Mezinárodní vědecká konference
TRENDY V PODNIKÁNÍ 14. – 15. listopadu 2013 Sekce 1
PERSONÁLNÍ MANAGEMENT VE STAVEBNICTVÍ Filip Bušina ÚVOD Oblast stavebnictví je velice specifickou činností, která v důsledku rozdílnosti stavebních a s nimi souvisejících činností v jednotlivých svých oborech vyžaduje obzvlášť charakteristický přístup pro řádné fungování personálního managementu uvnitř každé stavební organizace. Personalisté se tak do jisté míry neustále vypořádávají s uplatňováním personálního „know how“, ale zároveň musí disponovat i tzv. analytickým myšlením a umět formulovat výhledy do budoucnosti, tj. předvídat budoucí potřeby v oblasti personální a způsoby jejich uspokojování s velkou mírou pravděpodobnosti. Personalisté tak kromě sledování jevů v podnikových procesech na personální úrovni, musí sledovat i vývoj oblasti stavebnictví a na základě jakýchkoli budoucích odchylek včasně jednat.
1 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT A EFEKTIVNOST PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Personální management je jednak neustálá praxe a jednak vědecká odborná disciplína, která se zabývá uplatněním lidí v organizacích, kteří hledají způsoby jak dosáhnout svých cílů, které ne vždy jsou s cíly organizace či manažera shodné. PM by měl především udávat směr a přinášet znalosti, se kterými je dále potřeba pracovat a rozvíjet je. PM v současnosti má humanistický rozměr, který v devadesátých letech minulého století velmi posílil a neustále se v tomto oboru rozvíjí (Kasper, Mayrhofer, 2005). Personální management můžeme vedle jiného definovat jako disciplínu, která se neustále potýká s novými myšlenkami. Využívá pro své vlastní potřeby vědeckých poznatků i z jiných disciplín jako například teorie podnikového hospodářství jako soubornou ekonomickou disciplínu pro fungování podniků, psychologii organizace a řízení, právních věd, abych jmenoval ty nejvýznamnější. Převzal např. vědecké poznatky a právní normy občanského a pracovního práva, poznatky pracovní psychologie tykající se motivace nebo sociologické aspekty fungování organizací apod. Tak jak je výše uvedeno, personální management v několika málo posledních letech prožívá velkou vnitřní dynamiku, která se projevuje především novými pojmy, novými obsahy starých pojmů a novými postupy. Mění se charakter pracovně právních vztahů ve směru větší flexibility, objevují se nástroje využívající informačních technologií atd. Na jednu stranu tuto dynamiku můžeme označit jako pozitivní nicméně stejně tak i jako negativní. Jako pozitivní můžeme označit velkou rozmanitost jednotlivých příchozích poznatků v podobě návrhů a způsobů uplatňování, které spolu soutěží o to, který je lepší. Pozitivní je i rychlejší reakce na potřeby trhu, podniků a pracovníků. Jako negativní můžeme naopak označit skrývající se nebezpečí v podobě neprofesionality a do jisté míry nesourodosti při získávání jednotlivých specifických poznatků, které následně mohou být označeny
jako diletantské a povrchní a mohou vést k neadekvátním reakcím na nově vzniklé situace v podniku. (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 340) Personální strategie je velice důležitou (dílčí) strategií organizace a je využívaná pro vytváření dlouhodobých a komplexních cílů v personálních oblastech tak, aby byly naplňovány cíle dané organizace. Personální strategie musí umět hbitě reagovat na jakékoli změny v záměrech a strategii firem a v neposlední řadě musí umět odpovídat specifickým požadavkům firmy, kterou reprezentuje. Personální strategie tak zpravidla vychází z tzv. strategického plánování, kdy se k jednotlivým strategickým plánům stanovuje jejich důležitost explicitním vyjádřením vztahu k personální strategii (Stýblo, Urban, Vysokajová 2011). Personální strategie se zabývá cílovou skladbou lidských zdrojů a z toho vyúsťujících ekonomizačních opatření v personální struktuře podniku. Zpravidla bývá vytvářena za účelem stanovení cílové podoby dané společnosti, či jednotlivých časových etap jejího naplánovaného vývoje. Personální strategie musí znát odpověď na následující otázky (Kociánová, 2010):
Kteří zaměstnanci a s jakým kvalifikačním zaměřením, jsou pro firmu z pohledu budoucích požadavků přínosem? V jakém rozsahu investovat do zaměstnanců? Je stávající kvalifikovanost kmenových zaměstnanců dostatečná vzhledem k nastaveným rozvojovým cílům? Je optimálně využíván podnikový potenciál a rozvíjí se dostatečně? Investuje se do rozvoje lidských zdrojů přiměřeným způsobem a sledují se výsledky? Je úroveň výkonnosti společnosti dostatečně vysoká a efektivní, aby umožnila zvýšení ziskovosti, vyšší produktivitu, lepší kvalitu a zlepšení služeb zákazníkům? Jsou jednotlivé oblasti, jako např. struktura, procesy a systémy v organizaci schopny vyrovnat se s budoucími úkoly? Využívá se potenciál zaměstnanců efektivním způsobem s důrazem na výkonnost? Typy personálních strategií firem musí umět v souladu se svou povahou specifikovat a definovat jednotlivé záměry, které odpovídají vytýčenému směru, kterým hodlají jednotlivé firmy postupovat. Jejich konkrétní podoba se odvíjí od následujících norem (Kociánová, 2010): druh velikosti dané společnosti (malá, střední, velká), nastavená personální strategie a její cíle, typy personální strategie a důraz na jednotlivé oblasti, struktura personální strategie, celková úroveň organizace, ze které daná personální strategie vychází.
Na základě výše uvedených norem tak tedy vyplývá, že hlavní oblasti, ve kterých by měly být personální strategie rozpracovány, jsou (Kociánová, 2010):
formování podnikové pracovní síly, rozvoje pracovníků, odměňování pracovníků, zaměstnaneckých vztahů.
Personální strategie se především odvíjí od strategie společnosti, které je přímou součástí a ta jí tak následně vytváří a stanovuje jasné cíle, jak a kudy se bude společnost vyvíjet a kam chce do budoucna směřovat. Právě na základě těchto stanovisek musí personální strategie stanovit jasný scénář, podle kterého se budou sledovat stanovené cíle a způsob jejich dosahování. Při formulaci jednotlivých personálních strategií, musíme definovat následující otázky (Kociánová, 2010):
kde se momentálně nacházíme, v jakém časovém horizontu chceme dosáhnout stanovených cílů (s rozlišením na krátké, střední a dlouhé období), jakým způsobem chceme požadovaného dosáhnout.
2 NÁSTROJE ZJIŠŤOVÁNÍ A POSILOVÁNÍ EFEKTIVITY PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Na základě jednotlivých prezentovaných poznatků od různých autorů lze určit šest rozdílných skupin přístupů PM (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 341). Tyto skupiny znamenají vždy určité zjednodušení proti jednotlivým originálním verzím, zároveň dávají dobrý přehled o tom, co je v nich považováno za nejdůležitější. A nejen to, jednotlivé skupiny přístupů ukazují rovněž na určité filozofické založení a na rozhodující trendy v řešení problematiky. Zároveň orientují pozornost na určitý typ prosazování efektivity personální práce a ekonomizaci. Pragmaticko – instrumentální přístup Tento přístup je v užším smyslu charakterizován využíváním podnikových ekonomických metod a nástrojů, jejichž prostřednictvím se prosazují žádoucí podnikové cíle v oblasti personálního managementu. Typické je zde zabývání se plánováním personálních činností a účetním zobrazením personálně ekonomických skutečností, např. nově také využitím controllingu . Pro tento přístup je typické, že se důkladně zabývá četnými praktickými nástroji personálního managementu jako např. popis místa, plánování potřeby personálu nebo stanovení plánu směn. (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 341) Behaviorální přístup - přístup zaměřený na chování V tomto případě spočívá těžiště v analýze a studiu lidského chování, a to zejména chování v práci. Behaviorální teorie personálního managementu přispěla od sedmdesátých let spolu s teorií o managementu k podstatnému rozšíření ekonomických předmětů bádání tím, že se otevřela psychologickému modelování a empirickému šetření lidského chování. V personální perspektivě se přitom orientovala především na americkou teorii organizačního chování (Organizational Behaviour) a její témata. Typické pro tento přístup je soustředění se na motivační tématiku, zabývání se teoriemi řízení a chování v pracovních skupinách (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 341). Politický přístup Tento přístup především srovnává strategii personálního managementu podniku se strategií podnikové politiky jako celku a uvádí je do souladu. Dále se zde na podnikové úrovni řeší konflikty mezi zájmy zaměstnavatelů a zaměstnanců, zastoupenými především závodní (odborovou) radou. Takto definovaný předmět zkoumání stojí ostatně v centru dlouholeté diskuse o funkcích a o tvorbě organizace pracovních vztahů v podniku a zákona o spolurozhodování. Pro politický přístup je konečně typická i tzv. mikropolitika, tzv. druh nahlížení na podnik jako na arénu, ve které svádí boj o uskutečnění individuálních zájmů . (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 341) Pracovní, personálně-ekonomický přístup Tento přístup se zakládá na metodách moderní mikroekonomie. Typické pro něj je modelování a zkoumání pracovního chování v organizacích prostřednictvím ekonomických (ekonometrických) metod. Důležitým cílem je vyvození jednotlivých doporučení pro sestavení smluvních podmínek, které se v rámci personálního managementu stanovují pro vymezení efektivního pracovního jednání a fungování podniku. Tímto způsobem dochází k zadání správných podnětů zaměřených na vyvolání požadovaného chování (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 341). K těmto čtyřem přístupům je možné v jiném zorném úhlu přiřadit další dva přístupy. Jejich rozdělení spočívá ve skutečnosti, že lze přístupy rozlišit podle představy o míře ovlivnitelnosti lidského pracovního chování pomocí personálního managementu. Lineárně-direktivní přístup Vychází z toho, že individuální a kolektivní pracovní chování personálu lze účinně ovlivňovat nástroji, kterými management disponuje. Důležité je, aby byly pouze nasazeny „správné“ nástroje a pobídky . To co rozumíme pod označením „správné“, popř. přiměřené, lze odvodit případ od případu s různým úspěchem od každého ze čtyř právě výše vyjmenovaných přístupů. Tento přístup je metaforicky přirovnáván fungování „triviálního stroje“ . Podle něj se pracující člověk chová stejně jako stroj a reaguje na určité řídící
impulzy způsobem, který lze předem předvídat a funguje pouze pokud je mu dodávána energie. (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 341-342) Systémově teoreticky-konstruktivistický přístup Je přístup diametrálně odlišný od předchozího, kde pracovník je objektem managementu a nástrojů, kterých management používá. Vychází z nemožnosti zásadního ovlivnění a řízení pracujícího člověka. Ten je totiž chápán jako v principu autonomní jednotka imunní vůči řídícím pokusům ze strany svého okolí. Vytváří si svou skutečnost jako produkt vlastního jednání a rozhoduje se, zda možné vnější řídící pokusy jako takové zaregistruje, zda je akceptuje a jak na ně v kladném případě zareaguje. Tento přístup je v přirovnání netriviálním strojem podle von Foerstera . (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 342). Každý z výše uvedených přístupů znamená specifický náhled a zdůrazňuje nějakou otázku nebo fenomén. Žádný přístup nemůže platit za absolutně správný. Pozorovatel a teoretik se sám musí rozhodnout, který z přístupů zvolí při posuzování svého problému. S touto volbou se také rozhoduje o možnostech dosažitelných odpovědí. Kdo vyzkouší více přístupů zároveň, rozšíří svou perspektivu, což může být v perspektivě managementu přínosné nejen v souvislosti s vědeckou aplikací, nýbrž právě i v praktickém použití. Manažer může takto získat jiný pohled na vnímané problémy a zároveň i nová řešení těchto problémů. (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 342) Osobně se ztotožňuji z prvním uvedeným pragmaticko – instrumentálním přístupem, nicméně pozornost je třeba věnovat i dalším přístupům. Neboť efektivnost je jistá část ekonomizačního procesu, který se může odehrávat na všech úrovních fungování podniku a jejím hlavním mottem by mělo především být zeštíhlování, zefektivňování a zkvalitňování. Z tohoto důvodu je zajímavé sledovat vztah personální controllingu, personálního auditu a ekonomizace za účelem zvyšovaná efektivnosti u personálního managementu.
3 ZVLÁŠTNOSTI PODMÍNEK PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU VE STAVEBNICTVÍ V kontextu právě uvedeného tak tedy zřetelně vyplývá, že personalisté ve stavebních podnicích musejí za účelem zvyšování efektivnosti ve stavebních organizacích spolupracovat s obchodním a výrobním oddělením, kde se sjednávají jednotlivé stavební práce. Na základě toho lze specifikovat činnosti budoucí realizace potenciálních zakázek a z toho vyvstávají i jednotlivé požadavky na strukturu personálu a technickou způsobilost pracovníků. Personalisté pak mohou následně připravovat zajištění odpovídajících pracovníků. Jedná se o následující způsoby:
najímání zaměstnanců přes personální agenturu, nabírání zaměstnanců do kmenového stavu, smluvní sjednanávání subdodavatelských firem, poskytujících provedení části realizačního celku.
Mezi charakteristické vlastnosti stavebnictví, které významně ovlivňují personální management, se tak řadí následující: 1) Sezónnost stavebních prací. Stavební výroba je velice závislá na období, ve kterém se mohou realizovat jednotlivé stavební celky. Z tohoto důvodu tak oblast stavebnictví každoročně zaznamenává propad v zimních měsících, kdy se pozastavují jednotlivé realizace stavebních prací z důvodu nemožnosti jejich realizace. Od tohoto se samozřejmě odvíjí i personální a platová politika, kdy některé stavební společnosti přistupují k následujícím krokům:
snižování stavu kmenových zaměstnanců, převedení zaměstnanců na jiné práce, po dobu „hluchého období“ snížení platu v rozmezí 50% - 70% oproti původním 100%.
2) Nárazovost realizace při plnění jednotlivých stavebních zakázek. Stavebním společnostem se často stává, že po získání stavební zakázky v soutěži na jednotlivé stavební práce převedou toto plnění do realizačního oddělení, které ji následně začne připravovat dle původně stanoveného realizačního plánu (harmonogramu). To znamená, že kromě technologických
zajištění se zajišťují i pracovníci s požadovanou kvalifikací k dané realizaci. Specifické problémy ovšem nastávají, když:
po podepsání „kontraktní smlouvy“ je najata způsobilá pracovní síla pro danou zakázku, jsou zajištěny veškeré technické požadavky, ale zadavatel náhle pozdrží zahájení realizace, mají být zaměstnáni tito úzce zaměření pracovníci na jiné realizaci, vzhledem k neustále se měnícímu druhu stavebních zakázek bude obtížné vymezit „úzce“ zaměřené nároky na pracovní sílu, která tyto nároky musí splňovat. požadovaná odborná způsobilost pracovníků ve stavebnictví se vzhledem k neustálému vývoji požadavků kladených na jednotlivé stavební dělníky v důsledku technického a technologického pokroku začne rozcházet s potřebami stavebních organizaci; potom musí tito zaměstnanci podstupovat různá přeškolování a školení z důvodů změn požadovaných norem a normativů. Zde mám na mysli například rozpočtáře či stavební techniky, kteří musejí ovládat jednotlivé normy a normativy, sestávající z kalkulačních vzorců (dle času a následně stanovených cen) pro oceňování stavebních prací. Tyto kalkulační vzorce se každý půl rok mění dle požadované obnovy v návaznosti nových technologií a cen. (Tímto stanovováním jednotné cenové politiky jednotlivých podniků a sledováním trendů ve vývoji 1 2 stavebnictví se na území České republiky zabývají dva ústavy, URS a RTS ).
3) Stavební technologie a jejich obsluha. Technická způsobilost organizací ve stavebnictví jde neustále kupředu a jejich činnost je neustále inovována. Z toho vyplývají nároky kladené na jednotlivé pracovníky ve stavebnictví a jejich přeškolování, odvíjející se především od bezpečnosti práce, viz vyhlášky ČÚBP a ČBÚ č. 324/1990 Sb., o bezpečnosti práce a 3 technických zařízení při stavebních pracích . 4) Ztížené pracovní podmínky. Oblast stavebnictví je zároveň i vysoce náročná z pohledu psychické odolnosti při provádění jednotlivých stavebních prací. Například:
výškové práce a závratě pracovníků, tunely a strach z uzavřených prostor - klaustrofobie, sanace ekologických škod a špatné ovzduší na pracovišti a jeho okolí, nakládání s nebezpečným odpadem a možnost zranění a otravy, noční stavby a špatná viditelnost, změna režimu střídání dne a noci a z toho plynoucí únava.
5) Odpovědnost pracovníků při plnění pracovních postupů. Při realizaci stavebního díla je vždy kladena vysoká míra odpovědnosti na část stavebních dělníků, kteří na stavbě zastupují 4 zhotovitele a osobu zastupující investora (technický dozor investora) . Vysoká míra odpovědnosti těchto osob nespočívá pouze v kontrole odvedených prací a jejich kvalitě ale skládá se i z časového harmonogramu a heterogennosti daného investičního díla a složitosti 5 modelů, projektů a programů, vyplývajících z projektové dokumentace, neboť každé stavební dílo je unikátní. 1
ÚRS PRAHA, a.s., v současné době zúročuje 50 let zkušeností z působení ve stavebnictví. Základní činností firmy jsou služby v oblasti oceňování stavební produkce a distribuci SW pro tvorbu stavebních rozpočtů a kalkulací. Dále vytváří analýzy vývoje a prognózy ve stavebnictví, v regionálním rozvoji a bytové problematice pro státní i soukromý sektor. 2 RTS, a.s., je český producent kvalitních softwarových informačních systémů, technických, ekonomických a inženýrských služeb, které v komplexu vytváří nástroje pro podporu, plánování, organizování, kontrolování, vedení a personalistiku (management) podnikatelských subjektů. 3 Český úřad bezpečnosti práce, [online][cit. 7. 3. 2013] Zdroj: http://www.cubp.cz/predpisy.php 4 Technický dozor investora zahrnuje kontrolu prováděné stavby tak, aby stavební firma dodržovala technické podmínky realizace, platné zákony, stavbu prováděla kvalitně, dodržovala rozpočet a termíny stavby. Technický dozor investora též komunikuje na základě plné moci s příslušnými úřady. Podle § 152 odst. (4) Stavebního zákona č. 183/2006 Sb "U stavby financované z veřejného rozpočtu", kterou provádí stavební podnikatel jako zhotovitel, je stavebník povinen zajistit technický dozor stavebníka nad provádění stavby. 5 Projektová dokumentace je soubor dvojrozměrných schémat a výkresů doplněných textovou částí sloužící jako popis stavby, stroje nebo jiného hmotného objektu pro výrobní a stavební proces. Obvykle jsou výkresy kresleny nebo tištěny na papír, ale mohou také být zhotoveny ve formě digitálního souboru. Výkresy a plány
6) Lokální podmíněnost a lokální rozrůzněnost stavby ve vztahu k legislativním nárokům. Jakékoli stavební dílo se v průběhu své realizace střetává s celou řadou komplikací a výzev:
stacionární povaha staveniště a z toho vyplývající přesun výrobních činitelů na místo stavby a podmínky způsobu realizace vytvářené v daném prostředí, každá stavební výroba je technologicky a materiálově náročná, délkou výrobního cyklu lze řadit stavební výrobu jako časově náročnou, mohou zde vyvstat nepředvídatelné jevy (např. historické pozůstatky), požadavky vyslovované v průběhu realizace jednotlivými úřady jako jsou stavební úřad, drážní inspekce a různá opatření vyplývající ze specifických podmínek prováděných prací, apod.
Mezi hlavní funkce personálního managementu patří personální plánování, operativní personální řízení, vedení, personální kontrola a evidence. To znamená, že personální management v sobě zahrnuje personalistiku a personální politiku se všemi druhy personálních činností (Kasper, Mayrhofer, 2005). „Přístup organizace k personální práci se odráží jak v běžných denních situacích, tak v dlouhodobém časovém měřítku. To, jaký význam jí organizace přikládá, lze zaznamenat v několika rovinách. V existenci pracovní funkce personalisty, v existenci personálního útvaru a jeho začlenění ve struktuře organizace a v postavení ředitele útvaru vůči ostatním manažerům. Je-li ve velké organizaci zřízen personální útvar, v jehož čele stojí personální ředitel, který je v rámci organizace ve stejném postavení jako jiní výkonní ředitelé, lze usuzovat na to, že řízení lidských zdrojů má z pohledu celé organizace formálně vytvořeny podmínky pro naplnění své podstaty (Dvořáková, 2007, s. 12)“. V souvislosti s personální politikou a řízením lidských zdrojů ve stavebnictví platí uvedený vztah dvakrát tolik. Právě s ohledem na stávající situaci ve stavebnictví, kdy v důsledku neustále přetrvávající ekonomické recese se tato oblast neustále propadá, se o to více vyvíjí tlak na personální politiku jednotlivých organizací. Právě personální řízení sehrává klíčovou roli pro kvalitní fungování stavebních organizací. Předvídavost a personální plánování tak umožňují získávat konkurenční výhodu. Způsob a přístup stavebních firem k personální politice se předně odvíjí od jejich dennodenních potřeb a ze situací, ve kterých se ocitají. Proto můžeme konstatovat, že personální činnosti u stavebních společností nejsou strnulé a jednotné nýbrž proměnlivé, a že z tohoto důvodu je nutné je chápat v několika rovinách (Dvořáková, 2007):
v rovině pracovní funkce personalistiky, v rovině personálního útvaru a jeho začlenění v dané struktuře organizace, v postavení vedoucího/ředitele personálního útvaru oproti ostatním manažerům ve firmě.
Veškeré tyto existenční roviny hrají důležitou roli při prosazování jednotlivých návrhů personální politiky firmy, vůči ostatním úsekům. Z logiky personální práce je tak nutné vnímat personální útvar jako poskytovatele analytických, koncepčních a metodických služeb včetně poradenské povahy a dále pak jako systém zabezpečující operativní provádění personálních činností (Dvořáková, 2007). Při specifikaci jednotlivých personálních činností, které HMR při aplikaci personální politiky zabezpečuje, dojdeme k následujícímu výčtu (Koubek, 2002):
personální strategie a politika, vytváření a analýza pracovních míst, personální plánování, získávání a výběr pracovníků, přijímání a adaptace pracovníků, řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků,
jsou především využívány v architektuře, stavebnictví, průmyslu, inženýrství a plánování. Účelem projektové dokumentace v těchto oborech je přesné a jednoznačné zaznamenání všech geometrických charakteristik staveniště, strojů, budov, produktů či komponent. Výkresy mohou mít také účel prezentační nebo orientační, stejně tak mohou zaznamenávat předešlé (původní) stavy objektu. Hlavním smyslem dokumentace je zobrazení skutečného stavu místa či objektu, nebo poskytnout dostatek informací staviteli případně výrobci pro realizaci záměru výstavby či výroby.
vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, odměňování a zaměstnanecké výhody, rozmisťování, propouštění a penzionování pracovníků, pracovní vztahy, bezpečnost a ochrana zdraví při práci a péče o zaměstnance, personální informační systém, marketing personálního útvaru.
Dále je velice důležité zmínit potřebu vzájemné provázanosti a koordinace při zabezpečování výše uvedených personálních činností, a to především personálního plánování, získávání a výběru pracovníků a následně jejich přijímání. Neboť při výběru zaměstnanců a při obsazování pracovních pozic se vychází z popisu a specifikace jednotlivých pracovních míst. Rozmisťování nově příchozích i stávajících pracovníků se děje v rámci vnitřních potřeb a dále pak v rámci funkčního systému personálního oddělení v souladu s personální strategií. Často používaným způsobem ve stavebnictví je outsourcing personálních činností, při kterém firma specifikuje jednotlivé podpůrné a vedlejší činnosti a následně je převádí na specializovaný subjekt, zabývající se danou oblastí. (Stýblo, 2010). Oblastí dnes již ne úplně aktuálního outsourcingu ve stavebnictví je tzv. „nezákonný“ způsob zaměstnávání cizích občanů (Rumunsko, Ukrajina, Uzbekistán, apod.) na jednotlivé stavební práce. Tento způsob využívání pracovních sil se řídil dvěma způsoby, které se vyznačovaly následujícími praktikami: A. hodinoví pracovníci – toto označení používám pro občany zemí z východního bloku (Rumunsko, Ukrajina, Vietnam, apod.), kteří v ČR pracovali pro jednotlivé stavební firmy. Občané těchto zemí se ve většině případů zdržovali v ČR na základě neplatných dokladů, které měly umožnit zde vykonávat pracovní činnost. Označení „hodinoví pracovníci“ vyplývalo z toho, že nikdo nikdy nevěděl, jak dlouho budou jednotliví nájemní pracovníci danou činnost schopni vykonávat z důvodu kontrol cizinecké policie na jednotlivých ubytovnách či na samotných stavbách. Proto byli vypláceni každý den po skončení pracovní doby a proto, aby si vydělali co nejvíce finančních prostředků, pracovali v průměru 14 až 16 hodin denně. Výhodou pro stavební firmy byly nízké náklady (hodinová sazba) v porovnání s náklady za českého dělníka a dále byly náklady sníženy i neodváděním daní. B. personální agentury na dobu určitou – tento způsob nepřímo navazoval na předešlou problematiku tzv. hodinových pracovníků. Jednotlivé stavební firmy se začaly zabývat otázkou přenesení odpovědnosti za zaměstnávání nelegálních pracovníků na třetí osobu. Toto samozřejmě nebyl jediný důvod, neboť do jisté míry zde hrála roli i trestná činnost, kdy s lidskými zdroji začaly pracovat organizované skupiny a pod nabídkou lehce vydělaných peněz přivážely do ČR nové a nové dělníky, kterým následně odebraly cestovní doklady a pod pohrůžkou násilí je nutily pracovat za poskytnutí ubytování a stravy. Faktorem, který po stránce finančních nákladů zlevňoval celý tento systém zaměstnávání, byla nulová platba odvodů za sociální a zdravotní pojištění, nízké odvody DPH a nulové platby daně z příjmu. Životnost jednotlivých personálních agentur (s.r.o.) které vznikaly na dobu určitou tak, aby následně byly nahrazeny novou (s.r.o.) personální agenturou, byla téměř vždy promyšlena dopředu. Oprávněnými osobami (statutární orgán) jednat za tyto společnosti byly vždy lidé z dané země (Ukrajina, Vietnam, apod.) kteří nebyli dohledatelní. Podle Armstronga (Armstrong 2007, s. 71) existují tři důvody pro zadávání některých personálních činností externím institucím: 1. Úspora nákladů – náklady personální práce se sníží, neboť služby jsou levnější a já mohu propustit zaměstnance dříve tuto práci zastávající, 2. Koncentrace úsilí personalistů – zaměstnanci pracující na personálních oddělení nejsou odváděni od svých klíčových úkolů, které tvoří hodnotu firmy,
3. Získání odbornějších služeb – způsobem outsourcingu, si mohu zajistit know-how které jsem dříve neměl. Naopak nevýhodou je plná závislost firmy na dodávkách služeb ze strany dodavatelů, kteří tak mohou zvyšovat své finanční nároky a dále pak poklesu morálky.
ZÁVĚR Oblast stavebnictví klade na personální management vysoké nároky, které plynou ze zvláštností, které obor stavebnictví pro zaměstnávání pracovníků přináší. Ke zvláštnostem stavebnictví v oblasti personální patří: Sezónnost stavebních prací, nárazovost realizace při plnění jednotlivých stavebních zakázek, požadovaná odborná způsobilost pracovníků ve stavebnictví, stavební technologie a jejich obsluha, nároky kladené na jednotlivé pracovníky na jejich přeškolování, odvíjející se především od bezpečnosti práce, ztížené pracovní podmínky, vysoká odpovědnost pracovníků při plnění pracovních postupů, lokální podmíněnost a lokální rozrůzněnost stavby ve vztahu k legislativním nárokům. Vypořádat se s problémem efektivity personálního managementu v oboru stavebnictví je hypoteticky možné při vyrovnání se a při optimalizaci dvou protikladných tendencí. To je obsahem další hypotézy. Problém efektivity personálního managementu je řešen v rámci propracovaných personálních systémů, které obsahují metodicky zvládnuté postupy a rovněž kontrolní mechanismy. Tomu vyhovují spíše stabilizované poměry. Podmínky ve stavebnictví se naopak projevují velkou proměnlivostí v čase a jsou i věcně proměnlivé. Podmínky se proto logicky více spojují s flexibilními systémy personální práce. Ve výsledku jde tedy o to, adaptovat personální systémy efektivity na proměnlivé prostředí a flexibilitu personální práce ve stavebnictví.
LITERATURA [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-3 DVOŘÁKOVÁ, Z., a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-807179-893-4 KASPER, H., MAYRHOFER, W. Personální management Řízení organizace. Praha: Linde, 2005. ISBN 80-86131-57-2 KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010, ISBN 97880-247-2497-3 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-033-3 STÝBLO, J. Management podniku světové třídy. Praha: Professional Publishing, 2010, ISBN 978-80-7431-033-1 STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika. Praha: Wolters Kluwer, 2011. ISBN 978-80-7357-627-1
Adresa autora (autorů): Ing. Filip Bušina, MBA, VŠE v Praze, Fakulta podnikohospodářská, katedra Personalistiky,
[email protected]
PERSONAL MANAGEMENT IN THE BUILDING INDUSTRY Filip Bušina Abstract The building industry is a very specific area that requires a particularly characteristic approach for the function of the personal management in every building organization due to the different construction and related activities. The personal managers keep coping with the implementation of the human resources know-how but at the same time they have to dispose of so called analytical thinking and be able to formulate the company future visions i.e. they have to be able to predict future personal needs and the methods how to satisfy such needs with a high level of probability. In addition to the monitoring of the corporate processes phenomena on the personal level, the human resources managers have to monitor the development of the building industry and take measures based on any future deviations.
Keywords Efficiency, Personal management, Building industry JEL Classification L22, M12
