TREN GAJI 2004 CARA BANK NIAGA CETAK SDM UNGGUL SURVEI GAJI MANAGEMENT TRAINEE. Edisi. Perdana. Kiat Negosiasi Gaji & Benefit

| Nomor 01 | Maret 2004 | Rp6.750,- |

DOK. BANK MANDIRI

DaftarIsi

2 4 10 12 16 17 18 21 24

Etalase Fokus Kolom HC TTrend rend Konsultasi Kiat Kolega Rest & Rileks Rehal

MANAGEMENT TRAINEE

Wahana Mencetak Kader Pimpinan

Kiat Negosiasi Gaji & Benefit HAK-KEWAJIBAN KARYAWAN DAN PERUSAHAAN DALAM PHK h

a al

m

an

16

SURVEI GAJI

TREN GAJI 2004

Survei terbaru tentang gaji memberikan gambaran besarnya gaji yang diperoleh karyawan, manajer, dan eksekutif di berbagai jenis industri. Terbukti, besarnya gaji manajer dan eksekutif Indonesia semakin kompetitif. Bagaimana sebaiknya kebijakan perusahaan memberikan kompensasi? Bakal naikkah gaji karyawan tahun ini? halaman 4

CARA BANK NIAGA CETAK SDM UNGGUL

halaman

14

si Edi dana Per

N. Krisbiyanto: “Saya juga happy kalau bisa membantu orang mengatasi masalah atau bikin event yang membuat semua orang gembira.” halaman 18

Lilis Halim: “Kenaikan tetap ada, namun tidak bakal besar, sekitar 9,70% hingga 14,95% lebih.” halaman 4

C. Heru Budiargo: “Kami selalu menjaga Bank Niaga agar masuk dalam 3 bank pemberi remunerasi terbaik di Indonesia.” halaman 4

2

| HumanCapital | Nomor 01 | Maret 2004 |

D a r i R e d a k s i

The War of Talents M

lingkungan tersebut. Nah, dalam konteks inilah tabloid Human Capital hadir di tengah-tengah Anda, para pembaca. Kami menyadari, di tengah-tengah persaingan perusahaan dalam mencari tenagatenaga potensial di satu sisi, dan persaingan antarsesama pekerja dalam memperebutkan posisi yang sesuai dengan kemampuan mereka, perlu ada sebuah wadah yang bisa berperan sebagai jembatan penghubung. Kami menyadari, pada tahap awal penerbitan media ini, peran yang kami kemukakan tersebut memang masih belum memadai. Namun atas masukan, kritik dan dukungan dari para pembaca sekalian, kami tetap optimis bahwa tujuan tersebut bukan hal mustahil. Tanda-tanda untuk itu sejatinya sudah mulai terlihat dengan antusiasme dukungan dari para narasumber, pemasang iklan dan para eksekutif perusahaan yang sempat kami mintai pendapatnya. Yang lebih menggembirakan lagi, meski media ini menyoroti masalah pengembangan SDM, ternyata respon positif tidak hanya datang dari konsultan SDM dan para praktisi pengembanga SDM. Sejumlah perusahaan yang bergerak di bidang perbankan, asuransi, hingga otomotif juga memberikan respon yang sangat menggembirakan. Pada kesempatan ini kami menyampaikan penghargaan dan terima kasih kepada semua pihak yang tak bisa disebutkan satu persatu atas bantuan, dukungan dan sumbang saran, baik selama dalam proses pembahasan rencana penerbitan Human Capital, maupun hingga media ini sampai di tangan para pembaca. Mudah-mudahan tanggapan positif atas penerbitan perdana Human Capital ini menjadi salah satu pertanda, bagi pengembangan SDM memang sudah menjadi concerned oleh semua kalangan. Di tengah-tengah ketatnya persaingan bisnis, memang tak ada jalan lain bagi kita selain terus membangun dan meningkatkan kompetensi di bidang masingmasing. Selamat membaca

enyadari bahwa peta persaingan memperebutkan pekerja-pekerja berkompetensi tinggi semakin sulit, banyak perusahaan di Indonesia sejak beberapa tahun terakhir mengembangkan sendiri pusat pelatihan SDM yang mereka miliki. Dengan cara ini, mereka berharap dapat menyiapkan SDM unggul yang kelak bisa dipercaya memegang tampuk kepemimpinan. Di sini penggemblengan calon CEO sudah dilakukan benar-benar sejak dini, bahkan proses rekrutmen pun dipilih para kandidat dari perguruan tinggi terkemuka dengan batasan prestasi akademis tertentu. Sekadar menyebut contoh, PT Astra Inter- DOK. ASTRA INTERNATIONAL national, Citibank, Bank Niaga, PT Telkom, dan IBM Indonesia adalah beberapa perusahaan yang telah lama menempuh langkah tersebut dan terbukti berhasil mengkader calon-calon CEO dengan sangat baik. Mereka tentu sadar, untuk mencapai tujuan tersebut, jelas bukan perkara gampang. Selain menyedot anggaran yang sangat besar, program ini juga membutuhkan waktu relatif lama dan strategi yang brilian. Tujuannya, agar para pekerja yang sudah ‘jadi’ tidak begitu saja hengkang ke perusahaan lain hanya lantaran insentif dan kompensasi yang diberikan lebih baik. Artinya, selain melakukan penggodokan SDM secara serius, terprogram dan terdeteksi dengan parameter yang konkrit dan transparan, masih ada hal lain yang mesti diperhatikan untuk bisa sukses mencetak SDM unggul, yakni lingkungan kerja yang kondusif. Di mata eksekutif Bank Niaga, C. Heru Budiargo, lingkungan yang kondusif tersebut tidak hanya gaji, fasilitas dan kompensasi lain yang bisa dinilai dengan uang. Lebih dari itu, hubungan interpersonal karyawan maupun antara atasan dan bawahan juga mempunyai peran yang besar. Intinya, kata Heru, pekerja yang cerdas akan tetap sulit berkembang jika ia berada pada lingkungan yang salah. Begitu juga sebaliknya, lingkungan yang baik belum tentu bisa memberikan dukungan maksimal bagi pengembangan karir dan kompetensi seorang karyawan jika ia sendiri tidak bisa merespon dan memanfaatkan dengan baik

Framework of M-Power Training LEVEL 1

Support Organiszational Values & Systems & Shared Leadership

M-7

Organiszatio Effectiveness & Leadership

M-6

LEVEL 2 Team’s Skills

Team Alignment

Team Effectiveness

M-5

Personal & Work Goals Alignment (Self-Motivation)

Personal Effectiveness LEVEL 1

M-3

Individual/Basic skills Workplace Literacy

Communication For Impact

T E C H N I C A L

Public Training Schedule 2004 [Limited Module: 20 pax/class]

Basic Skill to support the Job effectively (Perfomance)

Creative Problem Solving S K I L L S

M-1

Human Mindset (Potential, adapt to change)

Readiness To Change

MODULE

DURATION

DATE AVAILABLE

FEE

Module 1 Readiness to Change

2 days

Rp. 2.000.000,-

Module 5 Personal Effectiveness

2 days

24-25 March 2004 08-09 June 2004 11-12 September 2004 20-21 May 2004 13-14 Jaly 2004

Rp. 2.000.000,-

The other programmes can be conducted on a scheduled public basis, or customized in-house at our clients premises

For Further Information please contact: PT. Transforma Global Learning Division Ph: [021] 5763626 Fax: [021] 5763628 E-mail: [email protected]

P emim pin U mum: Farid Aidid P emim pin P erusahaan: If tida Yasar W akil P emim pin P erusahaan: Harry Sidharta P emim pin emimpin Umum: emimpin Perusahaan: Pemim emimpin Perusahaan: emimpin R edaksi: P. Muhammad R edaktur P elaksana: Malla Latif, Mahmudi K ontribut or: Indraria Djokomono Ar tistik: Joel Totok Pelaksana: ontributor: er: Hindi DG Iklan: T. Muhtadi Sekre taris R edaksi: Rizma Maulina A dministrasi: Afiantomi P enerbit: PT Apriyanto Fo tograf ografer: Sekretaris Redaksi: edaksi/T ata Usaha, Iklan&Pr omosi: Setiabudi Building 2, 3rd Floor. Suite 305 Jl. H. R. Rasuna Bina Semesta Giartha Lestari Alamat R Redaksi/T edaksi/Tata Iklan&Promosi: Said Kav. 62 Jakarta 12920 Telp. 021-5220575 Fax. 021-52901024 E-mail: [email protected] Bank: a/n PT Bina Semesta Giartha tak: PT Temprint. encetak: Lestari, CITI BANK Rek. No. 800333494690 Pence

3


E t a l a s e PAMERAN BURSA KERJA DISERBU RIBUAN PEMINAT Dua kegiatan pameran bursa kerja yang diselenggarakan di Jakarta dalam waktu yang berdekatan oleh dua penyelenggara yang berbeda, diserbu oleh puluhan ribu pencari kerja. Mereka datang dari berbagai daerah di Indonesia, seperti Bandung, Cirebon, Semarang, Jogjakarta, Solo, dan Surabaya. Bahkan ada pula pengunjung dari luar Jawa seperti dari Lampung, Jambi dan Palembang yang menyempatkan diri untuk merebut peluang kerja yang ditawarkan oleh puluhan perusahaan pada pameran terse but. Pameran yang digelar pada 26 Januari hingga 27 Januari diselenggarakan oleh Jobs DB. Com, penyelenggaran jasa jaringan rekruitmen interaktif, dibanjiri oleh sedikitnya 15 ribu pengunjung. Menurut Managing Director Jobs DB. Com, Eddy S. Tjahja, pameran bursa kerja yang diselenggarakannya merupakan kegiatan yang ke sembilan kalinya, dan setiap pameran selalu diminati oleh ribuan pencari kerja.

yang harus diperebutkan oleh sekitar 20 ribu pelamar.

BUSINESS ASSISTANCE FORUM ITB KEMBANGKAN ENTREPRENEURSHIP Untuk lebih meningkatkan kemampuan kewirausahaan para alumninya, Institut Teknologi Bandung (ITB), belum lama ini meresmikan terbentuknya Business Assistance Forum. Wadah ini dimaksudkan sebagai sarana bagi para alumni ITB untuk mengembangkan potensinya di bidang bisnis dan kewirausahaan. Ide dasar pembentukan forum ini, menurut Ketua Departemen SDM Ikatan Alumni ITB, dilatarbelakangi oleh keprihatinan sejumlah alumni ITB yang telah sukses di berbagai bidang, baik bisnis maupun profesional akan kelangkaan lapangan kerja yang tersedia di Indonesia. “Sebagai salah satu komponen bangsa yang telah memperoleh pendidikan yang cukup, para alumni ITB

Eddy S. Tjahja

Hilmi Panigoro

Kepada Human Capital, Eddy S. Tjahja, penggagas pertama ide penyelenggaraan pameran bursa kerja di Indonesia, menyatakan, tingginya minat pameran bursa kerja yang diselenggarakan di Jakarta, memang sangat wajar. Sebab, setiap tahun jumlah angkatan kerja di Indonesia juga selalu meningkat. “Nah, kami bertindak sebagai mediator antara pencari kerja dengan perusahaan-perusahaan yang mencari karyawan baru,” katanya. Hanya berselang tiga hari, tepatnya pada tanggal 30-31 Januari, Karir.Com, juga menggelar acara serupa. Hingga penutupan pameran bursa kerja pada Sabtu petang, diperkirakan ada 20 ribu pengunjung yang yang sudah memadati area pameran di Tennis Indoor Senayan, Jakarta. Pameran bursa kerja yang diselenggarakan atas kerja sama PT Citra Promosindo Indonesia dengan Karir.Com, diikuti oleh sedikitnya 53 perusahaan yang bergerak di berbagai bidang usaha. Perusahaan-perusahaan tersebut total membuka sekitar 2000 lapangan kerja

memang sudah selayaknya bertindak untuk dapat menyediakan lapangan kerja, bukannya turut memperebutkan pasar kerja yang semakin sempit,” tukasnya. Nani menambahkan, pada dasarnya forum ini diperuntukkan bagi para alumni untuk saling berbagai pengalaman dan informasi, terutama mengenai peluangpeluang baru yang bisa digarap. Mereka yang sudah sukses maupun yang baru mulai melangkah sebagai entrepreneur, setiap bulan bertemu. Pertemuan tersebut dipimpin oleh pengusaha sukses Hilmi Panigoro bertempat di kantor pusat Ikatan Alumni ITB, di Jalan Surabaya, Menteng, Jakarta. Sebagai langkah awal serta untuk menghimpun masukan dari berbagai pihak, forum yang sebenarnya bukan wadah formal ini secara berkala menggelar seminar bisnis. “Pada pertemuan tersebut, anggota yang mengalami masalah di bidang pendanaan, teknis manajemen maupun persoalanpersoalan seputar pemahaman bisnis, diupayakan untuk dapat dicarikan solu-

sinya,” ujar Nani Koespriani.

PENCARI KERJA GLOBAL CAPAI 185,9 JUTA ORANG Kelangkaan lapangan kerja, ternyata tidak hanya menjadi masalah di Indonesia dan negara-negara berkembang lainnya. Krisis ekonomi global yang terjadi dalam beberapa tahun terakhir juga telah menimbulkan pembengkakan jumlah pencari kerja di seluruh dunia. Data dari organisasi buruh sedunia, ILO (International Labour Organization) menyebutkan, sampai akhir 2003 lalu jumlah pencari kerja di seluruh dunia mencapai 185,9 juta orang, atau mencapai 6,2% dari jumlah angkatan kerja yang tersedia. Angka tersebut, menurut catatan ILO merupakan angka pengangguran tertinggi di dunia selama beberapa tahun terakhir. Secara rinci laporan tersebut memilahmilah jumlah pencari kerja laki-laki dan perempuan. Dari 185,9 juta penganggur, 108,1 juta diantaranya adalah laki-laki, atau meningkat sebanyak 600 ribu orang dibandingkan dengan tahun 2002 lalu. Sedangkan angkatan kerja perempuan mengalami penurunan dari 77,9 juta pada tahun 2002 menjadi 77,8 juta orang di tahun 2003. Namun, ditambahkan, total pencari kerja yang mencapai 185,9 juta orang tersebut belum termasuk jumlah angkatan kerja miskin, yang hidup dengan US$1 per hari, atau hanya sekitar Rp8.400 setiap hari, bahkan kurang. Jika ditambahkan dengan kelompok ini totalnya mencapai sekitar 550 juta jiwa orang di seluruh dunia. Laporan bertajuk Global Employment Trends 2004 tersebut, sebenarnya menyiratkan harapan akan terbukanya lapangan kerja baru pada awal 2004 ini. Dalam laporan tersebut, antara lain dipaparkan prakiraan bakal tumbuhnya lapangan-

lapangan kerja baru di sejumlah negara yang telah melampaui krisis multidimensional dan mencapai pertumbuhan ekonomi sampai lebih dari 4%. Negara-negara tersebut antara Amerika Latin, Karibia, Timur Tengah, Asia Timur, Asia Tenggara dan Asia Selatan.

PERLU PERTUMBUHAN EKONOMI 5-6% UNTUK SERAP ANGKATAN KERJA

Para pencari kerja di Tanah Air, agaknya memang harus lebih bersabar lagi atau berjuang lebih keras lagi untuk bisa memperoleh pekerjaan yang layak. Sebab, menurut prakiraan sejumlah pengamat, dengan tingkat pertumbuhan ekonomi yang hanya sekitar 4% pada tahun 2004 ini, pemerintah belum bisa berbuat banyak untuk menciptakan lapangan kerja baru bagi pengangguran terbuka yang jumlahnya mencapai sekitar 10 juta orang. Namun, pengamat ekonomi Faisal Basri menegaskan, dengan pertumbuhan ekonomi sebesar 5% hingga 7% per tahun saja, sebenarnya Indonesia sudah bisa menciptakan lapangan kerja bagi jutaan penganggur. Bahkan, jika pasar tenaga kerja bersikap lebih fleksibel seluruh tambahan angkatan kerja tersebut bisa terserap seluruhnya. Fleksibilitas pasar kerja yang dimaksud Faisal adalah adanya pergerakan naik atau turunnya upah para pekerja pada level tertentu. “Tapi, hal ini bukan berarti tingkat kesejahteraan para pekerja diturunkan,” ujarnya. Menurut Faisal, sumber utama pengeluaran para pekerja di Indonesia adalah masalah perumahan dan transportasi yang relatif mahal. Karena itu, ia beberapa kali mengusulkan agar pemerintah segera menyediakan perumahan bagi para pekerja di sekitar pabrik, sehingga mereka tidak perlu mengeluarkan biaya untuk menuju tempat kerja. Dengan cara Tahun Pertumb. Lapangan Kerja Angk. Kerja Pengangguran tersebut, dua persoalan Ek. (%) Baru (juta) Terbuka (Juta) Baru (Juta) utama tersebut memang 1999 0,79 1,14 2,11 6,26 bisa diatasi, yang pada 2000 4,92 1,14 0,94 6,07 ujungnya upah riil yang 2001 3,44 0,97 3,16 8,10 diterima oleh para pekerja 2002 3,66 0,84 1,97 9,06 juga meningkat, tanpa 2003 3,99 1,10 2,10 9,85 harus menaikkan upah 2004 4,49 1,40 2,10 10,32 mereka. Sumber Sumber: Survei Angkatan Kerja Nasional

4


F O K U S

Survei Gaji

TREN GAJI 2004 Survei terbaru tentang gaji memberikan gambaran besarnya gaji yang diperoleh karyawan, manajer, dan eksekutif di berbagai jenis industri. Terbukti, besarnya gaji manajer dan eksekutif Indonesia semakin kompetitif. Bagaimana sebaiknya kebijakan perusahaan memberikan kompensasi? Bakal naikkah gaji karyawan tahun ini?

A

pa yang membuat seseorang berlomba bekerja di perusahaan besar? Alasan pertama pasti karena gajinya gede dan fasilitasnya oke. Baru disusul oleh berbagai alasan lainnya, seperti karirnya jelas, fasilitas trainingnya bagus, lingkungan kerjanya enak, dan seterusnya. Tapi, tunggu dulu. Jangan berharap orang yang berkemampuan rata-rata atau kurang bisa mendapatkan posisi di perusahaan besar. Karena dipastikan gaji dan fasilitas yang menarik itu hanya bisa dinikmati orangorang terbaik saja. Bagi yang tergolong berkemampuan biasa-biasa saja (mediocre), mereka harus mencari kerja di perusahaan lain. Begitulah. Gaji dan fasilitas atau compensation and benefit merupakan alat perusahaan untuk mendapatkan dan mempertahankan talenta terbaik. Selain itu, gaji dan fasilitas penting untuk meningkatkan kinerja karyawan. Perusahaan yang hebat selalu mengaitkan gaji dan fasilitas dengan kinerja karyawan (link rewards to performance). Makin tinggi kinerja karyawan, makin tinggi penghasilannya dan makin besar peluang untuk dipromosikan. Begitu pula sebaliknya. Pentingnya sistem kompensasi dan benefit (sering juga disebut sistem remunerasi) menyebabkan perusahaan besar selalu menjaga agar sistem remunerasi yang mereka terapkan bersaing dengan perusahaan-perusahaan besar lainnya, baik di industri sejenis maupun di industri berbeda. Maklum, persaingan untuk jabatan tertentu tidak hanya terjadi antara jabatan yang sama di perusahaan sejenis, tetapi juga dengan perusahaan di industri berbeda. Jangan sampai mereka menawarkan sistem remunerasi yang kalah bersaing dengan perusahaan lain. Kalau itu terjadi, karyawan atau eksekutif yang begitu berharga buat perusahaan bisa hengkang ke perusahaan lain. Sehingga kinerja perusahaan terancam. Agar selalu bisa bersaing, perusahaan besar menggunakan hasil survei gaji (salary survey), baik yang dilaksanakan sendiri maupun dilaksanakan oleh konsultan independen terkemuka macam Watson Wyatt, Hey Management, dan Hewitt. Dari survei gaji tersebut perusahaan bisa mengetahui perkembangan remunerasi di pasar dan menjadi dasar dalam penyusunan sistem remunerasi mereka. PT Astra International Tbk., holding company dari Grup Astra, melakukan survei gaji sendiri setiap

2 tahun sekali di samping juga menggunakan hasil survei gaji dari PT Watson Wyatt Purbajaga. Menurut Julius Aslan, Chief HR Astra, perusahaannya melakukan survei gaji dengan partisipan sejumlah anak perusahaan Grup Astra dan sekitar 10 perusahaan non-Astra. Perusahaan-perusahaan non-Astra mau mengikuti survei gaji ini karena hasilnya juga akan dibagikan kepada mereka. Namun,

nesia. Setiap tahunnya, tutur Presiden Direktur PT Watson Wyatt Purbajaga Lilis Halim, CCP., GRP., perusahaannya melakukan survei gaji di berbagai industri utama 3 kali, yaitu bulan April, Juli, dan Oktober. Biasanya perusahaan menaikkan gaji bulan Januari, namun ada juga yang menaikkan gaji pada bulan April dan Juli. Sehingga kenaikan gaji bulan Januari juga masuk dalam survei Wyatt. Sedangkan survei pada bulan Oktober digunakan untuk memperbarui data gaji sepanjang tahun. “Dengan 3 kali survei ini, kami benar-benar mendapatkan gambaran sebenarnya dari gaji perusahaan setahun penuh,” tegas Lilis. Survei gaji yang dilakukan Wyatt sangat komprehensif dan detil. Industri yang

APA YANG PALING DIHARAPKAN KARYAWAN BERPRESTASI? Umur di bawah 30 tahun Pengembangan keahlian Promosi Kompensasi Cuti/vakansi Budaya kerja/mitra kerja

Umur di atas 50 tahun Benefit Kompensasi Kebebasan bekerja secara independen Keamanan pekerjaan Pengembangan keahlian

Sumber: Strategic Rewards 2001, Watson Wyatt

DOK. BANK DANAMON

akhir-akhir ini jumlah partisipan non-Astra yang mau ikut survei cenderung menurun. “Kami tidak tahu kenapa terjadi penurunan minat tersebut,” tukasnya. Karena pengolahan hasil survei gaji itu juga ribet sehingga menyita waktu dan tenaga, rencananya mulai 2004 Grup Astra sepenuhnya mengandalkan hasil survei dari konsultan independen, di mana mereka juga selama ini ikut. PT Watson Wyatt Purbajaga merupakan salah satu konsultan independen yang secara rutin melakukan survei gaji di Indo-

disurvei sangat beragam karena masingmasing industri memiliki kebijakan remunerasi berbeda. Wyatt juga membedakan antara perusahaan nasional maupun perusahaan multinasional (MNC). Hasil survei dikeluarkan Wyatt sesuai kepentingan. Ada perusahaan yang butuh total remunerasi, termasuk nilai tunai (cash) dari bonus, aneka tunjangan, dan benefit lain yang diperoleh. Ada pula perusahaan yang hanya butuh nilai tunai gaji saja. Agar datanya sangat handal, maka Wyatt benarbenar memilah jenjang jabatan di setiap

perusahaan dan menyelaraskannya dengan jabatan sejenis di perusahaan lain. Misalnya, profesi sekretaris. “Kami bedakan antara sekretaris eksekutif, sekretaris senior, dan sekretaris yunior,” tambahnya. Perusahaan-perusahaan yang menjadi peserta survei Wyatt bersifat sukarela. Jumlahnya sangat tergantung dari kondisi industri masing-masing. Peserta survei gaji perbankan multinasional, umpamanya, berjumlah 9 bank dari 10 bank asing yang ada di Indonesia. Satu bank asing yang tidak ikut survei 2003 hanya Bankok Bank. Tetapi, di industri-industri lain, pesertanya bisa mencapai 16 perusahaan. Para peserta survei otomatis mendapatkan hasil dan analisis survei itu gratis. Sementara bagi perusahaan yang bukan peserta survei, harus membayar US$1.000 untuk mendapatkan hasil survei tersebut. Adanya hasil survei itu, diakui Executive Director Compliance & Risk Management Bank Niaga C. Heru Budiargo, sangat membantu perusahaannya dalam memantau perkembangan pasar dan mengevaluasi posisi Bank Niaga di antara sesama perusahaan besar lainnya. “Kami selalu menjaga agar masuk dalam 3 bank pemberi remunerasi terbaik di Indonesia,” tukas Direktur yang juga membawahi Human Resources (HR) Bank Niaga itu. Hasilnya, Bank Niaga termasuk salah satu perusahaan idaman bagi banyak lulusan terbaik universitas terkemuka. Soal target remunerasi ini, menurut GM HR PermataBank N. Krisbiyanto, sangat tergantung dari kemampuan dan level daya saing terhadap pesaing. Sebagai bank baru hasil merger 5 bank, PermataBank dengan asset sekitar Rp 28 triliun menjadikan remunerasi 10 bank-bank nasional terbesar sebagai dasar strategi. “Remunerasi kami berada di atas garis tengah survei gaji paling top di perbankan nasional,” tuturnya, sambil menambahkan, “Angkanya sekitar 75% dari remunerasi bank paling top.” Julius Aslan dari Astra mengatakan, sistem remunerasi Astra cukup bersaing dengan perusahaan-perusahaan asing maupun nasional. Astra hanya kalah dari perusahaan asing macam Citibank atau Unilever. “Kami bukan yang terbaik, tetapi termasuk papan atas lah,” kata insinyur elektro yang belakangan tertarik dengan HR Management. Dengan sistem remunerasi yang kompetitif itu, Astra berhasil mendapatkan talenta berprestasi dari perguruan tinggi terkemuka. “Mungkin bukan yang teratas, tetapi masih tergolong 10 besar,” tambahnya. GAMBARAN MENARIK Survei gaji terbaru yang dilakukan Wyatt memberikan banyak gambaran menarik.

5


F O K U S FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUTUSAN PARA BINTANG UNTUK PINDAH KERJA Seluruh jabatan 1. Kompensasi 2. Benefit 3. Peluang pengembangan keahlian 4. Peluang untuk promosi 5. Vakansi/cuti

Manajer/Direktur/Manajer Senior 1. Kompensasi 2. Benefit 3. Tipe orang/budaya 4. Peluang pengembangan keahlian 5. Peluang untuk promosi

Sekretaris/Klerek/Produksi 1. Benefit 2. Keamanan pekerjaan 3. Kompensasi 4. Vakansi/cuti 5. Peluang pengembangan keahlian

Professional/Teknikal 1. Peluang pengembangan keahlian 2. Kompensasi 3. Benefit 4. Kebebasan bekerja secara independen 5. Vakansi/cuti

Pria 1. Kompensasi 2. Benefit 3. Peluang pengembangan keahlian 4. Peluang promosi 5. Kebebasan bekerja secara independen

Wanita 1. Benefit 2. Peluang pengembangan keahlian 3. Kompensasi 4. Vakansi/cuti 5. Kebebasan bekerja secara independen

Sumber: Strategic Rewards 2001, Watson Wyatt Pertama, pertumbuhan gaji di berbagai level juta per bulan, sedangkan gaji teller bank jabatan relatif stabil beberapa tahun terakhir. nasional mungkin hanya Rp 1,5 juta. AngkaKenaikan gaji terjadi karena perusahaan angka ini perolehan kotor, sebelum dipotong harus melakukan penyesuaian akibat pajak, iuran pensiun, dan sebagainya. Lebih kenaikan inflasi dan biaya-biaya (regular tingginya gaji terendah di perusahaan asing increase). Secara rata-rata di semua menyebabkan perbedaan gaji tertinggi dan industri, kenaikan gaji tahun 2003 (diterendah di perusahaan asing tidak sebesar bandingkan 2002) berkisar antara 9,8% di perusahaan lokal. sampai 17,0%. Kedua, kenaikan gaji level manajemen di tahunLilis Halim tahun terakhir lebih tinggi daripada level non-manajemen. Sebelumnya, kenaikan gaji level manajemen biasanya lebih rendah dibandingkan level staf atau karyawan. Hal ini, menurut Lilis, karena permintaan terhadap manajemen atas lebih tinggi dibandingkan level di bawahnya. Ketiga, industri yang mencatat kenaikan gaji paling tinggi 2003 adalah bidang distribusi. Ini berkaitan dengan kinerja bisnis produk konsumer yang mencatat pertumbuhan Julius Aslan lebih baik dibandingkan dengan industri lainnya. Waktu awal krisis ekonomi, tingkat remunerasi bidang Lantas, bagaimana tren kenaikan gaji distribusi sempat anjlok, namun di perusahaan-perusahaan besar Indonesia pemulihannya cukup cepat. tahun 2004? “Kenaikan tetap ada, namun Keempat, perbedaan gaji antara perutidak bakal besar, sekitar 9,70% hingga sahaan besar nasional dan perusahaan 14,95% lebih,” prediksi Lilis. Kenaikan ini asing untuk level yang sama semakin lebih untuk mengakomodasikan laju inflasi mengecil. Namun, untuk level bawah, gaji yang diperkirakan bisa di bawah 5%. Apalagi, karyawan perusahaan asing lebih tinggi 20Indonesia dihadapkan pada agenda Pemilu, 30% dari gaji level yang sama di perusahaan sehingga perusahaan cenderung bertindak nasional. Lilis menilai hal ini terkait dengan konservatif. “Walau optimistis, pengusaha standar gaji awal perusahaan asing yang juga bersikap hati-hati, termasuk dalam lebih tinggi sehingga kalaupun ada kenaikan mengatur pengeluaran,” sambungnya. UMP (Upah Minimum Propinsi) mereka tetap Hasil survei Wyatt menunjukkan, industri tenang-tenang saja. Sebagai contoh, gaji yang bakal menaikkan gaji terbesar tahun tenaga teller Citibank bisa mencapai Rp 2,5 2004 adalah bidang teknologi informasi/

telekomunikasi (14,95%), disusul oleh industri produk konsumer (13,96%), perbankan lokal (12,32%), dan industri lainnya. Industri yang bakal paling kecil menaikkan gaji tahun 2004 adalah industri konstruksi, karena pertumbuhan bisnis konstruksi tahun ini yang diramalkan sangat lemah. Astra sendiri, menurut Julius Aslan, menaikkan gaji tahun 2004 sekitar 9% hingga 11%. Kenaikan gaji terbesar dinikmati golongan bawah (I hingga III) sebesar 11%, dan makin mengecil terhadap golongan yang makin tinggi. Lain lagi dengan PermataBank. Tahun lalu, terhitung sejak Januari 2003, PermataBank melakukan penyesuaian gaji berdasarkan kajian job grading dari Hewitt. Job grading ini diperlukan karena cukup bervariasinya gaji dari karyawan yang berasal dari 5 bank pembentuk PermataBank. Setelah itu, PermataBank menyusun standar skala gaji untuk setiap posisi berdasarkan survei gaji dari Wyatt dan Hey. Dari skala gaji itu, PermataBank menarik garis tengah, yang menjadi acuan penyesuaian gaji karyawan. Gaji karyawan yang berada di bawah garis tengah dinaikkan ke garis tengah tahun lalu. Sehingga, kata N. Krisbiyanto, ada karyawan yang mendapatkan kenaikan gaji tinggi. Sementara karyawan yang sudah mendapatkan gaji tinggi dalam skala gaji itu tidak mendapatkan kenaikan gaji. “Prinsip kami memang tidak boleh menurunkan gaji karyawan dari gaji

C. Heru Budiargo

yang mereka peroleh dari bank asal merger,” ungkapnya. Secara umum, total kenaikan gaji 2003 terjadi 15% dengan total pengeluaran untuk remunerasi sekitar Rp 400 miliar. Kenaikan gaji tahun 2004 masih terfokus pada penyesuaian gaji terhadap skala gaji yang telah disusun. Tren kenaikan gaji tahun 2004 di atas tidak otomatis diikuti oleh perusahaan menengah ke bawah. Juga perusahaan menengah ke atas yang tidak menjadi peserta survei. Kondisi bisnis dan kemampuan keuangan setiap perusahaan tidaklah sama. Perusahaan menengah-kecil, misalnya, mungkin belum terlalu memikirkan soal

TREN KENAIKAN GAJI 2004 IT/Telekom Produk Konsumer

Farmasi Distribusi Bank Asing

Bank Lokal

Asur. Jiwa Asur. Umum Konstruksi

2001

17,89%

16,40%

19,25%

21,35%

14,33%

19,06%

15,15%

13,33%

-

2002

14,60%

16,34%

15,74%

17,30%

15,35%

14,48%

15,09%

15,85%

-

2003

16,30%

13,13%

14,08%

17,70%

10,58%

9,83%

14,90%

15,27%

12,05%

2004

14,95%

13,96%

12,07%

-

11,63%

12,32%

-

-

9,70%

Sumber: Watson Wyatt Purbajaga

kenaikan gaji tahun ini, karena masih berjuang untuk memantapkan eksistensi bisnis perusahaan. “Boro-boro menaikkan gaji, untuk membayar gaji yang ada saja kami masih sering keteter,” ujar Santoso, seorang pengusaha menengah di bidang garmen. Perusahaan besar yang masih menghadapi beban pinjaman yang besar dan bisnis yang menurun tentu sulit berpacu dengan yang lain. Memang, tidak semua perusahaan seberuntung perusahaan besar peserta survei Wyatt. Idealnya, seluruh perusahaan menaikkan gaji setiap tahunnya, khususnya untuk mengatasi dampak dari kenaikan inflasi. Kenaikan gaji sebesar laju inflasi saja sebenarnya bukanlah sebuah kenaikan gaji riil. Kenaikan gaji sebesar laju inflasi hanya mengamankan gaji yang sudah ada dari kenaikan harga-harga. Sebab, inflasi akan menggerogoti penghasilan karyawan. Pemikiran ini yang mendorong pemerintah untuk meminta dunia usaha selalu menyesuaikan gaji karyawan melalui peninjauan ulang terhadap UMP (Upah Minimum Propinsi) setiap tahunnya. Perusahaan yang kurang memberi perhatian terhadap kesejahteraan karyawan dipastikan akan kehilangan orang-orang terbaiknya dan terancam masa depan usahanya. Di era knowledge economy atau creativity economy saat ini, sumberdaya manusia muncul sebagai modal utama perusahaan, di atas modal-modal lainnya. Modal dalam bentuk uang penting, tetapi bukanlah yang terpenting. Sumberdaya manusia yang handal, profesional, dan terpercaya dengan mudah mendapatkan uang untuk modal perusahaan. Dalam kondisi seperti ini, manakah yang lebih penting uang atau sumberdaya manusia sebagai modal usaha? Tak sulit untuk memberikan jawaban atas pertanyaan ini. Kita telah memasuki era human capital atau human edge, di mana peran sumberdaya manusia handal sangat sentral bagi kesuksesan perusahaan jangka pendek, menengah, dan panjang. Oleh sebab itu, jangan sia-siakan karyawan Anda! Bahkan, seorang super kreatif dan orang paling kaya di dunia macam William “Bill” Gates, pendiri dan Chairman Microsoft Corp. mengakui dahsyatnya dampak dari human capital itu. “Ajaklah 20 orang terbaik kami untuk hengkang, dan saya bisa mengatakan bahwa Microsoft akan menjadi perusahaan yang tidak penting alias biasa-biasa saja.” Dengan orang-orang terbaik, Microsoft berhasil mempertahankan pasarnya dari gempuran hebat para pesaing di berbagai ladang pertempuran. Pendapatan mereka terus tumbuh, dan itu tercermin dari nilai kapitalisasi pasar (harga pasar) Microsoft yang terus meroket – kini sekitar US$400 miliar. Nilai itu 3 kali jumlah utang luar negeri Indonesia yang tercatat sekitar US$135 miliar. Orang-orang terbaik adalah asset atau modal utama perusahaan untuk bersaing hingga kapan pun. Wajar, kalau perusahaan besar dan unggul selalu mencari talenta terbaik untuk bergabung dan memberikan sistem remunerasi yang sangat kompetitif agar para bintang korporasi itu tidak hengkang ke perusahaan lain, apalagi kepada kompetitor

6


F O K U S

MENGUAK RAHASIA SISTEM REMUNERASI PERUSAHAAN IDAMAN Gaji pokok hanya salah satu elemen remunerasi di perusahaan-perusahaan terkemuka. Di luar gaji pokok, masih banyak elemen kompensasi tunai dan non-tunai lain yang bisa diperoleh. Belakangan, ada kecenderungan perusahaan untuk memberikan gaji dan benefit itu dalam bentuk paket saja (cleanwage). Kenapa?

S

istem remunerasi pada perusahaan besar selain lebih besar nilainya juga lebih terstruktur.ketimbang perusahaan kecil. Begitu pula antara perusahaan multinasional dengan perusahaan nasional – walaupun yang terakhir ini perbedaan nilainya kian menyempit. Umumnya perusahaan-perusahaan yang bagus menerapkan konsep kompensasi total, yang terdiri dari kategori tunai (cash), tunai tak langsung (indirect cash), dan kompensasi non-tunai/ benefit (non-cash/benefit). Dalam kategori tunai, selain gaji pokok termasuk pula di dalamnya tunjangan dan bonus atau insentif. Gaji pokok adalah gaji kotor sebelum dipotong pajak, iuran pensiun, dan iuran tunjangan hari tua (THT/ Jamsostek). Umumnya perusahaan besar memberikan 13 kali gaji dalam setahun (termasuk 1 bulan gaji tunjangan hari raya). Bentuk-bentuk tunjangan yang diberikan perusahaan juga cukup beragam, mulai dari tunjangan transportasi, kendaraan operasional (company car), biaya ponsel, makan, hingga lembur. Pemberian kendaraan kantor pun banyak jenisnya: ada yang perawatannya ditanggung kantor, ada yang ditanggung karyawan. Ada pula kendaraan kantor tanpa sopir dan dengan sopir. Grup Astra, misalnya, memberikan tunjangan transpor untuk golongan I hingga III (non-sarjana) sebesar Rp 12.350 per hari. Mereka mendapat fasilitas pembelian motor Honda tanpa bunga yang dicicil 48 bulan (4 tahun). Selain itu, ada tunjangan makan Rp 6.000 per hari hingga golongan VI, dan Rp 20.000 per hari untuk golongan VII. Bila harus makan di luar karena urusan dinas, tunjangan makan lebih tinggi. Khusus untuk golongan I-III yang bekerja lembur, perusahaan memberikan uang lembur. Pemberian bonus atau insentif dilakukan perusahaan berdasarkan kinerja bisnis perusahaan dan kinerja perorangan. Ukuran kinerja bisnis pun macam-macam, tergantung kebijakan perusahaan. Bonus bisa berdasarkan porsi tetap tertentu dari laba bersih perusahaan, tetapi umumnya bonus diberikan atas dasar pertumbuhan laba bersih, pertumbuhan laba operasional bersih, dan lainnya. Jika terdapat pertumbuhan pada indikator kinerja bisnis dibandingkan tahun lalu, maka nilai bonus tahun ini ditambahkan atau dikurangkan (bila laju pertumbuhannya menurun) sebesar selisihnya dengan pertumbuhan tahun lalu. Katakanlah, nilai bonus total tahun lalu rata-

Tidak menentunya harga saham perusahaan – dan cenderung turun – menyebabkan insentif saham ini belakangan kurang menarik bagi karyawan. Masalah ini mungkin tidak dihadapi sejumlah manajer-eksekutif yang bekerja di perusahaan asing di Indonesia karena mereka mendapatkan saham perusahaan induknya di luar negeri melalui ESOP. PT Coca-Cola Amatil Indonesia (CCAI) termasuk yang menerapkan program seperti ini, seperti ditegaskan Chairman PT CCAI Mugijanto. Orang-orang tertentu di CCAI memang berhak memperoleh saham CocaCola Amatil Australia, induk perusahaan CCAI yang tercatat di Bursa Saham Australia. “Pemberian saham ini dimaksudkan sebagai insentif jangka panjang bagi karyawan untuk setia bersama perusahaan,” tukasnya.

memberikan pula asuransi jiwa khusus, di mana preminya dibaKOMPENSASI NON-TUNAI (BENEFIT) yar penuh oleh perusahaan. Di luar bentuk kompensasi tunai tadi Pemberian opsi saham mu(langsung atau tak langsung), perusahaan lai banyak diterapkan perusajuga memberikan kompensasi bukan tunai haan publik di Indonesia sejalan (sering disebut benefit). Termasuk dalam dengan adanya ketentuan Bapekategori ini fasilitas kesehatan (rawat inap, pam (Badan Pengawas Pasar rawat jalan, melahirkan, kacamata, gigi, dan Modal) untuk mengalokasikan pemeriksaan kesehatan), hak cuti, kepe5% saham kepada karyawan. milikan kendaraan, subsidi pinjaman, Insentif berupa saham ini keanggotaan klub/olahraga, dan training. umumnya masih diberikan seKendati kompensasi ini disebut bukan tunai, cara terbatas, terutama untuk namun dalam setiap survei gaji, nilai level manajemen madya ke atas. kompensasi non-tunai ini bisa dikonversikan Namun, pemberian saham itu ke dalam bentuk tunai sehingga diperoleh tidaklah gratis – seperti umumnilai total remunerasi dari sebuah perunya terjadi di Amerika – melainsahaan. Perusahaan konsultan seperti kan atas dasar harga patokan Wyatt dan Hey memiliki keahlian dalam tertentu sesuai aturan Bapemengkonversi nilai non-tunai itu menjadi pam. Keuntungan akan diraih nilai tunai. penerima dari selisih harga beli Tunjangan kesehatan berperan penting dengan harga jual setelah meledalam memberikan rasa aman kepada wati fasting period (fase di mana karyawan dalam bekerja. Baik berupa rawat saham tersebut tidak diperbojalan (outpatient) maupun rawat inap (inpalehkan untuk dijual atau exerCitibank. Sering disebut sebagai sekolah bankir tient). Besarnya tunjangan kesehatan rawat cise). jalan bervariasi antar perusahaan. JaPenerapan opsi saham semaknya perusahaan membuat plafon biaya rata 3 bulan gaji per karyawan. Maka nilai macam ini memang belum seperti ESOP kesehatan setiap tahunnya dan membebonus tahun ini naik 5% jika selisih pertum(Employee Stock Ownership Plan), apalagi dakannya antara karyawan lajang dengan buhan laba tahun ini dengan tahun lalu pemberian opsi saham berbasis luas (Broadbukan lajang. Penetapan plafon didasarkan adalah 5%; begitu pula sebaliknya. Cara lain, based Stock Option Grants) yang dilakukan pada beberapa hal, seperti sekian kali gaji murni menetapkan pertumbuhan (pengukebanyakan perusahaan Amerika. Kedua pokok ataupun atas dasar angka tertentu rangan) bonus dengan besarnya pertumsistem tersebut diberlakukan sebagai yang ditetapkan perusahaan. Sebagian buhan (penurunan) laju pertumbuhan laba bagian dari paket pensiun karyawan, perusahaan membatasi hingga anak kedua, atau laba bersih tahun ini (dibandingkan sementara di perusahaan Indonesia opsi tetapi ada juga yang membebaskannya tahun lalu). saham dimanfaatkan penerimanya untuk untuk seluruh keluarga selama masih dalam Porsi total bonus perusahaan yang telah meraih keuntungan jangka relatif pendek batas plafon itu. ditetapkan manajemen itu dibagikan kepada akibat adanya selisih harga saham jual-beli. karyawan tidak sama rata, tetapi berdasarkan kinerja masing-masing individu. GAJI UNTUK BEBERAPA JABATAN DI INDONESIA Setiap perusahaan besar memiliki sistem (Ribu Rupiah per Tahun) baku untuk menilai kinerja setiap individu Lower Median Upper Co. Average karena sistem imbalannya menerapkan Quartile Quartile meritokrasi (merrit based bueracracy). Karyawan dengan golongan dan masa kerja yang sama belum tentu mendapatkan bonus yang sama karena kinerja bisnis individunya tidak sama. Dengan memasukkan nilai bonus, karyawan sejumlah perusahaan besar bisa memperoleh gaji 16-17 kali setahun. Kompensasi tunai tak langsung bisa berupa pemberian opsi saham dan bentukbentuk lain seperti dana pensiun, asuransi kecelakaan kerja, asuransi kematian, asuransi hari tua (melalui program Asuransi Tenaga Kerja). Sejumlah perusahaan

Position: Manager Base Salary Total Cash

104.639 142.356

153.394 207.259

207.972 279.624

166.252 225.861

Position: Supervisor Base Salary Total Cash

40.664 54.061

56.866 73.260

82.424 106.327

65.759 84.828

Position: Clerical Base Salary Total Cash

15.509 21.980

21.021 30.007

31.762 42.093

24.393 34.669

Reference Date: 1 Januari 2003 Sumber: Watson Wyatt Purbajaga

7


F O K U S PERBANDINGAN GAJI POKOK MANAJER KEUANGAN (dalam US$) No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Negara Jepang Hong Kong Taiwan Australia Korea Selandia Baru Thailand China Malaysia Indonesia Philipina India

LQ 83.613 55.802 46.734 47.739 37.112 31.850 20.867 19.944 17,938 14.863 12.403 9.235

Median 119.984 80.076 60.520 60.089 53.256 45.670 30.154 28.620 25,227 19.675 17.799 12.198

UQ 156.355 104.350 74.307 74.079 69.400 59.511 39.442 37.296 32,515 24.493 23.195 16.416

Nilai tukar 0,008361 0,128 0,029 0,56440 0,00084 0,487 0,02371 0,12 0,26360 0,0001168 0,019 0,02049

Sumber: Global 50 2002/2003 (effective date 1 July 2002), Watson Wyatt

DOK. ASTRA INTERNATIONAL

Fasilitas rawat inap disesuaikan dengan golongan atau jabatan masing-masing karyawan. Selain biaya rumah sakit per malam, perusahaan besar juga menanggung seluruh biaya pengobatan yang timbul. Kompensasi non-tunai bernilai psikologis yang cukup besar untuk tujuan proteksi, retensi jangka panjang, pengakuan, dan peningkatan kompetensi karyawan. Karena fungsinya yang strategis, maka perusahaan multinasional sekelas Citibank dan Unilever memberikan perhatian yang cukup besar terhadap kompensasi non-tunai ini. Misalnya berupa pinjaman bersubsidi, baik untuk pinjaman pembelian rumah, pinjaman pembelian mobil, maupun pinjaman darurat. Bahkan, Unilever memberikan susu kepada karyawannya sebagai benefit lain. Karena banyak bergerak di bidang otomotif, Grup Astra memberikan fasilitas kepemilikan mobil untuk golongan IV E ke atas (level manajerial), mulai dari Rp 95 juta hingga Rp 425 juta. Kecuali tanpa bunga dan dicicil 4 tahun, perusahaan juga menyumbang pembayaran cicilan itu dengan menambahkannya ke gaji. Jadi, karyawan hanya membayar bagian kecil dari cicilan itu. Nilai fasilitas pinjaman rumah untuk level senior di Citibank, menurut sejumlah sumber, bisa mencapai Rp 1 miliar lebih. Batasan pinjaman adalah Debt Burden Ratio, di mana total keseluruhan cicilan – termasuk cicilan kartu

kredit – tidak boleh lebih dari 33,33% (sepertiga) gaji. Seluruh cicilan itu langsung dipotong dari gaji. Jangan coba-coba menggunakan fasilitas itu untuk membeli rumah kedua, ketiga, dan seterusnya karena fasilitas itu hanya boleh untuk membeli rumah pertama dan ditempati oleh peminjam. Pemberian pinjaman ini berawal dari keinginan manajemen Citibank agar tempat tinggal karyawan dekat dengan kantor. Dengan kantor di Landmark, jelas harga rumah di kawasan sekitar sangat mahal. Itu sebabnya, kata sumber tadi, belakangan Citibank membebaskan karyawannya men-

cari tempat tinggal meski dengan fasilitas pinjaman kantor. Seluruh fasilitas pinjaman itu – juga pinjaman kartu kredit - harus dilunasi oleh karyawan saat mereka berhenti bekerja di Citibank. Bagi mereka yang pindah kerja ke perusahaan lain, mereka bisa melunasi pinjaman itu dengan memanfaatkan dana pinjaman dari tempat kerja barunya. Beruntung bila mereka dipromosikan menjadi anggota direksi perusahaan lain, yang lajimnya menyediakan biaya untuk perumahan, maka dana itu bisa dimanfaatkan untuk melunasi utang di Citibank. Hal ini sering menimbulkan kesan, seolah-olah ada biaya transfer atas kepindahan seseorang, padahal itu hanyalah pemindahan utang ke perusahaan yang baru. Nilai kompensasi tunai dan non-tunai untuk ekspatriat Citibank mengikuti standar global Citibank dan diatur melalui kantor Citibank Hong Kong. Tentunya ada perbedaan dalam besaran gaji, mata uang, dan benefit yang mereka peroleh ketimbang pekerja lokal. Para ekspat dibayar dengan dolar, dan pekerja lokal tetap dibayar dengan rupiah. Toh orang Indonesia yang memang direkrut sebagai karyawan internasional Citibank, tetap memperoleh International Staff Package bila bertugas di Indonesia. Dalam kontrak perjanjian kerja, hal semacam ini secara jelas disebutkan. SEMAKIN KOMPETITIF Hasil survei per 1 Januari 2003 dari Wyatt menjelaskan besaran gaji dan total remunerasi untuk berbagai level jabatan di perusahaan utama Indonesia. Untuk posisi klerikal, kisaran gaji dasar untuk kelompok seperempat terendah (low quartile/LQ) adalah Rp 15,51 juta dan untuk kelompok seperempat tertinggi (upper quartile/UQ) Rp 31,76 juta per tahun, dengan rata-rata gaji Rp 24,39 juta per tahun (Rp 2,03 juta per bulan). Sementara total kompensasi yang diperoleh berkisar dari Rp 21,98 juta (LQ) hingga Rp 42,1 juta (UQ), dengan rata-rata Rp 34,67 juta per tahun (Rp 2,89 juta per bulan). Gaji di level supervisor mulai dari Rp 40,66 juta (LQ) hingga Rp 82,42 juta (UQ), dengan rata-rata Rp 65,76 juta per tahun (Rp 5,48 juta per bulan). Sedangkan total kompensasi mulai dari Rp 54,06 juta (LQ) hingga Rp 106,33 juta (UQ), dengan ratarata Rp 84,83 juta (Rp 7,07 juta per bulan). Terakhir, untuk posisi manajer, gaji dasar mulai dari Rp 104,64 juta (LQ) hingga Rp 207,97 juta (UQ), dengan rata-rata Rp 166,25 juta per tahun (Rp 13,85 juta per bulan). Bila dimasukkan benefit lain, maka total kompensasi yang diperoleh mulai dari Rp 142,36 juta (LQ) hingga Rp 207,97 juta (UQ), dengan rata-rata Rp 225,86 juta per tahun (Rp 18,82 juta per bulan). Sayang, Wyatt tidak membeberkan bagaima-

na besaran gaji dan total kompensasi untuk kalangan eksekutif. Kisarannya tentu juga sangat lebar. Batas atasnya relatif, tetapi cukup banyak eksekutif Indonesia yang memperoleh gaji dasar Rp 200 juta hingga Rp 250 juta per bulan atau Rp 2,4 miliar-Rp Rp 3 miliar per tahun. Jika dimasukkan unsur benefit, yang rata-rata sekitar 40%, maka kisaran atas bisa mencapai Rp 3,36 miliar-Rp 4,2 miliar. Aduhai, kan? Jumlah eksekutif Indonesia bergaji besar terus bertambah, karena menurut Lilis Halim dari Watson Wyatt Purbajaga, semakin banyak orang Indonesia menggantikan posisi ekspat yang terpaksa meninggalkan Indonesia karena nilai dolar semakin mahal terhadap rupiah. Inilah salah satu berkah dari krisis ekonomi. Kesempatan bagi talenta lokal menduduki posisi pimpinan di berbagai perusahaan besar cukup terbuka. Terbukti kemampuannya juga tidak kalah dari ekspat. Dominasi para ekspat di jajaran manajemen puncak berbagai perusahaan di Indonesia kini semakin berakhir. Besaran gaji pokok untuk level manajemen menengah-atas di Indonesia pasca krisis juga cenderung mengalami peningkatan, baik dihitung dalam rupiah maupun dalam dolar Amerika. Dibandingkan dengan gaji pokok untuk jabatan yang sama di luar negeri, khususnya di negara-negara ASEAN, gapnya juga semakin mengecil. Sebagai contoh, gaji manajer keuangan di Indonesia (melapor kepada Head of Finance) berkisar dari US$14.863 (LQ) hingga $24.493 (UQ) per tahun, dengan garis tengah (median) $19.675 per tahun. Gaji pokok sebesar itu masih lebih tinggi daripada gaji jabatan yang sama di India yang berkisar dari $9.235-$16.416 per tahun, dengan median $12.198 per tahun. Juga terhadap Philipina. Namun, masih lebih kecil daripada Malaysia, Thailand, Singapura, China, apalagi dari negara-negara lebih maju. Tetapi gapnya semakin mengecil. Seperti telah disinggung sebelumnya, setiap perusahaan memiliki strategi remunerasi yang berbeda-beda, khususnya dalam menerapkan kompensasi tetap dan variabel. Strategi itu juga disesuaikan dengan sifat dari pekerjaan. Orang-orang di bagian pemasaran, umpamanya, biasanya lebih menyukai gaji pokok yang tidak besar, namun bonusnya besar bila mencapai target. Satu hal yang menarik, semakin banyak perusahaan yang menerapkan kebijakan remunerasi yang lebih simpel, meski bukan berarti semakin berkurang pendapatannya. Gaji pokok dan berbagai bentuk tunjangan lainnya diberikan dalam satu paket (istilahnya cleanwage). “Perusahaan-perusahaan sekarang maunya serba simpel. Tidak mau dihadapkan pada hal yang ribet-ribet,” tukas Lilis Halim. Selama ini, komponen gaji di Indonesia terlalu banyak, dan benefit itu umumnya dikaitkan dengan gaji pokok. Penyederhanaan ini sangat memudahkan pengadministrasian gaji perusahaan. Hal ini juga tidak mengurangi perolehan karyawan. Potensi kerugian karyawan ke depan dengan sistem gaji ini bisa pula dieliminir selama manajemen pengelolaannya sangat professional. So, don’t worry. Karyawan dijamin tidak bakal dirugikan

8


F O K U S

SEBERAPA HEBAT SISTEM REMUNERASI MEREKA? PT ASTRA INTERNATIONAL Tbk. Di deretan perusahaan besar Indonesia, PT Astra International Tbk. dan anak-anak perusahaannya termasuk paling diidamkan banyak lulusan perguruan tinggi. Sejak awal, Grup Astra memang menempatkan sumberdaya manusia sebagai modal utama perusahaan. Itu sebabnya, sistem remunerasi Astra dari waktu ke waktu terus disempurnakan dan dibuat semakin kompetitif. Gaji tunai Astra yang selama ini disebut-sebut tidak sehebat perusahaan besar lainnya kini sudah menjadi berita basi. Sedangkan citra Astra yang sangat kuat dalam bonus kinerja kini terus dipertahankan. Alhasil, sudahlah gaji cukup besar, bonusnya pun tetap besar selama kinerja bisnis Astra dan kinerja individu bagus. Sejauh ini, tingkat ke luar-masuk (turnover) Astra relatif rendah, yang menunjukkan sistem remunerasi mereka cukup kompetitif. Kalaupun ada staf yang ke luar Fasilitas Pabrik ASTRA

karena tergiur imbalan dari perusahaan lain, biasanya cukup banyak yang kembali lagi ke Astra. Selama ada posisi, mereka yang ke luar secara baik-baik biasanya diterima kembali di Astra. Lebih senang lagi Astra jika karyawan itu berkembang cepat di luar Astra dalam hal wawasan dan kompetensi sehingga kembali membawa pengetahuan dan pengalaman baru yang bisa menjadi masukan bagi Astra. Banyaknya karyawan yang ke luar kembali lagi ke Astra menimbulkan guyonan 5K tentang Astra, yaitu kagum, kaget, kecewa, ke luar, dan kembali. Biasanya karyawan baru melihat Astra dengan kagum, masuk ke dalamnya agak kaget karena gaji yang diperoleh tidak sebesar namanya, lama-lama kecewa, lantas memutuskan ke luar, dan setelah mereguk dunia bebas kembali lagi ke Astra. “Terbukti Astra tetap lebih baik,” canda Julius Aslan. Slogan 5K itu agaknya kini kurang tepat terhadap Astra, karena perusahaan secara kontinu terus memperbaiki sistem remunerasinya, dan menjadi salah perusahaan terbaik di jajaran

perusahaan besar di Indonesia. Astra membuat sistem kepangkatan berjenjang untuk seluruh karyawannya, dari golongan I hingga golongan VII. Golongan IIII merupakan golongan untuk karyawan non-sarjana, dan golongan IV ke atas untuk sarjana ke atas. Masing-masing golongan memiliki struktur gaji dan benefit tersendiri yang tertuang dalam Pedoman Pemberian Hak dan Kewajiban Karyawan PT Astra International Tbk. Dalam menetapkan sistem remunerasi, tutur Chief HR Astra Julius Aslan, Astra menggunakan 2 filosofi dasar. Pertama, haruslah internally fair. Setiap orang dengan golongan yang sama dan prestasi yang sama, diharapkan pendapatannya juga sama. Kedua, externally competitive. Harus kompetitif dibandingkan perusahaan lainnya. Untuk kompetitif, Astra melakukan survei gaji sendiri maupun dengan menggunakan data konsultan. “Hasil survei gaji itu sangat membantu memperjelas daya saing sistem remunerasi Astra,” ungkapnya. Sistem remunerasi Astra berlaku untuk perusahaan induk (PT Astra International Tbk.) dan diterapkan pula di seluruh anak perusahaan Astra sesuai kemampuan masing-masing. Ada anak perusahaan yang menerapkan remunerasi hanya 75% dari remunerasi Astra. Itu tidak masalah, karena yang paling tahu kemampuan perusahaan adalah manajemen masing-masing anak perusahaan. Selain gaji pokok, berikut adalah bentukbentuk kompensasi lainnya yang diberikan perusahaan: TUNJANGAN z Transpor (bruto per hari): Rp 12.350 untuk golongan I-III dan Rp 18.500 untuk golongan

TIPS KIAT MENERAPKAN “PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM” Memiliki “Performance Management System/PMS” adalah bagian dari strategi perusahaan untuk memberikan penghargaan dan hukuman bagi karyawan dalam bekerja. Menurut Bruce N. Pfau, Ph.D., dan Ira T. Kay, Ph.D., pakar dari Watson Wyatt pengarang buku terkenal The Human Capital Edge, banyak orang yang tidak bisa membedakan “Performace Management/PM” dengan “Performance Appraisal/PA”, padahal keduanya berbeda. PA adalah sebuah kejadian formal – pertemuan antara seorang manajer dengan seorang karyawan untuk mengevaluasi kinerjanya. Sedangkan PM merupakan sebuah proses dengan berbagai aktivitas saling terkait. Sebuah PMS akan membantu sebuah perusahaan menjawab tantangan berikut: z Bagaimana caranya karyawan fokus untuk melakukan pekerjaan secara benar? z Bagaimana cara meningkatkan kemampuan karyawan terpenting bagi perusahaan? z Apa yang harus dilakukan untuk menekan tingkat turnover? z Bagaimana cara lebih baik untuk mengaitkan kinerja dengan kompensasi? z Apa cara terbaik memperoleh hasil yang lebih baik di luar bagian/divisi tertentu? z Bagaimana cara perusahaan membantu para manajer mengembangkan karyawan lebih efektif? Berikut adalah langkah terbaik menerapkan PMS, rekomendasi Pfau dan Kay: z Perjelas ekspektasi, tanggung jawab, dan standar kinerja perusahaan z Susun tujuan PMS dan kaitkan dengan sasaran bisnis z Bina dan berikan umpan balik terhadap kemajuan dan kinerja karyawan z Sesuaikan tujuan dengan pergeseran prioritas bisnis z Atasi masalah sumberdaya, waktu, dan training z Secara langsung mendukung pengembangan kompetensi karyawan yang kritis bagi perusahaan z Evaluasi kontribusi kinerja secara kuantitatif dan selaraskan dengan prinsip-prinsip nilai dan operasi perusahaan z Berikan gaji atau bentuk imbalan lainnya berdasarkan kinerja karyawan z Rencanakan masa depan yang mempertemukan keinginan karyawan dan perusahaan z Atasi masalah karyawan yang berkinerja pas-pasan, baik melalui rencana aksi tertentu maupun melakukan terminasi/penggantian

9


F O K U S Dalam menetapkan sistem remunerasi, Astra menggunakan 2 filosofi dasar. Pertama, haruslah internally fair. Setiap orang dengan golongan yang sama dan prestasi yang sama, diharapkan pendapatannya juga sama. Kedua, externally competitive. Harus kompetitif dibandingkan perusahaan lainnya. Untuk kompetitif, Astra melakukan survei gaji sendiri maupun dengan menggunakan data konsultan.

IVA-D. Golongan di atas itu tidak mendapat tunjangan transpor tetapi memperoleh fasilitas pemilikan mobil. z Fasilitas pinjaman motor/mobil: sepeda motor Honda untuk golongan I-IVD; mobil untuk IVE ke atas (mulai dari Rp 95 juta hingga Rp 425 juta menurut golongan). Motor dan mobil dicicil selama 48 bulan atau 4 tahun. Untuk golongan IVA-D sebesar 70% dari cicilan dibayar perusahaan. Golongan IVE ke atas diberikan subsidi mulai dari Rp 1,108 juta per bulan hingga Rp 4,958 juta per bulan, yang ditambahkan ke dalam gaji. z Biaya operasi motor/kendaraan: hanya diberikan untuk golongan IVA-D (Rp 185.000 per bulan) ke atas (hingga Rp 2,159 juta untuk golongan VII B). z Makan (natura): Rp 6.000 per hari untuk golongan I hingga VID, dan Rp 20.000 untuk golongan VII z Makan dinas luar: Rp 9.000 untuk golongan I-III, Rp 10.500 untuk golongan IV; aktual untuk golongan V ke atas z Kesehatan (bruto/tahun): mulai dari Rp 1,3 juta hingga maksimal Rp 11,0 juta, di luar biaya kacamata dan pemeriksaan kesehatan. z Lembur (khusus golongan I-III): jam lembur x (gaji pokok+tunjangan makan+transport) z Hari raya (bruto): 1 x gaji pokok z Bonus (bruto): kebijaksanaan perusahaan, tergantung kinerja perusahaan dan individu Pensiun: iuran sebesar 3,2% x gaji pokok (maksimum gaji pokok terkena Rp 10 juta/ bulan). Diberikan secara bulanan setelah usia pensiun 55 tahun. z Astek: perusahaan mengiur 0,24% untuk asuransi kecelakaan kerja, 0,30% untuk asuransi kematian, 3,7% untuk asuransi hari tua. Kewajiban karyawan untuk tunjangan hari tua adalah 2% x gaji pokok. Asuransi: perusahaan membayar premi asuransi jiwa karena cacat total dan kematian selama 24 jam akibat apapun, kecuali karena bunuh diri atau tindakan kriminalitas z Rawan Inap: RS rujukan St Carolus, mulai Rp 160.000/malam (gol. IIA) hingga Rp 575.000/malam (gol. VI ke atas). Fasilitas seperti itu juga tersedia untuk melahirkan. Cuti: 12 hari kerja dipotong cuti massal per tahun; cuti tidak dibayar (maksimal 22 hari kerja). Cuti 5 tahunan 22 hari kerja dengan tunjangan 1 bulan gaji + gaji bulan berjalan. z Training: Terdiri dari pengembangan kepemimpinan; pengembangan budaya kerja; dan program training setiap divisi.

PERMATABANK Sebagai hasil merger dari 5 bank, dengan sistem jabatan dan kompensasi berbedabeda, urusan remunerasi di PermataBank tentu tidak mudah. Menghadapi kondisi ini, PermataBank memutuskan tidak akan melakukan penurunan gaji karyawan, meskipun level jabatannya bisa turun. Dalam struktur baru organisasi PermataBank, bank menerima semua karyawan berdasarkan jabatannya di bank peserta merger. Pengelompokan jabatan dilakukan tetapi belum terlalu detil. Misalnya, ada bank yang menyebut jabatan General Manager (GM) yang setara dengan jabatan Division Head di bank lain. Mereka dikelompokkan menjadi satu. Hal seperti ini berjalan 6 bulan awal. Setelah organisasi mulai jalan, dan beban serta kemampuan masing-masing orang mulai kelihatan, PermataBank mulai melakukan job grading (penyusunan golongan kepangkatan). Proyek job grading ini diselenggarakan oleh konsultan Hewitt sejak November 2002 dan selesai Maret 2003. “Pada bulan April 2003, barulah hasil job grading itu kami implementasikan,” ujar N. Krisbiyanto, GM HR PermataBank. Dari job grading itu disusun struktur organisasi baru, di mana berbagai jabatan dengan istilah beraneka ragam sebelumnya disusutkan dan dikelompokkan secara rapi. Karena kebijakan PermataBank tidak mengambil seluruh hal yang bagus (dalam hal remunerasi) dari bank peserta merger, termasuk soal gaji, maka pada setiap level jabatan, deviasi gaji masih cukup lebar. Gaji kotor seorang teller bisa bervariasi antara Rp 1,5 juta hingga Rp 2,5 juta per bulan. Untuk mengatasi ini, PermataBank menyusun standar gaji dengan cara membentuk skala gaji untuk setiap level jabatan – terendah hingga tertinggi. Penyusunan skala gaji ini dilakukan dengan memanfaatkan hasil survei gaji (total remunerasi) yang diselenggarakan Wyatt ataupun Hey. Bank dengan asset sekitar Rp 28 triliun melakukan benchmark terhadap remunerasi pada 10 bank terbesar nasional. Survei itu diselenggarakan hingga Desember 2002, dan setelah diolah 3 bulan, bulan Maret hasilnya ke luar dan PermataBank langsung mengadakan penyesuaian gaji di bulan yang sama, namun berlaku mundur sejak 1 Januari 2003. Cara penyesuaian gaji yang dilakukan cukup unik. Mereka yang bergaji terbesar dalam sebuah skala gaji, tidak mendapatkan penyesuaian gaji. Penyesuaian hanya dilakukan bagi karyawan dengan gaji yang masih di luar skala gaji, sehingga masuk ke dalam garis tengah (median) skala gaji. Juga bagi karyawan dengan gaji di bagian bawah dari skala gaji, disesuaikan menuju garis tengah. Target PermataBank minimal mencapai 50 persental dari skala gaji itu. Dengan sendirinya, kenaikan gaji karyawan PermataBank tidak merata, bahkan ada yang tidak naik sama sekali bila gaji yang diperoleh sudah berada di bagian puncak kisaran gaji. Di antara 10 bank besar di Indonesia, besarnya remunerasi PermataBank diposisikan bukan di barisan paling top. “Maklum, kami bank baru yang harus dikelola

Gedung PERMATABANK secara efisien. Posisi kami 75% dari remunerasi bank paling top,” tegas N. Krisbiyanto. Posisi ini naik 15% dibandingkan remunerasi PermataBank di awal merger. Total bujet remunerasi PermataBank kini sekitar Rp 400 miliar per tahun. Gaji karyawan PermataBank rata-rata 14 kali setahun, termasuk 1 x tunjangan hari raya dan 1 x tunjangan akhir tahun. Dalam memberikan remunerasi, PermataBank sepenuhnya mendasarkannya pada prestasi atau kinerja karyawan. Semakin tinggi prestasi atau kinerja seseorang, semakin besar pula remunerasinya. Selain gaji pokok, bonus, tunjangan kesehatan (rawat inap dan rawat jalan), Astek, dan dana pensiun, layaknya bankbank papan atas lainnya, PermataBank juga memberikan pinjaman bersubsidi untuk keperluan pembelian rumah, mobil, maupun untuk kebutuhan darurat. Subsidi diberikan terhadap bunga pinjaman di mana karyawan peminjam cukup membayar 6% per tahun, selebihnya – yakni 15% bila bunga pinjaman 21% per tahun - dibayar perusahaan. Angka ini lebih tinggi dari Bank Niaga yang hanya membebani karyawan dengan bunga 3%, sisanya disubsidi perusahaan. Fasilitas ini hanya bisa diperoleh karyawan yang memenuhi syarat, yakni bekerja minimal 3 tahun dan memiliki kolateral minimal 90% dari pinjaman – sama seperti peminjam lainnya. Seluruh dokumen kredit,

juga kolateral, disimpan di PermataBank. Ketentuan ini sesuai dengan regulasi BI yang akan mengaudit seluruh pinjaman bank. Dana pinjaman hanya bisa digunakan untuk membeli rumah per tama, mobil, atau keperluan darurat, dan tidak bisa digunakan untuk tujuan lain. Kalau ketahuan menyalahgunakan pinjaman, PermataBank akan mengambil tindakan terhadap si peminjam. Lama pelunasan pinjaman diserahkan kepada peminjam atau atas dasar kesepakatan dengan pihak bank. Yang pasti, cicilan pinjaman plus bunganya tidak boleh melebihi 1/3 dari total gaji peminjam. Pemotongan dilakukan secara otomatis oleh PermataBank langsung dari gaji yang bersangkutan. Seluruh cicilan itu harus dilunasi pada saat karyawan berhenti atau pindah kerja ke perusahaan lain. Bila tetap bermasalah, pihak bank memasukkannya ke bagian collection seperti layaknya peminjam biasa. Tidak semua karyawan PermataBank memanfaatkan fasilitas itu. “Hanya 70%,” katanya, sambil menambahkan, “PermataBank bakal segera menerapkan sistem penggajian cleanwage.” PermataBank secara bertahap menghapus fasilitas kendaraan kantor. Kendaraan dinas kini hanya ada di sejumlah cabang luar Jakarta, yang pemakaiannya diatur secara ketat. Hanya untuk urusan dinas, dan tidak boleh untuk urusan pribadi

10


K o l o m

Road Map

Membangun Organisasi Berkinerja Tinggi Menggunakan Human Capital Management OLEH: DR. PHILIP A. HINES*

M

engembangkan bakat dalam manajemen untuk menjalankan bisnis secara serius – selain membangun pengetahuan dan ketrampilan inti - di masa depan adalah satu faktor sukses kritis dalam lingkungan yang kompetitif. Pencapaian kinerja kerja yang sangat sukses harus dijadikan sebagai kriteria penting untuk pemilihan, perpindahan dan promosi sumberdaya manusia. Secara garis besar, setiap individu memulai proses pengembangan manajemen dengan berusaha mendapatkan pengetahuan tentang pekerjaan dari bisnis di mana ia bergabung (mempelajari titik-titik simpulnya, khususnya tentang pengetahuan dan keterampilan dasar). Fase kedua adalah mengembangkannya sehingga bisa menjadi kontributor individu. Fase ketiga adalah mampu mencapai tujuan/objektif bisnis melalui bentukbentuk lain (projek, tim, tugas khusus, dan lain-lain). Fase keempat adalah lebih strategis terlibat dalam menentukan arah bisnis. Di antaranya, mengkomunikasikannya secara jelas pada saat memanfaatkan kompetensi inti yang telah ada atau mengembangkan orang baru untuk menjalankan rencana dan strategi bisnis yang lebih luas dalam organisasi. Dasar yang mendukung kegiatan ini adalah penggunaan kompetensi. Konsisten dalam menggunakan kompetensi kerja

adalah sebuah kunci nyata bagi kinerja individu organisasi yang superior. Hal-hal yang harus di ingat adalah: 1. Para staf yang terpilih berdasarkan standar kompetensi mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk menjadi lebih produktif dan tetap pada pekerjaannya daripada mereka yang terpilih dengan menggunakan kriteria lain. 2. Para Manager dan Supervisor yang menggunakan dasar kompetensi “Best Practices” dalam mengelola bawahan dan operasi bisnis meningkatkan tingkat retensi, produktifitas, efisiensi, dan kepuasan pelanggan. 3. Pemanfaatan kriteria berdasarkan kompetensi yang obyektif, adil, dan valid dalam seluruh aspek human capital management meningkatkan kepuasan karyawan dan mengurangi beban perusahaan. 4. Konsisten dalam menggunakan “Best Practices” berdasarkan kompetensi oleh seluruh staf berdampak pada penjualan dan kepuasan pelanggan serta meningkatkan efisiensi dan efektifitas pada seluruh organisasi. Dari dasar-dasar ini kita dapat menguraikan tujuan/target kita. Tujuan dari Competency Based Human Capital Management adalah untuk menda-

Auditsi

adalah salah satu perusahaan yang bergerak di bidang jasa penyediaan tenaga kerja, dimana jasa yang diberikan meliputi Executive Search, Permanent Staffing, Temporary Staffing dan termasuk juga didalamnya penyediaan tenaga kerja Outsourcing.

Untuk informasi lebih lanjut, kunjungi www.auditsi.net

Info Lowongan Kerja di Auditsi: z Sebuah Perusahaan Yang bergerak di Bidang Manufacturing Detergent &

Soap, Membutuhkan Eksport Sales Manager dengan Kualifikasi 1. Pria 2. Usia minimum 28 tahun 3. Pendidikan minimal S1 4. Pengalaman min 5 tahun di bidang yang sama 5. Mampu berbahasa Inggris dengan baik 6. Mempunyai jaringan di luar negeri yang luas

z Sebuah Perusahaan di bidang Surface Mount Technology Equipment & Passive Component membutuhkan Senior Sales Engineer dengan kualifikasi : 1. Pria 2. Usia 28 – 40 thn 3. Mampu berbahasa Inggris 4. Pendidikan terakhir S1 dari semua jurusan 5. Memiliki Pengalaman sales ( untuk komponen elektronik ) 6. Mempunyai SIM 7. Memiliki kendaraan sendiri z Sebuah Perusahaan yang bergerak di bidang Trading Membutuhkan Sales Manager dengan kualifikasi : 1. Pria 2. Usia 28 – 35 tahun 3. Diutamakan yang mampu berbahasa Inggris 4. Pendidikan S1 dari Tehnik Mesin

yagunakan investasi organisasi dalam bidang sumberdaya manusia (human capital) dengan memastikan bahwa: 1. Orang-orang yang terpilih untuk mengisi posisi-posisi mempunyai kemampuan, motivasi, dan dukungan yang mereka butuhkan untuk berhasil. 2. Pejabat setiap pekerjaan (job incumbent) mempunyai dan menerapkan kompetensi yang membuat mereka lebih efektif pada posisi mereka saat ini, dan menjadi dasar bagi mereka untuk dipromosikan. 3. Para manajer sebagai pejabat mempunyai alat yang dibutuhkan untuk membina/mengembangkan orang-orang atau pejabat baru. 4. Kriteria obyektif, adil, dan valid digunakan untuk seleksi, pelatihan/pengembangan, penghargaan dan promosi. Untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, kita harus sadar dan mengikuti 5 langkah human competency model: 1. Mengidentifikasi posisi kompetensi spesifik yang menentukan pencapaian kinerja superior yang sesuai dengan tingkat pengetahuan, keterampilan, dan perilaku spesifik. 2. Membuat alat seleksi untuk memastikan bahwa pilihan-pilihan tersebut mempunyai dasar kompetensi untuk

5. Berpengalaman minimal 3 tahun di bidang sales untuk (produk boiler,genset,turbine) z Sebuah Perusahaan yang bergerak di Bidang Media Company membutuhkan Franchise Manager dengan kualifikasi 1. Pria/Wanita 2. Berpengalaman di bidang perkembangan Bisnis/Marketing min 3 thn 3. Mempunyai relasi dgn bidang usaha Hospitality,Services & Costumer Product 4. Memiliki Kemampuan analisa dan konseptual yang Baik 5. Memiliki Jiwa Kepemimpinan yang baik 6. Memiliki Kemampuan Interpersonal dan komunikasi yang baik 7. Arsertif dan Persuasif 8. Mampu Berbahasa Inggris Lisan dan tulisan z Sebuah Perusahaan yang bergerak Di bidang Trading Equipment Capital Membutuhkan Sales Engineer dengan kualifikasi 1. Pria 2. Usia Maximal 35 tahun 3. Mampu berbahasa Inggris lisan dan tulisan 4. Pendidikan S1 Jurusan Tehnik Mesin /Elektro 5. Berpengalaman min 2 tahun di bidang sales untuk (Produk Air Compressor, air dryer,filters) 6. Mampu melihat peluang bisnis yang baik, hangat,dan memiliki kemampuan komunikasi yang baik z Sebuah Perusahaan di Bidang Wood Industry Membutuhkan Personnel & GA Manager dengan Kualifikasi : 1. Pria 2. Usia 35-45 tahun 3. Mampu berbahasa Inggris, diutamakan yang mampu berbahasa Mandarin 4. Lulusan S1 dari semua jurusan 5. Memiliki kemampuan komunikasi yang baik & negoisasi yang baik 6. Berpengalaman di Manufacturing dan diutamakan yang berpengalaman dalam menangani hubungan industri

membuat mereka berhasil. 3. Mempunyai kurikulum pembelajaran berdasarkan kompetensi untuk memastikan bahwa masing-masing pejabat pekerjaan (job incumbent) mempunyai pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugasnya dengan sukses. 4. Membuat alat bantu kegiatan pembinaan dan pengembangan untuk digunakan para manajer dan staff. 5. Secara teratur meninjau kembali penilaian yang adil dan obyektif, penghargaan dan promosi berdasarkan tingkatan kompetensi. Mengidentifikasi dan secara cerdas menerapkan pendekatan Human Capital Management ke seluruh jajaran organisasi, menyediakan critical building blocks untuk terciptanya keberhasilan kinerja organisasi maupun individu

* Dr. Philip A. Hines, Managing Director, Hines Consulting Pte Ltd di Singapore yang berpengalaman selama 25 tahun sebagai praktisi Human Capital Management global di 63 negara. Tulisan ini khusus dibuatnya untuk Tabloid Human Capital

Sebuah perusahan konglomerasi Indonesia terbesar yang bergerak di bidang HPL, Perbankan, Asuransi dan Property membutuhkan GM Corporate Legal dengan Kualifikasi : 1. Pendidikan Min S2,dari Jurusan Hukum dan Univeritas terkemuka 2. Pengalaman Min 8 tahun di bidang Hukum 3. Mampu bekerja di lingkungan yang dinamis dan Kompetitif 4. Mampu berbahasa Inggris baik lisan maupun tulisan 5. Bersedia melakukan perjalanan dinas z

Sebuah Perusahaan konglomerasi Indonesia terbesar yang bergerak di bidang HPL, Perbankan, Asuransi dan Property membutuhkan Deputy District dan Resort Manager dengan Kualifikasi : 1. Pria/Wanita 2. Pendidikan S1 dari jurusan tehnik Pertanian atau Kehutanan 3. Pengalaman min 5 tahun diutamakan yang pernah berpengalaman di posisi ekskutif di bidang yang sama 4. Memiliki Integritas & kemampuan interpersonal yang baik 5. Memiliki jiwa kepemimpinan yang baik 6. Mampu bekerja di bawah tekanan 7. Memiliki kemampuan analisa yang baik 8. Mampu Berbahasa Inggris, baik lisan maupun tulisan 9. Bersedia di tempatkan di Riau,Jambi,atau Palembang, z

Sebuah perusahan yang bergerak di bidang Trading Heavy Equipment membutuhkan Asisstant Accounting dan Finance Manager dengan Kualifikasi : 1) Wanita 2) Usia maksimum 30 thn 3) Mampu berbahasa Inggris lisan dan tulisan 4) Lulusan S1 dari accounting 5) Berpengalaman min 2 tahun 6) Diutamakan yang berpengalaman di Kantor Akuntan Public

z

Kirimkan Surat Lamaran Lengkap ke: WISMA AUDITSI Jl. Wijaya Kusuma No 5 Jakarta 11430 z Telp : 567 3849 z Fax : 5696 4365


F O K U S

11

12


H C T r

e n d

MANAGEMENT TRAINEE

WAHANA MENCETAK KADER PIMPINAN Program management trainee (MT) dengan berbagai variasi jenis dan tingkatannya diyakini sebagai salah satu cara untuk menjaring caloncalon terbaik pemimpin perusahaan di masa depan. Sejumlah perusahaan di Indonesia telah membuktikannya. Bagaimana liku-liku mereka mengembangkan program MT?

P

eter B. Stok, Presiden Direktur Bank Niaga, Agus Martowardojo, Presiden Direktur PermataBank, atau Sigit Pramono, Presiden Direktur Bank BNI, adalah eksekutif puncak bank yang cukup populer di Indonesia. Namun, tidak banyak yang tahu bahwa mereka mencapai posisi puncak itu benar-benar dari bawah. Mereka adalah peserta program Management Trainee (MT) di masing-masing bank. Peter B. Stok adalah lulusan pertama Executive Development Program Bank Niaga tahun 1975. Agus mengikuti program MT Citibank, dan Sigit dididik melalui program serupa di Bank Exim. Masing-masing perusahaan memiliki istilah berbeda untuk program yang menerima sarjana baru lulus dari berbagai universitas itu. Bank Interna-

Peter B. Stok. Jebolan EDP Bank Niaga sional Indonesia (bii) dan Grup Sinar Mas menggunakan istilah Management Development Program (MDP). Rudy N. Hamdani, Direktur Consumer Banking bii, adalah salah

satu lulusan MDP bii. Meski nama berbedabeda, esensinya tetap sama: program khusus untuk menyiapkan kader-kader pemimpin perusahaan di masa depan. Sebagai wahana penyiapan kader pimpinan, program MT disusun sedemikian rupa oleh setiap perusahaan, mencakup keahlian dan kompetensi, karakter, budaya kerja, sistem nilai perusahaan, dan kepemimpinan. Beberapa perusahaan idaman membangun program MT sangat sistematis, teruji, dan bergengsi seperti Citibank, Unilever, Bank Niaga, dan Astra. Hasilnya, banyak lulusan program MT mereka yang dibajak oleh perusahaan lain. Proses seleksi peserta program MT dilakukan dengan ketat, baik dilaksanakan sendiri oleh Bagian Sumberdaya Manusia perusahaan maupun dengan menyerahkannya kepada konsultan terpercaya. Ribuan peserta yang mengikuti proses seleksi disaring sehingga menyisakan sedikit kader terbaik. Berbanggalah mereka yang berhasil lolos mengikuti program MT. Bangga boleh saja, tetapi jangan pongah.

13


H C

T r

e n d

Kenapa? Program ini setiap tahun selalu ada sehingga mereka bukan satu-satunya kader pimpinan masa depan. Sebagai lulusan baru dari perguruan tinggi, peserta MT jelas masih minim keahlian, pengalaman, pemahaman soal sistem dan budaya kerja, dan kepemimpinan. Selain itu, beberapa perusahaan membuat program MT dengan melibatkan karyawan berpengalaman – yang kelak menjadi bawahan peserta MT – sebagai pengajar. Bank Niaga, misalnya. Karyawan bawah namun berpengalaman dalam operasional perbankan diberi kesempatan mengajari karyawan pimpinan (istilah peserta MT di Bank Niaga). “Secara psikologis, hal ini menimbulkan efek luar biasa bagi karyawan. Bayangkan, dia harus mengajari karyawan yang kelak akan menjadi atasannya,” tegas C. Heru Budiargo, Executive Director Compliance &

Audry Wardana. IBM mempunyai Top Talent Risk Management Bank Niaga. Heru sendiri merupakan lulusan Program Pendidikan Eksekutif (PPE) Bank Niaga 1979. PPE Bank Niaga berlangsung 7 bulan. Sekitar 2-3 bulan berlangsung pendidikan di dalam kelas di fasilitas pendidikan Bank Niaga Bintaro. Sisanya, 4-5 bulan, merupakan on the job training, di mana karyawan pimpinan itu ditempatkan di cabang-cabang terpilih di Jakarta. Dengan sistem ini, kata Heru yang didampingi Awaldi, VP HR Management Group, karyawan pimpinan memiliki pengetahuan memadai untuk terjun langsung dalam operasional di cabangcabang. Setelah lulus, mereka memang ditempatkan di cabang-cabang dengan jabatan Sub-Manager. Konsep PPE diadopsi dari program MT Citibank tahun 1974 saat Bank Niaga dipimpin Robby Djohan. Maklum, program MT Citibank telah terstandar dengan baik dan diterapkan di seluruh jaringan Citibank global. Oleh Bank Niaga, konsep MT Citibank itu disempurnakan sehingga lahirlah PPE seperti yang kini diterapkan Bank Niaga. Jumlah peserta PPE bervariasi setiap tahunnya sesuai kebutuhan perusahaan. Tahun lalu, Bank Niaga merekrut 110 peserta PPE dan tahun ini diproyeksikan melebihi angka itu. “Ini untuk memenuhi kebutuhan ekspansi jaringan,” ujar Heru.

Lantas, berapa perkiraan biaya per peserta yang dikeluarkan Bank Niaga untuk mendidik peserta PPE? “Sekitar Rp 50 juta,” jawab Heru. Biaya sebesar itu mesti diperhitungkan oleh setiap cabang yang meminta mereka. “Bila dibajak perusahaan lain, harganya tentu lain,” ungkapnya diplomatis. Secara garis besar, program penyelenggaraan MT di sejumlah perusahaan di Indonesia bisa dibilang seragam. Calon karyawan umumnya dipilih dari sejumlah universitas unggulan dengan batasan indeks prestasi tertentu. Setelah melalui proses seleksi yang cukup ketat, mereka yang terjaring dikelola dengan baik melalui berbagai program pelatihan secara berjenjang. Di IBM, para officers yang memiliki kemampuan dan kualitas kerja di atas rata-rata, dari masingmasing bagian di pool dalam satu wadah yang disebut Top Talent. Menurut Manajer SDM IBM Indonesia, Audry Wardana, pada kelompok ini mereka oleh supervisor masing-masing masih terus digembleng dalam berbagai hal sesuai bidang masingmasing. Orang-orang inilah yang kelak diharapkan menjadi pemimpin masa depan di IBM. Bagi yang sudah mengenal tradisi Astra, keberhasilan perusahaan ini dalam mempersiapkan calon-calon pemimpin masa depan tentu bukan hal asing. Sudah lama Astra dikenal memiliki pusat pelatihan dan pengembangan karir di berbagai jenjang jabatan yang pengelolaannya dipusatkan oleh lembaga khusus AMDI (Astra Management Development Institute). Lembaga yang semula bernama Astra Education Center ini sudah berdiri sejak 1989, yang tugas utamanya mempersiapkan profesional andal untuk menuju jenjang karir eksekutif. Melalui lembaga inilah Astra membangun dan mengembangkan sumber daya manusianya secara terarah dan terukur. Menurut Linawaty, Manager Head Recruitment & Career Management Departement PT Astra International, tugas pengembangan sumber daya manusia dalam hal kepemimpinan sampai ke jenjang eksekutif secara umum ditangani oleh AMDI. Namun, di luar itu masih ada lagi pospos penggemblengan yang dilakukan secara berjenjang. Misalnya Astra Management System yang fokus pelatihannya ditekankan pada cara berfikir dan bekerja, Astra Leadership Competence yang wajib diikuti untuk jenjang-jenjang tertentu. Program MT Grup Astra dilaksanakan oleh Departemen Rekrutmen dan PengemLinawaty. Astra memiliki sistem berjenjang

bangan Karir PT Astra International Tbk. Peserta MT harus mengikuti Astra Basic Management Program (ABMP) selama 2 minggu. Di situ peserta dibekali dengan sistem manajemen, budaya perusahaan, struktur organisasi, dan Astra Total Quality Management sebelum diterjunkan ke bidang pekerjaan masing-masing. Setiap tahunnya Astra merekrut 300-350 sarjana baru lulusan terbaik untuk kader pimpinan. Perekrutan dilaksanakan hampir setiap bulan sesuai kebutuhan Astra dan anak perusahaannya. Setiap peserta MT Astra mendapat gol. IVA dengan gaji kotor Rp 2,75 juta per bulan. Sub-golongan IV terdiri dari IVA hingga IVF. Tergantung prestasinya, setiap karyawan bisa mencapai kenaikan sub-golongan itu 1,5 tahun hingga 2 tahun sehingga butuh waktu sekitar 9 tahun untuk naik menjadi supervisor (manajerial atau gol.V). Semakin tinggi golongan tentu waktu yang dibutuhkan untuk naik golongan lebih lama. Untuk naik golongan IV ke V, setiap karyawan harus mengikuti program pengembangan kepemimpinan dengan nama Astra Middle Management Program (AMMP). Peserta AMMP ditelaah dulu oleh Departemen Rekrutmen dan Pengembangan Karir

sehingga peserta AMMP benar-benar mampu. “Sebab, selesai ditraining, peserta harus membuat proyek berkaitan dengan penyempurnaan proses bisnis Astra selama 3 bulan,” kata Linawaty didampingi Wuri Roosianti, Senior Analyst departemen yang sama. Pengelolaan AMMP dikerjasamakan Astra dengan Institut Manajemen Prasetya Mulya (IMPM) bertempat di Astra. Dosen IMPM bertindak sebagai pengajar dan pembimbing program. AMMP dilaksanakan setahun sekali. Usai AMMP, karyawan naik golongan VA. Pada saat mencapai gol. VC, mereka kembali harus disaring dan dibekali lagi untuk bisa naik golongan VI (General Manager). Nama programnya Astra General Management Program (AGMP). Bedanya di sini, peserta AGMP tidak perlu harus ditelaah oleh Departemen HR. Penyaringannya dilakukan melalui ujian tertulis dalam bahasa Inggris terhadap kemampuan analisis kasus dari calon peserta program (logical analysis of cases). Untuk itu, TOEFL peserta minimal harus 450. Caranya, para peserta diberi satu lembar soal dalam bahasa Inggris berisi 6 kasus bisnis, dan mereka diminta memberikan rekomendasi solusi berdasarkan kasus-kasus itu.

ANTARA TALENTA DAN LINGKUNGAN KERJA

K

eberhasilan seseorang menggapai puncak karir hingga ke kursi CEO (Chief Executive Officer), konon, hanya ditentukan dua hal: kepribadian yang memang tangguh dan lingkungan kerja yang mendukung. Keduanya berkait satu sama lain. Singkatnya, biarpun seseorang memiliki intelegensia yang bagus, namun jika tak didukung oleh lingkungan yang kondusif akan sulit baginya untuk berkembang. Begitu juga sebaliknya. Semasa menjabat CEO General Electric (GE), nama Jack Welch sering disebutsebut sebagai contoh konkrit dari dua perpaduan kekuatan besar tersebut. Kecerdasan Welch yang dipadu dengan lingkungan kerja di GE yang segenap sistem dan pranata manajemen pengembangan SDM-nya tertata dengan baik, menjadikan pria ini tampil sebagai CEO unggulan. Di Indonesia, meski belum sefenomenal di luar negeri, kisah sukses seorang CEO yang berhasil lantaran perpaduan dari dua hal tersebut, juga bisa kita sebut sebagai contoh. Bankir kawakan Robby Djohan namanya sangat mencorong ketika ia memimpin Bank Niaga. Begitu juga Cacuk Sudarijanto (PT Telkom), IGM Mantera (IBM) Rini MS Soewandi (Astra International) hingga Jacob Oetama (Grup Kompas Gramedia), yang belum lama ini dinobatkan sebagai CEO terbaik oleh sebuah majalah. Harus diakui, keberadaan mereka di perusahaan masing-masing saling berkait

dan memberi warna terhadap kedua belah pihak. Para CEO tadi memiliki modal keahlian dan ketangguhan, sementara perusahaan yang mereka komandoi didukung oleh sistem pengembangan SDM yang telah tertata dengan baik. PT Astra International, misalnya, berani menginvestasikan dana yang sangat besar untuk mengembangkan pusat pendidikan dan pengembangan karir bagi karyawannya. Bahkan ketika perusahaan otomotif ini terpaksa harus memangkas pos-pos pengeluaran, dana untuk divisi pengembangan SDM tetap dipertahankan. Begitu juga Bank Niaga. Menurut prakiraan kasar, bank ini berani mengeluarkan dana sampai Rp50 juta untuk mencetak satu orang calon pemimpin perusahaan. Padahal, setiap tahun ada ratusan officers yang digodok oleh Bank Niaga. Biaya yang sangat besar tersebut, bisa terbuang sia-sia jika pekerja tidak mampu merespon dengan baik lingkungan kerjanya dengan baik. Begitu juga sebaliknya, bakat dan kemampuan seorang calon pemimpin juga akan mentok jika tak disokong oleh lingkungan kerja yang kondusif. Kisah perjalanan Enny Hardjanto, tampaknya bisa menjadi contoh menarik untuk hal tersebut. Sebagai penggerak pertumbuhan kartu kredit semasa di Citibank, Enny memiliki reputasi yang sangat cemerlang. Namun ketika ia bergabung dengan Bank Papan Sejahtera, nama Enny tak begitu terdengar kiprahnya

14


H C T r

e n d

Lembar jawabannya dikirim ke Manila (Asian Institute of Management) untuk dinilai profesor sekolah manajemen itu. “Jadi, penilainya bukan orang Astra,” tutur Linawaty. Kerjasama dengan AIM sudah berlangsung sejak 1994. Nanti ke luar kesimpulan profesor AIM tentang kemampuan analitikal kandidat: lemah, sedang, atau kuat. Maka, ada calon peserta yang tidak lulus untuk ikut AGMP. Alasannya, memecahkan kasus saja tidak bisa, bagaimana bisa mengikuti program AGMP? Peserta yang gagal boleh mengulang, karena bisa saja ia belum terbiasa menganalisis kasus dan memecahkan masalahnya melalui berbagai aspek. AGMP dilaksanakan 8 tahun sekali. Melalui program sistematis dan berjenjang ini, wajarlah kalau Astra memiliki barisan pemimpin bisnis yang sangat tangguh dan visioner. Mereka yang lolos menjadi GM atau direksi dipastikan telah melalui proses penyaringan yang sangat ketat dan makan waktu lama. “Lulusan program MT ini sudah banyak menduduki posisi GM dan direksi di Grup Astra,” ungkap Linawaty. Program MT memang bukan satusatunya cara mencetak pemimpin di setiap

Wuri Roosianti. Sudah banyak menduduki posisi penting perusahaan. Sumber lain adalah melalui jalur reguler (mempromosikan karyawan berprestasi) maupun merekrut dari luar (untuk jabatan khusus). “Tetapi, 50%-60% kader pemimpin Bank Niaga berasal dari PEP,” tegas Heru. Tuntutan persaingan bisnis yang tajam telah mengharuskan perusahaan untuk merekrut kandidat terbaik. Hal ini telah lama pula dilakukan BUMN terbaik macam Telkom dan Indosat, serta belakangan diikuti oleh

sejumlah BUMN lainnya. Pertamina yang selama ini dikenal sangat sarat KKN dalam melakukan rekrutmen kini menyerahkan perekrutan kepada sejumlah perguruan tinggi. Ratusan ribu pelamar disaring sehingga tersisa ratusan orang saja. Mereka adalah peserta program MT dengan kemampuan terbaik sehingga pantas dihargai baik pula. Perusahaan itu dari awal sudah menyadari bahwa tingkat kompetisi untuk memperebutkan orang-orang berbakat sebagai calon pemimpin tidaklah mudah. Itu pula sebabnya, mereka berani mengeluarkan dana dalam jumlah besar untuk mengembangkan SDM yang dimiliki secara maksimal. Melalui berbagai program, mulai dari perekrutan hingga pengembangan, tahap demi tahap mereka jalankan dengan sangat ketat. Dengan kualitas yang tinggi, mereka lebih mudah dikembangkan dan pada akhirnya berkontribusi nyata bagi kemajuan perusahaan. Beruntunglah perusahaan yang berhasil mendapatkan kandidat terbaik dan memiliki program yang tepat untuk mengembangkan kemampuan para kandidat itu. Selain fasilitas training, seperti dikatakan

Heru dari Bank Niaga, lingkungan kerja sangat penting untuk mengembangkan kemampuan setiap karyawan. Kandidat terbaik tentu sangat tergantung dari kriteria penilaian yang dipergunakan. Perusahaan yang tergolong World’s Most Admired Companies dalam daftar majalah Fortune secara kontinu mengembangkan dan memperbaiki model kompetensi untuk seluruh jabatan, peran, dan fungsi-fungsi yang membentuk fondasi kultur perusahaan mereka. Model tersebut tidak lagi bertumpu pada pengalaman, keahlian, dan level pendidikan yang dibutuhkan, tetapi bergeser ke hal-hal yang lebih lunak seperti sikap, karakter, personalitas, dan gaya intelektual kandidat. Peter Baback-Letmathe, CEO Nestle, mengatakan proses seleksi perusahaannya tidak hanya berdasarkan data-data kandidat, tetapi juga faktor karakternya. Disney merekrut karyawan dengan personalitas lebih, sementara Federal Express mencari orang-orang yang selalu memiliki dorongan kuat untuk berpikir tidak biasa (to think outside the box). Bagaimana dengan perusahaan Anda?

CARA BANK NIAGA CETAK SDM UNGGUL D i kancah perbankan nasional, Bank Niaga sering diidentikkan sebagai universitasnya bankir-bankir andal. Sejumlah bankir kenamaan seperti Robby Djohan, Gunarni Soeworo, Winnie E. Hasan maupun Arwin Rasjid, kecemerlangan karirnya banyak diwarnai oleh bank ini. Hal ini memang masuk akal, sebab, seperti dituturkan C. Heru Budiargo, Executive Director Complience & Risk Management Bank Niaga, untuk memacu perkembangan karir seseorang, Bank Niaga memberi tempat dan sarana yang sangat memadai. Kesempatan ini terasa sangat klop jika eksekutif yang bersangkutan dari awal telah memiliki talenta dan kecerdasan untuk memanfaatkan lingkungan kerja mereka. Di bidang pengembangan SDM, Bank Niaga memang tak diragukan lagi. Program Pendidikan Eksekutif yang menjadi program Management Trainee (MT) di bank tersebut, diselenggarakan dengan tujuan menciptakan kader untuk tingkat karyawan pimpinan yunior dalam jangka pendek. Hal ini disesuaikan dengan tuntutan kebutuhan dan profil kompetensi yang disyaratkan. Program ini merupakan salah satu pintu gerbang utama dalam pemenuhan karyawan pimpinan di perusahaan. Sesuai dengan prediksi atas jumlah karyawan pimpinan yang diperoleh berdasarkan sasaran visi 2007 dan proses manpower planning yang disimulasikan oleh Human Resources Management Group (HRMG), intensitas penyelenggaraan program ini menjadi fokus manajemen, terutama sejak 2003 lalu. Pada tahun 2003 dihasilkan 100 orang officers,

Gedung K ant or Pusat Bank Niaga Kant antor sementara untuk tahun 2004 ini direncanakan akan diadakan sebanyak 200 orang officers, dimana 2 batches diantaranya akan disentralisasikan penyelenggaraannya ke Jawa Timur. Dalam program ini para MT dikenalkan pada kegiatan dan produk perbankan secara menyeluruh, yang mencakup pembahasan atas seluruh kegiatan teknis operasional perbankan, produk-produk perbankan dan pemasarannya, serta jenis risiko yang dihadapi dan pengelolaannya. Metodologi penyampaian dilakukan secara kelas, orientasi lapanga dan spesialisasi. Penyusunan metode itu sendiri telah dipertimbangkan untuk memberikan kepada MT selain kesempatan untuk meningkatkan pengetahuan atas bidang

perbankan, juga diberikan kesempatan atas pemahaman nilai-nilai yang dianut serta internalisasi budaya perusahaan. Sedangkan orientasi lapangan memungkinkan MT untuk meningkatkan ketrampilan sosial dan melakukan penyesuaian terhadap lingkungan kerja perusahaan. Penyampaian modul-modul dalam program ini dilakukan oleh karyawan pimpinan yang telah ditunjuk dan diakui terbaik di bidangnya. Hal ini sesuai dengan prinsip yang dianut bahwa kesinambungan Bank Niaga dalam menelurkan calon-calon pemimpin terbaik akan dipastikan bila mendapat komitmen dari manajemen dan didukung dari seluruh karyawan pimpinan terbaiknya. Implementasi program MT di Bank

Niaga baru saja mengalami perbaikan. Jika sebelumnya untuk menyelesaikan Program Pendidikan Eksekutif dibutuhkan waktu sekitar 9 bulan, setelah bulan Juni 2003 lalu periode penyelesaian ini dipersingkat menjadi 7 bulan. Secara rinci program tersebut terbagi menjadi program perbankan, program belajar dan orientasi lapangan (on the job training) serta program spesialisasi dalam satu fungsi khusus. Apabila MT berhasil lolos melalui ujian akhir lisan, maka yang bersangkutan dapat diartikan lulus program pendidikan ini dan akan memperoleh tingkat kepangkatan Sub Manager. Evaluasi dilakukan setelah setiap modul/sub modul yang diberikan untuk mengetahui perkembangan kemampuan dan kompetensi masing-masing MT. Dan pada saat akhir program, MT diminta untuk membuat paper yang harus dipresentasikan dan diujikan pada ujian lisan akhir. Seluruh evaluasi dalam program menerapkan sistem gugur, dalam arti seorang MT hanya diberikan kesempatan untuk mengulang maksimal 3 kali selama 12 kali ujian. Jika mencapai kali kegagalan yang ketiga (pencapaian nilainya di bawah 70), maka yang bersangkutan diberhentikan kepesertaannya dari program MT. Menurut Heru, umumnya tingkat keberhasilan seorang MT selain faktor intelektualitas yang dimiliki juga sangat tergantung pada beberapa aspek lain. “Self drive yang tinggi, kemampuan adaptasi yang cepat, serta ketrampilan komunikasi yang baik juga menjadi faktor signifikan dalam mencapai keberhasilan seorang peserta MT,” tukas Heru


H C

T r

e n d

15

16


Konsultasi Hukum Ketenagaker jaan

Diasuh oleh: A. Kemalsjah Siregar

HAK-KEWAJIBAN KARYAWAN DAN PERUSAHAAN DALAM PHK Mas Kemal Yth, 1. Perusahaan kami akan dilakukan PHK dalam rangka pengurangan pekerja permanen untuk efisiensi (sekitar 70 orang dari total 300 pekerja permanen) dengan perhitungan pesangon normal (UU No.13). Apakah dimungkinkan untuk menuntut lebih dari apa yang diatur dalam UU tersebut? Adakah dasar hukumnya? 2. Jika perusahaan ingin mengakhiri hubungan kerja sebelum tanggal berakhirnya jangka waktu perjanjian kerja untuk waktu tertentu (“PKWT”), apakah perusahaan berkewajiban membayar upah sisa jangka waktu PKWT tersebut? Hormat kami, Carolina GM HR PT TS Bandung Jawab 1. PHK atas dasar efisiensi diatur dalam Pasal 164 (3) UU No. 13/2003. Berdasarkan ketentuan ini maka kewajiban normative perusahaan adalah membayarkan uang pesangon sebesar 2 x Pasal 156 (2) UU No. 13/2003, uang penghargaan masa kerja sebesar 1 x Pasal 156 (3) UU No. 13/2003, dan penggantian hak sesuai sebesar 2 x Pasal 156 (4) UU No. 13/ 2003. Apabila perusahaan telah memenuhi pembayaran di atas maka tidak ada kewajiban hukum lain dari perusahaan. Adalah hak pekerja untuk menuntut pembayaran lebih dari pada ketentuan normatif. Pertanyaannya adalah apakah yang dituntut oleh pekerja merupakan hak pekerja atau bukan. Yang dimaksud dengan hak adalah sesuatu yang sudah diatur oleh ketentuan perundang-undangan dan karenanya wajib dipenuhi. Dengan demikian, apabila tidak diatur maka itu bukan merupakan hak tetapi keinginan. Dikabulkannya keinginan adalah

semata-mata tergantung daripada kesediaan perusahaan. Karenanya pekerja harus sadar bahwa tidak ada satu ketentuan hukum pun yang dapat dijadikan dasar oleh siapapun untuk mewajibkan perusahaan untuk memenuhi keinginan mereka. 2. Pasal 62 UU No. 13/2003 tegas mengatur bahwa pihak yang mengakhiri hubungan kerja sebelum tanggal berakhirnya jangka waktu PKWT bukan karena alasan sebagaimana diatur dalam Pasal Pasal 61 (1) UU No. 13/2003 wajib membayar ganti rugi kepada pihak lainnya sebesar upah pekerja sampai tanggal batas waktu berakhirnya jangka waktu PKWT. Yang tercantum dalam Pasal 61 (1) UU No. 13/2003 yaitu (a) pekerja meninggal dunia, (b) berakhirnya jangka waktu, (c) adanya putusan pengadilan dan/atau putusan atau penetapan lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial yang telah mempunyai kekuatan hukum tetap, (d) adanya keadaan atau kejadian tertentu yang dicantumkan dalam Perjanjian Kerja, Peraturan Perusahaan atau Perjanjian Kerja Bersama yang dapat menyebabkan berakhirnya hubungan kerja. Berdasarkan keterangan di atas maka apabila perusahaan ingin mengakhiri hubungan kerja sebelum tanggal berakhirnya jangka waktu PKWT, perusahaan berkewajiban membayar ganti rugi sebesar upah pekerja sampai tanggal batas waktu berakhirnya jangka waktu PKWT. Pak Kemalsyah Yth. 1. Apakah diperbolehkan melakukan PHK kepada karyawati yang pada saat direkrut mengaku sebagai single, namun belakangan dapat dibuktikan bahwa ybs ternyata sudah menikah pada saat sebelum direkrut dan sedang hamil muda? Hal ini saya tanyakan

karena UU Ketenagakerjaan mengatur bahwa Perusahaan dilarang melakukan PHK kepada karyawati yang sedang hamil. 2. Pada saat Peraturan Perusahaan sedang dalam proses perpanjangan, ada pekerja yang kami anggap melakukan tindakan disiplin dan tata tertib kerja yaitu sering tidak masuk kerja tanpa ijin, meninggalkan tugas tanpa pemberitahuan, sering datang terlambat, dll. Di PP kami tidak dijelaskan secara detil tentang kriteria pemberian sanksinya sehingga pengelompokan jenis pelanggaran dan pemberian sanksi kami kategorikan berdasarkan pengulangan perbuatan, misalnya bila dalam waktu berlaku SP 1 kemudian melakukan lagi sebuah pelanggaran maka SP segera dijatuhkan. Bila setelah SP 3 diberikan dan masih berlaku terjadi lagi pelanggaran bisakah kami melakukan proses PHK? Peraturan mana yang kami ajukan menjadi acuan karena PP kami belum disahkan oleh dinas tenaga kerja? 3. Saat ini status saya masih kontrak sebagai staff personalia di sebuah perusahaan swasta, dan PKWT saya akan berakhir pada 5 April 2004 nanti. Apakah untuk posisi saya ini dapat diberlakukan PKWT (Perjanjian Kerja Waktu Tertentu) atau tidak? Soalnya jenis pekerjaan yang saya lakukan adalah bersifat terus menerus dan bersifat tetap. Salam hormat, Dany HR Manager PT PK Jakarta Jawab 1. Harus dibedakan antara PHK karena pekerja hamil dan PHK karena pekerja yang hamil melakukan kesalahan. PHK tidak dapat dilakukan karena alasan Pekerja hamil. Tetapi, PHK dapat dilakukan terhadap pekerja yang hamil yang melakukan kesalahan.

Dalam hal di atas memang agak sulit untuk melakukan PHK tetapi dasar yang dapat digunakan adalah bahwa pekerja memberikan keterangan tidak benar sehingga kejujurannya menjadi dasar bagi perusahaan untuk mengakhiri hubungan kerja. 2. Sebenarnya tujuan dibuatnya Peraturan Perusahaan adalah mengatur tata tertib dan hak-hak serta kewajiban-kewajiban kedua belah pihak dalam suatu hubungan kerja yaitu Pengusaha dan Pekerja. Dalam hal Peraturan Perusahaan sudah berakhir jangka waktunya sebagaimana tercantum dalam SK Pengesahan dari Disnakertrans maka ketentuan di dalam Peraturan Perusahaan tetap berlaku. Berakhirnya jangka waktu Peraturan Perusahaan tidak membatalkan ketentuan di dalam Peraturan Perusahaan dimaksud. 3. Pasal 59 (1) dan (2) UU No. 13/2003 tegas mengatur jenis pekerjaan yang boleh dibuat dalam bentuk PKWT. Karena jenis pekerjaan Saudara merupakan pekerjaan yang bersifat tetap maka tidak boleh dibuat dalam bentuk PKWT. Apabila pada saat berakhirnya jangka waktu PKWT perusahaan tidak melanjutkan hubungan kerja maka perusahaan berkewajiban untuk membayarkan uang pesangon sebesar 2 x Pasal 156 (2), uang penghargaan masa kerja sesuai Pasal 156 (3) UU No. 13/ 2003 dan penggantian hak sesuai Pasal 156 (3) UU No. 13/2003 sebagaimana berlaku terhadap pekerja tetap/permanen. Tetapi patut diingat bahwa perusahaan tidak mempunyai kewajiban untuk mengangkat Saudara sebagai pekerja tetap. Kirimkan pertanyaan Anda ke Redaksi Human Capital

A. Kemalsjah Siregar Managing Partner Kemalsjah Cembyn & Affriline Attorneys At Law

Formulir Berlangganan Pembaca yang terhormat, z Tabloid Human Capital ( HC ) merupakan media pertama di Indonesia yang berfokus pada berita dan informasi seputar Sumber Daya Manusia dan penyajian informasi sangat informatif serta disain tabloidnya sangat menarik. z HC ditujukan bagi berbagai kalangan dan terbuka bagi siapa saja yang tertarik pada sumber daya manusia. z Dengan ragam rubrikasi yang sangat menarik untuk pengembangan karir, kiat sukses, isu permasalahan dan alternatif solusi di bidang sumber daya serta rubrik lainnya. z HC merupakan media komunikasi potensial bagi para pengguna iklan untuk memasarkan produk maupun corporate image mengingat pembaca tabloid HC adalah kalangan menengah, menengah atas z Untuk itu, kami memberikan penawaran yang menarik & mudah kepada Anda guna mendapatkan Tabloid Human Capital (HC) setiap terbit / edisi dengan cara berlanggan. z Cukup dengan menghubungi nomor telepon telepon (62-21) 5220575 - 52901022 atau mengirimkan form langganan ke faksimili (62-21) 52901024. Kami pastikan Tabloid Human Capital (HC) akan hadir tepat waktu di alamat yang Anda kehendaki. Terima kasih.

Mohon dikirim tabloid HC Nama Perusahaan / instansi Alamat Telp Alamat Rumah Telp Pesanan tiap edisi

HumanCapital, untuk dan atas nama kami : : …………………………………….. : …………………………………….. Jabatan : ……………………………….……. Kota : ……………………………….……. Kode pos : …………………………………….. Faks : ……………………………….……. : ……………………………….……. Kota Kode pos : ……………………………….…….. Faks : …………………… Eksemplar Mulai edisi : ……………….… s/d ………

: ……………………………… : ……………………………… : ……………………………… : ……………………………… : ……………………………… : ……………………………… : ………………………………

Daftar Harga Langganan (per-eksemplar) Harga : Rp. 6.750,- / Eksemplar Periode 2 tahun (24 edisi) 1 tahun (12 edisi)

Harga Normal Rp. 162.000,Rp. 81.000,-

Diskont 20% (Rp.32.400,-) 10% (Rp.8.100,-)

Harga Pelanggan Rp. 129.600,Rp. 72.900,-

* Untuk Pelanggan di luar Jakarta tambah ongkos kirim Pembayaran : Tagih ke alamat (khusus Jakarta) Transfer a/n PT. Bina Semesta Giartha Lestari, Citibank No. Rek. 8000494690 (bukti transfer dikirim melalui faksimili)

………, ………………………………. 2004 Hormat kami,

( ………………………………)

17


K i a t

Merencanakan Dan Menerapkan Strategi Kompensasi Dan Benefit Selaraskan strategi kompensasi perusahaan dengan visi, misi, strategi bisnis, dan strategi Human Resources (HR) perusahaan anda. Strategi kompensasi sangat perlu diselaraskan dengan Visi, Misi, Business Strategy, dan Human Resources Strategy perusahaan anda. Perlu disadari bersama bahwa strategi kompensasi bukanlah tanggung jawab dari bagian sumber daya manusia tetapi juga merupakan tanggung jawab dari manajemen perusahaan terutama di level CEO dan Direktur.

Perhatikan aspek kesetaraan internal dan daya saing eksternal. Tujuan dasar dari pemberian kompensasi dan benefit adalah untuk memberikan imbal jasa dari suatu pekerjaan/jasa yang dilakukan oleh pekerja kepada pemberi kerja (perusahaan). Untuk itu faktor kesetaraan internal (internal equity) dan faktor daya saing perusahaan (external competitiveness) menjadi sangat penting untuk senantiasa dijaga. Berpartisipasilah dalam salary survey yang sesuai. Banyak lembaga salary survey yang ada di Indonesia tetapi pilihlah lembaga yang tepat sesuai dengan jenis industri Anda dan juga perusahaan peserta yang akan berpartisipasi di dalam survey. Perlu dipertimbangkan reputasi lembaga survey tersebut dengan melihat track record, independensi, peserta survey yang sesuai dengan memperhatikan hal-hal berkaitan data jumlah asset, besaran operasionalnya (biaya dan jumlah cakupan cabang), jumlah pegawainya, dan yang paling penting apakah benchmark pekerjaan yang dijadikan sample sesuai dengan kebutuhan perusahaan Anda. Kompensasi adalah suatu senjata yang ampuh untuk mencapai sasaran-sasaran bisnis. Tentukanlah dengan jelas filosofi strategi kompensasi Anda dengan memperhatikan dan menyelaraskan terhadap kebutuhan bisnis Anda. Bicarakan filosofi ini dengan seluruh jajaran manajemen Anda seperti hal-hal apa yang ingin ditumbuhkembangkan di perusahaan Anda, apakah perusahaan Anda ingin menghargai perilaku tertentu (service excellence, cost efficiency, innovation, risk awareness, integrity, sales egressiveness, dan lain-lain), atau Anda ingin menumbuhkan suatu kompetensi tertentu misalnya kedalaman pengetahuan mengenai

layanan dan produk-produk tertentu, atau Anda ingin melakukan retensi terhadap top talent Anda? Kejelasan filosofi sangat penting untuk dapat mencapai tujuan-tujuan bisnis Anda. Kegiatan-kegiatan menajemen kompensasi adalah merupakan rantai aktifitas yang sangat berkaitan erat dengan kegiatan human resources lainnya seperti kegiatan penilaian kinerja. Harus disadari bahwa kualitas manajemen kompensasi yang baik tidak akan dapat tercapai tanpa suatu manajemen penilaian kinerja yang berkualitas. Untuk itu Anda perlu melakukan penilaian kinerja dengan sungguh sungguh dan terkontrol dengan baik. Rencanakanlah kompensasi Anda dengan sebaik-baiknya. Perencanaan kompensasi yang baik perlu memperhatikan faktor-faktor cash dan non-cash serta memperhatikan kemampuan anggaran perusahaan Anda dengan perhitungan yang terinci dengan baik. Aspek-aspek perpajakan, prediksi biaya-biaya yang terkait (lembur, Jamsostek, pajak, dan dana pensiun) akan sangat berpengaruh terhadap keseluruhan total biaya dialokasikan bagi kegiatan sumber daya manusia. Lakukanlah komunikasi mengenai manajemen kompensasi dengan baik dan transparan. Pada akhirnya suatu sistem manajemen kompensasi yang baik haruslah disertai suatu proses komunikasi yang baik yang dapat dipahami oleh seluruh karyawan di perusahaan. Oleh sebab itu sangat penting untuk selalu melakukan komunikasi yang konsiten dan transparan kepada seluruh karyawan mengenai maksud-maksud penyelenggaraan program kompensasi. Pemberian gambaran yang menyeluruh mengenai gambaran total kompensasi yang diterima oleh karyawan baik cash maupun non cash sangatlah penting untuk dimengerti oleh karyawan. Dalam cakupan yang lebih maju penyediaan fasilitas hot-line dan employee service center sangatlah dianjurkan untuk dapat menjawab setiap pertanyaan karyawan

Bagaimana Karyawan Harus Menyikapi Kompensasi Dan Benefit? waran kkom om pensasi dengan tterburu-buru. erburu-buru. Jika Jangan menerima ta taw ompensasi Anda menerima tawaran paket kompensasi dari suatu perusahaan janganlah terburu-buru menandatangani pada saat itu juga, tapi mintalah kesempatan untuk menimbang terlebih dahulu. Keputusan Anda sebaiknya didasari perbandingan yang menyeluruh terhadap semua elemen kompensasi yang ditawarkan pasar dibandingkan kompensasi yang Anda telah terima saat ini. om pensasi yyang ang Anda tterima erima dengan · Cermatilah elemen-elemen kkom ompensasi mende tail. Jika Anda menerima tawaran pekerjaan dan juga mendetail. menerima tawaran paket kompensasi, cermatilah dengan baik elemen-elemen kompensasi yang ditawarkan, seperti elemenelemen cash maupun non cash. Kebutuhan masing-masing individu berbeda-beda tergantung dari berbagai faktor seperti usia, gaya hidup, dan status perkawinan. Janganlah terpaku kepada elemenelemen cash saja, tetapi sebaiknya perhatikan komponen-komponen non cash seperti: jaminan kesehatan baik rawat inap maupun rawat jalan, asuransi jiwa, fasiltas sarana transportasi, fasilitas makan, dana pensiun, dan lain-lain. Elemen non cash yang acap kali terlupakan ini merupakan elemen penting dari benefit. ewajiban Anda dengan baik · Pelajarilah hak dan kke baik.. Mintalah konfirmasi kepada bagian Human Resorces Anda mengenai kejelasan informasi-informasi berkenaan program-program kompensasi dan benefit. Yang perlu diperhatikan adalah hak dan kewajiban Anda seperti besaran potongan-potongan pajak, potongan Jamsostek, potongan Dana Pensiun serta potongan-potongan lainnya. Simpanlah selalu slip gaji dan semua informasi pajak Anda dengan baik karena mungkin akan Anda butuhkan suatu saat nanti. Pelajarilah hal-hal yyang menyyangk angkut ang men ut pajak pendapatan Anda dengan baik baik. Tidak ada salahnya Anda membaca penjelasan atau mempelajari mengenai perhitungan pajak dan meminta bagian Human Resources untuk memberikan break down mengenai pajak tersebut secara mendetail

CONT OH PERHITUNG AN PPh P ASAL 2 1 CONTOH PERHITUNGAN PASAL 21 Sudaryanto adalah pegawai tetap di PT Perdana Perkasa Elastindo, la memperoleh gaji beserta tunjangan berupa uang sebulan sebesar Rp1.500.000,00. Sudaryanto menikah tetapi belum mempunyai anak (status K/O). A. PERHITUNG AN PPh 2 1 TERHUT ANG PERHITUNGAN 21 TERHUTANG I. PENGHASILAN BR UT O (/BLN) BRUT UTO 1 Gaji Pokok 2 Jamsostek - Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK) - Jaminan Kematian (JK) Jumlah P enghasilan Brut o (/bln) Penghasilan Bruto

1,500,000 0.24% X 0.3% X

II. PENGURANG PENGHASILAN BR UT O (/BLN) BRUT UTO 1 Biaya Jabatan (max.108.000/bln) 2 Jamsostek - Jaminan Hari Tua (JHT)

1,500,000 = 1,500,000 =

3,600 4,500

5% X

1,508,100 =

75,405

2% X

1,500,000 =

30,000

3 Penghasilan Neto sebulan 4 Penghasilan Neto Setahun: 12 x 1,402,695,III. PENGHASILAN TID AK KENA P AJ AK TIDAK PAJ AJAK 1 - Untuk Wajib Pajak Sendiri 2 - Tambahan Wajib Pajak Kawin Jumlah P enghasilan Tidak K ena P ajak Penghasilan Kena Pajak

2,880,000 1,440,000

IV AJ AK IV.. PENGHASILAN KENA P PAJ AJAK PPh Pasal 21 Terhutang setahun : 5 % x 12,512,340,PPh Pasal 21 Terhutang sebulan : 625,617 / 12

5% X

105,405 ( - ) 1,402,695 16,832,340

4,320,000 ( - ) 12,512,340 625,617 52, 135 52,1

B. PERHITUNG AN PPh 2 1 DIT ANGGUNG PEMERINT AH PERHITUNGAN 21 DITANGGUNG PEMERINTAH I. PENGHASILAN BR UT O DIT ANGGUNG PEMERINT AH BRUT UTO DITANGGUNG PEMERINTAH II. PENGURANG PENGHASILAN BR UT O (/BLN) BRUT UTO 1 Biaya Jabatan (max.108.000/bln) 2 Jaminan Hari Tua (JHT)

1,508, 100 ,508,1

1 ,000,000 1,000,000 1,000,000 =

50,000 30,000

Penghasilan Netto Sebulan III. PENGHASILAN TID AK KENA P AJ AK TIDAK PAJ AJAK 1 - Untuk Wajib Pajak Sendiri 2 - Tambahan Wajib Pajak Kawin Jumlah P enghasilan Tidak K ena P ajak Penghasilan Kena Pajak

240,000 120,000

IV AJ AK IV.. PENGHASILAN KENA P PAJ AJAK PPh Pasal 21 Terhutang setahun : 5 % x 560,000,-

80,000 ( - ) 920,000

360,000 ( - ) 560,000 28,000

C. PPh 2 1 YYANG ANG HAR US DIPO TONG PEMBERI KERJ A 21 HARUS DIPOT KERJA 4, 135 = Rp 52,135,00 - Rp 28.000 = 2 24, 4,1 PENGHASILAN DITERIMA (T AKE HOME P AY) (TAKE PA 1 Penghasilan Bruto / bln 2 Pengurang / Potongan - Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK) - Jaminan Kematian (JK) - Jaminan Hari Tua (JHT) - Penghasilan Kena Pajak Jumlah P enghasilan Dit erima (T ak e Home P ay) Penghasilan Diterima (Tak ake Pa

1,508,100 3,600 4,500 30,000 24,135

62,235 ( - ) 1 ,4 45,865 1,4 ,445,865

*) Perhitungan PPh 21 ini sesuai dengan Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor. 486/KMK.03/2003, tanggal 30 Oktober 2003 tentang PAJAK PENGHASILAN YANG DITANGGUNG OLEH PEMERINTAH ATAS PENGHASILAN PEKERJA DARI PEKERJAAN

18


K o l e

g a

N.Merangkai Krisbiyanto Nada di Dunia HR Jika disejajarkan dengan pelaku seni musik, N. Krisbiyanto bisa disebut komposer yang produktif di bidang Human Resources. Pria berkumis kelahiran 27 November 1963 yang memang piawai bermain keyboard ini telah melewati tangga demi tangga tahapan penting bidang Human Resource dan mencetak prestasi dengan gemilang. Meski dengan bergurau ia mengatakan HR di Indonesia adalah organisasi yang cenderung non populer karena sering berada pada posisi sulit di antara karyawan dan perusahaan serta kerap terlupakan kontribusinya, Krisbiyanto sangat mencintai bidang kerja yang diakuinya telah banyak mendewasakan cara berpikirnya. Kris, demikian ia disapa, kini menjabat sebagai General Manager HR PermataBank, bank dengan lebih dari 6000 karyawan yang baru setahun merampungkan proses mergernya.

M

enarik jika mengikuti perjalanan karier Krisbiyanto. Lulus sebagai arsitek dari Fakultas Tehnik Universitas Indonesia pada tahun 1988, ia sempat 3 tahun berkiprah di bidang arsitektur dan kontraktor. Lucunya, pengalaman yang paling ia ingat adalah saat seringkali menjadi tempat curhat (curahan hati) rekan sejawatnya yang tak puas dengan kebijakan perusahaan dan ketika harus menangani para pekerja bangunan. “Pagi-pagi saya harus mengabsen kuli dan mandor. Yang terlambat atau kemarinnya tidak hadir saya tegur. Dan saya selalu tertarik pada alasanalasan yang mereka berikan,” begitu katanya sambil tertawa. “Yang terpikir waktu itu hanya, I could do better if I was to deal with personnel matters,” ujarnya. Jejak awal karier Kris di bidang Human Resources adalah saat ia bergabung dengan Perusahaan Minyak Negara pada sekitar tahun 1992. “Sebelumnya saya mendapat scholarship dari Pertamina dan konsorsiumnya untuk meneruskan studi MBA ke USA. Selama sekolah itu saya sadar bahwa saya tertarik pada Human Resources.” Tiga tahun berkarir di Human Resources Pertamina, Kris berkontribusi dalam program rasionalisasi melalui penawaran pensiun dini dan program restrukturisasi gaji karyawan Pertamina. Mendapati kecemerlangannya di bidang kompensasi dan benefit, Pertamina menyertakan Kris ke pendidikan CCP (Certified Compensation Professional). “Saya bersyukur bisa melalui semua modul dengan baik dan memperoleh sertifikat CCP,” katanya dengan gaya merendah. Kenyataannya hingga kini mungkin hanya sekitar 100 orang di Indonesia yang berhasil mengantongi sertifikat CCP yang test dari setiap modulnya sangat sulit dilewati. Meski tak sempat mengikuti program restrukturisasi dan gajinya tetap berjalan di Pertamina, Kris memutuskan berkarir di industri lain. Tahun 1994 ia menapakkan karirnya di bank sebagai Assistant Manager di Human Resources Citibank. “Saya benar-

benar belajar mengenal metodologi dan praktek Human Resources berbasis internasional langsung dari pakarnya, seperti mantan boss saya Amelia Tjendra, dan Leon Leung, misalnya. Saya juga harus bekerja profesional, mandiri serta disiplin dengan deadline. Saya report ke Citibank HR Country Manager dan juga HR Region Manager yang sangat profesional dan ketat dengan jadwal sehingga saya harus bekerja independen dan tepat waktu,” jelas Kris yang saat itu melakukan salary survey, membangun salary structure serta melakukan job evaluation dan talent inventory. Hasilnya? Delapan bulan berkiprah di Citibank ia menggaet level manager hingga pada akhir tahun 1997 ia hengkang ke Bank Universal. Di Bank Universal Kris yang kerap mengisi waktu luangnya dengan bermain musik dan membaca buku ini memperkenalkan fungsi generalist, konsep yang sudah mulai diaplikasikan di dunia HR International dan ingin ia wujudkan sejak lama. Mengenai konsep generalist, Kris berkilah bahwa selayaknya ada orang HR memahami bidangnya secara keseluruhan serta mengerti dan mengikuti proses bisnis agar dapat mengakomodasi kebutuhan perusahaan. “HR sebaiknya dapat memposisikan diri sebagai business partner. Dengan demikian, ia akan terus berupaya memahami dan mengisi kekurangan partnernya serta memiliki spirit kebersamaan untuk maju dan tumbuh bersama,” katanya. Sebagai

generalist di Bank Universal, Kris juga menerapkan berbagai proyek HR diantaranya adalah Balance Scorecard yang dirasanya bisa memberikan kontribusi langsung terhadap kinerja bisnis. Kris juga ikut aktif berbicara di beberapa forum mengenai Balance Scorecard di Jakarta dan Malaysia. Profesionalisme dan leadership Kris di bidang HR terus ditempa, khususnya saat pada tahun 2002 ditunjuk oleh Project Director Merger BPPN Chandra Purnama sebagai koordinator bidang HR dan tergabung dalam tim merger yang menggabungkan Bank Universal dengan 4 bank lain menjadi Bank Permata. Sebagai koordinator bidang HR, bekerja sama dengan konsultan ia harus membangun kerangka landasan strategi HR di Bank Permata sekaligus menangani masalah-masalah HR seharihari. Proses merger yang umumnya kritikal bagi urusan sumber daya manusia memacu Kris untuk lebih positive thinking, bersabar, serta melihat dan menyikapi segala sesuatu lebih obyektif. “Harus diakui itu masa yang sangat berat. Setiap hari saya deal dengan bermacam masalah dari karyawan 5 bank pada proses merger. Seringkali saya harus mengantisipasi potensi-potensi masalah bahkan yang sebelumnya tidak terpikirkan. Tapi itu membuat saya belajar memandang situasi melalui helicopter view agar masalah dan potensinya terlihat lebih jelas,”ujarnya. Saat proses merger Kris berkomunikasi dengan Serikat Pekerja, menangani 950

pemutusan tenaga kerja (PHK) dan pengunduran diri 1031 karyawan serta mengelola komplain yang bervariasi, mulai dari ketidakpuasan gaji, pangkat serta posisi. “Terlibat dalam proses merger di satu sisi merupakan kesempatan langka di Indonesia. Saya berbesar hati bisa melaluinya dengan baik dan mendapat kesempatan bekerjasama dengan sebuah konsultan lima besar di dunia,” ungkap ayah dari dua putra, Marvin dan Kevin, ini. Kris yang lalu terpilih menjadi pemimpin Group HR PermataBank setelah merger selesai harus menata kembali organisasinya dari awal. “Peran penting HR dalam perusahaan ada 4,” ujar Kris saat ditanya bagaimana ia menempatkan HR dalam keseluruhan organisasi. Pertama adalah sebagai business partner. Kedua, sebagai change agent atau agen perubahan organisasi. Ketiga, employee champion dalam arti bagaimana HR bisa menyeimbangkan kebutuhan organisasi dengan kebutuhan karyawan sehingga karyawan dapat berkontribusi secara maksimal. Terakhir, HR tak terlepas dari fungsi admi-nistrasi yang dalam hal ini bisa dipermudah oleh bantuan teknologi. Kesemuanya ini tercakup dalam HR community yang dalam menjalankan tugas tak bisa terlepas dari peran keseluruhan organisasi di perusahaan.” Kris mengatakan bahwa sebenarnya 50% tanggungjawab pengembangan sumber daya manusia dalam perusahaan ada pada supervisors atau line managers karena mereka yang berinteraksi langsung dengan teamnya dan dapat memberikan penilaian serta masukan valid bagi perkembangan team kerjanya. “Konsep modern organisasi dari sudut pandang HR adalah bahwa semua manager adalah HR manager. Divisi HR bertugas membantu prosesnya.” Sayangnya, menurut Kris, hal ini belum terlalu disadari oleh kebanyakan organisasi di Indonesia. Kendala pengembangan sumber daya manusia yang sering terjadi dalam organisasi di Indonesia menurut pengamatan Krisbiyanto adalah: “Sering tak adanya kesesuaian antara kegiatan HR dengan strategi bisnis. Tapi harus juga diakui bahwa tidak banyak orang HR yang kompeten sebagai partner bisnis bagi perusahaannya. Mereka mungkin kompeten di bidang HR, tapi tak banyak bisa memberikan added value bagi perkembangan bisnis perusahaan.” Kris pun menambahkan masalah lain yang terdengar klise adalah masih kecilnya komitmen manajemen kebanyakan perusahaan terhadap HR yang masih kerap dipandang sebagai bagian tidak strategis. “Belum banyak organisasi di Indonesia yang menaruh perhatian tinggi pada perkembangan orang-orangnya. Padahal menurut pengamatan saya, 90% dari masalah yang sering timbul dalam organisasi bersumber dari manusianya,” ungkap Kris yang telah berhasil menyelesaikan pembanguan Assessment Center PermataBank yang baru saja diresmikan manajemennya. Tantangan, keberhasilan dan suka duka Krisbiyanto diibaratkan dirinya seperti notanota nada dalam komposisi perjalanan kariernya “Seperti lagu, setiap langkah karier saya adalah nada yang memberi arti dan warna pada keseluruhan komposisinya. Saya selalu belajar hal-hal baru di setiap kesempatan yang saya dapat. Yang tersulit tapi juga terindah adalah bagaimana menyatukan semua nada itu menjadi komposisi yang harmonis dan memberikan nilai tambah bagi pendengarnya,” demikian Kris menutup pembicaraan

19


K o l e

g a

John. Tj. Tanuwidjaja

Enjoying Life John’s Way… Meski kesan awalnya pendiam dan tertutup, berbincang dengan John Tj. Tanuwidjaja ternyata mengasyikkan. Lajang asal Bandung yang baru menginjak usia 29 tahun 24 Desember 2003 lalu itu punya pengetahuan dan wawasan yang sangat luas. Mungkin karena ia seorang Senior Management Consultant di Andrew Tani & Co, salah satu perusahaan konsultan manajemen terkemuka di Jakarta. Atau mungkin juga karena Sarjana Psikologi jurusan klinis lulusan Universitas Padjadjaran yang sempat mengecap pendidikan di jurusan biologi ITB ini terbiasa memanfaatkan kerangka berpikir logis yang didapatkan di sekolah. Menganalisa orang adalah salah satu cara baginya untuk memahami dan berinteraksi dengan lawan bicara. “Just enjoy what you do,” demikian John mengatakan bagaimana ia menjalankan hidup melalui perbincangan suatu sore dengan HC di sebuah kedai kopi bergengsi di kawasan Kuningan Jakarta.

M

engawali karier formalnya sebagai konsultan pada tahun 1998 di salah satu konsultan lima besar dunia di Jakarta, John memang melesat cepat. Masuk sebagai staf, dalam waktu 3 tahun John sudah meraih level manager. John saat itu berkesempatan menangani unit baru dalam lini jasa Business sehingga ia dituntut untuk belajar cepat mengenai Strategic Entreprise Management, khususnya Enterprise Performance Management di mana implementasi Balance Score Card termasuk di dalamnya. Mengenai Balance Score Card yang merebak di Indonesia pada paruh dekade 90an dan sempat menjadi

topic hangat itu, John mengatakan “ sebenarnya itu merupakan salah satu alat performance management yang dalam implementasinya memerlukan keterbukaan, komitmen dan disiplin tinggi dari seluruh organisasi perusahaan.” Keterbukaan, komitmen dan disiplin yang tinggi, baik di sisi resource maupun moral, memang dapat dikatakan kunci bagi keberhasilan perusahaan. “Menurut pengamatan saya, sekitar 70% perusahaan di Indonesia, baik yang local maupun internasional yang ditangani oleh manajemen local, adalah secara strategis mereka belum menjalankan strategi bisnisnya. CEO yang selayaknya memikirkan dan mengerjakan hal-hal yang strategis justru lebih banyak terjebak dalam kegiatan operasional seharihari,” ungkap John. Ketika ditanyakan bagaimana menilai hal tersebut, dengan tersenyum John yang sejak 2002 bergabung dengan Andrew Tani & Co dan saat ini menjabat sebagai Senior Consultant untuk Strategy, Planning & Evaluation ini mengatakan, “dalam wawancara saya dengan klien, saya dapat dengan segera menangkapnya melalui 3 hal saja. Pertama, Planning Behaviour, bagaimana mereka merencanakan bisnisnya. Kedua, Implementation Behaviour atau bagaimana implementasi dari hal-hal yang sudah direncanakan itu. Terakhir adalah Evaluation Behaviour, bagaimana perusahaan melakukan evaluasi atas pekerjaan yang telah dilakukan. Hanya sedikit perusahaan di Indonesia yang menjalankan proses bisnisnya dengan lengkap. Ada yang plannya baik, tapi implementasinya tidak sesuai. Tidak sedikit juga yang hanya menjalankan day to day management, tanpa plan. Umumnya yang

sering hilang adalah proses evaluasi, sehingga performance menjadi sulit terukur.” John juga mengatakan bahwa kecenderungan ini terjadi pada umumnya Negara ketiga di dunia, “Tak bisa dihindari tahap perkembangan 3rd world country umumnya terburu-buru sehingga ada development stages yang seharusnya dijalani, dilewatkan begitu saja. Seumpama buah yang dikarbit, matangnya kan beda dengan yang masak di pohon. Di samping itu, system pendidikan di Indonesia juga belum mendukung,” katanya. John mencontohkan bagaimana di negeri maju sana lembaga pendidikan dan konsultan berkolaborasi menciptakan iklim usaha yang sehat dan mapan. “Sekolah itu ajangnya riset dan tempat kelahiran teoriteori yang umumnya memerlukan pengkajian lagi bagi implementasinya di dunia nyata. Konsultan merupakan agen yang

menjembatani lembaga pendidikan dan dunia nyata,” ujarnya. Saat ditanyakan apakah membangun biro konsultan sendiri menjadi sasaran rencananya ke depan, John yang saat ini bertanggungjawab atas 4 departemen dan 20 orang subordinates ini tertawa lebar. “Saat ini tidak terpikir begitu. Saya ingin punya usaha, tapi bukan konsultan,” jawabnya. Kenapa John? “Konsultan itu bergerak di industri jasa pengetahuan dan saya merasa belum cukup modal untuk itu.” Menurut John kekuatan dari sebuah biro konsultan adalah data pengetahuan yang lengkap dan matang yang didapatkan melalui ‘jam terbang’nya. “Menawarkan solusi bagi klien kan bukan hanya harus tepat waktu delivery saja tetapi juga ada kewajiban moral untuk memastikan solusi itu implementable. Bagaimana kita bisa memastikan itu jika tak ada perbandingan?” Dan menurut John itu tak hanya diperoleh dari buku, tapi juga dari pengalaman bekerja dengan klien dari berbagai industri. Itu sebabnya, sambung John, kebanyakan konsultan handal di dunia adalah yang usianya sudah beratus tahun. Menyambung rencananya ke depan “saya juga memper timbangkan untuk mengajar nanti,” kata John yang sempat jadi pembicara di beberapa seminar namun merasa belum cukup pantas untuk jadi referensi ini. Kenapa? Ia tertawa, ”mungkin karena saya cenderung perfeksionis dan idealis. Saya merasa dalam setiap hal yang akan saya kerjakan, saya harus mempersiapkannya secara komprehensif atau menyeluruh. Saya harus memberikan yang terbaik atau sedikitnya meet my customer’s expectation. Meskipun pada kenyataannya saya memang harus bertoleransi pada keterbatasan-keterbatasan yang tak dapat dihindari.” Menghadapi keterbatasan apa gak bikin frustasi John? “Gak lah. Sepanjang kita terbuka mengkomunikasikan keterbatasan itu,,” sahutnya. Pendeknya: ”Just enjoy your life lah…” John yang senang mengisi waktu luang dengan membaca dan bermain squash ini menutup wawancara

Jalan Hidup Maria Dewantini Dwianto Jangan coba-coba mengisengi Maria Dewantini Dwianto. Ibu seorang putra, Yud (9,5 tahun) dan seorang putri, Mimi (6 tahun) ini di balik kegemulaiannya ternyata sudah memasuki tingkat advanced dalam bela diri Art of Combat. Bela diri bukan satu-satunya hobby Mia yang sudah lebih dari 12 tahun berkiprah di dunia Public Relations di berbagai perusahaan papan atas ini. Ia juga suka membaca (khususnya cerita misteri), menulis dan memasak. “Bagi saya hidup ini berjalan saja… dan yang penting…, seimbang,” begitu katanya di awal perbincangan suatu siang dengan HC. Mia yang lahir di Jakarta 15 Maret, 34 tahun lalu itu, kini menjabat External Communication Manager di divisi Corporate Communication PT. Unilever Tbk., sebuah perusahaan pemimpin pasar di industri consumer products.

“S

Saya memulai karier di bidang PR sejak 1992 sebagai PR officer di Jakarta Hilton International. Hotel bintang lima itu seperti sekolah lanjutan bagi saya. Di situlah saya belajar banyak mengenai dasar-dasar kehumasan,” ujar Mia, Sarjana Sastra Inggris Lulusan Universitas Indonesia yang sempat menjadi salah satu kandidat Mahasiswa Teladan di kampusnya. “Dulu orang suka salah kaprah jika berpikir tentang PR. Saat awal saya bekerja, PR seringkali diasosiasikan dengan pretty face and friendly smile saja. Sebenarnya

pekerjaan PR itu sangat strategis, salah satunya yang terpenting adalah menjaga image dan reputasi perusahaan,” demikian ungkapnya. Namun Mia bersyukur saat ini pandangan itu telah berubah, “kini makin banyak perusahaan paham peran PR yang sebenarnya dan mulai menyadari pentingnya elemen PR dalam strategi bisnisnya.” Kegemaran Mia menulis dan kemahirannya berbahasa asing ternyata memberi kontribusi besar dalam pekerjaannya. Mia yang salah satu cerpen karyanya sempat menjadi pemenang lomba di sebuah majalah wanita terkemuka di Indonesia ini senantiasa berkarier di perusahaan-perusahaan berbasis internasional, baik properti, bank hingga perusahaan penyedia air

minum.. “Saya berbesar-hati di setiap tempat kerja, saya memperoleh pengalaman baru dan banyak belajar. Salah satu tantangan menjadi PR adalah perannya sebagai juru bicara perusahaan. PR, meskipun dalam bekerja boleh dibantu oleh pihak ketiga, seperti biro kehumasan, tetap saja dalam menjalankan fungsinya berhubungan dengan seluruh stakeholder tak dapat diwakili oleh pihak lain di luar perusahaan. Oleh karena itu, PR selalu dituntut untuk mengerti segala hal mengenai perusahaannya,” jelas Mia. Contohnya, ketika bekerja di Thames PAM Jaya (TPJ), perusahaan penyedia air minum untuk wilayah Timur Jakarta, Mia mendapatkan banyak pengalaman berharga. Jika sebelumnya Mia lebih banyak melakukan promotional PR dan berhubungan dengan masyarakat upper class, di TPJ Mia mendalami PR yang lain. “Saya belajar mengenai sistem air, berhubungan dengan community kalangan menengah ke bawah, menelusuri kampungkampung di Jakarta untuk penyuluhan, tak ketinggalan juga menangani komplain yang bermacam-macam,” jelas Mia sambil tersenyum. Apakah karena itu Mia jadi terlihat luwes berbincang dengan siapa saja? Ia tertawa, “yang jelas saya menyukai pekerjaan yang sangat dinamis ini,” katanya. Namun Mia juga menyebutkan bahwa bekerja di dunia PR wajib untuk mampu berkomunikasi dengan berbagai audience dengan bahasa

yang komunikatif. Bertanggungjawab terhadap departemen External Communication, yang salah satunya menangani Media Relations, Mia menemukan tantangan tersendiri. “Bekerja dengan wartawan juga merupakan hal yang menarik bagi saya. Dari temanteman media ini saya banyak belajar memahami komunikasi dengan publik yang minatnya berbeda-beda. Salah satu tuntutan lain bagi PR adalah menyeimbangkan kepentingan perusahaan dengan interest publik. Perusahaan kerap ingin menyampaikan pesan yang dianggap penting ke masyarakat luas, namun ada kalanya yang penting bagi perusahaan itu kurang penting atau bahkan tak menarik di mata publik. Menemukan dua interest yang berbeda ini juga tantangan tersendiri bagi PR,” ungkap Mia. Apa yang ingin Mia lakukan di masa datang? Ia terdiam sebentar, “sementara saya masih ingin mendalami bidang PR….” Tak ada yang lain? Di sela senyum Mia menjawab, “jika jalan hidup menginginkan lain…, saya ingin punya a very nice pastry shop, yang roti dan kuenya saya masak sendiri. Dan di sela-sela waktu mengelola pastry shop, saya ingin menulis novel.” Jadi, kelak jika Anda menemukan berita mengenai seorang penulis yang merilis novelnya di sebuah pastry shop nyaman yang menyajikan roti dan kue khas serta berbagai koleksi buku bacaan, bisa jadi itu Mia Dwianto di sesi lain jalan hidupnya


R e h a l

iklan sentra niaga depok [film sparasi]

20

21


R e s t & R i l e k s

Symphony of Flavour William W. Wongso

D

i mata seorang kuliner sekaligus pengusaha resto, William W. Wongso, menikmati makanan memiliki seni tersendiri. Karena itu William Kafe Artistik yang dikelolanya tidak hanya sekadar menyuguhkan makanan tapi juga lingkungan dan seni menikmatinya. Bagi orang kebanyakan, makan dan minum tak lebih dari sekadar pelepas lapar dan dahaga. Kalaupun tuntutannya lebih dari itu, umumnya tuntutan mereka berkaitan dengan pemenuhan karbohidrat, protein,

kalori dan gizi yang dibutuhkan oleh tubuh. Namun, di luar itu ternyata masih ada kelompok kecil masyarakat yang memandang makan dan minum sebagai bagian dari gaya hidup. Mereka adalah masyarakat berpenghasilan sangat tinggi, yang senantiasa tertantang untuk mencoba pengalaman-pengalaman baru, termasuk dalam hal makan. Orang-orang seperti inilah yang dengan sangat cerdik oleh William Wongso. Kelahiran Surabaya yang telah melanglang

buana untuk mencicipi masakan di berbagai kafe ternama di dunia, itu menghidangkan tren baru bagi kalangan berduit di Jakarta melalui William Kafe Artistik yang dikelolanya. Bagi William W. Wongso, makanan dan minuman diapresiasi jauh lebih dari sekadar urusan perut semata. Menurut William memasak, menyantap makanan dan minuman dipandang sebagai layaknya paduan simponi orkestrasi yang memerlukan sentuhan tersendiri. Pendek kata, prosesi memasak, makan dan minum memiliki seni yang sangat tinggi. Ketika seorang penikmat rasa sedikit demi sedikit melahap makanan yang disajikan, getarangetaran pengindera rasa mulai timbul seirama dengan selera yang dimunculkan dari masakan tadi. Terlalu mengada-ada? Ternyata tidak juga. Sejak William mengembangkan konsep tersebut pada resto yang dikelolanya, William Kafe Artistik di kawasan Kebayoran, Jakarta Selatan, sejumlah pejabat, pengusaha dan profesional muda sering menyambangi tempat ini. Mereka yang umumnya berasal dari kalangan kelas ekonomi yang sudah sangat mapan, tertarik untuk menjalani pengalaman baru yang menggoda selera mereka. Sesuai konsep yang diperkenalkan, Kafe Artistik memang tidak sekadar menjajakan makanan dan minuman. Disain interior yang ditata apik dengan nuansa klasik dipadu dengan tata lampu yang memancar dari berbagai sudut, membuat pengunjung kafe William betah berlama-lama di sini. Sajian makanan, pelayanan dan suasana ekslusif yang disuguhkan seperti hendak menggoda siapa saja yang mendambakan pengalaman makan (dinning experience) nan menyenangkan. Betapa tidak, di sini makanan disuguhkan satu demi satu dengan komposisi yang sudah dirancang sebelumnya. Untuk menyuguhkan makanan bercita rasa tinggi, disediakan bahan baku dan cara pengolahan terbaik. Sedangkan untuk lebih mengedukasi tamu dalam hal makanan, William tak segan-segan menerangkan satu demi satu makanan yang disajikan. Layanan makanan dan minuman yang membutuhkan waktu 3-3,5 jam ini sengaja dirancang agar

tidak merusak cita rasa dan komposisi makanan. Inilah yang oleh William disebut sebagai symphony of flaour. Symphony of Flavour sendiri terdiri dari sepuluh jenis makanan yang dihidangkan secara bertahap. Pergantian dari satu menu ke menu lainnya memerlukan waktu sekitar 10 menit sebelum akhirnya ditutup dengan segelas wine pilihan. Dengan konsep yang diperkenalkan tersebut, tentu saja, tak sembarang orang bisa datang ke resto ini. Siapapun, mesti melakukan reservasi satu hingga dua hari sebelumnya untuk memesan tempat dan jenis makanan yang mereka kehendaki. Tak ada daftar menu yang digeletakkan di meja tamu, seperti layaknya resto lain pada umumnya. Selain itu, resto ini jelas hanya ingin menyasar kalangan berkantong tebal, yang secara ekonomis sudah mendapatkan semuanya, alias kalangan superkaya. Bayangkan, untuk sekadar mencicipi menu paling sederhana sekalipun seseorang mesti mengeluarkan duit sekitar Rp300 ribu. Belum lagi kalau pengunjung memesan wine yang harga per botolnya berkisar Rp8 juta. Toh, meski harus merogoh kocek yang sangat dalam, para pengunjung umumnya mengaku puas atas sajian dan pelayanan yang mereka dapatkan. Memang, bagi orang-orang berduit, selera, ekslusivitas dan gaya hidup bisa mereka dapatkan, berapun besar biaya yang harus mereka keluarkan. Mantan eksekutif Citibank yang kini mengelola biro rekrutmen dan konsultasi SDM, Farid Aidit, memiliki catatan khusus atas diri William Wongso. “Dia termasuk orang yang langka di Indonesia, yang mampu memadukan makanan di satu sisi dengan gaya hidup di sisi yang lain,” tukas Farid yang beberapa kali singgah di kafe William. Begitulah William W. Wongso, yang sempat melanglang ke sejumlah negara sekadar untuk mencicipi hidangan restoresto terkemuka di dunia, mengapresiasi makanan dan minuman sebagai bagian dari gaya hidup. Untuk memenuhi tuntutan kebutuhan kelompok masyarakat superkaya yang terus mencari kenikmati sejati, ia memperkenalkan tren baru bagi mereka. Berani mencoba?

22


B u r s a K e r j a PT PT.. KRAMA YUDHA BERLIAN MO MOTTORS LEVEL ST AFF STAFF 1. R ecruitment Recruitment Administration Staf Stafff eq uirement zR Req equirement 1. Hold Bachelor Degree of Psychology ( S1) 2. Fresh Graduate 3. Female, max 25 years old 4. Good command in English (both oral and written) 5. Familiar with PC 6. Accurate 7. Able to handle details 8. Good in Archieving z Main Duties 1. Administer Test in Recruitment 2. Archieving 3. Scheduling for Selection Process Deadline February 28th, 2004 2. IT - Public R elation Staf Relation Stafff eq uirement zR Req equirement 1. Associate Degree in Computer (D3 - Programmer) 2. Fresh Graduate or 1 year experience in related area 3. Male, max 24 years old 4. Single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good in Archieving z Main Duties 1. Controlling and Budgeting for IT internal needs and orders 2. Surveying the internal needs related to IT 3. Maintaining KTB’s website and Corporate e-mail z Deadline February 28th, 2004 3. A ccounting/ TTreasur reasur Accounting/ reasuryy Staf Stafff eq uirement zR Req equirement 1. Bachelor Degree in Economy (Accounting or Management) 2. min 1 year experience in related area 3. Male, max 26 years old 4. Single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC (preferebly familiar with SAP program) 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good in Archieving 10.Good analytical skill z Main Duties 1. Processing Journal Voucher 2. Monitoring and controlling accounts 3. Reporting and Analyzing accounts z Deadline April 15th, 2004 4. Com put er A dministrat or Comput puter Administrat dministrator eq uirement zR Req equirement 1. Associate Degree in Computer (D3 - Programmer) 2. Fresh Graduate 3. Male, max 24 years old 4. Single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with Microsoft Office, especially Access Program 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good in Archieving z Main Duties 1. Maintaining Database 2. Evaluating and Analyzing data 3. Data input z Deadline Feb 28th, 2004 5. Com put er Pr ogrammer Comput puter Programmer eq uirement zR Req equirement 1. Bachelor Degree in Computer (S1 - Programmer) 2. Fresh Graduate 3. Male, max 26 years old 4. Single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with Microsoft Office, including VB, Access and Autocad 2000 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good in Archieving z Main Duties 1. Maintaining Computer Programs & Data Base 2. Evaluating and Analyzing data 3. Lay out and Drawing 4. Equipment ordering/ Sales Processing z Deadline Feb 28th, 2004 6. A dministration Staf Administration Stafff eq uirement zR Req equirement 1. Bachelor Degree in Administration (or related) 2. Fresh Graduate 3. Male or Female, max 24 years old 4. Single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good in Archieving

z Main Duties 1. Doing administrative job z Deadline March 15th, 2004 7. Spare P ar Par artt Staf Stafff eq uirement zR Req equirement 1. Bachelor Degree in Mechanincal Engineering (S1 T.Mesin) 2. Fresh Graduate 3. Male or Female, max 24 years old 4. Single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good in Archieving & other administrative job 10. Willing and Able to work at Warehouse z Main Duties 1. Handling Spare Part Marketing 2. Handling Administrative Job z Deadline March 15th, 2004 8. Credit Contr ol Staf Control Stafff eq uirement zR Req equirement 1. Bachelor Degree in Economy (Accounting/Management/Finance) 2. Fresh Graduate/1 year experience 3. Male, max 26 years old 4. Single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC (preferebly familiar with SAP program) 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good in Archieving 10. Good analytical skill z Main Duties 1. Monitoring Dealer’s data 2. Maintaining data related to credit control system z Deadline February 28th, 2004 9. Sales A dministration Staf Administration Stafff eq uirement zR Req equirement 1. Bachelor Degree in Economy (Accounting/Management/Finance) 2. Fresh Graduate/1 year experience 3. Male and Female, max 26 years old 4. Single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC (preferebly familiar with SAP program) 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good in Archieving 10. Good analytical skill z Main Duties 1. Inputting Sales data 2. Filing 3. Archieving 4. Calculating tax and expense 5. Other administrative job z Deadline February 28th, 2004 10. Engineering Staf Stafff (S1) eq uirement zR Req equirement 1. Bachelor Degree in Mechanical or Industrial Engineering 2. Fresh Graduate 3. Male and Female, max 26 years old 4. Single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC (preferebly familiar with SAP program) 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good analytical skill z Main Duties 1. Desinging/ Drawing parts 2. Analyzing part design 3. Supporting in Production Problem Solving z Deadline February 28th, 2004 11. Engineering Staf Stafff eq uirement zR Req equirement 1. Associate Degree in Mechanincal or Electrical Engineering 2. Fresh Graduate 3. Male and Female, max 24 years old 4. Single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC (preferebly familiar with SAP program) 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good analytical skill z Main Duties 1. Checking Vendor Supply 2. Controlling Vendor Quality and Capability Deadline February 28th, 2004 12. Expor por Exportt Im Impor portt Staf Stafff eq uirement zR Req equirement 1. Associate Degree in Administration or related 2. Fresh Graduate 3. Male and Female, max 24 years old 4. Single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC (preferebly familiar with SAP program)

7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good analytical skill 10. Good in Archieving z Main Duties 1. Maintaining External Administration Process 2. Filing 3. Archieving z Deadline March 30th, 2004 13. Cust omer Satisf action Staf Customer Satisfaction Stafff eq uirement zR Req equirement 1. Bachelor Degree in Economy/Engineering/Psychology 2. Fresh Graduate 3. Male, max 26 years old 4. Single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC (preferebly familiar with SAP program) 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good in Statistical Program 10. Good Analytical skill 11. Good Presentation Skill z Main Duties 1. Develop and maintaining Sales Force of Dealers 2. Develop and conduct Training Program 3. Develop and maintaining Sales Force database 4. Develop salesmanship manual/tools z Deadline March 15th, 2004

Le Levvel: SECTION CHIEF

1. Credit Contr ol Section Chief Control eq uirement zR Req equirement 1. Bachelor Degree majoring Finance 2. Male 3. 30-35 years old 4. minimum 2 years experience in related area 5. Good Analytical Skill 6. Good Interpersonal Skill z Main Duties 1. Analyzing Dealer’s data 2. Analyzing Credit Risk 3. Maintain Credit Quality z Deadline February 28th, 2004

SEMEN ANDALAS Multinational Company in Industrial Good is looking For

Position Mar keting Ex ecutiv e (ME) Mark Executiv ecutive Base z 1 ar ta z 2. Medan 1.. Jak Jakar arta REQUIREMENT Education S1 – any field Experience 3 – 5 years in Marketing/Product Management Kno w Ho w Know How 4 P, Marketing Research, Promotion Com pe Compe pettence Interpersonal skill, analytical skill, initiative, high level of energy

Position Business Analyst (BA) Base z Jak ar ta Jakar arta REQUIREMENT Education Fresh Graduate, S2, preferably in Economic, Statistic Experience 2 – 3 years experience in Analysis (financial analyst, business analyst, consultant, etc) Kno w Ho w Know How General economic (macro & micro) Com pe Compe pettence Interpersonal skill, Information seeking, Analytical skill, Self driven/initiative

Position Pur chasing Of Purchasing Offficer (PO) Base z Jak ar ta Jakar arta REQUIREMENT Education S1 Experience 3 – 5 years Purchasing experience Kno w Ho w Know How Planning skill, System/Process/Procedures Com pe Compe pettence Interpersonal skill, Impact & influence, Information seeking

Position rainee (MT) Management TTrainee Base z Medan REQUIREMENT Education S1, Finance/Accounting/Economy – IP : 2,75 Experience None Kno w Ho w Know How Book keeping Com pe Compe pettence Detail, Information seeking

Position Training & De Devvelopment Of Offficer (T&D) Base z Jak ar ta (t em porar Jakar arta (tem emporar poraryy position) REQUIREMENT Education S1, Any relevant Fields Experience 3 – 4 years in T & D field, designing material & method for training and training evaluation Kno w Ho w Know How Concept training & development, adult learning concept, presentation material development skill Com pe Compe pettence Interpersonal skill, Information seeking, analytical thinking

Position Int ernal Contr oller (IC) Internal Controller Base z Jak ar ta Jakar arta REQUIREMENT Education S1, Accounting Experience 6 – 8 years as Auditor, Internal Controller Kno w Ho w Know How Internal control concept, regular accounting issues, project manager Com pe Compe pettence Interpersonal skill, Information seeking, analytical thinking

All position required good computer skills (Excell, Word, Power Point) and fluent English (writing & speaking) Please send your CV to [email protected] the latest by 24 February 2004. With clear posisiton applied (eg. MT for Management Trainee, IC for Internal Controller). And current compensation & benefit received. All application will be treated in confidential. Only short list of candidate will be contacted.

23


B u r s a K e r j a

START YOUR CAREER WITH US We are global leader in outsourcing company. Our client is one of Indonesia’s premier banking industry, the company is seeking ‘Innovative and Driven Individuals’ to fill this challenging positions:

ACCOUNTING (ACC) You will be responsible to monitor cash flow, including preparing balance sheet, profit and loss statement. You should also have in depth knowledge in taxes regulation. Ideally, you have min. S1 degree from reputable university preferably majoring in accountancy with min. GPA 2,75. An open-minded professional with strong leadership & computer literate are highly considered.

CALL CENTER (CC) You will be responsible to handle incoming call and complain from customer. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2,75. Ideally, you have min. 2 years experience as call center, prefarbly in banking industry. You must have excellent communication skill with pleasant voice, high tolerence for stress, and willing to work on shift schedule. The successful candidate will be offered competitive remuneration package and oppurtunity to work for well-known company. To apply, please submit your complete application with brief description about your achievement & job description, within 2 weeks to:

PT. PERDANA PERKASA ELASTINDO rd

Setiabudi Building 2, 3 floor Jl. HR. Rasuna Said Kav. 62 Kuningan Jakarta 12920

Please indicate the position applied on upper left of your envelope

Bank Tugu membutuhkan 1. Account Officer/Team Leader Pria/Wanita (max 35 thn), min S1, pengalaman kerja min 3-6 tahun sebagai AO/TL, target oriented, memiliki customer base yang luas, menguasi consumer & commercial lending product dan market 2. Funding Officer Pria/Wanita (max 35 thn), min D3, pengalaman kerja min 3-5 tahun sebagai Marketing Funding, target oriented, memiliki customer base yang luas 3. SKAI Division Head Pria/Wanita (max 40 thn), min S1, pengalaman di Internal Audit Bank, minimum 7 tahun Alamat ditujukan via surat ke: Bank Tugu, Wisma Tugu, Lt 1, Jl HR Rasuna Said Kav C7, 12940 Jakarta Selatan

A

nda ingin memasang Iklan atau berlangganan? Segera hubungi kami

Telp. 021-5220575 atau Fax. 021-52901024

E-mail: [email protected]

24


R e h a l

The HR Scorecard Linking PEOPLE, STRATEGY, and PERFORMANCE Penulis Brian E. Becker, Mark A. Huselid, Dave Ulrich Penerbit : Harvard Business School Press tahun 2001.

bisnis. 2. Membangun suatu “business case” untuk bidang HR mengenai mengapa dan bagaimana HR dapat berperan lebih strategis. 3. Membangun suatu peta strategi dengan melengkapi data-data masa lalu dan hal-hal yang dapat diprediksikan

serta menghubungkannya ke dalam suatu bagan sebab akibat secara menyeluruh. 4. Melakukan identifikasi peran HR dalam peta strategi. 5. Melakukan penyelarasan antara arsitektur HR dengan hasil-hasil yang diharapkan dari aktifitas-aktifitas HR tersebut. 6. Membangun desain sistem strategi

pengukuran-pengukuran yang berkaitan dengan HR. 7. Melakukan implementasi dari HR measurement. Secara keseluruhan konsep yang tertera di dalam buku ini sangat berharga untuk dibaca dan dipahami oleh praktisi-praktisi di bidang HR, namun buku ini akan lebih mudah dipahami jika pembaca sudah membaca terlebih dahulu buku HR Champion dan Balanced Scorecard. Jika pendekatan-pendekatan baru yang tertuang dicoba untuk diimplementasikan maka fungsi HR akan dapat beranjak menjadi lebih strategis

B

uku ini ditulis oleh tiga penulis yang sudah memiliki reputasi di bidang Human Resources, terutama dimotori oleh Dave Ulrich yang sudah menghasilkan buku-buku Human Resources yang berkualitas. Salah satunya adalah buku HR Champion yang memberikan tren baru di bidang Human Resources di seluruh dunia. Satu hal yang sangat klasik yang sering menjadi pertanyaan oleh kebanyakan praktisi manajemen di bidang Human Resources adalah bagaimana mengukur produktivitas kegiatan-kegiatan Human Resources karena kebanyakan kegiatan-kegiatan yang bersifat support agak sulit dikaitkan dengan pencapaian-pencapaian finansial Perusahaan. Buku HR Scorecard ini dibuat berdasarkan riset yang terus menerus yang dilakukan di hampir 2800 perusahaan di seluruh dunia untuk mendapatkan sebuah gambaran model kaitan HR Strategy dengan pencapaian kinerja bisnis serta menghasilkan ukuran-ukuran kinerja yang dapat dipergunakan di bidang HR. Ada dua hal pokok yang menjadi landasan bagi fungsi HR untuk mengintegrasikan kegiatan-kegiatan HR ke dalam ukuran-ukuran kinerja perusahaan. Pertama adalah “Performance Driver” yang digambarkan sebagai kemampuan organisasi dan karyawan untuk mendorong tercapainya kinerja bisnis. Yang dimaksudkan dalam hal ini adalah kegiatan-kegiatan HR yang secara langsung berhubungan erat dengan kompetensi inti (“organization core capabilities”) perusahaan yang berhubungan dengan kompetensi inti (“core people competencies”) dari karyawannya atau asset perusahaan. Secara khusus dapat dijelaskan bahwa untuk dapat memiliki kemampuan kompetisi yang handal suatu perusahaan harus memiliki kompetensi inti yang sulit ditiru atau bahkan disamai oleh pesaing bisnisnya dimana kompetensi inti ini harus didukung oleh kompetensi inti dari karyawannya. Kedua adalah “Enablers” yang digabarkan sebagai kegiatan-kegiatan serta inisiatif-inisiatif HR yang mendorong kinerja bisnis. Gambaran Enablers yang diilustrasikan di dalam buku ini adalah menyangkut kegiatan-kegiatan training, performance appraisal, kegiatan rekrutmen, kompensasi yang kompetitif dan banyak hal lagi. Sebagai contoh jika perusahaan mengidentifikasikan produktifitas karyawan sebagai “performance driver” maka “re-skilling” atau kegiatan pelatihan adalah menjadi kegiatan yang bersifat “enablers”. Ada tujuh aspek yang dibahas secara khusus mengenai hal-hal harus dilakukan oleh praktisi Human Resources untuk melakukan transformasi organisasi HR menjadi lebih strategic diantaranya: 1. Mendifinisikan secara jelas strategi

iklan Audi (Film Sparasi)

TREN GAJI 2004 CARA BANK NIAGA CETAK SDM UNGGUL SURVEI GAJI MANAGEMENT TRAINEE. Edisi. Perdana. Kiat Negosiasi Gaji & Benefit

Recommend Documents