I. MODUL. Projektelméleti alapismeretek. Fejlesztő: KÁDÁR Magor D.A.R. DEZVOLTARE ANTREPRENORIALĂ ÎN 3 REGIUNI

I. MODUL Projektelméleti alapismeretek

Fejlesztő: KÁDÁR Magor

D.A.R.

DEZVOLTARE ANTREPRENORIALĂ ÎN 3 REGIUNI

Tartalomjegyzék 1. Stratégiai tervezés.................................................................................................. 3 2. A projekt fogalma.................................................................................................... 5 3. Projekttervezési modellek......................................................................................... 7


1. Stratégiai tervezés A szervezeti működés1 alapja a hosszú távú tervezés, amely leszögezi a stratégiai célokat, majd azok megvalósítására programokat, projekteket dolgoz ki. A stratégiai tervezés az a folyamat, amely azonosítja az elérendő kívánt állapotot, és olyan tevékenységeket irányoz elő, amelyeket elvégezve a kezdetben felvázolt kívánt állapot megvalósul. Ilyenként a stratégiai menedzsment szerepe a tevékenységek által kibocsátott üzenetek és hatások (input), a célcsoportokból kiváltott reakció (output) és az elért eredmények elemzése annak érdekében, hogy a gazdasági, fejlesztési vagy kommunikációs tevékenységeket optimalizálni lehessen. Ezáltal növelhető a hatékonyság, biztosítható a további tevékenységek sikeressége, és eredményesebb programok tervezhetők. A stratégiai menedzsment alapvető működési mechanizmusai a tervezés, szervezés, vezetés, koordinálás és az ellenőrzés, ezek végigkísérik a szervezet teljes életét.

1.1. A stratégiai tervezés szintjei Bármely szervezet tervezésekor kidolgozhatók, illetve életszakaszai között újraértékelhetők azok a stratégiai fontosságú elemek, amelyek meghatározzák a szervezet lényegét, működését, tevékenységét, politikáját. Ez a stratégiai tervezés, amely a szervezet víziójának megfelelően határozza meg a hosszú távú célokat, ezeket pedig lebontja több konkrét, rövid távon megvalósítható célkitűzésre, mindegyikhez egy tevékenységi folyamatot (ez esetben kampányt) rendelve. A stratégiai tervezés tehát egy alapvető döntéshozási és tervezési folyamat, amely igyekszik olyan tevékenységeket megszabni, amelyek eredményei közelebb viszik a szervezetet annak megfogalmazott víziójához. A stratégiai tervezés szakirodalma nagyon tág, sokféle megközelítés létezik, amelyeket egységesítve a következő tervezési elemek azonosíthatók: 1. Vízió: egy kép a szervezet jövőbeli állapotáról, amely megfelel értékeinek, de kifejezi a vágyakat, a merész elképzeléseket is. 2. Küldetés (misszió): Tiszta és egyértelmű megfogalmazása annak, hogy a szervezet miért jött létre, esetleg mely területen, milyen tevékenységet kíván folytatni. Ez a szervezet létének lényege, amely időben állandó és a szervezet egyik alapvető azonosítója, jellemzője. 3. Hosszú távú célok: a küldetés lebontása kulcsterületekre, mindegyikhez egy-egy hosszú távú, vagyis időben nem korlátozott, inkább irányadó mintsem pontos, számszerűsített célt rendelve. 4. Stratégiák: a hosszú távú céloknak alárendelve, a szervezet véleményét és hozzáállását tükrözik egy bizonyos problémához vagy területhez. A megfogalmazott feladat vagy probléma kezelésére irányulnak, figyelembe véve a korlátokat és az erőforrásokat, úgy tervezve meg a tevékenységeket, hogy azok eredménye összhangban legyen a célokkal és a szervezet küldetésével. 5. Rövid távú célok (célkitűzések): a küldetés megvalósítását elősegítő, időben behatárolt, mérhető, és legalább részben mindig megvalósíthatók célkitűzések. 6. Tevékenységi tervek (projektek): a rövid távú célok által meghatározott, részletes leírásai a stratégiák életbeültetésének, úgy, hogy azok teljesítsék célkitűzéseiket. Időben és térben behatároltak, mindegyik résztevékenységnek meghatározott felelőse van. Egy-egy nagyobb projekt lebontható kisebb, még pontosabban körülhatárolt alprojektekre. 7. Értékelés: a kiinduló helyzet és az elért eredmények összehasonlítása, az elvárások és a megvalósítások egybevetése. Elemezhetők a felmerült problémák, az erős pontok, és elkészíthető egy következő terv alapját képező elemzés (ciklikus tervezés). A stratégiai tervezés jellemzői vagy kulcselemei visszaköszönnek a tervezési lépések során használt segítő kérésekben. Ezek a stratégiai terv általános jellemzőire utalnak, amelyek a szervezési alapelvekben gyökereznek, ezért olyan kulcsterületek, amelyek elengedhetetlenek a tervezéshez, de a fejlesztési programok és pályázatok is általában rákérdeznek:

■■ A célcsoport és a külső csoportok érintettsége, illetve aktív részvétele a tevékenységekben; ■■ Partnerség és együttműködés, közös érdekek, célok és tevékenységek más szervezetekkel (vállalkozások, szakmai szervezetek, önkormányzatok és más közintézmények, civil szféra stb.); ■■ Hosszú távú tervezésbe való illeszkedés (programming elve), beleértve nem csak a saját, hanem a szakmai vagy regionális fejlesztési stratégiákat; ■■ Figyelembe vegye a szervezet és a célcsoport külső és belső helyzetének vizsgálatát, illetve a környezet-elemzéseket; •• Sikervízióra épített; Azonosítottak a stratégiai kulcselemek (a szervezet saját elemei és a magasabb programszintek elemei is). ■■

A stratégiai tervezés során a szervezeti stratégiák rövid távú célokra bomlanak le, amelyek mindegyikére egy1

A szervezet jelen esetben céget, gazdasági vállalkozást jelent. De mivel a projektmenedzsment alapvető szemléletei és eszközei szélesebb körben érvényesek (állami intézmények, nemkormányzati szervezetek, média stb.) a továbbiakban így fog szerepelni, néhol külön hangsúlyozva a gazdasági szervezetekre vonatkozó sajátosságokat.

3

4

PROJEKTMENEDZSER

egy tevékenységi tervet lehet kidolgozni. Ezek lesznek a konkrét projektek, amelyek a hosszú távú célokból származtathatók, és megvalósulásuk, a tervezett célkitűzések elérése pedig a teljes program és szervezeti stratégia megvalósulását segíti elő (az alárendeltség vagy programming elve).

A stratégiai tervezés munkamódszere a csapatmunka, amely által több ötletet, meglátást lehet összegezni, az eredményeket pedig konszenzussal fogadják el. Ez megkönnyíti a későbbi döntést és megvalósítást. A stratégia tervre is érvényes, hogy mindig írottnak kell lennie („ami nincs leírva, nem létezik”), így később nem merülnek fel eltérések az értelmezést illetően, a terv átláthatóbb, és szükség esetén jobban korrigálható. A tervezést végezheti a csúcsvezetőség (tulajdonosok, menedzsment, választott tisztségviselők, vezetőségi tanács stb.), vagy történhet a teljes szervezet bevonásával, amely időigényesebb, de ugyanakkor több ötletet, problémát fel lehet tárni, a bevonásnak pedig motiváló szerepe lehet (ilyenkor általában külső szakértők végzik a folyamat facilitálását). A stratégiai tervezésnek három jellemzője van:

■■ Stratégiai: a szervezet lehetőségeit figyelembe véve keresi meg azt az utat, amely a legmegfelelőbb az adott probléma kezelésére; ■■ Tervezett: célkitűzéseket határoz meg, és ezek megvalósítására dolgoz ki tevékenységi terveket; ■■ Rendszerezett: az objektív és eredményes tevékenység érdekében logikus rendszert épít ki, amely meghatározott szabályok szerint működik.

A stratégiai tervezés egyértelműen szükséges egy új szervezet vagy alegység indításakor, de ajánlatos az időszakonkénti újraértékelés (nagyobb életszakaszok zárásakor, piaci környezet jelentős megváltozásakor, fúzió, rebranding esetében), amelyet a taktikai változásokkal is összefüggenek (vezetőváltás, új egységek vagy szakosztályok integrálása). Ilyenkor főként a stratégiák és az alatta levő szinteket kell újrafogalmazni, de esetenként indokolt a vízió, misszió és hosszú távú célok felülvizsgálata is.

1.2. A stratégiai tervezés lépései A stratégiai tervezés azonosítja az elérendő kívánt állapotot, és olyan tevékenységeket irányoz elő, amelyeket elvégezve a kezdetben felvázolt kívánt állapot megvalósul. Az általánosan elfogadott fejlesztési stratégiai tervezésnek tíz lépése van, ezzel szemben a projektmenedzsmentben a nagyobb horderejű projektek vagy programok esetében egy hét lépéses stratégiai tervezés alkalmazható, amely nem csak a stratégiai terv elkészítését tartalmazza, hanem a célok lebontását célkitűzésekre, majd a projektként való megfogalmazását és végrehajtását is. A fontosabb lépések részletes bemutatására a következő fejezetekben kerül sor (pl. helyzetelemzés, értékelés), de az áttekinthetőség kedvéért álljon itt mind a hét lépés: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

A folyamat elindítása (kezdeményező csoport, vezető csoport) Helyzetelemzés, erőforrás-felmérés A nyilvános bemutatás és a célcsoport bevonása A stratégiai elemek azonosítása, a stratégia kifejlesztése Munkacsoport kialakítása, belső képzések A tevékenységi tervek életbeültetése Nyomon követés és értékelés


2. A projekt fogalma Mivel a projektmenedzsment nem egy önmagában alakuló elvont tudományág, hanem alkalmazott, gyakorlati eszközökkel foglalkozó módszertan, minen terület, foglalkozás vagy személet másképpen határozza meg. Összesítve elmondható, hogy a projekt előre meghatározott tevékenységek összessége, amelyek meghatározott idő alatt, meghatározott költségvetéssel és erőforrás-felhasználással, meghatározott célkitűzéseket és eredményeket kívánnak elérni. Gyakori hiba, hogy a projekt és pályázat fogalma összemosódik, pedig a két fogalom nem ugyanazt jelenti. A fogalmi zavar valószínűleg abból adódik, hogy nem létezik pályázat projekt nélkül, azaz bármilyen pályázat alapja kötelező módon egy írott projekt. A projektnek meghatározása más szempontokkal is kiegészíthetők:

■■ a változás eszközei; ■■ nem rutin tevékenységeket foglalnak magukba; ■■ egyediek; ■■ egymással összefüggő tevékenységekből állnak; ■■ meghatározott kezdési és befejezési dátummal rendelkeznek; ■■ meghatározott célkitűzéseket akarnak megvalósítani; ■■ kockázatokat tartalmaznak; ■■ jól meghatározott résztvevőik vannak; ■■ pontosan meghatározott költségvetéssel rendelkeznek; ■■ van menedzsment, monitoring, pénzügyi rendszerük.

A projekttervezési folyamat a stratégiai tervben foglalt általános célokat konkretizálja, vagy egy valós igényű helyzetre reagál. Egyszerűsítve, a jelenből indul ki, és konkrét célkitűzéseinek teljesítésével a végcél, vagy tervezett vízió eléréséhez visz közelebb.

A projektek csoportosítása többféle szempont szerint történhet. Forrásszerzésnél ezek a csoportok mentén határozzák meg, mely típusú projekt jogosul támogatásra, illetve mekkora lehet a támogatás mértéke. A csoportosításhoz a következő szempontok lehetnek az irányadók: 1. A szervezeten belül elért változás mértéke: a. Származékos projekt: kis mértékű változás. b. Átütő projekt: új terméket vagy új folyamatot hoz létre. c. Platform projekt: a változás mértéke a származékos és az átütő projekt között helyezkedik el. d. K+F projekt: új eljárást akarnak kialakítani az alaptechnológiák segítségével. A végeredmény lehet származékos, átütő vagy platform projekt is. 2. A projekteredmény tartalma szerint: a. Beruházási projektek. A projekt eredményeként valamilyen létesítmény jön létre, vagy már meglévőt újítanak fel. b. Kutatási és fejlesztési projekt. A projekt eredményeként új termék, technológia jön létre, vagy egy régebbi javul; bevezetik az új terméket/technológiát stb. c. Szervezetfejlesztési projekt. A projekt eredményeképpen a szervezet megváltozik. Például új struktúra jön létre, képzik a munkatársakat, új tulajdonosok jelennek meg. 3. Tartalom szerint: a. oktatási, képzési és/vagy foglalkoztatási projektek; b. infrastrukturális projektek; c. intézményfejlesztési projektek; d. régiófejlesztési projektek; e. mezőgazdasági es vidékfejlesztési projektek; f. ifjúsági, kulturális projektek; g. határon átnyúló együttműködési projektek;

5

6

PROJEKTMENEDZSER

h. kutatás-fejlesztési projektek stb. Egy projekt valójában egy folyamat, amely keretében több összefüggő tevékenység is megvalósul, így a fenti csoportok átjárhatók – például egy régiófejlesztési projekt szerves része lehet egy oktatási vagy fejlesztési modul, vagy éppen határon átnyúló kezdeményezésként valósul meg. Egy vállalkozás fejlesztése kihat a foglalkoztatásra, a tevékenységi területe pedig valamelyik más kategóriához is besorolható. A célkitűzésektől függően alakulnak a projekt alapvető jellemvonásai is. 1. Iránnyal rendelkeznek. A projekteknek egyértelműen megfogalmazott célkitűzései vannak, világosan megfogalmazott eredményeket céloznak meg. A célkitűzések egy „probléma” megoldására irányulnak, ami feltételezi az igények előzetes elemzését. 2. Realisztikusak. A célkitűzéseknek elérhetőeknek kell lenniük; ez azt jelenti, hogy számításba kell venniük mind az elvárásokat, mind a rendelkezésre álló pénzügyi és humán erőforrásokat nyújtotta lehetőségeket és korlátokat. 3. Behatároltak. A projektek térben és időben behatároltak: van kezdetük és végük, egy bizonyos helyen és bizonyos viszonyok között kerülnek megvalósításra. 4. Komplexek. A projektek különféle tervezési és megvalósítási készségeket igényelnek, és különféle partnerek és résztvevők bevonását feltételezik. 5. Kollektív jellegűek. A projektek kollektív erőfeszítés eredményei. Csapatok valósítják meg, számos partner bevonásával, és kiszolgálják mások igényeit. 6. Újszerűek. Új ötletekre épülnek, innovatívak, egy szükségletre (problémára) speciális viszonyok között speciális megoldást kínálnak. 7. Egyediek. Minden projekt különbözik a többitől, és gyökeres változásokat céloz meg. Mindig hordoznak bizonytalanságot és kockázatot. 8. Tagoltak. A projekteknek jól megkülönböztethető szakaszai vannak, amelyek megkönnyítik a tervezést és a végrehajtást is. 9. Mérhetők. A projektek tervezettek, mérhető és értékelhető célkitűzéseket határoznak meg.

2.1. A projektek szükségessége Minden tevékenység megvalósításához, egy-egy átfogóbb cél eléréséhez, egy folyamat vagy szervezeti egység megfelelő működtetéséhez egy alaposan átgondolt, logikusan felépített projekt2 szükséges. Ez tisztázza a célkitűzéseket, majd ennek függvényében a prioritásokat, átláthatóvá teszi a konkrét lépéseket. Mindezeket egy összefoglaló dokumentum (projektleírás) tartalmazza, amely nyilvánosságra hozható, esetenként a későbbiekben pedig egy pályázat alapját is képezheti. Az elérhető támogatások legnagyobb része egy-egy kimondott tevékenységre megvalósítására vagy fejlesztésére koncentrál, legyen az program, projekt vagy gazdasági tevékenység, emiatt kisebb részük jut csupán működési támogatásokra, ösztöndíjakra, kamattámogatásra, stb. Ezért egy jól elkészített projekt megírására a pályázatoknál is szükség van. A cégeknek, gazdasági tevékenységet folytató szervezetek számára ez viszonylag egyszerűbb: az üzleti terv gyakorlatilag tartalmazza a projekt részeit. Ezt kiegészül még egy bemutatóval, illetve a szervezeti célkitűzések megvalósításának, a várt eredményeknek, illetve a tevékenység környezeti hatásainak a leírásával. Ezek a dokumentumok képezik a pályázati csomag alapját, amelyik majd még kiegészülnek a költségvetésével (amennyiben az üzleti terv nem a kért szempontok szerint tartalmazza), a szervezet éves elszámolásával, engedélyekkel, esetenként a megvalósíthatósági tanulmánnyal, piacra viteli tervvel, stb., amint azokat a pályáztató szervezet kéri.3 Tehernek tűnhet a részletes kidolgozás és leírás, viszont az elkészített projektnek több előnye is van:

■■ átláthatóbbá teszi a tevékenységeket, azok logikai sorrendjét, tisztázza a kompetenciákat a későbbi pontos munka elvégzése és konfliktusok megelőzésének érdekében; ■■ rendszerbe foglalva tartalmazza mindazokat az információkat, amelyekre egy pályázat elkészítéshez szükség van (gyakran a pályázati űrlapokba egyszerűen át lehet emelni egyes részeket); ■■ mintaként szolgálhat a későbbi projektek megírásánál, főként az ismétlődő tevékenységek elkészítésénél; ■■ egyes pályáztatók kérik a teljes megírt projektet, amely ha már létezik, nem von el felesleges időt a pályázati csomag elkészítésénél (különösen akkor látszik a haszna, amikor egy projektre több pályázatot is lead a szervezet).

2

Angol nyelvben a projekt a kimondott tevékenységi vázlatot jelenti. Magyar nyelvben használjuk még a rövidebb programok megnevezésre is, amelyek egy szervezet rövid vagy középtávú céljait teljesítik, és beépülnek a nagyobb programokba, amelyek a szervezet hosszú távú céljainak megvalósítására törekszenek.

3

Az önkormányzatok illetve a civil szervezetek esetében más a helyzet. Számukra a projektek megírása létkérdés, hiszen ezek által folytatják tevékenységüket, ezek határozzák meg tevékenységi profiljukat.


2.2. Projekttervezés Mint minden tervezési folyamat elején, a projekt elkészítése előtt is érdemes válaszolni néhány kulcskérdésre (diagnosztizáló kérdések), amelyek segítenek tisztázni, „helyére tenni” a projektet, és megindítják a „projektben való gondolkodást”: 1. A projekt fontossága Miért szükséges és fontos a projekt? Milyen közösségben, társadalmi környezetben fog lezajlani? Melyek a várható problémák, és Hogyan és kivel kapcsolatban merülnek ezek fel? Melyek ezek okai? Milyen prioritás szerint lesznek ezek kezelve? Melyek az elvárt és melyek lehetnek a várható hatások? Mit szeretnénk elérni, megváltoztatni? Mi könyvelhető el sikernek? Az összes célkitűzés közül melyek reálisak és ténylegesen megvalósíthatók? Volt már hasonló tevékenysége a szervezetnek, esetleg valamelyik partnernek? Miben újszerű az elképzelés? 2. Személyi képességek és motivációk Miért kerül sor ennek a projektnek az elkészítésére és lefuttatására? Mi lesz a várhatóan megszerezhető tapasztalat, nyereség? Milyen képességekkel, tapasztalattal rendelkeznek a projektfelelősök? Melyek minden egyes résztvevő személyes motivációi? Összeférhetők a személyes érdekek a projekt célkitűzéseivel? Összeférhetők a személyes érdekek a szervezet célkitűzéseivel? 3. A szervezet céljai, szerepe és partnerségei Mennyiben járul hozzá a projekt a szervezet céljainak megvalósításához? Hogyan fonódik egybe a szervezet profiljával, hagyományaival és tapasztalataival? Milyen tapasztalatai vannak a szervezetnek az ilyen típusú projektekben? A szervezet teljes mértékben támogatja a projekt megvalósítását? Milyen előnye vagy nyeresége származik a szervezetnek a projekt lefuttatásából? Milyen kockázatot válla a szervezet a projektben való részvétel által? 4. Erőforrás-bevonás Milyen főbb erőforrásokra lesz szükség a lefuttatáshoz? Milyen alapokkal rendelkezik jelenleg a szervezet? Milyen hatékony külső partnereket szükséges és/vagy lehet bevonni a projektbe? Mi lehetne az egyes partnerek motivációja, elvárása, kockázata?

•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••

A projekt elkészítése előtt érdemes végigvenni a kérdéseket, és néhány szóban leírni a válaszokat. Ez által kideríthető, melyek lehetnek az esetleges buktatók, mit szükséges még tisztázni a szervezettel vagy a résztvevőkkel. Kulcskérdésekről lévén szó, érdemes mindegyikkel külön foglalkozni, hiszen a negatív válaszok bármelyike lefagyaszthatja vagy megbuktathatja később a beindult projektet. Ha pl. a szervezet nem támogatja teljes mértékben a projektet, akkor érdemes kisebb módosításokat végezni rajta, újra bemutatni és megtárgyalni, vagy a lehetőségekhez mérten más projektgazdát keresni számára.

3. Projekttervezési modellek A megvalósítani kívánt célkitűzésektől és tevékenységi területtől függően a projektek tervezése és kivitelezése is változik. Összegezve el lehet mondani, hogy a projektek folyamata a kezdeti tervezéssel kezdődik, majd az elért eredmények és a folyamat végső értékelésével zárul, a ciklikus személetű projekttervezés pedig a záró értékelést egy új projekttervezési szakasz kezdetének tekinti.

3.1. Hagyományos projektfolyamatok Az alapvető projektfolyamat a probléma vagy szükségletek észlelésétől indul, és az elemzés, majd a programkészítés és életbeültetés szakaszán keresztül jut el záró érékeléshez. Könnyebben ábrázolható és didaktikai szempontból előnyösebb a hetes felosztás, amely ugyancsak a tervezés, kidolgozás, megvalósítás szakaszait bontja le: 1. Helyzetfelmérés (lásd a 2. fejezetben) 2. A szereplők és a célcsoportok meghatározása

7

8

PROJEKTMENEDZSER

3. 4. 5. 6. 7.

Célkitűzések, kritikus elemek és problémák azonosítása Életbeültetés stratégiája, akcióterv Költségvetés meghatározása Életbeültetés Nyomon követés (monitoring), értékelés

Szűkítve a kört kimondott projekt-kezelési ciklusra, ahol az igények (stratégiai tervből származtatott célok, szervezeti problémák stb.) már körvonalazzák projekt konkrét célkitűzéseit. A tervezési és egyeztetési folyamat eredményeképpen kialakuló logikai ciklus a következő lépésekkel írtható le: 1. A célkitűzések meghatározása 2. A projekt megfogalmazása 3. Tendereztetés, értékelés (kiszervezés vagy közintézmények esetében) 4. Gyakorlati megvalósítás (lefuttatás) 5. Átadás, a projekt integrálása már működő projektekbe (ahol indokolt) 6. Nyomon követés, értékelés 7. Zárás és következtetések: eredmények értékelése, újabb célkitűzések meghatározása Summázva, az alapvető szakaszok a tervezés, kidolgozás, megvalósítás és a zárás. Amennyiben az elért eredmények indokolják, vagy a projekt eredetileg is ciklikusra volt tervezve (pl. rendszeres, éves ismétlődéssel, vagy amíg egy bizonyos feltétel, körülmény vagy cél nem teljesül), érdemesebb ciklikus tervezésű projektben gondolkodni. Egy teljes ciklus a felmerült igény megfogalmazásával kezdődik, és a végső értékelésig tart, amely a következő ciklus kiindulási helyzetértékelése is egyben. Ennek legelterjedtebb formája a Projektciklus-menedzsment (PCM), amelyet a legtöbb projektmenedzsment anyag tárgyal.

3.2. A Projektciklus-menedzsment Az EK Bizottsága 1992-ben fogadta el a Projektciklus-menedzsmentet (PCM), mint egy olyan módszert, amellyel fokozhatja az általa lebonyolított segélyprogramok és strukturális programok hatékonyságát az által, hogy a projektek tervezésében, megvalósításában és kiértékelésében azt a logikát követi, amely az Európai Unió szintjen történő tervezésben, megvalósításában és kiértékelésében is érvényesül. A PCM bevezetésére azért került sor, mert az Európai Bizottság szerint a fejlesztési projektek hatékonysága kívánnivalót hagyott maga után. A hiányosságok a Bizottság szerint elsősorban az alábbi okokra vezethetők vissza:

■■ a projekttervezésre es előkészítésre nem fektettek elegendő hangsúlyt; ■■ a projektek többsége nem volt releváns a kedvezményezettek szempontjából: a projektek nem a kedvezményezettek valós szükségleteire es igényeire adtak megoldást; ■■ az esetek többségében elmaradt a kockázatmenedzsment: a kockázatokat nem mertek fel, a projektek megvalósítói nem rendelkeztek kockázatkezelési tervvel; ■■ a projekt hosszú tavú fenntarthatóságának biztosítására nem fektettek elegendő hangsúlyt; ■■ az előző projektek megvalósításának tapasztalatait („lessons learned”) nem építették be a későbbi projektekbe.

A Projektciklus-menedzsment (PCM) tehát a projektek létrehozásának és lebonyolításának eszköze, amely végighalad az alapvető tervezési, kidolgozási, megvalósítási és értékelési szakaszokon. Alapvetően a logikai keretmátrixon alapul, ám a szélesebb körű szervezeti alkalmazása (például a nem pályázati céllal készített szervezetfejlesztés- vagy vállalkozásmenedzsment-projektek esetében) más tervezési és helyzetelemzési módszerek is alkalmazhatók. A PCM alapvető jellemzői:

■■ minden szakaszban meghatározzák a döntéshozatal kritériumait és procedúráit, beleértve a felelősöket is; ■■ csak akkor lehet továbblépni a következő szakaszra, ha az előző be van fejezve; ■■ az új projektek/programok létrehozása a monitoring-on és az értékelésen alapszik, amelyek megkönnyítik az intézményi tanulást; ■■ a különböző szakaszok időtartama és fontossága projekttől függően változik; ■■ minden szakaszban bevonja az érintetteket a döntéshozatalba; ■■ biztosítja, hogy a projektek elősegítik a politikák és programok megvalósítását; ■■ biztosítja, hogy a projektek relevánsak legyenek a célcsoport szempontjából; ■■ biztosítja a projektek kivitelezhetőségét és az eredmények tartósságát; ■■ logikai keretmátrixon alapszik; ■■ minden szakaszban jó minőségű dokumentumok kidolgozását kéri; ■■ a minőségi követelmények minden szakaszban jelen vannak.


A projektciklus menedzsment hat4 egymást követő, jól elkülöníthető szakaszból áll: programozás, azonosítás, kidolgozás (megfogalmazás), finanszírozás, megvalósítás, (életbeültetés) és értékelés (audit), melyek a következőképpen követik egymást:

Önellenőrző feladatok 1. Ismertesse a stratégiai menedzsment szintjeit! 2. Dolgozzon ki egy szervezeti víziót és missziót a saját szervezete számára! Egyeztesse ezt a szervezet vezetőségével, és jegyezze fel a változtatásokat és azok okait. 3. Sorolja fel és ismertesse vázlatosan a stratégiai tervezés szintjeit! 4. Ismertesse a projekt alapvető jellemvonásait! Hasonlítsa össze a céloknál megfogalmazott jellemzőkkel! 5. Vázolja fel és ismertesse a hagyományos projektfolyamatokat! 6. Vázolja fel és ismertesse a projektciklus-menedzsment folyamatát!

Önellenőrző feladatok megoldása A feladatok megoldása a megfelelő alfejezetben található. A kiemelt kulcsfogalmak irányadók, ugyanakkor jelzik a meghatározásokat is.

Felhasznált irodalom 1. Horváth Réka – Kádár Magor: Projektmenedzsment. Rövid összefoglaló a projekttervezés elméletéből és gyakorlatából. Egyetemi jegyzet. Napoca Star Kiadó Kolozsvár, 2008. 2. Kádár Magor: Kampánykommunikáció. Kézikönyv a kommunikációs kampányok tervezéséhez és elemzéséhez. Kriterion Kiadó Kolozsvár, 2008. 3. Európai Bizottság (European Commission, Commission Européenne): Projektmenedzsment T-kit. Képzési segédanyag. Az Európa Tanács és az Európai Bizottság képzési segédanyaga, 2000, 2003. Forrás: http://youth-partnership.coe.int/youth-partnership/publications/T-kits/T_kits 4. Európai Bizottság (European Commission, Commission Européenne): Lignes directrices. Gestion du cycle de projet. Bruxelles, 2004. 5. Görög Mihály: Általános Projekt-menedzsment. Aula Kiadó, Budapest, 2006. 6. Szerző nélkül: Székelyhíd Város Önkormányzata által irányított „Kilenc Bihar megyei önkormányzat közalkalmazottainak képzése” projekt képzésanyaga. 2010.

Ajánlott irodalom 1. Fodor Ágnes – Varga Lencsés Viktória: A varázslatos logoframe-módszer. Gyakorlati segédlet projektötletek logikai kidolgozásához. A Budapesti Kommunikációs Főiskola tankönyvei / 8. Századvég Kiadó Budapest, 2003. 2. Görög Mihály: A projektvezetés mestersége. Aula Kiadó, Budapest, 2003.

4

Azok a projektek, amelyek megvalósítása nem kötődik külső források bevonásához (pl. pályázatok), úgy is értelmezhetők, mint öt szakaszos PCM-ciklusok.

9

10

PROJEKTMENEDZSER

Fogalomtár Diagnosztizáló kérdések Kérdések vagy kérdéscsoportok, amelyek segítenek tisztázni, megérteni és átlátni egy adott helyzetet. Általában helyzetelemzésre, projekt indításakor vagy közben alkalmazott, de lehet önálló helyzetelemzési módszer is. Kádár (2008). Erőforrásterv A projekt teljesítéséhez szükséges erőforrások iránti igényt az időterv és teljesítés helyszíne figyelembevételével, illetve ezek alapján leíró dokumentumok összessége. Görög (2006). Értékelés A kiinduló helyzet és az elért eredmények összehasonlítása, az elvárások és a megvalósítások egybevetése. Kádár (2008). Hosszú távú célok A küldetés lebontása kulcsterületekre, mindegyikhez egy-egy hosszú távú, vagyis időben nem korlátozott, inkább irányadó mintsem pontos, számszerűsített célt rendelve. Kádár (2008). Időterv A projekteredményt létrehozó tevékenységfolyamat elemeinek (tevékenységeinek) időbeli összefüggéseit grafikai úton is megjelenítő teljesítési programja. Görög (2006). Küldetés (misszió) Tiszta és egyértelmű megfogalmazása annak, hogy a szervezet miért jött létre, esetleg mely területen, milyen tevékenységet kíván folytatni. Ez a szervezet létének lényege, amely időben állandó és a szervezet egyik alapvető azonosítója, jellemzője. Kádár (2008). Projekt Előre meghatározott tevékenységek összessége, amelyek meghatározott idő alatt, meghatározott költségvetéssel és erőforrás-felhasználással, meghatározott célkitűzéseket és eredményeket kívánnak elérni. Horváth–Kádár (2008). Minden olyan tevékenység, amely egy szervezet számára olyan egyszeri komplex feladatot jelent, amely egy maghatározott cél – a projekt-végeredmény – megvalósítására irányul, ugyancsak meghatározott idő- és költségkorlátok mellett. Görög (2006). Projektciklus-menedzsment (PCM) A projektek létrehozásának és lebonyolításának eszköze, amely végighalad az alapvető tervezési, kidolgozási, megvalósítási és értékelési szakaszokon. Horváth–Kádár (2008). Projektfolyamat A probléma vagy szükségletek észlelésétől induló lépéssor, az elemzés, majd a programkészítés és életbeültetés szakaszán keresztül jut el záró érékeléshez. T-Kit (2003). Projekttulajdonos A projektmegvalósítási folyamatban az a résztvevő, amely a projekteredmény létrehozásának a saját szervezeti és stratégiai céljai elérése érdekében kezdeményezője, és így ennek következtében az a szervezet, amely számára a projekteredményt létrehozzák. Görög (2006). Rövid távú célok (célkitűzések) A küldetés megvalósítását elősegítő, időben behatárolt, mérhető, és legalább részben mindig megvalósíthatók célkitűzések. Kádár (2008). Stratégiai tervezés Az a folyamat, amely azonosítja az elérendő kívánt állapotot, és olyan tevékenységeket irányoz elő, amelyeket elvégezve a kezdetben felvázolt kívánt állapot megvalósul. Kádár (2008). Stratégiák A hosszú távú céloknak alárendelve, a szervezet véleményét és hozzáállását tükrözik egy bizonyos problémához vagy területhez. A megfogalmazott feladat vagy probléma kezelésére irányulnak, figyelembe véve a korlátokat és az erőforrásokat, úgy tervezve meg a tevékenységeket, hogy azok eredménye összhangban legyen a célokkal és a szervezet küldetésével. Kádár (2008). Tevékenységi tervek (projektek vagy alprojektek) A rövid távú célok által meghatározott, részletes leírásai a stratégiák életbeültetésének, úgy, hogy azok teljesítsék célkitűzéseiket. Időben és térben behatároltak, mindegyik résztevékenységnek meghatározott felelőse van. Kádár (2008). Vízió Egy kép a szervezet jövőbeli állapotáról, amely megfelel értékeinek, de kifejezi a vágyakat vagy a merészebb elképzeléseket is. Kádár (2008).

II. MODUL Elemzési és tervezési ismeretek és kompetenciák

Fejlesztő: VERES NAGY Tímea

D.A.R.


Tartalomjegyzék Problémák feltárása, helyzetértékelés ............................................................................ 13 Célmeghatározás....................................................................................................... 16 Szükséglet-elemzés ................................................................................................... 21 Érdekcsoport-elemzés................................................................................................. 23 Tevékenységek tervezése............................................................................................. 26 Erőforrás-tervezés (pénzügyi, anyagi, humán).................................................................... 30 Kockázatelemzés....................................................................................................... 36 Eredmények tervezése................................................................................................ 39


13

A projektciklus-menedzsment elterjedése számos pozitív változást hozott mind a tervezési, mind a megvalósítási folyamatokban. Egyike ezeknek a változásoknak vagy előnyöknek az, hogy a projektmenedzsment lépéseit alkalmazó fejlesztők már nem vagtában kezdenek neki befektetéseknek, amelyek gyakran nem azzal a hozadékkal zárulnak, amelyeket elvártak volna. Az előzetes helyzetfelmérésnek és gondos tervezésnek köszönhetően egy tudatos fejlesztő ma már számtalan eszközhöz nyúlhat, hogy olyan projekteket valósítson meg, amelyek reális igényekre adnak választ és valós megoldásokat nyújtanak. A fejlesztés egyik legkiemelkedőbb és fontosabb része a helyzetelemzés, problémafeltárás és tervezés lépése. Ez az időszak, amikor a fejlesztő (befektető, vállalkozó) felméri, hogy melyek azok az adottságok, amelyekkel rendelkezik és melyek azok a hiányok vagy problémák, amelyek megoldásra szorulnak annak érdekében, hogy nagyobb hatékonyságot tudjon elérni. A problémák feltárása automatikusan vezet a következő lépéshez, amelyben a fejlesztő azt próbálja kitalálni, milyen módszerekre és tevékenységekre van ahhoz szükség, hogy ezkre a gondokra részben vagy teljesen megoldást találjon. MINDEN FEJLESZTÉS ALAPJA A VALÓS HELYZETFELTÁRÁS.

Problémák feltárása, helyzetértékelés A probléma és a célelemzés egy gyakorlatként végrehajtandó feladat, jelen esetben azonban a célelemzést később mutatjuk be. A helyzetfelmérés, problémaelemzés soha nem egyszemélyes munka, mint ahogy szinte semmi a projektmenedzsmentben. Érdemes ezért bevonni a folyamatba azokat a kollegákat, akiket szintén érdekel a fejlesztési tevékenység, illetve ha már előre tudjuk, kiknek szól a projekt, akkor a célcsoportból is lehet meghívni résztvevőt. Ez a gyakorlat a projekt alapvető célját vizsgálja, és segítségével közös álláspontot alakíthatunk ki a megoldandó probléma és a megoldások tekintetében is. A feladat első részében, a problémaelemezés során a potenciálisan megoldandó kérdéseket azonosítjuk. A folyamat során a különböző partnerek által érzékelt problémákat egyesítjük egy közösen elfogadott, egymással összefüggő problémahalmazzá. Önmagában álló probléma nem létezik; mindig része egy ok-okozati probléma láncnak. Ha a problémát rosszul azonosítottunk, a megoldás is helytelen lesz. Ezért fontos, hogy a problémákat mindig konkrétan, tényszerűen írjuk le, kerüljük az általános megfogalmazásokat. Elképzelhető, hogy a projekt tervezésekor több alkalommal kell problémaelemzést végrehajtani, amíg az elemzés helytálló nem lesz.

Helyzetelemzési módszerek. A SWOT analízis A SWOT analízisnek csak a neve ijesztő, maga a módszer egyszerű, és könnyen kivitelezhető. Használatát azért is ajánljuk, mert általánosan elfogadott az Európai Unió pályázatainak tervezése során. Az eljárással a hazai területfejlesztési dokumentumokban is lépten-nyomon találkozhatunk. A SWOT analízis a helyzetfeltárást és értékelést összeköti az utána következő lépéssel, a fejlesztési célok meghatározásával (a fejlesztési célok meghatározásáról a következő fejezetben lesz szó.). A helyesen végzett SWOT analízis sokat segíthet a saját programok kialakításában is. A módszer segítségével röviden és lényegretörően lehet összefoglalni a helyzetértékelés során kapott eredményeket, ki lehet választani a fontos megállapításokat a kevésbé fontosak közül. A módszer lényege gyakorlatilag a nevéből származik, amely egy angol nyelvű betűkombináció, a következő szavak kezdőbetűiből áll össze: Strenghts (Erősségek), Weaknesses (Gyengeségek), Opportunities (Lehetőségek) és Threats (Veszélyek). Az elemzést a felsorolt szavak sorrendjében kedjük, aminek akkor van igazán lehetősége, ha a magyar nyelvű betűkombinációt használjuk, ugyanis gyakran GYELV-ként is emlegetik a módszert. A magyar megnevezéssel az a gond, hogy a gyengeségekkel indít. Tehát, a SWOT analizíst egy táblázat formájában kell elképzelni, amelynek négy rekesze van, mindegyik rekesz egy-egy területért felelős. Értelmezése többféle felosztásban történik: az Erősségek és a Gyengeségek belső tényezők, ami azt jelenti, hogy az elemzést készítő szemszőgéből egy olyan belső adottság, pozitívum, haszon, hiány, probléma, amiről a készítő/megrendelő tehet, ő az okozója. A Lehetőségek és a Veszélyek külső tényezők, tehát a készítőtől/megrendelőtől független adottságok, amelyeket az elemző szervezet saját hasznára fordíthat (lehetőség) vagy éppen akadályozhatják a céljai elérésében (veszélyek). Különösen fontos a Lehetőségek megértése, amely szinte minden SWOT készítő legnagyobb problémája: ebben az elemzésben nem az számít lehetőségnek, amit a készítő meg tud csinálni, tehát, amire lehetősége van. Például az, hogy szervezhetünk csapatépítő hétvégét, az nem egy lehetőség ebben az esetben. Az, hogy létezik olyan szervezet, amelyik kifejezetten vállalkozások számára szervez csapatépítő hétvégéket, az egy lehetőség, mert egy tőlünk független pozitív elem, amelyet kihasználhatunk, vagy javunkra fordíthatunk.

14

PROJEKTMENEDZSER

A SWOT analízis módszertana: A SWOT analízist csoportmunkában érdemes elkészíteni. A csoport tagjainak a kiválasztásakor mindig ügyelni kell arra, hogy a legszélesebb kör szakértőit, vagy érintettjeit vonjuk be a munkába. A csoporton belüli eltérő nézőpontok lehetővé teszik a több irányú elemzést. A csoportos munka további előnye, hogy a résztvevők számára pontos betekintést enged a programozás kezdeteibe, ezzel elősegíti a kialakított stratégia minél szélesebb körben történő elfogadását. A munka menete: 1. Felsorolás: kezdeti és felvezető tevékenység, célja, hogy ötltszerűen minden résztvevő mondjon jellemzőket a helyzetről, vagy szervezetről, jelen esetben a vállalkozásról. Mi jó benne, mi nem, mi hiányzik, miben kiemelkedő, milyen lehetőségei vannak, amelyeket kihasznál vagy sem, milyen törvénykezések vagy egyéb tényezők akadályozhatják a fejlődésben stb. 2. 2. Elhelyezés: a második lépés a begyűjtött jellemzők csoportosítása a négy kategóriába. Itt derül ki igazán, hogy a külső-belső tényezők közötti különbséget jól értették a készítők vagy sem. Például, egy kisvállalkozás esetében és szemszögéből a motivált munkaerő egy erősség (a cég érdeme, hogy a munkatársai jól motiváltak), a közepes vagy hullámzó minőségű szolgáltatásnyújtás gyengeség (a cég felelős a közepes teljesítményért, bármi is legyen az oka), a pályázati források megléte egy lehetőség (a cégtől függetlenül, kívül létezik, pozitívum és a vállalkozás fejlesztésére használható), illetve a kisvállalkozókat sújtó adótörvények egy veszély (a vállalkozástól független, de negatívan befolyásolhatja a fejlődését). 3. 3. Rendezés: Az összetartozó, vagy csak kis tartalmi eltérést hordozó megállapításokat össze lehet vonni egy kategóriába. Ha nincs megfelelő kategória újat lehet alkotni a rekeszen belül. Tehát, ha ugyanazt az erősséget vagy gyengeséget többen is megállapították más-más kifejezéssel, akkor azokat össze lehet vonni egy-két állításba. 4. 4. El kell hagyni azokat a megállapításokat, amelyek megváltoztatására 4-5 éven belül nincs lehetőség. Ha ezek olyan gyengeségek, melyek hátráltatják a fejlesztést, akkor a veszélyek között kell megjeleníteni őket. Aranyszabályok:

■■ Ne készítsünk SWOT analízist öncélúan! A táblázat elkészítése mindig a helyzetfeltárásra kell, hogy alapuljon, és a következő programozási lépés elősegítését kell szolgálnia. ■■ A táblázat kitöltése nem elegendő! Az elemzés során feltárt erősségekre a programozás során támaszkodni kell, a gyengeségek pedig megoldásra várnak. ■■ Az elemzés során mindig össze kell vetni az erősségeket és gyengeségeket a lehetőségekkel és veszélyekkel. ■■ Fogalmazzunk tömören, de mondatokban. Kerüljük az olyan kifejezéseket, hogy “szakértelem” önmagában. ■■ ■■ ■■

Szakértelem megléte és kihasználtsága egy erősség, de a szakértelem hiánya egy gyengeség. A hiányolt szakmában való képzés hiánya egy veszély, ennek megléte egy lehetőség. Ugyanaz a kifejezés akár mind a négy rekeszbe bekerülhet, ha nem fogalmazunk pontosan. Csak azokat a megállapításokat tegyük a táblázatba, amelyek a célterület szempontjából ott és akkor valóban igazak. Kerülni kell az általánosításokat! Azokat a megállapításokat tegyük a táblázatba, amelyek jellegzetesen a mi célterületünkre igazak. Az erősségek és gyengeségek meghatározásánál mindig használjunk egy viszonyítási pontot. Néha nehéz eldönteni, hogy valami erősség, vagy gyengeség. Például a helybéliek úgy érzékelik, hogy a képzettségi szint magas a vállalkozásban és az erősségek között szeretnék feltüntetni. De ha a képzettségi szintet összevetjük a konkurens vállalkozáséval, már lehet, hogy nem az erősségek, hanem a gyengeségek közé kell tennünk. A viszonyítási pont meghatározásában az a döntő, hogy az adott tényező esetében kikkel kell versenyeznünk. Ha a konkurens cég piacán szeretnénk a klienturánkat kiépíteni, akkor érdemes ahhoz a piachoz viszonyítani magunkat.


15

Példa SWOT analízis elkészítésére:

A SWOT analízis a legjobb módszer a vállalkozás teljes áttekintéséhez. Ajánlott kategóriánként minimum 5 tényezőt felsorolni a végső táblzáatban és azokbók kiindulni. A későbbiekben meglátjuk, hogy ez az elemzés az alapja az összes további projekttervezésnek.

Problémaelemzési módszerek: 1. Gyűjtsük össze a helyzet-meghatározásra támaszkodva a feltárt problémákat. Minden problémát írjunk fel egy kis öntapadós papírra. 2. A kis papírokat ragasszuk fel egy táblára. Ne zavarjon bennünket, ha egy probléma többször szerepel. A rendszerezést a következő lépésekben végezzük majd el. 3. Ha minden papírt felragasztottunk nézzük meg, hogy minden ismert probléma szerepel-e a táblán. Ha nem, pótoljuk a hiányzó papírokat. 4. A következő lépésben rendszerezzük a cédulákat. Vegyünk le minden olyan papírt, amelyen ugyanaz a fogalom szerepel. Azokat a problémákat, amelyek csak másként vannak megfogalmazva vonjuk össze egy olyan fogalom alá, amelyet mindenki azonosan értelmez. 5. Ezután következik a cédulák rendszerezése a tartalom alapján. Vannak olyan problémák, amelyek tartalmuk szerint összevonhatóak. Ezeket ragasszuk egymás alá úgy, hogy a legáltalánosabb probléma legyen felül a legkonkrétabb pedig legalul. A rendezés további szempontja, hogy az okok kerüljenek alulra és azok a problémák, amelyeket az előbbiek okoznak, felülre. Így a problémafa legaljára a legkonkrétabb és legalapvetőbb problémák fognak kerülni. 6. A különböző problémacsoportokat a táblán tegyük egymás mellé. 7. A papírok ragasztásával egyszerre több alapproblémát fogunk kapni, például a szakképzettség, piaci terjeszkedés, klientúra építés, minőségi munkavégzés, az infrastrukturális ellátottság mind olyan probléma, amelyek külön csoportokat alkotnak. 8. Ha végeztünk a munkával, megkapjuk a probléma fát. 9. Ahogy az előző fejezetben is láthattuk, a jó projekt ismérvei az átláthatósága, a relevanciája, a hietelessége, mind olyan jellemzők, amelyek nagyon nehezen vagy egyáltalán nem elérhetőek alapos elemzési és tervezési folyamat nélkül.

Problémafa elkészítése: A problémafát legkönyebben a SWOT analízisre alapozva tudjuk elkészíteni. Az előző módszerrel száma vettük az összes problémát, ami a vállalkozásunkat érinti és megcsináltuk az egyes elemek közötti ok-okozati összefüggést. Egy projetötlet kidolgozásához vezető uton azonban ajánlott a problémákra egyenként is fát készíteni. A problémafa alapja egy gyengeség a SWOT analízisből. Az lesz a központi probléma és arra építjük fel a fát a következő módszerrel: a fa minden szintjén a kérdés a következő: Miért? Miért van az a problémánk? A kérdésre adott válaszok a központi probléma alá kerülnek, egymással egy szintre helyezve. Utána szintén feltesszük a kérdést az egyes gondokra vonatkozóan és arra törekszünk, hogy addig kérdezgessük a miérteket, amíg el nem jutunk a

16

PROJEKTMENEDZSER

probléma gyökeréhez.

A problémafát fentről lefelé készítjük és alulról felfelé olvassuk. Az okosan felvázolt problémafát alulról felfele olvasva egy logikus levezetését kapjuk meg a problémának. Tehát: Mivel nem fektettünk soha egy marketinges felvételébe és egyébként is fogllakozik mindenki eladással a cégnél, nincsen megfelelő marketinges szakemberünk. Mivel nem tanultunk marketinget és nincsenek is megalapozott ismerteink a témában, illetve a válság előtt könnyedén szereztünk klienseket, nem tudatosítosttuk a marketing tevékenység fontosságát. Mivel nincs megfelelő szakemberünk a marketingre és nem is tudatosítottuk ennek a tevékenységnek a fontosságát, a cégen belül nem végzünk tudatos marketing tevékenységet. Az előző módszert alkalmazva, tovább vihetjük a problémát, ekkor már felfelé építkezünk: mivel nem végzünk tudatos marketing tevékenységet, a klienseink nem tudnak rólunk. Minél kevesebb kliens tud rólunk, annál kevesebb a megrendelésünk és a munkánk, tehát kevesebb a profitunk. Mivel kevesebb a profitunk, nehezebben tudjuk fenntartani a céget, megtörténhet, hogy embereket kell elbocsássunk. Ezzel a módszerrel nem csak a probléma gyökeréig jutunk el, hanem a probléma további következményeit is felvázoljuk. Egy nagyon nyers megfogalmazásban azt is mondhatjuk, hogy a tudatos marketing tevékenység hiánya a munkatársak elbocsátásához vezethet. A problémaelemzést és a fát általában a célelemzéssel és a célfával együtt végezzük, azonban jelen esetben még közbeesik egy szükséglet elemzés is.

Célmeghatározás

Jövőkép kialakítása A projektek kidolgozása rendszerint valamilyen célrendszer alapján történik. Konkrét é skis célokat viszonylag könnyű meghatározni, ám azzal tisztában kell lennie minden fejlesztőnek, hogy stratégiai elképzlés, jövőkép nélkül a kis célok csak alkalmi, hirtelen eredményekhez vezetnek és tartósan nem oldják meg a szervezet, vállalkozás problémáit. A stratégia-alkotás szakaszainak meghatározását meg kell előznie egy nagyon fontos lépésnek. A szervezet tagjainak egyet kell érteniük abban, hogy mik azok az értékek, célok és fejlesztési irányok, amelyekre a jövőt építik. A fejlesztési célok meghatározása érdekében fel kell vázolni azt a jövőben elérni kívánt állapotot, mely a közösség értékrendjét tükrözi és számításba veszi a realitásokat. A jövőkép egy olyan vízió, amely elképzelésünk szerint a vállalkozásra jellemző lesz 5-10 év múlva. Ugyanakkor egy szervezet életét nem lehet önmagában kezelni, vagy elemzni, szélesebb társadalmi összefüggésekben is érdemes megnézni. Mennyire vállalkozóbarát a helyi közösség, az aktuális kormány, mik az ország gadsagfejlesztési tervei, milyen gazdaságélénkítő intézkedésket tesznek helyi, megyei önkormányzati és országos kormányzati szinten. Egy vállalkozás helyesen megfogalmazott jövőképe ezeket a tényezőket is figyelembe veszi. A jövőkép akkor jó, ha megfelelően bátor és előremutató megállapításokat tartalmaz. Kialakításánál nem kell ragaszkodunk a földhözragadt valósághoz. A jövőkép célja, hogy lelkesítse a szervezet tagjait, mindenki számára világossá tegye az erőfeszítések értelmét, megakadályozza, hogy a fejlesztések vaktában, akár egymásnak ellentmondva valósuljanak meg. A jövőkép kialakítása során meg kell határozni:


17

■■ a megőrizni kívánt értékeket, ■■ azokat a területeket, amelyekre a változtatások irányulnak, ■■ azokat az eredményeket, amelyeket a fejlesztések során el kívánunk érni, ■■ a vállalkozás fejlesztések után kialakult helyzetét.

A helyesen megalkotott jövőkép olyan megállapításokat kell, hogy tartalmazzon melyek reményeink szerint a vállalkozásunkra 5-10 év múlva lesznek jellemzőek. Például kijelenthetjük, hogy 3 év múlva 25%-al növekedik a munkatársak száma. Vagy kijelentjük, hogy 5 év múlva a vállalkozás piaci részesedése 40%-al lesz nagyobb, mint most. Minden szervezetnek a saját helyzetéhez viszonyítva kell kialakítania jövőképét, de nem szabad félni az álmok megfogalmazásától. Mindezek mellett a jövőkép csak akkor jó, ha tükrözi a szervezet értékrendjét és igényeit. Ezért fontos, hogy megalkotásánál minél több résztvevőt bevonjunk. Olyan távlati célokat tűzzünk ki, amelyeket mindenki elfogad, és később hajlandó erőfeszítéseket tenni megvalósításuk érdekében. Egy jó helyzet-meghatározás és egy megfelelően kialakított jövőkép birtokában könnyű megadni azokat a területeket, amelyek fejlesztésre szorulnak. A stratégiai célok legyenek konkrétak, és irányuljanak egy meghatározott területre. Az átfogó célok megvalósítására általában 5-10 évre van szükség, a konkrét célkitűzések megvalósítására rövidebb idő is elegendő lehet. A célok meghatározása lehetővé teszi, hogy az erőfeszítéseinket észszerűen összpontosíthassuk. A célmeghatározás segítségével átfogó képet alkothatunk az elérni kívánt eredményekről, a célcsoportokról, a megvalósítás kereteiről. A meghatározott célok adják azt a biztos pontot, amelyhez mindig visszatérhetünk ha elbizonytalanodnánk további munkánk során. A célokhoz való ragaszkodás mellett arra is törekednünk kell, hogy rugalmasan követni tudjuk a változásokat. A programunk végrehajtása során környezetünk nem marad változatlan, nap mint nap új lehetőségekkel és problémákkal találjuk szembe magunkat. A stratégiai célok segítenek abban, hogy a céljainkkal egy irányba mutató lehetőségeket felismerjük és megragadjuk, azokat a lehetőségeket pedig, amelyek csábítóak ugyan, de nem illenek bele eredetileg kitűzött céljaink közé, könnyű szívvel elszalasszuk. Az operatív céloknak: Konkrétaknak kell lenniük, hogy megmutassák:

■■ mit szeretnénk pontosan tenni, ■■ mely területeket hagyunk ki szándékosan a projektből, ■■ melyik részterületen szeretnénk változásokat elérni, ■■ kiknek a számára indítjuk a projektet, ■■ milyen konkrét eredményeket várunk.

Mérhetőeknek kell lenniük, hogy megmutassák:

■■ pontosan hány ember számára indítjuk a projektet, ■■ mennyi embert érint közvetve a projektünk, ■■ mennyivel szeretnénk növelni, vagy csökkenteni a kiindulási értékeken (szakképzettség, piaci részesedés, klientúra bővítés, infrastruktúra fejlesztés stb. ).

Ütemezetteknek kell lenniük, hogy megmutassák:

■■ a célkitűzéseinket mennyi idő alatt szeretnénk megvalósítani, ■■ az egyes programok milyen sorrendben következnek egymás után.

Az operatív célok meghatározásának módszertana:

A célok meghatározásánál továbbra is csapatban érdemes dolgozni. A feladatot két lépésben végezhetjük el a legkönnyebben. Az első a problémafa meghatározása, amelyet az előző fejezetben készítettünk el és amelyben A SWOT analízis során összegyűjtött problémákat rendszereztük. A célfa módszer pedig lehetővé teszi, hogy a problémák meghatározását átfordíthassuk a célok megfogalmazásává.

Célfa készítés Ez a módszer az előző gyakorlat folytatása, és ugyanazon résztvevői körrel kell végrehajtani. A problémaelemzés során azonosítottuk, és logikai rendbe rendszereztük a problémákat, melyekkel foglalkozni kívánunk. A célelemzés elérendő célokat határoz meg, a vázolt problémák viszonylatában. A gyakorolat lényege, hogy a problémákat célokká fogalmazzuk át. A cél nem tevékenység, hanem egy elérendő jövőbeli állapot leírása. Kerüljük a tevékenységszerű leírásokat! A tevékenység leírásakor olyan igéket használunk, mint javítása, csökkentése, építése stb. A cél leírása e helyett befejezett melléknévi igenévként írja le a kívánt helyzetet, pl. javult, csökkent, megépült. A cél leírásakor, sok esetben, elképzelve egy új helyzetet, a probléma megfogalmazását egyszerűen átfordítjuk.

18

PROJEKTMENEDZSER

Hogyan hajtsuk végre a célelemzést?

■■ Adjunk minden résztvevőnek egy, a problémaelemzéstől eltérő színű kártyát. ■■ Minden probléma kártyához írjunk egy más színű cél kártyát. Fogalmazzunk röviden. ■■ Helyezzük a célok megfogalmazásait a vonatkozó probléma kártyák tetejére. Ez egy szabadon végrehajtandó ■■ ■■ ■■ ■■

gyakorlat, vagyis a résztvevők bármely problémához rendelhetnek célokat, a kártyák számát nem korlátozzuk. A gyakorlatot egyesével, minden probléma kártya esetében hajtsuk végre Ha egy problémához több célt is rendeltünk, akkor a workshop vezetője minden célkártyát a problémára helyez. Amikor elkészült az összes célmegfogalmazás, akkor lehet a célok hierarchiáját felállítani. Az ok-okozati kapcsolat feltétel eredmény kapcsolattá alakul. Elemezzük, hogy a feltétel-eredmény kapcsolat logikus-e. Elképzelhető, hogy hiányoznak lépcsők, vagy a rendszer logikáján kell változtatni. A hierarchia megteremtése közben fontos, hogy ne veszítsük szem elől az eredeti alapproblémát. (ha jó a problémaelemzés, akkor hogyan lehet a célelemzés logikátlan, illetve hogyan döntik el, hogy a több célból mi marad, és mi megy? )

Valószínű, hogy a célelemzés a gyakorlat végére többé-kevésbé logikus lesz. Ha egyes problémákat nem tudunk célokká alakítani, akkor feltehetően a problémát túl általánosan vagy nem egyértelműen fogalmaztuk meg, így azt újra kell definiálni. Aranyszabályok:

■■ Törekedjünk arra, hogy a céljaink összhangban legyenek a helyzet-meghatározással, és a jövőképpel. ■■ Egyszerre több célfát is készíthetünk, annak függvényében, hogy hány problémafával dolgoztunk, mivel egy célfa csak egy problémakör átfogó elemzését adja. ■■ A célok meghatározásánál ügyeljünk arra, hogy azok összhangban legyenek. ■■ Ne szakadjunk el a realitásoktól! ■■ Törekedjünk a célok - mindenki számára - érthető megfogalmazására. ■■ Ne keverjük össze a célokat és a feladatokat. A célkitűzések mutatják meg, hogy mit szeretnénk elérni, a feladatok pedig megadják a célelérés módját. ■■ Ne határozzunk meg olyan célokat, amelyekhez később nem rendelünk feladatokat.

A célfa a problémafa tükörképe, elkészítése emiatt semmivel sem nehezebb, ám hasonlóan hasznos és szükségszerű a projekt kidolgozása során. A célfa szerkezete tökéletesen egyezik a problémafáéval, amennyi okot azonosítottunk az elsőben, ugyanannyi célt fogunk itt felsorolni. Míg a problémafa hiányokat és gondokat fogalmazott meg, addig a célfa kijelentéseket használ, pozitív értelmű mondatokat. A célfa kérdése a Hogyan? Mi által?

A célfa olvasása szintén alulról felfelé történik, tehát a fenti ábra így néz ki elmesélve: Ha sikerül befektetnünk egy marketinges ember alkalmazásába és nem foglalkozik mindenki eladással a cégnél, lesz külön szakemberünk erre a feladatra. Ha elveszítjük válság alatt a klienseinket, ám párhuzamosan elkezdünk tanulni a marketingről, tudatosítani fogjuk ennek a fontosságát. Ha Lesz külön szakemberünk erre a munkára és számunkra is értelmet nyer a marketing munka fontossága, akkor végre tudatos marketing munkát fogunk végezni. A vállalkozás marketinggel kapcsolatos célrendszere eképp áll össze. A gyakorlat utolsó része a stratégiaelemzés. E feladat segítségével választjuk ki, hogy mely projekt vagy projektek


19

megvalósítását tervezzük a projektvégrehajtási és a tapasztalatátadási szakaszokban. A célfa elkészült, melynek négyzetei vagy különböző érintett célcsoportokat, vagy különböző szakterülteket jelölnek. A négyzetek a problémákra adott különféle megoldásokat vagy azok részeit írják le. Minden négyzetből lehet önálló projekt, vagy egy projekt egy komponensévé válhat. A négyzetek elérendő projektcélokat írnak le. Ezeket az alábbi szempontok szerint elemezzük:

■■ Szükséges szaktudás ■■ A megvalósításhoz szükséges idő ■■ Forrásigény ■■ Bevonandó érdekcsoportok

A hasonlóságok és különbségek segítségével alakítjuk ki, hogy egy vagy több projekt megvalósítása szükséges-e. Javasoljuk, hogy inkább kisebb, kevésbé komplex projektek megvalósítását tervezzék! Előfordulhat, hogy a definiált célok eléréshez minden oszlopból projekt születik, melyek megvalósítása szükséges, így gyakorlatilag egy operacionalizált stratégia megvalósítása történik. Amennyiben már futnak olyan projektek, melyeket az oszlopon belül is definiáltunk, úgy azok partner projektként kell kezelni, és nem szabad duplikálni őket. A stratégia azonosítása után el kell dönteni, hogy melyiket kívánjuk megvalósítani.

Hogyan hajtsuk végre a stratégiaelemzést?

■■ Vágjuk a függőleges hierarchikus célokat háromfelé, és nevezzük el őket az ábrán ’Átfogó célok’-nak, ’Projekt ■■ ■■ ■■

cél’-nak és ’Részcélok’-nak. Ha a projekt cél túl tág, helyezzük egy szinttel feljebb az átfogó cél szintjére, ha pedig túl szűk, akkor mehet, egyel lejjebb az outputok szintjére. Addig mozgathatjuk a célokat, amíg reálisnak nem érezzük őket. Gondoljuk meg ismét, hogy minden négyzet a megoldani kívánt problémára kínál-e megoldást. Szűrjük ki azon négyzeteket, melyek kapcsán már vannak futó vagy tervezés alatt álló projektjeink. Amennyiben a projektünket szeretnénk valamilyen támogatási forrásra is benyújtani, jelöljük meg azon négyzeteket, amelyekkel a támogatási program keretében nem foglakozhatunk.

Az így megmaradt négyzeteket ismételten tekintsük át, elemezve, hogy melyek kapcsolhatóak össze egy projektbe és mely elemei képeznek önálló projekteket.

Ellenőrző lépések - relevancia Az ellenőrzés során nézzük meg, hogyan hajtottuk végre a gyakorlatot, illetve, hogy a javasolt alternatívák mennyiben illeszkednek a problémákhoz. A relevancia a megoldandó problémák és projekt kapcsolatát, nevezetesen, hogy mely csoportoknak kínál megoldást a projekt, vizsgálja. Elemzi, hogy mennyire világosan sikerült a problémát és a közöttük lévő ok-okozati kapcsolatokat a cél hierarchián keresztül a javasolt megoldást és értékeli. Relevancia 1.A problémákat egyértelműen és világosan fogalmaztuk meg? 2. A célokat egyértelműen és világosan fogalmaztuk meg? 3. A problémák és a célok illeszkednek egymáshoz? 4. A problémák, célok, és az érdekcsoportok fontosak a helyi közösség életében? 5. Egyértelmű egyetértés volt a tekintetben, hogy mely alternatívákat visszük tovább a megvalósítás felé?

Nem

eleváns

Teljes mértékben

Részben

Kis mértékben

Egyáltalán nem

20

PROJEKTMENEDZSER

Mivel minden projektnek van politikai szintje, ezért a célok meghatározásánál mindig szem előtt kell tartanunk, hogy a rendelkezésre álló források korlátozottan állnak rendelkezésre, így nem tudjuk mindenki igényeit kielégíteni. Lesznek olyan célok és területek, amelyeket bár néhány ember számára fontosak lehetnek, mégis le kell mondanunk a megvalósításáról, vagy későbbre kell halasztanunk. A stratégiai tervezés lehetővé teszi, hogy ezeket a területeket is meghatározzuk és alapos mérlegelés során, a közösség tagjainak minél szélesebb képviseletét bevonva döntsünk, melyek azok a célok, amelyek a fontossági lista elején szerepelnek, és melyek megvalósításáról kell a közeljövőben lemondanunk. Nem csak arról kell döntenünk, hogy mit valósítunk meg, hanem, arról is hogy mely problémákat nem tudjuk orvosolni, vagy legalábbis a közeljövőben nincs lehetőségünk a megoldásukra. Ezzel elkerülhetjük annak a látszatát, hogy valamely területről elfeledkeztünk, vagy érdekeink szerint nem vontuk be őket a megvalósítandók közé. Akkor, amikor programokat készítünk a szervezet erőforrásait mozgósítjuk. Ha például önerőt adunk egy programhoz, akkor más programokra már lehet, hogy nem marad elég forrásunk. Azoknak, akik részesei lehetnek a programunknak, várhatóan javulni fog a gazdasági és a társadalmi helyzete, míg másoknak esetleg relatíve, vagy akár ténylegesen is rosszabbodni. Ez azt jelenti, hogy a programok hasznai és terhei nem egyenlően fognak megoszlani az emberek között. Mivel a döntésünk egyes csoportoknak az érdekeit sérteni fogja, nagyon fontos, hogy minél szélesebb körben támogatásra számíthassunk. Ha hitelt érdemlően meg tudjuk magyarázni, hogy mi befolyásolta a fejlesztési célok rangsorolását, kevesebb lesz az elégedetlenkedő, kevesebben fogják támadni a programjainkat és saját személyünket is.

SMART kritériumok: A SMART kritériumok egyike a legfontosabb összegzőinek a jó célok tulajdonságainak. A projekt céljainak meghatározásakor mindig figyelembe kell venni a SMART kritériumokat, hiszen ha azok teljesülnek, biztos, hogy jól fogalmaztuk meg a céljainkat. A SMART neve, a SWOT-hoz hasonlóan, angol szavak kezdőbetűiből tevődik össze, mindegyik szó egy-egy tulajdonságra, vagy jellemzőre utal, mint: Specific, vagyis konkrét, specifikus, Measurable, vagyis mérhető, Accesible/ Achievable, vagyis elérhető, megvalósítható, Realistic, vagyis valós, reális és Time-based, vagyis időben behatárolt. Specific, vagyis konkrét, specifikus arra vonatkozik, hogy a célok tiszták és világosak kell legyenek, kerüljük az általános megfogalmazásokat, a homályos kifejezéseket. Rosszul megfogalmaott célokat rettentő nehéz, vagy lehetetlen megvalósítani. Accessible/Achievable, vagyis elérhető és megvalósítható olyan jellemzői a céloknak, amelyek szintén feltételei a hasznos projektfejlesztésnek. Ne fogalmazzunk meg olyan célokat, amelyeket vagy nem tudunk megvalósítani, vagy nem a mi hatáskörünkbe tartoznak, vagy éppen nem is segítenének rajtunk különösebben. Pédául, ha a problémafánál eljutunk egy olyan gyökér-problémáig, ami egy törvényes szabályozásra vonatkozik, akkor azt nyugodtan beírhatjuk a célfába, csak éppen ne csináljunk a törvénymódosításból projektcélt. Már ha nem vagyunk egy illetékes minisztérium, vagy a Parlament. Measurable, vagyis mérhető, talán a lgegyszerűbben megérthető kritérium. A konkrét célokat érdemes számszerűsíteni. Nyugodtan rendeljünk hozzá mennyiséget, vagy minőséget a megfogalmazott célokhoz. Marketinget akarunk fejleszteni a cégben, fogalmazzuk meg, hogy hány százalékos piaci részesedés növekedését kívánjuk elérni a projekt végére. Hány munkatársat akarunk kiképezni, hány szakembert akarunk felvenni. A számszerűsített célok segítenek majd a projekt végi értékelésnel megnézni, hogy mit sikerült elérnünk, hány százalékban teljesítettük a projekt célkitűzéseit. Realistic, valós, reális, szintén olyan tulajdonsága a céloknak, amelyet érdemes már az elejétől szem előtt tartani. Lényegében hasonlít a megvalósíthatósági kritériumra, de nem fedi, hiszen a legelszálltabb ötletek is lehetnek megvalósíthatóak a megfelelő körülmények között. Próbáljunk olyan célokat megfogalmazni, amelyek tükrözik a mi realitásunkat, választ vagy megoldást ajánlanak arra a problémára és szükségletre, amelyet reálisan mértünk fel. Time-based, vagyis időben behatárolt, ütemezett. Rendkívül fontos kritérium a célok esetében. Ahogy azt az első fejezetben is láthattuk, egy jó projekt időhöz van kötve, van eleje és van vége. A célokat szintén be kell helyezni egy időkeretbe. Derüljön ki, hogy az illető célt mennyi idő alatt, meddig kívánja a szervezet elérni. Ellenkező esetben sosem lesz vége a fejlesztésnek, hiszen akármeddig el lehet húzni a célok teljesítését. A SMART kritériumok mellett van még néhány, amit érdemes figyelembe venni a célkitűzések elkészítése során:

■■ sokrétűek. Egy projektet számos célkitűzésre szükséges és lehetséges bontani. Ennek több előnye van: ■■

megkönnyíti az egyes célkitűzések és a projekt által kínált valamennyi potenciális lehetőség tervezését, ellenőrzését. Ráadásul az értékelési szakaszban könnyebb lesz az eredmények értékelése, evaluációja is. Segít jobban átgondolni, milyen közvetlen és közvetett eredményeket fogunk elérni a társadalmi célok, a szervezet és résztvevők által kitűzött célok stb. tekintetében. rugalmasak. A célkitűzések és az egész projektterv arra való, hogy meghatározzuk, mely programok, feladatok


■■

21

szükségesek egy átfogó cél eléréséhez. Amint megkezdődik a projekt megvalósítása, rendszeres - formális és informális - értékeléseket és ellenőrzéseket kell végezni. Ennek eredményeként néhány korrekció szükségessé válhat, beleértve bizonyos célkitűzések felülvizsgálatát és átütemezését (főképpen, mikor a célok egymásra épülnek, egymás meglétét feltételezik). A célkitűzések rugalmassága nem azt jelenti, hogy azok mindig változhatnak, hanem azt, hogy a realitás és a hatékonyság kedvéért bizonyos tudatos változtatások előfordulhatnak. Mivel a teljes projekttervezés lényege, hogy segítsen bennünket abban, hogy kézben tarthassuk a projektet, helyesebb tudatos változtatásokat beiktatni - a lehetséges variációk mérlegelésével -, mint kényszerből beiktatni azokat, választási lehetőség és a projekt hátralévő részére gyakorolt hatás előzetes felmérése nélkül. felismerhetők a feladatokban. A célkitűzések nem azonosak a feladatokkal. Azt mutatják meg, hogy mit akarunk elérni, megvalósítani, realizálni a projekt segítségével. Különböznek a feladatoktól abban az értelemben is, hogy a feladatok jelentik a célkitűzés(ek) elérésének módját. Valamennyi feladatnak egy vagy több célkitűzés elérésére kell irányulnia. Valamennyi célkitűzésnek direkt vagy indirekt módon felismerhetőnek kell lennie egy vagy több feladatban.

Kerüljük azokat a feladatokat, amelyekhez nem tartozik célkitűzés, és fordítva! Maguk a célkitűzések nem jelentik valaminek a végét; a projekt a végső cél. A célokat (eredményeket), illetve a folyamatot (az emberi és társadalmi kapcsolatok minőségét) előtérbe helyező érvelések szembeállítása helyett hangsúlyoznunk kell azt a tényt, hogy az emberi kapcsolatok minőségében lezajló fejlődést és előrehaladást - beleértve például a társadalmi kapcsolatokat és a tanulási attitűdöt - önmagukban is meg lehet, illetve meg kell fogalmazni célkitűzések formájában. A célkitűzések nem csak létrehozandó dolgokat, hanem elsősorban materiális és imateriális elérendő célokat jelentenek.

Szükséglet-elemzés Szükséglet-analízis (igényfelmérés) kérdései: Miért? Miért szükséges a projekt? Miért fontos? Miért lesz mindenki érdekelt benne? A helyzetfeltárás és a szükségletfeltárás során elvégezzük a társadalmi és gazdasági környezet meghatározását, valamint megismerjük a célcsoport fő igényeit és szükségleteit. A projekt kialakításakor pontosítani kell a szükségletfeltárás eredményeit. Ilyenkor lehetőség van arra, hogy a projekt által megcélzott szükségleteket megfelelő részletességgel elemezhessük. Akkor lehet a leghatékonyabb és legsikeresebb projektet megvalósítani, ha az a célcsoport valós szükségleteire reagál. Azokat a programokat, amelyek csak feltételezéseken alapulnak, vagy csak azokat a szükségleteket elégítik ki, amelyekkel szerintünk a célcsoportnak rendelkeznie kellene, nagy valószínűséggel a résztvevők érdektelensége és apátiája fogja kísérni. A szükségletfeltárás során pontosítani kell, hogy:

■■ Kik a célcsoport tagjai? ■■ A projekt a célcsoport mely problémáinak megoldását tűzte ki célul? ■■ Melyek azok a problémák, amelyek bár a célcsoport számára nagyon fontosak mégsem tudjuk őket megoldani az adott program keretei között? ■■ A projekt a problémák gyökereit oldja meg, vagy csak tüneti kezelést ad? (Nem gond, ha nem tudjuk ■■

gyökeresen megváltoztatni a problémák okait, de tudnunk és vállalnunk kell, ha csak a tünetek enyhítését végezzük el.) Miben különbözik a projektünk az eddig megvalósításra került kezdeményezésektől?

A szükségletfeltárás során érdemes kitérni arra is, hogy a szervezetünk és a szervezetben dolgozó emberek számára milyen közvetlen hasznot hoz a projekt. Az elkötelezettség oka nem csak pénz lehet. A szakmai siker, vagy a megfelelő gyakorlat megszerzése is motiválhatja a projekt végrehajtóit.

Társadalmi elemzés Akár társadalmi valóságnak, akár közösségnek nevezzük - akár társadalomnak általában véve- a projektnek, amibe belefogunk, tükröznie kell a megcélzott csoport(ok) igényeit, feltételeit, sajá-tosságait, ezeket kell megválaszolnia, és ezekkel kell összhangban lennie. Őszintén szólva, általában először az ötlet (a mi ötletünk) születik meg, és a projekt csak azután jelenik meg. Gyakran feltételezünk valamilyen szükségletet, és – további tényezők bekapcsolásával - a projekt lehetőségét és szükségességét. Nagyon gyakran nincs ezzel semmi baj. Számos ötlet és álom azonban nem valósul meg, mert a valóság nem tükrözi vissza az elképzelést. A legrosszabb esetek mégis azok, amelyek téves ötleteken alapulnak ugyan, mégis megvalósulnak, néha azoknak az embereknek az ellenében, akiket szolgálniuk

22

PROJEKTMENEDZSER

kellene, gyakran ezen emberek apátiájával, érdektelenségével kísérve, egyszerűen azért, mert nem tükröznek valós közösségi igényeket. A jó és rossz projektek közti különbség abból adódik, hogy a projektek mennyire tükrözik a társadalom, vagy a projekt célcsoportja szükségleteit. A szükséglet-analízis, igényfelmérés kapcsán ne felejtsük el, hogy függetlenül attól, hogy milyen csodálatos az elképzelésünk, és szerepünk mennyire létfontosságúnak tűnik, semminek nincs értelme, ha nincs rá igény. Piaci értelemben: ne akarj olyat szállítani, amire nincs kereslet! Az a megközelítés, hogy a társadalomban először igényeket kell generálni, amelyek megteremtik a keresletet, túlságosan kockázatos ahhoz, hogy érvényes elv lehessen. A szükséglet-analízis kiterjed a projekt térségében azon társadalmi, politikai és gazdasági feltételek feltárására, amelyek miatt a projektre szükség van. Kapcsolódhat a célcsoport helyzetéhez, vagy az egész közösség általános helyzetéhez. A társadalmi elemzés kulcsfontosságú, mert meghatározhatja az általános társadalmi célokat és konkrét célkitűzéseket és az elfogadott cselekvési programot is. Másrészről a projektet, helyi kontextusba kell helyezni, és a helyzet megváltoztatását vagy javulását célzó célokhoz kell kapcsolni. A társadalmi elemzés segít a célcsoport megtalálásában is. A szükséglet-analízis a következők ellenőrzését jelenti:

■■ Mi az, amit az érintett munkatársaktól/vezetőktől (által) kívánunk? ■■ Mennyire jelent ez prioritást? ■■ Akarja ezt a munkaközösség? ■■ Különbözik attól, ami eddig történt? ■■ Van-e értelme saját kontextusában? ■■ Milyen változás fogja követni a projektet?

Ahhoz, hogy pozitív válaszokat kapjunk ezekre a kérdésekre - vagy hogy egyáltalán tudjuk, hogyan kell kezelni ezeket -, az alábbi kérdések és megoldási javaslatok lehetnek segítségünkre:

■■ Ki határozta meg, hogy ezek az igények prioritást élveznek? A közösségen kívüli vagy belüli emberek? ■■ Csináltak-e már hasonlót ugyanabban a közösségben vagy a közösség környezetében? Mennyiben lenne az új projekt eltérő? Hogyan kerülhetné el a korábbi projektek csapdáit? ■■ Kivel konzultáltak egy ilyen projekt lehetőségéről? Hogyan illeszkedik a térségi közintézmények és magánkezdeményezések törekvéseihez? ■■ Milyen mértékig veszi számításba azoknak az embereknek a törekvéseit, igényeit és vágyait, akiknek segíteni kíván? Hogyan vontuk be őket, illetve konzultáltunk velük az igényfeltárás során?

Szervezeti prioritások és értékek. Ki által? Egy magánszemély ritkán dolgozik egyedül egy projekten. A projekteket általában szervezetek vagy intézmények keretében futtatják. Minden szervezetnek megvannak a maga céljai, értékei és tapasztalatai. A projektnek meg kell felelnie ezen céloknak és értékeknek, tükröznie kell őket, különben a szervezet nem látja értelmét annak, hogy invesztáljon a projektbe, és előbb-utóbb konfliktus keletkezik a szervezet, a projekt megvalósítói és a projekt között. A projektnek megfelelő szervezet kiválasztása szintén fontos. Ne feledd: nem minden szervezet képes mindent elvégezni. A szervezet értékei, gyakorlata és tapasztalata természetes módon feltételt szabnak a felvállalható projektek típusának és az alkalmazható módszereknek. Meghatározzák továbbá a méretét is: egy kis szervezet inkább belefog egy kis projektet, mint egy nagyon nagyba. Még akkor is, ha a projektötlet a szervezettől származik, mindig van egy rejtett vagy nyílt tárgyalás, melynek tárgya az egyeztetés a szervezet érdekei, értékei és prioritásai, valamint a közösség által kinyilvánított igények között. Ezeknek valahogy találkozniuk kell. Például, a vállalkozás a munkatársak marketingtudásának növelését tűzte ki céljául. A szervezet tapasztalatai befolyásolják a program és az elfogadott munkamódszerek alakítását, valamint a célcsoport kiválasztását (kinek?). A szervezet értékeit is figyelembe kell venni, hiszen eziránt létezik egy elvárás is (korábbi tapasztalatok, a vállalkozásról a közösségben kialakult kép, koherencia, konkurencia stb.).

Személyes motiváció Minden vállakozónak és munkatársnak megvan a maga motivációja a projekt indítására. Ezek lehetnek szakmai motivációk (új megközelítések kipróbálása, szakmai előrelépés), de lehetnek személyesek is (különösen fontos számára a projekt témája, szeretné fejleszteni magát stb.). Ha ezzel tisztában vagyunk, egyúttal legitimáljuk a személyes elkötelezettséget és motivációt. Nem csak másokért valósítunk meg egy projektet - magunkért is tesszük. Nem vághatunk bele a projektbe csak saját kívánságaink miatt. De tisztességes dolog, ha azokat is számításba vesszük. Bár a motivációkat nem kell explicite feltüntetni a projekt bemutatásában, azoknak egyértelműeknek kell lenniük


23

a munkatársak számára, mert ezek befolyásolják motivációjukat a munka végzésére, valamint azt, hogy mennyire elkötelezettek. Emellett könnyebb a résztvevőknek

■■ felismerni a lehetséges érdekellentéteket; ■■ biztosítani az elvárások teljesítésének lehetőségét; ■■ az elvárásokat fontossági sorrendbe rakni; ■■ megszerezni mások támogatását a motiváció megvalósítása érdekében.

A motivációt gyakran a célcsoporthoz tartozás vagy a tárgykörben való érintettség jelenti. Ezt néha fontos lehet megemlíteni, mert segíthet legitimálni közreműködésünket a projektben, illetve magát a projektet (pl. marketing kurzuson nem csak az én cégem munkatársai vehetnek részt, vagy nem csak azok a munkatársak, akiket kifejezetten erre a szakmára szánok). Ez legalább arra utal, hogy a projektbe bevonni kívánt embereket képesek leszünk mozgósítani. A motivációval szoros összefüggésben van a projektmenedzser alkalmassága arra, hogy a projekttel képes legyen megbirkózni. Bár ha szigorúan vesszük, ez az „erőforrások” fejezet része, mégis tény, hogy mielőtt belevágnánk egy projektbe, önértékelést kell tartani a szükséges kompetenciák, illetve különleges készségek vonatkozásában (így könnyebb lesz másokat a csapatba meghívni). De ha túl sok speciális kompetenciára van szükség, azok származhatnak a szervezettől is, illetve máshol is beszerezhetjük azokat (és ez pénzbe kerül...).

Érdekcsoport-elemzés Az érdekcsoport definíciója egyes projektfejlesztési szakanyag szerint a következő: olyan csoportok, személyek, intézmények, vállalkozások vagy állami szereplők, melyek valamilyen módon kapcsolatba kerülhetnek a fejlesztési partnerséggel. Az érdekcsoportok között különbséget lehet tenni feladatok és felelősségek, a forrásokhoz való hozzáférés és az azok feletti kontrol, vagy a döntéshozatalban játszott szerepük szerint is. Az érdekcsoportok közötti egyenlőtlenségek veszélyeztethetik a fejlesztési folyamatot. Ha nem kezelik a felmerülő problémákat megfelelően, a fejlesztési partnerség hatékonyságát, elért eredményeit és fenntarthatóságát sodorhatják veszélybe. Ezért fontos, hogy elemezzük és a fejlesztési partnerség kialakításakor figyelembe vegyük a partnerek közötti különbözőségeket és egyenlőtlenségeket

Érdekcsoportok feltérképezése Érdekcsoportnak hívjuk mindazokat a csoportosulásokat, akiket a projekt ilyen vagy olyan módon érint. A tisztánlátás érdekében, azonban, elkülönítünk itt különböző kategóriákat, hogy világos legyen egyes fogalmak mögötti tartalom, illetve azok hatása a projektfejlesztésre. A célcsoport talán a legfontosabb kategória az érdekcsoportok közül. Eddigi fejezetek során is találkoztunk a kifejezéssel, azt a kategória embert fedi, akiknek első sorban a projekt készül, akiknek az élete pozitív irányban változik a projekt céljainak elérése után. A célcsoport elemzése és megismerése még a tervezési időszakban elkerülhetetlen, hiszen annak a projektnek, amelynek a céljai nagyjából senkinek sem segítenek, nincsen értelme. Nagyon sok fejlesztő esik abba a hibába, hogy a fejéből kipattant remek projektötletnek úgy kezd neki, hogy nem tudja, van-e rá érdeklődés szélesebb körben. Legtipikusabb hibák a témában például olyan rendezvények (képzések, bálok, konferenciák) szervezése, amelyre csak a megvalósítás napján derül ki, hogy igazán nem volt szükség, bizonyítva ezt az is, hogy alig jelentek meg az érdeklődök. Egy projekt egy fejlesztés. Csak akkor van értelme, ha változást okoz, valakiknek (személyek, intézmények, szervezetek) jobbá válik általa az élete. A célcsoport pontos felmérése akár felét is kiteheti a projekt indokoltságának, hiszen lám, azért fejlesztünk, mert 5-10-25-100 embernek pozitív irányban változik az élete. Vállalkozói szemszögből tekintve azt is mondhatjuk, hogy a célcsoport elemzés hasonló egy piackutatáshoz. Mire van szüksége a vásárlónknak, mi az az igénye, amely nincsen kellőképp vagy egyáltalán kielégítve? Tudunk-e olyan terméket előállítani, amely válaszol erre az igényre. A célcsoport elemzés első lépése számba venni azokat a személyeket, akiknek konkrétan a mi projektünk szól. Kik vesznek részt rajta, kik profitálnak belőle, kiknek csináljuk. Érdemes gyanolyan részleteséggel bemutatni őket, mint a célokat. Drüljön ki hány férfi és hány nő van közöttük, hány évesek, számít-e az iskolai végzettségük, társadalmi helyzetük, munkahelyük, érdeklődési körük, földrajzi hovatartozásuk. Ezen információk közül bármelyik nagyon fontos lehet, hogy jobban megértsük az igényeiket, hogy a projekt során a legmegfelelőbb válaszokat tudjuk nekik ajánlani. A célcsoportot követő másik nagy kategória a kedvezményezettek csoportja, akik lehetnek közvetlen vagy közvetett kedvezményezettek. Ők nem az elsődleges célcsoport, hanem azok a személyek, akiknek előnyük származik a projekt

24

PROJEKTMENEDZSER

végrehajtásából, lehetnek kollegák, szülők, gyermekek, intézmények, ahova az elsődleges célcsoport tartozik, város lakossága stb. A projekt végrehajtása során igénybe vett szolgáltatókat nem szoktuk előzetesen kedvezményezettnek feltüntetni, egyrészt mivel illik előre nem tudni kik lesznek a szolgáltatók, másrészt mert ők „csak” a dolgukat végzik, vagyis ellenszolgátatás fejében elvégeznek egy munkát. A közvetett kedvezményezettek köre gyakorlatilag ugyanaz, mint a közvteleneké, annak függvényében, hogy kinek szól a projekt. Tehát, ha marketing kurzust szervezünk a cégnél, akkor a célcsoport azokból a személyekből tevődik össze, akik részt vesznek a kurzuson (részletes bemutatás), a közvetlen kedvezményezettek lesznek az eladással foglalkozók a cégnél, vagy a marketing és értékesítés osztályon dolgozók, akik nem vesznek részt a kurzuson, míg közvetett kedvezményezettek azok a munkatársak, akik a cég egyéb területein dolgoznak, tehát nem érinti őket direkt a marketing tevékenység fellendülése, ám az ebből a tevékenységből fakadó haszon az ő életüket is befolyásolja. Az érdekcsoport elemzés túlmutat ezeken a kategóriákon. Érdekcsoportok lehetnek olyan szervezetek, intézmények, személyek, akik valamilyen okból kifolyólag kívánnak bekapcsolódni a projektbe. Három kategóriát különböztetünk meg:

■■ Elsődleges érdekcsoportnak hívjuk azon intézményeket és személyeket, akik projekt középpontjában állnak. ■■ ■■

Ebbe a csoportba tartoznak a tapasztalatátadás szempontjából kiemelten fontos, a szakpolitika alakításában és végrehajtásában résztvevő intézmények, valamint a célcsoport, mely a megoldandó probléma elszenvedője, és amely adott esetben a szolgáltatás igénybevevője is lesz. A másodlagos érdekcsoport bevonása a projekt céljainak eléréséhez szükséges. Ebbe a csoportba törvényalkotó szervezetek (pl. kormányzati intézmények), önkéntes csoportok, a privát szektor szervezetei és potenciális finanszírozók tartoznak. E csoportok jelentik a projekt és a fejlesztési partnerség elsődleges támogatói körét, és e szervezetek között találhatjuk a fejlesztési partnerségben résztvevő partnereket. A harmadlagos érdekcsoportok bevonása eleinte nem túl intenzív, de a tapasztalatadási szakaszban fontos szerepet játszhatnak. Ide tartozhatnak a szakpolitikusok, a gyakorló szakemberek, valamint egyéb, hasonló a célcsoporttal együtt működő szervezetek. E csoport fontos szerepet játszik a projekt hosszú távú fenntarthatóságának támogatásában.

Érdekcsoport elemzés Az érdekcsoportok azonosítását és kategorizálását követően a bevonásuk módját kell elemezni. Az alábbiakban felsoroltunk néhány olyan elemező kérdést, melynek segítségével megfontolhatja, hogy mikor és milyen módon érdemes az adott érdekcsoportot bevonni.

■■ Milyen elvárásokkal csatlakoznak az érdekcsoportok a fejlesztési partnerséghez? ■■ Milyen előnyökkel jár a fejlesztési partnerségben való részvétel? ■■ Milyen forrásokat bocsát a fejlesztési partnerség rendelkezésére? ■■ Milyen a fejlesztési partnerség érdekeivel ütköző, ellentmondó érdeke lehet az érdekcsoportnak? ■■ Hogyan viszonyul az érdekcsoport a többi érdekcsoport kategóriához? ■■ Az érdekcsoportok szerint a fejlesztési partnerség milyen egyéb feladatokat kellene, hogy ellásson, vagy nem kellene, hogy felvállaljon? ■■ Az érdekcsoport rendelkezésére állnak-e azon források, melyek szükségesek a partnerré váláshoz?

Fontos hogy az érdekcsoport elemzést folyamatosan és áttekinthető módón dokumentáljuk a fejlesztési partnerség létezésének teljes időtartama alatt. Így lehetőségünk van a rögzítettek frissítésére, újra-értékelésére és korrigálására. Az alábbiakban található formátumot (érdekcsoport elemzés) használhatjuk erre. A projekt monitorozása és értékelése során elengedhetetlen, hogy figyelemmel kísérjük az érdekcsoport elemzésben rögzítetteket, mivel az érdekcsoportok körülményei folyamatosan változnak, így a projekthez való viszonyuk is változhat. Használjuk a mintadokumentum „Monitoring” oszlopát az érdekcsoportok fejlesztési partnerségben való közreműködésének leírására. Érdekcsoportok hierarchiája

Tapasztalat, szaktudás, források

Érdekek és elvárások

Akadályozó tényezők és problémák

A fejlesztési partnerségben betöltött fő szerep

Monitoring

Elsődleges érdekcsoportok Másodlagos érdekcsoportok Harmadlagos érdekcsoportok Ha minden fejlesztési partnerség elvégzi az érdekcsoport elemzést, folyamatosan követi az érdekcsoportok fejlesztési


25

partnerségben történő részvételét, az összegyűlt információ felbecsülhetetlen értékű lesz, amikor a fejlesztési partnerség teljesítményét kell majd értékelni. Az elemzés alapján láthatóvá válik, hogy mely csoportok nyújtanak támogatást, hol vannak esetleges akadályokozó tényezők, melyek a nehezen elérhető csoportok, mely kommunikációs módszerek működnek jól, valamint, hogy a különféle érdekcsoportok hogyan reagáltak az együttműködés lehetséges formáira. Az Érintettek angol nyelvű megfelelője a Stakeholder, vagyis azon szervezetek, személyek

■■ akik közvetve befolyásolhatják a projekt megvalósítását, ■■ akik közvetlenül érdekeltek a célok elérésében, ■■ akik döntöttek a beavatkozásról és finanszírozzák azt, ■■ akik részt vesznek a projektben, ■■ a köz -vagy magánszférában dolgozó érintett végrehajtók, ■■ a projekt végső kedvezményezettjei ■■ a célcsoport pl. az érintett lakosság, stb.

Az érintettek fajtáilehetnek:

■■ Társadalom - helyi közösség- kormány ■■ Tulajdonosok – alkalmazottak - versenytársak, ■■ Szállítók – vásárlók

Az érintettek jellemzői:

■■ Jelentőségük a projekt sikerét tekintve változó, melyet direkt,vagy indirekt módon befolyásolnak ■■ Összekötő szerepet töltenek be, szószólók, tárgyalók ■■ A projekt környezeti folyamat kísérik figyelemmel ■■ Megéri jó véleményt kialakítani a projektről a „külvilág” felé. – Lobbizás szerepe. Sajnálatos módon vidénkünkön a lobbizás szinte a korrupcióval azonos tartalmú kifejezés, miközben az Egyesült Államokban egész lobbi szervezetek vannak, akik tökéletes törvényes keretek között tudnak valamely cél érdekében kiállni, tárgyalni, meggyőzni. A potenciális partnerekkel és finanszírozókkal fenntartott kapcsolat egy formája a lobbizásnak, ami általában nagyon hasznosnak bizonyul.

Például egy szálloda építési projektben érdekeltek:

■■ Az önkormányzat, ■■ A finanszírozó szervezetek, ■■ A telektulajdonos ■■ Az új szálloda tulajdonosai (közvetlenül érintettek), ■■ Az építési vállalkozók, ■■ Más idegenforgalmi szakemberek, ■■ Már működő szállodások - konkurensek, ■■ Turisták, ■■ Természetvédelmi szövetségek.

Az érintettek elemzésének lépései:

■■ Az érintettek azonosítása ■■ Információgyűjtés az érintettekről ■■ Az érintettek céljainak azonosítása ■■ Az érintettek erős és gyenge pontjainak elemzése ■■ Az érintettek stratégiájának meghatározása ■■ Az érintettek viselkedésének elemzése ■■ Az érintettek rangsorolása ■■ Cselekvési terv kidolgozása: miután megvan a teljes elemzés, érdemes kidolgozni egy tervet arra vonatkozóan,

hogyan fogjuk kezelni ezeket a csoportok. Egy támogató-ellenző tengelyen érdemes két kategóriába osztani az érintetteket, kik azok, akiknek hasznuk származik a projektből és kik azok, akiknek esetlges hátrányuk származhat, vagy akik nem nézik jó szemmel a projekt megvalósítását. Azok az érintettek, akiknek alapvetően hasznuk származhat a projektből, potenciális partnerek lehetnek. A partnerségben megvalósított projektek lényegesen nagyobb haszonnal zárulnak, mint az egyedül létrehozott fejlesztések.

Kik a partnerek? Azon személyek és szervezetek, akik a projekt előkészítése illetve a projekt megvalósítása során együttműködnek. Jól körülhatárolt tevékenységgel és feladatokkal, valamint anyagi és nem anyagi hozzájárulással rendelkeznek.

26

PROJEKTMENEDZSER

Miért van szükség partnerekre?

■■ Információszerzés ■■ Többféle szaktudás egyesítése ■■ Innováció, ötletek forrása, új látásmód ■■ Visszajelzés a saját munkáról ■■ Megrendelések, új feladatok és források megszerzésének lehetősége Tevékenységek tervezése

Ha a helyzetfeltárást elvégeztük, megvannak a célkitűzéseink és tudjuk, kit milyen mértékben érint a projektünk, rátérhetünk a projekt kialakítás legfontosabb területére, a feladatok meghatározására. A tevékenységek megtervezésének legfontosabb fogalmai: Struktúra: A projekt elemei közötti alapvető kapcsolatok összessége. Részfeladat: A projekt része, amely a struktúra tervben tovább bontható. Munkacsomag: A projekt része, amely a struktúra tervben tovább nem bontható. Struktúra terv: A projekt hierarchikus részfeladatokra és munkacsomagokra történő bontása.

A strukturálás alapelvei A projektek struktúráját alapvetően projektjellemzők határozzák meg (fajta, nagyság, időtartam, komplexitás, referenciaképesség, stb.). A gyakorlatban a strukturálás a projekt:

■■ Alkotórészeire bontással, ■■ Logikai fázisokra bontással, ■■ Egymásra épülő konkrét feladatokra felosztással, ■■ Projektfunkciókra történő felosztással történik.

A strukturálás történhet vízszintesen vagy függőlegesen. Kódolás

Célszerű a részfeladatok és munkacsomagok kód formájában történő megjelölése a későbbi azonosítás céljából. Ez a kódolás többféleképpen történhet, tisztán numerikus, tisztán alfabetikus, vagy vegyes karakterek használatával. Azon szervezetek, akik gyakran dolgoznak projekteken, általában saját szabványkódolási rendszereket alakítottak ki, illetve használnak.

A projekt szerkezete A feladatok alábontási rendszere (WBS – Work Breakdown Structure) (MIT?) A feladatok kivitelezőinek meghatározása (Kompetenciák és felelősségek mátrixa - KFM) (KI?) Kivitelezés technológiája (a projekt hálóterve) (HOGYAN?) A feladatok végrehajtásának időbeli tervezése – Gantt diagram (MIKOR?) A kivitelezéshez szükséges források megtervezése – pénzügyi, anyagi és human erőforrás allokáció A projekt költségeinek a felmérése (MENNYIBŐL?) A projektmenedzsment fő feladata, hogy:

■■ előre meghatározott idő alatt, ■■ előre meghatározott (korlátozott) erőforrásokkal (költségekkel), ■■ technikai és gazdaságossági szempontok figyelembe vételével elérje a kitűzött projekt célokat.

Ezen feladatok problémamentes elvégzése érdekében tevékenység-határidő menedzsment módszereket alkalmazunk. A tevékenység-határidő menedzsment lépései 1. 2. 3. 4.

Munkacsomagok létrehozása Tevékenységek meghatározása (tevékenységterv) Tevékenységterv átalakítása (átvezetése) határidőtervvé Tevékenység és határidőterv optimalizálása


27

5. Kiviteli terv elfogadása 6. Határidő kontrolling A folyamat során a különféle okokból létrejött „problémák” miatt a tervek folyamatos aktualizálásra van szükség. A tevékenység-határidő tervezés módszerei

■■ Tevékenység határidő listák ■■ Visszajelző listák ■■ Út-idő diagramok ■■ Terv tény összehasonlítások ■■ Hálótervek

Hálóterv: A tevékenységek és alárendeltségek grafikai vagy táblázatos ábrázolása. Tevékenység: Olyan folyamatelem, amely egy meghatározott történést ír le. Esemény: Olyan folyamatelem, amely egy meghatározott állapot bekövetkezését írja le. Kapcsolati viszony: Mennyiségben kifejezhető alárendeltség az események vagy tevékenységek között.

A Gantt diagram Henry Gantt a XX. század elején publikálta dolgozatát az ütemezési problémákról. Az ő munkája alapján kifejlesztett eszközt Gantt-diagramnak vagy sávos ütemtervnek nevezzük. Az 50-es évekig szinte egyedüli projekttervező eszköz volt, de a hálós tervezési rendszerek kifejlődése óta a hálóterv elkészülte után ajánlott az időtervezéssel foglalkozni. A Gantt-diagramban a tevékenységeket soronként, egymás alatt, a táblázat fejlécében az időtengelyt helyezzük el. A tevékenység mellett feltüntetett sáv azt jelöli, hogy az adott tevékenységet mikor kell elkezdeni, és mikor befejezni.

A feladattervezés módszertana:

■■ A stratégia kialakítása során kapott célfát vegyük elő és határozzuk meg azokat a célokat, amelyekre esetleges forrásokat tudunk biztosítani. ■■ Válasszunk ki egy célt, amelyre projektet építünk. A projektötlet alapjául szolgáló cél lehet a központi problémára adott váalasz is, de lehet bármelyik másik cél is. ■■ Például a projektünk célja az lesz, hogy tudatosítuk a marketing fontosságát a cégen belül. Ennek érdekében ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

szervezünk egy 3szor 3 napos maketing és eladási képzést a cég munkatársainak. Tehát a projekt átfogó célja a marketing tevkenység fontosságának a tudatosítása a cég munkatársainak körében. A projekt konkrét célja egy 9 napos ismeretfejlesztő kurzus megszervezése az alkalmazottak számára. A beazonosított részcélokhoz rendeljünk tevékenységeket. Soroljuk fel az összes tevékenységet, amely szerintünk szükséges ahhoz, hogy ez a cél megvalósuljon. Más szóval, mit kell tennünk ahhoz, hogy a 9 napos képzés létrejöjjön? Minden feladatot bontsunk tovább részfeladatokra! Ezt a műveletet addig kell végezni, amíg olyan feladategységeket kapunk, amelyek megvalósításához meg tudjuk határozni a szükséges időt és költségeket. Határozzuk meg a projekt kezdeti időpontját és zárását. Amennyiben egy finanszírozási forrásra tervezzük a projektet, vegyük figyelembe a pályázati kiírásban szereplő határidőket. Vizsgáljuk meg, hogy minden célhoz rendeltünk-e feladatot és fordítva, minden feladat előre kitűzött célokat szolgál-e. Tehát, ha beazonosítunk egy olyan tevékenységet, amelyre föltétlenül szükségünk van, de nem szerepel a célok között, akkor térjünk vissza a célokhoz és vezessük be ezt az új elemet. A lényeg az, hogy ne maradjanak célok feladatok nélkül és feladatok célok nélkül. Vizsgáljuk meg, hogy a feladatok összhangban vannak-e. Ne tervezzünk egymásnak ellentmondó feladatokat! Az egyes feladatok mindig olyan méretűek legyenek, hogy a gyakorlatban meg lehessen őket valósítani. A feladatok tervezésénél vegyük figyelembe saját és partner szervezeteink kapacitását. Mindig vegyük figyelembe, hogy a projekten kívül milyen más munkáink vannak, amiket nem hanyagolhatunk el. Már ebben a tervezési szakaszban érdemes minden feladat mellé leírni, hogy végrehajtásától milyen konkrét eredményeket várunk. Határozzuk meg, hogy mikor tekintjük a feladatot végrehajtottnak. Bár még nem tartunk az erőforrás tervezésnél, érdemes minden feladat mellé az utolsó oszlopban feltüntetni az illető tevékenység felelősét. Nagyon fontos: ne tévesszük össze a felelőst a végrehajtóval, mégha ez gyakran egy és ugyanaz a személy. A felelős a projektcsapat azon tagja, akinek az a dolga, hogy biztosítsa, hogy az illető feladat időben és a legjobban minőségben végre legyen hajtva. A feladatok meghatározása során érdemes végiggondolni, hogy milyen akadályok merülhetnek fel a végrehajtása során. Ezeket a kockázati tényezőket is mindig jegyezzük fel. Ha úgy látjuk, hogy a feladat végrehajtását komoly nehézségek akadályozhatják, próbáljunk olyan kisegítő feladatokat beépíteni a

28

PROJEKTMENEDZSER

projektbe, melyek minimálisra csökkentik a kudarc esélyét. (lásd a Kockázatok menedzsmentje c. fejezetet)

■■ Gondoljuk végig, hogy melyek azok a feladatok, melyek ha nem valósulnak meg, az egész projekt veszélybe ■■ ■■ ■■

kerül. Ezeket a feladatokat mindig kezeljük kiemelt figyelemmel. Ha lehet, dolgozzunk ki vészforgatókönyvet, melyben feltüntetjük az alternatív megoldásokat. Mindig fordítsunk elég időt és energiát a feladatok meghatározására, mert a későbbiek során ez lesz a tervünk alappillére. A további munkánk során előfordulhat, hogy olyan problémák merülnek fel, amelyek megoldását az eredeti tervből kifelejtettünk. Ilyenkor nyugodtan vegyük elő a feladatlistát és egészítsük ki. Ne gondoljuk, hogy létezik tökéletes terv, de ez ne legyen magyarázat arra, hogy elhanyagoljuk a tervezés nehéz, de hasznos feladatát.

Ha sikerült a feladatokat végrehajtható egységekre bontani, akkor minden részfeladatnak határozzuk meg a kezdeti és végpontját. Ezt legegyszerűbben egy időütemezési tábla elkészítésével tehetjük meg. Az időütemezés módszertana:

■■ A feladatokat bemutató táblázatból minden egységet írjunk egymás alá úgy, hogy a fő csoport kerüljön felülre, alatta pedig a részfeladatokat soroljuk fel. ■■ A táblázatot osszuk annyi oszlopra, ahány napon/héten/hónapon keresztül tartani fog a projekt. ■■ Végül minden feladat mellett jelöljük be azokat az időegységeket, amelyekben a tevékenységet folytatni szeretnénk.

Az időütemezés elkészítése sok hasznos segítséget rejt magában. A megvalósítás során könnyen átláthatjuk, hogy egy adott időegységben (hét/hónap) melyek a projektcsapat feladatai. Ez megkönnyíti az adott hónap tevékenységeinek tervezését, és a projekt végéig biztosítja az átláthatóságot. Ez azt jelenti, hogy ebben az időszakban – hacsak nem csúsztunk el előző hónapi feladatokkal – mással nem kell foglalkoznunk. Az időütemezés segítségével könnyen átlátható, hogy milyen kölcsönhatások vannak a feladatok között. Melyik feladat végrehajtásának elkezdése függ a másik befejezésétől, és melyek azok, amiket akár párhuzamosan is végezhetünk. Az időütemezés hasznos eszköz lesz akkor is, ha ellenőrizni akarjuk a projekt előrehaladását. Pillanatok alatt átlátható, hogy mely feladatokkal vagyunk elcsúszva, és melyekkel haladunk a kijelölt ütemben. Aranyszabályok:

■■ Az idő ütemezésnél mindig vegyük figyelembe, hogy a feladatokat elő kell készíteni, majd a megvalósítás után dokumentálni kell. Erre is szánjunk időt. ■■ Mindig kb. 20%-al tervezzük felül az időkeretet, sokszor még ez is kevésnek bizonyulhat. ■■ Építsünk be tartalékidőket a váratlan eseményekre. ■■ Ne tegyünk túl sok programot ugyanarra az időpontra, még akkor sem, ha mások a feladat végrehajtói, a szervezési feladatok általában úgyis ránk maradnak. ■■ Ne becsüljük túl munkavégzési gyorsaságunkat. ■■ Ne keverjük össze a „feladat időt” a „tényleges idővel”. Egy feladat végrehajtására lehet, hogy elég 8 óra (ez ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

a feladatidő), de gyakran előfordul, hogy az adott feladatra, más elfoglaltságaink miatt, nem tudunk egy egész napot szánni, hanem csak 3 órát. Ilyenkor a tényleges idő majdnem 3 teljes nap lesz, mivel a feladatot továbbra is 8 óra alatt teljesítjük, viszont a 8 órát napi 3 óránként tudjuk csak elvégezni. Először becsüljük meg, hogy mennyi a feladat idő, vagyis az, az időkeret, amely alatt a feladatot végre lehet hajtani, majd pedig becsüljük meg, hogy mennyi időt kell terveznünk a tényleges megvalósulásra. Az időtáblában mindig a tényleges időt kell feltüntetnünk. Sokat segíthet, ha hasonló feladatokhoz viszonyítunk. Az időkeret meghatározásánál elengedhetetlen olyan személyek bevonása a tervezési munkába, akik napi rutinnal rendelkeznek az adott feladat végrehajtásában. Sokszor meglepő, hogy egy bonyolult feladat időigényét gyakorlott szakértők milyen pontosan és gyorsan meg tudják határozni. Támaszkodjunk a segítségükre! Ne tervezzünk több feladatot, mint amit az időtáblába még kényelmesen be tudunk illeszteni, a tervezés során kényelmesnek látszó időkeret a megvalósítás során igencsak feszesnek fog tűnni. Ha feszesre tervezzük a projekt idejét, számolnunk kell azzal, hogy jelentős csúszással tudjuk csak befejezni a programunkat. Mindig vegyük figyelembe a rajtunk kívülálló tényezőket, például a nyári időszakban nagy valószínűséggel sokkal lassabban fogunk haladni a szabadságolások miatt. Ilyenkor további lazításokat tervezzünk a megvalósítás ütemezésébe. Ha kívülállók segítségét kell igénybe vennünk, számítsunk arra, hogy esetleg két-három nap csúszással fogják teljesíteni feladataikat. Ilyenkor érdemes számukra a feladatok határidejét úgy meghatározni, hogy a csúszás is beleférjen.


29

■■ Építsünk be az időtervünkbe mérföldköveket, amelyek lehetővé teszik, hogy szakaszokra bontsuk a munkát,

és értékelni tudjuk a végrehajtott feladatokat. A mérföldkövek alkalmasak lehetnek arra, hogy meghatározzuk mikor szeretnénk a projekt közbenső eredményeit bemutatatni az érdeklődők számára.

Lássuk a gyakorlatban egy cselekvési ütemterv elkészítését. Amint említettük, a projektünk célja hogy tudatosítuk a marketing fontosságát a cégen belül. Ennek érdekében szervezünk egy 3szor 3 napos maketing és eladási képzést a cég munkatársainak. Tehát a projekt átfogó célja a marketing tevkenység fontosságának a tudatosítása a cég munkatársainak körében. A projekt konkrét célja egy 9 napos ismeretfejlesztő kurzus megszervezése az alkalmazottak számára. A projekt konkrét célkitűzései:

■■ Egy 9 napos képzés megszervezése ■■ Egy 3 modulos képzés lebonyolítása ■■ Min. 8 munkatárs részvétele a kurzuson ■■ A kurzus eredményeképpen a munkatársak ismereteinek bővülése 50%-al ■■ Hosszútávon a cég piaci részesedése növekedjen 30%-al

Ahhoz, hogy ezeket a célokat elérjük, szükséges az alábbi tevékenységek végrehajtása, egyelőre, csak ötlet szintjén:

■■ Program kidolgozása ■■ Előadók keresése és leszerződése ■■ Munkatársakkal való egyeztetés ■■ A kurzus program egyeztetése a cég állandó programjaival ■■ Helyszín kinevezése ■■ Kurzus meghirdetése a vállalkozáson belül ■■ Ebéd és kávészünetek megszervezése ■■ Első modul lebonyolítása ■■ Második modul lebonyolítása ■■ Harmadik modul lebonyolítása ■■ Előzetes tudás felmérés ■■ Program végi tudás felmérés ■■ Kiértékelés ■■ Marketing tevékenység monitorizálása 3 hónapon keresztül

És most lássuk ugyanezeket a tevékenységeket, csak logikai sorrendbe helyezve, illetve lebontva altevékenységekre: 1. Munkatársakkal való egyeztetés Gyűlés szervezése Elképzelés bemutatása Közös célok megfogalmazása 2. Előadók keresése és leszerződése A cég kapcsolati hálóján keresztül szakemberek keresése Elképzelés egyeztetése velük Időpontok leszögezése 3. Program kidolgozása Előadók részéről megérkezik a pontos program 4. A kurzus program egyeztetése a cég állandó programjaival Futó projektek felelőseivel való egyeztetés Programfelelősökkel való megbeszélés 5. Kurzus meghirdetése a vállalkozáson belül Hírlevél, gyűlés formájában Résztvevők listájának véglegesítése 6. Helyszín kinevezése Szabad és megfelelő terem biztosítása 7. Ebéd és kávészünetek megszervezése Szolgáltatók megkeresése, rendelés leadása 8. Első modul lebonyolítása Előadók fogadása (itt érdemes egy nagyjából elképzelt napi programot bemutatni) Mappák és tananyagok kiosztása 9. Előzetes tudás felmérés Teszt marketing ismeretekből és eladásból, kiértékelés 10. Második modul lebonyolítása

•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••

30

PROJEKTMENEDZSER

•• •• •• •• •• ••

Napi program, ebéd és kávészünetek 11. Harmadik modul lebonyolítása Napi program, ebéd és kavészünetek 12. Program végi tudás felmérés Teszt a leadott tananyagból, összehasonlítás az előzetes felméréssel 13. Marketing tevékenység monitorizálása 3 hónapon keresztül Az előadók segítségével a cég eladási tevékenységének megfigyelése és elemzése történénik 14. Kiértékelés Gyűlés a munkatársakkal A képzés lebonyolítása, hasznosságának és utótevékenységeinek kiértékelése A Gantt diagram szerint ez a tevékenységi ütemterv a következőképp néz ki: 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 Hét 1

Tevékenység/Idő

Felelős

Munkatársakkal való egyeztetés

L. Péter

Előadók keresése és leszerződése

M. Éva

Program kidolgozása

Előadók M. Éva

A kurzus program egyeztetése a cég állandó programjaival

L. Péter

Kurzus meghirdetése a vállalkozáson belül

L. Péter

Helyszín kinevezése

L. Péter

Ebéd és kávészünetek megszervezése

Z. Kata

Első modul lebonyolítása

Előadók M. Éva

Előzetes tudás felmérés

Előadók M. Éva

Második modul lebonyolítása

Előadók M. Éva

Harmadik modul lebonyolítása

Előadók M. Éva

Program végi tudás felmérés

Előadók M. Éva

Marketing tevékenység monitorizálása 3 hónapon keresztül

L. Péter

Kiértékelés

L. Péter

Erőforrás-tervezés (pénzügyi, anyagi, humán)

A projektcsapat A projektek megvalósításáért legtöbb esetben nem egy ember a felelős. A projekt vezetője és a köré szerveződő csapat alkotja a szűken vett projekt csapatet. A program megvalósítása során a projekt-csapat nem elszigetelt egységként működik. Minden projektcsapat szoros kapcsolatban kell, hogy álljon a projektgazda szervezet (projektmegbízó) képviselőjével, külső szakértőkkel és természetesen a célcsoport tagjaival. Bármely kisebb szervezet esetében, ahol


31

maga a szervezet a projekt kezdeményezője és végrehajtója, rendszerint nehéz külön projektgazdáról és külön projektcsapatról beszélni. Érdemes, azonban, bármilyen kicsi is legyen a szervezet, elkülöníteni azokat az embereket a vállalkozáson belül, akik konkrétan a projekt megvalósításával foglalkoznak. Szintén fontos, hogy a cégen belül elfoglalt poziciójuk egyáltalán nem kötelező, hogy megismétlődjön a projekt csapatban, tehát a cég vezetője nem kell föltétlenül a projektmenedzsmer legyen, a könyvelőnek nem kell egyértelműen pénzügyekkel foglalkoznia, bár ez konkrétan ajánlott. A projektirányítási folyamat elemei a munkamegosztásból adódóan elkülönülnek egymástól. Különféle mechanizmusok alakultak ki

■■ A közvetlen felügyelet. A hatáskör szerinti közvetlen felettes utasítások segítségével irányítja a beosztottak ■■

tevékenységét. Az információáramlás alapvető útjai az egyes beosztottak és a vezető között alakulnak ki. Vertikális a felépítés és az információáramlás. Egyszerű feladatnál alkalmazható. A közös egyeztetés. A közreműködők közösen döntenek az adott tevékenység elvégzésének módjáról, az egymás közötti felosztásról, stb. Információáramlás az azonos szinten elhelyezkedők között alakul ki. A felépítés vertikális, de az információáramlás horizontális. Bonyolultabb feladatnál alkalmazható.

Az információáramlás a valóságban nem ennyire merev sem a közvetlen felügyelet, sem a közös egyeztetés esetében.

Szervezeti formák 1. Lineáris – funkcionális szervezet esetében (közvetlen felügyelet a funkcionális vezető feladata) a különféle tevékenységeket a funkcionális szervezeti egységek irányítják a projekt megvalósításával összefüggő lényegi döntéseket a vállalatvezetés hozza meg e két irányítási szint között helyezkedik el a projektmenedzser, aki a vállalatvezetési szint közvetlen irányítása alatt látja el ezt a funkciót.

•• •• ••

Ebben a szervezeti elrendezésben a projektmenedzser

■■ nem rendelkezik közvetlen utasítási jogkörrel a funkcionális szervezetek felé, és nincs közvetlen ellenőrzési lehetősége a funkcionális szervezetek felett ■■ szerepe, tevékenysége az információk központosításán alapuló feltáró, elemző és döntéselőkészítő, illetve korlátozottan koordináló jellegű ■■ befolyása a döntéshozatalra jelentős ■■ hatásköre kisebb, mint a felelőssége

Ennek a szervezeti struktúrának az előnye az, hogy az azonos erőforrások koncentrációja révén azok ésszerűbb felhasználását teszi lehetővé. 1. A projektorientált szervezet (közvetlen felügyelet a projektmenedzser feladata)

A projektirányítást az erre a célra kialakított szervezeti egység irányítja a projektmenedzser vezetésével. Ez a szervezet integrálja a különféle funkcionális tevékenységeket a szükséges időtartamra és a szükséges kapacitásban, így összetétele és mérete a folyamat során változik. A projekttel összefüggő lényegi döntéseket a projektmenedzser hozza meg, aki a vállalatvezetési szint közvetlen irányítása alatt látja el ezt a funkciót. Ebben a szervezeti elrendezésben a projektmenedzser

■■ közvetlen utasítási jogkörrel bír, és ellenőrzési lehetősége van a projekt tevékenységeit illetően ■■ szerepköre koordináló és döntéshozó, hatásköre és felelőssége többnyire átfedésben van.

A projektorientált szervezeti struktúrában történő irányítás erőssége, hogy egy bizonyos feladatra egy szervezetben integrálja a szükséges kapacitásokat és így erőforrásait egy adott feladat teljesítésére tudja koncentrálni. Hátránya az, hogy konfliktus esetén a projektérdek háttérbe szoríthat más, a funkcionális szervezetek által képviselt érdekeket. 2. A mátrix szervezet (közös egyeztetés) A mátrix szervezetben folyó irányítás esetében a különféle projekt tevékenységeket a megfelelő funkcionális szervezetek munkatársai végzik a projektmenedzser és szervezetének horizontális koordinációja mellett. Itt a szervezetileg különféle funkcionális egységekhez tartozó munkatársak ugyanazon feladat elvégzésére vonatkozóan két felettestől is kapnak utasítást, illetve két felettes gyakorolja a közvetlen ellenőrzést is. A mátrix struktúra igyekszik kihasználni mind a lineáris-funkcionális, mind pedig a projektre orientált szervezeti struktúra erősségeit és minimalizálni azok hátrányait. A megfelelő szervezeti struktúra kiválasztása jelentős mértékben befolyásolja a megvalósítás sikerességét. A helyesen felépített szervezet képes bizonyos mértékig korrigálni a projektterv hiányosságait. Ahhoz, hogy a projektirányítási folyamathoz alkalmas szervezeti struktúrát megtaláljuk első lépésként magát a konkrét folyamatot kell elemezni az interdependenciák és a bizonytalanságok alapján. Ennek az elemzésnek az eredménye pedig elvezet a leginkább

32

PROJEKTMENEDZSER

alkalmas szervezeti struktúra kialakításához. Mindezeken kívül, mivel a programok mindig egy közösségen belül valósulnak meg, számolni kell a projekt környezetét alkotó emberekkel. A projekt külső környezete viszonyulhat a programunkhoz támogatóan és ellenségesen is, és mindig vannak „közbekotyogók”. A projekt külső környezetét alkotó emberek is nagyban befolyásolhatják a projekt sikerét. Törekedni kell arra, hogy a közösségben hatalommal rendelkező embereket a projekt mellé állítsuk, vagy legalább rávegyük őket, hogy ne akadályozzák céljaink megvalósulást. A kéretlen belebeszélők aktivitásának is helyes irányt szabhatunk, ha sikerül rávenni őket, hogy segítsenek a program ismertségének növelésében.

A projektcsapat A projektszervezetek egyik leggyakrabban alkalmazott formája a projektcsapat. A „csapat” kifejezés, ebben a helyzetben nem egy szervezeti formát jelöl, hanem a munkacsoportban együtt végzett munkára, a projektben együttdolgozó szereplők szoros együttműködésére utal. E forma népszerűségének alapját az adja, hogy az egyik leggyakrabban alkalmazott szervezeti felépítésben, a lineáris – funkcionális szervezetben alkalmazható. A projektszervezet ebben a megoldási formában középvezetői szinten ágyazódik be a szervezeti működésbe, vagyis a projektvezető ideiglenes középvezetőkent funkcionál a szervezetben. Ez a tény egyben azt is jelzi, hogy stratégiai jellegű, pl. megaprojekteknél nem alkalmazható ez a forma, hiszen ott a projektvezetésnek a vállalati felsővezetésben van a helye. Abban az esetben, ha a vállalat a projektcsapat formát választja, akkor a projektmenedzser valós vezetői szerepet kap, közvetlenül felügyeli és iranyítja a rendelkezésére bocsátott erőforrásokat és a szakembergárdat. Minden résztvevő közvetlenül a projektmenedzser alá tartozik, akiknek ő utasítást adhat, illetve együttműködik az esetleges megrendelő képviselőjével, illetve jelentést ad a projekt előrehaladtáról a felsővezetésnek, vagy a tulajdonosoknak. Ahogy a projekt befejeződik, a csapatnak és a menedzsernek további feladata nincs, a csapat feloszlik, a tagok visszatérnek eredeti beosztásukba. A csapatokat tehát gyakorta olyan vállalatok alkalmazzák, ahol a projektprobléma jellegzetességeivel bíró feladatok csak esetlegesen, különleges helyzetekben és ritkán jelennek meg. Ehhez a szervezet úgy alkalmazkodik, hogy eseti jelleggel, ideiglenesen hozza létre a projektcsapatot, amely forma alkalmazása azonban nem állandó. E szervezeti forma jellemzői közé sorolható az is, hogy egy projektcsapatot egyetlen definiált cél megvalósítására hozzák létre, illetve, hogy működésének megalapozására a vezetés a szervezet más területeitől független erőforrásokat juttat a csapat számára feladatának végrehajtásához. Ez utóbbit nevezzük projektköltségvetésnek. A projektcsapat elméletileg teljesen autonóm módon működik a szervezet elsődleges munkamegosztásával képzett szervezeti egységektől, ám ne feledjük, hogy a projektszervezetbe delegált funkcionális szakember esetében kialakulhat az ugynevezett kettős függőseg esete, amikor a csapattag egyszerre van alárendelve a projektvezetőjének, illetve a funkcionális vezetőjének. Ebben a helyzetben a funkcionális vezető megpróbal élni azzal a hatalmával, amit az elsődleges szervezet általános esetben biztosít a számára. E hatalomgyakorlási módot segíti az a csapattag által is ismert tény, hogy a szakértő projekttevékenységének, vagy a teljes projekt befejeztével a projektben dolgozó visszatér az eredeti szakterületéhez, s így nem akar konfrontálódni funkcionális vezetőjével. Ez viszont azt eredményezheti, hogy a projektben dolgozók kettős felelősségi szorításba és kettős teljesítménykényszerbe kerülnek, mely negatív módon hathat projektbeli teljesítményének hatékonyságára. Éppen ezért fontos akár írásban is deklarálni a projektben dolgozók ideiglenes függetlenségét eredeti munkájuktól és egyben definiálni projektfeladatukat és –hatáskörüket. A formáció további fontos sajátossága annak összetétele, melynek igazodnia szükséges a felvetett projekt jellegzetességeihez. Ebből következően, mivel minden projektötlet más és más, ezért a megoldásért felelős projektcsoport összetétele is egyedi. Fontos azt is figyelembe venni, hogy hány főből álljon egy projektcsapat, ugyanis a kis csoportok (3-7 fő) szűk mozgástérrel rendelkező, így rugalmatlan formáciokká válhatnak, míg a túl sok tagból álló projektcsapatok belső koherencia híján szétesően viselkedhetnek. Ezekben a helyzetekben a projektvezető képességei kiemelkedően fontosak. A csapatok „életciklusa” erőteljesen kötődik a projektproblémához, ugyanis a projektfeladat felismerése hívja életre a pojektcsapatot, amelyben – mint minden csoportban – lejátszódnak a kezdeti viták, hatalmi játszmák és normaképzési folyamatok annak érdekében, hogy a tagok összehangoltan tudjanak dolgozni. Ugyanakkor amennyiben a csapat sikeresen teljesíti létrehozásának célját, vagy letelik a feladat megoldására szánt idő, esetlegesen a csapat feléli költségvetését, a probléma megoldása ellehetetlenül, vagy a projekt folytatása okafogyottá válik, akkor a projektcsoport feloszlatásra kerül. Mindezek ellenére, gyakran a hatalmi helyzet, illetve a csoport autonómiájának fenntartása érdekében a projektvezető és a tagok abban érdekeltek, hogy a projekt mindenféle mondvacsinált indokokkal (pl. nyomonkövetés, ellenőrzés, kapcsolódó feladatok stb), tovább folytatódjon. A projektcsapat szervezetek előnyének tekinthető, hogy a csapaton belül a részfeladatok nagyfokú specializációja valósulhat meg, vagyis a feladatok megoldása a megfelelő „funkcionális mesterek” kezébe kerülhet. A csapaton belül a kapcsolatok áttekinthetők és egyszerűek, s nem jellemző erre a formára a csapaton belüli túlzott hierarchia, inkább


33

a közös döntéshozatal, mely a participáció folytán motiváló erővel hathat a résztvevőkre. A csoportos döntéshozatal eltérő szakterületen képzett szakemberek között a „több szem többet lát” elv alapján szinergikus hatásokat generálhat, így javítva a döntéshozatal megalapozottságát, s egyben csoporttá kovácsolhatja a formálisan egymáshoz rendelt egyéneket, így végső soron a csoportkohézió erősítéséhez is hozzájárul. A csoportos döntés azonban gyakran az egyéni felelősség elsikkadását vonja maga után, s a munkavégzésben megjelenhet a „csoportos lógás” hatékonyságcsökkentő jelensége. Mindezeken felül a projektvezetőnek állandó koordinaciós tevékenységeket kell ellátni az eltérő tulajdonságú projekttagok között, a felsővezetés és a projektszervezet, illetve az esetleges megbízó és a projektszervezet között, amely stressz jelentősen igenybe veheti. A csoportos döntéshozatal lassítja a projektszervezet reakcióidejét, így rugalmassága igencsak megkérdőjelezhető. A tagok kiválasztása a feladat jellegéből adódik, így gyakran ismeretlen embereknek kell gyorsan egymáshoz csiszolódnia, ami nem mindig sikerül. Az eltérő feladatok túlzott specializációhoz vezethetnek, melynek következtében a csapattagok nem tudnak egymás tevekenységébe besegíteni, s helyettesíthetetlenné válnak a résztvevők, ami növeli a projekt sikerességének kockázatat. A projektcsapat tagjainak megvannak a saját feladatai. A feladatok pontos ismerete elősegíti, hogy a program megvalósítását minél kevesebb konfliktus kísérje. A csapat felállítása után tartsunk egy projekt-csapat értekezletet, melyen ismertessük elképzeléseinket a belső kommunikációs rendről, a feladatok kivitelezéséről, a felelősség megosztásról, az ellenőrzés rendjéről, a váratlan és a projektet veszélyeztető helyzetek kezeléséről. Az elképzelésünket vitassuk meg a csoport tagjaival és a megbeszélés eredményét jegyezzük le, majd írásban juttassuk el minden résztvevő számára. A működési módszerek, értelmezési keretek tisztázása sokat segíthet a további munkánk során. Lehetővé teszi, hogy a csapattagok azonos módszerekkel dolgozzanak, a problémák felmerülése esetén tudják mit kell tenniük, hogy a projekt ne akadjon el.

A projekt-csapat tagjai és feladataik:

A projektvezető feladatai:

■■ Tervek elkészítése. ■■ A csapat összeállítása. ■■ Motiválás, mind a csapat-tagok, mind a külső környezet elköteleződésének emelése a projekt iránt. ■■ Szerepek, célok meghatározása a csapat közös döntései alapján. ■■ Az ellenőrzési rendszer kialakítása. ■■ Kapcsolattartás a projekt megbízójával és a külső szakértőkkel. ■■ Folyamatos belső ellenőrzés. ■■ Jelentések, projektnapló vezetése. ■■ Az információ áramlásának elősegítése, információs csatornák kiépítése és működtetése. ■■ A projekt szükségleteinek biztosítása. ■■ Folyamatos dokumentálás. ■■ A projekt népszerűsítése a résztvevők és a környezet tagjai körében.

A projektcsapatot úgy állítsuk össze, hogy minden célterületnek legyen szakértője. Ez különösen fontos a projekt szakmai és pénzügyi tervének összeállítása során. A projekt csapat tagjai nagy valószínűséggel változni fognak a tervezés és a megvalósítás során. Elképzelhető, hogy a program összeállításába és a pályázat előkészítésébe bevonunk olyanokat is, akik egyéb elfoglaltságaik miatt nem tudnak részt venni a nyertes pályázat megvalósításában. Akár külső finanszírozónk van, akár belső kezdeményezésű és megvalósítású projektről beszélünk, érdemes minden fontosabb feladatkörnek külön felelőst kinevezni. Ilyenek lehetnek például a logisztikai felelős (minden ami adminisztratív szervezés: étkezés, helyszín, szállás, utazás), pénzügyi felelős (a projekt pénzügyeit tartja számon, elkészíti az elszámolást – különösen fontos pályázatok esetében), kommunikációs felelős (állandó információáramlás biztosítása mind a célcsoport, mind a finanszírozó felé). Ezen felül szokott lenni tartalmi felelős is, vagy éppen szakmai, annak függvényében, hogy mi a projekt fő témája, gyakran van jogi felelős is, főként külső támogatottságú nagy projektek esetén, rajta keresztül mennek a szerződések, közbeszezési kiírások, szakemberek alkalmazása stb. A projekt megbízójának, finanszírozójának feladatai:

■■ Dokumentumok bekérése, elfogadása, vagy elutasítása. ■■ Azoknak a helyzeteknek a meghatározása, amelyekben a megbízó beavatkozhat a projektbe, pl. a pénz megvonása. ■■ Ellenőrzés. ■■ Változtatások engedélyezése. ■■ Értékelés. ■■ A közös eredmények publikálása, felhasználása és annak engedélyezése a projekt résztvevői számára.

34

PROJEKTMENEDZSER

A projektek letrehozása a felmerülő szervezeti probléma újszerűségétől, nagyságrendjetől és jelentőségétől függ, s csak a feladat megoldásáig léteznek, utána fennállásuk megalapozottságát elveszítve feloszlanak. Fő szerepük egy lehetséges megoldási folyamat létrehozása, ebből következően különböző szakterületek képviselői alkotjak. A projekt típusú szervezetek kialakítása jelentős előnyökkel és hátrányokkal is járhat. Előnyök: a. Több nézőpont: A projektproblémak általában interdiszciplináris jellegűek, vagyis túlmutatnak egy – egy szűk szervezeti funkció keretein. Ebből a szempontból kifejezetten ajánlatos úgy összeválogatni a projekten majdan dolgozó szakembergárdát, hogy azok eltérő módon közelítsenek a feladathoz. Emellett lényeges szempont a projektben résztvevők kiválasztásánál, hogy legyenek közöttük specialisták, vagyis egy szűk szakterület részletes ismerői, illetve széles szervezeti látókörrel rendelkező generalisták is. Az ilyen jellegű szervezeti csoport felépítésével biztosítható, hogy a projektfeladatra adott szervezeti válasz is megalapozott lesz. b. Többoldalú koordináció: A projektszervezeten belül dolgozók között nincsen igazából kialakult alá – fölérendeltségi viszony, inkább az „egy csónakban evezünk” elv érvényesül. Ezáltal szabad egyuttműködésre nyílik lehetőség a projekttagok között, aminek következtében autonóm módon összehangolhatják az egyes alkalmazottak tevékenysegeiket. A horizontális jellegű kapcsolatok mellett azonban fontos a projektszervezetekben a vezetői pozició(k) kijelölése is, mivel így biztosítható a projekten belüli koordináció és felelősség. c. Együttműködés: A projektszervezet egy speciálisan, a projekt megoldásához szükséges módon összeállított csapat, melynek tagjai ugyan egy szervezethez tartozhatnak (másik megoldás: külső szakértők bevonásával vegyes csapat létrehozása), azonban lehetséges, hogy a tagok még sosem dolgoztak együtt, s nem is ismerik egymást. A közös munka során azonban a projektben résztvevők megismerkedhetnek, felismerhetik a másik tevékenységének fontosságát, összecsiszolódhatnak, amely haszna később, más kollektív jellegű feladatok megoldásánal is kamatozhat. Emellett a komplex feladatok megoldása nagyobb sikerrel kecsegtethet, ha azt csoportban, egymással egyuttműködve probálják megoldani. d. Formalizáltság: A projektprobléma megoldásának első lépcsőfoka, hogy a tevékenységben résztvevők részfeladatokká tudják bontani az összetett feladathalmazt. A tagok ezután – a feladat keretein belül - szabadon, a munka jellegzetességeiből fakadóan állapítják meg egymás közt, hogy melyik alcsoport melyik részművelettel foglalkozzon. Munkájuk eredményességéről igazából csak a projektért felelős menedzsernek tartoznak beszámolási kötelezettséggel (vertikális jelleg), egymással való kapcsolatukra inkább a munkatársi viszony (horizontális jelleg) a jellemző. e. Objektivitás: A problematika megoldásában résztvevő csapat összeállítását a projekt jellemzőihez idomultan kell a vezetőségnek kialakítani. A végrehajtásban résztvevők megítélése és díjazása mindezek után a projektcsapat eredményességétől függ, tehát a tag függetlenné válik annak a közegnek (osztálynak, igazgatóságnak) az érdekeitől és viszonyrendszerétől, ahonnan érkezett. Ezáltal biztosítani lehet a tagok közös érdekeit, s meg lehet előzni a széthuzást, illetve az erőforrásokért való lobbizást, vagyis a szubjektív megközelítési módot. f. Alkalmazkodóképesség: A projektszervezet gyorsan tud alkalmazkodni a vállalatot körülvevő gazdasági környezethez, mivel ha megjelenik egy, a környezeti változások által indukált probléma, arra projekt szervezetet létrehozva, a szervezet alapműködését nem sértve, azonnal reagálhat a vállalat, megelőző, preventív módon. A projektszervezet legnagyobb előnyét tehát a gyors reagálási képesség jelenti más megoldásokhoz képest, hiszen egyszerre akár több projektcsapat is létezhet és szűnhet meg egymással párhuzamosan, hasonlóan egy szénsavas üdítőitalban a buborékok létrejöttéhez és felszínen történő szétpattanásához. Hátrányok: a. Konfliktusok: A projektszervezetre a munkatársi kapcsolatok a jellemzők, s nem a felettes - beosztott viszony. Ebből kovetkezően senki nem kényszerítheti rá a másikra a véleményét, hanem meg kell, hogy győzze őt igazáról. A demokratikus, többségi elven működő döntési technikák azonban jelentős ellenzék mellett is képesek irányt szabni a tevékenységnek, viszont a feladatok megoldásában az ellenzéknek lehetősége nyílik gátolni, lassítani, sőt szabotálni a megvalósítást, ezzel is alátámasztva saját korábbi elképzelésük helyességét. Amennyiben tehát a döntéshozatal nem konstruktív módon zajlik, akkor a projektmunka konfliktusokkal terheltté válik. b. Felelősség: A projektfeladat megoldásáért a felelősség a tagok között alapvetően közös, még akkor is, ha az átmeneti jelleggel működő projektszervezet élén álló projektmenedzser az elsőrendű felelős a hatékony működésért. Ebben az esetben viszont kialakulhat az ugynevezett „társas lógás” intézménye, vagyis ha a tagok felismerik, hogy őket egyenként nem lehet felelősségre vonni a kudarcért, akkor hajlamosak elveszteni aktívitásukat és csökken a


35

felelősségérzetük. c. Szervezet: A projektszervezet a duális szervezeti formációk egyik megjelenési formája. Ez azt is jelenti, hogy egyidejűleg egy ilyen vállalati struktúra létrehozásával, ideiglenesen meg is kell bontani az eredeti vállalati felépítést. Vagyis felmerülhetnek olyan kérdések, hogy vajon ki fogja elvégezni annak a projekttagnak a munkáját, aki bár eredetileg egy meghatározott munkakört kellene, hogy ellásson, de pillanatnyilag egy projekt feladat megoldásán dolgozik? Az a kérdés is megválaszolásra vár, hogy vajon ki a felettese egy, a projektmunkában résztvevő alkalmazottnak: az eddigi felettese, vagy az időlegesen fölérendelt projektmenedzser? Ezt a kérdést különben a kettős felelősség dilemmájának is nevezik, melyről még a későbbiekben is szó esik. d. Hatékonyság: A projektszervezet létrehozása egyben azt is jelenti, hogy a szervezet emberi erőforrásait ideiglenesen meg kell osztani az alaptevékenységek ellátására, illetve a projektfeladatok megoldására. Ez az egyidejűleg jelentkező kettős teher megbonthatja a szervezet működését, s egyszerre okozhat hatékonyságcsökkenést, illetve nem elégséges hatékonyságú vállalati működést mindkét területen. e. Hatalom: Mivel a projektszervezet ugynevezett lapos szervezet, mely részben autonóm módon szerveződik, ezért néha a tagok nincsenek teljesen tisztában például saját felelősségükkel és utasítási jogkörükkel. Ennek következtében gyakran előfordul, hogy némely tag saját hatalmának és befolyásának növelésére próbálja meg felhasználni a szervezet által biztosított szabadságot, s megpróbálja ráerőszakolni a másik félre a veleményét. Ebben az esetben a projektszervezet működési hatékonysága gyengül, mivel céljai a hatalmat nyert egyen, vagy csoport kénye- kedve szerint módosulhat, s így sérülhet a szervezeti racionalitás. f. Lobbizás: A projektek megvalósításához források kellenek, ugymint: tárgyi eszközök, tőke, szakemberek stb. Ezek a tényezők természetesen minden projekt számára létfeltételt jelentenek ugyanúgy, mint az alaptevékenységet folytató osztályoknak. Egy szervezetben egymással párhuzamosan akar több projekt is folyhat, amelyek esetében a közös forrásokért való küzdelem elmérgesedhet. Ebben az esetben a projektek egymás ellenfeleivé, ellenségeivé válhatnak, ahelyett, hogy együttműködnének.

Költségvetés A projekt költségeinek minél pontosabb becslése alapvető fontosságú a menedzseri döntések és az ellenőrzés szempontjából. A költségek pontos becslése a projekt kezdeti fázisában nehezen megvalósítható feladat, ugyanakkor a későbbi szakaszokban a pontosság egyre nyilvánvalóbban elvárható. A költségkalkuláció két módszere: A paraméteres költségbecslési eljárás lényege, hogy a korábbi hasonló projektek költségei alapján becsüljük meg a tervezett projekt költségeit. Pontatlansága miatt csak a projekt kezdeti szakaszában lehet létjogosultsága. A tevékenységalapú költségbecslés pontosabb. Költségeket az eddigi szóhasználattal a tevékenységekhez vagy az erőforrásokhoz rendelhetünk. A tevékenységhez rendelt költségek (fix költségek) olyan költségek, amelyek függetlenek a tevékenység időtartamától, és az erőforrások által végzett munkától. Ilyen költség pl. építési projekteknél különböző engedélyezési eljárásokhoz kapcsolódó költségek, pályázatoknál a pályázati dokumentáció ára. Az erőforrásokhoz rendelt költségeknél fajlagos összegeket rendelünk az adott erőforráshoz (pl. munkadíj vagy gépek bérlése esetén lej/óra, lej/nap, anyag típusú erőforrások esetén lej/m2, lej/folyóméter) A projektköltségek felmérési módszereinek elemei:

■■ munka költségei ■■ anyagi költségek ■■ szolgáltatások költségei (szerződéses kivitelezők) ■■ gépesítés és felszerelések költségei ■■ projektmenedzsment költségei ■■ a vezetés és az adminisztráció költségei ■■ járulékok, adók, biztosítások és licencek költségei ■■ inflációs költségek

Mindig szánjunk elég időt a költségvetés elkészítésére. Már a feladatok összeállítása előtt részletesen tanulmányozzuk a pályázat kertében elszámolható, és nem elszámolható költségeket. A feladatok ütemezése során készítsünk előzetes költségbecslést, hogy ne utólag derüljön ki, hogy a tervezett feladatok jelentősen túllépik a rendelkezésre álló keretet. Mindig reális költségekkel számoljunk, a szűkre tervezett költségek veszélyeztetik a projekt megvalósulását, a túl nagyvonalúan tervezett költségvetés miatt pedig a bírálat során elutasíthatják a pályázatunkat.

36

PROJEKTMENEDZSER

Az eszközbeszerzések során mindig kérjünk előzetes ajánlatot, hogy tisztába legyünk a piaci árakkal. Külön oda kell figyelni a közbeszerzési határ átlépésére. Ha nincs erre külön osztályunk, vagy nem gyakran alkalmazzuk a közbeszerzési eljárást különböző munkálatok beszerzésére, érdemes alaposan tanulmányozni az erre vonatkozó törvénykezést, illetve konzultálni a vállalkozás jogászával, könyvelőjével. Vannak esetek, amikor egy alapos tervezéssel kikerülhetjük az eljárás használatát, sok plussz munkától megkímélve magunkat. Ugyanakkor, nem érdemes és nem is ajánlott olcsóbb szolgáltatást vagy anyagot (és ezáltal gyengébb minőségűt) igényelni csak hogy elkerüljük a közbeszerzést. Ha pályázatunk során olyan eszközöket, szolgáltatásokat szeretnénk beszerezni, amelyek átlépik a közbeszerzési értékhatárokat, mindenképpen számolnunk kell legalább 100-120 nappal, mely a közbeszerzés lefolytatásához szükséges. Ez az időhatár csak a törvényben megszabott időkeretet tartalmazza, nem számol a csúszásokkal és azzal, hogy bárki megtámadhatja a döntést. Ezért azt javasoljuk, hogy a projekt összeállítása során vegyük figyelembe, hogy a közbeszerzés alá eső eszközöket csak a projekt beindítása után minimum fél évvel tudjuk ténylegesen használni. A költségvetésnek illeszkednie kell a feladatokhoz. A pályázati formanyomtatványban a feladatokat számozni kell, a költségvetési táblában kövessük a feladatok számozását. Így az elszámolások és a pénzösszegek lehívása során is pontosan követni tudjuk, hogy melyik költség melyik feladatnál merült fel.

Kockázatelemzés A különféle eredetű bizonytalanságok sok esetben valamilyen kockázat formájában jelennek meg. A bizonytalanság azt jelenti, hogy egy adott esemény bekövetkezését (idejét, helyét, módját) vagy be nem következését nem ismerjük pontosan (nem tudni, hogy a bizonytalanság jó vagy rossz következményekkel jár). A kockázat mindig a bizonytalanság negatív következményeit jelenti, miközben azok bekövetkezése is bizonytalan, de a bekövetkezés valószínűsége leírható. Ahogy a bizonytalanság lényegi velejárója a projektek megvalósításának, ugyanúgy a kockázatok is végigkísérik ezt a folyamatot. A kockázatelemzés a projektmenedzsment egyik legdinamikusabban fejlődő területe az elmúlt 20 évben. A kockázatelemzés tevékenységcsoportjai: 1. A kockázati források (változók) feltárása és csoportosítása (határidőt, költségeket, műszaki és teljesítményparamétereket érintő kockázatok) 2. A kockázati változók hatásának elemzése során a közvetlen cél, hogy számszerűsítsük a vizsgálatba bevont különböző kockázati tényezők hatását. Az elemzés eredményei grafikusan ábrázolhatók, ami megkönnyíti az értelmezést és a további felhasználást. Ha még emlékeznek a modul elején bemutatott SWOT analizísre és annak négy rekeszére, akkor most egy pillanatra visszatérhetünk a negyedikhez, vagyis a veszélyekhez. Bár az elemzést az egész vállaltra végeztük, ugyanezt gyakran el lehet végezni egy projektre is, ha épp arra van szükségünk. Bármi is legyen az eredeti témája a SWOT-nak, a veszélyekben felsorolt elemek között körbe lehet nézni, hiszen gyakran találunk ott olyan beazonosított kockázati forrást, ami kihathat a projektünk megvalósítására. Az elemzés során a kockázati tényezők különböző értékei alkotják a független változók halmazát, a függő változók halmazait a létesítmény megvalósításával összefüggő célelemek különböző értékei képezik. A projektmenedzsment gyakorlatában a kockázatelemezésre két – technikailag eltérő – megoldás terjedt el: 1.) Az érzékenységi vizsgálat során az kerül elemzésre, hogy a vizsgálatba bevont kockázati tényezők (független változók) egyenkénti változásai milyen mértékben befolyásolják az elemzés alapjául szolgáló függő változót (megvalósítási idő, költség, döntési kritériumok). Az érzékenységi vizsgálat figyelmen kívül hagyja a kockázati változók közötti esetleges összefüggéseket, a kockázati változók értékeinek előfordulási valószínűségeit. A kockázatelemzés az érzékenységi vizsgálat alapján a következő lépésekben végezhető el:

■■ az egyes kockázati változók legvalószínűbb értékváltozásainak a meghatározása (független változók halmaza) ■■ a változók különböző értékei mellett számítások segítségével a függő változók halmazainak a kialakítása ■■ a számítási eredmények grafikus ábrázolása.

Az érzékenységi vizsgálat előnye, hogy ráirányítja a figyelmet azokra a kockázati forrásokra, amelyek leginkább veszélyeztetik a projekt tervezett paramétereit, és így arra ösztönzik a döntéshozót, hogy amennyiben a kockázatok mértéke túlmutat a kezelhetőség határán, akkor új paraméterek kerüljenek meghatározásra. Hátránya, hogy az egyes kockázati tényezők hatását egymástól függetlenül kezeli, tekintet nélkül azok bekövetkezése valószínűségére.


37

2.) A valószínűségi elemzés az egyes kockázati tényezők valószínűségi eloszlásának felhasználásával veszi tekintetbe a kockázati források együttes hatását az elemzés szempontja szerinti függő változóra (kiküszöböli az érzékenységi vizsgálat hátrányait). A kockázatkezelés kettős célt valósít meg:

■■ lehetővé teszi a projekt hatékonyabb megvalósítását azáltal, hogy reálisabb idő, teljesítményparaméterek kitűzését teszi lehetővé ■■ jelentősen hozzájárul a projektváltozatok reális gazdasági-pénzügyi értékeléséhez.

költség, műszaki és

A kockázatkezelési politika a döntéshozónak a kockázatokkal kapcsolatos reakciója, azon cselekvési módok összessége, amelyeket a kockázatok váltanak ki a döntéshozónál. A kockázatkezelési politika eszköztára: a kockázatok elkerülése, a kockázatok csökkentése, a kockázatok áthárítása, a kockázatok megosztása. Mindez a szerződésstratégia megfelelő kialakításával érhető el. Bizonyos összefüggésekben elmondható, hogy a projektmenedzsment egyfajta kockázatmenedzsment, hiszen a projektmenedzser célja, hogy a projektet veszélyeztető számtalan kockázati tényező fölött úrrá legyen. Kockázatnak minősül minden olyan tény, hatás, rendszerfunkció, összefüggés stb., amely a projekt sikeres megvalósulását gátolja, kritikus esetben lehetetlenné teszi. A kockázatok lehetnek:

■■ külső kockázatok (települési, politikai, környezetvédelmi stb.) ■■ pénzügyi kockázatok (rossz vagy felületes költségtervezés, likviditási nehézség, tárgyi eszközöket érő elemi kár stb.) ■■ tevékenységből fakadó kockázatok (működési zavarok, alacsony hatékonyságú információáramlás, helytelen ütemezés vagy nem betartott ütemterv, stb.) ■■ emberi erőforrással kapcsolatos kockázatok (kompetenciahiány, motiválatlanság, együttműködési készség hiánya, érdektelenség stb.)

A kockázatok azonosítását, valamint a projekt előrehaladása során a kockázatok súlyának követését, módosulását a projektek teljes folyamatában követni kell. A kockázatok azonosításához segítséget nyújt a következő szempontrendszer:

■■ kockázat megnevezése, ■■ kockázat azonosításának forrása, ■■ kockázat kifejtése, ■■ kockázat értékelése.

Ez a munka lényegében két tényezőből áll:

■■ a kockázati tényezők felismeréséből és elemzéséből (Risk Identification, Risk Analysis), és ■■ a kockázati tényezők kezeléséből.

A kockázati tényezők felismerése és elemzése a kockázati esemény bekövetkezésének esélyeivel és a projektre gyakorolt esetleges hatásaival foglalkozik. A kockázati kezelése viszont a veszély elhárítása, illetve káros hatásainak mérséklése érdekében teendő lépéseket takarja.

Kockázati tényezők felismerése és elemzése Projektek esetében fel kell készülni olyan lehetőségre, hogy valami nem a terveknek megfelelően alakul. A tervezés és megvalósítás folyamán számos területen, számos tényező jelenthet kockázatot, amelyek különösen veszélyesek, ha érintik az idő- költség- minőség hármas paraméterét. Kockázatelemzés során azokat a kockázati tényezőket kell számszerűsíteni, amelyek a projekt végrehajtásában befolyással vannak. Ilyen tényező például a vezetőség rátermettsége, a munkacsoportok szakértelme, a határidők, vagy a projekt jellege. A kockázati tényezők értékelése lehetővé teszi a menedzsment számára a kockázati tényezők figyelemmel kísérését a megvalósítás során, és elősegíti az esetleges gyors beavatkozást. A kockázat megítélésekor kétféle adatot kell megnézni:

■■ a kockázat fokát, illetve ■■ az adott tényező kockázata milyen súlyozással szerepel a projekt teljes kockázatának megítélésekor.

Mindezt egy 10-es skálán lehet osztályozni:

38

PROJEKTMENEDZSER

Forrás: Peter Hobbs (2000)

A kockázat felbecslésekor figyelembe kell venni, hogy mennyire valószínű, és milyen következményekkel jár az adott kockázat bekövetkezése. Ez alapján mérlegelni lehet például a szállítási késedelem kockázatát. Nem túl valószínű (4), de súlyos következményekkel jár annak bekövetkezése (9). A két adat összeszorzásával egy 100 alatti számot kapunk (36), ami a kockázat kezelésének fontosságát jelzi. Amennyiben a szám 25 fölötti, szükséges annak körültekintő figyelembe vétele. Ez esetben ajánlatos a szállítással kapcsolatos kockázatokkal előzetesen is foglalkozni. A kockázati tényezők értékelése magába foglalja:

■■ az egyes kockázati tényezők azonosítását, ■■ a tényezőknek a végrehajtás menetére, a költségekre, az ütemtervekre és a minőségre gyakorolt hatása szempontjából történő elemzését, ■■ a projekt megvalósítása során várható érvényre jutásuk esélyeinek becslését, a projekt ■■ veszélyeztetettségének meghatározását, ■■ a kockázati tényezőkre – azok halmozott érvényre jutásának valószínűsége, hatása és az okozott problémák nagysága függvényében meghatározott prioritások felállítását.

A kockázati tényezők kezelése A kockázatokat megelőzni, kezelni és kikerülni lehet. A lehető legrosszabb eset, amikor szemet hunyunk az esetleges veszélyforrások felett. Ezzel szemben a legjobb megoldás, ha időben meghatározzuk a projekt összes lehetséges kockázatát és kezelésének módját, csökkentve így a projektterv módosításának szükségességét. A kockázatokat a vállalat szemszögéből nézve csoportosítani lehet emberi, technikai, pénzügyi, politikai, jogi, környezeti forrásokból eredő kockázatokra. A kockázatelemzés során beazonosított kockázati tényezőket az alábbi sorrendben célszerű megvizsgálni:

■■ nagy hatású, nagy bekövetkezési valószínűségű kockázati tényezők, ■■ nagy hatású, kisebb bekövetkezési valószínűségű kockázati tényezők, ■■ kisebb hatású, nagy bekövetkezési valószínűségű kockázati tényezők.

A kisebb hatású, kis bekövetkezésű valószínűségű kockázati tényezőkkel kapcsolatban érdemes a kockázat elfogadását, egyszerű tudomásul vételét megfontolni. Minden külön kezelésre szoruló kockázati tényező estében a projektmenedzsernek a kockázat csökkentésére hatékony megoldást kell találnia. Az ellenintézkedés lehet:

■■ a kockázati tényező teljes kiiktatása, ■■ a kockázat mértékének (bekövetkezési esélyének vagy hatásának) csökkentése, ■■ a kockázatviselés áthárítása másokra (biztosítás), ■■ vészelhárítási tervek készítése (a kockázati esemény bekövetkezésének esetére, ■■ a kockázati tényező elfogadása(egyszerű tudomásul vétele).

A kockázatok megfogalmazásának van egy ajánlott nyelvezete, amelyet akár pályázatok esetén is használhatunk. Kockázat: Létezik annak esélye, hogy az előadók nem készülnek el időben a programmal. Lehetséges következmény: Késik a program meghirdetése, mert nem tudjuk időben megbeszélni a kollegákkal a képzés menetét. Kockázat-kezelési módszer: Az előadókkal kötött szerződés kitér a határidők betartására is, pénzügyi megszorításokkal szankcionálva a késést.


39

Eredmények tervezése Eredmény: A projektekkel kapcsolatos eredménycélok két, egymással szoros kapcsolatban lévő dimenziója létezik, a célok mennyiségi (performance) és a minőségi (quality) vetülete. A mennyiségi célparaméterek a projekt végeredményének volumenéhez és a célok elérésének teljességéhez, míg a minőségi célok inkább a projekthez kötődő elvárások kielegítési szintjéhez kötődnek. E kétféle eredménycélnak egyszerre szükséges teljesülnie ahhoz, hogy a projektet sikeresnek lehessen tekinteni. A sikeresség és a projekteredmény megállapítása összefügg még az összvállalati célokkal is, mivel az eredmények befolyásolják a globális szervezeti célok elérését. A projekttervezési módszerek nagyrésze nem említi az eredmények megtervezését, ugyanakkor ha a projektünket pályázati forrásból akarjuk megvalósítani, akkor az eredmények előrejelzése kötelező feladattá válik. Az eredmények tervezése rendszerint a célokból indul ki, hiszen minden egyes cél, amit kitűztünk magunk elé, át kéne alakuljon eredménnyé a projekt végére. A logikai folyamata ennek az átalakulásnak a következő: a célokból a tevékenységeken keresztül lesznek eredmények. Ez a folyamat teszi kötelezővé, hogy a célok számszerűek legyenek, mindegyik célhoz legyen tevékenység rendelve és fordítva, minden tevékenység jelenjen meg célok szintjén is. Ugyancsak ennek a folyamatnak a következménye, hogy a célokat eredményekké kell alakítanunk, vagyis ami a tervezés elején egy elképzelés, az a tervezés végén úgy kell megjelenjen, mint egy megvalósított tény. Vegyük az előző példát: A projekt átfogó célja a marketing tevékenység fontosságának a tudatosítása a cég munkatársainak körében. A projekt konkrét célja egy 9 napos ismeretfejlesztő kurzus megszervezése az alkalmazottak számára. A projekt konkrét célkitűzései:

■■ Egy 9 napos képzés megszervezése ■■ Egy 3 modulos képzés lebonyolítása ■■ Min. 8 munkatárs részvétele a kurzuson ■■ A kurzus eredményeképpen a munkatársak ismereteinek bővülése 50%-al ■■ Hosszútávon a cég piaci részesedése növekedjen 30%-al.

Nézzük meg ezeket eredményekké alakítva:

Projektünk átfogó, általános eredménye, hogy a cég munkatársainak körében a marketing egy tudatos tevékenység lesz, a munkatársak tudatosítják a marketing fontosságát. A projektünk konkrét eredménye az lesz, hogy egy 9 napos ismeretfejlesztő kurzus megszervezésre kerül. A projekt konkrét, számszerűsített eredményei a következők:

■■ Egy darab 9 napos képzés megszervezésre kerül / meg van szervezve ■■ Egy darab 3 modulos képzés létrejön ■■ Min. 8 munkatárs részt vesz a kurzuson ■■ A munkatársak ismeretei bővülnek 50%-al ■■ A cég piaci részesedése növekedik 30%-al

Az eredmények pontos meghatározásának nagy szerepe less később a megvalósítás során, a monitoring folyamatban. Sokkal könnyebb ellenőrízni, hogy jól teljesítettük-e a projektet, vagy sem, ha tudjuk, mit akartunk eredetileg elérni és mit sikerült megvalósítanunk a végén. Az eredmények mérésére indikátorokat használunk.

Az indikátorok Amikor elkészítjük a projekt tervet, amely alapján a pályázati anyagot is össze tudjuk állítani, meg kell határozni különböző indikátorokat is. Az indikátorok tulajdonképpen mutatószámok, melyek segítségével az elért eredményeket lehet bemutatni. Az indikátorok segítségével tudjuk a projektünk céljait számszerűsíteni, azaz egyértelműen meghatározni, hogy melyek azok a célok, melyek elérése esetén a projekt sikeres volt-e. Egy pályázat esetében az indikátorok mutatják meg a projekt eredményességét, a pályázat ellenőrzése során a

monitorozás alapját az fejlesztő által megadott indikátorok képezik. Az indikátorok tehát olyan objektíven mérhető jelzőszámok és specifikációk, melyek az eredmények

■■ mennyiségi (db, fő, lej stb.), ■■ minőségi (funkcióra, helyre, célcsoportra utaló jellemző, kategória, szint stb.) ■■ időben (állandó, időszakos stb.) meghatározását adják.

Annak a kérdésnek a megválaszolására, hogy milyenek a jó indikátorok általában kétféle megközelítést használnak. Az egyik megközelítés az ún. SMART kritériumok (a kritériumok angol nevének kezdőbetűiből összeolvasva), melyeknek meg kell felelnie az indikátoroknak. Ezt a módszert láttuk és használtuk a célkitűzések megfogalmazásánál.

40

PROJEKTMENEDZSER

A másik megközelítés alapján az indikátorokkal szemben léteznek az ún. QQTTP kritériumok (szintén az angol elnevezések kezdőbetűiből származtatva az elnevezést), melyek a következő kérdésekre adják meg a választ:

■■ mennyiségi változás (Quantity) ■■ minőségi változás (Quality) ■■ ki a célcsoport, azaz kinek valósítjuk meg a projektet (Target group) ■■ mennyi idő alatt valósítjuk meg (Time) ■■ hol valósítjuk meg (Place)

Az indikátorok tehát azt a célt szolgálják, hogy a projekt közvetlenül mérhetővé váljon, segít, hogy lássuk, milyen mértékben sikerült a projektet megvalósítani. Most már tudjuk, mik azok az indikátorok, most nézzük meg, hány fajtája létezik az indikátoroknak: Input indikátorok Ezek az indikátorok gyakorlatilag a projekt megvalósításához szükséges pénzügyi és humánerőforrások összességét jelenti. Az input indikátorok a fejlesztés során felhasználásra kerülő erőforrásokra vonatkoznak, rendszerint pénzben kifejezve. Output indikátorok Ezen indikátorok a projekt keretében végzett tevékenység(ek) közvetlen „kimenetét” mutatják. Ilyen például egy képzés pályázat esetében a résztvevők létszáma, egy eszközbeszerzés esetében a megvásárolt berendezések, eszközök darabszáma). A módszertani útmutató megfogalmazása szerint: „Az output indikátorok a tevékenységekhez kapcsolódnak. Gyakran fizikai, vagy monetáris egységeket mérnek (pl. megépült út hosszak km-ben, financiális segélyben részesült cégek száma, tréningen részt vettek száma stb.). Eredmény indikátorok Az eredmény indikátorok a projekt közvetlen hatását mérik, tehát a tábor pályázat esetében a képzést sikeresen elvégzők száma, a gép, eszközbeszerzés esetében pedig a beszerzés eredményeként keletkező teljesítménynövekedés, minőségjavulás stb. Információt adnak azokról a változásokról, amelyek kihatnak a közvetlen haszonélvezők viselkedésére (vagy működésére). Ezek az indikátorok is lehetnek fizikaiak (utazási idő csökkenése, sikeres tanfolyam-végzettek száma, közúti balesetek száma stb.), vagy financiális természetűek (a magánszektorban indukált beruházások, szállítási költségek csökkenése stb.). Hatás indikátorok A hatás indikátorok hosszabb távon mérhető és értelmezhető hatásokat mérnek. Ezek egy-egy projekt tágabb, közvetettebb eredményeit mérik, mint például a gépbeszerzés követően keletkező versenyelőny, a képzés hatására fejlődő vállalkozások, vagy a munkanélküliek csökkenő száma. A hatások két szempontját kell figyelembe venni annak megfelelően, hogy ezek a hatások bizonyos idő elteltével jelentkeznek-e (speciális hatások), de melyek közvetlenül a szóban forgó tevékenységhez kapcsolódnak, vagy azok a hosszabb távú hatások, melyek a tágabb népességet érintik (globális hatások). (forrás: http://rom-management.eu/tananyagok/html/prm_tartalom6.htm) A legfontosabb, amikor az indikátorokat kell meghatározni a projekt vonatkozásában az, hogy azok minden esetben bárki számára érthetőek, megbízhatóak, ellenőrizhetőek legyenek. (forrás: http://profipalyazatok.hu/van-projektedes-mik-az-indikatoraid/). A kimeneti (vagyis output) indikátorok a felhasznált erőforrásoknak a programba történő áramoltatásával szinte automatikusan várható kimenetekre utalnak. Ha például nyelvtanfolyamról van szó, annak outputja (kimenetele) lehet 35 tanuló órára járása. Az inputok felhasználása 35 ember számára lehetővé teszi, hogy mondjuk két hétig nyelvtanfolyamra járjanak. Ez közvetlen output. Az már eredmény lehet, ha közülük 30-an le is nyelvvizsgáznak. A hatás indikátor már a program, a fejlesztés környezetében érzékelhető tágabb - és jótékony - hatásra kérdez rá. Például arra, hogy hányan helyezkednek el a frissen vizsgázott diákok közül tolmácsként? Vagy a hatást jelezheti az a szám, amely a külföldi turisták által az adott helyen eltöltött éjszakák számában bekövetkező növekedést jelzi. (forrás: http://rom-management.eu/tananyagok/html/prm_tartalom6.htm A projekttervezés célja, egyrészről a projektbehatárolás, vagyis a projekt elsődleges céljainak kialakítása és a projekteredményre (terjedelem, működőképesség, teljesség, minőseg stb.), az időkorlátra és a költségkeretekre vonatkozó, részben pozitív, részben negatív jelleggel definiált határok és korlátok rögzítése. Másrészt, a tervezés feladata az is, hogy a különböző tervezetek elkészítésével támogassa a vezetést az elméleti projektváltozatok közti döntéshozatalban, összehasonlíthatóvá téve az egyes megvalósítási alternatívákat.


41

Felhasznált irodalom Lebovits Ágnes, Kézy Béla és Barna-Lázár Zoltán: Projektciklus Menedzsment és Logikai Keretmátrix kézikönyv, Gyakorlati útmutató fejlesztési partnerségek létrehozására és működtetésére az EQUAL programban, magyar nyelvű adaptáció a „Preparation for Implementation of Community Initiative EQUAL 2004-2006 in Hungary (EuropeAid/119520/D/SV/HU)” című Phare projekt keretében Foglalkoztatáspolitikai és Munkaügyi Minisztérium: Hogyan készítsünk pályázatot? Foglalkoztatási projektek tervezése, 2004 EURÓPAI BIZOTTSÁG (European Commission, Commission Européenne): Projektmenedzsment T-kit. Képzési segédanyag. Az Európa Tanács és az Európai Bizottság képzési segédanyaga, 2000, 2003. Forrás: www.training-youth.net Tempus Közalapítvány, Leonardo nemzeti iroda: Projektmenedzsment Kézikönyv, Szakiskolai mobilitási program, Budapest, 2009. május Controll Holding Tanácsadás Zrt: Alapszintű projektmenedzsment ismeretek, Hajdúsámson Nagy Zsolt: Projektmenedzsment jegyzet, Nyugat-magyarországi Egyetem, Közgadaságtudományi Kar, Sopron, 2008 A projektmenedzsment általános koncepciója. Forrás: www.rampack.hu Az emberi erőforrás vezetése a szervezésben. Baranya Megyei Vállalkozói Központ. Vállalkozásfejlesztési oktatási jegyzet. Pécs, 2007 Projektmenedzsment. Baranya Megyei Vállalkozói Központ. Vállalkozásfejlesztési oktatási jegyzet. Pécs, 2007

III. MODUL Megvalósítás, monitoring, archiválás

Fejlesztők: KÁDÁR Magor, VERES NAGY Tímea

D.A.R.


Tartalomjegyzék A megvalósítás kezdete............................................................................................... 45 Tevékenységek megvalósítása........................................................................................ 48 Projekt-monitoring .................................................................................................... 54 Médiakapcsolatok ..................................................................................................... 57 Médiafigyelés és archiválás .......................................................................................... 60 Kommunikáció krízishelyzetben .................................................................................... 64


45

A megvalósítás kezdete (Fejlesztő: Veres Nagy Tímea)

Az előző fejezetben részletesen tárgyaltuk a projektek megtervezésének lépéseit és igyekeztünk többször is kihangsúlyozni, hogy a jól előkészített projektet viszonylag könnyű megvalósítani. Ennek következményeképpen, ebben a fejezetben sok ismerős elemmel fogunk találkozni, hiszen azt nézzük meg, hogy a megtervezett lépések hogyan bonthatók tovább, amikor élesben kell megcsináljuk őket, illetve a szépen és pontosan eltervezett folyamataink hogyan borulhatnak fel pillanatok alatt és azokat hogyan tudjuk menedzselni. Bár, reméljük, ez utóbbi ritkábban történik meg. A projektciklus-menedzsment, mint szakma és mint általánosan elfogadott tananyag a pályázatokkal foglalkozók számára, a projektek megvalósítását a legtöbbször a pályázati források megszerzéséhez kötik. Igaz, hogy a tervezés részben kevesebbet foglalkoztunk a pályázatra készülő projektekkel, bár maga a módszer ugyanaz, ebben a fejezetben röviden szót ejtünk arról is, hogyan befolyásolja a projektek megvalósítását, ha külső, vissza nem térítendő támogatást kapunk a projektünkre. Mi a végrehajtás helye és szerepe a projekt „életciklusában”? Az elmélet és az eddigi gyakorlat egyaránt alátámasztja, hogy az egyes projektek sikerkritériumai közül talán az egyik legfontosabb, hogy a projektek végrehajtását nem kezelhetjük elkülönítve a tervezési/programozási, illetve a visszacsatolási szakaszoktól. Nincs ez másképp a támogatott projektek esetében sem, a „legjobb gyakorlat” alapja itt is a projekttervezési, programozási, megvalósítási és visszacsatolási fázisainak szoros, és egymással kölcsönhatásban álló kapcsolata. A projektvégrehajtás alapvetően a projekt „életciklus” központi eleme, amely a tervezési időszakban meghatározott tevékenységek megkezdésével indul, és az után követési/értékelési időszakkal zárul. A külső pénzügyi forrásaiból támogatott projektek végrehajtási folyamatát alapvetően a következő elemekre bonthatjuk:

■■ Támogatási szerződés megkötése (cselekvési és ütemterv aktualizálása, szervezeti felépítés véglegesítése) ■■ Beszerzési eljárások lefolytatása ■■ Beruházások, fejlesztések kivitelezése ■■ Pénzügyi folyamatok működtetése ■■ Monitoring, önellenőrzési folyamatok működtetése ■■ Projekt lezárása/értékelése

A pénzügyi folyamatok működtetése egy külön fejezet témája és mint ilyen, jelen rész nem is mélyül el ebben a témában. Nézzük meg inkább, mi történik, miután megérkezik az értesítő, hogy nyertünk egy halom pénzt a projektünk megvalósítására. A megoldandó feladatok akkor kezdődnek, amikor megérkezik a pályázatot benyújtó szervezethez a támogatási döntés megszületéséről szóló tájékoztatás. 1. A projekt tervezésében és megvalósításában részt vevő személyek (projektmenedzsment, szakért ők, a szervezetek képviselői vegyék fel egymással a kapcsolatot. 2. A partneri együttműködésben részt vevő intézmények és szervezetek lépjenek kapcsolatba egymással, előkészítendő a projekt megvalósításához szükséges egyes tevékenységek megvalósítását. 3. Jelöljék ki azokat a személyeket, (célszerű, ha ezek a projektmenedzsment tagjaiból állnak), akik felelősek lesznek a támogatási szerződés megkötéséhez szükséges feladatok ellátásáért, és akik folyamatos kapcsolatot tartanak majd támogatásban részesülő Pályázó (későbbi Kedvezményezett) intézmény és a közreműködő szervezet között. A projektvégrehajtás egyik legelső lépése a támogatási szerződés megkötése. Fontos, hogy a támogatási szerződés minél hamarabb aláírásra kerüljön, hisz ennek késése hátráltatja a projekt megvalósítását, és az előleg lehívását is. Azonban ne legyünk türelmetlenek: később igen sok kellemetlenségtől, felesleges adminisztrációtól óvhatjuk meg magunkat – és a közreműködő szervezeteket –, ha szerződéskötéskor körültekintően járunk el.

Feladatok a szerződéskötés előtt A szerződéskötés előtti feladatok a következő lépéseket követik:: 1. 2. 3. 4. 5.

Cselekvési és ütemterv aktualizálása Projektmenedzsment áttekintése Szükséges dokumentumok és igazolások áttekintése, frissítése Egyeztetés a Közreműködő Szervezetekkel A szerződés-tervezet ellenőrzése, a szerződés aláírása

46

PROJEKTMENEDZSER

1. Miért kell aktualizálni a cselekvési és ütemtervet? A bírálati folyamat, valamint a szerződéskötés elő készítése során történhetnek olyan nem várt események, amelyek az előzetesen meghatározott cselekvési és ütemtervet komoly mértékben befolyásolhatják, ezért még a szerződés megkötését megelőzően lehetőség van a cselekvési és ütemterv aktualizálására. Ki kell emelni, hogy mindez csupán aktualizálást jelent, a pályázathoz képest érdemben természetesen nem módosíthatjuk cselekvési és ütemtervünket. Mindez különösen igaz az ütemtervben tervezett tevékenységek sorrendjének megváltoztatására. Arra van lehetőségünk, hogy a bírálat és a szerződéskötés közben jelentkező esetleges időbeli csúszásokat korrigáljuk. Aktualizált és reális ütemterv – a siker egyik záloga. Gyakran előforduló hiba, hogy a mérföldkövek kitűzésekor a pályázó nem vesz figyelembe a gátló tényezőket (pl. képzési projektek esetében: toborzás nehézségei, beszerzések elhúzódása, külső gyakorlati képzési programok időbeni eltolódása, vizsgaidőpont egyeztetés stb.), emiatt a szűkre szabott, szoros ütemterv csúszik. 2. Mit tehetünk, ha változik a menedzsment? A projektmenedzsment szervezeti felépítését már a projekt előkészítő szakaszában meg kell határoznunk, tagjait meg kell neveznünk, így számolnunk kell az eredetileg tervezett projektmenedzsment esetleges személyi változásával. Szerződéskötés előtt győződjünk meg róla, hogy a menedzsment tagjai rendelkezésre állnak-e projekt végéig! Gyakran előfordul, hogy valamely feladatot elvállaló személy a már említett néhány hónap elteltével, a projekt megkezdésekor személyes, családi vagy szakmai okokból már nem tudja ellátni az előzetesen vállalt feladatát a menedzsmentben. A menedzsment személyi összetételét érintőproblémák megoldására lehetőségünk van a támogatási szerződés megkötése előtt. Személyi változtatás esetén igen körültekintően kell eljárnunk, mivel az általunk benyújtott pályázat tartalmazta az eredeti menedzsmentben szereplő személyek önéletrajzait, amelyek a pályázat elbírálásakor komoly szerepet játszottak. Ezért ügyelni kell arra, hogy a tervezett új projektmenedzsmenttagok hasonló képzettséggel, szakmai tapasztalatokkal és kvalitásokkal rendelkezzenek, mind az eredeti személy(ek). Ennek a változásnak a projekt költségvetésére is hatása lehet: könnyen előfordulhat, hogy az előzetesen mellékállásban alkalmazni szándékozott projektmenedzser időközben lemond a megbízatásáról, és utódja csak szerződéses jogviszonnyal tudja csak elvállalni a munkát. Ebben az esetben a projekt költségvetése is megváltozik; nem végösszegében, hanem az egyes sorok tekintetében. Értelemszerűen a korábbi menedzsment-tagra vonatkozó járulékok eltűnnek a költségvetésből, helyette az új (szerződéses) tag díja jelenik meg, és a járulék helyett fizetendő új ÁFA tétel jelenik meg a költségvetésben.

Projektmenedzsment a megvalósítás során A projektek sikeres működésének feltétele, hogy már a tervezés szakaszában történjen meg az egyes feladatokért felelős személyek kiválasztása, vagyis a projektcsapat felépítése, valamint a partneri együttműködés kialakítása. A jól megválasztott projektcsapat és a hatékony együttműködés a projektek sikeres megvalósításának egyik biztosítéka. A projektek esetében kulcsfontosságú a projekt lebonyolításáért felelős személyzet felelősségi köreinek és szervezeti felépítésének meghatározása. Mindez már a projekt előkészítésekor megoldandó feladat, de mindenképpen célszerű az éppen aktuális helyzethez igazítani a menedzsment felépítésére már meglévőterveket, illetve a pályázatban foglaltaknál bővebben kibontani a szervezet belső felépítését, az egymáshoz viszonyított hatásköröket, eljárás- és munkarendeket. E fenti elemeket a menedzsment-tagok munkaköri leírásán (szerződésén, munkaszerződésén) kívül is célszerű írásban rögzíteni. Kik a projektmenedzsment pótolhatatlan tagjai? Az adott projekt lebonyolításának középpontjában a projektvezető áll, aki a teljes megvalósítási folyamat egyszemélyi felelőse. Alapvető feladata elsődlegesen a kapcsolattartás a pályázati program megvalósításában részt vevő intézményekkel, a projekt megvalósulásának koordinációja, irányítása, és a projekthez tartozó kommunikáció biztosítása. A projektvezető munkáját a projektmenedzsment csapatban a pénzügyi vezető, valamint bizonyos esetekben (infrastrukturális projektek esetében) a műszaki vezető segíti. Természetesen a kulcsszemélyzet tovább bővíthető, bizonyos projektek esetében bővítendő. Képzési programok esetében érdemes oktatási-szakmai vezetőt kiválasztani, aki felelős a projekt szakmailag megalapozott végrehajtásáért. Gyakorlati tanácsok – megfelelő projektszemélyzet kiválasztása Igazgató vagy projektmenedzser? Kisvállalkozásoknál gyakori, hogy céges projektek esetében a vállalkozás tulajdonosa, igazgatója a projektmenedzser, amely sokszor azzal jár, hogy nincs elég idejük a projekttel foglalkozni. Túlzás lenne azt mondani, hogy egy átlagos


47

képzési projekt vezetése teljes embert kíván, de arra fel kell készülni, hogy a projekt ideje alatt a munkaidő jelentős részét lefoglalja a projekttel kapcsolatos koordináció Saját munkatárs vagy „profi” külsős projektvezető? A tervezésnél kell dönteni arról, hogy saját erőforrást, vagy külső vállalkozót veszünk igénybe projektvezetésre. A human erőforrás fejlesztési projektek esetében ez utóbbi megoldás nehézkesebb, nem látja át a projekt szakmai céljait, nem biztos, hogy jól képviseli a szervezet érdekeit, ugyanakkor egy „profi” projektmenedzser rutinos, és sok olyan megoldást tud, amely könnyebbé teheti a megvalósítást. Külsős bevonása inkább a nagyobb léptékű infrastrukturális beruházásoknál lehet indokolt. Könyvelő vagy pénzügyi vezető? Gyakori tapasztalat, főleg kisebb vállalkozások esetében, hogy a megfelelő végzettséggel, ám projekttapasztalat nélküli pénzügyi referens vagy könyvelőt jelölünk ki, ebben az esetben számolni kell azzal, hogy a projekt pénzügyi lebonyolítása számos speciális feladatot, ismeretet követel meg, amelyről érdemes előzetesen tájékozódni. Az adott projekt lebonyolításakor gyakran adódnak olyan feladatok, amelyek csak a projekt egy részében jelentkeznek. E feladatok ellátására célszerű külső szakértőket alkalmazni, akik az adott tevékenység befejezéséig a projektmenedzsment csapat tagjaivá válnak. Az EU-s pályázatok eddigi tapasztalatai szerint jogi (közbeszerzési) szakértőt érdemes a projekt teljes időtartama alatt megbízni, hisz a támogatási szerződés megkötésétől a közbeszerzésig, valamint a projekthez tartozó szerződések előkészítéséig végig szükség lesz a jogi szakértő közreműködésére, amelyre támogatás igényelhető a költségvetésben. (Fontos azonban, hogy jogi és pénzügyi szolgáltatás harmadik féltől való igénybevételének költsége csak akkor számolható el, ha a Kedvezményezett nem rendelkezik megfelelő szakemberekkel a feladat ellátásához, és ezért ezeknek a feladatoknak az ellátásával külső szakértőt bíz meg.). Mindig az adott projekt jellege a döntő annak a meghatározásában, hogy a projekt megvalósítását végző szervezet belső munkatársai, illetve a külső szakértők közt milyen jellegű és milyen arányú legyen a munkamegosztás. Gyakorlati tapasztalatok mutatják, hogy a projekt sikeres megvalósításához elengedhetetlenül szükséges a szervezetrendszer keretei között tevékenykedő belső munkatárs (adminisztrátor, koordinátor), aki a projekt megvalósulásának helyszínén tevékenykedik, szervezi a projektmenedzsment napi szintű irányítását. Gyakorlati tanácsok – projektmenedzsment működése A projektmenedzsmentben és a mellette dolgozó szakértők között legyen biztosított a rendszeres személyes találkozó, amely lehet kevésbé formalizált, ugyanakkor nélkülözhetetlen, hogy a projektmenedzser irányításával az operatív megvalósításban részt vevő kollégák áttekintsék a projekt megvalósítását. Ne felejtsük el figyelembe venni, hogy a nemek közötti esélyegyenlőségi szempontokat a közreműködők kiválasztása során szem előtt kell tartani. A megvalósítás során – környezetünk védelme érdekében – törekedjünk a papíralapú kommunikációs csökkentésére, az archiválást nem igénylő dokumentumokat gyűjtsük össze, és adjuk át újrahasznosításra. A projektmenedzser mindig tartsa szem előtt az adott feladat felelőse és végrehajtója közötti különbséget. A projektmenedzser a projekt szakszerű és támogatási szerződésnek megfelelő végrehajtásáért felelős egyszemélyi vezetője (vagyis a felelősség az övé), ugyanakkor az egyes részfeladatokat bevont belsős és külső munkatársak végzik. Összefoglalva: a jó projektmenedzser „uralja” a folyamatokat, ahelyett, hogy mindent maga végezne el. Minden projekt egyik legnagyobb kihívása az ideális iktatási logika és rendszer kialakítása. Ennek keretében a következőszempontok mérlegelendők:

■■ a projekt megvalósítási logikája (eltérő helyszínek, eltérő részfeladatok, eltérő feladatelvégzők). ■■ a megvalósításhoz kapcsolódó negyedéves jelentések időbeli logikája és egymásutánisága (vagyis: elszámolási logika). ■■ a jogszabályok által előírt kötelezettségek betartása pl. az eredeti számlák számviteli törvény szerinti tárolási helyéről (vagyis: jogszabályi logika). ■■ az adott szervezet iktatási szervezeti kultúrája (vagyis: szervezeti logika).

Javasoljuk a projekt kezdetekor egy már projekt megvalósításban lévő szervezettel konzultáció megtartását a tapasztalatok átadására-átvételére.

A pályázatírás során a munkaszervezet kialakításakor megtörténhet, hogy olyan személy neve kerül benyújtásra, aki távolabb lakik a projekt helyszínétől. Ha nyer a pályázat, akkor kezdődnek a gondok, mert általában nincs betervezett útiköltség a menedzsmentköltségek korlátai miatt.

48

PROJEKTMENEDZSER

Tevékenységek megvalósítása (Fejlesztő: Veres Nagy Tímea)

Feladatok alábontási rendszere A feladatok alábontási rendszere (Work Breakdown Structure WBS) az az eszköz, aminek segítségével eljutunk a projekt céljának megfogalmazásától a konkrét feladatok definiálásáig. A WBS egy olyan fastruktúra, amelyben az elvégzendő munka először munkacsoportokra van bontva, majd ezek kisebb egységekre, és így tovább olyan mélységig, ahogy ezt a projekt megkívánja, illetve az adott fázisban előre látható. A legalsó szinten jelennek meg a feladatok, amit egy adott szakembernek kell végrehajtania.

A feladatok pontosan meghatározott eredménnyel rendelkeznek, elvégzésükért egy személy felelős. A kivitelezőt hivatalosan, és nem hivatalosan is meghatározhatjuk, a kivitelezés költségeit egyszerűen meg lehet határozni, a kivitelezés minősége könnyen értékelhető. A feladatok alábontásban megjelenő logikát jelöléstechnikailag kódszámokkal tudjuk megmutatni.

A feladatok alábontási rendszere nem foglal állást a feladatok sorrendjét, kivitelezésük módját, időtartamát, és a végrehajtáshoz szükséges személyek számát illetően. A kapott feladatok jelentik az alapját, a kiindulópontját a projekt szerkezete ábrán található többi eszköznek. A feladatok kivitelezőinek meghatározása Az egyes személyek különböző típusú részvételét a feladatokban a kompetenciák és felelősségek mátrixa segítségével lehet ábrázolni:


A projekt feladatai

49

A projekt kivitelezésében részt-vevő munkatársak 1. 2. 3. 4. 5. 6.

A projekt hálótervének kidolgozása A hálós tervezési rendszerek fejlődése az 50-es évek végén indult meg. Ezen időszak eredménye a CPM, az MPM és a PERT technikák kifejlesztése. A CPM (Critical Path Method) a DuPont Corporation és a Remington Rand nevéhez fűződik. A CPM háló két alapeleme a tevékenység és az esemény. A CPM egy tevékenységélű háló, egy olyan gráf, aminek a csúcspontjai az események, élei a tevékenységek. Az MPM (Metra Potencial Method) kifejlődése 1958-ban kezdődött Franciaországban. Az MPM háló abban különbözik a CPM-től, hogy a gráf csomópontjaiban ábrázoljuk a tevékenységeket, és a gráf élei a tevékenységek közötti kapcsolatot jelentik. Az MPM tehát egy tevékenység-csomópontú háló. A PERT (Program Evaulation and Review Technique) technikát az amerikai haditengerészet számára fejlesztették ki. Olyan hálótechnikára volt szükség, ami képes kezelni a nagy kockázattal rendelkező projekteket. A PERT technika véletlentől függő, sztochasztikus tevékenységidőkkel (olyan tevékenységidőkkel, aminek ismerjük a valószínűségi eloszlását) dolgozik. Ebben a fejezetben a CPM és az MPM eljárást tárgyaljuk, a PERT technikával ezek között a keretek között nem foglalkozunk. CPM – tevékenység-élű háló A CPM háló szerkesztésénél az alábbi szabályokat kell betartani:

■■ A háló két alapeleme a tevékenység és az esemény, a gráf élei a tevékenységek, a csomópontok az események. ■■ ■■ ■■

A tevékenységet nyíllal ábrázoljuk, mert egy kezdőponttól egy befejezési pont felé irányul. Egy eseménybe tevékenységek futnak be. Az adott esemény akkor következik be, ha a befutó tevékenységek mindegyike befejeződött, és ezután kezdődhetnek el az eseményből kiinduló tevékenységek is. A hálónak csak egy kezdő-, és egy végpontja lehet. A háló nem tartalmazhat kettős, ill. többszörös tevékenységeket. Ezt a szabályt az indokolja, hogy i eseményből induló és j eseménybe érkező tevékenységet az i,j számpárral azonosítjuk, ha megengednénk a kettős tevékenységet, akkor a tevékenységjelölés nem lenne egyértelmű. A háló hurkot nem tartalmazhat, hiszen ez azt jelentené, hogy egy tevékenység csak akkor kezdődhet el, amikor a logikailag őt követő tevékenység már befejeződött.

Bevezetjük a látszattevékenység fogalmát. A látszattevékenység olyan tevékenység, ami nem része a projektnek, nem valós tevékenység, használatát ábrázolás-technikai szempontok indokolják. Látszattevékenység segítségével mutatjuk meg, hogy egy adott tevékenység elkezdése összefügg az őt megelőző tevékenység befejeződésével. A látszattevékenységeket szaggatott vonallal jelöljük. A háló felrajzolásának kiinduló pontja az ún. megelőzési lista, az a táblázat, ami tartalmazza, hogy a WBS eredményeként megszületett tevékenységek között milyen megelőzési, követési logikai kapcsolat tárható fel. Példánkban az átláthatóság miatt a tevékenységeket betűkkel, az eseményeket számokkal jelöljük. Példaprojektünk egy minden lakott településtől távoli tanya vízellátására szolgáló kút telepítéséről szól. Ha a fentiekre példát keresünk a táblázatunkban, F tevékenység csak akkor kezdhető el, ha C és E tevékenység befejeződött.

50

PROJEKTMENEDZSER

Kód A B C D E F G H

Tevékenység Terület előkészítése Anyagok beszerzése Szivattyú beszerzése Kútköpeny előkészítése Kút ásása Szivattyú beszerelése Személyzet kiképzése Próbaüzem

Közvetl. megelőző

A, B D C, E C F, G

Időtart. [nap] 1 2 4 2 5 1 2 2

Személyz. [fő] 2 1 1 1 2 1 1 1

A CPM háló létrehozásának lépései: 1. a háló felrajzolása A megelőzési lista információinak a felhasználásával, a fenti hálórajzolási szabályok betartásával felrajzoljuk a hálót. A tevékenységek végrehajtásához szükséges időtartamot zárójelek között szerepeltessük a tevékenység azonosítója mögött. Példánkban látszattevékenységgel mutatjuk meg a D ill. F tevékenységek megelőző, követő logikai kapcsolatait.

2. Az események bekövetkezésének legkorábbi időpontját határozzuk meg a hálóban – időtervezés előre haladva. A kezdő esemény bekövetkezésének legkorábbi időpontja definíciószerűen 0. A kezdő eseményből kiindulva hozzáadjuk a megelőző esemény bekövetkezésének legkorábbi időpontjához a tevékenységek végrehajtásához szükséges időtartamot. Definíciószerűen a látszattevékenység végrehajtási időtartama 0. Ha több tevékenység fut be egy adott eseménybe, akkor a különböző utakon (a különböző tevékenységeken keresztül) kapott összegek közül a legnagyobbat vesszük figyelembe. Előre felé haladva a hálóban tehát összeadunk. Az adott esemény bekövetkezésének legkorábbi időpontját az esemény jobb felső sarkába írjuk. A záróesemény bekövetkezésének legkorábbi időpontja megadja az egész projekt végső határidejét. Ez esetünkben 12 nap.

3. Az események bekövetkezésének legkésőbbi időpontját határozzuk meg a hálóban – időtervezés visszafelé haladva. Definíciószerűen a záróesemény bekövetkezésének legkésőbbi időpontja egyenlő a bekövetkezésének legkorábbi időpontjával. Ebben a lépésben a záróeseménytől kiindulva, visszafelé haladunk a hálóban. A vizsgált esemény bekövetkezésének legkésőbbi időpontját úgy kapjuk, hogy az őt közvetlenül követő esemény bekövetkezésének legkésőbbi időpontjából levonjuk a két esemény között ábrázolt tevékenység időtartamát. Ha a vizsgált eseményből több tevékenység indul, akkor a különböző utakon kapott különbségek közül a legkisebbet vesszük figyelembe. Visszafelé haladva a hálóban tehát kivonunk. Az adott esemény bekövetkezésének legkésőbbi időpontját az esemény jobb alsó sarkába írjuk. Ha már a projekt végrehajtási szakaszában a megvalósítást figyeljük, ha egy esemény a tervezett legkésőbbi időpontig nem következik be, ez a késlekedés a projekt végső tervezett határidejét borítja fel.


51

4. A kritikus út meghatározása A fentiek értelmében minden esemény bekövetkezésének meghatároztuk a legkorábbi és a legkésőbbi időpontját. Ha a két időpont nem azonos, azt jelenti, hogy az adott esemény bekövetkezésénél tartalékidővel számolhatunk. Ez ismét a végrehajtási szakaszban lesz igazán fontos. Ha viszont az esemény bekövetkezésének legkorábbi és legkésőbbi időpontja azonos, másképpen nincs az eseménynek tartalékideje, akkor az esemény a végső határidő tarthatósága miatt kritikus. Kritikus út azokon az eseményeken keresztüli tevékenységek sorozatát jelenti, amelyeknek nincs tartalékidejük, a bekövetkezési legkorábbi és legkésőbbi időpontok azonosak. A fenti lépéssorozat nélkül kevés alapunk lenne arra, hogy szükség esetén (előre nem tervezett akadályok már pedig mindig vannak) dönteni tudjunk arról, hogy melyik tevékenységet lehet elhalasztani, és melyiket nem. Példánkban a kritikus út: B – D – E – F – H. Pl. a C tevékenység 4 napos tartalékidővel rendelkezik (a C tevékenységet „büntetlenül” később indíthatjuk, vagy csúszhatunk a végrehajtásával úgy, hogy a 8. napra befejezzük). Összegezve a CPM technika különösen több tucat (akár száznál is több) tevékenység ill. esemény esetén meglehetősen bonyolult, sok kötöttséggel és hibalehetőséggel járó eljárás, viszont azzal, hogy a tevékenységeken túl eseményeket is tartalmaz, grafikailag nagyon jól áttekinthető hálót eredményez. MPM – tevékenység csomópontú háló Az MPM technika lényegesen egyszerűbb a CPM eljárásnál, mert eseményeket nem tartalmaz, a háló csomópontjaiba a tevékenységek kerülnek. Eseményt, mint fogalmat nem használ, viszont rendkívüli fontosságú eseményeket, un. mérföldköveket tudunk ábrázolni úgy, hogy speciális, zérus időtartamú tevékenységeknek értelmezzük őket. A háló csomópontja az adott tevékenységről részletes információkat tartalmaz: Korai kezdés Tevékenységnév vagy azonosító Késői kezdés

Tevékenység időtartam

Korai befejezés

Teljes tartalékidő

Késői befejezés

A háló felrajzolásánál egyszerűen ábrázoljuk a tevékenységeket, majd azok közé a tevékenységek közé húzzuk be a háló éleit, amelyek között megelőzési, követési kapcsolat van (ld. megelőzési lista). A megelőző és követő tevékenységek kapcsolatában négyféle kapcsolattípust értelmezhetünk (befejezés-kezdés BK, kezdés-kezdés KK, befejezés-befejezés BB, kezdés-befejezés KB), a kapcsolat típusa mellett megadhatunk késleltetési időt (lag time) is. Ezek között a keretek között csak BK kapcsolattípussal (a megelőző tevékenység befejezése kapcsolódik logikailag a követő tevékenység kezdéséhez) és késleltetési idő nélküli kapcsolattal (a megelőző tevékenység befejezése után rögtön elkezdődik a követő tevékenység) foglalkozunk. Az MPM háló több kezdő-, és végponttal rendelkezhet. Az MPM hálóban nincs szükség a látszattevékenység használatára.

Az MPM háló létrehozásának lépései: 1. a háló felrajzolása A háló felrajzolása nem olyan időigényes, mint a CPM technikánál. A fentiek alapján először a tevékenységeket, majd a köztük lévő logikai kapcsolatot ábrázoljuk. A kapcsolatokat ábrázoló hálóélek keresztezhetik egymást. Példaprojektünk MPM hálójának a felrajzolása után első lépésként a tevékenységazonosítón túl csak a tevékenyég időtartamot tudjuk kitölteni. A háló három kezdőponttal és egy végponttal rendelkezik.

52

PROJEKTMENEDZSER

2. A tevékenységek korai kezdési és befejezési időpontjának meghatározása – időtervezés előre haladva. A fentiekhez hasonlóan a hálóban előre haladva végezzük az időtervezést. Definíciószerűen a projektet kezdő tevékenységek korai kezdési időpontja 0. Hasonlóan a CPM háló tárgyalásánál már részletezett logikának megfelelően, előre felé haladva a hálóban összeadunk. Az adott tevékenység korai kezdési és befejezési időpontját a csomópont megfelelő cellájába írjuk.

3. A tevékenységek késői kezdési és befejezési időpontjának meghatározása – időtervezés visszafelé haladva. A hálóban visszafelé végezzük az időtervezést. Definíciószerűen a projektet záró tevékenység korai befejezési időpontja (ami egyben a projekt befejezési időpontja is) megegyezik a késői befejezési időponttal. A CPM technikánál követett eljáráshoz képest ügyeljünk arra, hogy itt nem csak egy végpontja lehet a hálónak. Hasonlóan a CPM háló tárgyalásánál már részletezett logikának megfelelően, visszafelé felé haladva a hálóban kivonunk.


53

4. A kritikus út meghatározása A hálóban előre és visszafelé haladó időtervezés után a tevékenységek tartalékidejét határozzuk meg úgy, hogy a csomópontokban egymás felett lévő kezdési vagy befejezési időpontokat kivonjuk egymásból. Az eredményt az alsó, középső táblázatrészbe a teljes tartalékidő cellájába írjuk be. A fentiekben részletezettek szerint azok a tevékenységek a kritikusak, amelyek tartalékideje 0. Példánkban a kritikus út ugyanúgy, mint a CPM technikánál: B – D – E – F – H.

Összegezve az MPM hálót a CPM technikánál egyszerűbben, motorikusabban (könnyen algoritmizálható módon) tudjuk létrehozni, viszont a kapott háló nem olyan „szép”, grafikailag nem olyan áttekinthető, mint a CPM háló. A projekttervezést támogató szoftverek MPM hálótechnikával dolgoznak. A Microsoft Office 2003 programcsomag tartalmaz projekttervező szoftvert, sőt a Microsoft Office Project 2003 már magyar nyelven is hozzáférhető. Sok tevékenységet tartalmazó, összetett projektek tervezését mindenképp ajánlatos nem papíron, hanem szoftveres támogatással végezni. A projekttervező szoftverek elterjedésével az MPM lett a leggyakrabban használt hálótervezési technika.

54

PROJEKTMENEDZSER

Projekt-monitoring (Fejlesztő: Veres Nagy Tímea)

A projekt megvalósításában az ellenőrzési és monitoring rendszerek központi helyet foglalnak el a menedzsmenti és az irányítási struktúrában egyaránt. Annak ellenére, hogy egy projekt sikeres megvalósítása nem képzelhető el e rendszerek hatékony és jól szervezett működtetése nélkül, mégis elmondható, hogy e fenti fogalmak gyakran okoznak értelmezési nehézségeket még a támogatást nyert projekteket vezető szakemberek számára is. Mi a monitoring tevékenység jelentősége? Egy adott projekthez kapcsolódóan a monitoring - az előzetesen kitűzött célok tükrében - az egyes tevékenységek megvalósulásának vizsgálatát jelenti. A projekt teljes életciklusát végigkísérő tevékenység legfőbb célja az eredeti célkitűzésekhez képest eltérő tevékenységek időben történő kiigazítása. A monitoring révén figyelemmel lehet kísérni a teljesítményt, és szükség esetén javítani lehet azt. Miért hasznos a monitoring? Egy raktárhelyiség felújítása könnyen kudarcba fulladhat, ha a felújítást megelőző, előkészítő folyamatokat nem kísérjük figyelemmel: számtalan esetben előfordult, hogy a szerződéskötés vagy a projektértékelő jelentés csúszása gátolja a kifizetéseket, amely akadályozza a közbeszerzési eljárás kiírását, és amennyiben nem sikerül a kivitelezőt a nyár beállta előtt kiválasztani és vele szerződést kötni, könnyen előfordulhat, hogy a projekt kicsúszik a határidőből. A megfelelő monitoring már a folyamat kezdetén jelzi, hogy az előzetes ütemterv be nem tartása milyen következményekkel járhat, így idő ben megtehetjük a szükséges és megfelelő intézkedéseket. A rendszeres monitoring alapvető fontosságú az értékelés folyamatához, vagyis annak felméréséhez, hogy valamely program, tevékenységtípus vagy projekt meddig jutott el az eredetileg kitűzött céljai teljesítésében. Mi a különbség a belső és külső monitoring között? 1. Külső monitoring. A projekt monitoring külső szintjéhez kapcsolódó feladatokat a vissza nem térítendő támogatások esetében a közreműködő szervezetek látják el, monitoring szakértők bevonásával. A hatékony és valós alapokon nyugvó külső projektmonitoring ellátásához az egyik legfőbb forrást az Előrehaladási Jelentések biztosítják. A külső monitoring elsődleges célja, hogy a pályáztató szervezetek képet kapjanak a támogatott projektek előrehaladásáról. A „külső monitoring” az IH és a közreműköd ő szervezetek által valósul meg. Minden Kedvezményezettnek részt kell vennie a szerződéskötést követő monitoring információs napon, ahol a pályáztatás lebonyolításában érintett szervezetek bemutatják a projekt végrehajtási folyamatának legfontosabb állomásait. A konzultáció elsődleges célja a leggyakrabban felmerülő, illetve a projekt előrehaladási jelentés kitöltésekor felmerülő problémák megelőzése, gyakorlati megoldása. 2. Belső monitoring. A külső – közreműködő szervezetek által végzett - monitoring mellett a projekt mérföldköveinek a betartását segíti a megfelelően felépített belső monitoring. A menedzsment kidolgozza az időtábla és a tevékenységtábla (mérföldkövek) projekttervhez való folyamatos viszonyításának rendszerét. A visszacsatolásokat heti, vagy havi rendszerességgel célszerű tervezni. Ezzel az eljárással lehetővé válik a gördülékeny határidőre történő feladat-végrehajtás, a menedzsmentszervezet időben rugalmasan tud a reagálni a bekövetkező változásokra, illetve képes megelőzni az esetleges hibákat, csúszásokat. A hatékony belsőmonitoring rendszer lehetővé teszi a projektmenedzsment számára a beavatkozást, hogy a projekt előzetes célkitűzéseihez viszonyított eltéréseket képes legyen kiküszöbölni. A belső monitoring a projekt irányításának egy eszköze. A monitoring szervezet főbb feladatai:

■■ A projekt megvalósulásához kapcsolódó folyamatos adatgyűjtési tevékenység. ■■ A menedzsment figyelmének felhívása az előzetes ütemezéstől való eltérésre. ■■ A pályázati projektben meghatározott indikátorok számszerűsíthet alakulásának folyamatos figyelemmel kísérése.

Mi a különbség a monitoring és az ellenőrzés között? A Kedvezményezettek gyakran felcserélik a monitoring látogatást a helyszíni ellenőrzéssel. Míg az előbbi egy megelőző, támogató tevékenység, addig a projektekre vonatkozó helyszíni ellenőrzések célja az, hogy az ellenőrzést végző szervezetek meggyőződjenek arról, hogy a Kedvezményezett által a projekt keretei közt megvalósított tevékenységek megfelelnek-e egyrészről a támogatási szerződésben foglaltaknak, másrészről az előzetes jelentésekben a Kedvezményezett által jelentett adatoknak. A helyszíni ellenőrzés alkalmával a következő elemek vizsgálata történik meg:


55

1. Projekt dokumentumok: rendelkezésre állnak-e a megvalósításhoz kapcsolódó dokumentumok; pl.: építési napló, képzésekhez kapcsolódó jelenléti ívek, monitoring bizottsági ülésről készült jegyzőkönyvek, eljárásrendi dokumentáció, stb. 2. Helyszínek: a projekt megvalósulási helyét képező helyszín(ek) Közreműködő Szervezetek képviselői által történő bejárása, az építési, felújítási, rekonstrukciós, valamint eszközbeszerzési tevékenységek megvalósulása. 3. Pénzügyi dokumentumok: a helyíni ellenőrzések időpontjáról az ellenőrzést végző szervezet minimálisan 10 nappal korábban értesíti a Kedvezményezetteket (rendkívüli ellenőrzés esetén ez az időpont 3 nap). Az ellenőrzési folyamatokról részletes jegyzőkönyv készül, melyet mind a Kedvezményezettnek, mind pedig az ellenőrzést végző munkatársaknak alá kell írnia. 4. Szabálytalanság: annak feltárása, hogy nem történt-e esetleges szabálytalanság, csalás a projekt megvalósítása keretében. Rokon fogalmak” tisztázása: monitoring, ellenőrzés és értékelés közötti különbségek Tevékenység Cél

Időbeliség A tevékenység végzője szerint A tevékenység jellege szerint A visszacsatolás módja

Ellenőrzés A szabályoknak, előírásoknak való megfelelés

Monitoring A kitűzött célokhoz viszonyított megvalósulás vizsgálata

Értékelés A tevékenység vizsgálata a megoldani kívánt társadalmigazdasági probléma viszonylatában Folyamatos a Folyamatos a Pontszerű-előzetes, közbenső, programvégrehajtás során programvégrehajtás során utólagos (folyamatos) Külső vagy belső Belső Külső (belső) független Operatív

Operatív

Elemző-tudományos

Szankció

Kiigazítás a hatékonyság érdekében

Tanulási folyamat

A vállalkozónak folyamatosan nyomon kell követnie azt, hogy tudja-e tartani a határidőre történő teljesítést, nem lépi-e túl a tervezett költségeket, stb. Ahol és amikor olyan eltérések mutatkoznak, amelyek veszélyeztetik a határidőre történő teljesítést, vagy jelentős költségtúllépést eredményeznek, ott a vállalkozónak korrekciós intézkedéseket kell tennie. Ezt a tevékenységet nevezik projekt-monitoringnak. A projekt-monitoring alapvető funkciói:

■■ keretül szolgál a döntés-előkészítéshez és a döntéshozatalhoz a létesítmény megvalósítása során ■■ alapul szolgál a jövőbeni megvalósítandó projekt tervéhez és kalkulációjához.

A projekt-monitoring, mint tevékenység négy részfolyamatból áll:

■■ a normák rögzítése ■■ az információk gyűjtése ■■ az információk összehasonlítása a normákkal ■■ a korrekciós intézkedések foganatosítása.

A projekt megvalósításának azon részei, melyre a projekt-monitoringnak ki kell terjednie:

■■ a munkaterjedelembe tartozó tevékenységek teljesítésének előrehaladása ■■ az erőforrások felhasználásának alakulása ■■ a költségek alakulása ■■ a bevételek alakulása

A monitoring rendszerrel szemben kialakított követelmények:

■■ összhangban kell lennie azzal a szervezettel, amely működteti ■■ alkalmasnak kell lennie ara, hogy előre jelezze a várható nagyobb eltéréseket annak érdekében, hogy korrekciós intézkedésekkel meg lehessen előzni a helyrehozhatatlan következményekkel járó negatív eltéréseket ■■ szolgáltasson gyors és pontos információkat az elemzők számára ■■ az elemzés legyen könnyen áttekinthető

A teljesítés-monitoring számára a normát mindig az aktuális projektterv, azon belül az egyes tevékenységek időbeni ütemezése jelenti. Az elemzés számára az információkat a napi, heti, havi teljesítésjelentések biztosítják. A projekt vezetésének elsődleges feladata a még hátralévő tevékenységek tervezése és szervezése, ezért a már elvégzett tevékenységek felmérésére nem célszerű sok időt fordítani. A teljesítés-monitoring kialakításakor meg kell határozni, hogy milyen gyakorisággal szükséges a teljesítések felmérése: havonta, hetente, naponta. A teljesítések felmérésének

56

PROJEKTMENEDZSER

eredményeit táblázatokba és grafikonokba kell foglalni. A teljesítés-monitoring során szembekerülhetünk olyan hibákkal és olyan mértékű eltérésekkel, amelyek szükségessé tehetik a projektterv aktualizálását, mert már nincs lehetőség arra, hogy a teljesítés visszatérjen az eredeti terv szerinti állapothoz. Az erőforrás-monitoring során az kerül elemzésre, hogy a különféle erőforrások felhasználása az egyes tevékenységekhez megfelelő arányban áll-e az elért teljesítésekkel (az erőforrások felhasználása hatékonyan történik-e). Össze kell kapcsolni a teljesítés-monitoringgal, mivel a teljesítések felmérésének gyakoriságához adott kritériumok kielégítik az erőforrás felhasználás elemzésének gyakorisági kritériumát is. Az erőforrások között különbséget kell tennünk abban a tekintetben, ahogyan az erőforrások felhasználása révén a költségek keletkeznek. Az erőforrás-monitoringnak elsősorban arra kell koncentrálnia, hogy az emberi és a gépi erőforrások felhasználása hogyan alakul a teljesítések függvényében. Költség és bevétel-monitoring: a költségek és a bevételek egymáshoz viszonyított időbeli alakulása jelentősen befolyásolja a vállalkozó pénzügyi helyzetét a projekt egészének finanszírozását illetően. A vállalkozónak azt is nyomon kell követnie, hogy az ajánlati kalkulációban tervezett költségei miként alakulnak a teljesítés függvényébe, és ugyanígy kell eljárnia a teljesítésből származó bevételei tekintetében is. A költség-monitoring információforrása a vállalkozó számviteli rendszere. Az elemzés alapjául szolgáló norma az ajánlati kalkuláció, a költségek egyes időszakokra vonatkozó alakulását illetően pedig a cash-flow terv. A belső monitoring szerepe. Gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy az egyes projektek megvalósítását végző intézmények szervezeti struktúrájában és szervezeti kultúrájában csekély szerep jut az önértékelési mechanizmusoknak. Különösen így van ez a vissza nem térítendő külső támogatásokból megvalósuló fejlesztések esetében. Látni kell, hogy az Európai Unió Strukturális Alapjaiból származó támogatások felhasználásakor a kedvezményezettek kötelessége és egyben érdeke is a belső önértékelés és monitoring megvalósítása. Sikeres projekt ezek nélkül a gyakorlatban nem képzelhető el. A folyamatos és szakszerű monitoring tevékenység lehetővé teszi, hogy a projektmenedzsment idejében szerezzen tudomást az előzetes tervektől való, a tűréshatárt meghaladó eltérésekről, és ezeket még az előtt orvosolni tudja, mielőtt az eltérések miatt az Irányító Hatóság, vagy a Közreműködő Szervezet külső beavatkozására sor kerülhetne.

Felhasznált irodalom 1. Lebovits Ágnes, Kézy Béla és Barna-Lázár Zoltán: Projektciklus Menedzsment és Logikai Keretmátrix kézikönyv, Gyakorlati útmutató fejlesztési partnerségek létrehozására és működtetésére az EQUAL programban, magyar nyelvű adaptáció a „Preparation for Implementation of Community Initiative EQUAL 2004-2006 in Hungary (EuropeAid/119520/D/SV/HU)” című Phare projekt keretében 2. Foglalkoztatáspolitikai és Munkaügyi Minisztérium: Hogyan készítsünk pályázatot? Foglalkoztatási projektek tervezése, 2004 3. EURÓPAI BIZOTTSÁG (European Commission, Commission Européenne): Projektmenedzsment T-kit. Képzési segédanyag. Az Európa Tanács és az Európai Bizottság képzési segédanyaga, 2000, 2003. Forrás: www.training-youth.net 4. Tempus Közalapítvány, Leonardo nemzeti iroda: Projektmenedzsment Kézikönyv, Szakiskolai mobilitási program, Budapest, 2009. május 5. Nagy Zsolt: Projektmenedzsment jegyzet, Nyugat-magyarországi Egyetem, Közgadaságtudományi Kar, Sopron, 2008 6. Az emberi erőforrás vezetése a szervezésben. Baranya Megyei Vállalkozói Központ. Vállalkozásfejlesztési oktatási jegyzet. Pécs, 2007 7. Projektmenedzsment. Baranya Megyei Vállalkozói Központ. Vállalkozásfejlesztési oktatási jegyzet. Pécs, 2007


57

Médiakapcsolatok (Fejlesztő: Kádár Magor)

A szervezet vagy projekt külső PR-jának célja nem csak a résztvevők megszólítása, hanem ezeken a megnyilvánulásokon keresztül ismertebbé válni, új sajtókapcsolatokat kialakítani, és feleleveníteni a régieket. Ennek függvényében többszörösen hasznos a pozitív sajtójelenlét:

■■ A szervezet nevének ismertetése, alacsony költségű reklám ■■ A célcsoport elérése a média által ■■ Felhívások, programmeghirdetések eljuttatása a nagyközönséghez ■■ Az írott sajtó nyomtatott emlék, bizonyíték egy-egy program

létezéséről (beharangozás, folyamatos tájékoztatás, záró-összegző tudósítás) és alapul szolgál a szervezeti életrajz elkészítéséhez

Kapcsolatháló-építés A rendszeres, illetve a hosszú lefutású programok alkalmat adnak az ismétlődő médiaszereplésre. Ilyenkor az üzenet megfogalmazása és átadása mellett fontos kialakítani a – lehetőleg állandó – kapcsolatot minden egyes sajtóorgánummal. Ez a kapcsolatépítés személyi szinten valósul meg, a következő szempontok szerint:

■■ Megtalálni minden médiaintézmény szakosodott tudósítóját, vagy ha nincs ilyen, akkor egy olyan tudósítót, akivel elképzelhető a huzamosabb együttműködés, a kölcsönös bizalom kialakítása ■■ Ha valamilyen esemény van, ajánlott közvetlenül őt értesíteni, nem kell hivatalos levelet intézni a szerkesztőséghez; emiatt a tudósító jelenléte és/vagy a tudósítás megszületése sokkal valószínűbb ■■ A személyes kapcsolat mindkét félnek érdeke, hiszen a tudósítóknak is anyagot kell elkészíteniük, fontos ■■ ■■

tehát hogy állandóan friss híreket, információkat kapjanak. A tájékoztatásnál tehát szem előtt kell ezt tartani, de a sajtószóvivőnek ezt soha nem szabad éreztetnie a médiaképviselőkkel. A megbízhatóság egyik pillére a pontos és gyors tájékoztatás, pl. a sajtóanyagok biztosítása Idővel az egyéni kapcsolatokból kialakulhat egy olyan médiás kapcsolatháló (elsősorban városokban), amelyik gyorsan és hatékonyan működik, minimális idő alatt lehet mozgósítani, és információkat áramoltatni rajta és általa, vagyis tudósítani a szervezet életéről – ez tulajdonképpen a végső cél.

Hogy a „házhoz szokjanak”, szelídíteni, „etetni” lehet a sajtóképviselőket, ezáltal gördülékenyebbé válik a folyamatos tudósítás és eltűnik az esetleges ellenséges hozzáállás a szervezettel szemben, amely éles hangvételű anyagokat vagy szigorúbb kritikát eredményezhet. A sajtószelídítés módszerei:

■■ Azonnali, személyes tájékoztatás ■■ Folyamatos (de nem „túlbuzgó”) információszállítás ■■ Tartalmilag pontos és megfelelő időben kiadott sajtóanyagok ■■ Megvendégelés, figyelmességek

A kapcsolatháló bővítése történhet gyorsan, egy-egy esemény alkalmával „kaszálva” a helyszínen megjelent sajtósok körében, vagy történhet kisebb lépésekben, mindig azokkal a személyekkel ismerkedve meg, akikkel lehetőség adódik valamilyen közös szakmai tevékenység alkalmával. A stabil kapcsolatok alapvető feltétele a személyes ismeretség, a közös témák és élmények, a rendszeres kapcsolatfelvétel, és a másik fél tájékoztatása, „képbe helyezése”. A kapcsolatháló-építés folyamata egy háromszintű kapcsolatfelvételként írható le. A cél az „alsóbb” kapcsolati csoportból a felsőbbe juttatni a klienseket, vagyis az ismeretlen, potenciális kapcsolatokat kiépíteni úgy, hogy azok működő, használható partnerkapcsolatok legyenek. 1. A biztos, „kézenfekvő” partnerek felkeresése Adatbázis készítése a pontos adatokkal és a megjegyzésekkel Ajánlás, bemutatás potenciális partnereknek 2. A potenciális / várható partnerek felkeresése és beszervezése Motiválni, elsődlegesen érdekeltté kell tenni a sajtószerv képviselőjét 3. A lehetséges partnerek keresése A kapcsolatkeresés módszere a kapcsolatkereső rendszeres „láttatása” Kapcsolatfelvétel a másoktól kapott információk alapján, személyekre, közös eseményekre hivatkozva.

•• •• •• •• ••

A kapcsolatápolás lényege a kapcsolatfelvétel, a megismerkedést vagy az első közös szakmai együttlétet követő folyamatos kapcsolattartás.

■■ Tájékoztatók, ismertetőanyagok, bemutatók mértékletes, de folyamatos küldése, átadása. ■■ Sajtóesemények szervezése, sajtóanyagok továbbítása ■■ Meghívások a szervezet-közeli eseményekre, nem csupán, mint valamely sajtószerv képviselője ■■ Rendszeresített találkozások, akár más alkalmakon, rendezvényeken is.

58

PROJEKTMENEDZSER

A pontos és hatékony kapcsolattartás eszköze a naprakész média-adatbázis, amely tartalmaz minden olyan helyi, regionális és országos médiaágat, amellyel a szervezet kapcsolatba léphet. A médiaintézmény elérhetőségén kívül még tartalmaznia kell a kapcsolattartó személyeket, a sajtószerv képviselőinek nevét, elérhetőségét, esetenként a személyes preferenciákat is.

■■ A sajtószerv neve és típusa ■■ A kapcsolattartó személy neve és funkciója/beosztása ■■ A kapcsolattartó személy e-mailje, mobiltelefonja ■■ A sajtószerv hivatalos e-mailje, irodai telefonja, címe ■■ A sajtószervre vonatkozó információk és megjegyzések (pl. lapzárta időpontja) ■■ A kapcsolattartó személy elvárásaival és szokásaival kapcsolatos információk és megjegyzések

Nyilvántartási rendszerek A nagyobb szervezetek, vállalatok szükségszerűen kimerítőbb PR tevékenységet folytatnak, melyhez nem elég csupán a naprakész sajtóadatbázis. Aprólékosabb, pontosabb információkra van szükség, amelyek lehetővé teszik a médiakommunikációs tervek részletekbe menő kidolgozását, és amely információk segítségével kiszámítható a média reakciója bizonyos hírekre vagy eseményekre, illetve modellezhetők a sajtókapcsolatok és a sajtótájékoztatók eseményei. A kapcsolati felek nyilvántartási rendszere adatlapokba szerveződik. Minden egyes intézményről illetve személyről külön adatlap készül. Az adatlap tartalma: a. Megnevezi a szervezet által közölt információban érdekelt médiaképviselőt. b. Kapcsolati címet ad a meghívók és sajtóközlemények küldéséhez annak érdekében, hogy időben eljussanak a megfelelő személyhez. c. Elősegítse az információk kiküldése utáni kapcsolatfenntartást a médiaképviselőkkel. d. Gyors reagálást tesz lehetővé a médiában megjelent hírekkel kapcsolatosan. A szervezet kapcsolatai között feltüntetett médiaszervek és médiaképviselők adatainak rögzítése és kezelése többféle módszer szerint történhet, az adatlapok és az osztályozási rendszer függvényében. Minden szervezet maga határozza meg az adatkezelési rendszert, amely a médiaszervek és a médiaképviselők szerint több alcsoportra oszlik 1. Az intézményi adatlapok Az első alcsoport az informáló médiatermékekre vonatkozik. A hírügynökségek, napilapok, rádió- és televízióadók azonnali tájékoztatást igényelnek, gyorsan közölnek rövid híreket. Ezzel szemben az általánosabb információt szolgáltató hetilapok, vagy szakrovatok a tájékoztatás mellett további kiegészítő információkat és háttéradatokat is kérnek, melynek eredménye egy nagyobb terjedelmű, a témát alaposabban körüljáró anyag lesz. A második alcsoport a szakosodott médiatermékekre vonatkozik. Ezek osztályozása többféle szempont szerint történhet, melyek közül a legkézenfekvőbbek a következők: a. Szakterület szerint: gazdasági-pénzügyi, tudományos-technikai, kulturális, sport, politikai, orvosi, egyházi, stb. b. Megjelenés rendszeressége (periodicitás) szerint: napilapok, hetilapok, havi lapok, stb., illetve az audióvizuális média rendszeresen megjelenő rovatai c. Célcsoport szerint: nők, ifjúság, gyermekek, nyugdíjasok, valamely szakma képviselői, vidéki lakosok, stb. d. Hobbik szerint: kertészkedés, lakberendezés-otthonépítés, halászat, vadászat, autó-moto, stb. A médiaszervek adatlapjainak tartalmi felépítését minden szervezet a saját igényeinek megfelelően alakítja ki. A minimális tartalmi struktúra a következő adatokat foglalja magába: a. A médiaszerv neve b. Kapcsolatcím, telefon-és faxszám, e-mail és honlap c. A médiaszerv tulajdonos cégének neve d. Megjelenés időpontja vagy a szervezet számára érdekes/értékes adások sugárzásának ideje e. A hírek időpontja, az egyes specifikus mellékletek megjelenésének gyakorisága és időpontja f. Példányszám, fogyasztói mutatók (lehetőleg az auditált adatok) g. Terjesztés vagy lefedettség h. A fogyasztók profilja (demográfiai, gazdasági mutatók) i. Az információk leadásának vagy beküldésének határideje j. A médiaszerv által „kedvelt” vagy szakirányának megfelelő témák k. Főszerkesztő neve és elérhetősége l. Rovatvezetők neve és elérhetősége m. A „szelídített” sajtósok területe, végzettsége és elérhetősége n. A helyi tudósítók neve és elérhetősége Az adatlapok használhatóságát növeli, ha a kötelező módón megjelenő szervezeti azonosítók és a médiatermék adatai mellett megjegyzések jelennek meg a szervezet hozzáállásával kapcsolatosan, a közös kapcsolódási pontok


59

és érdekek, az esetleges régebbi konfliktusok és azok okai, illetve minden olyan adat, amely elősegíti a gördülékeny kapcsolattartást és a lehetséges konfliktusok elhárítását. 2. A személyi adatlapok A személyi adatlapok osztályozási szempontjai is két alcsoportot határoznak meg. A legegyszerűbb, ám alapos személyi ismeret hiányában nehezen alkalmazható módszer a névsor szerinti rendezés, vagyis a médiaképviselők, minden más kritérium figyelembe vétele nélkül, a családnevük szerinti sorrendben szerepelnek. Gyors név szerinti keresést biztosít, kivédi a médiapiacra jellemző fokozott erőforrás-migrációt, de megnehezíti az asszociációkat, és nem fedi fel az átfedéseket (pl. egy médiaszerv részéről több képviselő is szerepel a nyilvántartásban). A szisztematikusabb módszer szerint a médiaképviselőket a hozzájuk tartozó médiaszervek területi elhelyezkedése szerint lehet osztályozni. E szempont szerint léteznek: a. Helyi sajtószervek képviselői és az országos szervek helyi tudósítói, médiaágak vagy területi megoszlás szerinti alegységekre bontva b. Országos médiaszervek képviselői, itt alcsoportokat lehet felállítani a szakosodásuk vagy a médiaszerv profilja szerint c. Külföldi médiaszervek, illetve a hírügynökségek képviselői A személyi adatlapok tartalmi felépítése az illető sajtóképviselő minél alaposabb leírását célozza meg, annak érdekében, hogy ezen adatok segítségével a megfelelő időpontban és a leginkább használható formában jusson el az információ a kiszemelt médiaképviselőhöz. A személyi adatlapok felépítése a következő: a. A médiaképviselő teljes neve, beceneve és írói álnevei b. A médiaszerv neve, melynek dolgozik, és annak típusa c. Munkahelyi elérhetősége: telefon, fax, e-mail. d. A szerkesztőség hivatalos elérhetősége e. Otthoni elérhetősége (ez általában bizalmas, ezért a hivatalos adatlapokon nem szerepel) f. Beosztása g. Végzettsége és szakterületei h. Aktuális fotó (elsősorban a saját rendezvényeken készített fotók) i. Születésnap (az esetleges üdvözletek küldésére) j. Az adatlap utolsó frissítési dátuma k. A képviselő által meglátogatott sajtórendezvények, a hozzászólásai és kérdései tematikája, hangvétele, stb. l. A képviselő anyagai a szervezettel kapcsolatosan, ezek hangvétele és hozzáállása a szervezethez m. A képviselő elvárásai a sajtóközlemények időpontját, felépítését, vagy más jellemzőjét tekintve. A megfelelő részletességű személyi adatlapok segítségével, és a meghirdetett sajtórendezvény tematikájának ismeretében, hozzávetőlegesen fel lehet mérni, mely médiaképviselők érdekeltek a tematikában, mekkora jelenlétre lehet számítani. A személyes ismeretségek és a médiával való kapcsolattartásban való jártasság segítségével az is felbecsülhető, milyen lesz az egyes médiaképviselők hozzáállása, esetleg milyen kérdésekkel rukkolnak elő a sajtótájékoztatón. Az adatlapok összeállításának folyamata során szem előtt kell tartani azt az alapvető szabályt, hogy nincsenek fontos és kevésbé fontos médiaképviselők. Egyrészt, mert a szakma alapelvei szerint mindenkinek joga van az információkhoz, másrészt a megítélés szempontja mindig objektív, hiszen nem biztos, hogy a legnagyobb példányszámú lap jut el leginkább a megszólítani kívánt célcsoporthoz, illetve egyes szaklapok (pl. gazdasági vagy kulturális) a szakmai presztízs alakítói, az alacsony példányszámuk ellenére is. A megcélzott médiaszervek természetesen elsősorban azok, amelyeken keresztül a szervezet a leghatékonyabban tud kommunikálni a saját célcsoportjával. A megfelelő médiaszerv és az elérni kívánt célcsoport meghatározását elősegítheti néhány kulcskérdés: a. Melyek a célcsoport elsődleges információ-forrásai (honnan szerzi elsődlegesen az információt)? b. Milyen médiatermékeket fogyasztanak (írott sajtó, rádió, tv, Internet)? c. Milyen rovatokat részesítenek előnyben? d. Milyen trendek vagy folyamatok zajlanak a célcsoport médiafogyasztási szokásait illetően? Ezek a kérdések már irányjelzők, mely médiaszerveket szükséges elsődlegesen megszólítani és „megszelídíteni”. Ezzel párhuzamosan a médiafelelősöknek a feladata megismerkedni ezekkel a médiatermékekkel, hogyan épülnek fel, milyen rovataik/adásaik vannak, mikor jelennek meg, mekkora a szórásuk/lefedettségük, melyek a pontos azonosító adataik, a médiapiaci helyzetük, milyen a fogyasztói profiljuk, stb. Ennek függvényében ki lehet választani azokat, amelyek valóban a szervezet jelenlegi és elvárt célcsoportjához szólnak.1 1

Romániában jelenleg nincsenek jegyzett médiaadat-szolgáltató intézmények. A piackutató szervezetek adatai ellentmondásosak, a bevalláson alapuló adatok torz képet adnak, a hivatalos szervek adatai pedig hiányosak, vagy már idejét múltak a nyilvánosságra hozásukkor. Ezért fontos óvatosan bánni az átvett adatokkal, és amennyiben lehetséges, saját folyamat- és adatbecsléseket végezni.

60

PROJEKTMENEDZSER

Az adatlapok rendszerezése lehet papíralapú vagy számítógépes. A papíron tárolt adatoknál az átláthatóság és az adatok későbbi bővítése érdekében minden sajtószerv vagy személy külön lapon szerepel, ehhez hozzá lehet fűzni a további kiegészítéseket és a megjelent anyagainak a másolatát. Ezeket szervezetenként vagy személyenként külön dossziékban lehet tartani, abc-sorrendbe vagy a sajtószervek profilja szerint rendezve őket. A számítógépes nyilvántartás, bár nem annyira átlátható, sokkal gyorsabban elérhető, másolható és sokszorosítható. Léteznek már specifikus archiváló programok is, de a legtöbb adatlap elkészíthető szöveg- vagy táblázatszerkesztő programokban is. A két rendszerezési mód közötti átmenetet azok az adatbázis kezelők jelentik, amelyek adatlap-szerűen tüntetik fel a tárolt információkat, de nem törlik ki a frissítések nyomán elavult adatokat sem (így követhető például az is, mikor vált sajtószervet egy-egy személy, vagy esetleg újabb témakörökkel is elkezdett foglalkozni). Az adatlapok frissítése, különösen Romániában, létfontosságú kérdés. A médiapiac gyorsan változik, új médiaszervek bukkannak fel, régiek tűnnek el, az erőforrás-migráció nagymértékű, ezért gyakran megesik, hogy mire egy adat bekerül az adatbázisba (vagyis a felvételét követően először lenne rá szükség) már nem aktuális. A probléma nem csupán az olyan személy nevére küldött meghívó, aki már nem dolgozik az illető szerkesztőségben, hanem azoknak a sajtószerveknek a figyelmen kívül hagyása, amelyeknek bár jelentős piaci jelenléttel rendelkeznek, de mivel kimaradtak az adatbázisból, az információ nem jut el hozzájuk. A konszolidáltabb rendszerrel rendelkező országokban általában elégséges évi egy-kétszer adatbázist frissíteni, vagyis egy-egy rendezvény meghívójának a kiküldése előtt felvenni a kapcsolatot a médiaszervekkel vagy a képviselőkkel, ez által diplomatikusan megtudakolni, hogy ugyanott dolgoznak-e és a szervezetet érdeklő témakör még mindig az ő hatáskörükbe tartozik-e. Ezzel szemben Romániában a média-adatok felezési ideje nagyjából egy oktatási év, vagyis ennyi idő alatt módosul valamilyen lényeges azonosító információ az összes adatlapnak a felén. Ez egy gyakoribb adatfrissítést indokol, amelynek általános módszere a teljes adatbázis frissítése minden alkalommal, amikor meghívót küldene ki a szervezet valamilyen sajtórendezvényre. Emellett bevonhatók az információ-frissítésbe a helyszínen megjelent sajtósok is, valamelyik közelibb médiakapcsolat, illetve létezik adatcsere a nem konkurens szervezetek sajtórendezvényeinek szervezői között is. Sajnálatos módon a médiaszervek nem fordítanak kellő figyelmet a saját honlapjaik frissítésére, hogy azok valódi információ-forrásokként szerepeljenek, és átfogó, önfrissítő média-adatbázisok is csak kezdetleges formában léteznek.2 A nyilvántartási adatlapok elkészítése időigényes feladat, a naprakész jellegének megőrzése pedig állandó munkát és készenlétet jelent. Ám a jól felépített adatlaprendszer, legyen az bármely szervezeti vagy személyi osztályozási rendszer szerint elgondolva, elősegíti a gördülékeny kapcsolattartást a sajtóval és általa a megszólítani kívánt célcsoporttal. A médiakapcsolatok és a kapcsolati adatok létfontosságúak a szervezet külső kapcsolattartásának szempontjából, ezért általában nem ajánlott az adatok átadása vagy kiszolgáltatása (főleg a hozzáállásokat és véleményeket tartalmazó személyes észrevételek miatt), melyek felelőtlen kezelése gyakran konfliktus forrása, amely a szervezet arculatát rombolja.

Médiafigyelés és archiválás (Fejlesztő: Kádár Magor)

Médiafigyelési módszerek A médiafigyelés (újabban médiakövetés vagy média-monitoring) munkálatai általában a sajtóirodára vagy a szervezet/projekt médiával foglalkozó felelősére hárulnak. A médiakövetés folyamatát több szükséglet is indokolhatja, mindegyik célnak más-más követési, rendszerezési és archiválási módszer felel meg. A sajtófigyelés általában a következő elvárások esetében indokolt:

■■ A szervezet vagy projekt arculati változásainak a nyomon követése ■■ A szervezetet vagy projektet közvetlenül vagy közvetve érintő események és változások figyelemmel kísérése ■■ Információszerzés egyes specifikus témákról ■■ Egy esemény médiaképének a feltérképezése

A médiafigyelés tehát elsősorban a szervezet vagy projekt működésének a sajtóvisszhangját összesíti, az összegyűjtött anyagok (clipping) pedig PR vagy gazdasági folyamatvizsgálatok és elemzések alapjául szolgálnak, illetve jelentős szerepük van a döntés-előkészítésben is. A média az a fórum, ahol az információk nyilvánosan, mindenki számára elérhetően megjelennek, a sajtófigyelés pedig az a szelekciós és sűrítő eszköz, amellyel a hatalmas információáradatból a lényeges adatokat kiemeli az elemzők számára. A sajtófigyelés terméke a clipping, vagyis a megjelenési portofólió. Ez tartalmaz minden, a megfigyelés szempontjai 2

A jelenleg leghasználhatóbb adatbázisok a romániai médiára vonatkozóan a Ghidul Presei Romăneşti (E.L.I.T.A. Alapítvány Bukarest, 2004) melynek első kiadása 2004 októberében jelent meg, és évről évre bővíti és frissíti a média-adatokat, illetve a romániai magyar médiára vonatkozó önfrissítő MURE adatbázis (www.mure.ro).


61

szerint releváns információt, nem csupán a puszta híreket, hanem a metainformációs adatokat, vagyis a megjelenés csatornáját, formáját, helyét, környezetét és kontextusát is. A médiakövetés teljes folyamatáért felelős személynek jártasnak kell lennie a média világában, hogy ismerje, mely médiacsatornák szállítják a hasznos információkat, helyesen azonosítsa az információkat és szelektáljon, vagyis „átlásson” az anyagokon, ismerje a médiaintézmények és a szerzők hozzáállását és indíttatásait, és tudja felmérni a megjelent információk valóságalapját és várható következményeit. Csak így lehet értékes portofóliót összeállítani, és összegezni, vagy éppen elemezni a megjelent anyagokat. Mivel ez a munka fokozottan időigényes, illetve kevés szervezet engedheti meg magának, hogy saját szakembert alkalmazzon, ezért a munkát gyakran kiadják a külön médiafigyelésre szakosodott cégeknek (outsourcing).3 A sajtófigyelés különböző céloknak megfelelve több formát vehet fel. A típusok és a formák többféleképpen osztályozhatók, ám a csoportosításokon túllépve, a sajtóirodák és médiafigyelő központok kivétel nélkül kidolgozzák a saját hibrid módszerüket, amely a rendelkezésükre álló anyagok és eszközök, illetve a hírek szelekciója szerint a legalkalmasabbnak tűnnek. A szakirodalom munkáinak egységesítése alapján a következő általános tipológiák állíthatók fel: 1. Fénymásolat-csomag: a portofólió tartalmazza az összes, írott sajtóban megjelent anyag fénymásolatát. A módszer gyors, pontosan tükrözi az írások tartalmát, megjelenésének formáját és környezetét, viszont elég költséges, időigényes az átolvasása a döntéshozók által, és hatalmas archívumot eredményez, amely gyakran túlnövi a szervezet tárolási és kezelési kapacitását. 2. Montázs: az írott sajtóban megjelent anyagok egymás mellé helyezve új oldalként fénymásolhatók vagy szkennelhetők, így hely és fogyóanyag megtakarítással készíthetők el a portofóliók. Előnye, hogy gyorsan és olcsón sokszorosítható, ami fontos szempont, ha több megrendelőhöz vagy döntéshozóhoz kell eljuttatni a csomagokat. 3. Adatösszesítés (elemzés): az összes médiaanyag átnézése után a sajtófigyelő egy szintézisben összefoglalja a lényeges dolgokat. Az elemzés lényegesen rövidebben és célratörőbben hozza a döntéshozók tudomására az információkat, időt és energiát spórolva ez által. Mivel ez egy szubjektív módszer, az alkalmazásához egy tapasztalt médiafigyelőre van szükség, aki viszonylag objektíven tudja szelektálni és bemutatni az információkat, hogy azok ne a saját véleményét, hanem valóban a média álláspontját tükrözzék. 4. Információ-kiemelés: az előző két módszer keresztezése, vagyis a fontosabb írásoknak a fénymásolata mellett egy gondolatba összefoglalva szerepel a kisebb vagy lényegtelenebb megjelenések tartalmi vonatkozása is. A módszer kevéssé bizonyul hatékonynak, mivel mennyiségében így is elég nagy potofóliók készülnek, amelyek átolvasása időigényes, és ugyancsak egy tapasztalt sajtófigyelőre van szükség, aki rangsorolni tudja az anyagokat, és képes információ-veszteség nélkül átadni a nem fénymásolt megjelenések tartalmát. A szakirodalom sajátossága, hogy még a legfrissebb munkák sem lépnek tovább az írott sajtó figyelési módszereinél. Természetesen az írott és internetes sajtó előnye az átláthatóság, ugyanakkor nincs időhöz kötve az anyagok követése, mint a sugárzott sajtó esetében. Ennek ellenére nem lehet figyelmen kívül hagyni, vagy az elemzésekben történő esetleges utalások szintén hagyni a leghatékonyabb tömegtájékoztatási médiaágak termékeit, annál inkább, hogy egyre több sugárzott médiaintézmény készít digitális archívumot (elsősorban a nagyobb, szintézis-anyagokról és riportokról) amely szabadon vagy fizetség ellenében elérhető az Interneten. A sajtófigyelés típusait szem előtt tartva a médiakövető vagy médiaelemző személy, az utánkövetés munkájának zárásaként vagy időszakos összegzéseként elkészíthet egy sajtóvisszhang- vagy sajtókép-jelentést. Ez a jelentés egy teljes összesítés, vagyis egy helyzetelemzés, a megjelent anyagok ismertetése és tartalmi kivonatolása, utalva az eredeti megjelenésekre. Ezt a részt kiegészíti egy archívum, amely tartalmazza az összes megjelent sajtóanyag másolatát és a másodlagos anyagok összesítését is (amelyekre utalás történik, konkurens szervezetekről vagy eseményekről szólnak, vagy szerepük van valamelyik vizsgált folyamatban). Az archívum fedőlapja egy tartalomjegyzék, vagyis egy leltárszerű lista, amely sorszám szerint sorolja fel az összes anyagot, azok médiaintézményének, szerzőjének, terjedelmének, és megjelenési időpontjának (esetleg fotó/grafikus részeinek, elhelyezkedésének és környezeti adatainak) feltüntetésével. Esetenként a jelentés megfogalmazhat következtetéseket is, de nem közölhet ajánlatokat, a továbblépéseket és reakciókat illetően, vagyis nem befolyásolja a döntéshozást, hanem egy objektív tájékoztatási eszköz szerepét kell betöltenie.

Archívumépítés A sajtófigyelés és a sajtóarchívum elkészítése általában egy személy vagy csoport hatáskörébe tartozik, ezért a lépéseket érdemes egy folyamatként tárgyalni. A sajtódokumentáció lehet általános, amikor a napi média „keresztmetszetét” készíti el a csoport, vagy lehet tematikus, amikor egy adott témával, szervezettel vagy eseménnyel kapcsolatos összes megjelenést foglalja magába. A sajtódokumentáció elkészítésének lépései a következőképpen foglalhatók össze egy gyorsvázlatban: 1. Gyűjtés: a megfigyelni kívánt médiaszervek egy-egy példányának az összegyűjtése. 2. Kijelölés: a sajtótermékek alapos átnézése, megjelölve a keresett információkat tartalmazó anyagokat. 3

A médiafigyelőknek saját nemzetközi szervezete is van, a FIBEP (Federation Internationale des Bureaux d’Extraits de Presse)

62

PROJEKTMENEDZSER

3. Kiemelés: a „találatok” kiemelése, vagyis keretes kivágása vagy fénymásolása, a megjelenési környezettel együtt. 4. Egységesítés: a kivágott anyagokat külön-külön lapokra kell ragasztani vagy fénymásolni, a kísérőadatokkal együtt (a sajtószerv neve, megjelenés ideje, oldalszáma, rovat neve, stb.). 5. Rendszerezés: a lapok osztályozása a sajtószervek, ritkábban a megjelenés ideje vagy más szempontok szerint. 6. Katalógus készítése: minden cikkcsoport vagy tematikus megjelenés egy fedőlapot kap, mely szerint sorszámozva lesznek a lapok, feltüntetve az azonosító adatokat, illetve az elemzés szempontjából fontos adatokat (pl. felület, grafikus elemek aránya, stb.). 7. Bemutatók: a számszerű adatokból grafikonok, a leíró adatokból pedig táblázatok készíthetők, amelyek szemléletesek, és megkönnyítik a későbbi elemzéseket. 8. Kísérő dokumentumok: az elemzett médiaszervekre vonatkozó adatokat tartalmazó lapok készítése (olvasottság, terjesztés, deklarált és auditált példányszámok, stb.), elvégzett gyorselemzések, saját véleményezések megírása. 9. Sokszorosítás és lefűzés: a katalógusból, a kísérő-dokumentumokból és a csoportosított sajtóanyagokból összeállított dokumentáció megfelelő számú sokszorosítása és lefűzése azonos tartalomjegyzék szerint az egyes lapok elvesztésének elkerülése érdekében. 10. Továbbítás és tárolás: a sajtódokumentáció továbbítása a döntéshozókhoz vagy a médiaelemzést végző személyekhez, illetve egy példány megőrzése a sajtóarchívum számára. Az összeállított teljes dokumentációk az igényeknek megfelelően a későbbiekben is hozzáférhetők, sokszorosíthatók, illetve elkészíthető a digitális sajtóarchívum változata is. A szkennelt dokumentációkból összeállított sajtóarchívumok bár költségigényesebbek, gyorsabban kereshetők és előhívhatók, továbbíthatók és sokszorosíthatók, illetve fizikai helyet szabadítanak fel. Fontos azonban az adatvédelem, illetve intézkedések foganatosítása az információvesztés elkerülésének érdekében. A sajtófigyelés elvégzése és a sajtódokumentáció összeállítása után következik a gyorsértékelés (általában a dokumentációt elkészítő személyek, esetleg a döntéshozók által) vagy az alaposabb médiaelemzés, amelyet általában egy gyakorlott, a szervezet vagy projekt ügyeiben és a témában jártas személy végez.

A médiaelemzés gyakorlata A médiaelemzések elsősorban az írott sajtóra vonatkoznak, mivel a nyomatatásban megjelent szövegek és képek a teljesség igényével begyűjthetők, archiválhatók és könnyen előkereshetők, a kiépülő digitális adatbázisok pedig nagyban megkönnyítik ezt a munkát. A sugárzott médiacsatornák – kevés kivételtől eltekintve – még nem rendelkeznek digitális archívumokkal, ilyenkor a célzott médiafigyelés, illetve a megfelelően kiépített sajtókapcsolatok által lehet hozzájutni a lényegesebb adatokhoz. A multimédiás sajtószervek általában rendelkeznek digitális, kereshető archívumokkal, és a látogatottságot – olvasottságot is könnyebb nyomon követni. Az írott és multimédiás sajtó elemzését minden szervezet saját maga elvégezheti a megfelelő szempontrendszer felállítása után. Általánosan fogalmazva ezek tartalomelemzések, melynek célja a szervezet arculat-változásának nyomon követése, a PR munka eredményessége, illetve a médiadiskurzusok és médiatrendek változásainak a megfigyelése. A médiaelemzés céljai határozzák meg tehát a vizsgálati szempontokat, melyek a következők lehetnek: a. Attitűd: milyen a médiaszervek vagy médiaképviselők általában tanúsított hozzáállása a témához, ennek következményeként hol szükséges nagyobb figyelmet fordítani az információáramoltatásra és a személyes kapcsolatok építésére. b. Megemlítések és emlegetések: milyen mértékben foglalkoznak a témával véleményformáló vagy szakmában vezető szerepet betöltő személyek, illetve milyen mértékben hivatkoznak rájuk. c. Tematikák: melyik témaköröket tárgyalják leggyakrabban a médiaszervek (mi az érdekes és aktuális), és melyeket kerülnek vagy hagynak ki teljesen. d. Forrás: a szerkesztőségek mit vesznek át hírügynökségektől, mennyi a szerkesztőségi és az újságíró nevével jelzett anyag, és ezen belül mekkora a „bejuttatott” vagy a megrendelt anyagok aránya. e. Megítélés: a sajtóanyagok pozitív, semleges vagy negatív/szubjektív hangnemben tárgyalják a témát vagy a szervezetet (figyelembe véve a műfaji sajátosságokat is). f. Személyi megítélés: melyik médiaképviselő adja jelét rendszeresen a témával vagy szervezettel szembeni elkötelezettségének, semleges hangvételnek vagy ellenszenvnek. g. Sajtóanyagok típusa: milyen arányban vannak jelen rövidhírek, bemutatók, riportok, ankétok, stb., és milyen számbeli vagy felületi arányban állnak ezek a teljes sajtómegjelenéshez vagy a teljes megjelenési felülethez viszonyítva. h. Sajtószervek típusa: milyen a szórás szerinti (országos, regionális, megyei, helyi) médiacsatornák, és a


63

publikált anyagok megoszlásának aránya. i. Médiacsatornák típusa: milyen arányban járulnak hozzá az egyes médiaágak, ezen belül is a médiaszervek a teljes sajtókép kialakításához. A vizsgálati szempontok szerint következtetéseket vonhat le a szervezet, mely sajtószervek foglalkoznak rendszeresen és mélyrehatóbban a szervezet számára fontos tematikákkal, milyen a hozzáállásuk a tematikához és a szervezethez, vagyis hogyan kell módosítani az információ-áramoltatást, és hol szükséges újabb kapcsolati viszonyokat kialakítani vagy módosítani az eddigieket. A sajtóelemzés tartalmi és attitűdbeli értékelésének következményeként a szervezet értékelheti a szakmai teljesítményének megítélését, átfogalmazhatja a kommunikációs stratégiáját, módosíthatja a kitűzött célokat, vagy újakat fogalmazhat meg. A tartalomelemzés célja a sajtómegjelenés minőségének vizsgálata, számszerűsített változók alkalmazásának segítségével, amelyek a kapott eredményeket egymással összehasonlíthatóvá teszik. Az elsődleges cél megvizsgálni, hogy a szervezet által üzenetként megfogalmazott témák milyen mértékben, esetleg milyen torzulásokkal jelennek meg a médiában. Az elemzés több szinten történik, mindegyik szint saját vizsgálati változókkal rendelkezik, és bár léteznek elfogadott tartalmi elemzési változók, az elemzés szempontjai, és azok megítélése változik a vizsgált médiaszervek, és a szóban forgó szervezet vagy témakör szerint. 1. Médiacsatornákkal kapcsolatos változók a. Időpont: a megjelenés vagy a sugárzás időpontja. b. Hordozó: médiaszerv típusa (újság/magazin/hírlevél, televízió, rádió, portál). c. Frekvencia: a megjelenés vagy sugárzás gyakorisága. d. Szórás: a terjesztés vagy a sugárzás területi lefedettsége (adáskörzet), illetve a kiadványok példányszáma. 2. Médiafogyasztókkal kapcsolatos változók a. Terjesztés: a médiában való megjelenés és terjesztés mértéke. b. Tapadás: a médiaszerv által elért célközönség nagysága. c. Fogyasztói profil: az egyes médiacsatornák által elért célcsoport leírása. 3. Megjelenéssel kapcsolatos változók a. Forrás: a média-anyag forrása (hírügynökség, közlemény, esemény, stb.). b. Publikáció típusa: hírközlés, riport, ankét, rovatcikk, stb. c. Felület: nyomtatásban a hasábmilliméter vagy cm2, sugárzott médiában az időtartam. d. Grafikus rész: az írott sajtóban a képek, ábrák, grafikonok megjelenési felülete az írott szöveg vagy a konkurens szervek hasonló megjelenéseihez képest. e. Szerző: a sajtóanyag szerzőjének neve (esetleg a médiaszerven belüli státusa). 4. Témával kapcsolatos változó a. Kontextus: ki a szereplő, és milyen összefüggésben esik szó róla. b. Névhasználat: a szervezet nevének említése az anyagban (címben, szövegtestben vagy egyáltalán nem), illetve valamely konkurens szervezet nevének említése. c. Idézetek: milyen mértékben idéztek (esetleg hivatkoztak) a szervezettel kapcsolatos személyekre a versenytársakhoz képest. 4. Szubjektív változók a. Megítélés: a sajtóanyagok pozitív, semleges vagy negatív hangnemben tárgyalják a témát vagy a szervezetet. b. Nyomatékosítás: az üzenet gyakori ismételgetése a sajtóanyagban, illetve a grafikus elem jelenléte hatásosabban közvetít a médiafogyasztó fele. c. Súlyozás: a megjelent üzenetek fel- vagy leértékelése annak függvényében, hogy milyen terjesztésű/szórású médiacsatornáról vagy milyen specifikus célcsoport elérésről van szó, illetve mennyire gyakori és nyomatékos a megjelenés. A vizsgált mutatók részletessége, esetleg új mutatók használata minden esetben a vizsgált médiaszervektől és a kutatott témától függ, ám ezeket fontos pontosan rögzíteni a vizsgálat elkezdése előtt (különösen a szubjektív változók esetében), hogy egységes szempontrendszer szerint lehessen elvégezni azt. A vizsgált időszak is előre meghatározott, ez általában nem kevesebb, mint egy téma megjelenése vagy egy kampány elkezdése előtti tíz nap, a teljes folyamat alatt, és a lefutás után 2-4 hét. A statisztikai adatokra alapozott elemzésnek is több típusa van, mindegyik saját szempontrendszerrel rendelkezik. A szakirodalom négy elemzési típust különböztet meg:4 a. Mennyiségi adatokon alapuló értékelés 4

A statisztikai elemzés forrása és módszereinek ismertetése megtalálható a Szeles Péter szerk.: Nagy PR könyv (2003) kiadványban, a gyakorlati alkalmazási módszerekkel pedig Incze-Pénzes: A reklám helye (Budapest, 2002) kézikönyv foglalkozik.

64

PROJEKTMENEDZSER

b. Minőségi adatokon alapuló értékelés c. Dinamikus viszonyszámokon alapuló értékelés d. Különböző szempontok ötvözésén alapuló értékelés A statisztikai értékelések alaposabb és teljesen számszerűsített mutatókat eredményeznek, de az elemzések komplexitása és időigényessége miatt, ezeket általában médiaelemzésre szakosodott cégek végzik. A legtöbb szervezet esetében (kivételt képeznek a sikert elsősorban arculatra alapozott szervezetek, pl. pártok) valójában nem indokolt a túlságosan mélyre hatoló, részletelemzésekkel foglalkozó vizsgálatok elvégzése, mivel a főbb irányvonalak, változások és hozzáállások leszűrhetők a tartalomelemzés módszereivel is.

Kommunikáció krízishelyzetben (Fejlesztő: Kádár Magor)

Elterjedt fogalom a krízismenedzsment és kríziskezelés. A gyakorlat azt mutatja, hogy ez alatt általában a szervezet felpörgött életritmusára vonatkozik, amelyet munkaszervezéssel és erőforrás-átcsoportosítással meg lehet oldani, és nem azokat a valós helyzeteket, amikor (legtöbbször külső tényezők hatására vagy azok közvetítésével) a szervezet a normális életviteléhez képest működésképtelenné válik, és kizárólag a kialakult helyzet megoldására összpontosít. A krízis valamely intézmény vagy rendezvény normális működésétől eltérő állapotot jelent, amely alapjaiban megváltoztathatja a szervezet működését, a kapcsolati viszonyait és felülírja a szervezet vagy egy személy arculatát. Az arculatépítés egy alaposan eltervezett, hosszú távú tevékenység, viszont krízishelyzetben a szervezet értékelése nagyon gyorsan változik, az arculat pedig maradandó bélyegekkel marad. A szervezetek éppen ezért igyekeznek előre látni a krízishelyzeteket, hogy elkerülhessék azokat vagy felkészüljenek rá, hogy a kialakult krízisben megfelelő módon tudjanak reagálni és a lehető legnagyobb mértékben ellenőrzés alatt tartani a helyzetet, hogy az ne legyen negatív hatással a szervezet további működésére és arculatára. A szervezetek nagy többsége nem „fektet be” helyzetelemzésekbe, modellezésekbe és a krízis-megoldásra való felkészítésbe, ezért krízishelyzetben elvesztik az ellenőrzést a dolgok felett. Számukra a krízishelyzetek mindig negatív eredménnyel zárulnak, gyakran nem is nyílik más lehetőség, mint a „nézzük meg, hogy veszíthetünk legkevesebbet” vesztes játékséma alkalmazása. Ezzel szemben a személyi arculatépítők és a politikai pártok előszeretettel alkalmazzák a krízis-generálást, vagyis az előre megtervezett krízisek létrehozását, melynek lefutását és kezelési módját ismerve a saját arcaik megerősödve lépnek ki, az ellenfél pedig presztízsveszteséggel marad.5

A krízisek tipológiája és szakaszai Két válfaja különböztethető meg a kríziseknek, a szervezeten belüli és a szervezeten kívüli krízisek. A felosztás nem a konfliktus vagy a krízis forrásának helyét jelzi, hanem a kiterjedésének és lezajlásának helyét. A belső krízis a szervezet belső életével, rendelkezéseivel és vezető személyeivel kapcsolatos (pl. sztrájkok vagy szervezett fellépések a munkakörülményekkel, munkabiztonsággal, szigorításokkal, átszervezésekkel kapcsolatban) vagy szervezetpusztító célú/hatású (pl. feszültségek, balesetek, személyek hibái, nagymértékű prédálás). A külső krízis lehet természeti (pl. természeti katasztrófák, járványok, vagy az emberi tevékenység eredményezte környezetszennyezések, fertőzések, tűzvészek) vagy társadalmi (erőszakos megnyilvánulások, terrorizmus, kormányváltás, forradalom). A szakirodalom más szempontok szerinti felosztásokat is használ, mint a természeti és ember által okozott krízistípusok vagy a társadalmi krízisek részletesebb felosztása jóléti, gazdasági, szociális vagy politikai eredetük szerint. A krízisek szakaszai több lépcsős folyamatként írhatók le. A krízislefutás hasonló egy betegség lezajlásához,6 a

folyamat a felismeréstől a végső megoldásig tart, és magába foglalja a megelőzést, a szükséges óvintézkedések foganatosítását. 1. Krízishelyzet felismerése (beütés): belépés a krízishelyzetbe, gyakran egy hirtelen beálló sokkos helyzet, a rendszer kapacitását meghaladó, azonnal jelentkező problémák, reakcióképtelenség. 2. Felocsúdás (megértés): a múltbeli mulasztások vagy a rendszer gyengeségének felismerése, krízisegységek kialakítása, kommunikációs nehézségek az érintettekkel, a külső célcsoportokkal és a sajtóval, döntési nehézségek, az első reakciók. 3. Reakció (kiteljesedés): a krízis okainak vagy irányultságának megértése, gyors döntések és első megfontolt lépések, kommunikációs csatornák visszaállítása.

5

Băsescu terroristái

6

A krízis valójában görög orvosi kifejezés, a súlyos betegségek azon pontját jelzi, amikor a helyzetet látva a kezelőorvosnak gyors döntést kell hoznia a beavatkozást illetően. Ettől a döntéstől függ tulajdonképpen, hogy a betegség gyógyíthatóvá vagy végzetessé válik a beteg számára.


65

4. Válasz (visszaállítás): az értékelő és a tevékeny szakaszok, melyek a helyzet megértését és megtervezett megoldását foglalják magukba, a forrás elszigetelése vagy megoldása, a károk és veszteségek elhatárolása és lehetőség szerinti visszaállítása. 5. Értékelés (következtetés): a hatások pontos felmérése, a hosszú távú regeneráló tevékenységek megtervezése és elkezdése, felkészülés az esetleges további konfliktushelyzetekre, megoldási stratégiák és gyorsreakciók kidolgozása. A belső krízisek kialakulásának okai többfélék lehetnek, de ezek általában a szervezet valamely hibás magatartására vezethetők vissza. Ilyen lehet a felületesség, vagyis a hiányos információk a piacról (konkurencia, lehetséges partnerek, általános és specifikus folyamatok, stb.), az arrogancia vagy a többi piaci szereplő alábecsülése, a tehetetlenség, amely oka az információk vagy az előkészített stratégiák hiánya, esetleg a nemtörődömség, amely miatt a szervezet nem reagál gyorsan krízishelyzetben, vagy nem tartja fontosnak a sajtóval, az érintett csoportokkal, munkatársakkal és partnerekkel való kommunikációt. Ezek az okok mind a szervezet szakszerűtlen vezetésére és működésre utalnak, amelyek viszont elég súlyosak ahhoz, hogy egy szervezet belebukjon, teljesen megszűnjön egy krízishelyzet következtében.

Reakciók és kezelési módszerek A krízishelyzetek váratlan beálltuk, okai sokszínűsége és összetettsége miatt nem írhatók le előre, emiatt nem is léteznek egységes megoldások vagy „csodareceptek” azok kezelésére. A legtöbb, amit egy szervezet megtehet, hogy felkészül az esetleges krízishelyzetekre, eltervezi, hogy hasonló esetekben hogyan lehetne reagálni, ez által elejét véve a fölösleges fejetlenségnek, mivel gyorsan kialakíthatók a krízisegységek és meghozhatók az első döntések. A felkészüléssel és krízis-modellezéssel növekszik a szervezet hatékonysága krízishelyzetekben, képes lesz azokat megfelelően kezelni, csökkentve a károkat, esetleg éppen előnyt kovácsolni belőlük. A krízishelyzetek kezelésének stratégiái három csoportra oszthatók,7 a választott stratégia határozza meg, melyek lesznek a krízis lefutási ideje alatt a szükséges tevékenységek: 1. Csírában elfojtás (crisis killing): azonnali beavatkozás még a krízis kialakulása előtt, megakadályozva annak kibontakozását. 2. Beavatkozás (crisis control): beavatkozás a kialakult krízishelyzet változásaiba, az okok elszigetelése vagy megoldása és a kommunikációs csatornák visszaállítása a célcsoportokkal és a sajtóval. 3. Távolmaradás (crisis laissez-faire): a döntéshozók úgy vélik, hogy a krízisbe nem lehet hatékonyan beleavatkozni, vagy a beavatkozás többet árt a szervezetnek, mint amennyit nyerne belőle, ezért elhatárolódnak a folyamattól, megvárva, míg az magától lezajlik. A krízishelyzetek ideje alatt a szervezet szempontjából a legfontosabb a kapcsolattartási csatornák megőrzése vagy kialakítása, melyek lehetővé teszik a specifikus kríziskommunikációt az addig is létező felekkel és az újonnan megjelenő csoportokkal. A kommunikáció tartalmi szempontjai szerint az első lépés a felelősségvállalás, amely által a szervezet megpróbálja visszanyerni a bizalmat, amennyiben elvesztette azt, illetve megerősíteni a pozitív viszonyulásokat a szervezettel szemben. Ha egyértelmű a szervezet felelőssége valamely krízishelyzetben, vagy akárcsak része van benne, ilyenkor is fel kell vállalnia azt, mivel a tagadás vagy a felelősség másra hárítása csupán a bizonytalanságot növeli, esetleg pánikot kelt, a szervezet célja pedig azt sugallni, hogy ismeri a helyzetet, hatékonyan közbe tud avatkozni, következtetésképpen uralja a helyzetet. Ez által megnyerheti az emberek bizalmát, és valóban hatékonyan tud fellépni technikailag és pszichológiailag is, a sikeres megoldás esetén pedig akár presztízsnyereségre is szert tehet.8 Amennyiben a szervezet részese egy krízishelyzetnek, és a beavatkozási stratégiát választja, a krízis lezajlásának szakaszai szerint öt kezelési szakaszt lehet elkülöníteni, melyek közül mindegyik sajátos kommunikációs módszert követel.9 1. Gyorsreakció: azonnali fellépés, a felelősség vállalása. 2. Tervezett reakció: a helyzet magyarázása és megértetése, ellenlépések foganatosítása. 3. Tevékenység-fenntartás: az elhárító tevékenységek folytatása, azok felerősítése, a felelősségek és hatáskörök pontos meghatározása. 4. Kezdeményezés átvétele: helyreállító tevékenységek (ott, ahol ezekre szükség van), partnerek keresése és 7

A.G. Herero & C.B. Pratt (1996) in C. Coman (2000, p. 234-235.) nyomán.

8

Főleg egyéni arculatépítésnél érvényesül a rokonszenv elve, vagyis az emberek empátiát tanúsítanak a hibáit belátó, azon változtatni kívánó személyekkel szemben, hajlamosak a pártját fogni. Ez azonban körültekintéssel alkalmazható, mivel az ellenfelek könnyen kihasználhatják, illetve nem lehet ismételten ezt a pózt alkalmazni.

9

P.De Humiéres (1994, p. 272) in C. Coman (2000, p. 235.) nyomán.

66

PROJEKTMENEDZSER

szövetségek kialakítása, a tárgyalt témák és diskurzusok átvezetése más területekre. 5. Értékelés: a krízis utáni tevékenységek, melyek az eredeti kapcsolatok és pozíciók visszaállítását célozzák meg, a hiányos területek lefedése, illetve a krízis ideje alatt hozott döntések, megvalósítások és hatások elemzése. A leghatékonyabb eszköz egy krízis kialakulása esetén az előre kidolgozott krízisterv. Ez lehetővé teszi a szervezetnek, hogy azonnali lépéseket tudjon tenni, a kezdeti sokk állapotát lehetőleg kihagyva azonnal áttekinthesse a lehetséges stratégiákat és kezelési megoldásokat, döntéseket hozzon, és elkezdje a tevékenységét. A „csendes időszakban” előkészített krízisterv, illetve azok változatai csupán nagyjából tudják megközelíteni a valós helyzetet, mégis nagyban megkönnyítik a szervezet munkáját. Az általános értelemben vett krízisterv nagyjából a sajtótájékoztatóra való felkészülést mintázza annyi különbséggel, hogy a krízishelyzetre való felkészülés során csupán szimulált sajtótájékoztatók vannak, krízishelyzetben viszont egy időben van folyamatos információátadás és sajtórendezvények (tájékoztatók és eligazítók) is. A krízisterv kidolgozása négy szakaszt foglal magába:10 1. A veszélyek és konfliktus-okok feltérképezése Minden tervezés és elemzés helyzetfelméréssel kezdődik. A szervezet vezetősége, döntéshozói, a PR-felelős, illetve a különböző szakemberek (ügyvezetők, jogászok, főkönyvelő, tanácsadók) összeülnek, és közösen próbálják meg feltérképezni a szervezet gyenge pontjait, a lehetséges konfliktusok forrásait, és azok okait. Ezeket a munkaüléseket vezetheti külső szakértő is, a kiindulópont a szervezet történelmében eddig előállt krízisek, illetve a piacon működő, hasonló szervezetek krízisei. Az okok feltárása után következik a modellezés, amely a krízishelyzet valószínűsíthető forgatókönyveinek elkészítését foglalja magába, az érintett csoportok meghatározását, azok érintettségének mértékét, illetve a lehetséges következmények felbecsülését jelenti. A különböző krízisek fogják meghatározni a szervezet által választott stratégiát és a kríziskommunikációs tervet. 2. A krízisegységek és a kommunikációs központ kialakítása A különböző krízistípusok más-más csoportot kívánnak, de mindenképpen olyan személyekből kell állniuk ezeknek, akik részt vettek a krízistervek kidolgozásában, akik megfelelő felkészültséggel rendelkeznek a krízis által érintett területen, információik vannak a szervezetről, és jártasságuk van a kommunikációban, kapcsolattartásban és a szervezeti közkapcsolatokban. A kommunikációs központ helye lehet a szervezet sajtóirodája, vagy egy olyan más helyszín, amelyik könnyen elérhető a sajtósok számára. Lehetőleg két helységből álljon, az egyik megfelelő kapacitással rendelkezzen a sajtótájékoztatók számára, míg a másik a szervezések, egyeztetések, vagyis a napi munka helyszíne. A krízisközpont felszerelése hasonló a sajtóiroda felszereltségéhez, csupán nagyobb fogyóanyag-készletekkel rendelkezik, és kipróbáltan bírja az infrastruktúrája a nagyobb terhelést.11 Fontos a krízisegység felkészítése és a helyszín tesztelése, hogy éles helyzetben valóban minden működőképes legyen. A csapat részt vehet felkészítőkön és gyakorlati szimulációkon, amikor (akár a sajtósok bevonásával is) egy krízishelyzetet modelleznek. Ilyenkor pontosan lehet tisztázni a szerepköröket, és a feladatok leosztását, gyakorolni lehet a kommunikációs technikákat (mikor milyen információt, hogyan és kinek kell átadni, hogy az a kívánt helyre jusson el). 3. A sajtókapcsolatok frissítése és sajtóanyagok előkészítése A sajtóiroda feladata a sajtólisták folyamatos frissítése, naprakészen tartása. Ez elengedhetetlenül szükséges, amikor rövid idő alatt sok médiaszervet kell megszólítani, és lehetőleg mindegyik szervnél több médiaképviselő is ismert, „szelídített” legyen. Ezeket a listákat vagy adatlapokat a sajtóiroda készíti elő, és elhelyez egy nyomtatott példányt a krízisközpontban is, melyet ugyancsak frissen tart. A sajtóanyagok közül a passzív- vagy konzervanyagokat lehet előkészíteni, ezeket kell majd kiegészíteni aktuális információkkal a krízis alatti médiával való kapcsolattartás során. Ezek többnyire a szervezetre és annak általános tevékenységére vonatkozó bemutatóanyagok, rövid ismertetések, fotók és névvel-beosztással ellátott arcképek, melyeket a sajtósok rendelkezésére lehet bocsátani krízishelyzet esetén, elkerülve a szervezetre vonatkozó pontatlan információk közlését.12

10

Összeállította Cristina Coman (2000, p. 236-240), a N. Nudell & N. Antokol (1990), Dieudonnee ten Berge (1990), L. Barthon (1993), P. Lagadec (1993,1994,1995), D. Newsom et alii (1994), K. Fearn-Banks (1996) és O. Lerbinger (1997) munkái alapján.

11

A sajtóirodával és az interjúteremmel szembeni elvárásokat, illetve azok szükséges felszerelését A sajtóiroda felépítése és működése fejezet mutatja be részletesen.

12

A sajtólisták elkészítésével és frissítésének módszereivel A sajtókapcsolatok kialakítása és rendszerezése fejezet foglalkozik részletesebben, míg a sajtóanyagok és sajtómappák elkészítését A sajtóközlemény fejezet tárgyalja.


67

4. A sajtószóvivő kiválasztása A sajtószóvivő profilja a személyével szemben támasztott elvárásokkal írható le leginkább.13 Olyan személyre van szükség, aki részt vesz a krízistervek kidolgozásában, alaposan ismeri a lehetséges krízisforrásokat, a szervezetet és annak kapcsolatait, és lehetőleg a szervezet vezetőségéből való. Ez a személy hivatalos álláspontokat fog továbbítani, ezért a médiaképviselők szemében ő jelenti a szervezetet, tehát rendelkeznie kell a szükséges pozícióval és ismeretekkel, akárcsak a megfelelő kommunikációs technikákkal. Bár gyakran a szervezet vezetője vállalja a kommunikátor szerepét ez nem minden esetben indokolt. A szóvivőnek tudnia kell pontosan fogalmazni, gyorsan és jól válaszolni, legyen magabiztos fellépése és bizalomkeltő megjelenése. A személy arculata fogja a vállalat arculatát továbbítani, ezért ha őt össze lehet zavarni, kijelentései hiteles alap nélküliek, támadhatóak vagy ellentmondásosak, illetve nem egységes az üzenet, azt az érzést kelti, hogy a szervezeten belül is káosz uralkodik. Ezért kell nyugodtnak és bizalomébresztőnek lennie, aki racionális, tevékeny, megérti a krízishelyzetbe kerülteket és tesz az érdekükben. Fontos, hogy krízishelyzet esetén egyetlen szóvivő legyen, és a szervezet többi tagja egyáltalán ne vállaljon sajtószereplést. Mivel az események gyorsan változnak, megesik, hogy a nyilatkozók egymásnak ellentmondásos álláspontokat fogalmaznak meg a fejetlenség érzését keltve. Ezért indokolt csupán egyetlen személyen keresztül kommunikálni, összefüggő üzenetsorokat és egységes arculatot továbbítani.

Média-kommunikáció krízishelyzetben A hírérték után vadászva a sajtó hajlamos a szenzációs eseteket közzétenni, mint napi dolgokról írni, ezért gyakran előhozza a krízishelyzetben levő szervezeteket. Ezek a krízishelyzetek azonban a média által gerjesztettek, vagy éppen a sajtó „odafigyelése” miatt mérgesednek el. A média kereszttüzében elengedhetetlenül fontos a folyamatos információáramoltatás, megőrizve viszont a biztonság látszatát, mivel a mentegetőzés, az agresszív támadás vagy éppen a krízis létezésének vagy tényleges méretének a tagadása tömegtájékoztatási eszközök által továbbítva hitelvesztettséget vagy éppen pánikot kelthet az érintett személyek vagy a teljes lakosság körében. A pontos tájékoztatás elengedhetetlen krízishelyzetekben. Az információéhséget ki kell elégíteni, mivel ha valaki nem kapja meg a hivatalos helyről a várt adatokat, más forrásokhoz fordul, amelyek – sokszor szándékuk ellenére – csak összezavarják a pontatlan információikkal. Ez a helyzet alkalmas a pletykakeltésre, a manipulációra, a szervezet ellenségei vagy konkurenciái ilyenkor akár tönkre is tehetik a szervezetet ellentmondásos híreket keltve, bizalomvesztést okozva ennek. A szervezetnek krízishelyzetben négy kommunikációs teret kell lefednie: a szervezeten belül, a szervezet célcsoportja felé, a krízis szereplői felé és a sajtó felé kell információkat átadnia, üzeneteket továbbítania. Az első három csoport közül kettő egybeeshet, de akkor is prioritást élvez a sajtó, főként, ha a célcsoport vagy a krízis szereplői elérhetők a média valamely csatornáján keresztül. Ezzel párhuzamosan történik a szervezeten belüli tájékoztatás, hogy a szervezet saját emberei ne a médiából értesüljenek (sokszor kommentárokkal kísérve) az eseményekről. Krízishelyzet esetén a krízisegység gyors helyzetfelmérést végez, amely célja tisztázó kérdések által pontosan körbeírni a krízis okát, a szervezet jelenlegi arculatát és annak várható változásait, milyen klisék vagy szlogenek jelentek meg, mi segítheti elő a médiában való megjelenést, kik az érintett személyek, kik a helyzet kialakulásának felelősei és kik és az esetleges ellenfelek, illetve milyen újabb szereplőkre és eseményekre lehet számítani. Ezután következik a megfelelő krízisterv megkeresése, amely a legközelebb áll a kialakult helyzethez, és a megfelelő kommunikációs formák meghatározása. A sajtóval való kapcsolattartás megváltozik elsősorban az intenzitását tekintve, de az alapvető médiakommunikációs eszközök, a helyzethez alkalmazva ugyan, de azonosak maradnak. 1. Sajtóközlemény Krízishelyzet esetén döntő fontosságú, hogy ki juttat el legelőször információt a sajtóhoz. Az érintett szervezet ezért gyorsan egy krízis-közleményt szerkeszt, amelyet továbbít a sajtónak a kialakult helyzetről és a meghozott döntésekről, valamint a foganatosított lépésekről. A közlemény terjedelme ne haladja meg az egy oldalt, és tartalmazza az esemény rövid bemutatását, a szervezet részességét és felelősségének mértékét a krízishelyzet kialakulásában, a meghozott döntéseket, az elvárt megoldásokat és végkifejletet, illetve a krízisegység vezetőjének vagy szóvivőjének nevét, adatait és állandó elérhetőségét. A krízishelyzet során az első közleményt újabbak követik, ha nincs is újszerű információ, akkor is rendszeresen megjelennek a tájékoztatók, esetleg továbbított audio-video anyagok, folyamatosan tájékoztatva a nyilvánosságot. Ez elősegíti a szervezet nyitottságnak kiemelését, a folyamatos munka érzetét kelti és megelőzi a pánikhangulat kialakulását. 13

A sajtószóvivő képességeiről és a vele szemben támasztott elvárásokról részletesebben A sajtószóvivő fejezet beszél, a médiában való szereplés technikáit pedig a Nyilvános megjelenések és A médiaszereplés alapjai fejezetek mutatják be.

68

PROJEKTMENEDZSER

2. Sajtótájékoztató A krízishelyzet kialakulását követően a médiaképviselők információkat kezdenek gyűjteni az eseményről, ezért indokolt egy sajtótájékoztató keretén belül bemutatni a helyzetet, tisztázni a szervezet részességét, és egyértelműen válaszolni a kérdésekre, csökkentve a pontatlan és ellentmondásos sajtóanyagok megjelenését. A krízis ideje alatti sajtórendezvények különösen nagy próbatételt jelentenek, ezért kizárólag tapasztalt csapattal és alaposan felkészült sajtószóvivővel ajánlott vállalni. A megszervezés előtt egy sor tisztázó kérdéssel meg lehet határozni a tájékoztató szükségességét, hogy az valóban a legalkalmasabb sajtórendezvény, tisztázó jellegű lesz, vagy könnyen kicsúszik az ellenőrzés alól, a csapat valóban felkészült-e és rendelkezik azokkal a válaszokkal, amelyek segítenek tisztázni a helyzetet, és nem zavarják azt jobban össze stb. A szervezetet a tájékoztatón képviselő személyeknek alaposan fel kell készülniük a képviselt álláspontot, a továbbítandó üzeneteket és az egységesen adott válaszokat illetően. 3. Sajtómappa A sajtómappa írott formában tartalmazza az adatokat a szervezetről és a kialakult helyzetről, vagyis ez lesz az a forrás, ahonnan a médiaképviselők kiemelik az adatokat a sajtóanyagokhoz. A mappának tartalmaznia kell a krízisjelentést (sajtóközleményt), a szervezet általános bemutatását és néhány számszerű adatot, (dokumentum a szervezet történelméről, céljairól, eddigi tevékenységeiről és eredményeiről), a krízisegység tagjainak nevét, elérhetőségét és fényképét. A szervezetre vonatkozó anyagokat a sajtóiroda még nyugalmi időszakban előkészíti, és mappába helyezi, ezt egészíti ki krízis idején a közlemény és a névsor. Ezt a dokumentum-csomagot juttatja el a szervezet a szerkesztőségekbe a lehető leghamarabb a krízishelyzet beálltát követően. Jóllehet a szervezet mindent megtesz a pontos és hivatalos tájékoztatás érdekében, az információéhség miatt gyakran keletkeznek pletykák, amelyek – mivel a célcsoportok körében terjednek – fokozottan romboló hatással vannak a szervezetre. A szóbeszédet megelőző és kezelő tevékenységek a következő pontokban foglalhatók össze:14

■■ A pletykakeltés megakadályozása a hivatalos és hiteles információk közlése által, részlehajlás és bizonytalan ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

megfogalmazások kerülése, gyors döntések, szervezeten belüli konfliktusok és munkaképtelenség feloldása, és a cselekvés-képtelenség látszatának kerülése. A pletykakeltők érdekének, okainak és információ-forrásainak feltérképezése. A szóbeszéd céljának, komolyságának és hatásának felmérése. A tárgyalt témára vonatkozó nagy mennyiségű és pontos információk közlése. Beszélgetés a szóbeszéd által érintett személyekkel, felkészítve és tájékoztatva őket, hogy a szervezet mindent megtesz a hatékony problémakezelés érdekében Tagadó/pontosító pletykák keltése és terjesztése megbízható személyek által.

Önellenőrző feladatok Ismertesse a kommunikációs terv részeit és elkészítésének lépéseit! Ismertesse az arculat és az imázs közötti különbségeket, illetve sajátosságaikat! Ismertesse a kommunikációs terv és az arculatépítés három sajátos célcsoportját és azok alcsoportjait! Ismertesse az alcsoportjait a klasszikus értelemben vett hat ATL eszköznek! Ismertesse a nem klasszikus (ambient) köztéri reklámok kültéri (outdoor) és beltéri (indoor) médiumainak felosztását, példát adva mindegyik csoportra! 6. Ismertesse BTL-eszközöket és azok alcsoportjait! 7. Ismertesse a médiaterv fejlécét és struktúráját! 8. Ismertesse a kapcsolatháló-építés folyamatának lépéseit! 9. Ismertesse a szükségleteket vagy elvárásokat, amelyek a médiakövetés folyamatát indokolják! 10. Ismertesse a sajtófigyelés típusait és formáit! 11. Ismertesse a sajtódokumentáció elkészítésének lépéseit (archívumépítés lépései) írott sajtó esetében! 12. Ismertesse a a rendezvények alapvető jellemzőit! 13. Ismertesse az általános rendezvények tervének fejezeteit! 1. 2. 3. 4. 5.


14

D. Newsom et alii (1994, p. 562) in C. Coman (2000, p. 246.)


69

Felhasznált irodalom 1. Brochand, Bernand – Lendrevie, Jacques: A reklám alapkönyve. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Marketing sorozat 2004. 2. Coman, Cristina: Relaţiile publice. Principii şi strategii. Polirom Kiadó Iasi, Collegium sorozat, 2001. 3. Csepeli György: A szervezkedő ember. Osiris Kiadó Budapest, 2001, 2003. 4. Dagenais, Bernard: Campania de relaţii publice. Polirom Kiadó Iasi, Collegium sorozat, 2003. 5. Healey, Matthew: Mi az a branding? Scholar Kiadó 2009. 6. Incze Kinga – Pénzes Anna: A reklám helye 2.0. A hatékony médiatervezés és vásárlás kézikönyve. Stardust Publishing Kft. Budapest, 2006. 7. Incze Kinga – Pénzes Anna: A reklám helye. A hatékony médiatervezés és vásárlás kézikönyve. Stardust Publishing Kft. Budapest, 2002. 8. Kádár Magor: A média mint partner. Gyakorlati kézikönyv a médiával való kapcsolattartás módszereiről. Kriterion Kiadó Kolozsvár, 2007. 9. Kádár Magor: Kampánykommunikáció. Kézikönyv a kommunikációs kampányok tervezéséhez és elemzéséhez. Kriterion Kiadó Kolozsvár, 2008. 10. Marcenac, Luc – Milon, Alain – Saint-Michel, Serge-Henri: Strategii Publicitare. De la studiul de marketing la alegerea diferitelor media. Polirom Kiadó Iaşi, Collegium sorozat, 2006. 11. Olins, Wally: A márkák. A márkák világa, a világ márkái. Jószöveg Műhely, Budapest, 2004. 12. Sandage, C.H. – Fryburger V. – Rotzoll K.: Advertising Theory and Practice. A.I.T.B.S. Publishers & Distribuitors, Delhi, 2000. (Eleventh edition) 13. Stanciu, Stefan – Ionescu, Mihaela – Leovaridis, Cristina – Stanescu, Dan: Managementul

resurselor umane. Comincare.ro kiadó Bukarest, Egyetemi jegyzetek sorozat, 2003.

14. Szeles Péter (szerk.): Nagy PR-könyv. Management Kiadó Budapest, 2001. (2004. októberi állapot)

Ajánlott irodalom 1. Cutlip, Scott M. – Center Allen H. – Broom, Glenn M.: Effective Public Relations. Patience Hall Inc., New Jersey, 1994. 2. Domokos Lajos: Press. A nyomtatott és az elektronikus újságírás elmélete. Domokos Perss & PR Betéti Társaság, Budapest, 1994. 3. Járási Anikó: Rendezvényszervezés. Oktatási segédanyag a SZTE JGYTF művelődésszervező szak, rendezvényszervező szakirány hallgatóinak. JGYF Kiadó Szeged, 2005. 4. MPRSZ: pr meghatározások a magyar public relations szövetség közgyűlésének ajánlásával. Forrás: http:// www.mprsz.hu/szolgaltatas/szotar/ (2011. 10. 15.) 5. MRSZ Internet Tagozata & Magyar Audit Tanács: Internetes fogalomtár 1.0 (2002). Forrás: www.mrsz.hu (2011. 10. 15.) 6. Newstom, Doug – Turk, Judy VanSlyk – Kruckeberg, Dean: Totul despre relaţiile publice. Polirom Kiadó Iaşi, Collegium sorozat, 2003. 7. Randall, Geoffrey: Márkázás a gyakorlatban. Geomédia Szakkönyvek Budapest, 2000. 8. Seres Zsuzsanna: Kulturális menedzsment. Jegyzet. ELTE BTK Kulturális Menedzserképző Program. 1998. 9. The Management Centre: Strategic Leadership képzésanyag, 2003. Honlap: www.managementcentre.co.uk (2011. 10. 15.)

Fogalomtár Arculat Az arculat mindazon elemek (vizuális elemek, információk, benyomások stb.) amit az arculat alanya továbbít saját magáról tudatosan vagy sem. Kádár (2008). ATL (Above the Line) A „vonal fölötti”, tömegkommunikációs eszközök. Kádár (2008). Brand A márkához képest több érték és egyedi vélekedés társítása a márka tárgyához egy bizonyos elképzelés (insight, tengely) mentén. Tudatosan megtervezett arculatot feltételez. Healey (2009) nyomán. Branding Az a folyamat, emelynek során az érdeklődés felkeltése és az elvárások kielégítése érdejkében a tudatosan megtervezett arculatot módszeresen összehangolják a belső értékekkel és szemléletekket. Healey (2009), p. 248 BTL (Below the Line)

70

PROJEKTMENEDZSER

A „Vonal alatti”, a közvetlen, egyénre vagy csoportra szabott, főleg marketingkommunikációs eszközök. Kádár (2008). Clipping (megjelenési portofólió) A sajtófigyelés terméke, amely tartalmaz minden, a megfigyelés szempontjai szerint releváns információt, nem csupán a puszta híreket, hanem a metainformációs adatokat, vagyis a megjelenés csatornáját, formáját, helyét, környezetét és kontextusát is. Kádár (2008). Design A design mint alkalmazott tudomány a funkcionalitást az esztétikummal igyekszik összeegyeztetni. Brochand– Lendrevie (2004), p. 61. Direkt marketing Mindazon információ-közlő technikák összessége, amelyek kialakítanak, fenntartanak és értékesítenek egy közvetlen és mérhető kapcsolatot az üzenet kibocsátója és befogadója között”. Marcenac–Milon–Saint-Michel (2002), p. 378 Honlap A honlap az egy elérési cím (domain) alatt található, egymással szoros kapcsolatban álló weboldalak együttese. A weboldal olyan dokumentum, amely a böngészőprogramban egy oldalként jelenik meg, tartalmazhat szöveget, linket, képet, hangot, animációt, videót, illetve aktív (az oldal megjelenítésekor elinduló) programot is. A honlap bevezető oldala és általában tartalomjegyzéke a kezdőoldal (homepage). Internetes fogalomtár 1.0, a MRSZ Internet Tagozata és a Magyar Audit Tanács webszótára, 2002. Imázs Az imázs egy elképzelés vagy vélemény, amely az emberekben objektív vagy szubjektív benyomások alapján kialakul. Mindaz, amit az emberek gondolnak, éreznek, hisznek és érzékelnek egy cégről, termékről, márkáról vagy személyről. Magyar M. Kasimir: A marketingé a jövő! LSI Alkalmazástechnikai Tanácsadó Szolgálat Budapest, 1990. Kommunikációs terv A kommunikációs terv egy elemzéseket és megoldásokat rendszerező terv, melynek célja melynek célja az egységes, koherens, alaposan kigondolt stratégia mentén haladó kommunikáció kialakítása. Kádár (2008). Közterület Minden olyan fizikai felület, amely reklámhordozó lehet, szabadban vagy belső térben, és amelyhez szabad hozzáférése van egy csoportnak. Kádár (2008). Márka Egy szimbólumokra épülő rendszer, melynek célja, hogy a márka tárgyához a célcsoport fejében érzéseket, elképzeléseket, gondolatokat társítsanak. Healey (2009) nyomán. Médiaterv A médiaterv az ATL és BTL csatornákat kombinálja, megjelölve a típusukat, alkalmazási idejüket és felületüket annak érdekébenm, hogy a kommunikált tartalmat a lehető leghatékonyabban juttassák el a célcsoporthoz. Kádár (2008). Portál A portál olyan internetes szolgáltató-oldal, amely nem saját információs tartalmat kínál, hanem más oldalak híranyagait használja fel, esetleg valamilyen rendszerbe állítva továbbmutat más honlapokra. A kínálat más internetes szolgáltatásokkal is kiegészül, mint a saját böngésző, keresőprogram, email, e-kereskedelem, fórumok stb. Internetes fogalomtár 1.0, a MRSZ Internet Tagozata és a Magyar Audit Tanács webszótára, 2002. PR (közkapcsolatok) Olyan kommunikációs technikák együtteseként határozható meg, amely célja bizalom, megbecsülés és támogatás kiépítése egy vállalat, egy márka és a közönség (fogyasztók, értékesítők, véleményformálók, hatóságok és közvélemény) között. Brochand-Lendrevie (2004), p. 67. Terméknév Egyedi megnevezés, amely segít megkülönböztetni egy terméket, szervezetet vagy projektet más hasonló termékektől. Healey (2009) nyomán.

IV. MODUL Erőforrásbiztosítás és pénzügyi menedzsment

Fejlesztő: KEREKES Kinga

D.A.R.


Tartalomjegyzék 1. A projektköltségek tervezése .................................................................................... 73 2. A pénzügyi források biztosítása................................................................................... 74 3. Külső közreműködők bevonása a projekt kivitelezésébe és ennek pénzügyi vonzatai................... 79 4. A projekt pénzügyi kontrollja..................................................................................... 83 5. A pénzügyi kockázatok kezelése.................................................................................. 87


73

4.1. A projektköltségek tervezése

4.1.1. Tevékenység-alapú erőforrás allokáció Az időterv, az erőforrás allokáció és a költségterv elkészítése egymásra épülő projekttervezési eszözök, mivel a költségbecslés elkészítése feltételezi az erőforrások ismeretét és szükségességének időtartamát, tehát a projekttervben meghatározott tevékenységekhez hozzá kell rendelni a szükséges erőforrásokat és meg kell határozni, hogy mennyibe kerül a tevékenységek teljesítése, azok időtartamának függvényében. (Görög, 2003:99-100). A tevékenység-alapú erőforrás allokáció első lépése a projekt tevékenységeinek meghatározása. A tevékenységeket ajánlott felbontani résztevékenységekre; ezek száma projektről-projektre változik. Célszerű a felbontási szintek számát addig növelni, amíg homogén tevékenységekhez jutunk, melyekhez a szükséges erőforrások egyértelműen hozzárendelhetők. (Görög, 2003:104). A projektfolyamat azon elemei tekinthetők tevékenységeknek, amelyek (Görög, 2003:102):

■■ két, meghatározható időpont (kezdés és befejezés) között kerül teljesítésre; ■■ teljesítése valamilyen erőforrást igényel; ■■ a teljesítés helyszíne, illetve szervezeti egysége meghatározható.

A tevékenységek tervezésénél szükséges figyelembe venni azok sorrendjét, mivel bizonyos tevékenységek között logikai-függőségi kapcsolatok állnak fenn: vannak olyan tevékenységek, amelyeknek elkezdéséhez egy másik tevékenység befejezése szükséges, valamint bizonyos tevékenységek egymástól függetlenül, párhuzamosan is végrehajthatók (Görög, 2003:104-106). A projekt teljesítéséhez szükséges erőforrások (Görög, 2003:106):

■■ emberi erőforrások; ■■ technikai erőforrások (a tevékenység teljesítéséhez szükséges eszközök, gépek, stb.); ■■ anyag jellegű erőforrások (a projekteredmény részévé váló anyagok, berendezések, stb.).

A tevékenység-alapú erőforrás allokáció során azon erőforrásokat kell figyelembe venni, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a tevékenység megvalósításához. Az erőforrások a projekt sajátosságaitól függően, tevékenységenként változnak, ezért az erőfforrás-allokáció során az adott tevékenység elvégzéséhez szükséges erőforrások felhasználását indokolni kell. Az emberi, technikai és anyagi jellegű erőforrások felhasználásáról a pénzügyi források függvényében születik döntés. Mivel minden erőforrásnak van költségvonzata, a jól elkészített erőforrás allokáció a költségterv alapját képezi és lehetővé teszi a projektköltségek becslését és nyomonkövethetőségét.

4.1.2. A projekt költségeinek becslése A költségek azt a pénzbeni ráfordítást jelentik, amely egy cél elérését vagy egy tevékenység teljesítését szolgálja (pl. egy alkalmazott munkaidejének költsége, egy termék ára, stb.) (Callahan et al., 2007:73). A projekt költségeinek becslése során a tevékenységek reális költségigényéből kell kiindulni. Bizonyos költségtételek értékének becslésére figyelembe lehet venni a cég aktuális kiadásait (pl. fizetések, anyag ráfordítások, stb.), ugyanakkor lehetőség van árajánlatokat kérni az illetékes szállítóktól, forgalmazóktól, illetve különböző szakértők által készített költségbecséléseket lehet figyelembe venni, stb. A tevékenységekhez rendelt erőforrások költségeinek becslése a piaci áraknak megfelelően kell történjen, ugyanakkor figyelni kell arra, hogy a projekt ne legyen pénzügyileg sem alul- sem túltervezett, mivel ez befolyásolhatja a projektmegvalósítás folyamatát és a projekteredmény létrejöttét. Általánosan alkalmazott költségtervezési megoldások (Görög, 2003:123-126):

■■ paraméteres költségbecslés: egy hasonló paraméterű projekt már ismert költségei alapján történik, figyelembevéve a két projekt közötti hasonlóságokat és különbözőségeket; ■■ egységárak alapján történő költségbecslés: az egységárat a létrehozandó projekteredmény vagy a tevékenységek ■■ ■■

és szolgáltatások egységnyi mennyiségére határozzák meg. A projekt teljes költségét a mennyiségek és a vonatkozó egységárak szorzata, illetve ezek összegzése adja meg; költségnemek szerinti csoportosítás alapján elvégzett költségtervezés: a projekt költségei költségnemek szerint vannak csoportosítva; tevékenység alapú költségbecslés: kiindulási alapja a projekt tevékenység- és időterve. Minden tevékenységhez hozzárendeljük a tevékenység teljesítése során létrejövő közvetlen költségeket (bér, anyag, energia, szállás, eszközök költsége, stb.) és az általános költségek tevékenységre felosztott részét (projekt általános költségek

74

PROJEKTMENEDZSER

■■ a

projektvezetés költségei, egyéb általános költségek). A költségek összesítése következtében minden projektbeli tevékenység saját költségkerettel fog rendelkezni, ami alapján meghatározható a projekt tervezett költsége és elkészíthető a projekt pénzáramlási terve.

A pontos költségbecslésnek nagy jelentősége van, mivel a megbecsült költségek alapján tudjuk elkészíteni a projekt költségvetését. A költségek jelentős hatást gyakorolnak a befektetési döntésekre a projekt értékelése során és a projekt optimális feltételek mellett való kivitelezése (European Comission, 2004:90). A tényleges és a tervezett költségek közötti túl nagy eltérés a projekt sikerességét befolyásolhatja.

4.1.3. Költségvetés készítése – kiadási oldal A költségvetés a megvalósításhoz szükséges erőforrások költségeit tartalmazza. A projekt költségvetése abban különbözik a projekttulajdonos szervezet operatív működésének költségvetésétől, hogy csak a projekt megvalósításának idejére vonatkozik és csak az adott projekttel járó költségeket tartalmazza (Nicholas, 2004:281). A projekt költségvetése különböző költségtételeket tartalmaz, amelyeket többféleképpen lehet csoportosítani (Yescombe, 2008:264-266):

■■ a projekttársaság költségei: személyi jellegű költségek (projektcsapat alkalmazottainak fizetése), irodai költségek, engedélyek és licenszek, képzési költségek, utazási költségek; ■■ anyagi költségek: materiális (gépek, berendezések, felszerelések, fogyóanyagok, alkatrészek, forgóeszközök, stb.) és immateriális javak (licenszek, védjegyek, szoftwerek, stb.); ■■ bérleti díjak; ■■ szolgáltatások költségei: fejlesztési költségek, tervezési tiszteletdíjak, fővállalkozó díja, munkálatok, projektmenedzsment és más szakértői díjak; ■■ a kivitelezés idejére kötött biztosítások; ■■ adók; ■■ finanszírozási díjak; ■■ előre nem látható költségek: a kockázatok fedezésére.

A költségvetést célszerű táblázatos formában elkészíteni, melynek tartalmaznia kell a költségtételeket, a mértékegységeket, a mennyiségeket, az egységárakat, valamint a projekt összköltségét. Ajánlott a tevékenység-alapú erőforrás-allokáció alapján tevékenyégenként csoportosítani a költségeket és időben betervezni azok felmerülését. A vissza nem térítendő támogatások esetében a pályázati útmutatókban vagy azok mellékleteként adott egy költségvetés-minta, amelynek használata kötelező. Ezen költségvetés-minták általában a támogatott költségekre vonatkoznak. A projekt teljes költségigényének meghatározása érdekében a projekttulajdonos szervezet ezt a mintát kibővítheti a megvalósítás ideje alatt felmerülő nem támogatott költségekre vonatkozó költségtételekkel.

4.2. A pénzügyi források biztosítása

4.2.1. A projekt finanszírozási lehetőségei A vállalat fejlesztése érdekében megvalósítandó projektek olyan pénzügyi döntéseket vonnak maguk után, amelyek a vállalat (projekttulajdonos szervezet) rövid- és hosszútávú pénzügyi helyzetét befolyásolják. Ez egyaránt függ a finanszírozás módjától és a projekt sikeres megvalósítása következtében a jövedelem növekedésének mértékétől. A projektek finanszírozására több lehetősége van a vállalatnak:

■■ saját pénzügyi források (saját tőke) felhasználása; ■■ hitelből való finanszírozás (különböző hitelintézményektől igényelt hosszú és rövid lejáratú kötelezettségek, stb.); ■■ vissza nem térítendő támogatások megpályázása (nemzeti források, EU-s támogatások, külföldi intézmények által meghirdetett támogatások romániai vállalkozások részére); ■■ partnerek hozzájárulása; ■■ egyéb források bevonása; ■■ a fentiek kombinációja.

Amennyiben a projekttulajdonosi szervezetnek lehetősége van saját pénzügyi forrásaiból finanszírozni a projektet, előnyös ezen opció választása, mivel ebben az esetben a projekttulajdonosi szervezetnek nem kell egy hitelintézmény vagy valamely vissza nem térítendő támogatás nyújtását felügyelő hatóság felé szerződésben szabályozott kötelezettségeket vállalnia. A hitelintézmények változatos hitelkonstrukciókat ajánlanak jogi személyek számára (vállalkozásfejlesztésre,


75

beruházási projektek megvalósítására, stb.), amelyek azzal az előnnyel járnak, hogy csak a havi/évi törlesztőrészletet és a kamatot kell befizetni, a fizetésmentes türelmi idő lehetőségével, a projekt sikeres vagy sikertelen megvalósulásától függetlenül. A hitelszerződésben meg van határozva a felvett hitel visszafizetési ideje. Fizetésképtelenség felmerülése esetében a cégnek különböző szerződésben meghatározott garanciákkal kell fedeznie a felvett kölcsönt (jelzálog, követelések átruházása, stb.). Ezen opció előnyei az árfolyam vagy kamatkockázatban rejlenek, attól függően, hogy milyen típusú visszafizetési feltételeket vállal a cég. Vissza nem térítendő támogatás esetén a pályázónak vállalnia kell a projekt megvalósítását a pályázati űrlapban és a szerződésben meghatározott módon (tevékenységek, mutatók, költségvetés, stb.). Ugyanakkor ezen támogatások nagy része társfinanszírozást igényel, amely feltételezi a pályázó részéről az önrész biztosítását (saját forrás, vagy kölcsön), melynek mértéke a pályázati kiírásban van meghatározva. Más esetekben bizonyos költségtételek maximálisan támogatott értékét határozzák meg. Gyakori az utófinanszírozás, ami azt jelenti, hogy a projekt megvalósításának ideje alatt a pályázónak biztosítania kell a szükséges pénzügyi forrásokat (melyek meglétét igazolnia is kell) és a vissza nem térítendő támogatáshoz csak a költségek elszámolása után jut a vállalat. A projekt pénzügyi tervének elkészítése során ajánlott elkészíteni a finanszírozási lehetőségek pénzáramlási tervét, melyeknek értékelése során a vállalat ki tudja választani a beruházás optimális finanszírozási módját.

4.2.2. Vissza nem térítendő támogatások megpályázása Az Európai Uniós vissza nem térítendő támogatások valamely szakpolitika (Foglalkoztatáspolitika, Közös agrárpolitika, Környezetvédelmi politika, stb.) keretében megjelenő ágazati programhoz kapcsolódnak. Minden EU-s tagállam kidolgozza a Nemzeti Fejlesztési Tervét (NFT), amely egy 7 éves ciklusra vonatkozik (jelen pénzügyi tervezési periódus 2007-2013). Az NFT alapján kidolgozzák a Nemzeti Stratégiai Referencia Keretet (NSRK), majd ennek végrehajtására az Operatív Programokat (OP). Az Operatív Programokban bemutatott intézkedések pályázati kiírásként jelennek meg. Az intézkedések prioritási tengelyek köré vannak csoportosítva.1 A 2007-2013-as programozási periódusra vonatkozó romániai Nemzeti Fejlesztési Terv hét Operatív Programot tartalmaz, amelyek megvalósulását a különböző Irányító Hatóságok (ágazati minisztériumok) és ezen intézmények felhatalmazásával a Közreműködő szervezetek felügyelnek:

■■ Gazdasági versenyképesség növelése OP ; ■■ Szállítás OP ; ■■ Környezeti OP ; ■■ Humánerőforrás fejlesztése OP ; ■■ Adminisztratív Kapacitás Fejlesztése OP ; ■■ Régió - Regionális OP ; ■■ Technikai Segítségnyújtás OP . 2

3

4

5

6

7

8

Ezenkívül lehetőség van forrásszerzésre a Nemzeti Vidékfejlesztési Program9 a Halászati Operatív Program10 a Területi Együttműködések programjai (határon átnyúló, transznacionális és interregionális együttműködések) és a különböző közösségi programok keretén belül is (pl. Média Program 2007-2013, stb.). A fejlesztési tervek megvalósításával a végrehajtó hatóságok foglalkoznak (Kifizető Hatóság, Irányító Hatóságok, Közreműködő szervezetek), amelyek részletes információkkal szolgálnak a pályázati feltételekre vonatkozóan. A pályázónak azonosítania kell, hogy megvalósítandó projektje milyen Operatív Programhoz tartozó intézkedés célkitűzéseivel és feltételeivel van összhangban. Ugyanakkor fontos figyelembevenni, hogy a projekt milyen haszonnal jár az illető közösség számára, ahol a projekt megvalósul és a pályázati dokumentációban mindezt érvekkel kell alátámasztani (esélyegyenlőség, munkahelyteremtés, fenntarthatóság, környezetvédelemhez való hozzájárulás, stb.).

1

www.fonduri-ue.ro, www.fonduri-structurale.ro, www.finantare.ro, http://ec.europa.eu/index_ro.htm

2

Ministerul Economiei, Comerţului şi Mediului de Afaceri, www.amposcce.minind.ro

3

Ministerul Transporturilor éi Infrastructurii, www.post.mt.ro

4

Ministerul Mediului şi Pădurilor, www.posmediu.ro

5

Ministerului Muncii, Familiei si Protectiei Sociale, www.fseromania.ro

6

Ministerului Administratiei si Internelor, www.fonduriadministratie.ro

7

Ministerului Dezvoltarii Regionale si Turismului, www.inforegio.ro, www.mdrt.ro

8

Ministerului Finantelor Publice, www.mfinante.ro

9

Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale, www.madr.ro

10

Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale, www.ampeste.ro

76

PROJEKTMENEDZSER

Az EU-s vissza nem térítendő támogatások esetében vannak elszámolható és el nem számolható költségek, ezek összege képezi a projekt teljes értékét. A pályázónak fedeznie kell az elszámolható költségek értékére meghatározott önrészt, valamint a nem elszámolható költségeket. A pályázó saját hozzájárulása/önrésze a projekt teljes értéke és a támogatás értéke közti különbséget jelenti.11 A különböző pályázati kiírások pénzügyi feltételei eltérőek és a pályázati kiírásban, valamint az útmutatóban részletesen be vannak mutatva az elszámolható költségek ezek elszámolhatóságának feltételei. Az elszámolható költségek azon költségtételeket jelenti, amelyekre vissza nem térítendő támogatás igényelhető. Valamely projektköltség abban az esetben elszámolható, ha a pályázati útmutatóban meghatárott elszámolható költségkategóriák valamelyikébe besorolható, közvetlenül kapcsolódik a projekttevékenységek megvalósításához, a költség felmerülése alátámasztható és igazolható, összhangban vannak a finanszírozási szerződés törvényes kereteivel, megfelelnek a nemzeti és közösségi jogszabályoknak (különösen a közbeszerzési eljárás tekintetében) és a költséghatékonyság alapelvét követik. Az el nem számolható költségek közé tartozik a legtöbb vissza nem térítendő támogatás esetében a visszaigényelhető ÁFA, a különböző adók, kamattartozások és azok a költségek, amelyek közvetlenül nem kapcsolódnak a projekt megvalósításához. A vissza nem térítendő támogatások megpályázására két lehetőség van, a pályázati kiírás típusától függően. Vannak olyan támogatások, amelyeknél a pályázónak a támogatásra való jogosultságát kell igazolnia a vállalkozásra vonakozó adatok közlésével. Ugyanakkor vannak olyan támogatások, amelyekre pályázati dokumentációt kell benyújtani. A megpályázott projekt célkitűzései összhangban kell legyenek a fejlesztési programokban meghatározott tagországi fejlesztési célokkal és irányvonalakkal. A vissza nem térítendő támogatások menete:

■■ projektgenerálás (a szervezet által előzetesen elkészített projektterv és az illetékes hatóságok által közölt pályázati információk alapján); ■■ pályázati dokumentáció összeállítása; ■■ a pályázat formai, tehnikai és pénzügyi ellenőrzése; ■■ szerződéskötés a pályázó szervezet és az illetékes közreműködő szervezet között; ■■ finanszírozás/költségek visszatérítése; ■■ ellenőrzés és nyomonkövetés.

Ajánlott folyamatosan nyomonkövetni az illetékes hatóságok álltal közölt felhívásokat a különböző intézkedésekre vonatkozóan. Bizonyos pályázati kiírások esetében nincs előzetesen meghatározott leadási határidő, hanem a pályázatokat folyamatosan fogadják és bírálják el a pénzalapok kimerüléséig. Továbbá az Irányító Hatóságok gyakran közölnek pontosításokat a pályázati dokumentáció tartalmi, formai vagy szerződési feltételeivel kapcsolatosan, amelyeket a pályázóknak kötelező módon követniük kell. A projektgenerálás és a pályázati dokumentáció szakszerű elkészítése alapos ismereteket és gyakorlati tapasztalatot igényel, ezért sokan veszik igénybe a tanácsadó cégek szolgáltatásait. A tanácsadó cég kiválasztásánal ajánlott figyelembe venni az illető cég hírnevét, referenciáit, szakembereinek felkészültségét, a cég közreműködésével elkészített és benyújtott pályázatok siker-arányát, a kínált szolgáltatásokat (projektgenerálás, pályázati dokumentáció, üzleti terv, megvalósíthatósági tanulmányok, tanácsadás a projekt megvalósítás időszakára, projektmenedzsment, közbeszerzési eljárások lefolytatása, stb.), valamint a pályázat sikertelensége esetén nyújtott visszafizetési garanciákat. Miután sikerült kiválasztani a megfelelő pályázati kiírást, a dokumentáció elkészítését megelőzően a pályázónak alaposan tanulmányoznia kell a finanszírozás megszerzésének feltételeit és módszertanát. Mindezen információk megtalálhatók az ágazati minisztériumok és az illetékes hatóságok honlapján az illető pályázati kiíráshoz tartozó pályázati útmutatókban12, mellékletekben. Ugyanitt a szükséges formanyomtatványok és űrlapok is letölthetők elektronikus formában. A pályázati kiírás tanulmányozása során a következő szempontokra ajánlott hangsúlyt fektetni (felsorolás a teljesség igénye nélkül):

■■ a projekt célkitűzéseinek egyeztethetősége a pályázati kiírásban bemutatott intézkedés célkitűzéseivel; ■■ a támogatott kedvezményezettek jogosultsági feltételei (a pályázó szervezetek tevékenységi területére és 13

intézményes formájára; a jövedelem és az üzleti forgalom nagyságára, a vállalkozás működési időszakára,

11

Ghidul Solicitantului – P.O.R. 2007-2013, 4.1 – Dezvoltarea durabilă a structurilor de sprijinire a afacerilor de importanţă regională şi locală, Lansarea măsurii: 25 aprili, http://www.fonduri-structurale.ro/Detaliu.aspx?t=Regional (2011.11.16)

12

román nyelvű megfelelője: ghidul solicitantului

13

román nyelvű megfelelője: beneficiari eligibili


77

stb. vonatkozó feltételek);

■■ pályázási feltételek; ■■ a támogatást igényelhető projektek típusa; ■■ a projekt végrehajtásának időtartama, valamint a kezdésre és befejezésre vonatkozó feltételek; ■■ a projekt megvalósításának helyszínére vonatkozó feltételek (a vállalkozás székhelye, munkapont); ■■ támogatott tevékenységek és kiadások; ■■ nem támogatott tevékenységek és kiadások (pl. ÁFA, kamatok, lízing költségek, használt berendezések, gépek, eszközök vásárlása, stb.); ■■ az igényelhető támogatás maximális értéke ■■ a támogatás intenzítása (a támogatható költségek hány %-a igényelhető EU-s forrásból, a különböző költségtételek támogatásának mértéke); ■■ a finanszírozás folyósításának feltételei (előfinanszírozás igénylésének lehetősége, valamint a visszatérítési kérelmek feltételei); ■■ a pályázati dokumentáció tartalma (kidolgozott tervek, elemzések, tanulmányok, kitöltendő formanyomtatványok, űrlapok, egyéb mellékletek, stb.); ■■ a pályázati dokumentációra vonatkozó formai követelmények; ■■ a mellékletként benyújtandó hivatalos dokumentumok esetében minél előbb meg kell érdeklődni, hogy ezeket ■■ ■■ ■■

milyen illetékes intézményektől lehet beszerezni, mely dokumentumokat kell közjegyző által hitelesített vagy hivatalos fordító által lefordított formában benyújtani, mennyi időre van szükség ezen dokumentumok beszerezésére; a pályázati dokumentáció benyújtásának ideje és módja – határidő, helyszín (online regisztráció és feltöltés, a dokumentumok postázása, illetve személyes leadása); a pályázat elbírálásának szempontjai és folyamata (elbírálási kritériumok, szempontok és feltételek, pontozás, stb.); a megvalósításra vonatkozó törvényes rendelkezések és szabályozások.

A pályázó szervezet támogathatóságát az éves pénzügyi beszámolók adatai alapján lehet meghatározni. Pályázati kiírásonként változik a támogatott gazdasági szervezetek típusa (mikro-, kis- vagy közepes vállalkozás, nagyvállalat, szövetkezet, stb.), amely az alkalmazottak száma, üzleti forgalom és az eszközök értékétől függ. A vállalkozás adatainak meghatározása során a pályázó szervezet kapcsolt- vagy parntervállalkozásainak adatait, illetve azon gazdasági szervezetek adatait is figyelembe kell venni, amelyeknél a vizsgált vállalkozás tulajdonrésszel rendelkezik, amennyiben a kapcsolt- vagy partnervállalkozások adatai nem szerepelnek a vizsgált vállalkozás éves pénzügyi kimutatásaiban.14 Egy gazdasági szervezet függetlennek minősül, ha a cég nem rendelkezik jegyzett tőkével vagy szavazati joggal semmilyen más gazdálkodó szervezetben és más gazdálkodó szervezet sem rendelkezik tőkével/szavazati joggal az illető cégnél, vagy ha kevesebb mint 25%-os saját tőkével/szavazati joggal rendelkezik más gazdálkodó szervezetben és más gazdálkodó szervezetnek is kevesebb mint 25%-os jegyzett tőkéje/szavazati joga van az illető cégnél. Független vállalkozás esetében az alkalmazottak számát, üzleti forgalmat, eszözök értékét, stb. kizárólag az adott vállalkozás pénzügyi beszámolója alapján kell megállapítani. Partnervállalkozásoknak tekinthetők azon gazdasági szervezetek, amelyek nem minősülnek kapcsolt vállalkozásoknak, de a vállalkozás más cégbe fektetett jegyzett tőkéje/szavazati joga 25% vagy annál nagyobb arányú és fordítva, ha egy más gazdálkodó szervezet legalább 25% jegyzett tőkével/szavazati joggal rendelkezik az illető cégnél. Partnervállalkozások esetében a vállalkozás adataihoz (alkalmazottak száma, üzleti forgalom, eszközök) hozzá kell adni minden olyan partnervállalkozás adatait, amelyben a vállalkozás közvetlenül tulajdonos, illetve azon vállalkozások adatait, amelyek közvetlen tulajdonosai a vállalkozásnak. Az összegzés során a tőke/szavazati jog %-os arányával súlyozunk; amennyiben ezek %-os aránya eltér, akkor a nagyobb %-os aránnyal kell számolni. Például, ha a vizsgált vállalkozás 30%-ban tulajdonos egy másik vállalkozásban, akkor alkalmazottainak számához hozzá kell adni a partnervállalkozás alkalmazotti létszámának 30%-át. Kapcsolt vállalkozásoknak azon gazdasági szervezetek tekinthetők, amelyeknél a vállalkozás más cégbe fektetett jegyzett tőkéje/szavazati joga nagyobb, mint 50% és fordítva, egy más gazdálkodó szervezet több, mint 50%-os jegyzett tőkével/szavazati joggal rendelkezik az illető cégnél. Kapcsolt vállalkozások esetében a vizsgált vállalkozás adataihoz hozzá kell adni minden kapcsolt vállalkozás adatait. A pályázati dokumentációnak általában tartalmaznia kell a kitöltött finanszírozási kérelemet, a vállalkozás üzleti tervét, a megvalósítandó projekt részletes bemutatásával, a már működő vállalkozás pénzügyi beszámolóját (az előző pénzügyi évekre vonatkozó könyvelési mérleg, eredménykimutatás, kiegészítő mellékletek), különböző kötelező 14

http://amposcce.minind.ro/fonduri_structurale/pdf/Intrep_legate_si_partenere_25_08.pdf (2011.11.23)

78

PROJEKTMENEDZSER

mellékleteket (pl. kidolgozott logikai keretmátrix, Gantt diagram, stb.) hivatalos dokumentumokat (alapító okirat, működési engedély, banki hiteligérvény vagy banki letéti igazolás, környezetvédelmi igazolás, különböző nyilatkozatok, a vállalat vezetősége által a projektet jóváhagyó határozat, a cég jogi képviselőjének erkölcsi bizonyítványa, a cég bankszámla kivonata, partnerszerződések, stb.). Egyes dokumentumok, bár nem minden esetben kötelezőek, de az elbírálásnál bizonyos pontértékkel bírhatnak (pl. a projektcsapat tagjainak felkészültéségét igazolőó dokumentumok – önéletrajz, diploma, illetve különböző minőségi szabványok bevezetését tanusító dokumentumok – ISO, TÜV, Dekra, stb.). Gyakran a pályázónak érvényes árajánlatokat kell mellékelnie a projekt keretén belül megvásárolandó szolgáltatásokra, gépekre, berendezésekre, eszközökre. Ha a pályázat építési munkálatokat, javítást, modernizálást is tartalmaz, szükséges az ilyen irányú költségelőirányzatok megléte, amely tartalmazza az építőanyagok mennyiségének és a munkálatok pénzértékének becslését, valamint az építkezésbe bevont terület jogviszonyát igazoló dokumentumokat (érvényes telekkönyvi kivonat, bérleti szerződés, az építkezési engedély kiállításához szükséges dokumentumok, stb.). Szükség lehet egy részleges építkezési tervre is. Az üzleti terv általában a következő fejezeteket kell tartalmazza:

■■ A projekt címe; ■■ Célok és célkitűzések; ■■ A vállalkozás bemutatása; ■■ A projekt bemutatása; ■■ Működési terv; ■■ Piac elemzés; ■■ Marketing stratégia; ■■ Pénzügyi terv; ■■ Csatolmányok (pl. pénzügyi előrejelzés, érvényes árajánlatok a megvásárolandó berendezésekre, gépekre, eszközökre).

A finanszírozási kérelem/projekt adatlap15 kitöltésére rendelkezésre áll egy formanyomtatvány, amely elektronikus formában letölthető a pályázati útmutató mellékleteként (vagy annak részeként). A pályázati útmutató részletes útmutatást ad ennek kitöltésére. A finanszírozási kérelem első része a pályázó szervezetre vonatkozik (pl. név, cím, jogi képviselő, kapcsolattartó személy, bankszámlaszám, elbírálás alatt lévő vagy korábban elnyert támogatásokra vonatkozó információk). A második részben általában a projektet kell bemutatni (a megvalósítás helyszíne, háttere, a projekt megvalósítás szükségességének indoklása, a projekt kedvezményezettjei és célcsoportja, tevékenységi terv, elvárt eredmények, projektszervezeti megoldások, a megvalósítás időtartama, a szükséges erőforrások, az számszerűsített eredmény- és teljesítménymutatók, a projekt kapcsolata más projektekkel/programokkal/stratégiákkal, a projekt fenntarthatósága, a vissza nem térítendő támogatás hatása a projekt megvalósítására, tájékoztatás és reklám, stb.). Részletesen be kell mutatni a tervezett beruházást (esetenként a projekt szempontjából releváns és a pályázat leadását megelőző beruházásokat, illetve a pályázat leadását követő tervezett beruházásokat is), a projekt finanszírozási tervét (költségvetés, a költségek ütemezése, a visszatérítési kérelmek időzítése, a saját források bevonása, stb.). Ugyanitt kell alátámasztani az EU-s politikákkal és a nemzeti jogszabályokkal való összeeggyeztethetőséget (pl. a szennyező fizet elv érvényesülése, a fenntartható fejlődés biztosítása, az esélyegyenlőség elvének érvényesülése, a projekt újszerüsége, és az információ- és kommunikációtechnológia széleskörű használata, az aktív öregedés elvének érvényesülése, stb.). A kitöltött finanszírozási kérelem összhangban kell álljon úgy a kidolgozott üzleti tervvel, mint a különböző pénzügyi kimutatásokkal és a mellékletként benyújott hivatalos dokumentumokkal is. Bizonyos pályázatok esetében a finanszírozási kérelemben a projektben résztvevő partnerintézményekre vonatkozóan is kérnek információkat. A pályázati dokumentáció pontos tartalmát a pályázati kiírásban határozzák meg, ez intézkedésenként és kiírásonként váltózik. A pályázati felhívás benyújtandó dokumentumok sorrendjét is meghatározza; célszerű a pályázati dokumentáció elejére tartalomjegyzéket16 beilleszteni. Abban az esetben, ha a pályázati dokumentáció nem teljes, vagy bizonyos kötelező dokumentumok hiányosak vagy érvényességi idejük lejárt, a pályázatot automatikusan érvénytelennek nyilvánítják. Kivételes esetben lehetőség van a hiányzó dokumentumok utólagos pótlására, ha bizonyos hivatalos dokumentumok a pályázótól független okok miatt 15

román nyelvű megfelelője: cerere de finanţare

16

román nyelvű megfelelője: OPIS


79

nem lettek időben kiállítva az illetékes hatóságok által, de erre jobb nem számítani. A teljes pályázati dokumentációt legtöbb esetben oldalanként meg kell számozni és minden oldalon kell szerepeljen a pályázó szervezet pecsétje és a cég képviselőjének aláírása a pályázati útmutatóban meghatározott módon (kivételt képeznek a hivatalos hatóságok álltal kiállított eredeti dokumentumok). A pályázatot az illetékes közreműködő szervezethez kell benyújtani, a pályázati útmutatóban megadott címre, postai úton vagy személyesen (esetenként több példányban is). Néhány esetben elektronikus formában (CD-re kiírva) is mellékelni kell a teljes pályázati dokumentációt, vagy fel kell tölteni az erre kijelölt internetes honlapra. Bizonyos intézkedések esetében az elektronikus feltöltés, vagy a finanszírozási kérelem interneten való kitöltése a pályázat meghatározott leadási módja, ugyanakkor néhány hivatalos dokumentumot postán kell elküldeni. Az elbírálás a legtöbb esetben többszintű. A közreműködő szervezet előzetesen megvizsgálja a határidőben beérkezett pályázatok formai megfelelését (pályázó szervezet jogosultsága, pályázati dokumentáció teljessége). Bizonyos intézkedések esetében az előzetes elbírálásnál fontos szempont a pályázatok beérkezésének sorrendje is. Az ebben a fázisban jóváhagyott pályázatokat egy értékelő bizottság felülvizsgálja és értékeli a pályázati útmutatóban meghatározott értékelési szempontok alapján (technikai és pénzügyi ellenőrzés). Ezt követően a pályázó szervezetet értesítik a leadott pályázat jóváhagyásáról vagy elutasításáról, illetve adott esetben a tartaléklistára helyezéséről. Bizonyos intézkedések esetében a sikertelenül elbírált pályázatokat illetően lehetőség van fellebbezésre, a pályázati útmutatóban meghatározott módon. A sikeresen elbírált pályázatok a szerződéskötést megelőzően meg kell feleljenek bizonyos feltételeknek és a pályázó szervezet az irányító hatóság rendelkezésére kell álljon a szerződéskötéshez szükséges dokumentáció ellenőrzése során (a cég hivatalos szervek által kiállított iratait, pénzügyi kimutatásait ellenőrzik). A szerződéskötéshez szükséges dokumentumok bemutatása határidőhöz van kötve, ennek módja és feltételei általában szerepelnek a pályázati útmutatóban, vagy a pályázó írásos értesítést kap.

4.2.3. Költségvetés készítése – bevételi oldal A költségvetés készítése során a különböző költségtételeket a projekt pénzügyi erőforrásai szempontjából is összesíteni kell, mivel a projekt teljes költségigénye meghaladhatja a rendelkezésre álló saját pénzügyi forrásokat. Abban az esetben, ha a költségtételeket többféle pénzügyi forrásból fedezzük (saját forrás, kölcsön, vissza nem térítendő támogatás, stb.) a projekt költségvetése lehetővé kell tegye a finanszírozási források szerinti költségallokációt, amelyből kiderül, hogy az adott költségtételt milyen arányban fedezzük saját forrásból, illetve külső forrásból (European Comission, 2004:90). A kiadási és bevételi szempontból elkészített költségvetés a pénzáramlási terv alapját képezi.

4.3. Külső közreműködők bevonása a projekt kivitelezésébe és ennek pénzügyi vonzatai

4.3.1. Szerződéstípusok A projektmegvalósítási folyamat kezdeti szakaszában a projekttulajdonosi szervezet, annak érdekében, hogy a projekteredmény létrejöttéhez kapcsolódó érdekei érvényesüljenek, különböző felekkel köthet szerződést:

■■ finanszírozási szerződést köthet hitelintézményekkel; ■■ vissza nem térítendő támogatás igénylése esetén támogatási szerződést köt az intézkedést irányító hatósággal; ■■ alvállalkozói szerződést köthet a projektfolyamat különböző tevékenységeinek elvégzésére; ■■ beszállítói szerződést köthet az eszközök, felszeréles beszerzésére; ■■ partneri szerződést köthet különböző érdekcsoportokkal; ■■ munkaszerződéseket köthet a projektcsapatban résztvevő személyekkel.

A projekt teljesítési folyamatában résztvevő külső közreműködőkkel kötött szerződések annak függvényében térnek el egymástól, hogy a szerződő felek milyen mértékben alkalmasak a projekt megvalósítására (technikai alkalmasság és projektvezetési képességek szempontjából), valamint a felelősségek és kockázatok hogyan oszlanak meg a projekttulajdonos szervezet és a külső közreműködők között a projekteredményre és az időtartam egészére vonatkozóan. A szerződés típusa határozza meg a közreműködő szervezet átvállalt tevékenységeinek terjedelmét és az alkalmazott pénzügyi elszámolási módot (Görög, 2003:258-259). Görög Mihály (2003:212-220) háromféle szerződéstípust különböztet meg:

80

PROJEKTMENEDZSER

1. Tradícionális szerződéstípus esetében a projekteredmény több tevékenység-csomag teljesítése nyomán jön létre, amelyeket más-más külső közteműködő vállalhat el a projekttulajdonos szervezettel kötött szerződésben meghatározott módon. Ezen szerződéstípus előnye, hogy a projekttuladonosi szervezet átlátja a teljesítés folyamatát, aminek következtében ellenőrizheti és befolyásolhatja azt (amennyiben indokoltnak véli), ugyanakkor neki kell foglalkoznia azon módosítási és változtatási igényekkel, amelyek a projektfolyamat során felmerülnek. Ezen szerződéstípus előnyei közé sorolható a verseny szélesítésének és a teljes projektköltség csökkentésének lehetősége. A hátrányok közé tartozik, hogy a projekteredmény és a teljesítés időtartamának egészével kapcsolatban felmerülő felelősségek és kockázatok nagy része a projekttulajdonosi szervezetnél marad. Ezenkívül hátránynak számít az egyirányú és közvetett információáramlás a projekt teljesítésében résztvvő alvállalkozók között. 2. Kulcsrakész szerződéstípus esetében a projekteredmény létrehozása érdekében a projekttevékenységek egészének teljesítéséért és a teljesítés időtartamáért egyetlen külső közreműködő felelős, amelyet kulcsrakész fővállalkozónak nevezünk. A kulcsrakész fővállalkozónak lehetősége van alvállalkozókat szerződtetni a különböző tevékenységcsomagok végrehajtására, de ebben az esetben is vállalnia kell a felelősséget és kockázatokat a projekteredmény létrehozásáért, a szerződésben meghatározott feltételek között. Ezen szerződéstípus előnye, hogy a projekttulajdonosi szervezet megosztja a felelősségeket és kockázatokat a kulcsrakész fővállalkozóval, mivel a projektvezetés a kulcsrakész fővállalkozó feladata. Annak köszönhetően, hogy minden projekttevékenység megvalósításáért egyetlen fővállalkozó a felelős, lehetővé válik a tevékenységek közötti átfedések számának és mértékének növelése, illetve a lehetséges átfedések kihasználhatósága, valamint a közvetlen és többirányú információáramlás, aminek következtében csökkenthető a projekt teljesítési időtartama. A hátrányok közé tartozik, hogy a teljesítés során felmerülő változtatási igények érvényesítése és kezelése nehezebben valósítható meg, valamint a projekttulajdonosi szervezet számára nehezebb lesz a teljesítési folyamat áttekintése, ellenőrzése és befolyásolása. Hátránynak számít az is, hogy korlátozottabbá válik a verseny, mivel kevesebb olyan vállalkozó van, amely a projekttevékenységek egészének elvégzésére alkalmas. 3. Menedzsment szerződéstípus esetében a menedzsment vállalkozó átvállalja a projekttulajdonosi szervezettől a projektvezetéssel kapcsolatos feladatokat, így felelőssége és kockázata a projektvezetés szakszerűségével összefüggésben áll fenn. Ez esetben az előnyök megegyeznek a tradícionális és a kulcsrakész szerződéstípusnál felsoroltakkal. A hátrányok közé tartozik, hogy a projekttulajdonosi szervezet nem tudja teljes mértékben áthárítani a felelősségeket és kockázatokat a menedzsment vállalkozóra, ugyanakkor az információáramlás részben itt is közvetett. A szerződés meghatározza az alkalmazott pénzügyi elszámolási módot is, így megkülönböztetjük a következőket (Görög, 2003:220-233):

■■ ár bázisú pénzügyi elszámolási mód: ez esetben előzetesen meghatározzák a közreműködőt megillető ■■ ■■

pénzérték, egyetlen összegben vagy egységnyi mennyiségek, szolgáltatások pénzértékében (pl. 1 m2 út építése), a költségkockázat a külső közreműködőt érinti; költség bázisú pénzügyi elszámolási mód: a ténylegesen felmerülő közvetlen költségek, az általános költségek és a közreműködő díja (fix vagy százalékos díj) kerül kifizetésre. A költségkockázat a projekttulajdonos szervezetet érinti; cél bázisú pénzügyi elszámolási mód: a külső közreműködő díja egy teljesítési aránytól függ, amelyet egy előzetesen rögzített célértékhez viszonyítanak (ezen célérték vonatkozhat a költségekre, határidőre vagy a projekteredmény bizonyos paramétereire). A költségkockázat megoszlik a projekttulajdonosi szervezet és a külső közreműködő között.

A szerződésben szükséges meghatározni a fizetési feltételeket is, amelyek többfélék lehetnek (Gido & Clements, 2009:283):

■■ előleg fizetése a szerződés megkötését követően: ez abban az esetben gyakori, ha a projekttulajdonos ■■ ■■ ■■

szervezetnek jelentős mennyiségű eszközre, alapanyagra vagy szolgáltatásra van szüksége a projekt korai szakaszában; egyenlő értékű havi kifizetések a projekt várható időtartama alatt; gyakori kifizetések, mint például a heti vagy havi kifizetések a negyedéves kifizetéseket helyett. egyösszegű kifizetés a projekt végén, vagy a szerződés teljesítését követően.

A szerződésben meghatározhatnak egy bizonyos értékű késedelmi kamatot, arra az esetre, ha a szerződő felek nem teljesítik a kifizetéseket a szerződésben meghatározott határidőn belül.

4.3.2. A külső közreműködők kiválasztása. Versenyeztetés A külső közreműködők résztvesznek a projekteredmény létrehozásában és a projekttulajdonos szervezet szerződésben rögzíti a rájuk háruló felelősségeket és kockázatokat, ezért a megfelelő közreműködők kiválasztása nagymértékben


81

befolyásolja a projekt sikerességét. A külső közreműködők kiválasztására bevált módszer a versenyeztetés, amely lehetőséget biztosít a potenciális közreműködők kiválasztására és alkalmasságának értékelésére, meghatározott kritériumok alapján. A versenyeztetés típusai (Görög, 2003:247-252):

■■ Nyílt versenyeztetés: az ajánlattevőre vonatkozó előzetes feltételek nincsenek meghatározva; ugyanolyan ■■ ■■

eséllyel indul minden potenciális külső közreműködő. Azon külső közreműködő kerül kiválasztásra, amely a legjobb ajánlatot nyújtja be; az ajánlatok értékelése során vizsgálják meg a közreműködő alkalmasságát a projektfeladatok elvégzésére. Szelektív versenyeztetés: ebben az esetben csak azon külső közreműködőknek van lehetősége ajánlatot tenni, amelyek előzetesen alkalmasnak minősültek a projektfeladatok elvégzésére, így értelemszerűen csak ezen közreműködők kapják meg az ajánlati felhívást is. Kétszintű versenyeztetés: két formáját különböztetjük meg: Kétlépéses versenyeztetés: első lépésként az előzetes minősítéssel együtt a potenciális külső közreműködő benyújtja a projektfeladat tartalmi megoldására vonatkozó ajánlatát, a második lépésben az alkalmasnak minősült közreműködők benyújthatják a teljes ajánlatukat, az előzetesen benyújtott tartalmi rész kibővítéseként; Kétlépcsős versenyeztetés: első lépésként az előzetes minősítéssel együtt benyújtott egységárakra vonatkozó ajánlatokat értékeli a projekttulajdonos, ezt követően az előző lépésben megfelelt potenciális közreműködők nyújthatják be a teljes ajánlatukat. Meghívásos versenyeztetés: csak a projekttulajdonos szervezet által felkért külső közreműködők nyújthatják be ajánlatukat. Ebben az esetben a projekttulajdonos közvetlenül felkérhet bizonyos potenciális külső közreműködőket ajánlattételre (közvetlen felkérésen alapuló versenyeztetés), vagy egy olyan szervezetet kér fel ajánlattételre, korábban már sikeresen teljesített a számára egy hasonló projektfeladatot (sorozatversenyeztetés).

•• ••

■■

4.3.3. Eszköz- és anyagbeszerzés A legtöbb projekt megvalósításához és céljainak eléréséhez szükség van bizonyos eszközök (gépek, berendezések, felszerelések, immateriális javak stb.) és anyagok beszerzésére, amelyek hosszú vagy rövid távon befolyásolják a vállalkozás működését. A beszerzési eljárás lefolytatása következtében a vásárló megkapja a megfelelő terméket vagy annak használati jogát, szolgáltatást vagy az elvégzett munkálatokat, a beszerzési szerződés eredményeként. Az eszközök beszerzésének folyamata nagymértékben függ a megvásárolandó tárgyi vagy immateriális eszköz egyediségétől, a személyreszabás szükségességétől, a szállítók ajánlataitól (pl. egy bizonyos eszközt egy földrajzilag távoli szállító olcsóbban kínál, de a magas szállítási költségek miatt a helyben beszerezhető eszköz ára előnyösebbnek bizonyul), valamint az érvényes beszerzési szabályozásoktól. Eszköz- és anyagbeszerzés esetén ajánlott előzetesen árajánlatot kérni a potenciális szállítóktól (vissza nem térítendő támogatások igénybevétele esetében ez gyakran kötelező). Sok esetben a megvásárolandó eszköz egyedisége vagy technikai komplexitása megköveteli a technikai útmutató igénylését is, például személyreszabott szoftverek vagy építkezési munkálatok esetében egy technikai projekt elkészítését is igényelheti a projekttulajdonos a beszállítótól. Ha a projekt keretén belül építkezésre, modernizálásra vagy új gyártási technológia bevezetésére is sor kerül, nagy hangsúlyt kell fektetni a projekt megvalósításához szükséges anyagmennyiség meghatározására, amely adott esetben a technikai projekt részét képezi és szakemberek kell elvégezzék a mennyiségek becslését. A vissza nem térítendő támogatások esetében az eszköz- és anyagbeszerzés, akárcsak a különböző szolgáltatások és munkálatok elvégzése törvény által szabályozva van. Ugyanakkor a megvásárolható termékek vagy szolgáltatások maximális értékét is sok esetben meghatározzák17. A vissza nem térítendő támogatást igénylő projektek esetében a teljes beszerzési folyamat során a projekttulajdonos tiszteletben kell tartson bizonyos elveket és szabályokat: egyenlő bánásmód, kölcsönös elismerés, átláthatóság, az arányosság elve, a közpénzek hatékony felhasználása, elszámoltathatóság, illetve az összeférhetetlenség elkerülése, és a visszaható hatály tilalma.

17

Például a POR 4.1-es intézkedés esetében ezen beszerzési szerződések értéke nem haladhatja meg a 15.000 eurót, lásd Anexa 5: Instructiuni privind atribuirea contractelor de lucrări, de furnizare şi de servicii aplicabile în cazul operatarilor economici care au primit finanţare în cadrul DMI 4.1 al P.O.R. 2007-2013, Lansarea măsurii: 25 aprilie, http://www.fonduri-structurale.ro/ Detaliu.aspx?t=Regional (2011.11.16), 1 old.

82

PROJEKTMENEDZSER

4.3.4. Emberi erőforrások biztosítása (toborzás, kiválasztás) A projekt sikeressége nagymértékben függ a projektben résztvevő személyektől, ezért ajánlott nagy figyelmet fordítani úgy a projektmenedzsment csapat, mint a technikai személyzet tagjainak kiválasztására és a tevékenységek elvégzéséhez szükséges készségek és kompetenciák meglétére. Ugyanakkor szükséges meghatározni a projekt megvalósításában résztvevő emberi erőforrások feladatait és a rájuk háruló felelősségeket is (Görög, 2003:106-109). A projektmenedzsment csapat tagjai a projekt különböző területeit kell átlátássák, irányítsák és vállalják a felelősséget a rájuk háruló tevékenységekért (irányítás és vezetés, pénzügy és számvitel, törvényi és jogi vonatkozás, beszerzés, logisztika, technikai koordináció, stb.). Minden projektnek van egy projektmenedzsere, aki a projektcsapatot és a projekt technikai személyzetét irányítja – ő felelős a munkafolyamatok megtervezéséért, megszervezéséért és ellenőrzéséért, hogy a projektcélok megvalósuljanak a tervezett minőségi feltételek, idő és költségvetés keretei között. A projektmenedzsernek rendelkeznie kell a szükséges készségekkel, annak érdekében, hogy a projektcsapat munkáját képes legyen előmozdítani. Egy hatékony projektmenedzsernek rendelkeznie kell erős vezetői képességekkel, kiváló kommunikációs készséggel, jó interperszonális készségekkel, problémamegoldó készségekkel és időmenedzsment készségekkel, ugyanakkor képes kell legyen az emberek fejlődését előmozdítani és kezelni a stresszt (Gido & Clements, 2009:302-304). A projektmenedzsment csapat tagjai lehetnek a projekttulajdonos szervezet alkalmazottjai, vagy – ha a projekttulajdonos szervezet alkalmazottai nem rendelkeznek a szükséges projektmenedzsment ismeretekkel vagy a jelenlegi alkalmazottak munkaidejébe nem fér bele egy új projektben való részvétel – lehetőség van a projekt megvalósítási idejére külső személyeket alkalmazni, teljes vagy részmunkaidőre. Ezen erőforrások toborzása és kiválasztása a vállalat alkalmazási politikája szerint történhet, hacsak más feltételek nem kell teljesüljenek a projekt jellegéből adódóan. A toborzás során az ugyanazon munkakörre pályázó potenciális jelöltek ugyanazt az általános tájékoztatót kell megkapják. A munkavégzésre és az elvárásokra vonatkozó információk a különböző poziciók és vezetési szintek függvényében változhatnak. Minden, a projektcsapat tagjaira vonatkozó kötelezettségvállalást szerződésben kell rögzíteni és a projekttulajdonosi szervezet vezetősége által jóvá kell hagyatni. Abban az esetben, ha a cég saját alkalmazottai közül jelöli ki a projektcsapat tagjait, a projekttevékenységek elvégzésére kiválasztott személyeket tájékoztatni kell arról, hogy miért ők lettek kiválasztva és lehetőséget kell adni számukra a projekt keretén belül rájuk ruházott tevékenységek elfogadására vagy elutasítására (ez függ a projekt szükségleteitől és a cég politikájától) (Kerzner & Saladis, 2009:145). Az emberi erőforrás gazdálkodás hatékonnyá tétele és projekt költségeinek csökkentése érdekében figyelembe kell venni, hogy a bizonyos tevékenységek esetekben nem szükségszerű a projekt keretén belül az erőforrások folyamatos munkavégzése; ebben esetben szükséges összehangolni ezen személyek projekttől független tevékenységeit a projekt keretén belül rájuk háruló feladatokkal, olymódon, hogy mindezek a napi munkaidejükbe beleférjenek (Görög, 2003:109).

4.3.5. A szerződéskötés főbb lépései A versenyeztetés során a projekttulajdonos szervezet egy ajánlati felhívást tesz közzé, amire válaszként a potenciális közreműködők benyújthatják ajánlataikat. Az ajánlati felhívásnak egyrészt tartalmaznia kell a projektfeladatok tartalmi bemutatását, másrészt azon technikai, kereskedelmi, jogi, pénzügyi stb. feltételeket, amelyeket a kiválasztott közreműködőnek kötelező figyelembe vennie az ajánlat kidolgozása során és betartania a projekt teljesítése alatt. (Görög, 2003:264-265) A versenyeztetést követően a projekttulajdonosi szervezet értékeli a benyújtott ajánlatokat (formai és tartalmi szempontból), majd kiválasztja a legjobb ajánlatot tevő külső közreműködőt. A közreműködői alkalmasság értékelésére, illetve a beérkező ajánlatok rangsorolására szolgáló kritériumrendszer kialakításánál figyelembe kell venni, hogy milyen minimális feltételeknek kell megfelelnie a kiválasztott közreműködőnek (szakmai, pénzügyi illetve projektmenedzsment képességek terén), illetve hogy melyek azok a szempontok, amelyeket figyelembeveszünk a rangsor megállapításához (ajánlati ár, garanciális feltételek, stb.). A kiválasztást követően a projekttulajdonos értesíti az értékelés eredményéről a kiválasztott külső közreműködőt egy egyszerű vagy feltételekhez kötött elfogadó level, vagy szándéklevél kibocsátásával. Bizonyos esetekben szükség van további tárgyalásokra az ajánlattevő és a projekttulajdonos között. (Görög, 2003:270-277) A külső közreműködők lehetnek alvállalkozók a különböző munkálatok elvégzésére, szolgáltatások nyújtására, akikkel kötelező módon szerződést kell kötni, valamint a különböző szállítók. Ajánlott szerződéses kapcsolatot létrehozni a szállítókkal is, mivel az eszközök és anyagok minőségben vagy időben nem megfelelő szállítása a projekttevékenységek csúszásához vezethet, valamint a projekteredményt is befolyásolhatja. A kötelezettségek és ígéretek rögzítése védi a szerződő feleket a beszerzési ügyletek során felmerülő váratlan kockázatok ellen, így lehetővé válik a biztonságos és hatékony tervezés


83

a projekttulajdonos számára. A szerződésben vállalt kötelezettségek biztosítják a vásárlót, hogy megkapja a megfelelő terméket vagy szolgáltatást az előre meghatározott időben és feltételek között. (Dimitri et al., 2006:82) A szerződéses megállapodást minden esetben szükséges írásba foglalni. A FIDIC18 nemzetközi szakmai szervezet kidolgozta és folyamatosan aktualizálja a standard ajánlati dokumentációt, amely a következőket javasolja a szerződések tartalmára vonatkozóan (Görög, 2003:277-278):

■■ a projektfeladat tartalma (kulcsrakész szerződéstípus alkalmazásakor a komplettségi kötelezettség is); ■■ a projekttulajdonos által biztosított szolgáltatások; ■■ működési próbák; ■■ a szerződéses ár vagy egységárak, illetve költség bázisú elszámolási mód alkalmazásakor a díj, valamint a fizetési feltételek; ■■ a teljesítés időtartam, illetve határideje (esetleg részhatáridők is); ■■ garanciális kötelezettségek; ■■ a szerződéses dokumentációk prioritási sorrendje; ■■ a projekttulajdonosi szervezet projektvezetőjének megnevezése; ■■ a szerződés életbe lépésének körülményei.

A szerződés életbe lépésének feltételei az előlegfizetés, illetve a teljestés megkezdéséhez szükséges projekttulajdonosi szolgáltatások teljesítése (Görög, 2003:279).

4.4. A projekt pénzügyi kontrollja

4.4.1. A pénzáramlási terv A pénzáramlási terv a projektbeli tevékenységek teljesítése során felmerülő pénzmozgásokat (kiadások és bevételek) tartalmazza. Ezen pénzmozgások az idő függvényében tervezhetővé válnak, vagyis a ki- és beáramlások időszakokra bonthatóak. A pénzáramlási terv elkészítéséhez szükséges megállapítani, hogy a tevékenységek kalkulált költségei közül melyek a teljesítéssel arányosan felmerülő, melyek az időtartam arányában felmerülő és melyek a pontszerűen felmerülő költségek. A pénzáramlási terv elkészítésének előnyei (Görög, 2003:127-129):

■■ a projekt pénzáramlási terve beépíthető a szervezet egészének pénzáramlási tervébe; ■■ a projekttulajdonos tervezni tudja a projekt finanszírozási forrásait, illetve a források igénybevételének idejét.

A kezdeti időszakban a pénzáralmási egyenleg negatív, mivel a projekttulajdonos szervezetnek költségei merülnek fel, amelyeket finanszíroznia kell a projekt teljesítését megelőzően is, ugyanakkor a projekt által létrehozott bevételek a teljesítés előrehaladtával keletkeznek. Ennek következtében a projekttulajdonosi szervezet külső finanszírozási forrásokat kénytelen igénybe venni, amelyek plusz költségekkel járnak. (Görög, 2003:127) A 4.1 táblázat egy egyszerűsített pénzáramlási terv struktúráját szemlélteti: 4.1. táblázat: Egyszerűsített pénzáramlási terv struktúrája Megnevezés Bevételek (Lei) Működési bevételek Pénzügyi bevételek Rendkívüli bevételek Kiadások (Lei) Anyagi jellegű ráfordítások Személyi jellegű ráfordítások Tárgyi eszközök értékcsökkenése Egyéb költségek Pénzügyi ráfordítások Rendkívüli ráfordítások Egyenleg

1 hó

2 hó

1 év 3 hó

Időszak …

12 hó

1 hó

2 hó

2 év 3 hó

…

12 hó

Forrás: Saját szerkesztés

18

International Federation of Consulting Engineers

84

PROJEKTMENEDZSER

A projekttualjdonos szervezetnek el kell készítenie a projekt kezdő, működési és végső pénzáramlási tervét, amelyek a kiadások és bevételek pénzügyi előrejelzéseinek felelnek meg. A kezdő pénzáramlási terv magában foglalja a projekt megvalósításáról való döntés (projekt kezdése) és a projektmegvalósítás ideje alatt felmerülő költségeket (projekt zárás). A működési pénzáramot több évre el lehet készíteni, általában a beruházás tervezett élettartamára. A vissza nem térítendő támogatások esetében meg van határozva a beruházás kötelező fenntartásának és működtetésének ideje. A működési pénzáramlási terv azt mutatja, hogy a projekt megvalósítása után, a befektetés következtében, hogyan változik a projekttulajdonos szervezet pénzáramlása. A végső pénzáram esetében a cégek azt becsülik meg, hogy a beruházás működésének megszüntetése után mekkora a beruházás maradványértéke, vagyis mekkora az az összeg, amit a vállalkozás még visszanyerhet az eredeti beruházás felszámolásával (pl. ha értékesíti a megvásárolt gépeket, épületet, stb.). A pénzáramlási terv magában foglalja:

■■ a beruházásból származó pénzáramokat; ■■ a finanszírozásból származó pénzáramokat; ■■ üzleti tevékenységből származó pénzáramokat.

A vissza nem térítendő támogatások esetében a projekttulajdonos szervezet el kell készítse a pénzáramlási tervet arra az esetre is, ha a beruházást önerőből, a támogatás nélkül valósítaná meg. A befektetések gazdaságosságát különböző mutatószámokkal lehet értékelni, amelyek sok esetben egymással ellentmondó eredményeket adhatnak. A nettó jelenérték (NPV) és a belső megtérülési ráta (IRR) számításokat gyakran használják a projekttulajdonosok a befektetési lehetőségek összehasonlítására, amelyek különböző feltételek mellett valósíthatók meg és figyelembeveszik a pénz időértékét is, a pénzáramok diszkontálása segítségével (Sihler et al., 2004:148). A különböző időpontokban jelentkező kiadásokat és bevételeket nem lehet összehasonlítani, ezért szükséges kiszámolni ezen pénzáramlások jelenértékét (PV =, present value). A jelenérték egy jövőben esedékes pénzösszeg értékét mutatja a jelenben, melynek számításakor figyelembe kell venni a kamatlábat (diszkontláb). A jelenérték képlete (Yescombe, 2008:276-277):

PV =

C n ( 1+ i )

ahol C – a jövőben esedékes pénzösszeg i – a kamatláb vagy diszkontláb n – a periódusok száma Például, ha a diszkontláb évi 10%, akkor egy 2 év múlva esedékes 10.000 lej értékű összeg jelenértéke 8.264,46 lej. Vagyis, ha egy 8.264,46 lej értékű összeget 2 évre 10%-os kamatláb mellett most befektetnénk, akkor két év múlva 10.000 lej-t kapnánk vissza. A nettó jelenérték (NPV) számítást akkor ajánlatos elvégezni, ha ismert a beruházás költsége (vagyis a kamatláb); azt mutatja meg, hogy mennyivel ér többet a projekt a megszerzési költségeinél. NPV = PV1 + PV2 + … + PVn – C0 ahol PV1, PV2, ..., PVn – a különböző években esedékes pénzösszegek jelenértéke C0 – a kezdeti beruházás Ha az NPV értéke pozitív, a befektetés teljesíti a minimális követelményeket, vagyis jövedelmet termel. Ha az NPV = 0 azt jelenti, hogy a beruházás megtérült, de még nem termel jövedelmet. Ha a beruházási feltételek azonosak, akkor két vagy több beruházás közül az az előnyösebb, amelyiknek az NPV-je nagyobb. A belső megtérülési rátát (IRR) akkor ajánlatos használni a beruházás értékelésére, ha nem ismerjük a beruházás kamatlábát. Az IRR megmutatja, hogy mekkora az a kamatláb, amely mellett a beruházás megtérül, vagyis a bevételek fedezik a kiadásokat. Ebben az esetben az a beruházás fogadható el, amelynél az IRR magasabb a tőke költségénél (az


85

elvárt kamatlábnál). A 4.2 táblázat az “A” és “B” befektetés pénzáramlásának összehasonlítását szemlélteti, mindkét esetben a kamatláb 10%, a kezdő befizetés 1000 pénzegység és a pénzáramlás 5 év alatt 1.350 pénzegység, így a pénzáramlás és a kezdő befizetés egyenlege 350 pénzegység. 4.2. Táblázat: NPV számítás Év

Diszkonttényező,

(a)

ha i=10% (1+ 0,1)(a )

0 1 2 3 4 5 Összesen

(b) 1 1,1 1,21 1,331 1,4641 1,6105

Pénzáramlás

“A”

“B”

NPV

Pénzáramlás

NPV

(c)

(c/b)

(d)

(d/b)

-1000 340 305 270 235 200 350

-1000 309 252 203 161 124 49

-1000 200 235 270 305 340 350

-1000 182 194 203 208 211 -2 Forrás: Yescombe, 2008:277

Minden évre kiszámoltuk a pénzáramlás NPV-jét, évi 10%-os kamatlábbal. Ahogyan a példából is kitűnik, annak ellenére, hogy a diszkontált pénzáramlás ugyanolyan összegű mindkét esetben, az NPV értéke eltér. Ebből az derül ki, hogy csak az “A” projektbe érdemes befektetni, mivel ez teljesíti a minimális követelményeket. A “B” projekt veszteségesnek bizonyult, a bevételek nem fedezik a költségeket. Az “A” projekt esetében a belső megtérülési ráta 12,08%, a “B” projekt esetében pedig 9,94%, tehát az “A” befektetés a jobb, mivel ebben az esetben magasabb a belső megtérülési ráta. (Yescombe, 2008:277-278)

4.4.2. A folyamatkontroll A projektek sikerességének biztosítása érdekében szükséges a projekt teljesítésének folyamatát felülvizsgálni, mivel így a projekttulajdonos szervezet számára lehetővé válik további döntéseinek megalapozása és a normáktól való eltérés esetében az esetleges korrekciók végrehajtása (Görög, 2003:187-188).

4.1. ábra. A projektkontroll folyamata Forrás: Görög, 2003:92

A projektkontroll folyamata négy lépésből áll (Görög, 2003:188-194). Az első lépés a normák meghatározása, ami folyamatkontroll esetében a projekt időtartamára és költségeire irányul. A második lépésben információkat kell gyűjteni, főleg a projekt kezdési és befejezési időszakaira vonatkozóan. Az információgyűjtés gyakoriságát illetően célszerű bizonyos szabályokat követni:

■■ napi gyakoriságú információk gyűjtése ajánlott a rövid időtartamú kritikus tevékenységek esetében; ■■ heti gyakoriságú információgyűjtés ajánlott minden kritikus tevékenység esetében és minden hosszú időtartamú és költséges erőforrásokat igénylő tevékenység esetében; ■■ havi gyakoriságú információgyűjtés ajánlott minden projekttevékenység esetében.

86

PROJEKTMENEDZSER

A harmadik lépésben elemezni kell a normák és a tényleges helyzetek közötti eltéréseket, valamint szükség van a bejefezésre vonatkozó előrejelzésre. A negyedik lépésben korrekcióra akkor kerül sor, ha az eredeti normákhoz nem lehet már igazodni, ezért módosítani kell az idő és költségtervet, valamint a projekteredményt. Folyamatkontroll esetében ha van rá lehetőség gyorsítani lehet a még nem befejezett tevékenységeket, ami a költségekekben való változtatást von maga után, ezért a gyorsítás költségekre gyakorolt hatását is elemezni kell.

4.4.3. A költségek nyilvántartása és dokumentálása A projekttulajdonos szervezet a projektköltségek nyilvántartására elkülönített analitikus könyvelést kell vezessen a projekt teljes megvalósítási ideje alatt, a projekthez kapcsolódó pénzáramlások átláthatósága, valamint felvett hitel vagy megnyert támogatás esetén a költségek elszámolhatósága érdekében. Szükséges elkülönítetten nyílvántartani a projekttel kapcsolatos minden dokumentumot, valamint folyamatosan akualizálni a projekt könyvelési nyilvántartását. Nagyobb projektek esetében ajánlott a projekt számára külön bankszámlát nyitni, amelyet csak a projekt pénzügyi ügyleteinek bonyolítására használnak és itt elkülöníteni egy bizonyos pénzösszeget a költségek fedezésére. A költségek dokumentálására szolgálnak a számlák (amely részletes adatokat kell tartalmazzon a megvásárolt termékről vagy szolgáltatásról), különböző kifizetési bizonylatok, számlakivonatok, könyvelési feljegyzések, adásvételi jegyzőkönyv, stb. Különösen a vissza nem térítendő támogatások esetében fontos szempont a projektköltségek pontos dokumentálása és a dokumentumok egyszerű beazonosíthatósága. Ebben az esetben, akár előfinanszírozás vagy előlegfizetés történik, a vásárlások és kifizetések az előzetes tervek szerint kell teljesüljenek. Utófinanszírozás esetén a tényleges kifizetés teljesítése után lehet igényelni a költségek visszafizetését, az igazoló dokumenumok (számlák, bizonylatok, átadás-átvételi jegyzőkönyv stb.), könyvelési nyilvántartások és más kötelező dokumentumok (visszafizetési kérelem, a projekt előrehaladási jelentése, a beszerzési folyamatot igazoló dokumentumok, stb.) benyújtását követően19. A projektköltségek nyilvántartása és dokumentálása információkkal szolgál arról, hogy milyen mértékben sikerült elvégezni a különböző tevékenységeket a tervezett idő- és költségkeretek között, valamint megkönnyíti a projekt lezárását is.

4.4.4. Pénzügyi beszámoló készítése Pénzügyi adatokon alapuló jelentések és beszámolók különféle célból és felhasználók számára készíthetőek. A legtöbb vállalkozás esetében ezen pénzügyi beszámolók felhasználói közé tartoznakk a vállalkozás vezetői részlege, a hitelezők, a támogatók, a részvényesek, a szakmai szövetségek, a munkavállalók, a kormányzati vagy a szabályozó szervek, valamint az értéktőzsdék. A szokásos kimutatások, a belső vagy külső felhasználásra elkészítettek egyaránt, magában foglalják a mérleget, eredménykimutatást, valamint a saját tőkéről szóló nyilatkozatot. Az utóbbi években a bővült a lista a pénzáramlási tervvel. (Sihler et al., 2004:45) Bizonyos periódusonként minden projekt esetében szükséges pénzügyi beszámolót készíteni, amely rendszerezi és összefoglalja a beszámoló elkészítését megelőző időszak pénzügyi mozgásait, tájékoztat a pénzügyi ráfordításokról, kifizetésekről. A pénzügyi beszámolókat a projekt külön analitikus könyvelési nyilvántartása és a különböző időrendben iktatott és rendszerezett dokumentumok alapján lehet elkészíteni. A projekt lezárása kötelező módon maga után vonja a pénzügyi beszámoló elkészítését, amely a projekt zárójelentésének része kell legyen. Vissza nem térítendő támogatások esetében a kedvezményezettek időszakos (általában féléves) projekt előrehaladási jelentést kell benyújtsanak a közreműködő szervezetnek, amelynek szintén tartalmaznia kell a pénzügyi beszámolót. Vissza nem térítendő támogatásból vagy hitelből finanszírozott projektek esetében külön pénzügyi beszámolót kell készíteni a támogatás vagy hitel igénylése, folyósítása és elszámolása során a finanszírozási szerződésben meghatározott módon. A beszámolót egy szöveges szakmai jelentéssel kell kezdeni, amely a tervek szerinti kifizetések megvalósulásának és a költségek felmerülésének indoklását is tartalmazza, majd mellékelni kell a közbeszerzési eljárásokat igazoló dokumentumokat, az alvállalkozókkal és szállítókkal kötött szerződések és a kiállított számlák 19

Ghidul Solicitantului – POS CCE 2007-2013 DM1.1 - Investiţii productive şi pregătirea pentru competiţia pe piaţă a întreprinderilor, în special a IMM Operaţiunea a) Sprijin pentru consolidarea şi modernizarea sectorului productiv prin investiţii tangibile şi intangibile, Lansarea măsurii: 22 noiembrie 2011, http://www.fonduri-structurale.ro/detaliu. aspx?eID=10103&t=Stiri, (2011.11.22)


87

másolatát, a kifizetést igazoló bankszámlakivonatot, stb. A támogatást folyósíthatják a kifizetett számlák alapján is, ebben az esetben csak utólag kapja meg a támogatást a kedvezményezett és előzetesen fedeznie kell a kiadásait. A ki nem fizetett számlák alapján folyósított támogatás és előlegfizetés esetében a projekttulajdonos szervezetet nem terheli az előfinanszírozás. A projekttulajdonos szervezet fel kell készüljön arra, hogy a támogató szervezet ellenőrizheti a számlák kifizetését, ugyanakkor a kifizetések ütemezése is az előzőleg meghatározott időpontok szerint kell történjen. Minden finanszírozási kérelem részeként a szerződésben meghatározott feltételek szerint kell elkészíteni a pénzügyi beszámolót.

4.5. A pénzügyi kockázatok kezelése A projektkockázatok befolyásolhatják a projekt célkitűzéseinek elérését, ezért különös figyelmet kell fordítani ezek azonosítására, értékelésére, elemzésére és a kockázatok kezelésére. A kockázatkezelés folyamata a következő lépések alapján valósulhat meg (Görög, 2003:145):

■■ a kockázati források feltárása és csoportosítása; ■■ a kockázati tényezők meghatározása és csoportosítása; ■■ a kockázati tényezők hatásának elemzése és számszerüsítése; ■■ a kockázatkezelési politika kialakítása és alkalmazása.

A kockázatkezelési politika alkalmazására során, a kockázatokkal járó bizonytalanság mérséklésére, különböző cselekvési módok alkalmazhatók (Görög, 2003:159):

■■ a kockázatok elkerülése (eredménybehatárolás, megvalósíthatósági tanulmányok, projektteljesítési stratégia megfelelő alkalmazásával); ■■ a kockázatok csökkentése (idő-, erőforrás- és költségtervezés, projektmarketing, projektszervezetek, projektkontroll megfelelő alkalmazásával); ■■ a kockázatok áthárítása (projektteljesítési stratégia, pénzügyi biztosítékok megfelelő alkalmazásával); ■■ a kockázatok megosztása (projektteljesítési stratégia, pénzügyi biztosítékok megfelelő alkalmazásával); ■■ a maradék kockázat elfogadása.

A kockázatkezelés nem szünteti meg a kockázati tényezőket, csupán segít abban, hogy hatásuk számszerűsíthető és alakítható legyen.

A pénzügyi kockázatok azon projekttől független kockázatok, amelyeket a külső gazdasági környezet okoz. A pénzügyi kockázatok közé soroljuk a következőket (Yescombe, 2008:148):

■■ infláció: következtében a projektköltségek meghaladhatják a tervezett költségeket; ■■ kamatlábkockázat: abban az esetben jelentkezik, ha a hiteleket változó kamatláb mellett veszik fel; ■■ árfolyamkockázat: akkor jelentkezik, ha a projekt kivitelezése és finanszírozása különböző devizákban történik vagy a projekt keretén belül történő vásárlások más devizában történnek, mint a teljes kivitelezés.

A pénzügyi kockázatok, amelyekkel a vállalkozások szembesülnek, gyakran a pénzkiáramlások és beáramlások időzítéséből adódnak. Előfordul, hogy elfogy a cég pénze, mielőtt a bevételek fedeznék a költségeket, ezért a kisvállalatok kudarcainak elsődleges forrásai a pénzáramlási problémák. Készpénzhozzáférés nélkül a vállalkozás nem tud eleget tenni a különböző kifizetések teljesítésének, következésképpen le kell állítsa a működését, mielőtt a beruházása megtérülne. (Frame, 2003:180) A projektfinanszírozásban a kockázatelemzéshez tartozik az adatgyűjtés, a kockázatok meghatározása, a kockázatok megosztása és a projekttulajdonosi szervezetnél maradó kockázatok meghatározása (Yescombe, 2008:193-210).

88

PROJEKTMENEDZSER

Önellenőrző feladatok I. Önellenőrző kérdések 1. Mit jelent a tevékenység-alapú erőforrás allokáció és mit tartalmaz? 2. Milyen módszerek segítségével valósítható meg a projekt költségeinek tervezése? 3. Mit tartalmaz a kiadási oldalról megközelített költségvetés? 4. Milyen előnyökkel és hátrányokkal járnak a különböző projektfinanszírozási lehetőségek? 5. Milyen programok keretén belül van lehetőség vissza nem térítendő támogatások megpályázására? 6. Mit jelent az elszámolható és a nem elszámolható költség vissza nem térítendő támogatások esetében? 7. Mit jelent a pályázó saját hozzájárulása/önrésze vissza nem térítendő támogatások esetében? 8. A vissza nem térítendő támogatások menete. 9. Milyen szempontokat érdemes figyelembe venni a pályázati tanácsadó cégek kiválasztásánál? 10. Mi alapján kell összeállítani a pályázati dokumentációt? 11. Általában mit tartalmaz egy pályázati dokumentáció? 12. Mit tartalmaz az üzleti terv? 13. Mit tartalmaz a finanszírozási kérelem? 14. Milyen esetekben nyílvánítják érvénytelennek a leadott pályázatot? 15. Hová kell benyújtani a pályázati dokumentációt? 16. Milyen hatóságoktól lehet információkat igényelni vissza nem térítendő támogatások esetében? 17. Hogyan működik a pályázatok elbírálása? 18. Mi történik a sikeresen elbírált pályázatokkal? 19. Mit tartalmaz a bevételi oldalról megközelített költségvetés? 20. Milyen szerződéstípusokat különböztetünk meg és mi a különbség közöttük? 21. Milyen elszámolási módokat különböztetünk meg? 22. A fizetési feltételek típusai? 23. Milyen versenyeztetési módokat alkalmazhatunk a külső közreműködők kiválasztására? 24. Kikből áll a projektmenedzsment csapat és miért van szükség rá? 25. Mi a projektmenedzser szerepe? 26. Mit jelent a versenyeztetés? 27. A versenyeztetés lépései. 28. Mit tartalmaz egy szerződés? 29. Miért van szükség pénzáramlási tervre? 30. Mit tartalmaz a pénzáramlási terv? 31. Mit jelent a nettó jelenérték? 32. Hogyan számoljuk ki egy pénzáramlás nettó jelenértékét? 33. Mit számolunk ki a belső megtérülési rátával? 34. Milyen feltételnek kell teljesülnie a belső megtérülési ráta kiszámítása során? 35. Milyen lépésekből áll a projektkontroll folyamata? 36. Mit tartalmaz egy pénzügyi beszámoló? 37. Milyen pénzügyi kockázatokat ismerünk?

II. Önellenőrző feladatok 1. feladat Egy hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás a cég fejlesztése érdekében egy új műhely építését és a szükséges gépekkel való berendezését tervezi. Tudjuk azt, hogy a projektmenedzsment csapat projektmenedzserből, pénzügyi és technikai felelősből áll. A műhely felépítését alvállalkozó végzi és az építkezéshez szükséges anyagokat is rajta keresztül vásárolja meg a projekttulajdonos szervezet. A projekt keretén belül 3 gép, valamint 2 számítógép vásárlását és két új személy alkalmazását tervezik, akiknek speciális képzésen is részt kell venniük. A projekt tervezett időtartama 6 hónap, megvalósítására egy tanácsadó cég szolgáltatásait veszik igénybe. Folytassa a 4.3. táblázat kitöltését, erőforrásokat rendelve a tevékenységekhez.


89

4.3. táblázat. Tevékenység-erőforrás mátrix a hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekt esetében Tevékenységek

Emberi erőforrások

1. Projektmenedzsment

projektmenedzser pénzügyi felelős technikai felelős

2. Műhely felépítése 3. Gépek, berendezések beszerzése

projektmenedzser

Erőforrások Technikai jellegű erőforrások (a tevékenység végzéséhez) 2 számítógép

Anyagi jellegű erőforrások (a projekteredmény részét képezik)

4. Két személy alkalmazása és betanítása Forrás: Saját szerkesztés Görög (2003:109) alapján

2. feladat Becsüljék meg (az 1. feladat folytatásaként) a 4.3. táblázatban felsorolt erőforrások értékét. 3. feladat Az 1. feladatban bemutatott projekt becsült költségeit (ÁFA nélkül) a 4.4. táblázat tartalmazza. Készítsék el projekt költségvetését a kiadásokra vonatkozóan a 4.5. táblázatban megadott minta alapján. Az árfolyam 1 euró = 4,3 lei, az ÁFA 24%. 4.4. táblázat. A költségek becsült értéke (ÁFA nélkül) a hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekt esetében Költségtételek Projektmenedzser fizetése (6 hónap, napi 2 óra) Pénzügyi felelős fizetése (6 hónap, napi 2 óra) Technikai felelős fizetése (6 hónap, napi 2 óra) Projektmenedzsment tanácsadás a projekt előkészítésére és megvalósítására Technikai projektek kidolgozása, építkezési terv, stb. Építkezés Gép 1 Gép 2 Gép 3 Számítógép (2 db.) Alkalmazottak kiválasztása és betanítása (2 személy) Előre nem látható költségek (árfolyamváltozás stabilizálása)

Becsült érték (lej) 6.000 4.500 4.500 15.000 6.000 350.000 80.000 70.000 55.000 4.000 4.000 6.000 Forrás: saját szerkesztés

90

PROJEKTMENEDZSER 4.5. táblázat. Költségvetés (kiadási oldal) a hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekt esetében Költségtételek

0

ÁFA nélküli ÁFA érték lej lej 2 3 1 TÉTEL - Fizetések és alvállalkozói díjak

1

Teljes költség lej 4

euró 5

1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

Projektmenedzser fizetése Pénzügyi felelős fizetése Technikai felelős fizetése Projektmenedzsment tanácsadás a projekt előkészítésére és megvalósítására 1.5. Technikai projektek kidolgozása, építkezési terv, stb. 1 TÉTEL ÖSSZESEN 2 TÉTEL - Műhely felépítése 2.1. Építkezés 2 TÉTEL ÖSSZESEN 3.1. 3.2. 3.3. 3.3.

Gép 1 Gép 2 Gép 3 Számítógép (2 db.)

3 TÉTEL - Gépek, berendezések beszerzése

4 TÉTEL - Két személy alkalmazása és betanítása 4.1. Alkalmazottak kiválasztása és betanítása (2 személy) 4 TÉTEL ÖSSZESEN 5 TÉTEL –Előre nem látható költségek 5.1. Előre nem látható (árfolyamváltozás stabilizálása) 5 TÉTEL ÖSSZESEN TELJES KÖLTSÉG

költségek

Forrás: saját szerkesztés

4. feladat Gondoljon ki egy projekt-ötletet, amely egy vállalkozás (lehetőleg a saját vállalkozás) fejlesztését szolgálja, határozzon meg 5 projekttevékenységet. A tevékenységekhez rendelje hozzá az erőforrásokat és készítse el a projekt kiadási oldalról megközelített költségvetését. A költségvetést lejben kell elkészíteni, és meg kell határozni a felhasznált erőforrások mérésére használt mértékegységet (pl. óra, nap, fő, darabszám, stb.), a tevékenységek elvégzéséhez szükséges mennyiségeket, az egységárakat, valamint mindezek alapján a tevékenységek költségeit és az projekt összköltségét. 5. feladat Az érvényes pályázati kiírásokra vonatkozóan a követező honlapon találhatnak részletes információkat: http://www.fonduri-structurale.ro/detaliu.aspx?eID=10032&t=Stiri Keressen olyan pályázati kiírást vissza nem térítendő támogatásra, amelyik legalább részben fedezné az 1. feladatban bemutatott, hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekt költségeit. 6. feladat Ugyanaz, mint az 5. feladat, de ebben az esetben olyan pályázati kiírásokat kell keresni, amelyen belül támogatható lehetne a saját vállalkozás által megvalósítandó fejlesztési projekt (például a 4. feladatban kigondolt projekt). 7. feladat Ha egy gazdasági szervezet vissza nem térítendő támogatást akar igényelni, szükséges megvizsgálni az illető vállalkozás és a megvalósítandó projekt támogathatóságát, a pályázati kiírásban és útmutatóban meghatározott feltételek alapján. Határozza meg, hogy az alább bemutatott pályázati kiíráson belül támogatható-e:

■■ az 1. feladatban bemutatott, hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekt? ■■ a saját vállalkozás által megvalósítandó fejlesztési projekt (a 4. feladatban kigondolt projekt)?


91

A Gazdasági Versenyképesség Növelése Operatív Program20 keretén belül a 3.1.1. Új piacokra való belépés és nemzetközi megjelenés támogatása intézkedés a kérelmezők és projektek támogathatóságára vonatkozóan a következő feltételeket határozta meg a 2011 augusztus 26 – december 2-es kiírásban:21 A kérelmező támogathatóságának feltételei A kérelmező alapítási formájára vonatkozóan:

■■ a kedvezményezettek olyan meglévő és növekedési potenciállal rendelkező jogi személyek, különösen a ■■ ■■ ■■

feldolgozóiparban, amelyek termelési kapacitásukat szeretnék fejleszteni és korszerűsíteni új technológiák bevezetésével, valamint új vállalkozások, amelyeknek segítségre van szükségük egy megfelelő üzleti infrastruktúra keretén belül; a támogatott gazdasági szervezetek (2010-re vonatkozó adatok az éves pénzügyi beszámoló alapján): mikrovállalkozás, kis-vállalkozás, közép-vállalkozás; a kérelmező Romániában működik, és a megvalósítandó projekthez tartozó CAEN22 kód szerepel a cégbizonyítványban23 (azon CAEN kód szerinti elsődleges vagy másodlagos tevékenység, amelynek keretén belül a cég vissza nem térítendő támogatást igényel); teljesül a kapcsolt és a partner vállalkozásokra vonatkozó feltétel a cég alkalmazottainak száma és üzleti forgalmának kiszámolása során.

A kérelmező gazdasági tevékenysége:

■■ az előző pénzügyi évben a törvények betartásával végezte gazdasági tevékenységét; ■■ nyereséggel vagy működési nyereséggel zárta a pályázat leadását megelőző pézügyi évet; ■■ a CAEN kód, amelynek keretén belül pályázatot ad le, támogatható kell legyen és a vállalkozás tevékenységei között kell szerepeljen; ■■ A következő CAEN kóddal rendelkező tevékenységek támogathatóak ezen intézkedés keretén belül: •• A – Mezőgazdaság, erdészet és halászat; •• B – Kitermelő ipar: 06 – minden; 0710, 0729, 0811, 0812, 0891, 0893, 0899, 09 – minden; •• C – Feldolgozó ipar: 13 - 18, 21 - 23, 26 - 29, 31, 32 – minden; 201 – 204, 2052, 2053, 2059, 244, 2453, 2454, 251, 252, 253, 255, 256, 257, 2592, 2593, 2594, 2599, 301, 302, 303, 309; •• E – Vízellátás, szennyvíz gyűjtés/ kezelés, hulladékgazdálkodás, szennyeződésmentesítés: 383; •• F – Építkezés: 412; 42, 43 – minden; •• G – Nagy- és kiskereskedelem, gépjárművek és motorkerékpárok javítása: 45 – minden; 4612-4616, 4618-4619, 4624, 464, 465, 466, 467, 469, 4719, 4730-4775, 4777-4779, 4782-4799 •• I – szállodák és éttermek: 55 – minden; •• N – Adminisztratív és egyéb kiegészítő üzleti szolgáltatások: 78, 79 – minden; •• J – Információ és kommunikáció: 58, 59, 60, 61, 62, 63 – minden;

A kérelmező törvényes képviselője:

■■ a cég törvényes képviselője a cégbizonyítványban teljes jogú felhatalmazással szerepel, vagy a közgyűlés jóváhagyásával képviseli a céget; ■■ a cég törvényes képviselőjének mandátuma ki kell terjedjen a projekt megvalósításának időtartamára és a projekt befejezését követően még három évre; ■■ a cég törvényes képviselője nem volt törvényszegés miatt véglegesen elítélve, vagy csalás, korrupció, bűnszervezetben való részvétel, más törvénytelen tevékenység miatt.

A cég projektmegvalósítási kapacitása:

■■ Működési (adminisztratív) kapacitás: projektek irányítására vonatkozóan saját tapasztalattal rendelkezik, vagy képes a projekt megvalósításához szükséges projektmenedzsment erőforrásokat biztosítani; ■■ Pénzügyi kapacitás: a kérelmező képes biztosítani az elszámolható költségekhez a saját hozzájárulást, valamint

az el nem számolható költségeket; Mivel utófinanszírozás történik a kérelmezőnek igazolnia kell a pályázat leadása során, hogy előzetesen finanszírozni tudja legalább az elszámolható költségeket (kötelezettségvállalási nyilatkozat vagy bank/pénzitnézet által kibocsátott igazolás), valamint a szerződéskötés során igazolnia kell,

20

POS CCE, http://fonduri-structurale.ro/Detaliu.aspx?t=competitivitate

21

Ghidul Solicitantului – POS CCE 2007-2013 DM1.1 - Investiţii productive şi pregătirea pentru competiţia pe piaţă a întreprinderilor, în special a IMM Operaţiunea c): “Sprijin pentru accesul IMM pe noi pieţe şi internaţionalizare”, http:// fonduri-structurale.ro/Detaliu.aspx?t=competitivitate (2011.11.20)

22

CAEN (Clasificarea Activităţilor din Economia Naţională); magyar nyelvű megfelelője TEÁOR kódok (Gazdasági Tevékenységek Egységes Ágazati Osztályozási Rendszere)

23

román nyelvű megfelelője: certificatul constatator

92

PROJEKTMENEDZSER

hogy képes finanszírozni a projekt teljes költségeit. A projekt támogathatósága: Ezen kiírás keretén belül a következő tevékenységek és költségek támogatottak:

■■ Az országban vagy külföldön megszervezett nemzetközi vásárokon és kiállításokon saját standdal való részvétel költségei; ■■ külföldi gazdasági küldetésen való részvétel költségei; ■■ a cég reklámanyagainak megtervezése és legyártása az említett eseményeken való részvétel érdekében: ■■ ■■ ■■

szórólapok, prospektusok, katalógusok, plakátok, bannerek, elektronikus hordozókra való feliratozás (CD, DVD, stb.), más reklámanyagok (pólók, tollak, kulcstartók, öngyújtók, naplók, naptárak, stb.); internetes reklám: román és kötelező módon egy nemzetközileg elismert nyelvű weboldal fejlesztése, amely bemutatja az interneten a pályázó szervezet tevékenységét és termékeit; új belföldi vagy nemzetközi piacokon való megjelenést célzó reklám és marketing szolgáltatások: reklámozás céljából Romániában szervezett szemináriumok/kerekasztal beszélgetések szervezésének támogatása, a cégre vonatkozó információk terjesztése céljából; ezen tevékenységhez kapcsolódó információs és bemutató anyagok készítése; márka, logó tervezése; a külföldi beszállítók és kliensek azonosítását célzó szolgáltatások: az illető országból max. 10 küldött Romániába való szállítása és vissza, max. 10 külföldi küldött szállás költsége Romániában.

8. feladat “A” vállalkozás kapcsolt vállalkozás “B”-vel, mivel 60%-ban tulajdonosa “B”-nek. Tudjuk, hogy a “B” vállalkozásnak van két partnere, “C” és “D”, amelyek jegyzett tőkéjét 25%-ban, illetve 30%-ban birtokolja. Számolja ki az “A” vállalkozás adatait és határozza meg a cég típusát (mikro, kis vagy közép vállalkozás), ha tudjuk, hogy “A” cég-nek 2 alkalmazottja, “B”-nek 5 alkalmazottja, “C”-nek 10 alkalmazottja és “D”-nek 20 alkalmazottja van. Ugyanakkor azt is tudjuk, hogy “A” cég üzleti forgalma 0,2 millió euró, “B” cég üzleti forgalma 5 millió euró, “C” cég üzleti forgalma 10 millió euró és “D” cég üzleti forgalma 6 millió euró. Az “A” vállalkozás eszközeinek értéke 0,5 millió euró, valamint a “B”, “C” és “D” vállalkozásoké egyenként 5 millió euró. 4.6 táblázat. A vállalatok típusának meghatározása a vállalat adatai alapján Típus

Alkalmazottak száma

Mikro-vállalkozás Kis-vállalkozás Közép-vállalkozás

0–9 10 – 49 50 – 249

Az alábbi feltételek közül valamelyik teljesül Üzleti forgalom Eszközök összesen 0 – 2 millió euró 0 – 2 millió euró 2 – 10 millió euró 2 – 10 millió euró 10 – 50 millió euró 10 – 43 millió euró

Forrás: http://fonduri-structurale.ro/Detaliu.aspx?t=competitivitate (2011.11.20)

9. feladat Elemezzen egy pályázati kiírást a 6. feladat során tanulmányozottak közül a következő szereplők szempontjai szerint és készítse el az illető szerepkör számára előírt feladatokat:

■■ „Tanácsadó cég”: elemezze a pályázat leadásának fő szempontjait és írásban röviden mutassa be az elvárásokat. ■■

■■

Saját szavaival foglalja össze a pályázati adatlap kitöltéséhez szükséges információkat és pénzügyi adatokat, sorolja fel milyen mellékletként beadandó dokumentumok kidolgozásása van szükség. „Vállalkozás”: mutassa be a vállalkozást (fő tevékenység, melléktevékenységek, alapítási év, székhely, munkapontok, felszerelések, alkalmazottak száma, stb.) és a megvalósítandó projekt tevékenységeit a pályázati kiírásban meghatározott szempontok szerint. Készítse el a vállalkozás vázlatos üzleti tervét, majd állítsa össze a pályázati dokumentációt. A pályázati dokumentáció összeállítása abból áll, hogy elrendezi a kiírásban kért dokumentumokat (pályázati adatlap/finanszírozási kérelem, üzleti terv, pénzügyi kimutatások, hivatalos dokumentumok és más mellékletek) a pályázati útmutatóban meghatározott menetrend24 szerint. „Közreműködő szervezet”: foglalja össze írásban az értékelési szempontokat, leadási és a szerződéskötési feltételeket a pályázati kiírásban szereplő információk alapján. Az értékelési szempontok szerint elemezze a „Vállalkozás” által elkészített pályázati dokumentációt és jegyezze fel az észlelt hibákat.

10. feladat A 3. feladatban elkészített kiadási oldalról megközelített költségvetést alapul véve készítse el a projekt bevételi oldalról megközelített költségvetését. A projekt megvalósítására a projekttulajdonos szervezet vissza nem térítendő támogatást igényel. Számolja ki a projekt elszámolható és el nem számolható költségeit, abban az esetben, ha a finanszírozás intenzitása 24

román nyelvű megfelelője: OPIS


93

70%. A tanácsadási költségek és a speciális képzéssel járó költségek kumulált értéke nem haladhatja meg a teljes elszámolható költségek 10%-át (amennyivel meghaladja, az az érték az el nem számolható költségekhez kerül). A költségvetés tartalmazhat egy költségtartalékot a megbecsült és a tényleges költségek közötti árfolyamváltozás fedezésére, amelynek értéke nem haladhatja meg az igényelt támogatás 10%-át. A támogatható költségek:

■■ Terület- és épületvásárlással járó költségek; ■■ Építkezéssel járó költségek; ■■ Befektetett eszközök vásárlásával járó költségek; ■■ Tanácsadási szolgáltatások költségei; ■■ Alkalmazottak speciális képzése.

A projekt költségvetését a 4.7. táblázatban megadott minta alapján kell elkészíteni. Figyelem, az ÁFA a kapcsolódó és el nem számolható költségek közé tartozik. Az elszámolható költségek 70%-át a projekttulajdonos szervezet hitelből fedezi, 30%-át pedig saját pénzügyi forrásból. Tudjuk azt is, hogy a tanácsadási szolgáltatások költségeinek 40%-a projekt előkészítésére, 60%-a pedig a projekt megvalósítására vonatkozik. Töltse ki a 4.7. és 4.8. táblázatokat a megadott információk alapján. 4.7. táblázat. Költségvetés (bevételi oldal) a hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekt esetében

0 1 2

3

4

5 6 7

Költség megnevezése Teljes költség Teljes Vissza nem térítendő Saját hozzájárulás ÁFÁ-val (lei) elszámolható támogatás költség (lej) A vissza nem A vissza nem Az Kapcsolódó térítendő térítendő elszámolható és el nem támogatás támogatás költségek számolható (%) értéke (lej) értékéhez (lej) költségek (lej) 1 2 = 3+8 3 = 6+7 5 6 7 8 Terület Épület (összesen), amelyből: – Vásárlás – Építkezés – Felújítás –… Befektetett eszközök (összesen), amelyből: – Tárgyi eszközök – 1 Tétel – 2 Tétel – 3 Tétel – 4 Tétel – Immateriális javak – 1 Tétel – 2 Tétel – 3 Tétel Tanácsadás (összesen), amelyből: – a projekt előkészítésére – technikai elemzések kidolgozása, stb. – a projekt megvalósítására Speciális képzés Árfolyamváltozás stabilizálása El nem számolható költségek Összesen

94

PROJEKTMENEDZSER Forrás: Saját szerkesztés a POSCCE, 2011:625 alapján 4.8. táblázat. A hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekt pénzügyi forrásai Ssz. i ii iii 1 2 2.1 2.2

Finanszírozási források A projekt teljes értéke A projekt el nem számolható költségei összesen A projekt elszámolható költségei összesen Az igényelt támogatás összege A kérelmező saját hozzájárulása Készpénzben való hozzájárulás Hitelből való hozzájárulás

Érték (lej)

Forrás: Saját szerkesztés a POSCCE, 2011:626 alapján

11. feladat Elemezze a szerződés előírásainak (különösen a pénzügyi elszámolási módra és a fizetési feltételekre vonatkozó előírásainak) lehetséges hatásait az 1. feladatban bemutatott, hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekten belüli pénzáramlásra. 12. feladat Az 1. feladatban bemutatott, hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekt építkezési munkálatainak kivitelezésére külső közreműködő bevonásával kerül sor. Készítse el a projektfeladat teljesítésére vonatkozó ajánlati felhívást, címszavakban megadva azokat a kérdésköröket, amelyekre vonatkozóan a projekttulajdonosi szervezet szabályozni kívánja a benyújtandó ajánlatok tartalmi elemeit. 13. feladat Az 1. feladatban bemutatott, hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekt építkezési munkálatainak kivitelezésére külső közreműködő bevonásával kerül sor. Alakítson ki a közreműködői alkalmasság értékelésére, illetve a beérkező ajánlatok rangsorolására szolgáló kritériumrendszert, a kritériumterületek fontosságát kifejező súly-százalék és a kritériumterületeken belüli egyes kritériumok fontosságát kifejező súly-százalék meghatározásával. A javaslat tartalmazzon szöveges indoklást is. 14. feladat Az 1. feladatban bemutatott, hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekt futamiedeje 6 hónap, időterve a 4.9. táblázatban található. A 3. és a 10. feladat során kiszámolt költségvetés és finanszírozási terv alapján készítse el a projekt pénzáramlási tervét (4.10. táblázat). 4.9. táblázat. A hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekt időterve Ssz.

Tevékenység

1

1 Projektmenedzsment

2

3

Hónap

4

5

6

2 Műhely felépítése 3 Gépek, berendezések beszerzése 4 Két személy betanítása

alkalmazása

és Forrás: Saját szerkesztés

25

26

Cerere de finanţare POS CCE 2011, 1.1 – Investiţii productive şi pregătirea pentru competiţia pe piaţă a întreprinderilor, în special a IMM Operaţiunea a) Sprijin pentru consolidarea şi modernizarea sectorului productiv prin investiţii tangibile şi intangibile, Lansarea măsurii: 22 noiembrie, http://www.fonduri-structurale.ro/Detaliu.aspx?t=competitivitate (2011.11.23)


95

4.10. táblázat. A hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekt pénzáramlási terve

Kiadások (lej), ebből Projektmenedzsment (fizetések és projektmenedzsment tanácsadás) Műhely felépítése (technikai projektek kidolgozása, építkezési terv, építkezés) Gépek, berendezések beszerzése Két személy alkalmazása és betanítása Előre nem látható költségek (árfolyamváltozás stabilizálása) Bevételek (lej), ebből Saját megtakarítás Banki hitel Vissza nem térítendő támogatás Egyenleg (lej)

1

2

3

4

5

Hónap 6 7

8

9

10

11

12

Forrás: Saját szerkesztés

Tudjuk, hogy a tevékenységek költségei időarányosan merülnek fel (például a projektmenedzsment költsége 6 hónapra egyenletesen oszlik el). Minden hónap elején rendelkezésre kell álljon az illető havi összköltség értéke. A projektet a vállalat saját megtakarításaiból, bankhitelből (10%-os kamatláb mellett), illetve vissza nem térítendő támogatásból finanszírozza. A saját megtakarítás teljes értéke a projekt kezdetekor a vállalat rendelkezésére áll, de a vissza nem térítendő támogatáshoz csak 6 hónappal a futamidő lejárta után jut hozzá. Az időközben felmerült költségeket banki hitelből finanszírozza a vállalat. Mikor és mennyi hitelt kell felvennie a vállalatnak? 15. feladat Egy kiválasztott pályázati kiírás esetében elemezze a pénzügyi beszámolóra vonatkozó feltételeket és fogalmazza meg, hogy milyen igazoló dokumentumok összegyűjtésére van szükség a projekt megvalósítása folyamán. 16. feladat Sorolja fel az 1. feladatban bemutatott, hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekt pénzügyi kockázati tényezőit és tegyen javaslatot ezek kezelésére.

96

PROJEKTMENEDZSER

Önellenőrző feladatok megoldása 1. feladat megoldása (egy lehetséges megoldás) 4.11. táblázat. Tevékenység-erőforrás mátrix a hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekt esetében Tevékenységek

1. Projektmenedzsment

2. Műhely felépítése

3. Gépek, berendezések beszerzése 4. Két személy alkalmazása és betanítása

Emberi erőforrások projektmenedzser pénzügyi felelős technikai felelős projektmenedzser pénzügyi felelős technikai felelős tervezőmérnök építésvezető építőmunkások projektmenedzser pénzügyi felelős technikai felelős projektmenedzser pénzügyi felelős technikai felelős kiképző szakemberek

Erőforrások Technikai jellegű erőforrások 2 számítógép, irodaberendezések

Anyagi jellegű erőforrások

szerszámok, gépek az építkezési munkálatok elvégzéséhez

építőanyagok

szállítóeszköz

gép 1, gép 2, gép 3

szerszámok, gépek, taneszközök a képzés lebonyolításához Forrás: saját szerkesztés

2. feladat megoldása (egy lehetséges megoldás) 4.12. táblázat. A költségek becsült értéke (ÁFA nélkül) a hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekt esetében Költségtételek Projektmenedzser fizetése (6 hónap, napi 2 óra) Pénzügyi felelős fizetése (6 hónap, napi 2 óra) Technikai felelős fizetése (6 hónap, napi 2 óra) Projektmenedzsment tanácsadás a projekt előkészítésére és megvalósítására (ajánlatok alapján) Technikai projektek kidolgozása, építkezési terv, stb. (az építkezési teljes költségével arányos, ajánlatok alapján) Építkezés (paraméteres költségbecslés, 350 m2 alapterület x 1000 lej/m2) Gép 1 (ajánlatok alapján) Gép 2 (ajánlatok alapján) Gép 3 (ajánlatok alapján) Számítógép (2 db.) (ajánlatok alapján) Alkalmazottak kiválasztása és betanítása (2 személy) (ajánlatok alapján) Előre nem látható költségek (árfolyamváltozás stabilizálása)

Becsült érték (lej) 6000 4500 4500 15.000 6.000 350.000 80.000 70.000 55.000 4.000 4.000 6.000 Forrás: saját szerkesztés


97

3. feladat megoldása 4.13. táblázat. Költségvetés (kiadási oldal) a hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekt esetében Költségtételek

0 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

1.5.

2.1.

3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

4.1.

5.1.

ÁFA nélküli ÁFA érték lej lej 1 2 3 1 TÉTEL - Fizetések és alvállalkozói díjak Projektmenedzser fizetése 6000 0 Pénzügyi felelős fizetése 4500 0 Technikai felelős fizetése 4500 0 Projektmenedzsment tanácsadás 15000 3600 a projekt előkészítésére és megvalósítására Technikai projektek kidolgozása, 6000 1440 építkezési terv, stb. 1 TÉTEL ÖSSZESEN 36000 5040 2 TÉTEL - Műhely felépítése 350000 84000 350000 84000 3 TÉTEL - Gépek, berendezések beszerzése Gép 1 80000 19200 Gép 2 70000 16800 Gép 3 55000 13200 Számítógép (2 db.) 4000 960 3 TÉTEL ÖSSZESEN 209000 50160 4 TÉTEL - Két személy alkalmazása és betanítása Alkalmazottak betanítása (2 személy) 4000 960 4 TÉTEL ÖSSZESEN 4000 960 5 TÉTEL –Előre nem látható költségek Előre nem látható költségek 6000 0 (árfolyamváltozás stabilizálása) 5 TÉTEL ÖSSZESEN 6000 0 TELJES KÖLTSÉG 605000 140160 Építkezési szolgáltatás 2 TÉTEL ÖSSZESEN

Teljes költség lej 4

euró 5 6000 4500 4500 18600

1395,35 1046,51 1046,51 4325,58

7440

1730,23

41040

9544,19

434000 434000

100930,23 100930,23

99200 86800 68200 4960 259160

23069,77 20186,05 15860,47 1153,49 60269,77

4960 4960

1153,49 1153,49

6000

1395,35

6000 745160

1395,35 173293,02

Forrás: saját szerkesztés

4. feladat megoldása A megoldás projektenként eltérő, javasolt az 1., 2. és 3. feladatok megoldási módszerét alkalmazni. 5. feladat megoldása Az aktuális pályázati kiírások függvényében a feladat megoldása változik. Olyan pályázati kiírás tekinthető jó megoldásnak, amelyben a támogatottak között szerepelnek a vállalkozások, az elszámolható költségek között pedig szerepel legalább egy a következő költségtételek közül: építkezés, eszközvásárlás, illetve az alkalmazottak képzése. 6. feladat megoldása Olyan pályázati kiírás tekinthető jó megoldásnak, amelyben a támogatottak között szerepelnek a vállalkozások, az elszámolható költségek között pedig szerepel legalább egyik a projekt kivitelezéséhez szükséges nagyobb értékű költségtételek közül. 7. feladat megoldása Nem. Ámbár a támogatottak között szerepelnek a vállalkozások, az elszámolható költségek között nem szerepelnek a következő költségtételek: építkezés, eszközvásárlás, illetve az alkalmazottak képzése. A második kérdésre a válasz projektenként eltérő, akkor poztív, ha az elszámolható költségek között szerepel legalább egyik a projekt kivitelezéséhez szükséges nagyobb értékű költségtételek közül. 8. feladat megoldása Az “A” vállalkozás adatainak meghatározása érdekében a következőképpen kell eljárnunk: az “A” vállalkozás adataihoz hozzá kell adni a “B” vállalkozás adatainak 100%-át, mivel “A” kapcsolt vállalkozás “B”-vel, valamint a “C” vállalkozás

98

PROJEKTMENEDZSER

adatainak 25%-át és “D” adatainak 30%-át, mivel ezen vállalkozások “B”-n keresztül indirekt módon hozzájárulnak “A”-hoz. Tehát “A” adatainak összege = 100% A + 100% B + 25% C + 30% D. “A” vállalkozás alkalmazottainak száma = 2 alkalmazott + 5 alkalmazott + 2,5 alkalmazott (10 alkalmazott 25%-a) + 6 alkalmazott (20 alkalmazott 30%-a) = 15,5 alkalmazott = 16 alkalmazott “A” vállalkozás üzleti forgalma = 0,2 millió euró + 5 millió euró + 2,5 millió euró (10 millió euró 25%-a) + 1,8 millió euró (millió euró 30%-a) = 9,5 millió euró “A” vállalkozás eszközeinek értéke összesen = 0,5 millió euró + 5 millió euró + 1,25 millió euró (5 millió euró 25%-a) + 2 (5 millió euró 30%-a) = 8,75 millió euró A fenti eredmények alapján az “A” vállalkozás kisvállalkozásnak számít. 9. feladat megoldása Az aktuális pályázati kiírások és a projekt-ötlet függvényében a feladat megoldása változik. Minden tekintetben a pályázati útmutatóban foglaltak alapján kell eljárni. 10. feladat megoldása 4.14. táblázat. Költségvetés (bevételi oldal) a hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekt esetében

Költség megnevezése

0 1 1 Terület 2 Épület (összesen), amelyből: – Vásárlás – Építkezés – Felújítás –… 3 Befektetett eszközök (összesen), amelyből: – Tárgyi eszközök – 1 Tétel – 2 Tétel – 3 Tétel – 4 Tétel – Immateriális javak – 1 Tétel – 2 Tétel – 3 Tétel 4 Tanácsadás (összesen), amelyből: – a projekt előkészítésére – technikai elemzések kidolgozása, stb. – a projekt megvalósítására 5 Speciális képzés 6 Árfolyamváltozás stabilizálása 7 El nem elszámolható költségek Összesen

Teljes költség ÁFÁ-val (lej)

Teljes elszámolható költség (lej)

2 = 3+8

3 = 6+7

0 434000 0 434000 0 0 259160

Vissza nem térítendő támogatás (%) A vissza nem térítendő támogatás értéke (lej) 5

6

0 245000 0 245000 0 0 146300

Saját hozzájárulás A Kapcsolódó támogatott és el nem költségek számolható értékéhez költségek (lej) (lej) 7 8 0 0 105000 84000 0 0 105000 84000 0 0 0 0 62700 50160

0 350000 0 350000 0 0 209000

0 70% 0 70% 0 0 70%

0 99200 86800 68200 4960 0 0 0 0 26040

0 80000 70000 55000 4000 0 0 0 0 21000

0 70% 70% 70% 70% 0 0 0 0 70%

0 56000 49000 38500 2800 0 0 0 0 14700

0 24000 21000 16500 1200 0 0 0 0 6300

0 19200 16800 13200 960 0 0 0 0 5040

7440 7440

6000 6000

70% 70%

4200 4200

1800 1800

1440 1440

11160 4960 6000 15000 745160

9000 4000 6000 0 590000

70% 70% 70% 0 0

6300 2800 4200 0 413000

2700 1200 1800 0 177000

2160 960 0 10000 155160

Forrás: Saját szerkesztés a POSCCE, 2011:627 alapján 27

Cererea de finanţare POS CCE 2011, 1.1 – Investiţii productive şi pregătirea pentru competiţia pe piaţă a întreprinderilor, în special a IMM Operaţiunea a) Sprijin pentru consolidarea şi modernizarea sectorului productiv prin investiţii tangibile şi intangibile, Lansarea măsurii: 22 noiembire, http://www.fonduri-structurale.ro/Detaliu.aspx?t=competitivitate (2011.11.23)


99

4.15 táblázat. A projekt pénzügyi forrásai Ssz. i ii iii 1 2 2.1 2.2

Finanszírozási források A projekt teljes értéke A projekt el nem számolható költségei összesen A projekt elszámolható költségei összesen Az igényelt támogatás összege A kérelmező saját hozzájárulása Készpénzben való hozzájárulás Hitelből való hozzájárulás

Érték (lej) 745,160 155,160 590,000 413,000 332,160 99,648 232,512

Forrás: Saját szerkesztés a POSCCE, 2011:628 alapján

A projekt teljes értéke a projekt összes költségének összegét jelenti. A projekt el nem számolható költségei az ÁFA és a projektmenedzsment csapat tagjainak fizetése. Az igényelt támogatás az elszámolható költségek 70%-a lehet. A kérelmező saját hozzájárulása tartamazza az elszámolható költségek értékének 30%-át, valamint a kapcsolódó és el nem számolható költségeket (ÁFA és a projektmenedzsment csapat tagjainak fizetése). 11. feladat megoldása A szerződésben foglaltak (fizetési feltételek, pénzügyi elszámolási mód) jelentős hatással bírnak a projekten belüli pénzáramlásra. Amennyiben a közreműködők kifizetésére időarányosan kerül sor, a költségek egyenlő mértékben oszlanak meg a tevékenységek időtartama alatt és tervezhetővé válik a havi pénzkiáramlás. Utófinanszírozás esetében a költségek felmerülése idején nem áll a vállalat rendelkezésére a támogatásként kapott összeget, ezért hitelfelvételre kényszerül. 12. feladat megoldása Az ajánlati felhívásnak tartalmaznia kell a projektfeladatok tartalmi bemutatását, illetve azon technikai, kereskedelmi, jogi, pénzügyi stb. feltételeket, amelyeket a kiválasztott közreműködőnek kötelező figyelembe vennie az ajánlat kidolgozása során és betartania a projekt teljesítése alatt. 13. feladat megoldása A kritériumrendszer kialakításánál figyelembe kell venni, hogy milyen minimális feltételeknek kell megfelelnie a kiválasztott közreműködőnek (szakmai, pénzügyi illetve projektmenedzsment képességek terén), illetve hogy melyek azok a szempontok, amelyeket figyelembeveszünk a rangsor megállapításához (ajánlati ár, garanciális feltételek, stb.). 14. feladat megoldása Mivel a tevékenységek költségei időarányosan merülnek fel, minden tevékenységcsomag költségét (4.13. táblázatban kiszámolt értékek alapján) egyenletesen elosszuk az illető tevékenység időtartamára. Ezek az összegek kerülnek a kiadásokhoz. 4.16. táblázat. A hőszigetelő ablakokat gyártó vállalkozás fejlesztését szolgáló projekt pénzáramlási terve

Kiadások (lej), ebből Projektmenedzsment (fizetések és projektmenedzsment tanácsadás) Műhely felépítése (technikai projektek kidolgozása, építkezési terv, építkezés) Gépek, berendezések beszerzése Két személy alkalmazása és betanítása Előre nem látható költségek (árfolyamváltozás stabilizálása) Bevételek (lej), ebből Saját megtakarítás Banki hitel Vissza nem térítendő támogatás Egyenleg (lej)

28

Hónap 5 6 223468 146140 5600 5600

1 93888 5600

2 93888 5600

3 93888 5600

4 93888 5600

88288

88288

88288

88288

88288

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

99648 99648 0 0 5760

88128 0 88128 0 0

93888 0 93888 0 0

93888 0 93888 0 0

7

8

9

10 11 0 0 0 0

12

0 0

0 0

0 0

0 0

0

0

0

0

0

0

0

129580 0 0

129580 4960 6000

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

223468 0 223468 0 0

146140 0 146140 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 -413000 413000 0

Cerere de finanţare – POS CCE 2007-2013 DM1.1 - Investiţii productive şi pregătirea pentru competiţia pe piaţă a întreprinderilor, în special a IMM Operaţiunea a) Sprijin pentru consolidarea şi modernizarea sectorului productiv prin investiţii tangibile şi intangibile, Lansarea măsurii: 22 noiembrie 2011, http://www.fonduri-structurale.ro/detaliu.aspx?eID=10103&t=Stiri, (2011.11.22)

100

PROJEKTMENEDZSER

A bevételekre vonatkozó információkat a 4.15. táblázatban találjuk meg. Mivel a vállalatnak 99.648 lej saját tőke áll rendelkezésre a befektetésre, és a vissza nem térítendő támogatáshoz csak 6 hónappal a futamidő lejárta után jut hozzá, a projekt futamideje alatt a vállalat 645.512 lej bankhitelt vesz fel, ebből 232.512 lejt hosszú távra (10%os kamatláb mellett), 413.000 lejt pedig rövid távra (a vissza nem térítendő támogatás kifizetéséig). A bankhitelt szakaszokban hívja le, hogy a pénzáramlási egyenleg ne legyen negatív. Egy egyszerűsített pénzárlamási terv a 4.16. táblázatban található. Ez a pénzárlamási terv nem veszi figyelembe a kamatköltségeket, a projekteredmény használatbavétele következtében keletkezett plusz-jövedelmet, illetve a vállalat projekten kívüli pénzáramlását sem, a feladat ebben az irányban bővíthető. 15. feladat megoldása Az aktuális pályázati kiírások függvényében a feladat megoldása változik. Minden tekintetben a pályázati útmutatóban foglaltak alapján kell eljárni. 16. feladat megoldása A projektet érintő pénzügyi kockázati tényezők az infláció, a kamatlábkockázat és az árfolyamkockázat.

Jelentkezhetnek a pénzkiáramlások és beáramlások időzítéséből adódó pénzügyi kockázatok is.

A kockázatok kezelésének egyik eszköze az előre nem látható költségekre vonatkozó költségtétel beépítése a projekt költségvetésébe, amely az árfolyamváltozás stabilizálására használható fel.

Fogalomtár Erőforrás PMBOOK Guide szerint: az erőforrás alatt érthető a képzett emberi erőforrás, az eszközök, szolgáltatások, készletek, áruk, anyagok vagy a pénzügyi források. Tevékenység alapú erőforrás becslés PMBOOK Guide szerint: a tevékenység alapú erőforrás becslés a tervezett tevékenységek elvégzéséhez szükséges erőforrások típusának és mennyiségének becslése. Költségbecslés PMBOOK Guide szerint: a költségbecslés a projekttevékenységek megvalósításához szükséges erőforrásokhoz kötődő költségék egy megközelítő értékének megállapítása. Költségvetés PMBOOK Guide szerint: a költségvetés a megbecsült költségek összesítése. Saját pénzügyi forrás Vissza nem térítendő támogatások igénylése esetében a projekttulajdonos szervezet által biztosított pénzügyi forrás az adott projekt költségeinek finanszírozására (számlapénz, hosszú vagy rövid lejáratú hitel, természetbeni hozzájárulás, partnerek hozzájárulása, egyéb saját forrás). A finanszírozási kérelem / projekt adatlap A finanszírozási kérelem a támogatás kérelmezője által kitöltött fomanyomtatvány a vissza nem térítendő pénzügyi támogatás megszerzése érdekében. Elszámolható költségek Az elszámolható költségek a vissza nem térítendő támogatásokból finanszírozott projektek megvalósítása során felmerülő olyan költségek, amelyek támogathatóak az adott pályázati kiírás keretén belül és egy meghatározott részük a kérelmező saját hozzájárulását képezi. El nem számolható költség Az el nem számolható költség a vissza nem térítendő támogatásokból finanszírozott projektek megvalósításának olyan költségei, amelyek nem támogathatóak az adott pályázati kiírás keretén belül, a közösségi és országos előírásoknak megfelelően. Támogatási szerződés A támogatási szerződés az a jogi dokumentum, amely a támogató szervezet és a támogatás kedvezményezettje között jön létre, jóváhagyja a projekt finanszírozását és meghatározza a szerződő felek jogait és kötelezettségeit.


101

Szerződés PMBOOK Guide szerint: a szerződés egy kölcsönös kötelező erejű megállapodás, amely kötelezi az eladót, hogy az

adott terméket, szolgáltatást vagy eredményt biztosítsa és kötelezi a vásárlót, hogy fizessenérte Pénzáramlási terv (Cash Flow)

Görög (2004:128-129) szerint: a pénzáramlási terv azon pénzmozgásokat foglalja magában (kiadások és bevételek), amelyek a projektbeli tevékenységek teljesítése során merülnek fel. A pénzáramlási terv elkészítéséhez szükséges megállapítani, hogy a tevékenységek kalkulált költségei közül melyek a teljesítéssel arányosan felmerülő, melyek az időtartam arányában felmerülő és melyek a pontszerűen felmerülő költségek. Nettó jelenérték (NPV) Bálint et al. (2005:60) szerint: valamely beruházás diszkontált jelenlegi értéke vagy rövidebben jelenértéke (Net Present Value = NPV) a beruházás teljes vagy részleges élettartamát felölelő pénzáram diszkontált összege. Az NPV bizonyos kritériumok teljesítése mellett beruházások összehasonlítására alkalmas dinamikus mutató. Belső megtérülési ráta (IRR) Bálint et al. (2005:60) szerint: a belső megtérülési ráta az a kamatláb, amelynél a beruházás diszkontált jelenértéke éppen nulla, azaz a diszkontált bevételek és kiadások egyenlőek. Kockázat PRINCE2 projektmenedzsment módszertan szerint: A kockázat az eredmény bizonytalansága – akár pozitív lehetőség vagy negatív veszély. Pénzügyi kockázat Yescombe (2008:148) szerint: A pénzügyi kockázat azon projekttől független kockázat, amelyeket a külső gazdasági környezet okoz (infláció, kamatlábkockázat, árfolyamkockázat).

Kockázatelemzés PRINCE2 projektmenedzsment módszertan szerint: a projekt megvalósítása során felmerülő kockázatokra vonatkózóan kockázatelemzést kell végezni (azonosítás, értékelés, intézkedési és cselekvés kiválasztás) amely hozzájárul a kockázatkezelési eljárásokhoz (tervezés és forrás azonosítás; monitorizálás és jelentés).

Felhasznált irodalom A projektfinanszírozás alapjai, E.R. Yescombe, Panem kiadó, Budapest, 2008 A projektvezetés mestersége, Görög Mihály, Aula kiadó, Budapest, 2003 Handbook of procurement, N. Dimitri – G. Piga – G. Spagnolo, Cambridge University Press, 2006 Managing risk in organisation, J.D. Frame, A Wiley Imprint, 2003 PMBOOK Guide - Project management body of knowledge, Project Management Institute Inc., 2004 Project Cycle Management Guidelines (Volume 1), European Comission, 2004 Project management accounting, K. R. Callahan – G. S. Stetz – L. M. Brooks, John Wiley & Sons, Inc., 2007 Project management for business and engineering, J.M. Nicholas, 2004 Smart financial management, W.W. Sihler – R.D. Crawford – H.A. Davis, Amacom, USA, 2004 Successful project management, J. Gido – J.P. Clements, South-Western Cengage Learning, 2009 The PRINCE2 Guide Managing and directing successful projects, Knowledgebase and resources), http://www. ruleworks.co.uk/cgi-bin/TUaz.exe?Guide=Prince2&XL=R&t=PRINCE2%20Knowledgebase (2011.11.29) Üzleti tervezés, Bálint J. – Ferenczy T. – Szűcs I., DE ATC AVK Debrecen, 2005 What functional managers need to know about project management, H. Kerzner – F.P. Saladis, Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2009 http://www.fonduri-ue.ro http://www.fonduri-structurale.ro

102

PROJEKTMENEDZSER

http://www.finantare.ro http://ec.europa.eu/index_ro.htm http://www.amposcce.minind.ro http://www.post.mt.ro http://www.posmediu.ro http://www.fseromania.ro http://www.fonduriadministratie.ro http://www.inforegio.ro http://www.mdrt.ro http://www.mfinante.ro http://www.madr.ro http://www.ampeste.ro

V. MODUL A projekt belső és külső kommunikációja

Fejlesztő: KÁDÁR Magor

D.A.R.


Tartalomjegyzék 1. Kommunikációs tervek........................................................................................... 105 2. Arculatépítés...................................................................................................... 107 3. Kommunikációs csatornák....................................................................................... 111 4. Médiakapcsolatok................................................................................................. 119 5. Rendezvényszervezés............................................................................................ 122


105

1. Kommunikációs tervek Az intézményi-, kampány- vagy projektkommunikációnak alapja a kommunikációs terv, melynek célja az egységes, alaposan kigondolt stratégia mentén haladó kommunikáció kialakítása. A terv tartalmazza a szervezet vagy projekt helyzetleírását, a kommunikációs tevékenységek célját, a külső és belső szereplőket, a számukra megfogalmazott üzeneteket és a kommunikációs csatornákat. A projekttől függően ezek a fejezetek kiegészülhetnek még a kommunikációs tevékenységek értékelésével és utánkövetésével, a kommunikációs audittal, a kríziskommunikáció tervével és forgatókönyveivel, a vizuális identitás elemeivel (az arculati kézikönyvből átemelve), a tágabb értelemben vett kommunikációs terv esetében pedig a az imázs-építési tervvel. A terv elkészítését általában megelőzi egy szervezeti- vagy projektdiagnózis (egyes hivatkozások szerint a kommunikációs audit), amely leírja a projekt helyzetét, kommunikációs környezetét, feltérképezi a lehetséges problémákat, bemutatja a célcsoportokat és azok sajátosságait. Ezt követően a helyzetelemzés alapján kialakítható egy egységes, ám de több vonalon futó hatékony kommunikáció. A kommunikációs terv részei a következők: 1. 2. 3. 4. 5.

Helyzetfelmérés Belső kommunikáció megtervezése Külső kommunikáció megtervezése Imázs-építés Kríziskommunikáció megtervezése

1.1. A helyzetfelmérés A helyzetfelmérés (kommunikációs audit) elvégzését követően megállapítható, hogy melyek azok a csatornák, amelyek a leginkább illeszkednek a projekthez. Az eljárás alkalmas a szervezeti kommunikáció emberi és szervezeti tényezőinek, problémáinak feltárására, ezen keresztül pedig hatékonyságának javítására. A kommunikációs audit során kialakítható egy egységes kép a jelenlegi problémákról (problématérkép), amelyre a belső és külső kommunikáció alfejezetekben megoldások javasolhatók. Emellett sor kerül a projekt célcsoportjainak és a közöttük levő viszony és kommunikációs helyzet leírására is. A belső kommunikációs audit során elsősorban a következő kérdésekre lehet választ kapni:

■■ milyen információk keletkeznek, és hogyan történik ezek továbbítása a szervezetben vagy a projekt munkacsoportjai között; ■■ mely eszközök, módszerek és csatornák hiányoznak a rendszerből, vagy működnek alacsony hatásfokkal; ■■ milyen emberi (személyiségben vagy személyközi kapcsolatokban gyökerező) és szervezeti (strukturális, hatalmi, érdek) tényezők gátolják a hatékony kommunikációt.

1.2. A belső kommunikáció A belső kommunikáció szereplői a szervezet vagy projekt vezetői, a közreműködő munkatársak illetve egyes esetekben a partnerek és közvetlen szolgáltatók. Az eredményes belső kommunikáció kialakításának több szerepe is van:

■■ jó munkahelyi, közösségi légkör megteremtésével fokozza a munka hatékonyságát; ■■ a szűkebb vagy tágabb értelemben vett munkatársak kedvezően építhetik a szervezet vagy projekt arculatát személyes kapcsolataik révén; ■■ megfelelő információáramlással mozgósíthatók a munkatársak, annak érdekében, hogy jövőjét befolyásoló stratégiai kérdésekben aktívan részt vállaljanak (a küldetés és a stratégiai célok elfogadtatása); ■■ az alulról felfelé, illetve felülről alulra haladó információk a lehető legkisebb torzítással jussanak el a vezetőkhöz, valamint egyszerűsíti a menedzsmentfeladatok és döntések keresztülvitelét; ■■ a kifelé irányuló kommunikáció és imázs összhangban legyen a szervezeti kultúrával; ■■ rendszeres értékelésekkel, a szervezeten belüli kapcsolatok elemzésével csökkenthetők a konfliktus kialakulásának valószínűsége; ■■ a munkaközösség egységesítése és projekt más projektekhez vagy programokhoz való illeszkedésének elősegítése; ■■ átláthatóság és a az alkalmazottak bizalmának elnyerése a vezetőség részéről (belső PR tevékenységek).

A belső kommunikáció tervezésének lépései: 1. 2. 3. 4.

a szervezet vagy projekt feladatstruktúrájához illeszkedő kommunikációs rendszer kialakítása; az információ-áramlást gátló formális és/vagy informális gátak lebontása; az információ torzulását eredményező egyéb tényezőknek a kiiktatása; célzott kommunikációs tréningek, továbbképzések tervezése;

106

PROJEKTMENEDZSER

5. belső PR-tevékenység tervezése. A belső kommunikációs tevékenységek elmulasztásának súlyos következményei lehetnek a szervezet vagy a projekt működésére nézve.

■■ ha nem kommunikálnak egymás között a különböző szervezeti egységekhez vagy a projekt alegységeikhez ■■ ■■ ■■

tartozók, akkor a munkatársak nem lesznek tisztában a problémák okaival, ami számos értékes erőforrás (pl. az idő) elpocsékolásához vezethet; az egymás közötti félreértések, súrlódások rontják a munkahelyi légkört, és csökkenő teljesítményhez vezetnek; az munkatársak esetleg nem mondják el hasznos ötleteiket, meglátásaikat a vezetőknek, ami visszafogja a fejlődést és a problémák eredményes megoldását; ha a munkatársaink nincsenek tisztában a vállalat céljaival, jövőképével, mert nem kommunikálják azt feléjük, nem tudják, hogy mit miért csinálnak, ez pedig a motiváció csökkenéséhez vezethet. A csökkenő munkamorál pedig növeli a fluktuációt.

Mindezek elkerülésére előre meg kell határozni, hogy mit szükséges közölni a munkatársakkal, illetve ki és milyen ütemezéssel fogja biztosítani a folyamatos információ-áramlást:

■■ folyamatokat, és a felsőbb szervezési-vezetési szinteken létrejött változásokat, valamint különböző a humán erőforrás részlegen történt újdonságot; ■■ az újdonságokat, a szervezetet vagy projektet érintő változásokat; ■■ a szervezetről vagy projektről közölt információkat; ■■ a szervezet vagy projekt eredményeit, megvalósításait, személyes vagy csapat-sikereket; ■■ célok teljesülését, pénzügyi sikereket; ■■ motivációs kommunikáció különböző eseményeit, ünnepeit, elismerései; ■■ a szervezet vagy projekt által kezdeményezett kampányokat és eseményeket; ■■ szervezet vagy projekt civil kezdeményezéseit valamint szociális felelősség-vállalását.

1.3. A külső kommunikáció A külső kommunikáció a szervezet vagy projekt célcsoportjaival, partnereivel, versenytársaival, hatóságokkal, médiával, egyszóval a nem közvetlenül a szervezethez vagy projekthez tartozó szereplőkkel való kapcsolattartást jelenti. Ez a kommunikációs forma továbbítja az arculati elemeket, és jelentős mértékben hozzájárul a szervezetről vagy projektről kialakított imázshoz.1 Elsődleges célja az arculat továbbítása, az ismertség növelése, közvetetten pedig a bizalom kiépítése. Ha a nyilvánosság számára nem ismert egy szervezet vagy projekt, akkor hosszú távon nehezebb jövő előtt áll, mint egy lassabban, vontatottabban működő, ám de sokak által ismert pozitív képpel rendelkező szervezet vagy projekt. Az a szervezet vagy projekt amelyik nem kommunikál a környezetével, rugalmatlannak, a változásokra lassan reagálónak tűnik, így hírneve romolhat az őt megítélők körében, ami megnehezíti a projekt kivitelezését, új személyek bevonását, közvetetten pedig ellehetetleníti a szervezet vagy projekt megmaradását. A külső kommunikációs audit során elsősorban a szervezetről vagy projektről alkotott kép elemzése kerül sorra, majd a célcsoportok és az alkalmazott csatornák. A célcsoportok fontossági sorrendjét a mindenkori projekt prioritásai fogják maghatározni, ennek függvényében dől el, hogy a média, a partnerek (megrendelők), a későbbi / potenciális partnerek, közintézmények, támogatók vagy más csoport (potenciális munkaerő) élvez elsőbbséget. Ezt követi a kommunikációs csatornák és eszközöket, illetve az üzenetek megfelelő adaptálása.

1.4. Imázsépítés A külső és belső kommunikáció összessége járul hozzá szervezet vagy projekt arculatának kialakításához (projekt vagy szervezeti arculat). A szervezet arculata nem szűkül le a szervezet emblémájának és logotípiájának használatában, ezek a vizuális azonosítók vagy identitáselemek csupán, amelyek kifejezik a mögöttes tartalmat, a szervezetre vagy projektre utalnak, felidézhetővé téve azt. A szervezet vagy projekt arculata összesíti a külső és belső tulajdonságokat és az ezekhez kapcsolódó megjelenítési formákat. A megjelenítési formákra hatással vannak a szervezet tagjai és a szervezet külső és belső környezete. A szervezeti identitás (corporate identity) a vállalati magatartás (corporate behaviour), a vállalati kultúra (corporate culture) és a vizuális elemek, valamint a külső és belső kommunikáció kombinációja. A szervezeti kultúrába beletartoznak az alkalmazottak és vezetők szavai, tettei és akár fizikai jelenlétük is. Éppen ezért a szervezet- vagy projekt-arculat célja a külső és belső minősítés valamint sikeres hírnév tervszerű alakítása, ezért stratégiai irányítást és cselekvési tervet is magába foglal. 1

Az arculat és az imázs közötti különbségeket és maghatározásaikat lásd az Arculatépítés alfejezetben.


107

1.5. Kríziskommunikáció Egy szervezet vagy projekt életében a krízis egy nem várt esemény, amely a szervezet vagy projekt teljes további működését megkérdőjelezheti. Ezért ajánlott egy figyelmesen kigondolt kommunikációs terv, problématérkép és problémakezelés megtervezése a szervezet vagy projekt vezetői által. A krízisterv készítésének folyamatában jelen kell legyenek a “krízismag” szereplői, vagyis azok a személyek, akik a krízis megjelenésekor a szervezetet vagy projektet fogják képviselni: sajtómunkatárs, sajtószóvivő, ügyvezető vagy projektkoordinátor, gazdasági vezető, humán erőforrás szakember, minőségellenőr. A csapat a tervezés során feltérképezi mindazon lehetséges veszélyeket, amelyek a szervezet vagy projekt életében felmerülhetnek: ide tartoznak a természeti katasztrófáktól kezdve egészen a súlyosabb munkahelyi balesetekig minden olyan esemény, amelyek váratlanul, illetve rövidebb előrejelzések után jelennek meg, és kihatással lehetnek a cég hírnevére. Az elkészült krízisterv tartalmazza az esemény leírását, a szükséges kríziskezelési lépéseket (a funkcionális és kommunikációs szempontok szerint is), a felelős személyeket, esetleg a célcsoportokat, üzeneteket és csatornákat is, annak érdekében, hogy minél hamarabb egységesen fel lehessen lépni a krízis kiváltó okainak a felszámolására és a kommunikáció visszaállítására. A kommunikációs tervben szereplő célcsoportok típusait és bontásukat, illetve az alkalmazható csatornákat az Arculatépítés és a Médiakapcsolatok alfejezetek tárgyalják részletesen.

2. Arculatépítés Az arculatépítési folyamat megértéséhez el kell választani az arculat és az imázs fogalmát. Az arculat mindazon elemek (vizuális elemek, információk, benyomások stb.) amit az arculat alanya továbbít saját magáról tudatosan vagy sem, míg az imázs az, amit a befogadó megért az arculat alanyáról, a kép, amit kialakul a befogadóban.

2.1. Arculat, imázs, márka, brand Az imázsokat többféleképpen lehet csoportosítani és elemezni. Minden felosztás segít a szervezet vagy projekt imázásnak pontos megítélésében, közelebb visz a megértéséhez és szabályozásához. Mindegyik imázstípus kialakításának vagy erősítésének sajátos módszerei vannak, specifikus eszközhasználattal. Az imázs tárgyát tekintve hat alapvető imázstípus különíthető el: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Termék- vagy szolgáltatás-imázs Szervezetimázs Projekt- vagy eseményimázs Márkakép- vagy védjegyimázs Személyimázs Város-, régió- vagy országimázs

Kialakulási módjuk szerint lehetnek spontán kialakult vagy tudatosan kialakított imázsok. A szervezet vagy projekt létezése, jelenléte a nyilvánosságban már elindítja a spontán kialakult imázs létrejöttét. Ez szabályozható, ha előre eltervezett kommunikációs utakat követ, de nehezebb módosítani, ha már létezik egy kialakult imázs, amelyet korrigálni vagy éppen törni szükséges. Ha már ismert a szervezet vagy projekt, rá lehet térni a márkázás és a branding folyamatára. Ennek három ismertségi és kötődési szintje ismert: 1. Terméknév: egyedi megnevezés, amely segít megkülönböztetni egy terméket, szervezetet vagy projektet más hasonló termékektől. 2. Márka: egy szimbólumokra épülő rendszer, melynek célja, hogy a márka tárgyához a célcsoport fejében érzéseket, elképzeléseket, gondolatokat társítsanak. 3. Brand: további értékek és egyedi vélekedések társítása a márka tárgyához egy bizonyos elképzelés (insight, tengely) mentén. Tudatosan megtervezett arculatot feltételez. A márkázás és a branding elengedhetetlen a hosszú távú szervezeti működés, illetve a hosszú lefutású, esetleg ismétlődő projektek esetében. A brand kialakításának fontossága a következőkben rejlik:

■■ Megszilárdítja jó hírnevet ■■ Márkahűséget alakít ki ■■ Garantálja a standard minőséget ■■ Emeli a termék értékét ■■ Közösséghez való tartozás érzését adja

A branding hosszadalmas folyamat, abban az esetben érdemes csupán foglalkozni velem, amikor a márja alanya

108

PROJEKTMENEDZSER

hosszú ideig kíván a nyilvánosságban, egy közösség életében jelen lenni. A branding-folyamat szintén tudatosan megtervezett hosszú lefutású tevékenység, amelyet minden esetben szakértők bevonásával érdemes végezni. A branding-folyamat szakaszai: 1. 2. 3. 4.

Kutatás, elemzés és stratégiai javaslatok Az identitás vagy sajátos ötlet megfogalmazása: image & spirit Kibocsátás: bemutatás és tesztelés (belső és külső) Gyakorlatba ültetés, megvalósítás

2.2. A PR-tevékenységek sajátosságai A PR vagy közkapcsolatok tágabb értelemben „olyan kommunikációs technikák együtteseként határozható meg, amely célja bizalom, megbecsülés és támogatás kiépítése egy vállalat, egy márka és a közönség (fogyasztók, értékesítők, véleményformálók, hatóságok és közvélemény) között”. Ezért a közkapcsolati tevékenységek célja a szervezet számára optimális kapcsolatot kialakítani és fenntartani célcsoportjaival a termékre, márkára, szervezetre vagy személyre vonatkozóan. Lényege a bizalomébresztés, a szervezet tevékenységeinek a megkönnyítése megismertetésük, és megmagyarázásuk által, a célcsoport bizalmának és hűségének elnyerése (fidelizálás), egyes üzenetek hivatalossá tétele, a mediatizálás és az egyes reklámüzeneteket továbbítása. Általánosságban elmondható, hogy minden PR-tevékenység lényege az imázs kiépítése és erősítése. Az imázs egy elképzelés vagy vélemény, amely az emberekben objektív vagy szubjektív benyomások alapján kialakul. Mindaz, amit az emberek gondolnak, éreznek, hisznek és érzékelnek egy cégről, termékről, márkáról vagy személyről. Az imázs kialakulását, milyenségét Ferner szerint több tényező befolyásolja: 1. Saját elvárások: bizonyos dolog óhajtása vagy tagadása, amiben tükröződik az egyén viszulása. 2. Mások véleménye: másoktól származó információk, attitűdök, amelyeket beszélgetés, reklám, kritika vagy ajánlás útján továbbítanak. 3. Személyes élmények: az élmények, átélt tapasztalatok alakítják ki a legerősebb benyomást, hiszen ilyenkor az imázs három érzékelhető megjelenési formát ölt, a szavakat, a tetteket és a fizikai jelenlétet. A PR-tevékenységek sorozata, vagyis a PR-kampányok célja az imázs kiépítése. A kampányok hosszú távra tervezettek. Tevékenységükkel kiváltják a pontosan meghatározott és körülírt célcsoportok megértését és szimpátiáját, esetenként mozgósítást és bevonást eredményeznek. Szükséges ismerni mindkét fél elvárásait, céljait és közös érdekeit, így lehet eredményes a kampány a pozitív kép továbbításában és a célcsoportok támogatásának megszerzésében. Ezek a célcsoportok állhatnak a szervezeten belüli személyekből, de lehetnek külső célcsoportok is. Ugyancsak a PR-kampány sajátosságaihoz tartozik, hogy hosszú távra tervezett, nem kíván azonnali hatást elérni (egy arculat kiépítéséhez másfél-három év szükséges), ezért nem vár el azonnali cselekvést sem (mint például a mozgósító vagy a választási kampányok). Mivel a PR-tevékenységek eredménye nem azonnali és kézzelfogható, nem számszerűsíthető, elemzésük gyakran nehézségekbe ütközik. Elvégezhető egy előzetes felmérés, az ellenőrzés a tevékenységek alatt és az utólagos felméréseken alapuló értékelés. Előre fel lehet mérni életképességét, várható tapadását a célcsoportokon, illetve modellezhető a tevékenység-sorozat, hogy megállná-e a helyét a valós környezetben. A folyamat alatt az elvárások teljesülését lehet figyelemmel követni, egyrészt technikailag (a programterv megvalósulását és a költségütemezés realitását), másrészt a hatását (a célcsoport érzékeli-e és mutat-e valamilyen reakciót). A tevékenységek utáni felmérések a visszhangot, majd hosszú távon a célcsoportban bekövetkezett változásokat vizsgálják. A PR-tevékenységek utáni elemzésekre több általánosan elfogadott módszer van, amelyek közül néhány alkalmazható a PR kampányok értékelésére is. Egyesek alkalmasak a folyamatban levő tevékenységek ellenőrzésére is, amelynek nyomán ezek menet közben módosíthatók. 1. Azonnali eredmény: amennyiben egy termék vagy szolgáltatás promoválásához (reklámkampányhoz) kapcsolódik, a fogyasztásban bekövetkezett eredmények azonnaliak és mérhetőek. Eszmék terjesztésekor, a hozzáállás megváltoztatását célzó tevékenységeknél ez a módszer nem alkalmazható. 2. Fókuszcsoportok: a személyes beszélgetések vagy a csoportos irányított vagy csak facilitált beszélgetések fényt deríthetnek az üzenet megértésére, befogadására és értékelésére. Ilyenkor a résztvevők lehetőséget kapnak, hogy szabadon kifejthessék véleményüket. 3. Laboratóriumi vizsgálatok: az üzenet megértését és elfogadását vizsgálják kísérleti körülmények között. Megfigyelhető például a pillantás útvonala egy képen vagy a filmek alatti reakciók (összpontosítás változása, figyelem lankadása). 4. Vizsgálat: Megfigyelve a tevékenységek teljes ideje alatt a célcsoportot, látható és összehasonlítható viselkedésének változása a folyamat egyes szakaszai, majd annak zárása után. 5. Párhuzamos vizsgálat: két különböző, de azonos tulajdonságokkal rendelkező piaci szegmens ugyanazt az


109

üzenetet kapja. Megfigyelhető, melyiken ért el nagyobb hatást, elemezhető ennek oka. 6. Üzenet visszaidézés (pl. STARC módszer): annak elemzése, hogy újságokat, magazinokat olvasva a vizsgált személyek felfigyeltek-e az üzenetre, látták-e, tudták-e asszociálni valamihez, megjegyezték-e. 7. Kérdőíves felmérés: a kvantitatív adatok gyűjtésében játszik szerepet, általában szakcégek végzik. Segítségével leírhatók egyes viselkedések, segíthet helyzetek megítélésében, de nem használatos elemzésénél a hipotézisek alátámasztására vagy megcáfolására. 8. Sajtófigyelés: a sajtójelenlét felmérése, a megjelenések száma, az írások tartalma, azok hangvételének változása által. Fontos, hogy ez a sajtóban való megjelenés intenzitását jelenti, de nem azonos azzal, hogy a tevékenység tényleges célcsoportjához milyen mértékben jutott el az üzenet. A PR tevékenységeket gyakran sorolják a reklámtevékenységek körébe, ami egyrészt a terület ismeretének hiányából, másrészt a PR által esetenként felvállalt reklámüzenet továbbításából fakad köszönhető. A meghatározásokat véve alapul, Lucien Marat nyomán, megkülönböztetésképpen elmondható, hogy a PR nem más, mint a bizalom stratégiája, miközben a reklám a vágy stratégiája, a propaganda pedig a kondicionálás stratégiája.

2.3. Az arculatépítés célcsoportjai A szervezet- vagy projektimázs kialakítása rendelkezik a PR-tevékenységek sajátosságával, nevezetesen a külső célcsoportok mellett megjelennek a belső célcsoportok is. Ez a sajátosság egy különleges csoport-bontást eredményez, mivel a szervezetnek egyszerre kell azonos imázst kiépíteni az őt alaposan ismerő belső célcsoportokban és az „idegen”, külső célcsoportokban (partnerekben) is. A szervezetek létezésének lényege a fennmaradás. Ennek függvényében minden szervezet arra törekszik, hogy a célcsoportok egyéni vagy kollektív hozzáállása pozitív legyen. A tevékenységtől függően a szervezetek célcsoportjai eltérőek, ezért nehéz egy általános sémát megadni. A kiindulópont általában a nagy nyilvánosság, ezen belül lehet behatárolni az egyes csoportokat.2 Egy kampány tervezésekor nem szükséges a nagy nyilvánosságot pontosan leírni, beszerezni minden információt. Az egyes célcsoportokat csupán a kampány céljainak ismeretében érdemes pontosabban behatárolni. A kampány helyzetfelmérési szakaszában meghatározhatók a szűkebb csoportok: általában három-négy elsődleges, újabb három-négy másodlagos célcsoport, illetve néhány ellenzéki vagy konkurens csoport. Bármely célcsoport-bontás is legyen a kommunikációs terv alapja, lényeges a meghatározott csoportok alapos megismerése. Mindegyik hozzáállása és viselkedése sajátos a szervezettel szemben, ezért a megközelítésük is specifikus, testre szabott kell hogy legyen, a hatékony üzenet-továbbítás érdekében. A PR és arculatépítési tevékenységek profilmeghatározása minden esetben az általános kérdésekkel kezdődik: 1. 2. 3. 4.

Kikből áll a csoport? Mit tud a csoport a szervezetről vagy termékről? Mit gondol a csoport a szervezetről? Hogyan viselkedik a csoport a szervezettel (vagy annak termékeivel) szemben?

A profil-meghatározást elősegítheti néhány további kérdés, amelyek a többé-kevésbé részletes válaszok alapján nagyjából leírják a csoportot – legalább azonosítás szintjén. A részletes válaszok már segíthetnek a csoport elérési módjának meghatározásban is. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Mennyire képesek a csoportok befolyásolni a szervezet döntéseit saját céljaik eléréséért? Milyen érdek fűzi a csoportot a szervezethez vagy projekthez? Melyek a szervezet vagy projekt és a csoport közös értékei és érdekei? Kik a csoport véleményformáló szereplői és tényezői? Melyek a csoport szociális és demográfiai mutatói? Mi a csoport véleménye a szervezetről vagy projektről? Mi a csoport véleménye a szervezettel vagy projekttel kapcsolatos aktuális kérdésekről?

A szervezet vagy projekt célcsoportjait mindig a tevékenység típusa és a PR-tevékenység célja határozza meg. Ez egyedi minden szervezet esetében, kevés közös ponttal. Kiindulásként felhasználható a szakirodalom egyik legidézettebb felosztása, amely a nyilvánosságot nagyobb csoportokra bontja; az egyes csoportok pedig a kommunikációs céloknak megfelelően tovább szűkíthetők. 1. Média: a helyi, regionális és országos, az írott, elektronikus és on-line, illetve az általános és szakmai média. 2. Alkalmazottak: a vezetőség, a szakértők, a képzett és szakképzetlen munkaerő, szakszervezeti képviselők, 2

Különbséget kell tenni egy szervezet vagy projekt marketing-szemléletű és PR-szemléletű célcsoportja között. Eladási szempontból a célcsoport a termékek vásárlója vagy végső fogyasztója. A PR tevékenységek céljai között azonban csak közvetetten jelenik meg az érékesítés. A tevékenység itt a pozitív hozzáállás kialakítására, a hiteles imázs kiépítése összpontosít. Ezért célcsoportnak tekinti a nyilvánosság minden olyan behatárolható csoportját, amelyet el kell érnie üzeneteivel.

110

PROJEKTMENEDZSER

állandó alkalmazottak, külső bedolgozók stb. 3. Tagok: a felsőbb vezetőség vagy a tulajdonosok, a különböző bizottságok, tanácsadók, nyugdíjazottak, tiszteletbeli tagok stb. 4. Közösség: közösség képviselői (véleményformálók, oktatók, helyi vezetők, egyházi méltóságok, etnikai vagy kisebbségi vezetők, vagyonos személyek) és szervezetek (közösséget segítő szervezetek, közrendészet, egyházak, ifjúsági és helyi gazdasági szervezetek stb.). 5. Kormányzati szervek: helyi és országos törvényhozó és végrehajtó szervek, minisztériumok helyi végrehajtó testületei és képviselőik. 6. Beruházók: részvényesek, a szervezettel érdekkapcsolatban álló üzletemberek, elemzők és statisztikusok stb. 7. Fogyasztók: a szervezet tevékenysége eredményének (gazdasági vagy eszmei produktumoknak) haszonélvezői. A tág értelemben vett nyilvánosságba beletartoznak mindazok a személyek, akik bármilyen mértékben hozzájárulnak a szervezet vagy projekt életéhez, hatással vannak rá, illetve közvetlenül vagy közvetve érintettek a szervezet vagy projekt tevékenysége által. A nyilvánosság szűkítésének több módja van, az egyik legkézenfekvőbb a termék előállításának szakaszai (vagy a „szűkülő létszám”) szerinti felosztás.

■■ a nagyközönség (nyilvánosság) ■■ szervezet-közeli közönség ■■ beszállítók ■■ kliensek (felvásárlók) ■■ végfelhasználók ■■ személyzet ■■ véleményvezérek

A célcsoportok meghatározásánál nehéz tehát általános érvényű mintát megadni, az általánosan megfogalmazott csoportok mellett minden esetben figyelembe kell venni a szervezet vagy projekt sajátos célcsoportjait is. A leggyakrabban használt általános felosztás, amelyből ki lehet indulni egy szervezet vagy projekt célcsoportjainak (partnereinek) a meghatározásnál az a külső, a köztes és a belső partnerek „felleltározása”. 1. Belső csoportok. A szervezet minden alkalmazottja (munkatársa) alkotja a belső nyilvánosságot, amelyet szűkebb csoportokra lehet bontani. A hierarchikus felosztás szerint létezik a csúcsvezetés, a középmenedzsment és a termelésben dolgozók, akik mellett megjelennek a kiegészítő személyzet csoportjai is: a technikaiak (fejlesztés, karbantartás, minőségellenőrzés stb.) és a szolgáltatók (könyvelés, számítástechnika, egészségvédelem stb.). Egy szolgáltató cégnél elképzelhető a munkacsoportok szerinti bontás, illetve a hálózatban működő vagy sok regionális képviselettel rendelkező szervezet esetében a térségi felosztás is alkalmazható. 2. Közvetítő (köztes) csoportok. Azok a csoportok, amelyek nem vesznek részt a szervezet alaptevékenységében, és nem is tartoznak a felhasználók közé. A szervezet és a külső csoportok között teremtenek kapcsolatot. Ide tartoznak termelés esetén a logisztikát biztosító partnerek, a külső szakértők, akik nem vesznek részt közvetlenül a termelésben, hanem a fejlesztéssel, személyzettel, reklámozással foglalkoznak, illetve esetenként a közigazgatási szervek és a média is. Ezek a csoportok általában nem létfontosságúak a mindennapi tevékenységben, de hosszú távon nélkülözhetetlenek a szervezet számára, illetve nem megfelelő együttműködésük súlyosan károsíthatja vagy leállíthatja a szervezetet. 3. Külső csoportok. A szervezet létrejöttének, működésének és fennmaradásának tényezői, alapvetően a beszállítók és a fogyasztók. Ezen kívül feloszthatók pozitív, negatív és semleges hozzáállású csoportokra. a. Beszállítók. A termelő szervezet számára életbevágóan fontosak. Jóllehet a beszerzés és szállítás szerződéses alapon történik, a tapasztalat mégis azt mutatja, hogy a szervezet képviselői és a beszállító közötti személyes kapcsolat lesz a döntő a gördülékenységben és a krízishelyzetek megoldásában. b. Kliensek. A fogyasztók, vagyis a termékek megvásárlói, a célokkal és eszmékkel azonosulók csoportja. Az eladási célú kampányok részletesen szegmentálják ezt a csoportot, az arculatépítő kampányoknak viszont nem kizárólagos célcsoportja. A tervezés szakaszában megkülönböztethető a tényleges fogyasztók és a potenciális fogyasztók csoportja, részletesebb bontásban pedig azok, akik ismerik a terméket (fogyasztják, szimpatizálják, nem fogyasztják), és akik nem ismerik a terméket (de szimpatizálnák és/ vagy fogyasztanák). c. Szociális szereplők. Azok a szervezet-közeli csoportok, akik hatással vannak a szervezetre, anélkül, hogy kliensei vagy beszállítói lennének. Ide tartoznak a partnerszervezetek (szakmai ernyőszervezetek, támogató szövetségek, kormányzat, alkalmi szövetséges szervezetek), az ellenfelek (az ellenzéki, vagy elégedetlen, szélsőséges szervezetek, esetenként a sajtó), a konkurencia (szervezetek, amelyek fogyasztókat vagy résztvevőket vonnak el, kampány esetén az azonos események), illetve a törvényhozók (akik a törvényi szabályozással a szervezet számára kedvező vagy kedvezőtlen működési feltételeket teremtenek).


111

3. Kommunikációs csatornák

3.1. Az ATL-eszközök A kommunikáció gyakorlatában a hangsúly általában a tömegkommunikációs csatornák (tömegmédiumok, massmedia) használatán van. Ezek szólítják meg a legszélesebb nyilvánosságot, és az elért közönség nagyságához képest viszonylag alacsony költségűek. A bizonyított eredményeket hozott tömegkommunikációs csatornákat nevezzük klasszikus csatornáknak, vagy az angolszász elnevezés szerint vonal feletti (ATL, Above the Line) médiumoknak. A tömegkommunikációs eszközökre jellemző, hogy intézményesítve gyártják, de egyénileg fogyasztják, sok embert érnek el, népszerűek (széles körben elterjedtek, illetve közkedveltek), fejlett technológiát alkalmaznak, nagy kereskedelmi társulásokat és tőkét vonnak be, és állami ellenőrzés vagy szabályozás alatt állnak. A klasszikus médiumokra jellemző továbbá, hogy ezeket meghatározott módszertannal mérik, az adatokból pontos fogyasztói térképet készítenek, ezért a reklámra való használatuk a fogyasztó tervezett elérésén alapul. A tömegkommunikációs médiumok az üzenet közvetítésének csatornái, azok a helyek, ahol a kommunikációs üzenetek megjelennek. A médium a befogadás, az észlelés alapján lehet vizuális (újság, könyv, plakát), audio (rádió), és audiovizuális (televízió, mozi, film, internet). Emellett létezik a médiaszervek szerinti csoportosítás, ahol megkülönböztethető az írott vagy nyomatott sajtó, az elektronikus média (a rádió, az audiovizuálisból pedig a mozi és televízió) és a multimédiás (internet) csatornák, bár a törvénykezések gyakran csupán nyomtatott és elektronikus médiumokat különböztetnek meg. A klasszikus csatornák felosztása, rövid jellemzése, vásárlása és a kommunikációban betöltött szerepe röviden a következőképpen foglalható össze: 1. A sajtó. A médiának az a része, amely a nyomtatott, időszakosan megjelenő kiadványokat foglalja magába (napilapok, hetilapok, magazinok). a. A napilap naponta jelenik meg, elsősorban friss híreket közöl és kommentál; a minőségi hírlap az információk frissességére és pontosságára helyezi a hangsúlyt, előfizetői tábora van, a bulvárlap pedig szórakoztató célra készül, és inkább szabad árusításból szerezhető be. b. A hetilapok heti rendszerességgel jelennek meg, híreket, információkat közölnek és kommentálnak, nagyobb hangsúlyt helyezve a részletes taglalásra, a háttér bemutatására. Tartalmilag a napilapokhoz, megjelenési formájukat tekintve a magazinokhoz állnak közelebb. c. A magazinok heti-, kétheti- vagy havi megjelenésűek, színes, képes, gyakran luxuskivitelűek. A tartalmuk érdekes és szórakoztató, szinte egyáltalán nem hírközpontú. Jellemző rájuk a tartalom és a látvány összhangja. A kimondott szervezeti- vagy projekt-reklámot tekintve a sajtóban nem olyan szigorúak a megkötések, mint az audiovizuális médiában: a reklámok arányát, elhelyezését, tartalmi korlátozásait a szerkesztőségek határozzák meg.3 A lapon belüli elhelyezés (pozicionálás) szempontjából legértékesebbek az első és hátsó borítók (ezek mindkét oldala), ezt követi a lapon belüli reklám, amely lehet egyoldalas, junior page (az oldal méretarányos kicsinyített mása), vagy az oldal törtrésze (féle, harmad- vagy negyedrésze).4 A sajtó előnye, hogy az olvasó a tartalomra koncentrál, fizikai kapcsolatba kerül az újsággal, bármikor kézbe veheti a nap folyamán, és általában elolvassa a nagyobb reklámtartalmakat is, holott ilyen mennyiségű információt más médiacsatornától nehezebben fogadna el. A sajtószervek megválasztásánál fontos azok példányszáma, periodicitása, az általuk „lefedett” földrajzi terület, a stílus és a szakmai profil (jelleg). Ezek a tényezők a célcsoport elérését és a hirdetés árát is meghatározzák. 2. A rádió. A rádiócsatornák felosztása nagyjából a televíziók felosztásával megegyező: műsorszolgáltatás típusa, a sugárzási mód, szórási terület (lefedettség) és a tartalmi felosztás szerint (részletesebben lásd hátrébb). A rádió legfontosabb funkciója a tájékoztatás és a szórakoztatás, emiatt fő tartalmi elemei a zene- és a hírműsorok, amelyeken keresztül gyorsan képes a friss információt (a híreket) átadni. Mivel a hallgató nincs helyhez kötve, a műsor gyakorlatilag bárhol eljuthat a fogyasztóhoz, aki általában nem szentel teljes figyelmet a műsornak, más tevékenységet is végezve közben (háttérrádiózás). Gyakran „zajfüggönyként” is működik a rádió, vagyis oldja a csend által keltett feszültséget, de megfigyelhető a függőség kialakulása is egyes adókkal szemben (ez általában a műsorvezetők személyére és az egyes műsorokra érvényes). A rádiós reklámok általában 30 másodperc hosszúságúak, és reklámblokkokba tömörítve kapnak helyet 3

Romániában jelenleg létezik az audióvizuális médiát szabályozó médiatörvény és hatósága, az Országos Audiovizuális Tanács (CNA – Consiliul Naţional al Audiovizualului), ellenben nem létezik sajtótörvény.

4

A sajtószerv minden hirdetési felületre megszab és hivatalosan közöl egy bizonyos árat. Ez a listaár, más néven tarifaár (rate card cost).

112

PROJEKTMENEDZSER

a műsorok vagy azok egységei között. A rádiók előnye, hogy a reklámcélú megjelenést is támogatják, és bármely más médiumnál nyitottabbak az alternatív, a BTL-eszközökre, a reklámeseményekben való részvételre, a kölcsönös arculatépítés céljával. Célcsoport-elérésük meglehetősen pontos, elsősorban a kisebb szórás, a specifikus tartalom és stílus miatt jól eljutnak a – nem feltétlenül demográfiailag, de mindenképpen jól körülhatárolható – csoportokhoz. Ugyanakkor jó emlékeztető: mivel a tévénézés inkább az esti idősávra koncentrálódik, a rádiózás pedig reggelre, illetve a délelőtti idősávra, megismételheti az előző este látott televíziós reklámot vagy visszautalhat rá. Ugyanakkor a rádióreklám lényegesen olcsóbb, mint a televíziós, több szpot is készíthető ugyanarra a termékre, és ezeknek a váltogatása segít fenntartani az érdeklődést. Gyártása is egyszerűbb, gyorsabb és olcsóbb, így gyorsabban indítható el a kampány és az esetleges utólagos beszúrások, változtatások irányában is rugalmas a médium. 3. A televízió. A televízió-csatornák többféle felosztás és szempont szerint szerepelnek a kommunikációs tervekben. a. A műsorszolgáltatás típusa szerint létezik közszolgálati csatorna, melynek tulajdonosa az állam, a lakosság adójából és a készülékkel rendelkezők előfizetési díjából, valamint másodlagosan reklámbevételekből tartják fenn. Léteznek kereskedelmi csatornák, amelyek a reklámból és kereskedelmi jövedelmükből tartják fenn magukat, ezért a nézőt is mint fogyasztót kezelik. A harmadik típus a közösségi csatornáké, amelyek egy-egy demográfiai csoport (etnikai, vallási, életkörülmények stb.) hív életre és működtet. b. A sugárzási mód szerint léteznek földi csatornák (elektromágneses hullámok továbbítják), kábelcsatornák (vezetéken keresztül továbbított), műholdas csatornák (a jelet a műholdról az egyéni szatellit antenna veszi), és internetes csatornák (a tartalmat a televízió honlapján lehet követni), de gyakori ezek kombinálása is. c. A szórási terület (lefedettség) szerint léteznek nemzetközi, országos, regionális és helyi adók, bár az internetes továbbítás miatt már nem mindig egyértelmű. d. A tartalmi felosztás szerint léteznek általános és tematikus (szakosított) csatornák (például hír-, film- vagy zenei csatornák), amelyek egy műsortípus vagy egy programforma dominanciájára vagy kizárólagosságára építenek A televíziós reklám formája a tizenöt másodperctől egy percig terjedő reklámszpot (általában 30 másodperc), amelynek célja a fogyasztás ösztönzése (ezek a kereskedelmi hirdetések) vagy az informálás és mozgósítás (társadalmi célú hirdetések). A tv-reklám előnyei, hogy gyorsan és sok személyt érnek el, nagy az emlékezeti hatásuk, mivel komplex kommunikációjuk során egyaránt kihasználják a kép, a hang és a szó továbbító erejét.5 4. A mozi. Időrendi sorrendben a második tömegtájékoztatási médium, jelentős változásokon ment át az utóbbi évtizedekben. A a televízió és más multimédiás médiumokkal szemben egyre inkább elveszítette hagyományos filmvetítés és dokumentálódás szerepét, ezért újrapozícionálta magát mint közösségformáló és kikapcsolódást biztosító eszköz. A „fapados”, hatalmas, nagytermes mozik helyét fokozatosan átveszik a többtermes, kiváló hangminőséget és személyes kényelmet biztosító, több kistermes multiplex mozik. Bár megkülönböztethetők az egy- és többtermes illetve a kereskedelmi vagy a művészfilm-beállítottságú mozik, ez nem releváns a reklámozás szempontjából. Mivel látogatóik között nincsen jelentős eltérés, nem különböznek a célcsoportok a mozi-típusok függvényében. Általánosan elmondható, hogy a mozi a fiatal felnőttek elérési médiuma. A mozilátogatási kedv arányosan csökken az életkor növekedésével, és míg a fiataloknak egy részprogram egy hosszabb házon kívüli időtöltésből, az idősebbeknek ez önálló szórakozási alkalom. A mozireklám kizárólag a film előtti reklámblokkban történhet, mozifilmet megszakítani vagy reklámot beékelni tilos. A szpotok egymást követik a film előtt, becslések szerint a mozinézők 73–90 százaléka látja őket. Az első reklámblokk a standard reklámokat tartalmazza, ezt követheti az extra reklámblokk a reklámszabályozásoknak megfelelően (pl. alkoholos ital nem reklámozható csupán az esti órákban). Ezután következnek a filmelőzetesek, amelyek lehetnek rövid vágykeltők (teaser) vagy hosszabb ismertetők (movietrailer). A negyedik blokk a filmekhez kapcsolt reklám, ez a filmszponzorálás, ilyenkor a reklámszpot a film kópiájára kerül közvetlenül a filmet megelőzően és mindig lejátszásra kerül a filmmel együtt, illetve a más reklámozó csatornákon (pl. plakátok, film előtti események, szórólapozás vagy termékminta-kínálás) is megjelenhet. A mozireklám előnye, hogy maradandó élményt nyújt, látványosabb, a dolby surround hangtechnika élethűbben továbbítja, a figyelem pedig sokkal koncentráltabb (és a nézők „elkapcsolni” sem tudnak). A szpotok lehetnek hosszabbak és látványosabbak is a tévészpotoknál, a mozilátogatók értékelik a mozis 5

A hatékonyság mérése a reklámra való visszaemlékezés (recall), vagyis az egyes reklámszpotok felidézése, amely sok tényezőtől függ, mint a szpot hossza, a reklám helye a reklámblokkban, a műsorkörnyezet stb.


113

vetítésre, helyzetre és célcsoportra szabott szpotokat, és, bár kisebb számú nézőt érnek el, az üzenet bennük jobban megmarad. A célcsoportok pedig, a filmek és idősávok alapján, sokkal jobban behatárolhatók, mint más médiumok esetében. 5. Az internet. A legfiatalabb és leggyorsabban terjedő tömegmédium megjelenése teljesen felborította az emberek berendezkedését, felgyorsította a folyamatokat és a társadalmi változásokat, és teljesen új, legnagyobbrészt még felfedezetlen és kihasználatlan reklámlehetőségeket teremtett. Megjelenését tekintve, a honlapok leginkább az írott sajtó magazinjaihoz hasonlítanak, de hallgatható már rádió is – a klasszikus sugárzású (off-line) rádiók internetes változatai mellett egyre több, kizárólag on-line rádióadó jelenik meg. Az interneten nézhető tévéadások és filmek a televízió és a mozi lehetőségeit aknázzák ki, a virtuális tér sétái közben pedig egyre gyakrabban találkozni ötletes, figyelemfelkeltő reklámokkal, a közterületi hirdetések mintájára. Az on-line médiumok mint honlapok (website, site) és portálok jelennek meg, de csak azok számítanak tömegkommunikációs médiumnak, amelyek intézményes háttérrel működnek, tömegekhez jutnak el, és felületük vagy üzeneteik piacképesek, vagyis eladhatók. Az internetes reklámnak számtalan formája van, sokszor nehéz is elkülöníteni, mi a reklám és mi a nem kereskedelmi célú tartalom. Az on-line reklámozásnak három részét lehet jelenleg elkülöníteni: a márkaépítés, az információközlés és az értékesítés. A legjellemzőbb reklám a szalaghirdetés (banner), de létezik gombhirdetés (más oldalra irányítja a felhasználót), mikrosite (néhány oldalból áll, csak a legfontosabb információkat tartalmazza), advertorial (cikk formájában megírt reklám), szöveges üzenet, e-mail reklám, képernyőkímélők, screenmate, kisebb interaktív játékok, szponzorált oldalak és sok más forma. A célcsoportok elsősorban a fiatalok, a közép- és felsőfokú végzettségűek, a városok és nagyvárosok lakói, illetve a középmagas és magas státusúak. Míg a fiatalok nagyobb mértékben, és elsősorban szórakoztatás céljára használják az internetet, az idősebbekre inkább az információkeresés a jellemző. Az internet viszont képes a célcsoportok pontos behatárolására: korlátozható, hogy pl. csak egy bizonyos szerverről érkezők lássanak egy-egy reklámot; a különböző helyekről érkezők típusa szerint lehet szelektálni a bannereket, a keresőprogramok eredmény-megjelenítéseit; az előzetes választások, „klikkelések” alapján leírhatók egyes demográfiai paraméterek (főként a vásárlóprogramoknál) stb. Másik előnye az on-line hirdetésnek, hogy itt jelenleg még kicsi a médiazaj, illetve készíthetők olyan interaktív felületek, amelyek lekötik a felhasználó figyelmét. 6. A közterület. Gyakorlatilag minden olyan fizikai felület, amely reklámhordozó lehet, szabadban vagy belső térben, közterületi felületnek minősíthető. Fajtájának és megjelenési formájának csupán a képzelet szab határt, hiszen minden felület, szemmel látható hely és tér alkalmas a reklámok elhelyezésére. A rendszerezésük is éppen ezért elég körülményes, és bármely felosztás nehezen volna elfogadható a szemléletek változatossága és az újabb köztéri reklámtípusok megjelenése miatt. a. Reklámvásárlási szempont szerint klasszikus köztéri médiumnak számít a az óriásplakát6, a citylight7,

és egyes szakirodalmi források szerint a járműreklámok is ide tartoznak. Bár az első két médium a harmadiktól eltérően mesterségesen kialakított reklámfelület, mégis ugyanabba a csoportba sorolható, mivel ezek nagy tömegeket érnek el, ugyanakkor média-mutatószámokkal kifejezhető a hatásuk. A nem klasszikus köztéri reklámok a környezeti (ambient) csoportba tartoznak, melyek hatása nem mérhető pontosan, kisebb mennyiségben jelennek meg, viszont rendhagyók és szokatlanabbak (és emiatt költségesebbek is figyelembe véve hatásuk mértékét). Ide tartoznak az építési hálók, padlómatricák, boltokon belüli padlógrafikák, bevásárlókocsik, belógatott figurák stb.

b. Előfordulási helyük szerint meghatározhatók kültéri (outdoor) és beltéri (indoor) médiumok. A klasszikus hordozók általában kültériek, ide tartoznak a falfestések, építési fóliák, egyedi táblák, neonreklámok, cégtáblák, alkalmi felületek (bannerek, hőlégballonok) stb. A beltéri reklámok elsősorban ambient reklámok (de kivétel pl. a plázákban elhelyezett citylightok).

6

Az óriásplakát nagyméretű reklámfelület a létező épületek falán vagy erre a célra állított állványokon tereken, utak mentén, amelyre papírból készült plakátot ragasztanak. A felület mérete az euro-size (5,04x2,38 m) vagy az Avenir cég mérete (4x3 m), a bérbeadás periódusa pedig naptári hónapok szerint történik.

7

A citylight az óriásplakátnál kisebb, álló formátumú, üveg- vagy műanyag lappal fedett fémkeretes poszterhely, amely hátulról megvilágítja a plakátot, és gyakran mindkét oldalán hasznosítható. Mérete 1,75x1,18 m, a táblabérlés időtartama a naptári hónap.

114

PROJEKTMENEDZSER

Az ambient médiumok megjelenési formái olyannyira változatosak, hogy összefoglalásukat csupán a teljesség igénye nélkül lehet elkészíteni. Az ambient reklámok Outdoor (kültéri) Indoor (beltéri) Járműreklám (amennyiben nem klasszikus reklámnak Jármű- és megállóreklám minősített) Balusztrád Járműfóliázás Lépcső és mozgólépcső melletti felület (metróban) Mobil plakát Motion poster Padlómatrica metróban Járműbelső Épületreklám Üzleti (In-store vagy POS – Point of Sales)

■■ ■■

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

■■ Épületgrafika ■■ Építési háló ■■ Falfestés ■■ Neonreklám ■■ Tetőtábla

■■ Padlógrafika ■■ Bevásárlókocsi ■■ Display ■■ Pénztárszalag ■■ „Következő vásárló” rúd ■■ Figurabelógatás

Egyedi táblák

■■ Autópályák szélén egyedi tábla ■■ Backlight ■■ Háromdimenziós tábla ■■ Toledó-tábla ■■ Lengőkaros tábla ■■ Eurolux ■■ Biztonsági korlát ■■ Unipole & LampPost ■■ Midilight

Egyéb

■■ Free card ■■ Plakát fittnesz-hálózatokban ■■ Iskolaposzterek ■■ Orvosi rendelők, patikák plakátjai ■■ Liftreklám ■■ Mellékhelyiségek reklámjai ■■ Forgó oszlop

Egyéb

■■ „Égre írás” repülővel ■■ Légballon ■■ Hirdetőoszlop (Mahír-oszlop) Mivel mindenki közlekedik, elkerülhetetlenül találkozik a köztéri reklámokkal, ami nagy elérési hatásfokot biztosít ennek a csatornának. Ugyanakkor azt is figyelembe kell venni, hogy a reklámáradat miatt csupán egy-egy villanásnyi időre kötik le a továbbhaladók figyelmét, ezért a kivitelezésnek látványosnak, az üzenetnek pedig egyszerűnek és gyorsan felfoghatónak kell lennie. A köztéri reklámkampányok sikerességét Magyarországon a Szonda Ipsos négy paraméterrel méri: a tetszés (a válaszadók hány százalékának tetszik a plakát), az észlelés (hány százalék véli úgy, hogy látta a plakátot), az aktivizálás (mennyire ösztönöz a plakát az adott márka vásárlására) és az azonosítás (milyen mértékben tudja a reklámot, logó vagy más azonosítók nélkül, a képviselt márkával összeegyeztetni). Működésének, felépítésének és a célcsoport megszólításának szempontjából mindegyik csatornának vannak előnyei és hátrányai, amelyeket – jóllehet működésük precízen maghatározott és hatásuk elég pontosan kiszámítható – nehéz összehasonlítani. Egy megközelítő médiaelemzés a következőképpen tárgyalja a marketingkommunikációs reklámüzeneteket továbbító ATL eszközöket: Napilap

Előnyök Hátrányok Viszonylag magas lefedettség Viszonylag magas célcsoport-elérési költség Részletes és sok információ közlésére alkalmas Kevésbé jó papírminőség A hirdetés tematikusan helyezhető el a lapon Bizonyos célcsoportok (pl. fiatalok) elérésére belül kevésbé vagy egyáltalán nem alkalmas Gyorsan elindítható a kampány (rövid a reklámgyártási és megjelenési idő) A vidéki lapok révén lehetséges a regionális megcélzás

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

■■ ■■ ■■


Magazin

Közterület

Rádió

Te l e v í z i ó (országos, f ö l d i sugárzású) Kábelés műholdas televízió Mozi

■■ Viszonylag magas lefedettség ■■ A reklámanyag részletes és sok információ közlésére alkalmas ■■ A hirdetés tematikusan helyezhető el a lapon belül ■■ Jó papírminőség ■■ A tematikus magazinok révén szelektálni lehet a célcsoportok között ■■ Magas lefedettség ■■ Ismételt ingert biztosít ■■ Nagy felület – emlékezetes látvány ■■ A célcsoport-elérés földrajzi szempontból jól irányítható ■■ Gyakoriságra építő médium ■■ Viszonylag magas lefedettség ■■ Nagyon alacsony célcsoport-elérési költség ■■ Gyorsan elindítható a kampány (rövid reklámgyártási és elhelyezési idő) ■■ Alacsony reklámgyártási költség ■■ Magas lefedettség ■■ Komplex inger (látvány, hang, történet), emlékezetes reklám ■■ Magas presztízsszintű a fogyasztók körében ■■ Alacsony célcsoport-elérési költség ■■ Komplex inger (látvány, hang, történet), emlékezetes reklám ■■ Alacsony célcsoport-elérési költség ■■ A célcsoport nagy meddőszórás nélküli elérése könnyebb, mint az országos csatornák esetében ■■ Az audiovizuális hatás fokozottan érvényesül a nagy képernyő és az erős hanghatás révén ■■ A fiatal felnőtteket (young adults) könnyű megcélozni, esetükben kicsi a meddőszórás

Internet

■■ A fiatal felnőtteket (young adults) könnyű megcélozni, esetükben kicsi a meddőszórás ■■ Alacsony reklámgyártási költség ■■ A hirdetés tematikusan helyezhető el a honlapon belül ■■ A tematikus honlapok révén szelektálni lehet a célcsoportok között ■■ Rövid reklámmegjelenítési idő

115

■■ Viszonylag magas célcsoport-elérési költség ■■ Hosszú idő míg eljut a megjelenésig a reklám

■■ Magas célcsoport-elérési költség ■■ Hosszú előkészítési idő (gyártás, kihelyezés) ■■ Egyre nagyobb a „zaj” (egyre több tábla, sokszor gyengébb minőség)

■■ Magas a háttérrádiózás aránya ■■ Pusztán hanghatásra épít – megjegyezhető a reklám

nehezebben

■■ Háttértervezést igényel ■■ Magas reklám-előállítási (tv-szpot) költség ■■ Hosszú reklámtervezési és gyártási idő ■■ Nehéz a csoport nagy meddőszórás nélküli megcélzása és elérése ■■ Háttértervezést igényel ■■ Magas reklám-előállítási (tv-szpot) költség ■■ Hosszú reklámtervezési és gyártási idő ■■ Alacsony lefedettség ■■ Alacsony lefedettség ■■ Magas célcsoport-elérési költség ■■ Hosszú megjelenítési idő (a reklámanyag időtartama hosszabb) ■■ Magas reklám-előállítási költség ■■ Egyelőre nagyon alacsony lefedettség

3.2. A BTL-eszközök Végigtekintve a kommunikációs tevékenységek történeti fejlődésén, elmondható, hogy kezdetben a tömegfogyasztási cikkek marketingjéhez kapcsolódott, emiatt kizárólag a tömegmédiumokat használta közvetítő csatornaként. A kommunikációs tervek a médiahasználatra korlátozódtak, a marketingkommunikációs kiadások jelentős részét pedig a médiavásárlási kiadások jelentették. A piac telítődése miatt vált szükségessé, hogy pontosabb célcsoportmegfogalmazások, precízebb elérések szerepeljenek a kommunikációs tervben, a médiavásárlás pedig kiegészült más, promváló tevékenységekkel, amelyeket a kommunikációs eszközök táblázatában külön, a médiaköltségek után vonalat húzva tüntettek fel. Ezek a vonal alatti vagy BTL (Below the Line) kiadások, amelyek kiegészítik a vonal feletti (ATL – Above the Line) eszközök hatását. Általában konkrét szerepük van, egy-egy probléma megoldásában játszanak közre vagy a médiakommunikációs tevékenység egy-egy szakaszát hivatottak erősíteni, személyesebbé tenni. A kapcsolat ugyanakkor kétirányú, hiszen a vonal alatti promóváló tevékenység is médiaköltségekkel jár, hogy magát ismertté tegye. Ez egyértelmű például a szponzorálás vagy a mecenatúra esetében, amelyre igaz, hogy „ha elköltöttünk egy eurót szponzorálásra, még egyet ki kell adni a szponzorálás reklámozására a médiumokban”, vagyis a két eszközcsoport szoros kapcsolatban áll egymással.

116

PROJEKTMENEDZSER

Gyakran felmerül a kérdés, hogy mi tartozik a BTL-csoportba, illetve, az ATL klasszikus csatornáira gondolva, ez megfelel-e az alternatív médiumok csoportjának. Az általános szakmai megközelítés szerint, ha egy bizonyos célra létrehozott és a potenciális célcsoportokkal kapcsolatba kerülő hordozót (legyen az fizikai felület, esemény vagy bármilyen más üzenethordozó) annak tulajdonosa vagy szervezője értékesít egy másik szervezet kommunikációs tevékenysége javára, akkor az médiumnak tekinthető. Ezek között vonal felettinek (ATL) tekinthetők a klasszikus csatornák, elsősorban a tömegkommunikációs eszközök, amelyeknek pontosan meghatározott a felépítése, a működése, illetve médiamutató-számokkal leírható a fogyasztói körük, a célcsoport-elérésük, és hatásuk (szakzsargonnal élve, a „tapadásuk a célcsoporton”). Pontos meghatározások hiányában, illetve a gyakori ellentmondások miatt a BTL meghatározásánál a gyakorlati megközelítés érvényesül, amelyik ATL-nek tekinti a tömegkommunikációs médiumokat és eszközöket, és a vonal alatti eszközökhöz (BTL) sorolja az összes többi (főleg az egyéni és kis csoportos) kommunikációs tevékenységben használatos csatornát. Valószínűleg az értelmezések sokasága miatt vannak jelentős különbségek a BTL eszközök osztályozásában is. A csoportosításnál több szempontot lehet figyelembe venni, a marketingkommunikációs BTL felosztástól a „nonmedia” szempont szerinti eszközökig, de ide sorolhatók a hagyományos kis felületű hordozók és nyomtatványok is. A lista természetesen nem lehet teljes, hiszen értelmezés függvénye, hogy egy-egy eszközt ide sorolunk-e, illetve újabb és újabb eszközök jelennek meg, amelyek szerepe mindig az őket alkalmazó kommunikációs terv természetétől és az alkalmazott kommunikációs csatornáktól függ. 1. Promóció. Célja a termék differenciálása, a különféle márkák valamennyi fogyasztói csoportjának megcélzása úgy, hogy a promóciós tevékenység mindvégig harmonikusan illeszkedjen a márka kommunikációs stratégiájába. Két fő tevékenysége (a pénzügyi ajánlatok és az ajándék-juttatások) során olyan eszközöket használ, amelyek célja, hogy a fogyasztót (vélt vagy valós) kedvezményekben részesítsék. A tevékenység során célszerű különböző paramétereket (intézményt, kiegészítő márkát, értékesítőt) társítani, illetve a tömegkommunikációs csatornák által ismertetni a promóció mibenlétét és mindazokat a kedvezményeket, amelyeket ígér. 2. A design. A tömegtermékek kezdetben nem rendelkeztek saját designnal, ekkor csupán az egyedi megjelenésű termékekre volt jellemző, de a média, a nyomtatás, a grafika fejlődése és digitalizálása lehetővé tették ennek az eszköznek a széles körű alkalmazását. A design célja a terméket egyedivé tenni, túllépve a gyártás és a logisztika által megkövetelt racionalitáson, közreműködni a saját, egyedi arculat kialakításában. Valójában „a design mint alkalmazott tudomány a funkcionalitást az esztétikummal igyekszik összeegyeztetni”. A vállalatok gazdasági tevékenységét véve alapul több kategória különböztethető meg: a termékdesign (amely magába foglalja az ipari formát és a csomagolást), a cégdesign (corporate design vagy vizuális arculat), a környezetdesign (az értékesítési tér kialakítása és berendezése), illetve a webdesign (a honlapok megtervezése, grafikája, kivitelezése). 3. Direkt marketing. A direkt marketing abban különbözik a klasszikus reklámeszközöktől, hogy személyes kommunikációt, egyéni kapcsolatot hoz létre a fogyasztókkal vagy egyes szervezetekkel, és magára vállal a termékeladóra jellemző feladatokat (pl. termékbemutatás, rendelésfelvétel). Nem tömeget szólít meg, hanem az egyénhez fordul, személyre szabottan. Meghatározás szerint a direkt marketing „mindazon információ-közlő technikák összessége, amelyek kialakítanak, fenntartanak és értékesítenek egy közvetlen és mérhető kapcsolatot az üzenet kibocsátója és befogadója között”. A direkt marketing általános formái között megemlíthetők a címre szóló küldemények (direct mail), a katalógusok, a szórólapok, a kapcsoltan érkező ajánlatok (piggy back, egy csomagküldő szolgálat küldeményeiben elhelyezett üzenet), a telefonos direkt marketing (telemarketing), az on-line reklám (ha nem soroljuk az ATL-hez). Emellett a költségtáblázatokban megjelenik még az ATLmédiumok használata is, amennyiben a direkt marketing tevékenységek ismertetésére szolgál (a sajtó-, rádió-, televízió- stb. kiadások). 4. A PR-eszközök. Céljuk az arculat erősítése, a felhasznált eszközök pedig rendkívül változatosak, a egyes eseményektől kezdődően a sajtókapcsolatokig és a lobbitevékenységig mindent magukba foglalhatnak.8

Fejlődési folyamatát tekintve a tevékenységek kezdete a cégfelmérés (az audit, ezt általában külső, szakosodott cég végzi), amelyet a belső kommunikáció követ, ezután az általános és specifikus külső kommunikációs tevékenységek, végül pedig (ha a szervezet tevékenysége és típusa igényli) a nemzetközi kommunikáció.

5. Az eseménymarketing. Olyan rendezvényeket tömörít magába, ahol a képviselni kívánt márka, szervezet vagy személy megjelenhet, felhívhatja magára a figyelmet, jelezheti fizikai létezését. Az események lehetnek a szervezet saját rendezvényei, amelyeket kifejezetten ezzel a céllal hoznak létre (sok szervezetnek erre külön személyzete is van, illetve léteznek szakosodott cégek is), mint például a kiállításokon való megjelenés vagy 8

Egyes szakirodalmi hivatkozások ide sorolják az alább következő eszközöket, az eseménymarketinget és a támogatási tevékenységet is.


117

a karavánok, road-show-k, de lehetnek külső, mások által szervezett események, ahol a szervezet megjelenik (erre a leggyakoribb példa az alább leírt mecenatúra és szponzorálás). 6. Támogatási tevékenységek. Gyakran a PR-tevékenységek egyik alcsoportjaként számon tartott (anyagi, természetbeni és morális) támogatási tevékenységek sajátossága, amelyet egy szervezet kifejt egy másik szervezet, esemény, ritkábban személy irányába. A szponzorálás egy szervezet, esemény, szolgáltatás támogatása anyagi vagy természetbeni juttatásokkal, amelyért cserébe a szervezet rövid távon érvényesülő pozitív arculatjavulást vár el. A mecenatúra általában egy társadalmi tevékenységet folytató szervezet vagy program támogatása, ami nem hoz azonnali hasznot. A támogatás hatása hosszú távú, ezért sok esetben használják a szervezetek bemutatkozásra vagy önmaguk pozicionálására. A klasszikus médiumoknál is kedvelt eszköz a program- vagy a névszponzorálás, mert a támogató azonosítja, esetleg reklámszpotja közvetlenül a program műsoridejéhez kapcsolódik, úgy juttatva plusz bevételhez a médiumot, hogy nem a törvények által megszabott reklámozás idejét használja. A fenti összesítés még kiegészülhet a new media eszközeivel, amelyek újszerűek, és, noha egyre több szervezet alkalmazza őket, hatásuk még nem pontosan tisztázott, ugyanakkor legtöbbjüket a törvény sem szabályozza. Ide tartozik például a közösségi média (social media) interaktív felületei, blogjai, a közösségi oldalak stb. A new media segítségével jellemzője az újdonságkeresés, a dinamizmus, amely előnyt jelent a fiatalabb célcsoportok megszólításakor (különösen, mert ezek a csatornák még nincsenek teljesen kiaknázva). Összegzésképpen elmondható: a BTL-eszközök előnye, hogy segítségükkel a szokványosnál sokkal erősebb kapcsolat jöhet létre az üzenet és a médium között, ugyanakkor a célcsoportok is sokkal közelebbinek érzik a szervezetet, projektet vagy márkát,, könnyebb megismerniük, elfogadniuk, azonosulniuk vele. A két módszer kombinálható, vagyis a nagyobb tömegeket elérő ATL-eszközöket kiegészíthetik a behatároltabb csoportokat elérő, de intenzívebb, maghatározóbb élményű BTL-eszközök. A két kommunikációs módszer kombinálása a TTL (Trough The Line) vagy szélesebb értelemben véve az integrált kommunikáció, amely jobban eléri a fogyasztókat, ezáltal növeli a kampány hatékonyságát. Az ATL-médiumokon keresztül kialakul az általános kép, amelyet a BTL-kapcsolatokkal személyesíteni lehet, mindegyik célcsoporthoz kiválasztva a megfelelő kommunikációs eszközt, majd az beillesztve a kommunikációs tervbe.

3.3. A médiaterv A kommunikációs terv eszközhasználata a médiaterven alapul, amely a lehetséges médiumokat a céloknak megfelelően kombinálja, vásárolja meg és használja. Elkészítésének első lépése a médiatervezés, ezt követi a médiaválasztásés vásárlás, majd a tényleges kampány előkészítése és elindítása. A médiatervezés legáttekinthetőbb módja négy alapvető kérdés (The Four W’s in Media Planning)9 megválaszolása. 1. Kit akarunk elérni? A piaci szegmentáció által meghatározható célcsoportokat össze kell vetni az egyes médiumokéval: olyan csatornákat kell keresni, amelyek a lehető legnagyobb mértékben érik el a kiválasztott célcsoportokat. Amint az ATL eszközök ismertetéséből is kiderül, egyes médiumok célcsoportja pontosan meghatározható (sokszor a reklámpiaci igények szerint alakítják ki saját fogyasztóik körét). Általánosan a magazinok célcsoportjai sokkal körülhatároltabbak, mint a napilapoké, akárcsak a tematikus televízió- és rádióadóké a közszolgálati vagy az általános karakterű csatornákhoz képest. 2. Hol található a célcsoport? A megszólítani kívánt célcsoport területi elhelyezkedésének maghatározása után kiválaszthatók azok a médiumok, amelyek földrajzi lefedettsége vagy szórása ezzel megegyezik. A nagyobb városokban több a felhasználható médium, de (éppen ezért) nagyobb a médiazaj is, nehezebb továbbítani az üzeneteket. Például a nagy televízió- vagy rádióadók többsége bár az egész országot lefedi, általában kis hatással bír a vidéki térségekben, ahol inkább a helyi, település-szintű vagy regionális médiák állnak közel a fogyasztókhoz. 3. Mi legyen az üzenet? A képviselt szervezet vagy projekt és az üzenet gyakran meghatározza, milyen típusú vagy specifikumú médiumot szükséges használni. Az alapvető kérdés az, hogy a célcsoporttal meg kell ismertetni valamit, közreműködésre kell őket bírni, esetleg kimondottan arculat-építő kampányról van szó. Az üzenetek mára már nem általánosak, vagyis a kommunikáló szervezetek nem minden csatornán továbbítják ugyanazt, hanem figyelembe veszik a csatorna sajátosságait és fogyasztói körét, és ennek megfelelően, az ő „nyelvükön” teremtenek kapcsolatot. 4. Mikorra ütemezzük a megjelenéseket? Az időszak függ a tevékenységek idejétől, ismeretében lehet kiválasztani és lefoglalni a médiumokat. Azért, hogy a célcsoportot egyszerre érje el több csatornán ugyanaz az üzenet, az üzeneteket a médiumok sajátosságait figyelembe véve kell elhelyezni: a havilapokat jóval előbb

9

Az angol szaknyelv négy kérdése: Who do we want to reach? Where are they located? What is the message? When do we run the ads? Ezek a kérdések nem tévesztendők össze a hírpiramis 5 W + 1 H (Who? What? When? Where? How? Why?) kérdésével.

118

PROJEKTMENEDZSER

kell lefoglalni, mint a rádiószpotok elkészítését elkezdeni, illetve mivel a sugárzott médiumok fogyasztóinak összetétele a nap folyamán változik, fontos a szpotok elhelyezése a megfelelő idősávban, úgy, hogy az a kiszemelt célcsoporthoz jusson el. A médiatervezés alapvető kérdéseinek a megválaszolásához, természetesen, a média alapos ismerete szükséges. A médiatervek készítői gyakran ezért fordulnak médiavásárló cégekhez, akik ismerik a sajtó sajátosságait és mutatóit és árait, az audio és audiovizuális média célcsoportjait és fogyasztási mutatóit. A köztéri felület használata még bonyolultabb, ezért ezt a még a médiavásárló cégek is optimalizáló cégeken vagy specifikus szolgáltatókon keresztül rendezik. Ehhez hasonló a mozireklám-vásárlásban a médiaügynökség és a mozi-üzemeltetők között továbbító „Sales House”, vagy az internetes reklámvásárlást közvetítő on-line és off-line ügynökségek, az on-line Buying House-ok és a médiatulajdonosokat képviselő On-line Sales House-ok rendszere. Minden médium saját médiamutató-számokkal rendelkezik, amelyeket nehezen lehet egymáshoz hasonlítani (bár az egyik leggyakoribb szempont, hogy mekkora az ezer főre jutó elérés költsége). A hatások nem egyértelműek, ezért ajánlatos egyszerre több médiumot kombinálni, kiegészítve a kommunikációs kampányt a BTL-eszközökkel is (így alakul ki az integrált kommunikáció). A felületek értéke minden esetben az eléréstől függ (olvasottság, hallgatottság, nézettség, látogatottság összértéke és ezen belül is a kívánt célcsoport aránya), a médiavásárló személy vagy cég ennek függvényében választ médiumot a kampányhoz. A vásárlásokat összesíti a médiaterv, amelyben fel van tüntetve minden médium, a reklámok megjelenésének időszaka szerint, esetleg az elérési mutató és az időtartam/felület is megjelenik. Bár külön programok léteznek a médiaterv elkészítésére, a legtöbb tervező egyszerű táblázatokat használ, a hatékonysági mutatókat pedig képletek szerint számolja ki. Egy négyhetes, település-szintű kommunikációs kampány tervének egy nagyobb városban (pl. megyeszékelyen, de nem fővárosban) a következő lehet:

Kampány neve Médium Televízió Közszolg.,országos,x adás alatt Kereskedelmi, helyi adás Helyi kábeltévés csatorna Rádió Közszolgálati, regionális stúdió Kereskedelmi 1, regionális Kereskedelmi 2, helyi Közösségi, helyi Sajtó Országos napilap Helyi napilap Helyi napilap, hétvégi melléklet Helyi hetilap Megyei információs füzet (guide) Közterület Oriásplakátok, helyi Hírdetőtáblák üzlethálózatban Utcai plakátok Internet Honlap 1, városi eligazító Honlap 2, hírportál Honalp 3, médiaszerv honlap BTL Szórólapok Tájékoztató füzet

Mennyiség

2011/40.hét 2011/41.hét 2011/42.hét 2011/43.hét Okt. 3-9. Okt. 10-16 Okt. 17-23. Okt. 24-30.

4 szpot, 1/hét 60 GRP 24 GRP 63 szpot, 74 szpot, 70 szpot, 56 szpot,

3/nap 3/nap 5/nap 2/nap

2*1/16 oldal 8*1/4 oldal, 2/hét 4*1/2 oldal, 1/hét 2*1/8 oldal, 1/hét 2*1/1 oldal, 1/hét 6 tábla, 1 hónap 36 tábla, 2 hét 1500 A1 plakát 160x320 banner 160x320 banner 160x320 banner 2000 db. 400 db.

A gyakorlatban a tervek konkrét médiumokat és értékeket tartalmaznak, ugyanakkor lényegesen több BTL-eszközt is be lehet iktatni. A terv segítségével nem csak a média-megjelenést lehet nyomon követni, hanem segíthet a kiegészítő PR-események időzítésében, hogy azoknak megfelelő háttere legyen, több esemény létrehozásakor pedig elvégezhető azok beosztása (az erőforrások optimális kihasználására).


119

4. Médiakapcsolatok A szervezet vagy projekt külső PR-jának célja nem csak a résztvevők megszólítása, hanem ezeken a megnyilvánulásokon keresztül ismertebbé válni, új sajtókapcsolatokat kialakítani, és feleleveníteni a régieket. Ennek függvényében többszörösen hasznos a pozitív sajtójelenlét:

■■ A szervezet nevének ismertetése, alacsony költségű reklám ■■ A célcsoport elérése a média által ■■ Felhívások, programmeghirdetések eljuttatása a nagyközönséghez ■■ Az írott sajtó nyomtatott emlék, bizonyíték egy-egy program

létezéséről (beharangozás, folyamatos tájékoztatás, záró-összegző tudósítás) és alapul szolgál a szervezeti életrajz elkészítéséhez

4.1. Kapcsolatháló-építés A rendszeres, illetve a hosszú lefutású programok alkalmat adnak az ismétlődő médiaszereplésre. Ilyenkor az üzenet megfogalmazása és átadása mellett fontos kialakítani a – lehetőleg állandó – kapcsolatot minden egyes sajtóorgánummal. Ez a kapcsolatépítés személyi szinten valósul meg, a következő szempontok szerint:

■■ Megtalálni minden médiaintézmény szakosodott tudósítóját, vagy ha nincs ilyen, akkor egy olyan tudósítót, akivel elképzelhető a huzamosabb együttműködés, a kölcsönös bizalom kialakítása ■■ Ha valamilyen esemény van, ajánlott közvetlenül őt értesíteni, nem kell hivatalos levelet intézni a szerkesztőséghez; emiatt a tudósító jelenléte és/vagy a tudósítás megszületése sokkal valószínűbb ■■ A személyes kapcsolat mindkét félnek érdeke, hiszen a tudósítóknak is anyagot kell elkészíteniük, fontos ■■ ■■

tehát hogy állandóan friss híreket, információkat kapjanak. A tájékoztatásnál tehát szem előtt kell ezt tartani, de a sajtószóvivőnek ezt soha nem szabad éreztetnie a médiaképviselőkkel. A megbízhatóság egyik pillére a pontos és gyors tájékoztatás, pl. a sajtóanyagok biztosítása Idővel az egyéni kapcsolatokból kialakulhat egy olyan médiás kapcsolatháló (elsősorban városokban), amelyik gyorsan és hatékonyan működik, minimális idő alatt lehet mozgósítani, és információkat áramoltatni rajta és általa, vagyis tudósítani a szervezet életéről – ez tulajdonképpen a végső cél.

Hogy a „házhoz szokjanak”, szelídíteni, „etetni” lehet a sajtóképviselőket, ezáltal gördülékenyebbé válik a folyamatos tudósítás és eltűnik az esetleges ellenséges hozzáállás a szervezettel szemben, amely éles hangvételű anyagokat vagy szigorúbb kritikát eredményezhet. A sajtószelídítés módszerei:

■■ Azonnali, személyes tájékoztatás ■■ Folyamatos (de nem „túlbuzgó”) információszállítás ■■ Tartalmilag pontos és megfelelő időben kiadott sajtóanyagok ■■ Megvendégelés, figyelmességek

A kapcsolatháló bővítése történhet gyorsan, egy-egy esemény alkalmával „kaszálva” a helyszínen megjelent sajtósok körében, vagy történhet kisebb lépésekben, mindig azokkal a személyekkel ismerkedve meg, akikkel lehetőség adódik valamilyen közös szakmai tevékenység alkalmával. A stabil kapcsolatok alapvető feltétele a személyes ismeretség, a közös témák és élmények, a rendszeres kapcsolatfelvétel, és a másik fél tájékoztatása, „képbe helyezése”. A kapcsolatháló-építés folyamata egy háromszintű kapcsolatfelvételként írható le. A cél az „alsóbb” kapcsolati csoportból a felsőbbe juttatni a klienseket, vagyis az ismeretlen, potenciális kapcsolatokat kiépíteni úgy, hogy azok működő, használható partnerkapcsolatok legyenek. 1. A biztos, „kézenfekvő” partnerek felkeresése Adatbázis készítése a pontos adatokkal és a megjegyzésekkel Ajánlás, bemutatás potenciális partnereknek 2. A potenciális / várható partnerek felkeresése és beszervezése Motiválni, elsődlegesen érdekeltté kell tenni a sajtószerv képviselőjét 3. A lehetséges partnerek keresése A kapcsolatkeresés módszere a kapcsolatkereső rendszeres „láttatása” Kapcsolatfelvétel a másoktól kapott információk alapján, személyekre, közös eseményekre hivatkozva.

•• •• •• •• ••

A kapcsolatápolás lényege a kapcsolatfelvétel, a megismerkedést vagy az első közös szakmai együttlétet követő folyamatos kapcsolattartás.

■■ Tájékoztatók, ismertetőanyagok, bemutatók mértékletes, de folyamatos küldése, átadása. ■■ Sajtóesemények szervezése, sajtóanyagok továbbítása ■■ Meghívások a szervezet-közeli eseményekre, nem csupán, mint valamely sajtószerv képviselője ■■ Rendszeresített találkozások, akár más alkalmakon, rendezvényeken is.

A pontos és hatékony kapcsolattartás eszköze a naprakész média-adatbázis, amely tartalmaz minden olyan helyi, regionális

120

PROJEKTMENEDZSER

és országos médiaágat, amellyel a szervezet kapcsolatba léphet. A médiaintézmény elérhetőségén kívül még tartalmaznia kell a kapcsolattartó személyeket, a sajtószerv képviselőinek nevét, elérhetőségét, esetenként a személyes preferenciákat is.

■■ A sajtószerv neve és típusa ■■ A kapcsolattartó személy neve és funkciója/beosztása ■■ A kapcsolattartó személy e-mailje, mobiltelefonja ■■ A sajtószerv hivatalos e-mailje, irodai telefonja, címe ■■ A sajtószervre vonatkozó információk és megjegyzések (pl. lapzárta időpontja) ■■ A kapcsolattartó személy elvárásaival és szokásaival kapcsolatos információk és megjegyzések

4.2. Médiafigyelés A médiafigyelés (újabban médiakövetés vagy média-monitoring) munkálatai általában a sajtóirodára vagy a szervezet/projekt médiával foglalkozó felelősére hárulnak. A médiakövetés folyamatát több szükséglet is indokolhatja, mindegyik célnak más-más követési, rendszerezési és archiválási módszer felel meg. A sajtófigyelés általában a következő elvárások esetében indokolt:

■■ A szervezet vagy projekt arculati változásainak a nyomon követése ■■ A szervezetet vagy projektet közvetlenül vagy közvetve érintő események és változások figyelemmel kísérése ■■ Információszerzés egyes specifikus témákról ■■ Egy esemény médiaképének a feltérképezése

A médiafigyelés tehát elsősorban a szervezet vagy projekt működésének a sajtóvisszhangját összesíti, az összegyűjtött anyagok (clipping) pedig PR vagy gazdasági folyamatvizsgálatok és elemzések alapjául szolgálnak, illetve jelentős szerepük van a döntés-előkészítésben is. A média az a fórum, ahol az információk nyilvánosan, mindenki számára elérhetően megjelennek, a sajtófigyelés pedig az a szelekciós és sűrítő eszköz, amellyel a hatalmas információáradatból a lényeges adatokat kiemeli az elemzők számára. A sajtófigyelés terméke a clipping, vagyis a megjelenési portofólió. Ez tartalmaz minden, a megfigyelés szempontjai szerint releváns információt, nem csupán a puszta híreket, hanem a metainformációs adatokat, vagyis a megjelenés csatornáját, formáját, helyét, környezetét és kontextusát is. A médiakövetés teljes folyamatáért felelős személynek jártasnak kell lennie a média világában, hogy ismerje, mely médiacsatornák szállítják a hasznos információkat, helyesen azonosítsa az információkat és szelektáljon, vagyis „átlásson” az anyagokon, ismerje a médiaintézmények és a szerzők hozzáállását és indíttatásait, és tudja felmérni a megjelent információk valóságalapját és várható következményeit. Csak így lehet értékes portofóliót összeállítani, és összegezni, vagy éppen elemezni a megjelent anyagokat. Mivel ez a munka fokozottan időigényes, illetve kevés szervezet engedheti meg magának, hogy saját szakembert alkalmazzon, ezért a munkát gyakran kiadják a külön médiafigyelésre szakosodott cégeknek (outsourcing).10 A sajtófigyelés különböző céloknak megfelelve több formát vehet fel. A típusok és a formák többféleképpen osztályozhatók, ám a csoportosításokon túllépve, a sajtóirodák és médiafigyelő központok kivétel nélkül kidolgozzák a saját hibrid módszerüket, amely a rendelkezésükre álló anyagok és eszközök, illetve a hírek szelekciója szerint a legalkalmasabbnak tűnnek. A szakirodalom munkáinak egységesítése alapján a következő általános tipológiák állíthatók fel: 1. Fénymásolat-csomag: a portofólió tartalmazza az összes, írott sajtóban megjelent anyag fénymásolatát. A módszer gyors, pontosan tükrözi az írások tartalmát, megjelenésének formáját és környezetét, viszont elég költséges, időigényes az átolvasása a döntéshozók által, és hatalmas archívumot eredményez, amely gyakran túlnövi a szervezet tárolási és kezelési kapacitását. 2. Montázs: az írott sajtóban megjelent anyagok egymás mellé helyezve új oldalként fénymásolhatók vagy szkennelhetők, így hely és fogyóanyag megtakarítással készíthetők el a portofóliók. Előnye, hogy gyorsan és olcsón sokszorosítható, ami fontos szempont, ha több megrendelőhöz vagy döntéshozóhoz kell eljuttatni a csomagokat. 3. Adatösszesítés (elemzés): az összes médiaanyag átnézése után a sajtófigyelő egy szintézisben összefoglalja a lényeges dolgokat. Az elemzés lényegesen rövidebben és célratörőbben hozza a döntéshozók tudomására az információkat, időt és energiát spórolva ez által. Mivel ez egy szubjektív módszer, az alkalmazásához egy tapasztalt médiafigyelőre van szükség, aki viszonylag objektíven tudja szelektálni és bemutatni az információkat, hogy azok ne a saját véleményét, hanem valóban a média álláspontját tükrözzék. 4. Információ-kiemelés: az előző két módszer keresztezése, vagyis a fontosabb írásoknak a fénymásolata mellett egy gondolatba összefoglalva szerepel a kisebb vagy lényegtelenebb megjelenések tartalmi vonatkozása is. A módszer kevéssé bizonyul hatékonynak, mivel mennyiségében így is elég nagy potofóliók készülnek, amelyek átolvasása időigényes, és ugyancsak egy tapasztalt sajtófigyelőre van szükség, aki rangsorolni tudja az anyagokat, és képes információ-veszteség nélkül átadni a nem fénymásolt megjelenések tartalmát. 10

A médiafigyelőknek saját nemzetközi szervezete is van, a FIBEP (Federation Internationale des Bureaux d’Extraits de Presse)


121

A szakirodalom sajátossága, hogy még a legfrissebb munkák sem lépnek tovább az írott sajtó figyelési módszereinél. Természetesen az írott és internetes sajtó előnye az átláthatóság, ugyanakkor nincs időhöz kötve az anyagok követése, mint a sugárzott sajtó esetében. Ennek ellenére nem lehet figyelmen kívül hagyni, vagy az elemzésekben történő esetleges utalások szintén hagyni a leghatékonyabb tömegtájékoztatási médiaágak termékeit, annál inkább, hogy egyre több sugárzott médiaintézmény készít digitális archívumot (elsősorban a nagyobb, szintézis-anyagokról és riportokról) amely szabadon vagy fizetség ellenében elérhető az Interneten. A sajtófigyelés típusait szem előtt tartva a médiakövető vagy médiaelemző személy, az utánkövetés munkájának zárásaként vagy időszakos összegzéseként elkészíthet egy sajtóvisszhang- vagy sajtókép-jelentést. Ez a jelentés egy teljes összesítés, vagyis egy helyzetelemzés, a megjelent anyagok ismertetése és tartalmi kivonatolása, utalva az eredeti megjelenésekre. Ezt a részt kiegészíti egy archívum, amely tartalmazza az összes megjelent sajtóanyag másolatát és a másodlagos anyagok összesítését is (amelyekre utalás történik, konkurens szervezetekről vagy eseményekről szólnak, vagy szerepük van valamelyik vizsgált folyamatban). Az archívum fedőlapja egy tartalomjegyzék, vagyis egy leltárszerű lista, amely sorszám szerint sorolja fel az összes anyagot, azok médiaintézményének, szerzőjének, terjedelmének, és megjelenési időpontjának (esetleg fotó/grafikus részeinek, elhelyezkedésének és környezeti adatainak) feltüntetésével. Esetenként a jelentés megfogalmazhat következtetéseket is, de nem közölhet ajánlatokat, a továbblépéseket és reakciókat illetően, vagyis nem befolyásolja a döntéshozást, hanem egy objektív tájékoztatási eszköz szerepét kell betöltenie. A sajtófigyelés és a sajtóarchívum elkészítése általában egy személy vagy csoport hatáskörébe tartozik, ezért a lépéseket érdemes egy folyamatként tárgyalni. A sajtódokumentáció lehet általános, amikor a napi média „keresztmetszetét” készíti el a csoport, vagy lehet tematikus, amikor egy adott témával, szervezettel vagy eseménnyel kapcsolatos összes megjelenést foglalja magába. A sajtódokumentáció elkészítésének lépései a következőképpen foglalhatók össze egy gyorsvázlatban: 1. Gyűjtés: a megfigyelni kívánt médiaszervek egy-egy példányának az összegyűjtése. 2. Kijelölés: a sajtótermékek alapos átnézése, megjelölve a keresett információkat tartalmazó anyagokat. 3. Kiemelés: a „találatok” kiemelése, vagyis keretes kivágása vagy fénymásolása, a megjelenési környezettel együtt. 4. Egységesítés: a kivágott anyagokat külön-külön lapokra kell ragasztani vagy fénymásolni, a kísérőadatokkal együtt (a sajtószerv neve, megjelenés ideje, oldalszáma, rovat neve, stb.). 5. Rendszerezés: a lapok osztályozása a sajtószervek, ritkábban a megjelenés ideje vagy más szempontok szerint. 6. Katalógus készítése: minden cikkcsoport vagy tematikus megjelenés egy fedőlapot kap, mely szerint sorszámozva lesznek a lapok, feltüntetve az azonosító adatokat, illetve az elemzés szempontjából fontos adatokat (pl. felület, grafikus elemek aránya, stb.). 7. Bemutatók: a számszerű adatokból grafikonok, a leíró adatokból pedig táblázatok készíthetők, amelyek szemléletesek, és megkönnyítik a későbbi elemzéseket. 8. Kísérő dokumentumok: az elemzett médiaszervekre vonatkozó adatokat tartalmazó lapok készítése (olvasottság, terjesztés, deklarált és auditált példányszámok, stb.), elvégzett gyorselemzések, saját véleményezések megírása. 9. Sokszorosítás és lefűzés: a katalógusból, a kísérő-dokumentumokból és a csoportosított sajtóanyagokból összeállított dokumentáció megfelelő számú sokszorosítása és lefűzése azonos tartalomjegyzék szerint az egyes lapok elvesztésének elkerülése érdekében. 10. Továbbítás és tárolás: a sajtódokumentáció továbbítása a döntéshozókhoz vagy a médiaelemzést végző személyekhez, illetve egy példány megőrzése a sajtóarchívum számára. Az összeállított teljes dokumentációk az igényeknek megfelelően a későbbiekben is hozzáférhetők, sokszorosíthatók, illetve elkészíthető a digitális sajtóarchívum változata is. A szkennelt dokumentációkból összeállított sajtóarchívumok bár költségigényesebbek, gyorsabban kereshetők és előhívhatók, továbbíthatók és sokszorosíthatók, illetve fizikai helyet szabadítanak fel. Fontos azonban az adatvédelem, illetve intézkedések foganatosítása az információvesztés elkerülésének érdekében. A sajtófigyelés elvégzése és a sajtódokumentáció összeállítása után következik a gyorsértékelés (általában a dokumentációt elkészítő személyek, esetleg a döntéshozók által) vagy az alaposabb médiaelemzés, amelyet általában egy gyakorlott, a szervezet vagy projekt ügyeiben és a témában jártas személy végez.

122

PROJEKTMENEDZSER

5. Rendezvényszervezés A rendezvények olyan összehangolt tevékenység-sorozatok, melyek biztosítják egy pontosan meghatározott cél, vagy egymással összefüggésben álló célok elérését a szervezet számára. A célokat a közvetlen vagy közvetett részvétel, a hozzáállás és a vélemények megváltoztatásával érik el. A rendezvények több jellemző szerint csoportosíthatók és írhatók le, a rendezvények alapvető jellemzői között szerepel például a cél, a célcsoport, az időtartam, de ezek mind tovább bonthatók, pontosíthatók. A rendezvények (elsősorban a nagyrendezvények) alapvető, a meghatározásokból származtatott jellemzői 1. Célok: lehetnek stratégiai (nagyobb, átfogó célt követ, vagy a szervezet életében fontos változást akar előmozdítani) vagy taktikai célok (kisebb, konkrétabb változást akar elérni). 2. Célcsoport: léteznek külső és belső célcsoportok (ez utóbbiak főként a PR kampányok esetében). A külső célcsoport lehet korlátozott számú egyénből álló (pl. a szavazásra jogosultak, a döntéshozók), vagy lehet korlátlan, ismeretlen számú személyből álló célcsoportú (pl. cigarettázók vagy azok, akik fogyasztóvá válhatnak). 3. Eszközhasználat: a promoválás intenzitásától és a rendezvény típusától függően alkalmazott eszközök követhetik a klasszikus ATL-BTL-TTL felosztást, vagy az integrált és komplex eszközhasználat szerint. 4. Tartalom: foglalkozhat nagy, általános témákkal (elsősorban a tájékoztató és szenszi-mob jellegűek), és lehetnek pontosan körbehatárolt témák (a reklám- vagy promoválási tevékenységek esetében). 5. Időtartam: Lefutás szerint léteznek hosszú és rövid rendezvények, rögzítés szerint léteznek alkalmi vagy állandó rendezvények, a kezdeti és végső időpontot tekintve azonban megkülönböztethetők zárt rendezvények, amikor ismert a rendezvény végének időpontja (pl. választási vagy termékfelvezető kampányok) és nyílt rendezvények, amikor nem ismert a zárási időpont (pl. a lobby- és advocacy kampányok, amikor a sikeresség kritériuma egy feltétel teljesülése). 6. Periódus: a rendezvények lehetnek egyszeriek (általában a tájékoztató kampányok) és lehetnek ciklikusak, vagyis ismétlődők. Az ismétlődés lehet rendszeres (pl. minden évben ugyanakkor zajló szezonárú-eladási kampányok, vagy a rendszeres választások) és lehet rendszertelen ismétlődés, amikor a helyzet megkívánja (főleg a tájékoztató, a szenszi-mob és a lobbykampányok).

•• •• ••

A rendezvények típusai, a célcsoporttól és a céltól függően többfélék lehetnek: 1. Médiakapcsolati rendezvények: sajtótájékoztató, háttérbeszélgetés (eligazító), sajtóklub, sajtóreggeli/ ebéd/vacsora, sajtóbálok és sajtófogadások, sajtóvizitek (látogatás), sajtókirándulások / tanulmányutak, sajtóképzések. 2. Közönségkapcsolati rendezvények a. Belső PR-rendezvények: cégbuli (alkalmi & rendszeres), kirándulás / utazás, képzés (felkészítők, továbbképzők, csapatépítő), családi nap, „Happy friday” – eseménynapok. b. Külső PR-rendezvények: nyílt nap (sajtónak / közönségnek), előadások / konferenciák, fogadások / díjátadások, koncertek / bulik. 3. Képviseleti (protokoll) rendezvények a. Szervezetet megjelenítő, promováló rendezvények: expo / kiállítás, vásárok, kitelepedés. b. Fesztív rendezvények: bálok / fogadások, díszvacsorák, moderálások / közvetítések. A helyzetek és célok ismeretében tematizálható a rendezvény, meghatározható annak típusa, „tengelye”, vagyis azok a központi témák, amelyek köré épül a rendezvény és annak kommunikációja. A központi téma meghatározza, hogy milyen üzeneteket kell eljuttatni a célcsoportokhoz, és azok mit kell, hogy megjegyezzenek, megértsenek belőle. A rendezvénytervben mindig pontosan meg van jelölve a tematika, megindokolva, miért esett erre a választás, melyek az előnyei. Példák erre a múzeumok, melyeket a közvélekedés az elitek által látogatott unalmas helyekként tart számon, amelyeket csak akkor kell látogatni, ha kötelező. Az erre vonatkozó arculat-rehabilitációs rendezvénysorozat a szórakozásra helyezte a hangsúlyt, üzenetei által pedig azt éreztette, hogy a múzeum megtörheti a napi rutint, menekülési helynek számíthat, ahol az ember magára találhat, a párok együtt lehetnek. Ezzel közvetetten ellentmondott a kiinduló állapot képének, az unalmas és poros múzeumnak. Ezt a képet kívánják továbbítani azok a kulturális menedzsmentben alkalmazott kampányok (pl. Múzeumok Éjszakája vagy a szellemi vetélkedőkkel egybekötött időszaki tárlatok), amelyek esetében egy látogatás, a különleges hangulatnak köszönhetően újraírhatja a résztvevők vélekedését.11 11

„Tavaly több mint százezren döntöttek úgy, hogy ezt az éjszakát múzeumkertekben vagy épületekben töltik el. A kiállítási termek tömve voltak, a különbuszok szintén, az utcák megteltek élettel, a gyerekek még éjjel egykor sem álmosodtak el. Nálunk is megtörtént az, ami a rendezvény mintájául szolgáló európai nagyvárosokban: a kultúra szó egy kicsit új értelmet nyert, pezsgő, emberközeli, életvidám jelenséggé vált, amelyben bárki örömét lelheti” Forrás: www.muzeumokejszakaja.hu (2011. októbr 30.)


123

A rendezvény tematikájának meghatározása után következik a tényleges rendezvényterv kidolgozása. A rendezvényterv magában foglalja a központi téma meghatározását, a projektalktás lépéseihez hasonló struktúrát követve mutatja be a kiinduló helyzetet, a célokat, célcsoportokat és a hozzájuk rendelt üzeneteket, a felhasznált csatornákat és eszközöket (kommunikációs terv), a stratégiát lebontva tevékenységekre (tevékenységi terv), a bevételi forrásokat és kiadásokat (költségvetési terv) és a végső értékelés szempontjait és módszereit. A rendezvényterv struktúrája és tartalma függ a rendezvény típusától, a szervezet vagy projekt igényeitől és a kivitelező munkamódszereitől. A promoválási tevékenységeknél például nagyobb hangsúlyt fektetnek a médiatervre, míg a mozgósítást és bevonást célzó rendezvényeknél inkább a tevékenységi terv és a rész-rendezvények kerülnek előtérbe. Egy általános rendezvény terve a projekttervezés lépéseihez hasonlóan bontható le: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Helyzetelemzés Célok meghatározása Célcsoport-bontás Központi témák és üzenetek megfogalmazása Tevékenységi terv elkészítése Költségvetési terv elkészítése Arculati- és promoválási terv elkészítése Az értékelési módszerek meghatározása

A projekt-életciklus felosztásának megfelelően az első lépések a tervezési szakaszt jelentik (amely kiegészülhet még az üzenet megfogalmazásával, mint külön lépéssel), a következő lépések pedig a kidolgozási szakaszt. Miután elkészült a rendezvényterv, következik a megvalósítási szakasz, vagyis a terv életbeültetése, majd a folyamatot az értékelés zárja, amely általában a helyzetfelmérést ismétli meg. Az értékelés éppen ezért már egy következő kampány probléma-megfogalmazása és helyzetfelmérése is lehet, ciklust alakítva ki. A rendezvényterv tervezési és kidolgozási lépései, a rendezvény típusától és a helyzettől függően összevonhatók vagy további, kisebb lépésekre bonthatók, de a terv lépéseinek sorrendje nem módosítható, hiszen mindegyik az előtte levőkre alapoz, tehát egy következő lépcsőfokra csupán az előzőről lehet fellépni. Ugyanakkor a jó kampányterv egyik ismérve a rugalmasság, vagyis képes asszimilálni a későbbi kiegészítéseket, változtatásokat, és azokat a rendezvény szerves részeiként kezelni anélkül, hogy a rendezvény tartalma vagy központi témái megváltoznának. A rendezvényterv elkészítése során figyelembe lehet venni azokat a jellemzőket. amelyek a terv életképességét garantálják, de ezek a jellemzők az előzetes elemzésre is használhatók. Segítségükkel ellenőrizhető, értékelhető egy terv, mielőtt az ténylegesen megvalósulna. A jó rendezvénytervről összegezve elmondható:

■■ konszenzusos: a tervezők egyöntetűen elfogadják, egyetértenek a tartalmával; ■■ fizikailag is létezik: megfogalmazott és leírt; ■■ összpontosít: a megfogalmazott problémára válaszol; ■■ alárendelt (programming): összhangban van a szervezet vagy projekt értékeivel beleilleszkedik az átfogóbb stratégiákba; ■■ megvalósítható: nem ígér többet, mint amennyit valóban el tud érni; ■■ rugalmas: megengedi az utólagos kiegészítéseket és kisebb változtatásokat; ■■ eredményes: megfelel a célcsoport elvárásainak, eléri a kitűzött célokat.

és célkitűzéseivel,

A rendezvényterv előkészítését és jóváhagyást követően életbe léptethető. A megfelelően elkészített terv megvalósításának sikeressége hat kulcstényezőtől függ. 1. Feladatok elosztása: minden tevékenységnek legyen külön felelőse. 2. Határidők kijelölése: minden tevékenységnek legyen saját, előre megszabott határideje. 3. Minőségellenőrzés: a programfelelős ellenőrzi a dokumentumokat, a felszerelést és a tevékenységek alakulását. 4. Csoporton belüli kommunikáció: belső információ-átadás munkaüléseken és ötletbörzéken. 5. Kapcsolattartás a szervezettel vagy projekttulajdonossal: folyamatos tájékoztatás az események alakulásáról, a haladásról, a tapasztalt nehézségekről és az alkalmazott megoldásokról. 6. Folyamatos ellenőrzés (monitorizálás): a tervezett tevékenységek megvalósulásának figyelemmel követése, amelynek segítségével idejében fel lehet ismerni a felmerülő problémákat, hogy szükség esetén be lehessen avatkozni. Látványosság szempontjából a rendezvényekről elmondható, hogy a tevékenységek kis része vonatkozik a látható részre és sokkal több időt és energiát emészt fel a kevésbé látványos tervezési folyamat, a belső rendszerek működtetése, a logszitika és a kommunikáció. Egy jéghegyhez hasonlítva, az erőforrások csupán egytizede összpontosul a látványos részek kivitelezésére, a maradék kilenctized a kevésbé látható vagy éppen külső személyek által nem érzékelhető részekre összpontosul. Jóllehet a két első szakasz a legkevésbé látványos, mégis ezek a rendezvényszervezés, és általában véve a projektmenedzsment kulcsfontosságú területei.

124

PROJEKTMENEDZSER

Önellenőrző feladatok Ismertesse a kommunikációs terv részeit és elkészítésének lépéseit! Ismertesse az arculat és az imázs közötti különbségeket, illetve sajátosságaikat! Ismertesse a kommunikációs terv és az arculatépítés három sajátos célcsoportját és azok alcsoportjait! Ismertesse az alcsoportjait a klasszikus értelemben vett hat ATL eszköznek! Ismertesse a nem klasszikus (ambient) köztéri reklámok kültéri (outdoor) és beltéri (indoor) médiumainak felosztását, példát adva mindegyik csoportra! 6. Ismertesse BTL-eszközöket és azok alcsoportjait! 7. Ismertesse a médiaterv fejlécét és struktúráját! 8. Ismertesse a kapcsolatháló-építés folyamatának lépéseit! 9. Ismertesse a szükségleteket vagy elvárásokat, amelyek a médiakövetés folyamatát indokolják! 10. Ismertesse a sajtófigyelés típusait és formáit! 11. Ismertesse a sajtódokumentáció elkészítésének lépéseit (archívumépítés lépései) írott sajtó esetében! 12. Ismertesse a a rendezvények alapvető jellemzőit! 13. Ismertesse az általános rendezvények tervének fejezeteit! 1. 2. 3. 4. 5.


Felhasznált irodalom 1. Brochand, Bernand – Lendrevie, Jacques: A reklám alapkönyve. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Marketing sorozat 2004. 2. Coman, Cristina: Relaţiile publice. Principii şi strategii. Polirom Kiadó Iasi, Collegium sorozat, 2001. 3. Csepeli György: A szervezkedő ember. Osiris Kiadó Budapest, 2001, 2003. 4. Dagenais, Bernard: Campania de relaţii publice. Polirom Kiadó Iasi, Collegium sorozat, 2003. 5. Healey, Matthew: Mi az a branding? Scholar Kiadó 2009. 6. Incze Kinga – Pénzes Anna: A reklám helye 2.0. A hatékony médiatervezés és vásárlás kézikönyve. Stardust Publishing Kft. Budapest, 2006. 7. Incze Kinga – Pénzes Anna: A reklám helye. A hatékony médiatervezés és vásárlás kézikönyve. Stardust Publishing Kft. Budapest, 2002. 8. Kádár Magor: A média mint partner. Gyakorlati kézikönyv a médiával való kapcsolattartás módszereiről. Kriterion Kiadó Kolozsvár, 2007. 9. Kádár Magor: Kampánykommunikáció. Kézikönyv a kommunikációs kampányok tervezéséhez és elemzéséhez. Kriterion Kiadó Kolozsvár, 2008. 10. Marcenac, Luc – Milon, Alain – Saint-Michel, Serge-Henri: Strategii Publicitare. De la studiul de marketing la alegerea diferitelor media. Polirom Kiadó Iaşi, Collegium sorozat, 2006. 11. Olins, Wally: A márkák. A márkák világa, a világ márkái. Jószöveg Műhely, Budapest, 2004. 12. Sandage, C.H. – Fryburger V. – Rotzoll K.: Advertising Theory and Practice. A.I.T.B.S. Publishers & Distribuitors, Delhi, 2000. (Eleventh edition) 13. Stanciu, Stefan – Ionescu, Mihaela – Leovaridis, Cristina – Stanescu, Dan: Managementul

resurselor umane. Comincare.ro kiadó Bukarest, Egyetemi jegyzetek sorozat, 2003.

14. Szeles Péter (szerk.): Nagy PR-könyv. Management Kiadó Budapest, 2001. (2004. októberi állapot)

Ajánlott irodalom 15. Cutlip, Scott M. – Center Allen H. – Broom, Glenn M.: Effective Public Relations. Patience Hall Inc., New Jersey, 1994. 16. Domokos Lajos: Press. A nyomtatott és az elektronikus újságírás elmélete. Domokos Perss & PR Betéti Társaság, Budapest, 1994. 17. Járási Anikó: Rendezvényszervezés. Oktatási segédanyag a SZTE JGYTF művelődésszervező szak, rendezvényszervező szakirány hallgatóinak. JGYF Kiadó Szeged, 2005. 18. MPRSZ: pr meghatározások a magyar public relations szövetség közgyűlésének ajánlásával. Forrás: http:// www.mprsz.hu/szolgaltatas/szotar/ (2011. 10. 15.)


125

19. MRSZ Internet Tagozata & Magyar Audit Tanács: Internetes fogalomtár 1.0 (2002). Forrás: www.mrsz.hu (2011. 10. 15.) 20. Newstom, Doug – Turk, Judy VanSlyk – Kruckeberg, Dean: Totul despre relaţiile publice. Polirom Kiadó Iaşi, Collegium sorozat, 2003. 21. Randall, Geoffrey: Márkázás a gyakorlatban. Geomédia Szakkönyvek Budapest, 2000. 22. Seres Zsuzsanna: Kulturális menedzsment. Jegyzet. ELTE BTK Kulturális Menedzserképző Program. 1998. 23. The Management Centre: Strategic Leadership képzésanyag, 2003. Honlap: www.managementcentre.co.uk (2011. 10. 15.)

Fogalomtár Arculat Az arculat mindazon elemek (vizuális elemek, információk, benyomások stb.) amit az arculat alanya továbbít saját magáról tudatosan vagy sem. Kádár (2008). ATL (Above the Line) A „vonal fölötti”, tömegkommunikációs eszközök. Kádár (2008). Brand A márkához képest több érték és egyedi vélekedés társítása a márka tárgyához egy bizonyos elképzelés (insight, tengely) mentén. Tudatosan megtervezett arculatot feltételez. Healey (2009) nyomán. Branding Az a folyamat, emelynek során az érdeklődés felkeltése és az elvárások kielégítése érdejkében a tudatosan megtervezett arculatot módszeresen összehangolják a belső értékekkel és szemléletekket. Healey (2009), p. 248. BTL (Below the Line) A „Vonal alatti”, a közvetlen, egyénre vagy csoportra szabott, főleg marketingkommunikációs eszközök. Kádár (2008). Clipping (megjelenési portofólió) A sajtófigyelés terméke, amely tartalmaz minden, a megfigyelés szempontjai szerint releváns információt, nem csupán a puszta híreket, hanem a metainformációs adatokat, vagyis a megjelenés csatornáját, formáját, helyét, környezetét és kontextusát is. Kádár (2008). Design A design mint alkalmazott tudomány a funkcionalitást az esztétikummal igyekszik összeegyeztetni. Brochand– Lendrevie (2004), p. 61. Direkt marketing Mindazon információ-közlő technikák összessége, amelyek kialakítanak, fenntartanak és értékesítenek egy közvetlen és mérhető kapcsolatot az üzenet kibocsátója és befogadója között”. Marcenac–Milon–Saint-Michel (2002), p. 378 Honlap A honlap az egy elérési cím (domain) alatt található, egymással szoros kapcsolatban álló weboldalak együttese. A weboldal olyan dokumentum, amely a böngészőprogramban egy oldalként jelenik meg, tartalmazhat szöveget, linket, képet, hangot, animációt, videót, illetve aktív (az oldal megjelenítésekor elinduló) programot is. A honlap bevezető oldala és általában tartalomjegyzéke a kezdőoldal (homepage). Internetes fogalomtár 1.0, a MRSZ Internet Tagozata és a Magyar Audit Tanács webszótára, 2002. Imázs Az imázs egy elképzelés vagy vélemény, amely az emberekben objektív vagy szubjektív benyomások alapján kialakul. Mindaz, amit az emberek gondolnak, éreznek, hisznek és érzékelnek egy cégről, termékről, márkáról vagy személyről. Magyar M. Kasimir: A marketingé a jövő! LSI Alkalmazástechnikai Tanácsadó Szolgálat Budapest, 1990. Kommunikációs terv A kommunikációs terv egy elemzéseket és megoldásokat rendszerező terv, melynek célja melynek célja az egységes, koherens, alaposan kigondolt stratégia mentén haladó kommunikáció kialakítása. Kádár (2008).

126

PROJEKTMENEDZSER

Közterület Minden olyan fizikai felület, amely reklámhordozó lehet, szabadban vagy belső térben, és amelyhez szabad hozzáférése van egy csoportnak. Kádár (2008). Márka Egy szimbólumokra épülő rendszer, melynek célja, hogy a márka tárgyához a célcsoport fejében érzéseket, elképzeléseket, gondolatokat társítsanak. Healey (2009) nyomán. Médiaterv A médiaterv az ATL és BTL csatornákat kombinálja, megjelölve a típusukat, alkalmazási idejüket és felületüket annak érdekébenm, hogy a kommunikált tartalmat a lehető leghatékonyabban juttassák el a célcsoporthoz. Kádár (2008). Portál A portál olyan internetes szolgáltató-oldal, amely nem saját információs tartalmat kínál, hanem más oldalak híranyagait használja fel, esetleg valamilyen rendszerbe állítva továbbmutat más honlapokra. A kínálat más internetes szolgáltatásokkal is kiegészül, mint a saját böngésző, keresőprogram, email, e-kereskedelem, fórumok stb. Internetes fogalomtár 1.0, a MRSZ Internet Tagozata és a Magyar Audit Tanács webszótára, 2002. PR (közkapcsolatok) Olyan kommunikációs technikák együtteseként határozható meg, amely célja bizalom, megbecsülés és támogatás kiépítése egy vállalat, egy márka és a közönség (fogyasztók, értékesítők, véleményformálók, hatóságok és közvélemény) között. Brochand-Lendrevie (2004), p. 67. Terméknév Egyedi megnevezés, amely segít megkülönböztetni egy terméket, szervezetet vagy projektet más hasonló termékektől. Healey (2009) nyomán.

A horizontális célok érvényesítése a projektmenedzsment során

D.A.R.



129

A horizontális célkitűzések érvényesítése hozzáadott értéket teremt minden projekt számára. Az esélyegyenlőség és a fenntartható fejlődés célkitűzéseinek integrálása nem csupán az Európai Unió által előírt kötelezettség, hanem vitathatatlanul növeli projektünk minőségét. Éppen ezért a tervezés, a megvalósítás és az értékelés során figyelembe kell vennünk e két szempontot akkor is, ha vissza nem térítendő támogatásból, és akkor is, ha önerőből valósítjuk meg kezdeményezésünket. Fontos részletkérdés, hogy pályázati projektek esetében egyértelműen és részletesen be kell mutatnunk az esélyegyenlőség és a fenntartható fejlődés érvényesítésére vonatkozó elképzeléseinket. Bár a legtöbb pályázati kiíráshoz horizontális szempontokra vonatkozó útmutató is kapcsolódik, e két célkitűzés helyes értelmezése, a projektbe történő beépítése komoly erőfeszítést jelet a pályázók többsége számára. Az egyszerűbb értelmezés érdekében a továbbiakban nézzük át az esélyegyenlőséghez és a fenntartható fejlődéshez kapcsolódó legfontosabb tudnivalókat!

Esélyegyenlőség A TANÁCS 1083/2006/EK RENDELETE (2006. július 11.) az Európai Regionális Fejlesztési Alapra, az Európai Szociális Alapra és a Kohéziós Alapra vonatkozó általános rendelkezések megállapításáról és az 1260/1999/EK rendelet hatályon kívül helyezéséről a 16.cikkben így rendelkezik: „A tagállamok és a Bizottság biztosítják a nők és férfiak közötti egyenlőségnek, valamint a nemek közötti esélyegyenlőség elve érvényesülésének elősegítését az alapok különböző végrehajtási szakaszai során. A tagállamok és a Bizottság megteszik a megfelelő lépéseket a nemen, faji vagy etnikai származáson, valláson vagy meggyőződésen, fogyatékosságon, koron vagy szexuális irányultságon alapuló bármilyen megkülönböztetés megakadályozása érdekében az alapok különböző végrehajtási szakaszai során, különös tekintettel az alapokhoz való hozzáférésre. Különösen, a fogyatékossággal élő személyek hozzáférése az egyik olyan kritérium, amelynek az alapokból társfinanszírozott műveletek meghatározásakor meg kell felelni, és amelyet a megvalósítás különböző fázisaiban figyelembe kell venni.” De hogyan értelmezzük és hogyan alkalmazzuk ezt az előírást vállalkozásunk projektjeinek menedzselése során? A projekt tervezése során a következő főbb esélyegyenlőségi területeket kell számbavennünk:

■■ Nemek közötti esélyegyenlőség biztosítása ■■ Akadálymentesítés a testi fogyatékkal élő személyeket gátoló akadályok megszüntetése érdekében ■■ Fogyatékkal élő személyek életminőségének és munkaerőpiaci esélyeinek javítása ■■ A roma emberek életminőségének és munkaerőpiaci esélyeinek javítása ■■ Más hátrányos helyzetű csoportok munkaerőpiaci és társadalmi esélyeinek javítása

Néhány ötlet esélyegyenlőségi intézkedésekre:

■■ A nők és férfiak / fogyatékkal élők / romák / más hátrányos helyzetű csoportok egyenlő mértékű részvételének elősegítése ■■ Nemek közötti esélyegyenlőség biztosítása az üres állások betöltése során, például a nők részvételének ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

1

2

ösztönzése a projektmenedzsmentben, valamit a projektet megvalósító szakértői csapatban, a projekt során létrehozott új munkakörök betöltésében Az egyenlő vagy egyenlő értékű munkáért járó egyenlő díjazás alapelvének alkalmazása (equal pay for equal work)1 Altervatív foglalkoztatási formák bevezetése2 a projektalkalmazottak számára, különös tekintettel a kisgyermekes anyákra A projekt által érintett épületek, infrastruktúrák akadélymentesítésének biztosítása Az információkhoz és a tudáshoz való hozzáférés elősegítése a fogyatékkal elők számára E-learning és E-tanácsadási felületek alkalmazása A lakosság esélyegyenlőséggel kapcsolatos ismereteinek bővítése

Minden EU tagállamnak biztosítania kell, hogy a férfiak és a nők egyenlő vagy egyenlő értékű munkáért egyenlő díjazást kapjanak. A nemen alapuló megkülönböztetés nélküli egyenlő díjazás azt jelenti, hogy: a) teljesítménybér esetén az azonos munkáért járó díjazást azonos mértékegység alapján állapítják meg; b) időbér esetén azonos munkakörben azonos díjazás jár. Az alapelv alkalmazásában “díjazás” a rendes alap- vagy minimálbér, illetve illetmény, valamint minden egyéb olyan juttatás, amelyet a munkavállaló a munkáltatójától közvetlenül vagy közvetve, készpénzben vagy természetben a munkaviszonyára tekintettel kap. Pl. rugalmas munkaidő-beosztás, tömörített munkahét, munkakör megosztása

130

PROJEKTMENEDZSER

■■ Az anyanyelvhasználat biztosítása

Figyelem!

Ne feledjük, hogy az esélyegyenlőségi intézkedések azonosítása, kilátásba helyezése önmagában véve nem elegendő! Az esélyegyenlőségi célok teljesítéséhez elengedhetetlen a költségvetés megfelelő szemléletű alakítása, vagyis az, hogy az egyes intézkedések gyakorlatba ültetéséhez szükséges költségeket is beiktassuk a projekt pénzügyi tervébe. Nézzük, hogyan integrálhatjuk az esélyegyenlőség elvét a projekt pénzügyi tervébe!

■■ Az egyenlő vagy egyenlő értékű munkáért járó egyenlő díjazás alapelvének megfelelő személyi költségek (fizetések, kapcsolódó járulékok) ■■ Fordító és tolmács szolgáltatás a projekt eredményeihez való egyenlő hozzáférés biztosítása érdekében, a célcsoport etnikai összetételének függvényében ■■ IT alkalmazások fenntartása, aktualizálása, fejlesztése a projekt eredményeihez való hozzáférés javítása érdekében ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

(pl. e-learning, e-szolgáltatási felület kialakítása, a projekt weboldalához való hozzáférés biztosítása szellemi fogyatékkal élők és gyengénlátók számára) Segély biztosítása olyan alkalmazottak / projekt résztvevők számára, akik veszélyeztetett társadalmi csoportokból származnak, valamint akiknek kiegészítő pénzügyi támogatásra van szükségük ahhoz, hogy részt vehessenek a különböző projekttevékenységekben, például szakképzésekben, inaskodásban. (célszemélyek lehetnek pl. különböző etnikai kisebbséghez tartozó személyek, fogyatékkal élők, szegény és/vagy elzárt közösségekben élők, más hátrányos helyzetű csoportokhoz tartozó személyek) Gondoskodásra szoruló személyek (idősek, gyermekek, fogyatékkal élők) ellátását célzó társadalmi szolgáltatások igénybevételéhez kapcsolódó segélyek Fogyatékkal élő személyek hozzáférési körülményeit javító berendezések beszerzése és felszerelése (fogyatékkal élők speciális szükségleteihez alkalmazott IT eszközök, informatikai programok) Mozgássérültek helyváltoztatását elősegítő akadálymentesítési megoldásokhoz kapcsolódó költségek (felvezető rámpák, utcáról nyíló bejárati ajtók, parkolóhelyek mozgássérültek számára, felvonók, akadálymentes mellékhelyiségek kialakítása) Információs és tájékoztatási költségek (a projekt népszerűsítését, valamint az akadálymentesítéshez és esélyegyenlőséghez kapcsolódó pozitív üzenetek átadását szolgáló sajtóközlemények, tájékoztató anyagok)

Hogyan foglaljuk bele mindezt a pályázatba? JÓ GYAKORLAT – humánerőforrás-fejlesztési projekt A Pályázó vállalja, hogy tiszteletben tartja az érvénybe lévő jogszabályi előírásokat az esélyegyenlőségre, a nőkkel és férfiakkal szembeni azonos munkahelyi bánásmódra, valamint a kirekesztés tilalmára vonatkozóan. Továbbá a Pályázó vállalja, hogy a projekt megvalósítása során figyelembe veszi az összes esélyegyenlőségi politikát és gyakorlatot, melyek értelmében nem tesz semmilyen hátrányos megkülönböztetést, melynek alapja egy személy vagy csoport valós vagy vélt faji, nemzetiségi, etnikai, nyelvi, vallási hovatartozása, társadalmi származása, meggyőződése, neme, szexuális irányultsága, kora, fogyatékossága, egészségi állapota (nem fertőző krónikus betegsége, HIV fertőződése), valamely veszélyeztetett csoporthoz való tartozása, valamint bármely más szempont, melynek célja vagy hatása az illető személy alapvető emberi és szabadságjogainak, a törvény által szavatolt politikai, gazdasági, társadalmi, kulturális és a közélet bármely más területéhez kapcsolódó jogainak korlátozása, megtagadása, a szabad joggyakorlás biztosításának akadályozása.

■■ A projektmegvalósítás során biztosítani fogjuk a nők részvételét a képzési programokban. A résztvevők legalább 50%-a nő lesz. ■■ A regionális központok szakértőinek kiaválasztása során figyelembe vesszük a női részvétel biztosításának kötelezettségét: a kiválasztott szakértők fele nő lesz. ■■ A nemek közötti esélyegyenlőség fontos szempont lesz a projektet megvalósító csapat kialakítása során, így ■■ ■■ ■■ ■■

elősegítjük a nők aktív részvételét a projektmegvalósításban. A projektmenedzsment csapat tagjainak legalább fele nő lesz, a projektet lebonyolító szakértői csapatban is legalább 50%-os arányban fogja képviseltetni magát a női nem. A kutatási tevékenységek során figyelembe vesszük a nőknek a vállalkozásfejlesztési szolgáltatásokra és képzésekre vonatkozó sajátos szükségleteit és igényeit, a kutatásjelentések a nők körében tapasztalt vállalkozói kultúra elemzésére irányuló fejezetet is fognak tartalmazni. A képzési tananyagok az esélyegyenlőségre és a kirekesztés titlalmára vonatkozó modult is fognak tartalmazni. A projekt által célzott régiók etnikai összetételével összhangban biztosítani fogjuk a projekt keretében létrejött tananyagok és kiadványok kétnyelvűségét (HU-RO). A tanácsadási szolgáltatások és a képzési tananyagok online is elérhetők lesznek, ezzel lehetővé tesszük a széles


■■ ■■ ■■ ■■

131

körű hozzáférést a sajátos igényű célcsoportok számára, különös tekintettel a mozgássérült és mozgásukban korlátozott személyekre (pl. kisgyermeküket otthon nevelő nőkre). A képzések időbeni tervezése során figyelembe vesszük a családi kötelezettségekkel rendelkező résztvevők időbeosztását, különösen a kisgyermekes anyákét és szülőkét, azzal a céllal, hogy hozzájáruljunk a szakmai és magánéleti kötelezettségek közötti összhang megteremtéséhez. Az erre vonatkozó információkat kérdőív segítségével gyűjtjük be a résztvevőktől. Lehetővé tesszük a mozgáskorlátozott személyek egyenlő hozzáférését a regionális központok szolgáltatásaihoz. Ennek érdekében akadálymentesítjük a központok épületeit, felszerelünk egy-egy, a fogyatékkal élő személyek igényeihez alkalmazkodó speciális számítógépet. Az információs és tájékoztatási tevékenységek során is tekintettel leszünk az esélyegyelőség és a diszkrimináció titlalmának fontosságára. Ennek érdekében differenciált kommunikációs és tájékoztatási eszközöket alkalmazunk a különböző célcsoportok, különösen a hátrányos helyzetűek esetében. A projekt keretében tervezett konferenciák keretében tárgyalt témák közé beemeljük az esélyegyenlőség és a vállalkozásfejlesztés problematikáját. A belső nyomon követés során alkalmazott monitoring ívek az esélyegyenlőségi indikátorok teljesítésére vonatkozó szempontokat is fognak tartalmazni.

Forrás: POSDRU/92/3.1/S/50583 projekt – Integrált vállalkozásfejlesztési modell három fejlesztési régió kisvárosaiban JÓ GYAKORLAT – KKV infrastruktúra fejlesztésére irányuló projekt A projekt rövid távú célja a vállalkozás gépparkjának bővítése a beszállítani kívánt, jó minőségű, versenyképes alkatrészek mennyiségének növelése, ezáltal pedig árbevétel, a profitabilitás növelése érdekében. Működésünk során maximális mértékben igyekszünk figyelembe venni az esélyegyenlőségi szempontokat, és ez így marad a projekt megvalósítását követően is. Vállalatunk menedzsmentjének nincs fenntartása a női, illetve a hátrányos helyzetű csoportok tagjaiból álló, esetleg roma nemzetiségű munkaerővel szemben. Olyan munkakörök esetében, amelyek nem igényelnek komoly fizikai igénybevételt, szívesen alkalmazunk női munkavállalókat. Jelenleg is van három női munkatársunk, akik a csomagolási, raktározási teendőket látják el, további három hölgy pedig az irodán adminisztrációs munkát végez (többek között gazdasági vezetőnk is nő). Emellett már évek óta munkatársunk egy roma származású férfi is, akivel nagyon meg vagyunk elégedve. Mindazonáltal vannak természetesen saját, a fentiekkel összhangban lévő szempontjaink is a munkaerő kiválasztásakor. A szakképzettséget igénylő munkákra való jelentkezéskor a munkavállalót – tekintet nélkül nemére vagy etnikai hovatartozására – megszerzett szakképzettsége és szaktudása alapján választjuk ki. A szakképzettséget nem igénylő munkakörök esetében a legmesszebbmenőkig figyelembe vesszük a jelentkező szociális helyzetét, előnyben részesítve azokat a jelentkezőket, akik nemük vagy hátrányos helyzetük miatt nehezebben találnának elhelyezkedési lehetőséget a munkaerőpiacon. Az ő esetükben az egyetlen kritérium, hogy munkájukat lelkiismeretesen és pontosan végezzék el. A bérezés szempontjából nem teszünk különbséget a munkatársaink között azonos munkakör betöltésekor. Cégünk alacsony fluktuációs mutatókkal rendelkezik. Mivel a térségben némileg könnyebben lehet munkát találni, (a külföldi tulajdonú gyártóüzemekben igen keresett a tapasztalt, szakképzett munkaerő), így az alacsony fluktuáció annak is köszönhető, hogy cégünk megbecsüli jól teljesítő, megbízható munkatársait. Forrás: elearning.hidvegimiko.hu Csapatmunka Szükséges időkeret: kb. 60 perc Tanulási cél: az esélyegyenlőséggel kapcsolatos új ismeretek alkalmazása, felhasználása a projekttervezés során. A résztvevők munkacsoportokban dolgoznak! Útmutató a résztvevőknek:

■■ Kiscsoportos munka keretében készítsék el projektjük esélyegyenlőségi tervét! ■■ Azonosítsanak legalább két esélyegyenlőségi intézkedést minden, a projekt szempontjából esélyegyenlőségi terület esetében! ■■ Alkalmazzanak mutatókat minden tervezett intézkedés esetében! ■■ Állítsák össze az esélyegyenlőségi intézkedések megvalósításához szükséges költségek listáját!

releváns

132

PROJEKTMENEDZSER

Álljunk meg egy szóra! Gondolja végig, hogy milyen esélyegyenlőségi politikákat és gyakorlatokat alkalmaznak az Ön által képviselt vállalkozás keretében! A fent bemutatott információk alapján készítsen egy listát a vállalkozás szempontjából releváns esélyegyenlőségi intézkedésekről! Készítsen egy esélyegyenlőségi tervet az alábbi táblázat segítségével! Kitöltési útmutató 1. oszlop: Sorolja fel vállalkozás szempontjából releváns intézkedéseket! 2. oszlop: Jelölje X-szel azokat az intézkedéseket, amelyeket a vállalkozás keretében jelenleg alkalmaznak! 3. oszlop: Értékelje az alkalmazott intézkedéseket az alkalmazás hatékonysága szempontjából az 1-5-ös skálán, ahol 1 – hiányos alkalmazás, 5 – hatékony alkalmazás 4. oszlop: Fogalmazzon meg néhány ötletet az alkalmazás hatékonyságának növelése érdekében az 1, 2 és 3 pontos intézkedések esetében! 5. oszlop: Jelölje X-szel azokat az intézkedéseket, amelyeket a vállalkozás keretében jelenleg nem alkalmaznak! 6. oszlop: Értékelje a még nem alkalmazott intézkedéseket fontosságuk szempontjából az 1-5-ös skálán, ahol 1 – egyáltalán nem fontos, 5 – nagyon fontos 7. oszlop: Fogalmazzon meg néhány ötletet a fontosabbnak ítélt (3, 4, 5 pontot elért) intézkedések bevezetése érdekében! Esélyegyenlőségi intézkedések

Alkalmazott intézkedés

Alkalmazás hatékonysága

Ötletek a hatékonyság növelésére

Nem alkalmazott intézkedés

Jelentőség

Bevezetési ötletek

Fenntartható fejlődés A TANÁCS 1083/2006/EK RENDELETE (2006. július 11.) az Európai Regionális Fejlesztési Alapra, az Európai Szociális Alapra és a Kohéziós Alapra vonatkozó általános rendelkezések megállapításáról és az 1260/1999/EK rendelet hatályon kívül helyezéséről a 3. cikkben így rendelkezik: „Az alapok keretében végrehajtott intézkedéseknek – nemzeti és regionális szinten – magukban kell foglalniuk a fenntartható fejlődést célzó közösségi prioritásokat azáltal, hogy fokozzák a növekedést, a versenyképességet és növelik a foglalkoztatást, a társadalmi befogadást, valamint védik és javítják a környezet minőségét.” Az ENSZ 1987-es Brundtland-jelentése szerint a fenntartható fejlődés olyan fejlődési folyamat, amely „kielégíti a jelen szükségleteit anélkül, hogy csökkentené a jövendő generációk képességét, hogy kielégítsék a saját szükségleteiket”. A projekttervezés során a fenntartható fejlődés mindhárom dimenzióját figyelembe kell vennünk: Környezeti szempontok

■■ Fenntartható termelés és fogyasztás ■■ A természetes erőforrások ésszerű felhasználása ■■ Klímaváltozások tudatosítása ■■ A megújuló energiaforrások használatának ösztönzése ■■ A hulladékkeletkezés megelőzése természeti értékek ■■ A ■■

újratermelődésének védelme, előegítése A projekt környezetre gyakorolt negatív hatásainak megelőzése

Gazdasági szempontok

■■ A ■■ ■■ ■■

gazdasági fejlődés elősegítése a tudás, innováció és versenyképesség ösztönzése által A helyi gazdaság fejlődésének támogatása A költséghatékonyság biztosítása K+F eredmények terjesztése az üzleti szférába

Társadalmi szempontok

■■ A társadalmi ösztönzése ■■ A demográfiai ■■ ■■ ■■ ■■

beilleszkedés

változások, valamint a közegészség változásának megfelelő kezelése A lakosság életszínvonalnövekedésének biztosítása Az erőforrások egyenlő elosztásának ösztönzése A lakosság fenntartható fejlődéssel kapcsolatos ismereinek fejlesztése A lakosság környezettudatosságának erősítése


133

Figyelem! Ne feledjük, hogy az fenntartható fejlődési intézkedések azonosítása, kilátásba helyezése önmagában véve nem elegendő! Az fenntartható fejlődési célok teljesítéséhez elengedhetetlen a költségvetés megfelelő szemléletű alakítása, vagyis az, hogy az egyes intézkedések gyakorlatba ültetéséhez szükséges költségeket is beiktassuk a projekt pénzügyi tervébe. Egy projekt minősége a fenntartható fejlődés ösztönzésére irányuló intézkedések beépítésével kezdődik. Az, hogy egy projekt nincs káros hatással a környezetre, önmagában még nem hozzáadott érték, hanem a vállalkozásfejlesztési kezdeményezésekkel, projektekkel szembeni minimális elvárás teljesítése. Hogyan építsük be a fenntartható fejlődés elvét projektünkbe? JÓ GYAKORLAT – humánerőforrás-fejlesztési projekt A menedzsment, valamint a kommunikációs és tájékoztatási tevékenységek keretében a következő intézkedésekkel járultunk hozzá az erőforrások ésszerű felhasználásához, valamint az energiahatékonyság ösztönzéséhez:

■■ A ■■ ■■

jelentési időszakban készült kiadványok nyomtatásához újrahasznosított papírt használtunk, a környezettudatos magatartás népszerűsítése érdekében a kiadványokon a következő felhívás szerepel: „Környezetünk védelme érdekében újrahasznosított papírt használunk”. A közúti közlekedéshez szükséges üzemanyag mennyiség csökkentése érdekében a partnerekkel való együttműködés és kommunikáció során előnyben részesítettük a telekommunikációs eszközök alkalmazását (telefonkonferenciák, Internet). Lezártuk az elektronikus projektmenedzsment rendszer – backoffice alkalmazás – fejlesztéséhez kapcsolódó tevékenységeket. A rendszer célja, hogy felületül szolgáljon a projekt elektronikus adminisztrálása és dokumentálása számára, így jelentős mértékben csökkentve a nyomtatáshoz szükséges papír mennyiségét.

A fenntartható fejlődés elvének / szabályainak tiszteletben tartása a kutatási tevékenységek során:

■■ A ■■

kutatási anyagok kidolgozása során tiszteletben tartottuk a környezetre gyakorolt negatív hatás visszaszorításásnak követelményét. Ennek érdekében a kutatási munkához kapcsolódó kiadványok szerkesztése során kizárólag elektronikus javítási és kommunikációs megoldásokat alkalmaztunk, a kutatásjelentéseket és a megvalósíthatósági tanulmányt csak végleges változatban nyomtattuk ki. A terepmunka ellenőrzése során a kutatócsoport munkatársai egyetlen közlekedési eszközt használtak a kiszálláshoz.

A fenntartható fejlődés elvének / szabályainak tiszteletben tartása az innovatív és transznacionális tevékenységek során:

■■ A környezet védelmére és az erőforrások ésszerű felhasználására vonatkozó szabályokat a tananyagfejlesztés ■■

teljes folyamata alatt betartottuk: a tananyag írás, fordítás és korrektúra során a munkaanyagokat nem nyomtattuk ki, a fejlesztési folyamat kizárólag elektronikusan történt. A kifejlesztett tananyagok egy-egy, a fenntartható fejlődésre vonatkozó fejezetet is tartalmaznak.

Forrás: POSDRU/92/3.1/50583 projekt – Integrált vállalkozásfejlesztési modell három fejlesztési régió kisvárosaiban – Szakmai beszámoló JÓ GYAKORLAT – KKV infrastruktúra fejlesztésére irányuló projekt A projekt rövid távú célja a vállalkozás gépparkjának bővítése a beszállítani kívánt, jó minőségű, versenyképes alkatrészek mennyiségének növelése, ezáltal pedig árbevétel, a profitabilitás növelése érdekében. Jelenlegi működésünk során is törekszünk arra, hogy minél kevésbé terhelje környezetünket a tevékenységünk, és ezt a törekvésünket a projekt eredményeképpen a növekvő termelési volumen mellett is igyekszünk betartani. Tevékenységünket érvényes telepengedély alapján végezzük (kibocsátó Béta Város Jegyzője, dátum: 2003. 05. 19., határozat száma: 1/1584/2003, 1/1585/2003.), melyhez a KDT-Környezetvédelmi Felügyelőség 47.332-2/2003 számú szakhatósági állásfoglalásában hozzájárult. A Környezetvédelmi Felügyelőség szakhatósági állásfoglalása alapján az ABC Kft tevékenységére más környezetvédelmi jogszabály nem vonatkozik. Jelenlegi tevékenységünkből káros kibocsátások nem származnak. A gyártócsarnokunkban működtetett tüzelőberendezések nem bejelentés kötelesek, üzemelésük külön engedélyhez nem kötődik, kibocsátásuk elhanyagolható, az érvényes jogszabályok szerinti normáknak megfelelnek. Bár telephelyünkön a tevékenység zajkibocsátása a telepengedélyezési eljáráshoz csatlakozó mérési eredmények alapján megfelel a törvényi előírásoknak, a fokozott zajvédelem érdekében zajvédő falakat tervezünk építeni és

134

PROJEKTMENEDZSER

sövényt ültetünk az üzemtelep kerítésének a lakóépületek felé eső oldalán. Szerencsére a termelés során eddig sem, és ezután sem fog veszélyes hulladék képződni, a keletkezett hulladékot előírások szerint a városi hulladéktároló telep veszi át. Az eddigi, és a projekt megvalósulása utáni munkavégzés során csak kommunális és termelési hulladék keletkezik, melyet a Szemét Kft heti rendszerességgel elszállít. Veszélyes hulladék nem keletkezik. A termelési hulladéknak minősülő fémhulladékot és fémforgácsot újrahasznosítás céljára a helyi telepen értékesítjük. Valamennyi gépünk elektromos üzemű, tehát sem üzemanyag elégetésével, sem más módon nem szennyezzük a levegőt. Sőt, a projekt keretében megrendelni kívánt gépek energiafelhasználási mutatója is rendkívül kedvező: kevesebb az áramfelvételi igényük, mint a kevésbé korszerű gyártóberendezéseknek. Ezáltal a projekt nemzetgazdasági szinten is hozzájárul az egységnyi kibocsátás fajlagos energiaigényének mérsékléséhez. Telephelyünk messze esik bármilyen nyílt víztől, tehát tevékenységünk nem szennyezi a felszíni vizeket. A felszín alatti vizeket sem szennyezzük, mivel az üzemcsarnok közösségi és szociális helyiségei, továbbá a vízelvezető lefolyók be vannak kötve a városi közüzemi szennyvízhálózatba. Mivel gyártásunk nem vízigényes, ezért a lefolyók is csak a takarítás alkalmával összegyűlt szennyeződést továbbítják a csatornahálózatba. Összefoglalva tehát a tervezett fejlesztés által, a korszerűbb gépek alkalmazásával a környezet terhelése levegőminőségi, vízfelhasználási és terhelési szempontból, valamint hulladékok keletkezését illetően nem változik. Az energia felhasználás kismértékben, a zajkibocsátás mintegy 5%-al csökken. Forrás: elearning.hidvegimiko.hu Csapatmunka Gondolati térkép Szükséges időkeret: kb. 60 perc Tanulási cél: a fenntartható fejlődéssel kapcsolatos ismeretek felmérése, új információk átadásának bevezetése Útmutató: 1. Osszon ki 5-5 öntapadós jegyzetlapot minden résztvevőnek! Kérje meg a résztvevőket, hogy írjanak fel 1-1 szót vagy rövid mondatot, amely a fenntartható fejlődéssel kapcsolatosan eszükbe jut! Minden jegyzetlap csak egyetlen gondolatot tartalmazzon! 2. Kérje meg a résztvevőket, hogy szerre mutassák be a jegyzettömbre felírt gondolataikat! 3. A bemutatásokat követően ragassza fel az összes jegyzetlapot egy táblára, és helyezze a résztvevők számára jól látható helyre! 4. Alkosson 5 fős csopotokat a feladat további végrehajtásához! A csoportok feladata, hogy gondolati térképet készítsenek a fentartható fejlődés fogalmáról az egyénileg megfogalmazott gondolatok felhasználásával. A gondolati térkép készítéséhez osszon ki minden csapatnak 1-1 flipchart papírt és színes írószereket! A gondolati térkép (mind map) egy adott témával, fogalommal kapcsolatos ötletek, gondolatok logikus rendszerezésének módszere. A gondolati térkép – mint egy téma, fogalom vízuális megjelenítésének eszköze – felhívja a figyelmet a témához kapcsolódó gondolatok közötti kapcsolatokra, összefüggésekre. A csapatmunka során a gondolati térképek központi eleme, tárgya a fenntartható fejlődés lesz. Ebből ágaznak ki azok a gondolatok, amelyekről a csoportok úgy gondolják, hogy a fenntartható fejlődés fő elemei, témakörei. A fő elemekből további gondolatok ágaznak ki, logikai összefüggések mentén. A térkép szemléletessé tételéhez használjunk színes írószereket, kiemeléseket! A végeredmény egy összefüggő szerkezet, azaz a gondolati térkép. Így néz ki egy gondolati térkép:

••

••


135

Forrás: http://ludens.elte.hu/~mkmi/elso.html

1. A csoportok szerre mutassák be a munka eredményét! A bemutatást megfigyelő csoportok tagjai kérdéseket tehetnek fel a térképpel kapcsolatosan, ezáltal akár vitát generálva. 2. A térképek alapján közösen fogalmazzák meg a fenntartható fejlődés legfotosabb alkotóelemeit! Ha szükségésnek találja, egészítse ki a résztvevők által megfogalmazott gondolatokat! Csapatmunka Esettanulmány Szükséges időkeret: kb. 60 perc Tanulási cél: a fenntartható fejlődés fogalmával kapcsolatos új információk alkalmazása, felhasználása a projekttervezés során Alkossunk 3 munkacsoportot! Osszuk ki a fent közölt két fenntartható fejlődési jó gyakorlatot a munkacsoportoknak! Útmutató a résztvevőknek: 1. Elemezzék a két jó gyakorlatot és azonosítsák a projektek során alkalmazott fenntartható fejlődési intézkedéseket! 2. Csoportosítsák az azonosított intézkedéseket a fenntartható fejlődés dimenziói szerint! (Minden munkacsoport csak egy – környezeti, gazdasági vagy társadalmi) dimenzió szerint végzi el a besorolást! 3. Mutassák be sorra a feladat eredményeit! 4. Értékeljék közösen a két mintaprojekt során alkalmazott intézkedéseket! Értékelés során megválaszolandó kérdések:

•• Mit gondolnak az intézkedések alkalmazhatóságáról? •• Mely intézkedéseket tartják valóban hatékonynak, melyeket tartják látszat-intézkedésnek? •• Milyen más intézkedéseket építettek volna be a projekt tervébe? FELHASZNÁLT IRODALOM

■■ A romániai Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program tervezési dokumentumai, tájékoztató anyagai és pályázati felhívásaihoz kapcsolódó mellékletei ■■ A Magyarország-Románia Határon Átnyóló Együttműködési Program 2007-2013 tervezési dokumentumai, tájékoztató anyagai és pályázati felhívásaihoz kapcsolódó mellékletei ■■ www.hidvegimiko.hu/elearning ■■ POSDRU/92/3.1/50583 projekt – Integrált vállalkozásfejlesztési modell három fejlesztési régió kisvárosaiban, www.vallalkozz.ro

Tanári útmutatók

D.A.R.


Tanári útmutatók

139

1. Modul Projektelméleti alapismeretek Fejlesztő: KÁDÁR Magor

1. Stratégiai tervezés minták A foglalkozás vezetője 3-4 fős csoportokra osztja a résztvevőket, esetleg a képviselt szervezetek vagy azok típusa szerint alkot csoportokat. A csoportok feladata egy szervezet vagy program számára elkészíteni a stratégiai tervezés elemeit. A csoportmunka után mindegyik csoport bemutatja a saját elgondolását, majd ezek plenáris megbeszélése, értékelése következik. Amennyiben a csoportok feladatai azonos szervezetre vagy programra vonatkoztak, az összehasonlító értékelés során megbeszélhetők, mindegyik csoport milyen elgondolás és megfontolás szerint dolgozott, majd lehetőség szerint egységesíthetők a tervek. A foglalkozás vezetőjének a résztvevők foglalkozási területeiről kell példákat és feladatokat választania, és azokat a mindenkori reális piaci és társadalmi helyzetre vonatkoztatva kell kidolgozni. A feladat célja a gondolkodás és csoportmunka által megismerni a stratégiai tervezés elemeit, elsajátítani a tervezési fogásokat, ugyanakkor a közös értékelés során a résztvevők értékelhetik, mérlegelhetik a saját elgondolásaikat. Idő: 40-50 perc. Kellékek: öntapadós lapok, írószerek, esetleg írótábla-lapok, markerek, írótábla. Működő szervezetek stratégiai terveinek elemei Nemzetközi gyártó és kereskedelmi cég Vízió Egy globális kommunikációs hálózat kiterjesztése Csúcstechnológia fejlesztése Ember-közelibb kapcsolatok kialakítása, kedveltség növelése

•• •• ••

Misszió

A piaci jelenlét maximalizálása a feltörekvő piacokon (India, Kína, Oroszország, Latin-Amerika) HTC A piaci jelenlét maximalizálása a feltörekvő piacokon (India, Oroszország, Korea) Részvényszerzés a beszállítóknál és a cégeknél.

•• ••

RTC Egy új csúcstermék tökéletesítése megadott idő intervallumon belül Egy új csúcstermék piacra vitele megadott idő intervallumon belül

•• ••

Tevékenységek Újabb technológiai laborok létrehozása Információs hálózat (partnerek, saját irodák) létesítése Műegyetem (egyelőre támogatás, később sját) Brand-építő osztály kibővítése Tréning Club megerősítése (belső képzések)

•• •• •• •• ••

Erdélyi rendezvényszervező cég Szervezet és szolgáltatásai

•• Rendezvényszervezés •• Catering-szolgáltatások közvetítése •• Együttesek, előadóművészek, Dj-k közvetítése, leszervezése

Vízió

•• A romániai piac meghódítása, Románia piacvezető cégévé válni •• Jelenlét a nemzetközi piacon, partnerirodákon keresztül

Misszió

•• Az erdélyi magyar zenekultúra megismertetése a nagyvilággal

140

PROJEKTMENEDZSER

Manifeszt (kinyilvánított) HTC & RTC

•• megrendelői számára teljes erkölcsi és anyagi felelősséget vállalni a lekötött produkciókért (megbízhatóság kiépítése) •• professzionális gyors és kreatív munkavégzés és annak láttatása (megbízhatóság és arculat) •• folyamatos konzultáció biztosítása •• folyamatos akciókkal, kedvezményekkel fidelizálni a megrendelőket •• tevékenységi körének állandó bővítése, hogy ezzel is megfeleljen partnerei elvárásainak.

Latens (mögöttes) HTC & RTC

•• hírnév szerzése •• terjeszkedés a piacon •• anyagi javak szerzése •• a konkurenciák legyőzése •• növelni kívánja a régióbeli jelenlétét és a cég üzleti értékét szakmai szervezete és erőforrásainak ••

növelésével, az ügyfelek érdekeinek még erőteljesebb előtérbe helyezésével. minél több előadóművész kizárólagos koordinálásának végzése

2. A projektciklus lépései A foglalkozás vezetője a résztvevőket 3-4 fős csoportra osztja. Mindegyik csoport megkapja öntapadós lapokra felírva a projektalkotás lépéseit, vagy a lépések bontásait külön-külön. Az összesített lépéssor a következő: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

A folyamat elindítása (kezdeményező csoport, vezető csoport) Helyzetelemzés, erőforrás-felmérés A nyilvános bemutatás és a célcsoport bevonása A stratégiai elemek azonosítása, a stratégia kifejlesztése Munkacsoport kialakítása, belső képzések A tevékenységi tervek életbeültetése Nyomon követés és értékelés

A feladat adott időn belül (vagy versenyezetve a csoportokat, aki leghamarabb elkészül) helyes sorrendbe tenni az öntapadós lapokat. Ez után következik a gyakorlat értékelése, megbeszélhető, hol voltak hibák, mi okozta azokat. A cél megértetni a lépések logikus sorrendjét, megjegyezhetőbbé téve azokat a gyakorlat által. Nehezíthető, ha nem a tanult lépéssorhoz kötődő elemek is szerepelnek, vagy olyanok, amelyeknek többször is helyük lehet a folyamatban (pl. megrendelővel vagy támogatóval való egyeztetés, időszakos értékelés stb.). Ugyanígy játszható a stratégiai tervezés szintjeivel és lépéseivel is. Idő: 10-15 perc. Kellékek: öntapadós lapok, írószerek, esetleg írótábla-lapok, írótábla.

3. Fogalom-meghatározás Még mielőtt sor kerülne az alapfogalmak ismertetésére, a résztvevők egyénileg leírják a saját lexikon-szerű meghatározásukat a projektmenedzsmentről. Ezután párokat alkotnak, amelyben a két egyéni véleményt egyeztetik, egyetlen konszenzusos meghatározásba öntve. A következő lépésben két pár alkot egy-egy négyes csoportot, majd (a résztvevők számától függően) két nyolcas csoportban dolgoznak a résztvevők, a végső lépésként pedig a csoportok plenárisan egyeztetik a meghatározásaikat, a konszenzus révén kialakult változatot kiáltva ki a fogalom definíciójának. Cél végiggondolni az egyes fogalmak jelentését, majd bemutatva és érvelve azokat közelebbinek, szinte sajátnak érezni. A beszélgetések során általában sor kerül ugyanannak a fogalomnak több szempontból való megvitatására is, így a kapott kép teljesebb lesz, mint egy puszta meghatározás ismertetése vagy megtanulása. Gyakran a beszélgetés során előjönnek azok a jellemzők vagy felosztások is, amelyek használhatók a képzés folyatása során. Idő: 10-15 perc. Kellékek: írólapok, írószerek, írótábla-lapok, markerek, írótábla.

Tanári útmutatók

141

2. Modul Elemzési és tervezési ismeretek és kompetenciák Fejlesztő: VERES NAGY Tímea

Az egész elemzés, tervezés modul 16 órányi közös munkát feltételez, amelyből 6 óra elmélet és 10 óra gyakorlat. A gyakorlati részek azok, amikor a résztvevők kiscsoportban dolgoznak egy adott problémán, az oktató segítségével.

1. Bevezető gyakorlat: Ezt a modult érdemes rögtön egy gyakorlattal kezdeni, a neve házépítés és a célja, hogy a kiscoportok mindegyike a megadott kellékeket felhasználva építsen egy házat. Kellékek: csoportonként egy nagy karton lap (flipchart papír méretű karton), 12 kis csomag gyufa, egy ragasztószalag. A történet, ami köré épül a feladat, és amely egyben tartalmazza a szabályokat is, a következő: „Történetünk ott kezdődik, ahol a Hófehérke abbamaradt. Főhősnönk megszabadult a gonosz mostohától és megtalálta az igaz szerelmet a herceg oldalán, akinek a kastélyába rögötn az sküvő óta beköltözött. A törpék egyszerre sírtak és nevettek a boldogságtól és a bekövetkező hiányérzettől, ám ahogyan teltek-múltak a napok, egyre világosabb lett számukra, hogy Hófehérke kiköltözésével egy új élet köszönt rájuk. Ennek az új életnek azonban vannak infrastrukturális feltételei is, jelesen egy olyan új ház, ahol mind a 7 törpnek van saját szobája, külön bejárattal, hogy az intitmitásuk tiszteletben legyen tartva, van legalább egy fürdőszoba, ahol a bányász-koszt le tudják magukról mosni és a ház elég erős ahhoz, hogy sem szélben, sem viharban nem hagyja cserben a törpéket. Ezeket az elvárásokat figyelembe véve, minden csapatnak az a feladata, hogy a megadott kellékekből, amelyek közül a karton jelenti azt a területet, ahova az építkezsi engedély szól, építsenek egy olyan házat a törpéknek, amelyben van minimum 7 szoba és egy fürdőszoba, külön bejárattal és amely elég erős ahhoz, hogy szélben, viharban, földrengésben is megmaradjon a helyén. A feladatra 30 perc áll rendelkezésükre. Az idő lejártával a törpék, mint megrendelők képvislete fog megérkezni, ahol az öreg Törpöt körbe kell vezetni a házon és megmutatni neki, mit sikerült létrehozni. Erre a próbára érdemes egy hegyzőnél vagy radírnál nem nagyobb tárgyat előkészíteni, amelyet gyakorlatilag végigvezet a csapat az építményen. Kiértékelés: minden kritériumra lehet pontszámot adni: ha megvan a 7 szoba és fürdő, az 8 pont, a külön szobák saját bejárattal, 5 pont, tető 3 pont, földrengés 2 pont, vihar 2 pont, eső 2 pont, esztétikai adottságok (udvar, feljáró, lépcsők stb.) még 3 pont. Összesen 25 pontot lehet összegyűjteni, az idő lejártával az oktató körbe jár és mindegyik épületet értékeli. Vihart úgy kell generálni, hogy 5-10 A4-es papírt összefogunk és a stóccal el kezdjük legyezni az építményt. Lehet 2 oldalról is legyezni. Esőt úgy, hogy az oktató egy pohár vízbe mártja a kezét, majd ráspriccolja a vizet a házra. A földrengéshez pedig az alapul szolgáló kartont kell megfogni és egy kicsit megrázni a földön, ide-oda mozgatni. A pontszámok összesítése után kihirdetjük a nyertest, akinek a házába be fog költözni a 7 törpe, majd körbe ülünk, középen az házakkal és kiértékelünk. Kiértékelés: Érdemes az oktatónak egy flipchart előtt állnia és felírni a benyomásokat, információkat amelyek elhangzanak, mert bár ez egy remek csapatépítő játék, itt arra kell koncentrálni, hogy projekt szempontból milyen módszereket használtak. Emiatt a kiértékelést is inkább szakmai irányba kell elvinni. Értékelő kérdések: ki hogy érezte magát, hogy ment a munka, milyen lépéseken estek át, míg a végeredményhez jutottak, hogy kezdték a tervezést, kiknek a véleménye számított, volt-e csapatvezető, tudta-e mindenki, hogy mi a dolga, figyelte-e valaki az időt és az erőforrásokat, világos volt-e mindenki számára, hogy kinek készül a ház, milyen igényeik vannak, mit tudunk róluk, tudta-e mindenki, hogy miért készül a ház, van-e valós szükséglet a háta mögött, tervezési időszakban gondolt-e valaki a veszélyekre, kipróbálták-e a házat vihar esetére például. Ezeknek a kérdéseknek a mentén mindegyik csapat értékelje a saját munkáját, és a projekttervezési elemekhez kapcsolódó válaszokat írjuk fel a táblára. A játék csoportdinamikai értékelését az oktatóra bízom, ha van benne tapasztalata, érdemes a vesztes csapatoknál beépíteni a „miért nem sikerült teljesíteni a feladatot” kérdéskört, de ezt kizárólag akkor, ha hasonló beszélgetést már vezetett az oktató. Ha nem, akkor maradjon meg az értékelés a projekt szakaszainál. Ezt a játékot már az elméleti, általános projektmenedzsment felvezető előtt le szoktuk játszani, de akár a konkrét tervezési elemeket is lehet ezzel kezdeni, ugyanis, ha jól vezetjük a kiértékelést, akkor minden szakaszra találunk legalább egy-két okos gondolatot a résztvevők részéről.

142

PROJEKTMENEDZSER

A helyzetértékelés, és azon belül a SWOT analízis az első elem, itt kell egy rövid elméleti felvzető, hogy miért csinálunk helyzetelemzést, azzal alapozzuk meg a projekt szükségességét, azoknak, akik pályázatokra kiváncsiak, vagy azokban gondolkodnak, érdemes elmondani, hogy egy alaposan elvégzett helyzetelemzés mint a projekt szükségességének indoklása fog az űrlapban megjelenni, tehát nem csak felesleges gyakorlatról van szó (jellemző kérdés és jellemző probléma a projektmenedzsmnet hallgatók nagy százalékánál). A helyzetelemző gyakorlatok közül szerintem a SWOT elegendő, tökéletesen lefedi amit a témáról tudni kell. Érdemes az elején elmondani, hogy azért nem szeretjük a magyar nyelvű GYELV kifejezést, mert az a gyengeségekkel kezd. Figyelembe véve a leggyakoribb hibákat a SWOT készítésénél, az oktató külön hangsúlyozza, hogy mit jelent belső és külső tényező, illetve érdemes külön visszatérni a Lehetőségek kategóriára, amelyet néhány szakanyag Esélyként is emleget. Példákkal érdemes ezt megmagyarázni, tehát azok a dolgok, amelyekre a szervezetnek lehetősége van megcsinálni, csak épp valamiért nem teszi, azok SWOT szempontból nem számítanak Lehetőségnek. Szemléltető eszközként két módszer is ajánlott, az egyik, az egyszerűbb: egy kész SWOT-ot kivetítetni, 5-5 elemmel minden kategóriában és azon keresztül elmagyarázni, hogy kinek a szemszögéből készült (a külső-belső viszonyok megértése érdekében) és hogy miről készült (település, szervezet, csapat stb.). A másik módszer szerint ott helyben a flipcharton írva érdemes levezetni egy SWOT elkészítést, ami leghamarabb adott arról, a település, ahol vannak, vagy a megye. Az elemeket a kategóriákba a résztvevők diktálják be. Ezt követi a kiscsoportos feladatmegoldás. A csapatokat lehet úgy hagyni, ahogy a házat építették, vagy újra lehet osztani őket, annyi fele számolunk, ahány csapatot akarunk, tehát ha van 20 emberünk és szeretnénk 4 csapatot, akkor minden résztvevőnek adunk egy számot, 1,2,3,4, 1,2,3,4 és így tovább, majd az egyesek elhelyezkednek az egyik sarokba, a kettesek a másikba és így elrendezzük őket. Minden csapat kap fehér lapot és egy flipchart papírt meg egy markert. 30 perc áll rendelkezésükre, ezalatt be kell azonosítsanak egy vállalkozást és a tulajdonosok szemszögéből elvégezzék annak a vállalkozásnak a helyzetelemzését. A 30 perc végén minden csapat kijön és bemutatja a többiek előtt a saját munkáját. Elméletileg ez idő alatt az oktatónak nem sok dolga akad. Ugyanakkor, a hibás bemutatások elkerülése végett, érdemes állandóan figyelni a csapatok munkáját, ahol nagyobb bakik vagy elakadások vannak, ott érdemes beüli közéjük és a munkafolyamat alatt segíteni. A cél az, hogy mindannyian megértsék, hogy néz ki egy jó SWOT, nem pedig az, hogy rajtakapjuk őket a hibázáson. Ha a módszert helyesen rögzítik, egész modul alatt vissza lehet rá utalni és szívesebben kezdenek neki a következő feladatnak. Bemutatás: az oktató eddigre már ismeri az összes SWOT-ot, a bemutatást kérjük szép, kerek mondatokba. Vigyázzunk arra, hogy kimaradjanak az egy szavas elemek, derljön ki mindenről, hogy miért került egyik vagy másik kategóriába. A bemutatásokat egyenként értékeljük, előbb a többi csapat, utána az oktató. Minden módosítást meg kell magyarázni és csak akkor érdemes továbblépni, ha a résztvevők megértették, mit miért írtak. A módosításokra ne csak bólintsanak, hanem javítsák is ki. Ez a blokk után lehet szünetet tartani.

2. Problémafa, Célfa, Célelemzés A SWOT elemzés elvégzése után léphetünk tovább a következő fejezetre. Bár a problémafa fejezetileg a helyezetelemzéshez kapcsolódik, érdemes inkább a célfával együtt bemutatni és elvégeztetni, ugyanis erősebb az utóbbi kettő között a logikai kötődés. A fejezetet szintén egy elméleti bevezető előzi meg, az oktató bemutatja a módszer lényegét és hasznát, illetve a technikát, ahogyan alkalmazni kell, majd az előzőleg közösen elvégzett SWOT-ból kiindulva készítenek közösen egy problémafát. A nagy csoport döntse el, melyik gyengeségre alapozza a fát, nyílván, az oktató segédletével, hogy elkerüljük olyan gyengeség kiválasztását, amelyre nehéz, vagy értelmetlen problémafát építeni. Ha az oktató javasol fő problémát, meg kell magyarázni, miért azt. Ezt abban az esetben, ha ott készítik helyben, ha az oktató hozza készen kivetítve a problémafát, az előzőleg kivetített SWOT-ra alapozva, akkor a lépéseket kell végigvenni. Sem a nagycsoportban, sem a kicsiben nem érdemes 2 szintnél nagyobb fát készíteni, ugyanakkor nyitva kell hagyni a választást, ha a csoport még vinné, akkor nyugodtan lehet. Nagycsoportos fa készítésnél nagyon fontos a végső összeolvasás. Az oktató feladata, hogy a problémafát értelmesen, összefüggően leolvassa, ugyanis ennél a pontnál derül ki, hogy jól készítettünk-e el, illetve ugyanezt várjuk el a kiscsoportoktól a bemutató során. A problémafa után érdemes egyből a célfát is elkészíteni, ugyanazzal a módszerrel, majd azt is összefüggő mondatokban leolvasni. A kicsoportok visszavonulnak dolgozni, kb. 40 percük van a két fa elkészítésére, itt érdemes az oktatónak ugyanúgy besegíteni a munkájukba, mint a SWOT analízis készítésénél. Tehát, ne csak a végén nézze meg, mit dolgoznak, hanem munka közben is nyugodtan lehet nekik segíteni. Különösen érdemes odafigyelni, ugyanúgy, mint a SWOT-nál, a

Tanári útmutatók

143

kifejezéskre, hogy a résztvevők elkerüljék a főnévi igenevek használatát, próbáljanak meg rendes alany, állítmányos kifejezésekben gondolkodni. A bemutatásnál legyen elvárás, hogy a fákat ne részenként olvassák fel, hanem egybe, tehát a logikai összefüggések mentén. Játék. Ez a blokk után érdemes betenni egy olyan játékot/gyakorlatot, amelyik a pontos megfogalmazásokra hívja fel a figyelmet. Általunk használt játék a képelmesélős, amihez szükség van két ábrára, lehetőleg olyan ábrákra, amelyek nem egyértelműek (például olyan állatok, amelyek több állat jellemző vonásainak a kevredéséből áll össze, vagy mértani ábrák keveredése stb., lehet interneten találni). A résztvevőket kettőbe osztjuk, a módszer ugyanaz, mint az előző játéknál, majd arra kérjük a párokat, hogy szóródjanak szét a teremben, minél távolabb egymástól és üljenek egymásnak háttal. Legyen mindenkinél valami támaszték, amire tehetik a fehér lapokat, amit kiosztunk nekik. Minden pár egyik tagjának adunk egy ábrát, míg a másik tagnak egy fehér lapot, amjd elmondjuk a szabályokat. Akinél az ábra van, ő a mesélő, az a dolga, hogy háttal ülve a társának mondja el, amit lát, úgy, hogy a társa le tudja rajzolni, amit hall. A rajzolónak nincsen lehetősége sem megfordulni, sem visszakérdezni, gyakorlatilag némán rajzol a végéig. Amikor befejezték, leteszik a lapokat, képpel lefelé és megvárjuk, amíg mindenki befejezi. Következő lépésként begyűjtjük az eredetieket, majd annak, aki eddig rajzolt, új ábrákat osztunk, és a mesélőknek pedig fehér lapokat. A feladat ugyanaz, majd a végén begyűjtjük az eredetieket és megkérjük a résztvevőket, hogy üljenek vissza a nagy körbe. Valamely szabad felületre a terembe kiragasztunk egy-egy eredetit az ábrákból, majd megkérjük a résztvevőket, hogy írják alá a rajzaikat és ragasszák ki az eredetik mellé. Itt kell hagyni valamennyi időt, hogy mindenki megnézhesse a rajzokat, kacagjanak, hasonlítgassanak stb. Kiértékelés. A kiértékeléshez körbe ülünk, lehetőleg a párok egymás mellé, majd arról beszélgetünk, körkérdés formájában, hogy melyik feladat tűnt könnyebbnek, melyik szerepben érezték jobban magukat, hol éreztek nagyobb felelősséget. A kör végén meg lehet kérdezni, hogy látnak-e valami összefüggést a gyakorlat és az eddig tanultak között, illetve érzékelik-e a pontos kifejezések fontosságát. Érdemes utalni a pályázatokra is már ennél a szakasznál, hiszen a pályázati űrlap a projekt bemutatója a támogató felé és a pályázóknak nincs lehetőségük élőben elmagyarázni a támogatónak, hogy mit akarnak, az űrlap az egyetlen eszközük, amin keresztül eladhatják az ötletüket.

3. Projektötlet és célmegfogalmazás Következő lépésként kéne a célfából eljussunk a projektötlethez, kezdő csoportok számára gyakran a legnehezebb feladat, ugyanis a tapasztalat hiánya miatt nem sikerül elsőre egy célhoz projektötletet rendelni. A közösen felrajzolt célfából a csoport javasoljon egy célt, amit szívesen megvalósítana, vagy amelyiket legközelebb érzi a fő probléma megoldásához, ez nyílván lehet a központi cél is, bár ezt ritkán ajánlatos alapul venni, hiszen az is lényege ennek a típusú felrajzolásnak, hogy a résztvevők megértsék, hogy számos projekt megvalósítása vezet el a központi gond megoldásához, ezzel lehet leginkább megértetni a projektek ciklikusságát. A célkitűzés kiválasztása után a csoporttal közösen kitaláljuk, hogy milyen projekt lehetne az, amelyen keresztül ezt a célt el tudjuk érni. Ha megvan az ötlet, akkor próbáljuk meg szintén közösen kitalálni, hogyan tudjuk a célokat ehhez hozzárendelni. Első sorban az általános, távlati célt fogalmazzuk meg, ami a legkönyebb, hiszen ez volt a kiindulasi pont. Utána a projekt konrét célját fogalmazzuk meg, majd a specifikus célkitűzéseket, legalábbis, ami abban a pillanatban tiszta és adott. A célok végigvezetése után következnek a kiscsoportos gyakorlatok, amikor a résztvevők folytatják az eddigi munkájukat, megfogalmazzák a projektölteltüket, adnak egy címet a projektnek, majd hozzárendelik a célokat. A gyakorlatra körülbelül 30 percük van, amiután újból következik a bemutatás. Érdemes itt is segíteni még folyamat közben őket, illetve elvárásként megfogalmazni az összefüggő mondatokban való bemutatást. Szünet.

4. Érdekcsoport elemzése A módszer itt is ugyanaz, mint a többi gyakorlat esetében, vagyis a közösen elkezdett gyakorlat folyatatásában közösen felvázolják a legfontosabb érdekcsoportokat. Ennél a kategóriánál érdemes egy kicsit hosszabb időt feketetni az elméletre, pontosan elmagyarázni a különbséget a célcsoport, a közvetlen és közvetett kedveményezettek között, illetve külön hangsúlyt fektetni azokra, akikat negatívan érint a projekt. Ennek folytatásaként érdemes beszélni a partnerségekről, illetve a megatívan érintetteknek a kivédéséről, hogyan lehet őket, ha nem is partnerré, de legalább közömbössé tenni a projekt iránt. Ennek a fejezetnek az elméleti felvezetésénél újból lehet összefüggést teremteni a projekt és a pályázat között, kiemelni, hogy miért érdemes projekteket partnerségben megvalósítani, hogyan lehet elkerülni a párhuzamos fejlesztéseket és hogyan lehet többszintű projekteket létrehozni.

144

PROJEKTMENEDZSER

Az elméleti felvezetést a kiscsoportos gyakorlatok követik, érdemes minden csoportnak kiadni nyomtatva a stekeholder táblázatot, amit majd flipchart lapon kell bemutassanak. A közös gyakorlat során már kiderült, hogy melyik rekeszbe mit kell írni, úgyhogy az a feladat, hogy annak mintájára készítsék el a saját projektjük érintettjeinek az elemzését. 30-40 perc áll rendelkezésükre, amit a bemutatás követ. A módszer ugyanaz, mint az előző feladatoknál, az oktató besegíthet az elakadó csapatoknál, újra magyarázhat részeket, ha nem tiszta minden.

5. Tevékenységek tervezése A legnagyobb kieterjedésű feladat az összes közül, így a legtöbb időt is igényli. Ebben az esetben a közös, nagycsoportos feladatmegoldás csak a nagy tevékenységekre vonatkozik, míg a kiscsoportos munkában kérjük az egyes tevékenységi körök részletes lebontását is. Érdemes egy GANTT diagrammot felrajzolni a nagy tevékenységekből, az időbeosztással és a felelősökkel együtt, majd besatírozni a foglalt négyzeteket, hogy lássák mit jelentenek a zsúfolt periódusok, illetve, hogyan kell átlátni a diagrammot. A felelősöket föltétlenül rendeljük hozzá a tevékenységi körökhöz, ugyanakkor magyarázzuk el a felelősök feladatát, anélkül, hogy mélyebben belemennénk a projektcsapat összeállításába. Szintén ennél a lépésnél határozzuk meg közösen a mérföldköveket, a projekt fordulópontjait. Az elméleti felvezetés és a magyarázat után jöhet a kiscsoportos tevékenység, a már beazonosított projektöltelthez rendeljen hozzá minden csapat egy tevékenységi tervet, de minden egyes tevékenységet bontsanak le altevékenységekre. A tevékenységek logikai sorrendjére oda kell figyelni. A feladatra nyugodtan lehet egy órát szánni, közben segíteni a csapatokat a végrehajtásban. A mérföldkövek meghatározása szintén nagyon fontos ebben a folyamatban, általában a kezdő csoportok itt különösen igénylik a segítséget. A kiscsoportos munka után következnek a bemutatók, ahol a csoportok nemcsak a tevékenységeket sorolják fel egymás után, hanem meg is magyarázzák a választásukat, illetve a tevékenysgek logikai sorrendjét is. Az ütemterv kiértékelését előszőr a a többi csapat végzi, a kérdés, hogy megértették-e az elképzelést, azután az oktató, elmagyarázva minden elemet, amivel nem ért egyet, vagy amit kicserélne. Mielőtt kimennénk szünetre, érdemes összeolvasni az eddigi feladatokat egyben, tehát hogyan jutottunk egy SWOT analízis elkészítésétől egy kész projekt részletes tevékenységtervéig. Érdemes valamelyik, vagy mindegyik csapat projektjét példának használni. Szünet Játék A további munka előtt érdemes ide betenni egy játékot, csapatépítő feladatot, az oktatóra van bízva, hogy milyen gyakorlatot használ. A lényeg, hogy a játékon keresztül azt erősítsük meg, hogy sokkal hetékonyabb a munka, ha csapatban dolgozunk. Példák ilyen típusú feladatokra: Négyzetkirakós, Rudas János „Delfi örökösei” c. könyvében. Hídépítés. Kellékek: 2 nagy karton lap, 2 ragasztószalag, 2 olló és 20-20 fehér ív. A csoportot kettőbe osztjuk, majd elhelyezzük őket a terem két végébe, egy-egy asztal körül. Mindkét csapat kap a kellékekből egy-egy darabot. A feladat: A résztvevők egy hídépítő vállalkozás mérnök csapata, akik azt a feladatot kapták egy rendkívül fonto és befolyásos megbízótól, hogy építsenek egy hidat a megrendelő gyik birotokán található hatalmas tó fölött. Az idő rövidsége miatt az igazgató kettőbe osztotta a mérnököket, mindkét kis csoport a tó egyik feléről kezdi építeni a hidat, amelyiknek középen kell találkoznia és illeszkednie. A ködös, párás időjárás miatt a csoportok sajnos nem látják, mit csinál a másik fél, csak az időköznkénti képviselők találkozóján tudnak egyeztetni. A történetet levetítve a képzés helyszínére, a híd két felének a találkozása a terem közepén lesz földön, a híd meg kell álljon a sajt lábán és meg kell bírja a kellékeket, vagyis az ollókat és a ragasztószalagokat. Természetesen, egyéb kelléket nem szabad használni. Az időbeosztás a következő: 10 perc tervezési munka, amiután mindkét csapat képviselője találkozik a terem közepén egy 3 perces megbeszélésre, majd visszavonulnak dolgozni újabb 15 percig. A következő találkozó 2 perces, amiután egy 20 perces munka következik, majd egy 1 perces utolsó egyeztetés és még 5 perc záró munka, mielőtt jönne a megrendelő megnézni a hidat. Az értékelésnél figyelni kell arra, hogy a két rész illeszkedik-e, egy szinten vannak-e, áll-e a híd a saját lábán, illetve megbírja-e a rátett tárgyakat. Kiértékelés: Kirtékeléshez körbe ülünk. Körkérdés formájában kell mesélni a csapatmunkáról, az eredményekről, hogyan ment a munka, volt-e mindenkinek szerepe, hogy mentek az egyeztetések, betartották-e a felek a megállapodásokat, inkább verseny vagy inkább együttműködés volt a két kiscsoport között, emlékezett-e valaki, hogy ők gyakorlatilag egy nagy csoport, akik egy projekten dolgoznak stb. Kiértékelés végén lehet szünetet tartani.

Tanári útmutatók

145

6. Projektcsapat Bár ebben a tananyagban külön nem szerepel, érdemes egy összehasonlító beszélgetéssel kezdeni, amiben a résztvevők azt tisztázzák, hogy mi a különbség a csoport és a csapat között. A fogalomtisztázás után rá lehet térni a projektcsapatok létrehozására, működésére, szintén az oktatón múlik, hogy beleveszi-e ebbe az anyagba a csoportok alakulási és formálódási lépéseit. Ennél a fejezetnél úgy érdemes végigmenni az elméleti felvezetőn, hogy állandóan visszautal a kezdő törpés játékra, illetve a még friss hídépítésre. Érdemes bemutatni a szervezeti struktúrákat is és konkrétan bevonni a vállalkozókat annak megtárgyalásába, hogy kinél milyen típusú szervezeti forma a legjellemzőbb, valósítottak-e eddig meg projekteket és ha igen, milyen csapattal, szoktak-e külső szakértőket bevonni, milyen eddigi tapasztalatuk van? Az elméleti felvezető valószínűleg eltart egy órát, a kiscoportos feladat előtt, vagy után (igazából az oktató érzi, mikor) szoktunk személyiségtesztet is oldatni a résztvevőkkel. Három ilyen típusú tesztet használunk, a Belbin féle csapattagok tesztjét, a szín tesztet (kék, sárga, vörös és zöld), illetve a DISZK féle személyiségtesztet. A Belbin és a DISZK talán nem elérhetők a neten, úgyhogy igazából az az oktató tudja használni, aki ismeri, próbálta, kiértékelte, felhasználta csoportban, a szín alapú személyiségteszt és sok egyéb elérhetők nyilvános felületeken is. Szintén kiscsoportos munka következi, amelynek során a csoportok előveszik a beazonosított feladatokat megnézik, milyen felelősöket rendeltek elsőre hozzájuk, majd korrigálnak ezen, ha úgy látják szükségesnek és minden projektcsapat tag szerepe/funkciója mellé rendelnek egy „munkaköri leírást”. Érdemes arra is kérni a résztvevőket, hogy indokolják is meg, hogy melyik csoport tagra miért azt a felelősséget bízták. A kiscsoportos bemutatók után érdemes arra is rákérdezni a résztvevők között, hogy mennyire alkalmazzák ezt módszert a saját vállalkozásukon belül, vagyis van-e olyan, hogy felmérik az alkalmazottak képességeit és érdeklődési körét, majd ahhoz viszonyítva adnak nekik feladatot, vagy eleve ilyen meggondolás alapján alkalmaznak új munkatársat? Ennek a témának a bővebb megbeszélésére majd a Humán Erőforrás Menedzsment képzésen kerül sor.

7. Költségvetés A költségvetés tervezésnél nem kell elmélyülni, ugyanis egy különálló modul fog ezzel a témával foglalkozni, ugyanakkor érdemes néhány alapszintű fogalomra felhívni a figyelmet. A tervzési szakaszban rendszerint nagyon egyszerű költségterv mintákat szoktunk használni, ahol egyaránt megjelenik a kiadási és a bevételi oldal, illetve ahol néhány nagy kategóriát kell csupán beazonosítani, mint például személyi kiadások, dologi kiadások, nagy értékű beruházások, járulékos költségek, kommunikációs költségek és egyéb. Érdemes egy – az oktató által kiválasztott és kedvelt – költségvetési mintát kinyomtatva kiadni, illetve felrajzolni flipchartra és a nagycsoportos projekten keresztül közösen levezetni. Mivel a célcsoport vállalkozókból tevődik össze, akik alapvetően profit-orientáltak, érdemes két dologra felhívni a figyelmet: egyrészt, hogy a projekt költségvetése nem azonos a cég havi/félévi költségvetésével, tehát ezt külön kell kezelni, másrészt, hogy a projektmenedzsmentben rendszerint a kiadási és a bevételi oldal mindig ugyanakkora, tehát a projekt megvalósítása során nem termelődik profit, legfeljebb csak utána. Minimális szinten bele lehet menni a pályázatokhoz szükséges költségvetések készítésébe, ugyanakkor ezt az oktató kell eldöntse, hogyan osztja be a költségvetések megtárgyalását, hiszen a negyedik modul egészen kimerítően foglalkozik a témával és lehet, hogy érdemes az egészet egyetlen témaként kezelni. Kiscsoportos munka következik, az előre kiosztott költségvetési minták alapján. 30-40 perc áll rendelkezésükre, amit a bemutatók követnek. Kiértékelés a szokott módon történik.

8. Kockázatok elemzése Ennek az alfejezetnek az elméleti felvezetőjénél érdemes visszautalni a SWOT analízisre. Az ott beazonosított veszélyek közül lehet szemelgetni, van-e olyan, ami jelen projektekre is érvényes lehet. A kockázatok elemzésénél mi egy standardizált nyelvezetet használunk, amit más oktatóktók tanultunk, de minden oktatónak megvan a maga stílusa, ahogyan a kockázatokat megfogalmazza. A nagycsoportban lehet ötletbörzézni, hogy a közösen kifejlesztett projekt megvalósítását milyen tényezők akadályozhatják, mik azok a veszély források, kockázati elmek, amelyek negatívan hathatnak a projektre. Külön figyelmet szentelhetünk a „halálos kockáatnak”, amelynek a bekövetkezte a projekt megbukásához vezet. Minden egyes beazonosított kockázatnál érdemes felvázolni a direkt következményét is, illetve azt, hogyan lehet ezt a következményt csökkenteni, vagy hogyan lehet a kockázatot eleve kikerülni. Ugyancsak pályázati utalás, hogy vannak űrlapok, ahol a kockázat következményeinek a csökkentését kérik, és van, ahol a kockázat megelőzését, vagy kezelését. Szintén nagy körben érdemes felvezetni a kockázati tényezők számokkal való értékelését valószínűség és súlyosság szerint, ahogyan a tananyagban megjelenik, majd a kockázat kezelésének mechanizmusát ehhez az eredményhez kötni.

146

PROJEKTMENEDZSER

Kiscsoportos munka következik, amelyben minden csapat minimum 3 kockázatot kell elemezzen, azonosítás, közvetkezmény, valószínűség, súlyosság, kezelési mechanizmus szerint, majd ezt követően jönnek a bemutatók. Kiértékelés a szokott módon.

9. Eredmények tervezése Az eredmények tervezését igazán a kiértékeléshez és a célokhoz lehet a legjobban kötni, ezért ajánlott is az elméleti felvezetőben elmondani, hogy erre miért fektetünk külön hangsúlyt. A projektek értékelése igaz, hogy másik modul, ugyanakkor az eredmények előrevetítése segít tervezés még pontosabbá tételében. Ennek az alfejezetnek az igazi kihívása az indikátorok, nem gyakorlott pályázatírók esetében a megértése és a használata egyaránt nehézséget okozhat. Emiatt ajánlott az oktatónak ezt a feladatot is előbb közösen a csoporttal elvégezni, végigveni, hogy az elején beazonosított specifikus célokat hogyan tudjuk a tevékenységen keresztül eredményekké alakítani. A számszerűsített, mérhető eredmények felsorakoztatása segít az indikátorok megfogalmazásában. Az célok eredménnyé való alakítása után szintén közösen ajánlott az indikátorokat átvenni. Nézzük meg, melyik indikátor mire vonatkozik, hogyan kell őket használni, mit mutatnak meg, és a különböző eredményeket soroljuk hozzá valamelyik indikátorhoz. A folyamat során lehet elmagyarázni, hogyan működnek az indikátorok. Ezt követi a kiscsoportos feladat, amelyben mindegyik csoport átalakítja a céljait eredménnyé és hozzájuk rendeli az indikátorokat. 30 perces munka után a csoportok bemutatják a feladataikat, a kiértékelés a szokott módon történik.

10. Képzés kiértékelés A modul lezárásaképpen két játékot szoktunk még használni, pontosabban egy játék és egy kiértékelő kör. A játék neve: Ház, fa, kutya. A résztvevők körbe állnak, csukott szemmel, csendben, majd, amikor lecsendesdtek teljesen, kinyitják a szemüket és kizárólag szemkontaktusos alapon párt választanak maguknak a körből. Akik megvannak, egy tesznek egy lépést hátra. Mikor minden pár kialakult, akkor arra kérjük őket, hogy szóródjanak szét a teremben, egy-egy székkel, vegyenek magukhoz egy darab fehér lapot, és egy darab írószert, majd üljenek le egymással szemben, úgy, hogy a térdük összeérjen. Minden párnak az ölében van a lap és az irószer, majd arra kérjük őket, hogy dőljenek hátra, csukják be a szemüket és relaxáljanak egy kicsit. Ez egy napzáró feladat, célja, hogy lerázza egy kicsit a munkár, ugyanakkor egy remek kommunikációs és együttműködési gyakorlat is. Az oktató mesélhet ezidő alatt, próbálja elérni, hogy a résztvevők elképzeljenek maguk előtt egy olyan tájat, amiben pillanatnyilag a legkényelmesebben érzik magukat, járják be a teret, képzeljenek oda egy házat, makd egy kutyát és egy fát. Ez a mesélés nem kell meghaladja az 5-7 percet, lényeg, hogy hangulatba helyezzük a résztvevőket. A mesélés végén arra kérjük a párokat, hogy némán, anélkül, hogy megszólalnának, ketten fogják meg egyszerre az egy írószert és rajzoljanak a lapra egy házat, egy fát, egy kutyát és egy logót, ami az ő párosukat jelképezi. A rajzolás addig történik, amíg a párok be nem fejezik, nyílván egyebet is rá lehet rajzolni, de az nincs benne a szabályzatban csak ez a négy elem. Amikor mindenki befejezte, körbeülünk, kicsit nevetgélünk, majd következik a kiértékelés. Kiértékelés. Körkérdés formájában, a párok mindegyike elmeséli, hogyan zajlott a munka, hogy kommunikáltak, ki vezetett, melyik elem inkább kinek a javaslata volt, hogy egyeztek ki a logóban, érzi-e valaki magát mellőzőttnek stb. Kiértékelés végén szünet, ami alatt az oktató előkészítheti a képzés kiértékelő lapot. Képzés kiértékelő javaslat Az oktató felrajzol egy óriási kört egy flipchart lapra, majd annyi szeletbe osztja, ahány feladatról és játékról akarja kérni a résztvevők véleményét. Érdemes nem csak a projekttervezéses feladatokat, hanem a játékokat is belevenni. Utána felosztja a kört négy kisebb körbe, eképp minden szeletnek lesz 4 rekesze, mint a darts táblának. Minden szelet fölé, körö kívül beírja a feladat/játék nevét. A felosztás szerint tehát a legpozitívabb rész az, ami a kör közepéhez legközelebb van, míg a legnegatívabb, ami a kör széléhez van közel, vagy egyenesen a körön kívül. Ezután megkéri a résztvevőket, hogy egy markerrel tegyenek egy pontot minden szeletnél abba a rekeszbe, ahova ők gondolják, annak függvényében, hogy mennyire találták hasznosnak vagy érdekesnek az illető feladatot. Amikor mindenki befejezte, akkor a résztvevők és az oktatók számára egyaránt nyilvánvaló lesz, hogy melyik feladat hogy ment. Visszaülünk a körbe, az oktató megkérdezi, hogy akar-e valaki valamit hozzáfűzni az együtt eltöltött időhöz, a kiértékeléshez, bármihez, szót ad, ha kérnek, ha meg nem, akkor megköszöni a közös munkát és bezárja a képzést.

Tanári útmutatók

147

3. Modul Megvalósítás, monitoring, archiválás Fejlesztők: KÁDÁR Magor, VERES NAGY Tímea

1. Bevezető gyakorlat: Ezt a modult érdemes rögtön egy gyakorlattal kezdeni, a neve Útépítés és a célja, hogy a kiscsoportok mindegyike a megadott kellékeket felhasználva építsenek meg egy útvonalat egy üveggolyó számára. Kellékek: csoportonként egy nagy színes karton lap (flipchart papír méretű karton, mindegyik más színű), 4 flipchart papír, 1 vonalzó, 2 ragasztószalag, egy olló, egy üveggolyó. A kiscsoportok a megvalósítás szakaszába léptek és az a feladatuk, hogy építsenek egy olyan útvonalat, amelyen az üveggolyó megállás nélkül a leghosszabb idő alatt guruljon le. Csak azokat a kellékeket szabad használni, amelyeket megadunk nekik, és olyan építményt kell létrehozni, amely egyrészt hordozható, tehát a munka helyszínétől el kell juttatni a terem közepére, másrészt műküdőképes kell legyen a bemutató pillanatában. A feladatra 90 perc áll rendelkezésükre. Az idő lejártával a csapatok behozzák az építményeiket és kezdődik a verseny. Minden csapatnak három lehetősége van a golyó leeresztésére és a végső összehasonlításban a legmagasabb pontszám érvényesül. Amennyiben a golyó elakad, az a kör 0 pontszámot ér. A 90 perc lejárta azt jelenti, hogy 90 perc múlva pontosan megkezdődik a golyók eregetése, tehát az építmény szállítása és behelyezése része ennek az időtartamnak. A késést is felszámoljuk, tehát 5 perc késés mínusz 5 másodpercnek felel meg a táblázatban. Verseny: a 90 perc leteltével a csapatok behozzák az építményeket és elkezdjük a mérést. Előszőr felírjuk a késéseket, majd jön a golyóeregetés. Annyi engedményt tehetünk, hogy ha első körben senkinek nem jön át a golyója, akkor minden csapat kap 5 percet, amialatt 2 képviselő korrigálhatja az építmény. Utána jön a maradék két kör, de itt már nincs korrigálási lehetőség. Kiértékelés. Akvárium módszerrel értékelünk, ami azt jelenti, hogy a résztvevők beülnek nagy körbe, majd valamelyik csoport beül a kör közepére az oktatóval együtt és következik a játék megbeszélése. Amennyiben nem a nyertes csoportról van szó, akkor a kiértékelés lényege, hogy miért nem sikerült megfelelő építményt létrehozniuk (két esetet különböztetünk meg: amelyikben a golyó nem ereszkedett le és amelyikben gyenge erdményt értek el). Próbáljuk meg a beszélgetést a projekt megvalósítás lépései felé vinni, azokra az elemekre kérdezzünk rá, amelyek fellelhetők a tananyagba, amelyekre fel akarjuk hívni a figyelmet a következőkben. Körülbelül 10-15 perc beszélgetés után megszakítjuk a kiértékelő kört és arra kérjük a többi csapatot a külső körből, hogy mondják el a benyomásaikat a bent lévő csapat munkájáról és kiértékelőjéről. Maximum 5 vélemény után visszatérünk egy újabb 10 perces kiértékelőre. Próbáljuk arra sarkallni a csapattagokat, hogy nevezzenek meg munkafelelősöket, projektvezetőt, ha szükséges olyan embert is, akivel konfliktusba kerültek stb. Ezután következik egy újabb csapat, ugyanebben a stílusban zajlik a kiértékelő, amíg a végére nem érünk. A kiértékelő kör végén érdemes visszajelzést kérni a csapatoktól arra vonatkozóan, hogy milyen tanulságokat vontak le, és azok hogyan illeszkednek a projektek megvalósításának lépéseibe, szerintük. Ezeket a lépéseket és véleményeket érdemes felírnunk a táblára. Ezt a játékot már az elméleti felvezető előtt le lehet játszani, ugyanis ebben az esetben már nem csak az a fontos, hogy ki milyen jól érezte magát, hanem itt teljesítményt is mérünk és értékelünk. Egy projekt megvalósításának a sikere nemcsak a csapat összekovácsolódását és jövőjének megalapozását jelenti, hanem pénzben, nyereségben és veszteségben is kifejezhető.

2. Megvalósítás előtti előkészületek, ütemterv és költségvetés átalakítás Elméleti és gyakorlati oktatáson keresztül érdemes ezt a modult is bemutatni. Az elméleti felvezetőben meséljünk a pályázati forrásból megvalósuló projektek menedzsmentjére, a szerződéskötésre, nyugodtan be lehet őket vezetni az adminisztratív folyamatokban, esetleg modellezni egy-egy szerződéskötési folyamatot. Ez a rész azért is fontos lehet, hogy az időbeni eltolódásokkal is kerüljenek tisztába és lássák, hogy a tervezési folyamatok hogyan érvényesülnek a megvalósítási folyamatban is. Ezt követi a kiscsoportos feladatmegoldás. A csapatokat lehet úgy hagyni, ahogy az útvonalat építették, vagy újra lehet osztani őket, annyi fele számolunk, ahány csapatot akarunk, tehát ha van 20 emberünk és szeretnénk 4 csapatot, akkor minden résztvevőnek adunk egy számot, 1,2,3,4, 1,2,3,4 és így tovább, majd az egyesek elhelyezkednek az egyik sarokba, a kettesek a másikba és így elrendezzük őket. Ugyanakkor, mivel a tervezési szakaszban már csoportokban

148

PROJEKTMENEDZSER

dolgozták ki a projektjeiket, érdemes azokat a csoportokat sértetlenül hagyni. Ez, természetesen, az oktató döntése. A csoportos feladat lényege, hogy kipróbálják a csapatok a szerződéskötés előtti és utáni folyamatokat, tehát a tevékenységek és a költségek átütemezését. Ezt úgy tudjuk megvalósítani, hogy a csapatok által igényelt költségvetés helyett valamivel kevesebb összeget ajánlunk meg és a szerződéskötés időpontját eltoljuk 1-3 hónappal későbbre. Ennek fényében adjuk ki a feladatokat. Minden csapat kap fehér lapot és egy flipchart papírt meg egy markert. 40 perc áll rendelkezésükre, ezalatt ki kell dolgozzák az új ütemtervet és az új költségvetést. A 40 perc végén minden csapat kijön és bemutatja a többiek előtt a saját munkáját. Elméletileg ez idő alatt az oktatónak nem sok dolga akad. Ugyanakkor, a hibás bemutatások elkerülése végett, érdemes állandóan figyelni a csapatok munkáját, ahol nagyobb bakik vagy elakadások vannak, ott érdemes beülni közéjük és a munkafolyamat alatt segíteni. A cél az, hogy mindannyian megértsék, hogyan kell okosan átalakítani a tevékenységeket és a költségeket, nem pedig az, hogy rajtakapjuk őket a hibázáson. Érdemes arra is felhívni a figyelmet, hogy az ütemtervnél már lehet konkrét hónapokat írni, tehát már nem csak első, második stb. hónapról beszélünk, hanem konkrétan lehet tervezni. A tevékenységek ütemezése és a költségvetés újratervezése szorosan összefügg. Bemutatás: az oktató eddigre már ismeri az összes munkát, a bemutatást kérjük szép, kerek mondatokba. Vigyázzunk arra, hogy kimaradjanak az egy szavas elemek. A bemutatásokat egyenként értékeljük, előbb a többi csapat, utána az oktató. Minden módosítást meg kell magyarázni és csak akkor érdemes továbblépni, ha a résztvevők megértették, mit miért írtak. A módosításokra ne csak bólintsanak, hanem javítsák is ki. Ez a blokk után lehet szünetet tartani.

3. Projektcsapat véglegesítése Ebben a tananyagban már külön szerepel, emiatt érdemes egy összehasonlító beszélgetéssel kezdeni, amiben a résztvevők arról beszélgetnek, hogy mi a különbség a tervezett és a kialakult csapat között. Ezután rá lehet térni a projektcsapatok létrehozására, működésére, szintén az oktatón múlik, hogy beleveszi-e ebbe az anyagba a csoportok alakulási és formálódási lépéseit. A tervezéshez viszonyítva azonban, itt ajánlatos komolyan beszélni erről, hiszen a projektcsapat belső működése komolyan ki tud hatni a projekt megvalósulására. Ennél a fejezetnél úgy érdemes végigmenni az elméleti felvezetőn, hogy állandóan visszautal a kezdő útépítő játékra. Érdemes bemutatni a szervezeti struktúrákat is és konkrétan bevonni a vállalkozókat annak megtárgyalásába, hogy kinél milyen típusú szervezeti forma a legjellemzőbb, valósítottak-e eddig meg projekteket és ha igen, milyen csapattal, szoktak-e külső szakértőket bevonni, milyen eddigi tapasztalatuk van? Szintén a Humán Erőforrás képzés részét képezi inkább, de érdemes itt is külön kitérni a munkaköri leírásokra, az elvárásokra, amit egy-egy munkatárssal kapcsolatban megfogalmazunk a projekt megvalósítása során. Bármiféle csapatépítő játék jól jön itt, a mi kedvencünk a Négyzetkirakós, Rudas János, Delfi örökösei c. könyvéből. Amennyiben az oktató ezt nem ismeri, vagy nincs hozzáférése, akkor érdemes a személyes négyzetkirakást kipróbálni. Ehhez szükséges egy gombolyag kötél. A résztvevők beállnak egy szabályos körbe, majd a kötelet lazán körbezetjük előttük, úgy, hogy minden személy mindkét kezével fogja a kötelet, ám az nem feszül. Miután körbevezettük a kötelet és a szélein megkötöttük, hogy záródjon a kör, megkérjük a résztvevőket, hogy csukják be a szemüket. A játék teljes időtartamára kötelesek becsukva tartani a szemüket. A feladat a következő: anélkül, hogy egy pillanatra is elengednék a kötelet, illetve kinyitnák a szemüket, alkossanak a kötelből egy szabályos négyzetet. Beszélgetni szabad. A játéknak nincs időtartama, akkor ér véget, amikor a játékosok úgy döntenek. Amikor szólnak, hogy vége, kinyithatják a szemüket és megnézhetik, mit alkottak. Tekintve, hogy eddig többször is szó esett a csapat fontosságáról, megtörténhet, hogy elsőre jól sikerül. Ám a tapasztalat azt mutatja, hogy nem szokták jól kihozni. Bármi is az eredmény, abban az alakzatban maradva, ahogyan megálltak, tartsunk egy rövid kiértékelőt. Nézzük meg, hogyan szervezték meg magukat, kik voltak a hangadók, mi történt az olyan véleményekkel, amelyekre senki nem figyelt oda, miért lettek elhanyagolva stb. Ha nem sikerült jó eredmény elérni, akkor beszélhetünk arról is, miért nem sikerült, illetve egy flipchart papírra kezdjük felírni, melyek azok a szabályok, amelyeket fontos egy csoportnak betartania ahhoz, hogy hatékonyak legyenek. Ha sikerült ezt a listát leírni, akkor kérjük meg a résztvevőket, hogy újból csukják be a szemüket, majd az előző tapasztalatokat felhasználva alkossanak egy egyenlő szárú (egyenlő oldalú) háromszöget. Ennek már tökéletesre kell sikerülnie. Játék után megköszönjük a részvételt és szünetet tartunk.

Tanári útmutatók

149

4. Tevékenységek lebontása A legnagyobb kieterjedésű feladat az összes közül, így a legtöbb időt is igényli. Ebben az esetben a közös, nagycsoportos feladatmegoldás különösen fontos lehet, hiszen itt látják előszőr a résztvevők a struktúrákat. A kiscsoportos munkában elég egyik fajta struktúrát kérni. Szintén ennél a lépésnél határozzuk meg közösen a mérföldköveket, a projekt fordulópontjait. Az elméleti felvezetés és a magyarázat ebben az esetben különösen fontos, ugyanis ezeket a struktúrákat még gyakorlott projektmenedzserek sem használják gyakran, így fontos, hogy ne csak technikailag, hanem fontosság szempontjából is megértsék a CPM és az MPM módszereket. Az altevékenységek sorrendje és a kritikus út meghatározása a két legfontosabb eleme ennek a szakasznak. Az elméleti felvezetés és a magyarázat után jöhet a kiscsoportos tevékenység, a már beazonosított tevékenység listához rendeljen hozzá minden csapat egy lebontási struktúrát, és határozzák meg a tevékenységek kritikus útját. A használt módszert a csapatokra lehet bízni, bár érdemes sugallni nekik, hogy inkább az MPM módszert használják. Amennyiben az oktatónak van elektronikus változatban is projekttervező programja a számítógépén, érdemes megmutatni a résztvevőknek a programot is, hogy lássák elektronikusan is. A feladatra nyugodtan lehet egy órát szánni, közben segíteni a csapatokat a végrehajtásban. A mérföldkövek és a kritikus út meghatározása szintén nagyon fontos ebben a folyamatban, általában a kezdő csoportok itt különösen igénylik a segítséget. A kiscsoportos munka után következnek a bemutatók, ahol a csoportok nemcsak a tevékenységeket mutatják be a hálóban elfoglalt helyük szerint, hanem meg is magyarázzák a választásukat, illetve a tevékenységek logikai sorrendjét is. Az ütemterv kiértékelését először a öbbi csapat végzi, a kérdés, hogy megértették-e az elképzelést, azután az oktató, elmagyarázva minden elemet, amivel nem ért egyet, vagy amit kicserélne.

5. Kockázatok elemzése a megvalósítás során Ennek az alfejezetnek az elméleti felvezetőjénél érdemes visszautalni a tervezési szakaszra. Az ott beazonosított kockázatok közül lehet szemelgetni, van-e olyan, ami jelen helyzetben is érvényes lehet. Mostanra már megvan a döntés a pénzről, összeállt a végleges csapat, megvan a végleges tevékenység, amelyik illeszkedik a realitáshoz. A kockázatok elemzésénél mi egy standardizált nyelvezetet használunk, amit más oktatóktól tanultunk, de minden oktatónak megvan a maga stílusa, ahogyan a kockázatokat megfogalmazza. A nagycsoportban lehet ötletbörzézni, hogy a jelenlegi, aktuális projekt megvalósítását milyen tényezők akadályozhatják, mik azok a veszély források, kockázati elemek, amelyek negatívan hathatnak a projektre. „Halálos kockázattal” itt már nem foglalkozunk. Minden egyes beazonosított kockázatnál érdemes felvázolni a direkt következményét is, illetve azt, hogyan lehet ezt a következményt csökkenteni, vagy hogyan lehet a kockázatot eleve kikerülni. Az előre felmért kockázatokat érdemes újraértékelni, lássuk, azokhoz viszonyítva is, mennyit változott a projektünk. Szintén nagy körben érdemes felvezetni a kockázati tényezők számokkal való értékelését valószínűség és súlyosság szerint, majd a kockázat kezelésének mechanizmusát ehhez az eredményhez kötni. Kiscsoportos munka következik, amelyben minden csapat minimum 3 kockázatot kell elemezzen, azonosítás, következmény, valószínűség, súlyosság, kezelési mechanizmus szerint, majd ezt követően jönnek a bemutatók. Kiértékelés a szokott módon.

6. Monitoring tevékenységek A monitoring tevékenységnek az eredmények és a végrehajtás fényében van értelme. Az eredmények felmérését igazán a kiértékeléshez és a célokhoz lehet a legjobban kötni, ezért ajánlott is az elméleti felvezetőben elmondani, hogy erre miért fektetünk külön hangsúlyt. A projektek értékelése a megvalósítás szerves része. Ennek az alfejezetnek az igazi kihívása a monitoring rendszerek kidolgozása, nem gyakorlott projektmenedzserek esetében a megértése és a használata egyaránt nehézséget okozhat. Emiatt ajánlott az oktatónak ezt a feladatot is előbb közösen a csoporttal elvégezni, végigvenni, hogy lássuk, hogyan lehet az előre megjósolt eredményeket és tevékenységeket lemérni. A monitoring pontos megértéséhez vegyük elő az indikátorokat még a tervezési időszakból és nagy csoportban dolgozzunk ki egy monitoring rendszert. Nézzük meg, melyek azok az elemek, amelyeket érdemes értékelni, melyek azok a lépések, tevékenységek, amelyeket megfigyelés alatt akarunk tartani. A monitoring lényege a megfigyelés. Állítsunk fel közösen egy monitoring rendszert, nézzük meg, mit mérünk, mivel és milyen eredmények esetében vagyunk elégedettek. A monitoring rendszerek helyes használata nagymértékben segít az eredmények és a projekt sikerességének a valós megállapításában. Ezt követi a kiscsoportos feladat, amelyben mindegyik csoport kidolgozza a saját projektjének a monitoring rendszerét. 30 perces munka után a csoportok bemutatják a feladataikat, a kiértékelés a szokott módon történik.

150

PROJEKTMENEDZSER

7. Képzés kiértékelés Élmények vására: Az oktató fejenként három, egyforma nagyságú cetlit készít elő minden résztvevő számára. A székeket egymással szembe állítja, párossával, a soron belül is hagyva valamennyi távolságot közöttük. Megkéri a résztvevőket, hogy foglaljanak helyet, kiosztja a 3 cetlit, majd ismerteti a játékot: mindhárom cetlire fel kell írni, rajzolni egy élményt a nappal kapcsolatban, ez lehet egy szó, egy állapot, egy rajz, egy embléma, bármi, ami a résztvevő érzéseit fejezi ki a képzési nappal kapcsolatban. A játék menete a következő: az oktató elindít valami lágy háttérzenét, amire a résztvevők elkezdenek sétálni a teremben. Amikor a zene elhallgat, leülnek egy tetszőleges helyre és a velük szemben ülő személlyel megbeszélik a cetlijüket. Egy – három cetlit el lehet cserélni, oda lehet adni ingyen, meg lehet tartani, lehet vele kereskedni bármilyen formában. Egy ilyen találkozásra körülbelül 2 perc van, amikor az oktató újból elindítja a zenét, a résztvevők sétálnak, csend, helyet keresnek, újra kereskednek. Ezt a kört 3-5 alkalommal lehet megismételni. Az utolsó kör után kérjük meg a résztvevőket, hogy helyezkedjenek vissza a nagy körbe. A kiértékelés következik, akárki kezdheti, arról beszél, hogy mivel kezdte és mivel végezte, kikkel találkozott, miért cserélte el az adott cetliket, miért vette el azokat, amik a kezében vannak, egyáltalán hogyan ment ez a vásár. Amikor befejezte, megszólít egy személyt, odadobva neki a labdát, majd ha ő is befejezte, újabb személyt szólít meg és ez így megy körbe, amíg mindenki sorra kerül. A sor végén az oktató is értékeli a napot, megköszöni a közös munkát és bezárja a napot.

8. Fogalom-meghatározás: Krízis A résztvevők egyénileg leírják a saját lexikonszerű meghatározásukat a krízisről. Ezután párokat alkotnak, amelyben a két egyéni véleményt egyeztetik, egyetlen meghatározásba öntve. A következő lépésben két pár alkot egy-egy négyes csoportot, majd (a résztvevők számától függően) két nyolcas csoportban dolgoznak a résztvevők, a végső lépésként pedig a csoportok plenárisan egyeztetik a meghatározásaikat, a konszenzus révén kialakult változatot kiáltva ki a fogalom definíciójának. Idő: 15-20 perc a résztvevők számának függvényében Kellékek: írólapok, írószerek.

9. Sajtóközlemény-szerkesztés: Krízisnyilatkozat A résztvevők csoportokat alkotnak, mindegyik csoport elkészít egy oldalas sajtóközleményt egy képzeletbeli vagy régebben megtörtént, valós esemény számára. A csoport fordítson figyelmet a krízishelyzetre való tekintettel a továbbadandó üzenetre, annak megfogalmazására, illetve a sajtóközlemény sajátos jegyeire, figyelembe véve, hogy gyorsan kell reagálni. A sajtóközlemény szerkesztésekor érvényesül az elv: jobb ma egy működőképes terv, mint holnap egy tökéletes. Az elkészült közleményeket a csoportok bemutatják, és közösen értékelik ki a többi csoporttal, elmagyarázva esetleg a megírás során érvényesített elgondolásokat és szempontokat. Idő: 25-30 perc a csoportmunka, 158-25 perc a bemutatás, a csoportok számának függvényében. Kellékek: írólapok, írószerek, írótábla-lapok, markerek, írótábla.

10. Sajtóközlemény-szerkesztés: közleménytérkép A résztvevők két-három fős csoportokat alkotnak, melyeknek feladata az általuk képviselt intézmények számára sajtóközleményeket kidolgozni, ugyanazon közös esemény okán (pl. törvénymódosítás, gazdasági krízis vagy csőd, katasztrófa-helyzetek). Mindegyik csoportnak az általa képviselt intézmény nézőpontját kell képviselnie, egy reális álláspontot fogalmazva meg a külső tényező által érintett szervezet számára. Az elkészült közleményeket a csoportok bemutatják, és közösen értékelik ki a többi csoporttal, elmagyarázva esetleg a megírás során érvényesített elgondolásokat és szempontokat. Fontos az összehasonlítás, melyik csoport miként közelítette meg a problémát, milyen szempontokat érvényesített és megoldásokat talált. Idő: 25-30 perc a csoportmunka, 158-25 perc a bemutatás, a csoportok számának függvényében. Kellékek: írólapok, írószerek, írótábla-lapok, markerek, írótábla.

Tanári útmutatók

151

11. Krízisterv A résztvevők két-három fős csoportokat alkotnak, melyek feladata egy-egy krízisterv kidolgozása az általuk képviselt (vagy választott) intézmény számára. A gyakorlatvezetővel egyeztethetnek, a terv legyen helyben elkészített a szervezeti képviselők információira alapozva, vagy legyen egy külső szervezet számára elkészített (ilyenkor otthoni feladat lesz, mert érdemes bevonni az illető intézményt is a terv elkészítésébe, felhasználva az első kézből származó adatokat és az esetlegesen eddig elkészített terveit). Az elkészült krízisterveket a csoportok bemutatják, és közösen értékelik ki a többi csoporttal, elmagyarázva esetleg a megírás során érvényesített elgondolásokat és szempontokat. Idő: 25-30 perc a csoportmunka, 158-25 perc a bemutatás, a csoportok számának függvényében. Kellékek: írólapok, írószerek, írótábla-lapok, markerek, írótábla.

4. Modul Erőforrásbiztosítás és pénzügyi menedzsment Fejlesztő: KEREKES Kinga

1. A projektköltségek tervezése Ajánlott időráfordítás: 3 óra (1,5 óra elmélet, 1,5 óra gyakorlat) Idő (perc) Téma 0 – 30 Tevékenység-alapú erőforrás-allokáció 31 – 50 Tevékenység-alapú erőforrás-allokáció 51 – 80 A projekt költségeinek becslése 81 – 90 A projekt költségeinek becslése Szünet (30 perc) 90 – 120 Költségvetés készítése - kiadási oldal 120 – 130 Költségvetés készítése - kiadási oldal 130 – 180 Költségvetés készítése - kiadási oldal

Módszer Elméleti bemutató, magyarázattal, példákkal Irányított egyéni tevékenység Elméleti bemutató, magyarázattal, példákkal Irányított egyéni tevékenység

Felhasznált anyagok, eszközök Tananyag 4.1.1. fejezet alapján szerkesztett PPT bemutató, számítógép, videoprojektor Tananyag 4 fejezet, 1. feladat, feladatlapokon sokszorosítva minden résztvevőnek Tananyag 4.1.2. fejezet alapján szerkesztett PPT bemutató, számítógép, videoprojektor Tananyag 4. fejezet, 2. feladat

Elméleti bemutató, magyarázattal, példákkal Irányított egyéni tevékenység Csoportmunka, a feladat közös megbeszélése

Tananyag 4.1.3. fejezet alapján szerkesztett PPT bemutató, számítógép, videoprojektor Tananyag 4 fejezet, 3. feladat, feladatlapokon sokszorosítva minden résztvevőnek Tananyag 4. fejezet, 4. feladat

A 4. feladat alkalmazása csoportmunkára A résztvevőket 4-5 fős csoportokra osztjuk. A projekt-ötletet a csoporttagok együtt gondolják ki, majd a feladatokat közösen végzik el. A csoportok a feladat elvégzését követően bemutatják egymásnak a kidolgozott megoldásokat és az oktató irányításával megbeszélik a felmerült kérdéseket.

152

PROJEKTMENEDZSER

2. A pénzügyi források biztosítása Ajánlott időráfordítás: 3,5 óra (1,5 óra elmélet, 2 óra gyakorlat) Idő (perc) 0 – 30 31 – 60 61 – 90

Téma Módszer A projekt finanszírozási Elméleti bemutató, lehetőségei magyarázattal, példákkal Vissza nem térítendő Elméleti bemutató, támogatások magyarázattal, megpályázása példákkal Vissza nem térítendő Csoportmunka, támogatások a feladat közös megpályázása megbeszélése

Szünet (30 perc) 91 – 150 Vissza nem térítendő támogatások megpályázása 151 – 180 181 – 210

Felhasznált anyagok, eszközök Tananyag 4.2.1. fejezet alapján szerkesztett PPT bemutató, számítógép, videoprojektor Tananyag 4.2.2. fejezet alapján szerkesztett PPT bemutató, számítógép, videoprojektor Tananyag 4 fejezet, 5. vagy 6. feladat, számítógép és internet hozzáférés minden csoportnak (ha nincs számítógép és internet hozzáférés, akkor a 7. és 8. feladat)

Csoportmunka, a feladat közös megbeszélése

Tananyag 4 fejezet, 9. feladat, 4-5 személyből álló csoportok, számítógép és internet hozzáférés vagy kinyomtatott pályázati útmutató minden csoportnak Költségvetés készítése - Elméleti bemutató, Tananyag 4.2.3. fejezet alapján szerkesztett PPT bevételi oldal magyarázattal, bemutató, számítógép, videoprojektor példákkal Költségvetés készítése - Irányított egyéni Tananyag 4 fejezet, 10. feladat, feladatlapokon bevételi oldal tevékenység sokszorosítva minden résztvevőnek

Az 5. és 6. feladat alkalmazása csoportmunkára A résztvevőket 4-5 fős csoportokra osztjuk. A csoporttagok a feladatot közösen végzik el, ezt követően bemutatják egymásnak a javasolt pályázati kiírásokat és az oktató irányításával megbeszélik a felmerült kérdéseket. A 7. és 8. feladatok alkalmazása csoportmunkára A résztvevőket 4-5 fős csoportokra osztjuk. A csoporttagok a feladatot közösen végzik el, ezt követően a válaszokat megosztják egymással és az oktató irányításával megbeszélik a felmerült kérdéseket. A 9. feladat alkalmazása csoportmunkára A résztvevőket 3 csoportra osztjuk. Az első csoport kapja a „Tanácsadó cég” szerepét, a második csoport a „Vállalkozás” szerepét, a harmadik csoport pedig a „Közreműködő szervezet” szerepét. Az oktató egy általa kiválasztott aktuális pályázati kiírást (pályázati útmutatót és mellékleteket) használ a feladat végrehajtásának segédeszközeként. Minden csoport ugyanazt a pályázati felhívást fogja megvizsgálni a 7. feladatban leírt szempontok szerint. A csoportok tagjai a feladat elvégzése során folyamatosan konzultálhatnak az oktatóval. A csoportok tagjai egymás között kiosztják a projektmenedzsment csapat különböző szerepeit (sorshúzással vagy más módon), a következő felelősségi körökkel:

■■ Projektmenedzser – az ő felelőssége leosztani a feladatokat, összehangolni a csapattagok tevékenységét, ■■ ■■

előmozdítani a munkafolyamatot, felhívni a figyelmet a fontos szempontokra, a feladatok időben való teljesítésére, a pályázat leadásához és a szerződéskötéshez szükséges dokumentumokra, stb. Pénzügyi felelős – a pályázati felhívás pénzügyi részére összpontosít, mint a támogatás intenzitása, a költségvetés szerkezete, kötelező pénzügyi mutatók, elszámolható és el nem számolható költségek, előfinanszírozás, stb. Technikai felelős – a pályázati felhívás tehcnikai részére összpontoít, mint a támogatott tevékenységek, határidők, leadási feltételek, kiválasztási szempontok, a támogatás feltételei, mutatók, stb.

Amennyiben 3-nál több személy alkot egy csoportot, több személy is betöltheti ugyanazt a szerepet. A „Tanácsadó cég” az általa elkészített elemzést megosztja a „Vállalkozás” csoport tagjaival és segít nekik a a pályázati dokumentáció összeállításában. Mindkét csoport folyamatosan kérhet információkat a „Közreműködő szervezet” csoporttól. A „Vállalkozás” csoport megkapja egy vállalkozás mérlegét és eredménykimutatását, amelyet felhasználhat a pénzügyi mutatők kiszámolásához. Az összeállított pályázati dokumentációt a „Vállalkozás” csoport leadja a „Közreműködő szervezet” csoportnak,

Tanári útmutatók

153

amelynek a tagjai elemzik a leadott dokumentumokat, majd elmondják az észlelt hibákat.

3. Külső közreműködők bevonása a projekt kivitelezésébe és ennek pénzügyi vonzatai Ajánlott időráfordítás: 2,5 óra (1,5 óra elmélet, 1 óra gyakorlat) Idő (perc) 0 – 30

Téma Szerződéstípusok

31 – 60

Módszer Felhasznált anyagok, eszközök Elméleti bemutató, Tananyag 4.3.1. fejezet alapján szerkesztett magyarázattal, példákkal PPT bemutató, számítógép, videoprojektor Irányított egyéni Tananyag 4. fejezet, 11. feladat tevékenység, vita

A szerződés előírásainak hatása a projekten belüli pénzáramlásra 61 – 80 A külső közreműködők Elméleti bemutató, kiválasztása. magyarázattal, példákkal Versenyeztetés 81 – 90 Eszköz- és anyagbeszerzés Elméleti bemutató, magyarázattal, példákkal Szünet (30 perc) 91 – 100 Emberi erőforrások Elméleti bemutató, biztosítása (toborzás, magyarázattal, példákkal kiválasztás) 101 – 120 A szerződéskötés főbb Elméleti bemutató, lépései magyarázattal, példákkal 121 – 150 A külső közreműködők Csoportmunka, a feladat kiválasztása. közös megbeszélése Versenyeztetés

Tananyag 4.3.2. fejezet alapján szerkesztett PPT bemutató, számítógép, videoprojektor Tananyag 4.3.3. fejezet alapján szerkesztett PPT bemutató, számítógép, videoprojektor Tananyag 4.3.4. fejezet alapján szerkesztett PPT bemutató, számítógép, videoprojektor Tananyag 4.3.5. fejezet alapján szerkesztett PPT bemutató, számítógép, videoprojektor Tananyag 4. fejezet, 12. és 13. feladat

A 10. feladat alkalmazása csoportmunkára A résztvevőket 4-5 fős csoportokra osztjuk. A csoporttagok a feladatot közösen végzik el, ezt követően bemutatják egymásnak az elkészített ajánlati felhívásokat és rangsorolási kritériumrendszert és az oktató irányításával megbeszélik a felmerült kérdéseket.

4. A projekt pénzügyi kontrollja Ajánlott időráfordítás: 3,5 óra (1,5 óra elmélet, 2 óra gyakorlat) Idő (perc) 0 – 30

Téma A pénzáramlási terv (Cash-flow) 31 – 90 A pénzáramlási terv (Cash-flow) Szünet (30 perc) 91 – 110 A folyamatkontroll 111 – 130 130 – 150 150 – 210

A költségek nyilvántartása és dokumentálása Pénzügyi beszámoló készítése Pénzügyi beszámoló készítése

Módszer Elméleti bemutató, magyarázattal, példákkal Irányított egyéni tevékenység

Felhasznált anyagok, eszközök Tananyag 4.4.1. fejezet alapján szerkesztett PPT bemutató, számítógép, videoprojektor Tananyag 4. fejezet, 14. feladat, számítógép hozzáférés minden résztvevőnek

Elméleti bemutató, magyarázattal, példákkal Elméleti bemutató, magyarázattal, példákkal

Tananyag 4.4.2. fejezet alapján szerkesztett PPT bemutató, számítógép, videoprojektor Tananyag 4.3.3. fejezet alapján szerkesztett PPT bemutató, számítógép, videoprojektor

Elméleti bemutató, magyarázattal, példákkal Csoportmunka, a feladat közös megbeszélése

Tananyag 4.3.4. fejezet alapján szerkesztett PPT bemutató, számítógép, videoprojektor Tananyag 4. fejezet, 15. feladat, számítógép hozzáférés minden csoportnak

A 15. feladat alkalmazása csoportmunkára A résztvevőket 4-5 fős csoportokra osztjuk. A csoporttagok a feladatot közösen végzik el, ezt követően az oktató irányításával megbeszélik a felmerült kérdéseket. Amennyiben lehetőség van konkrét projektek dokumentációjának (eredeti dokumentumok másolatai) felhasználására, a csoportok elkészíthetik a projekt pénzügyi beszámolójátt az előírt feltételek betartásával.

154

PROJEKTMENEDZSER

5. A pénzügyi kockázatok kezelése Ajánlott időráfordítás: 1,5 óra (1 óra elmélet, 0,5 óra gyakorlat) Idő (perc) 0 – 60 61 – 90

Téma A pénzügyi kockázatok kezelése A pénzügyi kockázatok kezelése

Módszer Elméleti bemutató, magyarázattal, példákkal Csoportmunka, a feladat közös megbeszélése

Felhasznált anyagok, eszközök Tananyag 4.5. fejezet alapján szerkesztett PPT bemutató, számítógép, videoprojektor Tananyag 4 fejezet, 16. feladat

5. Modul A projekt belső és külső kommunikációja Fejlesztő: KÁDÁR Magor

1. Kommunikációs terv esettanulmány A képző választ egy releváns esettanulmányt, amely szemlélteti egy szervezet teljes kommunikációs tervét, egyértelműen kiemelve az alapvető fejezeteket: 1. 2. 3. 4. 5.

Helyzetfelmérés Belső kommunikáció megtervezése Külső kommunikáció megtervezése Imázs-építés Kríziskommunikáció megtervezése

Ezen végighaladva a képző ismerteti az egyes fejezeteket, illetve az esettanulmányban szereplő szervezet belső és környezeti sajátosságait. Fontos, hogy ne átvett, hanem saját készítésű, teljesen megértett és átgondolt mintákkal dolgozzon a képző (lehetőleg olyan reális esetekkel, amelyeket mega készített el a gyakorlatban, így össze tudja kapcsolni a gyakorlati tapasztalatát a képzésanyaggal). Idő: 15-20 perc. Kellékek: vetítő, írótábla-lapok, markerek, írótábla.

2. Arculatelemzés A résztvevők 3-4 fős csoportokat alkotva elkészítik és bemutatják egy-egy projekt, program vagy szervezet arculatát. Az értékelésnek tartalmaznia kell: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

A projekt, program vagy szervezet rövid ismertetése A megfogalmazott üzenetek A célcsoportok beazonosítása A használt csatornák és azok kapcsolata a célcsoporttal Vizuális identitás elemei (amennyiben vannak) Következtetések, javaslatok

A feladat két képzés-alkalom között végezhető el. Első alkalommal a képző kiadja a feladatot, részletesen ismertetve a megrendelőt és elvárásait (brief), de a résztvevők választhatják a saját projektjüket, szervezetüket is. A következő alkalommal a résztvevők mutatják be a saját terveiket és értékelik egymásét. Idő: 15-20 perc. Kellékek: vetítő, írótábla-lapok, markerek, írótábla. Minta a szervezeti / programleíráshoz (brief) Projekt neve:

Városnapok

Megrendelő:

Polgármesteri Hivatal

Projektgazda Szervezet Projekttel szembeni elvárások:

■■ A rendezvény márkásítása, köztudatba bevitelének első fázisa ■■ Városmárkázásban szerepet kapó esemény promoválása

Tanári útmutatók

155

■■ Szervező intézmények arculatára pozitívan visszaható terv

Megrendelő elvárásai:

■■ médiajelenlét és közbeszédet biztosítása már kivitelezési szakaszban ■■ konszenzusos eredmény a résztvevői csoportok között a terv elfogadásáról

Időperiódus: 2012. március 1. – 2012. május 30. Megrendelő biztosítja:

■■ háttér-dokumentáció, szakmai segítség ■■ a célcsoportok bevonása az előkészítésbe a kivitelező igényei szerint ■■ anyagi erőforrást nem

Kivitelező biztosítja:

■■ humán erőforrás a terv elkészítéséhez ■■ adatfelvételi- és médiaelemzési infrastrukturális háttér ■■ archiválási- és dokumentálási infrastrukturális háttér

A megrendelés leírása: a városnak szüksége van egy olyan reprezentatív eseményre, amely által megmutathatja önmagát az országos sajtóban, elnyeri a polgárok elégedettségét, és hazacsábítja egy látogatásra a külföldre szakadt volt polgárokat. Ennek a rendezvénynek kell elkészíteni a csatornák, célcsoportok és üzenetek megfogalmazását.

3. Promoválási terv készítése A résztvevők csoportokat alkotnak, lehetőség szerint azonos szervezetet vagy tevékenységi területet képviselve. A feladatuk elkészíteni egy olyan promoválási tervet (helyben egy vázlatot vagy részletesen kidolgozva a következő alkalomra), amely tartalmazza a projekt számára releváns célcsoportokat és az elérésükre használt csatornákat. Példa a projekt célcsoportjaira: a. b. c. d. e. f. g.

Projektvezetők Projekt munkatársai Haszonélvezők Partnerek Támogatók Közintézmények Média

A célcsoportoknak és a használt csatornáknak valósnak kell lenniük, a szervezet és a projekt egyedi helyzetére építve. A feladat végezhető két képzésalkalom között is, ez esetben szerepelnie kell a célcsoportok leírásának és az alkalmazott csatornák pontos ismertetésének. A feladat célja végiggondolni a saját projektjeik célcsoportjait, majd elkészíteni egy olyan mintát, amely a későbbiekben használható lesz számukra a projekt működtetése közben. Idő: helyben elvégezve kb. 60 perc, feladatként kiadva 10 perc a minta bemutatása és 20-30 perc a bemutatók és az értékelés. Kellékek: vetítő, írótábla-lapok, markerek, írótábla. Promoválási terv minta Az alábbiakban egy családi vállalkozás által indított étterem felvezető pomoválása látható, egyetlen célcsoport, a fogyasztók esetében. A költségvetés nincs korlátozva, hogy látható legyen a csatornaválasztás. A megrendelő főleg az ATL-eszközöket részesíti előnyben. Alany: újonnan nyíló, magyaros hangulatú étterem Kolozsváron Megrendelő: kolozsvári családi vállalkozás, romániai cég. Célcsoport: kolozsvári és az odalátogató középkorú, közép- és magas keresetű, városi, vendéglátó-ipari egységeket használó, közepes és magas keresetű személyek. Költségvetés: nincs költségvetési korlát.

156

PROJEKTMENEDZSER

Nr.

Média TVR Cluj Kolozsvári Rádió ro Kolozsvári Rádió hu Paprika Rádió Info Trafic Cluj Express Adevarul de seară CJ 24 FUN Zile și Nopți Șapte Seri www.sajathonlap.ro www.citynews.ro www.napocanews.ro www.transindex.ro Facebook-profil Szórólapok

Promoválási terv – Kolozsvári családi étterem Mennyiség 2011. 18. hét 2011. 19. hét 2011. 20. hét 2011. 21. hét 28 szpot, 4x7 nap 56 szpot, 4 / nap 56 szpot, 4 / nap 56 szpot, 2 / nap 56 szpot, 2 / nap 20x 1/1 oldal 20x 1/4 oldal 4x 1/2 oldal 2x 1/2 oldal 2x 1/2 oldal 320*640 banner 320*640 banner 320*640 banner 320*640 banner 3000 db.

7

7

7x2 7x2 5/hét 5/hét 1/2 old 1/2 old 1/2 old folyam. 200 letöltés 400 letöltés 200 letöltés folyam.

7x2 7x2 5/hét 5/hét 1/2 old

folyam. 200 letöltés 400 letöltés 200 letöltés folyam.

7 7x4 7x4 7x2 7x2 5/hét 5/hét 1/2 old 1/2 old 1/2 old folyam. 200 letöltés 400 letöltés 200 letöltés folyam. 1000

7 7x4 7x4 7x2 7x2 5/hét 5/hét 1/2 old

folyam. 200 letöltés 400 letöltés 200 letöltés folyam. 2000

4. Médiaág-elemzés A résztvevők négy csoportot alakítanak, és mindegyik csoport elvállalja valamelyik médiaág képviseletét (írott sajtó, rádió, televízió, internetes média). A feladat érveket keresni, amely a képviselt médiaágak előnyeit hangsúlyozzák a többivel szemben, egy projekt külső kommunikációjának esetében. Az érveket a csoportok összesítik, majd bemutatják, megvitatva az esetleges átfedéseket. A feladat célja tisztázni az egyes médiaágak sajátosságait, kifejezve azt is, hogy az egyes projektekhez vagy információtovábbítási módszerekhez melyik csatorna a legmegfelelőbb. Ezt a hatékonyságot szem előtt tartva bonyolíthatják a széles réteggel való kapcsolattartást a program koordinátorai a legmegfelelőbb csatornára építve, de természetesen nem elhanyagolva a többi csatornát sem. Idő: helyben elvégezve kb. 40 perc, feladatként kiadva 10 perc a minta bemutatása és 20-30 perc a bemutatók és az értékelés. Kellékek: írólapok, írószerek, írótábla-lapok, markerek, írótábla.

5. Sajtóadatbázis készítése A résztvevők feladata a saját projektjük magvalósulásénak földrajzi környezetéből begyűjteni valamely médiaág szerveinek azonosító adatait, és ebből létrehozni az illető település média-adatbázisát. A célcsoport lehet a kisebbségi média, vagy a teljes helyi médiapiac írott, sugárzott, esetleg multimédiás ága. A következő képzésalkalmon megbeszélhetők az adatbázis-építési tapasztalatok, illetve kiegészíthetők egymás adatbázisai. A feladat célja elsajátítani az információ-gyűjtés, adtabázis-készítés és adatkezelés lépéseit, ugyanakkor egy használható adatbázishoz juttatni a projekt kommunikációjával foglalkozókat, amelyet később felhasználhatnak a projekt zajlása közben is. Idő: 10 perc a feladat kiosztása és egy minta bemutatása, 15-20 az értékelés. Kellékek: írólapok, írószerek, személyi számítógépek, vetítő.

I. MODUL. Projektelméleti alapismeretek. Fejlesztő: KÁDÁR Magor D.A.R. DEZVOLTARE ANTREPRENORIALĂ ÎN 3 REGIUNI

Recommend Documents