Trendy ve vývoji finančních služeb

Ekonomika a management finančních institucí letní semestr 2014

Trendy ve vývoji finančních služeb

Přednáška 1

Vysoká škola finanční a správní Katedra financí telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947 [email protected]

Organizace výuky

Jednosemestrální předmět Ekonomika a management finančních institucí je zaměřen na výklad principů a metod, které jsou používány v praktickém řízení  Organizace výuky:  Předmět je rozdělen do dvou částí – Ekonomika a řízení bank – přednáší B. Praţák (6 přednášek) – Ekonomika a řízení vybraných finančních institucí – přednáší doc. A. Kubíček (6 přednášky)

–

–

přednáška 2 hodiny kaţdý týden – úterý 8:45 – 9:30, místnost E 125

–

cvičení 2 hodiny kaţdý týden – středa 10:30 – 12:00, místnost E 126

Ukončení předmětu: zápočet (účast na cvičeních a test na závěr semestru) + ústní zkouška

 Literatura: –

MEJSTŘÍK,M., PEČENÁ, M., TEPLÝ, P. Základní principy bankovnictví / Basic principles of banking, Universita Karlova, Nakladatelství Karolinum, Praha 2008

–

- KOPŘIVOVÁ, V. A kol. Řízení obchodních bank, C.H.Beck, Praha 2006

–

Výroční zprávy bank

–

Opatření ČNB z oblasti bankovního dohledu a regulace bank

–

Sokolovský Z.Vitální banky.Bankovní institut, 1999

–

ZIEGLER, K., ŢALMAN,L., a kol.: Finanční řízení bank, Bankovní institut, 1997

–

Šenkýřová, Bohuslava a kol.: Bankovnictví, Praha, EUPRESS 2010, ISBN 978-80-7408-029-6

2

Princip finančního řízení

Finančně řídit finanční instituci (FI) znamená neustále nastavovat složení aktiv a pasiv tak, aby byly maximalizovány výnosy, minimalizovány náklady a optimalizována rizikovost Na čem závisí nastavení aktiv a pasiv? – Strategie FI

Aktiva a pasiva

– Trţní prostředí – Poţadavky a omezení regulátora

Jak je tvořen zisk?

Zisk

– Výnosy z podnikatelské činnosti (úrokové a neúrokové) – Náklady (úrokové, neúrokové, provozní) – Náklady na regulaci a na kapitál

Jak se měří a řídí riziko?

Riziko

– Basel II (kreditní, trţní a operační riziko) – Riziko likvidity – Systém řízení rizik

3

Vývojové tendence

Podnikání v oblasti poskytování finančních služeb je ovlivňováno vývojovými trendy a tendencemi v celosvětovém, regionálním i lokálním měřítku 





Analýza megatrendů - světový vývoj do roku 2015 –

regionálně nevyváţený, vedoucí k masivním přesunům obyvatelstva

–

s časově i regionálně proměnlivou dynamikou

–

s nebezpečím cyklických krizí provázených cenovými výkyvy

–

s nebezpečím lokálních konfliktů, které mohou přerůst v konflikty globální

Rámcové podmínky vývojových tendencí –

Politické a hospodářské změny – východní Evropa, EU, integrace ekonomik, zadluţenost, nezaměstnanost, rozdíly sever – jih, hranice růstu, společenské změny

–

Mezinárodní finanční trhy – liberalizace a globalizace trhů, otřesy, finanční inovace, koncentrace x nedostatek kapitálu, volatilita kapitálu, Euro, finanční krize

–

Klienti – rostoucí poţadavky, nespokojenost, profesionalizace, alternativní způsoby financování, výrazná diferenciace

–

FI – otázky rentability, růst konkurence, nebankovní subjekty, orientace na mezinárodní trhy, EU

–

Technologie / organizace – prudký rozvoj, zhroucení ţivotních cyklů produktů, zrychlování rozvoje, „zeštíhlování

Hlavní tendence –

zaměření na tvorbu hodnoty

–

zaměření na klienta

–

zaměření na procesy

4

Podnikatelský přístup

Vývoj podnikatelského přístupu od prodeje produktů a služeb ke zákaznickému přístupu založeném na segmentaci trhu a klientů a poskytování selektivně definovaných služeb 





3 typy přístupu –

Instituce poskytující finanční sluţby

–

Instituce zaměřená na zákazníka

–

Instituce vytvářející a poskytující produkty

Rizika odvětví –

nový typ konkurence

–

globalizace, liberalizace, regulace

–

vliv technologií - problémy se zvládnutím a s efektivním vyuţitím

–

obtíţe s volbou vhodné strategie

–

dopady finanční krize a negativního vývoje ekonomik

–

vnitřní kanibalismus produktů, sluţeb a distribučních kanálů

–

kvalifikace personálu

–

nastavení organizace a metod řízení

Nové koncepce řízení –

Štíhlé řízení

–

Re-engineering obchodu a procesů

–

Benchmarking 5

Globalizace

Žijeme v období postupující globalizace … 

Globalizace jsou v podstatě různé změny společnosti v celosvětovém měřítku



Hlavním impulsem pro globalizaci je technický rozvoj:







Doprava



Komunikace

Oblasti, kde se hlavně projevuje globalizace: 

Politika



Ekonomika



Kultura

Projevy a důsledky globalizace 

Pronikání na nové trhy



Propojenost ekonomik



Distribuce výroby do nových teritorií



Prorůstání kultur



Šíření informací, sdílení a výměna poznatků



Šíření inovací a technický pokrok



Migrace obyvatelstva, nestabilita multikulturních společností



Růst x zaostávání rozvojových zemí

6

Globalizace

Globalizace se projevuje také v oblasti managementu 

Z hlediska managementu je jedním s důsledků globalizace vznik nadnárodních firem



Vznikají rozsáhlé podnikatelské subjekty působící v řadě teritorií s odlišnými společenskými, ekonomickými a kulturními rozdíly



Úkoly managementu v globálních firmách 

Splnění poţadavků exekutivy a regulátorů v příslušných zemích



Zavedení efektivního systému řízení



Sladění odlišných kultur



Ošetření specifik v oblasti ţivotního stylu



Propojení technické a informační infrastruktury



Zavedení komunikačních standardů (jazyk, nástroje)



Distribuce a řízení kapacit

7

Vývoj finančního sektoru ve Střední Evropě

Ve vývoji finančního sektoru ve středoevropském prostoru se projevují tendence obdobné celosvětovým vývojovým trendům 

Integrace finančních sluţeb v rámci finančních skupin



M&A - nejdůleţitější faktor vývoje ve FI, tendence od lokálního k regionálnímu působení



Boj o klienty – podniková klientela, privátní klientela, SME - potřeba dobré segmentace a správných informací,



Integrace informací o klientech – IT podpora marketingu - CRM



Optimalizace tří hledisek - klient, produkt, kanál



Nebankovní konkurence – pojišťovny, fondy, maloobchod, telekomunikační sluţby



Dopady zpřísňující se regulace – Basel II, Basel III



Pokles významu rychlosti vývoje nového produktu, rostoucí poţadavky na variabilitu vlastností produktů



Sniţování zákaznické loajality



Preference elektronických forem bankovnictví, ale i pobočky jsou nadále poţadovány



Optimalizace prodeje a poskytování sluţeb („továrny na produkty“)



Poţadavek na rychlost, spolehlivost , dostupnost a cenu (rozšiřování distribučních kanálů, prodejní sítě a provozní doby)



IT – klíčový faktor inovací produktů a úrovně sluţeb

Kritické faktory úspěchu – podíl na trhu, kapitál, velikost banky, technologická základna, personál, distribuční kanály, organizace a řízení, VBM, EIS 8

Reakce na vývojové tendence

Vedení FI reaguje ve své strategii i v její realizaci na hlavní vývojové tendence s cílem posílit nebo alespoň udržet pozice a dosahovat očekávaného zisku Využití rozvoje technologií a organizace – elektronické bankovnictví – CRM, centralizace vybraných procesů a činností Koncentrace na zákazníka - integrace finančních služeb – cross-selling – Bancassurance – Allfinanz, finanční skupiny, M & A Orientace na tvorbu hodnoty - VBM – maximalizace hodnoty společnosti pro zájmové skupiny, hodnota pro akcionáře - TSR – sledování ziskovosti podle segmentů a obchodů Procesní řízení – organizace a styl řízení – klienti, kvalita, náklady Řízení rizik – Basel – RAROC Corporate governance – kodexy, etické normy – audit

9

Koncept Value Based Management

Value Based Management je manažerský přístup zajišťující systematické řízení společnosti zaměřené na vytváření hodnoty 



Tři součástí VBM –

vytváření hodnoty – strategie pro zvyšování stávající i generování budoucí hodnoty

–

řízení orientované na hodnotu – správa společnosti, řízení změn, kultura organizace, komunikace,

–

měření hodnoty – hodnocení a oceňování

VBM zajišťuje sladění účelu a hodnot společnosti se součástmi managementu: – poslání, vize a strategie společnosti, – správy a řízení společnosti – kultury a komunikace ve společnosti – organizace společnosti, rozhodovacích procesů a systémů – procesů a systémů pro řízení výkonnosti – procesů a systémů pro odměňování

VBM je odvozen od účelu, pro který je společnost zřízena a od jejích sdílených hodnot, v případě finančních institucí je základním účelem podnikání tvorba zisku pro akcionáře

10

Koncept Value Based Management

Value Based Management je manažerský přístup zajišťující systematické řízení společnosti zaměřené na vytváření hodnoty 

Společnost soupeří na čtyřech trzích –

trh produktů a sluţeb

–

trh kontroly nad společnostmi

–

kapitálový trh

–

trh manaţerů a zaměstnanců



VBM zabezpečuje systematické řízení aktivit vedoucích k úspěchu na všech čtyřech trzích



VBM vyvolal potřebu zavést nové metriky –

EVA – Economic Value Added – čistý zisk po zdanění mínus náklady na kapitál (obecně i pro soukromé společnosti, pouţitelné i pro podnikatelské jednotky)

–

CFROI – Cash Flow Return On Investment – schopnost společnosti generovat cash flow, průměrné vnitřní výnosové procento z investovaných aktiv (obecně i pro soukromé společnosti, pouţitelné pro podnikatelské jednotky)

–

MVA – Market Value Added – rozdíl mezi trţní hodnotou a investovaným kapitálem (za společnost jako celek, akciová společnost)

–

TSR – Total Shareholder Return – celkový výnos pro akcionáře – koncová mínus počáteční cena akcie plus dividendy jako procento počáteční ceny akcií – pro akciové společnosti, vyjádření v % umoţňuje srovnávání (benchmarking)

11

Koncept Value Based Management

VBM je manažerský přístup propojující uspokojování zájmů tří hlavních zájmových skupin – vlastníků, zákazníků a zaměstnanců Hodnota pro akcionáře  Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return)  CFROI

Kapitál

Procesy, činnosti a aktiva FI

Hodnota FI Hodnota pro zákazníka    

Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka

Hodnota pro zaměstnance     

Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života

12

Ukazatele pro měření hodnoty pro akcionáře

Pro měření hodnoty pro akcionáře / investora se používá ukazatel CFROI – „Cash Flow Return On Investment • • • •

Investice - celková hodnota vloţená do provozních aktiv (PV) Cash Flow - současné provozní cash flow po zdanění (PMT) Délka investice - počet období kdy budou aktiva vytvářet cash flow (n) Koncová hodnota - hodnota neodepisovatelných aktiv na konci jejich ţivotnosti (FV) Koncov á Délka investice hodnota Cash Flow

Investice 13

Ukazatele pro měření hodnoty pro akcionáře

Pro měření hodnoty pro akcionáře u veřejně obchodovatelných společností často používá ukazatel TSR – celková návratnost pro akcionáře 

TSR = Total Shareholders Return = celkový výnos (návratnost pro akcionáře) je obecně pouţívaný a oblíbený ukazatel



TSR se vypočte jako kapitálový výnos ze změny ceny akcie za daný rok plus vyplacená dividenda s tím, ţe se u dividendy předpokládá její reinvestice do nákupu akcie

TSR Total Shareholder Return

Změna hodnoty akcií

=

(rozdíl v počáteční a konečné ceny akcie za rok)

+

Dividenda Vyplacená dividenda na akcii

14

Vybrané pojmy

Pro zapamatování doporučuji níže uvedené pojmy 

VBM – Value Based Management



TSR – Total Shareholders Return



M&A - Mergers and Acquisitions



CRM – Customer Relationship Management



Benchmarking



Bankassurance



TQM



Cross-selling



Retail, corporate, wholesale



Private banking



Homebanking



Direct banking



SVA – Shareholder Value Added

15

Shrnutí

Řízení FI musí respektovat trendy ovlivňující podnikatelské příležitosti v celém odvětví zabývajícím se poskytováním finančních služeb 

Nejdůleţitějším faktorem bude spojování a akvizice FI, zejména v souvislosti se vstupem do EU a prohlubujícími se globalizačními tendencemi



Bariéry vstupu na trh jsou v současné době v rámci EU minimální



Subjekty finančních sluţeb jsou předmětem zpřísňující se regulace



Dominantním faktorem pro nastavení strategie je zákazník a orientace na jeho potřeby



Trhu bude dominovat malý počet velkých hráčů nabízejících širokou škálu produktů a sluţeb, vedle kterých se mohou omezeně uplatnit malé specializované FI



Konkurence se bude prudce zostřovat nejen pro snahu velkých hráčů dominovat na relevantních trzích, ale i kvůli nebankovní konkurenci



FI se musí zaměřit na zvyšování hodnoty a na efektivnost, zavést CRM, vývoj nových produktů a sluţeb a optimalizovat procesy a distribuční kanály



Neexistuje jediná optimální strategie – FI si musí hledat vlastní specifickou cestu vyuţití svých silných stránek a konkurenčních výhod na trhu

16