HumanCapital. Peta Gaji Eksekutif & Manajer. Gaji Perlu Dikaji. Leadership & Imbal Jasa. Profesi dengan Bayaran Tertinggi. Journal. HC Journal Digital

HumanCapital n

No. 34 n Tahun III n 15 April - 15 Mei 2014

n

Rp. 30.000, -

Journal

Achieving Human Capital Excellence

w.huma

apitalj

HC Journal Digital

na our l.c

nc

ww om

Peta Gaji Eksekutif & Manajer 2014 Gaji Perlu Dikaji

Leadership & Imbal Jasa

Profesi dengan Bayaran Tertinggi

28

PT Menara Kadin Indonesia

MKI -

> Learning > Consulting > Assessment Center > Research > HC Journal

Workshop & Survey Research

Measuring & Managing Customer Engagement Schedule 2014 : 19 - 20 May, 27 - 28 Agt Latar Belakang

R

iset yang dilakukan oleh John H. Fleming, Curt Coffman, dan James K. Harter dari Gallup Consulting menyimpulkan bahwa interaksi antara karyawan dan pelanggan sangat menentukan kinerja finansial organisasi. Sikap karyawan mempengaruhi sikap pelanggan, dan sikap pelanggan mempengaruhi kinerja organisasi secara linear. Artinya, jika ingin memiliki kinerja finansial yang tinggi, perusahaan harus mengukur dan meningkatkan sikap pelanggan, yang dikenal dengan keterikatan pelanggan (Customer Engagement). Level Customer Engagement bisa menjadi indikator proses (leading indicator) dari tingkat pengembalian bagi investor. Artinya, kalau hasil survei Customer Engagement menghasilkan tingkat engagement yang tinggi, maka ada harapan kinerja keuangan perusahaan juga tinggi.

Outline Workshop

Day 1 : Concept & Implementation of Customer Engagement 1. Konsep Customer Engagement dan kontribusinya terhadap keberhasilan organisasi 2. Faktor-faktor pengendali Customer Engagement 3. Bagaimana mengelola Customer Engagement? 4. Mendesain strategi dan program Customer Engagement

Contact Person: Mrs. Dedeh, Mrs. Iin, Ms. Anti, Mr. Hadi, Mrs. Tari, Mr. Ridwan

(021)

Day 2 : Measuring Customer Engagement 1. Metodologi dan tool pengukuran Customer Engagement 2. Langkah-langkah dalam mengukur Customer Engagement 3. Menentukan jenis dan sumber data pengukuran 4. Teknik sampling dan pengolahan data 5. Pengambilan kesimpulan dan validasi 6. Tindak lanjut hasil survei Customer Engagement

Target Peserta

Eksekutif/Manager/Assistant Manager/Staff yang bertanggung jawab terhadap manajemen pemasaran dan pelayanan pelanggan.

Human Capital Sigma® Chain Shareholder Value Increase Revenue & Profit Growth Engaged Customers

Human Capital Sigma

Engaged Employees Fulfill Engagement Drivers

Innovated by MKI - Adapted from : Gallup’s Human Sigma®

Durasi Workshop

2 hari (sekitar 14-16 jam pelajaran)

Metodologi

Fasilitator t*S3VN%.VUJBSB .4J, berpengalaman sebagai eksekutif/manajer SDM di beberapa perusahaan serta konsultan/fasilitator di bidang manajemen SDM. Saat ini menjadi Senior Partner PT Menara Kadin Indonesia. t*S4ZBINVIBSOJT .#" berpengalaman sebagai praktisi pemasaran dan SDM, ahli dalam Strategic Performance Management/ Balanced Scorecard dan manajemen sumberdaya manusia berbasis kompetensi dan kinerja. Saat ini menjabat Direktur PT Menara Kadin Indonesia. t%S./VS"JEJ dosen Departemen Statistik IPB, konsultan ADB, fasilitator berbagai program pelatihan, dan saat ini juga menjabat Senior Partner PT Menara Kadin Indonesia.

Biaya Biaya workshop adalah 3Q per peserta. Biaya tersebut belum termasuk biaya PPN, tetapi sudah termasuk penggandaan materi, gimmick, formulir latihan, dan sertifikat – dikeluarkan oleh MKI.

Workshop ini mengutamakan latihan ketimbang teori, dengan bobot perkiraan 60% teori dan 40% latihan.

5790 3840

or Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected] Visit our Human Capital Portal www.humancapitaljournal.com Achieving Human Capital Excellence

Foreword

HumanCapital Achieving Human Capital Excellence

Journal

Diterbitkan oleh PT. Menara Kadin Indonesia (Mki Corporate University) Patrons Anindya N. Bakrie, Burhan Uray, Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani, Teddy Kharsadi Chief Editor (Penanggung Jawab) Syahmuharnis Executive Editor Yurnas Rachman Manager, Marketing & Promotion Ridwan Effendi Editorial & Business Dev. Executive Ratri Suyani Editorial Board Andedes Cipta, Bagas Wiharto, Dasmito Syah, Kristiadi, Lestari Suryawati Circulation & Advertisment Dedeh P, Hadi Ismanto, Peri Sonata, Siti Insaroh, Purwanti Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan Menara Kadin Indonesia 24th Floor Jl. HR. Rasuna Said X - 5 Kav. 2 - 3 Jakarta 12950 Indonesia Phone : (62 - 21) 5790 3840 Fax. : (62 - 21) 527 4443 Email : mki@pt - mki.co.id learningcenter@pt - mki.co.id Website : www.humancapitaljournal.com www.pt - mki.co.id Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia Redaksi menerima artikel yang sesuai dengan visi dan misi Human Capital Journal. Redaksi berhak mengedit isi tulisan yang dikirim tanpa merubah maksud dan tujuannya. Dilarang memperbanyak/menggandakan isi majalah tanpa izin dari pihak redaksi. ©Hak Cipta dilindungi Undang - undang

Salary Survey 2014

S

etiap tahun, para pegawai maupun manajemen perusahaan selalu bertanya - tanya seperti apakah total kompensasi dan benefit yang akan diterapkan perusahaan. Apakah akan ada kenaikan gaji atau tidak? Kalau ada kenaikan gaji, berapa besarannya? Kendatipun agak terlambat membeberkan hasil survei gaji 2014 yang sudah dipublikasikan oleh beberapa perusahaan spesialis remunerasi dan manajemen SDM, tetapi sajian kali ini tetap menjadi menu favorit dibaca oleh berbagai kalangan. Beberapa hasil survei menyebutkan, kenaikan total kompensasi dan benefit di Indonesia tahun 2014 rata - rata 10%. Towers Watson memproyeksikan rata - rata kenaikan gaji di Indonesia 2014 sebesar 10,34%. Kenaikan gaji terbesar diperkirakan dinikmati industri - industri yang bertumbuh cepat di Indonesia belakangan ini, seperti asuransi dan media. Bila dilihat besaran kenaikan gaji 2014, maka laju kenaikan gaji di Indonesia tersebut masih tergolong tinggi di dunia maupun Asia. Kita hanya kalah dengan Vietnam dan Tiongkok di Asia. Laju kenaikan gaji di Indonesia 2014 tersebut sedikit menurun dibandingkan 2013 yang tercatat rata - rata 10,66%. Namun, kalau kita kaitkan dengan laju inflasi, maka laju kenaikan gaji (pendapatan) riil 2014 tetap lebih baik diban dingkan 2013. Tahun 2013, laju inflasi Indonesia 8,32%, sementara tahun 2014 laju inflasi diperkirakan 4,50%. Toh, membahas hasil survei gaji, yang menarik bukan hanya soal besaran kenaikan gaji per industri, tetapi juga struktur gaji dan besaran gaji untuk berbagai jabatan di setiap industri utama. Mengacu kepada hasil survei gaji 2014, Towers Watson melihat adanya keberagaman struktur atau bauran sistem imbalan (pay mix) dari setiap industri. Dari struktur gaji, industri perbankan memberikan porsi terbesar (40%) dari

total gaji dalam bentuk benefit (tunjangan/fasilitas). Sedangkan industri pembiayaan keuangan (finance leasing) terbesar memberikan variable pay (insentif berdasarkan kinerja) dibandingkan industri lainnya (17%). Fenomena ini menunjukkan bahwa porsi gaji tunai tetap (fixed cash) mulai semakin menurun, yang diikuti dengan kian naiknya porsi dari benefit dan variable pay dalam struktur gaji keseluruhan. Berikutnya soal besaran gaji. Data gaji dari konsultan kompensasi Ro bert Walters menunjukkan bahwa tahun 2013 total penghasilan seorang Direkrut/Direktur Pelaksana dengan pengalaman lebih dari 10 tahun berkisar antara Rp 1,093 milyar hingga Rp 1,208 milyar per tahun. Dengan kenaikan rata - rata 10% tahun 2014, maka kisaran gaji Direktur/Direktur Pelaksana 2014 berada pada kisaran Rp 1,202 milyar hingga Rp 1,329 milyar. Cukup aduhai, bukan? Total gaji Direktur Penjualan de ngan pengalaman lebih dari 8 tahun 2013 berkisar antara Rp 920 juta hingga Rp 1,035 milyar per tahun dan tahun 2014 diperkirakan menjadi Rp 1,012 milyar hingga Rp 1,139 milyar. Bagaimana dengan gaji tahunan manajer? Gaji Manajer Pemasaran dengan pengalaman 5 tahun ke atas tahun 2013 Rp 437 juta hingga Rp 518 juta per tahun, dan diproyeksikan naik menjadi Rp 481 juta hingga Rp 570 juta per tahun pada 2014. Tentu tidak hanya soal gaji 2014 yang dibahas dalam edisi terbaru ini. Masih banyak tulisan menarik dan penting lainnya yang bisa Anda nikmati. Inilah edisi perdana dari format digital penuh majalah Human Capital Journal. Silakan terus mengakses portal www. humancapitaljournal.com untuk mendapatkan informasi dan referensi terbaru. Selamat membaca. l

Human Capital Journal n No. 34 n Tahun III

Redaksi n

15 Maret - 15 April 2014 3

From Chief Editor

Penggerak Utama Meningkatnya Porsi “Variable Pay”

S

istem kompensasi dan benefit perusahaan merupakan hasil riset terkait hal ini. Misalnya, riset oleh Hay Group tahun salah satu senjata utama bagi organisasi untuk mem- 2008, yang mencoba mengkaji faktor penggerak dari perubapertahankan dan mendapatkan orang - orang terbaik han ini dengan melakukan survei terhadap banyak perusahaan (talent). Prinsip utama desain kompensasi dan benefit - perusahaan kelas dunia. Jawabannya menarik. perusahaan haruslah berkeadilan secara internal (internally Sebanyak 61% perusahaan menjawab karena variable pay fair) dan kompetitif secara eksternal, dalam hal ini di pasar memiliki keselarasan yang lebih baik dengan strategi bisnis. Kita tenaga kerja (externally competitive). Untuk bisa menyusun sama - sama mengetahui bahwa strategi bisnis menjadi dasar kompensasi dan benefit yang pembangunan sistem manajemen kinerja strategis perusahaan adil secara internal, maka per- (strategic performance management) dan system manajemen lu dilakukan evaluasi jabatan kinerja individu pegawai. Strategi bisnis kemudian dijabarkan (job evaluation) secara men- ke dalam bentuk KPI - KPI korporat. Agar eksekutif dan manadalam. Sementara untuk bisa jer termotivasi mencapai target KPI, maka insentif dan bonus membangun sistem kompen- diberikan atas dasar pencapaian kinerja tersebut. sasi dan benefit yang komVariable pay berdasarkan pencapaian target kinerja ini petitif di pasar, perusahaan menguntungkan bagi perusahaan maupun individu eksekutif perlu mengacu kepada infor- atau manajer. Perusahaan tidak berat mengeluarkan insentif masi tentang praktik kompen- atau bonus karena yang dikeluarkan adalah keuntungan akibat sasi dan benefit pada industrI kinerja perusahaan yang meningkat. Bagi para eksekutif atau terkait melalui hasil survei gaji manajer, hal ini mendorong mereka bekerja lebih fokus dan (salary survey). sungguh - sungguh dalam mencapai target kinerja karena akan Beberapa riset di pasar global akhir - akhir ini menun- ada hasil kongkrit yang bisa diperoleh secara pribadi. jukkan meningkatnya porsi Driver ini diperkuat variable pay dari konsep dengan alasan berikutTotal Reward yang dianut Tabel: nya, bahwa variable pay Global organisasi. Bentuk - bentuk meningkatkan kinerja orvariable pay, di antaranya, Better alignment with business strategy ganisasi atau team. Seba 61% berupa insentif atau bonus nyak 40% responden meneImprove organizational or team performance 40% berdasarkan pencapaian gaskan hal ini. Masih terkait kinerja organisasi dan in- Create better alignment or line of sight between corporate kinerja, meningkatnya porsi 36% dividu pegawai. Kinerja, and individual performance variable pay, menurut 36% 29% menurut hasil riset Hay Ensure market competitiveness responden, karena hal itu Group, kini menjadi fokus Reinforce business priorities menciptakan keselarasan 25% utama dari kompensasi Improve individual performance yang lebih baik atau kejelas 25% eksekutif secara global. Kean hubungan antara kinerja 21% tika kita berbicara tentang Improve employee engagement korporat dan kinerja indi15% kinerja, maka hal itu jelas Ensure retention vidu. Kalau diperhatikan terkait dengan pencapa- Better balance of costs 11% lebih jauh, hampir semua ian target KPI (Key Perfor- Satisfy external stakeholders driver dari trend mening6% mance Indicator) organisasi katnya variable pay terkait Comply with regulations or governance requirements 6% dan individu. dengan kinerja dan retensi 5% Apa faktor yang meng- Reduce risk dari orang - orang terbaik. gerakkan (driver) organisasi Sumber: Hay Group, 2008 Lalu, bagaimana dengan sehingga makin meningkatperusahaan Anda? l kan porsi variable pay dari praktik Total Reward yang diberiSyahmuharnis kan untuk para eksekutif? Kita bisa menggunakan beberapa

Driver di Balik Trend “Variable Pay”

4 Human Capital Journal n No. 34 n Tahun III

n

15 April - 15 Mei 2014

Contents

Human Capital Journal Edisi 34/Tahun III 15 April - 15 Mei 2014

3 FOreword Salary Survey 2014

7

4 From Chief Editor Penggerak Utama Meningkatnya Porsi “Variable Pay”

8 HC News Apa Beda HR dan HC?

6

HC News Leading Excellent HR Management with the Righ Technology

HC News Fitur Terbaru JobStreet.com

9 HC News Program 100 Kota Jababeka 10 HC News AITIS 2014, Promosi Daerah Menghadapi Perdagangan Bebas 2015 24 PRofile Lilis Halim Kenaikan Gaji 2014 Berkisar 10,34 persen 26 PRofile Nani Koespriani Tetap Konsisten 30 Periscope Remunerasi sebagai Sumber Motivasi? 33 Photo Gallery 34 Column: Business Management Drs. Eddie Priyono Gaji Perlu Dikaji

12 Cover story Ini Dia, Data Salary Survey 2014 Beberapa perusahaan spesialis survey gaji memprediksikan pertumbuhan gaji di Indonesia rata-rata mencapai angka sekitar 10%. Pertumbuhan gaji di Indonesia masih termasuk tinggi untuk kawasan Asia. Apa saja yang menarik dari hasil survei gaji 2014? 14 Kenaikan Gaji dengan 2 Kecepatan 16 Trend Gaji dan Profesi Paling Dicari Di AS 28 Sekilas “salary survey” dalam Rekrutmen

36

Column: Managerial & Leadership Brata Taruna Hardjosubroto Rancangan dan Efektifitas Imbal Jasa, Sangat Ditentukan Kualitas Leadership Para Pimpinan

38 column : Success Motivation Gani Gunawan Djong Profesi dengan Bayaran Tertinggi


n

15 Maret - 15 April 2014 5

HC News

Leading Excellent HR Management with the Righ Technology

P

enerapan teknologi yang tepat dalam kepemimpinan manajemen HR diyakini mampu membuat HR bisa memberikan kinerja yang terbaik untuk perusahaan. Hal ini terungkap dalam DataOn’s 9th Annual HR Conference bertajuk Leading Excellent HR Management with the Right Techno logy. Acara yang digelar pada 1 April 2014 lalu di Hotel Mulia Jakarta ini membahas berbagai informasi seputar teknologi yang berkaitan dengan HR manajemen, termasuk kehandalan produk DataOn, SunFish HR Versi SaaS yang diluncurkan tahun lalu. Menurut Gordon Enns, President Director PT. Indodev Niaga Internet (DataOn), SunFish HR versi SaaS membantu kinerja bisnis sesuai kebutuhan praktikal perusahaan serta mempertahankan dan meningkatkan

keunggulan kompetitif perusahaan. Hal ini disebabkan SunFish HR versi SaaS memiliki sistem set up dan implementasi yang mudah, lebih custom dan hadir dengan teknologi terbaru. Selain Gordon Enns, hadir sebagai pembicara seperti Bima Hermastho (CEO & Founder PT. Freemind Management Consulting) yang membawakan topik “Performance Management in Challenging Economy”, Rio Mangasa Pintor (PT. Indo Tambang raya Megah) yang membahas tentang “Sunfish HR as part of HRIS Solutions”, Achmad Ardianto (Head of Corporate HR PT. Nestle


n

15 April - 15 Mei 2014

Indonesia) yang membawakan topik “Talent Management at PT. Nestle Indonesia) dan Marga De Quelyu (Director of Peaople Gold Asset). DataOn saat ini merupakan penyedia aplikasi bisnis terkemuka di Asia Tenggara dengan solusi yang canggih, untuk solusi manajemen sumber daya manusia (SDM), ERP (Enterprise Resource Planning), Keuangan & Akuntansi (FA) dan Content Management (CMS). Saat ini DataOn telah mengimplementasikan solusi - solusi di lebih dari 200 perusahaan di seluruh dunia sesuai dengan kebutuhan praktikal mereka. l

Ratri Suyani

Fitur Terbaru JobStreet.com

J

obStreet.com kembali memperkenalkan fitur canggih baru pada aplikasi mobile apps sehingga pengguna dapat memperbarui resume secara langsung pada smartphone mereka. JobStreet.com adalah situs penyedia info lowongan pekerjaan pertama di Asia yang menyediakan layanan ini. Tujuannya adalah untuk memenuhi kebutuhan 12 juta anggotanya yang semakin banyak menggunakan aplikasi mobile. Fitur tambahan ini menjadi pelengkap fitur - fitur sebelumnya, sehingga kandidat dapat menerima iklan lowongan pekerjaan dengan gaji yang sesuai, mencari lowongan pekerjaan secara detil, melihat lowongan

pekerjaan yang berdekatan dengan lokasi mereka pada peta, dan tentunya kemudahan untuk langsung melamar pekerjaan yang mereka inginkan di mana saja melalui perangkat smartphone mereka. Fitur Perbarui Resume ini tersedia untuk pengguna iPhone dan juga segera tersedia untuk pengguna Android. Kandidat disarankan untuk selalu memperbarui resume mereka mengingat banyaknya perusahaan yang mencari kandidat yang relevan secara langsung melalui database JobStreet.com. Menurut JobStreet.com, lebih dari 130.000 resume dilihat oleh HRD perusahaan pada musim rekrutmen, yaitu pada kuartal pertama setiap tahun. Kandidat yang belum memperbarui resumenya terutama pada perkembangan karier dan

kisaran gaji yang diinginkan, akan mengurangi tingkat kecocokan dengan lowongan yang tersedia. JobStreet.com Mobile App diluncurkan pertama kali pada tahun 2010 dan telah diunduh sebanyak 1,4 juta kali dan terus bertambah seiring dengan meningkatnya pengguna smartphone. Tingkat penetrasi smartphone di Indonesia adalah 14 %. (data tahun 2013). Seiring meningkatnya jumlah pengguna smartphone di Indonesia, JobStreet.com siap untuk menjadi situs penyedia iklan lowongan pekerjaan terdepan yang memberikan kesempatan kepada pencari kerja untuk mendapatkan pekerjaan impiannya kapan saja dan dimana saja. l


Ratri Suyani

n

15 Maret - 15 April 2014 7

HC News

Apa Beda HR dan HC?

D

alam HR, SDM dianggap sebagai bagian dari sumber daya yang digunakan oleh perusahaan dalam menjalankan usahanya. sedangkan dalam Human Capital (HC) SDM bukan hanya sebagai aset, sehingga harus dikembangkan. Sementara dalam HC, perusahaan tahu betul bahwa SDM yang membuat perusahaan maju, SDM yang mendiferensiasi perusahaan satu dengan perusahaan lain. Sehingga biasanya perusahaan sangat mengapresiasi SDM karena merekalah yang membuat perusahaan lebih unggul ketimbang yang lain. Hal ini dipaparkan oleh Octa Melia Jalal, Ketua Center for Human capital Develop-

ment (CHCD) PPM Manajemen dalam acara Human Capital Forum yang digelar 3 April 2014 lalu. Acara bertajuk “How To Improve Human Capital In Your Organization” ini dihadiri oleh para para praktisi SDM dalam berbagai industry. HC Forum sendiri merupakan kegiatan rutin di PPM Manajemen


yang memang sengaja dihelat dengan harapan menambah wawasan tentang Human Capital bagi peserta yang datang. CHCD melakukan survei di beberapa perusahaan BUMN, PMDN, dan joint venture dan dari hasil survei tersebut diketahui hasilnya bahwa 40,6% responden menjawab bahwa pengertian HC adalah sebagai asset capital. Sebanyak 12,6% menjawab bahwa HC adalah manajemen pengelolaan SDM berdasarkan kompetensi/kemampuan. Sisanya smenjawab tidak tahu. BUMN relatif telah mengkaitkan visi perusahaan dengan pengelolaan HR maupun implementasi HC. Selain itu, dalam hal implementasi kompetensi di pengelolaan HR, perusahaan joint venture jauh lebih baik dibandingkan BUMN dan PMDN. Sedangkan perusahaan BUMN lebih baik hal dalam implementasi kompetensi di pengelolaan HC. Untuk fungsi manajemen kinerja versi HR, terselenggara paling baik di perusahaan joint venture. Namun demikian, fungsi yang sama dengan versi HC ternyata terselenggara dengan lebih baik di perusahaan PMDN. Menurut Mia, bila dibandingkan praktik fungsi SDM antara konsep HR dengan konsep HC, ternyata nilai untuk konsep HR sedikit lebih tinggi daripada konsep HC. “Artinya, praktik HC di perusahaan - perusahaan di Indonesia yang menjadi responden kami belum optimal,” ujar Mia. Karena itu, perlu dilakukan penelitian lebih lanjut untuk mendalami alasan atau penyebabnya agar bisa diketahui mengapa praktik HC masih belum tinggi. l Ratri Suyani

n

15 April - 15 Mei 2014

Program 100 Kota Jababeka

F

okus pada pembangunan dan pengembangan kota, PT Jababeka Tbk di tahun 2014 ini mengubah visinya menjadi “Menciptakan Kota Modern yang Mandiri di setiap Propinsi di Indonesia”.

Perubahan visi ini terjadi seiring dengan adanya kampanye 100 ci ties yang dicanangkannya. Proyek 100 cities adalah rencana proyek pembangunan dan pengembangan 100 kota yang tersebar di seluruh propinsi di Indonesia. 100 kota tersebut diharapkan dapat menjadi kota Mandiri, melalui pemanfaatan potensi kota secara maksimal se hingga banyak membuka lapangan kerja. Ide pembangunan 100 kota di Indonesia ini datang ketika CEO Jababeka dan Founder Jababeka bertemu dengan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono (SBY). “Kami sudah berhasil mencetak sekitar satu juta penduduk di Cikarang, lapangan kerja dan kehidupan bertambah banyak. Setelah itu kami harus bagaimana lagi?” ujar Darmono di acara media gathering yang diadakan di Presiden Lounge, Menara Batavia Jakarta pada saat bertemu SBY. Kemudian SBY meng usulkan agar Jababeka membuat 100 kota seperti ini di Indonesia, supaya 100 juta lapangan kerja tumbuh dan demokrasi Indonesia kuat. Sejak saat itu, Jababeka mulai mengembangkan visinya melalui gagasan dengan rencana memba ngun 100 kota dengan fokus pada pengembangan suatu kawasan industri/pariwisata melalui pemanfaatan potensi masing - masing kota seperti sumber daya alam, budaya, keindahan alam, serta masyarakat

setempat. Pengembangan kota yang telah dilakukan Jababeka adalah Tanjung Lesung di Provinsi Banten. Tanjung Lesung yang sebelumnya dimiliki oleh PT Banten West Java TDC diambil alih oleh Jababeka yang kemudian dikembangkan menjadi Kota Tanjung Lesung dua tahun lalu. Dengan menggunakan sarana kebutuhan pariwisata seperti membangun beberapa hotel, lapangan golf, marina, dan theme park, maka kebutuhan untuk membangun industri lainnya akan muncul. Strategi menciptakan multiplier effect akan diimplementasikan Jababeka di kota - kota lainnya, yaitu membangun kota dengan memaksimalkan potensi utama kota terkait terlebih dahulu. “Kita bangun infrastrukturnya dulu, baru kemudian kita bangun perumahannya sehingga masyarakat sekitar dapat menikmati infrastruktur tersebut,” lanjut Darmono.

Proyek 100 kota ini menunjukkan bahwa Jababeka berani merambah daerah - daerah yang jarang dimasuki investor. Cara ini juga merupakan bagian dari upaya menyelesaikan masalah kesenjangan sosial dan ekonomi Indonesia. Menurut Darmono, melalui pembangunan industri di mana - mana dan menumbuhkan kota kota baru, orang - orang Indonesia akan semakin terdidik, yang akan menciptakan kualitas sumber daya manusia kelas menengah yang lebih banyak dan kuat sehingga Indonesia bisa menjadi negara super power. “Di Jababeka ini ada hampir 2000 pabrik. Kalau diciptakan di 100 kota baru di Indonesia, maka dalam jangka waktu 50 tahun ke depan, Indonesia sudah masuk paling kaya nomor lima di dunia. Karena dasar itu tadi dimana kita mendidik anak - anak kita memperoleh pengalaman kerja di lapangan sehingga menjadi sumber daya manusia yang handal,” paparnya. l


Kristiadi

n

15 Maret - 15 April 2014 9

HC News

AITIS 2014, Promosi Daerah Menghadapi Perdagangan Bebas 2015

A

sosiasi Pemerintah Kabupaten Seluruh Indonesia (APKASI) kembali menggelar kegiatan promosi perdagangan dan investasi bertaraf internasional. Acara bertajuk Apkasi International Trade and Investment Summit (AITIS) 2014 ini bertujuan untuk mempertemukan pelaku bisnis dalam dan luar negeri dengan para pengambil kebijakan di daerah dan juga dengan pelaku bisnis di kabupaten. “Kemitraan Ekonomi Global Berkelanjutan” adalah tema yang diusung dalam gelaran AITIS 2014 tahun ini guna menghadapi dan mengantisipasi berlangsungnya pasar bebas di kawasan ASEAN 2015. Pada gelaran ini APKASI berupaya mendorong para pelaku usaha di daerah dapat menjalin hubungan dagang dengan banyak negara sehingga mampu menerobos sekaligus memenangkan persaingan

pasar ASEAN. “Jadi, secara gamblang dapat dikatakan bahwa tujuan penyelenggaraan AITIS 2014 ini adalah untuk meningkatkan daya saing dalam mempromosikan potensi perdagangan dan investasi daerah, baik tingkat na-


n

15 April - 15 Mei 2014

sional, regional maupun internasional. Selain itu, dari kegiatan ini juga diharapkan dapat terjalin hubungan business networking antara daerah dengan pengusaha dari luar negeri, sehingga dapat memperkuat daya saing pengusaha dan produk

nasional di pasar internasional,” ujar Isran Noor, saat mendampingi Menko Perekonomian Hatta Rajasa dalam pembukaan AITIS 2014 di Jakarta Internasional Expo, Kemayoran Jakarta. AITIS 2014 yang diadakan pada tanggal 14 - 17 April 2014 lalu diikuti oleh 176 kabupaten dengan menempati 248 stan, 10 propinsi, 25 peme rintah kota, 15 lembaga kementerian, 30 BUMN, KADIN Indonesia dan kalangan swasta lainnya yang juga turut berpartisipasi. Selain itu turut pula berpartisipasi kepesertaan

dari manca negara, antara lain zona China dan zona 50 kedutaan besar yang mempromosikan kebutuhan investasi dan perdagangan para pelaku bisnis dari negara-negara tersebut. “Kepesertaan AITIS 2014 kali ini meningkat dari tahun sebelumnya,” ujar Mercy Luvina Deswanty, Kepala Sekretariat APKASI. Berbagai macam potensi daerah dipamerkan, mulai dari hasil perkebunan hingga hasil laut. Di setiap sudut ruang an juga terdapat booth forum bisnis yang membahas berbagai hal seperti: pertambangan, perkebunan, dan kelau-

tan. Semua potensi-potensi strategis daerah dipamerkan yang bertujuan untuk menarik investor sehingga dapat mempercepat pengembangan dan pembangunan ekonomi daerah yang dapat meningkatkan kesejahteraan masyarakat, ketersediaan pekerjaan dan perputaran ekonomi di daerah. “Untuk tahap awal saja, mereka menyatakan tertarik menjalin hubungan perdagangan beberapa komoditas dari daerah, seperti buah Pala, Kopi, Sawit, dan hasil laut,” ujar Bando Amin selaku Ketua APKASI Bidang Pengembangan Potensi Daerah yang juga Ketua Pelaksana AITIS 2014. Menurut Bando, kegiatan promosi investasi dan perdagangan yang dilakukan APKASI diyakini dapat menerobos pasar internasional, terbukti dengan hadirnya para duta besar untuk memberi dukungan dalam kegiatan AITIS 2014 ini. “Para duta besar inipun berjanji akan menggandeng pengusaha dari negaranya masing - masing untuk melakukan kegiatan investasi dan perdagangan di daerah - daerah kabupaten di Tanah Air,” lanjut Bando yang juga Bupati Kepahiyang, Bengkulu. l


Kristiadi

n

15 Maret - 15 April 2014 11

Cover Story

Ini Dia, Data Sal


n

15 April - 15 Mei 2014

Cover Story

lary Survey 2014 Beberapa perusahaan spesialis survey gaji memprediksikan pertumbuhan gaji di Indonesia rata - rata mencapai angka sekitar 10%. Pertumbuhan gaji di Indonesia masih termasuk tinggi untuk kawasan Asia. Apa saja yang menarik dari hasil survei gaji 2014?

D

alam menjaga agar sistem kompensasi dan benefit perusahaan kompetitif di pasar, maka perusahaan menggunakan hasil survei gaji sebagai pembanding. Tahun 2014, menurut Consulting Director PT Towers Watson Indonesia Lilis Halim, perusahaannya memproyeksikan kenaikan gaji rata rata sebesar 10,34%. “Memang sedikit menurun dibandingkan pertumbuhan gaji tahun 2013, yang mencapai rata rata 10,66%,” ungkapnya. Namun, nilai pertambahan bersih gaji di Indonesia 2014 sebenarnya

masih lebih tinggi dibandingkan dengan pertambahan bersih gaji 2013. Masalahnya tahun 2013, laju inflasi mencapai 8,32% sehingga nilai bersih peningkatan gaji tahun 2013 hanya 2,34% (10,66% dikurangi dengan 8,32%). Bandingkan misalnya dengan 2014, di mana laju inflasi diperkirakan hanya 4,50%, sehingga nilai pertambahan gaji bersih mencapai 5,84% (10,34% dikurangi dengan 4,50%). Seperti kita ketahui, laju inflasi merupakan faktor utama yang menggerogoti pendapatan dan daya beli masyarakat. Itu sebabnya, kalau tidak menaikkan gaji melampaui laju inflasi, maka setidaknya kenaikan gaji pegawai harus dilakukan sebesar perkiraan laju inflasi untuk menjaga daya beli pegawai. Pemilu tampaknya bukanlah alasan di balik penurunan laju peningkatan gaji 2014. Masalahnya, sentimen ekonomi global juga memaksa banyak perusahaan di dunia mengurangi laju pertambahan gaji 2014 terhadap 2013. Bahkan, Hay Group mengatakan, secara global penurunan laju kenaikan gaji 2014 mencetak rekor baru (laju kenaikan gaji terendah). Secara global, laju kenaikan gaji tahun 2014 diperkirakan rata - rata 5,2% atau turun 0,3% dibandingkan laju kenaikan gaji 2013 yang mencapai 5,5%. Data Hay Group menunjukkan, para pegawai di Venezuela mencatat kenaikan gaji terbesar dalam persentase kenaikan, yakni 27%. Akan tetapi, dengan laju inflasi yang mencapai 36,4% tahun 2014, para karyawan sesungguhnya merasakan pemotongan signifikan atas


n

15 Maret - 15 April 2014 13

Cover Story

pendapatan riil mereka (sebesar 9,4%) – artinya, daya beli pegawai turun 9,4% dibandingkan dengan kondisi 2013. Kenaikan gaji di Eropa diproyeksikan rata - rata 3,1% 2014 atau lebih rendah dari kenaikan gaji 2013 yang mencapai rata - rata 3,3%. Kenaikan gaji di Amerika Utara diperkirakan 2,7% tahun 2014 atau turun 0,2% dibandingkan laju kenaikan gaji 2013. Kendatipun kenaikan gaji di kawasan Timur Tengah sudah lebih stabil, tetapi laju kenaikan gaji 2014 diproyeksikan lebih lambat dibandingkan kenaikan gaji 2013. Rata - rata kenaikan gaji 2014 diperkirakan 5,0%, dan 2013 naik 5,5%. Riset Hay Group didasarkan kepada harapan terhadap gaji dari 22.000 organisasi lebih di 71 negara di dunia, mewakili 15 juta karyawan. “Tahun ini, proyeksi kenaikan gaji global mengalami perlambatan yang signifikan, sejalan dengan tetap rendahnya pertumbuhan GDP di banyak belahan dunia,” komentar Ben Frost, Global Product Manager Hay Group. DIa menambahkan, “Kendatipun kenaikan optimistis diharapkan terjadi di pasar - pasar yang bertumbuh cepat, tetapi hantu inflasi tinggi akan tetap mengancam kenaikan pendapatan

ini tidak memadai mengingat laju inflasi di masing - masing Negara mencapai 36,4% dan 25,7%. Kenaikan gaji di negara - negara Amerika Latin lainnya tetap tinggi dibandingkan kawasan lain, tetapi secara umum turun dibandingkan tahun 2013. Satu - satunya pengecualian di sini adalah Peru – di mana gaji naik 6,4% - dan Brazil naik sebesar 6,1%. Bagaimana dengan Asia? Gaji di Asia diharapkan naik rata - rata 7% atau turun 0,2% dari laju kenaikan gaji 2013. Penurunan sedikit ini menunjukkan adanya pelambatan pertumbuhan ekonomi, namun ekonomi di banyak Negara.” diproyeksikan tetap tumbuh kuat. Pertumbuhan gaji terbesar terjadi di VietKenaikan Gaji dengan nam (11,5%), disusul oleh India (10,9%), 2 Kecepatan Hay Group mencatat, trend kenaikan Indonesia (10,0%), dan Tiongkok (8,6%). Negara - negara sedang berkembang gaji dengan dua kecepatan tetap terjadi di kawasan Eropa diprediksikan juga tahun 2014, di mana negara - negara mengalami kenaikan gaji yang cukup dengan pertumbuhan ekonomi cepat lumayan dibandingkan dengan negara mengalami kenaikan gaji tertinggi - negara tetangga yang mengalami pedan negara - negara maju tertinggal di lambatan ekonomi. Ukraina (naik 7,9%), belakang. Hanya saja, kenaikan inflasi Rusia (naik 7,8%), dan Turki (naik 7,7%) menyebabkan penurunan pendapatan merupakan negara - negara di Eropa riil masyarakat. yang mengalami pertumbuhan gaji tertVenezuela dan Argentina diprediksi menaikkan gaji terbesar – masing - mas- inggi – meskipun tetap sedikit melambat dibandingkan tahun sebelumnya. ing 27% dan 24,3% - tetapi sebenarnya Kenaikan gaji di Tabel. Inggris diproyekRata - rata Gaji Berdasarkan Jabatan 2014 sikan mencapai 2,5% atau menurun Jabatan Gaji (Rp) 0,5% dibandingkan Country Manager 593,441,051 kenaikan 2013. SAP Consultant 163,337,934 Angka kenaikan gaji HR Manager 182,038,930 tersebut tetap kalah dengan laju inflasi General/Operations Manager 409,756,098 yang diprediksikan Operations Manager 230,610,161 mencapai 2,7% taIT Manager 264,000,000 hun 2014 sehingga Network Engineer 75,327,596 angka kenaikan gaji riil di Inggris Sumber: Hay Group


n

15 April - 15 Mei 2014

Cover Story

sebenarnya minus 0,2%. Kenaikan dari total pendapatan tertinggi ada gaji di Perancis dan Jerman 2014 pada industri pembiayaan keuangan masing - masing diproyeksikan 2,5% sebesar 17%. Umumnya variable dan 3,0%. Itu artinya, kenaikan gaji pay dikaitkan dengan pencapaian di Perancis 2014 turun 0,1% dibandtarget kinerja perusahaan dan peingkan 2013, dan di Jerman kenaikan gawai. Porsi variable pay juga tinggi gajinya tetap sama dengan 2 tahun pada manajemen asset dan sekuriterakhir. tas yakni sebesar 16%. Kenaikan gaji di Amerika Utara Seperti telah disinggung pada diprediksikan 2,7%. Hal ini mencerawal tulisan ini, sistem kompenminkan suasana hati optimistis yang sasi dan benefit berbasiskan berhati - hati seiring dengan makin kinerja (Performance Based Pay) sehatnya perekonomian dan kian kini semakin meluas diterapkan menurunnya tingkat pengangguran. perusahaan, termasuk perusaSecara umum bisa dikatakan bahhaan - perusahaan di Asia. Para wa pada saat pertumbuhan ekonomi eksekutif senior diminta semakin Ben Frost, Global Product Manager Hay Group melemah, perusahaan harus membertanggung jawab terhadap kinerja perhatikan betul bottom line agar organisasi. Semakin tinggi kinerja dan benefit secara total. Porsi benefit tetap kompetitif. Otomatis perusahaan seseorang, maka total kompensasi dan dan variable pay dari total pendapatan harus meminimalkan biaya - biaya dan benefit yang diterimanya seyogyanya (Total Reward) ternyata bervariasi antar terus berupaya meningkatkan produksemakin besar. Komponen variable pay industri. Industri perbankan memtifitas. Hanya saja dengan inflasi yang secara langsung terkait dengan kinerja berikan porsi penghasilan tunai tetap mengancam, maka perusahaan atau pegawai tersebut. (fixed cash) terendah, yakni 51% dari organisasi memiliki peluang untuk kre“Fokus utama perusahaan adalah total pendapatan. Bandingkan dengan atif tentang bagaimana cara menghargai mempertahankan level kompensasi porsi pendapatan tunai tetap di industri para karyawan, yakni dengan memberiyang mampu mendorong peningkatan barang konsumsi (63%), asuransi jiwa kan imbalan non - tunai. “Ini tentang kinerja,” demikian salah satu kesim(60%), asuransi umum (64%), industri bagaimana mengeluarkan uang lebih pulan riset dari Hay Group. Agar bisa manajemen asset dan sekuritas (20%), cerdas, tidak lebih besar, dan mengkaji industri pembiayaan (53%), dan industri menilai dan mengukur kinerja pegawai, pengeluaran terhadap kompensasi dan maka penerapan sistem manajemen umum (53%). benefit secara terus menerus untuk kinerja yang jelas adalah hal utama yang Namun, menurut Lilis Halim, memastikan perusahaan tetap sehat dan industri perbankan memberikan porsi harus dilakukan. Setiap pegawai harus bertumbuh,” tukas Ben Frost. memiliki Kontrak Kinerja (Perforterbesar benefit dari total pendapatan Dalam konteks mempertahankan mance Contract) selama setahun, yang pegawai, yakni 40%. Industri yang karyawan terbaik dalam jangka waktu berisikan sejumlah KPI dan target KPI paling kecil porsi benefit - nya adalah yang lama, perusahaan perlu untuk setahun penuh dari setiap pegawai. KPI asset manajemen dan sekuritas, yakni menjaga komitmen karyawan untuk - KPI tersebut tidak hanya KPI finansial, 20%. Selanjutnya, porsi variable pay bekerja professional dengan tetapi juga KPI - KPI non Tabel. memberikan rencana manajemen - finansial yang menciptaMedian Bonus Menurut Jabatan 2014 karir yang jelas, menumbuh kan nilai bagi keberhasilan kembangkan talent, dan menciporganisasi di masa depan. Jabatan Gaji (Rp) takan terobosan sejalan dengan Untuk itu, untuk meCountry Manager 99,102, 492 visi perusahaan. nilai secara kuantitatif keIT Manager 28,000,000 berhasilan pegawai dalam Operations Manager 29,479,055 Bauran Kompensasi mencapai target kinerja, dan Benefit maka target kinerja harus General/Operations Manager 65,000,000 Hal menarik dari survei oleh dibuat jelas, termasuk Marketing Manager 25,434,120 Towers Watson Indonesia tentang melakukan benchmarking HR Manager 24,802,074 gaji 2014 adalah meningkatnya kinerja dengan industri IT Project Manager 20,000,000 porsi benefit dan variable pay sejenis. Benchmarking dalam struktur kompensasi target kinerja dengan Sumber: Hay Group Human Capital Journal n No. 34 n Tahun III

n

15 Maret - 15 April 2014 15

Cover Story

perusahaan dan unit kerja dari perusahaan pesaing merupakan salah satu cara dalam menyusun target kinerja (target setting) perusahaan maupun unit kerja. Lalu, bagaimana bauran kompensasi dan benefit yang dikaitkan dengan rentang karir dalam organisasi tahun 2014? Hasil survei gaji dari Towers Watson Indonesia 2014 mendapatkan trend umum di mana pemberian insentif jangka panjang (longterm insentive/ LTI) yang selama ini banyak diberikan untuk jabatan level eksekutif puncak dan manajer senior, kini mulai pula diterapkan untuk level manajer menengah. Besarannya berkisar antara 1% sampai dengan 2% dari total kompensasi dan benefit. Besaran LTI untuk jajaran manajemen dan eksekutif adalah 2% dari total pendapatan, sedangkan untuk level manajemen menengah dan professional senior sekitar 1%. Kalau kita perhatikan hasil survei Towers Watson Indonesia 2014, komposisi kompensasi dan benefit untuk level manajemen umum (manajemen puncak/ Dewan Direksi) adalah 56% gaji pokok, 3% total tunjangan tunai, 19% nilai total variable pay, 2% total nilai uang dari LTI, dan 20% merupakan total nilai benefit.

Bandingkan dengan level manajer/ manajer menengah/professional senior, maka komposisi tersebut menjadi 52% gaji pokok, 4% total tunjangan tunai, 13% nilai total variable pay, 1% total nilai uang dari LTI, dan 30% merupakan total nilai benefit. Ada beberapa sebab kenapa perusahaan mulai menerapkan LTI secara sungguh - sungguh, antara lain, karena sangat kompetitif, selaras dengan kepentingan pemegang saham, adanya keseimbangan risiko jangka panjang dan jangka pendek, memberikan rasa memiliki, alat retensi dan loyalitas yang bagus. Salah satu bentuk LTI favorit adalah pemberian opsi kepemilikan saham (Stock Option), sebuah bentuk insentif yang sudah sangat masif diberikan perusahaan - perusahaan mutinasional terhadap jajaran eksekutif mereka. Dalam banyak kasus, nilai opsi saham tersebut bisa melebihi total kompensasi dan benefit tunai. Hal ini sangat tergantung dari harga saham saat dijual. Semakin tinggi harga saham saat dijual, maka semakin besar keuntungan (capital gain) yang diperoleh. Praktik yang umum terkait opsi saham ini diberikan dengan harga jual


n

15 April - 15 Mei 2014

tetap terdiskon tertentu (harga pembelian saham di bawah dari harga pasar), kendatipun ada juga yang diberikan secara cuma - cuma. Opsi saham ini diberikan kepada eksekutif umumnya sebagai insentif terkait dengan kinerja. Tetapi tak sedikit juga perusahaan yang memberikannya juga kepada seluruh karyawan berupa Employee Stock Ownership Program (ESOP). Umumnya saham tersebut ditahan minimal 1 tahun sampai 3 tahun untuk baru bisa dijual. Di Indonesia, praktik ESOP banyak dilakukan ketika perusahaan melakukan penjualan saham perdana di Bursa Saham (Initial Public Offering/IPO). Yang terkenal dulu adalah Bank BNI, Bank Mandiri, PGN, dan beberapa BUMN lainnya. Sayangnya, tidak semua ESOP sukses. ESOP pada Bank BNI, misalnya, termasuk gagal karena harga saham Bank BNI jatuh ke titik nadir akibat krisis ekonomi 1997 - 1998. Lain halnya ESOP pada PGN. Dengan harga saham yang stabil naik, maka keuntungan yang diperoleh karyawan dari ESOP sangat luar biasa. “Keuntungannya bisa miliaran untuk level manajer,” ujar sebuah sumber yang bisa dipercaya. l

Cover Story

Tabel.

Gaji Tetap Per Tahun Berdasarkan Jabatan di Industri Perbankan dan Keuangan 2013 Jabatan

Analyst

AVP

VP

Investment Banking

Rp 269 jt - Rp 374 jt

Rp 374 jt - - Rp 633 jt

Rp 633 jt +

Private Banking

Rp 359 jt - Rp 460 jt

Rp 460 jt - Rp 807 jt

Rp 807 jt +

Private Equity

Rp 269 jt - Rp 374 jt

Rp 374 jt - Rp 546 jt

Rp 546 jt +

Debt Capital Markets

Rp 269 jt - Rp 374 jt

Rp 374 jt - Rp 633 jt

Rp 633 jt +

Equity Capital Markets

Rp 269 jt - Rp 374 jt

Rp 374 jt - Rp 546 jt

Rp 546 jt +

Trade Sales

Rp 269 jt - Rp 374 jt

Rp 374 jt - Rp546 jt

Rp 546 jt +

Corporate Banking

Rp 269 jt - Rp 374 jt

Rp 374 j - Rp546 jt

Rp 546 jt +

Cash/Treasury Sales

Rp 269 jt - Rp 374 jt


Rp 546 jt +

Commercial banking

Rp 269 jt - Rp 374 jt


Rp 546 jt +

Priority Banking

Rp 269 jt - Rp 374 jt


Rp 546 jt +

Treasury Operations

Rp 180 jt - Rp 316 jt

Rp 316 jt - Rp 460 jt

Rp 460 jt +

Cash Management

Rp 180 jt - Rp 316 jt

Rp 316 jt - Rp 460 jt

Rp 460 jt +

Credit Administrators

Rp 180 jt - Rp 316 jt

Rp 316 jt - Rp 460 jt

Rp 460 jt +

Custody

Rp 180 jt - Rp 316 jt

Rp 316 jt - Rp 460 jt

Rp 460 jt +

Trade Support

Rp 180 jt - Rp 316 jt

Rp 316 jt - Rp 460 jt

Rp 460 jt +

Compliance/Legal

Rp 269 jt - Rp 374 jt

Rp374 jt - Rp 546 jt

Rp 546 jt +

Market Risk

Rp 269 jt - Rp 374 jt


Rp 546 jt +

Operational Risk

Rp 269 jt - Rp 374 jt


Rp 546 jt +

Internal Audit

Rp 269 jt - Rp 374 jt


Rp 546 jt +

Credit Risk

Rp 269 jt - Rp 374 jt


Rp 546 jt +

Strategic Planning & Analysis

Rp 269 jt - Rp 374 jt


Rp 546 jt +

Financial Control & Tax

Rp 269 jt - Rp 374 jt


Rp 546 jt +

Fund Accounting

Rp 269 jt - Rp 374 jt


Rp 546 jt +

Ooperations

Rp 269 jt - Rp 374 jt


Rp 546 jt +

Business

Rp 269 jt - Rp 374 jt


Rp 546 jt +

Front Office Banking

Banking Operations

Corporate Governance

Financial Accounting

Project Management

Sumber: Robert Walters, Salary Survey 2014


n

15 Maret - 15 April 2014 17

Cover Story

Tabel. Gaji Tetap Profesi Human Resources di Jakarta 2013 Jabatan Commerce & Industry Comben Specialist Organizational Dev. Specialist HR Generalist/Business Partner Training & Development Specialist Banking & Finance Services HRIS Specialist Organizational Dev. Specialist HR Generalist/Business Partner Training & Development Specialist Conben Specialist

Pengalaman 3 - 6 tahun

Pengalaman 6 - 12 tahun

Pengalaman 12 tahun +

Rp 220 jt - Rp 330 jt Rp 220 jt - Rp 330 jt Rp 220 jt - Rp 330 jt Rp 220 jt - Rp 330 jt



Rp 220 jt - Rp 330 jt Rp 220 jt - Rp 330 jt Rp 220 jt - Rp 330 jt Rp 220 jt - Rp 330 jt Rp 220 jt - Rp 330 jt




Tabel. Gaji Tetap Tahunan Fungsi Sales & Marketing di Jakarta 2013 Jabatan

Pengalaman

Gaji per tahun

General Manager/Managing Director Sales Director Sales & Marketing Director

10 tahun + 8 tahun + 8 tahun +

wRp 1093 jt - Rp 1208 jt Rp 920 jt - Rp 1035 jt Rp 920 jt - Rp 1035 jt

Sales Manager Account Director Marketing Director Public relations Director Business Development Manager Brand Manager Sales & Marketing Manager Marketing Communications Manager Marketing Manager Assistant Brand Manager Corporate Affairs Director Marketing Research Director Trade Marketing Manager Channel Manager Marketing Research Manager PR Manager Account Manager

5 - 7 tahun 8 tahun + 8 tahun + 8 tahun + 8 tahun + 6 tahun + 6 tahun + 6 tahun + 5 tahun + 4 - 5 tahun 6 tahun + 6 tahun + 5 tahun 5 - 8 tahun 4 - 5 tahun 4 - 5 tahun 4 - 5 tahun

Rp 782 jt - Rp 920 jt Rp 621 jt - Rp 759 jt Rp 978 jt - Rp 1093 jt Rp 575 jt - Rp 690 jt Rp 552 jt - Rp 633 jt Rp 403 jt - Rp 460 jt Rp 368 jt - Rp 437 jt Rp 403 jt - Rp 460 jt Rp 437 jt - Rp 518 jt Rp 288 jt - Rp 345 jt Rp 403 jt - Rp 460 jt Rp 575 jt - Rp 690 jt Rp 403 jt - Rp 460 jt Rp 422 jt - Rp 483 jt Rp322 jt - Rp 403 jt Rp 345 jt - Rp 403 jt Rp 368 jt - Rp437 jt


n

15 April - 15 Mei 2014

Cover Story

Jabatan General Manager/Managing Director Business Development Manager Call Centre Manager Marketing Communications Manager Visual Merchandising Manager Public Relations Manager Direct Marketing Manager

Pengalaman

Gaji per tahun

10 tahun + 4 - 5 tahun 8 tahun + 4 - 5 tahun 4 - 5 tahun 4 - 5 tahun 5 tahun +

wRp 1093 jt - Rp 1208 jt Rp 345 jt - Rp 403 jt Rp 322 jt - Rp 368 jt Rp 403 jt - Rp460 jt Rp 322 jt - Rp 368 jt Rp 288 jt - Rp 345 jt Rp 322 jt - Rp 368 jt


Tabel.

Gaji Tetap Tahunan Fungsi Accounting & Finance di Jakarta 2013 Jabatan Chief Financial Officer Finance Director - Large Organization Finance Director - Small/MediumOrganisation Financial Controller - LargeOrganisation Auditor Commercial Manager Corporate Finance Internal Auditor - Director Group Accountant - Consolidations Tax Director Business Analyst Financial Controller - Small/MediumOrganisation Business Analyst Treasury Manager Auditor Financial Analyst Financial Planning & Analysis Tax Accountant - Senior Internal Auditor - Manager Finance Manager Treasury Analyst Credit Controller Cost Controller Financial Planning & Analysis Tax Accountant Accountant Financial Analyst Accounts Payable/Receivable Accountants Finance Manager

Pengalaman

Gaji Tetap

8 tahun + 6 tahun + 10 tahun + 3 - 5 tahun 3 - 5 tahun 6 - 10 tahun 6 tahun + 6 tahun + 4 - 6 tahun 6 tahun + 6 tahun + 6 - 10 tahun 3 - 5 tahun 3 - 5 tahun 3 - 5 tahun 3 - 5 tahun 3 - 5 tahun 0 - 3 tahun

Rp 1430 jt - Rp 1755 jt Rp 975 jt - Rp 1209 jt Rp 715 jt - Rp 910 jt Rp 506 jt - Rp 637 jt Rp 377 jt - Rp 481 jt Rp 364 jt - Rp 429 jt Rp 286 jt - Rp 351 jt Rp 663 jt - Rp 806 jt Rp 364 jt - Rp 429 jt Rp 624 jt - Rp 754 jt Rp 299 jt - Rp 455 jt Rp 416 jt - Rp 481 jt Rp 169 jt - Rp234 jt Rp249 jt - Rp318 jt Rp 143 jt - Rp 208 jt Rp151 jt - Rp 232 jt Rp 182 jt - Rp 252 jt Rp 156 jt - Rp 201 jt Rp 221 jt - Rp 265 jt Rp 247 jt - Rp 283 jt Rp 126 jt - Rp 198 jt Rp 299 jt - Rp 364 jt Rp 173 jt - Rp 333 jt Rp 144 jt - Rp 179 jt Rp 121 jt - Rp 150 jt Rp 131 jt - Rp 159 jt Rp 128 jt - Rp 162 jt Rp 112 jt - Rp 129 jt Rp181 jt - Rp 222 jt



n

15 Maret - 15 April 2014 19

Cover Story

Trend Gaji dan Profesi Paling Dicari Di AS

S

eperti apakah peta gaji di Amerika Serikat (AS) 2014? Sebelum membahas soal trend gaji, konsultan remunerasi Robert Half menguraikan terlebih dulu kesempatan kerja utama di AS 2014, khususnya di bidang keuangan dan akuntansi. Setelah sekian lama perusahaan di AS menghentikan rekrutmen baru, maka 2014 perusahaan mulai mencari kembali professional senior di bidang keuangan dan akuntansi. Orang seperti apakah yang mereka cari? Half mengatakan, yang dicari adalah professional berpengalaman dengan kemampuan analitikal yang bagus. Para analis keuangan, bisnis, dan sistem bisnis juga paling banyak dicari. Perusahaan-perusahaan mengandalkan para professional ini untuk memandu upaya perbaikan dan perluasan operasi usaha. Pasar untuk professional akuntansi level pemula juga meningkat. Kandidat yang menyelesaikan program sarjana banyak dicari firma akuntansi dan perusahaan swasta. Bagaimana dengan keahlian kandidat yang banyak dicari? Perusahaan di AS lebih menyukai – dan mau memberikan gaji lebih tinggi – kepada para professional yang telah mendapatkan pengakuan spesialisasi. Mereka yang telah meraih CPA (Certified Public Accountant) dan MBA lebih disukai untuk mengisi posisi akuntansi dan keuangan korporat level senior. Sertifikasi lain yang banyak dicari termasuk CISA (Certified Information System Auditor), CIA (Certified Internal Auditor), CMA (Certified Management Accountant), CFA (Chartered Financial Analyst), CGMA (Chartered Global Management Accountant), dan PMP (Project Management Professional). Makin banyak pula perusa20 Human Capital Journal n No. 34 n Tahun III

n

15 April - 15 Mei 2014

haan yang mencari professional di bidang kompensasi dan benefit, terutama yang memiliki sertifikasi CPP (Certified Payroll Professional) dan FPC (Fundamental Payroll Certification). Profesional akuntansi dan keuangan terus mengembangkan tanggung jawabnya melampaui tumpukan data dengan memberikan informasi untuk pengambilan keputusan kunci dan bertindak sebagai mitra bisnis terhadap berbagai departemen lain dalam perusahaan. Lajimnya perusahaan memiliki akses tak terbatas terhadap data yang berjumlah sangat banyak dan menyerahkannya kepada team keuangan untuk menganalisa dan menjelaskan cerita di balik angka-angka tersebut. Para profesional keuangan menggunakan informasi untuk menyediakan rekomendasi strategis kepada seluruh bagian organisasi, mulai dari mengidentifikasi cara mengelola biaya dan meningkatkan laba hingga memberikan bantuan terhadap keputusan terkait SDM dan operasional. Karena berkomunikasi sangat sering di segala aspek bisnis, maka sangat dibutuhkan professional yang memiliki kompetensi perilaku ekselen, khususnya kemampuan berkomunikasi verbal dan tertulis. Perusahaan juga mencari staf yang memiliki pemahaman bisnis (business acumen) dan kemampuan untuk menerapkannya secara meluas dalam organisasi. Keahlian non-teknis di atas merupakan elemen utama dari keberhasilan team dan fungsi keuangan. Kemajuan teknologi, pentingnya data, kompleksitas bisnis yang meningkat, dan migrasi kepada sistem serta alat-alat analitikal yang lebih canggih mengharuskan team professional di bidang keuangan

Cover Story

Tabel. Gaji Profesional Corporate Accounting di AS 2014 Jabatan Chief Financial Officer – nilai penjualan dalam juta $ 500+ $ 250 - $ 500 $ 100 - $ 250 $ 50 - $ 100 < $ 50 Treasurer – nilai penjualan dalam juta $ 500+ $ 250 - $ 500 $ 100 - $ 250 $ 50 - $ 100 < $ 50 Vice President of Finance – nilai penjualan dalam juta $ 500+ $ 250 - $ 500 $ 100 - $ 250 $ 50 - $ 100 < $ 50 Director of Finance – nilai penjualan dalam juta $ 500+ $ 250 - $ 500 $ 100 - $ 250 $ 50 - $ 100 < $ 50 Director of Accounting – nilai penjualan dalam juta $ 500+ $ 250 - $ 500 $ 100 - $ 250 $ 50 - $ 100 < $ 50 Director of Financial Reporting – nilai penjualan dalam juta $ 500+ $ 250 - $ 500 $ 100 - $ 250 $ 50 - $ 100 < $ 50

Total Reward Setahun $ 284.000 - $ 449.000 $ 199.000 - $ 297.500 $ 142.000 - $ 204.000 $ 116.500 - $ 167.000 $ 101.000 - $ 148.000 $ 283.000 - $ 437.750 $ 197.750 - $ 291.500 $ 135.000 - $ 197.500 $ 114.750 - $ 160.750 $ 100.750 - $ 137.250 $ 225.000 - $ 364.000 $ 182.750 - $ 277.000 $ 141.000 - $ 199.000 $ 115.250 - $ 160.750 $ 92.500 - $ 130.000 $ 153.750 - $ 229.500 $ 131.750 - $ 194.250 $ 113.000 - $ 159.000 $ 104.000 - $ 140.250 $ 93.000 - $ 122.750 $ 145.000 - $ 205.250 $ 129.750 - $ 179.250 $ 108.750 - $ 143.750 $ 95.750 - $ 128.750 $ 82.500 - $ 113.750 $ 147.000 - $ 212.000 $ 137.250 - $ 183.000 $ 123.750 - $ 164.750 $ 109.000 - $ 146.250 $ 95.500 - $ 126.500

Sumber: Robert Half, Salary Guide 2014 Human Capital Journal n No. 34 n Tahun III

n

15 Maret - 15 April 2014 21

Cover Story

Tabel. Gaji Profesional Jasa Keuangan di AS 2014 Total Reward Setahun

Jabatan Banking & Financial Services Managing Director/Partner Vice President Fund Manager Portfolio Manager Private Banker (5 tahun ke atas) Credit Analyst (5 tahun ke atas) Controller (perusahaan besar) Accountant (5 tahun ke atas) Internal Auditor Manager Internal Auditor (3-5 tahun) Chief Risk Officer Market Risk Analyst Manager Market Risk Analyst (5 tahun ke atas) Credit Risk Analyst Manager Credit Risk Analyst (5 tahun ke atas) Operational Risk Analyst Manager Operational Risk Analyst (5 tahun ke atas) Chief Compliance Officer (perusahaan besar)

$ 172.250 - $ 276.750 $ 129.750 - $ 191.750 $ 118.250 - $ 172.250 $ 107.000 - $ 151.500 $ 79.250 - $ 112.250 $ 69.750 - $ 90.750 $ 146.500 - $ 186.000 $ 67.000 - $ 87.500 $ 87.500 - $ 121.000 $ 65.250 - $ 84.250 $ 148.000 - $ 225.000 $ 90.000 - $ 132.750 $ 69.000 - $ 92.250 $ 90.000 - $ 116.250 $ 63.000 - $ 85.250 $ 88.500 - $ 112.250 $ 64.500 - $ 83.500 $ 154.500 - $ 229.500

Sumber: Robert Half, Salary Guide 2014 dan akuntansi memiliki keahlian yang kuat di bidang teknologi. Kandidat yang sangat memahami sistem ERP (Enterprise Resource Planning) berskala besar sangat dicari. Analis dengan peran pelaporan keuangan seringkali harus memahami paket aplikasi macam Hyperion, Cognos ataupun Advanced Excel. Untuk perusahaan berskala medium-kecil, mereka harus memahami aplikasi macam QuickBooks dan Microsoft Dynamics GP. Profesional keuangan dan akuntansi juga harus mengenal teknologi baru yang sedang berkembang. Misalnya, SaaS (Software as a Service) yang banyak pula menjadi sistem keuangan utama perusahaan. Juga cloud computing untuk menyimpan dan mendapatkan data finansial, seperti anggaran. Sebagai tambahan, professional keuangan dan akuntansi harus mampu berkolaborasi secara efektif dengan kolega dari bagian teknologi informasi dalam hal mitigasi risiko seputar data, privasi, dan keamanan. Pejabat senior keuangan biasanya juga berkontribusi terhadap 22 Human Capital Journal n No. 34 n Tahun III

n

team proyek yang berfokus kepada proses dan investasi teknologi informasi. Lantas, seperti apa gambaran gaji di bidang akuntansi dan keuangan 2014 di AS? Hasil survei gaji oleh Robert Half menjelaskannya dengan cukup gamblang. Seorang Chief Financial Officer (CFO) pada perusahaan dengan penjualan lebih dari US$500 juta diproyeksikan mendapatkan gaji antara US$284.000 hingga $449.000. Bilamana dikalikan dengan kurs Rp/Dolar AS Rp 11.000, maka gaji tahunan itu berkisar antara Rp 3,12 milyar hingga Rp 4,94 milyar. Seorang Treasurer pada perusahaan dengan penjualan lebih dari US$500 juta per tahun, mendapatkan gaji 2014 berkisar antara US$283.000 hingga US$437.750. Sedangkan seorang VP Finance pada perusahaan dengan omset yang sama mendapatkan gaji pada kisaran US$225.000 hingga US$364.000. Seorang Chief Risk Officer mendapatkan gaji tahunan berkisar antara US$148.000 hingga US$225.000 (lihat Tabel). l

15 April - 15 Mei 2014

ADVERTORIAL

MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

PROGRAM

CHRMP Certified Human Resources Management Professional 5 Days Intensive Course, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass Program Moduls : Developed Based on Body of Knowledge in Global HR Certification Facilitators : Experienced Executives & Practitioners in HRM Examiners : Experts from MKI Corporate University & Kazian Global School of Business Management

G

lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang diakui secara luas. Bekerjasama dengan Kazian Global School of Business Management yang terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University di India – pusat pembelajaran ilmu bisnis terkemuka di kawasan Asia – maka MKI Corporate University meluncurkan program Certified Human Resources Management Professional (CHRMP), di mana para lulusannya berhak mencantumkan gelar CHRMP di belakang namanya sebagai identitas profesional yang dimiliki. Para pemilik gelar CHRMP ini memiliki peluang lebih besar untuk mengembangkan karirnya dan bekerja secara global.

Program CHRMP dikembangkan mengacu kepada Body of Know ledge dari beberapa program Certified yang dikeluarkan oleh The HR Certification Institute, USA (hrci.org/global). Para peserta Program CHRMP tidak hanya diajarkan tentang berbagai subyek utama dalam siklus manajemen SDM (HR Cycle), melainkan juga bagaimana membangun dan menjalankan manajemen SDM secara lebih strategik. Peran strategik tersebut ditunjukkan dalam pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Semakin disadari oleh perusahaan bahwa ada keterkaitan langsung antara pencapaian strategi dan sasaran perusahaan dengan pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Program CHRMP mengintegrasikan kebutuhan riil di tempat kerja dengan perubahan paradigma yang sedang terjadi dalam dunia manajemen SDM saat ini dan di masa depan.

Tujuan dan Sasaran Program CHRMP

Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji CHRMP

Program CHRMP bertujuan untuk menciptakan profesional manajemen SDM dengan penguasaan teori dan praktik yang memadai untuk menjalankan peran sebagai seorang profesional di bidang manajemen SDM. Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah: Peserta mampu memahami lingkup kerja dan dinamika Manajemen SDM, mampu memahami pendekatan - pendekatan baru yang aplikatif, dan memiliki keterampilan memadai dalam manajemen SDM.

Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji memiliki latar belakang pengalaman praktik dan konsultansi manajemen dengan penga laman minimal 15 tahun di berbagai perusahaan terkemuka. Semuanya memiliki gelar S - 2 di dalam dan luar negeri, di samping S - 1 dari perguruan tinggi terkemuka di Indonesia.

Peserta CHRMP Peserta Program CHRMP adalah profesional di bidang manajemen SDM, pengalaman kerja di bidang manajemen SDM minimal 5 tahun.

Informasi dan Pendaftaran

PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal)

Proses Sertifikasi Proses sertifikasi CHRMP dilakukan dalam bentuk serangkaian pembekalan, penugasan, dan pengujian yang keseluruhannya memakan waktu sekitar 3 bulan. Sertifikasi diberikan oleh MKI dan Kazian.

Modul Program CHRMP Keseluruhan terdapat 9 Modul Pembelajaran dalam waktu 5 (lima) hari efektif

Penyerahan sertifikat CHRMP Sertifikat CHRMP akan diserahkan secara resmi melalui pos, kurir atau pola lain yang memungkinkan.

Biaya Program CHRMP Biaya program CHRMP adalah Rp 12 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 5 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack selama program training, sertifikat CHRMP, dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRMP.

Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Fax. (021) 527 4443. Email: learningcenter@pt - mki.co.id Contact Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi

(021)

Visit our Human Capital Portal www.humancapitaljournal.com Achieving Human Capital Excellence

Cover Story

Apa Kata Mereka? Lilis Halim

Consultant Director Towers Watson

strategi baru tersebut dengan mempersiapkan HR systemnya,” ujar Lilis. Dari survey gaji tersebut, diketahui pula beberapa posisi yang sulit direkrut dan banyak dibutuhkan oleh perusahaan - perusahaan di Indonesia. Misalkan untuk perbankan, posisi Relationship manager, Credit analyst (risk management) dan Treasury masih sulit didapat. Sementara untuk di perusahaan migas, posisi Geologist dan Petroleum Engineering adalah posisi yang sulit direkrut. Untuk perusahaan Consumer goods, posisi Sales & Marketing menjadi posisi adalah yang sulit untuk direkrut. Sedangkan untuk asuransi, posisi seperti Aktuaris sangat sulit untuk di dapat. Posisi - posisi tersebut di atas selain sulit untuk direkrut, juga sulit untuk dipertahankan. Untuk mengantisipasi hal tersebut, menurut Lilis, ada upaya - upaya yang harus dilakukan perusahaan. “Untuk upaya yang dilakukan, perusahaan biasanya mengerti mengenai apa yang diharapkan oleh karyawan mereka dengan melakukan employee engagement survey sehingga perusahaan dapat meningkatkan engagement karyawan

Kenaikan Gaji 2014 Berkisar 10,34 persen

A

ttraction dan Retention terutama untuk key talent masih menjadi fokus utama HR di Indonesia. Hal ini berdasarkan survei gaji yang dilakukan Towers Watson baru - baru ini. Menurut LIlis Halim, Consultant Director Towers Watson, kedua hal tersebut menjadi fokus utama akibat tingginya pertumbuhan ekonomi di Indonesia sehingga HR dituntut harus dapat mempersiapkan organisasi untuk dapat tumbuh dan bersaing. Belum lagi persiapan menuju AEC (Asean Economic Community) 2015 dan membuat strategi ke depannya. “Banyak perusahaan yang melakukan restrukturisasi dan HR turut dalam mempersiapkan implementasi dari

Market Movement in Indonesia 2004 – 2013 18.00% 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% 2004

2005

2006

2007

2008

2009

Salary Increase* 11.48% 12.07% 13.41% 12.78% 12.50% 7.60% GDP **

4.50%

5.60%

5.80%

CPI **

6.50% 17.11% 6.60%

6.30%

6.10%

2010

2011

2012

2013

2014 proj.

9.43% 10.38% 9.72% 10.66% 10.34%

4.30%

5.60%

6.10%

6.30%

5.60%

5.60%

6.59% 11.06% 2.78%

6.96%

3.79%

4.30%

8.32%

4.50%

Sources: *Towers Watson Survey ** Bank Indonesia & BPS & World Bank 1 1


n

15 April - 15 Mei 2014

Cover Story

Apa Kata Mereka?

Paymix – Across Industry z z

Banking put emphasis on benefit. Finance Leasing allocates highest percentage on variable pay among other industries, followed by Asset Management and Securities. 100% 90% 29% 80%

40%

31%

30%

35%

16%

70%

8%

60% Total Reward (TR)

20% 31%

9%

5% 17%

9%

12%

50% 40% 63%

30%

60%

63%

64% 53%

51%

53%

20% 10% 0%

Banking

Consumer Benefit

Life Insurance

General Insurance Variable Pay

Asset Finance Leasing General Industry Management and Securities Fixed Cash

2

yang berdampak terhadap retention karysebesar 2 - 3 bulan gaji untuk performance di awan yang lebih baik,” sarannya. tahun 2013 lalu. Inflasi memang menjadi pemicu Berdasarkan survey Towers Watson pula, kenaikan gaji. Dari hasil survei tersebut, inflasi di drivers dari retention diakui Lilis adalah Indonesia tahun 2013 sebesar 8,4% menyebabkan masalah gaji, hubungan dengan atasan dan salary increase di Indonesia tahun 2014 diperkesempatan dalam peningkatan karir. Denkirakan sebesar 10.34%, selisih 0,32 % dibandinggan demikian, diharapkan perusahaan yang kan dengan salary increase 2013 yang mencapai membayar gaji yang kompetitif di pasar dan 10,66%. l mempunyai hubungan karyawan yang baik dan juga mempunyai Pay Mix karir managemen yang By Career Band baik, akan mempunyai While the general trend has always seen LTI provision geared towards Top Executives and Senior turnover staff yang Managers, companies are now seen to be including it as a component of pay at mid level employees as well lebih rendah dibandingkan dengan yang tidak. Ia menambahkan, variable bonus masih merupakan bagian dari komponen reward yang diterapkan banyak perusahaan di Indonesia dan besarannya diberikan berdasarkan performance perusahaan dan karyawan. Menurutnya, secara rata - rata perusahaan memberikan bonus z

Source: 2013 Towers Watson General Industry Total Rewards Survey towerswatson.com

© 2014 Towers Watson. All rights reserved.


n

15 Maret - 15 April 2014 25

Cover Story

Apa Kata Mereka?

Nani Koespriani

Commisioner Agung Automall

Tetap Konsisten

S

ejumlah komponen penyumbang utama kenaikan inflasi tahun 2013 adalah naiknya harga BBM, harga makanan minuman dan tarif transportasi berdampak pada kenaikan gaji karyawan. Demikian pula yang terjadi di Agung Automall, distributor tunggal Toyota wilayah Sumatera dan Bali yang juga melakukan penyesuaian gaji karyawannya. Menurut Nani Koespriani, Commisioner Agung Automall, kenaikan inflasi yang terjadi setiap tahun selalu memicu perubahan. “Setiap tahun dengan adanya inflasi sekian persen, kami selalu berusaha mengikuti laju inflasi dan melakukan perbaikan gaji karyawan,” tutur Nani ketika ditemui Human Capital Journal di ruangnya. Meski dirasakan kenaikan inflasi cukup tinggi di tahun lalu, Agung Automall tetap konsis-


n

15 April - 15 Mei 2014

ten memberikan kenaikan gaji mengikuti laju inflasi. “Jika inflasi naik 5%, maka kenaikan gaji karyawan Agung Automall minimum akan diberikan 5%. Tahun ini memang agak berat karena kenaikan gaji karyawan cukup tinggi. Di sisi lain, bisnis penjualan mobil tahun lalu juga kurang baik. Tapi apapun itu kami tetap konsisten,” tukas wanita yang sangat concern dengan HR. Menurutnya, tidak ada pengecualian untuk tidak melakukan perubahan gaji kar yawan. Teorinya, jika tahun lalu karyawan mampu membeli beras kualitas satu dengan uang sepuluhribu, maka tahun ini otomatis karyawan tetap harus bisa membeli beras dengan kualitas yang sama. “Tidak mungkin dengan harga sepuluhribu untuk membeli

CoverProfile Story

Apa Kata Mereka? beras kualitas yang sama jika terjadi inflasi. Kami tidak mau jika harga beras yang akan dibeli karyawan turun kualitasnya. Jadi kira - kira seperti itu gambarannya. Kami ingin karyawan kami tingkat hidupnya sama, atau syukur - syukur bisa jauh lebih baik,” kata Nani yang selalu berharap kualitas hidup karyawan Agung Automall bisa lebih baik dari tahun ke tahun. Jika sebelumnya berdasarkan inflasi, lain lagi jika berdasarkan kinerja karyawan. Biasanya jika kinerja karyawan bagus, praktis kenaikan gaji yang akan diterima di atas angka inflasi atau di atas angka kenaikan gaji rata - rata karyawan di Agung Automall. “Bisa saja lebih tinggi dari angka inflasi, yang jelas ada prosentase tertentu. Yang pasti, kenaikan gaji tidak boleh kami tunda,” tandasnya. Karena itu, ia selalu memastikan agar sebisa mungkin divisi HR untuk selalu proaktif. “Jadi jika angka inflasi sudah keluar, segera mungkin kami lakukan kenaikan gaji, jangan sampai tunggu karyawan protes tentang kenaikan gaji. Kalau bulan Desember angka inflasi keluar, maka kenaikan gaji kami lakukan di bulan Januari,” imbuh Nani lagi. Misal yang lain, kenaikan bbm, kami sudah lakukan revisi gaji agar karyawan tidak kesulitan dengan biaya hidup mereka akibat kenaikan Bbm. Minimal harus sama dengan komponen kenaikan bbm dan komponen kenaikan inflasi. Jadi ketika kenaikan gaji sudah dilakukan sebelum bulan Maret. Ini untuk menghindari ketidakpuasan karya wan akibat kenaikan bbm. Posisi yang paling sulit dicari di Agung Automall adalah posisi kita itu menganut promotion from with in atau semua berasal dari dalam. Yang sulit justru di bawah bawah seperti salesman. Pertambahannya luarbiasa. Untuk beberapa di daerah tertentu ada juga yang sulit, tapi tidak semua. Gaji tidak hanya patokan untuk bekerja, ada yang mencari iklim kerja yang bagus, dan lain-lain? Teorinya memang begitu. Tapi kalau menurut saya tetap saja yang namanya karyawan tetap gaji nomor satu.

Memang tidak semata - mata gaji, tapi kita selalu bicara take home pay setahun lebih rendah atau tidak dari luar? Ternyata kita sudah berkali - kali melakukan hal ini, jauh lebih baik. Tapi jika bicara gaji, mungkin sa ja lebih kecil atau sama. Sudah lama kita memperbaiki sistem remunerasi. Karena kita basicnya bisnis sales atau perdagangan, jadi semuanya berbasis sales. Kita tidak boleh punya gaji besar, tidak jualan. Jadi, memang gaji standar dan mungkin tidak terlalu besar, tapi insentif dan bonus yang membuat take home pay lebih besar. Intinya, yang kerja keras akan mendapatkan hasil lebih baik. Prinsipnya kami tetap ingin biaya hidup karyawan tidak boleh di bawah standar. Mungkin banyak yang bertanya, kok gaji di tempat kami kecil. Tapi mereka tetap bekerja disini, artinya ada faktor lain yang membuat mereka tetap stay. Banyak faktor pendukung yang membuat karyawan betah. Engagement karyawan juga bagus. l

Sudah lama kita memperbaiki sistem remunerasi. Karena kita basicnya bisnis sales atau perdagangan, jadi semuanya berbasis sales. Kita tidak boleh punya gaji besar, tidak jualan. Jadi, memang gaji standar dan mungkin tidak terlalu besar, tapi insentif dan bonus yang membuat take home pay lebih besar.


n

15 Maret - 15 April 2014 27

Cover Story

Sekilas “salary survey” dalam Rekrutmen

D

i era Talent War seperti saat ini, kita sebagai pelaku organisasi dipaksa makin memperhatikan faktor –faktor apa saja; yang dapat menarik kandidat potensial untuk bergabung dengan organisasi kita. Salah satu faktor klise yang tidak lepas dari tahapan rekrutmen adalah besaran gaji yang ditawarkan. Jika seorang rekruter tidak yakin apakah besaran gaji yang ditawarkan kepada kandidatnya sudah menarik dan sesuai ‘harga pasar’ untuk bidang pekerjaannya, bagaimana bisa mereka menarik orang lain yang berpotensi untuk bergabung di organisasi yang sama. Survey gaji adalah alat terbaik untuk mengetahui “harga pasar”. Organisasi harus memiliki renumerasi yang kompetitif terhadap harga pasar itu. Pentingnya survey gaji menyebabkan organisasi ikut diundang oleh konsultan untuk berpartisipasi memberikan data gaji dalam kegiatan survey atau membeli hasil survey - nya dari konsultan tersebut. Sementara pengumpulan data secara sederhana yang dilakukan sendiri sebenarnya dapat dijadikan alternatif untuk organisasi - organisasi yang belum ter - undang atau belum memiliki anggarannya. Jika ditinjau dari kredibilitas dan ketepatan data, memang survey yang dilakukan konsultan pasti lebih memaparkan hasil yang komprehensif karena konsultan sudah lebih sistematis dalam mengolah datanya dan memiliki populasi data yang terpelihara. Namun karena dilakukan oleh pihak ketiga, maka ada kemungkinan terjadinya keterbatasan terhadap relevansi data yang disajikan dengan kebutuhan organisasi kita. Pengumpulan data secara sederhana

akan membantu Rekruter untuk lebih cepat menyimpulkan apakah kualifikasi dan harapan kandidat tersebut sesuai dengan standar dan syarat yang diperlukan dan akan yang ditawarkan oleh organisasi atau tidak. Survey sederhana dapat dimulai dari yang dirancang dan seorang Rekruter dilakukan sendiri oleh yang proaktif untuk organisasi akan mengberperan dalam pehasilkan kumpulan nentuan besaran gaji, data yang kesesuaiandengan memberikan nya akan terpantau data dan informasi ke secara maksimum fungsi Compensation untuk dipakai sesuai & Benefits. Survey kebutuhan organisasi sederhana dapat itu sendiri. Dan karena dilakukan bersaOleh secara simultan dikermaan dengan tugas Primamary jakan di antara tugas kesehariannya ketika Sr. Manager - tugas rutin dari salah PT. Mitra Kerja Utama berinteraksi dengan (sister co. of First Asia Consultants). satu fungsi organkandidat dari berbaisasi juga; maka kecil gai disiplin ilmu dan kemungkinannya akan menimbulkan pengalaman. biaya lain - lain akibat konsumsi waktu Walaupun hasilnya tidak dapat dari sumber daya yang memang sudah dipublikasikan, dan data yang datang terbatas. bersifat pasif; setidaknya Rekruter Kilasan di atas dapat memberikan sudah membantu memperlihatkan tren; gambaran bagaimana melakukan ‘salkhususnya untuk posisi pekerjaan yang ary survey’ sederhana dengan keterlibapaling sering dicari dalam organisastan fungsi Recruitment, sementara apa inya, sehingga informasinya dapat dihasil dari ‘salary survey’ akan dirasakan jadikan salah satu referensi oleh fungsi oleh fungsi Compensation & Benefits terkait untuk mengevaluasi besaran gaji ketika harus memperhatikan kewajayang sedang berlaku. ran eksternal (external equity) dalam Informasi dapat dikumpulkan dengan membuat checklist sederhana untuk menyusun standar kompensasinya, sehingga para karyawan tidak mengangmengali info tentang pengalaman kerja gap bahwa organisasi menggaji mereka sebelumnya dari kandidat; yang antara lain berisi karakteristik organisasi sebel- kurang dari nilai pada umumnya, dan memilih meninggalkan organisasi terseumnya, bidang pekerjaan, luasan wewenang, ketrampilan khusus, komponen but untuk mencari pekerjaan di tempat lain. Kondisi ini akan mengakibatkan dan besaran kompensasi yang didapat. hasil kerja Rekruter dalam mendapatRekruter dapat melakukan survey denkan mereka menjadi sia - sia. l gan panduan checklist tersebut sambil simultan melakukan wawancara. Dengan kemampuan wawancara yang baik, Rekruter akan mampu menilai apakah data - data yang disampaikan kandidat sudah mendekati valid atau tidak. Firstasia Consultants. Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman Kav 76 Ketika melakukan proses pengumSlipi, Jakarta Barat P: 62.21.536 66 618 | pulan data maka secara langsung juga F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com


n

15 April - 15 Mei 2014

2


MKI -


Workshop & Survey Research

Measuring & Managing Employee Engagement Schedule 2014 : 29 - 30 Apr, 11 - 12 Jun, 20 - 21 Agt

Human Capital Sigma® Chain

Latar Belakang

P

ertanyaan tentang indikator bidang sumberdaya manusia (SDM) yang memiliki korelasi langsung dengan kinerja keuangan perusahaan mendorong pakar dan praktisi manajemen mencari indikator yang paling tepat. Hasil riset dalam jangka yang lama menemukan sebuah indikator yang paling mumpuni, yakni tingkat keterikatan karyawan (employee engagement). Riset Aon Hewitt, misalnya, menunjukkan bahwa semakin tinggi engagement karyawan maka semakin tinggi kinerja perusahaan dan tingkat pengembalian bagi pemegang saham (total shareholder return). Selain berkorelasi langsung dengan kinerja perusahaan yang juga semakin tinggi, engagement karyawan juga berhubungan dengan tingkat turnover karyawan kunci yang lebih rendah, sehingga bisnis menjadi lebih stabil dan terus bertumbuh. Bayangkan bila level engagement karyawan yang rendah, bisa dipastikan komitmen karyawan terhadap kemajuan perusahaannya sangat payah.

Tujuan dan Sasaran Workshop Tujuan workshop ini adalah meningkatkan pengetahuan dan keahlian para pimpinan dan staf bidang manajemen SDM dalam mengukur dan mengelola tingkat keterikatan karyawan (employee engagement level). Adapun sasaran dari workshop adalah terciptanya para profesional SDM yang kompeten dalam mengukur dan mengelola engagement karyawan.

Outline Workshop

Contact Person: Mrs. Dedeh, Mrs. Iin, Ms. Anti, Mr. Hadi, Mrs. Tari, Mr. Ridwan

(021)

Day 1: Concept & Implementation of Employee Engagement 1. Konsep Employee Engagement dan kontribusinya terhadap keberhasilan organisasi 2. Faktor-faktor pengendali Employee Engagement 3. Bagaimana mengelola Employee Engagement? 4. Mendesain strategi dan program Employee Engagement

Shareholder Value Increase Revenue & Profit Growth

Human Capital Sigma

Engaged Customers Engaged Employees Fulfill Engagement Drivers

Innovated by MKI - Adapted from : Gallup’s Human Sigma®

Day 2 : Measuring Employee Engagement 1. Metodologi dan tool pengukuran Employee Engagement 2. Langkah-langkah dalam mengukur Employee Engagement 3. Menentukan jenis dan sumber data pengukuran 4. Teknik sampling dan pengolahan data 5. Pengambilan kesimpulan dan validasi 6. Tindak lanjut hasil survei Employee Engagement

Target Peserta Eksekutif/Manager/Assistant Manager/Staff yang bertanggung jawab terhadap manajemen SDM dan kinerja bisnis organisasi.

Durasi Workshop

2 hari (sekitar 14-16 jam pelajaran)

Metodologi

Workshop ini mengutamakan latihan ketimbang teori, dengan bobot perkiraan 60% teori dan 40% latihan.

5790 3840

Fasilitator t*S4ZBINVIBSOJT .#" berpengalaman

sebagai praktisi pemasaran dan SDM, ahli dalam Strategic Performance Management/Balanced Scorecard dan manajemen sumberdaya manusia berbasis kompetensi dan kinerja. Saat ini menjabat Direktur PT Menara Kadin Indonesia.

t*S3VN%.VUJBSB MSi, berpengalaman

sebagai eksekutif/manajer SDM di beberapa perusahaan serta konsultan/ fasilitator di bidang manajemen SDM. Saat ini menjadi Senior Partner PT Menara Kadin Indonesia.

t%S./VSBJEJ dosen Departemen Statistik IPB, konsultan ADB, fasilitator berbagai program pelatihan, dan saat ini juga menjabat Senior Partner PT Menara Kadin Indonesia.

Biaya Biaya workshop adalah 3Q per peserta. Biaya tersebut belum termasuk biaya PPN, tetapi sudah termasuk penggandaan materi, gimmick, formulir latihan, dan sertifikat – dikeluarkan oleh MKI.

or Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected] Visit our Human Capital Portal www.humancapitaljournal.com Achieving Human Capital Excellence

Periscope

Remunerasi

sebagai Sumber Motivasi? Oleh Husen Suprawinata SE MM ScHK

P

erusahaan menyediakan sebuah lingkungan kerja dan sistem pendukung yang diperlukan sedangkan tanggung jawab setiap karyawan adalah untuk melengkapinya dengan berbagai keterampilan diri pribadi, aktivitas - aktivitas, dan motivasi agar keseluruhan kegiatan operasional perusahaan dapat berlangsung lancar. Adalah keliru apabila ada anggapan bahwa dengan memberikan jumlah remunerasi dan/atau insentif lebih banyak secara otomatis merupakan solusi untuk semua permasalahan yang terkait dengan motivasi. Seorang karyawan dengan tingkat produktivitasnya yang tidak memuaskan, sebenarnya sudah dibayar berlebih. Dengan lebih banyak uang yang akan dikeluarkan bahkan dapat menekan produktivitas perusahaan lebih rendah lagi karena hal tersebut dapat menciptakan kesan tidak logis bahwa kinerja yang sudah dicapai sekarang ini memang sudah layak mendapatkan imbalan.

Penyebab Masalah Produktivitas

Beberapa kemungkinan penyebab dari masalah - masalah yang berkaitan dengan kepegawaian adalah sebagai berikut: • Kebosanan pada pekerjaan dan kebutuhan akan beberapa perubahan • Frustrasi dengan pekerjaan yang tidak menantang • Masalah - masalah fisik atau emosional yang memerlukan bantuan tenaga profesional • Stres yang diakibatkan oleh masalah masalah keluarga Seorang eksekutif atau manajer yang sibuk sering tergoda untuk menyimpulkan bahwa mencoba mengatasi permasalahan yang berkaitan dengan produktivitas karyawan hanya akan membuang - buang waktu dan tidak akan ada hasilnya sehingga lebih baik dengan mengganti orang yang 30 Human Capital Journal n No. 34 n Tahun III

n

15 April - 15 Mei 2014

bermasalah walaupun akan terpaksa memulai kembali dari awal. Kecuali jika memang dapat dipastikan bahwa tidak akan pernah ada lagi masalah yang berkaitan dengan produktivitas karyawan, cara tersebut mungkin bisa saja diterapkan. Namun demikian, permasalahan yang berkaitan dengan orang pasti akan terjadi selama ada orang orang dalam perusahaan. Dan jikapun misalnya seorang manajer dapat meniadakan semua orang kecuali dirinya sendiri, manajer tersebut masih tetap memiliki masalah karena dirinya akan menjadi seorang yang mesti melakukan terlalu banyak pekerjaan, sangat tertekan, merasa kurang dibayar dan dengan beban pekerjaan yang akan membuat dirinya frustasi karena memang tidak akan mungkin semua dikerjakan sendiri.

Kesempatan dalam Meningkatkan Keahlian Manajemen Sebagai Salah Satu Bentuk Remunerasi

Pengembangan keahlian manajemen memungkinkan seorang karyawan selain untuk dapat meraih sasaran - sasaran perusahaan juga sasaran - sasaran pribadi. Kesuksesan sebagai seorang karyawan memberikan pendapatan memadai, kesempatan untuk meningkatkan karir ke jenjang lebih tinggi sehingga dapat memiliki kebebasan untuk mengelola sendiri kegiatan kegiatan, serta kesempatan untuk bergabung dalam setiap kelompok sosial atau profesional yang menarik minat. Sasaran - sasaran yang terkait dengan keluarga dan rumah dan area lain dari kehidupan menjadi lebih terjangkau saat seorang karyawan berkembang dalam karirnya. Peningkatan dalam jenjang karir seorang karyawan adalah perwujudan tertinggi dari harapan - harapan untuk dapat meraih prestasi yang secara terukur memberikan kontribusi

Periscope

pada kehidupan diri sendiri dan orang2 lainnya. Kesuksesan yang dapat diraih dalam karir sebagai seorang karyawan akan memberikan sangat banyak imbalan. Imbalan - imbalan paling jelas dari mengembangkan keahlian manajemen adalah imbalan keuangan dan jabatan yang bisa didapatkan seorang karyawan. Manfaat - manfaat nyata ini memungkinkan seorang karyawan dapat memenuhi lebih banyak kebutuhan dasar dan memungkinkan untuk memberikan lebih banyak waktu dan perhatian untuk kebutuhan - kebutuhan lain yang memiliki tingkat lebih tinggi bahkan memungkinkan untuk lebih berkembang lagi dalam karir. Sebelum seorang manajer atau pimpinan perusahaan memilih pemutusan hubungan kerja sebagai sebuah solusi untuk setiap masalah kepegawaian, pertimbangkan efektivitas berikut dari segi biaya dan waktu apabila diupayakan langkah - langkah pemecahan masalah masalah dibandingkan dengan langkah mengganti karyawan bermasalah tersebut: • Anda telah melakukan investasi besar dalam pelatihan dan pengalaman yang akan hilang jika anda mengganti seorang karyawan. • Dengan mengganti seorang karyawan berarti perusahaan kehilangan manfaat - manfaat dari hubungan - hubungan yang sudah terjalin antara orang - orang dalam perusahaan dimana kerja sama tim memang dibutuhkan, dan antara karyawan dengan para pelanggan atau klien. • Mengganti seorang karyawan akan berarti menurunkan produktivitas selama periode orang baru mendapatkan pelatihan. • Dengan mengatasi masalah dan mempertahankan seorang karyawan akan dapat meningkatkan moral karena para karyawan lain dalam perusahaan melihat bahwa anda menganggap orang - orang dan kebutuhan mereka sebagai hal yang penting; sedangkan bila dengan mudah anda mengganti orang bermasalah akan mengesankan bahwa anda tidak peduli pada karyawan. • Investasi waktu dan uang dalam upaya anda memecahkan permasalahan seputar orang akan menciptakan loyalitas lebih besar dibandingkan dengan yang dapat anda harapkan segera dari seorang karyawan

baru. Mencari solusi untuk masalah motivasi seharusnya diawali dengan membangun hubungan pribadi yang positif. Dengan hubungan semacam itu, seorang pimpinan dapat mengenali kebutuhan - kebutuhan yang menurut pandangan karyawan adalah penting. Hal ini mungkin akan memerlukan waktu cukup lama. Seseorang yang mengetahui bahwa pimpinannya merasa tidak puas akan kinerjanya tentu akan sulit untuk mencurahkan isi hatinya kepada pimpinannya tentang segala kebutuhan atau masalah - masalah pribadinya. Pahamilah bahwa produktivitas yang rendah hanyalah sebuah gejala, sehingga seorang pimpinan harus dapat menemukan masalah sebenarnya yang menjadi penyebab produktivitas yang rendah. Setelah anda menemukan penyebab dari masalah tersebut, barulah anda dapat mulai mengembangkan rencana untuk mengatasinya.

Motivasi

Ada beberapa pendekatan dasar untuk pemahaman tentang motivasi. Satu metode tradisional yang sudah lama dipergunakan untuk menciptakan motivasi adalah penggunaan rasa takut sebagai alat untuk memotivasi atau lebih tepatnya “memaksa” orang melakukan apa yang perusahaan inginkan. Metode ini mempergunakan ancaman hukuman atau penghapusan hak - hak istimewa untuk mendapatkan ketaatan pada perintah. Ketika anda masih anak - anak misalnya, Human Capital Journal n No. 34 n Tahun III

Penulis adalah MKI Executive Partner, LMI Director & Certified Facilitator SMI Associate Partner & Certified Coach n

15 Maret - 15 April 2014 31

Periscope

mungkin anda pernah mengalami penggunaan rasa takut sebagai dasar motivasi ketika orang tua dan guru memperingatkan anda tentang berbagai konsekuensi dari kegagalan. Dalam banyak perusahaan, rasa takut masih sering digunakan untuk menekan orang - orang agar mengikuti aturan. Ancaman kehilangan pekerjaan atau evaluasi kinerja yang buruk termasuk dalam cara memotivasi dengan mempergunakan rasa takut ini. Akan tetapi rasa takut adalah alat yang lemah untuk dapat menghasilkan motivasi yang positif. Untuk bisa efektif, cara ini

tergantung pada kekuatan eksternal, dan paling - paling hanya dapat berlangsung sementara. Segera setelah sumber ancaman itu tidak ada, atau ketika individu tersebut menyadari bahwa adalah mungkin untuk tetap bertahan meskipun ada rasa takut terkena ancaman hukuman, cara memotivasi dengan mempergunakan rasa takut ini tidak akan efektif lagi. Pendekatan kedua untuk memotivasi adalah dengan menawarkan insentif sebagai imbalan atas kinerja. Setiap bentuk imbalan untuk perbaikan atau sukses adalah suatu insentif. Berbagai bentuk insentif dapat ditemukan sejak awal kehidupan dan masih dipergunakan dalam banyak perusahaan. Berbagai bentuk insentif dapat sangat efektif jika imbalan tersebut adalah sesuatu yang diinginkan oleh orang tersebut dan jika orang tersebut yakin bahwa dia dimungkinkan untuk mendapatkannya. Jenis motivasi ini, seperti juga pada memotivasi lewat rasa takut, adalah eksternal dan sementara. Begitu gairah untuk mendapatkan imbalan terpuaskan, motivasi segera hilang atau paling tidak akan sangat berkurang. 32 Human Capital Journal n No. 34 n Tahun III

n

15 April - 15 Mei 2014

Yang dibutuhkan perusahaan adalah sebuah pendekatan untuk memotivasi yang bersifat internal - dan permanen. Strategi untuk dapat berhasil adalah dengan mengupayakan terjadinya perubahan sikap. Seorang manajer yang memimpin para anggota tim untuk mengembangkan motivasi dari dalam diri sendiri yang mengacu pada sikap positif menemukan solusi - solusi permanen untuk permasalahan yang berkaitan dengan produktivitas orang - orang. Banyak masalah dapat dicegah dengan memiliki sikap positif yang diikuti tindakan jauh hari sebelum munculnya kesulitan. Kepemimpinan yang positif oleh eksekutif atau manajer adalah awal dari penerapan strategi ini. Seorang pimpinan dan/atau manajer harus menjadi model acuan bagi para anggota timnya. Jadilah sebuah model yang positif. Seorang pemimpin dan/atau manajer harus dapat menunjukkan manfaat dari rasa percaya pada diri sendiri dan pada potensi diri. Salah satu perwujudan dari sikap tersebut adalah berinisiatif dan menerima tanggung jawab. Seorang pemimpin harus dapat membuat para anggota tim untuk juga bertindak mengikuti cara yang sama. Seorang pemimpin perlu melibatkan para anggota tim dalam mengembangkan sasaran sasaran perusahaan. Seorang pemimpin harus membantu para anggota tim dalam menetapkan sasaran - sasaran pribadi juga. Kemudian seorang pemimpin atau manajer perlu menunjukkan pada mereka bagaimana dengan memberikan kontribusi yang sesuai dalam upaya - upaya pencapaian sasaran - sasaran perusahaan akan membantu mereka dalam mencapai sasaran - sasaran pribadi mereka. Seorang pemimpin perlu memberikan waktu yang memadai untuk berinteraksi dengan para anggota tim. Hal tersebut merupakan waktu pembelajaran yang berharga baik bagi pemimpin atau manajer dan anggota tim. seorang pemimpin akan dengan cepat dapat mengetahui apa kebutuhan - kebutuhan saat ini yang penting bagi setiap individu. Sehingga ketika kemudian muncul masalah motivasi, seorang pemimpin tahu bagaimana mengatasinya dengan mengajak orang yang terlibat untuk menemukan solusi non finansial dibandingkan dengan hanya mengandalkan

Photo Gallery

Training

KPI with Balanced Scorecard: Top-Down Cascading to KPI Individual Jakarta, 10 - 11 April 2014

Training

Managerial Development Program for Manager Candidate Jakarta, 27 - 28 March 2014


n

15 Maret - 15 April 2014 33

Column: Business Management

Gaji Perl

H

ari masih pagi, saat sekretaris Direksi masuk ruangan, dan memberitahu kepada si Direktur, ada seorang Sales Supervisor yang ingin menghadapnya. Mengingat waktu yang masih longgar, ijinpun diberikan, dan langsung Supervisor duduk manis dihadapannya. Apa yang bisa saya bantu? Satu pertanyaan klasik mulai dilontarkan, dan dengan sedikit menunduk, Supervisor menyampaikan keinginannya untuk mengundurkan diri dari korporasi. Sang Direksi agak terhenyak, walaupun Supervisor tersebut mempunyai rating kwalitas yang biasa saja. Kenapa? Ada sesuatu yang ingin saudara sampaikan, dengan pengambilan keputusan tersebut? Supervisor menjawab dengan sedikit lebih berani, bahwa dia mendapat penawaran gaji yang lebih besar dari kompetitor korporasi, untuk jabatan yang sama, sebagai Sales Supervisor. Si Direktur yang masih belum begitu paham dengan apa yang terjadi, menjawab, bahwa ia akan konsultasikan dengan manajernya bersama HR yang paham dan membawahi remunerasi karyawan. Supervisor dipersilakan datang lagi esok hari. Singkat cerita, siang harinya diadakan pertemuan antara Direktur, Manajer dari Supervisor dan manajer HR. Nampaknya masih belum ada pemahaman “Total Remuneration Statement” dari sebagian karyawan, bahwa nilai paket penuh dari gaji adalah pendapatan uang bulanan, yang harus ditambahkan dengan biaya pengobatan termasuk perawatan rumah sakit, fasilitas kendaraan kerja termasuk gasoline dan biaya perawatan kendaraan, uang perjalanan, jamsostek,dana pensiun, uang perjalanan dan bonus potential. Jadi begitu banyak isi dari TRS ini, yang harus dimengerti sebagai total benefit bagi karyawan. Mengingat pentingnya aspek TRS yang harus diketahui dan dipahami, maka Direktur memberi tugas kepada manajer tersebut untuk menjelaskan kepada Supervisor, sebelum meneruskan niatnya untuk mengundurkan diri, selanjutnya memikirkan eksistensi dan kontribusinya didalam korporasi. 34 Human Capital Journal n No. 34 n Tahun III

n

15 April - 15 Mei 2014

Keesokan harinya, manajer dan Supervisor menghadap Direktur, dan membatalkan pengunduran dirinya, siap untuk kembali kelapangan.

Kompetisi Luar Dalam.

Didalam persaingan bisnis, seorang CEO harus bisa membuat peta yang detil tentang keberadaan korporasinya, jenis industri dari produk atau jasa yang dihasilkan. Itu menjadi parameter utama, karena persaingan head to head tersebut ada di semua sektor. Dari mulai bidang sales marketing, yaitu market share, market share per segmen, per region, per area, per sosial class dan lain lain.Itulah nafas kehidupan korporasi, dan mau diarahkan dan dibawa kemana ke depannya. Disamping apa yang terjadi di lapangan, perlu dimonitor perbandingan kesejahteraan para karyawan termasuk Direksinya, untuk menjaga effectiveness dari organisasi yang ada dibalik ope rasional korporasi. Employee effectiveness hanya akan terjadi apabila “kesejahteraan lahir batin” karyawan terjaga, ditopang oleh corporate climate, potensi perkembangan kedepan dan aspek positif lainnya. Banyak hal harus diperhatikan, terutama apa strategi dan langkah kompetitor yang selalu ingin menghambat atau bahkan menghentikan laju perkembangan korporasi. Iming iming gaji besar kepada Talents yang baik, sering dilakukan, agar si talents berpaling dan berniat hengkang untuk bergabung dengan kompetitor. Bukan tidak mungkin, setelah bergabung disana, dan dalam kurun waktu tidak lama, si talents tersebut sudah ditendang lagi oleh kompetitor, hanya untuk mendapatkan bo coran strategi kita dan melemahkan operasional. Permainan ‘hijack and kick’ ini bukan hanya terjadi di lapangan, bahkan sampai ke bagian keuangan, pabrik, logistik dan lain lain. Manajemen harus tetap menjaga soliditas di bagian ma sing masing. Kecenderungan masalah gaji atau lebih luasnya masalah welfare, tidak bisa dilepaskan dari kebijakan korporasi, karena semua ini ada di dalam Budget Tahunan, dan menjadi satu komponen yang menentukan dalam pencapaian target korporasi.

Oleh : Drs. Eddie Priyono. MM

lu Dikaji Semua pengeluaran untuk welfare harus sudah diperhitungkan dalam kenaikan berkala yang disebabkan inflasi, atau sering disebut sebagai ‘kenaikan index’, dan yang lain adalah kenaikan penghasilan karena pencapaian prestasi kerja, yang sering disebut sebagai ‘merit increase’. Mempertahankan jajaran karyawan yang ada dan berprestasi adalah salah satu missi manajemen, untuk menjaga momentum growth yang dicapai, di lain pihak, juga mengendalikan pengeluaran untuk keseimbangan, agar margin korporasi tetap tercapai dan mempunyai trend yang meningkat. Board of Directors dan manajemennya, tetap membawa misi mencapai nett profit korporasi, tetapi juga berkewajiban meningkatkan welfare karyawannya yang telah berkontribusi dalam operasional.

Survey Luar Dalam

Sektor industri formal berkembang pesat di Indonesia, akibat pengaruh globalisasi. Hal yang tidak bisa dibendung adalah terbukanya lapang an kerja disatu pihak, dan bertambah sengitnya persaingan dilain pihak. Persaingan memerlukan talenta yang terbaik, untuk menjalankan roda kor porasi. Trend berkembangnya executive search, saling hijack dan melemahkan kompetitor untuk keuntungan dirinya adalah langkah yang diambil secara shortcut. Hal ini tidak bisa dihindari, sehingga strategi mempertahankan talent yang baik adalah salah satu solusi dari korporasi. Survei tentang kondisi dan besaran gaji ataupun welfare yang ada di industri, tidak bisa diabaikan. Bukan hanya besaran yang mereka terima dikorporasi lain, tetapi juga parameter lain sebagai benchmarking, apa yang menjadi tanggung jawab mereka. Jabatan Sales Manager misalnya, tentu berbeda dengan jabatan Sales and Marketing Manager, dalam scope tanggung jawabnya. Banyak aspek yang harus dipertimbangkan untuk membandingkan struktur satu korporasi dengan korporasi kita misalnya, karena lingkup

organisasi, paket lain, dan masa depan korporasi yang berbeda. Sudah selayaknya disusun juga survei penyeimbang dari internal korporasi, disusun secara tertutup, yang sering disebut sebagai Employee Effectiveness Survey. EFS akan menggambarkan hasil hubungan elastisitas dari keadaan paket yang diterima, dengan hasil kerja bahkan niat atau effort dari karyawan untuk melakukan yang terbaik di dalam posisinya. Bukan tidak mungkin hal ini akan menemukan beberapa poin, untuk meningkatkan kinerja karyawan dengan sedikit modifikasi paket yang ada. Artinya dengan menaikkan sedikit pengeluaran, akan didapat lebih banyak kenaikan hasil kerja yang signifikan. Akan banyak yang didapat korporasi, seandainya bisa berkolaborasi dengan lembaga riset gaji atau penghasilan karyawan, yang dikombinasikan dengan riset tertutup untuk mengetahui apa yang terkandung didalam hati dan keinginan karyawan. Disatu sisi kita bisa mengetahui pasar paket gaji, disisi lain kita mempertahankan karyawan yang baik,dan menaikkan motivasi karyawan dengan memodifikasi paket yang ada. Trend “employee effectiveness” akan naik, dan kita tidak perlu lagi menyetujui pengunduran diri seorang good talent. Semoga. l Human Capital Journal n No. 34 n Tahun III

Penulis adalah Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PUSKOPEM), Direktur PT. Victory Jaya Perkasa dan pendiri Yayasan Quantum Galaxi

n

15 Maret - 15 April 2014 35

Column: Leadership Series

Rancangan dan Efe Sangat Ditentukan Kualita

R

eward system adalah salah satu bentuk program ‘Managing People’ dan ‘Managing Performance’, yang bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja dan produktifitas kerja perusahaan. Reward juga bertujuan untuk mempertahankan karyawan yang memiliki potensi dan kontribusi besar pada perusahaan. Dengan memiliki karyawan yang kompeten, spirit kerja yang tinggi, maka perusahaan akan dapat menghasilkan nilai tambah yang tinggi bagi para stake holder. Peran Reward System dalam perusahaan sangat penting. Bagi setiap perusahaan, disaran kan untuk senantiasa menyempurnakan Reward System dan Reward Management yang ada. Proses evaluasi dan system management reward, perlu untuk dilakukan secara terstruktur. Proses pembentukan Reward System membutuhkan kompetensi ‘Managerial’ dan ‘Leadership’ yang cukup tinggi. Berikut ini, disampaikan filosofi dasar atas reward system and management, sebagai acuan dasar. Bentuk unsur reward system sangat bervariasi pada setiap perusahaan, dan perlu untuk


n

15 April - 15 Mei 2014

dikembangkan serta di implementasikan sesuai dengan perilaku, aspirasi dan budaya kerja perusahaan. Gambar berikut memberikan ilustrasi atas filosofi dasar dalam mengembangkan dan mengimplementasikan Reward System: Reward system merupakan bentuk transaksi antara “Pemberi Kerja” (employer) dan “Penerima Kerja” (employee).Kedua pihak, harus terjadi keseimbangan atau proses penyamaan ekspektasi dan implementasi. Kondisi yang dapat menyebabkan terjadinya ketidak seimbangan, sangat banyak dan bervariasi. Pihak employer mengharapkan nilai atau hasil kerja yang tinggi, demikian pula pihak employee mengharapkan imbal jasa yang tinggi. Seringkali terjadi ketidak sesuaian antara kedua pihak tersebut. Untuk itulah diperlukan kemampuan setiap pemimpin dalam hal ‘Managing People’ dan ‘Managing Performance’. Kedua aspek ini saling terkait satu sama lain dan merupakan kunci sukses bagi perusahaan untuk mencapai sasaran kerja dengan baik dan produktifitas yang tinggi. Managing People pada esensinya adalah proses membentuk karyawan untuk bekerja dengan kompetensi dan motivasi yang tinggi. Sedangkan Managing Performance pada esensinya adalah membimbing dalam proses tercapainya sasaran kerja dan terjadinya kinerja yang diharapkan. Kedua aspek tersebut sarat dengan kemampuan ‘leadership’ jajaran pimpinan. Ilustrasi ‘Reward System’ diatas, merupakan konsep‘kompensasi’ dasar, dan perlu dilakukan untuk tercapainya keseimbangan antara employer dengan employee. Keseimbangan yang dimaksud ialah terjadinya kesetaraan antara hasil kerja karyawan dan imbal jasa yang diterima dari perusahaan. Kondisi untuk mencapai keseimbangan inilah, merupakan peran dari People Management.

Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto

ektifitas Imbal Jasa, as Leadership Para Pimpinan

Perusahaan perlu menyusun/ men - design ‘Konsep Reward’ yang memadai/sesuai, sehingga dapat tercapai kinerja perusahaan yang maksimal. Konsep dasarReward adalah merupakan awal dari proses ‘Reward Management’. Beberapa prinsip dasar pada penyusunan skema reward adalah: 1. Kompetitif terhadap nilai reward yang diberikan pada industry sejenis atau nilai pada pasar, serta penentuan tingkat/posisi perusahaan terhadap pasar. 2. Disusun dengan mengacu pada misi, visi dan sasaran perusahaan 3. Ditentukan berdasarkan keselarasan dengan peran, tanggung jawab dan accountability 4. Disesuaikan dengan kemampuan perusahaan dan dilakukan koreksi sejalan dengan kondisi perusahaan Salah satu bentuk Reward yang tergolong utama disebut‘Remunerasi’, terdiri dari Salary/ Wage dan Benefits.

Salary diberikan dalam bentuk ‘cash’ sedangkan benefits diberikan dalam bentuk ‘non - cash’. Salary memiliki dua kategori, yaitu Basic Salary dan Allowance/Tunjangan, sedang kan Benefits memiliki banyak bentuk. Rewards/Compensation yang ber - bentuk ‘cash’ dan aplikasinya, seperti berikut: Base salary disusun/ ditentukan berdasar kan job description yang kemudian di - rumuskan dalam job grading dengan mengacu pada kondisi pasar. Tidak seluruh kondisi kerja dapat diakomodasikan/dikompensasikan sepenuhnya pada base salary. Terdapat beberapa hal yang bersifat unik atau khusus, seperti kondisi kerja yang ekstrem, sasaran kerja yang khusus, serta hasil kerja yang lebih baik dari harapan pemegang saham. Untuk mengakomodasi hal tersebut, perlu untuk melengkapi reward dengan bentuk insentif, allowance, bonus dan jenis benefit tertentu. Kebijakan dalam melengkapi system reward dan implementasinya, memerlukan kemampuan ‘knowledge, managerial dan leadership’ yang kuat pada jajaran pimpinan perusahaan. l

Penulis adalah mantan Eksekutif IBM & Indosat Group, sekarang berprofesi sebagai Executive Coach dan Practice Leader MKI Corporate University.


n

15 Maret - 15 April 2014 37

Column : Success Motivation

Profesi dengan B

K

ita tentu semua tahu kalau Bill Gates adalah seorang yang cerdas. Namun dia menjadi orang terkaya didunia karena memiliki “imajinasi yang kreatif” dan yang lebih penting adalah karena “keterampilannya dalam menjual”. Ketika berusia enam tahun Gates kecil sudah tertarik dengan komputer saat menghadiri World Fair tahun 1962. Ketika dia memasuki sekolah menengah, sebuah perusahaan komputer kemudian menawari Gates bersama teman - temannya untuk memperoleh kesempatan bekerja di salah satu sistem mereka dengan upah bebas bermain komputer. Hanya dalam waktu yang sangat singkat mereka kemudian dapat menyelesaikan kontrak pekerjaan itu, dan tentu saja Gates bersama teman - temannya tidak memiliki akses bebas lagi bermain komputer. Sebaliknya dia bersama teman - temannya menghack balik sistem komputer tersebut dan hal ini tentu saja mengejutkan pihak perusahaan. Ketika memasuki tahun - tahun di SMA, Gates dan teman - temannya tetap berupaya untuk memperoleh lebih banyak pengalaman dibidang komputer, dan sebagai hasilnya mereka dipekerjakan untuk membuat slip pembayaran gaji dan menjadwal program - program. Gates kemudian belajar ilmu komputer di Harvard, namun akhirnya keluar sebelum menuntaskan kuliahnya dan dipekerjakan oleh sebuah produsen komputer di Arizona dengan tugas menulis piranti lunak bagi produk komputer mereka sambil memodifikasi standar pengkodean BASIC yang lama. Dia kemudian mendapatkan lisensi atas program piranti lunak tersebut, yang memungkinkan Microsoft terbuka untuk menjual Sistem Operasi (DOS) pada pembuat komputer lainnya dan hal inilah yang membawa Microsoft berada di garis terdepan industri piranti lunak de ngan menjadikan sistem operasi Windows sebagai standar di semua komputer pribadi hingga saat ini. Bill Gates tidak sendiri, tokoh lainnya yang memiliki “kemampuan untuk menjual” adalah Donald Trump. Berbisnis sejak usia muda dengan membantu sebagai tenaga penjualan di usaha real


n

15 April - 15 Mei 2014

estate milik orang tuanya, Trump berhasil meyakinkan bank dan pemerintah kota untuk mendanai pengembangannya yang ambisius dengan memba ngun TRUMP TOWER yang megah di Fifth Avenue pada tahun 1982, dan kemudian melebarkan bisnisnya di New Jersey. Setelah mengalami keruntuhan bisnisnya pada tahun 1990 - an, dia berhasil bangkit kembali di tahun 2000 - an dengan memiliki berbagai bisnis lainnya. Masih banyak tokoh lainnya yang menjadi CEO dan berasal dari seorang tenaga penjualan yang ulung, misalnya Ann Moore, CEO Time, Inc yang merupakan penguasa terbesar bisnis majalah di USA, kemudian ada Susan Arnold, wanita pertama yang mencapai posisi setingkat presiden di Proctor & Gambler, Lee Iacocca, yang berhasil meyakinkan masyarakat Amerika untuk membeli mobil - mobil Chrysler ketika hampir mengalami kebangkrutan, Anita Roddick sang pendiri The Body Shop mempunyai keyakinan untuk menciptakan produk atau jasa yang begitu bagus sampai orang bersedia membayar untuk mendapatkannya, dan tentu masih banyak lagi para CEO yang sukses dengan latar belakang sebagai seorang “tenaga penjual ulung”. Namun demikian ternyata dari pengalaman penulis sebagai konsultan, banyak sekali para lulusan universitas yang ingin meniti karir profesionalnya, sangat menghindari posisi atau pekerjaan sebagai seorang “tenaga penjual” dan acapkali posisi ini dilihat sebelah mata. Hal ini tentu saja berdampak bagi setiap organisasi yang membutuhkan lebih banyak tenaga penjualan “ulung” guna meningkatkan pangsa pasar mereka di industrinya masing - masing. Mereka mengalami kesulitan dalam melakukan “perekrutan” terhadap para tenaga penjual yang sangat dibutuhkannya, baik dari eksternal maupun internal perusahaan. Kini saatnya setiap organisasi yang ingin mempertahankan “keberadaannya” di pasar, harus mulai memikirkan untuk membangun suatu “budaya menjual” atau Sales Culture, dimana melaluinya akan memberikan kesadaran kepada setiap insan dalam organisasi tersebut untuk memiliki atribut

Oleh : Gani Gunawan Djong, ICM, ICC

Bayaran Tertinggi - atribut yang dimiliki oleh para “tenaga penjualan ulung” sebagai berikut : • Memiliki Sikap Pengharapan Positif Para tenaga penjual ulung memiliki sikap positif dan tentu saja bekerja dengan pengharapan yang positif juga, karena senantiasa bergairah dengan melihat cawan yang setengah penuh, dan mereka percaya akan hasil yang positif dari setiap usahanya. Sikap Optimis senantiasa ditunjukkan mereka akan berhasil menjual, karena orang - orang yang diajaknya bicara di yakini pasti akan mau membeli produk / jasa yang ditawarkan, membeli lagi, menjadi kliennya, dan akan memberikan rekomendasi kepada teman mereka. • Memiliki Antusiasme yang Menular Hanya dengan antusiasme akan membuka jalan bagi seseorang untuk dapat menjual gagasannya, karena lawan bicaranya akan memiliki ketertarik an dengan apa yang disampaikannya. • Memiliki Hasrat Yang Menggebu Mereka memiliki semangat yang berkobar dan termotivasi untuk mengambil tindakan apapun yang diperlukan untuk meraih tujuannya. Mereka tidak mengenal kata “berhenti”, karena fokusnya adalah bagaimana dapat memenangkan permainan penjualannya. Mereka terus bergerak maju dan tidak pernah menengok ke belakang. • Memiliki Rasa Percaya Diri Rasa percaya diri tidak ada duanya, dan me reka terus tahu caranya untuk menghasilkan rasa percaya diri ini. Mereka percaya bahwa hanya melalui tindakan, akan lahir pengalaman, dan hanya melalui pengalaman akan mendapatkan “cara melakukannya dengan lebih baik”. • Memiliki Keteguhan Hati Para penjual ulung memiliki sikap “aku tidak boleh ditolak”, oleh karena itulah mereka selalu tetap teguh hingga mereka meraih mencapai tujuan - tujuannya. Mereka tidak mau membiarkan penolakan, opini siapapun atau kegagalan masa

lalu membebaninya. Mereka pantang mundur dan tidak peduli dengan apapun yang terjadi. Salah seorang “tenaga penjual ulung” yang memiliki atribut - atribut di atas dan tercatat dalam “The Guiness Book of World Records” adalah Joe Girard yang berhasil menjual 13.001 unit mobil Chevrolet di Detroit, USA. Dia juga berhasil mencetak rekor penjualan berturut - turut selama kurun waktu 15 tahun dan ini tentu saja membuktikan bahwa “Tenaga Penjual Ulung” adalah “profesi dengan bayaran tertinggi” dan sekaligus akan memberikan akses bagi mereka untuk menjadi seorang Business Leader (CEO). Atribut - atribut di atas ternyata bukan hanya dimiliki oleh para “tenaga penjual ulung”, namun pada setiap orang yang mencapai suatu prestasi apapun dalam hidupnya. Lihat saja para artis dan olahragawan yang meraih bayaran tertinggi. Pertanyaannya bagi anda para Business Leader dan Business Owner, maukah anda memiliki para “te naga penjual ulung” yang direkrut untuk mengembangkan bisnis di organisasi anda, baik melalui sumber daya manusia yang ada di dalam maupun di luar perusahaan. l Gani Gunawan Djong, ICM, ICC. Managing Director, www.salesmart.co


n

15 Maret - 15 April 2014 39

Dapatkan Bundel Eksklusif

HC Journal

MKI Corporate University

Rp

Achieving Human Capital Excellence

35On0gk.o0s K0ir0im

Bundel 1 Human Capital Journal Tahun 2011 - 2012 (12 Edisi) Bundel 2 Human Capital Journal Tahun 2012 - 2013 (12 Edisi)

+

Tema yang dibahas dalam bundel eksklusif ini:

www.humancapitaljournal.com Hubungi: Andedes, Hadi, Iin, Purwanti, Dedeh.

(021)

Setiap perusahaan harus memilikinya sebagai referensi ilmu sumberdaya manusia yang sangat kaya. Bisa juga menjadi perfect gift untuk para relasi.


n

5790 3840

15 April - 15 Mei 2014

1. Strategic Performance Management 2. Learning Organization : Konsep & Implementasi 3. Selamat Datang Era Knowledge Management 4. Leadership Development Challenges 5. The War for Talent 6. Strength Based Human Capital Management 7. Strategic HR Planning 8. Outsourcing, Illegal? 9. Salary Survey 2012 10. Strategi Rekrutmen 2012 11. Trend in Human Resources Information System 12. Training Evaluation

Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X - 5 Kav. 2 - 3, Jakarta 12950, Indonesia. Fax. : (62 - 21) 527 4443 Email : learningcenter@pt - mki.co.id

0


MKI -


Presents

A One Day Practical Training

Training Need Analysis & Evaluation

P

raktisi HR dituntut untuk dapat berkontribusi dengan program pelatihan yang menyokong ‘core competencies’ perusahaan agar dapat menunjang target bisnis perusahaan. Untuk itu amat penting bagi praktisi HR menguasai teknik identifikasi yang baik agar dapat menghasilkan program-program pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan, bukan sekedar memenuhi target aktivitas pelatihan. Di lain sisi, Sebagaimana aktivitas perusahaan yang lain, tentunya training juga harus memberikan suatu return yang lebih besar dari jumlah rupiah yang telah dibayarkan untuk membiayai suatu pelaksanaan training. Para pengelola HR selama ini banyak yang berbicara tentang manfaat training secara kualitatif, dengan gaya bahasa yang umumnya hanya dimengerti oleh orang-orang HR. Untuk dapat menjustifikasi manfaat setiap pelaksanaan training, maka saat ini sudah saatnya pengelola HR dapat menampilkan data secara kuantitatif dengan menggunakan “bahasa manajemen”. Untuk dapat melakukan dan mewujudkan analisa pengaruh training terhadap bisnis secara baik, dibutuhkan keterampilan yang memadai sekaligus jalinan yang padu dengan hasil analisa kebutuhan training. Untuk itu, pelatihan ini mencoba memberikan keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas di atas.

Venue : Menara Kadin Indonesia Lt 24 Jakarta

Jadwal 2014

Outline Materi l

Januari Februari

l

Maret April

24

Mei

22

Juni

19

Juli

24

Agustus

21

September

25

Oktober

23

November

18

Desember

20

l l

l

l

Metodologi analisa kebutuhan training Teknik menetapkan program training dan pengembangan Metodologi evaluasi training Menetapkan rencana level evaluasi training Mengukur efektifitas training, termasuk ROTI Mengumpulkan data, menyaring data, tabulasi biaya training, dan mengkonversikan data training

Investment Fee

Rp 2.000.000 / peserta + PPn 10%

Informasi dan Pendaftaran

PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal)

Fasilitator Ir. Syahmuharnis, MBA. Pernah menjabat sebagai Direktur SDM dan Direktur Pemasaran beberapa perusahaan pemasaran dan beberapa perusahaan konsultan manajemen dengan spesialisasi kinerja dan kompetensi. Saat ini Harnis menjadi Direktur PT Menara Kadin Indonesia (MKI). Dra. Winny Windrawati, MpsiT adalah Konsultan Senior MKI yang memiliki pengalaman panjang sebagai eksekutif di bidang manajemen SDM di banyak perusahaan, termasuk di UNDP. Selain sebagai konsultan dan trainer, Winny juga banyak melakukan asesmen bagi posisi pimpinan di berbagai perusahaan swasta dan BUMN.

Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Fax. (021) 527 4443. Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi

(021)

Visit our Human Capital Portal www.humancapitaljournal.com Achieving Human Capital Excellence

n

Syahmuharnis Winny, Agus M. Winny, Nandar

Strategic Competency Profiling

Career Development Management

Comprehensive Assessment Center Certification

HR Audit

HR for Non HR Manager

Talent Management

Training Identification dan Evaluation

Basic Human Resources Management (HRM for Beginner)

Brata T. H

Brata T. H

Nur Aidi

Chaerudin Manaf

Chaerudin Manaf

Chaerudin Manaf

Chaerudin Manaf

Ritha J. Nainggolan

Ritha, Galatia

Ritha J. Nainggolan

Ritha J. Nainggolan

Susi Muchtar

Syahmuharnis. Rum D Mutiara

Syahmuharnis

Abah R, Syahmuharnis, Rum D.Mutiara

Syahmuharnis, Dasmito

Syahmuharnis

Syahmuharnis

Syahmuharnis

Rum D Mutiara dan Sapta Putra Y

2

4

2

2

2

2

2

3

2

2

2

3

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

3

1

2

2

3

2

2

2

3

2

4

5

Days

3.500.000

6.000.000

4.500.000

3.500.000

3.500.000

3.500.000

3.500.000

4.500.000

4.000.000

3.250.000

3.250.000

4.500.000

4.000.000

4.000.000

3.000.000

4.000.000

3.000.000

4.000.000

3.000.000

3.000.000

3.500.000

3.000.000

5.000.000

2.000.000

3.000.000

3.000.000

5.500.000

3.000.000

3.000.000

3.000.000

4.500.000

3.000.000

6.000.000

12.000.000

Fee

22 - 24

5-6

19 - 20

19 - 20

21 - 22

22 - 23

21 - 24

16 - 17

12 - 13 23 - 24 18 - 19

29 - 30 6-7 22 - 23

19 - 20

21 - 22

10 - 11

16-17

25 - 26

12 - 13

5-6

23 - 24

6-8 16 - 17

8 -9 13 - 14

11 - 13

14-15

23 - 25

29 - 30

23 - 24

10 - 11

3-4

8-9

27-28

10 - 11

4-5

17 - 18

26 - 27

13 - 14

6-7

11 - 12

23 - 24

19

11 - 12

12 - 13

6-8

22

17 - 18

28 - 29

24

3-4

25 - 27

23 - 24

26 - 27

23 - 25

17 - 18

9 - 13

19 - 20

7-8

23 - 25

21 - 22

23 - 24

10 - 11

3-4

21 - 22

8 - 10

24

2-3

7-8

15 - 16

8 - 11

14 - 18

Jul

2014

Jun

18 - 19

24 - 25

4-6

20

6-7

10 - 11

17 - 18

27 - 28

20 - 21

13 - 14

9-10

10 - 11

6-7

24 - 25

20

29 - 30

27 - 28

22

6-7

2-3

8-9 4-5

21 - 22

20 - 21

6-9

5-9

May

4-5

26 - 28

21 - 23

22 - 23

21-25

Apr

6-7

24 - 25

27 - 28

3-4

18 - 19

24 - 26

11 - 14 18 - 19

10 - 14

6-9

10 - 14

20 - 24

Mar

21 - 22

Peb

Jan

Effective Supervisory Management Program

Leadership Development Program

Effective Personal Productivity

Dynamics of Personal Goal Setting

35

36

37

38

Brata T. H

Syahmuharnis, Husen Suprawinata

Syahmuharnis, Husen Suprawinata

Brata T. H

2

3

2

2

3.250.000

Pendaftaran :

6.000.000

4.000.000

3.000.000

17 - 18

22 - 23

28 - 30

25 - 26

26 - 28

Mrs. Tari / Iin / Dedeh / Ms.Purwanti / Mr.Hadi. Tel. (021)

26 - 28

19 - 20

Sept

22 - 23

8-9

15 - 16

25 - 26

11 - 12

4-5

11 - 12

23 - 24

29 - 30

9 - 11

25

3-4

4-5

25 - 26

16 - 17

9 - 12

15 - 19

Oct

28 - 30

21 - 22

27 - 28

20 - 23

13 - 14

29 - 31

30 - 31

16 - 17

9 - 10

27 - 28

23

7-8

22 - 24

27 - 28

27 - 29

21 - 22

13 - 17

Nov

4-6

3-4

18 - 19

20 - 21

18 - 19

17 - 18

27 - 28

13 - 14

10 - 11

6-7

10 - 11

24 - 25

4-6

20

4-5

3-4

18 - 19

11 - 14

10 - 14

Dec

16 - 18

9 - 10

8-9

2-3

8 - 10

10 - 11

11 - 12

4-5

2-3

22 - 23

18

2-3

22 - 23

15 - 17

16 - 17

15 - 19

5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: [email protected]

24 - 26

23 - 24

24 - 25

21 - 22

27 - 28

14 - 15

5-7

4-5

20 - 21

18 - 19

28 - 29

14 - 15

12 - 13

7-8

25 - 26

21

5-6

25 - 26

25 - 27

19 - 20

11 - 15

Aug

Agenda 2014

2014

Agenda 2014

Management Development Program (Soft skill Managerial), Star Program

Managerial Development Program for Manager Candidates

Analisis Statistik Riset Pemasaran

32

33

Best Practises in Fixed Asset Accounting

34

Cashflow and Treasurey Management

31

Marketing Intellegence

26

30

Fraud Audit

25

Receivablle & Collection Management

Compliance and Risk Management

24

29

Finance for Non Finance

23

Accounting for Non Accounting

Measuring & Managing Employee Engagement

22

Managing Account Payable in Practices

Measuring & Managing Customer Engagement

21

27

Strength Based Human Capital Management (Human Sigma Approach)

20

28

Individual Performance Management with Balanced Scorecard

Performance Audit (Pertama di Indonesia)

18

19

Workload Analysis and Comprehensive Strategic Man Power Planning

Strategic Management

16

17

HR Bussines Partner

Sapta Putra Y dan Rum D Mutiara

Syahmuharnis, Agus Mauludi

Yunisas, Agus M, dan Winny W

Syahmuharnis, Dasmito

Winny, Agus M, Rum D.Mutiara

Junisas

Winny, Agus M.

Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi

How To Design MT Program

Rum D Mutiara

Compensation & Benefit System

Rum D Mutiara, Winny

Tim MKI

Competency Based Job Analysis & Job Evaluation

Human Resources Management Professional (HRMP)

Facilitator Tim MKI

Training



Certified Human Resources Management Professional (CHRMP)

15 April - 15 Mei 2014

15

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

No


HumanCapital. Peta Gaji Eksekutif & Manajer. Gaji Perlu Dikaji. Leadership & Imbal Jasa. Profesi dengan Bayaran Tertinggi. Journal. HC Journal Digital

Recommend Documents