I. MODUL. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma és modellje. Fejlesztő: PATAKI Csilla D.A.R. DEZVOLTARE ANTREPRENORIALĂ ÎN 3 REGIUNI

I. MODUL Az emberi erőforrás menedzsment fogalma és modellje

Fejlesztő: PATAKI Csilla

D.A.R.

DEZVOLTARE ANTREPRENORIALĂ ÎN 3 REGIUNI

Tartalomjegyzék Az emberi erőforrás menedzsment tartalma....................................................................... 3 A stratégiai emberi erőforrás menedzsment........................................................................ 7


A szervezetekben dolgozó emberek értékének felismerése hosszú fejlődési folyamat eredményeként következett be, mialatt az emberek menedzselése eljutott az egyszerű személyzeti adminisztrációtól a stratégiai emberi erőforrás menedzsment szintre. Jelenleg sok szervezet a szervezeti rugalmasság és alkalmazkodóképesség, az innováció és technológiai fejlődés kulcstényezőjének tekinti az emberi erőforrást. A szervezet tudás- és képességpotenciálját, a kreativitását magukban hordozó emberek menedzselése sarokpontjává vált a szervezetek vezetésének. E feladatban támogatja a vezetőket az emberi erőforrás menedzsment funkció.

Az emberi erőforrás menedzsment tartalma A szakirodalomban különböző megközelítések léteznek a funkció tartalmát, feladatait és szerepeit illetően. Egyes szerzők megkülönböztetik fejlődési szakaszonként az emberi erőforrás menedzsmentet (EEM) és a stratégiai emberi erőforrás menedzsmentet (SEEM). Jelen tananyag az emberi erőforrás menedzsmentet az emberi erőforrás menedzselésének stratégiai megközelítéseként kezeli.

Az emberi erőforrás menedzsment tartalma és feladatai Az EEM célja a szervezet startégiai céljainak megvalósításához szükséges emberi eőforrás biztosítása és ezek menedzselése a maximális hatékonyság és teljesítmény biztosítása érdekében. Ennek megvalósítása érdekében a fő feladatcsoportok az EEM tevékenységben a következő területeket fedik le:

■■ a szükséges emeberi erőforrások biztosítása; ■■ az emberi erőforrások motiválása, fejlesztése és hatékony felhasználása; ■■ a minőségi erőforrások megtartása.

Valamennyi tevékenységcsoportnak van egy tervezési (stratégiai és operatív) és egy megvalósítási oldala, illetve az eredmények értékelése alapján egy tevékenység fejlesztési vetülete is. Az EEM tartalmát az 1. ábra fogalja össze.

1. ábra: Az EEM funkció fő feladatcsoportjai

Jellegük és szakmai tartalmik alapján az EEM feladatok a következő csoportokba sorolhatók:

■■ Az emberi erőforrás (EE) stratégia kidolgozása: részvétel a szervezeti stratégia kidolgozásában, az EE stratégia kidolgozása és megvalósításának koordinálása. ■■ Munkaügyi adminisztráció: a személyzet nyilvántartása, alakulásának nyomon követése, statisztikai ■■ ■■ ■■ ■■

beszámolók elkészítése, a jogszabályok és belső előírások betartásának ellenőrzése, a jogszabályok által előírt dokumentumok kiállítása. Az emberi erőforrások biztosítása a megfelelő mennyiségben és minőségben, vagyis az emberi erőforrás tervezése, a munkaköri leírások és követelmények elkészítése, toborzás, kiválasztás és az új munkaerő beilleszkedésének támogatása, elbocsátások menedzselése. Az emberi erőforrások fejlesztése kiterjed a fejlesztési igények meghatározására, a teljesítményértékelésre (ha fejlesztési céllal történik), a fejlesztési terv kidolgozására és megvalósítására, személyzetfejlesztési akciók lebonyolítására, a karriertámogatásra. Motiválás és ösztönzés: a teljesítmény értékelése, amely megalapozza a teljesítmény díjazását, a munkakörértékelés, a bérezési-ösztönzési rendszer kialakítása és menedzselése, a motivációt szolgáló eszköztár és módszertan biztosítása és alkalmazásának támogatása. A munkafeltételek biztosítása magába foglalja a fizikai és szociális munkakörülmények biztosítását, a

3

4

HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSER

munkafolyamatok és a munkakörök megtervezését, illetve áttervezését, a munkaszervezést.

■■ Munkaügyi kapcsolatok menedzselése: a munkáltatói-munkavállalói viszony menedzselése, a munkavállalói részvétel koordinálása. ■■ Munkabiztonság, munkavédelem és munkaegészségügy: ergonómiai elemzések elvégzése, a munkakörnyezet ■■ ■■ ■■

és ember harmonikus illeszkedésének megvalósítása, munkabiztonsági és munkaegészségügyi felmérések, szabályzatok kidolgozása, programok megvalósítása. Munkahelyi légkör alakítása: a vezetők támogatása a munkahelyi légkör alakításában és javításában, a belső kommunikáció kialakítása, működtetése, fejlesztése. Szervezetfejlesztés és változásmenedzselés: a szervezettervezési, szervezetfejlesztési, változás-menedzsment és kultúrafejlesztési akciók koordinálása, irányítása, az emberi erőforrásra gyakorolt hatások elemzése, a negatív következmények enyhítésére irányuló akciók tervezése és kivitelezése. Tudásmenedzsment: a szervezeti tudásbázis megteremtése, a szervezeti folyamatokról, rendszerekről, tevékenységekről és az alkalmazott technikákról felhalmozódott tudás és tapasztalat megosztása, a tudásátadás megvalósítása.

Az emberi erőforrás menedzsment mint belső szolgáltatás A startégiai szerep ellátása érdekében az utóbbi évtizedekben az EEM funkció számos új feladattal bővül (pl. EEM stratégia kidolgozása, tudásmenedzselés, változásmenedzsment, szervezetfejlesztés), én ennek megfelelően a funkció szerepe is jelentősen megváltozott a szervezetekben. Az EEM szakterületnek hat fontos szerepkörét különböztetjük meg: 1. Funkcionális szakmai feladatok ellátása Az EEM szakterületnek számos szakmai feladatot kell elvégeznie, amelyekhez rendelkeznie kell a szükséges specifikus szaktudással. Ezek a feladatok a legtöbb esetben a teljes szervezetre kiterjednek, például:

■■ a munkaerő tervezése, ■■ a toborzás megszervezése és lebonyolítása, ■■ kiválasztási feladatok elvégzése, ■■ képzési-fejlesztési terv készítése, ■■ képzési és fejlesztési akciók megszervezése és lebonyolítása, ■■ a bérezési és ösztönzési rendszer működtetése, ■■ munkaügyi adminisztráció.

2. Részvétel a stratégia kidolgozásában és megvalósításában

Az EEM funkció stratégiai szintre emelkedése óta ez a szerep egyre hangsúlyosabbá válik. A szakterület részt vesz a szervezeti stratégia kialakításában és megvalósításában, ezen belül feladata az EEM stratégia kidolgozása és integrálása a szervezeti stratégiába. Gyakran átveszi a „házigazda” szerepét a folyamatban, amelyet moderál, facilitál és irányít. Ez a szerep csak abban az esetben gyakorolható, ha a szervezet felső vezetése stratégiai fontosságúnak tekinti az EEM szakterületet. A stratégiai partnerség másik alapfeltétele, hogy a szakterület magas szakmai színvonalat képviseljen. 3. Változások menedzselése A környezeti változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás érdekében a szervezetnek aktívan kell figyelnie a környezetet és megterveznie a szükséges változásokat. Az EEM szakterületnek érzékenynek kell lennie minden olyan belső és külső jelre, amely a változások szükségességét vagy igényét mutatja, aktívnak kell lenni annak érdekében, hogy a változásokra való gyors reagálás a szervezeti kultúra részévé váljon. A változás, a kiváltó októl függetlenül, mindig érinti az emberi erőforrást. A változás megvalósítási tervének elkészítése során figyelembe kell venni a változások emberi következményeit, és csökkenteni kell az emberekre gyakorolt negatív hatásokat (pl. átképzés, leépítés stb.). A változási folyamat lezárása után el kell végeznie a hatás- és hatékonyság elemzéseket, a következtetéseket és tapasztalatokat vissza kell csatolni a változások tervezéshez. 4. Szakértői feladatok ellátása, rendszerek és módszertanok kidolgozása Az EEM szakterület elemzi, értékeli és fejleszti saját tevékenységét, illetve korszerű és költség-hatékony módszerekkel támogatja a szervezeti célok megvalósítását. Saját szakembereivel és/vagy külső tanácsadók bevonásával kidolgozza az EEM tevékenységek megvalósításához szükséges menedzsment rendszereket (pl. munkakör-elemzési, munkakörértékelési rendszer, kompetenciakatalógus, kompenzációs rendszer, teljesítménymenedzsment, karriertámogatási és személyzetfejlesztési rendszer). Támogatja a rendszerek bevezetését, felkészíti a vezetőket az alkalmazásukra, működteti a rendszereket, illetve gondoskodik aktualizálásásukról és fejlesztésükről. Elkészíti a pályázati kiírásokat és menedzseli a pályázási folyamatot, amikor a szervezet külső tanácsadókat, képzőke, stb. kíván alkalmazni egyes EEM feladatok ellátáshoz. 5. Tanácsadás a vezetőknek A vezetőknek a munnkatársak menedzselési munkáját belső tanácsadóként támogatja. Feladatai ezen a területen:


■■ Információkat szolgáltat a vezetők tevékenységéhez (képzési és karrierlehetőségek, új ösztönzési eszközök, motivációs technikák stb.). ■■ Tanácsot ad a rendszerek, módszerek és technikák alkalmazásában, például a kiválasztási interjú és a teljesítményértékelési beszélgetés lebonyolításában, on-the-job fejlesztési lehetőségek alkalmazásában. ■■ Elemzéseket végez a vezetők tevékenységének megalapozásához (toborzás-kiválasztás hatékonysága, a ■■

beilleszkedés hatékonysága, a teljesítményértékelés eredményei és tanulságai, fejlesztési igény felmérés, munkával való elégedettség elemzése stb.), amelyeknek eredményeit felhasználja a rendszerek és módszerek fejlesztéséhez, vagy a vezetésfejlesztési programok kidolgozásához. Felkészíti a vezetőket új módszerek és tech nikák alkalmazására.

6. Értékek közvetítése a szervezetben Az EEM szakterületek kell irányítania a szervezeti kultúra fejlesztését, illetve koordinálnia és támogatnia a kultúraváltás megvalósítását, a változások menedzselésének feladatait. Ebben a szerepben:

■■ működteti és fejleszti a belső kommunikációs rendszert, ■■ támogatja a vezetőket a szervezeti célok, eredmények stb. kommunikálásában, ■■ információs anyagokat készít, ■■ elemzéseket végez, ■■ belső marketing tevékenységet végez, ■■ megtervezi és koordinálja a szervezeti kultúra fejlesztésére irányuló akciókat.

E hat szerep megvalósítása akkor sikeres, ha az EEM szakterület új pozícióból és új szemlélettel közelíti meg feladatait, és ebben a szemléletben a szervezet vezetői is osztoznak. Ez a belső szolgáltatói modell, amelynek alapfeltevése, hogy az EEM funkció azért létezik, hogy a szervezet vezetőit segítse, támogassa abban, hogy a vezetett csapattal együtt megvalósítsák a stratégiai célokból számukra meghatározott részcélokat hozzájárulva ezzel a szervezet stratégiai céljainak megvalósításához. Ennek érdekében az EEM feladatokat újra kell gondolni a szervezetben és az EEM osztályt a szervezeti felépítésben úgy kell elhelyezni, hogy pozíciója lehetővé tegye a partnerséget és a szolgáltatás nyújtását az egész szervezetben a vezetőknek. Ezért közvetlenül a felső vezetésnek kell alárendelni, hogy az EEM vezető a többi szervezeti egység vezetőivel egy szinten vagy fölöttük helyezkedjék el, különben fennáll a veszély, hogy a vezetők nem fogadják el egyenlő rangú partnerként. A legfontosabb belső szolgáltatói feladatok: 1. Információ biztosítása az EEM feladatok ellátásához a vezetőknek például képzési lehetőségekről, megüresedő munkakörökről, munkajogi változásokról, alkalmazható ösztönzőkről és juttatásokról. 2. Tanácsadás a vezetőknek az EEM rendszerek és módszerek alkalmazására nézve, például a kiválasztási interjú kérdései, a munkavállaló profiljának megfelelő beilleszkedési program, a problémás, konfliktusos helyzeteket megoldásához a vezetett csapatban, a fejlesztési terv elkészítése, a személyzetfejlesztési technikák alkalmazása, a teljesítménycélok meghatározása stb. 3. Információgyűjtés, felmérések és elemzések elvégzése az EEM tevékenységek megalapozásához, illetve e tevékenységek koordinálása, például képzési igények felmérése, munkakörelemzések, elégedettségfelmérések, motivációs felmérések. 4. Szervezési és koordinációs tevékenységek menedzsment rendszerek fejlesztésére iárnyuló projektekben, tanácsadók és képzők pályáztatásának és kiválasztásának megszervezése, belső képzése szervezése, toborzásikiválasztási folyamat megszervezése, teljesítményértékelési interjúk lebonyolításnak megszervezése, a stratégia kidolgozási folyamatának megszervezése és koordinálása, moderálása stb.

Az EEM szereplői és együttműködésük Az EEM menedzsment tevékenységek megvalósításának felelőssége megoszlik a szakterület és a szervezet vezetői között. 1. Az operatív vezetők, az egyes szervezeti egységek, munkacsoportok közvetlen vezetői felelősek minden rájuk bízott erőforrás hatékony felhasználásáért, így az általuk vezetett emberek megfelelő menedzseléséért is. Ha a vezetők ezt a feladatot nem teljesítik, az EEM nem valósulhat meg a szervezetben, hiszen az EEM szakterület csak támogatást és tanácsot tud nyújtani, rendelkezésükre tudja bocsátani a rendszereket, módszereket, eszközöket és technikákat, de nem menedzselheti helyettük a munkatársakat. A vezetőknek a következő feladatokat kell ellátniuk az EEM szakterülettel együttműködve: munkaköri leírások elkészítése és a követelmények meghatározása, illetve aktualizálása; létszámigény meghatározása; munkatársak kiválasztása; új munkatársak beilleszkedésének támogatása; munkatársak fejlesztése, karrierjének támogatása; teljesítménycélok és követelmények meghatározása, a teljesítmény értékelése; munkatársak ösztönzése, motiválása;

•• •• •• •• •• •• ••

5

6


•• a biztonságos munkavégzés feltételeinek megteremtése; •• az elbocsátásra vonatkozó döntések meghozatala; •• fegyelmi problémák megoldása.

Az emberi erőforrás menedzselésére vonatkozó vezetői feladatoknak meg kell jelenniük a vezetői munkaköri leírásokban, illetve eredményeiket a vezetői teljesítményértékelés során kell számbavenni. 2. Az EEM szakterület feladata biztosítani a vezetők számára az emberek menedzseléséhez szükséges rendszereket, módszereket, technikákat, illetve támogatni őket ezek megfelelő alkalmazásában. Fő feladatai: Részt vesz a stratégia kidolgozásában, illetve az emberi erőforrás stratégia kidolgozásában. Kidolgozza és fejleszti az EEM rendszereket és módszertanokat, vagyis egységes módszertant alakít ki a teljes szervezetben a különböző EEM feladatok ellátásához, például a munkakörelemzések elvégzéséhez egységes tényezőrendszert és információgyűjtési technikákat biztosít, kidolgozza a kompetenciakatalógust, egységesíti a teljesítményértékelési kritériumokat és kidolgozza a teljesítményértékelés módszertanát, kidolgozza a munkakör-értékelési rendszert. A rendszerek és módszerek kidolgozása történhet saját erőforrásokkal vagy külső tanácsadó bevonásával. Ez utóbbi esetben kapcsolatot tart a külső tanácsadóval és bevonja a rendszer kidolgozásába a szervezet vezetőit. A rendszerek vagy módszerek bevezetése után elemzi és értékeli az alkalmazás eredményeit, feltárja a problémákat, fejleszti a rendszereket. Tanácsot ad a vezetőknek az emberek menedzselésére vonatkozó feladatok ellátása során a problémás helyzetek megoldásában, az új munkatársak kiválasztásában és munkahelyi beilleszkedésük támogatásában, a teljesítményértékelő beszélgetések lebonyolításában, a teljesítményszint és a következmények meghatározásában, a személyre szabott öszönzési technikák kiválasztásában stb. Támogatja a személyzetfejlesztést szakmai, adminisztárciós és tanácsadási feladatok ellátásával, például a képzési igények előrejelzése, illetve összesítése, képzési terv elkészítése, képzők pályáztatása és kiválasztása, belső képzések szervezése, belső képzések megvalósítása. Szervezetfejlesztési feladatokat lát el mint a belső kommunikációs rendszer működtetése, a szervezetfejlesztési és változásmenedzselési akciók koordinálása, az emberi erőforrásokra vonatkozó elemzések elvégzése, akciók megtervezése és megvalósítása, támogatja a szervezeti kultúra fejlesztését. Adminisztratív tevékenységeket lát el, pl. a személyzeti és munkaügyi nyilvántartások vezetése, munkaügyi dokumentumok elkészítése, belső szabályzók és szabályzatok elkészítése, munkaügyi és statisztikai jelentések elkészítése. Kontrolling tevékenységek végez az EEM területén, pl. a költségkeret felhasználásának ellenőrzése, költséghaszon elemzés, a jogszabályi előírások és a belső szabályzatok betartásának értékelése.

•• ••

•• •• •• •• ••

Az emberi erőforrás menedzselését ellátó két csoport csak állandó együttműködéssel tudja megfelelő színvonalon ellátni ezeket a feladatokat. A vezetett szervezeti egység tagjaira vonatkozó döntéseket a közvetlen vezetőnke kell meghoznia, nem az EEM szakterületnek (pl. kiválasztás, béremelés, előléptetés). Az EEM szakterület és a vezetők közötti együttműködésben jelentkező leggyakoribb hibák:

■■ A döntést a vezető hozza meg, de a tevékenység operatív megvalósításáért az EEM szakterület felel vagy fordítva. ■■ Mivel a vezetők ellátják az operatív feladatok nagy részét, az EEM szakterület csak adminisztratív feladatokat végez, az új szerepeket nem vállalja fel vagy a vezetők hozzáállása miatt nem tudja megvalósítani. ■■ A felső vezetés nem tekinti stratégiai partnernek az EEM vezetőt (mert pl. nem rendelkezik a szükséges kompetenciákkal), ezért a vezetők sem tekintik partnernek a szakterületet a munkatársak menedzselésében. ■■ Az EEM szakterület őrködik a törvényi előírások betartása felett, ezért nehéz elfogadtatni magát támogatókén ■■

és tanácsadóként. A két feladat ellátása eltérő jellegű szerepeket követel meg: az első esetben a szakterület „ellenőrző szerv”, a másodikban pedig belső szolgáltató, tanácsadó. Ha az ellenőrzést megelőző jellegű, tanácsadó tevékenység váltja fel, ez már összeegyeztethető a belső szolgáltató szereppel. Az EEM szakemberek átveszik a vezetői szerepek egy részét ahelyett, hogy szolgáltatást nyújtsanak a vezetőknek és támogassák őket az emberek menedzselésére vonatkozó operatív feladatok ellátásában.

A vezetők és az EEM szakterület közötti együttműködés biztosítása érdekében:

■■ pontosan meg kell határozni a vezetők és az EEM szakterület feladatait, szerepeit és felelősségét az emberi erőforrás menedzselési feladatok ellátásában (pl. belső szabályzat, munkaköri leírások, folyamatleírások); ■■ a vezetői munkaköri leírásokban szerepelniük kell a munkatársak menedzselésére vonatkozó feladatoknak; ■■ a vezetői munkakörök kulcskompetenciái között szerepelniük kell az emberek menedzselésére vonatkozó kompetenciáknak, a vezetői teljesítményértékelésben értékelni kell az e területen elért eredményeket; ■■ az EEM szakembereket fel kell készíteni a stratégiai partner, valamint a belső szolgáltató szerep ellátására; ■■ az EEM szakterületnek meg kell szerveznie, illetve biztosítania kell a vezetők felkészítését a operatív emberi erőforrás menedzsment feladatok ellátására; ■■ a belső kommunikációnak támogatnia kell az újfajta együttműködés megvalósítását.


Az EEM tevékenység megszervezése Az emberi erőforrás szervezet azért létezik a szervezetben, hogy kiszolgálja és támogassa a szervezet vezetőit, munkavállalóit, a szervezeti célok megvalósítását. A szervezetben elfoglalt helye több tényezőtől függ:

■■ a szervezet nagysága, létszáma, ■■ a tevékenység jellege, az alkalmazott technológiák, ■■ a centralizáció/decentralizáció foka a szervezetben, ■■ a felső vezetés stratégiai erőforrásnak tekinti-e az embereket és stratégiai partnernek az EEM szakterületet, ■■ a vezetők filozófiája a szolgáltatói és tanácsadói szerepkör ellátására vonatkozóan, ■■ a szervezeti kultúra.

Nem léteznek olyan modellek és szabályok, amelyek meghatározzák, hogy adott esetben melyik a leghatékonyabb EEM szervezet. A gyakorlatban azonban kirajzolódott néhány tendencia:

■■ Kis cégeknél általában nincsen EEM szakterület, hanem a felső vezető a beosztott vezetőkkel együtt látja ■■

■■

el az emberi erőforrás menedzselésének feladatait. Egy személy (külső vagy belső) végzi el a személyügyi adminisztrációs feladatokat (gyakran a könyvelő). Ebben a szakaszban nincsenek kidolgozott emberi erőforrás rendszerek és technikák, a vezetők legjobb tudásuk szerint látják el feladataikat, bizonyos területeken a felső vezető elvárásait figyelembe véve (pl.: bérezés, ösztönzés, juttatások). Az EEM szervezet megjelenésekor kis méretű és a specializáció foka a szakterületen belül nagyon alacsony. A gyakorlatban általában 50 fő felett alkalmaznak egy generalista emberi erőforrás szakembert. A szervezet növekedésével nő a szakterület létszáma is és megjelenik a specializáció (pl. bérezés, ösztönzés, juttatások). A szervezet alárendeltsége is változó, általában a felső vezetőnek vagy a gazdasági igazgatónak van alárendelve. A tevékenység szolgáltatói-tanácsadói jellegét figyelembe véve, amely az egész szervezetre kiterjed, az első megoldás sokkal megfelelőbb pozíciót biztosít e szerepkör betöltéséhez. Közepes vagy nagy méretű vállalatoknál az EEM szakterület külön szervezeti egységként működik, amely nagysága és helye szerint lehet osztály, főosztály vagy igazgatóság és általában a felső vezetőnek van alárendelve. A tagozódás és a specializáció, a szervezet méretei és igényei szerint eltérő lehet. A 2. ábra az EEM szervezet egy lehetséges tagozódását mutatja be.

2. ábra: Az emberi erőforrás szervezet helye és tagozódása

■■ Decentralizált szervezetekben általában minden önálló szervezeti egységnek megvan a saját EE szervezete,

amely ellátja az operatív feladatokat, támogatja a vezetőket napi munkájukban. A központhoz tartozó EEM szervezet stratégia kidolgozási, rendszerfejlesztési és koordinációs feladatokat lát el. Gondoskodik arról, hogy a teljes szervezetben egységes alapokon működjék az EEM tevékenység. A rendszernek elég rugalmasnak kell lennie ahhoz, hogy lehetővé tegye a szervezeti egységeknek az alkalmazkodást a helyi sajátosságokhoz.

A stratégiai emberi erőforrás menedzsment A stratégiai szemlélet a nyolcvanas évektől vált egyre hangsúlyosabbá az emberi erőforrás menedzsmentben, aminek eredményeként az EEM funkciónak teljes tevékenységével a szervezeti vagy üzleti stratégia megvalósítását kell támogatnia. Az EEM szakterület vezetője partnerré válik a szervezeti stratégia kialakításában. Az emberi erőforrás menedzsment tevékenység erős hatékonyság szemlélettel egészül ki. A teljesítményorientáltság, a személyzetfejlesztés, a kultúrafejlesztés, a változásmenedzsment és a tudásmenedzsment, az egyes tevékenységek eredményeinek és hatékonyságának mérése szerves részeivé válnak a tevékenységnek a stratégiai célok megvalósítása érdekében. A stratégiai EEM-nek integráló szerepe van. Az alkalmazott technikák és módszerek egységes, koherens koncepciónak megfelelően a stratégiai integrációt szolgálják. A stratégiai EEM fő célkitűzései:

■■ a szervezet emberi potenciáljának és tudáspotenciáljának a lehető legnagyobb mértékű felhasználása, ■■ a munkavállalók elkötelezettségének kialakítása és növelése a szervezeti célkitűzések megvalósítása iránt,

7

8


■■ az EE stratégia integrálása a szervezeti stratégiába, ■■ pozitív szervezeti kultúra kialakítása és erősítése, ■■ a munkavállalók kreativitásának felszabadulását és hasznosulását biztosító szervezeti környezet és vezetési stílus kialakítása.

A stratégiai EEM-nek három szinten kell kielégítenie a célkitűzéseket:

■■ A szervezet szintjén: hozzá kell járulnia a hatékonyság növeléséhez, támogatnia kell a stratégiai célok megvalósítását, a szervezet környezeti alkalmazkodását és a versenyképesség fenntartását. ■■ Az EEM funkció szintjén: a szervezet számára legmegfelelőbb nagyságú és minőségű tevékenységet és EEM szervezetet kell működtetnie. ■■ A munkavállalók szintjén: az egyéni célkitűzések megvalósításának lehetővé tétele a szervezeti célok megvalósítása által, ami növeli a munkavállalók motivációját és elkötelezettségét.

Az EE stratégia Az emberi erőforrás stratégia (humánstratégia) a szervezeti/vállalati stratégia szerves és integrált része, amely meghatározza a szervezet stratégiai célok elérésének mérföldköveit és fő tevékenységeiet az emberi erőforrások menedzselése területén, hogy folyamatosan rendelkezésére álljon a szervezetnek a célok megvalósításához szükséges emberi erőforrás a megfelelő mennyiségben, szerkezetben, a szükséges kompetenciákkal, motiváltsággal és teljesítménnyel, illetve az erre irányuló tevékenységek maximális hatékonysággal használják fel a rendelkezésre álló erőforrásokat. A stratégia kidolgozásánál szem előtt kell tartani, hogy a szervezet stratégiai célkitűzéseinek megvalósítását kell szolgálnia, tehát kiindulópontja a szervezeti stratégia, amibe szorosan integrálódnia kell. Ennek hiányában elveszíti jelentőségét az üzleti/szervezeti célok megvalósításában, nem láthatók a kapcsolatok és az eredmények, aminek következtében megkérdőjelezethető az EEM tevékenység hitelessége és létjogosultsága is. A humánstratégia integrációja akkor valósítható meg legjobban, ha a szakterület vezetője szoros kapcsolatban áll a felső vezetéssel (vagy tagja annak), és részt vesz a szerezeti/üzleti stratégia megfogalmazásában. A humánstratégia megalkotásához szükséges legfontosabb információkat az üzleti stratégia és az üzleti terv, a külső környezet elemzése (különös tekintettel a munkaerőpiacra), valamint a belső környezet (rugalmassági elvárások, új kompetenciák iránti igény stb.) elemzése biztosítja. Az EE stratégiát jelentős mértékben befolyásolja a misszió, a szervezeti értékek, kultúra és stílus, a szervezeti filozófia és a felső vezetésnek az emberi erőforrásokra és menedzselésükre vonatkozó szemlélete. Ennek ellenére, nem léteznek receptek arra vonatkozóan, hogy adott üzleti stratégia esetében milyen EE stratégia a legcélravezetőbb, mivel túl sok a változó, amelyet figyelembe kell venni. Minden szervezetnek a maga sajátosságait és céljait figyelembe véve kell kialakítania a humánstratégiáját, szem előtt tartva a befolyásoló tényezőket. A humánsstratégia magában foglalja a hosszú távú emberi erőforrás célokat, az EEM politikát és a célok megvalósításához szükséges eszközöket, terveket. Kidolgozásának legmegfelelőbb módja az iteratív módszer, mely lehetővé teszi, hogy a szervezeti stratégia részeként az EE stratégia egyszerre legyen proaktív és támogató. Első minőségében rá kell mutatnia arra, hogyan tudja a szervezet növelni a hozzáadott értéket az emberi erőforrások által, vagyis felfedi az emberi erőforrások erősségeit és gyengeségeit, hogy az üzleti stratégia megalkotásánál ezeket figyelembe lehessen venni. Támogató minőségében az üzleti/szervezeti stratégia hatását méri fel az emberi erőforrásokra, valamint segíti a fókuszálást azokra a területekre, amelyeknek valószínűleg emberi implikációi vannak, és olyan döntések meghozatalához szolgáltat alapot az emberi erőforrások fejlesztési irányáról, amelyek lehetővé teszik a stratégia megvalósítását (emberi erőforrás biztosítás, fejlesztés, ösztönzés, motiváció növelése stb.). A humánstratégia kidolgozásának lépései: 1. Az emberi erőforrás menedzsment célkitűzéseinek meghatározása A szervezet stratégiai célkitűzéseinek funkcionális területekre történő lebontása lehetővé teszi az EEM szakterület célkitűzéseinek meghatározását. Ezeket a célkitűzéseket a szakterület legfontosabb alterületeire kell megfogalmazni, például az emberi erőforrás biztosítására, a teljesítmény ösztönzésére és értékelésére, a kompenzációra, a személyzetfejlesztésre, a karriertámogatásra. 2. SWOT elemzés elvégzése az emberi erőforrás menedzsment területen A belső erősségek és gyengeségek, valamint a külső lehetőségek és fenyegetések, korlátok elemzését az emberi erőforrás szakterületre vonatkozóan is el kell végezni.

•• A belső környezet fő összetevői: a szervezeti struktúra, a technológia, az emberi erőforrás korösszetétele, kompetenciái, termelékenysége, mobilitása és rugalmassága, a szervezet stratégiája, kultúrája stb. •• A külső környezeti elemek: a munkaerőpiac, a képzési lehetőségek, munkajogi változások, demográfiai

jellemzők alakulása, technológiai fejlődés, menedzsment technikák fejlődése stb. 3. A jelenlegi helyzet vizsgálata


Az előző szakaszban feltárt információk és a vállalat által használt hatékonysági és termelékenységi, valamint az emberi erőforrásokra vonatkozó különböző mutatók (bérköltségek, juttatások, fluktuáció, hiányzások, a személyzet struktúrája stb.) elemzése alapján meghatározzuk a jelenlegi helyzetet valamennyi alterületen, amelyekre stratégiai célkitűzéseket határoztunk meg. 4. A stratégiai tartalmának meghatározása A jelenlegi helyzet és a célkitűzések közötti eltérések elemzésével meg lehet határozni minden egyes területre a megteendő utat, és ehhez hozzá kell rendelni a szükséges hosszú távú akciótervet. Figyelembe kell venni a SWOT elemzés külső környezetre vonatkozó megállapításait, valamint a szervezet stratégiájának első változatát. 5. Az iteratív egyeztetések: A funkcionális részstratégiák elkészülte után több fordulós egyeztetés és összefésülés következik, amíg kialakul a vállalat stratégiája és a vele összhangban levő funkcionális stratégiák. A humán stratégia megvalósításának feladata az EEM szakterületre, valamint a közvetlen vezetőkre hárul. Az első lépést a szervezeti stratégia, valamint az EE stratégia kommunikálása képezi a szervezet valamennyi vezetője és dolgozója felé. A vezetőknek ismerniük kell az EE stratégiát, hiszen ők lesznek a fő megvalósítói a szakterület támogatásával. A szervezet dolgozóinak pedig azért kell ismerniük, mert arról szól, hogy mire számíthatnak a szervezetben, melyek az elvárások velük szemben és milyen támogatást, segítséget, kompenzációt kaphatnak munkájuk ellenében, milyen fejlődési és karrierlehetőségeiket vannak.

Az emberi erőforrás stratégiai célok meghatározása Az EE stratégiai célok a szervezeti/üzleti stratégiából és célkitűzésekből következnek, illetve ezek megvalósítását kell alátámasztaniuk és a következő területekre vonatkozhatnak:

■■ létszám, munkaerő összetétele, kompetenciái, ■■ fluktuáció, beválás, ■■ toborzás-kiválasztás hatékonysága, ■■ teljesítménybérezés, változó bér aránya, bértömeg alakulása, ■■ személyzetfejlesztés, részvétel személyzetfejlesztési akciókban, személyzetfejlesztés eredményessége és hatékonysága, ■■ karriertámogatás, belső karrier és külső toborzás viszonya stb.

Valamennyi területre SMART célokat kell meghatározni:

■■ Specific = Specifikus = az adott területre jellemző, pontosan meghatározott; ■■ Measurable = Mérhető = pontosan lehet mérni vagy meg lehet figyelni az eredményt és összehasonlítani az elvárással; ■■ Achievable = Megvalósítható = elérhető a várható körülmények között; ■■ Realistic = Realista = a valós helyzetet veszi figyelembe, illetve a megvalósításhoz rendelkezésre állnak a szükséges erőforrások; ■■ Time bound = Időhöz kötött = pontosan meghatároztuk mennyi idő áll rendelkezésre a megvalósításhoz.

Például: A fluktuáció csökkentése 5%-ról 3%-ra a következő 3 naptári évben; A változó bér arányának növelése 15%ról 30%-ra 2015.december 31-ig a teljesítménybérezés alkalmazásával.

Az emberi erőforrás politika kidolgozása A szervezet vezetőinek az emberi erőforrásokról vallott meggyőződését, az emberekkel való bánásmódját tömören az EE politika (humánpolitika) foglalja össze. Ebből derül ki, hogy a vállalat valóban erőforrásnak tekinti-e az embereket, hogyan motiválja és ösztönzi a teljesítménynövekedést, hogyan fejleszti a dolgozókat stb. A politikában megfogalmazott irányelvek képezik az EE stratégia megvalósításának iránytűjét. A humánpolitika kifejezi a szervezet elképzelését arról, hogyan menedzseli emberi erőforrásait alapot biztosítva ezzel a tervezéshez, fejlesztéshez, a változásmenedzselési programok kidolgozásához és megvalósításához. A humánpolitika részpolitikákra bontható, aemlyek az EEM funkció egyes területeire határozzák meg az irányelveket, amelyeket a tevékenység tervezésében és megvalósításában be kell tartani, hogy a szervezeti célok megvalósulhassanak. Az EEM valamennyi területére meg lehet határozni politikát, pl. emberi erőforrás biztosítási politika, ösztönzési politika, személyzetfejlesztési politika, karrierfejlesztési politika. A politika kidolgozásakor a szervezeti célokból, kultúrából és a vállalati politikából kell kiindulni. Előbb egységes humánpolitikát kell kidolgozni, majd ezt kell tevékenységi területekre lebontani és szükség esetén tovább bővíteni, pontosítani. A szervezeti EE politikának legalább a következő kérdésekre kell választ adnia:

■■ A munkaerőigény kielégítésénél belső vagy külső erőforrásokat részesítsen előnyben a szervezet? Azt határozza

meg, hogy hosszú távon a szervezet saját emberi erőforrását fejleszti, vagy inkább a munkaerőpiacról szerzi

9

10


meg a megfelelően képzett munkaerőt.

■■ Az emberi erőforrás menedzsment rendszer alapköve a munkakör vagy az egyén legyen? Arra ad választ,

■■ ■■ ■■

hogy a szervezet EEM menedzsment rendszerei a munkakörre vagy az egyénre épülnek, vagyis a szervezeti folyamatok alapján kialakított munkakörökhöz illesztik a dolgozókat, és elsősorban a feladatokat díjazzák és kiegészítésként a teljesítményt (viszonylag stabil munkafolyamatok, technológiai folyamatok esetén, pl. tömeggyártás, szabványosított szolgáltatások), vagy a dolgozók kompetenciáinak megfelelően osztják ki a feladatokat, és elsősorban az egyén kompetenciái alapján fizetik meg a szervezeti célok megvalósításához való hozzájárulást (szellemi munkák esetén, pl. kutatás, oktatás). Az egyén vagy a csapat álljon a vezetői figyelem központjában? Ha az emberi erőforrás rendszerek az egyénekre épülnek, a szervezet az egyéni teljesítményt jutalmazza, az egyént fejleszti, hogy munkaköri feladatait minél magasabb színvonalon tudja ellátni. A csapat elsődlegessége a vezetés szempontjából magával hozza a csapatmunka és a csapatkohézió felértékelődését, a csapatépítés jelentőségének növekedését, a csoportos teljesítmény értékelését és az ennek alapján történő ösztönzést. Generalizált vagy differenciált szemléletet alkalmazzon az emberi erőforrás menedzsmentben? A generalizált szemlélet szabványosított rendszerek alkalmazását feltételezi a szervezet valamennyi tagjára, ami növeli a gazdasági hatékonyságot, de az „egyforma munkavállalók” feltevésre épül. Általában sokkal hatékonyabban a differenciált EE stratégia, amely olyan EEM menedzsment rendszert működtet, ami a vezetőknek lehetőséget ad arra, hogy személyre szablyák a vezetési módszereket, technikákat, eszközöket. Legyen-e egységes rendszer a teljes szervezetre vagy meghatározott elv alapján különüljenek el az egyes alrendszerek? El kell dönteni, hogy ugyanolyan emberi erőforrás menedzsment rendszert és módszereket alkalmazzon-e a szervezet valamennyi munkakörére / tevékenységi területénre / munkavállalói csoportjára vagy a munkavégzés jellemzői alapján differenciálja a rendszereket (pl. a munkakör-értékelési rendszer, bérezési és juttatási rendszer diferenciálása vezetői és beosztott munkakörökre).

A kérdések minden esetben a skála két végét határozzák meg. Szervezeti szinten csak tendencia rajzolódik ki, tehát a szervezet a politikában megfogalmazott elvet részesítik előnyben, de ez nem jelenti azt, hogy egyáltalán nem lehet más megoldásokat is alkalmazni. Pl. ha a szervezet úgy dönt, hogy magasabb szintű pozíciókba inkább a munkaerőpiacról szerzi be a képzett munkaerőt, nem jelenti azt, hogy egyetlen dolgozónak sem lesze karrierfejlesztési terve, illetve senki nem léphet elő vezetői pozícióba, hiszen ebben az esetben a szervezet rövid időn belül elveszítené a legjobb munkavállalóit. Az emberi erőforrás politika meghatározása:

■■ Ezekre a kérdésekre, illetve további emberi erőforrásra vonatkozó kérdésekre a válaszok meghatározásának

■■

legjobb módja egy felső vezetői workshop, amelyet az EE vezető vagy a szakterület 1-2 szakértője moderál. A vezetők közösen dolgozzák ki a válaszokat a kérdésekre. Az EEM szakterület a válaszok alapján megfogalmazza a szervezet humánpolitikáját, majd lebontja az egyes EEM tevékenységekre, ha szükséges további részletekre, elvekre tesz javaslatot a vezetőknek. Ezt az anyagot újra közösen tárgyalják meg és véglegesítik a humánpolitikát és ennek részpolitikáit. Járható út az is, hogy az EEM szakterület készít előbb javaslatot a stratégia és a célok alapján, ezt megküldi a vezetőknek, majd közösen megbeszélik. Ebben az esetben az alacsonyabb részvételi szint miatt a vezetők elkötelezettsége a humánoilitika alkalmazása iránt alacsonyabb lehet.

Az emberi erőforrás stratégia kommunikációs terve Az EE stratégiát a szervezet valamennyi tagjának ismernie kell. Megismertetéséhez már a stratégia kidolgozása előtt el kell készíteni a kommunikációs tervet, amely tartalmazza a megvalósítandó akciókat, azok felelőseit és résztvevőit, célcsoportját, formáját és eszközeit és a megvalósítás határidejét. Ha a startégia kidolgozása a vezetők bevonásával történik, ez már maga egy hatékony kommunikációs tevékenység és elősegíti a következő azt, hogy a vezetők kell hitelesen tudják továbbítani az EE stratégiát saját munkatársaik felé. A kommunikációs tervbe foglalt akciók a szervezet nagysága és szervezeti kultúrája alapján eltérők lehetnek. Például: középvezetői értekezlet, stratégiai bemutató nap a szervezet valamennyi tagja részére, igazgatósági kommunikációs esemény, faliújság, kör-email, szórólapok, kérdezz-felelek rendezvények az EEM szakterület bevonásával. A humánstratégia lommunikációja során a következőket kell figyelembe venni:

■■ Az élőszavas kommunikációs nem maradhat el, legalább a közvetlen vezetőnek ezt meg kell tennie. ■■ Lehetőséget kell adni a munkatársaknak a kérdezésre és tisztázni kell a felmerült kérdéseket. ■■ Az EEM szakterületnek részt kell venni a kommunikációban és a kérdések megválaszolásában. ■■ A felső vezetőnek valamilyen módon (pl. szóban egy értekezleten, írásban egy hírlevélben, a faliújságban megjelent cikkel) részt kell vennie a kommunikációban. ■■ Fontos a szóbeli események és írott anyagok kombinálása.


11

Önellenőrző feladatok 1. Mit jelent a szolgáltatói szemlélet az EEM-ben? Milyen feladatokat lát el az EEM szakterület a szolgáltatói szerepkör keretében? 2. Keresse ki az interneten három cég EE stratégiáját vagy politikáját és elemezze tartalmát. Milyen következtetéseket tud levonni a vezetők emberi erőforrásokra vonatkozó szemléletére és filozófiájára vonatkozóan? 3. Határozza meg azokat az emberi erőforrások menedzselésére vonatkozó feladatokat, amelyeket beiktatna a közvetlen vezetők munkaköri leírásába annak érdekében, hogy az EEM osztály szolgáltatói szerepe megvalósulhasson a szervezetben.

Önellenőrző feladatok megoldása 1. A szolgáltatói szemlélet értelmében az EEM szakterület feladata belső szolgáltatást nyújtani a szervezet vezetőinek, hogy az emberi erőforrást a leghatékonyabban használják fel a stratégiai célok megvalósítása érdekében. Ebben a szerepkörben az EEM szakterület a következő feladatokat látja el: Információkat szolgáltat a vezetők tevékenységéhez (képzési lehetőségek, karrierlehetőségek, új ösztönzési eszközök, motivációs technikák stb.). Tanácsot ad a rendszerek, módszerek és technikák alkalmazásában, például a kiválasztási interjú és a teljesítményértékelési beszélgetés lebonyolításában, on-the-job fejlesztési lehetőségek alkalmazásában. Elemzéseket végez a vezetők tevékenységének megalapozásához (a toborzási és kiválasztási tevékenység hatékonysága, a beilleszkedés hatékonysága, a teljesítményértékelés eredményei és tanulságai, fejlesztési igény felmérés, munkával való elégedettség elemzése stb.). Felkészíti a vezetőket új módszerek és technikák alkalmazására. 2. Az EE stratégiát vagy politikát a következő szempontok szerint elemezheti: Milyen területeket fed le? Milyen szemléletet tükröznek a célok, irányelvek? (Pl. Ha a fejlesztés fontos szerepet kap, akkor a szervezet stratégiai erőforrásként kezeli az embereket, ha erős a hatékonyság és az eredményszemlélet e területen, akkor az emberi erőforrás fejlesztésére fordított erőfeszítést nagy valószínűséggel befektetésként kezeli a szervezet.)

•• •• ••

•• •• ••

Az elemzés eredményeinek megbeszélésére kiscsoportos foglalkozáson van lehetőség a képzés alatt. 3. A közvetlen vezető munkaköri leírása a következő feladatokat tartalmazhatja: Elkészíti vagy aktualizálja a munkaköri leírásokat az EEM szakterülettel együttműködve. Jelzi a munkaerő igényt az EEM szakterület felé. Biztosítja a szükséges információkat a tobrozás-kiválasztás előkészítéséhez. Kiválasztja az új munkatársakat az új vagy megüresedett munkakörökhöz. Támogatja az új munkatárs beilleszkedését. Ösztönzi és motiválja a munkatársakat személyre szabott technikák és eszközök alkalmazásával, szem előtt tartva a szervezeti lehetőségeket. Dönt / javaslatot tesz a munkatársak bérezéséről és ösztönzéséről. Meghatározza a teljesítménykövetelményeket és teljesítménycélokat a munkatársak részére, értékeli a munkatársak teljesítményét. Támogatja a munkatársak fejlődését és karrierjét. Dönt / javaslatot tesz munkatársak elbocsátására. Részt vesz az emberi erőforrás fejlesztési projektekben információk szolgáltatásával, fejlesztési javaslatok megfogalmazásával.

•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••

Felhasznált irodalom Bevált minták a sikeres személyzeti munkához, Fórum-Média Kiadó, Budapest, 2004 - 2006 Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, Karoliny Mártonné-Farkas F.-Poór J. (szerk.), KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2010. A Handbook of Human Resource Management Practice, Armstrong, Michael, Kogan-Page, London, 2009; A HR gyakorlata, Nemeskéri Gyula; Pataki Csilla, Ergofit Kft., Budapest, 2008 Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, Bakacsi Gy.-Bokor A.-Császár Cs.-Gelei A.-Kovács K.-Takács S., KJKKERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2000.

12


Ajánlott irodalom Analiza swot a resurselor umane, Lorena Bujor, http://www.didactic.ro/materiale/354_analiza-swot-a-resurselorumane 16.11.2011) Anexa 1 – Analiza SWOT (Exemplu de analiza SWOT) http://www.adrvest.ro/attach_files/Anexa_1_Analiza_ SWOT_1141387315.pdf (15.11.2011) Develop Your Strategies, Goals, and Action Plans Within Your Strategic Framework, Heathfield, Susan M, http:// humanresources.about.com/cs/strategicplanning1/a/strategicplan_5.htm (14.11.2011) Az emberi erőforrás fejlesztésének gyakorlata, Nemeskéri Gyula; Fruttus István Levente, Ergofit Kft., Budapest, 2001 Managementul resurselor umane, Cornescu, V.; Marinescu, P.; Curteanu, D.; Toma, S., http://ebooks.unibuc.ro/ StiinteADM/cornescu/cap12.htm (2011.11.15) Managementul resurselor umane. Ghid practic Editia a II-a, Panisoara, Ion-Ovidiu; Panisoara, Georgeta, Editura Polirom, 2005 Managementul resurselor umane, Provocarile si continutul managementului resurselor umane, Emilian, R.; Tigu, G.; State, O.; Tuclea, C., http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=studiu (2011.11.05)

Fogalomtár Emberi erőforrás menedzsment A munkavállalók menedzselésének jelenlegi megközelítése, amely az embereket kulcsfontosságú szervezeti erőforrásnak tekinti és a szervezet stratégiai és operatív céljainak megvalósítása érdekében fejleszti és használja fel. (In: Introduction to HRM, Banfield, P; May, R., Oxford University Press, 2008, Glossary, 370. o.) Stratégiai emberi erőforrás menedzsment A stratégiai emberi erőforrás menedzsment stratégiai keretet biztosít az emberek menedzselésének a szervezet hosszú távú céljainak és eredményeinek megvalósítása érdekében. Ez a megközelítés a hosszú távú emberi erőforrás problémákkal és a struktúra, minőség, kultúta, értékek, elkötelezettség makró-vonatkozásaival, illetve az erőforrások és jövőbeni szükségletek összehangolásával foglalkozik. (In: Strategic human resource management – Factsheet, Egan, Janet (updated), http://www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/strategic-human-resource-management.aspx (14.11.2011) Emberi erőforrás stratégia Az emberi erőforrás stratégia a szervezeti stratégia integrált része, amely hosszú távon meghatározza a szervezet stratégiai céljainak megvalósítása érdekében az emberi erőforrás célokat, irányelveket és hosszú távú tevékenységeket. Emberi erőforrás politika Az emberi erőforrás politika a szervezet stratégiai céljainak megvalósítását támogató emberi erőforrás menedzsment irányelveit határozza meg az EEM kulcsfontosságú területeire.

II. MODUL Munkakörök kialakítása, munkakörelemzés és -értékelés, teljesítményértékelés


D.A.R.


Tartalomjegyzék Munkakörelemzés...................................................................................................... 15 A munkakörök kialakítása ............................................................................................ 25 A munkakör-értékelés................................................................................................. 29 A teljesítményértékelés.............................................................................................. 32


15

Munkakörelemzés A munkakör miden szervezet alapköve. Tartalmát az elvégzendő feladatok, a jogkörök, hatáskör és felelősségi körök adják. Ha a szervezet felépítése szempontjából közelítjük meg a munkakört, akkor ez egy adott szervezeti egység feladatainak valamilyen ismérvek szerint hosszabb távra elhatárolt és összekapcsolt része. A feladatok csoportosításának fő elve általában a technológiai, műszaki, módszertani sajátosságok. A munkavállaló szempontjából a munkakör olyan feladatok összessége, amelyeket meghatározott szakismerettel és kompetenciákkal rendelkező személy meghatározott körülmények között és idő alatt el tud végezni.

A munkakörelemzés célja és tartalma A munkaköröknek számos jellemzőjük van, amelyeknek széles körű ismerete hozzásegít, hogy pontosítsunk és beazonosítsunk egy munkakört. Az EEM rendszerek és módszerek megalapozásához és működtetéséhez szükség van arra, hogy az egyes munkakörökről rendszerezett formában rendelkezzünk naprakész, részletes információkkal. Ezt a munkakör-elemzési technikák alkalmazása biztosítja. A munkakörelemzés olyan emberi erőforrás menedzsment módszer, amely lehetővé teszi, hogy a szervezet munkaköreiről irányítottan gyűjtsük össze és rendszerezzük az információkat további menedzsment célokra történő felhasználás érdekében. Feltárja a munkakör tartalmát (célját, feladatait, a kapcsolódó hatáskört és felelősséget), kapcsolatrendszerét, az ellátásához szükséges kompetenciákat. A következő kérdésekre ad választ:

■■ Milyen feladatokat kell ellátni az adott munkakörben? ■■ Hogyan kapcsolódnak egymáshoz és a szervezetben elvégzendő többi feladathoz ezek a feladatok? ■■ Milyen hatáskörrel látja el a munkakört betöltő a feladatokat? ■■ Miért kell felelősséget vállalnia a munkakört betöltőnek? ■■ Milyen munkakörökkel, mi célból és milyen jellegű kapcsolatot kell tartania? ■■ Milyen az információáramlás a munkakörben? ■■ Milyen ismeretekre, tapasztalatra és kompetenciákra van szüksége a munkakört betöltő személynek ahhoz, hogy a szervezet által elvárt és megfelelőnek nyilvánított szinten el tudja látni feladatait?

A munkakörelemzés képezi az emberi erőforrás menedzsment alapját, mert megalapozza a többi emberi erőforrás menedzsment rendszer, módszer és technika alkalmazását. A fő közvetlen vagy közvetett kimenetei a következők lehetnek:

■■ munkakör-áttervezés, szervezetfejlesztés, ■■ munkaköri leírások elkészítése, ■■ munkaköri követelmények meghatározása és a toborzási-kiválasztási folyamat megalapozása, ■■ a beilleszkedési terv megalapozása a munkaköri követelményekkel, ■■ kulcskompetenciák meghatározása a teljesítményértékeléshez és a személyzetfejlesztéshez, ■■ munkaköri követelmények meghatározása, amelyek megalapozzák a toborzási-kiválasztási folyamatot, ■■ információk a munkakör-értékeléshez és ennek alapján a bérrendszer kidolgozása, valamint a karrier-utak megtervezése.

A munkakörelemzés időigényes tevékenység, ezért mindig a releváns és legszükségesebb információk összegyűjtésére kell törekedni, a lehető legrendszerezettebb módon. Mielőtt az elemzéshez használt technikákat kiválasztanánk és az eszközöket kidolgoznánk, meg kell határozni, hogy melyek az információgyűjtés fő céljai, mire szeretnénk ezeket az információkat felhasználni. Ezek alapján kell meghatározni az elemzési szempontokat. Például, ha a munkaköri leírások elkészítéséhez, aktualizálásához kívánjuk használni az információkat, előbb meg kell határoznunk, hogy a szervezetben milyen elemeket kell tartalmaznia a munkaköri leírásnak. Ha munkakör-értékelést szeretnénk végezni az összegyűjtött információk alapján, akkor előbb meg kell határoznunk az értékelési tényezőket.

A munkakörelemzés tényezői A legfontosabb információk, amelyeket a munkakörelemzés során össze kell gyűjteni:

■■ A munkakör azonosítási elemei: megnevezés, szervezeti egység. ■■ A munkakör célja: miért létezik a munkakör a szervezeten belül, hogyan járul hozzá a szervezeti célkitűzések megvalósításához. ■■ A munkakör tartalma: tevékenységek és feladatok pl. szakmai tartalmuk szerint csoportosítva (általában ■■ ■■

szakmai és vezetői/irányítási feladatok, de a szervezet tevékenységének jellegét figyelembe véve más feladatokat is ki lehet emelni, pl. ügyfélkapcsolati), gyakoriságuk (rendszeres – napi, heti, havi stb., illetve eseti). Felelősségek: milyen jellegű és milyen mértékű felelősséget kell vállalni (folyamatok működéséért, szervezeti egység eredményeiért, anyagi javakért, pénzügyi, beosztottak tevékenységéért, emberéletért stb.). Kapcsolatrendszer: hierarchikus, együttműködési, funkcionális kapcsolatok a szervezeten belül, külső

16


kapcsolatok, illetve ezek megvalósulási formája, pl. kommunikáció, együttműködés.

■■ Terhelések amelyeknek ki van téve a munkakört betöltő és amelyek a munka jellegéből adódnak, nem a szervezeti

hiányosságból. (Pl. a munka jellegéből adódik, hogy egy fémfeldolgozó műhelyben magas a hőmérséklet, az építőtelepen télen hideg van, nyáron meleg, az értékesítőnek sokat kell utaznia, de egy irodában a rossz világítás vagy az alacsony hőmérséklet télen, rossz szervezési képességekkel rendelkező vezető már szervezeti probléma, ami nem a munka jellegéből adódik, ezért a munkakörelemzésnél nem vesszük figyelembe.) Fizikai környezetből adódó terhelések: hőmérséklet, szennyeződés, zaj, fény, baleset- és megbetegedés veszély; A munkavégzésből adódó fizikai terhelések: statikus, dinamikus terhelés Pszichés terhelések, amelyeknek forrása lehet különösen nagy felelősség viselése emberekért vagy anyagi értékekért, döntés szükségessége nehezen áttekinthető helyzetben vagy új helyzetekben, hiányos információk alapján, időkényszer alatt végzett munka, rövid idejű, egyszerű feladat végzése változtatás nélkül állandó ismétléssel, tartósan figyelemkoncentráció, emberekkel foglalkozás konfliktusveszélyes helyzetben stb. Teljesítményelvárások: mennyiségi (termelés, eladás volumene, költségvetés, határidő stb.), minőségi (selejt arány, panaszok száma, csoportkohézió kialakítása és megtartása). Motivációs tényezők: milyen sajátos munkaköri tényezők fejtenek ki motivációs hatást, pl.: kihívások, változatos munka, emberi kapcsolatok gyakorisága, előmeneteli lehetőségek, fejlődési lehetőségek. A munkahely anyagi felszereltsége: gépek, berendezések. A munkakört betöltővel szembeni elvárások: ismeretek, tapasztalat, kompetenciák, speciális elvárások.

•• •• ••

■■ ■■ ■■ ■■

Munkakör-elemzési technikák A munkakörelemzésnek számos technikája létezik, amelyek különböző szempontokból közelítik meg a munkakör tartalmát, jellegzetességeit. Kiválasztásuknál figyelembe kell venni a munkakör jellegét és a szervezeti kultúrát. Általában több technikát kell kombinálni, hogy a munkakört minél pontosabban lehessen bemutatni, és a lehető legnagyobb mértékben kiküszöböljük a szubjektivizmusból adódó torzulásokat. Figyelni kell arra, hogy a munkakört kell jellemezni, elvonatkoztatva a munkakört jelen pillanatban betöltő személytől vagy személyektől. Ezt a követelményt gyakran nehéz érvényre juttatni, különösen az interjúk és a megfigyelés alkalmazásakor. A leghasználtabb munkakör-elemzési technikák:

■■ Dokumentumelemzés: Minden esetben az információgyűjtésnek az első lépése, függetlenül attól, hogy

■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

új vagy létező munkakörről van szó. A legfontosabb dokumentumok amelyeket a munkakörök tartalmára vonatkozóan tanulmányozni lehet: meglévő munkaköri leírások, folyamatleírások, gépek, berendezések technikai leírásai, teljesítményértékelési lapok, munkakör-értékelés, továbbképzési tervek stb., valamint különböző felméréseket, tanulmányokat és fejlesztési javaslatokat (pl. szervezetfejlesztési, átszervezési, munkaszervezési tanulmányok, elégedettségfelmérés). Anyagi-technikai körülmények elemzése: Azt elemezzük, hogy a munkakör milyen felszereltséggel rendelkezik: gépek, berendezések, szerszámok, távközlési eszközök, számítástechnikai felszereltség stb. Ezt részben már megtettük a dokumentumelemzéskor, de hasznos lehet egy helyszíni szemlével is kiegészíteni, különösen komplex berendezések működtetését igénylő munkakörök esetében. Interjú: A munkakörhöz valamilyen módon kapcsolódó személyek direkt megkérdezését jelenti. Tekintettel arra, hogy a szervezet munkaköreiről hasonló jellegű információkat kell összegyűjtenünk, általában strukturált interjút használunk, de az interjúkészítőnek meg kell őriznie annyi rugalmasságot, hogy ha valamely munkakörnél sajátosságokra bukkan, ezeket feltárja és ne hagyja őket figyelmen kívül csak ezért, mert az interjú tartalmi váza nem tér ki speciális esetekre. Interjúalany lehet az összes olyan személy, aki kapcsolatban áll az elemzett munkakörökkel: a munkakört betöltő személy(ek) már meglevő munkakör esetén, a közvetlen vezető, együttműködő munkaköröket betöltők, beosztottak, mindazon személyek, akik munkavégzésük során valamilyen kapcsolatba kerülnek az elemzett munkakörrel, pl. ügyfelek, beszállítók. Az interjúalanyok körét és számát a munkakör komplexitása és fontossága függvényében kell meghatározni. A munkakör tartalmát – ha már meglevő munkakörről van szó – a munkakört betöltő ismeri a legjobban, ezért erre a beszélgetésre mindig szükség van. Az információkat ellenőrizni kell, illetve ki kell egészíteni más módszerekkel, más interjúkkal is, mert az interjúalany akarva vagy akaratlanul torzíthatja őket, mert: rosszul értelmezi feladatait és tévesen érzékeli szerepét a szervezetben, nem tudja, milyen célból gyűjtik az információkat, és szándékosan félrevezeti az elemzőt, eltúlozza munkája fontosságát, vagy jelentéktelenebbé teszi azt, pillanatnyi érdekeinek megfelelően, bizonyos részleteken vagy jellemzőkön átsiklik, mert nem tartja fontosnak vagy nem szereti őket, a közelmúltban történt eseményeket vagy az újabb, érdekesebb munkafeladatokkal kapcsolatos elemeket emeli ki, nem tudja érthetően és világosan összefoglalni munkájának fő jellemzőit.

Példa: Adminisztratív munkakör elemzéséhez interjú kérdések a munkakört betöltő személlyel (előtte megtörtént a


17

dokumentumelemzés):

■■ Melyek a legfontosabb rendszeresen ismétlődő feladatai? Hogyan ítéli meg az egyes feladatok komplexitását egy 1-től 10-ig terjedő skálán? ■■ A munkaidejének hány százalékát tölti rutin feladatokkal? ■■ Milyen egyedi jellegű feladatokat végzett az utóbbi évben? Milyen mértékű volt a feladatmegoldásban az önállósága egy 1-től 10-ig terjedő skálán? Hogyan ítéli meg a feladatok komplexitását? ■■ Melyik a 3 legnehezebb feladata? Miért? Milyen ismeretekre, készségekre, képességekre van szükség e feladatok megoldásához? Milyen fokú önállóságot igényelnek ezek a feladatok? ■■ Milyen számítástechnikai eszközöket, szoftvereket, egyéb irodai eszközöket használ rendszeresen a ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

munkavégzéshez? Milyen speciális ismereteket, készségeket, képzettséget igényel ezek használata? Mennyi időre van szükség a betanuláshoz, hogy az elvárt hatékonysággal tudja alkalmazni őket? Milyen szabályokat kell betartani munkavégzés közben? Melyek azok a feladatok, amelyek elvégzéséhez több szabályzat, előírás, jogszabály egyidejű betartása szükséges? Melyek a leggyakoribb problémák, amelyekkel munkavégzés közben találkozik? Mire vonatkoznak? Egyedül oldja meg, segítséget kap a megoldáshoz, vagy továbbítja a felettesének a problémát? Ha egyedül oldja meg, hogyan jár el? (Pl. Mondja el a legutóbbi problémamegoldást.) Miért kell felelősséget vállalni a munkakörben? (Egyenként rá kell kérdezni a felelősségekre, pl. Milyen mértékű pénzösszegért? Milyen értékű eszközökért? Továbbá minden egyes felelősség típusra: Mekkora a kockázata a hibázásnak? Mekkora hatása lehet egy hibának, mire terjed ki, milyen területet és kiket érint?) Milyen jogkörökkel rendelkezik? (Egyenként elemezni kell a jogköröket, hogy mire vonatkoznak, pl. milyen mire vonatkozóan tehet javaslatot, milyen helyzetekben képviseli a céget). Milyen információkra van szüksége a munkavégzéshez? Mire vonatkoznak? Milyen formában állnak rendelkezésre? Könnyen megszerezhetők vagy hosszas kutatási-dokumentációs munkát igényel? Kikkel kell kommunikálni a szervezeten belül, illetve kívül? Milyen céllal, milyen eredményyek? Milyen gyakran? Milyen formában? Milyen nyelven? Mi a legnehezebb a kommunikációban? Kivel kell együttműködni és milyen gyakran a feladatok megoldása érdekében? Milyen típusú feladatok megoldásában? Melyek az együttműködés fő nehézségei? Milyen fizikai és pszichés terhelés jellemzi a munkavégzést? Miből adódnak ezek a terhelések? Éves vagy havi viszonylatban a munkaidő hány százalékában jelentkeznek? Hogyan jellemezné a munkakörülményeket (hőmérséklet, világítás, munkarend stb.) Milyen ismeretek, készségek, képességek, magatartások, személyiségjegyek szükségesek a munkafeladatok elvégzéséhez? Milyen kritériumok alapján értékeli a vezető a teljesítményét? Mennyi időre volt szüksége ahhoz, hogy az elvárt teljesítményszinten tudja elvégezni a feladatokat?

A közvetlen felettessel készült interjú más szempontokból vizsgálja a munkakört, ezért kiegészítő információkat, illetve ellenőrzési lehetőséget biztosít. A közvetlen vezető tudja, mi szükséges a beosztott munkakörökben ahhoz, hogy az általa vezetett csoport vagy szervezeti egység meg tudja valósítani célkitűzéseit. Neki kell meghatároznia, milyen elvárásai vannak az egyes beosztott munkaköröket betöltő személyekkel szemben. Szubjektív elemektől ebben az esetben sem mentes az interjú, mert a vezetőt befolyásolhatja a munkakört betöltőről alkotott személyes véleménye, amelyet kivetít a munkakör tartalmára is. Vagy eltúlozza az alárendelt munkakörök fontosságát azért, hogy saját munkakörének és személyének fontosságát emelje ki. A két interjúból származó ellentétes információkat további ellenőrzésnek kell alávetni. Példa az adminisztratív munkakör elemzéséhez a munkakör vezetőjével készített interjú kérdésekre: Előbb végig kell kérdezni a munkakört betöltőnek feltett fő kérdéseket, hogy ellenőrizzük az információk helyességét, illetve megismerjük a vezető véleményét is. További kérdések:

■■ Hogyan illeszkedik be a munkakör a vezetett munkakörök közé? ■■ Melyek a munkakör teljesítménykövetelményei? Milyen feltételek mellett lehet őket teljesíteni? ■■ Milyen mértékben függ a munkakört betöltő teljesítmény más munkakörben dolgozók teljesítményétől? ■■ Mekkora autonómiával dolgozik a munkakört betöltő? ■■ Melyek a vezető fő elvárásai a munkakört betöltővel szemben?

Az így szerzett információkat szükség esetén ki lehet egészíteni a szoros munkakapcsolatban levő munkaköröket betöltők, illetve vezetői munkakör esetén a beosztottak által adott információkkal. Ezek elsősorban az együttműködési kapcsolatokra, a hierarchikus kapcsolatokra, a kommunikációra vonatkozó információk lesznek, amelyek segíthetnek bizonyos összefüggések tisztázásában. Ügyfélkapcsolati munkakörök esetében hasznos lehet az ügyfelektől is gyűjteni információkat, pl. ha az ügyfél beszámol egy rossz tapasztalatról, ebből lehet következtetni, hiányzó munkaműveletekre, szükséges együttműködésre az ügyfélszolgálat és a back office között, vagy szükséges kompetenciákra. Példák az együttműködő munkakörök betöltőivel készített interjú-kérdésekre:

18


■■ Milyen feladatokban működnek együtt? ■■ Mi az együttműködés célja? ■■ Milyen gyakori az együttműködés? ■■ Milyen módon valósul meg az együttműködés? ■■ Milyen kulcskompetenciákkal kell rendelkeznie a másik munkakört betöltőnek ahhoz, hogy az együttműködés hatékony legyen? ■■ Milyen problémák merültek fel az utóbbi egy évben az együttműködés során?

Példák az ügyfelekhez intézett kérdésekre:

■■ Milyen problémákkal fordult az ügyfélszolgálathoz az utóbbi egy évben? ■■ Milyen elvárásai vannak az ügyfélszolgálattal szemben? ■■ Ön szerint, mikor jó az ügyfél kiszolgálása? ■■ Milyen ismeretekkel, készségekkel kell rendelkeznie az ügyfélszolgálati dolgozónak? ■■ Milyen problémákat tapasztalt az utóbbi egy évben? ■■ Mit változtatna az ügyfélszolgálati tevékenységben?

A munkakörelemzésben bevont személyek interjúval szembeni attitűdje nagymértékben befolyásolja a begyűjtött információk hitelességét és megbízhatóságát. Ezért nagyon fontos, hogy az elemzésbe bevont személyek pontosan tudják, mi a munkának a célja, tartalma és milyen kimenetei lesznek a szervezetben. Az interjú előnye viszonylag nagy rugalmassága, ami lehetővé teszi, hogy részletes, mélyreható és érthető információkat gyűjtsünk a munkakörökről, hiszen ha valami nem érthető, rákérdezhetünk, ha nem elég alapos, további részleteket kérhetünk, tisztázhatjuk a felmerült félreértéseket. Hátránya, hogy nagyon időigényes, mind az interjúkészítők, mind az interjúalanyok számára. A kérdezőbiztosokat fel kell készíteni a szükséges kommunikációs technikák alkalmazására, esetleg a fogalmak értelmezésére, illetve az eredmények egységes prezentálására, ami nagymértékben megkönnyítheti az információk utólagos feldolgozását és használatát. Kérdőív: Ha a szervezetben viszonylag nagy számú hasonló tartalmú munkakör van, célszerű elemzési kérdőívet készíteni, amely segítségével rövid idő alatt nagy mennyiségű információt tudunk rendszerezett formában összegyűjteni. A kérdőív váza megegyezik az elemzési interjúéval, de a kérdéseket pontosan és egyértelműen kell megfogalmazni, ahol lehetséges a válaszlehetőségeket is meg kell fogalmazni. A kapott információk kevésbé lesznek részletesek, mint az interjú esetében. A választás az interjú és a kérdőív között több tényezőtől függ, például:

■■ az elemzendő munkakörök száma és jellege, ■■ az elemzés konkrét célja, ■■ az elemzésre rendelkezésre álló idő és pénz.

A kérdőív elkészítése időigényes tevékenység, hiszen ebben az esetben sokkal nagyobb gondot kell fordítani a megfogalmazásra, mint az interjú esetében, és tesztelésre is szükség van, ami esetleg egyes kérdések újrafogalmazásához, elhagyásához, kiegészítéséhez vezet. Ezen kívül a kérdőívet megfelelő számban és formában le kell gyártani. Arra is számítani kell, hogy nem minden kérdőívet kitöltő személy tud tömören és érthetően válaszolni a nyílt kérdésekre, ezért ha nem kérdezőbiztosokra bízzuk a kitöltést, akkor ezekre a kérdésekre adott válaszok egy része használhatatlan lesz, illetve a használható válaszok feldolgozása időigényes. Ha lehetőség van rá, minél több zárt és válaszalternatívákat tartalmazó kérdést kell használni. Példa szellemi munkakörökre kidolgozott munkakör-elemzési kérdőívre (részlet): Munkakör azonosítása: megnevezés, szervezeti egység, hierarchikus kapcsolatot, közvetlen vezető, szakmai vezető, beosztott munkakörök Miért létezik a munkakör a cégben? ………………………………………………………………………………………………………… 1. A munkakör feladatai: 1.1. A munkakör feladatai és gyakoriságuk: Sorolja fel a munkakör legfontosabb feladatait (a munkaköri leírás szerint) és jelölje gyakoriságukat. Az egyes feladatoknál a gyakoriságot a megfelelő kocka beikszelésével jelölje a következők szerint: 1 – évente, 2 – félévente, 3 – negyedévente, 4 – havonta, 5 – hetente, 6 – naponta Feladatok Szakmai feladatok:

1

2

3

4

5

6

1.2. A munkakör feladatainak komplexitása Értékelje a munkafeladatok összetettségét egytől 10-ig terjedő skálán, ahol 1 egyszerű (pl. egy rutin műveletből álló),


19

10 pedig nagyon bonyolult (pl. több információs forrásból kell felhasználni információt több megoldási alternatíva kidolgozásához, kreatív megoldást igényel, több, eltérő jellegű folyamatot vagy munkakört kell koordinálni, több szakterület tevékenységét kell átlátni). Tegye az x-et a fokozatnak megfelelő számozású oszlopba, Feladatok Szakmai feladatok:

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2. Szakmai ismeretek 2.1. Iskolai végzettség Jelölje meg azt a végzettséget, amelyre véleménye szerint szükség van a munkakörbe (nem azt a végzettséget, amivel a munkakört betöltő rendelkezik.)

■■ középfokú ■■ érettségi ■■ középfokú OKJ tanfolyam ■■ felsőfokú OKJ tanfolyam ■■ főiskola ■■ egyetem

2.2. Milyen speciális ismeretekre, engedélyre, jogosítványra van szükség a munkakör betöltéséhez? (Pl. jogosítvány, mérlegképes könyvelő) …………………………………………………………………………………………………………………………… 2.3. Milyen szakterületeken kell végzettséggel, ismeretekkel rendelkezni a feladatok elvégzéséhez: Fő szakterület: …………………………………………….. Mellék szakterület: ……………………………………………………………………………………… 2.4. A szükséges felhasználói szintű informatikai ismeretek szintje: (Az informatikai ismeretet mint szakmai ismeretet a szakterületnél kell megjelölni.)

■■ információ leolvasása ■■ szövegszerkesztés ■■ szövegszerkesztés, táblázatkezelés ■■ adatbázis-kezelés ■■ számítástechnikai rendszerek és szoftverek használata

2.5. Mely idegen nyelv ismerete szükséges és milyen szinten?

(A munkafeladatok elvégzése szempontjából igényelt nyelvismeretet kell megjelölni, nem azt, amivel a munkakört betöltő rendelkezik.)

■■ Nincs szükség ■■ Idegen nyelv 1: ……………………………………… Ismeret

Szövegértés Írás Olvasás Beszéd

Szint alapfok

középok

elsőfok

2.5. Vezetői ismeretek iránti igény: (A munkafeladatok által igényelt ismereteket kell megjelölni, nem a munkakört betöltő személy ismereteit.)

■■ nincs szükség ■■ a szükséges ismeretek vezetői tréninggel megszerezhetők ■■ a szükséges ismeretek vezetővé képzéssel szerezhetők meg ■■ a szükséges ismeretek vezetői továbbképzéssel szerezhetők meg

3. Tapasztalat:

3.1. Szakmai gyakorlati idő:

■■ nem szükséges ■■ kevesebb mint 1 év

20


■■ 1 - 3 év között ■■ 3 – 5 év között ■■ több mint 5 év

3.2. Ha szükség van tapasztalatra, milyen munkakörökben lehet tapasztalatot szerezni? …………………………………………………………………………………………… 3.3. Vezetői tapasztalat igény:

■■ nem szükséges ■■ legalább 1 év ■■ legalább 3 év ■■ legalább 5 év

3.4. Ha szükséges vezetői gyakorlat, milyen munkakörökben lehet megszerezni? ………………………………………………………………………………………… További elemzési kategóriák: 4. Problémamegoldás: pl. problémamegoldási igény gyakorisága, problémák jellege, problémamegoldás módja. Megoldandó problémák jellege: Jelölje meg az alábbi problémamegoldási típusokból a saját munkakörére legjellemzőbbet:

■■ csak rutin problémákat kell megoldani ■■ a problémák több mind 75% rutin jellegű ■■ a problémák fele rutin jellegű, másik fele egyedi, kreatív megoldásokat igényel ■■ a problémák legalább 75%-a egyedi, kreatív megoldásokat igényel

5. Kommunikációs igény a feladatok elvégzéséhez: pl. információ igény, az információ megszerzésének nehézsége, kommunikációs csatornák, a kommunikációban részt vevők viszonya a munkakörhöz (saját szervezeti egység, azonos hierarchikus szint vagy magasabb / alacsonyabb szint, szervezeten belül vagy kívül stb. 6. Együttműködési igény a feladatok megoldásához: az együttműködésben részt vevő személyek, az együttműködést igénylő feladatok jellege, az együttműködés gyakorisága stb. A munka közvetlen megfigyelése: Elsősorban manuális rutinmunkáknál alkalmazható. Egy munkanap során feljegyezzük a munkakört betöltő személy tevékenységeit és az elvégzésükhöz szükséges időt, illetve egyéb jellemző elemeket, körülményeket, magatartásokat. Ez is időigényes módszer. Ha a munkakör sok egyedi, nem ismétlődő feladatot tartalmaz, valamint gondolkozási időre is szükség van, akkor interjúval is kell kiegészíteni. Egy jól képzett és nagy tapasztalattal rendelkező dolgozó tudatosan befolyásolhatja a megfigyelő munkafeladatokról alkotott véleményét saját érdekeinek megfelelően, például nehezebbeknek és időigényesebbeknek tüntetve fel őket. Ez a technika fontos információforrás munkaszervezési és ergonómiai programok számára is.

■■

Megfigyelő-lap minta: Megfigyelt tevékenység 1. Bekapcsolja a gépet 2. Átnézi a leveleket

Kezdési Befejezési Tev. fő Megfigyelt kompetenciák időpont időpont jellemzői 07:00 07:01 rutin tev. PC ismerete 07:01 07:12 rutin tev. elemzési készség, prioritások meghat.

Megjegyzések

■■ Munkanapló: A munkakört betöltő személy legalább egy hónapon át naponta feljegyzi az elvégzett tevékenységeket, azok időtartamát, esetleg sorrendjét, körülményeit. Ezt a technikát a funkcionális tevékenységek munkaköreire és vezetői munkakörökre lehet alkalmazni. De az információkat minden esetben ki kell egészíteni más elemzési technikákkal is, mert a szubjektivitás, a felejtés vagy a szándékos információtorzítás veszélye mindig fennáll. A munkanapló lehet szöveges vagy táblázatszerű. Ez utóbbi áttekinthetőbb és könnyebben használható.

Példa munkanaplóra: Tevékenység 2011.11.29 1. Szerszámok előkészítése 2.

K e z d é s i Befejezési Tevékenység tartalma időpont időpont 07:05

07:12

Eredmények, következmények

Kivettem a szekrényből a fúrófejeket, Munkaszerszá-mok a vágóéleket, elhelyeztem őket a gép előkészítve asztalán

■■ A kritikus incidensek technikája: A munkakörrel kapcsolatos, a „normális helyzetből”, a „hétköznapiságból”

kiemelkedő eseményeket, tevékenységeket és eredményeket tárja fel, vagyis a tevékenység nagyon pozitív és


21

nagyon negatív elemeiről gyűjtünk részletes információkat. Például, milyen körülmények között volt magas a teljesítmény, milyen kompetenciákat használt a dolgozó ebben a helyzetben. Ez a technika alkalmas a kulcskompetenciák meghatározására, illetve a munkakör kritikus elemeinek meghatározására, ahol részletes forgatókönyvre, kockázatkezelési megoldásokra lehet szükség. Az elemzést végzők úgy tudják növelni a valószínűségét annak, hogy valós és hiteles információkat kapnak a munkakörökről, hogy az információt szolgáltatóknak pontosan kommunikálják a munkakörelemzés célját, várható kimeneteit és ezeknek a munkavállalók tevékenységére gyakorolt hatását. Az elemzőknek arra is figyelniük kell, hogy minél kisebb mértékben zavarják a dolgozók megszokott tevékenységét. Az elemzést végezheti külső szakember vagy az EEM szakterület erre felkészített szakemberei. Ha a munkakörelemzés egy nagyobb szervezetfejlesztési projekt keretében történik, általában az egyes szakterületekről vagy szervezeti egységekből kiválasztott szakembereket készítik fel erre a célra, mindegyik a saját szakterületén, illetve szervezeti egységében munkakör-elemzési kérdezőbiztosként, munkakörelemzőként lép fel.

A munkaköri leírások elkészítése A munkaköri leírás vezetési eszköz, mely megismerteti a munkavállalókat feladataikkal, a szervezeten belüli szerepükkel, a munkamegosztásban elfoglalt helyükkel, míg a vezetőnek alapot biztosít a különböző emberi erőforrás menedzsment feladatainak ellátásához (kiválasztás, beilleszkedés támogatása, teljesítményértékelés stb.). Ennek megfelelően a munkaköri leírás kidolgozásának és aktualizálásának felelőssége a munkáltatói jogokkal rendelkező vezetőé. Ennek ellenére a gyakorlatban általában az EEM szakterület készíti el a munkaköri leírásokat a vezetőkkel együttműködve. A munkaköri leírás rendszerezett és írásos formában egyértelműen rögzíti a munkakör feladatait, jellemzőit, a munkakör ellátásához szükséges meghatározó követelményeket. A munkaköri leírás elkészítése egyben jogi kötelezettség is, mert a munkaköri leírás a munkaszerződés mellékletét képezi. A munkaköri leírások kidolgozásánál figyelembe kell venni, hogy tartalmuk megfeleljen a későbbi alkalmazási céloknak. A szem előtt tartandó fő szempontok:

■■ a rendszerszemlélet, melynek megfelelően az egyes munkaköri feladatokat a szervezet összes tevékenységével összefüggésben kell meghatározni, ■■ a közérthető és egyértelmű megfogalmazás, ■■ a rövidség, tömörség, vagyis a tartalom olyan kifejtése, ami a kelleténél sem többet, sem kevesebbet nem mond, ■■ egységes szerkezet és forma a szervezeten belül a könnyű kezelhetőség, használat és aktualizálás értékében.

A munkaköri leírás a munkakörre és nem a munkakört betöltő személyre vonatkozik. Tehát a szervezetben léteznie kell a munkaköri leírás adatbázis, amely a munkakört betöltő munkavállalóktól független munkaköri leírásokat tartalmaz (pl. irodavezető, esztergályos, rakodómunkás, gépjárművezető, rendszer-adminisztrátor, fejlesztő mérnők, könyvelő stb.). Pl. ezek a munkaköri leírások a Szervezeti és működési szabályzat mellékletét képezhetik. A munkaköri leírás általában öt tartalmi fejezetet foglal magába: I. Általános információk

■■ A munkakör megnevezése: A munkakör megnevezésének, mint azonosítónak, kettős funkciója van. Egyrészt ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

utal a munkakörben elvégzendő feladatokra, másrészt elkülöníti egymástól a munkaköröket. Minden munkakört külön megnevezéssel kell ellátni, hogy így is biztosítani lehessen a munkakörök elkülönítését. Alapvető követelmény, hogy az elnevezés egyértelmű legyen, segítse a munkakörök azonosíthatóságát. Kódszám: Az EEM szakterület kódszámot adhat a munkaköröknek a számítógépes nyilvántartás és rendszerkezelés érekében. Ezen kívül érdemes feltüntetni a FEOR számot is, mert megkönnyíti a statisztikai jelentések készítését. Érvényesség: A munkakör létezésének időbeni határait - ha az előre ismert - kell rögzíteni. A munkakör célja, funkciója: Egy-két mondatban össze kell foglalni, miért létesítették a munkakört, illetve miért létezik a szervezetben a munkakör. Erre irányadó az elvégzendő legfontosabb feladatok kimenete. A munkakör helye a szervezetben tartalmazza: a szervezeti egység megnevezését, ahol a munkakör található, a közvetlen felettesi munkakör megnevezését, amely a szervezeti hierarchiában közvetlenül az adott munkakör fölött áll, valamint az alárendelt munkaköröket vezetői munkakör esetében. A felettes munkakörök között érdemes lehet megkülönböztetni két kategóriát: az utasítási, ellenőrzési, beszámoltatási joggal rendelkező vezetői munkakör, aki kiosztja a feladatokat, megszervezi a munkavégzést és ellenőrzi a feladatok elvégzését és felelős azért, hogy az adott munkakör munkaköri leírása naprakész legyen, a munkáltatói jogokkal rendelkező vezetői munkakör.

22


II. A munkakör tartalma

■■ A munkakör feladatai: Maximum 10-12 feladatot soroljunk fel, ne bontsuk le a feladatokat művelet szintre.

Ha a munkakörben a külső kapcsolattartás tevékenységként jelenik meg, akkor itt kell rögzíteni mint feladatot. Célszerű a feladatokat valamilyen elv szerint rendszerezni, például: A gyakoriság szerinti megkülönböztetés: A munkaköri leírás elsősorban a rendszeresen előforduló, ismétlődő tevékenységeket, tevékenységelemeket tartalmazza, de az időnként előforduló, alkalmanként végzendő feladatokat is fel kell tüntetni, ha ezek előre ismertek. Tartalom szerinti megkülönböztetés: A feladatokat tartalmuk és hatáskörük szerint különítjük el például: ◆◆ Szakmai feladatok: tervezési, szervezési, kidolgozási, oktatási, elemzési, értékelési, ügyfélszolgálati stb. ◆◆ Vezetési, irányítási, koordinációs feladatok: tervezési, szervezési, koordinálási, irányítási, értékelési, motiválási, ösztönzési stb. ◆◆ Ügykezelési feladatok: iktatás, tárolás, adatkérés, adatszolgáltatás, nyilvántartás, összesítés stb. Jogkörök: Azt fejezik ki, hogy a szervezet különféle folyamataira a vezetőknek, illetve a beosztott munkatársaknak milyen jellegű befolyása van. A jogkörök lehetnek: engedélyezési, képviseleti, kezdeményezési, javaslattételi, előterjesztési, véleményezési, állásfoglalási, ellenőrzési, aláírási, döntési, munkáltatói stb. Felelősség: A felelősségi kör az alábbiakra terjedhet ki: a szervezet image-re, a munkaeszközökre, közvetlen beosztottakra, a szervezeten kívüli személyekre (pl.: ügyfelek), a szervezet vagy szervezeti egység működésére, a szervezeten kívüli környezetre, amelyre a munkafolyamat kiterjed vagy befolyásolja, emberek biztonságára és életére, pénzügyi eszközökre, folyamatok működésére vagy biztonságára, információk biztonságára stb. Csak azokat a lényeges felelősségeket kell meghatározni, amelyek a feladatok meghatározásából egyértelműen nem derülnek ki, és amelyekért a munkakört betöltő szankcionálható. A kapcsolattartás: A munkakörre jellemző kommunikációs és együttműködési elemekre kell kitérni, például kikkel kell kapcsolatot tartani és milyen célból (ha ez nem derül ki a feladatok felsorolásából). Teljesítménykövetelmények: A teljesítménykövetelmények azt fejezik ki, hogy a szervezet, illetve a vezető milyen eredményeket vár el a munkakör betöltőjétől. Itt csak a teljesítmény értékelésére, mérésére alkalmas tényezőket kell meghatározni (a termelés volumene, a bruttó bevétel, az egységnyi költség, a panaszok számának csökkenése, a kommunikáció minősége stb.) és nem az elvárt szintet, hiszen az egyik időszakról a másikra változhat. Az új Munkatörvénykönyv értelmében (17.§. 2. bek. d1.) a teljesítménykövetelmények meghatározása kötelező, és a munkaköri leíráson kívül a munkaszerződésben is rögzíteni kell őket.

•• ••

■■ ■■

■■ ■■

III. A munkakör körülményei

■■ A munkakörhöz rendelt eszközök: mindazok az eszközök, amelyek jellegzetességük, fontosságuk, értékük, használatuk miatti felelősség következtében fontosak a munkavégzésben. ■■ Speciális munkavégzési feltételek: azok a feltételek, körülmények, amelyek számottevő fizikai vagy pszichés terhelést eredményeznek a munkavégzés során (pl.: éjszakai műszak, gyakori terepmunka, utazások). ■■ Munkaidő: Teljes munkaidős pozíció esetén 8 óra/nap, részmunkaidős pozíció esetén a részaránynak megfelelő óra/nap értéket kell beírni, valamint azt, hogy fix vagy rugalmas időbeosztásról van szó, ez utóbbi esetben melyik a törzsmunkaidő.

IV. A munkaköri követelmények A készségek, képességek, magatartások, személyiségjegyek, amelyek a munkafeladatok elvégzéséhez szükségesek, alkotják a kompetenciákat.

■■ Tudás, ismeretek: az adott szakterülethez tartozó információmennyiség, amelyre szükség van a munkaköri ■■ ■■ ■■ ■■

feladatok ellátásához. Iskolai képzéssel, továbbképzéssel és önképzéssel lehet megszerezni (pl. iskolai végzettség, szakmai képesítés, idegen nyelvtudás, számítógép kezelési ismeretek stb.) A képességek: a munkakört betöltőtől elvárt szellemi vagy fizikai tevékenység elvégzéséhez szükséges fiziológiai és pszichológiai feltételek meglétét jelenti. A készségek: a munkavégzéskor megfigyelhető, alkalmazott ismereteket és képességeket foglalják magukba. A magatartások és személyiségjegyek abban az esetben jelentkeznek követelményként, ha a munkavégzést nagymértékben befolyásolja a dolgozó személyisége, a munkavégzésben tanúsított magatartása. Speciális engedélyek, amelyek feljogosítják a munkakört betöltőt egy feladat vagy tevékenység elvégzésére, pl. mérlegképes könyvelő, gépkocsivezetői jogosítvány, felnőttképzői képesítés.

A munkaköri leírás általában a munkakört betöltővel szemben támasztott minimális követelményeket tartalmazza, amelyeket az alkalmazáskor figyelembe kell venni és vizsgálni kell, és amelyek nélkül a munkakört nem lehet betölteni, illetve kivétel esetén a megfelelés határidőhöz van kötve. Kulcskompetenciákra meg lehet határozni kívánatos szintet is, ami azt jelenti, hogy felvételnél elegendő a minimális követelményszintnek megfelelni, de ezt tovább kell fejleszteni (esetenként meghatározott időn belül).


23

Ha a szervezetben kompetencia alapú emberi erőforrás menedzsment rendszer működik, akkor az emberi erőforrás szakterület általában kidolgoz egy „kompetencia katalógust”, amely a szervezetben legfontosabb kompetenciákat tartalmazza, definícióikkal és 5-7 meghatározott, definiált szinttel. Egy adott munkakörben a kompetencia követelmények meghatározásakor ezek közül kell kiválasztani a munkakör jellege szerint a szükségeseket, illetve a minimális és kívánatos szinteket. V. Záró információk

■■ a munkaköri leírás kidolgozója, illetve kiadója, ■■ a hatálybalépés időpontja, ■■ érvényességi időtartama.

A munkaköri leírások kidolgozása

Bár a munkaköri leírás elkészítése a közvetlen vezető feladata, a munkaköri leírásokat általában az EEM szakterület dolgozza ki a munkakör közvetlen vezetőjével együttműködve. Kidolgozásának alapját a munkakörelemzés során összegyűjtött információk képezik. Ezen kívül figyelembe kell venni a szervezet működését szabályozó előírásokat, dokumentumokat (pl.: Szervezeti és Működési Szabályzatot). Ha a szervezet komplex emberi erőforrás rendszert működtet, amelyet szakértői szoftver támogat, akkor szükségesség válik, hogy a szervezet valamennyi munkakörére egységes szemlélettel és tartalommal készüljenek el a munkaköri leírások. Ilyen esetben ki kell dolgozni egy egységes munkaköri leírás rendszert. Ezt a feladatot az EEM szakterület látja el, a saját szakembereivel vagy külső szakértő bevonásával. A munkaköri leírások aktualizálása A szervezet munkakörei a környezeti és szervezeti változásoknak megfelelően változnak, egyes munkakörök megszűnnek, újak jelennek meg, másoknak a tartalma módosul, ezért a munkaköri leírásokat sem lehet statikusan kezelni, hanem folyamatos karbantartást igényelnek. A munkaköri leírások és a valóság közötti eltérések feltárásának lehetőségei:

■■ A teljesítményértékelő beszélgetés, amely során a munkakör közvetlen vezetője és a munkakört betöltő közösen áttekintik a munkaköri leírást, meghatározzák és értékelik az eltéréseket. ■■ Nagyobb szervezetfejlesztési akció esetén az érintett munkakörök elemzését és munkaköri leírását át kell ■■

tekinteni, illetve az új munkakörök elemzését és munkaköri leírását el kell készíteni. A tevékenységet az emberi erőforrás szakterületnek kell koordinálnia. Ha a szervezetben nem történik jelentős változás, a munkakörelemzéseket és munkaköri leírásokat egykét évente át kell tekinteni (a szervezet vagy szervezeti egység dinamikájától függően a periódus vezetői megítélés tárgya), és aktualizálni kell.

Új munkakörök esetében a munkaköri leírást az új munkakörre vonatkozó szabályzatok, előírások figyelembe vételével az EEM szakterület készíti el munkakör közvetlen vezetőjével együttműködve. A munkaköri leírás karbantartása mind a vezető, mind a munkatársak közös érdeke, de a vezető felelőssége. Mivel a munkaköri leírás a különböző munkakörök közötti koordináció egyik fontos eszköze, és a vezető csak azoknak a feladatoknak az elvégzését várhatja el munkatársaitól, melyeket egyértelműen ismernek, komoly zavarok léphetnek fel a munkavégzésben a munkaköri leírás hiányában. Ellenőrzés esetén a munkaköri leírások hiánya bírságot von maga után, hiszen a munkaköri leírás munkajogi szempontból is kiemelten fontos dokumentum. Munkaköri leírás minta Egy 55 főt foglalkoztató építkezési cég emberi erőforrás menedzser munkakörének leírása Szervezeti egység

cég

Közvetlen vezető

Igazgató

Beosztott munkakörök

Munkaügyi ügyintéző,

Munkabiztonsági és munka-egészségügyi referens

A munkavégzés helye:

A cég székhelye

Hatáskör

A teljes cég emberi erőforrásainak menedzselésére vonatkozó tevékenységek koordinálása

A munkakör célja: Biztosítani, hogy a cég rendelkezzék a stratégiai célok megvalósításához szükséges mennyiségű és minőségű emberi erőforrással, illetve támogatni a vezetőket abban, hogy ezt az erőforrást fejlesszék és hatékonyan menedzseljék. Feladatok:

24


Szakmai feladatok:

■■ Koordinálja az EEM rendszerek kidolgozását. ■■ Évente értékeli az EEM rendszerek működését. ■■ Szükség esetén elvégzi a rendszer fejlesztését és aktualizálását. ■■ Elkészíti és aktualizálja a munkaköri leírásokat. ■■ Támogatja a vezetőket a munkaköri követelmények meghatározásában. ■■ Megszervezi, illetve részt vesz a toborzási és kiválasztási folyamatban, támogatja a vezetőt a kiválasztási döntésben. ■■ Koordinálja a személyzetfejlesztési terv elkészítését, támogatja a vezetőket az egyéni fejlődési tervek elkészítésében. ■■ Elkészíti a céget bemutató anyagokat, bemutatja a céget az új munkavállalóknak és tanácsot ad a vezetőknek az új munkavállalók beilleszkedésének támogatása során. ■■ Előkészíti a képzési/tanácsadói pályázati kiírást, részt vesz a külső képzők/tanácsadók kiválasztásában. ■■ Együttműködik a külső képzőkkel a képzési program kidolgozásában, illetve a képzések megszervezésében. ■■ Felkészíti a vezetőket az EEM rendszer, illetve az EEM technikák alkalmazására, támogatja őket az alkalmazásban. ■■ Koordinálja a munkaviszony létesítéséhez szükséges dokumentumok elkészítését. ■■ Részt vesz a szervezetfejlesztési akciókban. ■■ Koordinálja a munkaviszonyra vonatkozó jelentések és statisztikák elkészítését. ■■ Előkészíti a formális teljesítményértékelés megvalósítását, a teljesítményértékelések után összegyűjti a ■■ ■■

vonatkozó dokumentumokat, összesíti az eredményeket és elvégzi a szükséges elemzéseket, amelyek alapján javaslatokat készít a felső vezetésnek a tevékenységek fejlesztésére, EEM akciók megvalósítására. Információt biztosít a munkavállalóknak az EEM menedzsment rendszerről, képzési és karrierlehetőségekről. Kapcsolatot tart a munkaügyi szervekkel.

Irányítási feladatok:

■■ Kiosztja a munkafeladatokat. ■■ Koordinálja és ellenőrzi a beosztottak munkáját, visszajelzést ad a munka minőségéről. ■■ Ellenőrzi a kimenő jelentéseket, statisztikákat. ■■ Értékeli a munkatársak teljesítményét, elkészíti fejlesztési tervüket, támogatja fejlődésüket.

Felelősségek:

■■ Az EEM rendszer minősége, ■■ A vezetők számára modern EEM módszerek, technikák és eszközök biztosítása. ■■ A munkaviszonyra vonatkozó jelentések és statisztikák minősége, a határidők betartása. ■■ Az EEM tevékenységek megfelelése a jogszabályoknak és a belső szabályzatoknak. ■■ Az EEM tevékenység szervezeti image-nek növelése.

Jogkörök:

■■ Javaslatot tesz EEM módszerekre, eszközökre, képző és tanácsadó cégekre. ■■ Utasítást ad a beosztottaknak és ellenőrzi munkájukat. ■■ Véleményezi az emberi erőforrást érintő valamennyi projektet, változást. ■■ Képviseli a céget a munkaügyi szervek előtt. ■■ Javaslatot tesz a beosztottak bérére, karrierfejlesztésére és képzésére vonatkozóan.

Kapcsolatok:

Belső kapcsolatok:

■■ Igazgató: EE stratégiára és menedzsment rendszerre vonatkozóan ■■ Vezetők: információadás és –kérés, támogatás az EEM rendszer alkalmazásában ■■ Jogi szakterület: munkajogi kérdések ■■ Pénzügyi szakterület: bérekkel és járulékokkal kapcsolatos információk ■■ Munkavállalók: információadás a munkaviszonyt érintő kérdésekben

Külső:

■■ Oktató és tanácsadó szervezetekkel ■■ Munkaügyi szervekkel ■■ Toborzó cégekkel ■■ Sajtóval álláshirdetésekre vonatkozóan

Teljesítményértékelési kritériumok:

■■ a vezetői támogatás minősége ■■ az EEM tevékenység költségkeretének betartása ■■ a jelentési határidők betartása


25

■■ az EEM rendszer fejlesztése és összehangolása a humánstratégiával ■■ a vezetők bevonása az EEM rendszer fejlesztésébe ■■ az EEM szakterület tanácsadási tevékenységének minősége ■■ a vezetők elégedettsége az EEM szakterület szolgáltatásaival ■■ kiemelt kulcskompetenciák pl. tanácsadási készség, kommunikációs készség, szervezési készség

Iskolai végzettség

■■ Szakirányú főiskolai végzettség

Tapasztalat

■■ Legalább 3 év tapasztalat EEM szakterületen ■■ Legalább 1 év vezetői tapasztalat (kívánatos)

Ismeretek

■■ EEM módszerek és technikák ■■ A EEM szolgáltatások piacának ismerete ■■ Felhasználói szintű számítástechnikai ismeretek ■■ Változásmenedzsment ismeretek (Kívánatos)

Készségek, személyiségjegyek

■■ Jó kommunikációs készségek ■■ Tanácsadási készségek ■■ Együttműködési készség ■■ Szervezési készség ■■ Konfliktusok kezelése ■■ Empátia ■■ Rugalmas gondolkodás ■■ Befolyásolási készségek ■■ Újra való nyitottság ■■ Stressztűrő képesség A munkakörök kialakítása

A munkakör kialakításának vagy átalakításának folyamatát munkakörtervezésnek nevezzük. Az átalakítási folyamatra a szakirodalom a munkakör-újra(át)tervezés megnevezést is használja. Munkakörtervezést négy esetben kell alkalmazni:

■■ új szervezet vagy szervezeti egység jön létre, ■■ új feladatok jelentkeznek, ■■ feladatok szűnnek meg, ■■ szervezetfejlesztési vagy változásmenedzselési akció történik a szervezetben.

Az állandó környezeti változások következtében a legtöbb esetben a munkakörök hosszú távon nem tekinthetők stabilaknak, ezért periodikusan át kell tekinteni és át kell tervezni őket, hogy tartalmuk megfeleljen a tényleges szervezeti igényeknek. A munkakör újratervezésénél sokkal több kiindulási információ áll a tervező rendelkezésére, mint a tervezésnél, mert a munkakörökről nagy valószínűséggel már létezik munkakörelemzés és munkaköri leírás.

A munkaköri jellemzők modellje Egy munkakör komplexitása az elvégzendő feladatok számától és változatosságától, a döntések változatosságától és hatáskörétől, valamint eredményeik előrelátásának nehézségétől függ. Bármely munkakör belső struktúrája három elemet tartalmaz:

■■ tervezés: a jövőben elvégzendő feladatokra vonatkozó döntések, a feladatok elvégzésének programozása és a szükséges erőforrások meghatározása, ■■ a terv (feladatok) végrehajtása, ■■ az ellenőrzés, ami a tevékenységek és teljesítmény alakulásának nyomon követésére vonatkozik.

időbeni

Egy teljesen integrált munkakörben mindhárom elem jelen van valamennyi munkafeladatra vonatkozóan úgy, hogy a dolgozó (egyéni vagy kollektív) megkapja az output célokat és a felhasználható erőforrásokat, ami után ő dönti el a célkitűzések megvalósításának módját, ütemét, beosztja az erőforrásokat, elvégzi a munkafeladatot és ellenőrzi az output szintjét és minőségét, meghozva a szükséges korrekciókat. A felelősség a tervezési, végrehajtási és ellenőrzési hatáskörök függvénye. Ha a munkakör teljesen integrált, ami gyakorlatban csak ritkán valósítható meg, mert a tervezés és az ellenőrzés általában és

26


nagymértékben a vezetők feladata, motivációs1 szempontból ez ideális esetet teremt. A munkakörök áttervezésével azonban el lehet érni, hogy a tervezési és ellenőrzési tevékenység egy része a feladatot végrehajtó munkakörök részévé váljon. A legkomplexebb munkaköri jellemzős modellt, amely a munkakör tartalmát leíró jellemzőket és a munkamotiváció kialakító pszichikai állapotokat köti össze Hackman és Oldham dolgozta ki (1. ábra). A munkavégzés során jelentkező kritikus pszichikai állapotok: 1. A munka észlelt jelentősége: a dolgozónak éreznie kell, hogy az általa végzett munka fontos, értékes a szervezet számára és a társadalomnak, ezért érdemes jól elvégezni. 2. Az észlelt felelősség: a munkakört betöltő személynek felelősnek kell éreznie magát a feladatok elvégzéséért és munkája eredményeiért. 3. Az eredmények ismerete: a dolgozónak rendszeresen visszajelzést kell kapnia arról, hogy milyen eredményeket ért el, és teljesítménye hogyan befolyásolta a szervezet eredményeit.

1. ábra: A Hackman – Oldham modell Forrás: R. M. Steers, L.W. Porter (edit.): Motivation and Work behavior, McGraw-Hill International Editions, Singapore, 1991, p. 245. nyomán.

A munkakör jellemzői három csoportba sorolhatók: 1. A munka jelentőségének érzékeléséhez hozzájáruló jellemzők: A munkafeladatok változatossága: a munkakört betöltő személy több feladatot lát el, amelyek lehetővé teszik, hogy különböző ismereteket, képességeket és készségeket alkalmazzon a munkavégzés során. A munkafeladat identitása: a munkakört betöltő személy olyan feladatot vagy műveletet végez, amely egésznek tekinthető, meghatározható és látható eredményei vannak. A munkafeladat jelentősége: a végzett munka más szervezeti tagokra, a környezetre és a szervezet eredményeire gyakorolt és a dolgozó által érzékelt hatására vonatkozik, ahogyan azt a dolgozó érzékeli. 2. A munka eredményeiért viselt személyes felelősség érzékelését befolyásoló tényező az autonómia, mely a munkavégzés megszervezésében, a munkamódszerek kiválasztásában és a döntések meghozatalában biztosított szabadság és függetlenség fokát fejezi ki. Ha az autonómia magas, akkor a dolgozó a munkateljesítményét saját erőfeszítése, döntései és kezdeményezőkészsége eredményének tekinti, ami felelősségérzetet vált ki belőle. 3. A munka eredményeinek ismerete a visszacsatolástól függ. A dolgozó saját teljesítményére vonatkozó információi magából a munkából, a vezetőtől, más munkavállalóktól vagy az ügyfelektől származhatnak. A legjelentősebb visszacsatolás a munkából származik, mert az információk közvetlenül jutnak el dolgozókhoz, ezért nem torzítja őket másik személy értékelése vagy értelmezése.

•• •• ••

A munkakört betöltő néhány személyiségi jellemzője befolyásolja a munkakör érzékelt motivációs potenciálját:

■■ A fejlődési szükséglet intenzitása kétféle módon befolyásolja az egyén reakcióját a munka kihívásaival szemben: magas

■■

fejlődési szükséglettel nagyobb a valószínűsége a pszichikai állapotok elérésének a munka jellemzői hatására, valamint nő a valószínűsége, hogy a pszichikai állapotok magas teljesítményt eredményeznek, mert értékeli a belső jutalmakat. Azokban a személyekben, akik rendelkeznek a munkafeladatok elvégzéséhez szükséges ismeretekkel, készségekkel és képességekkel, az elvégzett munka eredményeként pozitív érzések születnek, míg ha ezek hiányoznak, akkor frusztráció érzését keltik.

1 A munkamotiváció részletes bemutatását lásd az 5. fejezetben.


27

■■ A munkakörülményekkel és a munkakörnyezettel való elégedettség befolyásolja egy személy akaratát, hogy

kihasználja a munka során adódó fejlődési lehetőségeket. Egy elégedett dolgozó nagyobb mértékben reagál a kihívó munkafeladatokra, mint egy elégedetlen.

A munkakör-tervezési technikák A munkakör-tervezés, illetve újratervezés célja, hogy maradandó vagy viszonylag hosszú időre érvényes változásokat idézzen elő a munkakörök tartalmában megváltoztatva ezzel a munkaköri jellemzőket és növelve a munkakör motivációs potenciálját. Alapját Hackman és Oldham motiváló munkajellemzőinek modellje képezi. Többféle munkakör-tervezési technika létezik, amelyek különböző mértékű változásokat eredményeznek a munkakörök tartalmában, illetve a személy által végzett munkafeladatok jellemzőiben. Ezek a következők:

■■ A munkakörök rotációja: nem az egyes munkakörök tartalmában történik változás, hanem egy munkavállaló

mozog különböző, de hasonló tartalmú munkakörök között. Ez a technika nem vonz plusz költségeket, és nem kíván különösebb munkaszervezési eljárásokat, azonban a munkaköröket körültekintően kell kiválasztani, hogy a dolgozó kevés betanulással képes legyen elvégezni a feladatokat. Ezen kívül, meg kell szervezni a rotációt az érintett munkakörök betöltői között: a munkakörök váltásának sorrendjét és ütemét. A technika növeli a munkaerő rugalmasságát, ami hasznos lehet megbetegedések, valamint a szabadságok idején. Hátrányai: A dolgozók ellenállhatnak a rotációnak, főleg ha a vezetés kezdeményezi. Egyes dolgozók a specializált és ismétlődő feladatokat preferálják. Nehéz a hibák és a felelősök megállapítása. Ha a munkafeladat komplexebb, alaposabb felkészítésre lehet szükség. Megnehezítheti a munka átadását-átvételét, ha a munkafeladat befejezetlen maradt.

•• •• •• •• ••

Például, egy fémmegmunkáló műhelyben egy szakmunkás csapatban a szakmunkások felváltva 1-1 hónapot dolgoznak az esztergapadnál, a marógépeknél és a fúrógépeknél.

■■ A

■■ ■■

munkakör bővítése: a munkafeladatok horizontális kiterjesztését feltételezi egy központi feladatból kiindulva, amelyet egy vagy több hasonló feladattal kombinálunk, amik nem teszik szükségessé kiegészítő ismeretek vagy képességek alkalmazását. Hatására a munkaciklus hosszabb lesz. Előnye, hogy csökkenti a dolgozó másoktól való függőségét, és növeli autonómiáját a munkaritmus meghatározásában. Csökken a specializáció foka, és a nő a dolgozók rugalmassága. Hátrány, hogy növelheti a munkaeszközök és munkafelület iránti szükségletet és ezáltal a költségeket. Például egy ügyfélszolgálati dolgozó egy termékcsoport ügyfelei helyett 2 vagy 3 termékcsoport ügyfeleivel tartja a kapcsolatot és végzi el minden termékcsoportra ugyanazokat a feladatokat. A munkakör-gazdagítás: vertikálisan terjeszti ki a munkafeladatokat, növelve a munkakör autonómia és felelősség tartalmát, miközben a munka érdekessége és a benne rejlő kihívások is nőnek. A munkakör betöltőjének lehetőséget nyújt a felső szintű szükségletek (elismerés és önmegvalósítás) kielégítésére. A munkakör új feladatainak jellege különbözik a meglevőktől, és új ismeretek, képességek és készségek alkalmazását igényelik. Ezzel a tervezési technikával nő a munkakör integráltságának foka, azaz a végrehajtási feladatokhoz hozzájuk fűződő tervezési és ellenőrzési feladatok is járulnak. A munkakör-gazdagítás jelentős változásokhoz vezethet a szervezet munkarendszerében és a szervezeti kultúra változtatását is szükségessé teheti.

Például, ha egy ügyfélszolgálati osztályon a munkafeladatok fel voltak osztva kapcsolattartó munkakörökre, illetve az információ feldolgozását és problémák megoldását tartalmazó munkakörökre, valamennyi munkakört lehet gazdagítani, hogy a munkaköröket ügyfél kategóriákra osztjuk, és minden munkakörben el kell végezni az adott kategóriára a kapcsolattartási, információ feldolgozási és problémamegoldási feladatokat. A folyamat szakaszai:

■■ A munkakör-gazdagításnak alávetett munkakörök kiválasztása. ■■ Az érintett munkavállalók munkakör-gazdagítással szemben tanúsított attitűdjének elemzése. ■■ A változások előzetes kidolgozása. ■■ A megvalósítandó munkatartalmi változások kiválasztása. ■■ A munkakör-gazdagítás megvalósítása pilot program keretében. ■■ A munkakör-gazdagítás következményeinek és hatásainak előrejelzése és megoldások kidolgozása. ■■ Az érintett munkakörök vezetőinek megnyerése. ■■ A munkakör-gazdagítás megvalósítása, a költségek és eredmények állandó nyomon követése.

Az alkalmazható munkakör-gazdagítási módszerek a munka jellegétől, az alkalmazott technológiától és a szervezet konkrét adottságaitól függnek. A lehetőségek sokoldalúak:

■■ A feladatok kombinálása abból indul ki, hogy a nagyfokú specializáltság „rejtett költségeket” eredményezhet,

amelyek a hiányzásokhoz, munkaerő fluktuációjához és az ellenőrzési szükséglet növekedéséhez kapcsolódnak. A technika azt jelenti, hogy a feladatokból nagyobb modulokat képezünk, amik több

28


■■

■■

különböző jellegű elemből állnak. Ezáltal nő a feladat identitása és a változatossága, illetve az alkalmazott kompetenciák változatossága. Természetes munkaegységek (modulok) képezésekor abból indulunk ki, hogy a munkamegosztást a technológiai megkötések, a mérnöki rendszerek, a dolgozók optimális leterhelési foka határozza meg, amiből egy logikus feladatmegosztás következik, de ez legtöbb esetben nem veszi figyelembe azt a követelményt, hogy az egy dolgozó által végzett feladatok egységes egészet alkossanak, érzékelhető logikájuk és eredményük legyen, magukban hordozzák a munka értelmét. Egy természetes munkaegység kialakítása lehetővé teszi, hogy a végzett munkát konkrétan mérni lehessen, eredményét valamilyen mértékegységgel lehessen kifejezni (darab, kilogramm, oldal, forint stb.). A végzett munka a termelési vagy szolgáltatási folyamat értelmes részét képezi, érzékelhetők a kapcsolódási pontok a folyamat többi részéhez, és a munka eredménye látható. Ez a technika a munka észlelt jelentőségét befolyásolja a munkafeladat identitásának és jelentőségének növelésével. Ha a tevékenység jellege megengedi (elsősorban a szolgáltatásokban), a munkakör tartalmába bele kell foglalni az ügyfelekkel való közvetlen kapcsolatokat, amelyek több úton befolyásolhatják a munkakör motivációs potenciálját: A teljesítményre vonatkozó visszacsatolás javítása: a dolgozó közvetlenül az ügyfelektől kap visszajelzést a teljesítményéről (pl.: köszönet, dicséret, kritika stb.). Nő az alkalmazott ismeretek, képességek és készségek változatossága, hiszen az ügyfélkapcsolati tevékenység új kompetenciákat igényel. Nő az autonómia azáltal, hogy a munkavállaló maga felel az ügyfélkapcsolati tevékenysége során hozott döntéseiért, amelyek jelentős hatással vannak a szervezeti imázs alakítására.

•• •• ••

A közvetlen ügyfélkapcsolatok kialakítása négy lépésben történik:

■■ Az ügyfél meghatározása. ■■ A közvetlen kapcsolati lehetőségek definiálása (pl.: személyes találkozás, telefonos kapcsolat, levél, e-mail stb.). ■■ Azon kritériumok meghatározása, amelyek alapján az ügyfél értékeli a teljesítményt, amiket a dolgozónak is ismernie kell az ügyfél elvárásainak előrejelzése érdekében. ■■ A találkozási procedúra kidolgozása oly módon, hogy lehetővé tegye az ügyfélnek a szolgáltatás értékelését, és az értékelés eredményei eljuthassanak a dolgozóhoz. ■■ A munkakör vertikális feltöltése a munkakör elemeinek vertikális kiterjesztését jelenti, amivel a végrehajtás ■■ ■■ ■■ ■■

jellegű feladatokat tervezési és ellenőrzési feladatok egészítik ki, amelyeket azelőtt a vezetők végeztek. Több módon valósítható meg: A munkakört betöltő személy felel a munkamódszerek megválasztásáért, a gyakornokok felkészítéséért és irányításáért. Nő az autonómia a munkaidő beosztásában, megszervezésében, a prioritások meghatározásában. A munkakört betöltőnek magának kell megoldania a munkavégzés során felmerült problémákat, csak szükség esetén kér segítséget a vezetőtől. A dolgozók rendszeresen információkat kapnak a szervezet pénzügyi helyzetéről, a tevékenységek pénzügyi hátteréről, illetve nagyobb kontrollt kell biztosítani a saját tevékenység pénzügyi aspektusaira vonatkozóan.

Ez a technika az autonómia növekedését biztosítja, valamint növeli a végzett munkáért viselt felelősséget.

■■ A kommunikációs csatornák megnyitása lehetővé teszi, hogy a teljesítményre vonatkozó információk több

csatornán jussanak el a munkakört betöltőhöz. A leghatékonyabb visszacsatolás az, amely magából a munkából fakad, mert lehetővé teszi a dolgozónak, hogy közvetlenül és rögtön a munkavégzés után jusson információkhoz a teljesítményéről. Az ilyen típusú visszacsatolás következtében a munkakört betöltő nagyobb fokú kontrollt érzékel a saját munkája felett, ugyanakkor kiküszöböli azokat a problémákat, amelyek az interperszonális kapcsolatokban jelentkezhetnek, amikor a dolgozó vezetőjétől kap visszajelzést a teljesítményéről. Az alkalmazható visszacsatolási lehetőségek sokoldalúak: közvetlen kapcsolat létesítése az ügyfelekkel; a dolgozó által végzett minőség-ellenőrzés; a munkakört betöltő személy periodikus rendszerességgel írott összefoglalót kap a teljesítményéről, amely segítségével értékelheti a hozzájárulását a szervezeti célkitűzések megvalósításához. A szervezeti hagyományoknak és eljárásoknak megfelelően a legtöbb esetben a vezető tartja nyilván beosztottjai teljesítményét, néha korrigálja is ezek hibáit, anélkül hogy ők tudomást szereznének róla, és ily módon megfosztja őket olyan értékes információktól, amelyek e hibák kiküszöböléséhez és a teljesítmény növekedéséhez vezethetnének; a számítógépek, automatizált gépek és berendezések gyakran képesek visszajelzést adni a teljesítményről, jelezve az elkövetett hibákat, vagy pozitív visszacsatolást valósítva meg bizonyos hibátlan munkaperiódus után.

•• •• •• ••

Ez a technika a munkaköri jellemzők közül a végzett munka jelentőségét és a visszacsatolást befolyásolja.


29

A munkakörtervezés folyamata A munkakör-tervezési folyamat három fő lépésből áll:

■■ A folyamatelemzés, folyamattervezés

A munkakörtervezés első lépésének – függetlenül attól, hogy új vagy régi munkakörről van szó, a folyamatelemzésnek és –tervezésnek kell lennie. Ez lehetővé teszi, hogy az elvégzendő feladatokat a teljes szervezeti feladatrendszert figyelembe véve, folyamatokba elhelyezve elemezzük, feltárva a közöttük levő kapcsolódási pontokat és felépítsük a szervezeti folyamatokat.

•• Ha új szervezet kialakításáról van szó, a küldetéshez hozzárendeljük a termelési vagy szolgáltatási

••

folyamatot, amellyel ez megvalósítható. Ezt a folyamatot lebontjuk szakaszokra, amelyek összefüggő tevékenységrendszereket vagy viszonylag homogén szakterületeket tartalmaznak, vagy egy konkrét, meghatározott output megvalósítását szolgálják. A fő folyamathoz hozzárendeljük a kiszolgáló és kisegítő folyamatokat, mint a gazdasági, emberi erőforrás menedzsment, marketing, beszerzés, eladás, karbantartás stb. Ez a szakasz képezi a szervezeti egységek kialakításának alapját. Ha már létező szervezetről van szó, akkor feltérképezzük a meglevő feladatokat és kapcsolódási pontjaikat, feltárjuk az elavult, feleslegessé vált feladatokat, a redundáns feladatokat, műveleteket és beillesztjük a folyamatba az újakat.

A folyamatelemzésben a teljeskörűségre kell törekedni, hogy a szervezetben elvégzendő valamennyi feladatot fel tudjuk térképezni. A munkában leggyakrabban használt eszközök a folyamatjegyzék, amely a szervezet valamennyi folyamatát tartalmazza, valamint a folyamatábra gyűjtemény, amely a szervezeti folyamatok és kapcsolataik grafikus megjelenítése. Minden feladatot egyértelműen kell meghatározni és körülhatárolni megjelölve a kezdő- és végpontját. Ezután az információs és anyagi kapcsolatait kell feltárni, például inputokat, outputokat, beérkező és kimenő információkat, dokumentumokat.

■■ Munkakörtervezés

A feladatokat vagy komplex feladatok esetén a feladatelemeket munkakörökre kell telepíteni úgy, hogy a munkakörök viszonylag homogén, összefüggő és megközelítőleg azonos szaktudást és képességeket, tapasztalatot igénylő feladatokat tartalmazzanak. Azt is figyelembe kell venni, hogy a feladatok ne legyenek teljes mértékben azonos, ismétlődő rutinfeladatok, vagy – fizikai munka esetén – ne azonos izomcsoportokat vegyenek igénybe állandó jelleggel, hogy elkerüljük a munkavégzésből származó monotónia kialakulását. A munkakörök tartalmának kialakításában figyelni kell a komplexitást meghatározó tényezőkre. Ha a munkakör túl összetett, sokrétű feladatokat tartalmaz, amelyeknek elvégzése több irányú szaktudást, illetve nagy számú, esetleg ellentétes jellegű kompetenciát igényel, akkor egy személy nem lesz képes hatékonyan és megfelelő színvonalon ellátni a feladatokat. Ha a munkakör túl egyszerű, ismétlődő rutinfeladatokat tartalmaz, monotóniát és demotiváltságot idéz elő, és hosszabb távon mindkettő teljesítménycsökkenést vagy a szervezetből való kilépést idéz elő. A munkakörök tartalmi kialakításához vagy átalakításához a munkakör-tervezési technikákat alkalmazzuk.

■■ A kialakított munkakörök elemzése:

Az új vagy áttervezett munkakörökre el kell végezni a munkakörelemzést. Az összegyűjtött információk alapján megvizsgáljuk, hogy valóban megfelelően alakítottuk-e ki a munkakört, ha szükséges, változtatunk a tartalmukon, és ezeket a változásokat a munkakörelemzésben is megjelenítjük. Az igazi próbát azonban a munkakör szervezeti gyakorlatba és folyamatba történő bekapcsolása jelenti. Néhány hónap működés után újra elemezni kell a munkakört, és ha problémák merültek fel, akkor újabb áttervezést kell végezni.

A munkakör-értékelés A munkakörök fő jellemzőik alapján összehasonlíthatók azzal a feltétellel, hogy megtaláljuk az összehasonlításhoz legalkalmasabb jellemző tényezőket és használható mércét, mértéket rendeljünk hozzájuk. Segítségükkel egy szervezet munkakörei sorrendbe állíthatók, és meghatározható a közöttük levő különbség is. Mindezt a munkakörértékeléssel lehet elérni. A munkakör-értékelés olyan EEM módszer, amely lehetővé teszi a munkakörök relatív szervezeti értékének meghatározását és értéküknek megfelelő sorrendjük kialakítását. A munkakör-értékelést nem tekinthető 100%-ban objektív eljárásnak, mert, bár számokat, skálákat használ, ezek kidolgozásában és az alkalmazásban mindenképpen közrejátszanak szubjektív, megítéléshez kapcsolódó tényezők is. A munkakör-értékelés alapját a munkakör-elemzés során nyert információk képezik, ezért az értékelés pontossága nagymértékben függ attól, hogy milyen pontos és részletes információink vannak a munkakörökről. Ezen kívül

30


ismerni kell a munkakörök szervezeti környezetét, a menedzsment működési mechanizmusát is. A munkakör-értékelés folyamata – a választott módszertől függetlenül – a következő lépésekből áll:

■■ a munkakör-értékelési rendszer kidolgozása vagy adaptációja a szervezetre, ■■ minta-munkakörök elemzése és értékelése, ■■ az értékelési rendszer véglegesítése, ■■ a szervezet munkaköreinek értékelése és rangsorolása.

A munkakör-értékelést elsősorban a munkakör alapú bérrendszer kidolgozásához szokták használni. De a munkakörök relatív értékrendje számos más célra is felhasználható:

■■ a munkakörök megtisztításához, áttervezéséhez, ■■ a szervezetelemzéshez, ■■ a karriertámogatási rendszer kidolgozásában a karrier-utak meghatározásához, ■■ szervezetfejlesztéshez, a kialakult munkaköri struktúra megváltoztatásához, ■■ a szervezeti kultúra alakításához.

Munkakör-értékelési módszerek A munkakör-értékelési módszereket két csoportra lehet osztani:

■■ Globális módszerek: az egész munkakört értékelik anélkül, hogy alkotóelemeiket, jellemzőiket vizsgálnák. ■■ Analitikus módszerek: több tényező alapján értékelik a munkaköröket, amelyeket egyenként mérnek, és a tényezők összeg határozza meg a munkakör értékét.

Globális munkakör-értékelési módszerek:

■■ Egyszerű besorolás: A teljes munkakört veszi figyelembe és hasonlítja össze más munkakörökkel. Nem ■■ ■■

használ összehasonlítási szempontokat. Mivel az összehasonlítás viszonylag nehézkes, csak kisméretű szervezetekben alkalmazható. Alapját az értékelő szubjektív megítélése képezi, hiszen nincs semmi támaszpontja, referenciája, csak a saját tapasztalata, ezért az eredmény gyakran nem helytálló vagy nagyon nehéz alátámasztani, megindokolni. Páros összehasonlítás: Az egyszerű besorolás finomított változata, amelyben a munkaköröket párosával hasonlítjuk össze. Minden párban az értékesebb munkakör 1 pontot, a kevésbé értékes 0 pontot kap, az egyenlő értékűek pedig 1-1 pontot. Minden munkakörnek kiszámítjuk az összpontszámát, aminek következtében kialakul a munkakörök rangsora. Ez is kis szervezetekben alkalmazható, ahol néhány tíz munkakör van. A munkakörök osztályozása: Előre kidolgozott osztályozási séma segítségével értékeljük a munkaköröket, összehasonlítva minden egyes munkakört a séma osztályaival. A sémát előzetes tapasztalatok vagy más cégek mintájára dolgozzuk ki. Akkor érdemes alkalmazni, ha a munkakörök száma nem nagy.

Analitikus munkakör-értékelési módszerek Tényezős módszerek: A munkaköröket felbontjuk jellemző összetevőikre, ezeket definiáljuk és összehasonlítjuk az értékelés alapjául szolgáló skálával. Egy munkakör értékét az egyes tényezők értékeinek összege adja meg. A tényezők lehetnek előre meghatározottak, vagy adott szervezetre kidolgozottak ( a szervezet és a munka jellegének megfelelő specifikus tényezőrendszer) és vonatkozhatnak: a feladatvégzésre (komplexitás, újszerűség, önállóság, felelősség, stb.), a munkakörülményekre (pl.: pszichés terhelés), vezetés, irányítás komplexitására (irányítottak száma, irányított folyamatok komplexitása stb.), a szükséges ismeretekre (végzettség, tapasztalat, kompetenciák stb.)

■■

•• •• ••

Minden tényezőhöz fokozatokra osztott mérő skálát alakítunk ki, amely segítségével tényezőnként nyilvánvalóvá lehet tenni a különbségeket az értékelt munkakörök között. A skálák a gyakorlati tapasztalat és megfigyelések alapján készülnek el.

■■ Pontozásos módszerek: A tényezős módszereknek egy olyan változata, ahol az egyes tényezők skáláin a

fokozatokat pontszámok fejezik ki. Dolgozhatunk előre kialakított tényező- és pontrendszerrel (pl.: Hay Guide Chart, REFA módszer) vagy a szervezet kidolgozhatja saját specifikus értékelési rendszerét, amely a szervezet célkitűzéseinek, humánstratégiájának és a munka jellegzetességeinek megfelelő tényező-rendszert, tényező súlyozást és pontrendszert tartalmaz.

A munkakör-értékelési rendszer kidolgozása Ha a szervezet saját munkakör-értékelési rendszert szeretnek kidolgozni, amely figyelembe veszi a szervezeti sajátosságokat, a munka jellegét, a szervezeti értékrendet és a stratégiai prioritásokat, a következő lépéseket kell megtennie:

■■ Vezetői döntés a munkakör-értékelési rendszer kidolgozásáról, illetve arról, hogy belső erőforrással vagy


31

külső szakértő segítségével történik a kidolgozás és bevezetés. kinevezése: az EEM szakterület munkakör-értékelésben tapasztalattal rendelkező szakembere a legmegfelelőbb személy erre a célra. Ha a kidolgozás belső erőforrással történik, az ő feladata lesz a munkacsoport vezetése, a teljes projekt megtervezése és a tevékenységek koordinálása. Ha tanácsadó végzi a rendszer kidolgozását, akkor a projektmenedzser feladata a kapcsolattartás a tanácsadóval és a belső tevékenységek megszervezése, a vezetők felé a kapcsolat biztosítása. A tanácsadó kiválasztása: Erre a lépésre természetesen csak akkor van szükség, ha a rendszerfejlesztést külső tanácsadó segítségével kívánjuk elvégezni. Előbb ki kell írni a pályázatot, majd ki kell választani a legmegfelelőbb tanácsadó céget. A rendszerfejlesztő csoport megszervezése: A szervezet különböző területein dolgozó szakemberekből, vezetőkből 10-15 fős rendszerfejlesztő csoportot kell kialakítani, akik a projektmenedzser vagy külső tanácsadó segítségével kialakítják a munkakör-értékelési rendszert. Az értékelési tényezők meghatározása: A munkacsoport feltárja a szervezetben végzett munka jellegzetességeit és eldönti, hogy a munkaköröket azonos tényezőkkel értékeljék-e, vagy a munka eltérő jellege miatt érdemes több munkakörcsoportot megkülönböztetni (pl.: szellemi, fizikai, vezetői, ügyfélszolgálati munkakörök), amiket részben eltérő tényezőkkel kell értékelni. Ezután meghatározzák azt a 10-15 tényezőt (megnevezést és definíciót) az összes munkakörre vagy munkakör-csoportonként, amelyekkel leginkább megkülönböztetik a munkaköröket a szervezeten vagy a munkakörcsoporton belül. A tényezők pontszámainak meghatározása: A munkacsoport meghatározza az adható minimális és maximális pontszámot az összes munkakörre vagy a munkaköri csoportokra. Ezután súlyozzák a tényezőket (ha szükséges munkakör-csoportonként) és a maximális pontszámból kiindulva meghatározzák a tényezőnként adható maximális pontszámot. A fokozatok pontszámának meghatározása: Minden tényezőhöz 3-7 fokozatot határoznak meg figyelembe véve a tényező komplexitását. A fokozatok lehetővé teszik a munkakörök megkülönböztetését az adott tényezőnél. E fokozatoknak a pontszámát a tényező maximálisan adható pontszáma alapján kell meghatározni. Az elosztást a fokozatok között lehet lineáris vagy progresszív. A minta-munkakörök értékelése: A szervezet munkakörei közül ki kell választani 10-15 reprezentatív munkakört, amelyeknek el kell végezni az elemzését és az értékelését, majd a pontszámok alapján ki lehet alakítani rangsorukat. Az értékelés tapasztalatai és a kialakult rangsor elemzése alapján a fejlesztő csoport elvégezi a szükséges korrekciókat az értékelési rendszeren. Felső vezetői jóváhagyás: Mielőtt a szervezet valamennyi munkakörének az értékelése elkezdődik, a felső vezetés jóváhagyását kell kérni a kialakított értékelési rendszerre. Az értékelések elvégzése és a munkakörök relatív rangsorának a kialakítása: Ezután a szervezet valamennyi munkakörét értékelni lehet (ha nem történtek elemzések, akkor előbb a munkakörelemzéseket kell elvégezni). Ha munkakör-csoportokra lettek kialakítva az értékelési tényezők, akkor az értékelésnél figyelembe kell venni, hogy az egyes munkakörök mely csoportba tartoznak, és a megfelelő csoport tényezői szerint kell értékelni őket. Az értékelések elvégzése után a munkakörökből egy rangsort lehet kialakítani. Itt már csak a pontszámokat kell figyelembe venni, nem számít a munkakörök munkakör-csoporti hovatartozása. állítunk.

■■ Projektmenedzser ■■ ■■ ■■

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Példa munkakör-értékelési rendszerre2 – egy 140 fős, 38 munkakört tartalmazó termelő cégre Munkakör csoportok: vezetői (valamennyi vezetői munkakör az irodavezetőtől az igazgatóig), szellemi (az adminisztratív és szellemi munkát végző munkakörök), fizikai (szakképzett és szakképzetlen munkások), csoportvezetők (a munkakör jellege szerint a szellemi vagy fizikai munkakörök tényezőivel értékeljük őket, amelyekhez 3 irányítási értékelési tényezőt is kapcsolunk). A legmagasabb pontszámú munkakör a marketing-értéketési igazgató, a legalacsonyabb pontszámú a rakodómunkás. A pontszámok a szervezetben 100 – 1600 pont között alakulnak. A munkakör csoportok minimum és maximum pontszámai: Munkakörcsoportok Minimum pontszám Maximum pontszám Pontintervallum

2

Fizikai 100 500 400

Szellemi 250 1100 850

Irányítási tényezők 0 200 200

Vezetői 450 1600 1150

További információk a munkakör-értékelési rendszerről: A munkakör-értékelési rendszer kidolgozása, In: Az emberi erőforrásfejlesztésének módszertana, Nemeskéri Gyula, Fruttus István Levente, Ergofit Kft. Budapest, 2011, 81-112 old., illetve A munkakörök kompetencia alapú értékelése, In: A HR gyakorlata, Nemeskéri Gyula, Pataki Csilla, Ergofit Kft. 2008, 117 – 154 old.

32


Fizikai munkakörök értékelési tényezői és pontszámai: Értékelési tényezők

Súly

(%) 1. Szakmai tapasztalat 18 2. Pontosság, megbízhatóság 24 3. Önálló feladatmegoldás 20 4. Figyelemkoncentráció 16 5. Fizikai terhelés 7 6. Felelősségvállalás 15 Összesen fizikai 100 Példa értékelési tényező meghatározására:

Pontszám Szintek 1 72 96 80 64 28 60 400

0 24 0 21 0 20

2

3

4

5

18 48 26 32 14 40

36 72 53 64 14 60

54 96 80

72

Önálló munkavégzés: a munkafeladatok független elvégzésének fokát jellemzi, azt hogy a munkakört betöltő milyen mértékben dönthet maga a munkamódszerek megválasztásáról, a felmerülő problémák megoldásáról, saját időbeosztásáról, illetve milyen mértékben irányítják és ellenőrzik munkáját. Fokozatok:

■■ A munkafeladatok elvégzése szoros irányítás és ellenőrzés alatt történik. ■■ A munkafeladatok elvégzése napi utasítás és ellenőrzés alapján történik, a munkamószereket és az időbeosztást a vezető határozza meg. ■■ A munkafeladatok elvégzése a célok meghatározása alapján, a technológiai előírások betartásával és eseti ellenőrzéssel történik. ■■ A célok, az elvárások és a rendelkezésre álló erőforrások meghatározása után a feladatvégzés önállóan történik, csak a végén van ellenőrzés.

A teljesítményértékelés A teljesítményértékelés egy menedzsment folyamat, amelynek célja a szervezeti teljesítmény növelése az egyéni és csapatteljesítmények javításával. Alapja a vezető és a munkatársa közötti megegyezés a szervezeti célokból lebontott egyéni célok megvalósítására és meghatározott teljesítményelvárások teljesítésére vonatkozóan, valamint arra nézve, hogy milyen fejlesztési akciókban kell részt vennie a munkatársnak annak érdekében, hogy eredményesen járuljon hozzá a szervezeti célkitűzések megvalósításához.

A teljesítményértékelési folyamat A teljesítményértékelés mint a szervezeti teljesítményt növelő vezetői tevékenység négy alapelvre épül:

■■ A vezetők „sajátjuknak” érzik a rendszert, meggyőződésük, hogy saját céljaik megvalósítását szolgálja, és nem a HR szakterület „tulajdona”, mely kötelezővé tette számukra. ■■ A hangsúly a megosztott szervezeti célokon és értékeken van, nem a formalizált eljáráson és dokumentáción. ■■ A rendszer nem egy csomagmegoldás, hanem a szervezet egyéni és sajátos feltételeihez alkalmazkodik, akár a szervezeten belül is rugalmasan kezeli a szervezeti egységek és szakterületek közötti különbségeket és eltérő igényeket. ■■ A teljes személyzetet átfogja, nem csak a vezetőket.

A teljesítményértékelés új szerepeket betöltését teszi szükségessé a szervezeti résztvevők számára:

■■ A vezetőnek, amellett hogy biztosítania kell a feladatok elvégzéséhez szükséges feltételeket, új vezetési stílust ■■ ■■

kell alkalmaznia, amelynek fontos része a fejlesztés, a támogatás, az edzés, valamint jártasságot kell szereznie a teljesítmény „mérésében” (mennyiségi vagy minőségi kritériumokkal), fejlesztenie kell kommunikációs készségeit a visszajelzés biztosítása és a teljesítményértékelő megbeszélés lebonyolítása érdekében. A munkatársak részére is újat hoz: a felelősségvállalást, a saját munkavégzésének és teljesítményének kritikus megközelítését, valamint szakmai fejlődési igényeinek és elvárásainak megfogalmazását, aktív részvételt a problémák megoldásában és saját szakmai fejlődésének megtervezésében és megvalósításában. Az emberi erőforrás szervezet számára is újdonság az a szerep, amelyet itt feltétlenül gyakorolnia kell: a vezetők támogatása a teljesítményértékelési folyamatban, szoros együttműködés az egyes szakaszokban, információk biztosítása a vezető döntéseinek megalapozásához. Ebben a folyamatban igen erősen kell érvényesülnie az EEM szakterület belső szolgáltatói, belső tanácsadói szerepének.

A teljesítményértékelés akkor lehet igazán eredményes, ha a felső vezetés teljes támogatását élvezi, harmonizál a szervezet humánstratégiájával, részévé válik a szervezeti és vezetési kultúrának. A teljesítmény alapú kultúra feltételezi, hogy a szervezet vezetői képesek rendszeres visszajelzést adni, támogatást biztosítani a teljesítmény javításához.


33

A teljesítményértékelés fő célkitűzése egy olyan teljesítményorientált kultúra megteremtése, amelyben az egyének és csoportok felelősséget vállalnak a célkitűzések megvalósításáért, a teljesítmény állandó növeléséért és kompetenciáik állandó fejlesztéséért. Ezt a célt lebontva, a szervezetek különböző megfontolásokból alkalmazzák a teljesítményértékelést, mint:

■■ a szervezet teljesítményének növelése az egyéni vagy csapatteljesítmények növelése által, ■■ a minőségmenedzselési folyamat támogatása a teljesítménykritériumok között szereplő minőségi mutatók és tényezők megvalósításának értékelésével, a rendszeres monitoringgal és visszajelzésekkel, ■■ a szervezeti kultúraváltás támogatása azáltal, hogy a teljesítmény a szervezet egyik fő értéke lesz, a

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

teljesítményértékelést pedig új magatartást, új kommunikációs stílust követel meg a szervezet valamennyi tagjától, új alapra helyezi a vezető és munkatársai közötti kapcsolatot, a szervezet kompetencia-potenciáljának növelése az egyéni fejlődés támogatásával, az együttműködés és kommunikáció fejlesztésével, kihívások megfogalmazásával, a munkatársak motiválása a célkitűzéseik megvalósításáról adott visszajelzéssel, amely lehetővé teszi számukra, hogy lássák a munkájuk értelmét és eredményét, meg tudják ítélni hozzájárulásukat a szervezeti célok megvalósításához, a fejlődési igényeik feltárásával és lehetőségek szerinti kielégítésével, véleményük meghallgatásával stb., a jó teljesítmény jutalmazása a teljes kompenzáció egyes (anyagi és/vagy nem anyagi) elemeinek a teljesítményhez kötésével, a jó szakemberek vonzása és megtartása a teljesítmény szerinti jutalmazással és a karrierlehetőségekkel, jó munkahelyi légkörrel stb. a személyzetfejlesztési tevékenység javítása, célirányossá és gazdaságosabbá téve őt a célkitűzések megvalósításához szükséges tényleges fejlesztési szükségletek feltárásával.

Bár nem létezik egy minden szervezetre érvényes, standard teljesítményértékelési folyamat, általában a következő fő elemei vannak (2. ábra):

■■ a misszió és a célkitűzések meghatározása és lebontása a szervezeti egységekre, munkacsoportokra, munkakörökre, ■■ az egyéni teljesítménykövetelmények és célkitűzések meghatározása és egyeztetése, amelyek a szervezeti egység céljaira, valamint a szélesebb szervezeti célkitűzésekre épülnek, ■■ a megvalósítás nyomon követése, folyamatos visszacsatolás és a dolgozók támogatása a célkitűzések megvalósításában, ■■ a teljesítmény rendszeres, formális értékelése, a fejlesztési szükségletek, akciótervek és a jutalmazási lehetőségeket feltárása, ■■ a teljesítményértékelési folyamat és a szervezeti célok megvalósításához való hozzájárulásának értékelése a szükséges változások és fejlesztések meghatározása érdekében.

2. ábra: A teljesítményértékelés folyamata

34


A központban általában a célkitűzések meghatározása és a formális értékelés áll. Egy tipikus teljesítményértékelési ciklus a teljesítménytervezéssel kezdődik, ami összeköti az egyéni célkitűzéseket a szervezet célkitűzéseivel, és a célkitűzések megvalósítását vizsgáló formális, dokumentált értékeléssel végződik, ami a fejlesztési igények meghatározásával és a következő ciklusra vonatkozó célkitűzések egyeztetésével az új teljesítményértékelési ciklus kezdőpontja is. A szervezet humánstratégiájának megfelelően a formális teljesítményértékelésnek három fő kimenete lehet (külön vagy együtt is alkalmazható), melyek a teljesítményértékelési folyamat részét képezik:

■■ Kompenzáció: A kompenzáció egy vagy több elemét a teljesítményértékelés eredményeihez lehet igazítani. Ez vonatkozhat az alapbérre, teljesítménybónuszra, jutalomra, béren kívüli juttatásokra. ■■ Személyzetfejlesztés: A teljesítményértékelő beszélgetés során feltárt fejlesztési szükségletek inputot képeznek ■■

a szervezet személyzetfejlesztési tervezésébe. Így a fejlesztési akciók, különösen a képzés és továbbképzés célirányosak lesznek, és sokkal nagyobb mértékben felelnek meg a szervezet jelenlegi és jövőbeli szükségleteinek. Karriertervezés: A teljesítményértékelés feltárja a dolgozók egyéni potenciálját, szakmai előrehaladási igényeit és elvárásait, és lehetővé teszi ezek egyeztetését a szervezet jövőbeli munkaerőigényével.

A teljesítményértékelési ciklus időtartamát általában egy évre szokták meghatározni. Az esetek többségében a ciklust záró és az új ciklust elindító teljesítményértékelő megbeszélést évente egyszer, az év végén vagy az év elején tartják meg. A teljesítményértékelési folyamat szakaszai: 1. szakasz: A teljesítmény tervezése több szinten történik iteratív módszerrel: szervezeti szintről indul, majd az egyének szintjén folytatódik, és szervezeti szintes összesíttetik. A tevékenységek részben a szervezeti tervek elkészítésekor, részben a teljesítményértékelő megbeszélés második felében történnek: a stratégiai célkitűzések lebontása az egyes funkciókra, szervezeti egységekre, munkacsoportokra, a munkaköri leírások és munkaköri követelmények aktualizálása, teljesítménystandardok meghatározása, az egyéni célkitűzések, a fejlesztési, továbbképzési, karrierfejlődési célok meghatározása, egyéni akciótervek kidolgozása a meghatározott célok teljesítéséhez, a személyzetfejlesztési terv elkészítése a teljes szervezetre és annak szervezeti egységeire, meghatározva a költségeket is, az utánpótlási adatbank frissítése, a karriertámogatási és utánpótlási terv elkészítése, összekapcsolva a karrierfejlesztés céljából végzett személyzetfejlesztési akciókkal, a kompenzációs költségek megtervezése, a rendszerfejlesztési akciók kidolgozása.

•• •• •• •• •• •• •• •• ••

A tervezési szakasz eredményei az egyének szintjén a következő évi célkitűzések és ezek megvalósítási tervei, a szervezeti egység, valamint a szervezet szintjén a különböző munkatervek, operatív tervek, személyzetfejlesztési és továbbképzési, valamint a karriertámogatási tervek. 2. szakasz: A teljesítmény menedzselése: megegyezik a folyamatos munkavégzéssel, amely során történik a célkitűzések megvalósítása, a kitűzött feladatok elvégzése, de párhuzamosan a személyzet- és karrierfejlesztési tervek megvalósítása is. A teljesítményértékelési folyamatnak gyakran ez a legelhanyagoltabb szakasza. Az elvégzendő feladatok komplexek, minden résztvevőnek (munkatársak, vezető, személyzetis szakember) különböző jellegű feladatokat és szerepeket kell ellátnia. A munkatárs elvégzi a számára kiosztott munkafeladatokat, megvalósítja a kitűzött célokat. Közben támogatást, útmutatást, illetve állandó visszajelzést igényel a vezetőjétől. A vezető biztosítja a célok és teljesítménystandardok megvalósításához szükséges feltételeket. Nyomon követi a megvalósítási folyamatot, állandó visszajelzés ad munkatársainak a végzett munkáról. Tanácsot ad, támogatja munkatársait, illetve elvégzi a reá háruló fejlesztési feladatokat. Az EEM szakember támogatja a vezetőt a feladatok ellátásában, illetve a személyzetfejlesztési munkában. A vezető rendelkezésére bocsátja a szükséges információkat, adatokat (pl. hiányzások, tanfolyamokkal kapcsolatos információk stb.), tanácsot ad a nem képzés jellegű személyzetfejlesztési lehetőségekkel kapcsolatban, a karriertámogatási folyamatban. 3. szakasz: A teljesítmény formális értékelése a teljesítményértékelés a ciklus befejezéseként történik a teljesítményértékelő beszélgetés (teljesítményértékelési interjú), amelynek az első része az elmúlt periódus teljesítményének, eseményeinek értékelésére és az ehhez kapcsolódó következmények meghatározására vonatkozik. Ezek az információk inputot képeznek a következő teljesítményértékelési ciklus megtervezéséhez. A résztvevőknek eltérő jellegű feladataik és szerepeik vannak: A vezető megtervezi a teljesítményértékelő beszélgetések időpontját, előkészíti a helyszínt és a szükséges dokumentációt, felkészül a beszélgetésre és felkészíti a munkatársait. A beszélgetés során aktívan figyel, konstruktív, tényekre alapozó visszajelzést ad, párbeszédet kezdeményez, elősegíti az okok feltárását, bátorítja munkatársát, hogy fejtse ki véleményét, igényeit, mondja el a felmerült problémákat.

•• •• ••

••


35

•• A munkatárs elvégzi az önértékelést, felkészül a beszélgetésre, a beszélgetés folyamán aktívan részt vesz, érvel, véleményt mond. •• Az EEM szakember segít a vezetőnek megtervezni az értékelő megbeszélések lebonyolítását (időpontokat,

személyeket, helyszíneket), biztosítja a dokumentációt, támogatja a vezető felkészülését, információkat és adatokat szolgáltat a vezető kérésére, támogatja és segíti a munkatársak felkészítését, felkérésre részt vesz az értékelő megbeszélésen. 4. szakasz: A teljesítmény elismerése a következő teljesítményértékelési ciklusban történik a teljesítmény jutalmazásra vonatkozó döntések (a kompenzáció esetében) vagy megegyezések (személyzetfejlesztési, karrierfejlesztési akciók esetében) alapján. Az elismerés lehet anyagi és nem anyagi jellegű. Az anyagi jellegű elismerésnek, melyek a kompenzációs stratégiától függően lehetnek jutalmak, teljesítménybónusz, alapbéremelés stb., röviddel a teljesítményértékelés után kell megtörténnie, különben elveszíti motivációs hatását, a dolgozó már kevésbé látja a kapcsolatot a bérelem és a teljesítmény között. A továbbképzéseken, nem képzés jellegű személyzetfejlesztési akciókban való részvétel, előléptetés, a karriertámogatási rendszerbe való bekerülés a következő teljesítményértékelési ciklusban valósul meg. 5. szakasz: A teljesítményértékelési ciklus értékelése és a rendszer és gyakorlat továbbfejlesztése a szervezet szempontjából teszi teljessé a teljesítményértékelési ciklust és egyben lehetővé teszi a fontos menedzsment tevékenység továbbfejlesztését. Az EEM szakterület szervezeti szinten értékeli az elmúlt teljesítményértékelési ciklus tevékenységeit és eredményeit, és javaslatot tesz a teljesítményértékelési rendszer és gyakorlat fejlesztését lehetővé tevő akciókra. Ezek vonatkozhatnak a rendszer egyes elemeinek módosítására, kommunikációs tervre, a teljesítményorientált szervezeti kultúra erősítésére, vezetők képzésére.

Teljesítményértékelési technikák A teljesítményértékelés több évtizedes gyakorlata során kialakult technikák két nagy csoportba sorolhatok az értékeléshez használt alapelv szerint:

■■ az egyéneket önmagukban értékelik, valamilyen előre meghatározott standard szerint, ■■ egymás között hasonlítják össze az egy csoportban dolgozókat.

A második csoporthoz tartozó technikák jelentősége csökkenő tendenciát mutat, ezért csak ritkán és meghatározott céllal alkalmazzák őket, hiszen a teljesítmény növeléséhez nem elegendő azt tudni, hogy a dolgozók hogyan teljesítenek egymáshoz képest, mert ez nem ad információt arra nézve, hogy milyen kompetenciákat kell fejleszteni a teljesítmény növelése érdekében. Ezért bérezési-ösztönzési, illetve személyzetfejlesztési és karriertámogatási célt szolgáló teljesítményértékeléskor az egyéneket a munkaköri követelményekhez és a meghatározott célokhoz képest kell értékelni, csak így jutunk konkrét információhoz arra nézve, hogy mit kell fejleszteni a teljesítmény növelése érdekében. Az egyéneket önmagukban értékelő technikák a munkavégzéshez kötődő különböző tényezőket vesznek figyelembe, pl. készségeket, képességeket, magatartásokat, feladatokat, célkitűzéseket. Az értékelés eredményeinek megjelenítése szerint lehetnek a munkavégzés jellemzőire vagy magatartásokra építő értékelő skálák vagy leíró értékelések.

■■ Az értékelő skálák alapelve a külső standard szerinti értékelés. Minden egyén teljesítményét önmagában,

a munkavégzést jellemző tényezőknek, magatartásoknak, személyi tulajdonságoknak megfelelően kell értékelni, a meghatározott standardok, szintek vagy fokozatok szerint. Nem kell összehasonlítani a dolgozók teljesítményét. Az értékelés célja, hogy az értékelő minden teljesítménytényező esetében meghatározza az adott személy által elért szintet, és összehasonlítsa a betöltött munkakörre jellemző standarddal, szinttel vagy fokozattal. A teljesítményszintek megjelenítése lehet grafikus, szöveges vagy számszerű, és valamennyi esetben számszerűsített értékítélet kapcsolható hozzájuk.

Az értékelő skálákat számos kritika illette az évek során:

■■ A skálák első változatának, mely a személyiségjegyeket használta, fő problémája, hogy a vezető nem szívesen ■■ ■■ ■■

mond ítéletet beosztottja személyiségjellemzőiről, amelyek nem is jelzik a teljesítmény szintjét, mert hiányoznak a kapcsolódási pontok a konkrét munkavégzéshez, a munkavégzés különböző helyzeteihez és magatartásaihoz. Az értékelés szubjektív, mert az értékelők különböző módon értelmezhetik a kritériumokat és szinteket. Ennek kiküszöbölésére jelentek meg azok a skálák, amelyekben a teljesítménykritériumok és ezek fokozatai szövegesen definiáltak. Szubjektivitása abból is adódik, hogy az értékelés megfigyelésen és véleményen alapul, de ez a teljesítményértékelés általános jellemzője, függetlenül a technikától. A skála nem differenciál eléggé, hiszen a megfigyelések azt mutatják, hogy a lehetséges 5-9 szintből, az értékelők gyakran csak a skála egy részét használják, ami lehet a középső rész, ha nem vállalják fel a differenciálás felelősségét, a felső, ha túl szigorúak, vagy az alsó, ha túl engedékenyek, és nem akarnak negatív véleményt leírni. De ez elsősorban az értékelő hibája, és nem a technikáé.

Hátrányai ellenére az értékelő skálákat széles körben használják, elsősorban előnyeiknek köszönhetően:

36


■■ Kidolgozásuk viszonylag egyszerű és nem túl időigényes. ■■ Alkalmazásuk egyszerű. ■■ Számszerűsíthetők, ezért alkalmasak az utólagos összehasonlításra is. ■■ Rugalmasak, a tényezők a munkakör jellemzői szerint határozhatók meg, így minden egyes munkakörben a

legfontosabb teljesítménytényezőket lehet figyelembe venni. Igaz, ez csökkenti az összehasonlítási lehetőséget a dolgozók között, de ez nem is elsődleges célja a teljesítményértékelésnek.

Az értékelő skálák típusai:

■■ Folyamatos skálák, amelyek egy tényezőt a gyengétől a kiválóig értékelnek, általában 5, 7 vagy 9 szintnek megfelelően, amelyekhez pontokat is lehet társítani. A szintek nincsenek részletesen definiálva, csak a teljesítmény általános szintjét jelzik, mint gyenge, elfogadható, közepes, jó, kiváló, kiemelkedő stb.

Például az „Együttműködés a munkatársakkal” tényező értékelésére alkalmazható skálák: Számokkal jelzett teljesítményszintek:

Minősítéssel jelzett szintek:

E skálák fő problémája az, hogy jelentős szubjektív értelmezésre adnak lehetőséget, hiszen minden értékelő vezetőnek mást jelentenek a számokkal vagy jelzőkkel leírt szintek saját szigorúsága vagy engedékenysége, tapasztalatai, személyisége függvényében.

■■ Nem folyamatos értékelő skálák, amelyek abban különböznek az előzőktől, hogy minden tényezőhöz meghatároznak 5-9 szintet, amelyeket rövid leírással részleteznek csökkentve ezzel az egyéni értelmezések lehetőségét. Ezek a skálák egy analitikusabb értékeléshez vezetnek. A vezetők gyakran hajlamosak a középső szintet választani a felsorolt lehetőségekből, mert nem merik felvállalni a differenciálás, illetve a véleménynyilvánítás felelősségét. Ezért az ilyen skálákon a szintek gyakran nem a logikus növekvő vagy csökkenő sorrendben vannak elhelyezve, hanem tetszőlegesen.

Pl.: Az „Önállóság” tényezőnek a definíciója és lehetséges szintjei: Definíció: A közvetlen irányítás, útmutatás nélküli munkavégzés képessége. A dolgozó képes saját munkáját megtervezni, megszervezni, idejét beosztani, meghozni a munkavégzéshez kapcsolódó döntéseket. Fokozatok:

■■ Általában nem cselekszik közvetlen irányítás, útmutatás nélkül. ■■ A kiadott egyszerű feladatokat el tudja végezni egyedül, ha megkapta a szükséges útmutatást. Ha a megszokottól eltérő helyzetbe kerül, nem cselekszik a vezető megkérdezése nélkül. ■■ Ha megkapta a szükséges útmutatást, önállóan el tudja végezni a feladatot, ha új helyzetbe kerül, amennyiben a kockázat nem túl nagy, akkor önállóan hozza meg a döntést, ellenkező esetben kikéri a vezető véleményét. ■■ Általában elegendő a célkitűzést megfogalmazni, a rendelkezésre álló eszközöket és feltételeket megjelöli, ezután ő önállóan elvégzi a feladatot. ■■ Önállóan képes megfogalmazni a célkitűzést, megteremteni a feltételeket és elvégezni a feladatot.

Az értékelő feladata, hogy tényezőnként összehasonlítsa az értékelt munkáját, teljesítményét, magatartását a leírt szintekkel, és elhelyezze azon a szinten, amelyhez a tényleges helyzet a legközelebb áll. Természetesen, a valóság sokkal színesebb és gazdagabb, mint a megfogalmazott 5-9 szint, ezért az értékelőnek néha gondot okoz a beillesztés, és úgy érzi, hogy a megfogalmazások nem tükrözik a valóságot, kicsit mesterségesek és erőltetettek.

■■ A magatartásokra épülő értékelő skálák hasonlítanak a nem folyamatos értékelő skálára, az egyetlen

különbség, hogy tényezőkként csak munkahelyi magatartásformákat tartalmaznak, amelyek egy adott munkakör feladatainak ellátása közben megfigyelhetők. Változatai: Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (BARS): Ez a technika kombinálja az értékelő skálát a kritikus incidensek módszerével. Az osztályozó skála fokozatait a munkakörben tanúsított különböző magatartáselemek képezik. Általában 6-10 teljesítménytényezőt tartalmaz, mindegyikhez 5-6 kritikus eset, vagyis magatartásjellemző tartozik pontszámmal együtt. E skála előnye, hogy jól megragadja a munkavégzés sajátosságait, mert konkrét munkakört vesz figyelembe, de kidolgozása nagyon időigényes. A magatartás-megfigyelő skála az előzőhöz hasonlóan a kritikus incidensek alapján készül el, és a munkakör legfontosabb elemeit jellemző magatartásokat tartalmazza. A különbség a magatartásformákkal jellemzett skálákhoz képest abban áll, hogy az értékelőnek nem a magatartás szintjét kell bejelölnie

••

••


37

minden tényezőre, hanem azt, hogy milyen gyakran figyelte meg munkatársánál az illető magatartást. Például: Kielégítő választ ad az ügyfél kérdéseire

1

2

3

4

majdnem soha

5 majdnem mindig

A szintek pontozhatók, így végül számszerűsített értékeléshez juthatunk. A magatartás-alapú értékelő skálák legfőbb hátránya, hogy kidolgozása időigényes, mert homogén tartalmú munkakörönként kell meghatározni a tényezőket és a szinteket.

■■ Esszé vagy kötetlen formájú jelentés: Az értékelő maga fogalmazza meg írásban az értékeltről alkotott

véleményét. Ezt megteheti minden megkötés nélkül úgy, hogy maga dönti el, melyek a munkának azok az aspektusai, amelyeket érintenie kell (strukturálatlan esszé), vagy meg lehet határozni szervezeti szinten vagy a munkakörök típusa, csoportja szerint egy egységes formátumot és szempontrendszert (strukturált esszé). A strukturálatlan esszé esetében nincs lehetőség azonos tényezők szerinti értékelésre, összehasonlításra. Az ilyen típusú értékelés elsősorban fejlesztési célokra használható. A strukturált esszé előnye, hogy mederben tartja az értékelő gondolatait, és a munka valamennyi fontos elemét érintenie kell, mint például a munka minősége, kapcsolat a vezetővel, együttműködés, magatartás stb. Ugyanakkor lehetővé teszi, hogy a meghatározott fő kritériumokon kívül, az előre nem látható elemekre, az adott munkakör sajátosságaira is kitérjen az értékelésben. Előnye az értékelő skálákhoz képest, hogy sokkal részletesebb képet ad a munkatárs teljesítményéről, hiszen itt olyan elemekre, különbségekre is ki lehet térni, amelyek az értékelési skálák szint-definícióiban nem jelennek meg.

•• ••

Az írásbeli értékelés minősége nagymértékben függ a vezető írásbeli kommunikációs készségétől, rendszerezési képességétől, lényeglátásától.

A teljesítményértékelő megbeszélés Az értékelő megbeszélés vagy teljesítményértékelési interjú a teljesítményértékelés fő eszköze, egy szóbeli interakció a vezető és munkatársa között, amely során megbeszélik az elmúlt teljesítménymenedzselési ciklus (általában egy év) teljesítményét, és kitűzik a célokat és kidolgozzák ezek megvalósításának akciótervét a következő ciklusra. A vezető számára az értékelő megbeszélés információkat szolgáltat, visszacsatolást biztosít a tevékenységéről és a munkatársak sikereiről, problémáiról és szükségleteiről, amelyek hozzásegítik, hogy:

■■ reális képet alkosson munkatársairól, illetve kijavítsa kialakult téves véleményét, ■■ világossá váljon számára, hogy munkatársai között kik a jól teljesítők, és kiket kell fejleszteni azért, hogy jelenlegi munkakörükben jól tudjanak teljesíteni, ■■ növelje a munkatársak motivációs szintjét, ■■ javítsa a kommunikációt a munkatársakkal, valamint a munkahelyi légkört, ■■ jobban tudja érvényesíteni a vállalati célokat, ■■ ki tudja választani az utánpótlást, ■■ megfogalmazza a képzési szükségleteket, ■■ a munkahely tartalmi változásait nyomon kövesse.

Az értékelési interjú jelentősége az értékelt munkatárs számára:

■■ Összegző, rendszerező visszajelzést kap a követelmények teljesítéséről. ■■ Részt vehet saját fejlődési lehetőségeinek feltárásában, az akciótervek kidolgozásában. ■■ Tisztázhatja a vele szemben megfogalmazott elvárásokat. ■■ Megismeri a szervezet célkitűzéseit, és saját szerepét ezek megvalósításában. ■■ Olyan célokat fogalmazhat meg a vezetőjével együtt, amelyekben az ő elvárásai is jelen vannak. ■■ Részt vehet a célkitűzések megvalósítási módjainak kidolgozásában. ■■ Javaslatokat tehet a munkavégzést gátló tényezők megszűntetésére. ■■ Támogatást kérhet a vezetőjétől a munkával kapcsolatos problémáinak megoldásához.

Az értékelés céljai

Az értékelés a munkatárs teljesítményének vezető általi értékelésével, illetve a munkatárs önértékelésével, valamint a következő periódusra vonatkozó megállapodással az alábbi célokat szolgálja:

■■ Az értékelt személy munkájának és magatartásának fejlesztése: Az értékelés a vezető és munkatársa

között megállapodással végződik, amely tartalmazza a következő időszakra a munkatárs önfejlesztésével kapcsolatos főbb vezetői elvárásokat, a személyzetfejlesztési akciókban tervezett részvételt, illetve a vezetőnek

38


a munkatársa fejlesztésére irányuló menedzselési feladatait.

■■ A vezető és munkatárs közötti együttműködés fejlesztése: Az értékelő megbeszélés párbeszéd, amely kétoldalú ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

visszajelzéseken alapul, és ami lehetővé teszi, hogy a vezető és munkatársa tisztázza a közöttük levő viszony pozitív és negatív elemeit, megbeszéljék, a változtatási és fejlesztési szükségleteket, az egymással szemben támasztott elvárásokat. A közös problémafeltárás, akcióterv kidolgozás során gyakorolják az együtt dolgozást, az egymásra figyelést. Motiválás: A célkitűzések meghatározása, ezek teljesítésének elemzése és értékelése, illetve a vezető munkavállalónak nyújtott visszajelzései a munkavégzéssel kapcsolatban, az a lehetőség, hogy az értékelt elmondhatja véleményét és elvárásait, nagymértékben hozzájárul a motivációs szint növeléséhez. Kitűzött célok elérése: A munkatárs számára kitűzött, a szervezeti célkitűzésekből lebontott egyéni célok, illetve az egyéni fejlődési célok teljesítésének értékelése ösztönzi a saját és a szervezeti célok megvalósítását. Karriertámogatási akció elindítása: A teljesítményértékelés eredménye teszi lehetővé a kiemelkedő teljesítményt nyújtó dolgozóknak, hogy bekerüljenek az utánpótlási adatbankba, és ily módon karrierfejlesztési akció potenciális várományosai legyenek. A munkatárs jövedelmének meghatározása: Az értékelés során a vezető meghatározza azt a teljesítményszintet, amely befolyásolhatja az értékelést követő ciklusra a munkatárs jövedelmének alakulását (például az alapbér emelése, teljesítménybónusz, jutalom stb.). A munkaköri leírások aktualizálása: A teljesítményértékelő beszélgetés során felmerülhetnek új tartalmi elemei a munkakörnek, illetve elavult elemei, valamint az aktuális helyzetnek és feladatoknak megfelelő új követelmények, amelyeket be kell vezetni a munkaköri leírásokba.

Az értékelés szereplői A teljesítményértékelésének általában két szereplője van: az értékelő vezető és az értékelt munkavállaló. Lehetnek azonban olyan esetek, amikor szükség van egy harmadik személy jelenlétére, aki lehet az előző munkahelyi vezető, egy EEM szakember vagy a vezető felettese. Ha bármelyik fél szükségesnek véli egy harmadik személy jelentétét, meg kell beszélniük ennek részvételét. Egyoldalúan nem lehet meghívni harmadik személyt az értékelésre. Kérésre jelen lehet a vezető felettese, az értékelt korábbi vezetőjének vagy az EEM szakterület képviselője. Az értékelő vezetők köre követi a szervezeti hierarchiát. Egy vezető kb. 10-15 főről tud viszonylag objektív, információkkal megalapozott értékelést elkészíteni, akikről közvetlen információi vannak, akikkel állandó kapcsolatban van. Azokban az esetekben, amikor egy vezetőnek ennél lényegesen nagyobb számú munkatársa van, vannak a vezetett csapatban olyan munkatársak, akik kisebb csoportok irányítását látják el. Ők értékelhetik az általuk irányított személyek teljesítményét. A teljesítményértékelő megbeszélés szakaszai A teljesítményértékelő beszélgetés akkor lehet valóban eredményes, ha alaposan előkészített és logikusan felépített, tehát mindkét fél végighalad az értékelési interjú fő szakaszain (3. ábra)

3. ábra: A teljesítményértékelő beszélgetés szakaszai


39

Az értékelő megbeszélés előkészítése: A beszélgetés megfelelő és időben történő előkészítése lehetővé teszi, hogy a két fél kellemes környezetben, oldott hangulatban, felkészülve folytassa le a beszélgetést.

■■ Az

értékelt munkatársak számbavétele és az időpontok egyeztetése: A vezető teljesítményértékeléshez kapcsolódó feladatai azzal kezdődnek, hogy pontosan számba veszi, hogy a közvetlen irányítása alatt dolgozó munkatársak közül kiket értékelhet és kiket nem (pl.: legalább 6 hónapja együtt dolgoznak, nem hiányzott folyamatosan hosszabb ideig stb.). Ebben a munkában az EEM szakterület nyújthat segítséget. Az időpontok meghatározásánál a következő szempontokat kell figyelembe venni: Munkaidőben kell elvégezni. Egy alapos értékelő megbeszéléshez szükséges idő fél óra és egy óra között van. Mivel az előkészülés és az értékeléssel együtt járó adminisztrációs munka (dokumentáció kitöltése) is sok idő vesz igénybe, egy napra nem kell kettőnél több interjút tervezni.

•• •• ••

Minden egyes munkatárs esetében meg kell határozni az értékelési időpontját (napot, órát) és ezt egyeztetni kell vele legalább két héttel az értékelés előtt.

■■ A munkatársak felkészítése: A vezetőnek fel kell készítenie a munkatársait az értékelő beszélgetésre. Ezt

■■

általában egy-két héttel a megbeszélés előtt kell megtennie. Ha a munkatársak száma nem túl nagy (1015 személy) és a munkahelyek földrajzi elhelyezése, valamint a végzett munkafeladatok jellege lehetővé teszi, akkor egy csoportban történhet a felkészítés. Ha ez nem lehetséges (földrajzi szétszórtság, folyamatos ügyfélszolgálat, a gépet/berendezést nem lehet felügyelet nélkül hagyni), akkor a munkatársakat kisebb csoportban kell felkészíteni. Azokban a szervezetekben, ahol formalizált teljesítményértékelési rendszer van, általában létezik egy értékelési kézikönyv (esetleg két változatban is, egy az értékelőknek, másik az értékelteknek), amelyben a felkészüléshez és a lebonyolításhoz szükséges információk és útmutatások megtalálhatók. A felkészítésben a következő problémákra kell koncentrálni: az értékelő megbeszélés céljai és alapelvei, az értékelés fő mozzanatai, az értékelési tényezők ismertetése és értelmezés, az értékelő lap elemeinek és használatának bemutatása, a munkatárs felkészülése a beszélgetésre. A vezető felkészülése az interjúra: Az értékelő vezetőnek alaposan ismernie kell az értékelési rendszert és az értékelő megbeszélés céljait. A vezető átnézi az értékelendő munkatársra vonatkozó dokumentumokat: a munkaköri leírást és munkaköri követelményeket, az előző értékelés dokumentumait, a munkatárs továbbképzésére vonatkozó információkat tartalmazó dokumentumokat, a munkatársat érintő határozatokat, intézkedéseket: pl. bérmódosítás, előléptetés, fegyelmi eljárás stb., elért eredményeket, pl.: termelés, lebonyolított forgalom, jelenlét, hiányzások és ezek okai, késések, panaszok, sikeresen megoldott problémák stb., saját feljegyzéseit a munkatársra vonatkozóan (menedzser napló).

•• •• •• •• •• •• •• •• ••

A menedzser naplóba év közben fel lehet jegyezni a fontos eseményeket, teljesítményeket, magatartásokat, tapasztalt attitűdöket. Mivel egy év alatt sok minden történik, a naplóban általában az átlagostól valamilyen irányban eltérő eseményeket kell beírni, tehát célszerű a kritikus incidensek módszerét alkalmazni. Ez a napló segíti a menedzsert abban, hogy ne csak az utolsó hónapok eseményei alapján értékeljen, hanem az egész éves teljesítményt figyelembe vegye. Ha összegyűjtötte a legfontosabb információkat, ezekből egy szintézist készíthet a következő kérdések alapján:

■■ Melyek voltak az értékelt fő feladatai, és hogyan látta el őket? ■■ Melyek voltak a legjobb eredményei és minek köszönhetők? ■■ Melyek voltak az elégtelen eredményei és mik voltak az okai? ■■ Milyen esetekben nem volt megfelelő a magatartása az értékeltnek? Miért?

Megválaszolva ezeket a kérdéseket tulajdonképpen már el is készítette az értékelést. Ezután kitölti az értékelési dokumentumot és végiggondolja, hogyan fogja közölni munkatársával megállapításait. Ha az értékeléssel elkészült, a jövőre vonatkozóan gondolkodik a munkatárssal kapcsolatban:

■■ a munkakörben várható változások, a munkatárssal szemben támasztott követelmények, ■■ a tapasztalt hiányosságok kiküszöbölésének lehetőségei, ■■ a munkatárs kompetenciáinak jobb kihasználását biztosító lehetőségek feltárása, ■■ a munkatárs számára kitűzhető célok, fejlődési célok és karrierlehetőségek.

Fontos, hogy véleménye alátámasztásában mindig konkrét tényekre, eseményekre és magatartásokra támaszkodjon, ne a munkatárs személyiségét értékelje, hanem a cselekedeteit. A teljesítményt a munkaköri követelményekhez és a célkitűzésekhez képest kell értékelni.

■■ A munkatárs felkészülése az értékelő megbeszélésre: A munkatárs a felkészítéskor megkapja az önértékeléshez

40


■■

■■

használható dokumentumot, amely segítségével elvégzi az önértékelést, és végiggondolja azokat az érveket, amelyekkel alátámasztja értékelését, illetve az egyes eredmények fő okait. Azonban ha a szervezet kevésbé formalizálta az értékelési dokumentumot, a beosztott elvégezheti az önértékelést az önmaga által fontosnak tartott kritériumok szerint, szem előtt tartva az azelőtti értékelések tényezőit, valamint a felkészítésen elhangzott elemeket. Az ilyen jellegű értékelés plusz információkat biztosít a vezetőnek a munkatársáról, hiszen munkájának az értékeléshez kiválasztott aspektusai rávilágítanak arra, hogyan látja a munkatárs saját munkáját és szerepét a szervezetben, mit tart belőle fontosnak. A felkészülés második részében a jövőre vonatkozó fejlődési és karrier-célokat, elvárásokat fogalmazza meg. A helyszín előkészítése: Ha lehetséges, semleges helyszínt kell választani, nem a vezető irodáját, hanem inkább egy tárgyalótermet. A tárgyalóasztalnál kerülni kell a szemben ülést. A vezető ül az asztal keskenyebb részén, az értékelt a szélesebbiken. Ha a vezető kénytelen az irodájában lebonyolítani a beszélgetéseket, akkor nagy figyelmet kell fordítani arra, hogy az interjú időtartama alatt csak a munkatársára koncentráljon. Gondoskodnia kell arról, hogy ne zavarják telefonhívásokkal, a napi elintézendő feladatokkal, aláírásra váró dokumentumokkal. Ezek az események, azon kívül, hogy megszakítják a beszélgetés fonalát, negatív üzenetük is van: a vezető nem tekinti túlságosan fontosnak és komolynak a teljesítményértékelést, vagy a munkatárs személyét nem tartja fontosnak. Ha az interjú a vezető íróasztala mellett zajlik, az asztalon rendnek kell lennie. El kell tüntetni az irathalmokat, mert ezek a vezető hatalmi pozícióját, elfoglaltságát jelképezik, vagy a felkészületlenségét fejezik ki, és rontják a beszélgetés légkörét. A használt székeknek egyforma magasnak kell lenniük. Itt is kerülni kell a szemben ülést, ami nagyon formális légkört teremt, versenypozíciót sugall, üzenete a két fél számára, hogy a beszélgetés végén lesz egy győztes meg egy vesztes. Ez az üzenet kevésbé nyilvánvaló hierarchikus szervezetekben, ahol az autokratikus vezetési stílus a domináns. Sokkal megfelelőbb a sarokülés, ami oldja a hangulatot, mert a spontán baráti beszélgetésekre jellemző. Korlátlan lehetőséget biztosít a beszélgetőknek, hogy egymás szemébe nézzenek, gesztusokat használjanak, figyeljenek egymásra, ugyanakkor az íróasztal sarka részleges korlátként szolgálhat, ha az egyik fél fenyegetve érzi magát. Fontos figyelni a megvilágításra. A fény ne jöjjön a vezető háta mögül, mert az arca nem látszik tisztán, és ez bizonytalanságot kelt a munkatársban. Az is lényeges, hogy a fény ne zavarja az értékelt látását, ne süssön a szemébe, mert ennek megfélemlítő hatása van.

Az EEM szakterület fő feladatai ebben a szakaszban:

■■ biztosítani a vezetők részére a szükséges információkat és dokumentumokat, hogy megtervezzék a teljesítményértékelési interjúkat; ■■ támogatni a vezetőket az értékelési interjúkra való felkészülésben, ha erre igényt tartanak; ■■ részt venni a munkatársak felkészítésében; ■■ előkészíteni a vezetőknek a teljesítményértékelési interjúkhoz szükséges dokumentumokat (pl. értékelő lap, az eredményeket összesítő táblázatokat).

A teljesítményértékelő beszélgetés lebonyolítása Ez a szakasz a tulajdonképpeni értékelő beszélgetés, amikor a vezető találkozik a munkatársával. Az értékelő beszélgetésnek fejlesztő jellegűnek kell lennie. A teljesítményértékelési interjú tartalmi váza is:

■■ az eredmények elemzése és megbeszélése, ■■ a problémák feltárása, kiküszöbölési lehetőségek megtalálása, ■■ a munkakör tartalmi változásai, ■■ a munkavállaló fejlődési igényei, ■■ a célkitűzések megfogalmazása, ■■ akcióterv kidolgozása.

Az EEM szakterület maximum megfigyelőként vesz részt a teljesítményértékelő beszélgetéseken, de ennek ellenére ismernie kell a tartalmát és módszertanát, ha tanácsot ad a vezetőknek, illetve fel kell készítenie a vezetőket vagy a munkatársakat az interjún való részvételre. Az értékelő beszélgetésnek fel kell tárnia a munkatárs erős és gyenge pontjait, a jövő célkitűzéseket és a fejlődési lehetőségeket. Jövő-orientáltnak kell lennie. Ebből következik, hogy a múlt eseményeinek megbeszélésére, a teljesítmény értékelésére tulajdonképpen csak az interjúra szánt idő 1/3-át lehet fordítani, a többit pedig a jövendő követelményeinek, cselekvéseinek a megbeszélésére.

■■ A beszélgetés megnyitása: Az értékeltek általában szorongással teli érkeznek az értékelő megbeszélés.

■■

Tekintettel arra, hogy az első benyomás nagymértékben befolyásolja a legtöbb ember további hozzáállását és érzelemvilágát, a vezető célja, hogy időpazarlás nélkül jó interperszonális kapcsolatot alakítson ki. Az értékelttel figyelmesen kell bánni, mert az első pillanatokban kialakult kapcsolat meghatározhatja a beszélgetés további menetét és légkörét. A vezető fogadja a munkatársat: eléje megy, üdvözli, hellyel kínálja. Ezután elmondja az interjú célját és összefoglalja az értékelés menetét, fő mozzanatait. Az értékelő beszélgetés két elkülönülő, de logikusan egymásra épülő részből áll:


41

•• Az elmúlt teljesítménymenedzsment ciklus eredményeinek értékelése: A munkatárs és a vezető elmondják azokat

•• ••

a következtetéseket, megállapításokat, véleményeket és az őket alátámasztó tényeket, amelyeket a felkészülés során összegyűjtöttek az elmúlt időszak tevékenységére, eredményeire, teljesítményére vonatkozóan. Az esetek többségében célravezetőbb, ha a munkatárs kezdi el ismertetni az önértékelését. Elmondja, hogyan látja saját munkáját, magatartását, eredményeit, milyen gondokkal küszködött, milyen sikereket érté el. Ha nem tudja, mivel kezdjen, a vezető feladata kisegíteni őt kérdéseivel. Először a pozitív oldalakról kell érdeklődni, például arról, hogy milyen megvalósításai voltak, melyik eredményére a legbüszkébb, miért stb. Ha a munkatárs befejezte az önértékelés ismertetését, a vezetőn a sor, hogy elmondja, hogyan értékeli munkatársa tevékenységét. Ha véleménykülönbségek vannak, megbeszélik őket, feltárják az eredmények okait. Két félnek nem kell közös nevezőre jutnia. A vezető meghallgatja munkatársa véleményét, érvelését, ami olyan elemeket is tartalmazhat, amelyről neki nem volt tudomása, és ezeket is figyelembe véve készíti el végleges értékelését. A következő teljesítménymenedzsment ciklus egyénre szabott megtervezése: A célkitűzések, amelyeket a következő évben kell megvalósítania az értékeltnek, a következő tényezőtől függnek: ◆◆ a következő értékelési periódus szervezeti célkitűzései, amelyek lebontottak egészen a munkakörök szintjéig, ezek képezik az alapját a munkavállalók egyéni célkitűzéseinek, valamint a szervezetben működő különböző bizottságok, munkacsoportok által meghatározott célok és standardok, ◆◆ benchmarking eredményei (ha ilyen történt a szervezetben): a belső összehasonlítás által feltárt legjobb eredmények standardként jelennek meg az új értékelési ciklusban, ◆◆ az értékelt eddigi eredményei, teljesítménye, amihez képest fejlődést kell felmutatnia, ◆◆ az értékelő vezető és az értékelt elvárásai a szervezeti lehetőségekkel egyeztetve.

A célkitűzések meghatározása a vezető feladata, de ezt nem teheti meg önkényesen, hanem be kell vonnia a munkatársat, akivel közösen állapodnak meg a következő év célkitűzéseiben, abban, hogy mikor tekintik megvalósítottnak a célkitűzéseket, hogyan történik a nyomon követés, az ellenőrzés és az eredmény „mérése”, és közösen kidolgozzák ezek megvalósítási programját. A bevonás nagyon fontos a munkamotiváció és a hozzáállás növeléséhez. A célkitűzések azt határozzák meg, hogy a szervezet, illetve a közvetlen vezető mit vár el a munkatársától annak érdekében, hogy az általa vezetett csapat meg tudja valósítani a szervezeti célkitűzésekből számára lebontott célkitűzéseket. Egyéni szinten a célkitűzések kétfélék lehetnek:

■■ Munkához kapcsolódó célkitűzések: amivel a munkatárs hozzájárul a csapat vagy a szervezeti egység célkitűzéseinek megvalósításához. Lehetnek output, kompetencia és feladat jellegűek. •• output célkitűzések: kemény, mérhető célok, különböző mutatók, amelyek a fő eredményterületekre vonatkoznak (bevétel, termelés, profit, selejt arány, költségkeret, új ügyfél stb.), •• kompetencia jellegű célkitűzések: különböző magatartások gyakorlati megnyilvánulására vonatkoznak, ••

amiket össze lehet kapcsolni a magas teljesítménnyel (a negyedik csengésig válaszolni a telefonhívásra, előzékenynek és segítőkésznek lenni az ügyféllel stb.), feladat jellegű célkitűzések valamilyen előre meghatározott (gyakran kiemelt fontosságú vagy új jellegű) feladat megfelelő standardon történő elvégzésére vonatkoznak.

A különböző hierarchikus szinteken a célkitűzések jellegének a megoszlása eltérő: lefele haladva a hierarchián csökken az output jellegű célok aránya és nő a feladatoké.

•• Fejlődési célkitűzések: elősegítik a munkatárs fejlődését, előmenetelét, karrierjének kibontakozását, akár

vízszintes, akár függőleges mozgással a munkakörök között. A célokat az EEM szakterületnek is ismernie kell, hogy részt tudjon venni a megvalósításukhoz szükséges feltételek biztosításában, figyelembe vegye őket az emberi erőforrás fejlesztési terv készítésénél, illetve a költségtervezésben.

A célkitűzéseknek a következő feltételeknek kell eleget tenniük:

•• Legyenek realisták, megvalósíthatók, de ugyanakkor jelentsenek kihívást is, hogy legyenek motiválók. •• Legyenek megbeszéltek és egyeztetettek, hogy a dolgozó érezze sajátjának őket. •• Legyenek nyomon követhetők, megfigyelhetők vagy mérhetők önmagukban vagy az előző teljesítményértékelési ciklushoz képest. •• Támogassák a szervezeti stratégia megvalósítását. •• Legyenek az érintett személy által ellenőrizhetők és befolyásolhatók. Ha nem tud semmit tenni a célok megvalósítása érdekében, vagy elsősorban külső tényezőktől függ, akkor a dolgozó demotivált lesz.

A célkitűzések és elvárások egyeztetése után a vezető és munkatársa együtt dolgozzák ki a megvalósítási tervet. Ennek a munkának az eredménye egy munkaterv és egy fejlődési terv. Mindkét esetben meg kell határozni a megvalósítás szakaszait, a rendelkezésre álló eszközöket, a vezető által nyújtandó támogatást, a munkatárs feladatait, a megvalósítás határidejét, az ellenőrzés módját és időpontját.

■■ A

teljesítményértékelő beszélgetés befejezése: A megbeszélés befejezésének pozitív hangvételűnek,

42


dinamikusnak és megoldást hozónak kell lenni. A vezető és munkatárs a múlt eseményeinek áttekintése és megbeszélése alapján a jövőre vonatkozó következtetéseket von le, és meghatározza a következő évben elérendő célok és a megvalósításhoz szükséges cselekvési tervet. A vezető összegezi a megbeszélteket, kiemeli, hogy mindkét félnek megvan a helyzetről a véleménye, (nem szükséges a vélemények egyezése), a felmerült problémákat mélyrehatóan elemezték, megpróbálták feltárni az okokat és ezek kiküszöbölésének módjait. Majd összefoglalja az új célkitűzéseket, feladatokat és a megvalósításhoz szükséges eszközöket. Kitöltik a teljesítményértékelő lapot, majd mindketten aláírják. Az értékelt aláírása nem azt bizonyítja, hogy egyetértett az értékeléssel (ha nem ért egyet, ezt leírhatja az értékelő lap erre a célra fenntartott részében). Aláírása csupán azt bizonyítja, hogy az értékelés megfelelő körülmények között megtörtént, tudomásul vette vezetője véleményét és elmondta saját álláspontját. Ha teljes ellentéttel zárult az értékelő megbeszélés, az értékelt kérhet egy újabb értékelést, amelyen az értékelő vezető felettes vezetője, esetleg a EEM szakterület képviselője jelen van. A vezető megköszöni a munkatársnak, hogy időt szakított a felkészülésre és a beszélgetésre, és aktívan részt vett a beszélgetésben. A teljesítményértékelés dokumentumai A teljesítményértékelés dokumentumai szervezetenként különböznek, attól függően, hogy, hogy mennyire standardizált az eljárás és a hozzájuk tartozó dokumentáció. Ha formális teljesítményértékelés történik, legalább egy standardizált teljesítményértékelő lapnak léteznie kell, ami tartalmazza a teljesítményértékelés eredményeit és a célkitűzéseket a következő teljesítményértékelési időszakra. Az Értékelő lapot a vezető a beszélgetésre való felkészülés során, az értékelt az önértékeléskor használja. Ez a dokumentum lesz az értékelés végleges dokumentumának az alapja is. (A szervezet dönthet úgy is, hogy az Önértékelő lap valamennyire eltér az Értékelő laptól.). Az Értékelő lap négy fejezetet tartalmaz:

■■ Azonosító adatok: •• a szervezeti egység megnevezése, •• a munkakör megnevezése, •• az értékelt munkavállaló neve, •• az értékelő neve, •• az értékelési időszak, •• az értékelés dátuma, •• a munkakör fő feladatainak felsorolása. ■■ A teljesítményértékelés eredményei:

Szervezetenként különböző lehet a munka jellege és a tényezők milyensége szerint, de általában a következő elemeket tartalmazza:

•• az előző teljesítményértékelési beszélgetés megállapodásai (kitűzött célokat, feladatokat stb.) és ezek teljesítésének értékelését; •• az értékelési tényezők (kompetenciák) szerinti teljesítményértékelést; •• a munka- és magatartásértékelés összesítését szöveges formában és az összesített teljesítményszint

■■

meghatározását. Megállapodások a következő értékelési periódusra: a közösen meghatározott célkitűzések (munkavégzésre és fejlődésre vonatkozóan), az értékelt feladatai ezek megvalósítása érdekében, a vezető feladatai a célkitűzések megvalósításának támogatására. Megjegyzések és aláírások: a munkavállalónak az értékelésre vonatkozó megjegyzései, az értékelésen részt vevők aláírása, az értékelés időpontja.

•• •• •• ■■ •• •• ••

Példa teljesítményértékelési lapra: 1. Általános információk Az értékelési periódus Az értékelő vezető neve Az értékelő beosztása A szervezeti egység Az értékelt neve Az értékelt munkaköre Az értékelésen részt vevő harmadik személy A résztvevő beosztása


43

Az értékelt fő feladatai az értékelési periódusban: …………………………………………………………………………………………………………………… 2. A teljesítmény értékelése 2.1. Az előző értékeléskor kitűzött célok teljesítése S.sz

Célkitűzések

Teljesítmény-szint

Megjegyzés

A kitűzött célok teljesítésének összegző, szöveges értékelése: …………………………………………………………………………………………………………………… 2.2. A munkavégzés kompetenciák szerinti értékelése Kompetencia

Követel-ményszint

Teljesít-ményszint

Megjegyzés

A teljesítmény szöveges összegzése: …………………………………………………………………………………………………………………… A teljesítményszint meghatározása: …………………………………………………………………………………………………………………… Az értékelt megjegyzései az értékelésre vonatkozóan: …………………………………………………………………………………………………………………… 3. Célkitűzések meghatározása a következő időszakra Munkavégzéshez kapcsolódó célkitűzések: Fejlesztési célkitűzések: Célfeladatok: A vezető menedzselési feladatai: Kelt: ..................................................... …………………………………… az értékelő aláírása

………………………………. az értékelt aláírása

A teljesítményértékelés másik fontos dokumentuma az akcióterv, de erre általában nincs egységesített, formalizált dokumentum, hanem a vezető és munkatársa alakítják ki a formátumot úgy, hogy legjobban megfeleljen céljaiknak. Általában a következő elemeket tartalmazza:

■■ az elvégzendő feladat, ■■ szükséges feltételek, ■■ a vezető támogatása, ■■ határidő, ■■ eredmény, ■■ az ellenőrzés módja.

Példa akciótervre:

Fejlesztendő kompetencia

Akció

Felelős

Résztvevők

Határidő

Ellenőrzés (mód, időpont)

44


A teljesítményértékelő beszélgetések eredményeinek összegzése Az interjúk befejezése után a vezető átnézi a dokumentációt, és összesítést készít az eredményekről, a munkaköri leírás változási javaslatokról, valamint a munkatársak teljesítményének elismerését szolgáló javaslatairól. Az összesítés lehet táblázatos vagy szöveges jelentés, illetve a kettő kombinációja. Célszerű egy szöveges részt is készíteni, mert itt a vezető valamennyi fontosnak tartott elemet fel tudja sorolni, még ha az nagyon egyedi is, míg táblázatos formában erre alig van lehetőség. Az elismerés vonatkozhat jutalomra, béremelésre, teljesítménybónuszra, a szükséges tanfolyamokra, tréningekre, az utánpótlási adatbankba való bekerülésre stb. A jelentést az értékelő lapok egy-egy példányával át kell adni a személyzeti szakterületnek, ahol az értékelő lapok bekerülnek a személyi anyagban, a többi információt pedig a tervezésben használják fel. Az eredmények összegzését a következő dokumentumokban lehet elvégezni: Az EEM szakterületnek leadandó összesítő dokumentumok:

■■ A teljesítményértékelésen résztvevő munkatársak teljesítményszintje és a javasolt anyagi jellegű következmények; ■■ Munkatársanként a javasolt fejlesztési akciót; ■■ A teljesítményértékelés során feltárt szervezeti problémák, amelyek megoldásáról felsőbb vezetői szinteken kell döntést hozni. ■■ Javaslatok a munkaköri leírások módosítására.

A vezető ezeket a dokumentumokat az értékelési lapot egy-egy példányával átadja az EEM szakterületnek, amely szervezeti szinten összesíti az eredményeket, a javaslatokat pedig továbbítja az illetékes vezetőknek. Saját használatra szánt összesítő dokumentumok:

■■ Munkatársanként a munkahelyen megvalósítandó fejlesztési akciók, amelyeknek megvalósítása a vezető felelőssége; ■■ A vezető teendői a munkatársak teljesítményének növelése érdekében; ■■ Az akciótervekből következő évközi értékelések; ■■ Fejlesztések és javítások a vezetett szervezeti egység tevékenységében, amelyekhez nincs szükség felsőbb vezetési jóváhagyásra.

Az értékelő beszélgetések értékelése A vezetők lényegesen javíthatják értékelési interjúkészítési készségeiket, ha az értékelő megbeszélések lebonyolítása után önértékelés formájában elemzik és értékelik a történteket. A legfontosabb elemek, amelyekre az elemzés során figyelmet kell fordítani:

■■ a figyelembe vett tevékenységek és periódus ■■ az okok feltárása ■■ a munkatárs véleményének meghallgatása és figyelembe vétele ■■ a munkatárs elvárásainak, igényeinek kikérése ■■ az aktív hallgatás megvalósítása ■■ a kritizálás módja ■■ dicséret alkalmazása ■■ objektivitás ■■ nyitottság a javaslatokra, lehetséges megoldásokra ■■ konkrét célok meghatározása ■■ dokumentumok áttekinthetősége, érthetősége

Különösen fontos a negatív tapasztalatok felelevenítése, mert ezek azok a pontok, ahol a továbbiakban fejlődnie kell a vezetőnek, amire nagyobb figyelmet kell fordítania. Időszakosan nem árt kikérni az értékeltek véleményét a teljesítményértékelésről, például a beszélgetés stílusáról és eredményeiről, a célok meghatározásának folyamatáról, és a bevonás mértékéről a tervezésbe. A munkavállalók egytől tízig terjedő skálán értékelhetik a teljesítményértékelő beszélgetés következő elemeit és jellemzőit:

■■ az értékelés objektivitása, ■■ konkrét tények alkalmazása az értékelésben, ■■ a vezetői odafigyelés mértéke, ■■ véleménynyilvánítás lehetősége, ■■ részvétel a célkitűzésben és a tervezésben,


45

■■ javaslatok fogadása.

A válaszok feldolgozásával a vezető, illetve a személyzeti szakterület következtetéseket vonhat le arra vonatkozóan, hogy:

■■ hogyan látják a munkavállalók a teljesítményértékelést, ■■ milyen volt a kommunikációs folyamat minősége és az értékelés objektivitása, ■■ melyek az értékelő megbeszélés vezetésében javítandó elemek és a kommunikációs zavarok megelőzési lehetőségei, ■■ milyen elemeket kell fejleszteni vagy módosítani a teljesítményértékelési rendszerben.

A teljesítményértékelő beszélgetés során a következő hibák fordulhatnak elő:

■■ Szubjektivitás: ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Az értékelő gyakran akarva-akaratlanul elfogult. Elfogultsága különböző jellemzőkhöz kapcsolódik, mint például a kor, a cégnél eltöltött idő, nem, vallás, nemzetiség, megjelenés, szimpátia, közös érdeklődés, baráti viszony a felső vezetővel. Az értékelő egyéni értékrendje is befolyásolja az értékelést. A szelektív észlelés is szubjektivitást idézhet elő. Ez azt jelenti, hogy a környezet eseményeinek észlelése torzulhat, a környezetből jövő információkat megszűrjük saját korábbi élményeink, az ezeket kísérő érzelmi megnyilvánulásaink, illetve értékrendünk alapján. Hasonlósági hiba: Az értékelő másokat saját jellemzőihez képest értékel, így azok részesülnek előnyben, akiknek hasonló jellemzőik vannak. A viszonyítási alapot mindig az adott munkakör követelményeinek szintje képezze. Halo effektus (dicsfényhatás): Egyetlen tényező hatása alatt minden tényezőt hasonló módon értékel (magasabbra vagy alacsonyabbra). Pl.: ha a munkatárs mindig korán érkezik a munkahelyére, és a vezető fontosnak tartja a pontosságot, akkor a teljesítményét is jobbnak ítéli meg. Ugyanez a hatás ellentétes irányba is érvényesülhet: egy negatív tényező az egész teljesítményt negatív fényben tünteti fel. A közelmúlt hatás: Alapja az az emberi jellemző, hogy az újabb keletű eseményekre jobban emlékezünk, mint a régebben történtekre. Ezért értékeléskor a hangsúly gyakran eltolódik az utolsó néhány hónap eseményeire és teljesítményére, és nem értékeljük az utolsó teljesítményértékeléstől eltelt teljes időszakot. “A kék szemű fiú/lány” szindróma: Az értékelőt az értékeltnek egy olyan tulajdonsága befolyásolja, amelyet ő igen sokra értékel, de a munkakör feladatainak ellátásában nem játszik fontos szerepet. Kontraszt hiba: Ha munkatársak közötti összehasonlítás felé csúszik a teljesítményértékelés, akkor az egymásután következő értékeltek esetében az előző értékelt teljesítménye befolyásolja a vezető értékelését: egy kiváló teljesítmény után a közepes teljesítmény már rosszabbnak tűnhet, illetve fordítva is érvényes a helyzet. Az értékelő szigorúsága/engedékenysége: A vezető túl szigorúan vagy túl engedékenyen ítéli meg valamennyi beosztottját, nem vállalja fel a differenciálás felelősségét, így a munkatársak valamennyien az értékelési skála egy adott részén tömörülnek.

Az értékelési hibák előfordulásának valószínűségét különböző szervezeti akciókkal lehet csökkenteni:

■■ teljesítménymenedzselési rendszer kidolgozása és gyakorlati alkalmazása, jól meghatározott procedúrákkal, ■■ ■■ ■■ ■■

egyértelmű teljesítményértékelési tényezőkkel, áttekinthető, gyakorlatban könnyen alkalmazható dokumentációval, részletes és érthető alkalmazói kézikönyv kidolgozása, ami valamennyi értékelő vezetőnek a rendelkezésére áll, a vezetők alapos felkészítése a teljesítményértékelésre (pl.: teljesítményértékelési tréning, kommunikációs tréning), a munkaköri leírások periodikus aktualizálása, a teljesítményértékelési interjúk befejezése után a teljesítménymenedzselési ciklus tapasztalatainak elemzése és értékelése.

A hibalehetőségek csökkenése azonban elsősorban a vezetők egyéni hozzáállásán és alaposságán múlik, odafigyelésükön a következő elemekre:

■■ alapos felkészülés, ■■ menedzsernapló vezetése, ■■ folyamatos visszajelzés biztosítása, ■■ a munkaköri leírások karbantartása, ■■ az értékelést az adott munkakörben meghatározott követelményszintek és célkitűzések szerint végzik, ■■ az értékelés során csak konkrét tényekre és eseményekre támaszkodnak.

46


A teljesítményértékelési rendszer kidolgozása és bevezetése A teljesítményértékelési rendszer tartalmazza azokat a részben vagy egészében formalizált eljárásokat, procedúrákat, dokumentumokat, módszereket és technikákat, amelyek támogatják a teljesítményértékelés folyamatát, amely egységessé teszik működését a teljes szervezetben, és lehetővé teszik az eredmények és kimenetek szervezeti szintű értékelését és felhasználását, az egységes számítógépes támogatottságot. A Munkatörvénykönyv 2011-es változásai alapján a teljesítményértékelési eljárásnak szerepelnie kell a szervezet Működési szabályzatában. A teljesítményértékelési eljárás a következőkre vonatkozik:

■■ a célkitűzések lebontási folyamata szervezeti egységekre, munkacsoportokra, munkakörökre, ■■ a célkitűzés egyeztetési mechanizmus a teljesítményértékelő beszélgetés második részében, ■■ a teljesítményre és a célkitűzésekre vonatkozó megegyezések, ■■ a fejlődési tervek kidolgozása, szervezeti szinten az összesítés mechanizmusa, ■■ a karriertámogatási rendszer kapcsolódási pontjai a teljesítményértékeléshez, ■■ a munkaköri leírások elkészítésének és aktualizálásának mechanizmusa, ■■ a rendszeres visszacsatolás gyakorlata a teljesítményértékelési folyamatban, ■■ köztes teljesítményértékelési interjúk megtartása (milyen esetben, milyen feltételek mellett, dokumentációval), ■■ a formális teljesítményértékelés technikája, ■■ egységes értékelési dokumentáció.

milyen

Az egységesség megalapozásához szükség van rendszerbe szervezett teljesítményértékelési kritériumokra. Ez nem azt jelenti, hogy minden munkakör esetében ugyanazokat a tényezőket kell alkalmazni, hanem azt, hogy egységes elv szerint történt kidolgozásuk különböző típusú munkakörökre. A teljesítményértékelési rendszer biztosítja a vezető és beosztottak partnerként történő együttműködésének keretét, elősegíti és támogatja annak a legjobb gyakorlatnak a kialakulását, ami a szervezeti kultúrához legjobban illeszkedik. Nem szabad túlságosan formalizálni, mert előbb-utóbb bürokratikus papírmunkává változik, és teljesen értelmét veszíti a szervezeti hatékonyság és teljesítmény növelése szempontjából, csak feszültség és elégedetlenség forrásává válik a szervezetben. A teljesítményértékelési rendszer bevezetése, melynek sikerét a felső vezetés hozzáállása és elkötelezettsége alapozza meg, két részben egymásra tevődő szakaszt foglal magába:

■■ a teljesítménymenedzselési rendszer kidolgozása, ■■ a rendszer bevezetése.

Függetlenül attól, hogy a szervezet a saját erőforrásaira támaszkodva vagy tanácsadó segítségével végzi a feladatot, mindkét szakasznak valamennyi lépésén végig kell haladnia. A különbség az, hogy a tanácsadó rendelkezik a rendszer kidolgozási módszertannal és tapasztalattal, míg ez a tudás nem biztos, hogy jelen van az EEM szakterületen, és ezért a tanácsadó sokkal hatékonyabban tudja irányítani a munkát. Ezen kívül a tanácsadó a külső, objektív álláspontot is képviseli, ami lehetővé teszi számára, hogy olyan elemekre figyeljen, amiket a „szervezeti vakság” következtében a belső szakemberek figyelmen kívül hagynak. A teljesítményértékelést csak akkor működhet hatékonyan, ha a személyzet a „saját tulajdonának” érzi azt, és meg van győződve róla, hogy a saját érdekeit szolgálja. Ezért a felső vezetésnek mindkét szakaszban támogatnia kell a munkát, az érintetteket (vezetőket és szakembereket) be kell vonni a rendszer kidolgozásába, bevezetésébe és az eredmények értékelésébe, illetve a formális elemeket, kitöltendő dokumentumokat a szükséges minimumra kell csökkenteni. A teljesítménymenedzsment rendszer kidolgozása A rendszer kidolgozásánál számos tényezőt kell figyelembe venni. Ezek elsősorban szervezeti tényezők. A külső környezet főleg a jogi szabályozásokon keresztül van jelen.

■■ Illeszkedés az emberi erőforrás stratégiához: Az értékelési rendszer csak akkor működhet hatékonyan, ha ■■ ■■

szoros kapcsolatban áll a stratégiai tervezéssel, a szervezet stratégiájával, illetve az ennek részét képező emberi erőforrás stratégiával, ugyanakkor támogatnia kell a szervezeti stratégia megvalósítását. Illeszkedés a belső környezethez: A belső környezet szempontjából az emberi erőforrások struktúrája (demográfiai összetétel), erősségei és gyengeségei, a teljesítményt meghatározó tényezők (kompetencia, motiváció), a középvezetők vezetési stílusa, a szervezeti kultúra, a munkavállalók igényei és elvárásai, a feladatok jellege, a többi emberi erőforrás menedzselési rendszer, a szervezeti struktúra lehetnek meghatározó tényezők. Illeszkedés a külső környezethez: A külső környezet elsősorban a munkajogi szabályozásokon keresztül fejti ki hatását és megköveteli az értékelési kritériumok és a munkaköri követelmények közötti szoros összefüggést, azt, hogy a dolgozóknak legyen lehetőségük megismerni és megérteni az értékelési tényezőket, illetve


■■

47

kifejezni véleményüket, az értékelés megfelelő dokumentálását tényekkel, megfigyelhető körülményekkel, a munkaköri leírások aktualizálását. A teljes szervezet lefedése: A rendszernek a teljes szervezetre ki kell terjednie, minden szakterületet, osztályt, részleget, valamint az összes hierarchikus szintet át kell fognia. Az értékelésnek végig kell gördülnie a szervezeten, a hierarchiának megfelelően minden vezetőnek értékelnie kell közvetlen beosztottait. Így minden értékelő vezető a maga során értékeltté válik.

A rendszer kidolgozása a legfontosabb összetevők meghatározására, részletezésére és szervezeti szintű egységesítésére vonatkozik. Legalább a következő elemekre kell kitérni:

■■ A teljesítményértékelés céljai és kimenetei: A felső vezetés ezzel fekteti le a teljes folyamat és rendszer ■■

■■

■■ ■■ ■■

alapjait meghatározva, hogy a szervezet milyen célokra kívánja bevezetni a teljesítményértékelést, és milyen kimenetei lehetnek az érintettekre nézve. Az értékelési tényezők: A szervezet nagysága, a munkakörök tartalmi változatossága függvényében ezeket meg lehet határozni a teljes szervezetre vagy szakterületekre, munkaköri csoportokra. Az értékelési tényezők megfelelőek, ha a munka legkonkrétabb, megfigyelhető oldalainak értékelését teszik lehetővé, amelyek a legjobban tükrözik a dolgozó hozzájárulását a szervezeti célkitűzések megvalósításához. Kidolgozásuknak alapja a munkakörelemzés, mert ezek szolgáltatnak részletes információkat az egyes munkakörökben elvégzendő feladatokról. A munka jellege határozza meg, hogy milyen arányt kell felállítani a kvantitatív és kvalitatív tényezők között. Fontos, hogy ne csak mennyiségi tényezőket vegyünk figyelembe, hanem ezek eléréséhez szükséges ismeretek gyakorlati alkalmazását, készségeket, képességeket, magatartásokat és személyi tulajdonságokat is. Ezek hozzájárulnak a szervezeti kultúra megőrzéséhez, kialakításához vagy változtatásához is. Az értékelési kritériumok a célkitűzések teljesítése mellett általában kiterjednek a kompetenciák szerinti értékelésre is. Minden tényező esetében munkakörönként meg kell határozni az elvárt szintet (követelményszintet), vagyis a tényezőknek azt a szintjét, amihez az értékelt teljesítményét hasonlítjuk. Ezeknek abszolút szinteknek kell lenniük, mert a teljesítményértékelésnek nem célja a munkatársakat összehasonlítása és rangsorba állítása, hanem minden személynél a saját munkakörében nyújtott teljesítményt kell értékelni, az adott munkakörben támasztott elvárásokhoz képest. A teljesítményértékelési interjú lebonyolításának forgatókönyve: meg kell határozni, mi a célja az interjúnak, hogyan kell előkészíteni, melyek a fő szakaszai és ezek tartalma, illetve a legfontosabb kommunikációs és magatartási normákat. Ezt általában egy alkalmazási kézikönyv tartalmazza, amely készülhet egységesen, vagy külön az értékelőknek, illetve az értékelteknek. A teljesítményértékelés dokumentációja: Az eredmények egységes felhasználása érdekében legalább a Teljesítményértékelési lapot szabványosítani kell, hogy minden munkavállalóra vonatkozóan ugyanazokat az elemeket tartalmazza. Ezen kívül szabványosítani lehet még a teljesítményértékelési interjúk megtervezési dokumentumát, valamint az eredmények prezentációját az EEM szakterület felé (pl teljesítményszint, bérkövetkezmények, emberi erőforrás fejlesztési akciók). A teljesítményértékelési szakasz vezetői feladatai: Az értékelési eljárásnak meg kell határoznia azokat a feladatokat, amelyeket a vezetőnek el kell látni két teljesítményértékelés között, és amelyek a munkatársak fejlesztésére, segítésére, támogatására vonatkoznak. Ez alapozza meg a továbbiakban a vezetői fejlesztési tevékenységet, és megszabja a tréningezés egyik fő irányát.

A teljesítménymenedzselési rendszer kidolgozásának fő szakaszai:

■■ A rendszer céljainak és kimeneteinek meghatározása a felső vezetők feladata. ■■ A jelenlegi teljesítményértékelési gyakorlat elemzése lehetővé teszi a már ■■

■■

meglevő egyéni vezetői gyakorlatok feltárását, amelyek közül a legjobb gyakorlat, ami már kipróbált, működőképes és eredményeket is hozott, megalapozhatja a teljes szervezetre érvényes gyakorlatot. A teljesítménykritériumok meghatározását általában egy rendszerfejlesztő csapat végzi. Alapját a munkakörelemzés és vezetőkkel készített interjúk során összegyűjtött információk és a meglevő gyakorlat képezi. Ezeket figyelembe véve kell meghatározni az értékelés alapjául szolgáló tényezőket, egységesen a szervezetre, vagy viszonylag homogén munkaköri csoportokra. Mindenképpen érdemes legalább a végrehajtói és vezetői munkaköröket elkülöníteni, tekintettel a végzett munka jellegények különbözőségére. A teljesítményértékelési kritériumokat egyértelműen kell definiálni, illetve a lehetséges szinteket is meg kell határozni, ha a szervezet úgy dönt, hogy nem bízza a vezetők szubjektív megítélésére a jó, kiemelkedő stb. szintek meghatározását. A teljesítményértékelési eljárás (kézikönyv) kidolgozása: ez tartalmazza az értékelési technika leírását, a szakaszokat és a résztvevők feladatait, az értékelési tényezők és szintjeinek definícióját, az értékelés dokumentációját. Ugyanitt vagy egy külön kézikönyvben kell leírni a vezető teljesítménymenedzselési feladatait is.

48


■■ A rendszer jóváhagyása a felső vezetés által: a rendszerfejlesztők prezentáción ismertetik a kidolgozott

rendszert a szervezet vezetőivel. Ezután, ha szükséges, elvégzik a módosításokat, és előterjesztik döntésre a véglegesített rendszert.

A teljesítményértékelési rendszer bevezetése A felső vezetés aktív támogatására, a célok általa történő kommunikálására már a kidolgozási fázisban szükség van, de a bevezetésnél még fontosabbá válik részvételük és elkötelezettségük. Ennek formálisan is meg kell nyilvánulnia, például az eljárásban/kézikönyvbe írott felső vezetői bevezetővel, a rendszer értekezleten történő bemutatásával, interjúkkal vagy cikkekkel a szervezeti sajtóban, az erre a célra létesített információs táblán közölt anyagokkal, a későbbiekben pedig azzal, hogy ők is alkalmazzák a rendszert. Mivel a teljesítményértékelés bevezetése változásmenedzselési folyamat, állandó kommunikációra van szükség a munkavállalókkal arról, hogy mi történik és miért, mik lesznek a várható eredmények, hogyan fogják a változások befolyásolni a dolgozókat, milyen feladatok várnak rájuk. A bevezetést lehet a teljes szervezetben végezni, vagy előbb próbaképpen egy szervezeti egységben. Ez utóbbi esetben egy átlagosan működő szervezeti egységet vagy szakterületet kell kiválasztani, ahol a potenciális problémákra adott válaszokat is tesztelni lehet. A teljes körű bevezetés előnye, hogy a nagyobb arányú projekt komolyabbá és jelentőségteljesebbé teszi az egész folyamatot, gyorsabb és szélesebb körű változásokat idéz elő a szervezeti kultúrában, ellenben a tapasztalt nehézségek és problémák száma lényegesen emelkedhet. A döntést, hogy a bevezetés a teljes szervezetre vagy csak egy részére terjedjen ki a felső vezetésnek kell meghozni a szervezet nagyságát, személyzetének struktúráját, a szervezeti kultúrát, a domináns vezetői stílust, korábbi rendszer-bevezetési tapasztalatokat stb. figyelembe véve. A teljesítményértékelés minden szakaszához biztosítani kell a résztvevők felkészítését arra vonatkozóan, hogyan kell az egyes technikákat alkalmazni, a dokumentációt elkészíteni, a változást kommunikálni és menedzselni. A felkészítések részei a kommunikációs folyamatnak is, nagymértékben hozzájárulnak a résztvevők megnyeréséhez, a pozitív attitűd, a folyamat és a rendszer iránti elkötelezettség kialakításához. A A bevezetés után a megfelelő működéshez három-négy évre van szükség. Bevezetéskor a folyamat nyomon követésének és értékelésének módját is meg kell határozni, amelyek lehetővé teszik a szervezeti eredmények figyelését és értékelését, illetve a rendszer folyamatos javítását.

Önellenőrző feladatok 1. Munkakör-elemzési folyamat megtervezése Egy informatikai szolgáltató cégnek 22 munkaköre van, amelyben összesen 45 fő dolgozik. A cég 2 éve működik, de még nem készült Szervezeti és működési szabályzat, a munkaköri leírásokat nem aktualizálták a cég megalapítása óta, ami azt is jelenti, hogy a munkakörök egy része nem is rendelkezik leírással. A cég vezetése új munkaköri leírásokat szeretne készíteni. Tervezze meg az információgyűjtés folyamatát. Milyen technikákat alkalmazna, miért és milyen sorrendben? 2. Munkakör-tervezési technikák 2.1. Egy 150 főt foglalkoztató cég emberi erőforrás menedzsment osztálya 3 beosztottból és egy osztályvezetőből áll. A munkamegosztás a következő: egy munkaügyi adminisztrációval, statisztikával, jelentésekkel foglalkozó munkakör, egy munkaerő-biztosításért felelős munkakör és egy EE fejlesztési feladatokat tartalmazó munkakör. Az osztályvezető ellenőrizt és ír alá minden kimenő dokumentumot, tarja a kapcsolatot a vezetőkkel és a külső szervekkel, szervezetekkel. Mivel a 3 beosztott munkakört ellátó munkavállaló felsőfokú végzettséggel rendelkezik és a vezetőnek időt kell felszabadítani az egyre bővülő stratégiai és tanácsadási feladatok ellátására, szükségessé vált a munkakörök újratervezése. Tervezze át a munkaerő-biztosítási referens munkakört úgy, hogy a szakterületéhrz tartozó valamennyi témát és feladatot lefedje (pl adminisztráció, kapcsolattartás). Milyen munkakör tervezési technikákat alkalmazott? 2.2. Egy kiskereskedelmi egységben minden egyes áru-kategóriáért (pl. tejtermékek, pék termékek, vegyszerek) egyegy dolgozó felel, akinek feladata segíteni a vásárlóknak a termékek kiválasztásában, feltölteni a polcokat és jelezni az áruigényt, ellenőrizni a termékek szavatosságát. Tegyük a munkavégzést változatosábbá és érdekesebbé a megfelelő munkakör-tervezési technikák alkalmazásával figyelembe véve, hogy a vezetői munkakörök hatáskörébe tartozó tervezési és ellenőrzési feladatokat nem lehet elkülöníteni a vezetői munkakörökből. 3. Munkakör-értékelés 3.1. Határozzon meg 6 értékelési tényezőt, amelyek segítségével egy biztosító cég értékesítési munkaköreit értékelné.


49

3.2. Definiálja a vezetői döntést mint értékelési tényezőt és határozza meg maximim 4 fokozatát a tényezőnek. 4. Teljesítményértékelés Határozza meg a teljesítményértékelési kritériumait (célokat, feladatokat és kompetenciákat) egy képzési menedzser munkakörnek tudva, hogy:

■■ A képzési menedzser fő feladatai: •• Rendszeresen felméri a cég képzési igényeit. •• Támogatja a vezetőket az egyéni fejlesztési tervek elkészítésében. •• Az igényelmérés, a teljesítményértékelés és az EE stratégia alapján elkészíti a cég képzési tervét. •• Kiírja a pályázatot a külső képző cégeknek. •• Koordinálja a képző cégek, oktatók kiválasztását, előkészíti a döntést. •• Megszervezi a képzési tevékenységeket. •• Elkészíti a cég képzési költségtervét. •• Értékeli a képzések hatékonyságát. •• Javaslatot tesz a képzési tevékenységek fejlesztésére, az eredmények nyomon követésének javítására. •• Elvégzi a képzésekhez kapcsolódó adminisztrációt, elkészíti a szükséges jelentéseket és statisztikákat. A ■■ képzési menedzser felel: •• a képző cégek számára kiírt pályázat minőségéért; •• a képzési igények pontosságáért; •• a jóváhagyott költségterv betartásáért; •• a vezetőknek nyújtott támogatás minőségéért; •• jelentések és statisztikák minőségéért és a határidők betartásáért. ■■ A cég humánpolitikája az emberi erőforrás fejlesztésre fordított költségekre vonatkozóan új megközelítést

alkalmaz, a fejlesztésre fordított költségeket befektetésnek tekintve. Ez előtérbe helyezi a képzés eredményeinek és hatékonyságának mérését, amit eddig nem végeztek a szervezetben.

Önellenőrző feladatok megoldása 1. Munkakör-elemzési folyamat megtervezése Az alkalmazott munkakör-elemzési technikák a következők lehetnek:

■■ dokumentumelemzés: meglévő munkaköri leírások, munkafolyamatok leírása (ha léteznek), illetve az ■■ ■■ ■■ ■■

ügyfélkapcsolati személyzet felkészítését szolgáló dokumentumok vagy képzési anyagok, számítástechnikai eszközök és szoftverek dokumentációja – célja megismerni a munka jellegét, a fő munkafeladatokat és munkaköröket, illetve a technikai felszereltséget; a munkakörök technikai felszereltségének elemzése – helyszíni szemle, hogy pontosabb képet alkossunk a használt informatikai eszközökről; részben strukturált interjúk valamennyi munkakört betöltő személlyel – pontos és részletes információkat kapni a munkakörök tartalmáról és a munkavégzés feltételeiről; interjúk a vezetőkkel a saját munkakörükről, illetve a beosztott munkakörökről – ellenőrizni a beosztottaktól kapott információkat, illetve új információkat gyűjteni, pl. a követelményekről és elvárásokról; kritikus incidensek technikája az ügyfélszolgálati személyzettel – a legbonyolultabb helyzetek és a kulcskompetenciák feltárása.

2. Munkakör-tervezési technikák 2.1. A munkakerő-biztosítási referens munkakör újratervezéséhez a következő módszereket lehet alkalmazni.

■■ Munkakör-gazdagítás (természetes munkaegységek kialakítása, a kommunikációs csatornák megnyitása), pl. a vezetői feladatok közül átkerülnek ide: •• kapcsolattartás a vezetőkkel a munkaerő-igényre vonatkozóan •• kapcsolattartás a toborzást-kiválasztást végző cégekkel •• kapcsolattartás a sajtóval az álláshirdetésekre vonatkozóan •• a munkaerő-biztosítási költségterv elkészítése •• a költségterv nyomon követése, betartásának ellenőrzése •• a sajtó orgánumok kiválasztása a hirdetések feladásához Munkakör-bővítés: Mivel a munkaügyi referens munkakört is újratervezzük, a munkaerő-biztosításhoz ■■

kapcsolódó statisztikai jelentések és beszámolók készítését bele lehet foglalni a munkaerő-biztosítási referens munkakörbe (ugyanolyan szintű feladatok, mint a már meglevő szakmai feladatok).

2.2. Mivel a tervezési és az ellenőrzési feladatokat nem lehet elkülöníteni a vezetői munkaköröktől, ezért a munkakörgazdagítás ez esetben nem járható út. Munkakör-bővítést lehetne végezni, ha találunk olyan feladatokat, amelyek

50


az eddigi munkafolyamat előtt vagy után helyezkednek el és megközelítőleg azonos kompetenciákat igényelnek. Pl. ilyen lehet a raktári árukészlet ellenőrzése. A legjárhatóbb út a munka változatosabbá tételéhez a munkakörök rotációja, pl. a dolgozók havonta új áru-részlegen dolgoznak, ahol ugyanazokat a feladatokat látják el, csak más típusú árukra vonatkozóan. 3. Munkakör-értékelés 3.1. A biztosítás értékesítő munkakörök értékelésének tényezői a következők lehetnek:

■■ A biztosítások tartalmának és feltételeinek ismerete ■■ Kommunikációs készség ■■ Tárgyalási készség ■■ Megjelenés, fellépés ■■ Magabiztosság ■■ Empátia

3.2. Vezetői döntés lehetséges meghatározása és fokozatai:

Definíció: A vezetett szervezeti egységben az erőforrások (emberi, anyagi, pénzügyi) elosztására és felhasználására vonatkozóan a rendelkezésre álló információk alapján előkészített a döntési alternatívák közül ki kell választani az optimális változatot. Fokozatok:

■■ Ritkán kell döntést hozni. A döntések általában a vezetett csapathoz kapcsolódó rutin problémákra vonatkoznak, alacsony a kockázatuk és nem befolyásolják a szervezeti eredményeket. ■■ Gyakran kell döntéseket hozni, amelyek a vezetett csapathoz kapcsolódó rutin problémákra vonatkoznak, ■■ ■■

alacsony a kockázatuk és nem befolyásolják a szervezeti eredményeket. Esetenként előfordulnak nagyobb kockázatú döntések is, amelyek hosszabb előkészítést igényelnek és befolyásolják más szervezeti egységek tevékenységét is. A rutin döntések mellett rendszeresen jelen vannak olyan döntések is, amelyekhez alapos, hosszabb időt és csapatmunkát igénylő előkészítésre van szükség. E döntéseknek magasabb a kockázatuk és kihatással vannak kapcsolódó szervezeti egységek tevékenységére is. A döntések jelentős része magas kockázatú, stratégiai fontosságú, előkészítésük rendszerszemléletet és csapatmunkát igényel, figyelembe véve külső és belső tényezőket. A döntések hatása a teljes szervezetben vagy akár a szervezet környezetében is jelentkezik.

4. Teljesítményértékelés Lehetséges teljesítménykritériumok: Célkitűzések:

■■ A képzések hatékonyságának meghatározásához a módszertan kidolgozása és bevezetése szeptember 30.-ig. ■■ A költségkeret betartása. ■■ A vezetőnek a személyzetfejlesztésre vonatkozó tevékenységekkel való elégedettségének növelése 1%-kal az előző évhez képest.

Feladat:

■■ A következő év folyamán a „befektetés az emberi erőforrásba” szemlélet meghonosítása a szervezetben kommunikációs tevékenységekkel és a vezetők bevonásával a hatékonyság mérési módszertan kidolgozásába.

Kompetenciák:

■■ Kommunikációs készség: információk átadása lényegre törő, élvezetes és érthető módon, meggyőző érvelés képessége, illetve kérdezéstechnika alkalmazása a partner igényeinek és véleményének megismeréséhez. ■■ Tanácsadási készségek: szakmai segítség biztosítása érhetően és célirányosan a vezetők emberi erőforrás problémáinak megoldásához.


51

Felhasznált irodalom Bevált minták a sikeres személyzeti munkához, Fórum-Média Kiadó, Budapest, 2004 - 2006 Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, Karoliny Mártonné-Farkas F.-Poór J. (szerk.), KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2008.

Az emberi erőforrás fejlesztés módszertana, Nemeskéri Gyula - Fruttus István Levente Ergofit, Budapest, 2001. A Handbook of Human Resource Management Practice, Armstrong, Michael, Kogan-Page, London, 2009; A HR gyakorlata, Nemeskéri Gyula; Pataki Csilla, Ergofit Kft., Budapest, 2008 The Job Evaluation Handbook, Armstrong, M. – Baron, A., Institute of Personnel and Development, London, 1995 Managementul resurselor umane, Pell, A.R., The Complete Idiot’s Guide, Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2008. Munkapszichológia, Klein Sándor, Edge 2000 Kft, 2004 A munkaköri leírások kidolgozása és karbantartása, A munkakörtervezés, A munkakör-értékelés, A munkaköri leírás szerepe a teljesítmény menedzselésében, Pataki Csilla, In: Munkaköri leírás minták, Szerzői kollektíva, Fórum Média Kiadó, Budapest, 2003 – 2007 Psychologie du travail, Guillevic, Ch., Éditions Nathan, Paris, 1991. Techniques psychosociales et ressourses humaines, Gosse, M., Les Éditions d’Organisation, Paris, 1992.

Ajánlott irodalom Emberi erőforrás menedzsment célokra felhasznált kérdőívek leggyakoribb kérdéstípusai, Pataki Csilla, Emberi erőforrás hírlevél, Fórum-Média Kiadó, 9. sz. 2004 Munkaköri leírás minták, http://munkaugyi-iratmintak.lapozz.hu/munkakori_leiras (2011.11.29)

http://munkakorertekeles.lap.hu/ (2011.11.29) Proiectarea fiselor de post. Evaluarea personalului, Horea D. Pitariu, Irecson, 2006.

Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, Bakacsi-Takács-Bokor-Császár-Gelei-Kováts, KJK-Kerszöv, 2004

Vezetői önértékelés a teljesítményértékelés megfelelőségéről, Pataki Csilla, Emberi erőforrás hírlevél, Fórum-Média Kiadó, 5. sz. 2004

Fogalomtár A kritikus incidensek technikája Az emberi viselkedés megfigyelésére kidolgozott módszer. Azokat a viselkedés elemeket rögzíti, amelyek egy cél elérésében jelentőséggel bírnak és megfelelnek egy kidolgozott szempontrendszer kritériumainak. Ezeket az elemeket mint „Incidens”-eket rögzítik, és a későbbiekben gyakorlati problémák megoldására vagy átfogóbb pszichológiai elvek kidolgozására alkalmazzák. A kritikus incidens az az elem, amely jelentős szerepet játszik -akár pozitív akár negatív- egy tevékenység vagy magatartás milyenségében. http://www.hr-outsourcing.co.hu/index.php/component/option,com_profil/Itemid,170/task,showHrDictionary/ (2011.12.01) Kompetencia Egy személy alapvető, meghatározó jellemzői, melyek okozati kapcsolatban állnak az adott munkakör ellátásához szükséges kritériumszintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel. A feladatok ellátásához, szükséges tudás, készségek, képességek, valamint az alkalmazást segítő viselkedéselemek és a hatékonysági motiváció együttese. A munkavégzéshez szükséges, megnyilvánuló szakértelmet, személyes készségek, képességek, motivációk, tulajdonságok együttesét jelenti, amelyek felhasználásával a munkakörben megkívánt eredmények elérhetők. http://www.hrportal.hu/hr/a-kompetencia-alapu-ter-kialakitasanak-lepesei-20100705.html (2011.12.02) Munkakörelemzés A munkakörelemzés az információgyűjtési technikák rendszerezett alkalmazása a szervezet munkaköreinek

52


megismeréséhez és a munkaköri követelmények meghatározásához. (A HR gyakorlata, Nemeskéri Gyula, Pataki Csilla. Ergofit Kft. Budapest, 2008, 48. old. ) Munkakörtervezés

A munkakörtervezés a munkakör funkciójának, tartalmának, kapcsolatrendszerének optimális kialakítása, strukturálása a szervezeti célok elérése érdekében. http://www.hr-outsourcing.co.hu/index.php/component/option,com_profil/Itemid,170/task,showHrDictionary/ (2011.12.01)

III. MODUL Munkaerőbiztosítás: toborzás, kiválasztás és alkalmazás

Fejlesztő: GÁTI Csilla

D.A.R.


Tartalomjegyzék 1. AZ EMBERI ERŐFORRÁS TERVEZÉSE............................................................................... 55 2 MUNKAERŐ-TOBORZÁS.............................................................................................. 60 3. MUNKAERŐ-KIVÁLASZTÁS.......................................................................................... 68 4. A MUNKAERŐ ALKALMAZÁSÁNAK FOLYAMATA.................................................................... 80 5. BELÉPTETÉS, BEILLESZTÉS......................................................................................... 90


55

1. AZ EMBERI ERŐFORRÁS TERVEZÉSE Az emberi erőforrás tervezése képezi a kapcsot a szervezet általános céljai és humánerőforrás stratégiája között. Célja, hogy a szervezet számára biztosítsa a megfelelő szakképzéssel és tudással rendelkező munkaerőt, a megfelelő helyen és időben, ahhoz, hogy az hatékonyan tudjon működni. Egy opcionális tevékenység, amelyet a szervezetek vagy megtesznek, vagy nem, hiszen nem kötelező, senki nem kötelezi őket, önállóan dönthetik el, hogy ezeket a terveket elkészítik és felhasználják vagy sem. Leggyakoribb a közép és hosszútávú elképzelések éves tervekbe való konkretizálása. Alapvetően becsléseket kell készíteni a munkaerőigényre vonatkozóan figyelembe véve a jelenlegi munkaerő állományt, valamint a szervezet jövőbeli fejlesztési terveit. A megfelelő mennyiségű és minőségű humánerőforrás biztosításnál az erőforrás tervezés egy fontos mérföldköve a humánerőforrás stratégia kidolgozásának. Erre egy lehetséges példa következő: 1.táblázat: Az humánerőforrás stratégia készítésének folyamata Milyen üzleti területen működjünk?

Mik az EE céljaink? Hogyan járul hozzá a HEM az üzleti célokhoz?

A szervezeti célokat alapul véve mi a jövőbeli EE igényünk?

Milyen piaci, folyamattechnológiai és szervezettervezési változásokat tervezünk?

Most hol vagyunk? Hogyan járulunk a cél eléréséhez most?

Milyen az előrelátott munkaerőkínálat?

Milyen erőfeszítéseket, tevékenységeket kell programozni a változás eléréséhez?

Milyen erőfeszítéseket, tevékenységeket kell programozni? Hogyan jutunk el a jelenlegitől a kívánatos hozzájárulásig?

Hogyan tudjuk a kereslet és kínálat közötti különbséget áthidalni?

Mikor és milyen mértékben változtatható a program?

Hogyan cselekedtünk?

Hogyan cselekedtünk?

Eredményértékelés

Eredményértékelés

(forrás: dr. Gyökér Irén(1999): Humánerőforrás- menedzsment)

Az emberi erőforrás ellátást figyelembe véve az emberi erőforrás menedzsment főbb feladatai a következőek: 2. táblázat: Az emberi erőforrás menedzsment főbb feladatai Szint Stratégiai (hosszú táv) Taktikai (középtáv) Operatív (rövid táv)

Emberi erőforrás ellátás A vállalkozás működéséhez hosszú távon szükséges emberi erőforrások jellemzőinek meghatározása. A jövő igényeit tükröző szervezetfejlesztés. A hosszú távon érvényes kiválasztási szempontok meghatározása. A felvételek marketingje. A munkaerő-ellátási terv végrehajtása. Az ellenőrző- irányító rendszerek működtetése. (Forrás: Chikán A. (1999): Vállalatgazdaságtan.)

A munkaerő-szükséglet tervezésénél különbséget kell tenni a mennyiségi és a minőségi munkaerő-tervezés között, vagyis egy vállalat munkaerő-szükségletével mind mennyiségi, mind pedig minőségi aspektusokból kell foglalkozni. A mennyiségi létszámszükséglet a szükséges munkaerő létszámának a meghatározása, amely szükséges az adott időpontban a feladatok végrehajtásához. A minőségi létszámtervezés pedig meghatározza a munkaerő kvalifikációjára vonatkozó tervet. E kettő együttese adja meg a választ a teljes létszámszükségletre. Minden emberi erőforrás tervezés egy átfogó elemzésen alapszik, amely a jelenlegi belső és külső működési feltételek vizsgálatából, valamint a vállalkozás jövőbeli működési feltételeinek és üzleti tervének elemzéséből áll. A humánerőforrás tervezés első fázisa alapvetően egy véget nem érő körfolyamat, hiszen amíg egy teljes ciklus végigvonul a szervezeten, addig maga a vállalati környezet is megváltozik, s ennek következtében újra és újra szükséges az elemzési feladatokat végrehajtani. A belső tényezők több elemét is meg kell vizsgálni:

56


■■ a jelenlegi személyzeti tevékenységek felmérése: ez a lépés adja meg a kiindulópontot, mert ekkor ■■

határozódik meg a szervezet jelenlegi helyzete, hogy hol tart pont abban az időben. Ha megvan a válasz, akkor megvan a tervezés alapja. a munkát végző alkalmazottak és a munkakörök jellemzőinek elemzése: ennek lényege, hogy a szervezet felmérje a szervezet működésével kapcsolatos problémákat, milyen tényezőknek köszönhető a hatékonytalanság, valamint mivel lehetne ezt csökkenti.

Ilyen lehetséges problémák jelentkezhetnek amikor az alkalmazottak és az általuk végzett feladatok nem illeszkednek egymáshoz. Egy másik probléma a nem megfelelő munkamegosztásból származhat, így ugyanazt a feladatot, részfeladatot egyszerre több alkalmazott is párhuzamosan végzi, nem tudván egymás munkájáról. Ezt a jelenséget multifunkcionalitásnak nevezik. Ennek az ellentéte is sok esetben felmerül, amikor is egyes feladatok nincsenek egy munkakörhöz sem csatolva, nincsenek senkinek kiosztva, hanem mindig a probléma felmerülésekor kerül plusz feladatként egyes munkakörökhöz, melyet az alkalmazottak nem szoktak a legszívesebben fogadni.

■■ Az alkalmazottak és a teljesítendő munka közötti megfelelés elemzése: Kompetencia –elemzésről van

szó, amely által meg lehet határozni, hogy melyek azok az elemek, amelyek a hatékonyságot csökkentik. Alapjául szolgálnak a munkaköri leírások, melyeket össze kell vetni a munkaköri specifikációkkal, ezt követi az alkalmazottak személyes jellemzőinek és kompetenciáinak ezekkel való összehasonlítása .

Annak függvényében, hogy milyen nagyok az eltérések, különböző megoldásokat alkalmazhatunk. Amennyiben az eltérések kisebb mértékűek, megoldás lehet a l a munkaköri leírások és specifikációk módosítása, vagy az adott alkalmazott továbbképzése. Amennyiben az eltérések jelentősek, a megoldás az áthelyezés vagy az elbocsátás.

■■ Szakemberleltár: a meglevő munkaerő összetétele kerül vizsgálatra. Meg kell vizsgálni azt, hogy a jelenlegi alkalmazottak milyen képesítéssel, szaktudással, kompetenciákkal rendelkeznek.

Az általunk keresett munkaerőt el tudjuk helyezni ebbe az általános képbe. A külső tényezőket, környezeti elemeket azért szükséges figyelemmel követni, mert annak ellenére, hogy direkt módon nem befolyásolják, hatással vannak a szervezetre. Ilyen elemek: demográfiai jellemzők (Annak ellenére, hogy összességében a világ lakosságának száma folyamatosan növekszik, Kelet Európában, beleértve Romániát is, a népesség csökken, de, ami a legfontosabb jellemző, hogy folyamatosan öregszik.), foglakoztatás, munkanélküliségi ráta, inaktívak száma, területi jellemzők. Az elemzés eredményeit figyelembe véve az üzleti tervet összhangba hozzuk a személyzeti tervvel. Ez utóbbi szólhat rövid vagy hosszútávra is. A munkaerő-tervezést három fázisra bonthatjuk:

■■ munkaerőigény előrejelzése ■■ munkaerő-kínálat előrejelzése ■■ akciótervezés

1.1 A munkaerőigény előrejelzése A munkaerőigény előrejelzése nem más mint meghatározni, hogy mikor, milyen összetételű és milyen létszámú munkaerőre van szükség ahhoz, hogy a szervezet el tudja érni a kitűzött céljait. Ehhez elsősorban a szervezet teljesítményét, termelékenységi céljait, valamint költségvetését szükséges figyelembe venni. A munkaerőigény felmérése több formában történhet:

■■ Az első az úgynevezett top – down módszer, amikor elsősorban a teljes szervezet igényei vannak definiálva, majd az így kapott keretszámot leosztják a szervezet különböző egységeire, természetesen azoknak igényeit figyelembe véve. ■■ A bottom – up módszer éppen az előbbinek az ellentéte. Ebben az esetben a létszámigény meghatározása az egyes kis szervezeti alkotóegységektől kezdődik, majd ezeket összegzik, s így alakul ki a teljes szervezeti igény. ■■ A harmadik módszer az előbbi kettő keveréke, amikor úgy a szervezet vezetői, mint a szervezeti alkotóegységek

vezetői is meghatározzák a szükséglet mértékét, a kettőt összevetik, és ebből alakul ki majd a végső döntés, melyet a vezetőség hoz meg a két adat alapján.

A tényleges létszámot meghatározó módszereket több csoportra lehet osztani:

■■ objektív módszerek: főként a statisztikai technikák, mint trendelemzés, arányelemzés, korreláció-elemzés, ■■

valamint olyan tanulmányok, amelyek a termelési folyamtok hatékonyságát vizsgálják. A módszerek előnye, hogy egzakt, számszerűsíthető adatokra építve tud a szervezet döntéseket hozni. szubjektív módszerek, amelyeknek előnye, hogy nem annyira időigényesek mint az objektív módszerek, ezért


57

sokkal gyorsabban lehet eredményt kapni. Ellenben, mert nem egzakt adatokon alapul, nehéz szakmai szempontból alátámasztani, jól megindokolni, ami egyben azt is feltételezi, hogy alkalmazásuk nagyobb kockázattal jár. Ilyen szubjektív módszerek a szakértői becslések, megítélések, amelyek kialakításakor általában hasonló esetekre alapoznak. A Delphi – módszer egy szubjektív módszer, kérdőíves kitöltésen alapszik. A szakértők, specialisták egymástól függetlenül ugyanazokra a kérdésekre kell, hogy válaszoljanak Majd ezeket a véleményeket összevetik és az így kialakított végeredményt visszaküldik a szakértőkhöz, hogy azok amennyiben szükségesnek látják változtassanak a véleményükön. Ez a folyamat addig ismételődik, amíg mindenik szakember közös véleményre jut. Bár alapos elemzés lehet ezzel a módszerrel végezni, nagyon kevés szervezet szokta igénybe venni, mert nagyon drága és időigényes módszer.

■■ Direkt eljárások, amelyek közvetlenül a munkafolyamatot elemzik, és ebből vonnak le következtetéseket. Ezek hatékony módszerek, amelyek alapján jól megalapozott döntéseket lehet hozni. •• Analitikus módszerek: ezek aprólékos elemzések a munkafolyamatokat, tevékenységeket, résztevékenységeket illetően. Egyes ilyen elemzések annyira aprólékosak, hogy még mozdulatelemzést is tartalmaznak. •• A szintetikus módszerek többszöri adatfelvételen alapszanak. Ezek az adatfelvételek ugyanarra a tevékenységre ■■

vonatkoznak, más más időpontban, úgy hogy más más alkalmazott végzi az adott tevékenységet. Ezek elemzése alapján próbálja meghatározni a szükséges erőforrás mennyiségét. Egyik eszköze a munkanapló, melyet az alkalmazottnak kell kitöltenie a munkájának részletes bemutatásával, majd ez kerül elemzésre. Indirekt eljárások: ezek a módszerek nem közvetlenül a munkafolyamatot elemzik, hanem ennek indikátorait, s ezek alapján próbálnak következtetéseket levonni.

Ebben az esetben is beszélhetünk analitikus módszerekről, mint pl. a regresszió – analízis, másrészt szintetikus módszerekről, mint a tapasztalati becslés, amely több éves felhalmozott tapasztalat alapján nyugszik. A kapott eredmények alapján eldöntendő, hogy munkaerő csökkentés szükséges, vagy épp ellenkezőleg új munkaerő biztosítására van szükség. Ha az utóbbiról van szó, akkor meg kell határozni:

■■ hogy milyen típusú új munkaerőre van szükség (milyen képzettségű, milyen tapasztalattal, milyen speciális tudásbázissal rendelkezzen, stb.) ■■ mennyi időn belül kell alkalmazni ■■ és hány személyre van szükség

Ezen információk alapján dönthető el, hogy milyen toborzási és kiválasztási stratégiát lehet választani és milyen időkeretre van szükség ennek lebonyolításához, mindezt összhangba hozva a rendelkezésre álló költségvetéssel.

Mert hiába szeretne egy szervezet két napon belül egy személyt alkalmazni, ha a betöltendő pozíció pont a hiányszakmák közé tartozik. A vezető funkciót betöltő munkaerő keresésére és kiválasztására sem ajánlott csak pár napot szánni, és ugyanúgy 100 főt sem lehet 3 nap alatt felkutatni, kiválasztani és alkalmazni. 3. táblázat: A munkaerő-szükségletre ható fontosabb tényezők Munkafeladat

■■ a feladat

struktúrájának komplexitása ■■ váltás a feladat felmerülésében ■■ a tárolható munkák részaránya a munka volumenén belül ■■ a szolgáltatás, illetve a termék fajtája ■■ a felmerülő munkamennyiségek

A munkaerő-szükségletet befolyásoló tényezők Munkafolyamat Munkaeszköz Az ember ■■ az egyes folyamatruti- ■■ a gép fajtája ■■ az emberre szabott nokból származó munkakialakí-tás ■■ az anyagmozgató gyakorlat mértéke eszközök ■■ a munkatársak teljesítményei ■■ a más ■■ az egy-, ill. több munkarendszerekkel munkahe-lyes munka ■■ a munkatársak folytatott kvalifikációja ■■ a gépesí-tettség együttműködés mértéke ■■ a túlórából, vasárnapi mértéke

A környezet

■■ a vállalati célkitűzések

■■ betartandó jogi normák

■■ az üzlet lebonyolí-tás fajtája

■■ a várható belső

és szabadnapi és külső fejlődési munkából keletkező tendenci-ák többletkapaci-tás ■■ kollektív szerződés szerinti munkaidő ■■ a szabadságo-lásból, beteg-ségekből, ill. más ■■ a bérmunka és a távollétből származó külső munkaerők kapacitáscsökkenés igénybevétele ■■ az átirányítás, ill. át■■ a tervezett ellenőrzéhelyezési lehetőségek si sáv

(Forrás: Bede (2007): Emberi erőforrás gazdálkodás)

A létszámigény meghatározását illetően három különböző megoldás alkalmazható: preaktív, reaktív és proaktív megoldás. Preaktív megoldásról akkor beszélünk, amikor a szervezet folyamatosan követi, előre felméri és vizsgálja a

58


munkaerővel kapcsolatos igényeit. A reaktív megoldás az, amikor a szervezetek már a fellépő helyzetre reagálnak, vagyis csak abban a pillanatban kezdenek el cselekedni, amikor már a munkaerőigény felmerült. A proaktív megoldás az, amikor a szervezet maga váltja ki a változást a környezetben.

1.2 A munkaerő-kínálat előrejelzése A munkaerő-kínálat arra a potenciális munkaerőre vonatkozik, amely a keresett munkakör betöltésére alkalmas lenne. Megkülönböztethetünk belső és külső munkaerő-kínálatot. A belső munkaerő-kínálatot a jelenlegi alkalmazottak képezik. Amennyiben egy állás belső forrásból való betöltésre esik a választás, figyelembe kell venni az alkalmazottak fejlődési potenciálját, szakértelemét, személyes tulajdonságaikat, kompetenciájukat, valamint a létező fluktuációt, belső mozgásokat, előléptetést, áthelyezést, rossz esetben a visszaminősítést.

■■ A szakértelem–leltár, vagy személyzeti leltár rendkívül fontos elem a munkaerő kínálat tekintetében. ■■

■■ ■■ ■■

Ez az az információhalmaz, amely tartalmazza minden alkalmazottra vonatkozóan, hogy melyik milyen végzettséggel, gyakorlattal, képességekkel, kompetenciákkal, szaktudással, egyéni jellemvonásokkal rendelkezik. Jó, ha írott formában rögzítve és aktualizálva van, mert akkor szükség esetén, különböző szűrők közbeiktatásával pillanatok alatt meg lehet találni a potenciális alkalmazottakat Az utódlási kártya esetében a nyilvántartás egy–egy kulcspozíció jövőbeli betöltőinek potenciális listáját tartalmazza. Ez kétféle módon oldható meg. Vagy minden kulcspozícióhoz van hozzárendelve egy ilyen kártya, amelyen szerepel két-három, akár több olyan alkalmazott neve is, akik potenciális betöltői lehetne a pozíciónak, ha az ideiglenesen vagy véglegesen megüresedik. Egy másik változata, amikor az alkalmazottak személyes adataihoz van csatolva, hogy az milyen más pozíciók betöltésére lenne alkalmas. Ez a módszer a megüresedett pozíciók gyors betöltését biztosítja váratlan helyzetekben is. Fluktuáció elemzés: Szükséges figyelemmel követni a szervezet fluktuációjának a mértékét, követni az összes munkaerőmozgást, amely a szervezetbe való belépéssel vagy kilépéssel kapcsolatos. Így a fluktuáció elemzéskor figyelembe kell venni a nyugdíjazást, felmondást, fegyelmi jellegű elbocsátást vagy munkahelyről való kilépést. Mindenik következtében szabad hely keletkezik, amelyet vagy belső (munkaerőmozgás által) vagy külső forrásból (új alkalmazott felvételével) lehet betölteni, A belső munkaerőmozgások elemzése éppoly fontos, mint a fluktuáció elemzése, mert végeredményként megüresedett munkakört eredményeznek. Belső munkaerőmozgások közé tartoznak az előléptetések, rossz esetben visszaminősítések, illetve az áthelyezések. Nagyobb vállalatok esetében találkozunk az átmeneti valószínűség mátrix használatával, amely felméri annak valószínűségét, hogy a meghatározott időszak végére hány alkalmazott marad a jelenlegi munkakörében a szervezetben, a belső munkaerőmozgásokat, hogy mennyien fognak előre-, illetve visszalépni, valamint, hogy hányan fognak ki- és belépni a szervezetbe.

•• ••

Ezen tényezők figyelembevételével tárja fel a szervezet, hogy milyen lehetőségei vannak a belső toborzás tekintetében. A munkaerő létszámának növelése esetében a szervezet fordulhat a munkaerőpiac által nyújtotta alternatívákhoz is. Ezek a módszerek, bár hatékonyak, nem növelik az alkalmazotti elkötelezettséget, mint az előző módszercsoport, valamint használatukkor számolni kell betanítási és beillesztési idővel is. Előnye, hogy tágítani lehet az alkalmazotti kört új képességekkel, kompetenciákkal, új ötletekkel rendelkező személyekkel. A külső munkaerő-kínálatnál olyan tényezőket veszünk figyelembe, mint a helyi munkanélküliségi ráta, esetleg a közelben levő települések munkanélküliségi rátája, helyi tömegközlekedési lehetőségek, a vonzáskörbe tartózó cégfelszámolások, a helyi oktatási rendszerből kikerülők, különböző demográfiai és társadalmi tényezők. A szervezetnek esélye van felszámolásokkal, leépítésekkel felszabaduló munkaerő felszívására (főképpen gazdasági recesszió idején). Ez egy költségtakarékos megoldás, ugyanis nincs szükség külön áldozni a munkaerő megkeresésére, toborzására, betanítására, hiszen mindez már adott. Valamint előnyt jelent a szervezet számára a bérezést illetően. A személyek kisebb valószínűséggel válogatnak az ajánlatokban, hiszen fő céljuk, hogy munkanélküli státusukat mielőtt megszüntessék, s örvendenek, hogy kiesés vagy nagyobb kiesés nélkül dolgozhatnak tovább. Ha egy településre gyakrabban jár ki tömegközlekedési eszköz, megnyithatja a szervezet számára a települést mint toborzási forrást, mert a személyeknek lehetőségük nyílik az ingázásra. Ilyen esetben jó számolni a utazási költségek ösztönzési csomagban való megjelenésével is, ami még inkább ösztönözni fogja az adott településről származó személyek jelentkezését. A helyi vagy regionális munkanélküliségi ráta magas szintje úgyszintén meghatározza azt az emberi erőforrás mennyiséget, amelyből a szervezet választani tud. Valamint kihasználva munkanélküli mivoltukat, lehetősége nyílik


59

a szervezetnek az adott területen levő átlagbéreknél alacsonyabban alkalmazni. A helyi oktatási rendszer rendkívül lényeges a szakember utánpótlás szempontjából. Mert a nyugdíjba vonulás által a potenciális munkaerő száma állandóan csökken, s ez csak az oktatási rendszerből kikerülők pótolják. Amennyiben az országra az elöregedés a jellemző, valamint az adott területen kevés oktatási intézmény indít osztályt, vagy a jelentkezők száma kicsi, ezen munkakör esetében reálisan szűkül a potenciális alkalmazottak száma. A probléma kezelésében fontos szerepe lehet annak, ha a szervezet együttműködik ezekkel az oktatási intézményekkel, tanulmányi szerződések és ösztöndíjak által biztosítja az utánpótlási lehetőséget. Valamint számolni kell a hiányszakmákkal, amelyek regionálisan vagy általánosan megjelennek. Ilyen esetekben a szervezetnek nincs más opciója, mintsem jobb bérezés fejében elcsalni más szervezettől a munkaerőt (bár ez nem annyira etikus, egy lavinát indíthat el, amely az adott munkakör bérezését nagyon felemeli), vagy regionális jelleggel áttelepíteni munkaerőt, de ez nagyon költséges módszer lehet figyelembe véve, hogy ez általában az alkalmazottak háztartásának az áttelepítését is feltételezi, mert másképp azok nem vállalják fel. Egy másik megoldás, hogy a szervezet felvállalja a munkaerő képzését annak érdekében, hogy az utánpótlást biztosítsa. Természetesen ez is idő- és költség igényes. Ezek a tényezők azok, amelyek meghatározzák, hogy egy adott időben és földrajzi térségben milyen munkaerőkínálattal számolhatunk. A fenti tényezőket figyelembe véve a tervet meg kell feleltetni a rendelkezésre álló költségvetéssel. Ahhoz, hogy ez lehetséges legyen, fel kell mérni a vele járó költségeket. 1. Ábra: Az emberi erőforrások befektetésének mérési modellje

(Forrás: Bede (2007): Emberi erőforrás gazdálkodás,)

1.3 Az akciótervezés Miután meghatároztuk, hogy mikorra és milyen munkaerőre van szükség, és milyen feltételek uralkodnak a munkaerőpiacon, meg kell állapítani, hogy milyen módszerek által lehet a kiszemelt célcsoportot elérni és azon belül a megfelelő munkaerőt kiválasztani. Általában több variáns is rendelkezésre áll, ezek közül ki kell választani a szervezet számára a legoptimálisabbat. Prioritizálni kell a költségesség, az időbeni kivitelezés mértéke, a megtérülési idő, a kockázat mértéke, a várható profit mértékének stb. függvényében. A stratégiánk kialakításánál mindig elsődleges szempont kell, hogy legyen a megvalósíthatóság. A kiindulópontot a munkaerő szükséglet-kínálat elemzése adja. Ha ismerjük a munkaerőpiacon uralkodó feltételeket, valamint a szervezet munkaerő összetételére vonatkozó szükségleteit, el lehet dönteni, hogy a rendelkezésre álló munkaerő toborzási és kiválasztási módszerek közül melyik biztosítaná a kívánt eredményt figyelembe véve a rendelkezésre álló költségvetést.

60


1.4 Karrier és utánpótlás tervezési programok Karrier és utánpótlás tervezési programokat olyan szervezeteknél alkalmaznak, ahol a munkakörök betöltéséhez speciális tudásra vagy tapasztalatra van szükség, vagy olyan szakmák esetében, amelyek hiányszakmák közé tartoznak, ennélfogva nagyon nehéz a megfelelő munkaerőt biztosítani. Ilyen programok az ösztöndíjak szakiskolások, egyetemisták számára. Ezek a programok általában azt jelentik, hogy a szervezet egy vagy több tanulót - iskolai eredményeik függvényében - egy adott összeggel támogat azzal a feltétellel, hogy a diákok náluk végzik nyári gyakorlataikat. Ezzel esélyük nyílik szakmai ismereteiket bővíteni, gyakorlati tapasztalatot szerezni. A szervezet ez idő alatt megismerheti őket, felmérheti, hogy milyen kompetenciákkal rendelkeznek, hogyan teljesítenek, mennyire tudnak beilleszkedni a munkaközösségbe, s azon diákok számára, akik megfelelnek elvárásaiknak, felajánlhatják a szervezetben való elhelyezkedés lehetőségét. Más hasonló program az önkéntesek fogadása. A jelentkezőnek esélye van bérezés nélkül dolgozni egy szervezetben azért, hogy ezáltal elméleti tudását gyakorlati tapasztalattal bővítse. Amennyiben meg vannak elégedve az önkéntes munkájával, az úgyszintén a szervezet alkalmazottjává válhat. Gyakran alkalmazott módszer egy kezdő alkalmazása és kiképzése egy már meglévő képzett alkalmazott mellett, valamint a saját alkalmazottak továbbfejlesztése, középvezetőkké való átképzése, folyamat amely által felkészítik őket a feladataik hatékony elvégzésére, ezáltal biztosítva a szükséges munkaerőt.

2. MUNKAERŐ-TOBORZÁS A munkaerő-toborzás azoknak a tevékenységeknek az együttese, amely által egy szervezet képes magának biztosítani a számára megfelelő számú és összetételű munkaerőt. „A szervezet munkaerővel való ellátása az a folyamat, amely egyrészt biztosítja a szervezet számára a szakképzettséggel rendelkező munkaerőt, másrészt meghatározza ezek alkalmazási időpontját, helyét és költségét.” (Száraz, 2004, 106 o). A keresett munkakörbe nem „bárkit”, sem az első már megfelelő jelentkezőt kell felvenni, hanem azt a legjobb személyt kell erre a célra megkeresni és megnyerni, aki megfelel a munkaköri követelményeknek, a hatékonysági és szervezeti szempontoknak és akivel a szerződéskötés kölcsönösen a legtöbb előnyt ígéri. Ehhez szükséges meghatározni, felkutatni a lehetséges jelentkezők körét. A lehetséges munkavállalói kör megismerésének, „megszerzésének” többféle módja, eszköze alkalmazható. Nincs viszont „legjobb” módszer, mert mindegyiknek vannak előnyei és hátrányai. Ezért az adott munkakör, a helyi piac jellege és a vállalat lehetőségei alapján kell kiválasztani közülük a legcélszerűbb megoldást. Gyakorlatban ez a megüresedett pozíció vagy egy újonnan létrehozott pozíció betöltését jelenti jól képzett munkaerő által. Bármelyik esetről legyen szó, a toborzás folyamatának a könnyedségét vagy nehézségét mindig a jelenlegi munkaerő-piaci feltételek határozzák meg. Abban az esetben, ha a keresett pozíció betöltésére szükséges, adott képesítéssel rendelkező és megfelelően képzett személyekből a piacon túlkínálat van, akkor a folyamat gyorsan és egyszerűen zajlik. Amennyiben a kínálat különböző okok miatt korlátozott, a megfelelő munkaerőt nehezebb megtalálni. Ebben az esetben a toborzási folyamat bonyolultabb, időigényesebb és nagyobb anyagi befektetést fog igényelni. Ilyenkor egy nagyon jól megtervezett és kidolgozott toborzási programra lesz szükség. Természetesen ahhoz, hogy eldönthető legyen, hogy a keresett munkaerőt illetően a munkaerőpiacot mi jellemzi, meg kell határozni, hogy melyek a szükséges és kívánatos alkalmazotti jellemzők, mert ezek is nagymértékben befolyásolhatják a toborzási-kiválasztási folyamat bonyolultságát vagy egyszerűségét. Ebben segít az előző fejezetben bemutatott munkakörelemzés, valamint a kompetenciaelemzés. A kompetenciaelemzés lényege meghatározni, hogy az adott munkakör betöltéséhez milyen alapvető kompetenciák szükségesek, hogy a kiválasztott munkaerő és a pozíció által megkövetelt kompetenciák között megfelelés legyen. A munkakörelemzés pontos képet nyújt arról, hogy az adott munkakörnek mi a célja, melyek az alapvető feladatai, melyek az alapkövetelmények a képzettséget és a tapasztalatot illetően, hogy szükséges-e egy adott szakképzés, specifikus tudás, hogy alkalmazható-e egy kezdő vagy szükséges egy-két vagy akár több éves tapasztalat. Ezen információk összessége alapján határozható meg a keresett célcsoport és szögezhető le, hogy mily módon és


61

milyen módszerekkel lehet őket elérni.

2.1 Célcsoport és elérhetőségük A célcsoportnak és elérhetőségének a meghatározása választ ad arra, hogy a szervezet milyen toborzási módszereket alkalmazzon. Ennek meghatározására, szükség van a munkaerőpiac jellemzőinek az ismeretére, valamint a szervezet személyzetbiztosítási politikájának, a szervezet felépítésének, illetve az ott dolgozó személyek eredményeinek, képességeinek az ismeretére. A szakirodalom kétféle stratégiát nevez meg. Barazsiné a Vállalati emberi erőforrás gazdálkodás című könyvében ezeket újító és állapotmegőrző stratégiáknak nevezi. Az újító stratégia nagyrészt a külső munkaerőpiacra támaszkodik, és a toborzási eszközök tág skáláját használja, az állapotmegőrző stratégia pedig a belső piacra épít.(Barazsiné, 2003, 42.o.) Tehát két választási lehetőség van, vagy külső, vagy belső forrásból toboroz a szervezet. Mindkét módszernek megvannak a maga előnyei és hátrányai. A szervezetnek meg kell vizsgálni, hogy számára az adott munkakör betöltéséhez melyik módszer biztosítaná a leggyorsabban, a legoptimálisabban és a legkevesebb költséggel a megfelelő eredményt. 2.1.1. Belső források A belső források „azok a jelenlegi alkalmazottak, akik a szervezeten belül előreléptethetők vagy áthelyezhetők” (Farkas, 2003, 162 o). Ennek a folyamatnak az előnye, hogya szervezet az előléptetésre vagy athelyezésere kiválasztott személyről, pontos ismeretekkel rendelkezik az sz addigi eredményeit kompetenciáit illetően, de ugyanakkor hibáival és hiányosságaival is tisztában van. Előnye a kiválasztott személy pontos ismerete mellett az, hogy az alkalmazott már végigment az integrációs folyamaton, hogy ő maga is alapos ismeretekkel rendelkezik a szervezet tevékenységéről, annak politikájáról, része már a munkaközösségnek, elfogadta a szervezet írott és íratlan szabályait, így könnyebben beilleszkedik az új munkakörbe, valamint kevesebb képzésre lesz szükség. Így sokkal nagyobb a valószínűsége annak, hogy az adott személy beválik. Egy harmadik előnye a belső forrásból való toborzásnak , hogy mivel az alkalmazottak nagy részének fontos a karrierépítés, az előrelépési lehetőségek motiváló erőként hatnak, általa erősíthető az alkalmazottak szervezet iránti bizalma és hűsége. A belső forrásból való toborzás hátránya az előreléptetés esetében , hogy előbb vagy utóbb, ha csakbelső toborzást alkalmaz a szervezet, számítania kell arra a jelenségre, amit Laurence Johnson Peter és Raymond Hull írnak le a „Péter elv, avagy miért fordulnak mindig rosszra a dolgok?” című könyvükben. „Péter elvnek” nevezik azt a jelenséget, amikor egy vállalat alkalmazottja addig lépeget felfele a ranglétrán, amíg egy adott ponton az új munkakörében nem tud a várakozásnak megfelelően teljesíteni, mert eléri saját inkompetenciaszintjét, és ezáltal alkalmatlanná válik az adott pozíció betöltésére. Ezen a ponton általában megragadnak az emberek. Bár nem teljesítenek, foggal-körömmel ragaszkodnak pozíciójukhoz, hisz visszalépni arra a pozícióra, ahol még eredményeket értek el, megalázó lenne számukra. A vezetőség, figyelembe véve eddigi teljesítményeiket, a cégben eltöltött éveik számát, engedékenyebb velük szemben, bár nem hozzák az elvárt eredményeket. Ennek elkerülése végett mindenképp ajánlott, hogy az előreléptetés oka ne az legyen, hogy ez a megoldás lenne a legegyszerűbb, gyorsabb és költségtakarékosabb, vagy mert az adott személy akár több éve ugyanabban a pozícióban dolgozik, és a következő lépés már csak ez lehet. Annak ellenére, hogy plusz időt, energiát és akár anyagi befektetést is jelent, megéri megbizonyosodni arról, hogy az előléptetendő személy rendelkezik a munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciákkal. A kinevezés mellett egy másik belső munkaerőre támaszkodó módszer a rotáció, ami az alkalmazottak más pozíciókra történő áthelyezését jelenti előléptetés nélkül. Így az alkalmazottak nem fásulnak bele feladataikba, munkájuk nem válik monotonná, csökkenti a munkavégzés egyhangúságát, s olyan ismereteket sajátíthatnak el, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a jövőben előléptessék őket. Tehát az eljárás előnye, hogy az érintett alkalmazottak tájékozottabbak lesznek a kapcsolódó munkakörök felől.. E módszer alkalmazása segíti a vezetők munkáját abban, hogy a hiányzások és fluktuáció esetén a hiányzó munkaerőt pótolni lehet ezekkel a több munkakörben jártas személyekkel. Hátránya, hogy az egyének a rotált munkakörben nem tudnak olyan jól teljesíteni, ezért a rotációs módszer hatékonysága kisebb.

62


Belső források közé tartozik a visszahívás, újraalkalmazás is. Az utóbbi években sajnos számtalan példa volt rá, hogy egy szervezetben leépítés történt. A leépítést, akárcsak az alkalmazást, egy komoly elemzési folyamat kell, hogy megelőzze. A szervezet felméri, melyek azok a munkakörök, amelyek megszüntetése mellett még működőképes, és mekkora munkaerőre van szüksége ahhoz, hogy céljait elérje, de költségeit csökkentse. Miután megtörtént a megszűnésre ítélt pozíciók azonosítása, valamint eldőlt az optimális szám, amellyel a szervezet költséghatékonyan képes működni, a meglévő munkaerő számbavétele alapján meghatározzák, hogy ki az, akire mindenképp szükség van, és ki az, akitől meg kell válni. Az elv az, hogy a legjobbak maradnak, a legrosszabbak – akiknek a szervezet nincs megelégedve teljesítményével – mennek. Minden szervezet megpróbálja a legjobb munkaerőt megtartani, ennek ellenére ezt külső kényszer hatására nem biztos, hogy megteheti, és olyan munkaerőtől is meg kell válnia, akiknek teljesítményeivel meg van elégedve. Ha a körülmények jóra fordulnak, s újra létszámnövelésre van szükség, a szervezet megteheti, hogy ahhoz a munkaerőhöz fordul, akit már ismer, akinek eredményeivel meg volt elégedve, ezért felajánlhatja a volt alkalmazottainak az újraalkalmazás lehetőségét. Ebben az esetben garantált az, hogy az újraalkalmazott személyek jól teljesítenek, és mivel ismerik a feladatkört, melyet el kell látniuk, és első naptól kezdve munkába tudnak állni, számottevően lerövidül a beilleszkedés folyamata, és betanításra, tréningre sincs szükség. Így nagymértékben csökkenek az új munkaerő biztosításával járó költségek. Amire ilyen esetekben figyelni kell az az, hogy ne alkalmazza újra a szervezet a nem megfelelő munkaerőt. Csak az, hogy ez a módszer költségtakarékosabb, rövidebb időt vesz igénybe, nem indok olyan személyek újraalkalmazására, akik teljesítményével, munkához való hozzáállásával, viselkedésével a szervezet nem volt megelégedve. Az újraalkalmazás egy másik gyakori helyzete, amikor a szervezettől önakaratból elment személy szeretné és kéri, újraalkalamzását. Ez a helyzet általában azon személyek esetében jelenik meg, akik már sok éve a szervezet tagjai voltak, ennek következtében elszakadva érezték magukat a munkaerőpiactól, s valamilyen külső hatás következtében (például mások sikertörténetei hallatára) hirtelen rádöbbentek, hogy ők ennél többre képesek, hogy jobb lehetőségek is lennének.A szervezetből való kilépés után,amennyiben álmaik nem valósultak meg az elképzeléseiknek megfelelően, vissza szeretnének térni.

■■ A kérdés, hogy mi ilyen esetben a jó megoldás. Nagyon sok szervezet vezetője hevesen reagál, mondva „Ő ■■ ■■

már biztos vissza nem veszi! Ha elment, maradjon ott, ahol van! Úgy kell neki, legalább meglátja, hogy rossz döntést hozott. Most már bánhatja, ha nem tudta megbecsülni amije volt”. Semmi rossz nincs egy jó munkaerő újraalkalmazásában. Van pár tényező, amelyet figyelembe kell venmilyen eredményeket ért el a múltban, milyen körülmények között ment el a cégből, mennyire volt korrekt elmenetelkor: átadta, leadta-e tisztességesen feladatait.

Nagyon nagy információhalmazzal gazdagodik a szervezet az alkalmazottal kapcsolatosan a felmondási periódus alatt. Teljesen más szemszögből ismerheti meg alkalmazottját, hiszen az teljes mértékben önmaga lehet, nem köti már semmi, nem fűzi semmilyen érdek a szervezethez. Ilyen esetekben lehet igazán látni, hogy az alkalmazott mennyire tartja szem előtt a szervezet érdekeit is, igyekszik-e pontosan, alaposan leadni-átadni feladatait, hogy a helyébe jövő alkalmazott minél könnyebben és gyorsabban eredményeket érhessen el, mi több, távozása után is számíthat rá a szervezet, például egy információ megtalálásában, amely az ő számítógépén volt, vagy a felmondása után a szervezet ellen fordul, hogy nem jó semmi, ami addig jó volt, hogy főnökeit nem tiszteli többé. Hogyha a felmondási idő alatt is megállta a helyét, alapvetően nincs ok amiért nem kellene visszafogadni. Azonban természetesen mindennek van egy határa, egyszer még vissza lehet venni, de többször már nem. Egy szervezetnek sem szándéka ezt szokássá alakítani. A belső toborzás lépései Belső erőforrásból való toborzás esetében is szükséges figyelni a minőségre, mert sokszor az eredmény attól függ, hogy milyen minőségű volt a befektetett munka.

■■ Először is minden megüresedett munkakört kellőképpen meg kell hirdetni. Ez olyan helyen kell, hogy

■■

történjen, ahol minden alkalmazott hozzáférhet az információhoz. Ajánlott egyszerre több úton: pl. a szervezet hirdetőtábláján, elküldeni levélben, vagy ha a szervezet rendelkezik belső újsággal, abban is megjelenhet. Mindenképp hivatalosan legyen bejelentve. Nem szabad, hogy az információ kéz alatt terjedjen. Figyelni kell arra, hogy az információ mindenkihez eljusson. Így például nem elég elküldeni e-mailben, ha rendelkezünk olyan alkalmazottakkal, akiknek nincsen belső e-mail címük, internet hozzáférésük, pl. egy cégen belül a gépkocsivezetőknek, rakodómunkásoknak.. A hirdetésnek minden információt tartalmaznia kell az adott munkakörrel kapcsolatban. Melyek lesznek a feladatok, milyen képességekre és készségekre van szükség.


63

■■ Meg kell meghatározni a toborzás pontos menetét. Mily módon lehet jelentkezni: ■■ ■■ ■■

szándéklevelet kell írni, vagy valamilyen projektet kell elkészíteni és bemutatni, ezeket pontosan milyen formában és kihez kell eljuttatni, a vezetőséghez, a személyzetishez, a közvetlen feletteshez stb. Pontosan le kell szögezni a jelentkezési határidőt. A kiválasztás folyamatának és a kiválasztási kritériumoknak igazságosnak kell lenniük, hogy a szervezet ne adjon okot elégedetlenségek kialakulására alkalmazottai körében. A folyamat végén a jelentkezőket értesíteni kell a döntésről. Minden egyes jelentkezőt értesíteni kell, nem csak a kiválasztott személyeket. Nem szabad arra a hiedelemre építeni, hogy ha értesítve voltak a kiválasztottak, akkor a többi jelentkező tudni fogja automatikusan a nemleges választ, mert ez elégedetlenséghez vezet.

Mindennek igazságosnak és átláthatónak kell lennie későbbi kellemetlenségeket elkerülése végett. Példák utólagos panaszokra „ nem tudták, hogy már lejárt a jelentkezési határidő, pedig ők is szerettek volna jelentkezni” vagy „ő nem tudta, hogy kinek kell szólni, ezért a felettesének szólt, azt hitte, az elég; nem igazságos hogy nem vehet részt a kiválasztás folyamatában” stb. A belső toborzás sem mentesít teljes mértékben a külső toborzástól, hiszen az előléptetett vagy áthelyezett személy helyére szükséges lesz valakit külső erőforrásból alkalmazni. A belső toborzás előnyei és hátrányai: Előnyei:

■■ A képzésbe fektetett költségek megtérülnek, ■■ az előléptetések motiváló hatással vannak az alkalmazottakra, ■■ a beválás valószínűsége magas, ■■ költségtakarékos, ■■ könnyű a beilleszkedés, hiszen a személyek már addig is szerves részei voltak a szervezetnek, ■■ segíti a megtartást, ■■ az alkalmazottak elégedettsége és lojalitása nő.

Hátrányai:

■■ belterjesség, ■■ kevés jelentkező, ■■ nagyon könnyen fellép a szubjektivitás a kiválasztásban, ■■ korábbi munkatársak ellenállása, ■■ konfliktus más pályázókkal, ■■ a külvilág és az újdonságok kizárása, ■■ nem ad lehetőséget munkaerő-piaci összehasonlításra.

2.1.2. Külső források

Farkas és szerzőtársai szerint a külső források szegmensei: a munkaerőpiacon teljes vagy részmunkaidős munkát keresők, oktatási intézmények hallgatói, más szervezetek dolgozói. (Farkas, 2003, 164 o.) A külső forrásokból való munkaerő toborzás előnyei: egy új személy, sáltala egy új szemléletmód, új lendület, új ötletek kerülnek a szervezetbe, valamint elkerülhető az alkalmazottak közötti harc az előléptetésért. A külső erőforrás alkalmazása esetében el kell dönteni, hogy a szervezet ezt önerőből meg tudja oldani a személyzeti osztályon belül, vagy egy toborzással-kiválasztással foglalkozó humánerőforrás tanácsadó vagy fejvadász cég szolgáltatásait veszi igénybe. a. Humánerőforrás tanácsadó vagy fejvadász cég szolgáltatásainak az igénybevétele Azokban az esetekben fordulnak ilyen jellegű szolgáltatásokhoz a szervezetek, ha nincs idő vagy elegendő munkaerő, aki a toborzással, kiválasztással foglalkozzon, vagy amennyiben még nem sikerült az adott részlegeknek/ alkalmazottaknak megfelelő eredményt elérni. A humánerőforrás tanácsadó cégek több szolgáltatást nyújtanak:

■■ tanácsadás, ■■ vezető kiválasztás, ■■ munkaerő közvetítés,munkaerő kölcsönzés.

Cégtől függően ezek a szolgáltatások lehetnek bővebbek is. A vezető kiválasztás, munkaerő közvetítés A tanácsadóval való találkozások során a szervezet közli az általa igényelt munkaerő létszámát, a betöltendő munkakört és a követelményeket, illetve azt a határidőt, amikorra a munkaerőre szüksége van.

64


Ezeknek az információknak a tudatában a humánerőforrás cég meghatározza a keresési és kiválasztási módszereket (adatbázisból, hirdetés megjelentetése, illetve közvetlen megkeresés útján). Így feladatai adatbázisos keresés esetén az előszűrések; hirdetéses keresés esetén a hirdetések megszerkesztése, megjelentetése, a beérkező anyagok elemzése; direkt keresés esetén a megcélzott és meghatározott vállalati kör átvizsgálása, a lehetséges jelöltek felkutatása. Egy előszűrés után, mely lehet az önéletrajzok elemzése mellett egy telefonos interjú, a legalkalmasabbnak vélt jelölteket interjúra hívják. Az interjúk, és amennyiben a szervezet igényelte, a tesztek alapján a tanácsadókiválasztja a legmegfelelőbb három jelentkezőt. Ugyancsak kérés alapján elvégzi a referencia ellenőrzést is. Ezt követi a legalkalmasabb jelöltek bemutatása a szervezet számára. A bemutató mappák tartalmazzák a jelentkező önéletrajzát a tesztek eredményeit, egy jelentést a személyről az interjuk alapján, valamint referenica ellenőrzést. Megszervezi a szervezet számára az interjút, s miután a szervezet meghozta a végső döntést, értesíti az elutasított pályázókat. Bár Romániában még annyira nem elterjedt, de egyre gyakrabban találkozunk a munkaerő-kölcsönzéssel is (a román Munkatörvénykönyv által használt megnevezés (87.§.(1)): „ideiglenes munkaerő által végzett munka”). Ez túlnyomó részt a multinacionális szervezeteknél figyelhető meg. A magyarországi Nemzeti Munkaerő Szolgálat munkaerő-kölcsönzés meghatározása a következő: „A munkaerőkölcsönzés olyan tevékenység, amelynek keretében a kölcsönadó a vele kölcsönzés céljából munkaviszonyban álló munkavállalót ellenérték fejében munkavégzésre a kölcsönvevőnek átengedi.”(www.afsz.hu) A humánerőforrás cég által alkalmazott személy tevékenységét a kölcsönvevő szervezetnél végzi, annak valamelyik munkapontján, ezért a szervezetnél alkalmazott munkaprogramnak, szabályoknak kell alávetnie magát, és ugyanazon jogok illetik meg, mint a szervezet többi saját alkalmazottját. Ezzel a lehetőséggel leginkább azok a szervezetek élnek, amelyeknek időszakosan nagyobb munkaerő volumenre van szükségük, mert megnövekszik a tevékenység volumene, vagy ha alkalmazás előtt meg akarnak győződni róla, hogy a személy minden szempontból megfelel elvárásaiknak. A személy egy adott periódusig a humánerőforrás cég alkalmazottja, de mikor a szervezet megbizonyosodik ennek képességeiről, kompetenciáiról, átveszi a személyt, azaz ő alkalmazza. Ezt a szolgáltatást ezért angolul frappánsan tryhire-nak is szokták nevezni. b. Önerőből való munkaerő-biztosítás esetében alkalmazható módszerek Amennyiben a szervezet úgy dönt, hogy maga szervezi meg a toborzást, több módszer közül választhat. A „kapuból” történő felvétel: Romániában ezzel a módserrel leginkább a nagyüzemek esetében találkozunk . Az álláslehetőségeket az épület kapujára kiakasztott hirdetőtáblán teszik közzé. Egy nagyon egyszerű, költségtakarékos módszer, de ugyanakkor nagyon alacsony hatásfokú. Általában csak a keresett munkaköröket teszik közzé, nem adva meg semmilyen más információt a feladatokról, az elvárásokról, sem magáról a szervezetről. Eredmény csak abban az esetben várható, ha standard munkakörről van szó, amelynek a megnevezése már kellőképpen definiált, ezért mindenki számára ugyanazokat a feladatokat, elvárásokat jelenti. Ilyen munkakörök például a lakatos, villanyszerelő, marós, portás, bolti eladó, recepciós stb. Ugyanakkor szükséges, hogy a szervezet ismert legyen a helyi munkaerőpiacon. Így ha a szervezet meghirdet egy munkakört, akkor az érdeklődők tudják, hogy milyen feladatokat feltételez, melyek az elvárások a betöltéséhez és információtöredékek vannak arról is, hogy milyenek az általános munka- és bérezési feltételek. Valamint szükséges, hogy ez egy állandóan használt módszer legyen, hogy az érdeklődők időközönként elmenjenek és megnézzék, és ne csak az odatévedők, egy kis csoport értesüljön róla, hanem minél szélesebb körben. Közvetlen jelentkezés: Nagyon alapvető módszer, sok pályázó eljuttatja önéletrajzát személyesen vagy elektronikus úton a szervezethez annak ellenére, hogy annál jelenleg nincs meghirdetve egy állás sem, de szeretnék, hogyha majd alkalmazási lehetőség nyílik, jelentkezésüket figyelembe vegyék. Ez a módszer, bár nagyon kézenfekvő, általában csak az ismertebb, nagyobb szervezetek esetében működik, mivel minél kisebb egy szervezet, valószínű, annál kevésbé ismert, így a közvetlen jelentkezők száma nem olyan nagy, hogy bármely megüresedett munkakört ilyen jelentkezőkkel lehessen betölteni. Karrieroldal készítése: A közvetlen jelentkezések elősegítésének érdekében érdemes egy szervezetnek karrieroldallal rendelkeznie, mert biztosítja az önéletrajzok folyamatos fogadásának a lehetőségét. Ez nem más, mint a szervezet weboldalának egy aloldala, ahol a potenciális jelentkezőkhöz tud szólni, nekik reklámozhatja magát, megjelentetheti a szervezeten belüli karrierlehetőségeket. Tudni kell, hogy amilyen a karrieroldal, olyan típusú jelentkezőket is fog vonzani. Kelkó Tamás HR tanácsadó szerint egy karrieroldalnak a következőket kell tartalmaznia: : 1. A szervezet rövid bemutatása, története. Bár a weboldalon ez általában részletesen megtalálható, itt most nem a potenciális ügyfélhez szól a, hanem potenciális munkatársunkhoz. 2. Fontos kihangsúlyozni, hogy miben más ez a servezet, mint a többi. Például, melyek az erősségei, mit tudnak


65

nyújtani stb.? 3. Kinek, milyen embereknek nyújt ideális munkahelyet ez a szervezet? 4. Milyen karrierfejlődési, előrelépési lehetőségeket tud kínálni? 5. Milyen képzési, fejlődési lehetőségek vannak? 6. Izgalmas feladatok, célok, tervek a jövőben. 7. Referenciainterjú 4-5 munkatárssal arról, hogy miért szeretnek a szervezetben dolgozni. 8. Képek irodáról, telephelyről. 9. A csapat bemutatása fotókkal, ha a lehetőség van rá akár videókkal 10. Térkép (székhely megközelíthetősége) 11. Aktuális álláslehetőségek (amennyiben nincs aktuális álláslehetőség, megjelenhet egy közvetlen jelentkezésre buzdító felhívás). 12. Felvételi folyamat lépései (főleg, hogy milyen formában adhatják be a jelentkezők pályázataikat). A fenti tartalmat rugalmasan kell kezelni. A karrieroldal tartalmát mindenképp a szervezet arculatára kell tervezni, beemelni azokat a pontokat, amelyek a szervezet előnyére válnak, de ugyanakkor reális képet alkotnak róla a pályázó fejében. Fontos odafigyelni arra, hogy ha a szervezetnek van egy karrieroldala, akkor foglalkozzon vele, mert egy elhanyagolt, nem frissített, hiányos változata többet árt, mint segít. Alkalmazotti közvetítés: az a folyamat, amikor az adott munkakör betöltésére a szervezet jelenlegi alkalmazottai ajánlanak, akár a saját ismeretségi körükből, a munkakör betöltésere alkalmas személyeket. Ennek a feltétele, hogy az alkalmazottak körében nyilvánosan, mindenki számára érthetően közzé legyen téve, hogy ez a folyamat hogyan zajlik, mi a procedúrája, és hogy segítségüket valamilyen módon, pénzbeli vagy más juttatással díjazza-e a szervezet. Amennyiben igen, világosan meg kell határozni, hogy milyen esetben díjazza, pl. ha az ajánlott személy alkalmazva lesz, és hogy ez a juttatás miben fog állni, s amennyiben pénzbeli juttatásról van szó, mekkora lesz ennek értéke. A módszer kedvelői szerint azért előnyös az alkalmazottak ajánlását kérni állások betöltéséhez, mert ismerik az elvégzendő munkafeladatot, s így tudják, hogy kit ajánljanak, ki lenne megfelelő az elvégzésükre, s akit ajánlanak, könnyebben be tud illeszkedni. Akik ellenzik a módszer alkalmazását, azzal érvelnek, hogy éppen az ismertségből eredően lép fel a szubjektivitás, s az ajánlások nem feltétlen racionális döntések eredményei. Mivel az ajánlott személyek akár családtagok, rokonok, közeli ismerősök is lehetnek, ezért a kiválasztás folyamatának átláthatónak, igazságosnak kell lennie, hogy a folyamat végén ne legyen ok panaszra, hogy elkerülhető legyen az alkalmazottak körében a sértődés, ha nem az általuk ajánlott személy lesz kiválasztva. Az ajánlott személyeket mindig le kell ellenőrizni, nekik is részt kell venni a kiválasztási folyamatban, nekik is bizonyítani kell, hogy rendelkeznek a szükséges kompetenciákkal ezáltal biztosítva, hogy a folyamat végén a legmegfelelőbb jelentkező lesz alkalmazva. Állásbörze: Napjainkban egyre inkább elterjedt toborzási forma az állásbörzéken való részvétel. Erre szakosodott cégek időszakosan szerveznek olyan eseményeket, amelyen a munkaerőt kereső szervezetek és a munkát kereső személyek találkozhatnak. Ezeknek az eseményeknek az előnye, hogy általában nagyon jó marketinggel rendelkeznek, így próbálva biztosítani a megfelelő összetételű és létszámú jelentkezőt úgy a szervezetek mind a munkakeresők oldalán. A célcsoport függvényében vannak általános állásbörzék vagy specifikus állásbörzék: pl. frissen végzetteknek, közép és felső vezetőknek. Az állásbörzéken való részvétel biztosítja a szervezet számára a jelentkezőket az üres munkakör betöltésére, vagy potenciális alkalmazottait tartalmazó adatbázisának bővítését teszi lehetővé abban az esetben, ha épp akkor nincs szüksége új munkaerőre. Az állásbörze jó alkalom a szervezet számára, hogy reklámozza magát. Egy állásbörzén való részvétel után nagyon pozitív véleményt tud a szervezet kialakítani a jelentkezők szemében magáról, ha a begyűjtött önéletrajzok tulajdonosainak küld egy rövid köszönő levelet. Ennek nem kell hosszúnak lennie, de meg kell köszönni jelentkezésüket, tudatni velük a következő lépéseket, hogy pár napon belül behívják egy interjúra, vagy bekerülnek a szervezet adatbázisába és értesítést kapnak, amennyiben végzettségüknek, tapasztalatuknak és érdeklődésüknek megfelelő álláslehetőség adódik a szervezet keretén belül. Álláshirdetés: Az egyik leggyakrabban használt módszer. Bár nagyon egyszerűnek tűnik, nagyon könnyel el lehet rontani, s első, második, sőt harmadik próbálkozásra sem lesz megfelelő eredménye. A kiindulópont ebben az esetben is a munkakör és kompetencia elemzés eredményei alapján a célcsoport meghatározása. Farkas és szerzőtársai szerint, akik Carell, M-Kuzmits és E.-Elbert Humánerőforrás menedzsment könyvéből

66


inspirálódtak, egy álláshirdetés megírásánál a következő kulcskérdésekre kell válaszolni: 1. Mit akar a szervezet elérni a hirdetésekkel? Természetesen minden egyes álláshirdetés célja a megfelelő jelentkezők megtalálása. El kell dönteni, hogy milyen munkakörbe hány személyt szeretne alkalmazni a szervezet, milyen kompetenciákkal és mennyi időn belül, és ezek alapján tudja megfogalmazni majd a hirdetés tartalmát. Ugyancsak ide tartozik annak a kérdésnek a megválaszolása is, hogy a hirdetés által szélesebb szakterületről várja a jelentkezőket, mert egy hasonló pozíció betöltésére is ezekből a jelentkezőkből szeretne választani, vagy csak a olyan jelentkezőket szeretne, akik ténylegesen megfelelnek az adott munkakör elvárásainak. 2. Kikhez szeretnék eljuttatni a hirdetést? Természetesen a potenciális jelentkezőkhöz. De kik azok? A munkakör- és kompetencia- elemzés alapján meghatározható a ideális pályázó profilja. Milyen kompetenciákkal, tudáshalmazzal, készségekkel, tapasztalattal stb. kell rendelkezniük? Elegendő-e az elméleti tudás, így friss végzősök alkalmazása is szóba jöhet, vagy feltétlenül szükséges, hogy a jelentkezők gyakorlati tapasztalattal is rendelkezzenek? Ezáltal meg tudjuk határozni, hogy ezeket a személyeket hol kell keresni és milyen típusú álláshirdetésre lesz szükség. 3. Mit tartalmazzon a hirdetés? A szervezet számára minden egyes hirdetés reklám is egyben, ezért az álláshirdetés nem más, mint egy reklámszöveg. Minél erősebb a szervezet marketingje, annál több jelentkezőre számíthat. Bárhol is hirdessen a szervezet, nem csak az ő hirdetése lesz az adott lapban vagy portálon, ezért ki kell tűnnie a többi közül. Nyugodtan határozza meg helyét a piacon, amennyiben az előnyére van, például ha az adott szektorban piacvezető, egykét olyan információt is be kell szúrni, amely a szervezet fejlődéséről árulkodik, olyan információkat, amelyek vonzóvá teszik a jelentkezők számára, például a technológia, amelyet használ, a termék, amit forgalmaz stb. Vigyázni kell, hogy ne legyen sablonszöveg. Az álláshirdetés megírása előtt érdemes átnézni több hirdetést levonva a következtetést a többi hirdetés közül való kiemelkedés lehetőségeiről. Nagy hangsúlyt kell fektetni arra, hogy az álláshirdetés szövege ne legyen homályos, kétértelmű, mert akkor a jelentkezők minősége is csapnivaló lesz. (G. Pânişoară - I.O. Pânişoară, 2007, 39. o.) Amennyiben nagyon tág fogalmazási mód jellemzi a hirdetést, az vagy nagyon sok vagy nagyon kevés pályázót fog eredményezni. Ha nem tartalmaz szűrő információkat, rengetegen fognak jelentkezni, mert sokan alkalmasnak fogják magukat ítélni az állás betöltésére. Így ha a szervezet programozot keres, jó meghatározni, hogy milyen programozási nyelvet ismerő programozó legyen. Rengeteg drága idő veszíthető azzal, hogy temérdek önéletrajzot kell átnézni és előszűrni. Csak egy rövid számítás: amennyiben a tág megfogalmazásnak köszönhetően legkevesebb 250 jelentkező küldte el önéletrajzát - de szokott ennél jóval több jelentkezés is érkezni -, önéletrajzonként csak 2 percet számítsunk (ami alapvetően egy jó szűréshez nem elegendő, s egy jó önéletrajz átvizsgálása nem csak 2 percet igényel), csak az önéletrajzok előszűrése több, mint 8 órát jelent. A tág fogalmazásnak köszönhetően megtörténhet, hogy nagyon kevés lesz a jelentkező. Ha valaki tudja, hogy miben jó, mit szeret csinálni, azokra az álláshirdetésre fog jelentkezni, ahol megtalálja a számára azon fontos információkat, amelyek által be tudja azonosítani, hogy az az állás neki megfelelő vagy sem. Figyelni kell, hogy az álláshirdetés szövege ne legyen diszkriminatív. Ne jelenjenek meg olyan követelmények, hogy „fiatalok jelentkezését várjuk” vagy jelentkezni 30 éves korig lehet”. Ha mégis fiatalok jelentkezését szeretné a szervezet, a feladatokat fogalmazza oly módon meg, hogy azt sugallja, hogy bizonyos kor után a személy nem tudná megállni a helyét az adott pozícióban Minden célcsoportnak megvan a maga motivációja, és erre kell építeni a hirdetés szövegét. Ám nem szabad beleesni abba a csapdába, hogy csak az anyagi juttatás legyen az egyetlen vonzó eszköz. Az a személy, aki egy álláslehetőségnek csupán az anyagi oldalát veszi figyelembe, nagy valószínűséggel az első jobb ajánlat alkalmával továbblép. Olyan dolgokat kell ígérni, amit a szervezet be tud tartani. Hiábavaló gyors fejlődési lehetőséget ígérni, ha az szervezeti felépítés alapvetően lineáris. Ez a motiváló ok lehet, hogy elegendő lesz a keresett munkaerő alkalmazására, de nem a megtartására. Alkalmazás után az új dolgozó számára is láthatóvá válnak valós lehetőségei, csalódni fog, és befolyásolhatja a szervezet iránti elkötelezettségi fokát. A bizalom kialakítása nagyon fontos már az álláshirdetés publikálásának pillanatában. Az álláshirdetés tartalmazzon minél több információt. Az online hirdetések esetében egy adott szövegfelépítés van megszabva, de hogy az egyes részek milyen tartalommal lesznek feltöltve, nincs meghatározva. Egy ilyen megszabott struktúra, kisebb különbségekkel, általában a következőképpen néz ki:

■■ általános információk: cég neve, pozíció megnevezése, helyek száma, a munka végzésének helye, szakterület stb., ■■ feladatok - munkaköri leírás, ■■ elvárások, követelmények, ■■ amit a szervezet kínál, ■■ a szervezet bemutatása.


67

Az első rész teljesen általános, ott kell feltüntetni a fentebb említett adatokat A második részben a feladatokat részletesen le kell írni. Az nem a négyoldalas munkaköri leírás bemásolását feltételezi, hanem a legfontosabb feladatok kiemelését. Ajánlott ezeket is fontossági sorrendben felsorolni: először a legfontosabbakat, amelyek fényében majd az alkalmazott értékelése folyik, majd ezt követik a specifikus feladatok. Például, ha a cél egy logisztikai felelős keresése, és jelenleg a logisztikai osztály költségvetése lecsökkent, vagy csökkenteni kell, akkor a hirdetésben mindenképp a feladatsor ezzel kezdődjön: „Feladatok:

■■ a szállítás hatékony megszervezése a költségek csökkentése végett (és ezt követi a többi specifikus feladat), ■■ a logisztikai folyamatok nyomhonkövetése, ■■ folyamatos kapcsolattartás a beszerzéssel és a raktárral a vevőkiszolgálás érdekében stb.”

Az elvárásoknál: mielőtt ez a rész kitöltésre kerül, jó a munkakörrel kapcsolatos elvárásokat, követelményeket rangsorolni. Erre egy lehetséges skála a következő:

■■ kiemelkedően fontos ■■ átlag feletti fontosságú ■■ átlagos fontosságú ■■ átlag alatti fontosságú ■■ kevésbé fontos

Itt az előző résznél említettek az érvényesek. Jó, ha az első mondatban megfogalmazódik a kiemelkedően fontos elváráskövetelmény a potenciális alkalmazottal szemben. Az előbbi példát folytatva „Az ideális jelöltnek rendkívül jó szervezési készséggel kell rendelkeznie, hogy a szállítási költségeket minimalizálni tudja úgy, hogy ez ne menjen szervezetünk klienseinek rovására. Jó kommunikációs és tárgyalási készség stb.” Ennél a pontnál hiábavaló a személyes tulajdonságok felsorolása, mint lojális, szorgalmas stb., mert a jelentkezők önkritikája alacsony. A hirdetést olvasva senki nem fogja azt mondani, hogy ő nem fog jelentkezik az álláshirdetésre, mert ő valójában lusta vagy rá nem lehet számítani stb. Az “amit kínálunk” résznél arra kell figyelni, hogy ami ott az álláshirdetésben megjelenik, azt a szervezet be is tudja tartani. Ne jelenjen meg az, hogy versenyképes fizetés, stabil hátterű cég vagy komoly szakmai fejlődési lehetőség, hogyha ezeket a szervezet hosszú távon nem tudja biztosítani. Az a jelölt, aki ezekért jelentkezett az álláshirdetésre, rövid időn belül elhagyja a szervezetet, mert nem fog megfelelni elvárásainak. S kezdhető elölről az egész folyamat. A cég bemutatása az a rész, ahogy már fentebb is említettük, ahol a szervezetnek alkalma nyílik magát bemutatni, és ezáltal felkelteni a potenciális jelentkezők érdeklődését. Az álláshirdetés jó, ha mindennapi nyelven íródik, ha minél közvetlenebb szövegezésű. Elősegíti a követelmények és elvárások pontos megértését, a félreértések elkerülését, és kellemesen hat az olvasójára, ha az álláshirdetést böngészve „otthonosan” érzi magát, azt az érzést kelti benne, hogy ő szeretne ennek a szervezetnek a tagja lenni. Amennyiben írott sajtóban jelenik meg az álláshirdetés, valószínűleg a hirdetés terjedelme számottevően csökkenni fog. Egyik oka, hogy sokkal korlátozottabb a hirdetési felület nagysága, és az ára is ezzel egyenesen arányos. Jó eljárás, ha csak az alapvető feladatok és elvárások felsorolása jelenik meg, de a hirdetés átkalauzolja az érdeklődőket a szervezet karrieroldalára, ahol bővebb információkhoz juthatnak az állással és a szervezettel kapcsolatban. 4. Hol és hogyan hirdessen a szervezet? Gyakran találkozunk azzal a véleménnyel, hogy nyomtatott sajtóban már nem éri meg hirdetni, mert nem hozza a várt eredményt. Ez részben így van. Marketingest, programozót, nem a nyomtatott sajtón keresztül kell elérni. De a kétkezi munkásokhoz még mindig ezen az úton lehet a legnagyobb hatékonysággal eljutni. Az ellenérv általában az, hogy annak a generációnak, akik nem tudják a számítógépet használni, van gyereke, unokája, aki segíthet neki. De nem minden esetben van lehetőségük. Ezért ajánlott egyes munkakörök esetében az újságban történő álláshirdetés is. A hirdetés publikálása előtt érdemes egy kis piackutatást végezni, az adott csoport médiafogyasztási szokásairól, milyen napi- vagy hetilapot olvasnak. Egy konkrét példa: ha egy szervezet hegesztőt keres Kolozsváron, a hirdetését a román nyelvű hirdetésre specializált hetilapban érdemes megjelentetnie, de ha egy takarítónőt keres, akiknek tudnia kell magyarul is, akkor lehet, hogy előnyösebb egy helyi magyar nyelvű újságban is hirdetni. Egy másik lehetőség az álláshirdetés publikálására az internetes állásportálok. Rengeteg van belőlük, csak el kell dönteni, hogy melyik szolgáltatását szeretné igénybe venni a szervezet.

68


Arra a kérdésre, hogy fizetéses vagy ingyenes állásportált kell használni, a fizetéses oldalára billen inkább a mérleg. Azáltal, hogy szolgáltatásaikért fizetni kell, magasabb minőségi szintet képviselnek. Romániában két nagy, gyakran használt fizetéses álláshirdető portál van. Ezek között vannak árnyalatnyi különbségek, például abban, hogy mennyire felhasználóbarát felülettel rendelkeznek, de a látogatottságuk és adatbázisuk nagysága eléggé hasonló. A szolgáltatásaik árát a megrendelt álláshirdetések mennyisége, valamint az álláshirdetések frissítésének gyakorisága határozza meg. Mivel ezeken a portálokon naponta több tíz hirdetés jelenik meg ugyanazon a szakterületen, a feltöltött állásajánlat egy-két nap után nagyon hátra kerül, és sok álláskeresőnek már nincs türelme végignézni a huszon-egynéhányadik oldalon levő álláshirdetéseket is. Ezért a hirdetési csomagok általában tartalmaznak frissítési lehetőségeket is, ami azt feltételezi, hogy az álláshirdetés meghatározott nap után újból az elsők között jelenik meg, így növelve az esélyét annak, hogy több látogatóhoz jusson el és többen jelentkezzenek. Egy másik előnye az álláskereső portálok használatának az, a napi, heti vagy havi hírlevelek kiküldése adatbázisukban szereplő személyek a megjelent álláslehetőségekről. Így ha nem is látogatják rendszeresen az oldalt, az információ eljut hozzájuk. Egy következő előny, hogy a jelentkezők önéletrajza elmentődik a szervezet felhasználói oldalán, és egy későbbi toborzási-kiválasztási alkalom során is hasznos lehet. A portálok direkt keresési lehetőséget is nyújtanak. Ehhez a módszerhez akkor szoktak a szervezetek fordulni, amikor az álláshirdetés nem hozta meg a várt eredményt. Különböző kulcsszavak alapján szabadon lehet böngészni az adatbázisban szereplő önéletrajzok között. Az önéletrajz tulajdonosának elérhetőségei csak a szolgáltatás kifizetésekor láthatóak. A módszer hátulütője, hogy a kikeresett személy nem biztos, hogy érdekelt lesz az állásajánlatunkban. Hogy ennek az esélyét minimalizálják, megjelennek olyan információk mint: ,mikor lépett be a személy utoljára az oldalra, mikor frissítette önéletrajzát stb., amelyek utalhatnak munkahely keresési szándékukra. Az álláshirdetések eljuttatása egy adott csoporthoz szakmai fórumok, levelezőlisták által is lehetséges. Ezekre általában fel kell iratkozni, de ha van olyan alkalmazottja a szervezetnek, aki már tagja egy ilyen csoportnak/ fórumnak, meg lehet őt kérni, hogy küldje el hirdetésünket, így elkerülhető egy olyan levelezőlistára vagy fórumra való feliratkozás, amely témája különösebben nem vonz, vagy nem tartozunk a célcsoporthoz. Kiaknázatlan terület még a közösségi oldalak használata: Facebook, Twitter, Iwiw, Linkedin. Ezeken is lehet reklámozni az álláslehetőségeket, főleg ha a szervezet rendelkezik profillal azon az oldalon. Ha nem, kiteheti akár a személyzetis vagy valamelyik kolléga státusaként, hogy „Logisztikai felelőst keresünk. Bővebb információk: www. cegnevunk.ro\karrieroldal” A közösségi oldalak közül a leghasznosabb a Linkedin, mert ennek célja, hogy lehetővé tegye az üzleti célú kapcsolattartást nemzetközi szinten. Ezen az oldalon olyan információkat találunk a tagokról, amelyek iskolázottságukra és múltbeli tapasztalataikra vonatkoznak. Különböző csoportok jöttek létre, pl. java fejlesztők csoportja, szlovákul beszélők csoportja stb. Ezekbe a csoportokba be lehet iratkozni, üzenetet küldeni , illetve felvenni a kapcsolatot a tagokkal. Ez az oldal komoly segítséget nyújt azokban az esetekben, amikor olyan célcsoportot szeretnénk felkutatni, akikhez egyébként nehezen juthatna el a hirdetés. Kapcsolattartás oktatási intézményekkel: Ajánlott ezekkel az intézményekkel is felvenni a kapcsolatot, főleg ha a szervezet egy nagyon specifikus állásra vagy hiányszakmában keres jelentkezőket. Ösztöndíj vagy más lehetőségek által be lehet vonni a jól teljesítő diákokat, a szervezethez. Így mire befejezik tanulmányaikat, az iskolában szerzett elméleti tudás mellett gyakorlati tudással is rendelkezni fognak, és a szervezetben is megtalálták a helyüket, beilleszkedtek a munkaközösségbe.

3. MUNKAERŐ-KIVÁLASZTÁS

3.1 A kiválasztás folyamata és módszerei „A kiválasztási eljárás egy döntés-előkészítő folyamat, amelyben felmérik, hogy az állásra jelentkezők közül melyik jelölt milyen valószínűséggel lesz képes az elvárt teljesítmény elérésére.” (Toth, 2006, 36 o) A munkaerő kiválasztása azért fontos, mert a szervezet jövőjére döntő hatással van. A toborzás következtében összegyűjtött jelentkezők közül ki kell választani azt, aki a legjobban megfelelne arra a munkakörre, aki a legjobban be tudna illeszkedni a szervezetbe. Ezért nagyon fontos már az elején leszögezni a kiválasztási kritériumokat. A kiválasztási kritériumok Lewis szerint három összetevőből állnak.


69

■■ A kritériumok első csoportja a szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés vizsgálatára irányul (szervezeti kultúra). ■■ A kritériumok második csoportja az adott osztályba vagy részlegbe való beilleszkedéssel kapcsolatos kérdéseket taglalja (csoportnormák). ■■ A harmadik csoport az adott munkakör által támasztott követelményeknek való megfelelést vizsgálja (munkaköri specifikáció).

(Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Krajcsák Zoltán, 2010, 103 o) A kiválasztás hatékonyságának biztosítása érdekében meh kell előre határozni, hogy a kiválasztási kritériumokat milyen módszerekkel, eszközökkel lehet mérni, és ezeket, valamint a kritériumok szintjeit be kell építeni a kiválasztási rendszerbe. Ha megvannak a kiválasztási kritériumok, meg kell határozni, hogy melyek a kiválasztási módszerek. Az alkalmazott módszert vagy módszer-kombinációt nagymértékben a munkakör fontossága határozza meg. Kérdés, hogy kulcspozícióról van-e szó vagy sem, mekkora a jelentkezők száma, mennyire sürgős betölteni a pozíciót, valamint mekkora a költségvetés. Költségvetés szempontjából mérlegelni kell, hogy a pozíció betöltése mekkora nyereséget jelent a szervezet számára, és mekkora összeg fordítható a jelölt kiválasztására. A kettőnek egyensúlyban kell lennie. McKenna meghatározása alapján a következő kiválasztási technikák közül lehet, illetve érdemes választani:

■■ önéletrajzi adatok, ■■ előszűrések, ■■ interjú, ■■ pszichológiai vizsgálat, ■■ értékelő központ, ■■ referenciák, ■■ munka-alkalmassági felmérés, ■■ grafológiai vizsgálat.

(McKenna, 2000, 127 o)

3.1.1 Önéletrajzi adatok A toborzást követően a szervezet rendelkezik egy adott számú önéletrajzzal. Ezek közül ki kell választani azokat, amelyek az önéletrajzban levő adatok alapján megfelelnének a meghirdetett állásra. Az önéletrajzok a következő információk alapján rangsorolhatóak: , iskolázottság, szakmai tapasztalat, nyelvismeret, továbbképzések etc. Az önéletrajzok kinézetük, szövegük helyessége, illetve a bennük található információk komplexitása alapján is rangsorolhatóak. Egy PR-os állásra nem elfogadható egy olyan jelentkező, akinek az önéletrajza tele van helyesírási hibákkal. Egy nagyon felületesen elkészített önéletrajz is tulajdonosát jellemzi. Mennyire érdekli őt az az álláslehetőség, ha annyi időt nem szánt rá, hogy önéletrajzát a megfelelő módon kitöltse? Ha sok jelentkező van, nem éri meg ilyen önéletrajzokkal vesztegetni az időt. Bár ezek között is lehetnek gyöngyszemek, nem áll mindig elegendő idő a rendelkezésre, hogy 30 – 40 ilyen jelentkező közül kiszűrjük azt az egy jót. Amennyiben kevés a jelentkező, akkor természetesen esélyt kapnak ezek a személyek is. Gyakorta jelentkeznek álláshirdetéseinkre olyan személyek, akiknek első ránézésre semmi közük nincs az adott szakmához. Sok leadott önéletrajz esetén ők sem lesznek kiválasztva, de amennyiben kevés a jelentkező, megéri ezeket az önéletrajzokat is kielemezni. Előfordulhat ugyanis, hogy az általuk előzőleg betöltött munkakör ugyanazokat vagy nagyon hasonló kompetenciákat és tudáshalmazt követelt meg, így a szervezet által keresett munkakörre is alkalmasak lehetnek. Például, egy beszerzési pozícióra lehet, hogy megfelel egy eddig területi képviselőként dolgozó jelentkező, hiszen mindkét pozíció megköveteli a nagyon jó tárgyaló és kommunikációs készséget, valamint ismeri azokat a trükköket, amelyekkel az eladók élnek. Néha a meglevő készségek és kompetenciák, hétköznapi szóval élve „a rátermettség” többet jelent, mint az adott pozícióban szerzett tapasztalat. Amennyiben nagyon sok önéletrajz érkezett, az önéletrajzok kiválasztása rábízható akár egy asszisztensre, titkárra/ titkárnőre is. Ha pontosan meg vannak határozva a kritériumok, amelyek szerint ki kell választani őket, nem lehet gond. Ha kevés önéletrajz érkezett, miután az erre megbízott személy kiválasztotta az önéletrajzokat, megéri még egy pillantást vetni a nem kiválasztott önéletrajzokra is, lehet hogy valamelyikben meglátjuk a potenciált vagy azokat a hasonlóságokat, amelyekről fentebb olvashattunk.

70


Néha felmerül a kérdés, hogy ki legyenek választva azok a jelentkezők, akinek végzettsége vagy funkciója magasabb, mint amit a szervezet által keresett munkakör megkövetel. A válasz mindenképp igen. A rizikó, hogy a jelentkező csak időszakos, átmeneti megoldásnak tekinti az álláslehetőséget. De érdemes kiválasztani, és majd az előszűrés és interjúk során kiderül, hogy mik a személy szándékai, hogy elég motivált-e, hogy képes-e egy lépcsőfokot visszalépni és elégedett lenni a mindennapi munkájával, vagy csak szükségmegoldásként tekint munkahelyére. 3.1.2 Előszűrések Az előszűrés egyik bevált módszere a telefonos interjú. Az önéletrajzuk alapján kiválasztott jelentkezőkkel egy rövid telefonos beszélgetés során le kell ellenőrizni az önéletrajzban megjelent információkat, valamint azt, hogy a jelentkező megértette az álláshirdetésben bemutatott munkakör feladatait és követelményeit. Nagyon fontos leellenőrizni azokat az információkat, amelyek kizáró jellegűek. Például: ha meghatározott időre szól az állásajánlat, vagy átköltözést igényel, rá kell kérdezni, hogy biztos észrevette-e ezt az információt, és nem jelent-e gondot számára, mert nagyon sok jelentkező nem olvassa el elég figyelmesen az álláshirdetést. Nem szabad értékes időt veszíteni , olyan személy interjúztatásával, aki végül úgysem fogja elfogadni az állásajánlatot. Hasonlóan, ha az adott pozíció megköveteli egy adott idegennyelv vagy program ismeretét, akkor jó ezeket is pár kérdéssel leellenőrizni, vagy legalább megtudni, hogy hol sajátította el, milyen gyakran használta, milyen körülmények között stb. Azok a személyek, akik e rövid tizenöt-húsz perces beszélgetés alapján megfelelőnek bizonyulnak, részt vesznek a kiválasztás következő fordulóján, az interjún. A beszélgetés végén már le lehet szögezni a pályázóval, hogy mikor tudna részt venni egy interjún. Ezt az előszűrést úgyszintén végezheti egy kijelölt személy, amennyiben előtte meg volt beszélve, hogy milyen információkat kell leellenőrizni, esetenként milyen plusz specifikus információra kell rákérdezni. Amennyiben a telefonos interjú után is úgy értékeli a szervezet, hogy túl sok jelentkező maradt, az előszűrésnek jó módszere lehet különböző tesztek alkalmazása, amely által csökkenthető a jelentkezők listája, valamint amelyek biztosítják, hogy a kiválasztottak valamilyen plusszal rendelkeznek a többi jelentkezővel összehasonlítva. Ilyenek tesztek lehetnek az alkalmassági tesztek, a feladatlapok, amelyeket általában megadott időre kell kitölteni. Ezek azért alkalmasak, mert írásos formában kell kitölteni, így több jelentkező töltheti ki egyszerre, és csak a kijavításuk igényel több időt. Amennyiben a munkakör betöltésében nem annyira döntő szerepű az interjú, hanem az csak a személyes vonásoknak, a beilleszkedés valószínűségének a leellenőrzése, akkor az interjút megelőzi a munkaminta vételezés. Munkaminta vételezés, azaz próbamunka Ez leginkább fizikai munkát, kétkezi munkát feltételező munkakörök esetében jellemző, mint a hegesztői, marós, villanyszerelői állások. Ilyenkor a jelentkezőnek egy adott feladatot kell megoldaniuk helyben egy értékelő bizottság előtt, amely állhat több főből (az adott területről egy szakember, a lehetséges direkt felettes vagy csoportvezető, a humánerőforrás szakember stb.) vagy csak egy főből, aki specialista azon a területen. Így például a hegesztőnek meg kell hegesztenie egy alkatrészt, a villanyszerelő le kell tudni olvasnia egy ábrát, vagy meg kell javítania valamit, ami romlott. Ha a próbamunkán átmegy a jelentkező, csak akkor kerül sor egy interjúra. A próbamunka keretén belül is sor kerülhet teljesítménytesztre, amely által a jelentkezők szellemi és fizikai munkateljesítményét mérik össze a szervezet normáival, az átlagokkal. Például felmérik, hogy mekkora az az időátlag, amely alatt az adott munkafázist a jelentkező el tudja végzi, mennyiben hasonlít ahhoz az időátlaghoz, amely szükséges a szervezet alkalmazottjai számára, hogy az adott munkafázist elvégezzék. Így ha a szervezet telefonok szerelésével foglalkozik, és egy személyt szeretnének alkalmazni a csomagolás részlegre, fél órán keresztül fogják tesztelni, hogy a jelentkező milyen gyorsan csomagol be egy telefont, és ezt összehasonlítják az ugyanazon munkakörben dolgozók átlagával. Természetesen figyelembe veszik, hogy a jelentkező először végzi ezt a munkát vagy sem, hogy nem rendelkezik azzal a rutinnal, mint azok a személyek, aki azt a munkát végzik hónapok vagy akár évek óta. 3.1.3 Az interjú A személyes interjúra az előszűrés után kerül sor. Jó előre megtervezni, hogy kik lesznek az interjúztató személyek, milyen típusú interjúzási módszert fognak alkalmazni, melyek azok az információk, amelyeket minden egyes jelentkezőtől meg szeretnének tudni, s ennek függvényében melyek azok a kérdések, amelyeket minden egyes jelentkezőtől meg kell kérdezni.


71

Egy interjú esetén az egyik legalapvetőbb feltétel, hogy minden egyes interjún ugyanazon interjúztató vegyen részt. Amennyiben a kérdezői oldalon többen vannak, akkor is mindeniknek szükséges minden egyes interjún részt venni ahhoz, hogy a végén ugyanazon információk alapján tudjanak közös döntést hozni. Az első soros interjú alkalmával a hangsúly a jelentkezők szakmai múltjára, szakmai tudásukra, a motiváltságukra esik. Hogy miért akar munkahelyet váltani, hogy miért pont ennél a szervezetnél szeretne dolgozni, valamint hogy egy munkahelyen melyek azok a dolgok, amelyek motiválják és melyek azok, amelyek demotiválják. Így az első soros interjú is lehet csupán egy előszűrés, amely során kiválasztják azokat a jelentkezőket, akik megfelelőnek minősülnek az adott munkakör betöltésére, egy második körös interjúra, amely során aztán az interjúztatónak esélye nyílik mélyebbre ásni, mert ezek az interjúk már komplexebbek, hosszabbak. Az interjúk többsége kétszemélyes interjú, amikor is egy kérdező és a jelentkező van jelen. Ahogy halad előre a kiválasztási folyamat, úgy változik az interjúztató személy. Első körben a humánerőforrás szakértő az interjúztató, majd ez követi a lehetséges felettessel való interjú, majd munkakör fontosságától függően egy végső interjú a szervezet vezérigazgatójával, tulajdonosával. Ajánlott, hogy bár előrehaladás függvényében változnak az interjúztató személyek, egy személy - aki lehet a humánerőforrás szakember - kísérje végig a jelentkezőt minden egyes beszélgetésen, így fel tudja mérni, hogy különböző szituációkban hogyan reagál a jelentkező, hogy következetes-e stbVannak, akik a többszemélyes interjút kedvelik, mert úgy vélik, hogy több szem többet lát, és lehetőség adódik arra is, hogy megtárgyalják észrevételeiket, közösen tudják kiértékelni a jelentkezőket és meghozni a végső döntést. Egy interjú lehet strukturálatlan vagy strukturált. A strukturálatlan interjú alapvetően egy elbeszélgetés a jelentkezővel. Nincsenek előre meghatározott kérdések, az éppen felmerülő témákról beszélgetnek spontán módon. A strukturált interjú ezzel szemben előre meghatározott témakörök, kérdések alapján zajlik. Létezik egy előre megszerkesztett kérdéssor, amelyet minden egyes jelentkezőtől végigkérdeznek. A félig strukturált interjú az, amikor megvannak az előre meghatározott kérdések, de van lehetőség más témakörök érintésére is, továbbá a kérdések feltevésének a sorrendje is flexibilis. A strukturálatlan interjú hátránya, hogy minden egyes jelentkezővel más beszélgetés alakul ki, így nagyon nehéz a végén összehasonlítani, következtetéseket levonni, és a véső döntést meghozni. A strukturált interjúknak a strukturálatlanokkal szemben sokkal nagyobb érvényességük van, ellenben nem adnak a jelentkezőnek lehetőséget kibontakozni. Leggyakrabban a félig strukturált interjút használják, mert ez lehetőséget ad az interjúk összehasonlítására, de a jelentkezőknek is esélyt ad megnyílni, szabadon választott témákról is elbeszélgetni. Az interjú hangulatát illetően lehet őszinte-barátságos, stressz interjú, elrettentő interjú vagy kompetencia alapú interjú. A barátságos-őszinte interjú során kellemes, közvetlen módon folyik a beszélgetés a jelentkezővel. Arra törekszik az interjúztató, hogy minél közvetlenebb hangulatot alakítson ki, hogy a jelentkező minél több információt megosszon. Ilyenkor az interjú általános, érdeklődő kérdésekkel indul, hogy oldódjon a feszültség: „Könnyen megtalált minket?”, „Nagy volt a forgalom a városban?” stb. Amikor a kezdeti feszültség oldódott, következnek az igazi interjúkérdések. A stresszinterjú a legkeményebb állásinterjúk közé tartozik. Ez az interjú alapos megtervezést, körültekintő előkészületet igényel. Olyan pozíciók betöltésénél használják, amelyekben a munkavégzés állandó nyomással jár, a személy állandó stresszhelyzetnek van kitéve, ahol az alkalmazottól elvárják, hogy gyorsan és megfelelő nyugodtsággal tudjon minden helyzetre reagálni, gyakran szükséges kellemetlen helyzeteket megoldani. Egy ilyen pozíció például az ügyfélszolgálatos. Az interjú lényege kimozdítani a jelentkezőt komfortzónájából, előre betanult, begyakorolt szerepéből, hogy láthatóvá váljon, miként reagál stresszhelyzetekben. Az interjú előtt a jelentkezőt már előkészítik nem általánosan elvárt feltételeket teremtve: sokat váratják, az irodában, ahol várnia kell, kevés a hely, nincs hely, ahova letegye a személyes dolgait, hideg van, vagy épp ellenkezőleg nagyon meleg, nincs levegő, kényelmetlen a szék stb. Mikor elkezdődik az interjú, nincsenek felvezető kérdések, az interjúztató belevág a közepébe. A kérdéseket a szokásosnál gyorsabban teszi fel, gyakran nem hallgatja végig a jelentkező válaszát, máris felteszi a következő kérdést, nem hagy neki időt a gondolatai rendezni. A használt hangnem általában durva, kioktató. A jelentkező eredményeit leértékeli, gyengeségeit, hibáit vesézi, kioktatja, s mindezt addig fokozza, amíg a személy elveszti türelmét, s kijön a sodrából. Így az interjú alatt esélye van az interjúztatónak látni, hogy a jelentkező miként kezeli a különböző helyzeteket, hol

72


vannak a határai a jelentkezőnek. Az interjú végén mindenképp tudatni kell a jelentkezővel, hogy stresszinterjún vett részt, mert ha nem, az el fog pártolni a cégtől. Ajánlott, hogy egy tapasztalt személy vezesse az interjút, illetve egy pszichológus részvétele is azért, hogy szükség esetén kellő módon tudják kezelni a jelölt reakcióit. A stresszinterjúval kapcsolatban nagyon eltérőek a szakvélemények, egyesek nem tartják hatékonynak, egyáltalán nem ajánlják alkalmazását, mások pedig a kulcsmódszerek közé sorolják a már említett nagy nyomással járó munkakörök esetében. Az elrettentő interjú nem feltétlenül kell, hogy önálló interjú legyen. Beiktatható a barátságos vagy a stresszinterjúba is. Lényege, hogy bemutatja a szervezet és a munkakör árnyoldalait. Hajlamosak vagyunk tudatosan vagy sem csak a pozitívumokat bemutatni, hogy ezáltal meggyőzzük az alkalmasnak ítélt jelentkezőt, hogy elfogadja az állásajánlatot. Ugyanakkor az interjúztatók emberi természetünkből adódóan néha elfelejthetnek egyes információkat elmondani, vagy csak az ő szemszögükből nem tűnnek fontosnak. Az elrettentő interjú alatt nem csak a pozitívumok kerülnek előtérbe, hanem a negatívumok is, például melyek azok a dolgok, amelyek nem működnek, melyek a felmerülő nehézségek, problémák, amit egyébként egy szervezet véka alá rejtene. Ennek az interjúnak megvan az a hátránya, hogy sok jelentkezőt elijeszthet. De ha egy olyan munkakörbe szeretnénk alkalmazni munkaerőt, ahol ténylegesen megvannak ezek az árnyoldalak, megéri akár tíz jelentkezőt is elijeszteni, de kiválasztani azt az egyet, aki a nehézségek tudatában is vállalja a kihívást. Ezáltal csökkenthető annak a veszélye, hogy az első nehézségnél meghátrál, s kezdhető előröl az egész toborzási-kiválasztási folyamat. A elrettentő interjú során nem csak az interjúztató méri fel, hogy a jelentkező képes lenne-e az adott munkakör problémáival megbirkózni, hanem a jelentkezőnek is esély adatik mérlegelni, hogy képes-e rá, hogy vállalja vagy sem. Amennyiben nem vállalja, a szervezet csak egy-két órát vesztet az interjúval. A kompetencia alapú interjú lehet strukturált vagy fél-strukturált interjú, ahol az interjúztató kérdései arra keresik a választ, hogy a munkakör sikeres betöltéséhez szükséges kompetenciákkal milyen mértékben rendelkezik a jelentkező. A kompetenciát viselkedésekkel, magatartásokkal leírható tulajdonságegyüttesnek tartják, és általában a kiemelkedő teljesítményhez szükséges jellemzőkhöz kötik. A kompetencia nem más, mint azok a viselkedésminták, amelyekkel egy személynek rendelkeznie kell ahhoz, hogy az adott munkakörhöz tartozó feladatokat jól, kiváló eredménnyel végezhesse el. Összesíti a tudást, a képességeket és a személyiségi jellemezőket. Pár kompetencia meghatározás: „Az egyén általánosítható tudása, motivációi, legbensőbb személyiségjegyei, társasági szerepei vagy képességei, készségei, amelyek egy munkakörben nyújtott kiemelkedő teljesítményhez köthetők” (Amerikai Menedzsment Szövetség) „A kiválóan teljesítők személyiségjellemzője, pontosabban az egyén olyan tulajdonsága, amely nélkülözhetetlen egy munkakörben vagy szerepben nyújtott hatékony teljesítményhez” (G.O. Klemp, D.C McClelland) „Az egyén olyan személyiségjellemzője, amely okozati viszonyban áll egy munkakörben vagy szituációban mutatott, előzetes kritériumok által meghatározott hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel.” ( L.M. Spencer, S. M. Spencer) A kompetencia jellemzői: Parry megközelítése szerint 4 kritérium teljesül a kompetenciákra nézve: 1. 2. 3. 4.

hatással van a munka valamely fő aspektusára, korrelál a munkateljesítménnyel, mérhető, fejleszthető.

L. Leptai a kompetencia fogalmának pedig a következő négy jellemzőjét határozta meg: 1. A kompetencia egyidejűleg lehet operatív és célra irányuló jellegű. Elválaszthatatlan azon akcióktól, amely által megnyilvánul. 2. A kompetencia tanult. Senki sem kompetens spontán módon, természetszerűen, hanem személyes és társadalmi folyamatok révén (amelyek az elméleti és tapasztalati tudást kombinálják) lesz valaki hozzáértő. Sokat lehet megtudni a kompetenciák természetéről, ha tanulmányozzuk azt a folyamatot, amely során a kompetenciát az egyén megszerzi. A kompetencia éppen megszerezhetősége, modellezhetősége, fokozatos


73

fejleszthetősége révén válik a menedzsment tárgyává. 3. A kompetencia strukturált: dinamikus módon kombinálja, rekonstruálja összetevő elemeit (a tudást, a know-how-t, a következtetéseket stb.) avégett, hogy megfeleljen az alkalmazkodási követelményeknek (az adott cél megvalósításának függvényében). 4. A kompetencia elvont és hipotetikus fogalom. A természetéből kifolyólag nem figyelhető meg, csak megnyilvánulásait – a magatartásokat és az eredményeket – vehetjük észre. (Szelestey Judith: Kompetencia modell kidolgozásának elméleti háttere) A Szent István Egyetem 2001-ben végzett kutatása alapján a 12 legfontosabb kompetencia:

■■ teljesítőképesség ■■ megbízhatóság ■■ pontosság ■■ stressz-tűrés ■■ döntési képesség ■■ felelősségvállalás ■■ kitartás ■■ munkához való hozzáállás ■■ együttműködő képesség ■■ önuralom ■■ szakmai ismeret ■■ információ-feldolgozás

Az OECD országokban végzett kompetencia kutatások (1997-2002) során 12 országban 23 leggyakrabban megjelenő kompetenciát határoztak meg, s 3 fő kompetenciacsoportot:

■■ kulcskompetenciák: kommunikáció, számszerűsítési készség, csoportmunka, problémamegoldó készség, tanulás és teljesítmény fejlesztése; ■■ munkakompetenciák: rugalmasság, kreativitás, kezdeti önálló döntéshozatal, cselekvőképesség, idegen nyelv ismerete, magabiztosság, kritikus szemlélet, lehetőségek feltárása, felelősségtudat; ■■ vezetői kompetenciák: vezetés, más emberek motiválása, hibából való tanulás, kapcsolattartás, kapcsolatépítés, más emberekre való hatás, döntéshozatal, az eredményekre és a folyamatok véghezvitelére történő fókuszálás, stratégia felállítása, etikus hozzáállás.

A kompetencialista készítésekor egy adott munkakör esetében két különböző kategóriát szükséges elkülöníteni:

■■ küszöb- vagy minimum-kompetenciák: azon személyiségjellemzők, képességek, tudáshalmaz összessége, ■■

amelyek feltétlenül szükségesek az adott munkakör betöltéséhez, de ezek alapján a kiválóan és átlagosan teljesítőket egymástól nem lehet megkülönböztetni; megkülönböztető kompetenciák: azon személyiségjellemzők, képességek, tudáshalmaz összessége, amelyek megléte kiváló teljesítményt eredményez az adott munkakörben.

Freudenberg 7 különböző szintű kompetenciát különböztet meg:

■■ gondolkodási: ezen kompetenciák a tanuláshoz, az információk és adatok felhasználásához, valamint az értelmes teljesítményhez szükségesek ■■ foglalkozási: az a tudás és készség, amelyet elsajátítása tréning és egyéni tapasztalás utján történik személyes hatékonysági: lehetővé teszik az egyéni készségek és képességek hatékony alkalmazását ■■ kommunikációs: serkentik és elősegítik az információk szerzését, valamint küldését ■■ interperszonális: a hatékony munkakapcsolatokat alapozzák meg és tartják fenn ■■ csoportos: segítenek a munkacsoportok, egységek kialakításában ■■ szervezeti: az egész szervezet hatékonyságát segítik

Vannak kompetencia tesztek, amelyeket arra dolgoztak ki, hogy mérjék, hogy a tesztet végző személy rendelkezik vagy nem egy adott kompetenciával, illetve milyen mértékben.

A kompetencia alapú interjú arra az elvre épít, hogy a múltbeli eredmények és viselkedés a legjobb megjósolója a jövőbeli viselkedésnek, ezáltal a jövőbeli eredményeknek is. Mivel egy kompetencia mindig egy adott cselekvéshez kapcsolódik, ezért a munkakör elemzés során meghatározott kompetenciákra kell rákérdezni oly módon, hogy azt a jelentkező addigi viselkedésével, eredményeivel bizonyítsa. Például egy eladási képviselő esetében rákérdezünk a problémamegoldó képességére: „Kérem, meséljen el egy konkrét esetet egy problémás klienssel. Mi volt a probléma és hogyan oldotta meg?” Ebből a két kérdésből kiindulva a személy elkezdi mesélni az utolsó élményét, s a mesélés során rá lehet kérdezni olyan dolgokra, amelyeket nem fejtett ki eléggé. Arra kell késztetni, hogy mindig megindokolja cselekedetét: „Miért cselekedett így?” vagy

74


„Miért ezt a megoldást választotta?” Egy kompetencia alapú interjú alatt az interjúztatók különböző munkakörök esetében különböző kompetenciákat követnek a jelentkezőknél. Általában munkakörtől függetlenül mindenik jelentkezőnél megnézik a teljesítményorientációt. A teljesítményorientáció alapvetően azt fedi, hogy a személy megpróbálja minden helyzetben a legjobbat nyújtani, jobb lenni, mint az átlag. Tisztázni kell, hogy mit jelent az átlag, saját maguk átlag teljesítését, vagy ugyabban a munkakörben dolgozó munkatársaik átlagteljesítését. . Az interjúztató az interjú alatt nyomon követi, hogy a jelentkező milyen mértékben célvezérelt, hogy a múltban mennyire törekedett az eredményességre, mennyire figyelt nem csak a mennyiségre, hanem a minőségre is, mennyire fontos számára a tökéletesség, mennyire vállalkozó szellemű stb. Egy front office-os állás esetében az ügyfél-orientációs kompetenciákat kell nyomon követni, amikor is az alap, hogy a személy az eddigi munkája során mennyire figyelt arra, hogy melyek a kliens, a körülötte lévő személyek igényei, és hogy mennyire készséges a segítségnyújtásban. Az a megfelelő jelentkező, aki az ügyfél igényeire fókuszál és annak megértésére törekszik, illetve arra, hogy problémáikat minél előbb megoldhassa. Egy területi képviselő esetében nagy hangsúlyt fektetnek a befolyásolási kompetenciákra, hiszen az ők esetükben szükséges, hogy klienseikre hatni tudjanak, befolyásolják döntéseiket, hogy könnyen kapcsolatba tudjanak lépni az új klienssel, és a kapcsolatokat hosszú távon. ápolni tudják. Egy vezetői munkakör esetében fontos szerepet kapnak a vezetői kompetenciák, amelynek alapját a másokra gyakorolt hatás adja. Ide tartozik:

■■ a mások fejlesztésének a képessége, vagyis hogy hisz abban, hogy a beosztottjai tudnak és akarnak fejlődni, ■■ ■■ ■■

figyel és hangsúlyt fektet rá, hogy visszajelzései ne a személyt célozzák mint embert, hanem csak a viselkedését, tanácsokat ad arra vonatkozóan, hogy hogyan és min javíthatnak, hogyan fejlődhetnek. az irányítás, hogy ő határozza meg a célokat, felelőséget vállal a csapat eredményeiért. A csapatmunka, vagyis az a képesség, hogy együtt tudjon működni a csapat tagjaival, és ne versengjen velük. Természetesen egy vezető esetében nem elegendő a jó csapatmunka, hanem szükségszerű a csapatvezetés is. Bár részese a csapatnak ő határozza meg a szabályokat, azokat betartatja a hatalom gyakorlása által, kezeli a fellépő konfliktusokat, motiválja a csapat tagjait. .

A kompetencia alapú interjú esetében mindig szükséges a interjú alapos megszervezése, a kérdések kigondolása, csoportosítása. Amennyiben nem volt első soros interjú, amely alkalmat adott volna az interjúztatónak megismerkedni a jelentkezővel, akkor az interjú egy általános kérdéscsoporttal fog kezdődni, amelynek szerepe, hogy oldja a jelentkezőben a feszültséget.

■■ Hogyan találta meg a szervezet székhelyét? ■■ Nehéz volt eljutnia a szervezet székhelyére? ■■ Mióta keres állást? ■■ Hogyan értesült erről az álláslehetőségről? ■■ stb.

Ezekről át lehet térni a munkatapasztalatra vonatkozó kérdésekre. (Úgyszintén abban az esetben, ha nem volt előtte egy első interjú, amikor az interjúztató kimeríthette ezt a kérdéskört.)

■■ Kérem mutassa be egy jellegzetes napját korábbi munkahelyén! ■■ Melyek a főbb kötelezettségei / felelősségei? ■■ (Pozíciótól függően) Kinek jelentett, illetve kik voltak a beosztottjai? ■■ Legutóbbi munkahelyén miben fejlődött leginkább szakmailag? ■■ Mutassa be eddigi legjelentősebb munkáját, amin dolgozott! ■■ Kérem, idézze fel eddigi legjelentősebb teljesítményét. Megtenné, hogy beszél róla? ■■ Mennyire véli úgy, hogy megfelelően kompenzálták a munkáját? Miért, vagy miért nem? ■■ Melyik állását kedvelte leginkább, illetve legkevésbé? Miért? ■■ Milyen munkaterületen és milyen pozícióban tudná magát a leginkább elképzelni? ■■ Milyen képességeit / kompetenciáit kamatoztatná új pozíciójában? ■■ stb.

Ezeket a kérdéseket követhetik majd olyan kérdések amelyek már az adott munkakör által meghatározott kompetenciákra kérdeznek rá.


75

Például:

■■ kezdeményezőkészség: •• Mutasson be egy olyan újítást, amelyet Ön alkalmazott munkája során! Hogyan vitte véghez? •• Mondjon el egy olyan esetet, amikor munkája során jelentős kockázatot vállalt? Milyen eredménnyel járt? •• Ön szerint milyen módon lehetne hasznos tagja szervezetünknek? ■■ vezetői készségek: •• Kérem, mutassa be vezetési módszereit! Támassza alá őket konkrét példákkal! •• Alkalmazottai miként vélekednek Önről? •• Mit élvez legjobban vezetői feladatkörében és mit legkevésbé? •• Mutassa be azt a vezetési helyzetet, amelyet a legnehezebben tudott megoldani! •• Mit gondol, mi a legnehezebb a vezetői feladatkörben? •• Mit nevezne meg egy csapat sikerének legfontosabb tényezőjeként? •• Ön szerint melyek a csapatvezető legfontosabb feladatai? •• Kik a legnehezebben kezelhető munkavállalók az Ön szemszögéből? •• Milyen tulajdonságok jellemzik a hatékony / eredményes vezetőt? Stb.

■■ Konfliktuskezelés: •• Kérem adjon konkrét példát egy olyan esetre, amikor elégedetlen volt saját teljesítményével! Mit tanult ebből a hibából? •• Mutasson be egy reménytelennek tűnő szituációt, amelyet mégis sikeresen oldott meg! •• Kérem mutassa be a legutóbbi esetet, amikor elvesztette nyugalmát munkája során! •• Mutasson be egy konkrét helyzetet, amikor konfliktusba keveredett az egyik munkatársával! •• Meséljen olyan alkalomról, amikor felettese kritizálta munkáját! Stb.

■■ Természetesen rá lehet kérdezni személyiségjegyekre is, amelyek fontosak a beilleszkedést vagy a munkakört illetően: •• Milyen egyéni képességekkel bír? •• Kérem mutasson be egy helyzetet, amikor olyan emberrel kellett együtt dolgoznia, akit nem kedvelt! •• Mutasson be egy olyan helyzetet, amikor az Ön nézetei szembekerültek egy másik csapattagéval! Hogyan oldotta meg? Ez milyen hatással volt kapcsolatukra? •• Melyek a legfontosabb kommunikációs helyzetek a jelenlegi munkakörében? •• Mit gondol, melyek azok a személyiségjegyei, amelyek előnyére szolgálnának ezen pozíció betöltésében? •• Stb.

Nagyon fontos odafigyelni a válaszok során, hogy a személy ne hipotetikus válaszokat adjon, hanem mindig konkrét példákkal támassza alá azt az információt, ami közöl. Nyugodtan lehet hagyni neki gondolkodási időt, amennyiben nem jut hirtelen eszébe egy konkrét eset, feljegyezni, hogy biztos ne maradjon ki, és szólni, hogy az interjú végén még visszatérnek arra a kérdésre, lehet addig eszébe jut.

Ajánlott nem elfogadni egy standard, betanult választ. Amennyiben a jelentkező nem mesél magától, tovább kell boncolgatni plusz kérdések segítségével addig, amíg az interjúztató megbizonyosodik, hogy nem maradtak ki fontos információk. Amennyiben a kérdés például: „Kérem, idézze fel eddigi legjelentősebb teljesítményét. Megtenné, hogy beszél róla?” Nem elegendő egy egyszerű válasz: pl. „Mindig az első vagy második helyen voltam a területi képviselők között.“ De még az a válasz sem kielégítő, hogy „Sikerült megdupláznom a kliensek számát két hónap alatt.“ Szükséges, hogy az interjúztató kérdések segítségével rávegye a jelenetezőt, hogy részletesen bemutassa, hogy mily módon érte el azt a teljesítményt:

■■ A teljesítmény részletes bemutatása, ami feltételezi pontos adatok megnevezését: számok, tények, változások, részletek, összegek, stb. ■■ A teljesítmény jelentősége a szervezet szempontjából, amelynél akkor alkalmazott volt ■■ Mennyire volt egyéni érdem vagy csapat érdem? ■■ Amennyiben a csapat teljesítménye, melyek voltak az ő feladatai? Mivel járult ő hozzá ahhoz a teljesítményhez? ■■ A csapat részletes bemutatása (fontos, hogy megtudjuk, milyen személyekkel tud eredményesen dolgozni). Milyen erőforrások álltak a rendelkezésére? ■■ Milyen hibákat követett el? ■■ Melyek azok a kompetenciák amelyeket fejlesztett?

76


■■ Ha újból megkapná a feladatot, mit csinálna másként? ■■ A projekt mely aspektusait élvezte igazán? ■■ A projekt mely aspektusaival foglalkozott a legkevésbé? Stb.

A kérdéseket folytatni lehet a válaszok komplexitásának függvényében, valamint annak megfelelően, hogy milyen plusz információkra kíváncsi az interjúztató. A kompetencia alapú interjú előnyei:

■■ A kérdések objektív munkakörelemzésen alapulnak és az adott álláshoz szükséges készségekre kérdeznek rá. ■■ Egyszerűbb az interjú során gyűjtött információkat kompetenciánként különböző skálán értékelni. ■■ Magas a prediktív validitása, azaz elég jól megjósolja a jelenező jövőbeli munkahelyi beválásának az esélyét. ■■ Az interjú kompetenciái és értékelései könnyen integrálhatók más forrásokból szerzett információkkal. ■■ Kevesebb időbe telik és költségtakarékosabb, mint egy értékelő központ megszervezése és lebonyolítása.

A kompetencia alapú interjú hátránya:

Ha az interjú során minden kompetenciát alaposan fel szeretne mérni az interjúztató, akkor az elég sok időt igényelne. Bármilyen típusú interjú esetén úgy az interjúztatás alatt, mind közvetlen utána ajánlott jegyzeteket készíteni. Azért jó nem halasztani, mert ekkor még frissek az első benyomások, az információk. Egy új tevékenység elkezdésével elfelejthetődnek, kimaradhatnak részletek, sokkal felületesebb lesz a jegyzet. Jó a szubjektív benyomásokat is leírni, olyan információkat amelyek segítenek a személy azonosításában. Bár senki számára nem vonzó plusz adminisztratív munkát végezni, ezek a jegyzetek nagyon hasznosak lehetnek a döntéshozatalkor, vagy akár a jövőben is. Minden interjúztató saját stílusa alapján alakíthatja ezeknek az adatoknak a rögzítését. Az interjú során lehet az önéletrajzra vagy a kérdőívre jegyzetelni, de ajánlott egy táblázatot is vezetni róla. Előnyös Excel típusú táblázatkezelő programban dolgozni, mert rugalmasabban kezelhető a táblázat. Egy ilyen nyilvántartás jó, ha tartalmazza a következő információkat: a betöltendő munkakör megnevezése, a kiválasztási folyamat kezdete, illetve a vége, esetleg használt módszerek. Ezek az adatok segíthetnek követni, hogy egy adott munkakör betöltése mennyi időt követel. Továbbá a jelentkező adatait, az interjú adatait, megjegyzéseket, észrevételeket, teszt eredményeket – amennyiben voltak tesztek-, és hogy kapott-e választ a jelentkező vagy sem. Ezek az adatok bármikor tetszés szerint bővíthetjük vagy szűkíthetjük. Egy példa: Pozíció Toborzás kezdete Szelekció kezdete Alkalmazás kezdete Név

Telefonszám

Logisztikai felelős 05.06.2011 29.06. 2011 Első interjú időpontja

Angol teszt eredménye

Második interjú időpontja

Megjegyzés

Válasz

Ha megszületett a végső döntés, nagyon fontos visszajelzést adni minden egyes jelentkezőnek, a kiválasztási folyamatban részvevőknek. A válaszadás történhet személyes úton telefonos beszélgetés által vagy e-mailben. A kellemetlen helyzetek elkerülése végett a szervezetek nagy része az e-mailben való válaszadást alkalmazza. Ebben a levélben a szervezet megköszöni a jelentkezőnek a szervezet iránti érdeklődését, a kiválasztási folyamatban való részvételét, s amennyiben jó potenciális munkaerőnek tartja, tudatja vele, hogy önéletrajzát bevezetik adatbázisukba, s amennyiben a jövőben munkatársat fognak keresni a jelentkező tanulmányainak, tudásának, tapasztalatának megfelelő állásba, értesíteni fogják Az interjútechnikával kapcsolatos kritikák

■■ Az egyik leggyakrabban felhozott kritika, hogy az interjúk többsége nincs kellőképpen előkészítve.Az ■■

interjúkérdések nincsenek strukturálva, így az adható válaszok nem összehasonlíthatóak. Mivel a válaszok nem összehasonlíthatóak, a kiválasztásban az interjúztatok saját személyes értékeléseikre építenek.Az értékelésben nagyon nagy szerepet játszhatnak a sztereotípiák alapján történő ítélkezések, az értékelő szubjektivitása, valamint az első benyomás. Az interjúztató személyisége, ismeretei, gondolkodásmódja olyannyira befolyásolja az értékelést, mint maga az interjún résztvevő jelentkező.


77

■■ Különböző interjúztatók különböző módon értékelnek. Különböző interjúztatók más és más tulajdonságokat ■■

tartanak fontosnak.Ugyanaz az információ különböző jelöltek esetében eltérő jelentőséggel bír a kérdezők számára.A kérdezők döntései gyakran csak intuíción alapulnak.Az értékelők jobban odafigyelnek a negatív információkra.Az értékelők a jelölteket egymáshoz viszonyítva rangsorolják.Az értékelők befolyásolják a jelöltek viselkedését.Az értékelők befolyásolják a jelöltek kérdésekre adott válaszait. Sok esetben az interjúztatók már az interjú elején meghozzák döntéseiket.Sok esetben a interjúztatók túlzott jelentőséget tulajdonítanak a felsőfokú végzettségnek.Az interjúztatók a hozzájuk hasonló jelölteket előnyben részesítik.

3.1.4 Az értékelő központ (Assessment Center) mint komplex kiválasztási módszer Az értékelő központot röviden AC-nek nevezik. Az assesment center egy kiválasztásra, előléptetésre, képzési igények felmérésére, szervezetfejlesztésre, karriertervezésre használt összetett módszer. Mint az eddig említett módszereknek, az AC célja is a jövendőbeli munkatársak teljesítményének előrejelzése. Felméri és értékeli a munkakör betöltése szempontjából fontos szakmai tudást, képességeket, személyiségjegyeket. Az értékelő személyek több szimulációs gyakorlat segítségével vizsgálják az előre leszögezett kompetenciákat. A módszert általában vezető pozíciókba való kiválasztáskor alkalmazzák, leginkább nagyvállalatoknál. Az értékelő központot négy fő részre lehet osztani.

■■ Az első rész a munkakör által megkövetelt szakmai és személyiségbeli elvárások meghatározása. Hogy meg

lehessen határozni, hogy milyen emberre van szükség egy adott munkakörben, először is ismerni kell az adott munkakört. A munkakör ismeretében meghatározhatók a munkaköri követelmények, a munkavállalóra vonatkozó feltételek: végzettség, képességek, készségek. Ha ezeket sikerült leszögezni, akkor kell eldönteni, hogy mi az, ami megkülönbözteti a jó teljesítményű alkalmazottat a gyenge teljesítményűtől, és ezekre a kompetenciákra építeni fel az értékelő központot úgy, hogy ezek a kompetenciák különböző gyakorlatokon keresztül legyenekfeltárva. A gyakorlatok lehetnek:

•• egyéni, •• csoportos, •• elemző-előadó, •• tényfeltáró, •• szerepjáték, •• egyéb gyakorlatok (csoportdinamikai, problémamegoldó, kreatív stb.)

■■ A második rész az értékelők kiképzése. Az értékelők lehetnek képzett szakemberek vagy a jelölt pozíciójától

legalább két szinttel fentebb levő pozícióban levő személyek. Az értékelők minden egyes AC előtt tréningen vesznek részt, amelyen meghatározzák a megfigyelési szempontokat, egységes fogalomrendszert alakítanak ki, felkészülnek a megfigyelési folyamatra. Amennyiben olyan személyek az értékelők, akik még soha nem vettek részt ilyen jellegű tevékenységben, ajánlott, hogy először gyakorolják feladataikat végigvezetve egy teljes AC folyamatot vagy akár annak egy rövidített változatát. A értékelők kiválasztásakor fontos figyelembe venni az emberi viselkedés megfigyelésére való képességet, műveltséget stb.

■■ A harmadik rész az értékelő központ levezetése. A résztevők ideális száma hat fő. Az ennél kisebb

csoportoknál fennáll a veszély, hogy nehezen alakulnak ki a szerepek, a nyolc főnél nagyobb csoportok esetében azonban felléphet a passzivitás, valamint sok értékelőre is lesz szükség. Egy értékelőre maximum két fő megfigyelése juthat.

A helyszín jó, ha a munkahelytől távol eső, csendes, nyugodt körülményeket biztosító helyszínen zajlik, elkerülendő, hogy a résztvevők figyelmét más tényezők vonják el. Az értékelő központ lebonyolítása a következő részekből áll:

■■ A jelöltek tájékoztatása (az eseményről, időpontról, helyszínről, időtartamról) ■■ A jelöltek fogadása; ■■ Nyitókör ■■ Az AC lebonyolítása ■■ Zárókör ■■ Az értékelők megbeszélése ■■ Összefoglaló, írásos jelentés készítése ■■ Visszajelzés (A visszajelzésnél mindig nagyon fontos, hogy nem kiértékelő, hanem leíró jellegű legyen. Ismerteti a résztvevővel az erősségeit, valamint a fejlesztendő területeket. Fontos, hogy ezek az információk tényeken alapuljanak, és ne benyomásokon.)

78


■■ A negyedik rész a AC kiértékelése, hogy milyen mértékben vált be, esetleg szükséges-e módosítani a gyakorlatokon.

Egy AC esetén oda kell figyelni arra, hogy az eljárások viselkedés-centrikusak legyenek, hogy a gyakorlatot olyan esetekkel végezzék, olyan problémákat szimuláljanak, amelyekkel a személyek a valódi munkakörükben is találkoznak. Fontos, hogy az értékelést mindig több ember végezze, azokat a teljesítményeket figyelembe véve, amelyek biztosítják, hogy a legmegfelelőbb jelölt kerüljön kiválasztásra. Az értékelő központ előnye, hogy jóval több információt nyújt a résztvevőkről, mint egy interjú. Valós élethelyzeteket modellez, rugalmasan alakítható az éppen aktuális célokra. Természetesen ellenvetések is vannak. Tudatában kell lenni annak, hogy nem minden személy teljesít jól szimulált körülmények között, valamint, hogy nem elég felkészült értékelők esetében nagy a valószínűsége, hogy a legmegnyerőbb résztvevő előnyben fog részesülni. Egy AC szervezésekor előnyös szakemberhez fordulni, és megbízni őket az egész értékelés lebonyolításával, vagy felkérni őket a módszertan átadására, illetve arra , hogy tanácsadóként vegyenek részt a csapatban. 3.1.5 A tesztek A kiválasztási folyamatban nagyon gyakori a különféle tesztek használata. A szervezetek nagy része azért tartja előnyösnek ezt a módszert, mert a jövőbeli teljesítmény megítélését illetően a tesztek jelentős hányadának nagy a megbízhatósága, valamint objektív és pontos eszközt jelentenek a kiválasztási folyamatban. Használatuknak hátránya, hogy általuk a jelentkezőkről csupán olyan információk tudhatóak meg, amelyek a tesztben szerepelnek. Amennyiben a szervezet nem jól választja ki az alkalmazott tesztet, megtörténhet, hogy a jelölteknek pont egy olyan tulajdonságát nem mérik fel, amely alapfontosságú lenne a beilleszkedéshez, vagy a feladat elvégzésere vonatkozóan, ellenben felmérnek olyan tulajdonságokat, amelyek nem annyira fontosak. Amennyiben a szervezet nem rendelkezik saját, kidolgozott és bevált tesztekkel, jobb ha egy tesztközpont szolgáltatásait veszi igénybe, mert ezek megbízható eljárásokkal rendelkeznek, specifikus, standardizált tesztekkel, képzett szakemberekkel, valamint tanácsadást nyújtanak arra nézve, hogy melyik teszt alkalmazása biztosítaná a szervezet számára az elvárt eredményt. A tesztközpontok mellett szól az is, hogy amellett, hogy óriási a választható teszttípusok száma, ezek garantáltan érvényesek statisztikailag is. A standardizált tesztek hátránya, hogy nem feltétlenül alkalmazhatóak minden egyes munkakör esetén. A szervezet vállalkozhat arra is, hogy saját teszteket fejleszt ki, azonban amellett, hogy ezt csak megfelelő képzettséggel rendelkező szakember végezheti, nagyon idő- és költségigényes. Előnye, hogy pontosan az adott munkakörre lehet kidolgozni, teljesen munkakör specifikussá alakítani. Számolni kell azzal a tényezővel, hogy amennyiben megváltozik a munkakör, a tesztet is módosítani kell. Ezért a szervezeten belül állandóan követni kell, ha változás áll be valamelyik munkakörben, amelyre saját, standardizált tesztet dolgoztak ki. A tesztelési folyamatot szakemberek kell levezessék annak érdekében, hogy azok a megfelelő módon legyenek kiértékelve, értelmezve. Ellenkező esetben hiba csúszhat a folyamat bármelyik részébe, ami akár hibás eredményhez, értelmezéshez, értékeléshez, és végső sorban rossz döntéshez vezet. A tesztelés nem helyettesítheti az interjút, de nagyon jól kiegészítheti azt. Amennyiben a tesztelés az interjúzás előtt történt, segíthet feltárni azokat a területeket, amelyekre az interjúztatóknak ki kell térniük, rá kell kérdezniük, oda kell figyelniük. Amennyiben a tesztelés az interjú után történik, az eredmény segíthet az interjúk alatt megszerzett információk megerősítésében, megkönnyítve a döntéshozatalt. A szakmai ismereteket felmérő tesztek leellenőrzik, hogy a jelentkező valójában rendelkezik-e azokkal az ismeretekkel, amelyeket az adott munkakör megkövetel, mivel az interjú során a jelentkező szubjektíven értékeli tudását. Ezért előnyös leellenőrizni például, hogy mindkét fél ugyanazt érti-e a felső fokú angol tudás alatt. Pszichomotoros tesztek: Ezek a tesztek az alkalmazott kitartását, illetve tűréshatárait vizsgálják, mint pl. monotonitás tűrés, stressz stb.. Teljesítmény teszt: Az alkalmazottak szellemi, fizikai munkateljesítményét hasonlítják össze a vállalati normákkal, átlagokkal. A személyiségtesztek plusz információt nyújtanak a jelentkező személyiségéről. Segíthet a döntés meghozatalában, de soha nem szabad csupán ezeknek a fényében dönteni. Ezen tesztek eredményét mindig össze kell vetni a jelentkező addigi teljesítményével, és ha a kettő ugyanazt mutatja, csak akkor kell meghozni a végső döntést. Amennyiben eltérések vannak, akkor mélyebbre kell ásni. Ilyen személyiségtesztek:

■■ California Psychological Inventory ( 260 vagy a 434 kérdéses változata) ■■ Freiburger Persönlichkeitinventar ■■ Five Factors Nonverbal personality Invetory


79

■■ Stb.

Az intelligenciateszteket (IQ-tesztek) a mentális képességek mérésére fejlesztették ki. Ezek a tesztek vizsgálják a logikai képességeket, az analógiaképzési képességet, az elvonatkoztatási képességet és a numerikus képességeket. Az IQ-teszt eredménye és az új tudás megszerzésére és az eredményes vizsgázásra vonatkozó képességekkel kapcsolatos teszteredmények közt direkt kapcsolat figyelhető meg. Ennek a tesztnek az alkalmazása abban az esetben ajánlott, ha az adott munkakörben tényleg szükség van ezekre a képességekre. Amennyiben ezek a képességek nem szükségesek, nem érdemes ennek a tesztnek eredménye alapján meghozni a végső döntést, mert vannak ennél sokkal fontosabb szempontok, amelyek a személyek alkalmasságát előrejelzik. Egyre gyakrabban alkalmaznak érzelmi intelligencia (EQ) mérésére használt teszteket is. 3.1.6 Referencia ellenőrzés Országunkban még nem annyira elterjedt a referencia ellenőrzés, nagyon sokan félnek ettől típusú ellenőrzéstől. A nyugati országokban bevált módszerként alkalmazzák a potenciális alkalmazottak múltbeli teljesítményének ellenőrzésére. Ez a módszer abban az esetben ajánlott mindenképp, ha az interjúk után még mindig vannak megválaszolatlan kérdések, kételyek merülnek föl a hitelességgel kapcsolatosan, és a személy a szervezeten belüli egyik kulcspozícióba lesz alkalmazva. Gondoljuk csak végig. Ha szervezetünk részére veszünk egy fontosabb és nagyobb anyagi befektetést igénylő eszközt, az első dolog az, hogy utánaolvasunk, informálódunk, hogy biztosak legyünk benne, hogy az csakugyan úgy van, ahogy a gyártó mondja, megkérdezzük azokat az ismerőseinket, akik rendelkeznek egy olyan vagy hasonló berendezéssel. Bevált-e nekik? Melyek voltak a hibái? stb. Mennyire fontos, hogy megbizonyosodjunk a különböző információk hitelességéről abban az esetben, ha egy egész szervezet vezetése lesz a pozícióra jelentkező kezébe adva? Lehetnek olyan buktatók, amelyeket könnyebb elkerülni egy referencia kéréssel, mintsem hogy utólag bánja meg a szervezet a meghozott rossz döntését. Nem kell minden egyes jelentkező esetén referenciát kérni. Elegendő az utolsó körben maradt két-három személlyel kapcsolatban ezt megtenni, vagy ha egyértelmű, hogy ki az esélyes, akkor csak rá vonatkozóan. Segíthet a döntési folyamat előrelendítésében az a plusz információhalmaz, amelyet a volt alkalmazó tud nyújtani. Nagyon sok önéletrajzban fel van sorolva minden múltbeli tapasztalat után annak a személynek a neve és elérhetősége, akiktől referenciát lehet kérni. Tisztában kell lenni azzal, hogy a jelölt által megadott referencia személyek elég nagy valószínűséggel pozitív visszajelzést nyújtanak, nem fogják a negatívumokat kiemelni. Ez teljesen természetes, mert a jelentkező az önéletrajza által eladja magát. Így önéletrajza nem fog olyan elemeket tartalmazni, amelyek ellene szólnának. Ezeket a referenciaszemélyeket is fel lehet hívni, tőlük is meg lehet tudni értékes információkat, de mindenképp ajánlott, hogy még ha jóval nagyobb munka- és időbefektetéssel is jár, a szervezet járjon utána más referenciaforrásoknak. Végig kell gondolni, hogy az ismerősi körünkben nem-e dolgozott valaki ugyanannál a cégnél, akinek a véleményében megbízunk, vagy ismerünk-e olyan személyt, aki ajánlani tud egy harmadik személyt, akitől hiteles információkhoz jutunk. Ebben segíthetnek a közösségi portálok. A szervezetek nagyrészt rendelkeznek saját oldallal a közösségi portálokon, s az alkalmazottaik nagy része be van jelölve mint ismerős. Végig lehet nézni az alkalmazottak listáját, és az ő ismerőseik között lehet, hogy akad egy kapcsolat, amit használhatunk. Ha nem kerül senki az ismeretségi körből, nyugodtan felhívható a személyzetis, az ő véleményét is ki lehet kérni, de amennyiben egy nagy szervezetről van szó, ahol több százan dolgoznak, előfordulhat, hogy a személyzetis nem tud mindenkiről pontos, értékes információval szolgálni. Ezért a beszélgetés végén jó ha kérjük, hogy kapcsoljon egy olyan személyt, aki a potenciális alkalmazottal együtt dolgozott, a felettesét netán egy volt kollégáját. Természetesen a jelentkezővel tudatni kell, hogy a szervezet kitől szándékszik referenciát kérni, mert a Munkatörvénykönyv szerint nem lehet senkit felhívni az ő tudta nélkül Gyakran lehet találkozni olyan esetekkel, amikor nem mondják el, hogy a személlyel gondok voltak, nem voltak megelégedve vele, nem teljesített vagy éppen viselkedése nem volt megfelelő. Az esetek nagy részében egy nagyon diplomatikus általános választ adnak. Rá lehet jönni, hogy valami gond van, ha a személy nagyon diplomatikusan fogalmaz, ha sokat kell gondolkoznia a válaszán, ha nagy szüneteket tart. Ha kínos a beszélgetés, az nem jelent jót, az felér egy rossz referenciával. Amennyiben a személy nyílt, sok pozitívumot említ, és ha ez a pozitív jellemzők lavinájává válik, meg kell kérni a személyt, hogy legyen kedves, és motiválja is, esetleg konkrét példákkal támassza alá. Pl. „nagyon innovatív személy, mindig jó és kivitelezhető ötletei voltak”. Nagyon sokan ajánlják az “Ön újraalkalmazná?” kérdés feltevését. Amennyiben erre nem egy gyors és egyenes válasz következik, hanem egy újabb politikusan megfogalmazott válasz, elég nagy a valószínűsége annak, hogy a volt alkalmazottukkal nem voltak megelégedve.

80


Külföldön egyre elterjedtebb szokás, hogy referenciákat egy gyors kérdőív kitöltésén keresztül kérik. Ez egy kellemetlen beszélgetés elkerülésére nagyon jó módszer, de sokkal időigényesebb. Nagy valószínűséggel csak egy-két nap múlva válaszolnak rá, megeshet, hogy elfelejtik visszaküldeni. Hátránya, hogy a kérdőív kitöltése alatt van ideje a személynek kigondolni, megfogalmazni azt, amit mondai akar, és nem lehetünk tanúi a gyors reakcióknak, melyek sokat elárulnak. A kérdőívben kapott információkról nehezebben lehet eldönteni, hogy azok valósak, vagy csak nem akartak ártani a volt alkalmazottjuknak. Legbiztosabb módszer még mindig egy ismerős megkérdezése, aki nem fog attól tartani, hogy elmondja az igazat. A kapott információt mindig mérlegelni kell. Nem szabad elfelejteni, hogy az emberek szubjektíven értékelnek. Ezért előnyös több helyről referenciát kérni, és ezeket összevetni. Referencia kérésekor fontos, a bizalmas jelleg tiszteletben tartása, ezért nem ajánlott jelenlegi munkahelyről referenciát kérni, hacsak nem egy ismerőstől származik, akiben megbízunk, hogy nem fogja elmondani, hogy munkatársa állást keres. Ha nem is alkalmazzuk a jelentkezőt, próbáljunk meg neki nem ártani. Az alábbi táblázat egy alkalmasságvizsgálatokkal kapcsolatos kutatás statisztikai adatainak összegzését követően alakult ki. A különböző módszereket egy 0-tól 1-ig terjedő skálán rangsorolták. 5. Táblázat Alkalmasságvizsgálatok eredményei +1 0,65 0,45 0,40 0,35 0,30 0,15 0,10

Tökéletes bejósolhatóság Értékelő központok Képességtesztek – szimulációs gyakorlatok Csoportos feladatok – kompetencia vizsgálatok Strukturált interjúk Életrajzi adatok Tipikus állásinterjúk Végzettség ( NB Amerikai adatok)

0

Grafológia–Asztrológia–Frenológia Véletlen bejósolhatóság

(Forrás: Klein Balázs – Klein Sándor: Az interjú szerepe a modern alkalmasságvizsgálatban)

4. A MUNKAERŐ ALKALMAZÁSÁNAK FOLYAMATA A munkaerőpiac két szereplője a munkaadó és a munkavállaló. A két szereplőt két különböző érdek vezeti, s ezek alapvetően eltérnek egymástól. A munkaadó elsődleges célja a profit, a piaci részesedés, a növekedés elérése, míg a munkavállaló számára a bér, a biztonság, a megfelelő munkafeltételek, az érvényesülés stb. a fontosak. Mivel a két fél két különböző célra törekszik, ez konfliktusokhoz vezethet, főleg, hogy a két fél között alá- és fölérendelési viszony van. A munkaügyi kapcsolatok célja, feladata ezeknek a konfliktusoknak, konfliktushelyzeteknek a megelőzése; a konfliktusok, konfliktushelyzetek feloldása; valamit a konszenzus megteremtésének elősegítése. A munkaügyi kapcsolatok rendszere azért jött létre, hogy lehetőleg társadalmi és gazdasági károk nélkül, a két fél érdekeinek figyelembevételével kölcsönös megállapodáson alapuló, együttes érdekérvényesítéssel meg tudja előzni, vagy fel tudja oldani a konfliktust. Megpróbálja feloldani azt a hatalmi asszimmetriát, ami az alá- és fölérendeltségből adódik. Ennek érdekében elsősorban az eredetileg gyengébb pozícióban lévő munkavállalók érdekérvényesítési szándékát támogatja, de figyelembe veszi és támogatja a munkáltató hosszú távú, az emberi erőforrást és a munkavállalók azonosulását stratégiai tényezőként kezelő érdekeit is.

4.1 Egy kis betekintés a munkajog történelmébe A munkajog első szabályozásaival a XIX. század végén, a XX. század elején az ipari fejlődésnek köszönhetően találkozunk. Ekkor jelennek meg az első szakszervezetek, munkás klubok, az első munkavédelemmel és munkahelyi higiéniával kapcsolatos tüntetések. 1885-ben megjelenik az első egészségügyi jogszabály, valamint 1894-ben megjelennek a higiéniára, munkavédelemre és a gyermekmunkára vonatkozó szabályozások. 1902-ben megjelenik a kézművesek törvénye, amely szabályozza az inasság periódusát, majd az 1912-es törvény meghatározza a munkáltató kötelezettségeit az inasokkal szemben, valamint munkavédelmi kérdésekkel is foglalkozik. 1913-ben megalakul a Nemzetközi Munkaügyi Szervezet.


81

1919-ben Románia aláírja a Versailles-i Szerződést, és a Nemzetközi Munkaügyi Szervezet tagjává válik. 1927-ben megjelenik a munkaügyi ellenőrzésről szóló törvény. 1929-ben jelennek meg a munkaszerződésekre vonatkozó jogszabályok, ekkor foglalják először jogi keretbe az egyéni munkaszerződést, az inasi szerződést, valamint a kollektív munkaszerződést. 1944 és 1989 között az addig megjelent rendeletek többségét hatályon kívül helyezték, s új törvényeket fogadtak el, amelyek inkább képviselték az akkori érdekeket. Az 1948-as alkotmányban jelenik meg először a munkához való jog. Majd 1950-ben fogadták el az első Munkatörvénykönyvet. Az 1965-ös alkotmány elfogadását követő változások következtében szükségessé vált egy új Munkatörvénykönyv kidolgozása. 1989 december 22-ike után új szabályozások jelentek meg, melyek jobban igazodtak a piacgazdasághoz. 2003-ban elfogadták a harmadik Munkatörvénykönyvet, majd ezt módosították 2005-ben, 2006-ban, 2009-ben 2010-ben és utoljára 2011-ben.

4.2 Alkalmazás Miután sikerült megkeresni és kiválasztani a megfelelő személyt, a Munkatörvénykönyv értelmében, a legális keretek közötti alkalmazás érdekében, a munkaadó szervezet köteles munkaszerződést kötni a munkavállalóval. A munkaviszony a munkaszerződés megkötése révén lép életbe, a munkáltató és a munkavállaló között aláfölérendeltségi viszony alakul ki, és a végrehajtott munkáért bérezés jár. A munkaviszony egyéni munkaszerződés vagy gyakornoki szerződés megkötésével jöhet létre.

4.3 Szerződés típusok 4.3.1 Az inas szerződés Jogi keretét az 279/2005-ös törvény határozza meg. Az inas képzés elméleti alapját egy jogilag elismert oktatási intézmény biztosítja (szakiskola, stb.), míg az inas képzést az a szervezet, amellyel az inas szerződés megszületik. Egy egyéni meghatározott idejű inas szerződés ideje alatt a munkáltatónak biztosítania kell az inas számára a gyakorlati szakmai fejlődés feltételeit. A szerződés aláírásakor a munkaadó kérheti az inast, hogy a szerződés lejárta után, a szervezet alkalmazottja legyen, a szerződés aláírásakor közösen meghatározott ideig. Abban az esetben ha az inas ezt nem tartja tiszteletben, és előbb távozik a szervezetből, köteles visszatéríteni a munkaadónak a gyakorlati képzéssel járó költségeket. Minden inas szerződés megkötésekor az inas mellé egy mestert neveznek ki, aki rendelkezik a megfelelő szakképesítéssel, és aki biztosítja, felügyeli és koordinálja az inas képzését. Az inas szerződés ideje nem lehet rövidebb 6 hónapnál és nem haladhatja meg a 3 évet. Az inasnak is meg lehet határozni egy próbaidőt, amely azonban nem haladhatja meg a maximum 30 napot. A szerződés által meghatározott havi alapjuttatás nem lehet kisebb, mint a törvény által leszögezett országos minimálbér. Inas szerződést köthet bármely fizikai személy, aki betöltötte a 16 évet, de nem haladta meg a 25-öt, és nem rendelkezik szakképzéssel azon a szakterületen, ahol inaskodni szeretne. 4.3.2 Az egyéni munkaszerződés Az egyéni munkaszerződés egy írott megállapodás egy jogi személy, a munkaadó és egy fizikai személy, a munkavállaló között, amelyben az utóbbi vállalja, hogy meghatározott vagy határozatlan ideig végzi a szerződésben előírt munkát, a munkaadó által biztosított bérezés ellenében. Munkavállaló lehet bármely a fizikai személy, aki betöltötte a 18. életévét. 15 év alatti személy alkalmazása tilos 15 és 16 éves személyek alkalmazása csak szülői beleegyezés által történhet. A 15 és 18 év közötti személyek alkalmazása A 15 és 18 év közötti személyek alkalmazása esetében különleges feltételeknek kell teljesülniük:

■■ a személyek nem dolgozhatnak többet napi 6 óránál, heti 30 óránál, ■■ nem túlórázhatnak, ■■ nem dolgozhatnak éjszakai műszakban, ■■ szükségszerűen biztosítani kell nekik 30 perc ebédszünetet, abban az esetben, ha többet dolgoznak napi négy és fél óránál,

82


■■ két munkanap között el kel telnie minimum 12 órának, ■■ hetente két egymást követő szabadnapot kell biztosítani nekik, ez általában a szombat és vasárnap, ■■ minimum 3 munkanappal több szabadságnapot kell biztosítani nekik.

A munkaszerződés megkötése csak akkor történhet meg, ha a munkavállaló felmutat egy, a szülők által aláírt beleegyezést ennek a megkötésére. A munkaadó köteles a fiatalt felvilágosítani a munkavállalással járó esetleges kockázatokról.

4.4 Az alkalmazáshoz szükséges iratok

■■ személyi igazolvány fénymásolata, ■■ születési bizonyítvány fénymásolata, ■■ házassági bizonyítvány fénymásolata (abban az esetben ha a személy házas), ■■ gyerekek születési bizonyítványának fénymásolata (abban az esetben, ha a személynek van gyereke), ■■ válási bizonyítvány fénymásolata (abban az esetben, ha a személy elvált), ■■ iskolai bizonyítványok (utolsó tanulmányi oklevél fénymásolata, valamint elvégzett akkreditált képzéseket igazoló okiratok), ■■ erkölcsi bizonyítvány, ■■ egészségügyi igazolás, ■■ eltartott személyek számáról szóló nyilatkozat, ■■ munkaszerződés, ■■ munkaköri leírás, amely kötelező módon tartalmazza az értékelési kritériumokat, ■■ önéletrajz (opcionális), ■■ munkavállalási engedély (abban az esetben, ha a személy nem román állampolgár).

Ha ezek az íratok rendben találtatnak, és teljesülnek a következő feltételek: a személy rendelkezik a szükséges iskolai fokozattal, az egészségi állapota megfelelő az adott munka végezéséhez, a felek megegyeztek a bérezésben, a feladatokban, a személy rendelkezik szükséges munkavállalási engedéllyel (abban az esetben, ha nem román állampolgár), megköthető a munkaszerződés. Még a szerződés megkötése előtt a munkaadó köteles a munkavállalót tájékoztatni a következő információkról:

■■ a munkaszerződés tartalma, ■■ munkaköri leírás tartalma, ■■ értékelési szempontok, amelyeket a munkaadó követ a személy szakmai tevékenységének a kiértékelésekor, amennyiben a személy alkalmazás után tevékenységét más országban fogja végezni, az ott töltendő időtartamról, a bérezés pénzneméről, valamint azokról a juttatásokról, melyek a más országban folytatott tevékenység miatt járnak a munkavégzőnek.

Ezeknek az információknak a tudomásulvétele a szerződés és munkaköri leírás aláírásával történik. A munkaszerződés megkötése mindig írott formában történik, mindkét fél beleegyezésével, és a munkaadó felelőssége elkészíteni. Megkötése előtt egy munkanappal a munkaadó köteles a szerződést bejegyezni a Revisal („Registrul General de Evidenţă a Salariaţilor”) nevezetű programba, és elküldeni elektronikus formátumban a munkaügyi felügyelőséghez. A munkaszerződés egyik példányát át kell adnia a munkavállalónak egy nappal a tevékenység megkezdése előtt.

4.5 A munkaszerződés legfőbb elemei

■■ munkaszerződés ideje: határozott vagy határozatlan idejű munkaszerződés, ■■ a munkaidőt (óra/nap), ■■ személyi alapbér, ■■ munkakör, ■■ a munkavégzés helye, ■■ alá- és fölülrendeltségi viszonyok, ■■ az értékelési kritériumok.

4.6 Az egyéni munkaszerződés típusai

■■ Teljes munkaidős egyéni munkaszerződés (a Munkatörvénykönyv 82-87 cikkelye) ■■ egyéni munkaszerződés otthoni munkavégzéshez (a Munkatörvénykönyv108- 110 105-107 cikkelye) ■■ Munkaerő-kölcsönző ügynökség által kötött határozott idejű munkaszerződés, ■■ részmunkaidős egyéni munkaszerződés.


83

Teljes munkaidős egyéni munkaszerződés Az egyéni munkaszerződés egy írott megállapodás egy jogi személy, a munkaadó, és egy fizikai személy, a munkavállaló, között, amelyben az utóbbi vállalja, hogy meghatározott vagy meghatározatlan ideig végzi a szerződésben előírt munkát, a munkaadó által biztosított bérezés fejéellenében. Munkavállaló lehet bármely a fizikai személy, aki betöltötte a 18. életévét. 15 év alatti személy alkalmazása tilos, 15 és 16 éves személyek alkalmazása, csak szülői beleegyezés által történhet. A napi ledolgozott munkaidő 8 óra, heti 40 óra. A heti ledolgozott órák száma, plusszórával együtt nem haldhatja meg a 48 órát. Kivételt jelentenek azok az esetek, amikor a heti ledolgozott orák száma bár meghaladja a 48 órát, de egy 4 hónapos átlagban számítva nem haladja meg a heti 48 órát.( munkatörvénykönyv 144 cikkelye) A Munkatörvényköny 115-ös cikkelye értelmében meghatározható napi 8 óránál hosszabb vagy rövidebb munkaidő is. Egy 12 órás munkaidőt kötelező módon egy 24 órás munkaszünetnek kell követnie. Annak ellenére, hogy a napi munkaidő hosszabb 8 óránál, a heti ledolgozott munkaidó nem haladhatja meg a 40 órát. A részidős egyéni munkaszerződés A részidős munkavállaló az a személy, akinek a ledolgozott munkaidejének a heti vagy havi átlaga alacsonyabb, mint azon munkavállalók heti vagy havi átlaga, akik teljes munkaidőben dolgoznak. Az ilyen munkaszerződést kötelezően írásos formában lehet megkötni határozott vagy határozatlan időre, és a kötelező tartalom mellett a következők információkat kell feltüntetni benne: a munkaidőt és munkaprogramot (például: 6 óra, 9:00-től 15:00-ig), azokat a feltételeket, amelyek következtében megváltozhat a munkaprogram, a túlórák tilalmát, kivételt képeznek azok az esetek, amikor a munka elvégzése elengedhetetlen különböző balesetek vagy katasztrófák elkerülésének érdekében.

■■ ■■ ■■

A részidős egyéni munkaszerződéssel rendelkező munkavállaló ugyanazokkal a jogokkal rendelkezik, mint egy teljes munkaidős egyéni munkaszerződéssel rendelkező munkavállaló. Ezeket a jogokat a Munkatörvénykönyv, illetve a kollektív munkaszerződés írja elő. Egyéni munkaszerződés otthoni munkavégzéshez Ilyen jellegű szerződéssel azok a munkavállalók rendelkeznek, akik munkakörükhöz kapcsolódó feladataikat otthonról végzik el. A munkaidejüket ők határozzák meg. A munkaadónak jogában áll leellenőrizni a munkáját otthon végző munkavállalót, a munkaszerződésben meghatározott kikötések alapján. A szerződés írásos formában kell megszülessen, és az általános információkon kívül a következőket kell tartalmaznia:

■■ meg kell, hogy jelenjen a munkaszerződésben, hogy a munkavállaló otthonról látja el munkaköri feladatait, ■■ azt a programot, amely keretében a munkavállalónak joga van leellenőrizni a munkavállaló tevékenységét, ■■ az otthoni ellenőrzés módját, ■■ valamint azt a kitételt, miszerint a munkaadó köteles a munkavállalóhoz szállítani a feladatai ellátásához szükséges nyersanyagot, illetve elszállítani a munkavállaló által létrehozott készterméket.

Az otthonról dolgozó ugyanazokkal a jogokkal rendelkezik, mint minden más egyéni munkaszerződéssel rendelkező munkavállaló. Ezeket a jogokat a Munkatörvénykönyv, illetve a kollektív munkaszerződés írja elő. A szerződés köthető határozott vagy határozatlan időre, lehet részidős vagy teljes munkaidős egyéni munkaszerződés. Munkaerő- kölcsönző ügynökség által kötött határozott idejű munkaszerződés A munkaerő-kölcsönzés a legelterjedtebb atipikus foglalkoztatási forma. Egy olyan háromoldalú munkavégzésre irányuló jogviszony, melyben a munkavállaló egy kölcsönbeadó céggel munkaszerződést köt azzal a céllal, hogy egy harmadik félnél végezzen munkát. Ennek a jogi keretét a Munkatörvénykönyv 87-100 cikkelyei, valamint a 938/2004 kormányhatározat adja. A munkaerő-kölcsönző cégeken keresztül történő munkavégzést ideiglenes munkavégzésnek is nevezünk. Egy három felet érintő kapcsolat. A munkaerő kölcsönző cég: a Munkaügyi és Társadalmi Szolidaritási Minisztérium által felhatalmazott kereskedelmi társaság, aki ideiglenesen a kölcsönvevő rendelkezésére bocsátja a képzetlen vagy szakképzet munkaerőt, akit ő alkalmaz, valamint akinek bérezését biztosítja. Az ideiglenes munkavállaló: az a fizikai személy, aki ideiglenes munkaszerződést kötött egy munkaerő-kölcsönző céggel azzal a céllal, hogy őt egy szervezet rendelkezésére bocsássa, ahol ideiglenesen egy adott munkakört betöltsön, az utóbbi felügyelete és koordinálása alatt.

84


A kölcsönvevő: az a jogi személy, akinek a rendelkezésére bocsátották az ideiglenes munkaerőt, és akinek felügyelete és koordinálása alatt végzi az ideiglenes munkavállaló a feladatait. A munkaerő kölcsönzés esetén a munkaviszony háromalanyú, és kettős jogviszonyt tartalmaz. 1. az első jogviszony: munkaviszony, amely a munkaerő kölcsönző cég és a munkavállaló között jön létre, melyben a munkavállaló vállalja, hogy munkaerejét a cég jogosult más munkáltatónak átengedni. Ez egy speciális határozott idejű egyéni munkaszerződés. Ez a munkaszerződés az általános információk mellett tartalmazza a felhasználó adatait is. 2. a második jogviszony: polgári jogviszony, amely a munkaerő-kölcsönző cég és a munkaerőt kölcsönvevő között jön létre. Egy rendelkezésre bocsátó szolgáltatási szerződés. A munkáltatói jogkör gyakorlása a kölcsönbeadó és kölcsönvevő között megoszlik. A kölcsönbeadó kötelezettségei lesznek a munkaszerződés megkötése, valamint a munkaviszonnyal összefüggő bejelentési, adatszolgáltatási, levonási, bevallási és befizetési kötelezettségek. A szerződés megkötésekor a munkaidőre, a munkaprogramra, a pihenőidőre vonatkozó információkat a kölcsönvevőtől kell igényelni. A kölcsönbeadó gyakorolja továbbá a munkaviszony létesítésének és megszüntetésének jogát. A kölcsönbevevőnek pedig biztosítani kell:

■■ a munkavédelemre,a nők, a fiatal munkavállalók, a megváltozott munkaképességűek foglalkoztatására,a hátrányos megkülönböztetés tilalmára, ■■ a munkavégzésre (munkaidő, munkaprogram, ebédszünet, szabadság kiadása), ■■ a munkakör átadás – átvételére, ■■ a munkaidő és szabadság nyilvántartására vonatkozó szabályok betartását.

A ideiglenes munkaszerződés időtartama nem haladhatja meg a 24 hónapot. A ideiglenes munkaszerződésben meghatározott időtartam meghosszabbítható, de nem lehet hosszabb, mint 36 hónap. A munkaszerződés a meghatározott periódus lejárta után automatikusan, jogszerűen megszűnik. A munkaszerződés időtartamát figyelembe véve két különböző egyéni munkaszerződést különböztethetünk meg:

■■ Határozott idejű egyéni munkaszerződés ■■ Határozatlan idejű egyéni munkaszerződés

Határozott idejű egyéni munkaszerződés

Ezt a szerződést is írott formában kell megkötni, és maximum időtartama nem haladhatja meg a 36 hónapot. A határozott idejű munkaszerződés időtartama meghosszabbítható, a Munkatörvénykönyv 82-escikkelye értelmében, mindkét fél írásos beleegyezése alapján. Ellenben ugyanazon felek között egymás után maximum három ilyen egymást követő szerződés köthető. Amennyiben a szerződések megkötése között csak 3 hónap megszakítás van, azokat a törvény egymás után következő szerződéseknek tekinti, és egyik időtartama sem haladhatja meg a 12 hónapot, valamint a három összesen a 36 hónapot. Határozott idejű munkaszerződés a következő esetekben köthető:

■■ a felfüggesztett munkaszerződéssel rendelkező alkalmazottak helyettesítésére, ■■ a szervezet tevékenységének ideiglenes megnövekedése vagy ideiglenes szerkezeti változások, ■■ szezonális jellegű tevékenységek, ■■ olyan jogi rendelkezések, amelyek ideiglenesen előnyben részesítik a munkanélkülieket, ■■ olyan személy alkalmazása, aki 5 éven belül, az alkalmazás dátumától kezdve eléri a nyugdíjkorhatárt, ■■ bizonyos funkció betöltése egy szakszervezet, vállalkozói érdekvédelmi szervezet vagy civil szervezet keretében, a mandátum idejére, ■■ nyugdíjasok alkalmazása, akik a törvényes keretek között egyszerre részesülhetnek bérezésben és nyugdíjban is,adott munkálatok, projektek végrehajtása végett,olyan más különleges esetekben, amelyet a törvény előír.

A szerződésben meghatározott periódus lejárta után a szerződés a Munkatörvénykönyv 84-es cikkely értelmében automatikusan, jogszerűen megszűnik.

4.7 A próbaidő A próbaidő célja, hogy mindkét fél meggyőződhessen arról, hogy a munkaviszony az elképzeléseiknek megfelelő. A munkavállaló arról, hogy a munkaköri feladatok és munkakörülmények a munkáltató által elmondottaknak valóban megfelelnek, hogy képes a kritériumokat teljesíteni, a munkáltató pedig kockázatok vállalása nélkül gyakorlatban győződhet meg a munkavállaló alkalmasságáról. A próbaidő nem haladhatja meg a 90 naptári napot a nem vezetői pozíciót betöltők, 120 naptári napot a vezetői


85

pozíciót betöltök esetében. A fogyatékossággal rendelkező munkavállalók esetében a próbaidő nem haladhatja meg a 30 naptári napot. A határozott idejű egyéni munkaszerződés esetében a próbaidő időtartama a következő:

■■ három hónapnál kisebb periódusra kötött határozott idejű munkaszerződés esetében maximum 5 munkanap, ■■ három és hat hónap közötti periódus esetében maximum 15 munkanap, ■■ hat hónapnál hosszabb periódus esetében maximum 30 munkanap, ■■ abban az esetben, ha a munkavállaló vezetői funkciót tölt be és hat hónapnál hosszabb periódusra szóló határozott idejű munkaszerződéssel rendelkezik, a maximum próbaidő 45 munkanap.

A próbaidő alatt, valamint végén úgy a munkaadónak, mint a munkavállalónak jogában áll a munkaviszony azonnali megszüntetése bármilyen indoklás nélkül. Ezt a szándékot úgy a munkaadónak, mint a munkavállalónak írott formában közölni kell. Közöltnek akkor lehet tekinteni a munkaviszony megszüntetését, ha a másik fél azt kézhez vette. A munkahelyről való hiányzás nem jelenti a munkaviszony megszüntetésének a közlését. A 40/2011-es törvény értelmében egy adott munkakörre egymást követően csak 12 hónapon keresztül alkalmazható személy próbaidőre. Ez azt jelenti, hogy nem alkalmazhatunk és szüntethetjük meg a munkaviszonyt a próbaidő lejárta után ugyanarra a pozícióra csak maximum 12 hónapon keresztül, ellenben az ezen idő alatt alkalmazottak száma nem korlátozott.

4.8 Az egyéni munkaszerződés módosítása Az egyéni munkaszerződésben a következő elemek módosíthatóak:

■■ a szerződés időtartama, ■■ a munkavégzés helye, ■■ a munka típusa, ■■ a munkakörülmények, ■■ az alapbér, ■■ a munkaidő és a szabadnapok száma.

Bármilyen módosításnak a stabilitás elvét kell követnie, és csak mindkét fél beleegyezésével történhet, betartva a Munkatörvénykönyv 17. cikkelyének 1, 2, 3 és 4-es bekezdéseit. A munkaadó köteles a munkavállalót minden módosításról értesíteni. Egyoldalú módosítás csak a Munkatörvénykönyv 42-48.as cikkelyeiben megfogalmazott esetekben engedélyezett A 48-as cikkely szerint ezek a körülmények a következők:

■■ kényszerítő körülmény (Vis major), ■■ fegyelmi szankció, ■■ a munkavállaló védelmének biztosítása .

A munkakönyv 42-44-es cikkelyének értelmében egyoldalú módosítás történhet kiküldetés esetében. Kiküldetésnek nevezzük, mikor a munkavállaló a munkaadó rendelkezésére munkaköri tevékenységét ideiglenesen nem a cégnél végzi el. A kiküldetés ideje nem lehet hosszabb 60 naptári napnál 12 hónap alatt. Egymást követő kiküldetések összidőtartama maximum 60 naptári nap lehet, abban az esetben, ha ezt az alkalmazott vállalja. Amennyiben ezt elutasítja, ez nem lehet semmilyen szankció indoka. A 45-ös cikkely értelmében kihelyezésnek tekinthető, amikor a munkaadó rendelkezésére a munkavállaló ideiglenesen más munkaadónál végzi munkaköri feladatait. A személy beleegyezésével akár munkaköre is megváltozhat. A kihelyezés időtartama nem haladhatja meg az egy évet, és ekkor is szükséges 6 havonta meghosszabbítani a periódust mindkét fél, alapvetően mindhárom fél belegyezésével. A 48-as cikkely a munkakör ideiglenes megváltoztatására vonatkozik ugyanazon szervezet keretén belül. Ezáltal a munkavállaló más funkciót vagy munkakört tölt be. Egyoldalú belegyezés alapján csak a következő esetekben történhet :

■■ kényszerítő körülmény (Vis major), ■■ fegyelmi szankció, ■■ a munkavállaló védelmének biztosítása végett.

Mindkét fél belegyezése szükséges, ha a változtatás:

■■ azért történik, hogy egy hiányzó munkavállalót helyettesítsen, akinek a pozícióját a munkaadó köteles megőrizni, ■■ egy helyettesítő kinevezése delegáció által.

86


4.9 A munkaszerződés felfüggesztése Az egyéni munkaszerződés felfüggesztése a felek közös megegyezése vagy egyoldalú döntés folytán, valamint bizonyos jogszerű helyzetekben lehetséges. Ennek következtében értelemszerűen felfüggesztődik a munkavégzés az alkalmazott részéről, valamint az ezért járó juttatások az alkalmazó részéről. Abban az esetben, ha az alkalmazott kezdeményezésére történik a felfüggesztés, annak időtartamára nem illetik meg az alkalmazotti minőségére vonatkozó jogok. A felfüggesztés a következő esetekben történhet:

■■ jogszerű felfüggesztés a Munkatörvénykönyv 50 cikkelye értelmében, ■■ a felek beleegyezésével, ■■ egyoldalúan az egyik fel indítványozására: •• a munkavállaló indítványozására, melyet a Munkatörvénykönyv 51-es cikkelye szabályoz, •• a munkaadó indítványozására, melyet a Munkatörvénykönyv 52-es cikkelye szabályoz.

Az egyéni munkaszerződés jogszerű felfüggesztése a következő esetekben történik (Munkatörvénykönyv 50 cikkelye a-tól i-ig):

■■ a szülési szabadság alatt, ■■ a kockáztatott terhesség miatt kiírt szabadság alatt, ■■ ideiglenes munkaképtelenségért járó szabadság alatt, ■■ karantén idején, ■■ végrehajtói munkakör betöltése idején, a kinevezés lejártáig, amennyiben ez jogilag nincs másként szabályozva, ■■ a szakszervezeten belül fizetett vezetői állás betöltése idején, ■■ kényszerhelyzet idején, ■■ a munkakör betöltéséhez szükséges engedélyek, szakképzések lejártakor. Amennyiben a munkavállaló ezeket ■■

az engedélyeket nem újítja fel 6 hónapon belül, az egyéni munkaszerződés jogilag megszűnik. más esetekben, melyeket a törvény nyomatékosan előír (Munkatörvénykönyv 50 i cikkelye).

Az egyéni munkaszerződés felfüggesztése a munkavállaló indítványozására (Munkatörvénykönyv 51-es cikkelye):

■■ gyereknevelési szabadság idejére (1 vagy 2 év egészséges gyerek esetén, illetve 3 év fogyatékkal élő gyerek nevelése esetén), ■■ a beteg gyermek gondozására biztosított szabadság idejére, a gyermek 7-ik életévének betöltéséig, ■■ szülői szabadság (apa részére), melyet a 210/1999 törvény szabályoz. Erre az apa a gyerek születése utáni 8 ■■ ■■ ■■ ■■

hétben jogosult. Ennek időtartama 5 munkanap, amelyhez még adódik 10 munkanap, amennyiben az apa elvégzett egy gyermekgondozási tanfolyamot, és erről bizonyítványa van. szakmai továbbképzési szabadság alatt: ez lehet fizetett vagy fizetés nélküli, központi vagy helyi választott funkció betöltésének idejére, sztrájkban való részvétel esetén, az igazolatlan hiányzások esetében, az egyéni, illetve a kollektív munkaszerződés és a belső szabályzatban előírtak alapján.

Az egyéni munkaszerződés felfüggesztése a munkaadó indítványozására (Munkatörvénykönyv 52-es cikkelye):

■■ magaviseleti kihágások kivizsgálása idején,ha az alkalmazó bűnügyi feljelentést tett az alkalmazott ellen, vagy pert indítottak szakmai összeférhetetlenség miatt az alkalmazott ellen, ■■ ideiglenes tevékenység felfüggesztése esetén, gazdasági, műszaki, strukturális okok miatt, a munkaviszony megszűnése nélkül, ■■ áthelyezés időtartama alatt, ■■ a munkakör betöltéséhez szükséges engedélyek, szakképzések lejártakor.

A munkaadó által indítványozott felfüggesztett időszakokra az alkalmazottaknak joguk van a betöltött beosztásuk szerinti alapfizetésüknek a minimum 75%-ára mint juttatásra. Ebben az időszakban az alkalmazottaknak az alkalmazó rendelkezésére kell állniuk, hogy adott esetben az alkalmazó újraindíthassa a tevékenységet. Az egyéni munkaszerződés felfüggesztése a felek beleegyezésével (Munkatörvénykönyv 54. cikkelye):

■■ Fizetés nélküli szabadság személyes problémák megoldása érdekében. Ennek a periódusát a kollektív munkaszerződés és a belső szabályzat határozza meg. ■■ Tanulmányi fizetetlen szabadság.


87

4.10 Az egyéni munkaszerződés felbontása a Munkatörvénykönyv 55. cikkelyének értelmében Az egyéni munkaszerződés felbontásának folyamatát a jogszerűség elveinek betartása kell, hogy jellemezze. Az egyéni munkaszerződés felbontható:

■■ a Munkatörvénykönyv 55. cikkelye a) bekezdésének értelmében, ■■ a szerződő felek megállapodásának értelmében betartva az 55. cikkely b) bekezdésében foglaltakat,az

egyik szerződő fél kezdeményezéséből, egyoldalúan, az 55. cikkely c) bekezdésében felsorolt esetekben és feltételekkel.

A munkaszerződés jog szerinti felbontása (Munkatörvénykönyv 56. cikkelye) A következő esetekben történhet: a. a munkavállaló vagy a munkaadó halálának esetén (amennyiben a munkaadó fizikai személy), illetve a munkaadó vonatkozó törvények alapján történő felszámolása esetén (amennyiben a munkaadó jogi személy), b. amennyiben a törvénykezés visszavonhatatlanul halottnak nyilvánítja a munkavállalót vagy munkaadót, amennyiben ez utóbbi fizikai személy, vagy amennyiben a bíróság a munkavállalót eltiltja a munkahelyéről, c. a törvény által előírt nyugdíjkorhatár elérésével és az állami nyugdíjpénztárhoz való minimális hozzájárulási időszak elérésével, d. rokkantsági nyugdíj, részleges korengedményes nyugdíj, korengedményes nyugdíj, előrehozott öregségi nyugdíj megítélése esetén, e. az egyéni munkaszerződés bíróság vagy szerződő felek által történő semmissé nyilvánítása esetén,egy törvénybe ütköző módon vagy nem megfelelő indokkal felbontott szerződéssel rendelkező alkalmazott által benyújtott kereset pozitív elbírálása esetén, f. letöltendő szabadságvesztésre ítélt alkalmazott esetén, a bírósági határozat érvénybelépésének pillanatától kezdődően, g. munkavállalót tevékenységének elvégzésére feljogosító engedélyek, hatósági igazolások vagy felhatalmazások visszavonása esetén,egy adott foglalkozástól vagy funkciótól közbiztonsági okokból való végleges törvényszéki eltiltás esetén, h. meghatározott időre kötött munkaszerződés esetén a határidő lejártakor, i. szülői vagy gyámsági hozzájárulás visszavonása esetén amennyiben a munkavállaló életkora 16 és 18 év közé esik. A munkaszerződés felbontása a felek beleegyezésével (Munkatörvénykönyv 55. cikkely b) bekezdés) Az ilyen módon történő szerződésbontás ugyanazon elveknek rendelődik alá, mint amelyeket a szerződés megkötésekor alkalmaztak:

■■ Kötelező a jogi dokumentumok szimmetriájának alkalmazása. ■■ A felek egyértelmű, határozott, minden kétséget kizáró (ad probationem) hozzájárulása szükséges. ■■ Meg kell határozni a munkaszerződés megszűnésének pontos dátumát. ■■ A munkaszerződés felbontása a felek beleegyezésével egy olyan megállapodás, amely a munkaszerződés megszűnéséhez vezet a felek hozzájárulásával.

A munkaviszony munkáltató kezdeményezésére történő megszüntetése, elbocsájtás (Munkatörvénykönyv 58. cikkely) A Munkatörvénykönyv értelmében:

■■ tilos felmondani egy munkavállalónak (59. cikkely) vallási, nemi, politikai nézet vagy nemzetiségi alapon, ■■ tilos az elbocsájtás azokban az esetekben, amikor a munkavállaló (60. cikkely) várandós (amennyiben erről

a munkaadónak tudomása van), ideiglenesen munkaképtelen, karanténban van, szülési szabadságon van, két éves kornál fiatalabb gyermeket nevel, hét éves kornál fiatalabb beteg gyermeket nevel, vagy pihenési szabadságát tölti.

A fenti esetekben is fölbontható a munkaszerződés, amennyiben az jogszerűen megszűnik (pl. lejár annak határideje), vagy a munkavállaló felmond, esetleg a szülői vagy gyámügyi beleegyezést visszavonják (15-16 év közötti munkavállalók esetén). A törvényalkotó szándéka az volt, hogy az ezekben a speciális helyzetekben levő munkavállalókat megvédje a munkaerőpiacon, azonban ezekben az esetekben is lehetséges a felmondás, amennyiben a munkáltató csődeljárás, felszámolás alatt van, vagy újjászervezés alatt áll. A munkaszerződés felmondását el lehet rendelni:

88


■■ a munkavállaló számára felróható okból, ■■ olyan okból amelyek nem kapcsolódnak a munkavállalóhoz. Ez esetben az okok lehetnek csupán az egyénre vonatkozóak, vagy kollektívek.

Felmondás a munkavállalóhoz kapcsolható okokból (Munkatörvénykönyv 61. cikkelye) A munkaadó a következő esetekben mondhat fel a munkavállalónak: a) a munkavállaló súlyosan vagy ismételten megsértette a munkafegyelmi szabályzatot, vagy azokat a szabályokat, amelyeket az egyéni vagy a kollektív munkaszerződésben vagy a belső működési szabályzatban fektettek le, és ennek következtében fegyelmi szankcióban részesül. Amennyiben fegyelmi szankcióra hivatkozik a munkáltató, a munkaszerződés felbontását összhangba kell hozni a munkatörvénykönyv 264. cikkelye első bekezdésének f) betűjénél találhatóakkal, ahol felsorolják a lehetséges fegyelmi szankciókat, amik közül a legsúlyosabb a munkaszerződés felbontása. A munkaszerződés felbontásának motiválása elsősorban a munkavállaló által elkövetett kihágáson kell, hogy alapuljon. Ilyen értelemben nem lényeges a kihágások száma, csupán a munkavállaló kérdéshez való hozzáállása és tetteinek súlyossága. Elkövetett cselekedet + bűnösség = felmondás A felmondás okai lehetnek a következő kihágások:

■■ súlyos kihágásnak minősülhet: a munkagép elhagyása, megütése, alkoholos befolyásoltság, ■■ ismételt kihágásnak minősülhet: a munkahely engedély nélküli ismételten elkövetett elhagyása, ■■ a munkakollektíva (nem társadalmi vagy családi) viselkedési normáinak való nem megfelelés ugyancsak magával vonhatja a munkaszerződés felbontását.

Ahhoz, hogy a munkaadó felmondjon a munkavállalónak szükséges, hogy:

■■ Ezen szankció alkalmazását meg kell, hogy előzze egy fegyelmi eljárás a Munkatörvénykönyv 267. cikkelye, 2.,3. és 4. bekezdésének értelmében. ■■ „A munkaszerződés felbontása” szankciót az érintett munkavállalóval az elkövetett kihágás munkáltató által ■■ ■■ ■■

történő tudomásulvételtől számított 30 napon belül, de nem később, mint az elkövetett kihágásól számított 6 hónapon belül írásban kell közölni. A fegyelmi bizottság döntésének dátumától kezdve 5 napon belül írásban kell, hogy értesítse a munkavállalót. A döntés érvényessége annak meghozatalától kezdve hatályos. A fegyelmi bizottság döntése érvényét veszti, amennyiben a döntés nem tartalmazza a következő információkat (Munkatörvénykönyv 268. cikkely 2. bekezdés értelmében): az elkövetett vétség leírását, a megszegett szabályozásokat, azon indokokat, amelyek miatt a vétkes védelmében felhozott érveket nem fogadták el, a döntés jogalapját, a fellebbezésre rendelkezésre álló időt, illetve a fellebbezés jogosságát eldöntő kompetens hatóság megnevezését. A döntés ellen a munkavállaló fellebbezést nyújthat be az illetékes törvényszéken a döntés tudomásulvételétől számított 30 naptári napon belül.

b) amennyiben a munkavállalót a Büntetőtörvénykönyv értelmében több mint 30 napra előzetes letartóztatásba helyezik. A munkahelyről való hosszas távolmaradás lehetővé teszi a munkaszerződés felbontását Amennyiben a munkavállaló által elkövetett bűncselekmény és az általa betöltött funkció között összeférhetetlenség van, úgy a munkavállaló fölfüggeszthető állásából a Munkatörvénykönyv 52. cikkelye, 1. bekezdésének c) betűjénél leírtak értelmében. Ezen intézkedések meghozatala független az ártatlanság vélelmének jogától, és nem mond ellent annak. c) amennyiben a kompetens orvosszakértői szervek döntésének értelmében a munkavállaló alkalmatlan fizikai vagy pszichikai okokból az adott munkakör betöltésére. Ennek értelmében:

■■ Előfordulhat, hogy egy adott ponton a munkavállaló munkavégzéshez szükséges valamilyen képessége

■■

gyengül (pl. egy gépkocsivezető elveszíti látását, egy matematikus elveszíti memóriáját, egy orvos pszichikai kezelésre szorul, egy sportoló megsérül),A munkaképtelenséget minden esetben egy orvosszakértői bizottság kell, hogy megállapítsa,A munkaszerződés felbontását megelőzően a munkáltató más munkahelyet kell, hogy felajánljon a cégen belül, amennyiben ez nem lehetséges a Területi Munkaügyi Hivatal segítségét kell kérnie ez ügyben. A munkaadó ilyen esetben köteles felmondási időt adni a munkavállalónak.

d) amennyiben a munkavállaló az adott poszton nem felel meg szakmailag az irányában támasztott elvárásoknak A munkavállalóval való munkaviszony felbontása a d) pontban leírt okból csak abban az esetben lehetséges, ha az előzőleg kivizsgálásra került a kollektív munkaszerződésben, illetve a belső működési szabályzatban leírtak alapján.


89

■■ A munkáltatónak bizonyítania kell, hogy az elvárttal szemben alacsonyabb a munkavállaló által nyújtott ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

teljesítmény.A bizonyítás nem vonatkozik semmilyen szabályzati vagy szerződésbeli áthágásra, csupán szakmai teljesítményértékelő jellegű. Az értékelés alapjául nem szolgálhat csupán egyetlen időpillanat, hanem egy teljes periódust kell elemezni, értékelni. Szükséges a munkavállaló előzetes értékelése, és felmondási időt kell számára biztosítani. A munkaszerződés felbontását megelőzően a munkáltató más munkahelyet kell, hogy felajánljon a cégen belül, amennyiben ez nem lehetséges a Területi Munkaügyi Hivatal segítségét kell kérje ez ügyben. A munkavállalónak három naptári napon belül el kell fogadnia a cégen belül felajánlott pozíciót. Amennyiben ezt nem teszi meg, a munkaadó kezdeményezheti a munkavállaló munkaszerződésének felbontását. Ilyen típusú szerződésbontás esetén a törvény végkielégítés folyósítását írja elő. A munkaszerződés felbontására vonatkozó döntést az értékelőbizottság eredményeinek publikálását követő 30 naptári napon belül meg kell hozni. A döntés érvényességét veszti, amennyiben nem felel meg a követelményeknek: tartalmaznia kell a felmondás gyakorlati és jogi indokait, valamint tartalmaznia kell azokat a határidőket, illetve hatályos törvényszéket, amelyeken belül, illetve ahol a kérdéses döntés megfellebbezhető. A döntést 5 napon belül írásban a munkavállaló tudomására kell hozni. Azon munkavállalók, akik szülési szabadságukról vagy gyermeknevelési szabadságukról tértek vissza, hat hónapos védettséget élveznek az ilyen típusú szerződésbontásra vonatkozóan.

Nem a munkavállalóhoz köthető felmondási típusok (Munkatörvénykönyv 65. cikkely) A munkavállalóhoz nem kapcsolódó elbocsájtásnak a munkahely megszűnésével kell együtt járnia, amit nagyon komolyan meg kell indokolni. Az ilyen típusú munkaszerződés bontás lehet kollektív vagy egyéni. Egyéni munkaszerződés-bontás esetén:

■■ munkapozíció megszűnése az adott cégen belül, ■■ nem kötődik a munkavállaló valamilyen szabályzatszegéséhez, ■■ a munkapozíció megszűnése végleges, a szervezeti felépítési diagramból is el kell tűnnie, ■■ a munkapozíció megszűnésének objektív feltételei kell, hogy legyenek, mint például a megváltozott gazdasági környezet vagy pénzügyi nehézségek, ■■ ezt a típusú elbocsájtást tilos azért alkalmazni, hogy egyik vagy másik alkalmazottól egyszerűben szabaduljon meg a munkáltató.

Kollektív munkaszerződés bontás esetén: Kollektív munkaszerződés bontásról beszélünk abban az esetben, ha a munkavállalótól független okból 30 munkanapon belül: a) legkevesebb 10 munkavállalótól válik meg, amennyiben az alkalmazottainak száma 20 és 100 közt van, b) az alkalmazottak 10%–tól válik meg, amennyiben az alkalmazottak száma 100 és 300 között van, c) minimum 30 alkalmazottól válik meg úgy, hogy az alkalmazottainak száma legkevesebb 300. A kollektív elbocsájtás tényének megállapítása során figyelembe kell venni a munkavállalótól független okok miatt történő egyéni elbocsájtásokat is, amennyiben ezekből legkevesebb 5 volt az adott cégen belül. A kollektív munkaszerződés-bontások esetén az elbocsájtott munkavállaló 45 naptári napon belül újra alkalmazható az őt elbocsájtó cégen belül, mindennemű felvételi és interjú nélkül, amennyiben újra létrehozzák azt a munkapozíciót, amelyről őt elbocsájtották.

4.11 Felmondási idő (Munkatörvénykönyv 73-as cikkely) Azon munkavállalóknak, akiket a 61-es cikkely, 65-ös cikkely a és d és a 66-os cikkely értelmében bocsátottak el, joguk van egy minimum 20 napos felmondási időre. Ha a felmondási idő alatt a munkaszerződés felfüggesztődik, ez a felmondási periódus felfüggesztését is jelenti. Amennyiben ezt nem biztosítják az alkalmazottnak, a elbocsájtás semmisé válik. A felmondási határidő az írásos értesítés napjától kezdődik. A felmondás az egyéni munkaszerződés alkalmazott kérésére történő megszűnése. Egy egyoldalú határozat, amelyet az alkalmazott írásos formában kell, hogy közöljön a munkaadóval, melyet nem kell megindokolnia. A munkaadó köteles a felmondást bejegyezni. Amennyiben ezt elutasítja, az alkalmazottnak joga van ezt bármilyen módon

90


bebizonyítani, és 1.500 - 3.000 lejes pénzbírság jár érte. A felmondási idő hossza a felek által közösen meghatározott időtartam, vagy egyes esetekben a kollektív munkaszerződés által megszabott periódus, amely nem lehet több, mint 20 munkanap a nem vezető funkciót betöltő személyek és több, mint 45 munkanap a vezető funkciót betöltő alkalmazottak esetében. Az egyéni munkaszerződés megszűnik: a felmondási idő végén,ha a munkaadó lemond teljesen vagy részlegesen a felmondási időről. Az alkalmazott felmondhat felmondási idő nélkül abban az esetben, ha a munkaadó nem tartja be az egyéni munkaszerződésben felvállalt kötelezettségeit. Fontos tudni:

■■ ha az alkalmazott nem jelenik meg a munkahelyén az nem egyenlő a felmondással, ■■ felmondani bármilyen egyéni munkaszerződéssel lehet (határozott, határozatlan idejű, részmunkaidős stb.) ■■ a felmondási idő a közlés napjától kezdődik, ■■ az a személy, aki felmondott, nem részesülhet munkanélküli segélyben, ■■ a felmondó alkalmazónak nem kell megindokolnia felmondási szándékát, ■■ a felmondás visszamondhatatlan.

4.12 Orvosi vizsgálat és munkavédelem Alkalmazás előtt és és alkalmazás után is meghatározott időközönként orvosi alkalmassági vizsgálatok végzésére van szükség, annak kiderítése érdekében, hogy a munkavállaló egészségileg alkalmas-e az adott munkakör betöltésére. Az alkalmazás semmissé válik abban az esetben, ha ez az igazolás nincs meg az alkalmazás időpontjában. Figyelembe kell venni, hogy egyes munkakörök betöltéséhez specifikus, időigényesebb orvosi vizsgálatokra van szükség, amelyek eredménye akár 5 vagy ennél több munkanapot is igénybe vehet. Munkavédelem A munkavédelmet a 2006 július 14-én megjelent 319–es számú törvény szabályozza. A törvény meghatározza az általános követendő elveket annak érdekében, hogy kizárják a kockázati és baleseti tényezőket, hogy biztosítsák a munkavállalók egészségének és biztonságának megőrzését, az alkalmazottak informálását és kiképzését, valamint biztosítsák ezeknek az irányelveknek a betartását. A Munkavédelmi törvény rendelkezései minden munkáltatóra vonatkoznak, aki munkavállalót alkalmaz.

5. BELÉPTETÉS, BEILLESZTÉS Miután sikerült az alkalmazási procedúrát lebonyolítani, a munkaerő-biztosítási folyamatnak még egy utolsó állomása van. A szervezet ezáltal növelheti annak esélyét, hogy a kiválasztott személy beválik és a szervezetnél marad. Amennyiben az alkalmazás után a folyamatot lezártnak nyilvánítják, a nehezen kiválasztott személyt könnyen el lehet veszíteni. Gondoskodni kell az új alkalmazott beléptetéséről, beillesztéséről, mert ha nem, az nagyon hamar elvesztheti motiváltságát, s csak ücsörög az irodájában, vagy rövid időn belül benyújtja felmondását, mert nem találta meg azt, amire számított, vagy nem sikerült beintegrálódnia a szervezetbA beillesztés folyamatának fő célja, hogy az alkalmazott személynek a szervezet megteremtse a szükséges feltételeket és körülményeket ahhoz, hogy minél előbb jó teljesítményt tudjon elérni, majd ezt minél rövidebb idő alatt maximalizálja egyéni és szervezeti szinten is, az a folyamat, amely során egy vagy több új alkalmazott hozzájut azokhoz az információkhoz, amelyeket az elején ismernie/ismerniük, majd gyakorolnia/gyakorolniuk kell. A beillesztés időszakát általában a próbaidővel azonosítják. Fontos felmérni, hogy az új alkalmazott milyen előzetes tudással rendelkezik a szervezetről, amelyeket más személyektől hallott, vagy a toborzás-kiválasztás folyamata alatt szerzett meg. Amennyiben ezek az információk helyesek, ezeket meg kell erősíteni, amennyiben tévesek, helyesbíteni kell. Ezalatt a periódus alatt derül ki, hogy ténylegesen jó döntést hozott-e a szervezet a kiválasztási folyamat végén. A beillesztés alatt még bármerre dőlhet a mérleg nyelve, mert nincs egyetlen egy olyan módszer sem - sem interjú, sem AC, sem teszt – ami 100%-os biztos választ tudna adni. A beléptetési-beillesztési folyamat során rá lehet jönni, hogy a döntés jó volt-e vagy sem, s amennyiben nem, jobb ezt felismerni az első pár hónapban, és cselekedni annak érdekében, hogy ezt korrigáljuk. A folyamatnak több dimenziója van. Az egyik konkrétan a betöltendő munkakörre vonatkozik. Ahhoz, hogy felmérhető legyen a beilleszkedés eredményessége, szükséges, hogy a munkaköri követelményekkel egy időben az ezeknek megfelelő képességek, ismeretek, tulajdonságok mérésének a módja, illetve gyakorisága is közölve legyen a munkavállalóval.


91

Meg kell beszélni az új alkalmazottal azokat a célokat, amelyeket neki a beilleszkedés végére el kell érnie, hogy ehhez milyen eszközökre van szüksége, és milyen eszközök állnak a rendelkezésére, milyen alapvető szabályok kapcsolódnak hozzá, és hogy mikorra várható az ellenőrzés ideje, és mik lesznek az ellenőrzési pontok. Tudatni kell a lehetséges eredményeket és azoknak következményét. Tudni kell, mi történik, ha megfelel a kiértékelésen, és mi, ha nem felel meg. A beillesztés egy másik dimenziója az új alkalmazott befogadása a szervezetbe. Ennek a folyamatnak is megvannak a maga szakaszai. Az elején az új tagok még bizonytalanok, hiszen minden egyes nap új információkkal gazdagodnak, ismeretlen helyzetekkel találkoznak, és itt még nem rendelkeznek azzal a megoldás-repertoárral, amellyel rendelkeztek az előző munkahelyükön. Ezért előnyös, ha ezekben a napokban a szervezet jobban odafigyel a személy motiválására. Ebben az időszakban történik meg az átállás a személyeknél, egyre kevésbé kapcsolódnak a régi munkahelyük értékeihez, szervezeti kultúrájához, és egyre inkább sajátjuknak vallják a jelenlegit. A folyamat megkönnyítése céljából ajánlott egy mappát készíteni azokkal az információkkal, amelyek az új alkalmazott segítségére lehetnek: telefonlista, belső e-mail címek, személyek funkciója, névvel ellátott organogram, azon személyek listája, akikhez különböző problémával fordulhat, gyakran használt nyomtatványok modelljei stb. A beillesztés folyamat tarthat pár naptól akár pár hónapig is annak függvényében, hogy mennyire komplex pozíciót foglal el az új alkalmazott, hogy milyen tapasztalattal rendelkezik, hogy milyen a személyisége, hogy mennyire könnyen tud beintegrálódni egy csapatba, mennyire társaságkedvelő vagy -kerülő, és attól is, hogy a közösség, amelybe belép, mennyire nyitott egy új tag iránt. A folyamat vége egyes szervezeteknél alig észlelhető, máshol pedig ünnepség követi. Bármelyik változat legyen, mikor az új alkalmazottnak lejár a beillesztési periódusa, jó, ha azt egy beszélgetés előzi meg, amikor is érzékelheti, hogy ő most már a csapat teljes jogú tagja, megbeszélhetőek a felmerülő problémák, tudathatóak a további elvárások. A periódus lejárta opcionálisan jelezhető béremeléssel, új irodával, cégautóval, jobb cégautóval, stb. A beillesztés ugyanúgy a humánerőforrás szakember, mint a közvetlen felettes feladata. Érdemes lehet egy beillesztési stratégiát kidolgozni, amelyet a különböző helyzetek határoznak meg:

■■ ha az új alkalmazott ismeri a szervezeti kultúrát, de nem ismeri új feladatkörét, ■■ egyszerre több új alkalmazott van, de mindegyikük ugyanabban a beosztásban van, ■■ egyszerre több új alkalmazott van, és különböző pozíciókra vannak alkalmazva. ■■ ha az új alkalmazottak magasabb vagy alacsonyabb pozícióról jönnek, ■■ ha az új alkalmazott ismeri feladatait, de nem ismeri a szervezeti kultúrát.

A felsorolt helyzetekben, különböző stratégiákat kell kidolgozni, ahhoz hogy az pont a megfelelő eredményt hozza. Nem lehet ugyanazt a sablont ráhúzni bármelyikre és jó eredményt elvárni. Kidolgozható egy alapstratégia, amelyet majd szükségletnek megfelelően tudunk módosítani. G. Pânişoară és Ovidiu Pânişoară Robert és Hunt 1991-es írására építve a következő stratégiákat különbözteti meg:

■■ formális - informális, ■■ egyéni - kollektív, ■■ szekvenciális - non-szekvenciális, ■■ fix - változó, ■■ folyamatos - nem folyamatos.

A formális beillesztési stratégia során az új alkalmazottak standardizált programokat követnek egy jól megtervezett menetrend szerint, amelyek nem változnak, ha egy pozícióról van szó. Ez a beillesztési módszer egyenlő felkészítést, és információkat biztosít minden új munkatárs számára. Előnye, hogy az új alkalmazotthoz megfelelő időben minden szükséges információ biztosan eljut. Ilyen formális beillesztési stratégiákat használnak például a termelési egységek új alkalmazottainak körében. Az informális beillesztési stratégia a munka végzésével egy időben történik, nincs előre meghatározott program, nincs előre meghatározott időintervallum. Előnye, hogy a személy már első naptól kezdve betölti funkcióját, teljesít. Közvetlenebb módon tud információkhoz jutni, főleg ha sikerül kialakítani egy mentor-tanítvány kapcsolatot. Hátránya, hogy ez a kapcsolat nem mindig alakul ki magától, és megtörténhet, hogy az új alkalmazotthoz nem jut el minden szükséges információ. Az egyéni beillesztési stratégia csak egy új alkalmazott esetére szól, ennél fogva személyrészabható az adott személy szükségletei alapján. Figyelembe lehet venni a beilleszteni kívánt személy szakmai ismereteit, tapasztalatát, személyiségét stb. Ilyenkor egy személy a szervezetből gondoskodik arról, hogy átadja azokat az információkat, amelyre szüksége van úgy a csapatba való beilleszkedéshez, mint a feladatok elvégzéséhez. Természetesen itt is szükség van egy előre meghatározott keretre azért, hogy biztosan semmilyen információ ne maradjon ki. Ehhez a stratégiához tartozik a coaching, amellyel vezető funkciót betöltő személyek esetében találkozunk leginkább.

92


A kollektív beillesztési stratégiát akkor alkalmazzák, mikor egyszerre több új alkalmazott vesz részt a folyamatban. Ilyenkor úgy érzik, hogy nincsenek egyedül, ők is egy csapata része, s ezért hasonló viselkedésformát és mentalitást alakítanak ki. A szekvenciális beillesztési stratégia során meghatározzák a folyamat végén elvárt eredmény eléréséhez szükséges pontos lépéseket és azok idejét. Ez a fajta beillesztés lehet formális vagy informális, egyéni és kollektív. Olyan esetekben alkalmazzák, mikor az elfoglalt pozíció nagyon részletes ismeretek elsajátítását igényli, jól meghatározott paraméterek szerint kell dolgozni, s már az első pár nap után magas teljesítményt várnak el. A non-szekvenciális beillesztési stratégia esetén a folyamat egyalkalmas találkozóra rövidül, amikor is az új alkalmazottal tudatják mindazt az információt, amire szüksége lehet. Ez a módszer csak kisebb szervezeteknél működőképes, ahol az elsajátítandó információhalmaz nem olyan nagy, és ahol egy ilyen találkozó alatt kimeríthető minden fontos témakör, vagy abban az esetben, ha az alkalmazott már része a szervezetnek, csak egy új pozíciót kell betöltenie, s az eddigi feladataihoz hasonló új feladataira vonatkozó információkat kell megosztani vele. A fix beillesztési stratégiáról akkor beszélünk, amikor az új alkalmazott számára meg van határozva, hogy mikor és mily módon kell neki cselekednie, hogy a beillesztés folyamata pontosan melyik fázisában van, és eddig mit kellett elsajátítania, ezért melyek az elvárások vele szemben. A változó beillesztési stratégia ezzel szemben sokkal flexibilisebb, figyelembe veszi a személy ismereteit, beillesztési szükségleteit, és ezeknek a változóknak függvényében határozzák, meg hogy mikor ér véget a beillesztési folyamat. A folyamatos beillesztési stratégia, amikor az új alkalmazott beillesztését a csapat egy régi tagja vezeti, aki már régóta abban munkakörben dolgozik, s így rendelkezik minden szükséges információval. Ezt még „Nelli mellet ülve” módszernek is nevezik. Ez akkor válik be, amikor egy szervezetben nem történnek nagyobb változások, és nem is szeretnének különösebb változást. A diszjunktív vagy nem folyamatos beillesztési stratégia szabad szárnyalást biztosít az új alkalmazott innovációs hajlamának és kreativitásának. Ez a fajta beillesztés nagyon flexibilis cégekre jellemző, ahol eleve az alkalmazottak kiválasztásának az alappillére, hogy ezek nagyon innovatív és kreatív személyek legyenek, és bizonytalan körülmények között is tudnak teljesíteni. Ellenben ez csak akkor működik, ha e személyek tisztában vannak a szervezet hosszú távú terveivel. Mindegyik szervezet használja ezeknek a stratégiáknak valamelyikét, akár többet is közülük. Minden egyes alkalommal jól meg kell fontolni, hogy melyik stratégiát válassza, melyik lenne a legelőnyösebb, melyik által tudná elérni az általa meghatározott célokat. (Georgeta Pânişoară, Ion Ovidiu Pânişoară, 2007, 68 -74 o)

Fogalomtár Assesment Center ( Értékelő Központ) Az Assessment Center a munkaerőkiválasztás egyik speciális formája. Az AC más néven értékelő központ a képességés személyiségvizsgáló eszközök integrált módszere, amely több képesség- és személyiségvizsgáló eszközt egyesít, s melynek keretében kiképzett értékelők értékelik a jelöltek képességeit, személyiségét. Állásbörze Olyan rendezvény, amelyen különböző profilú cégek képviselői a szervezők által felállított standokon jelennek meg, ahol az érdeklődő álláskeresők információkat kaphatnak a cég tevékenységéről, aktuális állásajánlatairól és az ezzel kapcsolatos elvárásairól, valamint lehetőségük van ezekre jelentkezni. Fluktuáció Adott időszakon belül a vállalatnál megszűnt munkaviszonyok számát megjelölő százalékos arányban kifejezett érték. Kiküldetés A munkáltató gazdasági érdekből ideiglenesen, a szokásos munkavégzési helyén kívüli munkavégzésre kötelezi a munkavállalót. Ennek feltétele, hogy a munkavállaló ezen időtartam alatt is a munkáltató irányítása és utasításai alapján végezze a munkáját. Kiválasztás Az a folyamat, melynek során a szervezetek eldöntik, hogy kit alkalmazzanak a megfelelő számú képzett alkalmazott összegyűjtése után Munkaköri leírás


93

Ez a dokumentum tartalmazza a munkakör nevét, közvetlen felettest, kötelezettségeket, munkaköri feladatokat, munkakör célját, felelősségeket, igényelt végzettséget, elvárásokat, kiegészítő információkat. Munkaszerződés A munkavállaló és munkáltató között történő megegyezést írásban rögzítő dokumentum, amely tartalmi elemei szerződésbe foglalják a munkavégzéssel kapcsolatos összes részletet. Önéletrajz Személyi adatainkat, végzettségeinket, szakmai hátterünket, ismereteinket és tudásunkat, tapasztalatunkat magába foglaló dokumentum, melyet az adott pozícióra történő jelentkezéskor juttatunk el a munkakört meghirdető munkáltató részére. Próbaidő A munkavállaló részére munkaszerződésben kikötött időtartam a munkavégzés kezdetétől számítva, mely során speciális szabályok érvényesek a munkaszerződés megszűntetésére. Referencia Olyan dokumentum, amely az előző munkáltatótól (de tanártól, szakmai gyakorlati oktatótól is) kérhető, amelyben röviden jellemzi munkavégzését, személyiségét, munkához kapcsolódó elemeit. Toborzás Azon tevékenységek összessége, melyek a megfelelő számú szakképzett jelentkező megszerzésére irányulnak.

Felhasznált irodalom Barazsiné Hadházi Edit: Vállalati emberi erőforrás-gazdálkodás, Kossuth Egyetemi kiadó, Debrecen, 2003 Száraz Edit : Humánmenedzsment, Kecskeméti főiskola, Kecskemét,2004 Tóth Anikó: A munkaerő kiválasztásának vizsgálata, Humánpolitikai szemle, XVII évfolyam, 6 szám , 2006 McKenna, Eugene –Beech, N: Az emberi erőforrás menedzsment, Egyszerűbben sorozat. Panem Könyvkiadó Kft., Budapest, 2000 5. Farkas - Borgulya – Dobay – Karoliny – László – Mohácsi – Elbert – Poór:Emberi Erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK- KERSZÖV Kiadó Kft., Budapest, 2003 6. Pânişoară, G- Pânişoară, O.: Managementul Resurselor Umane – Ghid practic. Editia II, Editura Polirom, 2007 7. Glia Center : Suport curs calificare IRU, Cluj Napoca, 2011 8. dr. Gyökér Irén: Humánerőfőrrás-menedzsment. Műszaki könyvkiadó: Budapest,. 1999 9. Chikán A.: Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó,) Budapest, 1999 10. Szelestey Judit: Kompetencia modell kidolgozásának elméleti háttere, Tudományos munka 11. Berde-Börzseiné Závori M.- Dajnoki- Dienesné Kovács E- Gősi- Hajós- Juhász- Kocsondi- Láczay-MorvayPiros: Emberi erőforrás gazdálkodás, Kiadó Debreceni Egyetem Agrár- és Műszaki Tudományok Centruma Agrárgazdasági és Vidékfejlesztési Kar, Debrecen 2007 12. Dr. Gyökér Irén - Dr. Finna Henrietta - Krajcsák Zoltán: Emberi erőforrás menedzsment, oktatási segédanyag, Budapest, 2010 1. 2. 3. 4.

Internetes hivatkozás: 13. http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=munkaadoknak_munkaero_kolcsonzes 14. Klein B, Klein S,: ”Az interjú szerepe a modern alkalmasság vizsgálatokban”, 2004, in: http://www.edge2000. hu/view/main/21-29.html

Ajánlott irodalom 1. Farkas F.- Karoliny M-né - Poór J. (Szerk.):Személyzeti/emberi erıforrás menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 2000 2. Dr. Roóz József: Az emberierőfőrrás-menedzsment alapjai, Perfekt Kiadó, Budapest, 2006 3. Farkas Ferenc, dr. - Karoliny Mártonné, dr. - László Gyula - Poór József, dr.Poór József: Emberi Erőforrás Menedzsment Kézikönyv, Komplex Kiadó, Budapest ,2009 4. Câmpeanu-Sonea E., Osoian C. L.:Managementul resursei umane, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2004 5. László Gyula: Emberi erőforrás gazdálkodás és munkaerőpiac, Janus Pannonius TE, Pécs, 1996

94


Függelék I. MEGFIGYELÉSI JEGYZŐKÖNYV Értékelő központ 2011. november Megfigyelő:...................... Résztvevő:...................... A résztvevőt értékelni kell egy 1-től 5-ig terjedő skálán annak függvényében, hogy milyen mértékben jelennek meg nála azok a cselekvések, amelyek az adott kompetenciát meghatározzák. A pontozás a következő módon zajlik: 1. Nagyon gyenge – nem jellemző a személyre egy sem azon jellemzők közül, amelyek az adott kompetenciát meghatározzák. 2. Gyenge – kevesebb mint 50% jelenik meg azon viselkedésjegyeknek, amelyek meghatározzák az adott kompetenciát. 3. Közepes – több mint 50%-ban megjelennek azok a viselkedésjegyek, amelyek meghatározzák az adott kompetenciát. 4. Jó – a személynél minden egyes viselkedésminta megjelenik, amely az adott kompetenciát meghatározza. 5. Nagyon jó – a személy túlszárnyalja a követelményeket. FELADAT: KOMPETENCIA Döntéshozó és problémamegoldó készség

Csapatmunka

A KÖVETKEZŐ VISELKEDÉSEMINTÁK ÁLTAL MEGHATÁROZOTT Problémák azonosítása Probléma okának a meghatározása több forrásból való információ gyűjtésen keresztül Lehetséges megoldások megtalálása a problémák kiküszöbölésének érdekében Szükséges lépések meghatározása és kivitelezése a probléma megoldása érdekében Az intézkedések nyomon követése a megfelelő problémamegoldás érdekében. Képes másoktól tanácsot elfogadni, amennyiben ez szükséges. Tisztelettel, méltóságteljesen, udvariasan bánik csapata tagjaival. Megpróbálja megérteni a személyek közötti különbségeket. Meghallgatja a csapat tagjainak problémáit és megpróbálja megoldani azokat. Senki nem tart attól, hogy megkérdezzen tőle információkat, jól közreműködik a csapat tagjaival. Könnyen tud dolgozni különböző tapasztalattal és munkastílussal rendelkező személyekkel. Empatikus

PONTSZÁM MEGJEGYZÉS


95

Függelék II. Értékelőlap Értékelő központ 2011. november Megfigyelő:...................... Résztvevő:...................... Kompetenciák

Képesség, hogy ösztönözze, motiválja munkatársait

CPI

CBI – pontszám/ kom-petencia

1 feladat/ pontszám



összpontszám

Észrevételek és javaslatok

Függelék III. Kompetencián alapuló interjú kérdések Értékelő központ Az interjún résztvevő személy neve __________________________________ Dátum _________________________ Interjúztató neve __________________________________ Tartalom: Az interjú során a következő kompetenciák kerülnek kiértékelésre:

■■ Képesség, hogy ösztönözze, motiválja munkatársait ■■ Döntéshozó és probléma megoldó készség ■■ Feladatok delegálásának a készsége ■■ Ügyfél-orientált ■■ Csapatmunka

Javaslat: Az interjú során 5 kompetencia kerül kiértékelésre, az interjúra szánt idő 50 perc, ezért jó odafigyelni, hogy minden kérdés esetében a kérdezett személy válaszával próbáljon meg beleférni 8-9 percbe. Pár percet kell szánni az elején a bemutatkozásra, a feszültség oldására, valamint a végén is, hogy a személy is feltehesse eseteleges kérdéseit. 1. Képesség, hogy ösztönözze, motiválja munkatársait:

■■ A feladatokat világosan és érthetően kommunikálja a munkatársak számára. ■■ Aktívan figyel, és figyelemebe veszi mások véleményét, és ezekre megfelelő módon reagál. ■■ Barátságos, megbízható, a dolgokhoz való hozzáállását a szakmaiság határozza meg. ■■ Meghatározza és betartatja a szabályokat kivételezés és diszkrimináció nélkül. ■■ Pozitív visszajelzéseket ad (Ügyes, ez jó volt, meg vagyok elégedve stb.). ■■ A visszajelzések építő jellegűek, és érthetőek a körülötte dolgozók számára. ■■ Következetes a munkájában, ezáltal modell a többiek számára.

Q1:

Kérem, meséljen el egy konkrét helyzetet, amikor motiválnia kellett munkatársait, hogy aktívabbak, hatékonyabbak legyenek. Hogyan járt el? Mi volt az eredménye?

Jegyzet:

Pontszám

96


Q2:

Végső pontszám (Q1+Q2)/2 Észrevétel, javaslatok

(abban az esetben ha több kérdést szeretnénk feltenni ugyanazon kompetencia esetében)

Értékelés: Érték 5 4 3 2 1

Leírás Nagyon jó: A személy válasza bizonyítja a pozitív viselkedési minták meglétét, egyértelmű, nem csak rendelkezik a jó teljesítéshez szükséges kompetenciákkal, hanem meg is haladja ezeket. Jó: Ebben az esetben is bizonyított a pozitív, csak elszórtan jelennek meg negatív viselkedésminták. Rendelkezik a jó teljesítményhez szükséges kompetenciákkal, egyes esetekben meg is haladja ezeket Közepes: A személy több pozitív mint negatív viselkedésmintára adott példát, épp rendelkezik a jó teljesítményhez szükséges kompetenciákkal. Gyenge: A személy mind pozitív, mind negatív viselkedésmintára példát adott, vagy az általa választott viselkedés nem volt egyértelműen besorolható. Általában véve nem rendelkezik a jó teljesítményhez szükséges kompetenciákkal. Nagyon gyenge: Nagyrészt negatív viselkedésminta vonatkozik rá. Nem rendelkezik egyáltalán a jó teljesítmények eléréséhez szükséges kompetenciákkal. Kompetencia

Észrevétel

Pontszám

Képesség, hogy ösztönözze, motiválja munkatársait Döntéshozó és problémamegoldó készség Ügyfél-orientáltság Csapatmunka Végső pontszám Összegzés Ami jó:

Amin javítani kell:

■■ _________________________________________ ■■ ___________________________________ ■■ _________________________________________ ■■ ___________________________________ ■■ _________________________________________ ■■ ___________________________________ ■■ _________________________________________ ■■ ___________________________________


97

Függelék IV. Példa Értékelő Központ Tervre Tartalom: 1. Általános és konkrét célkitűzések 2. Kulcskompetenciák 2.1. Kompetenciák meghatározása Pl.: 2.1.1. Motiválás 2.1.2. Döntéshozó, probléma megoldó készség 2.1.3. Feladatok delegálásának a készsége 2.1.4. Ügyfél-orientáltság 2.1.5. Csapatmunka 2.2. Kompetenciák felmérése 2.3. Kompetenciákat felmérő gyakorlatok 3. Munkamódszertan 3.1. California Personality Inventory (CPI) 3.2. Kompetencia lapú interjú (CBI) 3.3. Egyéni gyakorlatok 4. Záróülés 5. Eredmények 5.1. Az adatok értékelése 5.2. Visszajelzés a résztvevőknek 6. Logisztika 7. Napirend Függelék: 1. Megfigyelők lap 2. Kiértékelő lap 3. Interjú kérdések 1. Általános és konkrét célkitűzések meghatározása Egy értékelő központ tervezésekor elsősorban meg kell határozni, hogy milyen céllal szervezi meg azt az adott szervezet. Egy értékelő központ használata a következő esetekben ajánlott:

■■ Személyzet kiválasztása (belső vagy külső) •• Abban az esetben, ha sok személyt kell alkalmazni •• Abban az esetben, ha szoros a határidő •• Abban az esetben, ha nagyon sok a jelentkező ugyanarra a pozícióra ■■ Szakemberek kiválasztásakor, mikor a megkövetelt kulcskompetenciák tevékenységek által megfigyelhetők ■■ Előléptetéskor (azon személyek kiválasztása az előléptetésre, akik rendelkeznek a munkakör által megkövetelt kompetenciákkal) ■■ Fejlesztés •• A hiányosságok felmérése (milyen téren szükséges képzéseket tartani) ■■ Egyéni karriertervek kidolgozására •• Az egyéni munkastílus, valamint a szervezeti kultúra és a személy közötti kompatibilitás vizsgálata

Konkrét célkitűzések:

Pl. : (mivel a szervezet terve, hogy fejlessze a középvezetői funkciót betöltő alkalmazottjait, fel szeretné mérni, hogy ezek milyen kompetenciákkal rendelkeznek, és melyek szorulnak fejlesztésre)

98


■■ Meghatározni, milyen mértékben rendelkeznek a szükséges kulcskompetenciákkal az adott a szervezet középvezető funkcióit betöltő személyek Milyen potenciállal rendelkeznek ezek a személyek a kulcskompetenciákat figyelembe véve? ■■

2. Kulcskompetenciák meghatározása

Ennél a résznél szükséges meghatározni azokat a kompetenciákat, amelyek a legfontosabbak az adott pozíció betöltéséhez, valamint, hogy a szervezet pontosan mit ért az adott kompetencia alatt. Pl. Motiválás, Ösztönző képesség:

■■ A feladatok világos és érthető kommunikálása a körülötte levő emberek számára ■■ Aktívan figyel, és figyelemebe veszi mások véleményét, és ezekre megfelelő módon reagál ■■ Barátságos, megbízható, a dolgokhoz való hozzáállását a szakmaiság határozza meg ■■ Meghatározza és betartatja a szabályokat kivételezés és diszkrimináció nélkül ■■ Pozitív visszajelzéseket ad (Ügyes, ez jó volt, meg vagyok elégedve stb.) ■■ A visszajelzések építő jellegűek, és érthetőek a körülötte dolgozók számára ■■ Következetes a munkájában ezáltal modell a többiek számára

Döntéshozó és probléma megoldó készség:

■■ Problémák azonosítása ■■ Probléma okának a meghatározása több forrásból való információ gyűjtés által ■■ Lehetséges megoldások találása a problémák megoldására ■■ Szükséges lépések meghatározása és kivitelezése a probléma megoldása érdekében ■■ Az intézkedések nyomon-követése annak érdekében, hogy megbizonyosodjon, a probléma megfelelő kezeléséről, megoldásáról. ■■ Képes másoktól tanácsot elfogadni, amennyiben ez szükséges

Feladatok delegálásának a készsége

■■ Érthető módon közli a beosztottakkal a szervezet, az osztály céljait ■■ Érthető módon közli a beosztottakkal a munkahelyi követelményeket, teljesítményeikkel kapcsolatos elvárásokat ■■ Biztatja a beosztottjait a célok elérésében, a feladataik teljesítésében ■■ Döntések meghozatala a rendelkezésére álló információk alapján, amennyiben szükség van rá a vezetőség véleményének a kikérésével ■■ Megosztja ötleteit úgy a vezetőséggel, mint a beosztottjaival rendszeres találkozók keretén belül ■■ Képezi és fejleszti beosztottjait, hogy azok minél jobb eredményeket érjenek el

Ügyfél-orientáltság

■■ Megpróbálja megérteni az ügyfelek szükségleteit, megpróbál konzultánsuk lenni, tanáccsal ellátni őket ■■ Meg tudja nyerni az ügyfél bizalmát, és meg is tudja tartani ■■ A nehezen kezelhető ügyfelekkel is jó kapcsolatot tud kialakítani és fenntartani ■■ Az ügyfelek problémáit minél előbb megoldja ■■ Elővetíti az ügyfelek igényeit

Csapatmunka

■■ Tisztelettel, méltóságteljesen, udvariasan bánik csapata tagjaival ■■ Megpróbálja megérteni a személyek közötti különbségeket ■■ Meghallgatja csapat tagjainak problémáit és megpróbálja megoldani azokat ■■ Senki nem tart attól, hogy megkérdezzen tőle információkat, jól közreműködik a csapat tagjaival ■■ Könnyen tud dolgozni különböző tapasztalattal és munkastílussal rendelkező személyekkel ■■ Empatikus ■■ Stb.

Ha sikerült a kompetenciákat meghatározni, rangsorolnunk kell őket:

A szervezet szabja meg, hány kategóriát állít fel, de nem igazán érdemes három kategóriánál többel dolgozni. Ebben a feladatban sokat segíthet a munkakörelemzés. Pl.:

■■ Nagyon fontos ■■ Fontos ■■ Kevésbé fontos

A kompetenciák értékelése egy 1-től 5-ig terjedő skálán történik, ahol :

■■ 1 - Nagyon gyenge: a személynél nem jelenik meg semmilyen formában az adott kompetenciát meghatározó


99

a viselkedésminta.

■■ 2 - Gyenge: az adott kompetenciát jellemző viselkedésminta kevesebb mint 50%-ban van jelen a vizsgált személynél. ■■ 3 - Közepes: az adott kompetenciát jellemző viselkedésminta több mint 50%-ban van jelen a vizsgált személynél. ■■ 4 - Jó: minden olyan viselkedésminta, amely az adott kompetenciát jellemzi, megjelenik a személynél. ■■ 5 - Nagyon jó: a vizsgált személy viselkedésmintája túlteljesíti az elvártakat. Ezt követően meg kell határozni azokat a feladatokat, amelyek segítenek ezen kompetenciák felismerésében. A mi esetünkben a következő három gyakorlatcsoportot használjuk: 1. CPI teszt (ez egy személyiségteszt) 2. Kompetencián alapuló interjúk 3. Egyéni gyakorlatok Ezt akár táblázat formájában is összesíthetjük, ami akkor lehet hasznos, ha könnyebben szeretnénk szemléltetni, milyen kompetenciák mérésére alkalmasak a különböző tesztjeink. Kompetenciák

Gyakorlatok CPI teszt

Kompetencia alapú interjú

Egyéni gyakorlatok

Beosztottak motiválása







Döntéshozó és probléma- megoldó képesség







   

   

   

Feladatok delegálása Ügyfél- orientáltság Csapatmunka Stb. 4. Munkamódszertan: 4.1 CPI Interjú

A California Psychological Inventory – vagy közismertebb nevén CPI – az elmúlt évtizedekben az egyik leggyakrabban használt pszichológiai személyiség-kérdőív volt. Máig tartó népszerűségnek egyik oka az, hogy egy olyan – a nemzetközi gyakorlatban is sokat alkalmazott – tesztről van szó, melynek hazai adaptálását követően könnyen hozzáférhetővé vált különféle formában mind maga a kérdőív, mind pedig annak kiértékelési leírása is. A 480, illetve 300 kérdést tartalmazó változatok értékelése 18 skálán történik, melyek négy csoportot alkotnak:

■■ Interperszonális hatékonyság ■■ Szocializáltság, felettes-én funkciók, felelősségérzet ■■ Teljesítménymotiváció ■■ Az érdeklődés irányultsága

Valamint ezek mellett a vezetői képességeket vizsgáló elemzésekre is lehetőséget nyújt. Szükséges idő 5 perc a teszt bemutatására, és 45 perc a teszt kitöltésére. 4.1 Kompetencián alapuló interjú A kompetenciát viselkedésekkel, magatartásokkal leírható tulajdonságegyütteshez és általában kiemelkedő teljesítményhez szükséges jellemzőkhöz kötik. A kompetencia nem más, mint azok a viselkedésminták, amelyekkel egy személynek rendelkeznie kell ahhoz, hogy az adott munkakörhöz tartozó feladatokat jól, kiváló eredménnyel végezhesse el. Összesíti a tudást, a képességeket és a személyiségi jellemezőket. Ez az interjú típus arra az alapfeltevésre épít, hogy a múltbéli cselekvések előrejelzői a jövőbelieknek. A klasszikus interjúvoltatási módszert kombinálja a STAR módszerrel, amelynek alapja, hogy a kompetenciák mérése a múltbeli tettek alapján történik. Ebben az esetben minden egyes kompetenciára vonatkozóan egy kérdést teszünk föl, amelyre az interjúztatott személyeknek négy lépésben kell válaszolniuk.

100


S (Situation)= helyzet: az adott helyzet bemutatása T (Task) = feladat: mi volt a feladat, amit teljesítenie kellett A (Action) = cselekvés: azok a tettek, amelyeket a személy végrehajtott a feladatai megoldásának érdekében R (Result) = eredmény: az elért eredmény A válaszok osztályozása a következőképpen történik: 5 pont - nagyon jó: a személy válasza bizonyítja a pozitív viselkedési minták meglétét, egyértelmű, nem csak rendelkezik a jó teljesítéshez szükséges kompetenciákkal, hanem meg is haladja ezeket 4 pont - jó: Eebben az esetben is bizonyított a pozitív, csak elszórtan jelennek meg negatív viselkedésminták. Rendelkezik a jó teljesítményhez szükséges kompetenciákkal, egyes esetekben meg is haladja ezeket 3 pont - közepes: A személy több pozitív mint negatív viselkedésmintára adott példát, és rendelkezik a jó teljesítményhez szükséges kompetenciákkal. 2 pont - gyenge: a személy pozitív és negatív viselkedésmintákkal is rendelkezik, vagy az általa választott viselkedés nem volt egyértelműen besorolható. Általában véve nem rendelkezik a jó teljesítményhez szükséges kompetenciákkal. 1 pont - nagyon gyenge: Nagyrészt negatív viselkedésmintákkal rendelkezik. Nincs egyáltalán birtokában a jó teljesítmények eléréséhez szükséges kompetenciáknak. Kérdések

■■ Ösztönző készség: Kérem, meséljen el egy konkrét helyzetet, amikor motiválnia kellett munkatársait, hogy aktívabbak, hatékonyabbak legyenek. Hogyan járt el? Mi volt az eredménye? ■■ Döntéshozó és problémamegoldó képesség: Kérem, meséljen el egy konkrét esetet, amikor egy gyors döntést/ fontos döntést kellett meghoznia. Hogyan járt el és mi volt az eredménye? ■■ Feladatok delegálása: Kérem, mesélje el, hogy ön mi módon osztja le a feladatokat a beosztottjainak, valamint milyen módon éri el, hogy azokat a kelló módon végrehajtsák? Kérem, támassza alá konkrét példával! ■■ Ügyfél-orientáltság: Kérem, ismertessen egy helyzetet, amikor is vissza kellett nyernie egy ügyfél bizalmát! Hogyan járt el? Mi volt az eredménye? ■■ Csapatmunka: Kérem, meséljen el egy helyzetet, amikor egy problémát közösen kellett megoldania a csapattal. Melyek voltak a felmerülő problémák? Hogyan oldották meg ezeket?

Egyszemélyes interjúk A rendelkezésre álló idő/fő: 50 perc 4.1 Egyéni és csoportos gyakorlatok A. „Lost at Sea” gyakorlat, amely által a következő kompetenciák megléte figyelhető meg: csapatmunka, tervezési és szervezési készségek, problémamegoldó és döntési készség. Egyéni és csoportos gyakorlat A feladat bemutatása és kérdések: 10 perc Egyéni munkaidő: 10 perc A csoport munka: 20 perc Megbeszélés: 20 perc Teljes idő: 60 perc B. Szerepjáték: „Ügyfélkapcsolat” – a csapatnak ki kell választani és felépíteni egy esetet, amelyben egy felháborodott ügyfél problémáját kell megoldani. Három szereplőre kell szabni, meg kell adni a kiinduló helyzetet, valamint, hogy mi az elvárt végkifejlet. Mindezt úgy kell kidolgozni, hogy a másik csapat el tudja játszani. Erre van a csapatnak 20 perce. Ezt követően a csapatok kicserélik egymásközt a forgatókönyveket, elosztják maguk közt a szerepeket, és eljátsszák a „színdarabot”. Csapatonként kb. 15 perc. A feladat méri a résztvevők problémamegoldó képességét, döntéshozó képességét, ügyfél-orientáltságát, szervező képességét. Gyakorlat bemutatása: 5 perc Teljes idő: 55 perc C. Esettanulmány Egyéni feladat. A résztvevők kapnak egy-egy lapot, amelyen egy reális eset van bemutatva, valamint ehhez kapcsolódó


101

kérdések vannak feltéve, amelyre nekik választ, megoldást kell keresniük. A feladat a vezetési stílussal kapcsolatos. A feladat által mérni lehet, hogy a résztvevők rendelkeznek-e a következő kompetenciákkal: ösztönző készség, a feladatok leosztásának a készsége, szintetizálás. Feladat bemutatása: 5 perc Teljes idő: 45 perc 5. Záróülés. A záróülés a lezárása az értékelő központnak, amikor is a résztvevőktől meg kell kérdezni, hogy érezték magukat, mi a véleményük az értékelő központtal kapcsolatban. Valamint tudatjuk velük, hogy mikor várhatnak egy visszajelzést a részünkről az eredményekkel kapcsolatban 6. Az eredmények bemutatása 6.1 Mindenik résztvevőről az értékelő központ végére elkészül:

■■ CPI profil ■■ CBI interjú eredménye ■■ Az egyéni és csoportos feladatok eredménye ■■ Valamint javaslatok mindenik személyre vonatkozóan

6.2 Visszajelzés a résztvevőknek.

Az értékelő központ lejárta után minél hamarabb a résztvevőknek is szükséges visszajelzést adni. A visszajelzés nem szabad személyeskedő legyen. Ki kell emelni pozitívumaikat, valamint azokat a dolgokat, amin javítaniuk kell. 7. Logisztika Helyszín: 1 terem a csoportos és egyéni feladatoknak (6 résztvevő és 3 értékelő) 2 kicsi terem az interjúknak Névcímkék a résztvevők és az értékelők részére Írószerek és fehér lapok a résztvevők számára Stopperóra Formanyomtatványok a megfigyelők részére Annak függvényében, hogy nyomtatott vagy elektronikus formában töltik ki a résztvevők a CPI tesztet, számítógépek vagy kinyomtatott tesztek. Ebéd biztosítása

■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

•• ••

8. Napirend 1 nap: CBI Interjúk 2 nap: 10:00 – 11:00 Megérkezés, ismerkedés 11:30 – 11:15 Esettanulmány 11:20 – 12:00 „Lost at sea” gyakorlat 12:00 – 13:00 Ebédszünet 13:00 – 13:45 CPI teszt kitöltése 13:50 – 14:45 Szerepjáték „Ügyfélkapcsolat” 14:45 – 15:15 Lezárás, kiértékelés

102


Függelék V. Értékesítési képviselő munkaköri leírás Szakmai követelmények:

■■ Főiskolai/egyetemi végzettség ■■ Minimum 3 év értékesítői munkatapasztalat ■■ Gyakorlat hideg-hívásokban, prezentációk előkészítésében és tartásában ■■ Képes legyen rövid időn belül bevétel szerzésre ■■ Tárgyalóképes angol nyelvtudás (szóban és írásban egyaránt) ■■ Felhasználói szintű számítástechnikai ismeretek (MS Word, Excel, PowerPoint, Outlook)

Felelősségek:

■■ A cég bevételeinek folyamatos növelése új ügyfelek megrendelései által. ■■ A cég jó hírének építése, annak megőrzése ■■ A cég érdekeinek lojális képviselete ■■ Az általa vezetett projektek hatékonyságának, eredményességének biztosítása (határidők, információk, résztvevők, feladatok) ■■ Felettes/Felettesek által meghatározott célok és irányvonalak következetes képviselete, betartása és betartatása

Feladatok:

■■ A cég értékesítési stratégiája, sales politikája és sales folyamata alapján az értékesítési munka hatékony és ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

professzionális végzése A bevételek folyamatos növelése az ügyvezető igazgató által jóváhagyott éves tervek szerint Napi rendszeres kapcsolattartás az ügynökségekkel és ügyfelekkel Multinacionális, nagy- és közép vállalatok rendszeres felkeresése, saját ügyfélkör kialakítása a már létező ügyfeleken kívül A cég részvételének biztosítása az éves ügynökségi és ügyfél tendereken, prezentációkon Ajánlatok kidolgozása, prezentálása és nyomon követése Az ajánlatkészítésben érintett osztályok, személyek értesítése Árajánlatok egyeztetése a kereskedelmi belső szabályzatban meghatározott értékhatár alapján felettesével Szerződések előkészítése, azok tartalmának egyeztetése házon belül és az ügyféllel Az általa vezetett projektek tevékenységének, eredményeinek ellenőrzése A konkurencia tevékenységének figyelése, szerződések folyamatos követése

Függelék VI. Könyvelő munkaköri leírás Szakmai követelmények:

■■ Mérlegképes könyvelői végzettség ■■ 2-3 éves könyvelési területen szerzett releváns tapasztalat ■■ Felhasználói szintű számítógépes ismeretek (Excel, Word)

Felelős:

■■ A különböző adatszolgáltatások határidejének betartásáért, azok tartalmának pontosságáért és valódiságáért. ■■ A számviteli fegyelem betartásáért, ■■ Továbbá számvitellel szemben támasztott külső és belső követelmények teljesítéséért ■■ Minden törvényi előírás betartásáért és betartatatásáért.

Feladatok:

■■ Könyvelési munkák elvégzése ■■ Nyitó, valamint zárlati munkák elvégzése ■■ Kimenő és beérkező számlákkal kapcsolatos feladatok elvégzése ■■ Részvétel a tárgyi- és fogóeszközök nyilvántartásában, értékcsökkenés számításában ■■ Részvétel a havi bevallások és zárás előkészítésében ■■ Részvétel a kötelező statisztikai jelentések elkészítésében ■■ Részvétel az egyeztetési feladatokban (tranzakciók, analitika-főkönyv stb.)


103

■■ Folyószámla egyeztetések ■■ Selejtezések (jegyzőkönyvezés, könyvelés, tárgyi eszköz kivezetés) ■■ Részvétel a leltározás előkészítésében és kiértékelésében ■■ A bizonylati fegyelem folyamatos ellenőrzése ■■ Szigorú számadású bizonylatok nyilvántartása, felhasználásuk ellenőrzése ■■ Kapcsolattartás az üzemrészek vezetőivel és a raktárral a készletekkel kapcsolatban ■■ Minőségügyi rendszerrel kapcsolatos utasítások és előírások betartása. Függelék VII. „Lost at sea”- gyakorlat Ez a gyakorlat a csapatépítés és a vezetési stílusok megfigyelésére alkalmas. A csoportot 4 fős kiscsoportokra kell osztani. Forgatókönyv: Az ön csapata bérelt egy hajót. A csapat egyik tagja sem rendelkezik vitorlázási tapasztalattal, ezért igénybe vették egy kapitány és egy két fős személyzet szolgáltatását. Amint hajóznak a Csendes Óceánon, tűz üt ki a hajon. A vitorlás lassan süllyedni kezd, a navigációs és rádió berendezés teljes mértékben megrongálódik. A kapitány és legénysége elveszett, miközben megpróbálták megfékezni a tüzet. A csapat nem tudja, hogy pontosan hol van, a legutolsó információjuk, hogy 1000 mérföldre a legközelebbi kikötőtől. A csapatnak sikerült sértetlenül kimenteni a következő 15 tárgyat: 1. Szextáns 2. Borotválkozó tükör 3. Szúnyogháló 4. 5 liter víz 5. 1 túlélő élelmiszer készlet 6. Térkép a Csendes Óceánról 7. Lebegő üléspárna 8. 2 liter olaj és benzinkeverék 9. Egy kis tranzisztoros rádió 10. Cápa riasztó 11. 1 liter rum 12. 7.5 méter kötél 13. 2 doboz csokoládé 14. Halászfelszerelés 15. 20 m² nylon Valamint, amit sikerült még megmenteni, az egy 4 fős gumicsónak. Az összes vagyonuk 1 csomag cigaretta, 3 doboz gyufa és 3 darab jegyzetfüzet. A csapat túlélési esélye attól függ, hogy milyen fontossági sorrendben sorolja fel a fentebb említett 15 tárgyat. 1. Első lépésként a csapattagok egyenként fontossági sorrendbe kell, hogy helyezzék a listán felsorolt tárgyakat. Az erre megszabott idő 10 perc. 2. Ezt követően a csoport közösen határozza meg a csapat számára a fontossági sorrendet. Erre megszabott idő 20 perc. 3. Egy értékelő lapon a csapatok értékelik a közös, valamint egyéni listáikat. 4. Ezt követően a csapatnak meg kell beszélnie az eredményeket. Ki miért kapott akkora pontszámot. A játékvezetőnek meg kell figyelnie, hogy a csapattagok véleményét mi változtatja meg, mi és ki befolyásolja őket. Ki vezeti a beszélgetést? Stb. A Egyesült Államok Parti Őrsége szerint a legfontosabb kellékek, amelyek a túléléshez szükségesek, olyan tárgyak, amely által a személyek fel tudják hívni magukra a figyelmet, valamint amelyek segítik a túlélést, amíg a mentőegység megérkezik. A navigációs eszközök azért nem fontosak, mert egy gumicsónakban nem lenne elegendő hely akkora mennyiségű élelem és víz tárolására, amennyi szükséges lenne annyi időre, míg egy gumicsónakkal el lehetne érni a szárazföldet. A sikeres mentések az első 36 órában történnek, és ezt a periódust minimális étel és víz készlettel is képes átélni a hajótörött.

104


A sorrend a következő: 1. Borotválkozó tükör 2. 2 l olaj és benzinkeverék (Fontos jelzőeszköz lehet: az olajat kiöntve a vízre a gyufa és a jegyzetek segítségével meg lehet gyújtani, amit ellenben a könyvek nem írnak, hogy hogy lehet olyan gyorsan elevezni, hogy a csónak ne sérüljön meg, vagy mi történik, ha a szél a csónakot a tűz felé sodorja). 3. 5 l víz ( hogy pótolni tudják a vízvesztességet) 4. 1 túlélő élelmiszer készlet 5. 20 m² nylon (fel lehet fogni vele az esővizet, valamint menedékként is szolgálhat eső és szél ellen) 6. 2 doboz csokoládé (mint tartalék élelmiszer) 7. Horgász felszerelés (további táplálék biztosítása végett, de azért van a csokoládé után helyezve, mert nem garantált, hogy sikerül halat fogni vele) 8. 7,5 m kötél, össze lehet vele kötni tárgyakat, akár a túlélők is magukat, hogy a víz ne sodorja el őket egymástól pl. vihar idején 9. Lebegő üléspárna (ha valaki beleesik a vízbe) 10. Cápa riasztó 11. 1 l rum (sérülés esetén fertőtlenítőszerként lehet használni, különben nem alkalmas víz helyett fogyasztása, mert nem hidratál) 12. Kis tranzisztoros rádió (rádióállomás nélkül használhatatlan) 13. Térkép a csendes óceánról (készülékek nélkül nem tudod meghatározni amúgy sem a helyet, ahol vagy) 14. Szúnyogháló (a csendes óceán közepén nincs szúnyog, de esetleg felhasználható horgászásra, ha ráakasztják a pecabotra) 15. Szextáns (önmagában használhatatlan)

IV. MODUL EEM-felelősök készségfejlesztése

Fejlesztő: KÁDÁR Magor

D.A.R.


Tartalomjegyzék 1. Személyiségjegyek............................................................................................... 107 2. Személyközi kapcsolatok........................................................................................ 108 3. Jelolvasás, profilkészítés........................................................................................ 117 4. Személyközi kommunikáció..................................................................................... 126 5. Konfliktusmenedzsment......................................................................................... 132


107

1. Személyiségjegyek Az emberi erőforrás értékelése és a személyközi viszonyok során fontos felismerni a többi személy jellemvonásait, esetleg leolvasni a profiljukat, de még fontosabb ismerni a saját határainkat, temperamentumunkat és jellemvonásainkat. Erre vonatkozóan elég széles a szakirodalom, ezért a jelen fejezet a temperamentumok és jellemvonások alapvonalával foglalkozik. Tiszta alaptípusok a valós életben nem léteznek, ezért az alábbi, klasszikusnak számító szakirodalmi rendszerezések csupán irányadók, segítik a gyors felismerést, viszonyítást, és ez által a tájékozódást.

1.1. Temperamentumok A temperamentum azon biológiai elemek összessége, amelyek egy személy cselekedeteinek külső dinamikáját jelentik. Ilyen a feszültség felgyűjtésének és levezetésének módja (innen ered az energikus, robbanékony, ellenálló és átfogó jellemzők és ezek ellentettjei) és a cselekvés dinamikája (gyors/lassú). A Hippokratész-féle felosztás a temperamentum-típusokat négy alapvető csoportra osztja: 1. A kolerikus temperamentum Jellemzői: gyors motorikus és magaviseleti reakciók, önuralom hiánya, feszültség, agresszióra való hajlam, heves affektív folyamatok és azok külső megnyilvánulása, érzelemkitörések, nyílt jellem, dinamikus és ráhagyó stílus váltakozása, hajlam a túlzásra. A kolerikus menedzser extrovertált és labilis, kiváló munkabírással rendelkezik, bevállal kezdeményezéseket, autoriter és lelkes, kiszámíthatatlan, konfliktus- és feszültséggeneráló lehet, hajlamos a csoport dominálására, és gyorsan kiaknázza lehetőségeit egy konkrét tevékenységben. Képtelen az aprólékos munka végzésére, de jó vezető lehet az operatív egységeknél. 2. A szangvinikus temperamentum Jellemzői a motorikus hiperaktivitás, fokozott dinamizmus és alkalmazkodó készség, sokat és gyorsan beszél, gyorsan dönt, nyílt és kommunikatív jellem, mély érzésekkel rendelkezik, gyakran érez késztetést a változtatásra, kiaknázza lehetőségeit, képes a hosszas munkabírásra, megőrzi egyensúlyát és pszichikai ellenállását kritikus helyzetekben, elfogadja és elbírja a kudarcokat. A szangvinikus menedzser extrovertált, kiegyensúlyozott, ami egy igazi vezető tulajdonságaira utal: kreatív, rugalmas, mozgalmas és tevékenykedő, mindezt kiegészíti az ösztönei által felértékelt gyakorlati érzéke. Épít az emberi kapcsolatokra, de nem hagyja figyelmen kívül a környezet megszorításait. A demokratikus menedzser típusa, kedvelik a beosztottai, akiket partnernek tekint. 3. A flegmatikus temperamentum Jellemzői: nyugodt, kimérten dolgozik, érzelmileg kiegyensúlyozott, de hosszantartó érzelmei vannak, egysíkú a magatartása, keveset és lassan beszél, türelmes és hajlamos a rutinra, toleráns, nem szereti a változásokat, képes hosszú ideig dolgozni megőrizve odafigyelését, kimért és megfontolt. A flegmatikus menedzser introvertált és kiegyensúlyozott, következetes, kitartó és viszonylag visszafogott. Mivel igencsak realista, inkább menedzsernek megfelelő, mintsem vezetőnek. 4. A melankolikus temperamentum Jellemzői: a gyenge neuro-pszichikai ellenállás, nyomás vagy terhelés alatt csökkent munkavégzés, érzékeny, és nagy hatással vannak rá a kudarcok. Adaptációs hiányait visszavonulással és bezárkózással kompenzálja, túlságosan óvatos a váratlan helyzetekben, hosszantartó érzelmeket fejleszt ki, csoportfüggő, gyakran jut el a kimerülésig. A melankolikus menedzser introvertált és kiegyensúlyozatlan, analitikus jellem, hajlamos autoriter lenni, bár sokszor inkompetens. Nem képes megbirkózni a konfliktusos helyzetekkel, nem tudja ellenőrizni azokat, emiatt legtöbbször nem megfelelő menedzser.

1.2. Fizikai jellemvonások A jellem vagy karakter az attitűdök, értékek, normák, vezérelvek, kognitív (akarati és affektív) jelenségek komplex rendszereződéséből származik. A jellem a személy cselekvéseinek normatív kerete, létezésének, érzéseinek és reakcióinak módja. A több száz létező jellemvonás közül az emberi erőforrással, kapcsolattartással és a vezetéssel foglalkozók számára a következők bírnak jelentőséggel:

■■ tájékozódás (a külső behatások szelektálása morális értékek szempontjai szerint);

108


■■ önuralom; ■■ tartalmasság (összhang az ötletek, attitűdök, tettek és cselekedetek között); ■■ nagyvonalúság és emberszeretet; ■■ a jellem erőssége (az önuralom és a környezet fölötti befolyás); ■■ kitartás és optimizmus.

A szomatikus tipológia E. Kretschemertől származik, aki a személyeket a fizikai megjelenésük szerint osztályozta. A felosztás heves szakmai vitát váltott ki, ennek ellenére a leírások és tesztek több típusa ismeretes és alkalmazott. Az alaptípusok a következők:

■■ Piknikus alkat: középmagas és általában túlsúlyos. Viselkedésmódja szerint jellemző rá a fürgeség, mobilitás, optimizmus, könnyű kapcsolatteremtés, hajlam a megegyezésre és kompromisszumokra. ■■ Asztenikus alkat: magas és sovány. Viselkedésmódja szerint hajlamos az elvonatkoztatásra, befelé forduló, érzékeny, alapos és pedáns, hisz a becsületben, ambiciózus, ez azonban gyakran kisebbségi komplexusokat takar. ■■ Atletikus alkat: arányos testalkat, a pszichikai jellemvonásai az előző kettő között találhatók: kiegyensúlyozott affektív megélések, önbizalom, realista, és nyitott a nagy energiát igénylő tevékenységek iránt.

2. Személyközi kapcsolatok1

2.1. Észlelés és benyomás Az észlelés (percepció), a benyomásalkotás, az értelmezés és feldolgozás (appercepció), majd a következtetések és a válaszreakció megfogalmazása gyakran tárgyalt folyamat a szakirodalomban. Nem szabad azonban szem elől téveszteni, hogy a célszemély olvasása az egyértelmű, látható jelektől indul a kevésbé látható jelek felé, illetve azt sem, hogy a megfigyelő személyi szűrőin halad át a dekódolás. A helyes olvasás alapja az önismeret és önnevelés, amely minél alaposabb, annál alaposabb lesz az észlelés és a feldolgozás is. 2.1.1. Az észlelés sajátosságai Az észlelés két síkon történik: fizikai és szociális észlelés. A környezet észlelése elsősorban a fizikai síkon történik; a tárgyak formája, alakja, íze, állaga stb. gyorsan és viszonylag pontosan felmérhető, illetve hibás észlelés esetén más, újabb környezetbe helyezve gyorsan ütköztethető az eredeti észleléssel, és azonnal korrigálható is. Személyek esetében a fizikai észlelés szintén gyorsabb és viszonylag pontosabb is – azokról a tulajdonságokról van szó, amelyeknek az illető személy is tudatában van (bár önmaga észlelése szintén szubjektív), amelyek szerepelnek a hivatalos iratokban, vagy megadhatók leírásokban, közösségi oldalak profiljában. A kívülállók gyorsabban, kevesebb részletet leolvasva viszonylag pontos képet alkotnak, amely a saját észlelési szűrőjükön halad át, értékelődik és rögzül. Létezik azonban a szakembereknek egy olyan csoportja, amelynek észlelése precíz, az eredményeket pedig megadott mutatók és skálák szerint képesek kódolni, és később felidézni.2 A fizikai észlelésnél ide tartoznak a borkóstolók, az élelmiszerek fejlesztői és minőségellenőrei, a szépségiparban az illatkomponenseket felismerő „orrok”, a szociális észlelésnél pedig a profiling-ot végzők szűk csoportja. A megítélés pontatlansága minden észlelés vagy mérés esetében jelentkezik. Feltételezve, hogy a célszemély mindig kontrollálatlan, spontán módon továbbít jelzéseket, a pontatlanság forrása elsősorban a vizsgáló személyhez, illetve a vizsgálat környezetéhez köthető. 1. Torzítások előítéletek által. Minden személy, így a vizsgálatot végző is rendelkezik érzelmekkel, attitűdökkel és motivációkkal, amelyekhez viszonyítva, mintegy szűrökön áthaladva értelmez és ítél.3 A kommunikációs modellekben mint a befogadó fél általi dekódolás szerepel, amely konnotatív és denotatív módon észlel és értelmez. Emellett megjelenik a vizsgálati személy és a célszemély közötti hasonlóságok és különbözőség észlelése is, amely az elfogultság forrása lehet. Ugyancsak szűrő lehet a vizsgáló pillanatnyi lelkiállapota, hangulata, amely befolyásolja a megítéléseit. 2. Torzítás a kultúrák különbözősége miatt. A magatartásvizsgálatok gyakori tárgya az attitűd a vizsgálati személy és a tőle különböző csoportokhoz tartozó személyek esetében. A mimika java része egységes, az izolált csoportok is felismerik a más csoportokhoz tartozók arckifejezéseit, ugyanakkor a közvetett tartalmat az arckifejezés támasztja alá, e nélkül nehéz dekódolni az üzenetet.4 Ezzel szemben a gesztusok, információt 1

A fejezet forrása: Kádár (2011). Ugyanott lásd a részletes hivatkozásokat is.

2

Szemléletes példa erre az ételkóstolók világa.

3

Részletek A benyomás kialakítása alfejezetben

4

A csecsemők és kisgyermekek számára elengedhetetlen az arckifejezések látása, miután megtanulták dekódolni a továbbított információkat. Hasonló igénynek tesznek eleget az online üzenő-programokban és szövegekben alkalmazott emotikonok, amelyek az üzenet kiegészítő tartalmát biztosítják, sokszor a hangsúlyt is helyettesítve segítik a helyes értelmezést.


109

hordozó mozdulatok tanultak, kultúrához vagy éppen szubkultúrákhoz kötődnek, értelmezésük feltételezi az adott kultúra kódrendszerének ismeretét. 3. Megnyilvánulási környezetek különbözősége. Folyamatos nyomon követés során kiderül, hogy a vizsgált személy más-más környezetben másként viselkedik, ennek hatására a környezetében élőktől begyűjtött információk, bár megpróbálják a lehető legpontosabban leírni a célszemélyt, eltérő képet adnak. A személyiséget kifejező megnyilvánulások, úgy tűnik, nem állandóak, hanem attól a környezettől és helyzettől függnek, amelyben a célszemély éppen van – másképpen fog viselkedni közösségben vagy egy kétszemélyes párbeszédben, otthon, a munkahelyén vagy ismeretlen területen. A megnyilvánulásoknak szerepeket lehet megfeleltetni, és ha feltételezhető, hogy egy személy egy adott környezetben és közösségben időben lassan változó vagy átalakuló (a vizsgálat idejére állandónak tekinthető) szerepet tölt be, tehát ugyanabban a környezetben következetesen ugyanúgy viselkedik, egymással összehasonlítható mintákat lehet venni a viselkedéséről. 4. Megnyilvánulás időtartama. A célszemély észlelése, túlmenően a pillanatnyi benyomás kialakulásán, időigényes folyamat. A leggyorsabb olvasásokhoz is szükséges néhány másodperc, ezért kiszámíthatatlanok a gyors, váratlan impulzusokra (megijesztés, támadás) adott reakciók. A veszélyek elhárításában, a biztonsági intézkedéseknél rendkívül fontos ennek a rövid észlelési időnek a megszerzése, ugyanis „ha nincs elég idő, az ember a leggyengébb intuitív reakcióknak teszi ki magát”. A pontos észlelésre vonatkozó vizsgálatok olyan kritériumokat emelnek ki, mint

■■ a keresett / elvárt következtetésekhez szükséges begyűjtendő információ (extrapoláció) mennyisége; ■■ a megfigyelési közelség: minél közelebb van a megfigyelő, illetve lehetősége van direkt módon információkat szerezni, annál pontosabb lesz a megfigyelés; ■■ a célszemély összetettsége: mennyire összetett a vizsgált személy, tudatában van-e a vizsgálatnak, feltételezhető-e, hogy megjátssza magát stb.; ■■ a célszemély és a vizsgálatot végző közötti ismeretség: minél inkább ismeri a vizsgálatot végző a célszemélyt, ■■ ■■ ■■ ■■

annál pontosabban képes differenciálni megfigyeléseit, mivel viszonyítási alappal rendelkezik, ugyanakkor megjelenik a szubjektivitás is; a megfigyelést végző hangulata és elégedettsége: a megfigyelő hajlamos a saját lelkiállapotának megfelelően megítélni a célszemélyt, ugyanazokat a vonásokat véli felfedezni benne; sztereotipizálás: gyakran eleve rögzítettek a csoportra vonatkozó megfigyelések vagy előítéletek, emiatt nehezebb a célszemély egyéni elemzése, vagy egy másik, kevéssé ismert csoport egyéneinek felismerése (pl. a megfigyelő etnikai csoportjától eltérő csoportok tagjai gyakran egymástól nehezen megkülönböztethetőnek tűnnek); prekoncepciók: a csoportok vagy embertípusokról kialakított vélemények, amelyekhez személyes tulajdonságok kapcsolódnak, a vizsgálatot végző pedig ezeket elvárja az észlelésben, keresi azok jelenlétét; a megfigyelést végző képesítése: a képzésen részt vett megfigyelők hajlamosabbak eltúlozni az észlelt jellemzőket, az osztályozási skáláknál pedig a szélsőséges értékeket alkalmazzák inkább.

A pontos észlelés tehát nem egységes jellemzője a vizsgálatot végzőknek. Vannak, akik helyesen ismerik fel az emberek egy csoportjának általános jellemzőit (sztereotípia-pontosság), és vannak, akik helyesen tudják megkülönböztetni az adott csoporton belüli egyéneket (differenciális pontosság). Vannak arra vonatkozó vizsgálatok is, hogy a sztereotípia-pontosság gyakran segíti az egyes célszemélyek észlelésének általános pontosságát, az észlelés javul, amikor a megfigyelő arra törekszik, hogy a célszemély csoportjainak általános, tipikus jellemzőit helyesen azonosítsa. 2.1.2. Az értelmezési szűrők Az észlelés, jelolvasás és elemzés során leggyakrabban felmerülő kérdések a vizsgáló személyére vonatkoznak. Amennyiben a célszemély nyomon követhető, megfigyelhető, vagyis minden kibocsátott jel észlelhető, elméletileg minden elemzőnek azonos precizitású észlelése és ítélete születik. A valóságban már az észlelés szintjén különbségek merülnek fel, amelyek a későbbi rendszerezés és értelmezés során egymástól egyre inkább különböznek. A kulcsszereplő tehát a megfigyelést végző személy, akinek nemcsak felkészültsége és gyakorlata, hanem egyénisége, személyisége, pillanatnyi hangulata is közrejátszik az értelmezések és a következtetések megfogalmazásában. Az értelmezés több tényezőtől függ, amelyek egyéniséghez és személyiséghez kötöttek. Ilyenek az előzetes élmények, a sztereotípiák, az attribúciók, de közrejátszanak a visszaható jelrendszerek is. 2.1.2.1. Sztereotípiák Az előzetes elvárások, tapasztalatok és a meglevő információk jelentősen befolyásolják az észlelést és a benyomások kialakulását. Megjelenik a kategorizálás, vagyis az észlelt tárgyak, személyek és események osztályozása, amelynek segítségével az egyén könnyebben tájékozódik a világban, és amelyek mentén gondolkodik és megfogalmazza ítéleteit is. A kategorizálás hatására megjelennek a sémák, vagyis az olyan reprezentációk vagy memóriastruktúrák,

110


amelyek az emberekről, tárgyakról, eseményekről, helyzetekről alkotott, jól szervezett viselkedések és ismeretek. A bejövő információhoz leginkább illő séma előkeresése a séma alapú azonosítás, ez pedig lehetővé teszi a hatalmas mennyiségű beérkező információ eredményes feldolgozását. Így nem kell minden egyes új tárgyra vagy személyre vonatkozó összes információt elraktározni, elég csak a legkiemelkedőbb jegyeket kódolni és elraktározni. A séma alapú azonosítás jelentős segítség a tájékozódásban, a környezet észlelésében és az információk feldolgozásában, tompítja viszont a részletekbe menő információszerzést, és csak a már rögzített tartalmú és korlátozott számú sémák szerinti ítéletet teszi lehetővé. A sztereotípiák az emberek egy típusáról, osztályáról vagy csoportjairól alkotott sémák.5 A kifejezés Walter Lipmann újságírótól származik, aki leegyszerűsített, egyoldalú, sematikus képekre gondolt, vagyis előfeltételezések által kialakított rendszer segítségével rendet lehet teremteni a megfigyelő környezetében. Összetettebb értelmezés szerint „a sztereotípiák különböző társadalmi nagycsoportokra jellemzőnek tartott tulajdonságokra utaló megállapítások, amelyek egy-egy csoport viszonylatában nagyfokú közmegegyezésen alapulnak, és időben meglehetősen szívósan fennmaradnak”. Az észlelést és a benyomások kialakulását jelentősen befolyásolja az auto- és a heterosztereotípia. Az autosztereotípia egy csoport saját magára vonatkoztatott sztereotípiája, vagyis egy adott jellemvonásnak a csoport minden tagjára vonatkozó általánosítása. Ezek a jellemzők kifejezésre jutnak a csoporton belüli és a külső kommunikációban is, mérhetők, de jellemző rájuk az elfogultság is, mivel egy csoport saját magára vonatkoztatott sztereotípiája nem egyezik a más csoportok által a saját csoportra vonatkoztatott heterosztereotípiával. Az elemzéseknél használt általános autosztereotípia valójában egy idealizált önleírás, gyakran egy vágykép kifejezése: 1. 2. 3. 4.

Büszkék vagyunk magunkra, megbecsüljük önmagunkat és őseink hagyományát. Hűségesek vagyunk. Becsületesek és megbízhatóak vagyunk egymás közt, de nem dőlünk be az idegenek trükkjeinek. Bátrak és haladó felfogásúak vagyunk. Kiállunk saját dolgaink védelmében, megvédjük, ami a miénk, én nem lehet bennünket kiforgatni abból, amit jogosan megszereztünk. 5. Békeszeretők vagyunk, szeretjük az embereket, csak megátalkodott ellenségeinkkel szemben él szívünkben gyűlölet. 6. Tisztességesek és becsületesek vagyunk. A heterosztereotípiák a megfigyelő vagy a megkérdezett hovatartozási csoportjaitól eltérő csoportokra vonatkoznak, amelyeknél a csoporthoz kötött minden tulajdonságot a csoport összes egyénére jellemzőnek tartanak. Ez a sztereotípia nem számol részcsoportokkal, és nem veszi figyelembe a csoport tagjai közötti különbségeket sem. Gyakori megfigyelés, hogy minél közelebb van a megfigyelő a megfigyelt személy csoportjához, annál inkább képes az alcsoportok felállítására (fajon belül etnikai hovatartozás, azon belül régióhoz, nyelvhez kötődő részcsoportok, majd az egyén szűkebb körére vonatkozó sajátos kulturális és szocializációs jegyek, szokások stb.). Felállítható a konfliktus esetén alkalmazott általános heterosztereotípia is, vagyis azok a jellemzők, amelyeket a konfliktusban álló másik csoport tulajdonít a megfigyelt csoportnak: 1. Önzők és individualisták. A saját fajtájukat mindennél előbbre tartják. 2. Összetartanak, másokat kirekesztenek maguk közül. 3. Becsapnak bennünket, amint lehetőségük nyílik rá. Nem becsületesek, nincs bennük morális fék, amikor rólunk van szó. 4. Erőszakosak és terjeszkedők. A mi kárunkra akarnak előrehaladni. 5. Gyűlölködnek, velünk szemben különösen rosszindulatúak. 6. Erkölcstelenek és becstelenek. Az autó- és heterosztereotípia kialakulása nagyban függ az elfogultságtól és az előítéletektől. „Az elfogultság egyik leggyakoribb forrását azok a prekoncepciók jelentik, amelyeket az emberek típusairól alakítunk ki. Ezekhez a típusokhoz különböző személyes tulajdonságokat kapcsolunk, és ezeket elvárjuk az észlelésben.” A jelek észlelése, majd a sztereotípiákhoz való hozzárendelés mellett tehát a megfigyelő gyakran máris feltételezéseket (attribúciókat) és elvárásokat társít. Ezeket nehéz levetkőzni, főleg, ha mélyebb sémákban kódolódnak, és előítéletként jelentkeznek. Az előítélet olyan előzetes ítélet, vélemény vagy meggyőződés, amelyet a valósággal szembesítve sem lehet módosítani. „Osztatlan az előítélet-kutatók állásfoglalása, miszerint az előítéletek ellenállnak a tapasztalatnak és a józan megfontolásoknak, és akkor is ragaszkodunk hozzájuk, ha valóságérvényüket, mint elégtelent, megcáfolják. Az előítélet az elgondolt lehetőséget a valóságos lehetőséggel, azt pedig a szükségszerűséggel téveszti össze.” Gyakran érzelmi töltettel is rendelkezik, ezért a mindennapi életben konfliktusokat generál, a megfigyelések során pedig szinte lehetetlenné teszi az objektív ítéletalkotást. Ezért is jelent meg az „előítélet-ellenes előítélet” hozzáállás. 5

A csoportokról alkotott sémákon kívül léteznek egyes emberekről (saját szülők, egy-egy közszereplő) és az énünkre vonatkozó ún. énséma is.


111

A sztereotipizálásnak előnyei és hátrányai is vannak. Azon csoport jellemzőinek az azonosítása, amelyhez egy személy tartozik, jelentős segítség a személyészlelésben, és segítséget nyújt az észlelő környezetének osztályozásában. Ugyanakkor az elképzelések vagy a sémák egy bizonyos csoport tipikus jellemzőiről önmagukban is torzítottak lehetnek. Minél kevesebb a sémához rendelt információ, annál inkább beleilleszthető a célszemély egy-egy sztereotípiába, ám annál kevesebb a vele kapcsolatos már meglévő, feldolgozott információ. Fordítottja is igaz: minél pontosabbak, részletekbe menők a sémák, annál nehezebb beleilleszteni a célszemélyt, használható következtetést vonva le. A sztereotípiákkal kapcsolatos asszociációk (implicit asszociációk) általában túltanulttá és automatikussá vállnak. Ez vezet el a gyors sztereotípia aktivizáláshoz, az első találkozáskor leolvasható, primér jegyek (faji vagy etnikai hovatartozás, nem, életkor) olvasásakor. Minél erősebben kódoltak a sztereotípiák, illetve minél erősebb az autóés heterosztereotípia, annál gyorsabb a következtetés levonása, ám ugyanakkor annál valószínűbb az észlelés pontatlansága. A szakirodalomban számtalan erre vonatkozó kísérlet található, amelyek egyértelmű következtetése, hogy a rögzült asszociációk és az előítéletek súlyosan károsítják az észlelést és az ítéletalkotást. A sztereotípiák, de különösen az elfogultság és az előítéletek által okozott torzulásokat csökkentheti az individuáció, vagyis az egyének személyes tulajdonságainak személyre szabott megállapít 2.1.2.2. Attribúciók Az attribúció által a megfigyelő a célszemély megfigyelt viselkedéséhez rendel okot, vagyis megpróbálja beazonosítani, mi lehetett az illető viselkedésformának a kiváltó oka, miért viselkedik úgy a célszemély. Gyakran megesik azonban, hogy egy viselkedéshez vagy jelenséghez a megfigyelő úgy társít okot, hogy csupán felületes információi vannak, így az attribúciós hozzárendelés inkább találgatás. Ez esetben a megfigyelő saját tapasztalatai, elképzelései, előítéletei és sztereotípiái lépnek működésbe. Gyakran megesik, hogy több kiváltó ok is szembetűnik, amelyek közül nehéz kiszűrni a reális kiváltó okot vagy okokat.6 Az attribúciók osztályozásának első szempontrendszere az oki előzmények meghatározására és a cselekedet szándékosságának vizsgálatára vonatkozik. a. A cselekvés oki előzménye kereshető a cselekvőben, belső indíttatás hatására, vagy lehet a cselekvőhöz képest külső ok (valaki megkérte, jobb belátásra bírta a cselekedeteit illetően, a helyzet kényszeríti bizonyos viselkedésre). b. A belső indíttatásoknál külön megvizsgálható a cselekedet szándékossága, a célszemély tudatosan vállalta az illető cselekvést, vagy nem előre kigondoltan cselekszik. Az attribúciók osztályozásának második szempontrendszere a személyi és környezeti sajátosságok tükrözését tárgyalja. a. A diszpozicionális attribúció (belső attribúció) értelmében a viselkedés oka a személyen belüli, a diszpozíció a személy vélekedéseire, attitűdjére, személyiségjellemzőire utal (meggyőződés, preferenciák). b. A szituációs attribúció (külső attribúció) értelmében a viselkedés oka elsősorban valamilyen külső, környezeti tényező (erős szociális normák, fenyegetés, pénz). Heider, az attribúcióelmélet megalkotója szerint a megfigyelők hajlamosak kevesebb jelentőséget tulajdonítani a külső attribúciónak. Atkinson megfogalmazása szerint: „Amennyiben túl könnyen vonunk le a személyi diszpozíciókra vonatkozó következtetéseket, alábecsüljük a viselkedés szituációs okait. Ha valaki agresszíven viselkedik, akkor túlságosan könnyen, annak mérlegelése nélkül nevezzük agresszív természetűnek, hogy a helyzet esetleg másból is hasonló agresszív viselkedést váltana ki. Másképp megfogalmazva, az emberi viselkedést olyan oksági sémákon keresztül értelmezzük, amely a személy belső tulajdonságaira túlságosan nagy, a helyzeti tényezőkre pedig túlságosan kis hangsúlyt fektet.” A célszemély viselkedésének értelmezésekor tehát gyakori az alapvető attribúciós hiba, amikor a helyzeti tényezőket alábecsülve, a figyelem és a feltételezések a személy belső irányító tényezőire koncentrálnak. A megfigyelés során természetesen bekövetkeznek észlelési pontatlanságok és torzítások is. „Attribúcióinkat nemcsak az észlelési és kognitív folyamataink sajátos korlátai befolyásolják, hanem a jelentős normatív és kulturális tényezők is.” Emellett megjelennek a szakmai elemzésekben felmerülő torzítások, amelyeket kognitív (az észlelt információk torzított észlelése és értelmezése) és motivációs tényezőkkel egyaránt magyarázni lehet. 2.1.3. Az értelmezési folyamat Az észleléssel, személyiségi jellemzőkkel és a szűrőkkel foglalkozó alfejezetek alapján megfogalmazható néhány általános érvényű megállapítás a megfigyelésre és a benyomásalkotásra vonatkozóan: 1. az észlelés folyamata nem objektív, hanem minden esetben függ a megfigyelést végző személytől, aki a 6

Klasszikus példa a személyközi kapcsolatokban, amikor valaki barátságosan közelít a célszemély felé, amelyek oka lehet, hogy kedveli a célszemélyt, pénzt akar kölcsönkérni tőle, mindig, mindenkivel szemben barátságos vagy a főnöke mondta neki.

112


rendelkezésére álló sémák alapján osztályoz; 2. az észlelt információk soha nem teljesek, a prioritást pedig a megfigyelést végző személy tulajdonságai és értékrendje határozza meg; 3. az észlelés már magába foglalja az osztályozás aktusát (kódolási folyamat); 4. az osztályozás során típusok, majd kategóriák és sémák alakulnak ki, amelyek azonos sémarendszerrel rendelkező személyek könnyen dekódolnak (pl. unott hivatalnok, diákvezér, kezdő sofőr); 5. ha a sémák egyértelműen faji, etnikai, vallási jellegzetességek alapján épülnek, és ezek széles körben ismertek, sztereotípiák jönnek létre; 6. a sztereotípiák gyorsan aktivizálódnak, segítenek a tájékozódásban, de megnehezítik az objektív megfigyelést és ítéletet – hacsak az elemző nincs elég közel a megfigyelt személy csoportjaihoz, hogy alcsoportokat tudjon felállítani, vagy nem aktivizálódik az individuáció. Mivel a megfigyelő személye gyakran résztvevője a megfigyelési folyamatnak, személyes kapcsolatok, interakciók jönnek létre a célszeméllyel. Ez torzítja a megfigyelés objektivitását, ugyanakkor a meglévő sztereotípiák kifejezésre jutnak a megfigyelő személyén keresztül, ezek pedig olyan reakciókat vagy viselkedésmintákat indítanak be a célszemélyben, amely az eredeti sztereotípiának megfelelő viselkedéshez vezet. Az önbeteljesítő jóslat néven ismert hatásmechanizmus nem csak a megfigyelés folyamatában jelentkezik, hanem a mindennapi személyközi kapcsolatokban is, gyakran vezetve félreértésekhez vagy konfliktusokhoz.7 A megfigyelő személyén túlmenően figyelembe kell venni a célszemély viselkedését és kommunikációját más személyekkel, a célszemély és más személyek véleményének egymásra hatását, főleg, ha a célszemély egy csoportban nyilvánul meg, vagy ki van téve a tömegkommunikációs csatornák hatásának. Ebben a helyzetben a viselkedése megváltozik, aktivizálódnak a csoportra jellemző viselkedésmodellek, szóhasználat, gesztusok és az értékrend – az egyén kifejezi a csoporthoz való tartozását, azonosulását vagy éppen különbözőségét az illető csoporttal szemben. Az egyik ilyen hatás a társas facilitáció, amikor egy személy tudatosan vagy tudattalanul enged a csoport óhajának vagy elvárásának. Ehhez köthető a Le Bon-féle dezindividualizáció jelensége is, amikor senki sem vállalja egyénileg a véleményét vagy a tetteit. Ez elvezet a csoporton belül aktivizálódó hallgatás spiráljához, vagyis a személyek félnek az elszigetelődéstől egy csoporton vagy a társadalmon belül, ennek elkerülése miatt pedig olyan értékeket hangoztatnak és vállalnak, amelyet a csoport értékrendje szerint elfogadottnak tartanak, kontrollálva ezáltal a népszerűtlennek gondolt véleményeket és viselkedésüket. Ez a viselkedés a csoport viselkedésével megegyező, felerősíti a domináns vagy többségi véleményt, ami viszont a kisebbségi vélemény elhallgatásához, ki nem fejeződéséhez vezet. Mindezek megnehezítik a célszemély megfigyelését, de információt nyújtanak a társas viselkedéséről, sőt lehetővé teszik a csoportok észlelését és leírását is.

2.2. Benyomás és arculat A jelolvasás folyamatának kiindulópontja és mindenkori szubjektív viszonyítási rendszere az észlelő személye. Rendkívül nehéz elvonatkoztatni, és nem a saját tükröződéseket viszontlátni a célszemély megnyilvánulásaiban. Egyes szemléletek szerint egy tiszta önkép és identitás megfelelő viszonyítási alapot jelent, az olvasás tulajdonképpen az eltérések értékelésében rejlik, más felfogás szerint azonban csak a teljes elvonatkoztatás, objektív skálákhoz való viszonyítás a célravezető. A pontos címkézés vagy olvasás érdekében az alapos önismeret legalább olyan fontos, mint az olvasási módszerek és viszonyítási skálák ismerete, emiatt a profilerek képzésében előbb az önismeret szerepel, ezt követi a megfigyelési és értékelési módszertan. A nem verbális kommunikáció mint az összbenyomás része, több skála vagy séma szerint bontható, megkönnyítve a tájékozódást a jelek halmazában, elősegítve az objektív osztályozást és az értékelést az olvasás során. A nem verbális üzenetek jelentéseinek elkülönítését már a 20. század közepétől alkalmazzák, három dimenzió mentén írva le azokat. A Mehrabian-féle felosztás dimenziói: a. a közvetlenség vagy intimitás jelzései a szeretet és megbecsülés kifejezésére használtak: jellemző az érintés, a szemkontaktus és a közelség; b. az ellazulás jelzései a státuskülönbségek és a társadalmi ellenőrzés különbségeinek kommunikálására használtak: minél magasabb egy személy státusa, annál ellazultabb és könnyedebb lesz az illető, míg az alacsony státusú emberek figyelmességet és feszültséget kommunikálnak; c. az aktivitás jelzései az éberség és a válaszkészség kommunikálására használtak: minél magasabb az arc és a test aktivitásának szintje, annál fogékonyabbnak tűnik egy bizonyos személy. A három dimenzió néhány tipikus nem verbális üzenete: 7

A személyközi konfliktusok leggyakoribb modellje a feltételezett viszonyulás, vagyis „én azt gondolom, hogy te azt gondolod rólam, hogy...” elgondolás alapján aktivált viselkedésminta, amelyre a másik személy az elvárásoknak megfelelően reagál, a kiváltó személy pedig ekkor valósan észleli is az előzetesen feltételezett / elvárt viselkedést. Mivel ez már egy észlelhető viszony, a konfliktus csoportkonfliktussá fejlődhet.


Közvetlenségi jelzések (szeretetet vagy ellenszenvet kommunikálnak) Szemkontaktus Testfordulat Test előrehajlása Személyközi távolság Érintés

Ellazulási jelzések (státust és társadalmi kontrollt kommunikálnak) Test oldalt dőlt Karok összefonódnak vagy nem Felsőtest ellazítása Kezek ellazítása Lábak egymásra téve vagy sem

113

Aktivitásjelzések (válaszkészséget, nyitottságot kommunikálnak) Gesztikuláció mértéke Láb- és lábfejmozgatások Fejbólintások Arcmozgások és arckifejezés ellemessége Hangerő, beszédsebesség és intonáció

A jelentés-dimenziókon belül lehet egy-egy jelzés besorolható az Ekman–Friesen-féle nem verbális közlések öt általános kategóriájába: emblémák, illusztrátorok, érzelemkifejezők, csatornavezérlők és adapterek. Emellett figyelembe kell venni a DeVito-féle felosztás szerinti verbális és nem verbális jelek viszonyait, amely szerint a nem verbális jelek lehetnek hangsúlyozó, kiegészítő, ellentmondó, ismétlő, ellenőrző és helyettesítő szerepben. 2.2.1. A benyomás kialakulása Az információ-feldolgozás, vagyis az olvasás, rögzítés, majd a visszaadás sokkal eredményesebb olyan esetekben, amikor egy benyomást, véleményt kell visszaadni valakiről, mintsem amikor konkrét információkat kell felidézni. Ennek oka valószínűleg a meglévő sémák és sztereotípiák létezése, amelyek mozgósítása által kategorizálhatók voltak az észlelt információk, míg a konkrét jelek (pl. fizikai jegyek, környezet) sémák hiányában kevésbé felidézhetők. Ugyanakkor gyakran pontosabban visszaidézhetők a hallott vagy olvasott leírások és információk, mivel ezek mennyisége kevesebb, ugyanakkor a befogadó fantáziája, sztereotip sémái szintén működésbe lépnek, vizualizálva az átvett információkat. A séma alapú információ-feldolgozás felelős az elsőbbségi hatásért, amely szerint az összbenyomás kialakításában az elsőként átvett információk játsszák az elsődleges szerepet. Amikor első alkalommal próbál a befogadó egy benyomást kialakítani valakiről, az elsőként beérkező információkhoz próbál meg sémákat és sztereotípiákat rendelni a gyorsabb megértés és tájékozódás érdekében. Amikor a célszemély illeszthető valamelyest egy-egy sémához, a befogadó már előzetes döntést hoz a személyre vonatkozóan, a későbbi adatokat pedig, ha illeszkednek a sémába, úgy véli, alátámasztják azt, ha nem, akkor leggyakrabban figyelmen kívül hagyja. Az elsőbbségi hatás miatt gyakran megerősödnek a sztereotípiák, torzul a személyi jegyek olvasása, és létrejön az első benyomás mechanizmusa. A sztereotípiák és az elsőbbségi hatás által alakul ki a következtetés, a közvetlenül rendelkezésre álló információkon túlmutató megállapítások. A sztereotipizálás rendkívül erős, „a sztereotípiák (mint a felülről lefelé irányuló, sematikus folyamatok általában) alapvetően meghatározzák az emberekkel kapcsolatos információk észlelését, felidézését és értelmezését. Amikor tehát benyomásokat alakítunk ki másokról, a kapott információkat nem önmagukban, elfogultságtól mentesen észleljük és dolgozzuk fel, hanem sztereotípiákon keresztül, alaposan megszűrve.” Ha csupán a sztereotípiák és az elsőbbségi hatás járulnának hozzá a következtetéshez, az értékelés és a személyiség olvasása meglehetősen torzult volna. Létezik azonban pontosabb, személyre szabott benyomásalkotás (individuáció), amely megfontoltabb, kontrolláltabb gondolkodást igényel, és amely alapvető feltétele a profiling-nak. A benyomásalkotás folyamatmodellje a sztereotipizálástól az individuációig vezet. Két személy találkozásakor elsőként az automatikus sztereotípiaformálás mechanizmusa indul be, az egyértelmű külső jegyek alapján (elsődleges a kor, a nem, illetve a faji- és etnikai hovatartozás). Ezek a jegyek különösen fontosak és gyorsan leolvasottak, mivel a legtöbb emberre alkalmazhatók, közvetlenül és fizikailag hozzáférhetőek a személyes találkozásnál, ugyanakkor az interakcióhoz kapcsolódó célok szempontjából releváns kulturális jelenséget hordoznak. Ha a kategorizált személy kevésbé fontos, és a befogadó számára nem rendelkezik relevanciával, a folyamat megáll a kezdeti sztereotípiaformálás szakaszában. Amennyiben a másik személy fontos, célszeméllyé lép elő, a befogadó pedig a céltulajdonságok felé irányítja figyelmét, megvizsgálva, hogy a kezdeti kategorizálás helyes volt-e, alátámasztható, vagy más kategóriát kell felállítania. Általában egy második, eltérő sztereotip sémához viszonyítja a másik személyt, majd azt a kategóriát is újraértékeli, máshoz viszonyítva, egészen addig, amíg egy találó alkategóriába besorolja, vagy új kategóriát, alkategóriát állít fel. A sorozatos újrakategorizálás visz közelebb a megismeréshez és az egyénenkénti integrációhoz, vagyis megvalósul az individuáció. A sztereotípiákon alapuló benyomásalkotás és értékelés csökkenthető. Csoportos tevékenységként alapvető fontosságú a különböző csoportok közötti strukturált együttműködésen alapuló kapcsolatok és tevékenységek (például közös tanulás), a fontos információk megosztását elősegítő helyzetek vagy éppen a közös feladatvégzés vagy élményszerzés (ez csapatépítéssel, élménytúrákkal facilitálható). Egyéni szinten a befogadók nagy része csak következetes és tudatos munka segítségével, bizonyos feltételek teljesítése mellett képes felülkerekedni a sztereotípiákon. Ezek a feltételek a következők: a. tisztában kell lenni a sztereotípiák potenciális negatív befolyásával;

114


b. motivációt kell érezni az előítéletesség csökkentésére; c. elegendő figyelmi kapacitással kell rendelkezni a tudatos és kontrollált értékeléshez. A sztereotípiák helyes alkalmazása, illetve azok hatásának csökkentése, a személyi feltételek teljesítése személyenként változó, ugyanakkor gyakorlatokkal és tudatos készüléssel kontrollálható. Vannak olyan személyek is, akik képesek többkevesebb szellemi erőfeszítés árán felülkerekedni a sztereotípiákon, és eljutni az individuációig, ugyanakkor vannak az előítélet-mentességet fontosnak tartó személyek, akik képesek elkerülni a sztereotípiák automatikus aktiválódását. 2.2.2. Az első benyomás Az első személyes találkozás alkalmával mindenkiben kialakul az első benyomás (first impression, the primary effect) a másikról vagy a többi személyről. Ez egy lenyomat a másik személyről, amely főleg az egyértelmű külső jegyek hatására születik. A kezdeti kategorizálás az automatikus sztereotípiák által benyomásként rögzül, és alapját képezi az elsődleges következtetéseknek és viszonyulásoknak. Ha a két személy nem tervez hosszabb kapcsolatot, vagy számukra nem fontos a kapcsolat a továbbiakban, a benyomás megreked ezen a szinten. Ha valamelyik fél fontosnak tartja a kapcsolatot, azonnali individuáció segítségével pontosítható a kép, mivel ez meghatározó lesz a továbbiakban a kapcsolatukra nézve. Az első benyomás rendkívül gyorsan, mintegy 15 másodperc alatt már ki is alakulhat, és olyan mértékben rögzül, hogy később egyáltalán, vagy csupán tudatos újraértékeléssel vagy sorozatos arculat-törésekkel lehet módosítani. A benyomás kialakulásának átlagos időtartama legalább 7-15 másodperc, de ez esetenként kitolódhat a felek percepciós gyorsaságának és feldolgozási kapacitásának, a személyközi kommunikáció intenzitásának, a használt kommunikációs csatornák számának, a találkozás körülményeinek és a szereplők számának függvényében. A pozitív első benyomást tehát az első néhány másodperc alatt kell elérni, ennyi idő alatt azonban egy sor tevékenység és az érzékszervi kontaktusok több szintje is helyet kap. A kontaktusok az érzékszervekhez kötöttek, és amint egyre szűkül a két személy közötti távolság, úgy lépik át a személyi zónák határait is, minden zónának a megfelelő kontaktusformáját alkalmazva. 1. Vizuális kontaktus: a két személy megpillantja egymást, létrejön az első szemkontaktus, végigpillantva egymáson felmérik a másikat. 2. Hangkontaktus: a belépő köszön, a másik fél fogadja, egymáshoz közelebb érve be is mutatkoznak. A hangbélyeg a személyiségről árulkodik, a hangszín és a hangmagasság az esetleges izgalmat, kényelmetlenségi érzést, esetenként a hozzáállást is elárulja. 3. Fizikai kontaktus: a bemutatkozás során a két fél kezet fog, ebben ki is merül az első találkozások fizikai kontaktusa. Rendszeres találkozások alkalmával, a kultúrától függően más fizikai kontaktusok is helyet kapnak. 4. Szagkontaktus: kézfogáskor, a bizalmas zónák határán állva, érvényesül a negyedik érzékszerv által megteremtett szagkontaktus is, amely enyhén ráerősít (vagy durván felborítja) a személyiségről kialakult képet, de ez inkább személyi bélyegként rögzül. Ennek oka lehet, hogy az ember csupán kis mértékben képes a szaglás útján információkat szerezni, ugyanakkor az első benyomás kialakulását meghatározó időszak is a vége felé tart. „Kizáró jellegű”, a kellemetlen illat nagyobb elutasítást vált ki, mint amekkora elismerést egy kellemes vagy semleges illat. Érzékszervi kontaktusok Esemény Vizuális kontaktus Észreveszik egymást a felek.

Hangkontaktus

Fizikai kontaktus

Szagkontaktus

Megvalósul a nézéscselekvés, leolvasható az arckifejezés, a testnyelv, a térhasználat és a szimbólumok. Alkalmazhatók a verbális kommunikációt helyettesítő jelek. Jellemző kapcsolati forma a szemkontaktus és a verbális kommunikációt helyettesítő jelzések. Hallótávolságon belüli viszony, a beszéd megérthető. Átvehetők a prozódia és a paranyelv elemei, de a tartalmi rész is. Jellemző kapcsolati forma a köszönés.

Személyi zónák Nyilvános (biztonsági) távolság (3–6 m)

Társas (előadási) távolság

(1/1,5–3 m) A felek megérinthetik egymást – általában kézfogás után Személyes (beszélgetési) veszik fel a megfelelő távolságot. Jellemző kapcsolati forma a távolság kézfogás, arccsók, ölelés, vállveregetés. (50/80–100/150 cm) A távolság közeli, érezhető az illat. Jellemző kapcsolati forma Intim (bizalmas) az illat mint szimbólum, az illatszerek által kifejezett státus távolság vagy ápoltság. (0–50/80 cm)


115

Az érzékszervi kontaktusok egymásra épülnek, vagyis a zónák közeledtével egyre több, párhuzamosan kommunikáló csatornát lehet érzékelni. A benyomás ennek ellenére az első időszakban alakul ki, függetlenül attól, hogy esetleg kevesebb csatornán érkezett az információ, mint később. Az első benyomás kialakulásában alapvető szerepet játszanak a fizikai jegyek, amelyek személyes találkozás esetében gyorsan leolvashatók, és a legtöbb személyre alkalmazhatók. Másodlagosak lesznek a nem vizuális úton beszerzett információk (kivétel, ha vizuális kapcsolat nem létezik, pl. telefonbeszélgetés) és azok a jegyek, amelyek hiányoznak, bár az előzetes sztereotípia alapján elvártak lettek volna. A további- vagy az újraértékelésnél fontosak lesznek a magatartásbeli elemek, amelyek meghatározzák a tárgyalási pozíciókat és a további viszonyt. Az első benyomást kialakító vagy befolyásoló tényezők a következők: a. Pontosság: a legelső benyomás (általában csak akkor számít, ha nem teljesül az elvárás, vagyis késik az egyik fél) b. Megjelenés: kinézet, testalkat, öltözködés, státusszimbólumok c. Szagjelek: nem mindig érzékelhető (általában csak akkor számít, ha nem teljesül az elvárás) d. Fellépés: a magatartásbeli elemek, pl. határozottság, lélekjelenlét e. Testbeszéd: mimika (mosoly), kar- és lábgesztusok, testtartás f. Szemkontaktus: érzelmeket, figyelmet, hozzáállást fejez ki g. Hozzáállás: kedv, lelkesedés, általánosan vett pozitív vagy negatív attitűd h. Viselkedésmód: az általános normák és protokollszabályok betartása i. Bemutatkozás: vizuális, hang, fizikai és szaghatás egyidejű hatása j. Környezet: közvetett hatással van mindkét félre Az értékelésnek szem előtt kell tartania a kulturális különbségeket, a környezethez való alkalmazkodás miatt megjelenő torzulásokat és a csoportdinamikának megfelelően a csoporton belül elfoglalt pillanatnyi szerepet.8 Az illem, etikett és a viselkedés szabályai kultúránként változnak, általában egyetlen kultúrán, szubkultúrán, országon, népcsoporton belül is jelentős különbségek vannak. Ezek észlelhetők és megkülönböztethetők, annak ellenére, hogy az esetleges nevelés során kialakult szokásokat a környezet részben pótolhatja vagy átalakíthatja, az idegen kultúrából érkezők pedig megtarthatják identitásukat, felzárkózhatnak, vagy szinte teljesen asszimilálódhatnak. A nehezebb feladat ezek azonnali felismerése, szétválasztása, értelmezése, majd a helyes következtetés levonása és a válaszreakció megadása úgy, hogy minden személlyel a maga nyelvén sikerüljön beszélni, a saját egyéniség feladása vagy alárendelése nélkül. 2.2.3. Személyi arculat és arculatkeret Az észlelés és értékelés pontosságát nem csak a kapott információk mennyisége, feldolgozási módszere és gyorsasága befolyásolja, hanem a megfigyelő implikálódása a kapcsolatba, az eseményekbe, illetve a megfigyelt személyhez való közelsége is. Szerepet kapnak a viszonyok érzelmi dimenziói, az arculati elemek átvétele, majd dekódolása, a sajátjai fenntartása, illetve a személyiség látható és láthatatlan része. Két személy között a kapcsolatot három dimenzió határozza meg: a vonzalom, az izgalom és a hatalom. A három dimenzió önmagában is megfigyelhető, de ahhoz, hogy két személy viszonyát értelmezni lehessen, mindhárom tényezőt figyelembe kell venni. 1. Vonzalom. Az emberek közelednek azokhoz a dolgokhoz, amelyeket kedvelnek, és kerülik azokat, amelyeket kellemetlennek tartanak. Ennek alapján két személy vonzódását egymáshoz a közöttük lévő fizikai távolság árulja el. Ez lehet kommunikációs távolság, karnyújtásnyi vagy érintési távolság, esetleg intim távolság. 2. Izgalom (arousal). Egy személy izgalmi állapotát a gyors, kapkodó reagálások jelzik. A számára érdekes dolgokkal szemben gyorsak az érzelmi változásai, az arckifejezései, a gesztusai, gyorsabban beszél és tágul a pupillája. A közömbös arckifejezés, színtelen hanghordozás és a kinyilvánított érzelmek hiánya az érdeklődés hiányát, passzivitást, közömbösséget jelez. 3. Hatalom. Két fél között eleve adott vagy hamar kialakul egy státus, ez határozza meg a beszélgetések tárgyalási pozícióját is. A diskurzuselemzés által kideríthető, hogy az üzenetek milyen mértékben érkeznek fentről lefelé, lentről felfelé vagy keresztirányból. Ez határozza meg azt, hogy a fennálló viszony dominánsengedelmes típusú, vagy egyenrangúság áll fenn. A kialakuló viszony minőségét a két kommunikáló fél jellemvonásai is meghatározzák. Ez a viszony elsősorban a vokális csatornák jelzésein keresztül jut kifejezésre. Két, nagyjából azonos kaliberű személy esetében az első találkozás alkalmával, aki jobban kommunikál, hamarabb felismeri a tárgyalófél jellemvonásait, megfelelőbb tárgyalási pozíciót alakíthat ki magának, és ez az egész beszélgetést vagy további viszonyt meghatározza. Ha a két személynek eleve más 8

A csoporton belül vállalt és elfoglalt szerep csoportonként változik, vagyis ugyanaz a személy különböző szerepeket tölthet be más-más csoportokban (pl. család, munkahely, baráti környezet vagy éppen egy spontán alakult csoporton beül). A szerepek mindig a jellemek és a csoportdinamika által determináltak, ezért nem egységesek, de nem is szélsőségesek.

116


a tárgyalási pozíciója, megkönnyíthető a kommunikáció, és eredményesebb lesz a tárgyalás is. Ugyanez a helyzet, amikor egy személy kisebb csoporttal kommunikál, vagy egy nagyobb közösségben vagy hallgatóság előtt szerepel. A személyközi kapcsolatok viszonyrendszere, bár a legtöbbször nem tudatosan, az első találkozó alkalmával dől el, a későbbiekben pedig vagy megerősödik, vagy lassan felülíródik. De mivel mindkét személy szereplője az eseményeknek, nem áll fenn az ideális megfigyelő-megfigyelt viszony, a befogadót mindig befolyásolják a három kapcsolati dimenziónál ismertetett tényezők. Ugyanakkor a befogadó-elemző is megpróbál megfelelően kommunikálni, megőrizni természetességét, és vigyázni saját arculati jegyei fenntartására, ami külön odafigyelést és koncentrációs kapacitást igényel. Az elvonatkoztatás nehéz, az értékelések során mindig számolni kell az elsőbbségi hatással, az első benyomással és a személyes implikálódással (pl. másként nyilvánul meg a célszemély, ha domináns vagy éppen alárendelt helyet foglal el a megfigyelővel szemben.) Tudatosan vagy sem, mindenkinek célja saját arculatának kiépítése, és egy pozitív lenyomat vagy imázs kialakítása. Ennek módja a személyi kapcsolatok megfelelő kezelése, elsajátítva a hatékony kommunikációs technikákat, és odafigyelve az apró, ám mégis jelentős részletekre, szükség esetén korrigálva azokat. Bár fontosak a kommunikációs technikák és az arculati jegyek, soha nem szabad szem elől téveszteni azt, hogy minden módosítás a személyiség pozitív oldalának jobb érvényesülését segítse elő, megőrizve a természetességet. Az utánzott, mesterkélt fogások tudatalatti érzékelése is visszatetszést kelt, az alkalmazójuk pedig hitelét veszti, vagy indokolatlanul is visszautasítják a közeledését és a vele való kapcsolattartást. Az előzetes elképzelések, hírek vagy akár a telefonos egyeztetés benyomásai alapján mindenkiben kialakul egy kép a másik személyről. Ha nem volt még semmiféle előzetes kapcsolat a két személy között, a találkozás típusa és célja, illetve a másik személy funkciója alapján akkor is elkezd már kialakulni egy sztereotípiák által vezérelt kép. Ez a kép az arculatkeret (image-frame), amelyet a személyes találkozás tölt fel tartalommal, megerősítve az automatikus sztereotípiákat, vagy éppen helyet adva az individuációnak. Ez a tartalom vagy beilleszkedik az előzetesen kialakított keretbe, vagy átalakítja azt (ilyenkor a partner meglepődik, gyakran a „nem ilyennek képzeltem el”, „a hangja alapján másnak gondoltam” mondatokkal fejezve ki zavarodottságát). Az egységes személyi arculat kialakításában négy tényező játszik szerepet. Ezeken a csatornákon érkezik a legtöbb releváns információ, amelyek összessége továbbítja egy személy arculati jegyeit: 1. 2. 3. 4.

a beszéd tartalma; a beszédstílus vagy beszédegyéniség; a megjelenés, hozzáállás és viselkedésmód; a testbeszéd.

A négy tényező alakítja ki a személyes arculatot, ennek alapján értékelik és osztályozzák az embereket.9 Mindegyik külön figyelmet érdemel, a használata korrigálható vagy fejleszthető, de lényeges szempont ezek egyensúlya. Abban az esetben, amikor ez a négy kommunikációs csatorna nem ugyanazt az üzenetet továbbítja, például a beszéd tartalmát megcáfolja a testbeszéd, vagy nem támasztja alá a viselkedésmód, kommunikációs zavar, esetenként arculattörés következik be. A másik félben (amely lehet egyetlen személy vagy egy egész hallgatóság) egy általában megmagyarázhatatlan, tudatalatti indíttatású bizalmatlanság vagy ellenszenv alakul ki, amelynek hatására nem tekinti megbízható vagy méltó tárgyalópartnernek a másik személyt. A kialakult első benyomást nehéz megváltoztatni. Ennek módszere a kerettörés, amikor valaki sorozatosan, több egymást követő alkalommal az elvárt (vagyis első alkalommal tapasztalt) viselkedésmódjával ellenkező módon cselekszik, hangsúlyozva a különbséget.10 Ahhoz, hogy rögzüljön a változás, legalább háromszor egymás után „meg kell törni” az első benyomást, mindig ugyanazt a sajátosságot hangsúlyozva. Ha az első benyomás negatív volt, hosszú munka azt semlegesíteni, majd elkezdeni kiépíteni egy pozitív arculatot, kedvező hozzáállást alakítva ki a másik fél részéről. Emiatt fontos tehát, hogy az első benyomás pozitív legyen, ez lehetőséget ad még arra is, hogy a másik fél elnézze a későbbi esetleges (de nem sorozatos) csúszásokat. A változtatás lehetséges, bár a lenyomatok erősen rögzülnek, a személyek közötti viszony dinamikus, lassú, de állandóan változásban, átalakulásban van.

9

A szakirodalom a személyes találkozások céljától és típusától függően eltérő súllyal jeleníti meg a négy összetevőt a végső hatás kialakításában. Az azonban elmondható, hogy egy általános beszélgetés során legnagyobb súllyal bír a megjelenés (fellépés, viselkedésmód, kinézet, testbeszéd), mintegy 50%-ot képviselve, ezt követi a tartalom (30%) és a beszédkészség vagy előadásstílus (20%).

10

Például, ha valaki nagyon elkésik első alkalommal, a másik fél pontatlannak fogja elkönyvelni. Ezért a következő három alkalommal pontosan fog érkezni, hangsúlyozva: „Pont most van 11 óra”, „Most üt az óra, megérkeztem”, „Megérkeztem, éppen egész van” stb.


117

3. Jelolvasás, profilkészítés11

3.1. A jelolvasás folyamata Ismerve a verbális és nem verbális kommunikáció rendszerét, a nem verbális információkat közvetítő csatornákat, a jelek észlelésének folyamatát, a befogadó személyében működő mechanizmusokat, illetve észlelési, értelmezési és kódolási szűrőket, következhet a „leolvasás”, vagyis a célszemély észlelésének szempontjai, a vizsgálat folyamata, a gyűjtött információk rendszerezése és értelmezése. A nem verbális kódok két nagy csoportba sorolhatók. A reprezentáló kódok közül a verbális nyelv a legfejlettebb rendszer, amelyhez formai jellemzők társulnak, mint a továbbító médium (személyes találkozás, audio vagy audiovizuális média stb.) sajátosságai, másrészt a mindenkori társadalmi alkalmazásuk konvenciói. Ezek segítségével valósul meg a helyes dekódolás a befogadóban. A prezentáló kódok továbbító csatornája az emberi test. Alapvető típusai a viselkedési és tanult kódok (pl. testmozdulatok), a kereskedelmi kódok (pl. ruhanemű) és a genetikus testkódok (pl. arcberendezés, hajszín). Ez utóbbiak jelentik a gyorsolvasás és az első benyomásban szerepet játszó automatikus sztereotípiák információs forrását. Mindkét csoportba tartozó kódok négy jelentéstípus kifejezésére alkalmasak: 1. 2. 3. 4.

kapcsolatfeltáró jelentések; társadalmi hovatartozást tükröző jelentések; identitásjelentések; expresszív jelentések.

A jelentéstípusok szerint felállíthatók elemzési és viszonyítási csoportok, amelyek segítségével dekódolhatók, értelmezhetők a továbbított üzenetek. A verbális és nem verbális kommunikáció átjárási területét jelenti a kinesztétika, amely a beszédalkotás folyamatában részt vevő testmozdulatokat vizsgálja. A szájról olvasás folyamatában fontos az ajkak, torok, mellkas mozgásának figyelése, amelyek a beszédet kísérik, de így értelmezhető sokszor egy-egy fotó vagy némafilm (pl. hangerősség meghatározása), egy-egy erőkifejtés vagy munkafolyamat (pl. az ütemet adó kiáltások vagy ezek átkódolása munkadalokba) vagy a tömeges megnyilvánulások (pl. sportdrukkerek viselkedése) is. A kommunikációs tartalom közlését jórészt a fejlettebb, emberre jellemző kommunikációs rendszerek veszik át, mint az írás vagy a nyelv. Emiatt a nem verbális üzeneteket kevésbé tudatosan követjük figyelemmel és értelmezzük, mint a verbális nyelvet – mind a kibocsátó, mind a befogadó oldaláról.12 Mivel kevésbé kontrollált csatorna, a nem verbális jelzések feltárják a kibocsátó olyan attitűdjeit, érzéseit és érzelmeit, amelyeket meglehet, nem szándékozott kinyilvánítani. A nem verbális fecsegés ezt a többletinformációt jelenti – többek között azt is, hogy egy személy mikor mond igazat, és mikor hazudik. Jelentős szerepe van a pszichiátriai kezelésben és ellátásban is,13 a vizsgálatok során a szorongásukat és izgalmat leplezni próbáló kompenzált (tünetmentes) pszichiátriai betegeknél.

11

A fejezet forrása: Kádár (2011). Ugyanott lásd a részletes hivatkozásokat is.

12

Ehhez gyakran hozzájárulnak a kulturális sajátosságok, amelyek például nem fogadják el minden helyzetben a személyközi attitűdök és érzelmek nyílt kifejezését.

13

A nem verbális jelek olvasása és értelmezése az evolucionista elméletek vizsgálata kapcsán merült fel, mint a nyelvnél idősebb kommunikációs rendszer vizsgálata, de első szakmai alkalmazására a pszichiátriában és a kémelhárításban került sor.

118


Nem verbális fecsegés: megfigyelők észleletei a fej vagy a test által kommunikált vizuális nem verbális jelzések alapján egy szorongó betegről, aki megpróbál normális alkalmazkodást és örömöt szimulálni (az ítélők felismerései alapján, százalékarányban kifejezve). Fej Test Túlnyomórészt a fej jelzéseivel kommunikált érzékeny 83 36 tulajdonságok barátságos 50 14 kooperatív

50

14

50 44

2 82

22

79

túlfeszített

39

75

aggódó

33

68

siető

0

61

változékony

39

61

szeszélyes

33

61

panaszkodó

11

54

érzékeny

28

54

érzelmes

33

54

nyugtalan

6

50

impulzív

17

50

türelmetlen

0

50

17 89

50 100

emocionális

89

82

zavaros

72

82

védekező

72

71

zavarodott

50

68

elégedetlen

56

57

csüggedt

56

50

önbüntető Túlnyomórészt a test jelzései révén kommunikált feszült tulajdonságok ingerlékeny

merev Mind a fej, mind a test által kommunikált tulajdonságok szorongó

A kísérlet során a megfigyelők a fej, a test, vagy egyszerre a fej és test kommunikációja szerint sorolták be értékelésüket a fenti érzelmi kategóriákba. A vizsgálatnak több következtetése volt, amely a későbbiekben más tételekkel is kiegészült (lásd Argyle munkásságát): a. A nem verbális üzenetek sokkal hatékonyabbak az attitűdökről és érzelmekről szóló üzenetek továbbításában, mint a verbális kommunikáció, nem csupán kísérik és alátámasztják azt. b. A nem verbális jelzések nagyobb hatást gyakorolnak a befogadóra, mint a verbális üzenetek, ugyanakkor a befogadó mindig a nem verbális üzeneteknek hisz inkább, ezek befolyásolják döntéseit is. Összegzésként elmondható, hogy „a nyelv elsősorban a külső világra vonatkozó, a megoldandó problémákkal kapcsolatos információk továbbítására alkalmas, a nem verbális üzenetek különösen fontos szerepet játszanak a társas életben, az értékek, attitűdök, vonzalmak és más személyes reakciók kommunikálásában.”

3.2. A jelolvasás nehézségei A nem verbális jelek felismerésének két alapvető problémája van. Az egyik a célszemély által kifejezett érzelem, a második a befogadó képessége a helyes értelmezésre. A kibocsátó oldaláról problematikus az érzelmek egyértelmű kifejezése, mivel az emberek ritkán reagálnak egyetlen, tiszta érzelemmel egy bonyolult helyzetre. Általában egyszerre több, egymással keveredő érzelemmel reagálnak, és ezt fejezik ki, elsősorban a mimika által. Ugyanakkor az sem egyértelmű, hogy ugyanaz az impulzus (látvány, helyzet, információ) ugyanazt az érzelmet váltaná ki a különböző


119

személyekből (például egy zenerészlet hallgatása kiválthat megnyugvást, odafigyelést, izgalmat, egyet nem értést, vagy akár undort, félelmet is). A kimutatott alapérzelmek a legtöbb esetben felismerhetők, pontosan megállapíthatók. A mindennapi életben azonban a helyzetek bonyolultabbak annál, semhogy tiszta érzelmekkel ki lehessen fejezni, ugyanakkor elég illékonyak, rögzítés és visszajátszás nélkül gyakran nem is lehet tudatosan vizsgálni őket. De mivel a valóságos élet természetes reakcióiról és viszonyulásairól van szó, előnyt jelent, hogy nem szükséges kizárólag az arckifejezésekre hagyatkozni. A környezet, a szituáció (amit esetleg a befogadó fél is átél), több nem verbális csatorna egyidejű használata, az előzetes kommunikáció és a meglévő háttéradatok járulékos információkkal segíthetik az arckifejezések leolvasását és értelmezését. „Az olvasót azonban arra kérjük, mindig tartsa szem előtt, hogy ezeket a jelzéseket alig-alig használják elszigetelten: az egész üzenet mindig különböző részek összessége.” A befogadó oldaláról problematikus elemeket már az előző fejezetek is tárgyalják, kiegészítve egymást, vagy visszatérve ugyanarra az alpontra más-más szemszögből. Végighaladva az észlelés, befogadás, feldolgozás láncon, a következő problémák jelentkezhetnek: 1. Észlelési problémák a. torzítások a befogadó előítéletei által; b. torzítás a kultúrák különbözősége miatt; c. megnyilvánulási környezetek különbözősége; d. megnyilvánulás időtartama. 2. Értelmezési szűrők a. automatikus sztereotípia, elsőbbségi hatás; b. viszonyítások, sztereotípiák, előítéletek; c. attribúciós hozzárendelés képessége; d. individuáció képessége, következtetés. 3. Az értelmezési folyamat a. az észlelés folyamata nem objektív; b. az észlelt információk soha nem teljesek; c. az észlelés már magába foglalja az osztályozást (kódolási folyamat); d. az osztályozás során típusok, majd kategóriák és sémák alakulnak ki; e. a sémák könnyen sztereotípiává alakulnak; f. a sztereotípiák gyorsan aktivizálódnak. 4. A megfigyelő személye a. felkészültség, képesítés és gyakorlat; b. feldolgozási gyorsaság, tárolási kapacitás c. sztereotípiák tudatos kontrollja, sztereotípia-mentesség; d. pillanatnyi lelkiállapot, helyzet átélése; e. közelsége és érzelmei a célszeméllyel szemben; f. verbális leárnyékolás; g. a megfigyelés tétje vagy fontossága. 5. Környezeti problémák a. a környezeti zaj, távolság; b. a célszemély által használt és észlelhető csatornák száma; c. adatbőség; d. szórt összpontosítás több célszemély esetén. Nemcsak a célszemély kommunikációja és a befogadó fél beállítódása és feldolgozási képessége jelenthet problémát, hanem a környezeti viszonyok is (kommunikációs zaj, környezet visszahatása stb.). Két szemlélet érvényesül: az egyik maximalizálni kívánja a beérkező információ mennyiségét, „minél több adat van, annál pontosabb lesz a következtetés”, a másik pedig csökkenteni kívánja az adatok mennyiségét, elkerülve az adatbőség zavarát. Az információmennyiség maximalizálása helyénvaló, amikor kevés csatorna áll a megfigyelő rendelkezésére, ezért újabbakat keres, elkerülve azt, hogy túl nagy jelentőséget tulajdonítson a kevés, rendelékezésére álló jelnek. Alapos vizsgálatokhoz valóban szükség van több mintára, teljes folyamatok megfigyelésére, de ezek általában csoportos munkák, a vizsgált anyag pedig rögzített, visszajátszható és elemezhető. Két személy találkozásakor elég csak a legrelevánsabb csatornákat megfigyelni, elkerülve az adatbőség zavarát. Jóllehet a kontrollált csatornákon is érkeznek a mainstream (az egyértelmű, domináns állapot erős kifejezései) mellett más árulkodó jelek, akkora a feldolgozandó adatmennyiség, hogy a megfigyelő nem képes befogadni, szétválasztani és értelmezni őket. A „kevesebb több” elv érvényesül, amelynek értelmében létezik egy szükséges minimális adatmennyiség, amely segít tiszta képet alkotni, a többi kiegészítő információ már csak leterhel és félrevezet.

120


3.3. Olvasási módszerek A benyomások és individuáció alapján megfogalmazott „puha kép”, illetve a leírásokban szereplő „kemény kép” között az átjárás elég nehézkes. A tudatosítás folyamata, vagyis észlelt tények megfogalmazása, skálákhoz és sémákhoz való rendelése, majd a végén verbális vagy írott megfogalmazása egyrészt információ-lemorzsolódással jár, másrészt elvesztődnek azok a „gyenge kapcsolatok”, amelyek nem megfogalmazhatók, de érthetővé teszik az észlelt dolgokat, és megadják annak lehetőségét, hogy spontánul, szinte minden egyértelmű jel nélkül bevillanjon egy helyes megérzés, meglátás vagy megoldás. A tompulásért a verbális árnyékolás, az asszociációkért a félig tudatos műveletek és háttér-információk a felelősek. A verbális leárnyékolás akkor jelenik meg, amikor az észlelt jelek verbális vagy írásbeli átkódolására kerül sor. A tudatosan végzett leírás gyengíti az automatikus, tudatos gondolkodást nem igénylő felismerési és asszociatív képességet. A bal agyfélteke szavakban kódol, a jobb félteke képekben, leíráskor pedig a vizuális memóriából előhívott adatok átkódolódnak szavakba (például egy arc leírása, fizikai profil készítése, megjelenés vagy környezet leírása). A kódolás természetesen pontatlan lesz, hiszen a részleteket, és főleg az összefüggéseket nem lehet egyértelműen megfogalmazni. Ha pedig megtörtént az átkódolás, később az emlékezet már az elmondott vagy leírt jellemzőkhöz nyúl vissza, mint kemény információkhoz, és nem az eredeti képhez vagy benyomáshoz. Igaz, hogy a benyomások idővel megfakulnak és felülíródnak, mint ahogy az is igaz, hogy a leírások, bár időtállóak, sok esetben éppen a fontos részleteket nem képesek visszaadni. A kódolást végző profiler-nek éppen ezért külön gyakorlatokra és tapasztalatra van szüksége ahhoz, hogy egy elkészített profilkép alapján egy második befogadó viszonylag pontosan visszaidézhesse az adott helyzetet. A jelzések komplex rendszere többcsatornás kommunikációt jelent. Egyidejűleg érkeznek jelzések elsősorban a testnyelv négy csatornáján (mimika, testtartás, kar- és lábgesztusok), illetve a vokalika és más nem verbális csatornákon keresztül, amelyeket az elemzés szempontjából külön-külön lehet ugyan tárgyalni, de értelmezni csak összességükben lehetséges. Mivel a figyelem elsősorban a mondanivalóra összpontosul, kevesebb figyelem jut a nem verbális csatornákra – ezek közül némelyik ellenőrizhetőbb (pl. mimika), a többi kevésbé kontrollált.14 A jelek prioritizálása a kevésbé kontrollált csatornák jeleivel kezdődik, a kontrolláltabb csatornák szerepe inkább a megerősítés, majd a leolvasott jel-együttest lehet egybevetni az elhangzott tartalommal, illetve mások véleményével. A jelek egyértelműsége és prioritása mellett fontos szempont a jelek összhangja, az üzenetek ugyanis csak akkor tekinthetők egyértelműnek, ha több csatornán érkező jelek is ugyanarra az érzelemre vagy attitűdre utalnak. A csatornák sorrendje után következik a folyamatszempontú elemzés. Nem annyira egy pillanatnyi állapot a mérvadó, mint egy változási folyamat – honnan indult el, és hová jutott. Előfordulhat, hogy egy előadás során a kezdeti feszültséget vagy elutasítást nyitottság vagy éppen érdeklődés követi, majd az előadó elfogadása, interakció (amely posztuláris tükrözésig terjedhet), később pedig válthat unalomba, érdektelenségbe, és távozási, kapcsolatzárási jelekkel ér véget. Adott pillanatban a csatornák egy része továbbíthatja a domináns attitűdöt, de egyesek már utalhatnak a következő hozzáállásra is – ez pedig csak folyamatszerű elemzés (közvetlen megfigyelés, film, fotósorozat) során derülhet ki. A jelek között, akárcsak a csatornák esetében, prioritási sorrendet kell megállapítani a kontrollált, félkontrollált és önkéntelen indikátorok között. Az indikátorok egyértelmű jelek, amelyek egy érzelmet vagy állapotot jelölnek, felismerésük könnyű, éppen ezért kézenfekvő ezek tudatos használata is. A kontrollált indikátorok a tudatosan használt jelzések (pl. bemutatkozás gesztusa, mosoly a találkozáskor, vagy egy nyilvános beszéd begyakorolt gesztusai), és általában a tudatosan ellenőrizhetőbb csatornákon érkeznek. A félkontrollált jelek részben ösztönösek, részben a gyakorlat és rutin rögzíti őket, ezek dekódolásához ismerni kell valamelyest a célszemélyt, hogy elválaszthatók legyenek a stílusjegyek a kevésbé kontrollált jelzésektől, a tudatos jelek a spontánoktól. Az önkéntelen indikátorok spontán módon kifejezett jelek, amelyek a legértékesebbek az értékelés és olvasás szempontjából. A gyakorlatban a közszereplők megpróbálják korlátozni az önkéntelen indikátorokat és azok csatornáit, hogy verbális üzenetüknek ne mondhassanak ellent – igaz, így nem is tudják kísérni vagy alátámasztani azt.15 A felfogott indikátorok ez után besorolhatók a nem verbális közlések valamelyik kategóriájába. A profilkészítés valójában olyan következtetések megfogalmazása, amelyeket az értékelést végző nem közvetetten szerez be, hanem megfigyelővé válik. A teleológia elmélete szerint a jelek a mondanivaló jobb kifejezését szolgálják, ennek érdekében jönnek létre. Ennek ismeretében jött létre a profilalkotás, a megfigyelés tudománya, amely a célszemélyre való odafigyelést, a jelek részletekbe menő megfigyelését és rögzítését, majd a következtetések összegzését jelenti. A célszemélyt önmagához méri, a megfigyelések ugyanarra a személyre vonatkoznak más-más környezetben, így 14

A csatornák használata és a kontroll kultúrafüggő is lehet, pl. Japánban a mimika csökkentésének külön fontosságot tulajdonítanak.

15

A tárgyalás során kedvelik a masszív asztalokat a fotelek helyett, lezárva így részlegesen a testtartást és a lábgesztusokat, a politikai felszólalásoknál pedig gyakori a pulpitus használata, amely mögött megállhat a felszólaló mozdulatlan lábakkal, egyenes testtartással, kezeivel a pulpitus szélén. Így gyakorlatilag a mimika és a vokalika marad a legkommunikatívabb csatorna, ezek azonban a leginkább ellenőrizhetők, akárcsak a megjelenés.


121

önmagához hasonlíthatóvá válik. A viselkedési mutatók megfigyelésének szabályai a következőképpen összegezhetők: 1. A következtetés pontossága és megbízhatósága egyenesen arányos a megfigyelő rendelkezésére álló jelek számával. A többletinformáció pontosítja, ez által érvényessé teszi a következtetést. 2. Nem szabad elhamarkodott következtetéseket levonni. Amíg egy megállapítás nem igazolódik más források által is, addig feltételezés, hipotézis marad. 3. Minden célszemélyt önmagához kell viszonyítani. A megfigyelések ugyanarra a személyre kell hogy vonatkozzanak, akár eltérő, akár hasonló élethelyzetben. Az első találkozás alkalmával a megfigyelő még nem tudhatja, hogy a célszemély mely jelei sajátosak, melyek tartoznak a szokásaihoz, stílusához (neveltetésből vagy kulturális beállítódásból eredő, vagy környezeti hatások, egészségi állapota stb. által kiváltott). Ilyenkor két személyészlelési ítéleti módszer áll rendelkezésre: 1. A benyomás és sztereotípiák alapján felállít egy általános viszonyítási rendszert, figyelembe véve mind a személyt, mind a környezetet, és ahhoz mérten kezdi vizsgálni. Ebben az esetben a jelek úgy értelmezhetők, mint amelyeket egy hasonló helyzetben lévő személy továbbított. Amikor megvalósult az individuáció, a célszemély kiismertebb lett, egy hosszabb megfigyelés alatt, a meglévő információk alapján felállítható egy személyi profil, és újraértelmezhetők a kezdeti jelek. 2. Alaposabb vizsgálatokat folytatva, a megfigyelő sémákat tölt fel tartalommal, elkészít egy profilt, amelyet a pontosság érdekében egy standard mércéhez viszonyít, vagy más megfigyelők ugyanarra a személyre vonatkozó profiljaival vet egybe. A módszer, bár időigényesebb, pontosabb eredményt ad, nagyobb mértékben válaszolva a szakma dilemmáira a személyészlelési ítéletek pontosságára vonatkozóan. A szakirodalom elég sok viszonyítási és mérési rendszert, vagy előre kialakított sémát ismer, annak függvényében, milyen szempontból kell vizsgálni a célszemélyeket, vagy éppen egy kisebb populációt. Az elemzés egyik általános módszere a Nagy Ötök (Big Five), kompetenciateszt, amely öt dimenzió mentén méri a személyiség jellemzőit: 1. Extrovertáltság (kifelé fordulás). Társaságkedvelő, netán visszahúzódó? Szeret szórakozni, vagy inkább tartózkodó? 2. Barátságosság. Bízik az emberekben, vagy inkább gyanakvó? Segítőkész, vagy nem hajlandó együttműködni? 3. Tudatosság. Rendet szeret tartani maga körül, vagy inkább a rendetlenséget kedveli? Van önuralma, önfegyelme, vagy gyenge az akaratereje? 4. Érzelmi stabilitás. Aggodalmaskodó vagy nyugodt? Biztonságban, vagy inkább bizonytalanságban érzi magát? 5. Nyitottság az újra. Élénk a képzelőereje, vagy inkább a konkrét tényekhez ragaszkodik? Az egyediség vagy az alkalmazkodás jellemző rá? A profilkészítők mindig tudják, hogy a ragadozó egyben zsákmány is – vagyis a környezet visszahat a megfigyelőre. Nem csak a megfigyelő észleli a környezetét, gyűjti az információkat és von le következtetéseket, hanem szerves része a helyzeteknek és a közösségi folyamatoknak, így őt is megfigyelik, rá vonatkozó következtetéseket fogalmazva meg. Ez gyakran kivált egy fokozott odafigyelést a saját arculatra és nem verbális kommunikációra, amely érzékenység gyakran visszahat a többiek alaposabb olvasására is. A saját viselkedés és kommunikáció tudatosítása segít egyfajta rutin kialakításában, megóvja a megfigyelőt az enyhe manipulatív eljárásoktól, amelyeket ő is alkalmaz megfigyelései során. A következtetések azonban gyakran a környezetére vagy a társadalmi problémákra fogékonyabbá teszik az elemzőt, aki ezeknek a helyzeteknek óhatatlanul is egyre alaposabb ismerője lesz. A megfigyelést végző tudatos odafigyelése a saját kommunikációjára azonban gyakran attitűdbeli problémákat szül, vagy kiemeli a jellembeli negatív vonásokat. Leggyakoribb helyzetek:

■■ a megfigyelő azt gondolja magáról, hogy könnyen átlát másokon, emiatt beképzelt és felületes lesz; ■■ másoknál előbbre valónak tartja magát, hiszen általuk nem ismert tudást vagy képességet birtokol, emiatt megáll a fejlődésben; ■■ azt gondolja, őt nem manipulálhatják, emiatt nem is figyel oda mások próbálkozásaira, kritikai hozzáállás nélkül pedig a legbefolyásolhatóbbá válik.

A helyes olvasás és profilkészítés miatt fontos az önismeret és a folyamatos önnevelés, a helyzet tudatosítása és a szakmai környezet visszajelzése, amelyek nélkül nem végezhető igazán eredményesen a jelolvasás munkája. Végigtekintve a jelolvasás folyamatát, összegzésként elmondható: 1. A megfigyelések átkódolása verbális vagy írott jellé szükséges, mivel rögzíti és felidézhetővé teszi az információt, de ugyanakkor veszít a benyomások és az összefüggések élességéből. 2. A különböző csatornákon érkező jeleket csak összességükben lehet értelmezni. Minden csatorna jeleit figyelembe kell venni, külön-külön meg lehet figyelni, de értelmezni csak az összképet lehet. 3. A lényegi üzenet egyszerre több csatornán kell hogy érkezzen, csak az egybevágó jelek által továbbított üzenet releváns. A továbbított érzelmek és attitűdök időben változnak, a folyamat értékelése többet árul el a

122


pillanatnyi jeleknél. 4. A legkevésbé kontroll alatti csatorna a leghihetőbb, de ezt alá kell támasztaniuk más csatornák jeleinek is. 5. A „túl beszédes”, vagy fecsegő nem verbális kommunikációt a csatornák korlátozásával lehet szabályozni, mivel a kevesebb csatorna nem biztosít elegendő információt az értelmezéshez. 6. A célszemélyt elegendő idő esetén önmagához kell viszonyítani, de felállíthatók sémák és viszonyítási rendszerek is. 7. A környezet visszahat a megfigyelőre. A megfigyelőt is figyeli, elemzi a környezete, ezért figyelmet kell szentelnie a saját arculatára és nem verbális kommunikációjára. A fejezet irányítást nyújt az olvasás elkezdéséhez. Szükségesek a viszonyítási sémák és a kódok olvasásának kulcsai, majd a leírt munkamenet közül kiválasztható a célnak és helyzetnek leginkább megfelelő. Az eredményeket mindig ellenőrizni kell, más megfigyelésekkel vagy korábbi következtetésekkel egybevetve.

3.4. Az arckifejezés olvasása Az arckifejezés valószínűleg a legkommunikatívabb csatorna, képes a legfinomabban árnyalt érzelmek kifejezésére is. A leginkább olvasható csatornának számít, az alapérzelmeket16 az ember már gyerekkorában ki tudja fejezni, és olvasni is tudja, tudatosan vagy ösztönszerűen. Az összes nem verbális csatorna közül az arckifejezés a leginkább általános érvényű, vagyis jelzései fajtól és kultúrától függetlenül felismerhetők, átlépve a neveltetési és kulturális különbségeket (ennek feltételezett oka, hogy a mimika egy része genetikailag kódolt, míg a gesztusok kulturálisan rögzítettek). Az arcizmok mozgása mimikai egységekre osztható, ezek segítségével azonosíthatók a bonyolultabb arckifejezések.17 Ezek leírását, lehetséges kombinációjukat és értelmezéseiket tartalmazza az Ekman–Friesen által szerkesztett 500 oldalas FACS (Facial Action Coding System) dokumentum. Későbbi munkájuk az alapérzelmek felismeréséről és elemzéséről szól, amely a következő érzelmi dimenziókat különbözteti meg: meglepetés, félelem, undor, harag, boldogság, szomorúság. Ezen alapérzelmek mimikai jelei a következők: 1. Meglepetés a szemöldök felvont, magasan helyezkedik el, köríves; a szemöldök alatti bőr feszült; a homlokon haránt irányú ráncok jelennek meg; a szemhéj nyitott; a felső szemhéj felvont, az írisz fölött látszik a szemfehérje; az alsó szemhéj lefele húzott, gyakran itt is látszik a szemfehérje; az áll leereszkedett („leesik az álla”), az ajkak nyíltak, de nem feszült tónusúak, és nem feszülnek rá a fogakra. 2. Félelem a szemöldök felvont és összehúzott; a homlokráncok középen csoportosulnak, nem terülnek szét az egész homlokon; a felső szemhéj felvont, az írisz fölött látszik a szemfehérje; az alsó szemhéj feszített és felvont; a száj nyitott, az ajkak pedig vagy kissé feszültek és hátrahúzottak, vagy teljesen megfeszítettek és hátrahúzottak. 3. Undor / ellenszenv a felső ajak felvont; az alsó ajak vagy szintén felvont, egészen a felső ajakig, vagy leengedett és enyhén kiálló, előrenyomott; az orr ráncos; az orcák felemelkednek; az alsó szemhéj alatt ráncok jelennek meg, a szemhéj pedig enyhén felvont, de nem feszült; a szemöldök leengedett, lefelé tolva a felső szemhéjat is. 4. Harag / düh a szemöldök leengedett és összevont; a két szemöldök között függőleges ráncok jelennek meg; az alsó szemhéj feszült, felvont vagy sem; a felső szemhéj feszült, és leengedett vagy sem, a szemöldökök mozgásának megfelelően; a szem merev, bámuló hatást kelt, esetenként mintha kidülledne; az ajkaknak két állapota lehetséges: szorosan összezártak, a szájszeglet a szájjal egyenes vonalat alkot vagy legörbíti a szájat; nyitottak, szögletesek, mint kiáltáskor; az orrcimpák kitágultak, de ez nem alapvető fontosságú jel (esetenként jelezhet szomorúságot is);

•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••

16

Mimikáról és az alapérzelmekről lásd még az Arckifejezés (mimika) alfejezetet is.

17

Az arcot három részre szokás osztani: a homlok a szemöldökkel együtt, a szem, orr és a két orca (egyes szerzők szerint a felső ajak is), illetve a száj (vagy alsó ajak) és az áll.


123

•• •• •• •• •• •• •• •• •• ••

a harag jelzése csak akkor egyértelmű, ha az arc teljes mimikája ezt továbbítja. 5. Boldogság a szájszeglet hátra- és felfelé húzódik; a száj nyitott vagy sem, a fogak látszanak vagy sem; egy ránc szalad az orr alól a szájszegletek külső sarkához; az orcák felemelkednek; az alsó szemhéj alatt ráncok jelennek meg, felvont vagy sem, de nem feszült; a szem külső sarkainál ráncok jelennek meg („szarkalábak”); 6. Szomorúság a szemöldök belső fele felvont; a szemöldök alatt a bőr háromszög alakú, egyik sarka felfele mutaa felső szemhéj belső sarka felvont; a szájszegletek lefelé mutatnak, vagy az ajkak remegnek. Az alapkifejezések, bár rögtön olvashatók, elég ritkán, és csak rövid ideig jelennek meg. Ugyanakkor a kiváltó ok sem mindig releváns, hiszen ugyanarra az impulzusra más-más személyek más-más érzelmi reakcióval válaszolnak. Gyakoribbak a kevert érzések, amelyek szétválasztásához és értelmezéséhez már az egész testnyelvet figyelembe kell venni, így ismét érvényes az alaptétel, amely szerint olvasáshoz nem elégséges egyetlen csatorna, még ha oly beszédes is, mint a mimika.18 A kevert érzések (pl. egy időben több impulzus által kiváltott érzelmek megjelenítése, vagy önkontroll alapján helyettesítő jelek küldése stb.) ugyanakkor jó rejtőzködési lehetőséget is kínálnak, akár szándékosan is lehet növelni a kifejezett érzések számát, így nehezebb lesz azok szétválasztása és értelmezése. A közlő személy reakcióinak láttán a befogadó személy saját arcizmai automatikusan visszatükrözik a látottakat. Ez az utánozó empátia, amely megkönnyíti az értelmezést, ha a befogadó tudatosítja magában az átvett érzéseket. Emellett érvényesül a mimika érzelemkeltő szerepe is: az érzelem élményét és az arckifejezést közvetlen idegpályák kapcsolják össze, ezért a megfelelő izmok mozgatásával létrehozott arckifejezés kiváltja a megfelelő érzelmet. A felvett arckifejezés tehát előidézi az illető állapotot, amelyekhez a megfelelő fiziológiai tüneteket is hozzárendelődnek (testhőmérséklet-emelkedés, pulzusszám-növekedés, tenyér izzadása stb.). A mimika ennek alapján nem csupán az érzelem mellékterméke, egy kísérő és árulkodó jelenség, hanem a folyamat ellenkező irányban is hat, így gyakorlatilag egyenlő rangú az érzelmek keletkezésének folyamatában. Az érzelmi visszahatás a keleti gyógyászatban régóta alkalmazott módszer. Kétirányú folyamat: egyrészt a rögzült mimikai vonásokból, ráncokból leolvasható a jellem, az elváltozásokból pedig a betegségek, „mindig is világos összefüggés állt fenn az emberi fiziognómia, vagyis az arcjegyek, illetve az emberi jellemvonások között”. A felvett mimika pedig segít a gyógyulásban, nemcsak a hangulatváltozást és a betegséghez való hozzáállást befolyásolja, hanem a gyógyulást elősegítő fiziológiai tüneteket is kiváltja. A „testről olvasás” az arcberendezésre összpontosít, szintén három részre osztva az arcot, mindegyikhez hozzárendelve egy-egy részét is az emberi jellemnek: 1. A homlok az intellektuális természetet mutatja be; 2. A szem és száj közötti rész az emocionális természetet mutatja be; 3. Az orr alatti, száj körüli rész, valamint az áll és az állkapocs az akaraterőt mutatja be. Az arc- és a testolvasásnál érvényesül a „részből az egészet” vagy a „mikróból a makrót” elv is: a nyelvre vagy az arcra rávetíthető a teljes test, amelynek elváltozásai így leolvashatók.

3.5. A testnyelv olvasása A testnyelv több szinten történő üzenet-átadás, amely a kinezika (fejtartás, kar- és lábgesztusok), a testtartás és testhelyzet (posztuláris kommunikáció) és a térköz-szabályozó viselkedés megfigyelésével foglalkozik. Elemzéskor mindezeknek a csatornáknak az összhangját, komplex együttesét kell figyelembe venni. Az üzenetek akkor tekinthetők egyértelműnek, ha azonos tartalmat sugároznak az arc-, a kéz- és kargesztusok, a lábgesztusok és a testtartás, mindezt pedig össze kell vetni az arckifejezések, a vokalika és egyéb nem verbális csatornákkal. Bár az arckifejezés továbbítja a legtöbb érzelemkifejezést, elég erős a tudatos kontrollja. Ezért szükséges figyelembe venni a testnyelv jelzéseit, is, amelyek cáfolhatják vagy kiegészíthetik az arckifejezés vagy a mimika üzeneteit. Az olvasás is a mimikától indul, majd az archoz és fejhez kötődő jelzések következnek, a kar- és lábgesztusok, majd ismét a fejtartás, testtartás és a térhasználat. Több felosztás létezik, de olvasásnál általában az első lépés a jelentéstartalom szerinti szétválasztás. Léteznek 18

Az arckifejezések vizsgálatára szakosodott elemzők és számítógépes programok az arcot teljesen reprezentatívnak tekintik, mivel lebontva övezetekre és mikro-kifejezésekre, valójában képes teljes mértékben kifejezni az érzelmeket. A többi csatornát inkább csak azért vonják be, mert a mikro-kifejezések nem mindig észlelhetők szabad szemmel, a rögzítés eszközei pedig nem állnak mindig a megfigyelő rendelkezésére.

124


attitűdöt, érzelmeket, pillanatnyi állapotot kifejező jelek, és léteznek kiegészítő vagy átvivő jelzések, amolyan „üresjáratok”, amelyek kitöltik két gesztus között az időt, helyettesítenek valamit (de nem egyértelmű, hogy milyen jelzést), zavarodottsági gesztusok stb. A magas jelentéstartalmú jelzések csoportosítására rengeteg elképzelés létezik, gyakorlatilag a szakirodalom minden szerzője sajátot dolgoz ki. Első ránézésre megállapítható a nyitottság (akárcsak a grafológiában a rendezett és rendezetlen íráskép). A nyitott gesztusok a bizalomkeltést szolgálják, általában a figyelmet, esetleg a magabiztosságot is ezek jelzik. A zárt gesztusok szorongást, elutasítást, ellenszenvet, esetleg passzivitást fejeznek ki. A jelek olvasására külön szakirodalmi jegyzék mellékelt, az irányadó kritérium ezek kiválasztásánál pedig az, hogy a jeleket izoláltan, kontextusból kiemelve értelmezik (amely kizár lehetőségeket, és több alkalommal érthető félre, mint ahányszor helyesen értelmezhető), vagy a jeleket más csatornákkal és környezeti viszonyokkal összefüggésben magyarázzák.19 Például az orr alsó részének megdörzsölése a mutatóujjal a legtöbb kézikönyvben szájzárként értelmezett: az illető hazudik, eltakarja a száját. Ez is lehet egy megoldás, valószínűleg a leggyakoribb, de figyelembe véve más jeleket és a környezetet, kiegészíthető a lista – legyen szó egy férfiról, kora tavasszal:

■■ szájzár, eltakarja a száját, mert nem mondott igazat ■■ szájzár, eltakarja a száját, hogy ne szólja el magát, vagy éppen megfékezte valaminek a kimondását (ami esetleg bajba sodorta volna) ■■ feszültséget vezet le, zavartságjel (az arcérintések csoportja) ■■ ásítást nyomott el (a nyak első részének megfeszülése igazolja ezt) ■■ meglepődés, eltakarná a száját, ám az túl nőies gesztus volna, ezért visszafogja ■■ értékelési gesztus, főleg, ha a nagyujj a száj alatt érinti a bőrt ■■ nyugtatás (ha ismétlődő gesztus, mint egy simogatás) ■■ tik (ha gyakran ismétlődik, mindig azonosan) ■■ érzi, hogy orrot kellene fújnia (az ujj az orrhoz tapad, határozottabb a mozgás) ■■ kisebesedett az orr (pl. egy téli megfázástól), és irritációt okoz ■■ ki volt sebesedve az orr, és bár már nem látszik, egy ideig még ismétlődik a gesztus ■■ kellemes az érintése (az orrcimpa idegvégződései az agyban az erogén területhez közel vetítődnek le).

A lista egyetlen elkülönített gesztusról szól, amelyet azonban a többi csatorna jeleivel és a környezeti- vagy háttérinformációkkal együtt lehet értelmezni. Meglehet, az arcérintés a szorongást jelzi (az egyik leggyakoribb kifejezésmódja), de ezt a környezetnek, más jeleknek vagy éppen a verbális kommunikáció tartalmának alá kell támasztaniuk. Az alacsony jelentéstartalmú jelzések elsősorban a pótcselekvések (babrálás tárgyakkal, ruha-húzogatás, ismétlődő gesztusok, arc- és testérintések, tikek), amelyek szorongásról, görcsösségről árulkodnak. Vannak megtört, tétova mozdulatok is, amelyek közben meggondolta magát a célszemély (más gesztus nagyobb prioritást kapott, vagy lefékezett egy folyamatot a végkifejlettől tartva), de lehetnek idő- vagy térkitöltő gesztusok is (a gyerekeknél gyakoribbak). A testnyelv megfigyelésekor szerepet kapnak az átvivő tárgyak is, mint a cigaretta, kávéscsésze vagy szemüveg, amelyek egy-egy árulkodó helyettesítő mozdulatsor (gesztuscsokor) tárgyává válnak, felnagyítva az üzenetet. A testnyelv érvényesül a csoportos kapcsolatok során is, valamely személy elfogadását, a vele szembeni pozitív értékelést vagy éppen elutasítást fejezve ki. A nem verbális kommunikáció olvasási folyamatát (észlelés, értelmezés, következtetések levonása) összesíteni lehet ugyan, bár ugyanazzal a körültekintéssel kell eljárni az átvételkor, mint a kontextusból kiemelt gesztusokkal. Alapvető következtetésként elmondható: 1. A tartalmi kommunikáció adatokat, a nem verbális kommunikáció pedig az „adatokra vonatkozó adatokat” tartalmazza. 2. A tartalmi és kiegészítő információk összhangban lehetnek, vagy sem. Az összhangnak meggyőző ereje van. 3. Olvasáskor a nem verbális jeleket ellenőrizni kell, és nem első olvasásra „megérteni”. 4. Aki nem képes tudatosan megismerni saját nem verbális jelzéseit, az nem lesz képes pontosan értelmezni mások jelzéseit. 5. Minél nagyobb mértékben képes valaki feltárni az érzelemvilágát, megismerni önmagát, annál nagyobb mértékben lesz képes az empátiára, beleélni magát mások érzelemvilágába. 6. Egyetlen jelzés önmagában nem jelent semmit. 7. A testtartás hirtelen megváltozását általában a magatartás hirtelen megváltozása idézi elő. 8. Az arc három részének mimikai jelzéseit csak együttesen szabad értelmezni. 9. Minél erősebb érzelmi hatás alatt áll valaki, annál erőteljesebben gesztikulál. 19

Ajánlhatók Ekman–Friesen kutatásai és megfigyelései, kézikönyvek közül a Peter Collet, Vera Birkenbihl, esetleg a Pease–Pease szerzőpáros munkái. Különösen felületesek a Kelet-Európában jelentős mértékben elterjedt Alan Pease és Erhard Thiel szerzők írásai.


125

10. Aki semmibe veszi a másik fél intim zónáját, semmibe veszi a személyiségét is. 11. A jelzések közötti összhang-hiány (inkongruencia) kommunikációs zavar létét jelzi, az okairól azonban még nem mond semmit. 12. Minél természetesebb valaki, önmagát adva, annál kisebb a valószínűsége, hogy személyi összhang-hiányt mutat, vagy személyi arculattörés következik be.

3.6. Az információk forrásai Több információgyűjtési módszer alkalmazható, de mindegyik esetében számolni kell a torzításokkal, észlelési pontatlanságokkal, percepcióbeli különbségekkel, amelyek torzítanak, pontatlanná teszik a leolvasást. Ezek alkalmazhatók együttesen, de az esetek többségében nem áll rendelkezésre minden csatorna (mivel a célszemély nincs bevonva a megfigyelésbe), így csupán néhány alkalmazható. Ennek ellenére a rendszerszemléleti „részből az egészet” elv alapján20 elégséges egy-két módszer a teljes kép elkészítéséhez, az újabb módszerek alkalmazása nem hozna jelentős információtöbbletet. 1. Pszichológiai tesztek (skálák, kérdőívek) alkalmazása. 2. A célszemély megkérdezése. 3. A célszemély megfigyelése. Önmagához, vagy általános sémákhoz való viszonyítás (mozgás, társas interakciók) 4. A célszemélyt ismerőktől begyűjtött referenciák. 5. A célszemély életkörnyezetének vizsgálata (valós és virtuális). 6. A célszemély közvetett kifejezései, saját projekciója (önéletrajz, saját honlap, szociális médiában profil és tevékenységek). A személyészlelés pontosságára külön kutatások, és visszaigazoló kutatások készültek. A kutatási eljárások a következők lehetnek: 1. A célszemély bemutatásának módjai: a. személyesen (szemtől szembe találkozás vagy beszélgetés) b. személyesen (megfigyelés detektívtükör mögül) c. videofelvétel d. mozgókép e. fénykép f. hangrögzítés g. standardizált eszközökön elért teszt-pontszám vagy attitűd-pontszám h. személyes dokumentumok (levelek, rajzok, önéletrajz) i. hivatkozás az ítélők múltbeli tapasztalataira. 2. Személyészlelési ítéletek gyűjtésének eljárásai: a. értékelés kétpólusú skálákon b. a célszemélyről alkotott szakértői (orvosi, pszichiátriai) ítéletek előrevetítése c. a célszemély viselkedésének előrevetítése egy standardizált tesztben d. a célszemély megítélése tulajdonság-listákon e. a célszemély rangsorolása más személyekhez viszonyítva f. a célszemély kötetlen leírása g. a célszemélyről hozott döntések (pl. alkalmazás munkára, osztályzatok stb.) 3 Az ítéletek pontosságának elbírálására használt ellenőrző kritériumok: a. a célszemély eredményei pszichológiai tesztekben b. a célszemélytől származó információk (pl. önértékelés) c. a célszemélyt ismerő társaktól szerzet információk (pl. barátok) d. a munkatársak és felettesek ítéletei e. demográfiai és más tényszerű információk, adatok f. közvetlenül megfigyelhető tulajdonságok vagy viselkedés A célszemély megfigyelésére a klasszikus kutatás-módszertani eljárások is alkalmazhatók, ezek közül kiemelhetők a kriminológiában használt módszerek és eszközök: 1. 2. 3. 4. 20

Dokumentumelemzés Interjú: mélyinterjú (puha és strukturált), kérdőív (önkitöltéses és kikérdezéses) Megfigyelés: semleges és résztvevő Kísérlet A holografikus reprodukció elve, amely egy olyan rendszerre vonatkozik, amelyben minden rész minden más résszel kapcsolatban van közvetetten vagy közvetlenül, és minden rész egy adott mértékig vagy szintig képes reprodukálni az adott pillanatnyi egészet.

126


4. Személyközi kommunikáció

4.1. Verbális kommunikáció sajátosságai A szóbeli kommunikáció célcsoportjai: 1. Az egyetlen személlyel folytatott (interperszonális vagy diadikus) szemtől szembeni kommunikációnak az az előnye, hogy közvetlen, és megengedi minden kommunikációs eszköz, a verbális és a nem verbális használatát. Interaktív, és ennek során alakítani lehet az üzeneteket a verbális és nem verbális visszacsatoláshoz viszonyítva. Az interperszonális kommunikációnak nagy szerepe van a másik személy felmérésekor, utasítás, konfliktusmegoldás esetén, tárgyalások és interperszonális kapcsolatok kiépítése során (segítő/ösztönző kommunikáció). 2. A csoportkommunikáció segít a csoport azonosításában, segíti a határozatok meghozatalát, eszközként használhatjuk a csoport tagjainak kiépítésében, és kiszimatolhatjuk, kikből lesznek jó vezetők. 3. A hallgatóság előtt tartott bemutatók célja a saját, a csoport vagy az intézmény képének kialakítása, vagy különböző helyzetekben használjuk, ahol csoportok vesznek részt (jelentések, tényközlés, bemutatás stb.). A felmérések szerint a non-verbális csatornák (beleértve a beszéd stílusát is) közvetítik az átadott információk és benyomások jelentős részét. A megoszlások a szakirodalmi hivatkozások szerint változnak, általában kétharmados részt tulajdonítva a paranyelvnek és a beszédstílusnak, és legtöbb 25-30%-ot a beszéd tartalmának. A politikai beszédek és felszólalások esetében az egyéniség kifejezése vagy továbbítása nagyjából a következő megoszlás szerint alakul:

■■ 70% – a paranyelv: megjelenés, fellépés és non-verbális kommunikáció; ■■ 20% – a beszédstílus: hangszín, erősség, sebesség, hanglenyomat; ■■ 10% – a tartalom: a verbálisan közölt szavak, továbbított gondolatok.

Egy hosszabb fejtegetés gondolati egységekre bontott, melyeket színesebbé és érthetőbbé lehet tenni annak érdekében, hogy a hallgatóság ne veszítse el a gondolatok fonalát, és érdekesnek tartsa a bemutatót. A tárgyalás időtartamának meghatározása kritikus a sikerre nézve. Ha a tárgyalási taktikák nem a nyitást és a tárgyalófél kifárasztását célozzák, akkor a KISS szabály, vagyis a Keep It Short & Simple alkalmazható: a rövid, tömör és érthető beszéd követhető, a gyors zárás pedig mindig jó néven vett. Egy személy figyelemtávja mintegy 7 perc, vagyis ennyi ideig képes aktívan figyelni. Megfelelő technikákkal ez a figyelemtáv kitolható akár 15 percre is, de ez általában már látványos bemutatást és vizuális személtetőket is igényel. A figyelemküszöb 40-60 perc, ennyi ideig képes egy személy folyamatosan figyelni (ez az iskolai órák időtartama is), amely gyakorlással kitolható másfél-két óráig. A figyelemtáv fenntartására, illetve a figyelemküszöb kitolására több módszer is alkalmazható, melyek közül néhányról részletesebben is szó esett a beszédek kapcsán:

■■ szemkontaktus; ■■ hanghordozás, hangerősség változtatása; ■■ a beszéd sebessége (gyors a figyelemfelkeltéshez, lassú a magyarázáskor); ■■ hanghatások; ■■ vizuális szemléltetők; ■■ gyakorlati bemutatók, demók; ■■ a szemkontaktus irányítása (szemléltető–szemkontaktus–rajz/grafikon); ■■ meglepő bevezetés (bangs): megdöbbentő kijelentések, adatok stb.; ■■ szemléletes példák (lehetőleg saját esetek vagy utalás mindenki által ismert vagy megélt élményekre); ■■ könnyed, humoros megjegyzések, de nem viccek (hacsak nem szemléltető jellegű); ■■ saját tapasztalatok, konkrét esetek beépítése; ■■ előadók váltása (hosszabb előadások, képzések esetében); ■■ megfelelő szellőztetés és a gondolkodást segítő ivóvíz.

4.2. Meggyőzési és érvelési eljárások A személyközi kommunikáció során több, a retorikából és érvelés-módszertanból ismert technika alkalmazható. 1. A hallgatóságnak a kommunikációban való részvételére irányuló ellenőrzés Előre elemezni kell, milyen mértékben érdekelt a hallgatóság a megbeszélendő témában, és milyen mértékben érintik a következmények a hallgatóságot. Ha a hallgatóság igen érdekelt, nagy a valószínűsége annak, hogy sok érv fog elhangzani a felvetett probléma mellett és ellen. Ezért a tárgyalónak logikus, erős érvekkel kell rendelkeznie. Nem muszáj az intézmény politikáját vagy a hihetőséget érvként felhozni. Ha a hallgatóság kevésbé érdekelt, a hihetőség és a kommunikáció kontextusa még fontosabbá válik. Ugyanakkor egy kevésbé érdekelt hallgatóságot jobban meg lehet


127

győzni a kommunikáció segítségével, de a hatás rövid távú. Abban az esetben, ha egy kevésbé érdekelt (szkeptikus vagy semleges) hallgatósággal állunk szemben, rá kell venni a hallgatóságot arra, hogy bármilyen kicsi, de lépést tegyen, hogy bármennyire jelentéktelenül, de cselekedjen. Ezzel jobban érdekeltté tesszük őket, ha nem is győzzük meg. 2. A hallgatóság irányultságának felmérése A hallgatóság irányultsága az üzenet témájával szembeni előzetes magatartását jelenti. Ez a magatartás lehet pozitív, negatív vagy semleges. Egy nagyon érdekelt hallgatóság irányultsága sokkal nagyobb, mint egy kevésbé érdekelté. Egy negatív irányultságú kedvezően fog viszonyulni a bipoláris érvekhez, mint a monopolárisokhoz, mert a bipoláris érvek bemutatják mind a hallgatóság, mind a beszélő érveit. Egy (monopoláris) egyoldalú érvelési forma gyakran azt a következtetést vonja maga után, hogy a beszélő nem ismeri, nem érti vagy nem is veszi tekintetbe mások álláspontját, szükségeit. Ahhoz, hogy sikeresen végigvezessünk egy (bipoláris) kétoldalú érvelési formát, ismernünk kell a negatív magatartást kiváltó okokat, és konkrétan rájuk kell mutatnunk, hogy ellensúlyozzuk vagy kivédjük ezeket. Egy negatív irányultságú hallgatóság esetében jó stratégiának bizonyulhat az üzenet közvetett strukturálása is. A semleges vagy pozitív irányultságú hallgatóság esetében hatásosak lehetnek az egyoldalú érvek is, de ha ellenérvek hangzanak el, kevésbé valószínű, hogy meg tudjuk őrizni pozíciónkat. Ha a kétirányú érvelési formát választjuk, a hallgatóság könnyebben viseli el a lehetséges váltásokat. 3. Használjuk a hihetőséget A hallgatóság előtt beszélő személy hihetősége sok mindentől függ, pl.: az intézmény keretén belül betöltött funkciótól és státustól, jó szándéktól, szakértelemtől, képtől/imágótól, moralitástól, becsületességtől. A hihetőség nagyon befolyásolja a meggyőzési folyamat kimenetelét. A hihetőségen alapuló magatartás-váltások szintén rövid ideig tartanak. Tehát rá kell bírni a hallgatóságot az azonnali cselekvésre, hogy ne veszítsünk menet közben abból, amit hihetőségünkkel nyertünk. Ha a kezdeti hihetőségből veszítünk, egy negatív irányultságú hallgatósággal szemben az üzenet közvetlen struktúráját használjuk, hogy időt nyerjünk a hihetőség újra kiépítésére. A kezdeti hihetőség megvédi a hallgatóságot attól, hogy már az elején erősen negatívan reagáljon; más befolyásos emberek partnerként való említése hasznos lehet ebben az esetben. 4. A kommunikáció intézménybeli kontextusának felhasználása A kommunikáció kontextusa a körülményektől függően befolyásolhatja az érveléskor használt stratégiát. Használható eljárások:

■■ Kölcsönösségi eljárás: szívességet szívességért, engedményt engedményért; ■■ Bazáralkusz-eljárás: kezdetben nagyon sokat kérünk, és aztán engedünk egy keveset; ■■ Nyájszellem-eljárás: mindenki így tesz, tehát nekünk is így kell cselekednünk.

5. A közös alap kialakítása

Azoknak a beszélőknek, akik már kezdetben, nem csak a megadott témában osztják a hallgatóság véleményét, nagy az esélyük arra, hogy nagy dolgokban megváltoztathassák a hallgatóság véleményét. Kezdetben a közös érdekekre és célokra kell kitérni, s ezután kell rátérni azokra a pontokra, amelyek ellenkezést válthatnak ki. Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy az embereket legjobban saját érveikkel lehet meggyőzni. 6. Ismételjünk és hangsúlyozzunk A magatartás-változás általában rövid ideig tart. Azzal tesszük tartósabbá egy változást, hogy ismételjük és hangsúlyozzuk saját álláspontunkat, hogy megérthessék és hosszú távra elfogadják azt, vagy olyan cselekedetre bírjuk a hallgatóságot, amely által rájönnek saját álláspontunk helyességére. 7. A „hetes számú” szabály Ugyanazt a dolgot hétszer kell hétféleképpen elmondani ahhoz, hogy valaki elhiggye. Ahhoz, hogy meggyőzz valakit, az illetőnek először meg kell hallgatnia, majd meg kell értenie bennünket, és csak azután fog hinni nekünk és követni bennünket. 8. Kommunikáljunk a kényelmi övezetben Ez az eljárás abban áll, hogy megállapítjuk: a hallgatóság és a beszélő miben értenek egyet és miben nem, és betartjuk a két övezet közötti határt. Ha megtaláltuk ezeket az övezeteket, kis lépésekben és több lépcsős módszerrel könnyebben győzzük meg a hallgatóságot. 9. Ne csak a logikát használjuk, hassunk az érzelmekre is A segítő/ösztönző kommunikációt is lehet alkalmazni. A szavaknak nemcsak az értelemre, hanem az érzelmekre is hatniuk kell. Csak így lehet hatásos a meggyőző erő, és így vezethet tartós változásokhoz. Mielőtt a következő mondatot kimondanánk, figyelembe vesszük a hallgató verbális, nem verbális és paraverbális jelzéseit, a visszacsatolást. Az üzeneteknek a hallgató érzékeire is kell hatniuk, tapinthatónak, láthatónak, nem csak hallhatónak kell lenniük. Az egyedüli mód erre a becsületesség. Ne ígérjünk olyasmit, amit nem tudunk betartani, mert hihetőségünkön rontunk. A hazugság és a túlzás nem csak hogy nem etikus, hanem nem is vezet eredményre. Ha valamiben nem vagyunk biztosak, mondjuk el; ha valaminek hátrányai is vannak, említsük meg; ha valamit nem tudunk, valljuk be.

128


Meggyőzési és érvelési eljárások összefoglalója: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

A hallgatóságnak a kommunikációban való részvételére irányuló ellenőrzés. A hallgatóság irányultságának felmérése. Használjuk a hihetőséget. A kommunikáció intézménybeli kontextusának felhasználása. A közös alap kialakítása. Ismételjünk és hangsúlyozzunk. A „hetes számú” szabály. Kommunikáljunk a kényelmi övezetben. Ne csak a logikát használjuk, hassunk az érzelmekre is.

4.3. Kommunikációs stílusok A kommunikáció kontextusának hatása: 1. 2. 3. 4. 5.

A kommunikáció kontextusának van egy fizikai és egy pszicho-szociális dimenziója. A kulturális háttér befolyásolhatja a kommunikáció célját, feladatait és stílusát. A különböző kultúrák és szubkultúrák eltérő módon viszonyulnak a megbízhatósághoz. Az intézmény kultúrája befolyásolja a kommunikáció címzettjéhez kapcsolódó stratégiai változókat. A kulturális háttér/kontextus befolyásolja az üzenet struktúráját, a közeg és a kommunikációs csatorna kiválasztásának lehetőségeit, a kommunikációs stílust. Ugyancsak befolyásoló tényezővé válik az udvariasság, az intimitás, a formaság, a családiasság, a verbális/nem verbális kommunikáció aránya és jelentősége, a kommunikációhoz szükséges idő. 6. Az időbeosztásnak ésszerűnek kell lennie. I. A „rosszalló/helytelenítő” stílus Célja: a hibák vadászása, a kritizálás, a vádolás, a bűnbak-keresés. A kommunikátor magatartása a következőkben nyilvánul meg: a bíró szerepét játssza, értékelő, bíráló, erős érzelmi telítettségű szavakat használ; nem adja meg a lehetőséget a válaszra. Ez ellenséges magatartást, sértődést és védekezésre való hajlamot vált ki a hallgatóból. A hallgató támadással vagy a kommunikációból való kilépéssel válaszol. A kommunikációs stílus elvárásai: a hallgatónak az ő ítéletét és hatalmát kell elfogadnia, vagy válaszolnia kell a kimondott vagy a kommunikációba beleérthető fenyegetésre. Az elért eredmények a következők lehetnek: a hallgató elfogadja ezt a helyzetet, vagy változtatnak a helytelenítő stratégián, ha a hallgató elismeri a vád jogosságát, és egyetért a másik fél ítéletével. Ezt a stílust abban az esetben lehet alkalmazni, amikor valakinek meg kell győződnie arról, ki a felelős bizonyos tettekért, és amikor más stílus nem hozza meg a kívánt eredményt. II. A „tájékoztató-irányító” stílus Célja: megmagyarázni valamit, utasítani valamire, rendelkezni valami felől. Ellenőrző és domináns magatartást von maga után. Bár az egyén érzelmeit elismeri, ezeket ki is hagyja a játékból. Az ösztönzés egyszerű: ez feladat, tehát el kell végezni. Bizonyos mértékben fenyegetést is tartalmaz („nincs más választásod”). Az eredmény lehet passzív elfogadás, talán az ellenséges érzület is kialakulhat, amikor a helyzet kétértelmű, megjelenhet a másik fél utasításainak és cselekedeteinek szabotálására való hajlam. Akkor lehet alkalmazni, amikor valós kényszerítő körülmények ezt kívánják, és más út nem létezik. III. A „meggyőző” stílus Célja elfogadtatni egy tervet, egyezségre jutni, változtatást eszközölni. Ahhoz, hogy meggyőző legyen, a felülpozícionált személy elfogadja a beszélgetőtárs indokait. Az érzelmeket tudomásul veszi, de ez nem befolyásolja a helyzetet. Motiváció: kézzelfogható vagy nem kézzelfogható jutalommal tesszük érdekeltté a személyt, de ehhez fel kell mérni a helyzetet és ismerni kell a személyt. A várható eredmények: az elvárás teljesül, de az érdekeltség csak rövid távú. Akkor lehet alkalmazni, amikor a motiválásra vonatkozó információk helyesek, ha a probléma megoldására előzőleg kísérletet tettünk, de nem tudtuk megoldani, vagy ha nyereséghez juthatunk a beszélő által. IV. A „problémamegoldó” stílus Célja: a problémák megoldása, a közös érdekek megállapítása, a közös tevékenységek lebonyolítása. A kommunikáció alatti viselkedés: az érzelmek és a közös érdekek feltárására irányuló kérdések, információgyűjtés,


129

gondolatok és vélemények megosztása. Az érzelmeket elismerik, nem kritizálják, a viselkedés meghatározójának tekintik, bizonyos érzelmeket nyíltan megosztanak. Ösztönzés: a problémára, és nem a személyre való koncentrálás eredményeképpen mutatkoznak majd meg az eredmények. Eredmények: az esetek nagy részében a problémák megoldódnak. Akkor alkalmazzuk, ha tartós magatartás-változást akarunk elérni, amikor információkat szeretnénk szerezni, amikor számítani szeretnénk a beszélgetőtársra a terv kivitelezésében.

4.4. Az egyén- és intézményszintű kommunikáció A tárgyalásnak, illetve szervezeti kommunikációban a menedzseri kommunikációnak alá kell vetnie magát az intézmény céljainak, és azok stratégiáját kell alátámasztania. Egy jó kommunikátor a személyközi kommunikációt jól körülhatárolt stratégia szerint folytatja le. Ennek a következő céljai vannak:

■■ a munkamenet érdekében szükséges biztosítani a kommunikációs légkört ■■ elő kell készíteni az intézmény változását, és növelni kell a teljesítmény szintjét ■■ jó képet kell kialakítani az intézményről.

A kommunikáció egyéni és intézményi szinten zajlik:

1. Az egyén szintjén a kommunikáció stratégiájának kidolgozása. A közlő az üzenetek megfogalmazásakor és elküldésekor a következő változásokra kell hogy figyeljen: a feladó célja, célkitűzései és hihetősége a vevő motiválásának lehetséges útjai és jellemzői az üzenet strukturálása és megszervezése annak érdekében, hogy megfeleljen a kommunikáció céljainak, valamint a vevő jellemzőinek és szükségeinek a kommunikációs közegnek és a csatornáknak a célhoz és a vevő jellegzetességeihez való igazítása a kommunikáció kontextusa. 2. Az intézményi szintű kommunikációs stratégia az intézményen belüli kommunikáció légkörét alakítja. Az egyéni és az intézményi szintű kommunikációnak összhangban kell lennie egymással. A közlőnek egyszerre több változót kell figyelembe vennie: a kommunikáció adója és vevője az üzenet a csatorna a kommunikáció kontextusa.

•• •• •• •• ••

•• •• •• ••

A kommunikáció stratégiáját a kommunikáció befejezése után is tovább kell gondolni. El kell dönteni, hogy megvalósult-e a kommunikáció célja. Ha nem, ki kell javítani a hibákat, és meg kell változtatni a kommunikáció módját. 4.4.1. Az üzenet feladójának stratégiai változatai A kommunikáció céljai és célkitűzései. A kommunikáció hatékonysága növekszik, ha világos az elérendő cél (mire szeretnénk rávenni a vevőt, milyen problémát szeretnénk megoldani, milyen végkimenetele legyen a kommunikációnak). Ezt követően meg kell határozni a kommunikáció célkitűzéseit a legáltalánosabbaktól a legspecifikusabbakig. Fontos ellenőrizni, hogy a kommunikáció elérte-e célját. 1. Az ellenőrző-résztvevő szint. Ennek a szintnek a kommunikációra gyakorolt hatása fordítottan arányos a vevőnek a kommunikációban való részvételével. (A vevő lehet egyetlen személy vagy a nagyközönség.) Ebből a szempontból négy kommunikációs stratégiát lehet meghatározni: A tényközlő kommunikáció jellemzője, hogy az adó szeretné, ha a vevő megtudna valamit. Nem szükséges bevonni a vevőt a kommunikációba, nincs szükség a véleményére vagy más információra. A meggyőzésre törekvő kommunikáció esetében az adó szeretné, ha a vevő cselekedne, és ebben az esetben a vevőnek valamilyen módon részt kell vennie a kommunikációban. A konzultációs kommunikációban az adó is, a vevő is szeretne megtudni bizonyos dolgokat. Az együttműködésre törekvő kommunikáció során az adó és a vevő együtt szeretne cselekedni.

■■ ■■ ■■ ■■

Következésképpen a tényközlő és a meggyőzésre törekvő kommunikációt akkor fogjuk alkalmazni, ha elég információval rendelkezünk, és ezeket fel tudjuk dolgozni a vevő segítsége nélkül. A konzultációs és az együttműködésre törekvő kommunikációt akkor használjuk, ha nincs elég információnk, és szükségünk van a vevő véleményére is. 2. A hihetőség. Úgy képzelhető el, mint egy bankszámla: bizonyos összeg betételével nyithatjuk meg (előlegezett hihetőség), adhatunk hozzá vagy elvehetünk belőle azzal, ahogyan beszélünk vagy cselekszünk. Valaki elvesztheti a hitelét, ha valamilyen módon kompromittálja azt. A „hihetőség-számla” fokozza a meggyőzést. A kommunikációs stratégia szintjén a hihetőséget növelhetjük az előlegezett hihetőség hangsúlyozásával/fokozásával

130


és a többlet hihetőség elnyerésével. a. Az előlegezett hihetőség a kommunikáció előtti magatartásához tartozik (kik vagyunk, mit képviselünk, a kommunikáció előtti kapcsolatok megléte). b. A kamat-hihetőség a kommunikáció során megmutatkozó kommunikációra való képességünk eredménye. E képességünk hiánya vezet a hihetőség-számla csökkenéséhez. Ahhoz, hogy növeljük hihetőség-számlánkat, a következő öt tényezőt kell kihasználnunk: 1. a ranglétrán elfoglalt helyünk (rang, fokozat, beosztás) 2. a vevővel szembeni jó szándékunk 3. a vevő által ismert szakértelmünk 4. a kép, amelyet magunkról mutatunk 5. a vevővel közösen megosztott értékek. 4.4.2 Az üzenet vevőjének stratégiai változatai A vevő lehet egyetlen személy (a párbeszédben) vagy egy csoport (amikor hallgatóság előtt mutatunk be valamit). A vevővel kapcsolatban fel kell tenni a következő kérdéseket: 1. a. b. c. 2. a. b. c. 3. a. b. c.

Ki a vevő? Az „első sorban álló” vevő az, aki közvetlenül az adótól kapja az üzenetet; a „második sorban álló” vevő is hozzáférhet az üzenethez, és ennek függvényében fog cselekedni; a ”lényeges” vevő a tulajdonképpeni kulcsember, akinek határozatokat kell hoznia, akinek egyet kell értenie az üzenettel. Mit tudunk a vevőről? személyként: kora, neme, képesítése, a környezet, ahonnan jön, véleményei és érdeklődési köre stb.; egy csoport tagjaként: melyek a csoport jellemzői, irányelvei, hagyományai, szabályai, értékrendszere; milyen kapcsolatban áll a csoport velem/milyen kapcsolatot alakítunk majd ki. Mit tud a vevő? rólam mint az üzenet közvetítőjéről; az üzenet témájáról; milyen kapcsolat van köztem és az üzenet témája között;

d. melyek a vevő elvárásai a kommunikációval kapcsolatban?

4.5. A kommunikációt gátló tényezők 4.5.1. A meghallgatás zavaró tényezői A meghallgatásban a következő zavaró tényezők lehetnek jelen:

■■ észlelésre vonatkozó tényezők, amelyek meghatározzák a meghallgatás során kialakuló figyelmet, megértést és az információk szelektív megjegyzését; ■■ a beszélők közti viszony meghatározta tényezők; ■■ a befogadói képességek hiánya; ■■ szemantikai tényezők; ■■ fizikai és fiziológiai tényezők; ■■ tettetett figyelés; ■■ az üzenet bemutatásának és a beszélő kinézetének értékelésére való hajlam; ■■ egyszerre több tevékenység végzése.

Összefoglalva, a meghallgatás zavaró tényezői a következők lehetnek:

1. Az érdeklődés és a másikra való figyelés hiánya. Ez jelenti a legnagyobb akadályt az üzenet meghallgatásában, hiszen a kommunikáció megkezdése előtt már jelen van. Például egy vezető beosztású személy nem hajlandó meghallgatni valakit, mert ő maga szeret beszélni, mert azt hiszi, beszélgetőtársa nem ért a dolgokhoz vagy nem mond semmi újat. Ok lehet az is, hogy nem akarja meghallgatni a negatív visszajelzéseket, melyeket gyakran személye elleni támadásként fog fel. 2. Az előítéletek. Könnyű meghallgatni egy olyan embert, akit kedvelünk, de nehéz olyannal szóba állni, akivel előzőleg nem voltunk jó viszonyban, aki nem ért egyet velünk, negatív az elképzelésünk róla, esetleg ha az átadandó üzenet bonyolult. 3. Státusbeli különbség. Ez a különbség oda vezethet, hogy az alkalmazott túlzott igyekezettel figyel felettese verbális és paraverbális üzeneteire, és a felettesben megvan a hajlam arra, hogy ne hallgassa meg a beosztottat. 4. A kommunikációban jelentkező egocentrizmus. Az egocentrizmus, amit bizonyos fokig el lehet fogadni, a felfogott üzenet torzításához vezethet. Tipikus megnyilvánulása, hogy elutasítjuk a beszélő érveit, mielőtt megértenénk azokat.


131

5. Polémiára való hajlam. A befogadó, ha nem ért egyet a hallottakkal, nem hallgatja végig az üzenetet, hanem azonnal előkészíti a választ. 6. A változással szembeni ellenállás. A befogadó megvizsgálja az üzenetet, nem jelent-e valamilyen veszélyt számára, ha arra kérik, változtasson valamin; ha észreveszi a „veszélyt”, nem veszi tudomásul az üzenetet, vagy módosít rajta. 7. A beszédnek, az információ megértésének és feldolgozásának gyorsasága. Az emberek gyorsabban vagy lassabban beszélnek, értik meg, fogják fel és dolgozzák fel az információkat. Ezek a különbségek nagy gondot okozhatnak a befogadásban, ha nem vagyunk gyakorlott befogadók. 8. A beszélő által használt nyelvezet. Mint a gondolkodás és a kommunikáció eszköze, minden szó több jelentéssel van felruházva. Megtörténhet, hogy bizonyos szavakat a beszélő és a hallgató másként értelmez. 4.5.2. Leggyakoribb külső és belső zavaró tényezők A kommunikációt más belső és külső tényezők is zavarhatják, amelyek összefüggésben állnak a kommunikációs képességekkel. Külső zavaró tényezők:

■■ a fizikai közeg, amelyben a kommunikáció történik (egy hideg, sötét vagy zajos helyiség nem alkalmas a kommunikációra); ■■ a beszélgetésben részt vevők közötti távolság (a rossz hallási körülmények vagy a személyes távolság túllépése); ■■ figyelemelterelő vizuális ingerek; ■■ a kommunikációra alkalmatlan időpont és körülmények; ■■ a kommunikáció állandó jellegű megszakítása nem kedvez a kommunikációra való figyelésnek, és stresszt okozhat; ■■ hibás technikai eszközök; ■■ a hivatalos kommunikációs csatornák alkotta intézményi struktúra.

A leggyakoribb belső zavaró tényezők:

■■ fiziológiai tényezők: erőtlenség, fizikai vagy pszichikai kimerültség, betegség, hallásprobléma, fájdalom, éhség, szomjúság, álmosság, érzelmi állapot; ■■ szemantikai torzulás: ez megjelenhet mind a beszélt, mind az írott kommunikációban; oka az, hogy különböző

emberek különböző jelentést tulajdoníthatnak ugyanannak a szónak (a konnotáció, denotáció, eufemizmus miatt), hogy emberenként változik valamely szó érzelmi értéke, hogy nem megfelelő szövegkörnyezetben zsargont vagy argó elemeket használunk.

A befogadást és az üzenet értelmét a passzív és az aktív szókincsünk is meghatározza. A kommunikáció során megmutatkozó pozitív magatartást alátámaszthatja a pozitív nyelvezet. Negatív szavak használata azonban védekező magatartást vált ki, és ez az üzenet torzulásához vezethet. 4.5.3. Az üzenet átvételének zavaró tényezői Az üzenet átvételekor megjelenő zavaró tényezők a következők lehetnek: 1. A torz befogadás. Mivel nagyon finoman jelentkezik, gyakran nem ismerjük fel a befogadást gátló tényezőket, amelyek bennünk rejlenek. Ezek oka néha a beszélgetők magatartásának, meggyőződésének, értékrendszerének, élettapasztalatainak különbözősége. Mindegyikünkben ott bujkál a különböző dolgokra való érzékenység, az előítéletek, a félelmek és az elvárások. A befogadás nehézségei között tarthatjuk számon a társadalmi státus vagy a hierarchiában elfoglalt helyünk okozta különbségeket, a fajtabeli, hitbeli, politikai meggyőződésbeli, nembeli és kor szerinti különbségeket, valamint a kommunikációs stílus másságát. 2. Értékelésre való hajlam. Az emberi lét természetes velejárója, hogy ítélkezünk, értékelünk, egyetértünk-e vagy sem azzal, amit mondanak nekünk, vagy a személlyel, akivel beszélgetünk. Bár az értékelésre való hajlam minden kommunikációtípusra jellemző, különösen akkor jelentkezik, amikor erős érzelmeket és érzéseket hívunk elő, ha különbözik, ha a beszélgetőpartner nem biztos magában. 3. Beleértett információk. A beszélgetők különféle dolgokat érthetnek bele ugyanabba az üzenetbe, saját szempontjaik, felfogásuk, beállítódásuk szerint értelmezik. 4. Az üzenet hibás megfogalmazása. Az üzenetet nem fogalmazzuk meg elég világosan, így ez félrevezeti a befogadót; a hihetőség rovására mehet. 5. A személy korlátjai. Az üzenet megfelelő értelmezése és hibátlan közvetítése sokban függ attól, hogy milyen gyorsan beszél vagy gondolkodik valaki, vagy milyen gyorsan tudja megérteni és feldolgozni az információkat. A menedzsernek minden esetben mérlegelnie kell, hogy mekkora mennyiségű információt közöljön. 6. A többlépcsős torzítás. Akkor jelentkezik, ha az üzenet több közlőn keresztül jut el a befogadóhoz. Minél több adás-vétel szakaszon megy át az üzenet, annál több a torzulás.

132


5. Konfliktusmenedzsment A konfliktus általános értelmezése szerint egy folyamat, amikor egyik fél úgy érzi, a másik fél tevékenysége negatívan érinti, vagy várhatóan negatívan fog érinteni valamit, ami számára értékkel rendelkezik. Innen bontakoznak ki a konfliktusok, amelyek típusai, feloldási módszerei és metodikái széles körben alkalmazhatók.

5.1. A konfliktusok osztályozási rendszere A konfliktusok szintjei a következőképpen határozhatók meg: 1. Személyen belüli konfliktusok: szerepkonfliktusként jelennek meg, de lehetnek alkalmazkodási zavarok, vagy lelki problémából eredő konfliktusok. 2. Személyek / csoportok közötti konfliktusok, amelyek ha egy szervezeten belül jelentkeznek, szervezeti konfliktusról beszélhetünk. 3. Szervezetközi konfliktusok: csoportok vagy szervezetek között alakulnak ki. 4. Társadalmi konfliktusok A konfliktus, bár negatív töltetű fogalomnak számít, nem feltétlenül jelent káros folyamatot. A konfliktusok fajtái: 1. Termékeny (konstruktív): mindkét fél számára kielégítően végződik, azaz a csoporttagok megegyezésre jutnak, mindenki jól érzi magát a feszültség után, esetenként sikerül egy-egy problémát is megoldani. 2. Terméktelen (destruktív): a másik fél teljes megsemmisítésére tőr. Ez a típus egyértelműen rontja a csoport hatékonyságát és teljesítményét, esetenként további frusztrációkat szül, így újabb konfliktusok forrása. Az ilyen konfliktusok védekező magatartáshoz vezetnek és végeredményben a csoport rombolását segíti elő, ami a legtöbb esetben a csoport szétesését eredményezi. Típusuktól és hatásuktól függően a konfliktusok kialakulása és lezajlása nagyjából azonos forgatókönyvet követ. A konfliktus-kialakulás szakaszai: 1. Latens konfliktus: Azoknak a feltételeknek a megjelenését jelenti, amelyek a konfliktust előidézik, okozzák vagy megelőzik – ezek általában felszín alattiak. Ilyenkor a konfliktus, mint lehetőség jelenik meg, nem alakul ki törvényszerűen. Ahhoz, hogy konfliktus alakuljon ki, valamelyik fél úgy kell érezze, fenyegetettségnek van kitéve. 2. Észlelt konfliktus: A fenyegetettség hatására kialakuló érzések. Ez lehet ellenérzés, düh, aggodalom, félelem, feszültség, idegesség, stb. Egy személy sokszor az érzései alapján döbben rá, hogy konfliktushelyzetbe került. 3. Átérzett konfliktus: az észlelés és az érzékelés valamilyen reakciókat váltanak ki mindenkiből. Mindenki másképpen reagál a kellemetlen helyzetre, így több est jelenik meg, pl. megegyezés vagy támadás. A konfliktus tényének felismerése mindig negatív érzést vált ki az emberből, melyet kivetít arra, akitől származtatja az állapotát. Ez már az átélt konfliktus. 4. Kézzel fogható konfliktus: nyilvánvaló, összetéveszthetetlen jelei vannak a konfliktusnak, melyek sokszor egy kívülálló számára is evidensek. Megnyilvánulhatnak hangos vitában, veszekedésben, egyeztető tárgyalásokban, konzultációkban, sértett ki- vagy elvonulásban. 5. Konfliktus feloldása / elnyomása: a megoldás vagy a végeredmény sokféle lehet. Az eredmény függ a felek pszichikai reakciójától, a közöttük fennálló kapcsolat szintjétől és mélységétől, stb. 6. Konfliktus utóhatások: annak keresése, hogy milyen újabb konfliktus alakulhat ki. Ha valamelyik fél vesztesnek érzi magát, ez feszültséget kelt benne, amely újabb konfliktushoz fog vezetni. A nyertes fél hajlamos pozícióját túlértékelni, ezzel másokat frusztrál, és ismét konfliktusos helyzetb

5.2. A konfliktuskezelési módszerek A konfliktuskezelés célja a a stresszhelyzetben alkalmazott helyes kommunikáció A konfliktusfeloldás alapesetei:

■■ Kompromisszumkeresés: a felek megegyeznek, hogy mindenki enged annak érdekében, hogy a konfliktust megoldják. ■■ Versengés: a másik fél megsemmisítésére tett erőfeszítés, míg az egyik fél győz a másik fölött. Mivel a vesztes fél frusztrációja növekszik, ez újabb konfliktus forrása lehet. ■■ Elhárítás: a konfliktus elnyomása, úgy teszünk, mintha mi sem történt volna, nincs kiállás az érdekekért, de nincs együttműködés sem.

5.2.1. Konfliktusfeloldás A kommunikációs szabályok által irányított konstruktív folyamat.

■■ A felek által betartott szabályok (pl. politikai csatározások) ■■ Véleménykifejtő konstruktív folyamat ■■ Kerüli a kapcsolatromboló veszekedést

A konfliktus-feloldási folyamat lépései:


133

1. A partner tiszteletben tartása. A felek hiteles megnyilvánulása, a saját igazság kifejtése A másik fél elgondolásai és személye elleni támadás mellőzése Tartalom, beszédmód és paranyelv összhangja 2. Megfigyelés, kitapasztalás és visszajelzés Az üzenetek torzulásának minimalizálása Aktív figyelés: a partner gondolatainak tartalma, jelentése és érzelmeinek empatikus megértése A partner érzelmeinek „meghallása”, megértése és elfogadása Előbbre való a partner megértése, a tartalma és érzelmek pontosítása, ez után következhet a saját szempontok kifejtése. 3. Saját vélemények, érzelmek és igények megfogalmazása Rövid, lényegre törő üzenetek megfogalmazása Az érzelmi töltettel rendelkező szavak, minősítések kerülése A gondolatok kifejtése, saját reális értékelés alapján Az érzelmek feltárása: előbb az érzelmek, majd a lényegi kérdések tisztázása és megoldása

•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••

A konfliktusfeloldás több esetben alkalmazható sikeresen: 1. 2. 3. 4. 5.

Egyirányúan is alkalmazható, rávezetésként a társalgásra Amikor egy vita elfajulni látszik (a módszer nyilvános felvezetése) Nyugodt helyzetekben, mint hatékony helyzetmegoldási módszer Meghívott, semleges fél szerepében (közvetítés) Értékrendi konfliktusok konstruktív kezelése.

5.2.2. Kooperatív konfliktusmegoldás A mindennapi élet szükségleti által gerjesztett konfliktusok.

■■ A nyer-nyer típusú játszmák modellje ■■ Alapja a közös akarat az együttműködésre

A kooperatív konfliktus-megoldási folyamat lépései: 1. A probléma újragondolása a szükségletek, és nem a megoldások szempontjából. Az ellentmondás pontos megfogalmazása a problémamegoldás lépései előtt – saját igények és szükségletek kifejtése A megfogalmazott megoldásokból visszavezethető a probléma A problémák egyeztethetők, és új megoldás dolgozható ki. 2. Ötletbörze a megoldások lehetséges változataira. Az ötletek összegyűjtése, értékelés és rangsorolás nélkül Nem szükséges részletekbe menően tisztázni egy ötletet A kreatív, bolondos ötletek fogadása, ezek továbbviszik a börzét A többiek elgondolásainak továbbvitele Minden ötlet listába foglalása A szerző neve nincs az elgondoláshoz társítva 3. Az ötletek kiválasztása, a lehetséges következmények ellenőrzése Az összegyűjtött anyag rendszerezése, összegzése A legjobb (a szükségleteknek is érvényt szerző) ötletek pontos megfogalmazása Az azonos vagy egybevágó változatok összevonása Közös, konszenzusos döntés egy vagy több változat mellett 4. Tevékenységi terv készítése Akcióterv: ki, mit, mikorra végez el A problémák, megoldás-ötletek és akcióterv írásos formában 5. Tevékenységi terv megvalósítása Az akcióterv végrehajtása Folyamatos ellenőrzés a pontos betartás érdekében 6. A megoldások utólagos értékelése – szempontok: Miként éreznek a felek a megélt folyamattal kapcsolatban Mi tetszett leginkább a folyamattal kapcsolatosan Mi tetszett a legkevésbé a folyamattal kapcsolatosan Mi az, ami zavart engem / zavarta a másik felet Mi az, amiről azt kívánja az egyik / másik fél, hogy ne tette volna meg Mi az, amit mindkét fél jobban tehetne legközelebb

•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••

134


5.2.3. Konfliktusmoderálás A konfliktusmoderálás csoportos és szervezeti konfliktuskezelés tipikus módszere, amely külső, semleges fél beavatkozására alapoz. A konfliktusmoderálási folyamat lépései: 1. Előzetes megbeszélés (a megbízás egyeztetése egy vezetővel) A csoport egy tagja felveszi a kapcsolatot a konfliktus-moderátorral, és megbízást ad neki a moderálásra. Egyeztetés a vezetővel, célok és keretek leszögezése. A felkérés korrigálása, a felek kiegyenlítése. A felkérő rézvétele és elkötelezettsége felől való meggyőződés. 2. Személyes kapcsolat létesítése Bemutatkozások, mélyebb megismerkedés Csoportos és egyéni beszélgetések, információs szükségletek kielégítése. Kívánságok, félelmek, elvárások összegzése. Moderálás stílus ismertetése, alapelvek egyeztetése. Többoldalú megbízás a moderálásra (beleegyező elfogadás). 3. A konfliktustémák összegyűjtése, és megegyezés egy követendő eljárásban A csoporttagok által megfogalmazott témák és igények tisztázása A kívánságok: igények vagy óhajok? Kívánságok megfogalmazása, esetleg kívánságmátrix alkalmazása Kiértékelés: megoldható, definiálandó, tisztázandó, tárgyalandó. Megegyezés a feldolgozandó témákban, lezáró megbízatás. 4. A szemben álló felek szempontjainak tisztázása Megegyezés a tisztázni való témákról. Konfliktus tisztázása, nem feltétlenül a megoldása („megoldáshalasztás”) Nyílt tárgyalás a felekkel, delegátusok és szóvivők részvételével. Témák és kapcsolati zavarok ismertetése, feldolgozása Kritikus a személyes viszonyok vs. tartalmi dolgok tisztázása! 5. Az álláspontok kimozdítása a holtpontról Sok esetben a tisztázás már magában hordozza a megoldást. Tárgyalás: működési és együttélési szabályok (a konfliktusok tárgyalásos, kompromisszumkereső rendezése – „mediation”). Álláspontok feladása, konfliktus-megoldási ötletek felsorakoztatása (ötletek kritikamentes felhalmozása – brainstorming) Elvárásokból megfogalmazott ajánlatok, irányító kérdések által. Megállapodások értékelése, kompromisszumok.

•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••

Az ideális kreatív problémamegoldás lépcsői: a. b. c. d. e. f.

Döntés nélküli állapot: egyezz meg a megoldáshalasztásban! Mindkét fél kívánságai teljesülnek: keress új, jobb megoldást! Keress kompromisszumot, amely során egyik fél sem veszít! Keress kompromisszumot, amely során mindkét fél ugyanannyit veszít! Nincs mit tenni: keress szakítási lehetőséget! Ráhagyni / keresztülvinni: kérj becsületes küzdelmet a győzelem érdekében!

A folyamat végén következik a konfliktus megoldásának értékelése. A teljes lezáráshoz szükséges a következtetések közös levonása. Ilyenkor az értékelés szempontjai a következők lesznek:

■■ Mi volt a konfliktust kiváltó esemény, érzelem, érték? ■■ Hogyan sikerült alkalmazni a konfliktuskezelő módszert? ■■ Eredményes volt-e a vita tekintetében a a feszültség kiengedése? ■■ A vitát kiváltó kérdés kapott-e új információkat / megvilágításokat? ■■ Megváltoztatta-e valamelyik fél az álláspontját? Ha igen, mit gondol az új álláspontjáról? ■■ Mit lehetett tanulni a folyamatból (stílus, módszer, eszközök)? ■■ A felek közeledtek-e vagy távolodtak a folyamat eredményeként? ■■ Mit szeretnének másként tenni a felek, hasonló esetekben? ■■ Mit szeretnének a felek, hogy partnerük legközelebb tegyen?

5.3. Kompetenciák és módszerek A konfliktuskezelési folyamat több egyéni kompetenciára alapoz. Ezek kiegészülnek az alkalmazott módszerekkel, de természetesen a hatékonyságuk mindig függ az alkalmazás környezetétől, a csoporttól, partnerektől, helyzettől stb.


135

1. Strukturálás: átláthatóság és rugalmasság az eljárásban A moderátor legfontosabb képessége, hogy el tudjon igazodni a kommunikációs zűrzavarban. A moderátor a saját kommunikációs aktivitásával teremti meg az áttekintést, és szerzi meg a felek egyetértését. A moderátor a megnyitó javaslatokkal és lezáró összefoglalásokkal teszi rugalmassá és áttekinthetővé a folyamatot.

■■ ■■ ■■

A konfliktusmoderálás akkor lehet sikeres, ha minden érintett tudja:

■■ A konfliktusos terepen átvezető út melyik pontján tartózkodik éppen a csoport, és mi az, amit már a háta mögött hagyott, ■■ Hol van a cél, ■■ Milyen úton kell továbbhaladni. 2. Mélyreható megértés aktív odafigyelés révén ■■ A mellőzött tagok előtérbe állítása és megszólaltatása. ■■ A háttérszükségletek felismerése és megnevezése (‘színpadra állítás’) ■■ A megértés nem diagnosztizálás, hanem empatikus visszatükrözés! A megértési folyamat eszközei:

■■ Odaadóan meghallgatni. ■■ Nyílt kérdések megfogalmazása, mesélésre biztatás. ■■ Érdekek, kívánságok és érzések visszatükrözése.

3. Megoldások közös keresése – a brainstorming módszere. Célja mozgósítani valamennyi résztvevő kreatív képességeit, annak érdekében, hogy a megoldások teljes spektrumát feltárjuk. Ötletbörze folyamata (lásd a kooperatív konfliktusmegoldásnál is):

■■ Az ötletek összegyűjtése, értékelés és rangsorolás nélkül ■■ Nem szükséges részletekbe menően tisztázni egy ötletet ■■ A kreatív, bolondos ötletek fogadása, melyek továbbviszik a börzét ■■ A többiek elgondolásainak továbbvitele ■■ Minden ötlet listába foglalása ■■ A szerző neve nincs az elgondoláshoz társítva

Az ötletgyűjtés szabályai:

■■ Minél több ötletet kell produkálni, mivel ezek újabbakat gerjesztenek. ■■ Minden, még nem teljesen odatartozó ötlet is figyelmet érdemel. ■■ Egyetlen ötletet sem szabad bírálni. ■■ Mások ötleteit tovább lehet / kell fejleszteni. 4. Szélsőségek tompítása: a fairplay előmozdítása ■■ A konfliktuskezelés gyakran jár veszekedéssel is, amely személyes sértegetéseket, durvaságot vagy támadást tartalmazhat. ■■ A „gőzkiengedés” termékeny is lehet, ha elnyomott indulatokról van szó. A sértegetésekre, „mocskolódásokra” való reakció lépései:

a. Első alkalom: rövid visszautasítás, apellálás a fairplayre. b. Második alkalom: Nyomatékosan rámutatni a becsmérlés negatív hatásaira, ill. egy elfogadható kommunikációs stílus követelése. c. Harmadik alkalom: az illető komoly megrovása (sárga lap). d. További esetekkor: ülésfeloszlatás, megjelölve egy más időpontot a folyatás megkísérlésére, amennyiben a felek hajlandók konstruktívan vitatkozni.

5.4. Metodikai kérdések és módszerek 1. Saját élmények – a résztvevők kitárulkoznak. Szerepe:

■■ Saját konfliktuskezelő gyakorlatok tudatosítása, következtetései. ■■ Demonstrációs lehetőség, esettanulmány. ■■ A leginkább releváns problémakörök kerülhetnek felszínre. ■■ Növelik a személyes érintettség érzését, motiválnak a részvételre.

Hátrányai:

■■ Megterheli az érintettek érzelemvilágát. ■■ A felszínre törő élmények erős indulatokat eredményezhetnek. ■■ Az egyesek számára érdekes probléma nem érdekes a csoportnak.

136


A hátrányok kezelése:

■■ A moderátor oldja az érintett egyén belső feszültségét. ■■ Előre meghatározott a saját élmények felidézésére szánt idő. ■■ Kiscsoportban mindenki elmondhatja és visszajelzést kaphat.

2. Fiktív konfliktushelyzetek bemutatása Előnyei:

■■ Jól modellálhat bizonyos problématípusokat. ■■ Személyes érintettség híján indulatmentesen lehet alkalmazni. ■■ Jól gyakorolható a szempontváltás, más szemszögek átgondolása. ■■ Szituációs játékok építhetők rájuk, fejlesztik a kreativitást is.

Hátrányai:

■■ A kívülről hozott konfliktushelyzetek elvontnak tűnhetnek. ■■ A valós folyamatból kiemelve hiányosak lehetnek az információk. ■■ A rendelkezésre álló adatok alapján nem lehet megítélni a helyzetet. ■■ A szemléltetett probléma túl komplex, eligazítás helyett összezavar.

A hátrányok kezelése:

■■ A csoport igényéhez, színvonalához és céljaihoz legyen adaptálva. ■■ A teendők és a lényeges szempontok pontos megfogalmazása. ■■ Előre kiadott szempontok, írásos szöveg, idő az értékelésre. ■■ Ha nem megfelelő szimuláció, át kell térni más módszerre.

3. Strukturált gyakorlatok, játékok – alapja a Homo ludens A gyakorlat mibenléte:

■■ Célja olyan élmények előidézése, amelyek alapján átélhető, tudatosítható egy kérdéskör. ■■ A résztvevők játékosságára építenek, feltételezik a bekapcsolódást. ■■ Rekonstruálható és tudatosítható egy csoportdinamikai folyamat. ■■ Módot adnak a feszültségek átérzésére és oldására.

Hátrányai és korlátjai:

■■ Az ember játékos voltára épít, amely nem mindenkinek sajátja. ■■ A résztvevők megrekednek a technikák szintjén, nem érzékelik a gyakorlatok mögött lejátszódó folyamatokat.

A hátrányok kezelése a csoportvezető szempontjából:

■■ Senkit ne erőltessen a játékban való részvételre. ■■ Tudatosítsa a gyakorlat célját, hasznosítási lehetőségeit, buktatóit. ■■ Komoly ellenállás esetén nem kell erőltetni a gyakorlatot (a kudarcot vagy az ellenállást is lehet tudatosítani és kiértékelni).

4. Kérdőívek Fontos tudni:

■■ Célja a viselkedési formákat, reagálási módokat, problémakezelési stratégiákat tudatosítani a résztvevőkben. ■■ A szempont nem a minősítés, hanem az egyén önmagáról kialakított képét segítenek pontosítani, összevetni mások véleményével és tapasztalataival. ■■ A kérdőív segítségével nyert információ bizalmas!

5. Elmélet és gyakorlat összhangja Fontos tudni:

■■ A résztvevők kell ismerjék a gyakorlat céljait, módszereit, indítékait. ■■ Az elméleti tudnivalókat a gyakorlatból nyert tapasztalat után mondja el a csoportvezető. ■■ Az elméleti anyag elrendezése, mélysége és részletezettsége a csoport szükségleteitől függ (pl. továbbadásra szánt anyag). ■■ Az elmélet ismertetése legyen tömör, tárgyszerű és könnyen követhető. ■■ Kollektív memória kihasználása: a használt és kifüggesztett ábrák, táblázatok, poszterek, ill. az azokra történő visszautalások.


137

Önellenőrző feladatok 1. Határozza meg és ismertesse a temperamentumok szerinti személyiség-tipológiát. 2. Határozza meg és ismertesse a fizikai jellemvonások szerinti személyiség-tipológiát. 3. Ismertesse a pontos észlelésre vonatkozó kritériumokat. 4. Ismertesse a megfigyelésre és a benyomásalkotásra vonatkozó általános megállapításokat. 5. Ismertesse a benyomás kialakulásának folyamatát. 6. Sorolja fel és ismertesse az első benyomást kialakító vagy befolyásoló tényezőket. 7. Ismertesse a két személy között a kapcsolatotok dimenzióit. 8. Ismertesse az egységes személyi arculat kialakításában szerepet játszó négy tényezőt. 9. Ismertesse a kódok által kifejezhető négy jelentéstípust. 10. Ismertesse az észlelés, befogadás és feldolgozás problémacsoportjait. 11. Ismertesse az alapérzelmek mimikai jeleit. 12. Ismertesse a nem verbális kommunikáció olvasási folyamatára vonatkozó alapvető következtetéseket. 13. Ismertesse az alapvető információgyűjtési módszereket. 14. Ismertesse a figyelemtáv fenntartására, illetve a figyelemküszöb kitolására alkalmazható módszereket. 15. Sorolja fel és ismertesse a tárgyalt meggyőzési és érvelési eljárásokat és módszereket. 16. Ismertesse négy alapvető kommunikációs stílust. 17. Ismertesse röviden az üzenet feladójával kapcsolatos stratégiai változókat (az üzenet feladójára vonatkozó azonosító kérdések). 18. Ismertesse röviden az üzenet vevőjével kapcsolatos stratégiai változókat (az üzenet befogadójára vonatkozó azonosító kérdések). 19. Ismertesse a meghallgatás zavaró tényezőit. 20. Ismertesse az üzenet átvételekor megjelenő zavaró tényezőket. 21. Jellemezze egy-egy mondatban a konfliktusok szintjeit. 22. Jellemezze egy-egy mondatban a konfliktusok fajtáit. 23. Jellemezze egy-egy mondatban a konfliktusok kialakulásának szakaszait. 24. Ismertesse a konfliktusfeloldást mint konfliktuskezelési eljárást. 25. Ismertesse a kooperatív konfliktusmegoldást mint konfliktuskezelési eljárást. 26. Ismertesse a konfliktusmoderálást mint konfliktuskezelési eljárást. 27. Sorolja fel a konfliktusok megoldásának értékelési szempontjait. Komplex tételek krízismenedzsmentből 1. Válasszon ki egyet az ismert konfliktuskezelési módszerek közül, és ismertesse részletesen céljait, módszereit, lépéseit esetleg kritikus pontjait: a. Konfliktusfeloldás b. Kooperatív konfliktusmegoldás c. Konfliktusmoderálás 2. Válasszon ki egyet az ismert konfliktuskezelésihez szükséges kompetenciák és módszerek közül, és ismertesse részletesen: a. Strukturálás b. Mélyreható megértés c. Megoldások keresése közösen d. Szélsőségek tompítása 3. Válasszon ki egyet a konfliktuskezelés metodikai kérdései és módszerei közül, amely az ön számára leginkább alkalmazhatónak vagy eredményesnek tűnik, és ismertesse a módszer mibenlétét, szerepét, előnyeit, hátrányait és a hátrányok kezelését. Indokolja meg, miért tartja hatékonynak a választott konfliktuskezelési eljárást. a. Saját élmények – a résztvevők kitárulkoznak b. Fiktív konfliktushelyzetek bemutatása c. Strukturált gyakorlatok és játékok d. Kérdőívek e. Elmélet és gyakorlat összehangolása

Önellenőrző feladatok megoldása A feladatok megoldása a megfelelő alfejezetben található. A kiemelt kulcsfogalmak irányadók, ugyanakkor jelzik a meghatározásokat is.

138


Felhasznált irodalom 1. Atkinson–Hilgard: Pszichológia. Osiris Kiadó Budapest, 2005. 2. Barlai Róbert – Kővágó György: Krízismenedzsment, kríziskommunikáció. A Budapesti Kommunikációs Főiskola tankönyvei sorozat. Századvég Kiadó Budapest, 2004. 3. Berne, Eric: Emberi játszmák. Gondolat Kiadó Budapest, 1984. 4. Birkenbihl, Vera: Testbeszéd. A testbeszéd megértése. Trivium Kiadó Budapest, 2007. 5. Collett, Peter: Cartea gesturilor europene. Trei Kiadó Bukarest, 2006. 6. Collett, Peter: Cartea gesturilor. Cum putem citi gandurile oamenilor din actiunile lor. Trei Kiadó Bukarest, 2005. 7. Csepeli György: Szociálpszichológia. Osiris Kiadó Budapest, 1997, 2006. 8. Dâncu Vasile-Sebastian: Kommunikáció a menedzsmentben. Kolozsvár, 2002. 9. Ekman, Paul: Beszédes hazugságok. A megtévesztés árulkodó jelei a politikában, az üzletben és a házasságban. Kelly KFT, Budapest, 2010. 10. Ekman, Paul: Leplezett érzelmek. Az arckifejezések és az érzelmek felismerése a kommunikáció és az érzelmi élet fejlesztéséhez. Kelly KFT, Budapest, 2011. 11. Forgács József: A társas érintkezés pszichológiája. Gondolat-Kairosz Kiadó, Budapest, 1997. 12. Gladwell, Malcom: Ösztönösen. A döntésről másképp. HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2005, 2010. 13. Griffin, Em: Bevezetés a kommunikációelméletbe. Harmat Kiadó Budapest, 2001. 14. Griffin, Em: Szerezzünk barátokat – és becsüljük meg őket! Harmat Kiadó Budapest, 2002. 15. Kádár Magor: A média mint partner. Gyakorlati kézikönyv a médiával való kapcsolattartás módszereiről. Kriterion Kiadó Kolozsvár, 2007. 16. Kádár Magor: Nonverbális kommunikáció. Csatornák, jelek, jelolvasás. Kriterion Kiadó Kolozsvár, 2011. 17. Kádár Magor: Tárgyalástechnika gyakorlatok. Egyetemi jegyzet. Kolozsvári Egyetemi Kiadó, Kolozsvár, 2008, 2011. 18. Matiscsákné dr. Lizák Marianna: Személyiségfejlesztés-konfliktuskezelés. Miskolci Egyetem, Világ- és regionális gazdaságtan intézet, Miskolc, 2005. 19. Redlich, Alexander: Konfliktusmoderálás. Magatartási stratégiák csoportokkal foglalkozóknak. Műszaki Tankönyvkiadó Budapest, 2000. 20. Stanciu, Stefan – Ionescu, Mihaela – Leovaridis, Cristina – Stanescu, Dan: Managementul resurselor umane. Comincare.ro kiadó Bukarest, 2003. 21. Szekszárdi Júlia: Konfliktusok pedagógiája. Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém, 2002.

Ajánlott irodalom 1. Bell, Arthur H.: Gestionarea conflictelor în organizaţii. Tehnici de neutralizare a agresivităţii verbale. Polirom Kiadó Iasi, 2007. 2. Berne, Eric: Emberi játszmák. Háttér Kiadó Budapest, 1984 repr., Lélek-kontroll sorozat. 3. Bouchard, Nelson: Rezolvarea conflictelor la serviciu. Tipuri de personalitate şi soluţii. Polirom Kiadó Iasi, 2006. 4. Forgács József: A társas érintkezés pszichológiája. Gondolat-Kairosz Kiadó, Budapest, 1997. 5. Horváth Győző: Válságmenedzselés a gyakorlatban. Glória Press Kiadó Budapest, 2003. 6. Radu, Nicolae: Teste psihologice pentru orientare în carieră şi autocunoaştere. Polirom Kiadó Iasi, 2006. Practic sorozat.

Fogalomtár A használt fogalmak mindegyikének meghatározása megtalálható a képzésanyag megfelelő fejezeteiben is. A kulcsfogalmak feketével vannak kiemelve a szövegben és a fogalomtárban is. Arculati kerettörés Egy személy sorozatosan, több egymást követő alkalommal az elvárt (vagyis első alkalommal tapasztalt) viselkedésmódjával ellenkező módon cselekszik, hangsúlyozva a különbséget. Arculatkeret (image-frame) Olyan kép, amelyet a személyes találkozás tölt fel tartalommal, megerősítve az automatikus sztereotípiákat, vagy éppen helyet adva az individuációnak. Arculattörés


139

Az egyik félben (amely lehet egyetlen személy vagy egy egész hallgatóság) egy többnyire megmagyarázhatatlan, tudatalatti indíttatású bizalmatlanság vagy ellenszenv alakul ki, amelynek hatására nem tekinti megbízható vagy méltó tárgyalópartnernek a másik személyt. Attribúció A célszemély megfigyelt viselkedéséhez rendel okot, vagyis megpróbálja beazonosítani, mi lehetett az illető viselkedésformának a kiváltó oka, miért viselkedik úgy a célszemély. Autosztereotípia Egy csoport saját magára vonatkoztatott sztereotípiája, vagyis egy adott jellemvonásnak a csoport minden tagjára vonatkozó általánosítása. Benyomásalkotás folyamatmodellje A sztereotipizálástól az individuációig tartó folyamat. Két személy találkozásakor elsőként az automatikus sztereotípiaformálás mechanizmusa indul be, az egyértelmű külső jegyek alapján (elsődleges a kor, a nem, illetve a faji- és etnikai hovatartozás). Dezindividualizáció jelensége Egy csoporton belül senki sem vállalja egyénileg a véleményét vagy a tetteit. Elfogultság Azok a prekoncepciók jelentik, amelyeket az emberek típusairól alakítunk ki. Ezekhez a típusokhoz különböző személyes tulajdonságokat kapcsolódnak, amelyek elvártak az észlelésben Előítélet Olyan előzetes ítélet, vélemény vagy meggyőződés, amelyet a valósággal szembesítve sem lehet módosítani. Első benyomás (first impression, the primary effect) Egy kialakult lenyomat a másik személyről, amely főleg az egyértelmű külső jegyek hatására születik. Elsőbbségi hatás Az összbenyomás kialakításában az elsőként átvett információk játsszák az elsődleges szerepet. Észlelés A benyomásalkotás, az értelmezés és feldolgozás, majd a következetések és a válaszreakció megfogalmazása. Figyelemküszöb Mintegy 40-60 perc, ennyi ideig képes egy személy folyamatosan figyelni, amely gyakorlással kitolható másfél-két óráig. Figyelemtáv Mintegy 7 percnyi időtartam, ímg egy személy képes aktívan figyelni. Folyamatszempontú elemzés Elemzés, melynek során nem egy pillanatnyi állapot a mérvadó, mint egy változási folyamat – honnan indult el, és hová jutott. Hallgatás spirálja Az egyének félnek az elszigetelődéstől egy csoporton vagy a társadalmon belül, ennek elkerülése miatt pedig olyan értékeket hangoztatnak és vállalnak, amelyet a csoport értékrendje szerint elfogadottnak tartanak, kontrollálva ezáltal a népszerűtlennek gondolt véleményeket és viselkedésüket. Heterosztereotípia A megfigyelő vagy a megkérdezett hovatartozási csoportjaitól eltérő csoportokra vonatkozó sztereotípia, amelynél a csoporthoz kötött minden tulajdonságot a csoport összes egyénére jellemzőnek tartanak. Indikátorok Egyértelmű jelek, amelyek egy érzelmet vagy állapotot jelölnek, felismerésük könnyű, éppen ezért kézenfekvő ezek tudatos használata is. Individuáció

140


Az egyének személyes tulajdonságainak személyre szabott megállapítása. Jellem vagy karakter Az attitűdök, értékek, normák, vezérelvek, kognitív (akarati és affektív) jelenségek komplex rendszereződéséből származik. Kategorizálás Az észlelt tárgyak, személyek és események osztályozása, amelynek segítségével az egyén könnyebben tájékozódik a világban. Kinesztétika A beszédalkotás folyamatában részt vevő testmozdulatokat vizsgáló tudományterület. Konfliktus Folyamat, melynek során az egyik fél úgy érzi, a másik fél tevékenysége negatívan érint, vagy várhatóan negatívan fog érinteni valamit, ami számára értékkel rendelkezik. Mimika érzelemkeltő szerepe Az érzelem élményét és az arckifejezést közvetlen idegpályák kapcsolják össze, ezért a megfelelő izmok mozgatásával létrehozott arckifejezés kiváltja a megfelelő érzelmet. Nem verbális fecsegés Nem verbális csatornákon közölt többletinformáció (többek között azt is, hogy egy személy mikor mond igazat, és mikor hazudik). Séma alapú azonosítás A bejövő információhoz leginkább illő séma előkeresése, amely lehetővé teszi a hatalmas mennyiségű beérkező információ eredményes feldolgozását. Sémák Olyan reprezentációk vagy memóriastruktúrák, amelyek az emberekről, tárgyakról, eseményekről, helyzetekről alkotott, jól szervezett viselkedések és ismeretek. Sztereotípiák Az emberek egy típusáról, osztályáról vagy csoportjairól alkotott sémák. Társas facilitáció Egy személy tudatosan vagy tudattalanul enged a csoport óhajának vagy elvárásának. Temperamentum Azon biológiai elemek összessége, amelyek egy személy cselekedeteinek küldő dinamikáját jelentik. Termékeny konfliktus Mindkét fél számára kielégítően végződő konfliktus, a felek megegyezésre jutnak, mindenki jól érzi magát a feszültség után, esetenként sikerül egy-egy problémát is megoldani. Terméktelen konfliktus Konfliktus, amely a másik fél teljes megsemmisítésére tőr. Ez a típus egyértelműen rontja a csoport hatékonyságát és teljesítményét, esetenként további frusztrációkat szül, így újabb konfliktusok forrása. Testnyelv Több szinten történő üzenet-átadás, amely a kinezika (fejtartás, kar- és lábgesztusok), a testtartás és testhelyzet (posztuláris kommunikáció) és a térköz-szabályozó viselkedés megfigyelésével foglalkozik. Utánozó empátia A közlő személy reakcióinak láttán a befogadó személy saját arcizmai automatikusan visszatükrözik a látottakat.

V. MODUL Az emberi erőforrás motiválása és fejlesztése


D.A.R.


Tartalomjegyzék A munkamotiváció növelése........................................................................................ 143 Emberi erőforrás fejlesztés........................................................................................ 157 Munkamotiváció növelési és emberi erőforrás fejlesztési tanácsadás és programok ..................... 164


143

Az emberi erőforrás motiválása és fejlesztése két kulcsfontosságú területe az emberi erőforrás menedzsmentnek, amely csak az EEM szakterület és a vezetők együttműködésével valósulhat meg. A vezetők, akik közvetlenül menedzselik a beosztott munkatársakat, látják el a motiváció növelésének és a dolgozók fejlesztésének operatív feladatait. Az EEM szakterület tanácsadással, információk gyűjtésével, elemzésekkel, külső tanácsadók és képzők kiválasztásával, szervezési-adminisztratív feladatok ellátásával segíti a vezetőket.

A munkamotiváció növelése Az emberi erőforrás teljesítményének egyik jelentős befolyásoló tényezője az emberek munkamotivációja. A munkamotiváció komplexitása, személyes jellege és dinamizmusa miatt nehezen „menedzselhető” és sok kérdést vet fel a szervezetben, például:

■■ Kinek milyen szerep jut a munkamotiváció menedzselése, növelése érdekében? ■■ Milyen eszközökkel, technikákkal motiválhatja leghatékonyabban a vezető a munkatársakat? ■■ Mennyire és hogyan szabja személyre a vezető a motivációs eszközöket, hogy az eredmény/vezető általi ráfordítás arány optimális legyen? ■■ Ha a motiváció növelése vezetői feladat, milyen szerepet játszik ebben az EEM szakterület?

A munkamotiváció fogalma és a motivációs elméletek A latin „movere” (mozogni) szóból származó motiváció definiálására az évtizedek során számos meghatározás született, amelyek különböző szempontokból közelítik meg a motivációt. A szervezetek életében a motivációnak a munkára vonatkozó vetülete játszik fontos szerepet. Több mint 80 éve folynak kutatások a munkamotiváció területén, de egységes meghatározás még nem született. A kutatások eredményeként több motivációs elmélet is született, amelyek a motiváció keletkezését és alakulását elemzik és magyarázzák, de egységesítés vagy összegzés ezen a téren sem történt. A munkamotiváció fogalma Annak ellenére, hogy nincs egységes, pontos meghatározása a motivációnak, a definíciók sokaságából közvetve vagy közvetlenül a következő meghatározó jellemzők körvonalazódnak:

■■ A magatartást egy cél felé orientálja. ■■ Egy belső erő, amely bizonyos viselkedési forma kiválasztására ösztönöz egy személyt. ■■ A belső és külső erők együttesen tartanak fenn egy magatartási formát. ■■ A motiváció egy folyamat: megjelenik, növekszik, állandó szinten marad egy ideig, csökken, megszűnik.

Tehát a motiváció határozza meg a cselekvés irányát és erejét. Egy motivált személynek jól meghatározott céljai vannak és olyan cselekvési, magatartási formákat választ, amelyek véleménye szerint hozzásegítik céljai eléréséhez és kielégítik eddig még kielégítetlen szükségleteit. Ez a belső erő nem állandó, nem a személy tulajdonsága, hanem állandó változásban van a belső és külső környezeti változások hatására. A motiváció nem statikus, hanem folyamatszerű. A motiváció folyamata egy kielégítetlen szükséglettel kezdődik, ami belső feszültségek megjelenéséhez vezet. Ezek megszüntetése vagy csökkentése érdekében az egyén célokat tűz ki magának és olyan cselekvési-magatartási alternatívákat választ, amelyekről azt hiszi, hogy a célok eléréséhez vezetnek. A célok megvalósítása a szükségletek kielégítését vonja maga után, minek következtében a belső feszültségek feloldódnak. Itt lezárul egy motivációs ciklus, de rögtön újabb kezdődik, magasabb szinten, mert az emberi szükségletek soha nem elégíthetők ki teljes mértékben, s egy kielégített szükséglet helyébe rögtön újabb kielégítésre váró szükséglet lép. (1. ábra) A szervezet szempontjából az emberi motivációk közül a munkamotivációnak van döntő szerepe. Ez egy dinamikus belső állapot, amely arra készteti a dolgozót, hogy erőfeszítését és energiáját a vállalat céljainak megvalósításáért mozgósítsa, miközben saját céljait is megvalósítja, valamint kielégíti szükségleteit. Az őt kiváltó források szerint a munkamotiváció kétféle lehet:

■■ Belső motiváció: magából a munkából fakad és az egyén belső világához kötődik, mert nem függ külső ■■

tényezőktől és nincs szüksége külső közvetítőre. Ez a motiváció a munka tartalmával, érdekességével, újdonság jellegével, az új lehetőségekkel, egyéni fejlődéssel stb. áll kapcsolatban és hosszú távon hat. Külső motiváció: külső, szervezeti tényezők hatására jön létre (pl.: bér, jutalom, juttatások, dicséret) külső közvetítő segítségével (pl. vezető). Ez a motiváció csak rövid távon működik, ezért állandóan táplálni kell, hogy tartós legyen.

144


1. ábra: A motiváció folyamata

Forrás: Management and Motivation. Vroom, V.H., Deci, E.L. (edit.), Penguin Books, London, 1992, 176 o. A motivációs elméletek A munkamotiváció elméleti alapjait a motivációs elméletek képezik. Bár több elmélet nem kimondottan a munkamotivációval foglalkozik, hanem a motivációt általában veszi figyelembe, tanulságaik jól alkalmazhatók a munka világára is. A megközelítés szemszöge szerint az elméletek két csoportra oszthatók: 1. A szükséglet-elméletek Ezek az elméletek a motivációt az emberi szükségletek kielégítésére irányuló törekvésként mutatják be, és azt próbálják megmagyarázni, hogy az emberek milyen sorrendben és milyen feltételek mellett elégítik ki különböző szükségleteiket. Arra mutatnak rá, hogy milyen szükségleteik vannak az embereknek és általában milyen sorrendben elégítik ki őket. Explicit vagy implicit módon azt is meghatározzák, milyen eszközökkel elégíthetők ki a különböző szükségletek a munkahelyen. Maslow szükséglet-elmélete: az egyik legismertebb motivációs elmélet. Rámutat arra, hogy a szükségletek kielégítése az emberek legtöbbjénél hierarchikus sorrend szerint történik. Csak a kielégítetlen szükségleteknek van motivációs hatásuk. Amikor egy szükségletszint a megfelelő mértékben kielégített, akkor a következő szint veszi át a motivátor szerepét. A szükségletszintek (2. ábra) és a kielégítésüket szolgáló szervezeti eszközök a következők:

■■ Fiziológiai szükségletek: megélhetést biztosító bér, megfelelő munkafeltételek, szolgálati lakás, kedvezményes étkezési lehetőség stb. ■■ Biztonsági szükségletek: a munkahely biztonsága, nagyobb bér, társadalombiztosítás, egészséges munkakörülmények stb. ■■ Szociális szükségletek: csoportmunka, kellemes interperszonális kapcsolatok, szervezeti rendezvények (sport, kirándulás) stb. ■■ Megbecsülési szükségletek: önálló tevékenység, a teljesítmény és az érdemek elismerése és jutalmazása, állandó visszacsatolás stb. ■■ Önmegvalósítási szükségletek: autonómia a célkitűzések megállapításában és a döntésekben, kreativitás kibontakozásának ösztönzése, továbbképzési és fejlődési lehetőségek biztosítása stb.


145

2. ábra. A szükségletek Maslow-i hierarchiája

Forrás: Maslow-piramis, http://hu.wikipedia.org/wiki/Maslow-piramis (2011.11.14) A pénz (bérek, jutalmak stb.) sok egyén esetében fontos szerepet tölthet be a magasabb rendű szükségletek kielégítésében is, mert a megvásárolható anyagi javak által (pl. márkás autó, óra, ékszerek, nagyobb lakás, luxuscikkek) státuszt biztosít, lehetővé teszi egy bizonyos társadalmi csoportba való bekerülést, mások elismerésének kivívását, mert ezek a tárgyak a siker szimbólumát képezi a társadalomban. Alderfer elmélete: kiegészíti Maslow elméletét néhány szemponttal:

■■ A magasabb rendű szükségletek kielégítési sorrendje nem minden személynél egyforma, tehát a vezetőnek ■■ ■■

meg kell ismernie minden egyes munkatársa aktuális szükségleteit és azoknak megfelelően választani a rendelkezésre álló eszközökből. Egyszerre több szükséglet is lehet aktív, ezért egyszerre több motivációs technikát kell alkalmazni. Ha egy személy folyamatosan frusztrálva van egy magasabb szintű szükséglet kielégítésében, visszatér az előző szintű szükségletekhez, és azokat próbálja magasabb fokon kielégíteni. Pl. ha a munkavállalók nem tudják kielégíteni megbecsülési és önmegvalósítási szükségleteiket, akkor növekvő bérkövetelésekkel fognak fellépni, ezért fontos, hogy ne csak anyagi ösztönzőket alkalmazzunk.

Thornsrud elmélete: A maslowi magasabb rendű (megbecsülési és önmegvalósítási) szükségleteket bontja tovább, mert véleménye szerint a munkavállalóknak jelenleg ezek a domináns szükségleteik a következő elemekkel:

■■ érdekes és változatos munka, ■■ a munka tartalmának és realizálásának ismerete, ■■ tanulás és fejlődés a munkahelyen, ■■ autonómia a döntésben és cselekvésben, ■■ az egyéni hozzájárulás ismerete a szervezet célkitűzéseinek megvalósításához, ■■ az érdemek elismerése a szervezeten belül, ■■ karrierlehetőség.

Ezek a szükségletek demokratikus és participatív vezetési stílus alkalmazását igénylik, valamint a munkakörök újratervezését. Ha hosszabb távon az alacsonyabb rendű szükségletek nincsenek elfogadható mértékben kielégítve, akkor a magasabb rendű szükségletek jelentős mértékben veszítenek motivátor szerepükből. Herzberg két-tényezős elmélete: a munkával való elégedettséget elemzi és ezt hozza kapcsolatban a motivációval. Az elégedettséget befolyásoló tényezők két csoportba tartoznak:

■■ Higiénés tényezők (vállalati politika, interperszonális kapcsolatok, munkafeltételek, a munkahely biztonsága, ■■

bérezés, státusz, magánélet), amelyeknek nem megfelelő szintje elégedetlenséget vált ki a munkával szemben, de a normális szintnél magasabb tényezők nem növelik a munkával való elégedettséget. Motivátorok (elismerés, önmegvalósítás lehetősége, a munka maga, felelősségvállalás, előléptetési és fejlődési lehetőségek), amelyek szintjének növelése a munkával való elégedettséget is növeli, de hiányuk nem okoz elégedetlenséget.

Herzberg feltételezi, hogy az elégedett ember motivált is, ami – mint később bebizonyosodott – nem feltétlenül igaz. Az elmélet felhívja a figyelmet a motiválás egyik alapfeltételére, azaz a higiénés tényezők megfelelő szinten tartására,

146


valamint a munka tartalmából fakadó tényezők magas motivációs potenciáljára. Alapját képezi a munkakör-(újra) tervezési módszereknek. McClelland teljesítménymotivációs elmélete: a szükségleteket (motivációkat) három csoportba sorolja: megvalósítási (teljesítmény) szükséglet, hatalmi szükséglet és társulási szükséglet. Ezek Maslow magasabb szintű szükségleteit foglalják magukba, azaz a szociális, megbecsülési és önmegvalósítási szükségleteknek. McClelland ezek segítségével körvonalazza a hatékony vezető profilját (ami fontos segítséget nyújthat a vezetők kiválasztásában, valamint a vezetői utánpótlás tervezésében):

■■ közepes szintű hatalomszükséglet, hogy megfelelő vezetői tekintélyt tudjon kialakítani, a munkatársak ■■ ■■

tevékenységét össze tudja hangolni, de ne legyen túlságosan hataloméhes, amit esetleg a szervezeti célkitűzések megvalósításának rovására elégít ki; mérsékelt megvalósítási szükséglet, hogy a karrier első szakaszában ösztönözze a személyes hozzájárulást a szervezeti célkitűzések megvalósításához, majd felsőbb vezetői szinteken a vállalat versenyképessége iránti elkötelezettséget, de ne gátolja abban, hogy mások irányításával valósítsa meg feladatait; alacsonyabb szintű társulási igény, ami biztosíthatja a csoportmunkában való részvételt és más személyek irányítását, de a megfelelő vezetői tekintély megőrzését is.

Az elmélet másik jelentős következtetése az, hogy a teljesítménymotiváció megfelelő tréninggel elsajátítható és fejleszthető. 1. A folyamat-elméletek Ezek az elméletek pszichológiai folyamatként értelmezik és elemzik a motivációt. Azt tárják fel, hogyan keletkezik a motiváció, mi táplálja, és hogyan szűnik meg, valamint azt, hogyan orientálja az emberi magatartást. Útmutatást adnak arra vonatkozóan, hogy a kiválasztott eszközöket, technikákat hogyan kell hatékonyan alkalmazni szem előtt tartva a motiváció kialakulásának, növekedésének és megszűnésének folyamatát, valamint a befolyásoló tényezőket. Vroom elvárás-elmélete: a motivációt három változótól teszi függővé:

■■ a következmények vonzerejétől, ami azt mutatja, hogy milyen szubjektív értéke van a személy számára a ■■

munka eredményeként elérhető következményeknek (pl.: ha a személy célkitűzése új kocsit vásárolni, akkor a bérnek magas vonzerőt tulajdonít); az elvárástól, mely az egyén által megbecsült valószínűsége annak, hogy egy cselekvés vagy magatartás egy adott eredmény eléréséhez vezet, meghatározott következménye lesz. Kétféle elvárás létezik: az erőfeszítés-teljesítmény elvárás azt becsüli meg, hogy az erőfeszítés következtében milyen teljesítményt lehet elérni (pl.: ha felkészült és a szervezetben megvannak a szükséges feltételek, akkor a dolgozónak magas lesz az elvárása, hogy jó teljesítményt fog nyújtani), a teljesítmény-következmény elvárás arra vonatkozik, hogy egy adott teljesítmény meghozza-e a várt következményeket (pl.: ha a szervezetben fontos érték a teljesítmény és a magas teljesítményért pénzbeli jutalom jár, akkor a dolgozónak magas lesz az elvárása, hogy saját jó teljesítménye plusz pénzbeli juttatásokat eredményez); a kötéstől, ami a cselekvés, magatartás eredménye és az eredmény következménye között észlelt kapcsolatot tükrözi, azaz a dolgozónak azt a hitét, hogy a választott magatartás lehetővé teszi számára a kívánt következmények megszerzését (pl. a magas teljesítmény következtében nagyobb bért vagy több jutalmat fog kapni).

•• ••

■■

A következmények vonzereje a dolgozó személyiségétől, szükségleteitől és céljaitól, képzettségi szintjétől és a szervezet kultúrájától függ. A vezetőnek, illetve az EEM szakterületnek az utóbbi kettő alakításában van fontos szerepe. Ez az elmélet a jövőre irányítja a figyelmet, mert a motivációt a jövőbeni elvárásoktól teszi függővé. A múltnak kétségtelenül szerepe van az elvárások és a kötés kialakításában, hiszen a két valószínűség értékét a tapasztalat jelentősen befolyásolja. Ha valaki a múltban gyakran nem tudta feladatait teljesíteni, mert azok meghaladták képességeit, és közben nem részesült megfelelő képzésben, a következő időszakban is arra számít, hogy nem tud megfelelően teljesíteni, tehát semmi értelme a nagyobb erőfeszítésnek. Hasonlóan, ha a szervezet a múltban nem jutalmazta a magas teljesítményt, a dolgozó úgy fogja értékelni, hogy jó teljesítménye nagy valószínűséggel ezentúl sem eredményez nagyobb bért, ezért teljesítményét arra a szintre csökkenti, amelyet a hasonlóan bérezett kollégáknál érzékel. A Porter-Lawler modell: kiegészíti az elvárás-elméletet az erőfeszítés, a teljesítmény és az elégedettség közötti kapcsolat vizsgálatával (3. ábra). A munkavállaló erőfeszítése a munkahelyen két tényezőtől függ:

■■ a lehetséges következmények (jutalmak) értéke a dolgozó számára, ■■ a dolgozó bizalma az erőfeszítés és a jutalmak közötti kapcsolatban, vagyis hogy a nagyobb erőfeszítés meghozza a várt jutalmakat.

Az erőfeszítés akkor alakul át teljesítménnyé, ha a dolgozó rendelkezik a megfelelő felkészültséggel, készségekkel és képességekkel, hogy a rá bízott feladatokat elvégezze, és megértette szerepét a szervezeten belül, az elvégzendő feladatokat és az elérendő célkitűzéseket.


147

A teljesítmény akkor vezet a várt jutalmak eléréséhez, ha a szervezetben a jutalmak a teljesítményhez kötődnek. A belső jutalmak szorosabban és közvetlenül kapcsolódnak a magas teljesítményhez, mert ezek magából a végzett munkából és a jó teljesítményből következnek. A külső „közvetítő” által kapott jutalmaknak megszerzésében fontos szerepet tölt be a szervezet magas teljesítményt támogató és jutalmazó politikája, valamint az a mód, ahogyan a dolgozó ezt érzékeli a belső kommunikáció és a szervezeti gyakorlat által.

3. ábra: A Porter – Lawler modell

Forrás: Porter - Lawler Theory of Motivation, http://www.neiu.edu/~aserafin/421/motivation/aMotivation/sld006. htm (2011.11.15) A két egymás kiegészítő folyamatelméletből a motivációs gyakorlat számára a következő tanulságokat lehet levonni:

■■ A munkavállalóknak olyan feladatokat kell adni, amelyek megfelelnek felkészültségüknek és képességeiknek. ■■ ■■ ■■

A motiváció növelésének alapfeltétele a munkakörnek megfelelő személy kiválasztása, illetve a munkatársak állandó továbbképzése és fejlesztése a munkafeladatok alakulásának megfelelően. Az átlagos dolgozó által megvalósítható teljesítménykövetelményeket kell meghatározni. A dolgozóknak pontosan tudniuk kell, mi feladatuk és szerepük a szervezetben. Ezért fontos a munkaköri leírások karbantartása, illetve a feladatok és az elvárások megbeszélése a vezető és a munkatárs között, a célok kitűzése és az eredmények (a teljesítmény) rendszeres értékelése. A magas teljesítményt kiemelt szervezeti értékként kell kezelni és a bérezési-juttatási politikában meg kell fogalmazni a teljesítmény és a változó bérelemek kapcsolatát.

Skinner megerősítés-elmélete: rámutat arra, hogy a szükségleteket kielégítő magatartások ismétlődő tendenciát mutatnak, míg az egyéni szükségletek kielégítését nem biztosító magatartások frekvenciája csökken. Tehát a vezető befolyásolhatja munkatársai magatartását azáltal, hogy az elvárt munkahelyi magatartásért (pl. jó teljesítményért) a munkatársak által értékelt jutalmakat ad (pozitív megerősítés), míg a nem kívánt magatartásokhoz nem kapcsolódnak pozitív következmények vagy negatív következményeket vonnak maguk után (negatív megerősítés). Minél hamarabb követik a magatartást a következmények, annál erősebb a hatásuk. Az ösztönző rendszernek ezért kell több, különböző természetű elemet tartalmaznia, amelyeknek egy része változó időpontban alkalmazható. Mivel a büntetésnek mint negatív megerősítésnek számos kedvezőtlen pszichológiai és szociális hatása lehet az egyénre és a közösségre nézve, csak kivételesen ajánlott használni. Adams méltányosság-elmélete: arra az elvre épül, hogy az ember egyensúlyt és harmóniát törekszik kialakítani és megőrizni belső énje, értékei, magatartása és környezete követelményei között. Ha az egyensúly hiányzik, belső feszültségek keletkeznek, amelyek a motivációs folyamat kiindulópontját képezik: olyan célt tűz ki magának, amelynek elérése visszaállítja az egyensúlyt. Ugyanakkor az ember szociális lény, aki állandóan összehasonlítja saját tevékenységét, eredményeit, munkájának és magatartásának következményeit a környezetében lévő személyekével, elemzi és értékeli a következmények méltányosságát. Ha saját következmény/ráfordítás aránya valamilyen irányban eltér az etalonnak tekintett személyekétől, akkor megpróbálja visszaállítani az egyensúlyt, tehát motivált lesz egy bizonyos magatartásban vagy tevékenységben (pl.: ha úgy érzi, hogy mások nagyobb bért kaptak ugyanakkora teljesítményért, akkor csökkenteni fogja teljesítményét, mivel a bérek nagyságát nem áll módjában befolyásolni). Az előző elméletek az sugallták, hogy minden ember külön személyiség, és a vezetőnek ezt szem előtt kell tartania, amikor motiválni akarja munkatársait. A méltányosság elmélete a vezetett csapat egészére irányítja a figyelmet: a következményeknek arányosaknak kell lenniük a teljesítményekkel a csapaton belül is. A méltányosság önmagában

148


még nem elegendő, ezt megfelelő kommunikációval tudatosítani is kell a szervezet tagjaiban. A legméltányosabban felépített és alkalmazott bérezési-ösztönzési rendszer sem éri el a célját, ha a dolgozók méltánytalannak érzékelik. A célkitűzések elmélete A célkitűzések elmélete szerint bármely tevékenység sokkal eredményesebb, ha egy jól meghatározott cél felé irányul. Ez az elmélet szolgált alapul a megegyezéses eredménycélokkal való vezetés technikájának. Ahhoz, hogy a cél valóban motiváló legyen, konkrétnak, jól meghatározottnak, időhöz kötöttnek, magas színvonalúnak, de megvalósíthatónak, valamint az érintett személyek által elfogadottnak kell lennie. Hogy az elfogadás ne okozzon problémát, célszerű a munkatársakat bevonni a célkitűzések meghatározásába.

A munkamotiváció növelésének folyamata Mivel a motiváció egy belső erő, amely minden ember belső „énjéből” fakad és személyiségével szoros kapcsolatban áll, sok pszichológusnak az a véleménye, hogy az ember önmagát motiválja, de nem motiválható mások által. Ebből következik, hogy a vezető elősegítheti a motiváció megjelenését, növekedését, szinten tartását a megfelelő szervezeti feltételek, munkafeladatok, fejlődési lehetőségek, anyagi és nem anyagi jutalmak stb. biztosításával, de nem tudja megteremteni. Tehát a vezető nem tudja a munkatársakat „motiválni”, számára a munkatársak motiválása azt jelenti, hogy biztosítania kell azt a szervezeti környezetet, amely elősegíti a munkatársak belső energiáinak felszínre törését és megteremti azokat a feltételeket, amelyek hozzásegítik munkatársait saját szükségleteiket kielégítéséhez és céljaik megvalósításához a szervezeti célok megvalósítása által. Fred E. Whittlesey (a Compensation and Performance Management Inc. tanácsadó cég alapítója) szerint az állandóan változó környezetben nem a munkavállalók motiválására kell törekedni, hanem a megfelelő magatartás kialakítására és megerősítésére1. Tekintettel arra, hogy azonos motiváció (pl. a szervezet által adott jutalmak megszerzése egy személyes szükséglet kielégítéséhez) különböző cselekvési és magatartási formákat válthat ki a munkavállalókból a vezetőnek arra kell törekedni, hogy a magatartás, amellyel a jutalmak megszerezhetők, a szervezeti célok elérésére irányuló magas teljesítmény legyenA munkamotiváció a szervezet és a munkavállaló jellemzőinek dinamikus kölcsönhatása következtében alakul ki és fejlődik, ezért a munkamotiváció növelése két tengely mentén valósul meg:

■■ Az ■■

első tengelyt a munkavállalók alkotják egyedi célkitűzéseikkel, igényeikkel, szükségleteikkel, motivációikkal, képzettségükkel, készségeikkel és képességeikkel. E tengely mentén arra a kérdésre kell választ találni, hogy mi motiválja a munkavállalókat. Ez adja a munkamotiváció növelésének első szakaszát, a motivációs szint felmérését. A második koordináta a szervezetet képviseli, és annak jóformán minden elemére kiterjed: szervezeti struktúra és kultúra, munkakör tartalma, munkafeltételek, munkaszervezés, vezetési stílus, humánpolitika, emberi erőforrás menedzsment alrendszerek. Ebből következik a munkamotiváció-menedzsment második szakasza, a munkatársak motiválása, amelynek lépései a motiváció megjelenéséhez szükséges alapfeltételek megteremtése, valamint a motiváció szinten tartását és növelését biztosító eszközök és technikák alkalmazása.

A munkamotiváció növelése komplex, sokszereplős folyamat, amelynek véső célja a teljesítményszint növelése. Fő szakaszai:

■■ A motivációs szint elemzése ■■ A motiváció alapfeltételeinek megteremtése ■■ A motivációt növelő eszközök és technikák meghatározása és alkalmazása

A folyamat szereplői:

■■ A felsőszintű vezetés: a küldetés, stratégia, humánpolitika meghatározója, a szervezeti kultúra megalapozója és fejlesztője, az egyes humánpolitikai rendszerek bevezetésében a döntéshozó. ■■ A humán szakterület (személyzeti osztály): az elemzések és felmérések előkészítője és végrehajtója, az ■■ ■■

eredmények összefoglalója, javaslattevő, a humánpolitikai rendszerek kidolgozója (esetleg külső segítséggel), tanácsadó a vezetők számára a humánpolitikai rendszerek bevezetésében és alkalmazásában, belső szolgáltató a vezetők igényeinek kielégítését illetően (pl. személyzetfejlesztés). A szervezet vezetői: a humánpolitikai rendszerek és a motivációnövelő technikák alkalmazói. Alapvetően befolyásolják a motivációs szint alakulását, tevékenységükkel, vezetői stílusukkal eltéríthetik az eredményeket. A munkavállalók: a fő információ szolgáltatói a folyamatnak, ugyanakkor célcsoportja a munkamotiváció növelésének.

A motivációs szint elemzése Mivel a motiváció nem látható, nem figyelhető meg és nem mérhető, ezért csak következtetni lehet annak jelenlétére és szintjére néhány emberi erőforrással kapcsolatos mutató szintjéből és időbeni alakulásából, a munkavállalók 1

Fred E. Whittlesey: Changing Employee behavior in a Changing Workplace. Compensation and Benefits Management, Winter 1999, p. 58.


149

attitűdjéből és magatartásából, beszámolóikból és nyilatkozataikból. A motivációs szint elemzése általában összekapcsolódik a munkavállalókat motiváló tényezők meghatározásával. A motivációs szint elemzését két lépésben végezzük:

■■ A közvetett módszerek alapjául a munkamotiváció, a munkával való elégedettség és a teljesítmény közötti

kapcsolat szolgál. Mivel a motiváció nem mérhető, a másik két elemre vonatkozó megfigyelések, valamint a hozzájuk kapcsolódó mutatók alapján vonhatunk le következtetéseket a motiváció szintjére vonatkozóan. Ezeket a következtetéseket mindig körültekintően kell kezelni, mert a motiváció – elégedettség – teljesítmény kapcsolat alakulásában számos változó játszik szerepet. Következtetésképpen azt mondhatjuk, hogy az motiváció – elégedettség – teljesítmény kapcsolatot nem lehet általánosítani, hanem mindig az adott helyzet és a résztvevő személyek függvényében kell elemezni. Az alacsony munkával való elégedettség tünetei – amelyek sok esetben mutatókkal is jellemezhetők - a következők lehetnek: a termelés, árbevétel, munkatermelékenység hosszan tartóan alacsony vagy csökkenő szintje, a termékek/szolgáltatások gyenge minősége (selejt arány, az ügyfelek panaszainak száma stb.), határidők be nem tartása, a munkafegyelem: késések, hiányzások, alkoholfogyasztás, lopás, a munkaidő felhasználása stb., szabotázs és a munkaeszközök megrongálása, panaszok, viták, sztrájkok, a munkaerő fluktuációja.

•• •• •• •• •• •• ••

Ezeket a mutatókat körültekintően kell elemezni, mert számos szervezeti tényező befolyásolhatja alakulásukat, ezért nem megfelelő szintjük vagy negatív dinamikájuk számos más okra is visszavezethető. Ezért ez az elemzés soha nem nyújt teljes és kielégítő képet a motivációról, inkább a lehetséges problémás területeket vagy szervezeti egységeket tárja fel, ahol az elemzést tovább kell folytatni, hogy a problémák tényleges okát feltárjuk. A legfontosabb mutatók, amelyek az elégedettségre utalhatnak:

■■ A munkaerő fluktuációja a munkával való elégedetlenség egyik fontos mutatója lehet, elsősorban az a része,

■■

amely a munkavállalók saját kezdeményezésének eredménye, és szervezeti okokra vezethető vissza, mint a végzett munka jellemzői, nem megfelelő munkakörülmények és/vagy munkalégkör, a munkavállaló igényeknek nem megfelelő munkaidő beosztás, a bér- és ösztönzési rendszer elemei, méltányosság hiánya, bérek alacsony színvonala, fejlődési és előmeneteli lehetőségek hiánya. A fluktuáció és a munkával való elégedettség között közvetlen kapcsolat van, de csak egy irányban. Nagy mértékű fluktuáció alacsony elégedettségre utal, de alacsony fluktuáció nem jelent feltétlenül magas elégedettséget, mert a fluktuáció mértékét számos más tényező befolyásolhatja, például a magas munkanélküliség, megfelelő munkahely hiánya a környéken stb. Az első évben kilépő munkavállalók esetében sokszor az a fő ok, hogy nem azt kapták a munkától és a szervezettől, amit vártak vagy amit ígértek nekik. A kilépés, illetve az elégedetlenség okairól fontos információkat nyerhetünk a kilépési interjúval, amit nem kell elmulasztani a szervezetből kilépő egyetlen személy esetében sem. A munkafegyelem áthágása lehet következménye az alacsony elégedettségnek, de más okok is kiválthatják (pl. nem megfelelő közlekedés, engedékeny környezet stb.). A munkafegyelem megromlása gyakran a munkavállalók frusztrációjából fakad a hosszú távú munkahelyi elégedetlenség eredményeként.

A motivációs szint felmérésére használható közvetlen módszerek időigényesek és költségesek, ezért a mutatók elemzésével az esetleges problémás területekre irányítjuk a figyelmet, ahol további felméréseket kell végezni.

■■ A közvetlen módszerek lényege, hogy a munkavállalók maguk nyilatkoznak valamilyen formában azokról

a szervezeti körülményekről, amelyekkel elégedettek, illetve elégedetlenek, eredményeikről, céljaikról, szükségleteikről, terveikről, elvárásaikról, motivációikról. Ezek a módszerek lehetőséget adnak nagy mennyiségű információ összegyűjtésére a szervezet dolgozóiról, amelyek felhasználhatók a menedzsment rendszerek megalapozásához. Azáltal, hogy lehetőséget teremtenek a dolgozóknak véleményük kifejezésére és javaslatok megfogalmazására a tevékenység javítása érdekében, már motiváló hatást fejthetnek ki. Ez a hatás erősödik, ha a vezetés részéről konkrét akció követi a felmérést, és a dolgozók látják, hogy véleményüket meghallgatták és konkrét lépések történnek a helyzet javítása érdekében. A felmérésben használt módszerek: Interjú: Az egyéni interjúk nagy mennyiségű, könnyen elemezhető információt szolgáltatnak, lehetővé teszik az interjúalanyok és a szervezet számára fontos tényezők és helyzetek mélységi elemezését. Azonban időigényes és költségesek. E hátrányokat küszöbölik ki a csoportos interjúk, ha az egy csoportban résztvevők megfelelően vannak kiválasztva (pl. azonos szakterületen dolgozók, azonos hierarchikus szintű vezetők). Számolni kell azzal, hogy egyes személyek nem akarnak a csoport előtt nyilatkozni szükségleteikről, céljaikról, esetleg feszélyezi őket mások jelenléte. A strukturált interjú lehetővé teszi, hogy ugyanazokról a témákról gyűjtsünk információt minden interjúalanytól, míg egy részben strukturált vagy kötetlen interjú több szabadságot biztosít a kutatónak mélységi információk gyűjtéséről minden egyes esetben, azonban megnehezíti az összehasonlítást és a következtetések levonását.

••

150


Példák interjú kérdésekre:

•• Melyek a kedvenc munkaköri feladatai? Miért? •• Milyen szakmai siker okozta a legnagyobb megelégedettséget az utolsó 3 évben? •• Mi a kedvenc időtöltése szabadidejében? •• Mi a közös eddigi szakmai tapasztalataiban? •• Hogyan jellemezné az ideális munkahelyet? Hát az ideális főnököt? •• Milyen típusú feladatokat végez legszívesebben? Miért? •• Mit szeret legkevésbé a saját munkájában? Hát a cégben? •• Mit szeret legjobban a saját munkájában? Hát a cégben? •• Ajánlotta-e már a céget mint munkáltatót barátainak, ismerőseinek? Miért? •• Ajánlotta-e már a cég szolgáltatásait/termékeit ismerőseinek, barátainak? Miért? •• Képzelje el, hogy megvalósította egyik fontos szakmai célkitűzését. Hogyan számolna be erről barátainak? Ha az újságban írnának róla, hogyan szólna a beszámoló? Melyek lennének a kulcsszavak? •• Mikor érezte leginkább elégedettnek magát a munkahelyén? •• Milyen típusú jutalmakat értékel? Mikor érezte leginkább azt, hogy munkáját megbecsülik és értékelik a szervezetben?

■■ Kérdőív: vonatkozhat a teljes személyzetre vagy csak meghatározott munkavállalói csoportokra. Kidolgozása nagy mennyiségű munkát igényel, pl. a kérdések megfogalmazása, strukturálása, az elektronikus és/vagy nyomtatott dokumentum elkészítése, tesztelés, eredmények elemzése, változtatások a kérdőív tartalmán, struktúráján, megjelenésén. Az információgyűjtés azonban sokkal kevésbé időigényes, mint az interjúk esetében. Egyes esetekben problémát okozhat a kérdések megértése, ezért a válaszadókat fel kell készíteni a kérdőív kitöltésére. Problémát jelenthet a válaszadási hajlandóság is, esetleg túl kevés kitöltött kérdőív érkezik be. Mindkét probléma kiküszöbölhető az irányított csoportos kitöltéssel. A válaszok száma különösen akkor alacsony, ha már voltak hasonló felmérések a szervezetben, amelyek eredménytelenek maradtak.

Példa motivációs felmérési kérdőívre (részletek): A kérdőív kérdései a következő témakörökre vonatkoznak: a szervezet, a felsőszintű vezetés, a szervezeti egység, a közvetlen vezető, a munkakörülmények, a szervezeti kommunikáció, interperszonális kapcsolatok, a munka maga, célok, aspirációk és szakmai tervek, bérezés és ösztönzés, fejlődési és karrierlehetőségek, stb. 1. Milyen mértékben ért egyet a következő kijelentésekkel? Jelölje 1-től 5-ig terjedő skálán, hogy milyen mértékben fedik le az alábbi kijelentések az ön véleményét (1- egyáltalán nem értek egyet, 3- 50%-ban egyetértek, 5 teljes mértékben egyetértek) Kijelentés Cég

1

2

3

4

5

Ismerem a cégem misszióját és jövőképét. A cég stratégiáját minden dolgozó ismeri, függetlenül a betöltött munkakörtől. Ismerem és lefogadom a cég alapvető értékeit. A cég alapvető értékei megfelelnek a saját értékeimnek. Munkacsapat Ismerem a csapatom célkitűzéseit. Egyén Tudom, hogyan értékelik és mérik a teljesítményem. Tisztában vagyok a velem szemben támasztott elvárásokkal. Részt vettem saját teljesítménycéljaim meghatározásában. Azért dolgozom, hogy legyen pénzem. 2. A munkafeladatok: 2.1. Milyen típusú munkafeladatokon dolgozna legszívesebben? Jelölje x-szel azt a 3 feladatjellemzőt, amelyet leginkább preferál. Ha nem találja meg a jellemzőket az alábbi felsorolásban, kiegészítheti a listát.

■■ egyszerű, rutin feladat


151

■■ alacsony szintű felelősség ■■ kis kockázat, ha tévedek, nincs jelentős negatív következménye ■■ nem igényel figyelemkoncentrációt ■■ kreatív megoldást igényel ■■ kihívások elé állít ■■ a feladat elvégzése változást idéz előtt a munkacsapat / a szervezet szintjén ■■ egyedül elvégezhető ■■ együttműködést igényel ■■ változatos, folyamatosan van benne valami új ■■ …………………………………………………………………………

2.2. Mennyire elégedett a saját munkafeladataival?

Jelölje elégedettségének szintjét 1-től 10-ig terjedő skálán, ahol 1 – egyáltalán nem vagyok elégedett, 10 – teljes mértékben elégedett vagyok. 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2.3. Melyik az a legfontosabb változtatás, amit megtenne a saját munkakörében, ha szabadon határozhatná meg munkafeladatait? ………………………………………………………………………………………………………… 2.4. Mikor igazán elégedett a munkájával? Jelöljön meg maximum 3-at az alábbi helyzetek közül. Ha nem találja a megfelelőket, kiegészítheti a listát.

■■ amikor sikerült elérnem a kitűzött célt ■■ amikor befejeztem a feladatot ■■ amikor vége a munkaidőnek és hazamehetek ■■ amikor látom, hogy valakire pozitív hatással volta a munkám, valakinek segítettem ■■ amikor másokkal közösen dolgozunk egy feladaton ■■ amikor elmondhatom a véleményem és figyelembe is veszik ■■ amikor önállóan tudom befolyásolni a munka menetét és az eredményt ■■ amikor én határozom meg, hogy hogyan végzem el a feladatot ■■ …...........................................................................................

2.5. Melyik a 3 fő jellemzője a munkafeladatainak?

Jelölje x-szel a betöltött munkakör feladatainak 3 legfontosabb jellemzőjét. Ha nem találja meg a listán, kiegészítheti azt.

•• egyszerű, rutin feladat •• alacsony szintű felelősség •• kis kockázatú, ha tévedek, nincs jelentős negatív következménye •• nem igényel figyelemkoncentrációt •• kreatív megoldást igényel •• kihívások elé állít •• a feladat elvégzése változást idéz előtt a munkacsapat / a szervezet szintjén •• egyedül elvégezhető •• együttműködést igényel •• változatos, folyamatosan van benne valami új •• ……………………………………………………

■■ A két módszer kombinációja: lehetővé teszi nagy mennyiségű információk összegyűjtését, amelyeket ki ■■

lehet egészíteni vagy pontosítani lehet interjúk során összegyűjtött mélyebb, minőségi információkkal. E módszernek hatékony változata meghatározott csoportban alkalmazni a kérdőívet, majd az eredményeket megbeszélni a csoporttal. A fókusz csoport: a csoportot a munkavállalók egy reprezentatív keresztmetszete alkotja, akiknek véleményét és attitűdjét időszakosan elemzik egy kérdőív segítségével.

A motivációs szint felmérésének lebonyolítása A felmérés lebonyolítása négy szakaszban történik a tervezéstől az eredmények kommunikálásáig. 1. A tervezési szakasz A tervezés során a felmérés lebonyolítása és az elérhető eredmények szempontjából lényeges elemeket kell meghatározni:

152


■■ Az elérendő célok a következők lehetnek: •• a munkával való elégedettség szintjének megállapítása, •• a motivációs tényezők és a demotiváló elemek meghatározása különböző munkavállalói kategóriákra és szervezeti egységekre, •• a motivációs szint megállapítása munkavállalói kategóriákra és szervezeti egységekre, •• akcióterv kidolgozása a munkával való elégedettség és a motivációs szint növelése érdekében. A ■■ felmérés nyomán várt információk a következő területekre vonatkoznak: •• a munkavállalókra vonatkozó információk: szükségleteik és elvárásaik, milyen módon lehet ezeket

kielégíteni a munkahelyen, megvalósításaik és vállalt felelősségeik, elvárásaik az előrelépést és a karriert illetően, az értékelt anyagi és nem anyagi jutalmak, célkitűzéseik a szakmai életben, stb.; a munkakörnyezetre vonatkozó információk: a fizikai munkakörnyezet, a szociális környezet (kapcsolatok a kollégákkal, vezetőkkel és beosztottakkal), az egyén kapcsolata a környezettel, a környezet és az események egyéni érzékelése (tevékenységek, döntések, munkaszervezés, kompenzáció elemei, eredmények stb.), javaslatok a munkakörnyezetre, munkaszervezésre és a belső kommunikációra vonatkozóan, stb. Az érintett populáció: a szervezet munkavállalóinak számától és struktúrájától, a konkrét helyzettől és a kitűzött céloktól függ. Ha a személyzet nem homogén a felkészültség, szakképesítés és a végzett munka jellege szempontjából, akkor a felmérési eszközöket differenciáltan kell kidolgozni az egyes csoportokra. Ha a munkavállalók száma nem túl nagy, akkor teljes körű felmérést lehet végezni. Ha a szervezet nagy és/vagy a rendelkezésre álló idő és pénzügyi erőforrások korlátozottak, akkor azokat a területeket, szervezeti egységeket kell kiválasztani, ahol a közvetett módszerek alkalmazása vagy a vezetők problémákat jeleztek, a felmérésben résztvevőket pedig statisztikai módszerek segítségével kell kiválasztani úgy, hogy az eredmények kiterjeszthetők legyenek az egész szervezetre. Meg kell határozni a felmérésre fordított anyagi, illetve az információgyűjtéshez és az elemzések elvégzéséhez szükséges emberi erőforrásokat, a felmérésben alkalmazott technikákat és eszközöket, valamint a felmérés fő szakaszainak megvalósítási határidejét. 2. A felmérés lebonyolítása:

••

■■

■■

Kérdőíves felmérés esetén valós és releváns információk biztosítása érdekében a következő feltételeknek kell teljesülniük:

■■ Önkéntes részvételen kell alapulnia. ■■ Biztosítani kell a névtelenséget a kérdőívet kitöltő személyek számára, megteremtve ezzel a válaszok őszinteségének feltételét. Az elemzett csoportnak legalább 10 – 12 személyt kell tartalmaznia. ■■ A kérdőívnek strukturáltnak kell lenni, hogy lehetővé tegye az összehasonlításokat az egyes szervezeti egységek, szakterületek, mesterségek stb. alapján meghatározott munkavállalói kategóriák között. ■■ Lehetővé kell tennie, hogy a munkavállalók a kérdőívben véleményt nyilvánítsanak a konkrétan ■■ ■■

megfogalmazott, valamint az általuk fontosnak tartott témákban. E célból nyílt kérdéseket kell megfogalmazni, illetve a kérdőívet egy üres lappal kell kiegészíteni, ahol a dolgozók leírhatják mindazt, amit fontosnak tartanak, és nem tudták megfogalmazni a kérdőív kérdéseire adott válaszokban. Az eredményeket közölni kell a felmérésben résztvevők közvetlen vezetőivel, akik kommunikálják a beosztottjaik felé. A felmérés maga hozzájárulhat a munkával való elégedettség növekedéséhez, mert azt az üzenetet közvetíti, hogy a szervezet vezetése érdeklődik a dolgozók elvárásai, véleménye és javaslatai iránt. De a felmérést konkrét akcióknak kell követnie, különben a dolgozók elveszítik bizalmukat az ilyen jellegű felmérések iránt, hiszen a befektetett időt és energiát semmilyen módon nem látják megtérülni vagy hasznosulni.

A kérdőív kidolgozásánál figyelembe kell venni a felmérés céljait. A kérdések vonatkozhatnak a szervezetre, a felsőszintű vezetésre, a szervezeti egységre, amelyben dolgozik, a közvetlen vezetőre, a munkakörülményekre, az interperszonális kapcsolatokra, a munkára, a célokra és szakmai tervekre, a jutalmakra, stb. A kidolgozott kérdőívet kis számú dolgozón kell tesztelni, akik azonban reprezentatívak az érdekelt munkavállalói kategória vagy a szervezet munkavállalói szempontjából. A tesztelés történhet interjúval vagy a kérdőív egyéni kitöltésével és az eredmények csoportos megbeszélésével. Interjún alapuló felmérés esetében az összes interjúalany számára közös interjústruktúrát kell kidolgozni, így nagy mértékben strukturált interjúval történik az adatgyűjtés. Az interjú fő témái a felmérés céljának megfelelően megegyezhetnek a kérdőív témáival., de figyelembe kell venni, hogy az interjú nem tesz eleget a névtelenség feltételének, ezért valószínű, hogy a dolgozók egyes témákról (pl.: a vezetés negatív aspektusai, személyes vágyaik) nem hajlandók beszélni, vagy válaszaik nem lesznek őszinték. Ezért jobb, ha az interjút csak a kérdőív kiegészítéseként, mélységi és minőségi információk gyűjtésére használjuk. 3. Az információk feldolgozása Az összegyűjtött információk, adatok feldolgozásának biztosítani kell az valós következtetések levonását szervezeti egységekre, különböző munkavállalói kategóriákra (munkaköri csoportok, hierarchikus szint, korcsoportok, nemek, szervezetben eltöltött idő, családi állapot, végzettség stb. szerint) a következő témakörökben:


153

■■ a munkavállalók általános elégedettsége a szervezettel, a munkahellyel, a vezetéssel és a belső kommunikációval, ■■ a munkakörök motivációs potenciálja, ahogyan a dolgozók érzékelik, ■■ a dolgozók által értékelt munkaköri jellemzők, ■■ a szervezetben alkalmazott külső és belső jutalmak értéke és relevanciája a munkavállalók számára és a velük való elégedettség, ■■ véleményük a közvetlen vezetőről és vele szemben támasztott elvárásaik, ■■ a munkával szembeni elvárásaik, szakmai célok és tervek, ■■ javaslatok a szervezeti tevékenység javítására az elégedettségi szint és a motivációs szint növelésére.

4. A felmérés eredményeinek kommunikálása és akcióterv kidolgozása

A felmérés eredményeinek kommunikálása aszerint történik, hogy ki volt a megrendelő. Ha a felső szintű vezetés volt a megrendelő, akkor az eredményeket először nekik kell megismerniük, és ők döntenek a kommunikálás módjáról. Ha a felmérés nem stratégiai célokat szolgált, hanem az egyes vezetők tevékenységének fejlesztését, akkor az eredményeket előbb a résztvevő munkavállalók közvetlen vezetőinek kell kommunikálni, akik továbbadják az eredményeket beosztottjaiknak és közvetlen vezetőiknek. A felmérés eredményei alapján akciótervet kell kidolgozni (a teljes szervezet vagy a szervezeti egységek, munkacsoportok szinten) az elégedettségi és motiváció szint növelése érdekében. Az akciótervet meg kell ismertetni az érintett és az érdekelt munkavállalókkal. Példa akciótervre: 1.

Cél Akció leírása Felelős Igazgató Belső kommu- Havonta 1 vezetői nikáció javítása értekezlet az eredmények és változások megbeszéléséért 1 héten belül minden vezető a saját csoportjával értekezletet tart, hogy az inf. továbbítsa

Résztvevők Titkárság – az értekezlet megszervezése Beosztott vezetők – részvétel + saját szerv. egységében értekezlet

Határidő Nyomon követés 2012. 03.30 Vezetői értekezletekről max. 1 oldalas beszámoló minden vezetőtől Igazgató minden hónapban részt vesz egy értekezleten

Munkamotiváció növelő technikák A munkamotiváció növelését két szinten kell megvalósítani:

■■ előbb a motiváció megjelenési feltételeit kell megteremteni, vagyis a szervezet belső környezetét, a szervezeten belüli kapcsolatokat és az EEM rendszereket kell megfelelően kialakítani; ■■ ha az alapfeltételek már megvannak, különböző motivációs technikákat és eszközöket lehet alkalmazni személyre, illetve csoportra szabottan.

A második szint technikái és eszközei hosszú távon nem lehetnek hatékonyak az első szint biztosítása nélkül. A motiváció megjelenési feltételeinek biztosítása A motivációs szint növeléséhez előbb meg kell teremteni azokat az alapfeltételeket, amelyek szükségesek a motiváció megjelenéséhez. Ezek a motivációs elméletekből következnek:

■■ A higiénés faktorok megfelelő szinten tartása: Ezek – Herzberg elmélete szerint – olyan tényezők,

■■

amelyeknek nem megfelelő szintje munkával való elégedetlenséget eredményez. Ha a dolgozók ezekkel a tényezőkkel elégedetlenek, akkor hosszú távon nem lehet növelni motivációjuk szintjét. Bár a munkahelyi elégedettség, a teljesítmény és a motiváció kapcsolata bonyolult és sokrétű (5. ábra), az esetek többségében a munkakörülményekkel, a szervezeti politikával, a munkahelyi légkörrel stb. elégedetlen dolgozót nehéz lenne bármilyen motivációs technikákkal hosszú távon nagyobb teljesítményre serkenteni. Ezért fontos, hogy a vezető gondoskodjon a higiénés faktorok megfelelő szintjéről (a bért, annak ellenére, hogy Herzberg ebbe a kategóriába helyezte, mi ösztönzőként kezeljük, melynek fontos szerepe van a külső motiváció növelésében). Az EEM szakterület a munkafeltételek megteremtésében és a belső kommunikációban játszhat fontos szerepet. A vezetők megfelelő kiválasztásával és fejlesztésével közvetve a munkahelyi légkör alakítására, az interperszonális kapcsolatok minőségére is hatással van. A személyzet-kiválasztás: A motiváció csak akkor jelenik meg, ha az egyes munkaköröket olyan emberek töltik be, akik el tudják látni feladataikat a szervezeti körülmények között, tehát rendelkeznek a megfelelő képzettséggel, képességekkel, készségekkel és be tudnak illeszkedni a szervezetbe és a munkacsoportba. Ennek biztosításában fontos szerepet játszik a toborzási – kiválasztási - beilleszkedési folyamat, tehát: munkaköri leírás megléte és minősége,

••

154


•• munkaköri követelmények meghatározása, •• a megüresedett munkakör meghirdetésének helye, formája és tartalma, •• a kiválasztási folyamat (előzetes kiválasztás dokumentációs alapján, tesztek, interjúk stb.), •• a beilleszkedési módszerek.

Ennek érdekében az EEM szakterületnek jelentős szerepe az egységes munkaköri leírások kidolgozásában, a vezetők támogatásában a munkaköri elírások elkészítésében és a munkaköri követelmények meghatározásában és karbantartásában, a toborzási folyamat lebonyolításában, a vezetők támogatásában a kiválasztás során, az új dolgozók beilleszkedésének támogatásában.

■■ Személyzetfejlesztés: Mivel a munkafeladatok állandóan változnak, a dolgozók kompetenciáit karban kell

■■

tartani és fejleszteni kell, hogy mindenkor képesek legyenek az elvárt teljesítményszinten ellátni feladataikat. Ezen a területen az EEM szakterület feladatai a következőkre terjednek ki: a fejlesztési igények felmérése, személyzetfejlesztési terv kidolgozása, a fejlesztési programok elkészítése, támogatás a vezetőknek a fejlesztendő személyek kiválasztásában; a fejlesztési akciók, főleg képzések megszervezése és a költségek nyilvántartása és elszámolása. Hatékony belső kommunikációs rendszer: A belső kommunikációs rendszernek szerepet kell vállalnia abban, hogy a dolgozók megismerjék a vállalati célokat, stratégiát, az EEM politikát és rendszereket, feladataikat és a velük szemben támasztott elvárásokat. Elő kell segítenie azt, hogy a munkavállalók helyesen észleljék helyüket és szerepüket a szervezetben, ismerjék a teljesítmény-követelményeket és az ösztönzési rendszert, a teljesítmény és az ösztönzők közötti kapcsolatot, az egyes szervezeti akciókról és azok eredményeiről megfelelő tájékoztatást kapjanak stb. Ha a szervezetben nincs külön belső kommunikációval foglalkozó osztály, akkor ezt a feladatot általában az EEM szakterület látja el a vezetőkkel együttműködve. Ide tartozik a kommunikációs rendszer megtervezése és működtetése, egyes információhordozók kidolgozása (belső hírlevél, hirdetőtáblák stb.) és a munkavállalókhoz történő eljuttatása, tanácsadás a vezetőknek és a vezetők felkészítése a kommunikációs technikák alkalmazására.

•• •• •• ••

A motivációs szint növelése A motiváció-felmérés eredményei alapján és a motiválás alapfeltételeinek megteremtése után a szervezeti sajátosságok figyelembe vételével meg lehet határozni azokat az eszközöket és technikákat, amelyek a legalkalmasabbak lehetnek a belső és külső motiváció növelésére. A maximális hatékonyság elérése érdekében ezeknek ki kell dolgozni az alkalmazási módszertanukat, a vezetőket pedig fel kell készíteni a helyes alkalmazásukra. A belső motiváció úgy növelhető, ha a végzett munka tartalma megváltozik oly módon, hogy az minél nagyobb mértékben elégítse ki az adott munkakörben dolgozó egyén felsőbb kategóriájú szükségleteit. Ezt kétféleképpen valósítható meg:

■■ munkakör-tervezési technikákkal (munkakör-rotáció, munkakörbővítés, munkakör gazdagítás, autonóm ■■

munkacsoportok), ha munka természete lehetővé teszi, hosszú távon érvényes változásokat végzünk a munkaköri feladatok tartalmában, különböző vezetési technikákkal (delegálás, participatív vezetés, felhatalmazás stb.), ha nem lehet hosszú távú változásokat előidézni a munkatartalomban, vagy ezt kiegészítve, a munkaköri feladatok tartalmát ideiglenesen gazdagíthatjuk. Bár ezekben az esetekben van külső „közvetítő” – a vezető, aki személyisége, vezetési ismeretei és tapasztalata által meghatározott módon alkalmazza a technikákat -, mégsem tekintjük őket külső motivációt növelő technikáknak, mert a munka tartalmát változtatják meg.

Az EEM szakterületnek elsősorban a munkakörtervezésben van szerepe, illetve abban, hogy a vezetők számára megtalálja és megszervezze a megfelelő tréningeket vezetési készségeik fejlesztéséhez. A külső motiváció növelésében (azaz az ösztönzésben) a bérezési-ösztönzési rendszer alkotóelemei és működése, a vezetői visszajelzés és a teljesítményértékelés, a személyzetfejlesztés és a karriertámogatás játszik fontos szerepet. Megvalósításukban az EEM szakterület rendszerfejlesztői, valamint tanácsadói szerepet játszik, illetve adminisztratívszervezési feladatok elvégzésével segítik a vezetők munkáját (pl. teljesítményértékelés, személyzetfejlesztés). A belső munkamotivációt növelő legfontosabb technikák:

■■ A munkakörtervezés, illetve újratervezés, amelynek célja maradandó vagy viszonylag hosszú időre érvényes változásokat előidézni a munkakörök tartalmában megváltoztatva ezzel a munkaköri jellemzőket és növelve a munkakör motivációs potenciálját Hackman és Oldham modelljének megfelelően.

E modell alapján a munkakört betöltő személy akkor részesül „belső jutalomban”, amikor megtudja („eredmények ismerete”), hogy ő személyesen („észlelt felelősség”) jól végzett el egy munkafeladatot és a szervezet számára értékes eredményt ért el („észlelt jelentőség”). Ezek a jutalmak megerősítésként hatnak az illető személy magatartására és a jövőben is magas teljesítményre ösztönzik. Ha az eredmények gyengék, a jutalmak (megerősítés) hiánya nagyobb


155

teljesítményre fogja motiválni, hogy elnyerje őket. Ez a ciklus addig tartja fenn önmagát, amíg létezik a három pszichikai állapot és a munkakört betöltő személy nagy értéket tulajdonít a belső jutalmaknak, amelyek a magas teljesítményből következnek. A pszichikai állapotok szempontjából (lásd 2. modul) a munkakörnek akkor van motivációs potenciálja, ha mindhárom pszichikai állapot létezik. A munka észlelt jelentősége akkor nem nulla, ha a hozzá tartozó három munkaköri jellemzőből (a munkafeladat változatossága, identitása és jelentősége) legalább az egyik létezik. A munkakör motivációs potenciálját a munkafeladatok elemzésével lehet meghatározni. Segédeszközként használhatjuk a munkakörelemzés során összegyűjtött információja, a munkaköri leírást vagy alkalmazhatjuk a munkakör-elemzési technikákat. A legfontosabb munkakör-tervezési technikák motivációs hatása:

■■ A munkakörök rotációjának alacsony a motivációs potenciálja, mert csak a munkafeladatok változatosságának ■■ ■■ ■■

■■

■■

növekedését biztosítja, és ezáltal megelőzi a monotónia és az unalom megjelenését, illetve ugyanannak az izomcsoportnak a fokozott igénybevételét. Rövid idő után a dolgozók megtanulják az elvégzendő új feladatokat, amik ismétlődővé válnak. Főleg szakképzetlen vagy alacsony képzettséggel rendelkező dolgozók esetében lehet alkalmazni. A munkakör bővítésének magasabb a motivációs potenciálja, mert két munkajellemzőt befolyásol: a feladatok változatosságát és esetleg a munka jelentőségét (ha láthatóbbá válik az eredménye), ezért motivációs hatása gyenge és csak rövid idejű, hiszen fokozatosan csökken, amint a dolgozók megismerkednek és rutint szereznek az új munkafeladatok elvégzésében. Ha a dolgozók az ismétlődő rutinfeladatokat preferálják, egyáltalán nincs motivációs hatása. A munkakör-gazdagítás valós motivációs hatással rendelkezik, mert mindhárom munkajellemzőt befolyásolja és megteremti a lehetőségét a pszichikai állapotok kialakulásának is. Az autonóm munkacsoport kialakítása munkaszervezési módszer, amely a csoportmunka motivációs hatására épít. Célja egy olyan munkafeladat elvégzése, ami meghaladja egy ember munkaképességét. Komplex, integrált munkafeladatot lát el, mely a végrehajtás mellett tervezési (erőforrások elosztása, munkamódszerek és munkaritmus meghatározása) és ellenőrzési feladatokat (mennyiség, minőség, időpontok, költségek) is tartalmaz, természetes munkaegységet képez és konkrét, meghatározható eredménye van. A csoport felügyelet nélkül dolgozik és önszabályozó. A csoportos munkafeladatoknak általában nagyobb a motivációs ereje, mint az egyéni feladatoknak az interperszonális kapcsolatok, a munka eredményének nagyobb láthatósága, a munka változatossága, a résztvevők ismereteinek, képességeinek és készségeinek nagyobb mértékű kihasználása, az autonómia és felelősségvállalás növekedése következtében. Ideiglenes munkagazdagítási technikák alkalmazása, amikor nem alkalmazhatók maradandó változásokat előidéző technikák. Ez különösen fontos, ha a munkakört betöltő fejlődési és önmegvalósítási szükségletei magasak, és szereti a kihívást jelentő új feladatokat. Ilyen esetekben kézenfekvő valamilyen ideiglenes „munkagazdagítási” technika alkalmazása, amely elsősorban a közvetlen vezető és nem az EEM szakterület feladata. Ezzel a vezető lehetővé teszi a dolgozónak, hogy időszakosan a munkakörébe nem tartozó, de érdekes, kihívó feladatokat végezzen. A technikák tulajdonképpen nem a munkakört gazdagítják, hiszen annak tartalma nem változik, hanem kizárólag a munkavállalóhoz és kompetenciáihoz kötődnek, alapját pedig a vezető döntése, valamint az érintett munkavállaló általi elfogadás képezik. Ilyen technikák például: A delegálás során a vezető ideiglenesen „gazdagíthatja” munkatársa munkájának tartalmát érdekesebbé és változatosabbá téve feladatait, növelve a felelősséget, amivel lehetővé teszi, hogy munkatársa magasabb szintű szükségleteit is kielégítse a munkahelyén. A delegálás a vezetői feladatok egy részének ideiglenes átruházása a munkatársára az elvégzésükhöz szükséges hatáskörrel együtt. A felelősség azonban nem delegálható. A vezető továbbra is felelős saját felettese előtt a delegált feladat elvégzéséért. A delegálás kimondottan vezetői feladat, az EEM szakterületnek ebben az esetben csak szolgáltató, tanácsadó és támogató szerepe lehet. A szervezetben alkalmazott delegálásra vonatkozó információk összegyűjtése érdekében periodikusan felmérést kezdeményezhet és készíthet a delegálás alkalmazásáról a szervezetben, amely rámutat arra, hogy milyen szinteken alkalmazzák a delegálást, milyen stílust kedvelnek a vezetők, hogyan értékelik az eredményeket. Összefüggéseket lehet keresni a vezetők képzettsége, tapasztalata, személyiségjegyei és a delegálás gyakorisága és stílusa között. A felmérés eredményei alapot szolgáltathatnak egy komplexebb fejlesztési programhoz, amely az egyes vezetői csoportok számára célirányos tanfolyamokat, tréningeket, workshopokat tartalmaz, de a kultúra és a belső kommunikáció fejlesztése szempontjából is fontos következtetések vonhatók le. A delegálásra vonatkozó felmérések elvégzéséhez valamennyi motivációs szintfelmérésre alkalmas módszer használható. Akár kérdőívet, akár egyéni vagy csoportos interjúkat alkalmazunk, a problémát két oldalról kell megközelíteni: a vezetők szemszögéből (mikor, miért, hogyan delegálnak, hogyan látják a munkatársak hozzáállását), valamint a munkatársak szempontjából (hogyan látják a vezető delegálási motívumait, delegálási stílusát, hogyan viszonyulnak a delegált feladathoz stb.).

••

••

••

156


•• A munkaköri leírások és munkaköri követelmények állandó karbantartásával segítheti a vezetők munkáját azzal, hogy tisztán látják saját és munkatársaik feladatait. •• A szervezeti kultúra alakításával és a kommunikációs csatornák kiépítésével és fejlesztésével, jobb belső

kommunikációval segítheti a delegálásnak megfelelő bizalmi szervezeti légkör és belső kommunikáció kialakulását. A vezetők számára a delegálás technikájára összpontosító tréningeket szervezhet. A tréningek érinthetik a szervezet valamennyi vezetőjét vagy célirányosan olyan vezetői csoportokat, akiknek a tevékenységében fontos a delegálás, de ritkán alkalmazzák. Projekt-teamben való részvétel úgy, hogy közben ellátja munkaköri feladatait, vagy nagy fontosságú és volumenű projektmunka esetén a projekt idejére felmenthetik munkaköri feladatainak végzése alól. A projektmunkában való részvétel legfontosabb motiváló hatásai: a munkaköri feladatoktól jelentősen eltérő jellegű feladatok végzése, amelyek lehetővé teszik a munkakör betöltéséhez nem szükséges kompetenciák alkalmazását (pl. kreativitás, döntési készség, kezdeményező készség), projektmunka cél és eredményorientáltsága, visszajelzés a munka eredményéről, csapatmunka, új interperszonális kapcsolatok kialakítása, nagyobb felelősségvállalás, saját munkája fontosságának, jelentőségének, értelmének érzése, saját fejlődési szükségletének kielégítése.

••

■■

•• •• •• •• •• •• ••

Mivel a projektek általában több szervezeti egységre vagy a teljes szervezetre terjednek ki – nagy valószínűséggel az első három szakaszt nem a közvetlen vezető végzi, hanem magasabb hierarchikus szinten valósul meg (esetleg az ő részvételével). Ezután a vezető felé konkrét igényt fogalmaznak meg a résztvevőkre vonatkozóan. Ezt a munkagazdagítási technikát csak akkor lehet alkalmazni, ha a szervezetben igény van az ilyen jellegű munkára, tehát a munkatársak motiválása nem a vezető döntésétől és vezetési stílusától függ.

■■ A felhatalmazás (Empowerment), illetve a részvételen alapuló vezetési stílus jelentősen hozzájárulhat

a motivációs szint növeléséhez. A felhatalmazás ennél egy lépéssel tovább viszi a folyamatot, miáltal a motivációs szintre is erősebb hatást gyakorol. Ebben az esetben már nem pusztán részvételről van szó, hanem a hatalom megosztásáról. A vezető megosztja csapatával a hatáskörét, jogköreit, hogy annak tagjai önállóan hozzanak döntéseket egy feladat elvégzésére vonatkozóan, anélkül hogy a vezető jóváhagyását kérnék. A felhatalmazás motivációs hatása elsősorban a „tulajdonosi” érzésben van, amelyet kiválthat: a dolgozók teljes jogú partnerek a tervezésben, döntéshozatalban és kivitelezésben, a saját ötleteiket valósítják meg, és ezáltal elkötelezve érzik magukat a feladat (projekt) sikeres végrehajtása iránt. A hagyományos, merev, hatalmi struktúrák nem teszik lehetővé a felhatalmazás alkalmazását. Gyakorlatba ültetésének leggyakoribb akadályai a rugalmatlan szervezeti struktúra, a szervezeti kultúra, a vezető személyisége, gondolkodásmódja és vezetési stílusa, a munkatársai személyisége és gondolkodásmódja.

•• ••

A dolgozók felhatalmazása szoros összefüggésben van a szervezeti és vezetési kultúrával, a vezetési stílussal. Az EEM szakterület előkészítő és támogató tevékenységekkel tudja segíteni a vezetőket.

•• Irányítja és támogatja a megfelelő szervezeti kultúra kialakítását. •• Felkészíti a vezetőket és munkatársaikat az új kultúra befogadására. •• Felméri a képzési igényeket mind a vezetők, mind a dolgozók részéről, hogy a csapatmunkához szükséges képességeket fejleszteni lehessen. •• Megszervezi a szükséges képzéseket és értékeli az eredményeket.

■■ A teljesítményértékelés motivációnövelő hatása abból adódik, hogy az értékelt személy megerősítést kap az

elért eredményekről, a szervezeti célok megvalósításához való hozzájárulásáról. Ez jó alkalom a vezetőnek a dicséretre, illetve a dolgozónak a fejlődésre. Ekkor történik meg a célok kitűzése a következő periódusra, ami a célok mozgósító erejének köszönhetően előkészíti a következő motivációs ciklus alapjait. Mivel a visszajelzés, az eredmények elismerése külső közvetítővel történik, a teljesítményértékelés elsősorban a külső motivációt befolyásolja. Ahhoz, hogy tényleges motivációnövelő hatása legye, fontos, hogy ne egy formális értékelés történjék, hanem jól kidolgozott, a szervezeti kultúrának megfelelő rendszer és módszer szolgáljon alapul az értékeléshez, amelyet képzett és elkötelezett vezetők rendszeresen elvégeznek.

Az eredmények mérése Minden jelentősebb motivációt növelő akció, valamint minden egyes új menedzsment rendszer, technika, eszköz bevezetése után mérni kell az elért eredményeket. Az eredményeket lehet mérni közvetlenül az első alkalmazás után, amikor azt elemezzük, milyen hatása volt a célcsoportra az új rendszernek, technikának, illetve milyen eredményeket hozott. Később, 3-6 hónappal a bevezetés után az eredmények mérése arra mutat rá, hogy mennyire sikerül a vezetőknek fenntartani az eredményeket és milyen ráfordítást jelent ez a szervezetnek.


157

A motivációs szint felméréséhez hasonlóan, ebben az esetben is alkalmazhatunk egyéni vagy csoportos interjút a célcsoport tagjaival, ami fényt derít a kvalitatív elemeire az alkalmazásnak (pl. hogyan reagáltak, mennyire érezték megfelelőnek, milyen érzéseket váltott ki belőlük stb.). Ezek az információk megmutatják a menedzsment rendszer vagy technika fejlesztési igényeit vagy lehetőségeit. Az eredményeket azonban számszerűsíteni is kell, annak ellenére, hogy ez nem mindig egyszerű feladat. Az elemzésnek fel kell tárnia egyrészt az elért eredményeket (termelékenység vagy teljesítmény növekedése, fluktuáció csökkenése stb.), másrészt a megvalósításhoz szükséges költségeket (pl. vezetők és munkavállalók képzése, a rendszer vagy technika kidolgozásának tanácsadói költsége és belső munkaráfordítás, a kommunikáció költségei stb. A különböző motiváció növelő akciók összehasonlításához fontos mutató az egységnyi költséggel megvalósított eredmény.

Emberi erőforrás fejlesztés Az emberi erőforrás fejlesztés vagy személyzetfejlesztése az EEM szakterület egyik legfontosabb stratégiai jellegű feladata, amelyet a vezetőkkel együttműködésben kell elvégezni, de a feladatok jelentősebb része a szakterületre hárul.

Az EE fejlesztés célja és tartalma Az emberi erőforrás fejlesztés célja az egyéni tudás és kompetenciák fejlesztésével, valamint a csoportmunka hatékonyságának növelésével a teljes szervezet hatékonyságának növelése, a stratégiai célkitűzések megvalósításának elősegítése. E tevékenység csak akkor igazán hatékony, ha stratégiai szemléletben valósul meg, tehát a szervezet olyan integrált fejlesztési rendszert működtet, amely a stratégiai célok megvalósításához szükséges kompetenciákat figyelembe véve határozza meg a fejlesztési irányokat egyénekre és csoportokra nézve. A stratégiai megközelítésű személyzetfejlesztés jellemzői:

■■ A fejlesztési költségeket beruházásként kezeli, amelynek eredményei a jövőben, viszonylag hosszú távon fognak megmutatkozni. ■■ A vezetői munkába integrálja a fejlesztést, a vezetőnek az egyik fő feladata, hogy meghatározza a vezetett

munkatársak fejlesztési szükségleteit, koordinálja a fejlesztési folyamatot, megvalósítsa és értékelje eredményeit a személyzeti szakterület segítségével.

Fenntartja az egyéni motivációt, mert figyelembe veszi az egyéni fejlődési igényeket és karriercélokat, és ezeket egyezteti a szervezeti szükségletekkel és lehetőségekkA személyfejlesztés alapelvei:

■■ a személyzetfejlesztési rendszer kialakítása és ennek integrációja a szervezeti és a humánstratégiával, valamint a szervezetben működő menedzsment rendszerekkel; ■■ a fejlesztés proaktívvá tétele; ■■ a szervezeti és egyéni szükségletek összehangolása; ■■ a szervezeti változások támogatása; ■■ megfelelő egyensúly a belső fejlesztés és karrierlehetőségek, valamint a külső toborzás között;

Az EE fejlesztés folyamata A fejlesztés komplex folyamat, amely tervezetten valósul meg, és visszacsatolásokat kell tartalmaznia. Fő szakaszai:

■■ fejlesztési szükségletek meghatározása; ■■ fejlesztési terv kidolgozása; ■■ a fejlesztés megvalósítása; ■■ a fejlesztés nyomon követése és értékelése

A fejlesztési szükségletek meghatározása A személyzetfejlesztésnek a szervezet, az egyes munkacsoportok és a dolgozók tényleges és valós fejlesztési igényeinek kielégítését kell szolgálnia. A szervezeti igények két forrásból származnak: az egyes munkakörök követelményeiből és a szervezet fejlődési igényeiből. Ennek megfelelően a fejlesztési szükségletek meghatározása érdekében összegyűjtött információk több forrásból származhatnak:

■■ a stratégiai tervből: a stratégia megvalósításhoz szükséges változási igények; ■■ a szervezet- és tevékenység-auditokból: pl. a szervezeti kultúrához illeszkedő fejlesztési módszerek és technikák, a javasolt akciók által támasztott új fejlesztési igényeket; ■■ a munkakörök elemzéséből, illetve a munkaköri leírások és specifikációk aktualizálásából; ■■ az éves teljesítményértékelésből; ■■ a karriertámogatási rendszerből; ■■ az egyének tudás- és képességpotenciáljának periodikus felméréséből (pl. értékelő központ).

158


A szervezet szintjén összesített szükségletek és a szervezetben meglévő kompetenciák összehasonlításából állapítható meg a szervezet teljes kompetenciahiánya, illetve a következő időszakra az ebből generálódó fejlesztési szükségletek. Meghatározásában az EEM szakterület szorosan együttműködik a vezetőkkel. Egy adott munkavállaló esetében a hiányt általában a vezető állapítja meg a teljesítményértékelés során vagy a karriertámogatás folyamatában. Szervezeti szinten az EEM szakterület összehasonlítja a meglévő potenciált a stratégiai célok megvalósításához szükséges kompetenciákkal és meghatározza a hiányosságokat. A fejlesztési terv kidolgozása Az EE fejlesztési tervet a szervezet szintjén az EEM szakterület dolgozza ki figyelembe véve a meghatározott szükségleteket és az erre fordítható erőforrásokat, majd a vezetőkkel együtt bontja le szervezeti egységekre. A tervezés lépései:

■■ A fejlesztési célok meghatározása: A szükségletek alapján meghatározzuk a fő fejlesztési irányokat, ezek ■■ ■■

■■ ■■

prioritásait és lehetséges megvalósítási formáikat (pl.: változásmenedzselési készségek fejlesztése a vezetőknél, ügyfélszolgálat kiemelkedő kompetenciáinak erősítése). A fejlesztési módszerek kiválasztása: Fejlesztési célonként kiválasztjuk a legmegfelelőbb fejlesztési módszereket figyelembe véve a fejlesztendő kompetenciák jellegét. A fejlesztési terv elkészítése: Minden célnak nagy vonalakban megtervezzük a megvalósítását, figyelembe véve hány embert érint, mely szervezeti egységekből, milyen módszereket igényel, mennyi időt vesz igénybe. A tervhez hozzárendeljük a költségeket, majd összevetjük a rendelkezésre álló erőforrásokkal. Amennyiben ezeket túlléptük, újra kell gondolni a módszereket, a megvalósítási lehetőségeket (munkahelyi vagy munkahelyen kívüli, külső vagy belső személy végezze a fejlesztést), és a fejlesztésben résztvevők létszámát. Arra azonban figyelni kell, hogy a humánstratégiában meghatározott fejlesztési irányelveket (pl. minden személy vegyen részt legalább egy fejlesztési akcióban bizonyos időintervallum alatt) tartsuk be. A nyomon követés és az értékelési technikák meghatározása: Miután a végleges tervet elkészítettük, meghatározhatjuk, hogy az egyes fejlesztési módszerek esetében hogyan történjék a megvalósulás nyomon követése, illetve mely technikákkal fogjuk értékelni az eredményeket. A fejlesztés időbeni ütemezése: A fejlesztési tervet a szervezeti egységek vezetőinek bevonásával lebontjuk szervezeti egységekre és fejlesztési programokra, pontosan meghatározzuk a résztvevő személyeket (név szerint), az időpontokat, a fejlesztésért felelős személyt, illetve a nyomon követésért és értékelésért felelő személyt.

A fejlesztendő személyek kiválasztásában fontos szerep jut a vezetőnek, aki egyrészt a teljesítményértékelés során meghatározza, hogy a munkatársainak milyen fejlesztésre van szükségük, illetve ő maga ismeri legjobban a beosztott munkakörök követelményeit és munkatársai kompetenciáit. A fejlesztés megvalósítása A fejlesztési akciók megvalósításában az EEM szakterületnek és a vezetőknek megosztott feladataik vannak. A nem képzés jellegű, főleg a munkahelyen megvalósuló (on the job) fejlesztési módszerek alkalmazása a vezető feladata, a képzés jellegű fejlesztési akciók megszervezése általában az EEM szakterületre hárul. Az EEM szakterület, a vezetőkkel konzultálva választja ki a fejlesztési feladatokat ellátó személyeket, szervezeteket, függetlenül attól, hogy belső vagy külső fejlesztőkről van szó. A belső fejlesztők lehetnek a vezetők, tapasztalt dolgozók, szakemberek, akik belső képzéseket tartanak vagy együtt dolgoznak a fejlesztésben résztvevővel egy-egy feladat megoldásán, amíg az illető elsajátítja a szükséges ismereteket, jártasságokat. A belső képzőket fel kell készíteni a tudás átadásához szükséges módszerek alkalmazására. A vezetők, ha nem ők maguk a képzők, akkor támogatniuk kell a fejlesztési akciókat (pl.: kommunikáció, példamutatás személyes részvétellel a fejlesztési akciókban, a szükséges idő biztosítása). A vezetői munkaköri leírásokban meg kell jelenniük a fejlesztési feladatoknak és az ezt lehetővé tevő kompetenciáknak (visszajelzés adása, kérdezéstechnika, kommunikációs készség stb.). Ez fontos tényező a vezetői munka értékelésében is. Ha külső fejlesztőket alkalmazunk, akkor a személyzeti szakterület feladatai közé tartoznak:

■■ a pályázat kiírása, ■■ a fejlesztést végző(k) kiválasztása, ■■ a szerződéskötés lebonyolítása, ■■ a velük való kapcsolattartás, ■■ a szervezeti igények közvetítése, ■■ együttműködés a fejlesztési program kidolgozásában és megvalósításában.

E feladatoknak és a hozzájuk kapcsolódó ismereteknek és kompetenciáknak (fejlesztési módszerek ismerete, pályázat kiírása, szóbeli és írásbeli kommunikációs készség stb.) szerepelniük kell az érintett EEM munkakörök leírásában.


159

Nyomon követés és értékelés A fejlesztési akciók eredményeit nyomon kell követni részben eredményességük és hatékonyságuk meghatározása, valamint az eredményeknek és következtetések tervezési folyamatba történő visszacsatolása érdekében. A fejlesztés eredményeinek értékelése gyakran nehéz feladat, mert az eredmények közepes és hosszú távon jelentkeznek és gyakran nem számszerűsíthető, vagy nehéz meghatározni a fejlesztésnek betudható eredményváltozást, hiszen sok egyéb befolyásoló tényező is jelen van. Ezért az eredmények értékelésére számos szubjektív módszert alkalmaznak, mint például az interjút vagy a kérdőívet, amelyben a képzésen résztvevők vagy ezek közvetlen vezetői nyilatkoznak az észlelt eredményekről. Az eredmények mellett a fejlesztés direkt és indirekt költségeit is nyomon kell követni, nem feledkezve meg a rejtett költségekről, mint például a munkaidő kiesés bérköltsége. A fejlesztési akciók eredményeinek értékeléséhez a módszereket és eszközöket az EEM szakterület dolgozza ki, elvégzi az információgyűjtést, rendszerezi és értékeli az eredményeket. Ezek alapján javaslatokat tesz a fejlesztési tevékenység további fejlesztésére, visszacsatolja az eredményeket a következő periódus EEM fejlesztési akcióinak tervezéséve és megvalósításába, illetve a fejlesztők kiválasztási folyamatába. Az értékelés a vezetők bevonásával történik. Egyéni fejlesztési terv minta: Név: ……………………………………………….. Betöltött munkakör: ………………………………. Szervezeti egység: EE fejlesztési osztály…………………………………………. Közvetlen vezető: EE fejlesztési osztályvezető…………………………………. Karriercél: Szakértővé válni az EE fejlesztés terüle Cél 1. Prezentációs készségek fejlesztése

Fejlesztés módja Felelős Részvétel Oktatási prezentációs menedzser tréningen

Határidő Nyomon követés Értékelés 2012.03.31 Beszámoló a Prezentáció tartása tréningről kiválasztott témában a csapat előtt

2. A fejlesztési igények elemzésének elsajátítása

EE fejlesztési 2012.12.31 A téma és a Szakmai újdonságok vezető prezentáció megbeszélése prezentálása 3 havonta a csapat 2 héttel a negyedéves előtt prezentáció előtt Bevonás a Oktatási 2012.02.28 Kiosztott fejlesztési menedzser feladatok igények elvégzésének felmérésébe ellenőrzése

A prezentáció tartalmának, a vizuális eszközöknek és a prezentáció módjának értékelése minden prezentáció után Az elkészített anyagok minősége Kommunikáció a résztvevőkkel

Fejlesztési módszerek és technikák A személyzetfejlesztési módszerek jellegük szerint két nagy csoportba sorolhatók:

■■ a munkahelyen megvalósított („on the job”) fejlesztési módszerek, amelyek az ismeretek és készségek gyakorlati alkalmazására koncentrálnak; ■■ a munkahelyen kívül megvalósított („off the job”) fejlesztési módszerek amelyek elsősorban tapasztalatszerzésre és -cserére épülnek.

A munkahelyen megvalósított fejlesztési módszerek A munkahelyen megvalósított fejlesztési módszerek a munka egészére vonatkoznak és a munkavégzéssel kapcsolatos ismereteket, készségeket fejlesztik. A munkavállaló a munka helyszínén tanulja meg a munkavégzés folyamatát, az eszközök kezelését stb. Az oktatást, fejlesztést a vezető vagy egy tapasztalt munkavállaló végzi. E fejlesztés eredményeinek hasznosulása a leggyorsabb, és gyakran ez illeszkedik leginkább az egyéni fejlődési igényekhez is. A képzésben alkalmazható modern technikai eszközök (internet, intranet, multimédia) számos lehetősége kínálnak arra, hogy a fejlesztés szorosabban kötődjék a munkahelyhez. Az ilyen jellegű személyzetfejlesztés sikere a munkahelyi vezető támogatásától és a fejlesztési folyamatban való aktív szerepvállalásától függ. E célból a vezetőket fel kell készíteni ismeretátadás, mentoring, coaching stb. készségek fejlesztésével.

160


A legfontosabb munkahelyi fejlesztési módszerek:

■■ Az akciótanulást a munkavégzés folyamatához szorosan kapcsolódó ismeretek, képességek, készségek és

■■ ■■

magatartások fejlesztésére alkalmazzák. A résztvevők egyénileg vagy kis csoportokban konkrét feladatokat oldanak meg külső szakmai támogatás igénybevételével. A munka során folyamatos visszacsatolás történik a munkafolyamatra, ezzel biztosítva az új feladat végzésekor keletkező tapasztalatok feldolgozását és rögzítését. Ezt a módszert elsősorban új technikai-technológiai vagy szervezeti megoldások bevezetésekor lehet alkalmazni, amikor a szervezetben senki sem rendelkezik széleskörű tapasztalatokkal az adott témában. Hatékony olyan munkaköröket betöltő személyek képzésében is, ahol kiemelt fontossága van egyes készségek gyakorlati alkalmazásának vagy magatartások gyakorlati megnyilvánulásának (pl.: értékesítés, üzletkötők, ügyfélszolgálatosok). A munkaidő egyik felében képzés történik, a másik felében pedig a tanultak kipróbálása és a tapasztalatok megbeszélése. A munkaköri rotáció akkor alkalmazható, ha nincs lényeges ismeretkülönbség a munkakörök között, a meglévő ismeretek kibővítésével, begyakorlással az új munkakör feladatai könnyen elsajátíthatók. Ez csökkenti a monotóniát, mert sokrétűbbé teszi a munkafeladatokat. Az ismeretek elsajátítása egyszerű betanítással, egymás közötti megbeszélésekkel történik. Belső áthelyezés során egymástól eltérő munkatartalmú, de részben hasonló szakmai ismereteket igénylő munkakörök ellátása a cél. Az új ismeretek elsajátításának több fokozata lehet: Betanítás: a dolgozó meghatározott ideig a betöltendő munkakör feladatait ellátó mellett van. Feladata a megfigyelés, az utánzás, az eljárások elsajátítása, kipróbálása, begyakorlása felügyelet mellett. Betanítás részleges önállósággal: a fejlesztés még a munkakört betöltő felügyelete mellett történik, de az elsajátított ismeretek alapján a dolgozó teljes önállósággal elvégzendő feladatokat is kap. Részleges munkakör ellátás: az áthelyezett dolgozó először csak osztottan kapja meg a munkakört. A szerzett tapasztalatok, ismeretek alapján feladatait fokozatosan bővítik. Mély vízbe dobás: az áthelyezett dolgozónak előzetes betanulás nélkül azonnal teljes felelősséggel kell ellátnia új munkakörét. Konzultációs segítséget kap vezetőjétől és kollégáitól. Az ismereteket „tanuld, miközben csinálod” elv alapján szerzi meg. A módszer csak olyan munkakörben alkalmazható, ahol a próbálkozások, tévedések nem okoznak jelentős kárt, vagy nem jelentenek veszélyt a dolgozó és mások számára. Sikere függ a munkatárs felkészültségétől, személyiségétől és környezete támogatásától. Helyettesítés: a dolgozó korlátozott időre, esetleg korlátozott feladatkörrel, jogokkal és felelősséggel rendelkezik a munkakörben. Feladatai legalább részben eltérnek megszokott munkájától, új problémákat kell megoldania új kapcsolatrendszerben, ami lehetőséget ad képességek kipróbálására, fejlesztésére. A helyettesített személy riválist láthat az őt sikeresen helyettesítőben, ami feszült légkörhöz vezethet. Ez megelőzhető, ha a munkaköri leírásban megjelöljük a helyettesítő, illetve a helyettesített munkakört lehetővé téve, hogy a dolgozó felkészüljön a helyettesítendő munkakör teljes vagy részleges ellátására. Delegálás: a munkakört betöltő saját munkakörében dolgozik, de néhány feladatának elvégzését átadja a delegáltnak (pl. elküldi maga helyett egy tárgyalásra vagy beszámoló, előadás megtartására). A felelősség nem delegálható. A delegálás lehetőséget ad bizonyos képességek kibontakoztatására, fejlesztésére. Jól alkalmazható fokozatos fejlesztésre, az ismeretek lépésről-lépésre történő átadására. Mentorálás: a fejlesztés alanya(i) nagy szakmai és szervezeti tapasztalattal rendelkező munkatárstól vagy vezetőtől (mentortól) kapnak segítséget a munkavégzés során. Hozzá fordulhatnak kérdéseikkel, problémáikkal, megbeszélik a tapasztaltakat, együtt keresik a megoldási lehetőségeket. A módszer sikeres, ha a mentor és a mentorált között bizalmi viszony alakul ki, valamint ha a mentor nemcsak szakmai ismeretekkel és tapasztalatokkal rendelkezik, hanem azoknak az átadásához szükséges felkészültséggel is. Coaching: a fejlesztés hosszabb időszakon keresztül, előre egyeztetett és kitűzött célú személyes találkozók és beszélgetések segítségével történik, amikor meghatározzák a fejlesztési akciókat, megbeszélik a konkrét munkahelyi tapasztalatokat, problémákat, feldolgozzák őket. A sikerhez mindkét résztvevő pozitív hozzáállása és aktív részvétele szükséges. A coachnak nem feladata kész megoldások biztosítása, hanem támogatja a fejlesztett személyt a problémák feltárásában és megoldásában. Ad hoc munkacsoportokban, projektekben való részvétel: A munkacsoportok, projekt-teamek létrehozásának célja egy komplex feladat megoldása. Tagjai a szervezeti hierarchiától eltérő szervezetben, munkamegosztásban és irányításban újszerű feladatokkal foglalkoznak. Ez egyben lehetőséget teremt olyan ismeretek, képességek, készségek elsajátítására is, melyek a betöltött vagy egy későbbi új munkakörben is jól használhatók. A projektmunka során a tagokat olyan helyzetekbe lehet hozni, amelyben megtanulják mások munkájának irányítását, új eljárásokat, munkamódszereket ismernek meg, új készségekre tesznek szert (pl.: probléma-feltárás és –megoldás, vitakészség, együttműködés, rendszerszemlélet).

•• •• •• ••

■■

■■ ■■ ■■ ■■

A munkahelyen kívüli fejlesztési módszerek A munkahelyen kívüli „off the job” fejlesztési módszerek jellegzetessége, hogy függetlenül attól, hogy a szervezetben


161

vagy azon kívül valósulnak meg, nem közvetlenül a fejlesztett személy munkahelyéhez kötődnek. Ezek gyakran képzés jellegű tevékenységek vagy szervezett formában megvalósuló tapasztalatcserék. A leggyakrabban használt módszerek:

■■ Szervezett képzéseken való részvétel: a dolgozók szakismereteinek frissítésére, bővítésére irányul. Akkor kell

alkalmazni, ha széles körű, a meglévőtől eltérő tudásanyag megszerzésére van szükség, illetve ha a készségek fejlesztésére nincs lehetőség a munkahelyen (pl.: tréningek). Az új ismeretek megszerzése történhet iskolarendszerű képzéssel, rövid tanfolyamokon, tréningeken és távoktatással. Iskolarendszerű képzés: a munkavállaló új képesítést, szakmát szerez vagy a már meglevőt magasabb szintre fejleszti (felsőfokú tanfolyamok, másoddiploma, MBA stb.). Rövid tanfolyamok: ha a szervezeti vagy környezeti változások, illetve a hatékonyabb munkavégzés megkívánja az elméleti ismeretek kiegészítését egy szakterület valamilyen speciális ismereteivel (pl.: marketing ismeretek a toborzással foglalkozó szakembernek, projektmenedzsment vagy változásmenedzsment ismeretek vezetőknek). A tréning: a tapasztalati tanulást segíti elő, a készség- és személyiségfejlesztés legmegfelelőbb formája. A képzés általában 10-16 fős csoportokban történik bentlakásos körülmények között, 2-3 napos időtartammal. Lebonyolítását csoportfolyamatok vezetésében jártas trénerek látják el. A módszer alkalmazható vezetők készség- és személyiségfejlesztésére, olyan munkavállalók fejlesztésére, akiknek viselkedése nagymértékben befolyásolja a szervezet image-át vagy tevékenységének minőségét (ügyfélszolgálat, marketing, oktatók stb.), csapatépítésre és együttműködés fejlesztésére olyan munkakörökben, ahol a csapatmunkának nagy jelentősége van. A távoktatás: multimédiás eszközöket alkalmazva, interneten vagy intraneten történő oktatás, amely a fejlesztendő dolgozók időbeosztásához alkalmazkodik (új szakismeretek, nyelvtanulás stb.).

•• •• ••

••

A képzést, főleg a magasabb képzettséget igényelő munkakörökben gyakran helyettesíti az önfejlesztési tevékenység, amely során a dolgozók a szervezetben rendelkezésre álló szakmai folyóiratokból, internetről megismerik a szakmát érintő újdonságokat.

■■ Workshop: a résztvevők a gyakorlati problémákat, megoldásokat egy szakember vezetésével közösen ■■

■■ ■■

értelmezik, megbeszélik, megoldásokat keresnek. Ez a módszer összekapcsolható szerepjátékokkal, kiscsoportos feladatmegoldásokkal, esettanulmányokkal, melyek során a résztvevők önállóan dolgoznak ki megoldásokat a gyakorlatban tapasztalt problémákra. Szakmai pályázat: célja, hogy lehetőséget adjon a munkavállalóknak konkrét, a szervezetet feszítő probléma megoldására javaslatokat tenni, vagy általános, egy szakmai területre vonatkozó bármilyen kérdéskörben hozzájárulni a terület fejlesztéséhez. A pályázónak olyan kérdésekkel kell foglalkoznia, melyek nem tartoznak munkaköri kötelességei közé, és olyan módszereket, eljárásokat alkalmaz, amelyek nem rutin feladatok. A pályázatok a résztvevők ismeretbővítése és képességfejlesztése mellett új fejlesztési témákat fogalmaznak meg, illetve megoldásokat javasolnak konkrét problémák megoldására. A módszer hozza a szervezetben rejlő tehetségeket. Előadás megtartása, szakcikk megírása: segíti a szakmai tudás, a mások előtt szereplés és az érvelési képességek fejlesztését. Tanulmányutak: a munkavégzéshez kapcsolódó területen működő belföldi vagy külföldi szervezetek meglátogatása tapasztalatszerzés, máshol alkalmazott megoldások megismerése, szakmai és emberi kapcsolatok szélesítése céljából. A tanulmányutakon való részvétel jó lehetőséget biztosít a szakmai ismeretek bővítésére, a kapcsolatteremtő készség, a kérdezési és tárgyalási technikák fejlesztésére. Nem konkrét fejlesztési célok megvalósítására irányul, hanem a szemléletmód szélesítésére, a magatartáskultúra fejlesztésére. Arra is lehetőséget ad, hogy a résztvevők egymást a szervezeti beosztástól, munkakörtől eltérő helyzetekben ismerjék meg.

A fejlesztési akciók hatékonyságának mérése A fejlesztési akciók hatékonyságának mérése egyre inkább előtérbe kerül a szervezeteknél, mert a fejlesztési, és ezen belül a képzési költségek növekvő tendenciát mutatnak. A fejlesztés hatékonyságát viszonylag nehéz mérni, mert az eredmények csak részben számszerűsíthetők, a mutatók alakulását sok tényező befolyásolja, illetve a fejlesztés eredményei gyakran csak közepes és hosszú távon jelentkeznek. A fejlesztés hatékonyságának elemzésével a következő kérdésekre keresünk választ:

■■ Növekedett-e a fejlesztésben résztvevők teljesítménye, munkájuk minősége, változott-e a magatartásuk? ■■ Van-e kimutatható kapcsolat a fejlesztés eredményei és a szervezeti célok megvalósítása között? ■■ Megfelelő volt-e tartalom, módszerekben, szervezésben, költségekben, fejlesztőkben a tevékenység?

Az ellenőrzésnek, amelyet részben a munkahelyi vezető, részben az EEM szakterület lát el, a következőkre kell kiterjednie:

162


■■ a fejlesztési tervben leírtak megvalósulása, ■■ az egyéni és a szervezeti célkitűzések megvalósulása, ■■ a fejlesztés költségei.

Az értékelés két szemlélettel végezhető, amelyek ötvözhetők is:

■■ Jövő-orientált módszerek: a tanulási célú visszacsatolásra kerül nagyobb hangsúly, vagyis a fő cél a tapasztalatok alapján a további fejlesztési akciók jobb előkészítése, hatékonyságuk növelése. ■■ A múlt-orientált szemlélet: az elsődleges cél a már befejezett fejlesztési, képzési akciók hatékonyságának megállapítása, annak feltárása, hogy a ráfordított erőforrásokkal elérték-e az előzetesen kitűzött célokat.

Az értékelés során alkalmazott módszerek kiválasztásához előbb azt kell meghatározni, hogy mit szeretnénk elemezni, mérni, értékelni, mert a fejlesztés hatékonysága különböző szinteken és időtávon mérhető. A fejlesztés eredményeinek mérésében négy szintet különböztethetünk meg2:

■■ A képzésben résztvevők szintjén azt tárjuk fel és elemezzük, hogy a résztvevők hogyan viszonyulnak

■■

■■

■■

a fejlesztési módszerhez, a tananyaghoz, az ismeretekhez, a fejlesztést végző személyhez. Elsősorban a résztvevők elégedettségének mérését szolgálja. Az értékeléshez használt eszköz általában a kérdőív, amelyet a fejlesztési folyamat végén vagy az egyes szakaszok lezárásakor töltenek ki a résztvevők. Az információkat személyes beszélgetésekkel lehet kiegészíteni. Az eredmények visszacsatolhatók a következő fejlesztési tervek kidolgozásához, a fejlesztési módszerek, illetve a fejlesztők kiválasztásához. Az elsajátított vagy fejlesztett ismeretek, képességek, készségek szintjén a mérés és az értékelés alapfeltétele, hogy már az elején meghatározzuk pontosan, hogy mi a fejlesztés célja, milyen jellegű és szintű ismereteket, készségeket, attitűdöket kell elsajátítani és milyen módszerekkel lehet őket mérni, illetve milyen viszonyítási alaphoz képest mérjük az eredményt. Ezért a fejlesztés előtt és után is kell mérést végezni vagy kontrollcsoportot kell alkalmazni. Ha ismeretek megszerzéséről van szó, akkor teszttel, szóbeli vagy írásbeli vizsgával stb. lehet megállapítani a fejlesztés mértékét. Ha készségek, attitűdök fejlesztéséről, akkor a demonstráció vagy a megfigyelés a legjobb mérési módszer. A megváltozott magatartás, a tudástranszfer szintjén azt mérjük, hogy a fejlesztés eredményeként mennyire tudtak az érintettek a magatartásukon változtatni. A tudástranszfer jelenti a fejlesztési, képzési szituációban elsajátítottak munkahelyi környezetben történő tartós alkalmazását. A viselkedés változására vonatkozóan több forrásból lehet információt gyűjteni: a fejlesztésben résztvevőktől, a velük együtt dolgozó kollégáktól, a vezetőtől és a beosztottaktól. Ebben az esetben is kell előzetes információgyűjtést végezni ugyanolyan szempontok szerint, mint a fejlesztés lezárása után, vagy kontrollcsoportot kell alkalmazni. Az információgyűjtést el lehet végezni a képzés befejezése után, majd egy későbbi időpontban is. Az elemzésnél és értékelésnél azt is figyelembe kell venni, hogy a tanultak alkalmazása nem csak a fejlesztéstől függ, hanem a konkrét munkahelyi környezettől, attól, hogy ez mennyire teszi lehetővé és támogatja a tanultak alkalmazását (pl. eszközök megléte, vezető támogatása, a tanultak alkalmazását lehetővé tevő munkafeladatok). Az egyéni, csoportos és szervezeti teljesítmény változása szintjén hosszú távon mérjük a fejlesztés következtében megvalósult teljesítményváltozást. Itt a legnagyobb gond meghatározni, hogy a teljesítmény változásából mekkora rész tudható be a fejlesztésnek, hiszen az egyéni, csoportos és szervezeti teljesítmény számos komplex tényező befolyása alatt áll, amelyeket a gyakorlatban nem lehet változatlan szinten tartani, hogy a fejlesztés tényleges eredményét mérhessük. A fejlesztés eredményének elemzését összeköthetjük olyan mutatók alakulásának elemzésével, mint a fluktuáció, a selejt arány, a panaszok száma, a működési költségek, szervezeti konfliktusok száma és mértéke. De azt mindig figyelembe kell venni, hogy e mutatók alakulását a fejlesztési akciók csak hosszú távon és közvetett módon befolyásolják.

Az eredmények mérése mellett nagyon fontos a fejlesztési akciók költségeinek nyomon követése és pontos meghatározása is. A fejlesztés direkt költségei közé sorolhatók például:

■■ a képzők megpályáztatásának költségei, ■■ az oktatást, fejlesztést végző külső személyek napidíja vagy bére ■■ oktatási eszközök és terem bérlése, ■■ e-learning platform bérlése, ■■ oktatási anyagok kidolgozásának költsége, ■■ tanfolyamok, tréningek részvételi díja, ■■ tanulmányút költségei stb.

Ezen kívül a fejlesztésnek vannak indirekt költségei is, pl. a fejlesztési igények felmérésének költségei, a fejlesztés tervezésében, szervezésében dolgozó személyek bére stb. Nem szabad megfeledkezni a rejtett költségekről sem, pl. a 2

Kirkpatrick’s Learning and Training Evaluation Theory, http://www.businessballs.com/kirkpatricklearningevaluationmodel. htm (2011.11.28)


163

fejlesztésben résztvevők teljesítménykiesése a fejlesztés ideje alatt, illetve bérük erre az időre. Ha az emberi erőforrás fejlesztésre fordított erőforrásokat befektetésként kezeljük, fontos, hogy kiszámítsuk hatékonyságát, illetve a „befektetés” megtérüléséhez szükséges időt is. A hatékonyságot az eredmények/teljes költségek aránya adja meg, míg a megtérülés időszakát (ROI) a teljes költség („befektetés”)/eredmények arány. Az eredmények és költségek nyomon követése érdekében fontos, hogy az EEM szakterület, minden fejlesztési akció után jelentést készítsen, amelyben a következő szempontok alapján jellemzi és értékeli a tevékenységet:

■■ a fejlesztési akció/program azonosító adatai: megnevezés, célcsoport, időtartam, típusa, fejlesztő, résztvevők stb.; ■■ célkitűzések, tervezett és elért eredmények, illetve további várható eredmények (pl. 6 hónap, 1 év után); ■■ a képzés rövid összefoglalója és minősítése, ■■ a képzés költségei, ■■ a résztvevők elégedettsége a képzéssel, ■■ a tudástranszfer megvalósításának feltételei, az eredmények további nyomon követése és értékelése, ■■ az eredmények további mérése, ■■ ajánlás hasonló programokra vonatkozóan.

A jelentést a személyes tapasztalatok, megfigyelések, az oktatókkal, a vezetőkkel készült interjúk, valamint a képzés előtt és/vagy után a résztvevők körében végzett kérdőíves felmérés eredményei alapján készíti el. Ezt a jelentést tovább kell bővíteni a tudástranszfer megvalósulásával (pl. negyedévente), az eredmények, a teljes költségek, illetve a hatékonyság és a megtérülés meghatározásával (pl. a fejlesztési akció után fél évvel vagy évvel, a fejlesztés jellegétől függően.)

Az egyéni karrierterv A fejlődési és karrierlehetőségek jelentős motivációs potenciállal rendelkeznek, ezért fontos, hogy a szervezet felismerje a tehetséges munkavállalókat és külön foglalkozzék fejlesztésükkel. Ezt a karriertámogatás segítségével teheti meg egyéni karrierterv készítésével.3 A karrier támogatása elsősorban vezetői feladat, az EEM szakterület csak tanácsadói, támogatási, adminisztratív és szervezési feladatokat láthat el. A teljesítményértékelés elegendő információt biztosít a vezetőnek, hogy kiválassza munkatársai közül azokat, akik jelentős potenciállal rendelkeznek, hogy a jövőben komplexebb vagy magasabb szintű munkaköröket töltsenek be. Ha a munkatárs beleegyezik a karriertámogatásban való részvételben, a vezető, az érintett munkatárs és az EEM szakember közösen dolgozzák ki az egyéni karriertervet. Előbb megszabják a lehetséges irányt (pl. vezetői vagy szakmai karrier), illetve az EEM szakember segítségével meghatározzák azt is, hogy milyen munkakörök üresednek meg tervezett módon a jövőben (pl. nyugdíjazás) a meghatározott iránynak megfelelően, vagy milyen fejlesztések várhatók a szervezetben (pl. új szervezeti egységek, munkakörök létesítése a tevékenység bővülése miatt). A jelenlegi kompetencia szintet és a megcélzott munkakör kompetencia igényeit figyelembe véve ki lehet dolgozni az egyéni karriertervet, amely a következő elemeket tartalmazhatja (tartalmát egyéni és szervezeti igényekre lehet szabni):

■■ Azonosító adatok: név, szervezeti egység, betöltött munkakör, közvetlen vezető; ■■ A karriercél megfogalmazása: irány, szakterület, megcélzott munkakör stb.; ■■ Az előrehaladás programja: a fejlesztési akciók, feladatok, amelyekben részt kell vennie a munkavállalónak ■■

és azok fő azonosító adatai, pl. fejlesztendő kompetencia, határidő, fejlesztési módszerek, határidő, elvárt eredmények, az eredmények értékelése; A támogatás módja és felelősei: kinek kell támogatnia a munkavállaló fejlesztését (pl. közvetlen vezető, mentor, tutor, coach stb.), illetve kik felelnek az egyek akciók, tevékenységek megvalósításáA haladás ellenőrzésének, értékelésének módja és időpontjai.

Az EEM szakterület fő feladatai ezen a területen:

■■ a várhatóan megüresedő munkakörök előrejelzése; ■■ a karriertámogatásban résztvevők adatbázisának kezelése, adminisztrálása; ■■ tanácsadás a vezetőknek a fejlesztési módszerek kiválasztásában; ■■ részvétel a karrierterv kidolgozásában és az eredmények értékelésében; ■■ a fejlesztési akciók és tevékenységek megszervezése és lebonyolítása.

3 Részletes információ a karriertámogatási rendszerről: A karrier támogatása, In: A HR gyakorlata, Nemeskéri Gyula, Pataki Csilla, Ergofit Kft., Budapest, 2007., 299-322 old.

164


Név: Szervezeti egység: A szervezeti karriercél megfogalmazása:

Egyéni karrier terv

Egyéni karriercélok konkrét megfogalmazása: Az előrehaladás programja: Fejlesztési feladatok:

Határidő:

Elvárt eredmény:

A támogatás felelősei: A haladás ellenőrzésének, értékelésének módja és időpontjai: Dátum: Az EEM jóváhagyása: A felelős vezető aláírása: Forrás: A HR gyakorlata, Nemeskéri Gyula, Pataki Csilla, Ergofit Kft. Budapest, 2008, 315, old.

Munkamotiváció növelési és emberi erőforrás fejlesztési tanácsadás és programok A belső tanácsadói szerepkör ellátása érdekében az EEM vezetőnek és szakembereknek rendelkezni kell a szükséges ismeretekkel és készségekkel, pl. kommunikációs készségek (kérdezéstechnika, meggyőzéstechnikák, prezentációs készségek, ajánlat elkészítése, jelentés készítése), illetve az EEM programok kidolgozásához, megvalósításához és az eredmények értékeléséhez szükséges ismeretekkel és készségekkel. Az emberi erőforrás fejlesztési programok számos területre vonatkozhatnak, például:

■■ bármely emberi erőforrás menedzsment rendszer kidolgozása és bevezetése (pl. munkakörelemzés, munkakör-értékelés, teljesítményértékelés, bérezési-ösztönzés, karriertámogatás); ■■ különböző felmérésére megvalósítása, pl. elégedettség vagy motiváció felmérés, bérszint felmérés, képzési igények meghatározása; ■■ meglévő menedzsment rendszerek fejlesztése; ■■ a jelenlegi helyzet javítását célzó komplex akciók, pl. motiváció növelése, teljesítmény növelése stb. ■■ komplex emberi erőforrás fejlesztési tevékenységek megvalósítása.

A programok kidolgozása, megvalósítása és az eredmények értékelése Az EEM fejlesztési programok kidolgozása és bevezetése történhet belső erőforrásokkal, vagyis az EEM szakterület által a vezetők és/vagy tapasztalt szakemberek bevonásával, vagy külső tanácsadó/tréner segítségével. A folyamat megvalósításának lépései megegyeznek, kivéve a pályázat kiírását és a tanácsadó/tréner kiválasztását a második esetben. Az EEM erőforrás menedzsment program kidolgozásának és bevezetésének lépései:

■■ A program meghatározása: •• A téma meghatározása történhet a vezetők kérésére, a szervezet tagjaitól érkező problémajelzések alapján, az EEM szakterület által vagy külső tanácsadó bevonásával végzett felmérés eredményeként. •• A cél kitűzése a feltárt problémák alapján figyelembe véve a szervezeti stratégiát és az humánstratégiát, illetve a vezetőkkel konzultálva. •• A program kiterjedésének meghatározása, vagyis mely szervezeti egységekre, munkavállalói csoportokra terjedjen ki, az első két lépés alapján történik, figyelembe véve a rendelkezdésre álló erőforrásokat is (pl. idő, pénz, szakemberek).

Ha a program meghatározása belső erőforrással történik, akkor az információk megszerzéséhez és az egyeztetéshez vezetői workshopot lehet szervezni, amely kiküszöböli a többszöri vezetői egyeztetés igényét. Ha tanácsadót alkalmazunk ebben a szakaszban, akkor előbb el kell végezni a tanácsadó pályáztatását és kiválasztását, ha a szervezetnek nincs hosszú távú együttműködése tanácsadóval.


165

■■ A

cselekvési alternatívák felmérése nem a probléma megoldására vagy a fejlesztés megvalósítására vonatkozik, hanem a megoldáshoz vagy a fejlesztéshez rendelkezésre álló különböző lehetőségek feltárására. Például: mit jelentene belső erőforrásból megvalósítani, milyen erőforrásokra van szükség, milyen előnyei és hátrányai vannak e megoldásnak; milyen feltételei és erőforrás igényei vannak a külső szakértő bevonásának, melyek az előnyei és hátrányai.

•• ••

Fontos, hogy az egyes költségelemek jól dokumentáltak és valósak legyenek.

■■ A program prezentációja a vezetőknek két módon történik: írásban (jelentés vagy javaslat) és szóban (prezentáció vezetői értekezleten). •• A javaslat struktúrája: vezetői összefoglaló, a jelen helyzet bemutatása és a program megalapozása, a

••

program témájának, céljának, célcsoportjának meghatározása, megvalósítási lehetőségek bemutatása, ezek erőforrás igényei, a megvalósítás folyamata, költségkalkuláció minden alternatívára, a program megvalósításának várható hatásai a szervezetben, egyéb szükségesnek ítélt elemek. A javaslat ne legyen hosszabb 15 oldalnál a mellékletekkel együtt. Fontos szemléltető ábrák, összefoglaló táblázatok alkalmazása. A vezetői összefoglalóban a legfontosabb elemeket kell összefoglalni, amelyek alapján a vezető döntést tud hozni. Prezentáció: történhet PowerPoint vagy flipchart segítségével. A leglényegesebb elemeket kell összefoglalni, lehetőleg táblázatokban és grafikonokban. Lehetőséget kell adni a vezetőknek kérdéseik megfogalmazására, adott esetben akár moderálni is kell a vezetők között felmerülő ellentéteket és vitákat.

Az EEM vezetőnek „el kell adnia” a javaslatot a felső vezetésnek, ezért fontos, hogy a vezetők nyelvén beszéljen, és számszerűen jelenítse meg, hogy milyen előnyökkel jár a javaslat implementálása a szervezet stratégiai céljainak megvalósítása érdekében, a versenyképesség növelésében.

■■ Vezetői döntés: a vezetők kiválasztják a legmegfelelőbbnek talált alternatívát, amelyet az EEM szakterületnek ■■ ■■ ■■

meg kell valósítania. Ha a vezetők igénylik, az EEM vezetőnek rendelkezésre kell állnia további konzultációkra, amíg a vezetés meghozza döntését. Az EEM program megtervezése az egyes kidolgozási és megvalósítási szakaszok pontosítására, erőforrás igényeik meghatározására, résztvevők és felelősök meghatározására, eredmények értékelési módjának kiválasztására vonatkozik. Ha a program megvalósításába külső szakértőket is bevonunk, akkor az első lépések között lesz a pályázat kiírása és a külső szakértő kiválasztása. A program többi lépését már a kiválasztott külső szakemberrel együtt végzi az EEM szakterület. A program megvalósítása magába foglalja a rendszer, módszer, fejlesztés kidolgozását, véglegesítését a vezetők segítségével, az érintettek felkészítését, a kommunikációt és a program implementálását. Az eredmények nyomon követése és értékelése: a program megvalósítása után az elért eredményeket nyomon kell követni és értékelni kell, majd a tanulságokat vissza kell csatolni az adott rendszer vagy tevékenység fejlesztésébe, illetve általában az EEM programok megvalósításának fejlesztésébe (pl. mit kell javítani a külső tanácsadó kiválasztási folyamatán).

Kommunikációs és bevonási technikák A kommunikáció és mozgósítás területén az EEM szakterületnek sokrétű a feladata, ezért nagyon fontos, hogy a szakemberek rendelkezzenek a szükséges ismeretekkel és készségekkel ezen a területen. Minden fejlesztési programhoz el kell készíteni a kommunikációs programot és ez meg kell valósítani, a vezetőket meg kell nyerni az egyes EE fejlesztések megvalósításához, információkat kell szerezni a vezetőktől és a munkavállalóktól felmérések elvégzéséhez és programok megvalósításához, illetve be kell vonni a vezetőket az fejlesztési koncepció kidolgozásába és megvalósításába. A fejlesztési program kommunikációs terve Minden fejlesztési program sikerének sarokköve a kommunikáció, hiszen a program változásokat idéz elő a szervezet működésében, esetleg struktúrájában is, ezért bizonytalanságot és félelmet vált ki az emberekből, amelyek a fő mozgatórugói a változásokkal szembeni ellenállásnak. A kommunikációs program kidolgozása és megvalósítása az EEM szakterület feladata a vezetőkkel együttműködésben. A kommunikációs tervet már a program kidolgozásának elindítása előtt el kell készíteni és megvalósítását el kell kezdeni. Fontos, hogy a dolgozók már az elején tudják, hogy mi történik a szervezetben és miért. A kommunikációs programot szakaszokra lehet bontani:

■■ a program kidolgozása előtti időszak (a program célja, tartalma, pozitív eredményei, várható változások a szervezetben, befolyása a munkavállalókra, a megvalósítás lépései, az érintettek bevonásának módja, stb.); ■■ a rendszer kidolgozása (a kidolgozás módja és résztvevők, a várható változások és hatásaik a szervezetben, a bevezetés folyamata, új kompetenciák igénye stb.), ■■ a program megvalósítása (új elvárások, előnyök, hátrányok és kiküszöbölésük vagy kompenzálásuk stb.),

166


■■ az

eredmények elemzése és értékelése (az értékelés lebonyolításának rövid ismertetése, az értékelés eredményei, további fejlesztések és mit jelentenek ezek a szervezetnek, elvárások stb.).

A kommunikációban folyamatosan részt kell venni a szervezet vezetőinek, nem elegendő, ha a kommunikációt csak az EEM szakterület végzi. Lehetséges kommunikációs csatornák és eszközök:

■■ cikkek, beszámolók, amelyeket a program kidolgozásában részt vevő vezetők és szakemberek és az EEM szakterület írnak a vállalati újságban, hírlevélben, kör-emailekben, faliújságban; ■■ kommunikációs események a felső vezetés részvételével a szervezet méretei szerint csak a vezetőknek vagy a teljes személyzetnek; ■■ az EEM szakterület által szervezett kommunikációs események, amelyeken bemutatják a program emberi ■■

erőforrás vonatkozásait, a lehetséges problémák kezelési módját és lehetőséget adnak a munkavállalóknak, hogy választ kapjanak kérdéseikre; a közvetlen vezetők értekezleteken, munkamegbeszéléseken, workshopokon kommunikálják a várható változásokat, az új elvárásokat, szükség esetén közösen beszélnek meg megoldásokat a csapatot érintő problémákra.

Az interjú alkalmazása az emberi erőforrás menedzsmentben Az interjú gyakran alkalmazott információgyűjtési technika az emberi erőforrás felmérések és fejlesztések területén, valamint az EEM menedzsment tevékenységekben. Ilyen területek és tevékenységek például a munkakörelemzés, a kiválasztás, a beilleszkedés, kilépés a szervezetből, a teljesítményértékelés, az elégedettség- és motivációfelmérés, új EEM rendszer kidolgozása, a meglévő EEM rendszerek fejlesztése, a fejlesztési akciók eredményeinek értékelése. Az interjút alkalmazhatja a közvetlen vezető, aki az emberek menedzselésére vonatkozó feladatok jelentős részének gyakorlati kivitelezője (kiválasztás, beilleszkedés, teljesítményértékelés, karriertámogatás stb.) vagy az EEM szakember (például a munkakörelemzés, a kiválasztás, a karriertámogatás vagy a kilépés során a hatáskörébe tartozó feladatok ellátásakor). Az interjúkészítés folyamata, függetlenül céljától, három szakaszból áll:

■■ Az interjú előkészítése a sikeres interjú megalapozója. Meghatározzuk az elérendő célt és a várt eredményeket

és ezek függvényében eldöntjük, hogy valóban az interjú a legmegfelelőbb eszköz a kitűzött cél eléréséhez. Erre az elemzésre feltétlenül szükség van, mert az interjú időigényes - tehát drága! - információgyűjtési módszer. Akkor használjunk interjút, ha részletes, minőségi, esetleg szubjektív jellegű információra van szükségünk egy adott témáról, az információk megértése, elemezhetősége és további felhasználása céljából, illetve a két fél közötti személyes kapcsolat érzékeléséhez személyes találkozás szükséges.

•• ••

Az előkészítés az interjú időpontjának meghatározását és egyeztetését, az interjú helyszínének meghatározását és előkészítését, a tartalmi előkészítést (kapcsolódó dokumentumok elolvasása, interjú vázlatának előkészítése, megbeszélendő témakörök, kérdések meghatározása), a pszichikai felkészülést (félelem legyőzése, pozitív attitűd kialakítása) tartalmazza.

■■ Az interjú megvalósítása során figyelni kell a következőkre: •• Az interjúalany üdvözlése, a cél megfogalmazása, a várható időtartam meghatározása a beszélgetés elején. •• Az interjú ideje alatt ne lépjen fel külső zavaró tényező (pl. telefonhívás). •• Ha szükséges rövid feszültségoldó bevezető beszélgetést kell alkalmazni. •• Tájékoztatjuk az interjúalanyt az információk felhasználási módjáról. •• Használjunk nyílt kérdéseket.

••

◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆

Mi történt? Kik voltak a résztvevők? Hogyan cselekedett? Mikor tapasztalta ezt? Hol történt? Milyen eredménnyel? Miért reagált úgy? stb. A beszélgetés alatt kulcsfontosságú az aktív figyelés ami magába foglalja az elhangzottak feldolgozását, szelektálását és reagálást a hallottakra. A jobb megértés érdekében újrafogalmazhatjuk azt, amit hallottunk jelezve, hogy figyeltünk, de ugyanakkor, ha valamit rosszul értelmeztünk, lehetőséget ad az azonnali korrigálásra. Biztassuk az interjúalanyt a beszélgetés folytatására kérdő hangsúllyal megismételve egyegy szót vagy frázist, ami a beszélgetés tárgyának részletezésére ösztönzi a beszélőt. Biztató kifejezéseket is használhatunk, mint például: ◆◆ Tehát ez történt valóban... ◆◆ Úgy tűnik,... ◆◆ Jól értettem, ..?


167

Biztatásnak számít az igenlő bólogatás vagy az időnként kimondott igen. Ha túl gyakran használjuk a non-verbális biztatást, ez elveszti ösztönző hatását, mert végül csak szokásból bólogatunk anélkül, hogy figyelnénk. Egy téma kimerítése után foglaljuk össze röviden az elhangzottakat, ezzel még egyszer ellenőrizhetjük, hogy mindent helyesen értelmeztünk-e.

•• Az interjú vázlata csak arra szolgál, hogy a beszélgetést célirányossá tegye, és ne maradjon ki egyetlen, a

■■

cél eléréséhez fontos téma sem a beszélgetésből. De ne ragaszkodjunk görcsösen az ott megfogalmazott kérdésekhez. Ha valami érdekeset hallunk és úgy érezzük, hogy hasznos információkhoz juthatunk, időzzünk többet ennél a témánál, mint amennyit eredetileg szántunk rá, kérdezzünk rá, kérjünk plusz információt. Az információk feldolgozása jelentős mértékben függ az interjú céljától. Információgyűjtési célból végzett interjúk esetén az információkat a cél szerint előre meghatározott kategóriákba soroljuk, elemezzük a különböző kapcsolatokat, arányokat, súlyokat, átlagokat, más mutatókat számítunk ki. Ezután el kell készíteni a jelentést az eredményekről és javaslatokat kell megfogalmazni.

Prezentáció tartása A prezentációs készségek kiemelten fontosak az EEM szakemberek esetében, mert a fejlesztési javaslatok vezetői elfogadtatásának elengedhetetlen feltételét képezik. Egy jó előadás informatív, érdekes, releváns információkat és adatokat tartalmaz, amelyeket a hallgatóság értékel és általuk érthető nyelvezetet használ, az előadó, lelkes és elkötelezett a téma iránt, és egyben hiteles is. Ennek érdekében a prezentáció előkészítéséhez a következőket kérdésekre kell felelni:

■■ Miért tartom az előadást? - Az előadás céljának, üzenetének pontos meghatározása (pl. a felső vezetés támogatásának megnyerése a projekthez, a szükséges pénzügyi erőforrások biztosítása); ■■ Kinek tartom az előadást? - Az előadás célcsoportjának meghatározása, pl. felső vezetés, középvezetők, a szervezet munkavállalói; ■■ Miről tartom az előadást? - Az előadás témájának és tartalmának meghatározása (pl. egy fejlesztési javaslat bemutatása, egy EEM rendszer bevezetésében elért eredmények, felmérés eredményei és javaslatok; ■■ Mikor tartom az előadást? - Az időpont és időtartam meghatározása; ■■ Hol tartom az előadást? - Az előadás színhelye, technikai felszereltsége, az előadó mozgási lehetőségei, a résztvevők csoportokra osztásának és részvételének térbeli lehetőségei; ■■ Mit nyer a hallgatóság az előadásból? - Az előnyök, amelyekkel az előadás jár a hallgatók részére, pl. ■■

új információkat szereznek a döntéshez, nő a vezetett szervezet versenyképessége, ha jóváhagyják a megvalósítást; Hogyan tartom meg az előadást? - A tulajdonképpeni prezentáció előkészítése tartalmilag és audio-vizuális eszközök szempontjából.

Az előadás három fő tartalmi részből áll:

■■ Bevezetés: az előadás célja, tartalma, időtartama és időbeosztása, elvárások a résztvevőkkel szemben; ■■ Kifejtés: az előadás témáinak részletes kifejtése. Az előadás ne tartalmazzon több, mint 3-4 témát, amelyek

■■

szükségesek a fő üzenet átadásához. Minden téma végén foglaljuk össze az elmondottakat és hangsúlyozzuk az hallgatóság szempontjából fontos elemeket. A bemutatáshoz használjunk ábrákat, képeket, grafikonokat, a kivetített diák csak kulcsszavakat, lényeges elemeket, táblázatokat és grafikonokat tartalmazzanak. (Nem teljes mondatokat!). Vonjuk be a hallgatóságot kérdésekkel, amelyek kapcsolatot teremtenek a számukra fontos dolgok és az előadás témája között. Például: a teljesítmény növekedése egy fejlesztési akció eredményeként. Befejezés: foglaljuk össze szóban és dián vagy flipcharton az átadandó üzenet szempontjából legfontosabb elemeit, kiemelve azokat az előnyöket vagy elemeket, amelyek fontosak a hallgatóság számára.

Önellenőrző feladatok 1. Emberi jellemző / tulajdonság-e a motiváció? Miért? 2. Milyen tényezők befolyásolják pozitív vagy negatív irányban a változó bér elemeinek ösztönző-motiváló hatását? 3. A vállalat termelő részlegében munkakör-újratervezést végeztek, aminek eredményeként a dolgozók hatáskörébe tartoznak a napi minőség-ellenőrzési feladatok. A belső ügyfél szemlélet erősítése érdekében, a kapcsolódó szervezeti egységek kéthetente írásbeli visszajelzést adnak egymásnak meghatározott tényezők alapján, és 3 havonta találkoznak, hogy személyesen is megbeszéljék tapasztalataikat és egymás munkájának értékelését, az egymással szemben támasztott elvárásokat. Mikor és hogyan értékelné az akció eredményeit és hatékonyságát? 4. Hogyan értékelné és mérné egy értékesítési tréning eredményeit?

168


Önellenőrző feladatok megoldása 1. A motiváció nem emberi tulajdonság, hanem egy komplex pszichológiai folyamat, amely az egyén és a szervezet dinamikus kölcsönhatásának befolyása alatt áll. Mindig a konkrét körülmények befolyásolják, de az egyéni tulajdonságok és értékrend függvényében ugyanaz a motiváció más magatartási és cselekvési formákat eredményezhet különböző személyeknél. Egy ember önmagában nem lehet „motivált”, motivációja csak akkor jelentkezik, ha bízik abban, hogy a munkavégzés és a magas teljesítmény nyomán megszerzendő „jutalmak” hozzásegíti őt személyes szükségleteinek kielégítésére. 2. A változó bér elemek ösztönzők, amelyek külső „közvetítő” (általában a vezető értékelése és döntése) segítségével jutnak el a dolgozóhoz. Mivel egy részét fix időpontban fizetik a havibérrel együtt, másik részét pedig hosszabb időintervallumok után (pl. éves bónusz), a kapcsolat a teljesítmény és a változó bérelemek között nem túl erős, első esetben mert gyakran nem is tudatosul, második esetben, mert túl későn érkezik. Ösztönző hatásuk mégsem elhanyagolható, mert a pénz számos, különböző szintű emberi szükséglet kielégítését segíti elő. Belső kommunikációval, a teljesítmény – bérelem közötti kapcsolat nyilvánvalóvá tételével, illetve a jutalmak időpontjának egy-egy cél eléréséhez kötésével növelhető ösztönző hatásuk. 3. Az akció eredményeit és hatékonyságát több szinten lehet értékelni: az akció megvalósítása után az érintettek elégedettségét a bevonással, részvétellel, felkészítéssel – kérdőív és interjúk segítségével, valamint az akció előkészítésének, tervezésének és megvalósításának költségeit (pl. tanácsadó, a vezetők és dolgozók erre szánt idejére eső bér, illetve a napi munkából való kiesés költségei, eszközök beszerzésének költsége, oktatás megszervezésének költsége, oktatók költsége stb.) – a tanulságokat vissza lehet csatolni az új akciók megtervezésébe és megvalósításába; az első találkozó után az addig szerzett tapasztalatokat csoportos megbeszélések és interjúk segítségével, valamint az elért eredményeket (teljesítmény növekedése, minőségi mutatók javulása, fluktuáció csökkenése, panaszok és konfliktusok számának csökkenése stb.) és a szükséges költségeket (munkahelyi felkészítésre szánt idő költsége, a felkészítést végző személyek bére, kezdeti teljesítménycsökkenés, kieső termékes ára stb.) – az tanulságok alapján korrekciókat lehet végrehajtani, kiegészítő képzéseket tartani; 1 év után a tapasztalatok megbeszélése és az éves eredmények értékelése, költségek meghatározása, illetve az egységnyi költségre eső eredmény meghatározása. 4. Az értékesítési tréning eredményei négy szinten mérhetők: a résztvevők elégedettsége a képzés tartalmával, fizikai környezetével, a képzés módszereivel, az oktatóval, a szervezéssel, a kapott anyagokkal stb. – kérdőív segítségével; a tartalom elsajátítása: értékesítésre vonatkozó teszt a képzés előtt és a képzés után vagy megfigyelés értékesítési szerepjátékban való részvétel során a képzés előtt és a képzés után; a tudástranszfer: 1 hónappal, illetve 3 hónappal a képzés befejezése után interjú a tanultak alkalmazására, a felmerült problémákra és az eredményekre vonatkozóan, illetve az értékesítő számszerű eredményeinek alakulása ebben az időszakban; a képzés hatékonysága: valamennyi résztvevőre vonatkoztatva a teljesítménynövekedés az elmúlt 6 hónapban, illetve a képzés teljes költségeinek aránya.

■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Felhasznált irodalom Bevált minták a sikeres személyzeti munkához, Fórum-Média Kiadó, Budapest, 2004 - 2006 Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, Karoliny Mártonné-Farkas F.-Poór J. (szerk.), KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2010. A Handbook of Human Resource Management Practice, Armstrong, Michael, Kogan-Page, London, A HR gyakorlata, Nemeskéri Gyula; Pataki Csilla, Ergofit Kft., Budapest, 2008 La motivation et ses nouveaux outils. Chiffre, J.-D. , Teboul, J., ESF Éditeur, Paris, 1990. L’appreciation du personnel. Bresson, B., Groupe Liaison, Chotard et Associés Éditeurs, Paris, 1990. Management and Motivation, Vroom, V.H., Deci, E.L. (edit.), Penguin Books, London, 1992. Managementul resurselor umane, Pell, A.R., The Complete Idiot’s Guide, Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2008. Motivation and Work Behavior, Steers, R.M., Porter, L.W., MaGraw-Hill International Editions, Singapore, 1991. Munkapszichológia, Klein Sándor, Edge 2000 Kft, 2004 Peut-on gérer les motivations? Michel, S., Presses Universitaires de France, Paris, 1989.


169

Perfect Presentation Skills, Mike Le Put, BBC WW, 2006 Psychologie du travail, Guillevic, Ch., Éditions Nathan, Paris, 1991. Techniques psychosociales et ressourses humaines, Gosse, M., Les Éditions d’Organisation, Paris, 1992. A munkamotiváció, Pataki Csilla, In: A személyzeti osztály - Kapcsoskönyv, KJK-Kerszöv, Budapest, 1999 - 2000

Ajánlott irodalom Comunicare si resurse umane, Viorica Aura Paus, Polirom, Bucuresti, 2006 Elváráselmélet, http://www.cons.hu/index.php?menu=cikk&id=105 (13.11.2011) Mikor alkalmazzunk emberi erőforrás menedzsment tanácsadót? Pataki Csilla, Emberi erőforrás hírlevél, FórumMédia Kiadó, 3. sz. 2005 Motivarea, Max Landsberg, Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2008 Motivaţie şi personalitate, Maslow, Abraham H., Editura Trei, Bucuresti, 2008 Motiváció 3.0 - Ösztönzés másképp, Pink, Dan, HVG Budapest, 2010 Ne vetíts vázlatot! A hatásos prezentáció - CD-vel, Atkinson, Cliff, Szak Kiadó, 2008 Steve Jobs a prezentáció mestere - Hogyan legyünk őrülten hatásos előadók, Gallo, Carmine, HVG Kiadói Rt., 2010 Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, Bakacsi-Takács-Bokor-Császár-Gelei-Kováts, KJK-Kerszöv, 2004 Szervezeti moticáció: McClelland teljesítmény - hatalom - kapcsolat elmélete, http://www.cons.hu/index.php?menu=cikk&id=89 (2011.11.14) Tehnici de Prezentare si Comunicare Tehnica, Note de curs, Dumitru Dan Drăgoi, Universitatea Din Bacău, Facultatea de Inginerie, http://www.cartedigitala.eu/cartedigitala/29977/tehnici-de-prezentare-si-comunicare-tehnica (2011.11.30) Z generáció - a jövő munkavállalói, Szarka Dóra, http://www.hrportal.hu/hr/z-generacio-a-jovo-munkavallaloi-20111102.html (2011.12.03)

Fogalomtár Dokumentumelemzés Szervezeti dokumentumok, jelentések és tanulmányok információinak feldolgozása és rendszerezése egy jól meghatározott cél érdekében. Megfigyelés Információ gyűjtési technika, amelynek lényege egy tevékenység vagy magatartás valós idejű nyomon követése meghatározott ideig és előre meghatározott kritériumok alapján. Coaching A coaching segítő-támogató-fejlesztő tevékenység, melynek célja a személy vagy a csoport hatékonyságának növelése a személyben vagy csoportban rejlő potenciálok, lehetőségek kiteljesítésén, a tudatosság, önreflexiós képesség javításán keresztül. A folyamat középpontjában a változás, változtatás áll. A coaching határterületei és határai - I. rész, Nyáriné Dr. Mihály Andrea, http://www.hrportal.hu/article_print.phtml?id=80370 (2011.11.29) E-learning Számítógépes hálózaton elérhető nyitott - tér- és időkorlátoktól független - képzési forma, amely a tanítási-tanulási folyamatot hatékony, optimális ismeretátadási, tanulási módszerek birtokában megszervezve mind a tananyagot és a tanulói forrásokat, mind a tutor-tanuló kommunikációt, mind pedig az interaktív számítógépes oktatószoftvert egységes keretrendszerbe foglalva hozzáférhetővé teszi a tanuló számára. http://hu.wikipedia.org/wiki/E-Learning (2011.11.29)

A horizontális célok érvényesítése

D.A.R.


Horizontális célok érvényesítése

173

Az esélyegyenlőség biztosítása

Az esélyegyenlőség, mint támogatási alapelv A strukturális alapokra vonatkozó általános rendelkezéseket az Európai Tanács 1260/1999. sz. rendelete fektette le. A rendelet többek között kiemel két olyan területet (horizontális politikát) is, melyre a végrehajtás során a pályázóknak külön figyelmet kell fordítani: az esélyegyenlőséget és a környezetvédelmet. „Mivel a Közösség a gazdasági és társadalmi kohézió erősítését célzó törekvéseiben a gazdasági tevékenység harmonikus, kiegyensúlyozott és tartós növekedését, a foglalkoztatottság magas szintjét, a nemek közötti egyenlőséget, valamint a magas szintű környezetvédelmet és környezetminőség-javítást is elő kívánja segíteni; mivel ezen erőfeszítések keretében különösen a környezetvédelmi követelményeket be kell építeni a strukturális alapok tevékenységének tervezésébe és végrehajtásába, továbbá segíteni az egyenlőtlenségek kiküszöbölését és elősegíteni a nemek közötti egyenlőség biztosítását; mivel az alapok tevékenysége - különösen az igények felmérése, a pénzügyi ösztönzők és a kibővített partnerség segítségével - a faji, etnikai hovatartozás, a rokkantság, illetve az életkor alapján történő hátrányos megkülönböztetés elleni küzdelmet is lehetővé teheti.” A projektnek tehát meg kell felelniük a környezetvédelem feltételeinek, valamint hozzá kell járulniuk az egyenlőtlenségek megszüntetéséhez. A pályázóknak az esélyegyenlőség megvalósítása érdekében olyan célokat és elvárt eredményeket kell megfogalmazniuk, amelyek hozzájárulnak az alábbi társadalmi rétegek és csoportok helyzetének javításához: a nők, a roma kisebbséghez tartozók és a fogyatékos személyek, valamint elő kell segítenie a családbarát munkahely kialakítását és az egyéb hátrányos helyzetű célcsoportok helyzetének javítását. El lehet-e felejtkezni erről a feladatról? Az egyenlőtlenségek megszüntetése alapvető jelentőségű. A demográfiai változások, a foglalkoztatás növelése, a képzettség- és képességbeli hiányosságok orvoslása, a vállalkozások versenyképességének javítása csak a társadalmi szolidaritás megerősítésével, a társadalom megújuló képességének fejlesztésével és erőforrásainak bővítésével érhető el. Az a fontos, hogy minden állampolgár, a nők, a fogyatékos személyek, a roma emberek számára megteremtődjön az esélyegyenlőség a társadalmi élet minden színterén: a fizikai és kulturális környezetben, a lakhatás és a közlekedési eszközök vonatkozásában, a szociális és egészségügyi ellátás, az iskoláztatási és munkaalkalmak, valamint a kulturális és társadalmi élet, sport és szórakozási lehetőségek területén is. Alapvető szempontok:

■■ Az esélyegyenlőség szempontja NEM VÁLASZTHATÓ, azaz nem elhagyható, mindenhol, ahol csak lehetséges, érvényesíteni kell. ■■ Az esélyegyenlőség szempontja NEM JÁRULÉKOS ELEM, a projekt szerves részét képezi, emellett a projekt minőségét is javítja, tehát mindenhol érvényesíteni kell. ■■ Az esélyegyenlőség szempontjának érvényesítése EURÓPAI UNIÓS KÖVETELMÉNY mind a pályázók, mind az értékelők számára.

Hol jelenhet meg az esélyegyenlőség szempontja a projekttevékenységek során? Az esélyegyenlőségi szempontokat a projekt előkészítésének és megvalósításának minden szakaszában érvényesíteni kell, így:

■■ a tervezésben, ■■ a megvalósításban, ■■ a nyomon követésben és ■■ az értékelésben is.

Az esélyegyenlőség, mint horizontális elvárás tehát azt jelenti, hogy minden a projekttel kapcsolatos tevékenység során figyelni kell e tevékenység a nőkre-férfiakra, valamint a roma és fogyatékos személyekre gyakorolt hatását. Milyen további előnyökkel jár, ha az esélyegyenlőség szempontjai szervesen beépülnek a projektbe?

■■ A pályázat teljesíti a támogatás odaítéléséhez szükséges esélyegyenlőségi ■■ minimumelvárást. ■■ Erősíti és kiegyensúlyozottabbá teszi a projektet, ha az átfogó jelleggel foglalkozik a helyi közösség, célcsoport vagy szektor széles körű esélyegyenlőségi szükségleteivel. ■■ A pályázat több pontot szerez, és ily módon nagyobb az esélye a támogatás ■■ megszerzésére. ■■ Sokkal könnyebb és hatékonyabb az esélyegyenlőségi módszereket kezdettől fogva szem előtt tartani, tervezni és alkalmazni, mint később utólagosan beépíteni a projektbe. ■■ Az esélyegyenlőségi szempontok figyelembevétele hosszabb távon is fenntarthatóvá teszi a projektet.

174


■■ A projekt példaként szolgálhat más pályázók számára a helyes és követendő esélyegyenlőségi gyakorlat vonatkozásában. ■■ A projekt megvalósítása során kifejlesztett képességek, megszerzett tapasztalatok segítséget adhatnak más projektek megvalósításához, további támogatások megszerzéséhez is.

A pályázó szerepe A pályázó feladata, hogy a projekt tervezésekor végiggondolja, hogy a megvalósítás során az esélyegyenlőség szempontjait miként fogja érvényesíteni, és ezt a pályázatában be is kell mutatnia. Mindenképpen újszerű és első hallásra talán nehéznek is tűnik az esélyegyenlőség beépítése az egyes projektekbe. Nem elégséges ugyanis pusztán általánosságban leírni, hogy a tervezett projekt a megvalósítása során:„nem diszkriminál / mindenkit egyenlően kezel mindenki előtt nyitva áll”. Azokra a módszerekre érdemes gondolni, amelyekkel ténylegesen kezelhetik a projektjük szempontjából lényeges esélyegyenlőségi tényezőket. Pontosan meg kell magyarázni azt, hogy az esélyegyenlőséget milyen szempontok szerint és hogyan fogják megvalósítani a projektben és ezáltal hogyan fogja a projekt javítani az adott hátrányos helyzetű személyek helyzetét. Akár egy vállalkozói program keretében kap beruházási támogatást a projekt, akár nemzetközi művészcserék szervezésére, a mezőgazdaság fejlesztésére, vagy ifjúsági központ átépítésére irányul, az esélyegyenlőségi szempontoknak mindenhol érvényesülniük kell. Az az állítás például, hogy egy épület átépítése „esélyegyenlőség szempontjából semleges” számos kérdés figyelmen kívül hagyását jelentheti. (Például a fogyatékos személyek hogyan fognak az épületbe bejutni és ott közlekedni?) Bonyolult az esélyegyenlőség érvényesítése? Nem feltétlenül! Mindenekelőtt azonban különbséget kell tenni az egyenlő bánásmód biztosítása és az esélyegyenlőség politikája között. Az egyenlő bánásmód azt jelenti, hogy nem lehet hátrányos módon megkülönböztetni senkit - faj, szín, nem, nyelv, vallás, politikai vagy más vélemény, nemzeti vagy társadalmi származás, vagyoni, születési vagy egyéb helyzet okán. A esélyegyenlőség azonban a diszkrimináció mentességnél többet kíván. Azon feltételek megteremtését, amelyek segítségével mindenki - anyagi és születési helyzetétől függetlenül – valóban hozzá is juthat a a továbbfejlődést szolgáló lehetőségekhez, eszközökhöz. Példa az egyenlő bánásmód és az esélyegyenlőség közötti különbségre Adott, jelen esetben képzési projekt keretében az egyenlő bánásmód azt jelenti, hogy nem válogathatunk a tanfolyamra jelentkezők között nemük, származásuk vagy egészségi állapot szerint. A képzésen nők, Roma emberek és fogyatékkal élő személyek ugyanúgy jogosultak részt venni, mint bárki más. Ez azonban önmagában kevés, hiszen sokan – helyzetükből adódóan - valószínűleg el sem jutnak odáig, hogy jelentkezzenek a tanfolyamra. Az esélyegyenlőség azt jelenti, hogy különböző eszközökkel ösztönözzük, lehetővé tesszük, hogy a tanfolyamon olyan emberek is részt vehessenek, akik e külön segítség nélkül ezt nem tudnák megoldani (pl. a képzés ideje alatt gyermekfelügyelet megszervezése a kisgyermekes anyák részére, a képzés helyszínére történő utazás költségeinek megtérítése, fogyatékkal élő személyek számára is jól megközelíthető képzési helyszín kiválasztása, jeltolmácsolás, stb.) Az esélyegyenlőség biztosítása mindig az adott célcsoport valós szükségleteinek feltárását és az arra adott integrált, tehát valamennyi fontos szükségletre választ nyújtó megoldásokat jelenti. Foglalkoztatási program esetében például a programot úgy kell megtervezni, hogy a részt vevő fogyatékos személyek elsődleges munkaerőpiacon történő alkalmazását is lehetővé tegye a többiekéhez hasonlóan (integrált foglalkoztatási program). A romák foglalkoztathatóságának javításához is elengedhetetlen, hogy azonos tudással és képességekkel rendelkezzenek, ugyanolyan értékű szakmai ismeret birtokába jussanak, mint a nem roma munkavállalók. Emellett pedig szükséges az egyenlő bánásmód alkalmazása is, mivel sok esetben éri őket diszkrimináció is a munkáltatók részéről. A női munkavállalók esetében szintén fontos a képzésekhez való egyenlő hozzáférés, hiszen az előléptetések az esetek többségében ettől függnek. Fontos szempont továbbá a rugalmas munkafeltételek biztosítása, mivel a hagyományos családi munkamegosztás a nőkre több terhet ró a háztartás és gyermekgondozás terén. A családi és munkahelyi kötelezettségek összehangolása azonban távolról sem csak a nőket érinti, ugyanúgy vonatkozik a férfi munkavállalókra is. Az Európai Unió ajánlása alapján a pályázati projektek három kategória egyikébe sorolhatók:

■■ Az esélyegyenlőség szempontjából pozitív projektek: elsődleges céljuk az esélyegyenlőség javítása. Pl. fiatal anyák részére szervezett, a munkába való ■■ visszatérést segítő speciális képzés; vagy a szociális gazdaság fejlődését támogató projekt. ■■ Esélyegyenlőség-orientált projektek: bármely projekt, amelynek ugyan nem elsődleges célja az


■■

175

esélyegyenlőség javítása, de hozzájárul ahhoz. Pl. tömegközlekedési projekt, amely különösen a saját közlekedési eszközzel nem rendelkező hátrányos helyzetű csoportok tagjait segíti (pl. a helyszín megközelítése a babakocsit toló kisgyermekes anyák számára), illetve, amely integrálja a komplex akadálymentesítés szempontjait (pl. rámpa, piktogram, hangos lámpa, akadálymentes honlap stb.) Az esélyegyenlőség szempontjából semleges projektek: bármely projekt, amely a hátrányos helyzetű csoportok számára is biztosítja az egyenlő bánásmód elve alapján történő részvételt, ugyanakkor nem tartalmaz pozitív diszkriminatív elemeket.

Az öt fő esélyegyenlőségi terület az EU Bizottság javaslata alapján 1. Családbarát munkahelyi körülmények megteremtése, erősítése A fogalom legszűkebb értelmezése szerint a családbarát intézkedések elsősorban a kisgyermeket nevelő szülőket hivatottak segíteni abban, hogy mind munkájukat, mind családi-háztartási kötelezettségeiket el tudják látni. A családbarát munkahely tágabb értelmezése a család legkülönfélébb formáival számol, figyelembe veszi nemcsak a gyerekek, hanem más, pl. idős, beteg, fogyatékossággal élő családtagokkal kapcsolatos kötelezettségeket is. A családbarát munkahely koncepció nem abból indul ki, hogy mindez kizárólag a nők feladata. A pályázatok értékelésénél a családi és munkahelyi kötelezettségek összehangolását támogató intézkedéseket bevezető pályázók előnyben részesülnek. 2. A nemek közötti egyenlőség erősítése A nők teszik ki a népesség felét, de a nemek közötti egyenlőség még sok tekintetben nem érvényesül a gyakorlatban. A nők munkahelyi hierarchiában elfoglalt helye úgy jellemezhető, hogy minél lejjebb megyünk a foglalkozások rangsorában, annál több nőt találunk az alacsonyabb keresetet jelentő és alacsonyabb presztízsű állások betöltői között (ezt hívjuk foglalkozási szegregációnak), míg a szervezeten belüli vertikális szegregációra utal a női felsővezetők rendkívül alacsony aránya. Azok a pályázók, amelyek erősítik a nemek közötti egyenlőséget, előnyben részesülnek. 3. Fogyatékos személyek életminőségének és munkaerőpiaci esélyeinek javítása A fogyatékossággal élők számára a foglalkoztatás elérhetősége javítható az akadálymentes fizikai és kommunikációs környezet kialakítása, továbbá a távmunka és egyéb alternatív munkavégzési lehetőségek biztosítása révén. A fogyatékosság különleges személyes adat, emiatt figyelembe kell venni az adatvédelmi szempontokat! Adott személy adatainak kezelése célhoz kötött kell legyen, tehát a különleges személyes adatok közül csak azokat szabad kezelni, amelyekre a pályázó esélyegyenlőségi vállalásai vonatkoznak, és amelyekről az érintett önkéntes nyilatkozata rendelkezésre áll. Azok a pályázatok, amelyek fogyatékos emberek számára kedvezőbbek, előnyben részesülnek. Fogyatékos személy: aki érzékszervi, így különösen látásszervi, hallásszervi, mozgásszervi, értelmi képességeit jelentős mértékben vagy egyáltalán nem birtokolja, illetőleg a kommunikációjában számottevően korlátozott, és ez számára tartós hátrányt jelent a társadalmi életben való aktív részvétel során. 4. Roma emberek életminőségének és munkaerőpiaci esélyeinek javítása A társadalmi kirekesztődés bizonyítottan leginkább a roma embereket sújtja. A diszkrimináció mellett az alacsony képzettségi szint is konzerválja a roma népesség alacsony arányú munkaerő-piaci részvételét és előmenetelét. Azok a pályázatok, amelyek roma emberek számára kedvezőbbek (pl. roma alkalmazottak számának növelése), előnyben részesülnek. A roma származás és a fogyaték az érintettek önkéntes hozzájárulása alapján kerülhet rögzítésre, azaz pályázatában csak akkor utalhat adott személyek roma vagy fogyatékos voltára, ha ők önkéntesen és határozottan hozzájárultak A különleges adatok munkáltató, pályázó által történő kiemelése nem alapulhat vélelmen. Sok olyan pályázati tevékenység lehetséges, amelyhez nem szükséges egyes személyek roma származásának vagy fogyatékosságának ténye 5. A 68/2001 EK rendelet alapján hátrányos helyzetű munkavállalók esélyeinek javítása A fő esélyegyenlőségi célcsoportok mellett más, kisebb létszámú csoportok, ún. hátrányos helyzetű munkavállalók társadalmi és munkaerő-piaci részvételét is elő kívánjuk segíteni. Hátrányos helyzetű munkavállaló (a 68/2001/EK rendelet alapján):

■■ minden olyan 25. életévét be nem töltött személy, aki még nem állt rendszeres, fizetett alkalmazásban; ■■ minden olyan súlyos testi, szellemi vagy lelki betegségből fakadó fogyatékossággal élő személy, aki ennek ellenére képes belépni a munkaerőpiacra; ■■ minden olyan, a Közösség területére munkavégzés végett beköltöző vagy már beköltözött, vagy ott letelepedett migráns munkavállaló, aki és/vagy nyelvi képzésre szorul; ■■ minden olyan személy, aki legalább háromévi kihagyás után újra dolgozni kíván, különösen azok, akik

176


■■ ■■

munkájukat a családi élet és a hivatás összeegyeztetésének a nehézségei miatt adták fel, a munkába állás utáni első hat hónapban; minden olyan 45. életévét betöltött személy, aki nem szerzett középfokú vagy azzal egyenértékű képesítést; minden hosszú távon, azaz megszakítás nélkül 12 hónapig munkanélküli személy, a munkába állás utáni első hat hónapban.

Az elvárás: esélyegyenlőségi megfelelés és többletteljesítmény Az Európai Unió fejlesztési támogatásai során külön figyelmet fordít két alapelv, az esélyegyenlőség és a fenntartható fejlődés érvényesítésére. A „horizontális elvárás” azt jelenti, hogy a megvalósítandó minden projektnek hozzá kell járulnia az esélyegyenlőség biztosításához, különös tekintettel a nők és férfiak közötti egyenlőség, valamint a romák és a fogyatékossággal élők esélyegyenlőségének erősítését. Minden projektnek - még az automatikus elbírálású projekteknek is - teljesítenie kell minimális jogosultsági, támogathatósági szempontokat, melyek között esélyegyenlőségi értéket hordozók is vannak: ilyen például a rendezett munkaügyi kapcsolatoknak való megfelelés, illetve a pályázó, projektmegvalósító szervezet, valamint a projekt esélyegyenlőségi alapadatainak megadása. A legtöbb pályázat esetén esélyegyenlőségi tartalmi értékelésre is sor kerül annak érdekében, hogy olyan projektek valósuljanak meg, amelyek ezen a területen objektíven mérhető többletteljesítményt, előrelépést vállalnak és nyújtanak. Adatvédelmi előírások Bárki adatainak a kezeléséhez az érintett hozzájárulását kell kérni. Különös jelentősége van az érintettek tájékoztatásának. Ez azt jelenti, hogy ha roma vagy fogyatékos embert jelöl meg egy pályázat lehetséges munkavállalóként, képzendő személyként, akkor a személy projektbe való belépésétől kezdve rendelkeznie kell olyan dokumentummal, amelyben az érintett hozzájárul ahhoz, hogy őt roma vagy fogyatékos munkavállalóként, tanulóként stb. definiálják. A végrehajtás és ellenőrzése A nyertes pályázó támogatási szerződésének része lesz a benyújtott projekt adatlap, így az esélyegyenlőségi vállalások is. A vállalt esélyegyenlőségi intézkedésekről a projekt papíralapú jelentéseihez kötődően jelentést kell tenni, és az időarányos teljesülést a helyszínen is ellenőrizhetik. A vállalt többletteljesítményeket a lehető legteljesebb mértékben érdemes integrálni a projekt folyamatába annak érdekében, hogy a végrehajtásuk zökkenőmentes legyen. Nagy segítség ebben az is, ha az esélyegyenlőségi feladatok felelősségi körét a projektmenedzsmentben tervezik.

Választható esélyegyenlőségi intézkedések A pályázatok esélyegyenlőségi tartalmi értékelésének célja, hogy a pályázók megfogalmazzák esélyegyenlőségi céljaikat (a pályázati adatlapon választható esélyegyenlőségi intézkedések körében) mind szervezetük működése, mind a tervezett fejlesztés, projekt vonatkozásában, konkrét intézkedések formájában. Néhány intézkedés esetén szükséges, hogy a pályázó megjelölje, melyik esélyegyenlőségi célcsoportot, vagy célcsoportokat emeli ki. 1. Esélyegyenlőségi munkatárs, felelős alkalmazása A szervezeten belüli esélyegyenlőség érvényesítéséhez és az egyenlő bánásmód biztosításához hozzájárulhat, ha olyan felelőse, referense, tanácsadója, esetleg tapasztalati tanácsadója van ennek a területnek, aki szervezeti eljárások kidolgozásával (pl. panaszeljárás), képzések szervezésével, a közönség értő tájékoztatásával erősíti a diszkriminációmentes és egyenlő esélyeket biztosító szervezeti kultúra kialakulását. Feltételek / Ellenőrzés: A vállalás azt jelenti, hogy legkésőbb a projekt kezdetétől számított 2 hónapon belül esélyegyenlőségi felelőst kinevez, és a funkció a projekt fenntartási időszak végéig folyamatosan él; illetve az összes projektpartnertől, ha ilyen nincs, a közbeszerzésben beszerzett összes beszállítóktól esélyegyenlőségi munkatárs alkalmazását/esélyegyenlőségi szakértelem biztosítását alkalmassági feltételként elvárja. 2. Esélyegyenlőségi terv megléte Az Esélyegyenlőségi Terv célja valamely szervezeten belül a munkavállalók és munkavállalók csoportjai közötti esélyegyenlőség megteremtése vagy fejlesztése, jellemzően humán erőforrás menedzsment eszközökkel. Az Esélyegyenlőségi Terv tartalmazza a munkáltatóval munkaviszonyban álló, hátrányos helyzetű munkavállalói csoportok, így különösen a nők, a negyven évnél idősebb munkavállalók, a roma emberek, a fogyatékos személyek, valamint a két vagy több, tíz éven aluli gyermeket nevelő munkavállalók vagy tíz éven aluli gyermeket nevelő egyedülálló munkavállalók foglalkoztatási helyzetének - így különösen azok bérének, munkakörülményeinek, szakmai előmenetelének, képzésének, illetve a gyermekneveléssel és a szülői szereppel kapcsolatos kedvezményeinek


177

- elemzését, valamint a munkáltatónak az esélyegyenlőség biztosítására vonatkozó, az adott évre megfogalmazott céljait és az azok eléréséhez szükséges eszközöket, így különösen a képzési, munkavédelmi, valamint a munkáltatónál rendszeresített, a foglalkoztatás feltételeit érintő bármely programokat. 3. Hasonló/azonos munkakörben dolgozó munkatársak azonos bérezésben részesülnek Ezen intézkedés célja az egyenlő munkáért egyenlő bért elvének gyakorlati megvalósítása. A bérkülönbségek hátterében sokszor foglalkozási szegregáció, vagy a szervezeten belüli vertikális szegregáció, vagy diszkrimináció is lehet. A munka egyenlő értékének megállapításánál különösen az elvégzett munka természetét, minőségét, mennyiségét, a munkakörülményeket, a szükséges szakképzettséget, fizikai vagy szellemi erőfeszítést, tapasztalatot, illetve felelősséget kell figyelembe venni. 4. A szervezet döntéshozói, munkavállalói vagy közönsége számára esélyegyenlőségi képzést tart A diszkriminációmentesség és az egyenlő bánásmód érvényesítésének feladatairól és eszközeiről, a fogyatékos emberek, a roma emberek vagy a nők helyzetének sajátosságairól a szervezet évente képzést tart. Különösen fontos az adott szervezet humán erőforrás vezetőjének, felelősének esélyegyenlőségi képzése. Évente lehet más munkavállalói csoport számára szervezni a tanulást. Az első képzést a támogatási szerződés aláírásától számított legkésőbb 8 hónapon belül teljesíteni kell. 5. Rendelkezik települési esélyegyenlőségi koncepcióval; Közoktatási Esélyegyenlőségi Programmal/Tervvel; illetve a projekt illeszkedik elfogadott IVS-hoz A települési esélyegyenlőségi koncepció egy lakóközösségben (kerületben, településen) azonosítja legalább a közoktatás, az egészségügy, a közszolgáltatási infrastruktúra elérhetőségének és a lakhatásnak az esélykülönbségeit, tűz ki célokat. Általában eszközöket, forrást is rendel a hátrányos helyzetkülönbség csökkentéséhez. Az esélyegyenlőségi cél mindig túllép az egyenlő bánásmód garantálásán, és pozitív programokkal, valamint pozitív diszkriminációval igyekszik valódi egyenlőséget biztosítani, például a nők számára. A közoktatási Esélyegyenlőségi Intézkedési Program/Terv számos pályázati felhívásnál kötelező (nem választható), míg másoknál alkalmas eszköze annak, hogy egy adott közösség – közösségi diszkriminációt jelző indikátorként - azonosíthassa az esetleg meglévő, legérzékenyebb és a legnagyobb hátrányhalmozódást okozó gyermekkori esélykülönbségeket. Az Integrált Városfejlesztési Stratégia (IVS) olyan – több, régiós fejlesztési pályázatban kötelezően alkalmazandó - eszköz10, amelynek révén a lakhatási esélykülönbségek csökkenthetők hatékonyan. 6. Az esélyegyenlőségi célcsoportot vagy annak képviselőit bevonta a projekt tervezésébe A „Semmit rólunk nélkülünk!” igény és elv alapján a fejlesztési tervek egyeztetése azokkal, akik számára pozitív esélyegyenlőségi intézkedéseket tervez egy projekt, rendkívül fontos tervezési lépés. A célcsoport képviselőinek megkérdezésével a számukra megfelelő elemek beépülnek, és a megfelelő módon valósulnak meg a projektben – sokszor többletköltség nélkül. Például közszolgáltatások fejlesztésénél a szolgáltatást nehezebben elérők között a hátrányos helyzetűek véleményének megismerése alapvető. Egy épület tervezése során szükség lehet a nők és férfiak különböző szükségleteinek beépítésére, illetve a tervezők nemi sztereotípiáinak korrigálására. Fontos az is, hogy a célcsoportnak megfelelő tájékoztatási csatornát használják a tervezők. Gyakori hiba, hogy csak internetes tájékoztatást terveznek a fejlesztők, és ezért nem érik el azokat a csoportokat, amelyek nem használnak internetet. A tervezés mellett az esélyegyenlőségi intézkedések végrehajtásában is fontos az érintettek részvétele – így az intézkedések elfogadottabbak, hasznosabbak és fenntarthatóbbak lesznek. 7. Esélyegyenlőségi felmérés, hatáselemzés Az intézkedés célja annak felmérése, hogy a tervezett fejlesztés milyen hatással lesz valamely esélyegyenlőségi szempontból kiemelt csoport élethelyzetére. Ez különösen a komplex, a hosszú távú fejlesztési tervek esetén elkerülhetetlen. A felmérés helyzetelemzésében megjelenítendő, a projekt céljától függően, az érintett esélyegyenlőségi csoport(ok) 1: foglalkoztatási, munkaerő-piaci helyzete; 2: gazdasági részvétele; 3: képzéshez, tudáshoz jutása; 4: lakhatása; 5: közszolgáltatásokhoz való hozzáférése; 6: döntéshozatalban való részvétele. Esélyegyenlőségi hatáselemzést a helyzetelemzés és a tervezett fejlesztés ismeretében lehet készíteni, vagy készíttetni együttműködő társadalmi szervezettel. A felmérés, elemzés főbb megállapításait, valamint ezek projektbe építésének mikéntjét be kell mutatni a megvalósíthatósági tanulmányban. További lehetséges vállalható feladatok-szempontok a teljesség igénye nélkül: 1. 2. 3. 4.

Leghátrányosabb helyzetű kistérségben vagy halmozottan hátrányos helyzetű településen működik, fejleszt Akadálymentesített épületek száma Infokommunikációs akadálymentesítés A Nők aránya a felső-, és középvezetésben

178


5. A K+F területen dolgozó nők száma 6. Részmunkaidős foglalkoztatottak száma 7. Távmunkában foglalkoztatottak száma 8. Fogyatékossággal élő alkalmazottak száma 9. Roma foglalkoztatottak száma 10. 50 évnél idősebb, határozatlan idejű munkaszerződés keretében foglalkoztatottak száma 11. Pályakezdő, határozatlan idejű munkaszerződés keretében foglalkoztatottak száma 12. Középfokú iskolai végzettséggel nem rendelkező munkatársak szakmai továbbképzése az elmúlt illetve elkövetkező 5 évben 13. Továbbfoglalkoztatott nyugdíjasok száma 14. Nők száma a foglalkoztatottak közt 15. Munkaidő-kedvezmény biztosítása a dolgozók továbbképzéséhez 16. A szervezet támogat esélyegyenlőségi célcsoportok helyzetét javító alapítványokat, civil szervezeteket 17. Vállalkozásfejlesztés vagy szervezetfejlesztés esetén speciális figyelmet fordít a nők vezette szervezetekre, vagy kifejezetten a nők igényeire specializált vállalkozásokra, szervezetekre 18. Az érintett célcsoport számára a fejlesztés eredményéhez való hozzáférést a fejlesztő vagy partnere aktívan, és az esélyegyenlőségi célcsoport(ok) képviselőivel egyeztetett módon segíti

Esélyegyenlőségi terv tartalma 1. Bevezető 2. A megállapodás hatálya 3. Általános célok, etikai elvek

Helyzetfelmérés 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Konkrét célok, feladatok, intézkedések az egyes célcsoportok érdekében Az egyenlő bánásmód betartása és az esélyegyenlőség elősegítése a munkaügyi folyamatokban A megfelelő munkakörülmények biztosítása A képzési programokhoz való egyenlő hozzáférés elősegítése A nyugdíjas korba való átmenet megkönnyítése A családos munkavállalók számára biztosított kedvezmények A panaszkezelési eljárás

IRÁNYELVEK, DOKUMENTUMOK Nemzetközi irányelvek, szerződések

■■ A Nőkkel szembeni hátrányos megkülönböztetés minden formájának kiküszöböléséről szóló ENSZ Egyezmény (1982. évi 10. tvr)., valamint a 2001. évi LX. Törvényben kihirdetett Kiegészítő Jegyzőkönyve ■■ Az Egyesült Nemzetek Alapvető Szabályai a fogyatékkal élő személyek esélyegyenlőségének biztosítására, 1994.Az Alapvető Jogok Európai Chartája, 2000. ■■ A Fogyatékkal Élő Emberek Európai Évét megalapozó Madridi Nyilatkozat, 2002. ■■ Az Európa Tanács Egységes Tervezésről szóló Koncepciója ■■ A foglalkozási rehabilitációról és foglalkoztatásról szóló 159. sz. ILO határozat ■■ A fogyatékkal élők munkahelyi kezelésére vonatkozó ILO irányvonalak ■■ Európai Szociális Charta ■■ ILO 100. számú egyezmény a férfi és a női munkaerőnek egyenlő értékű munka esetén járó egyenlő díjazás tárgyában ■■ ILO 111. számú egyezmény a foglalkoztatásból és a foglalkozásból eredő hátrányos megkülönböztetésről ■■ Európa Tanács 1993. évi XXXI. Törvény – Egyezmény az emberi jogok és az alapvető szabadságok védelméről ■■ • Az Európai Közösségek Tanácsa 1975. február 10-i irányelve a tagállamok jogszabályainak közelítéséről a férfiak és a nők egyenlő díjazása elvének alkalmazására vonatkozóan (75/117/EGK) ■■ Az Európai Közösségek Tanácsa 1976. február 9-i irányelve a nőkkel és a férfiakkal való egyenlő bánásmód ■■

elvének a munkavállalás, a szakképzés és az előmenetel lehetőségei, valamint a munkafeltételek terén történő végrehajtásáról (76/207/EGK), valamint az ezt módosító 2002/73/EK irányelvAz Európai Közösségek Tanácsa 1978. december 19-i irányelve a férfiakkal és a nőkkel való egyenlő bánásmód elvének a társadalombiztosítás ügyeiben történő fokozatos megvalósításáról (79/7/EGK) Az Európai Közösségek Tanácsa 1978. december 19-i irányelve a férfiakkal és a nőkkel való egyenlő bánásmód elvének a társadalombiztosítás ügyeiben történő fokozatos megvalósításáról (79/7/EGK


179

■■ Az Európai Közösségek Tanácsa 1986. július 24-i irányelve a nőkkel és a férfiakkal való egyenlő bánásmód elvének a munkavállalói társadalombiztosítási rendszerekben történő megvalósításáról (86/378/EGK) ■■ Az Európai Közösségek Tanácsa 1986. december 11-i irányelve a valamely tevékenységet, beleértve ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

a mezőgazdaságot, önálló vállalkozást folytató férfiakkal és nőkkel való egyenlő bánásmód elvének alkalmazásáról, valamint az önálló vállalkozó nők terhességi és anyasági védelméről (86/613/EGK) Az Európai Közösségek Tanács 1992. október 19-i 92/85/EGK irányelve a várandós, a gyermekágyas vagy szoptató munkavállalók munkahelyi biztonságának és egészségvédelmének javítását ösztönző intézkedések bevezetéséről (a 89/391/EGK irányelv 16. cikk (1) bekezdése értelmében a tizedik önálló irányelv) Az Európai Közösségek Tanácsa 1984. december 13-i, 84/635/EGK ajánlása a nők számára pozitív intézkedések elősegítéséről Az Európai Közösségek Tanácsa 1984. június 7-i állásfoglalása a nők munkanélküliségének leküzdésére irányuló intézkedésekről Az Európai Közösségek Tanácsa 1986. július 24-i második állásfoglalása a nők számára egyenlő esélyek biztosításának elősegítéséről Az Európai Közösségek Tanácsa 1988. december 16-i állásfoglalása a nők újbóli és kései beilleszkedéséről a munka világába Az Európai Közösségek Tanácsa 1990. május 29-i állásfoglalása a nők és férfiak méltóságának védelméről a munkahelyeken Az Európai Közösségek Tanácsa és a tagállamok kormányai képviselőinek 1994. december 6-i Tanácsülésén elfogadott állásfoglalása a nők egyenlő részvételéről az Európai Unió foglalkoztatás-központú gazdasági növekedési stratégiájában Az Európai Közösségek Tanácsa 1995. március 27-i állásfoglalása a nők és férfiak kiegyensúlyozott részvételéről a döntéshozatali folyamatban Az Európai Közösségek Tanácsa és a munkaügyi és szociális miniszterek 200. június 29-i Tanácsülésén elfogadott állásfoglalása a nők és férfiak kiegyensúlyozott részvételéről a munkában és a családi életben Tanács 2000/43/EK irányelve a személyek közötti, faji vagy etnikai származásra való tekintet nélküli egyenlő bánásmód elvének végrehajtásáról, a Tanács 2000/78/EK irányelve a foglalkoztatási és munkahelyi egyenlő bánásmód általános kereteinek a létrehozásáról.

HONLAPOK Az Európai Unió honlapjai

■■ Az EK Szerződés 2. és 3. cikkelye

http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/treaty_en.html

■■ DG Employment and Social Affairs, Gender Equality

http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/index_en.html

■■ A guide to gender impact assessment

http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gender/gender_en.pdf

■■ Mainstreaming equal opportinities for women and men in Structural Fund programmes and projects http://europa.eu.int/comm/regional_policy/sources/docoffic/working/doc/mainst_en.pdf

Egyéb nemzetközi honlapok

■■ United Nations Development Programmes

http://www.undp.org.in/report/gstrat/strat-11.html

■■ Európa Tanács

http://www.humanrights.coe.int/equality/

■■ Európai Női Lobbi

http://www.womenlobb y.org

Tagállami honlapok

■■ Anglia, West Midlands régió

http://www.go-wm.gov.uk/european

180


■■ Skócia

http://www.scotland.gov.uk/about/FCSD/ESF4/00014485/page1126634768.aspx

■■ Írország

http://www.ndpgenderequality.ie

■■ Wales

http://www.chwaraeteg.com

■■ Svédország

http://www.naring.regeringen.se/inenglish/areas_of/equality.htm

■■ Dánia

http://www.c eli.dk

■■ Ausztria

http://www.gem.or.at/de/index.htm

Fenntarthatóság tervezése és elemzése Fenntarthatóság értelmezése Ha a projektekkel kapcsolatban fenntarthatóságról beszélünk, akkor két területre gondolunk: a projekt fenntartási feladatairól és egy teljesen eltérő feladatról, a fenntartható fejlődés mint támogatási alapelv érvényesítéséről. 1. Projekt fenntartási - tovább működtetési feladatok Azok a feladatok tartoznak ide, amelyeket a kedvezményezett a Támogatási szerződésben kötelező feladatként vállalt és időben a projekt zárása utáni időszakra vonatkozik. Általában a projekt zárása után 3-5 éves időtartam alatt kell biztosítani az eredmények további felhasználhatóságát, elérhetőségét, a működtetést. E kötelezettségének a teljesítését a kedvezményezett a Fenntartási jelentésben kell hogy bemutassa évente egyszer, a projekt zárási időpontjának megfelelően. 2. Fenntartható fejlődés Az Európai Unió Bizottsága, rendelkezései alapján minden projektet úgy kell megvalósítani, hogy az a fenntartható fejlődést, ezen belül a környezet védelmét és állapotának javítását előmozdítsa. A fejezet célja, hogy megismertesse a képzésben résztvevőt a fenntartható fejlődés szempontjaival, és segítséget nyújtson a szempontok érvényesítéséhez a projekttevékenység során. A fenntarthatóság biztosítása, mint támogatási alapelv Az emberiség, az egyes emberek és társadalmak közvetlenül (vagy a gazdaság révén szükségleteik kielégítése érdekében) természetes környezetükből veszik el azokat a javakat, amelyeket a földi rendszer létezése óta felhalmozott. A fenntarthatóság biztosítása azt kívánja tőlünk, hogy a jelen és jövő generációk létfeltételeihez szükséges természeti és épített környezet minőségét, értékeit megőrizzük. Ettől a rendszertől az ember annyit és olyan körülmények között vehet el, hogy ne sértse saját létkielégítésének jövőbeli esélyeit. A fenntartható fejlődés célja mindezek értelmében az emberi társadalom fenntartása. Ebben a feladatban a környezet feltételként jelenik meg, amely azt jelenti, hogy addig a mértékig használhatjuk természetes környezetünk erőforrásait, amíg nem sértjük annak megújulási lehetőségét, azaz eltartó-képességét. A gazdaság a társadalom fenntartásának, és ezen keresztül a környezet használatának eszköze. Ezt az eszközt bölcsen, a társadalom hasznára, a környezet sérelme nélkül kell használnunk. A fenntartható fejlődés célja a növekedéssel ellentétben nem az, hogy nagyobbak legyünk, hanem az, hogy „jobbak”. Amíg a fejlesztés megvalósítása visszahat a környezet minőségére, addig a környezetünk erőforrásai, és állapota meghatározza, hogy az emberiség mit és mennyit vehet el a környezetből fejlődéséhez. A fenntartható társadalom alapvető követelményei: szociális igazságosság, amelynek az alapja a lehetőségekhez való hozzáférés esélyegyenlőségének biztosítása, és a társadalmi terhekből való közös részesedés; az életminőség javítására való törekvés; a természeti erőforrások fenntartó használata, amelynek megvalósításához a társadalom környezettudatos és környezet-etikus magatartása szükséges; és a környezetminőség megőrzése. Mindez azt üzeni a számunkra, hogy a környezet jó minőségét a fejlesztések közben kell garantálni, s arról nem utólag kell gondoskodni, amikor a károsodást már létrehoztuk. A fenntartható fejlődés az önkéntes, gondos és megelőző magatartás megvalósításával képes megőrizni a környezet, társadalom és gazdaság dinamikus egyensúlyát.


181

A Tanács 1083/2006/EK Rendelete az Európai Regionális Fejlesztési Alapra, az Európai Szociális Alapra és a Kohéziós Alapra vonatkozó általános rendelkezések megállapításáról (továbbiakban: Általános Rendelkezések) a támogatások (egyik, horizontális) alapelveként (17. cikk) határozta meg a fenntartható fejlődés biztosítását. „Annak érdekében, hogy az ország ne élje fel a fejlődést megalapozó és hosszú távon biztosító környezeti és humán erőforrásait, a fejlesztéseknek maradéktalanul meg kell felelniük a környezeti, társadalmi és gazdasági fenntarthatóság elvének.” Fenntarthatónak tekinthető az a fejlesztés, amely tekintettel van a természeti és emberi erőforrásokra – beleértve a természeti értékeket, területeket, tájakat, a biológiai sokféleséget, az emberi egészséget, a társadalmi kohéziót, a demográfiai jellemzőket is –, az épített környezet és a kulturális örökség megóvására és fenntartható módon történő hasznosítására. A fenntartható fejlődés biztosítása érdekében a humán erőforrás-fejlesztés keretében rendelkezésre álló eszközökkel küzdeni kell a klímaváltozás és annak negatív hatásai ellen. A fenntarthatóságot leginkább a szemléletváltozás lehetőségének megteremtésével tudja elősegíteni. A projektek keretében megvalósuló képzéseknek, fejlesztéseknek hozzá kell járulnia a fenntartható fejlődést szolgáló tanuláshoz. Az EU 2006 júniusában elfogadott, megújított Fenntartható Fejlődés Stratégiája értelmében a környezet minőségének, valamint a társadalmigazdasági fejlődés környezeti meghatározóinak fenntarthatóságát biztosító szemléletváltást leginkább az oktatás képes előmozdítani azzal, hogy a fenntartható fejlődés eléréséhez szükséges kulcskompetenciákkal látja el az összes állampolgárt. A projektek keretében az oktatás és képzés tartalmának és szemléletének átalakításával az egyén kompetenciái kerülnek előtérbe. Az új ismeretek befogadására, attitűdök elfogadására és elsajátítására képes emberek formális, nem formális és informális tanulás során teszik magukévá a környezeti fenntarthatósággal (ezen belül pl. a globális klímaváltozás jelentőségével és hatásaival) kapcsolatos ismereteket. A program és műveleteinek végrehajtása során a fenntarthatóság formai és tartalmi szempontként is megjelenik, értékelése során önálló kritériumként fogalmazódik meg.” A fenntartható fejlődéshez való hozzájárulás projektszinten több módon is megjelenik. A pályázati konstrukció ezek közül csak a választott fenntartható fejlődési szempontok szerinti értékelést jelenti. A támogatási források felhasználása során a támogatási elvnek abban az esetben is meg kell felelni, ha azokat a támogatások céljai közvetlenül nem tartalmazzák. A pályázónak ennek alapján tehát figyelmet kell fordítania a fenntartható fejlődéshez való hozzájárulás biztosítására, függetlenül attól, hogy az a pályázat célkitűzései közt megjelenik-e vagy sem! Mind a tervezés, mind a megvalósítás és fenntartás időszakában, és szinte az összes vállalt szempont érvényesítése során a következő célokat kell szem előtt tartani:

■■ Természetes térszerkezet megőrzése ■■ Természeti erőforrások megőrzése ■■ Jó környezet- és egészség állapot megőrzése (károsodások elkerülése) ■■ Közösségek megőrzése (társadalmi felelősségvállalás)

A projekt abban az esetben tekinthető teljes egészében fenntarthatónak, ha a projektre értelmezhető horizontális (és a nem horizontálisan meghatározott) fenntarthatósági szempontok mindegyikét érvényesíti, és ezzel hozzájárul a természeti és humán erőforrások takarékos használatához, funkcióik megőrzéséhez és károsodásuk megelőzéséhez. A fenntarthatósági szempontok biztosítása gondos tervezést kíván: a pályázat létrehozásakor a horizontális szempontot folyamatosan szem előtt tartva lehet a legjobb megoldásokat megtalálni. Jó, ha mind a projektmenedzsment szervezet, mind a végrehajtás felelősségi rendje, mind a szakmai tartalom, mind a pénzügyi és időbeli tervek integráltan tartalmazzák a fenntartható fejlődés érvényesítésének szempontját, és választott szempontjait. A fenntarthatósági szempontok biztosítása egyes esetekben költségmegtakarítást eredményez a napi működés során (pl. energiahatékonyság fokozása, közeli erőforrás hasznosítása); némely esetben költség nélküli: csupán szemléletváltást, rugalmasságot, nagyobb figyelmet igényel a szervezet vezetősége, illetve alkalmazottjai részéről. Más esetekben viszont forrásigényes lehet egy-egy vállalt szempont teljesítése (pl. kibocsátás csökkentési többletvállalás vagy gyakoribb kockázatmérés). Ezekben az esetekben a vállalt szempont megvalósítása növeli a direkt és azonnali kiadásokat, hosszabb távon azonban ezek is gazdasági megtakarításokat jelentenek. Az egyes projektekhez közvetlenül kapcsolódó, az adott projekttípus (konstrukció) elszámolható költségeinek megfelelő, a pályázatban tervezett, az értékelők által elfogadott azon költségek, amelyek a fenntarthatósági szempontok megvalósulását szolgálják, elszámolhatók. A fenntartható fejlődést biztosító tevékenységek, beruházások tervezésére is érdemes tehát figyelmet fordítani, mert azok költségeinek támogatásával a pénzügyi tervezéskor már számolni lehet. Néhány példa kötelező vagy vállalható fenntarthatósági szempontokra, követelményekre:

■■ Környezeti szempontú tanúsítás szerint működik ■■ Fenntarthatósági tervvel vagy programmal (Local Agenda 21) rendelkezik vagy

182


■■ vállalja elkészítését ■■ Környezetvédelmi programjának felülvizsgálatát és megvalósulásának dokumentálását vállalja ■■ Környezetvédelmi /fenntarthatósági megbízott vagy környezeti nevelési, fenntarthatóság-oktatási felelős, munkacsoport kijelölése ■■ A szervezet rendszeres környezeti teljesítmény értékelésének bevezetése ■■ A fenntarthatósággal kapcsolatos tudásmegosztáson részt vett munkavállalók aránya [fő/összlétszám ] ■■ A termék-, szolgáltatásfejlesztés során a várható környezeti hatások elemzése megtörténik és a fejlesztés ezek figyelembevételével valósul meg ■■ A létrejövő terméket /szolgáltatást minősíti valamely elfogadott környezeti, fenntarthatósági minősítési rendszer szerint ■■ A projekt kiterjed a környezeti, fenntarthatósági ismeretek bővítésére ■■ A tudásmegosztás (képzések, műhelyek, konferenciák, megbeszélések stb.) választott körülményei környezettudatosságot tükröznek ■■ Környezeti szempontokat alkalmaz eszközök, termékek, alapanyagok, szolgáltatások beszerzésénél ■■ Környezeti menedzsment rendszerrel rendelkező beszállítóktól rendeli eszközeit, vagy a tanácsadó, oktató szolgáltatásokat ■■ Fajlagos vízfelhasználás csökkentése ■■ Fajlagos energiafelhasználás csökkentése ■■ Megújuló energia arányának növelése a teljes energiafelhasználáson belül ■■ Hasznosításra átadott hulladék arányának növelése ■■ Újrahasznosított papír használat bevezetése és/vagy növelése az irodai és nyomdai munkák során ■■ Összes keletkezett hulladék mennyiségének csökkentése ■■ Egészséges, helyi- vagy bio - élelmiszerek alkalmazása az étkeztetésben AJÁNLOTT IRODALOM AZ EURÓPAI PARLAMENT ÉS A TANÁCS 761/2001/EK RENDELETE (2001. március 19.) a szervezeteknek a közösségi környezetvédelmi vezetési és hitelesítési rendszerben (EMAS) való önkéntes részvételének lehetővé tételéről Útmutató a fenntarthatósági jelentések elkészítéséhez (magyar nyelven): http://www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/82DB4DF1-0D95-4C02-AC1ACCD059D9052F/ 0/G3_Hungarian.pdf Bővebb információ a fenntarthatóságról Az Európai Unió VI. Környezetvédelmi Akcióprogramja (angolul) www.ff3.hu/upload/6_action_plan_en.pdf Európai Unió Fenntartható Fejlődési Stratégiája – http://www.nfft.hu/dynamic/renewed_eu_sds_hu.pdf

Tanári útmutatók

D.A.R.


Tanári útmutatók

185

1. Modul Az emberi erőforrás menedzsment fogalma és modellje Fejlesztő: PATAKI Csilla

Javasolt gyakorlatok:

1. Az emberi erőforrás menedzsment szakterület megszervezése – esettanulmány Leírás: Egy 220 főt foglalkoztató termelő cég stratégiai szemléletű emberi erőforrás menedzsment alkalmazása érdekében újratervezi a teljes EEM szakterületet. A cégben jelenleg egy generalista EEM szakember dolgozik, de a cég tapasztalat EEM vezetőt alkalmazott, akinek az a feladata, hogy a generalista szakemberrel kialakítsa a stratégiai feladatok ellátására is alkalmas szolgáltatás szemléletű EEM szervezeti egységet. A cég jelenlegi vezetése: Vezérigazgató, Termelési Igazgató, Marketing-Értékesítési igazgató, Gazdasági Igazgató. Az új EEM vezető is a felső vezetés tagja lesz. Feladatok: 1. Határozzák meg a szakterület fő feladatait és csoportosítsák munkakörökbe őket. Indokolják meg. 2. Határozzák meg a szakterület helyét a szervezeti struktúrában és mutassák be felépítését. Indokolják meg. Előnyök és hátrányok. Az esettanulmány megoldása: A megoldás 4-5 fős csoportokban történik. A csoportoknak 15 perc áll rendelkezésükre, hogy megbeszéljék a megoldást és felvázolják egy flipchart lapra. Minden csoport bemutatja a saját megoldását (max. 3 perc/csoport), majd plénumban megbeszélik őket, az egyes megoldások előnyeit és hátrányait, illetve milyen problémákat vethetnek fel (pl. túl sokoldalú feladatrendszer a munkakörben, nehéz lesz rá megfelelő személyt találni). Időigény: 40-45 perc

2. A vezetők és az EEM szakterület közötti együttműködés – kiscsoportos gyakorlat Kérdések: Milyen problémák merülhetnek fel a vezetők és az EEM szakterület között az együttműködés során? Milyen feltételek mellett veheti irányítása alá egyik vagy másik fél az EEM tevékenységet? Mit lehet tenni a megfelelő egyensúly és minőségi együttműködés biztosítása érdekében?

■■ ■■ ■■

A feladat megoldása: A megbeszélés 4-5 fős csoportokban történik. A csoportoknak 10 perc áll rendelkezésükre, hogy megbeszéljék a megoldást és felvázolják egy flipchart lapra. Minden csoport bemutatja a saját megoldását (max. 3 perc/csoport), majd plénumban megbeszélik őket. Időigény: 30 perc

3. EE stratégia / politika és az EEM tevékenységre vonatkozó vezetői szemlélet – megbeszélés A 2. önellenőrző feladat eredményeinek megbeszélése az oktató kérdéseire önkéntes jelentkezés alapján. Időigény: 10-15 perc.

4. Humánpolitika kialakítása – esettanulmány / szerepjáték: Az emberi erőforrás menedzsment szakterület megszervezése esettanulmány folytatása. Minden csoport a kialakított szakterületet figyelembe véve kidolgozza a humánpolitikát azzal a céllal, hogy a cég kiemelt stratégiai céljainak megvalósítását támogassa:

■■ 2016 december 31.-ig belül 30%-os teljesítménynövekedés elérése ■■ modern teljesítménymenedzsment rendszer kidolgozása és bevezetése ■■ a területen levő legmodernebb technológia beszerzése és ehhez a szükséges kompetenciák biztosítása 2014

186


szeptember 30.-ig

■■ szervezeti tudásbázis megteremtése 2013 június 30.-ig.

A feladat megoldása:

1. Lehetőség: Megbeszélés 4-5 fős csoportokban. A csoportoknak 15 perc áll rendelkezésükre, hogy megbeszéljék a megoldást és felvázolják flipchart lapokra a politikát és az egyes részpolitikákat. Minden csoport bemutatja a saját megoldását (max. 3 perc/csoport), majd plénumban megbeszélik őket. Időigény: 30 - 35 perc 2. Lehetőség: Szerepjáték. 8-10 fős csoportokat alakítunk ki a hallgatókból. A csoportok jól elkülönülnek egymástól, ha lehetőség van rá, külön terembe is mehetnek. Minden csoportnak szüksége van egy flipchartra vagy egy táblára és filctollakra. Minden csoportban szét kell osztani a szerepeket: Vezérigazgató, Termelési Igazgató, Marketing-Értékesítési igazgató, Gazdasági Igazgató, EEM vezető, generalista EEM szakember. A csoport többi tagja megfigyelő lesz. Mindegyik csoport meghatározza, melyik előbb kidolgozott EEM szervezetet szeretné használni. A játék menete:

■■ Előkészítés:

Az EEM vezető és a generalista előkészítik a megválaszolandó kérdéseket az EEM politika alfejezet alapján, illetve figyelembe véve a stratégiai célokat és az EEM szakterületre meghatározott feladatokat. Azt is végiggondolják, milyen EEM területekre szeretnének meghatározni részpolitikát. Közben a többi vezető a saját területére végiggondolja, milyen munkatársakkal szeretne dolgozni, mit vár el tőlük, hogyan jutalmazná a teljesítményt stb. A megfigyelők az EEM szakterületnek segítenek. Időtartam: 10 perc.

■■ Szerepjáték: A generalista EEM szakember vagy az EEM vezető moderálja a megbeszélést. Sorra felteszi az EE politika kérdéseket, a válaszokat pedig felírja egy-egy flipchart lapra. A válaszok alapján megfogalmazzák a részpolitikákat. Időtartam: 20 perc.

■■ Bemutatás: Minden csoportnak 5 perc áll rendelkezésére, hogy bemutassa a kidolgozott politikát. Időigény: 10 – 15 perc

■■ Megbeszélés:

Az eredmények megbeszélése plénumban. A megfigyelők beszámolnak arról, hogyan fogalmazta meg a kérdéseket a moderátor, érthetőek voltak a kérdések a vezetők számára, hogyan kezelte az esetleges nézeteltéréseket a moderátor stb. Időigény: 10 perc A játék teljes időigénye: 55-60 perc. Az esettanulmány két része teljes mértékben kitöltheti a két gyakorlati órát, mivel a modul legfontosabb pontjait lefedi. A szerepjátékot csak akkor alkalmazzuk, ha maximum 20 hallgató van (két 10 fős csoport) és rendelkezésre állnak a szükséges eszközök és tér.

Tanári útmutatók

187

2. Modul Munkakörök kialakítása, munkakörelemzés és -értékelés, teljesítményértékelés Fejlesztő: PATAKI Csilla

1. Bevezető gyakorlat Időigény: 10 perc Rövid beszélgetés a munkaköri leírásról a szervezetekben. Az oktató a következő kérdéseket teheti fel:

■■ Mi a célja egy munkaköri leírásnak? ■■ Mit tartalmaz a munkaköri leírás?

A kérdéseket írja fel egy-egy flipchart lapra, amelyen felsorolja a hallgatók által adott válaszokat is. Ezekhez visszatérhet később, amikor megbeszélik a munkaköri leírás célját és tartalmát.

2. Prezentáció - Munkakörelemzés Időigény – 40 perc Vezesse fel a fejezetet azzal, hogy a munkaköri leírások elkészítéséhez a szükséges információkat a munkakörelemzés segítségével gyűjtjük össze. Prezentálja a munkakörelemzés céljait, tényezőit és módszereit. A dokumentum-elemzésnél kérdezze meg, hogy a saját szervezetükben milyen dokumentumok állnak rendelkezésre, hogy információkat gyűjtsenek a munkakörök tartalmáról.

3. Munkakör-elemzési interjú gyakorlat: Időigény: 40 perc A hallgatók párokat alkotnak úgy, hogy legalább a pár egyik tagjának legyen valamilyen munkahelyi tapasztalata. A munkahelyi tapasztalattal rendelkező hallgató lesz az interjúalany, akivel a társa munkakör-elemzési interjúk készít. Az interjú időtartama maximum 10 perc. Példaként fel lehet használni a tankönyvben levő kérdéssorokat. Ha van olyan pár, ahol egyiknek sincs munkahelyi tapasztalata, akkor az elemzett munkakör a „tanfolyami hallgató” lesz. A gyakorlat megbeszéléséhez használható kérdések:

■■ Mire vonatkozóan szereztek információkat? ■■ Mennyire voltak részletesek az információk? ■■ Mit tettek akkor, amikor 1-2 szavas válaszokat kaptak? ■■ Mennyire voltak érthetőek a kérdések az interjúalany számára? ■■ Hogyan érezte magát az interjúalany a beszélgetés alatt? ■■ Milyen mértékben vonatkoztak a kérdések a munkára, illetve az interjúalanyra?

A megbeszélés alapján az oktató felvázolja egy flipchart lapra a legfontosabb következtetéseket a munkakör-elemzési interjúra vonatkozóan, pl.:

■■ mondjuk el a célját az interjúnak ■■ fontos a struktúra ■■ a vázlatot rugalmasan kell kezelni, releváns elemekre plusz információt kérni ■■ érthető, egyértelmű fogalmazás ■■ ne kapcsoljunk össze kérdéseket, hanem sorban tegyük fel az összefüggő kérdéseket ■■ jegyzeteljünk ■■ a kérdések a munka tartalmára vonatkozzanak, ne a munkakört betöltő teljesítményére

4. Munkakör-elemzési kérdőív – Gyakorlat Időigény: 60 perc A tanár előkészít 6 cédulát a következő munkakör-csoportokkal: adminisztratív, fizikai, vezetői, szellemi, értékesítési, ügyélkapcsolati. A hallgatókat 3 - 5 fős csoportokba osztjuk úgy, hogy maximum 5 kiscsoportunk legyen. A csoportok megneveznek egy képviselők, aki kihúzza a csoport számára a munkakör-csoportot, amelyre elkészítik a munkakör-elemzési kérdőívet. Mielőtt a munka elkezdődne, kérjen minden egyes munkakör-csoportra példákat.

188


Adminisztratív: munkaügyi ügyintéző, titkár, adminisztrátor Fizikai: szakképzetlen munkás, esztergályos, gépkocsivezető Szellemi: személyzetfejlesztési referens, marketing szakértő, pénzügyi tanácsadó, tréner Vezetői: irodavezető, részlegvezető, osztályvezető, igazgató Értékesítési: területi képviselő, értékesítő, orvoslátogató, bolti eladó Ügyfélszolgálati: információs központi munkatárs, ügyfélszolgálati munkatárs, vevőszolgálati munkatárs A csoportoknak 20 perc áll rendelkezésükre, hogy elkészítsék a munkakör-elemzési kérdőívet, majd minden csoport 5 perc alatt prezentálja a saját kérdőívét. A megbeszélés témái:

■■ az elemzési kérdőív fő fejezetei ■■ az egyes fejezeteken belül figyelembe vett elemek ■■ közös elemek és különbségek az egyes munkakör-csoportok kérdőíveiben ■■ mi okozta a legnagyobb nehézséget a kérdőív kidolgozásakor

Következtetések levonása, pl. :

■■ a kérdőív kidolgozásához szükség van előzetes információ gyűjtésre ■■ a kérdőívet tesztelni kell egy kisebb csoporton ■■ csak nagy számú munkakör esetében használjuk, mert időigényes a kidolgozása ■■ minden munkakör-csoportra érvényes elemzési tényezők ■■ a válaszlehetőségeket a lehető legpontosabban határozzuk meg ■■ hagyjuk helyet specifikus válaszok megfogalmazására

5. A munkaköri leírás – Prezentáció Időigény: 40 perc Bemutatja a munkaköri leírás célját, tartalmát, kidolgozási és karbantartási módját. Ahol lehet, visszautal a modul elején végzett gyakorlat megállapításaira, amelyeket a flipchart lapokra írt fel.

6. A munkaköri leírás – a változás és rugalmasság kerékkötője? - Gyakorlat Időigény: 30 perc A vita témája, hogy a munkaköri leírás, amely egy adott időszakra rögzíti a munkakör feladatait, mennyire akadályozza a szervezeti rugalmasságot és a gyors alkalmazkodást. A hallgatók két csoportot alkotnak: az egyik csoport amellett fog érvelni, hogy a munkaköri leírás hasznos vezetési eszköz és nem akadályozza a szervezeti rugalmasságot, míg a másik csoport amellett, hogy a munkaköri leírás elavult és nincs rá szükség. Minden csoportnak 10 perce van az érvek összegyűjtésére és egy flipchart lapra felírására. Minden csoport részéről valaki prezentálja az érveket 5 perc alatt, majd az oktató vezetésével egyenként ütköztetik a véleményeket és érveket. A következtetés: a munkaköri leírás nemcsak a munkajogi előírások miatt szükséges és fontos, hanem mert rendszerezi a feladatokat és minden munkavállaló pontosan tudja, hogy mi a feladata a szervezetben. Nem gátolja az alkalmazkodást, ha rendszeresen aktualizálják, illetve nem művelet mélységig részletezi a feladatokat, hanem inkább feladatcsoportokat, folyamatelemeket vagy szerepeket tartalmaz.

7. Munkakörök kialakítása – prezentáció Időigény: 40 perc Prezentálja a Hackman-Oldham modellt, illetve a munkakör elemzési technikákat és ezek megvalósításának folyamatát.

8. Munkakörök kialakítása - Esettanulmány: Időigény: 60 perc (Az első modul EEM szakterület megszervezésére vonatkozó esettanulmányának folytatása) Leírás: Egy 220 főt foglalkoztató termelő cég stratégiai szemléletű emberi erőforrás menedzsment alkalmazása

Tanári útmutatók

189

érdekében újratervezi a teljes EEM szakterületet. A cégben jelenleg egy generalista EEM szakember dolgozik, de a cég tapasztalat EEM vezetőt alkalmazott, akinek az a feladata, hogy a generalista szakemberrel kialakítsa a stratégiai feladatok ellátására is alkalmas szolgáltatás szemléletű EEM szervezeti egységet. A cég jelenlegi vezetése: Vezérigazgató, Termelési Igazgató, Marketing-Értékesítési igazgató, Gazdasági Igazgató. Az új EEM vezető is a felső vezetés tagja lesz. Tervezzük át két kiválasztott EEM munkakört úgy, hogy a munkakörök legalább részben legyenek integráltak. Megoldás: Kiscsoportokban történik a megoldás. A kiindulópont az első modulban kialakított EEM szakterületi munkakörök. A munkakörök szétosztását a csoportok között az oktató irányítja azért, hogy lehetőleg ne ismétlődjenek munkakörök az egyes csoportoknál. A csoportoknak 15 perc áll rendelkezésükre, hogy áttervezzék a munkaköröket, majd 5 perc/csoport az eredmények prezentálására. Ezután közösen beszélik meg az eredményeket. Az oktató lehetséges kérdései:

■■ Miért ezt a feladatot adták hozzá? ■■ Eltérő vagy a régiekhez hasonló jellegű az új feladat? ■■ Milyen készségeket igényel az új feladat? ■■ Nőtt-e a felelősség a munkakörben? ■■ Melyek az előnyei és hátrányai az új munkaköri tartalomnak?

9. Munkakör-értékelés – Prezentáció Időigény: 50 perc Mutassa be a munkakör-értékelés célját és módszereit, illetve a rendszer kidolgozásának módját. Beszéljék meg a tankönyvben levő Munkakör-értékelési rendszer példát. Pl. A pontszámokat a rendszerfejlesztő csoport határozza meg, figyelembe vége a szervezet nagyságát, a munkakörök számát, a munka komplexitásában levő különbségeket a munkakörök között. További információkat talál a megbeszéléshez a következő könyvekben: A munkakör-értékelési rendszer kidolgozása, In: Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana, Nemeskéri Gyula, Fruttus István Levente, Ergofit Kft. Budapest, 2011, 81-112 old., A munkakörök kompetencia alapú értékelése, In: A HR gyakorlata, Nemeskéri Gyula, Pataki Csilla, Ergofit Kft. 2008, 117 – 154 old A munkakörértékelés, Pataki Csilla, In: Munkaköri leírás minták CD, Fórum Média Kft. Budapest, 2006 április július

10. Az EEM szerepe a munkakör-értékelés elvégzésében - Megbeszélés Időigény – 30 perc Beszéljék meg, hogy a munkakör-értékelési rendszer kidolgozási folyamatában milyen feladatokat kell elvégeznie az EEM szakterületnek. Vegye sorra “A munkakör-értékelési rendszer kidolgozása” c. alfejezetben felsorolt szakaszokat. Írja fel a szakasz megnevezését egy flipchart lapra és kérdezze meg a hallgatóktól, hogy EEM szakemberként/ vezetőként mit tennének abban a szakaszban. Vezetői döntés szakasz: Az EEM szakember javaslatot tesz a munkakör-értékelési rendszer kidolgozására; prezentációt tart a vezetőknek az eredmények alkalmazásáról és előnyeiről, információkat gyűjt más cégekről, amelyek elvégezték már a munkakör-értékelést, amivel alá tudja támasztani ennek fontosságát és hasznosságát. Projektmenedzser kinevezése: Elkészíti a projektmenedzser munkakör leírását, meghatározza a munkaköri követelményeket. Javaslatot tesz 1-2 megfelelő személyre. Részt vesz a projekt-menedzser kiválasztásában. A tanácsadó kiválasztása: Információkat gyűjt a tanácsadó cégekről, a kidolgozás várható költségeiről. Elkészíti a pályázati kiírást, kiküldi a pályázati felhívást ismert tanácsadó cégeknek vagy közzéteszi a sajtóban. Fogadja a pályázatokat. Értékeli a pályázatokat, rövid összefoglalót készít minden pályázatról, előkészíti a vezetői döntést. A rendszerfejlesztő csoport megszervezése: Javaslatot tesz a csoport tagjaira. Elkészíti a megbízási leveleket, amelyeket a vezető által aláírva kiküld a csoport tagoknak. Értesíti a csoporttagok vezetőit a kinevezésekről. Megszervezi a csoporttalálkozókat, értesíti a résztvevőket az időpontokról, biztosítja a megfelelő munkakörülményeket. Az értékelési tényezők meghatározása: Vezeti a munkacsoportot, elkészíti a tényezőkre vonatkozó írott anyagokat.

190


Ha tanácsadóval dolgoznak, akkor kapcsolatot tart a tanácsadóval, megszervezi a találkozókat. A tényezők és fokozatok pontszámainak meghatározása: Vezeti a munkacsoportot, majd elkészíti az eredményekről szóló írott anyagot. Ha tanácsadóval dolgoznak, akkor kapcsolatot tart a tanácsadóval, megszervezi a csoportmunkát. A minta-munkakörök értékelése: Kiválasztja a minta-munkaköröket és jóváhagyatja őket a felső vezetéssel. A munkakör-elemzések információi alapján elvégzi a munkakörök értékelését. Ha még nem történt elemzés, előbb elvégzi a munkakörök elemzését. Ha tanácsadóval dolgoznak, akkor kapcsolatot tart a tanácsadóval és megszervezi az információgyűjtést a tanácsadó számára. Felső vezetői jóváhagyás: Előkészíti az értékelési kézikönyvet és a vezetői összefoglalót, prezentálja az eredményeket. Ha tanácsadóval történik a kidolgozás, megszervezi a tanácsadónak a prezentációt a felső vezetés számára. Az értékelések elvégzése és a munkakörök relatív rangsorának a kialakítása: Elvégzi a munkakör értékeléseket és elkészíti a munkakörök rangsorát vagy segít a tanácsadónak összegyűjteni az információkat és elvégezni az értékeléseket.

11. Munkakör-értékelési tényezők – Gyakorlat Időigény: 60 perc A hallgatókat kiscsoportokra osztjuk, majd minden csoport kap egy munkaköri csoportot, amelyre meg kell határoznia a munkakör-értékelési tényezőket. Lehetséges munkaköri csoportok: szellemi munkakörök, adminisztratív munkakörök, vezetői munkakörök, ügyfélszolgálati munkakörök, értékesítési munkakörök. Minden munkaköri csoportnak meg kell határozni 6-8 értékelési tényezőt, ezeket definiálni kell, és ezekből 3 tényezőnek meg kell határozni a fokozatait is. A rendelkezésre álló idő 20 perc. Ezután minden csoport prezentálja az eredményét (max. 5 perc csoportonként), amit az oktató által irányított megbeszélés követ. Lehetséges kérdések:

■■ Elég konkrétak-e és egyértelműek a meghatározások? ■■ A fokozatok figyelembe veszik-e a legfontosabb meghatározó tényezőket? ■■ Növekvő komplexitásúak a fokozatok?

12. A teljesítményértékelés – Prezentáció Időigény: 60 perc Bevezetésként 5 percet lehet arról beszélgetni, hogy a hallgatók közül ki vett már részt teljesítményértékelő beszélgetésen. Hogyan érezte magát? Milyen kritériumok alapján értékelték a teljesítményét? Milyen következményei lettek a teljesítményszintnek? Az oktató bemutatja a teljesítményértékelési folyamatot nagy hangsúlyt helyezve az EEM szakterület feladataira minden szakaszban. Fontos, hogy a résztvevők megértsék, hogy a teljesítmény értékelése alapvetően vezetői feladat, az EEM szakterület csak szolgáltató, támogató szerepeket tölthet be a folyamatban. Bemutatja a teljesítményértékelési technikákat. Minden értékelési skála típusra közösen készítenek el egy-egy flipchart lapra néhány példát, pl. a következő értékelési kritériumokra: kommunikáció, kreatív problémamegoldás, problémamegoldás. Ezek után bemutatja a teljesítményértékelő megbeszélés menetét. Újra fontos hangsúlyozni, hogy a főszerep itt is a vezetőé. Minden szakaszban külön flipchart lapra felvázolja az EEM szakterület legfontosabb feladatait.

13. Teljesítménykritériumok meghatározása – Gyakorlat Időigény: 50 perc Az oktató 4-5 munkaköri leírást készít elő. Ezeket szétosztja a kiscsoportok között, amelyeknek feladata, hogy a kapott munkakörre 10 perc alatt meghatározzák a teljesítménykritériumokat (mutatók, célfeladatok, kompetenciák). Minden csoport prezentálja saját eredményeit és a hallgatók közösen beszélik meg őket az oktató irányításával. A célkitűzések meghatározásánál ellenőrizze, hogy eleget tesznek-e a célok 5 fontos jellemzőjének. A feladatok esetében legyen pontos meghatározása annak, mikor tekinthető a feladat megvalósítottnak és a határideje. A kompetenciák esetében legyen pontosan meghatározva az elérendő szint. Minden fejezet végén legyen legalább 10 perc a hallgatók kérdéseinek megválaszolására.

Tanári útmutatók

191

3. Modul Munkaerőbiztosítás: toborzás, kiválasztás és alkalmazás Fejlesztő: GÁTI Csilla

3.1 AZ EMBERI ERŐFORRÁS TERVEZÉSE 1. Elméleti rész (kezdetként egy beszélgetés keretében kell felmérni azt, hogy kinek milyen ismeretei vannak a tematikával kapcsolatban, hány jelenlevő által képviselt szervezetben történik a gyakorlatban is ilyen jellegű tevékenység). 2. Gyakorlati rész Szükséges eszközök:

■■ flipchart ■■ írószer

Önkéntes alapon egyik jelenlevő bemutatja a szervezete jelenlegi helyzetét (hány alkalmazott, fontosabb beosztások, fluktuáció stb.), valamint a jövőre vonatkozó terveket. Kis csoportokba szerveződve lehetséges emberi erőforrás terveket kell kidolgozni a szervezet számára. Erre körülbelül 30 perc áll rendelkezésre. Az idő lejárta után mindenik csoport bemutatja tervét, majd közösen kielemzik őket megvalósíthatóság szempontjából. Ezáltal amellett, hogy gyakorolják a tervezést, gyakorlati ötletekkel szolgálhatnak a szervezetét bemutató önként jelentkező személy számára. Amennyiben a csapat már az elején elég felszabadult, nem feltétlenül kell kis munkacsoportokat alkotni. Az emberi erőforrás tervet egy nagy csapatként is megbeszélhetik, de ebben az esetben figyelni kell arra, hogy mindenki részt vegyen a beszélgetésben, ne uralja azt egy-két merészebb résztvevő. A feladat megoldásához ki lehet osztani a résztvevőknek segítő kérdéseket, amelyekre válaszolva megadják a vázát a tervnek. Segédkérdések a bemutatáshoz:

■■ Mi a szervezet profilja, fő tevékenységi vonala? ■■ Helyi, hazai vagy multinacionális szervezet? ■■ Mióta van a piacon? ■■ Mennyire ismert a piacon? ■■ Hány alkalmazottal rendelkezik? A jövőbeni alkalmazottak milyen munkaköröket látnának el? ■■ Ezek az alkalmazottak milyen toborzási és kiválasztás módszer segítségével voltak alkalmazva? Van-e a cégnek humán erőforrás politikája? ■■ Mekkora a fluktuáció a cégben? Mi ennek az oka? ■■ Melyek a jövőre vonatkozó tervek? (növekvés, pl. új részleg létrehozása, új termelési vonal bevezetése stb.) A szervezeti célokat alapul véve mi a jövőbeli emberi erőforrás igényük? ■■ Mekkora az erre vonatkozó költség- és időkeret?

Segédkérdések a terv elkészítéséhez:

■■ Milyen munkaerőre van szükség? ■■ Belső vagy külső munkaerő-kínálatra építenek? ■■ Melyek azok a külső tényezők, amelyeket figyelembe kell venni? Milyen feltételek uralkodnak a munkaerőpiacon? ■■ A munkaerő toborzási és kiválasztási módszerek közül melyik biztosítaná a kívánt eredményt, figyelembe véve a rendelkezésre álló költségvetést?

3.2 MUNKAERŐ-TOBORZÁS 1. Elméleti rész 2. Gyakorlati rész: Szükséges eszközök:

■■ A4 méretű fehér lapok ■■ Írószerek ■■ Zsák

192


Két gyakorlat 1. Toborzási terv kidolgozása Mindegyik személy megnevez egy munkakört, ezeket felírjuk egy lapra, zsákba dobjuk, majd kiscsoportba szerveződve ezek közül a csoport képviselői húznak (természetesen a zsákban fognak maradni ki nem húzott munkakörök, de így biztosítjuk a változatosságot.) Miután minden csoport húzott egy munkakört, meg kell határoznia, milyen toborzási módszerek által tudná biztosítani a megfelelő létszámú jelentkezői csoportot. A munka befejeztével minden csoport be kell, hogy mutassa, hogyan járna el. A résztvevők közösen végzik el a kiértékelést. Segédkérdések:

■■ Belső vagy külső erőforrásból toboroz a szervezet? ■■ Ha belső erőforrásból toboroz, milyen módszert alkalmaz, és melyek a szükséges lépések? ■■ Ha külső erőforrásból toboroz, milyen feltételek uralkodnak a munkaerőpiacon ezt a munkakört illetően? És milyen toborzási módszert alkalmaz?

2. Álláshirdetés írása A csoportoknak az előbbi feladatnál kihúzott munkakörökre kell álláshirdetést írniuk. Ajánlott először közösen megírni egy álláshirdetést, majd kiscsoportokba szerveződve ezt megismételni a kiscsoport által előzőleg kihúzott munkakörre vonatkozóan. Fontos az álláshirdetés megírásánál, hogy nem szabad elfelejteni meghatározni a munkakörre vonatkozó legfontosabb feladatokat, a munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciákat, képességeket. Miután elkészültek a hirdetések, bemutató következik, majd közös kiértékelés. Példa álláshirdetésre: Nyomtatott sajtóba: Cég neve és logója Szervezetünk megnövekedett logisztikai feladataira keresünk lendületes, angolul középfokon beszélő, szakmailag felkészült munkatársat RAKTÁROS munkakörbe. A jelentkezés feltétele:

■■ hasonló területen szerzett szakmai tapasztalat, ■■ középfokú végzettség, ■■ megbízható, munka-orientált személyiség, ■■ felhasználói szintű számítógépes ismeret.

Bővebb információkért látogassa meg karrieroldalunkat a következő címen: www.xyz.ro/karrieroldal Amennyiben az álláslehetőség felkeltette érdeklődését, kérem, küldje angol nyelvű önéletrajzát a [email protected] e-mail címre. Amit fontos kihangsúlyozni: az álláshirdetés megírásakor figyelembe kell venni az adott újság struktúráját; van-e egy jellemző felépítése a megjelenő álláshirdetéseknek. Vigyázni kell a cég nevének pozicionálására, nagyságára, hogy az látható legyen, ne vesszen el az információtömegben. Online álláshirdetés: Kínált pozíció: MARKETING REFERENS Pozíciók száma: 1 Helyszín: Kolozsvár Feladatok Mivel eddig a szervezet marketinggel kapcsolatos feladatait a cég eladási osztálya látta el, az új kollégának a feladata elsősorban ezeket a a tevékenységeket átvenni, kielemezni az eddig elért eredményeket, új marketing stratégiákat kidolgozni, és ezeket gyakorlatba ültetni.

■■ Marketingtervek összeállítása ■■ Marketing ráfordítások hatékonyságának vizsgálata ■■ Honlap és más webes kommunikációs eszközök karbantartása, kezelése ■■ PR anyagok létrehozása és honosítása ■■ Termékismertetők honosítása ■■ Hírlevelek, grafikai anyagok előállítása ■■ Kiállítások, rendezvények szervezése, lebonyolítása

Tanári útmutatók

193

■■ Kapcsolattartás marketing vonatkozású beszállítókkal ■■ Arculati elemek alkalmazása, alakítása

Elvárások

Az új kollégával szembeni elvárás, hogy kitartó, jó szervező készséggel rendelkező, innovatív személy legyen, aki le tudja fektetni a marketing osztály alapköveit, s megfelelő teljesítés és eredmények után akár a szervezet marketingvezetőjévé válhat.

■■ Felsőfokú végzettség ■■ Legalább 3 éves széleskörű marketing tapasztalat ■■ Kifogástalan helyesírás, jó szövegírási képesség ■■ Kreativitás ■■ Önálló, proaktív munkavégzési képesség ■■ Legalább középfokú angol nyelvismeret ■■ Haladó felhasználói szintű számítástechnikai ismeretek

Cég bemutatása

Szervezetünk Románia egyik nagy elektronikai, IT&C, A/V termékek és kiegészítők forgalmazója. A több mint 50.000 forgalmazott termék a világ leghíresebb gyártóitól származik. Magas szintű kiszolgálást kínálunk klienseinknek, akik kis- és középvállalatok, nagy kereskedelmi társaságok, végfelhasználók, ipari vásárlók / fogyasztók. Az elmúlt évben 2 újabb üzleteben várjuk klienseinket, és csapatunk gazdagodott további 10 alkalmazottal.

3.3 MUNKAERŐ-KIVÁLASZTÁS Elméleti rész Gyakorlati rész Szükséges eszközök:

■■ A4–es méretű fehér lapok ■■ Írószer ■■ 2-3 kitöltött önéletrajz a személy neve és elérhetőségei nélkül

Két gyakorlat:

1. Interjúk szimulálása:

■■ Kiscsoportokra osztva, mindenik csoport más-más előre meghatározott munkakörre kell megtervezzen ■■

■■ ■■

egy kompetencián alapuló interjút. Ehhez szükséges meghatározni a munkakörhöz kapcsolódó küszöb- és megkülönböztető kompetenciákat, a kiválasztási kritériumokat, az interjú felépítését a kérdésekkel együtt. Önkéntes alapon az egyik kiscsoport tagjának (választás szerint akár az összesnek, amennyiben 2-en, 3-an vannak egy csapatban) vállalni kell az interjúztató szerepét, majd egy önként vállalkozó személy segítségével egy másik csapatból (aki vállalja a jelentkező szerepét), szimulálni kell egy kompetencián alapuló interjút. Csatolva a munkakörök, amelyek közül a csapatok választhatnak. Mindenik esetében van egy csatolt önéletrajz is. A személy, aki elvállalja a jelentkező szerepét ezzel az önéletrajzzal jelentkezik majd az interjúra. A nézők szerepe megfigyelni az eseményeket, majd az interjú után elemezni úgy a interjúztató/interjúztatók, mind a jelentkező viselkedését (a félreértések elkerülésének érdekeben figyelni kell arra, hogy a megjegyzések ne legyenek személyeskedő jellegűek, hanem a viselkedésre vonatkozóak), valamint, hogy melyek voltak a pozitívumok, mik voltak a hiányosságok, a jövőben mire kellene jobban odafigyelni, és hogyan és min lehetne javítani, stb.

2. ACC megtervezése Ennél a feladatnál is a legelső a kompetenciák meghatározása. (csatolva példa ACC tervre)

3.4 A MUNKAERŐ ALKALMAZÁSÁNAK FOLYAMATA Elméleti rész Gyakorlati rész Beszélgetés egy meghívottal a munkaügyi hivataltól Szükséges eszközök:

■■ a munkaügyi hivatal által jóváhagyott formanyomtatványok ■■ írószer

194


A formanyomtatványok kiosztása után hasznos első lépésként közösen végignézni őket, és bejelölni azokat a részeket, ahol a szükséges adatokkal ki kell tölteni, mert ez majd segítségükre lesz abban, hogy tudják, milyen információt hol keressenek majd egy munkaügy által kiállított formanyomtatványban, valamint melyek azok az információk, amelyekkel kötelező módon ki kell tölteni. A szükséges nyomtatványok (csatolva):

■■ munkaszerződés megkötéséhez szükséges nyomtatvány, ■■ munkaszerződés módosításához szükséges nyomtatvány, ■■ munkaszerződés felfüggesztéséhez szükséges nyomtatvány.

Kis csoportokba (3-4 fő) szerveződve előre elkészített feladatok közül húzhatnak a jelenlevők (amelyek valós eseteket szimulálnak). A kiscsoportoknak ki kell választaniuk, melyik formanyomtatványt kell kitölteni, valamint fel kell sorolniuk, hogy milyen iratok meglétét feltételezi az adott formanyomtatvány kitöltése. A végén mindenkinek be kell mutatnia feladatát, és közösen megbeszélni. Kiosztandó feladatok: Munkaszerződés:

■■ XY szervezet vezetőjét megkérte az egyik lojális alkalmazottja, hogy a nyári időszakra alkalmazza a 10. osztályos ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

fiát, mert szeretné, ha az megtapasztalná, mit is jelent dolgozni, ezáltal motiválva őt, hogy XII osztály befejeztével tovább tanuljon. A fiú minden nap be tudna menni dolgozni az édesapjával egyszerre. A fiúnak nagyon jó számítógép felhasználási ismeretei vannak, az angol nyelvet középhaladó szinten beszéli, ezért a marketing osztályra fogják felvenni, mint marketing referenst. A fiúnak a havi fizetése 8 órás munkaidővel brutto 800 lej. A feladat megoldóinak fel kell ismerniük, hogy a személy 15-16 éves, ezért kiskorúnak minősül, így csak szülői engedéllyel dolgozhat, és különleges feltételek vonatkoznak rá, valamint, hogy nem alkalmazhatja 8 órával, bár a fiú hajlandó lenne napi 8 órát dolgozni. Meghatározott idejű szerződést kell kötni, és ennek megfelelően kell meghatározni a próbaidőt. XY szervezet a következő hónap elejétől alkalmaz egy marketing referenst. A kiválasztott személy most fejezte be egyetemi tanulmányait, és el szeretne kezdeni egy mesteri képzést. Az órái délután 4 órától kezdődnek, és kötelező a jelenlét, ezért nem tud napi 8 órát dolgozni. A szervezet székhelyétől eljutni az oktatási intézményhez körülbelül 40 percbe telik. A munkaprogram reggel 9-től kezdődik és van egy 30 perces ebédszünet. A fizetés 8 órára 1200 lej. A csapatnak fel kell ismernie, hogy napi hány órás szerződést kell készíteni, és a fizetést is ennek megfelelően kell alakítani. Valamint meg kell határozni a próbaidő hosszát. Mivel megnövekedett a szervezet logisztikai tevékenysége, 4 hónapra alkalmazni kell egy személyt raktáros pozícióra. Napi 8 órát fog dolgozni, hétfőtől péntekig, 2 műszakban. Egyik héten reggel 8-16 között, másik héten 12-től 20-ig. A fizetés 8 órás munkaidőre bruttó 800 lej, és emellett minden napra jár egy élelmiszerjegy. A csoportnak meghatározott idejű szerződést kell kötnie. Meg kell jelennie a szerződésben, hogy 2 műszakban dolgozik, meg kell határozni az időkeretet, valamint a próbaidőt.

Feladatok minden csapatnak:

■■ A mai (2011.03.27) ülésen a vezetőség eldöntötte, hogy kimagasló eredményei miatt megemeli a logisztikai asszisztens alapfizetését a következő hónap elejétől 1200 lejről 1500 lej-re. ■■ Szerződés módosításról van szó. A feladat végén fel kell hívni a résztvevők figyelmét arra, hogy ez azért volt lehetséges, mert hónap elejétől történt a változás. Bérmódosítás nem történhet hónap közben, csak hónap elején. ■■ A termelési igazgató beadta felmondását. Milyen formanyomtatványt kell kitölteni, és hány nap múlva szűnik meg az alkalmazott munkaviszonya a szervezettel?

A feladatok megoldása alatt a résztvevők informálódhatnak az írott anyagból. Beszélgetés egy meghívottal a munkaügyi hivataltól. A meghívottól megkérdezhetik azokat az információkat, amelyeket esetleg nem fedett le az elméleti rész, (ajánlott kitérni arra, hogy milyen esetekben mennek ki ellenőrzésre, az milyen módon zajlik, milyen iratokat kérnek stb.) A résztvevőket az előtte levő találkozón értesíteni kell az eseményről, hogy készüljenek kérdésekkel.

3.5 BELÉPTETÉS, BEILLESZTÉS Ennél a fejezetnél nincs gyakorlati rész. Ennek ellenére az elméleti rész befejezte után ajánlott egy kis beszélgetés tartása, amikor is a jelenlevők megoszthatják saját tapasztalataikat, hibákat, amelyeket eddig elkövettek a beléptetésbeillesztés kapcsán. A beszélgetést el lehet kezdeni egy saját tapasztalat megosztásával: „A mi szervezetünkre az jellemző, hogy ……..”; „És önöknél?”; „Kinél történt az meg, hogy a próbaidő lejárta után, vagy alkalmazás után nagyon rövid időre elment az új alkalmazott? Mi történt?“

Tanári útmutatók

195

Bármelyik rész esetében a feladatok bővíthetők az időkeret függvényében. Fontos minden egyes gyakorlat után közösen megbeszélni, hogy melyek voltak a hibák, mire szükséges legközelebb jobban odafigyelni, valamint, hogy mindenki részt vegyen a feladatok megoldásában/megbeszélésében.

4. Modul EEM-felelősök készségfejlesztése Fejlesztő: KÁDÁR Magor

1. Börtönlátogatás Adott a helyzet: egy börtön-látogatató szoba, ahol képzeletbeli üvegfal választ el két személyt. A kijelölt vagy kisorsolt személyek a fal két oldalán ülnek, egymással szemben, és összesen annyi információ hangzik el, hogy ez egy börtönlátogatás, a felek nem hallhatják egymást, tehát minden hang nélkül kell kommunikálni, a látogatási idő pedig 4 perc. Az idő leteltével a csoport elmeséli, milyen tartalmi dolgokat értett meg, és mit figyelt meg a nem verbális csatornák használatáról, majd a felek is elmesélik, mit éreztek a gyakorlat alatt, mit próbáltak meg előadni, és mi az, amit már gondolatban elvetettek. A gyakorlat megfelelően szemlélteti a nem verbális jelek felerősödését (sokszor indokolatlanul, a természetes mindennapi jelzések érhetőbbek lennének), a helyettesítő gesztusok megjelenését, illetve a gyors alkalmazkodókészséget. Megfelelő szemléltetője a sztereotípiáknak is (pl. férfi-nő páros esetén valószínűleg a férfi lesz a börtönlakó, a nő pedig a látogatóba jövő feleség, a fogvatartottakra és a fegyházi életre vonatkozó képek). A gyakorlat folytatható, mielőtt a sztereotípiákra vonatkozó következtetés megfogalmazódna, két újabb személlyel, ugyanabban a helyzetben, kikötve azt, hogy kettejük között nem lehet ugyanaz a viszony, mint amilyenek voltak már az előző pároknál. Idő: 15-20 perc. Kellékek: -

2. Környezetészlelés Játékként, vagy „élesben” végezhető gyakorlat, amely a megfigyelési képességet és az olvasási készséget fejleszti. Tárgyak esetében a játékos feladata megfigyelni egy szoba egy részét, az asztalon vagy egy polcon elhelyezett tárgyakat. A megfigyelési idő leteltével (20-120 mp) elfordul, és megpróbálja leírni egy lapra, milyen tárgyakat látott, esetleg azok jellemzőit, egymáshoz való viszonyát stb. Ez után össze lehet hasonlítani a tárgyakat, és megkeresni a különbségeket. Végezhető úgy is, hogy valaki megfigyeli a szobát, asztalt, vagy léppen egy másik személyt, megváltoztatnak valamit, majd ez után be kell azonosítania a változásokat. Személyek esetében lehet közvetlen megfigyelés vagy spontán észlelés alapján végezni. Közvetlen megfigyeléskor, a tárgyak észleléséhez hasonlóan, a gyakorlatot végző megfigyel egy személyt (maximum 60 mp), majd ezután leírja, amit megjegyzett a megjelenéséről, posztuláris kommunikációjáról. gesztusairól, esetleg a jellemvonásokra vonatkozó következtetéseit, vagy megfigyelés után megváltoztat magán dolgokat a célszemély, amelyeket a második megfigyelés során fel kell ismerni. Spontán észlelésnél a megfigyelőtől egy olyan személy leírását kérik számon, amely mellett elhaladt, amely átment a látómezejében, vagy éppen a csoport tagja, de a kérdés feltevése után nem nézhet többé rá. Ez a gyakorlat alkalmas a spontán észlelés és olvasási készség mérésére is (akár több személy is kaphatja ugyanazt a feladatot, egy előzőleg látott személy vagy helyiség leírását). Környezet esetén lehet spontán megfigyelés, az előző gyakorlathoz hasonlóan, vagy segített megfigyelés. Segített megfigyelés esetén a csoport több tagja próbál meg következtetéseket levonni egy helyiségről (vagy akár egy személyről), egymás észrevételeit kiegészítve, értelmezve. Megfogalmazható közös következtetés is, amely esetenként ellenőrizhető is. A megfigyelés vonatkozhat mesterséges térre is, pl. egy fénykép, filmrészlet vagy egy közös előadás megtekintése alkalmával. Idő: gyakorlat típusától függően 10-30 perc. Kellékek: írólapok, írószerek.

3. Kamera előtti szereplés Egyéni viselkedésmód és előadásstílus rögzítése, visszajátszása és elemzése. Minden résztvevő választ egy témát (vagy húz egy tételmondatot), amelyre rövid felkészülés után (pl. míg az előtte lévő személy szerepel) egy beszédet rögtönöz. Az időkeret 3-5 perc, a hallgatóság vagy előzőleg nevesített, vagy a beszélő jelzi felszólalása közben. A beszédet egy felvevőgép is rögzíti, majd 5-8 beszéd után visszajátszva következhet az elemzés.

196


Az elemzésnél elsősorban a beszélő értékeli a teljesítményét, megfogalmazva az észrevételeit, és elmesélve, mikor mire gondolt, hogy érezte magát a beszéd alatt. Ez után a jelenlévők is megfogalmazzák észrevételeiket, majd a gyakorlatvezető összesíti. Fontos, hogy minden jelenlévő vegyen részt a gyakorlatban, és a szereplése elemzésre kerüljön. A beszédnél nem a tartalom a fontos, hanem a beszédstílus, a mondatszerkesztés, a nem verbális kommunikáció és a hallgatósággal való kapcsolat. A rövid felkészülés elégséges a gondolatok rendezéséhez, elkerülve a kamera előtti leblokkolással járó kudarcélményt, de meghagyja a spontán megnyilvánulás lehetőségét. A helyzet, a hallgatóság, a kamera elviekben elég zavaró tényező ahhoz, hogy a beszédstílus és a testnyelv jelzései természetesek legyenek, így láthatóvá válik, mi helyénvaló és mi változtatható. Fontos, hogy mindenki maga kezdje a saját értékelését, ugyanis amikor az előadó viszontlátja magát, máris tudatosítja magában, melyek voltak a bemutatójának erősségei, és hol szükséges korrigálni. Idő: a felvezető és az első félkészülés 10-15 perc, majd résztvevőnként átlag 15 perc (beszéd, visszajátszás, elemzés). Kellékek: felvevőgép, laptop, projektor.

4. Szerepkonfliktusok Munkahelyi szerepkonfliktus és motivációs módszerek szemléltetésére alkalmas gyakorlat. A résztvevők csoportokat alkotnak, mindegyik csoport megkapja kinyomtatva a helyzet leírását és a kérdéseket. Közösen kidolgozzák a válaszaikat a kérdésekre, majd pontokba szedve, flipchart-lapra felírva bemutatják a többi csoportnak. Ezek után összegzés, megbeszélés következik, esetleg tovább lehet lépni a motivációs módszerek felé. Helyzet: Egy női magazin főszerkesztőjeként dolgozol. A legfrissebb elemzések kimutatták, hogy a magazin már nem elég piacképes, és az eladása csökkenőben van. Ez meglep téged, mivel nem láttad előre, de mindenképpen utána akarsz járni. Kiadod a feladatot a magazin munkatársainak, hogy dolgozzanak ki egy olyan stratégiát, amelyik segítségével fellendíthető a magazin. Amikor a munkatársak megkapják a feladatot, nem lelkesednek, sőt elutasítják azt, azt kérdezve, hogy miért kellene nekik előrukkolniuk új ötletekkel. Kérdések: 1. Hogyan reagálsz erre a helyzetre? 2. Mit mondasz a munkatársaknak? 3. Milyen készségek / képességek szükségesek ennek a helyzetnek a kezeléséhez? 4. Kinél van a hatalom? Úgy érzed, hogy kezdesz hatalmat veszíteni? 5. Milyen stratégiát lehet kidolgozni, hogy elkerülhetők legyenek a jövőben a hasonló helyzetek? Továbblépés: milyen alkalmazható motivációs módszerek léteznek? (Ötletviharos összesítés) Idő: 60 perc, ebből 45 perc a csoporton belüli megbeszélés, és 15 a bemutatások Kellékek: flipchart-lapok, markerek, írólapok, írószerek.

5. Modul Az emberi erőforrás motiválása és fejlesztése Fejlesztő: PATAKI Csilla

1. Bevezető gyakorlat - Motiváció: Időigény: 10 perc Beszélgetés a motivációról, illetve a munkamotivációról, a következő kérdések segítségével: Mikor érzik úgy, hogy motiváltak valamilyen cselekvésben vagy feladat elvégzésében? Milyen feltételeknek kell teljesülniük ahhoz, hogy lelkesedéssel végezzenek valamit? Az eredményeket össze kell gyűjteni egy flipchart lapon, majd rendszerezni őket a motivációt meghatározó 4 elem szerint. Ezek alapján a hallgatók megpróbálják megfogalmazni, hogy mi a motiváció. A gyakorlatot 3-5 fős csoportokban is el lehet végezni, a végén minden csoport bemutatja, hogy mit tartott legfontosabbnak ahhoz, hogy motiváltak legyenek és hogyan határozták meg a motivációt.

■■ ■■

2. Prezentáció – Motiváció folyamata, motivációs elméletek Időigény: 50 perc Mutassa be a motiváció fogalmát és folyamatát. A folyamat szemléltetéséhez kérjen példát a hallgatóktól. Például kérdezze meg őket, hogy amikor az első munkahelyüket elfoglalták, vagy amikor sajár cégüket megnyitották, mi volt a

Tanári útmutatók

197

legfontosabb kielégítetlen szükségletük? Mit tettek ennek érdekében? Vezesse végig a folyamatot az ábra segítségével. Mutassa be a motivációs elméleteket. Minden elmélethez kérhet 1- 2 példát a hallgatóktól. Pl. Hogyan elégítik ki a szociális szükségleteiket a munkahelyen? A saját cégükben milyen mértékű az elvárásuk, hogyha jobban teljesítenek, valóban megkapják azt a jutalmat, amire várnak? Hogyan alakult ki ez az elvárás?

3. Esettanulmány 1 - Motiváció Időigény: 30 perc Az esettanulmány végigkíséri a teljes motivációs fejezetet. Megoldható részenként, minden egyes alfejezet után az odaillő részt, vagy a motivációra vonatkozó fejezet végén egyben. Az esettanulmányt 3-5 fős csoportokban oldják meg a hallgatók. Az oktató, a csoport létszámának függvényében előkészít 3-4 munkaköri leírást (különböző típusú munkakörökre, pl. szellemi, vezetői, fizikai, ügyfélszolgálati stb.). Az oktató meghatározza minden egyes munkakörhöz a munkakört betöltő személy jellemzőit, pl. végzettségég, munkatapasztalatát, milyen személyes és szakmai céljai vannak, melyek a domináns szükségletei, a fő személyiség jellemzői. A szervezet fő jellemzői: erősen hierarchikus, a tervezési és ellenőrzési feladatok a vezetői munkakörök hatáskörében vannak, a fizikai dolgozókat norma alapján fizetik, és év végén jutalmat kapnak a vezető informális értékelése alapján, míg a szellemi dolgozókat órabérben fizetik, és év végén hasonló elv alapján részesülnek jutalomban; a vezetőknek fix havibérük van, egyszer egy évben teljesítménybónuszt kapnak a vezetett szervezeti egység eredményei alapján. Hogyan befolyásolhatják a szervezet jellemzői az elégedettséget és motivációt? Miért? Támasszák alá a különböző motivációs elméletekkel. Minden egyes csoportnak 6 perc áll rendelkezésére, hogy előkészítse saját válaszát, majd max 3 perc/ csoportonként a prezentációra. Utána 10 perces megbeszélés következik.

■■

4. Prezentáció – A motiváció növelés folyamata, motiváció felmérés, motiváció megjelenésének alapfeltételei Időigény: 50-60 perc Mutassa be a motiváció növelésének folyamatát. Ismertesse a motiváció felmérés lépéseit és eszközeit. Ezután mutassa be a motiváció megjelenésének feltételeit. A bemutató lehet interaktív is. Kérdezze meg egyenként, hogy mit jelentenek a szervezet szempontjából Herzberg tényezői, milyen feltételeknek kell jelen lenni a szervezetben. Pl. A vállalati politika ismerete feltételezi, hogy a szervezetben létezik szervezeti stratégia és ennek részeként vállalati politika, és ezt a felső vezetés kommunikálta a szervezet valamennyi tagjával.

5. Esettanulmány 2 – Motiváció Időigény: 35-40 perc Az előző esettanulmány folytatása. A csoportok maradhatnak ugyanazok, vagy új csoportokat lehet kialakítani. A megválaszolandó kérdés: Mit kellene változtatni a szervezetben, hogy a munkával való elégedettség nagy valószínűséggel növekedjék? Minden egyes csoportnak 10 perc áll rendelkezésére, hogy előkészítse saját válaszát, majd max 3 perc/csoportonként a prezentációra. Utána 10 perces megbeszélés következik.

6. Prezentáció – A motiváció növelése Időigény: 40 perc Mutassa be a legfontosabb motiváció növelésére szolgáló technikákat. Vetítse ki a 2. modulben bemutatott Hackman – Oldham munkajellemzők modelljét, hogy a hallgatók jobban megértsék az egyes munkakör tervezési technikák motivációt növelő hatását.

7. Esettanulmány 3 – Motiváció Időigény: 30-35 perc Az előző esettanulmány folytatása. A csoportok maradhatnak ugyanazok, vagy új csoportokat lehet kialakítani.

198


A megválaszolandó kérdés: Hogyan lehet növelni az adott munkakör motivációs potenciálját a munkaköri jellemzők modellje alapján? Minden egyes csoportnak 10 perc áll rendelkezésére, hogy előkészítse saját válaszát, majd max 3 perc/csoportonként a prezentációra. Utána 10 perces megbeszélés következik.

8. Prezentáció – Munkamotiváció növelési és emberi erőforrás fejlesztési tanácsadás és programok Időigény: 50-60 perc Mutassa be a tanácsadási és kommunikációs módszertani részt. Erre szükségük lesz a hallgatóknak az esettanulmány utolsó részének megoldásához.

9. Esettanulmány 4 – Motiváció Időigény: 30-35 perc Az előző esettanulmány folytatása. A csoportok maradhatnak ugyanazok, vagy új csoportokat lehet kialakítani. A megválaszolandó kérdés: Tervezzenek meg egy motiváció növelő akciót a javaslatokból: célja, célcsoportja, érintett területek, erőforrás igény, megvalósítási terv, bevont személyes, várható költségek és eredmények. Minden egyes csoportnak 10 perc áll rendelkezésére, hogy előkészítse saját válaszát, majd max 3 perc/csoportonként a prezentációra. Utána 10 perces megbeszélés következik.

10. Prezentáció – Emberi erőforrás fejlesztés Időigény: 30-40 perc Mutassa be az EE fejlesztés folyamatát és módszertani elemeit.

11. Esettanulmány – Ügyfélszolgálat minőségének javítása Időigény: 110 – 120 perc Egy ügyfélszolgálati irodában a panaszok viszonylag nagy száma miatt a vezető úgy dönt, hogy az EEM szakterület segítségét kéri egy fejlesztési program kidolgozásához. A panaszok zöme a hosszú várakozási időre vonatkozik, de egyes esetekben az ügyfelek ideges és udvariatlan dolgozókra is panaszkodnak. Az EEM szakember át szeretné nézni a munkafolyamatok leírását, illetve az ügyfélkiszolgáló személyzet találkozására vonatkozó forgatókönyveket, azonban az ügyfélszolgálat nem rendelkezik folyamatleírással, csak egy túlbonyolított és szinte érthetetlen folyamatábrával. A találkozási pontra vonatkozó forgatókönyvek pedig mindössze három gyakran előforduló esetet fednek le.

■■ Tervezzék meg az ügyfélszolgálat fejlesztési programját figyelembe véve a tevékenység javítására vonatkozó ■■

összes lehetőséget (pl. folyamat szervezés, munkaköri elírások, ügyfél találkozási forgatókönyvek). Milyen feladatokat kell elvégezni? Milyen módszereket lehet alkalmazni? Kiket kell bevonni? Milyen fejlesztési akciókra van szükség? Milyen módszerrel? Ki végezze el? Hogyan kell értékelni az eredményeket?

Az esettanulmányt 3-5 fős csoportokban oldják meg a hallgatók. Minden csoport kap egy esettanulmány leírást, egy flipchart lapot és színes filctollakat. Fontos, hogy az oktató hangsúlyozza már az elején, hogy sok esetben nem elegendő csak egy képzés, egy tréning, hanem meg kell nézni, hogy nincsenek-e a háttérben egyéb szervezeti problémák, amelyek semlegesítenék a képzés pozitív hatását, pl. nem megfelelő folyamattervezés, a munkakörök téves kialakítása, hiányzó eljárások. Az esettanulmány megoldásához 1 óra áll rendelkezésre a csoportoknak, majd maximum 10 perc csoportonként a javaslat prezentálásához. Ezután közösen megbeszélik a javasolt lépéseket. Ajánlás az oktatónak: A kiscsoportos gyakorlatok, esettanulmányok után tartandó prezentációk után ajánlott néhány szót szólni a prezentációról is, pl. a kommunikációs technikákról, a testbeszédről, a flipcharton prezentált tartalomról stb.

I. MODUL. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma és modellje. Fejlesztő: PATAKI Csilla D.A.R. DEZVOLTARE ANTREPRENORIALĂ ÎN 3 REGIUNI

Recommend Documents