HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN INTENSI PENSIUN DINI PADA KARYAWAN BANK Z WILAYAH VIII SKRIPSI. Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN INTENSI PENSIUN DINI PADA KARYAWAN BANK Z WILAYAH VIII

SKRIPSI Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Studi Psikologi

Disusun oleh : Fitri Noor Syamsiah 119114151

FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2016




HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN

Skripsi ini aku persembahkan spesial untuk Ayah dan Mama. Sedikit banyak yang Fitri berikan hanya untuk membuat Ayah dan Mama bangga. Semoga Ayah dan Mama bisa bangga sama Fitri 



HUBUNGAN ANTARA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN INTENSI PENSIUN DINI PADA KARYAWAN BANK Z WILAYAH VIII

Fitri Noor Syamsiah ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan intensi pensiun dini pada karyawan Bank Z wilayah VIII. Karakteristik subjek pada penelitian ini adalah karyawan yang mengikuti Program Pensiun Sukarela (PPS). Subjek dalam penelitian ini berjumlah 80, terdiri dari 53 subjek laki-laki dan 27 subjek perempuan. Instrumen pada penelitian ini menggunakan skala kepemimpinan transformasional yang terdiri dari 12 item dengan reliabilitas α = 0,843 dan skala intensi pensiun dini yang terdiri dari 4 item dengan reliabilitas α= 0,755. Metode analisis data yang digunakan adalah Pearson Product Moment dikarenakan distribusi data dalam penelitian ini tergolong normal. Hasil analisis menunjukkan bahwa terdapat hubungan negatif yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan intensi pensiun dini pada karyawan Bank Z wilayah VIII (r= -0,345 , p=0,001). Artinya, semakin tinggi kepemimpinan transformasional, maka semakin rendah intensi pensiun dini pada karyawan Bank Z wilayah VIII. Kata Kunci: Kepemimpinan transformasional, intensi pensiun dini

vi


THE RELATION BETWEEN TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND EARLY RETIREMENT INTENTION ON EMPLOYEE OF BANK Z REGIONAL VIII

Fitri Noor Syamsiah ABSTRACT The purpose of this research was to examined the relation between transformational leadership and early retirement intention on employee of Bank Z regional VIII. The characteristic of subject in this research was employees who have been following the “Program Pensiun Sukarela (PPS)”. Subject in this research were 80 employees, consisting of 53 men and 27 women. This instruments that used in this research were transformational leadership scale which consist of 12 items with reliability α = 0,843 and early retirement intention scale which cinsist of 4 items with reliability α= 0,755. Statistical method that used to analyze was Pearson Product Moment because the category of data distribution in this research was normal. The results showed that there were negative significant between transformational leadership and early retirement intention on employee of Bank Z regional VIII (r= -0,345 , p=0,001). Which mean that the higher transformasional leadership that was perceived by employees, the lower early retirement intention on employee of Bank Z regional VIII. Keywords: Transformational leadership, early retirement intention

vii





DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL .......................................................................................................... i HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ............................................. ii HALAMAN PENGESAHAN ......................................................................................... iii HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN .............................................................iv PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ............................................................................ v ABSTRAK .........................................................................................................................vi ABSTRACT ..................................................................................................................... vii HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI ............................................................... viii KATA PENGANTAR .......................................................................................................ix DAFTAR ISI......................................................................................................................xi DAFTAR TABEL ............................................................................................................ xv DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................................xvi BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................................1 A. Latar Belakang .........................................................................................................1 B. Perumusan Masalah ............................................................................................... 11 C. Tujuan Penelitian ...................................................................................................11


D. Manfaat Penelitian .................................................................................................11 1. Manfaat Teoretis .............................................................................................. 11 2. Manfaat Praktis ................................................................................................ 12 BAB II DASAR TEORI DAN TINJAUAN PUSTAKA ............................................... 13 A. Kepemimpinan Transformasional .......................................................................... 13 1. Definisi Kepemimpinan ................................................................................... 13 2. Kepemimpinan Transformasional ....................................................................14 3. Faktor-Faktor Kepemimpinan Transformasional ............................................ 15 B. Intensi Pensiun Dini ............................................................................................... 17 1. Definisi Intensi .................................................................................................17 1.1 Theory of Planned Behavior ......................................................................18 1.2 Aspek-Aspek Intensi .................................................................................. 22 Skema Theory of Planned Behavior ................................................................ 22 2. Definisi Pensiun Dini ....................................................................................... 23 2.1 Program Pensiun Dini ................................................................................ 24 2.2 Faktor-Faktor Intensi Pensiun Dini............................................................ 25 3. Definisi Intensi Pensiun Dini ........................................................................... 26 3.1 Faktor-Faktor Intensi Pensiun Dini............................................................ 27 C. Karyawan Bank Z Wilayah VIII ............................................................................ 28 D. Dinamika Variabel .................................................................................................30 E. Kerangka Penelitian ............................................................................................... 33 F. Hipotesis ................................................................................................................ 34


BAB III METODE PENELITIAN ................................................................................. 35 A. Jenis Penelitian.......................................................................................................35 B. Identifikasi Variabel............................................................................................... 35 C. Definisi Operasional .............................................................................................. 35 D. Subjek Penelitian ...................................................................................................38 E. Metode Pengumpulan Data .................................................................................... 38 F. Validitas dan Reliabilitas ....................................................................................... 41 1. Validitas ........................................................................................................... 41 2. Seleksi Item ......................................................................................................42 3. Reliabilitas .......................................................................................................47 G. Metode Analisis Data ............................................................................................. 48 1. Uji Asumsi .......................................................................................................48 a. Uji Normalitas ............................................................................................ 48 b. Uji Linearitas ............................................................................................. 49 2. Uji Hipotesis ....................................................................................................49 BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ............................................... 50 A. Pelaksanaan Penelitian ........................................................................................... 50 B. Deskripsi Subjek ....................................................................................................50 C. Hasil Penelitian ......................................................................................................51 1. Statistik Data Penelitian ................................................................................... 51 2. Uji Asumsi .......................................................................................................54 a. Hasil Uji Normalitas .................................................................................. 54


b. Hasil Uji Linearitas .................................................................................... 55 3. Uji Hipotesis ....................................................................................................55 D. Pembahasan............................................................................................................ 57 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................................... 62 A. Kesimpulan ............................................................................................................ 62 B. Saran Penelitian .....................................................................................................62 1. Bagi Subjek ......................................................................................................62 2. Bagi Pimpinan ..................................................................................................63 3. Bagi Penelitian Selanjutnya ............................................................................. 63 DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................................65


DAFTAR TABEL Tabel 1. Blue Print Skala Kepemimpinan Transformasional ............................................ 40 Tabel 2. Blue Print Skala Intensi Pensiun Dini..................................................................41 Tabel 3. Distribusi Item Skala Kepemimpinan Transformasional Setelah Seleksi Item ...43 Tabel 4. Distribusi Item Skala Kepemimpinan Transformasional Setelah Pengguguran Item 45 Tabel 5. Distribusi Item Skala Intensi Pensiun Dini Setelah Seleksi Item ........................ 46 Tabel 6. Distribusi Item Skala Intensi Pensiun Dini Setelah Pengguguran Item............... 47 Tabel 7. Deskripsi Jenis Kelamin ...................................................................................... 51 Tabel 8. Deskripsi Lama Kerja Selama Bergabung Dengan Bank Z ................................ 51 Tabel 9. Deskripsi Statistik Data Penelitian ......................................................................52 Tabel 10. Analisis Perbandingan Mean ............................................................................. 52 Tabel 11. Hasil Uji Normalitas ......................................................................................... 54 Tabel 12. Hasil Uji Linearitas ............................................................................................ 55 Tabel 13. Hasil Uji Hipotesis ............................................................................................. 56


DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Skala Uji Coba............................................................................................... 76 Lampiran 2. Reliabilitas Skala Uji Coba ........................................................................... 89 Lampiran 3. Skala Penelitian ............................................................................................. 94 Lampiran 4.Uji Normalitas .............................................................................................. 102 Lampiran 5. Uji Linearitas ............................................................................................... 102 Lampiran 6. Uji Hipotesis ................................................................................................ 104 Lampiran 7. Uji One –Sample T Test .............................................................................. 104

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 1

BAB I PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG Persaingan antar perusahaan salah satunya diikuti oleh dunia perbankan. Pertumbuhan bank yang sangat ketat memerlukan peningkatan kualitas kerja pada karyawan termasuk di lingkungan perbankan (Reza, 2010). Persaingan-persaingan yang ketat ini mengakibatkan karyawan bank mendapatkan tuntutan pekerjaan yang berlebihan, hal ini berakibat pada ketidak nyamanan karyawan bank dalam bekerja sehingga menimbulkan stress (Reza, 2010). Fenomena tersebut terjadi di Bank Z wilayah VIII. Menurut DYN selaku manajer HRD Bank Z wilayah VIII, persaingan ini menimbulkan masalah pada karyawan Bank Z wilayah VIII. Beberapa diantara karyawan Bank Z wilayah VIII banyak yang mengambil keputusan karyawan untuk berhenti dari pekerjaannya sebelum usia pensiunnya (Komunikasi Pribadi, 22 April 2014). Berdasarkan informasi dari Form Pengajuan Pensiun Dini Karyawan, terdapat beberapa alasan karyawan mengambil keputusan untuk berhenti. Diantaranya yaitu karyawan ingin menjadi wiraswasta, mendapatkan promosi di perusahaan lain, tertarik dengan pekerjaan lain yang memiliki bobot lebih mudah, lelah bekerja, serta adanya tawaran kompensasi yang lebih tinggi. Seperti yang


dialami oleh ARY (52 tahun) karyawan Bank Z wilayah VIII yang mengungkapkan bahwa dirinya memutuskan untuk mengajukan pensiun dini karena stress dalam menghadapi tekanan pekerjaan yang seringkali membuat lelah. (Komunikasi Pribadi, 4 Mei 2015). Berdasarkan wawancara yang dilakukan dengan manajer HRD Bank Z wilayah VIII, didapatkan informasi bahwa program pensiun dini di Bank Z wilayah VIII terbagi menjadi dua. Program pensiun dini yang pertama dinamai PPS (Program Pensiun Sukarela) yang telah dilaksanakan sejak tahun 1999. PPS (Program Pensiun Sukarela) adalah pensiun dini dimana setiap karyawan bebas diperbolehkan untuk mengambil atau tidak program pensiun dini. Pada program pensiun dini yang pertama ini, berdasarkan data yang diperoleh dari Pengajuan Pegawai Pensiun Dini (PPPD) Bank Z wilayah VIII menunjukkan bahwa terjadi peningkatan karyawan dalam mengikuti program pensun dini pada 5 tahun terakhir. Pada tahun 2009, dari 4.900 karyawan, sebesar 24% karyawan atau sebanyak 1.176 karyawan mengikuti PPS (Program Pensiun Sukarela). Pada tahun 2010, dengan jumlah 4.900 karyawan meningkat menjadi 36% atau sebanyak 1.764 karyawan yang mengikuti PPS (Program Pensiun Sukarela). Pada tahun 2011 Bank Z wilayah VIII, sebanyak 1.944 karyawan dengan presentase 43,2% mengikuti PPS (Program Pensiun Sukarela) dari jumlah 4.500 karyawan. Pada tahun 2012, dengan jumlah 4.500 karyawan, sebesar 44% karyawan atau sebanyak 1.983 karyawan mengikuti PPS (Program Pensiun Sukarela). Pada tahun 2013, dari 4.300 karyawan, sebanyak 3.060 karyawan


dengan presentase sebesar 71% karyawan mengikuti PPS (Program Pensiun Sukarela). Program pensiun dini yang kedua dinamai PKPD (Program Kesepakatan Pensiun Dini) yang dilaksanakan pada tahun 2006 sampai pada tahun 2009. PKPD (Program Kesepakatan Pensiun Dini) adalah suatu program yang ditetapkan oleh perusahaan, dalam hal ini pegawai harus mengikuti kebijakan tersebut. Pada program pensiun dini yang kedua ini, Bank Z wilayah VIII dalam kiprahnya selama 16 tahun berdiri sudah menjalankan program kesepakatan dua belah pihak antara management dengan karyawan (Komunikasi Pribadi, 22 April 2015). Menurut Haryani (2013) pensiun dini adalah salah satu bentuk dari pensiun yang dijelaskan sebagai bentuk pensiun yang dipercepat baik atas dorongan organisasi maupun atas kemauan pegawai yang bersangkutan sendiri. Pensiun dini dimungkinkan terjadi lebih awal dari keharusan pensiun yang ditetapkan dalam peraturan yang sifatnya normatif. Pensiun dini juga sering diistilahkan dengan pensiun dipercepat (Setiowati, 2013). Usia normal di Indonesia untuk pensiun adalah 56 tahun, akan tetapi dengan adanya penawaran pensiun dini membuat angka pensiun dibawah 56 tahun meningkat (Dwinanda, 2008). Program pensiun dini ini harus ditekankan bahwa penawaran yang diberikan kepada pegawai untuk keluar dari perusahaan, bukan suatu pemberhentian kerja, sehingga pegawai yang memilih untuk mengambil pensiun dini harus secara sukarela dan bebas dari tekanan (Dwinanda, 2008).


Menurut DYN (53 tahun) selaku manajer HRD Bank Z wilayah VIII dengan melihat lebih dari 500 karyawan pada setiap tahun yang mengajukan pensiun dini, maka jumlah ini tergolong banyak. Jumlah pengajuan pensiun dini karyawan yang banyak ini telah merugikan perusahaan (Komunikasi Pribadi, 22 April 2015). Kerugian yang pertama yaitu karyawan yang mengajukan pensiun dini didominasi oleh karyawan yang memiliki prestasi baik. Berdasarkan hasil evaluasi kerja karyawan, DYN menekankan bahwa sekitar 60% merupakan karyawan yang memiliki prestasi cukup baik. Karyawan yang memiliki prestasi kerja yang baik dipandang sebagai sebuah aset yang berharga oleh perusahaan. Perusahaan menganggap adanya star employee mampu membantu perusahaan untuk terus berkembang dan bersaing. Memiliki karyawan yang berkualitas, maka akan membantu perusahaandalam mencapai tujuan. Individu yang berkualitas adalah individu yang memiliki prestasi kerja yang baik (Olivia, 2014). Kerugian kedua bagi perusahaan yaitu dalam hal biaya-biaya perusahaan. Perusahaan akan mengeluarkan biaya yang cukup besar untuk melakukan rekrutmen ulang dan training ulang pada karyawan. Haryani (2013) menyatakan bahwa perusahaan juga telah mengeluarkan biaya yang tidak sedikit untuk rekrutmen dan training yang telah diberikan kepada para karyawan yang mengajukan pensiun dini.Perusahaan juga menganggap bahwa pelatihan-pelatihan yang telah diberikan menjadi sia-sia dengan banyaknya karyawan yang mengambil pensiun dini. Haryani (2013) menyebutkan bahwa minat pensiun dini yang terjadi pada karyawan inti yang memiliki kinerja tinggi dapat menimbulkan


potensi biaya seperti biaya pelatihan yang telah terinvestasikan, biaya rekuitmen, dan biaya pelatihan kembali. Kerugian perusahaan yang terakhir yaitu intensitas pensiun dini ini berpotensi menganggu aktivitas dan produktivitas perusahaan (Haryani, 2103). Kekosongan pada sebuah jabatan sangat mempengaruhi kinerja sebuah divisi seperti beberapa pekerjaan yang terbengkalai atau pun dilimpahkan kepada karyawan lain. Hal ini menyebabkan suatu tugas yang harusnya sudah terselesaikan menjadi terhambat. Fenomena yang terjadi di Bank Z Wilayah VIII merupakan perilaku subjektif yang dipilih oleh karyawan itu sendiri. Perilaku karyawan ini, dijelaskan oleh Fishbein dan Ajzen (1975) bahwa kemungkinan subjektif seseorang untuk melakukan suatu perilaku tertentu diartikan sebagai intensi. Bandura (dalam Ajzen, 1988) juga mengatakan bahwa intensi adalah suatu kebulatan tekad untuk melakukan aktifitas tertentu atau menghasilkan suatu keadaan tertentu dimasa yang akan datang. Dengan menggabungkan definisi intensi dengan pensiun dini, maka intensi pensiun dini adalah kecenderungan atau kebulatan sikap karyawan untuk berhenti bekerja sebelum usia pensiunnya. Terdapat faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan pensiun dini pada karyawan. Hom dan Griffeth (1995) mengemukakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi keinginan karyawan untuk berhenti bekerja dari organisasi adalah kesempatan

mendapatkan

pekerjaan

alternatif,

karakteristik

pekerjaan,

karakteristik lingkungan kerja, leader-member exchange, gaya kepemimpinan seorang manajer, demografi organisasi, kinerja, keefektifan peranan motivasi oleh


atasan, dan budaya perusahaan yag dirasakan karyawan. Faktor kepemimpinan merupakan faktor yang paling kuat mempengaruhi keinginan karyawan untuk berhenti bekerja (Hom dan Griffeth, 1995). Dapat disimpulkan bahwa secara keseluruhan faktor yang mendorong karyawan untuk pensiun dini tidak semata berasal dari individu tetapi juga berasal dari perusahaan. Puspitasari (2014) telah melakukan penelitian mengenai Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional dengan Intensi Turnover Karyawan di Perusahaan Daerah Air Minum Kabupaten Boyolali. Penelitian dilakukan kepada 110 karyawan PDAM Kabupaten Boyolali. Hasil dari penelitian dapat disimpulkan ada hubungan negatif yang sangat signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan intensi turnover karyawan. Artinya semakin positif persepsi karyawan terhadap transformasional seorang pemimpin dihadapan karyawannya maka semakin rendah intensi turnover para karyawan. Dalam lingkungan yang kompetitif saat ini, organisasi berkembang secara global dan menghadapi banyak tantangan karena itu untuk mencapai tujuan perusahaan dan tujuan karyawan, hal ini bukanlah pekerjaan yang mudah dilakukan oleh seorang pemimpin (Setiawan, 2013). Faktor kepemimpinan merupakan faktor yang paling kuat mempengaruhi keinginan karyawan untuk berhenti bekerja (Hom dan Griffeth, 1995). Kepemimpinan seorang pemimpin menjadi semakin kuat dan mampu mempengaruhi keputusan karyawan untuk meninggalkan organisasi (Riley, 2006). Seorang pemimpin pada hakekatnya dituntut untuk mengetahui kebutuhan, keinginan, dan harapan bawahannya dan mempengaruhi bawahannya untuk


bertindak sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan (Palgunanto, Suparno, dan Dwitaynto, 2010). Menurut Raharjo dan Nafisah (2006) seorang pemimpin mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan tugas serta tanggung jawab sedemikian rupa. Seorang pemimpin yang mengenal secara keseluruhan anggota organisasi sehingga dapat menumbuhkan kerja sama yang harmonis diantara komponen organisasi.

Peran pemimpin menjadi

sangat

penting dalam

keberhasilan organisasi yang dipimpinnya dalam hal arahan (direktif), supportif, partisipatif dan orientasi prestasi untuk kepuasan kerja, komitmen organisasi dan kinerja bawahannya (Raharjo dan Nafisah, 2006). Menurut Rivai (dalam Palgunanto et al, 2010) kepemimpinan merupakan tulang punggung pengembangan organisasi karena tanpa kepemimpinan yang baik akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi. Northouse (2003) menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan umum. Kepemimpinan dijelaskan kembali oleh Palgunanto et al (2010) sebagai proses mempengaruhi dalam menentukan tujuanorganisasi, memotivasi perilaku pengikut atau karyawan untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Luthans (2006) menjelaskan mengenai ciri-ciri pemimpin yaitu memiliki sebuah inovasi, asli, mampu mengembangkan atau menciptakan, fokus pada manusia, menginspirasikan kepercayaan, memiliki perspektif jangka panjang, menanyakan apa dan mengapa, tertuju pada horizon, mencetak, menentang status quo, menjadi diri sediri, dan melakukan segala sesuatu dengan benar.


Salah

satu

teori

kepemimpinan

adalah

teori

kepemimpinan

transformasional. Menurut Wijaya (2005) kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang mampu mendatangkan perubahan di dalam diri setiap individu yang terlibat dan atau bagi seluruh organisasi untuk mencapai kinerja yang semakin

tinggi.

Menurut

Bass

(dalam

Yukl,

2005)

para

pemimpin

transformasional dapat ditemukan dalam organisasi apa pun pada tingkatan apa pun. Kepemimpinan

transformasional

didasari

pada

pergeseran

nilai,

kepercayaan pemimpin serta kebutuhan para pengikutnya (Luthans, 2006). Dengan kata lain kepemimpinan transformasional ini berpusat pada asumsi bahwa para pemimpin dapat mengubah keyakinan, asumsi, dan perilaku karyawan dengan menarik pentingnya kolektif (Hamdani dan Handoyo, 2012). Hal ini juga didukung oleh Bass (dalam Luthans, 2006) bahwa seorang pemimpin transformasional mengubah dan memotivasi para pengikut dengan membuat mereka lebih menyadari pentingnya hasil tugas, membujuk mereka untuk mementingkan kepentingan tim atau organisasi dibandingkan dengan kepentingan pribadi, dan mengaktifkan kebutuhan mereka yang lebih tinggi. Proses ini menuntut para pemimpin untuk menciptakan visi, misi dan tujuan antara karyawan, memberikan keyakinan dan arah tentang masa depan organisasi. Daya tarik untuk tujuan yang lebih luas mengaktifkan tingkat kebutuhan karyawan yang tinggi, mendorong mereka untuk mengatasi kepentingan pribadi mereka sendiri demi organisasi dan pelanggannya (Hamdani dan Handoyo, 2012).


Pemimpin transformasional juga membantu karyawan mencapai misi dengan merangsang intelektual mereka untuk menantang asumsi lama tentang masalah organisasi dan praktek. Pemimpin menaruh perhatian terhadap kebutuhan pengembangan diri para pengikutnya, mengubah kesadaran para pengikut atas isuisu yang ada dengan cara membantu orang lain memandang masalah lama dengan cara yang baru, serta mampu menyenangkan hati dan menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan-tujuan bersama (Robbins dan Judge, 2008). Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan kata lain dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja (O’Leary, 2001). Bass (dalam Luthans, 2006) mengungkapkan bahwa kepemimpinan transformasional membawa keadaan pada kinerja tinggi pada organisasi yang menghadapi tuntutan pembaruan dan perubahan. kepercayaan,

Dengan

kepemimpinan

kekaguman,

kesetiaan,

transformasional

pengikut

merasakan

penghormatan

terhadap

pemimpin,

termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang awalnya mereka harapkan (Yukl, 2005). Luthans (2006) menjelaskan mengenai empat karakteristik dan pendekatan seorang pemimpin transformasional. Karakteristik yang pertama yaitu karisma. Pemimpin yang memiliki karisma dianggap dapat memberikan visi dan misi sehingga mampu mendapatkan respek dan kepercayaan dari karyawan. Karakteristik yang kedua yaitu inspirasi. Sebuah inspirasi yang diberikan


pemimpin juga dianggap sebagai salah satu cara untuk mengkomunikasikan tujuan penting dalam cara yang sederhana. Karakteristik yang ketiga yaitu simulasi intelektual yang menunjukkan inteligensi serta rasional dalam pemecahan terhadap suatu masalah. Karakteristik

yang keempat

yaitu

memperhatikan individu. Pemimpin mampu menunjukkan perhatiannya kepada karyawan dan memperlakukan karyawan dengan cara melatih serta menasihati. Pada penelitian Puspitasari (2014) yang berjudul hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan intensi turnover, membahas kepada kedua jenis turnover yaitu voluntary turnover dan involuntary turnover. Berdasarkan hal tersebut, peneliti ingin mengetahui apakah kepemimpinan transformasional memiliki hubungan dengan intensi karyawan untuk pensiun dini pada karyawan Bank Z Wilayah VIII. Namun, dalam penelitian ini hanya berfokus pada salah satu jenis turnover yaitu jenis voluntary turnover yang akan dilakukan pada dunia perbankan.


B. RUMUSAN MASALAH Berdasarkan latar belakang masalah yang ada, ditentukan rumusan masalah pada penilitian ini sebagai berikut. “Apakah terdapat hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan intensi pensiun dini pada karyawan di Bank Z wilayah VIII?” C. TUJUAN PENELITIAN Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan intensi pensiun pada karyawan dini di Bank Z wilayah VIII. D. MANFAAT PENELITIAN Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat berupa manfaat teoretis dan manfaat praktis. 1. Manfaat Teoretis Penelitian ini dapat memberikan literatur tambahan dalam studi psikologi khususnya dalam lingkup Psikologi Industri dan Organisasi tentang kepemimpinan, khususnya kepemimpinan transformasional dan intensi pensiun dini.


2. Manfaat Praktis -

Bank Z wilayah VIII Hasil dari penelitian ini dapat membantu lebih lanjut kepada Bank Z wilayah VIII untuk lebih dapat mengetahui persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional dan intensi pensiun dini pada karyawan sehingga dapat dijadikan bahan evaluasi untuk membuat kebijakan selanjutnya.

-

Karyawan Bank Z wilayah VIII Hasil dari penelitian ini dapat membantu lebih lanjut kepada karyawan Bank Z wilayah VIII untuk mendapatkan pemahaman mengenai kepemimpinan trasformasional sehingga dapat dijadikan bahan evaluasi.


BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Kepemimpinan Transformasional 1. Definisi Kepemimpinan Kepemimpinan adalah proses dimana individu mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan bersama (Northouse, 2013). Kepemimpinan dikatakan sebagai proses dikarenakan terjadi suatu transaksi yang terjadi antara pemimpin dan pengikut (Northouse, 2013). Kepemimpinan mencakup pengaruh serta kepedulian terhadap cara pemimpin mempengaruhi pengikutnya (Northouse, 2013). Pengertian ini dipertajam oleh Dubrin (2001) yang menyatakan bahwa kepemimpinan itu adalah kemampuan seseorang dalam menanamkan keyakinan dan memperoleh dukungan dari anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Palgunanto et al (2010) menjelaskan kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku

pengikut

atau

mempengaruhi untuk

karyawan

memperbaiki

untuk

mencapai

tujuan,

kelompok dan budayanya.

Kepemimpinan termasuk aktivitas mempengaruhi manusia yang memiliki tujuan bersama dimana bisa terjadi di dalam sekelompok manusia baik kelompok kecil, kelompok tugas kecil, komunitas, kelompok besar yang mencakup organisasi (Northouse, 2013).


Pemimpin memiliki tanggung jawab etis untuk memenuhi kebutuhan dan mengatasi masalah pengikut (Northouse, 2013). Pemimpin mengarahkan energi mereka kepada individu yang mencoba mencapai suatu secara bersama (Northouse, 2013). Berdasarkan beberapa pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang dalam mempengaruhi suatu kelompok baik kelompok besar atau kecil dengan menanamkan sebuah keyakinan dan memeperoleh dukungan untuk mencapai tujuan bersama. 2. Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan

transformasional

lebih

mendasarkan

pada

pergeseran nilai dan kepercayaan pemimpin serta kebutuhan pengikutnya

(Luthans,

2006).

Kepemimpinan

transformasional

memotivasi pengikut untuk dapat melakukan suatu hal lebih dari yang diharapkan (Northouse, 2013). Kepemimpinan transformasional membuat pengikut merasa percaya, kagum, setia, dan hormat kepada pemimpin serta pengikut juga termotivasi untuk melakukan lebih dari apa yang diharapkan dari mereka (Yukl, 2005). Kepemimpinan transformasional adalah seorang pemimpin yang mendatangkan sebuah perubahan dalam individu maupun organisasi untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi (Wijaya, 2005). Menurut Bass (dalam Yukl, 2005) pemimpin merubah dan memberikan motivasi pada pengikut dengan membuat pengikut lebih meyadari pentingnya tugas, membujuk mereka untuk mementingkan


kepentingan

organisasi

dibandingkan

kepentingan

pribadi,

mengaktifkan kebutuhan mereka lebih tinggi. Berdasarkan definisi tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan suatu kepemimpinan yang dilakukan pemimpin dengan kemampuannya dalam memotivasi dan merubah pengikut untuk dapat melakukan suatu hal lebih dari yang diharapkan,

menyadarkan

pengikut

akan

pentingnya

tugas

dibandingkan kepentingan pribadi mereka serta membuat pengikut merasa kagum dan percaya kepada pemimpin. 3. Faktor-Faktor Kepemimpinan Transformasional Faktor kepemimpinan transformasional menurut Northouse (2013) yaitu : a. Pengaruh Ideal Pengaruh ideal mendeskripsikan pemimpin yang bertindak sebagai teladan yang kuat bagi pengikut. Pengikut menghubungkan dirinya dengan pemimpin serta menirukan pemimpin. Pemimpin memberikan visi dan pemahaman tentang misi dan membuat pengikut percaya dan sangat menghargai pemimpin. Pemimpin memiliki standar yang sangat tinggi akan moral dan perilaku yang etis, serta mampu diandalkan untuk melakukan hal yang benar. Pengaruh Ideal dapat diukur melalui dua komponen yaitu komponen merujuk pada pengakuan pengikut kepada pemimpin yang berdasarkan persepsi pengikut kepada pemimpin serta


komponen perilaku yang merujuk pada observasi yang dilakukan pemimpin atas perilaku pemimpin. b. Motivasi yang Menginspirasi Pemimpin mampu mengkomunikasikan harapan-harapan yang tinggi, menginspirasi pengikut melalui pemberian motivasi dan mengarahkan pengikut bahwa mereka menjadi bagian visi bersama organisasi. c. Rangsangan Intelektual Pemimpin mampu merangsang pengikut untuk bersikap kreatif dan inovatif serta merangsang keyakinan dan nilai-nilai. Pemimpin mencoba pendekatan baru dan mengembangkan cara inovatif untuk menghadapi masalah organisasi. Hal ini mendorong karyawan untuk berpikir secara mandiri dan terlibat dalam pengambilan keputusan yang hati-hati. d. Pertimbangan yang Diadaptasi Pemimpin mampu memberikan iklim yang mendukung. Pemimpin juga mampu mendengarkan kebutuhan masing-masing pengikut. Pemimpin berindak sebagai pelatih, penasihat dan mencoba untuk membantu pengikut mewujudkan apa yang dinginkan. Berdasarkan penjelasan tersebut, dapat diketahui terdapat empat faktor kepemimpinan transformasional yaitu pengaruh ideal,


motivasi

yang

menginspirasi,

rangsangan

intelektual,

dan

pertimbangan yang diadaptasi.

B. Intensi Pensiun Dini 1. Definisi Intensi Intensi adalah sebuah kecondongan perilaku pada waktu dan kesempatan yang tepat dimana terdapat sebuah usaha yang dibuat untuk merubah intensi menjadi tindakan (Ajzen, 2005). Intensi adalah fungsi dari belief dan informasi mengenai kecenderungan menampilkan suatu perilaku akan mengarahkan pada suatu hasil yang spesifik (Achmat, 2010). Ajzen (2005) menjelaskan bahwa intensi merupakan sebuah refleksi dari individu untuk mencoba melakukan suatu perilaku.Intensi adalah suatu kemungkinan subjektif seseorang mengenai seberapa besar orang tersebut melakukan suatu tindakan (Anwar et al, 2005). Menurut Barata (2007) intensi adalah hal yang berkaitan terhadap kecenderungan seseorang dalam berperilaku. Ajzen (2005) juga menjelaskan bahwa intensi merupakan anteseden dari sebuah perilaku yang nampak.Intensi memiliki hubungan yang tinggi dengan perilaku sehingga dapat digunakan untuk meramalkan sebuah perilaku (Ajzen, 2005). Menurut Fishbein dan Ajzen (1975) intensi adalah suatu fungsi dari dua penentu utama yaitu sikap terhadap perilaku dan norma subjetif dari perilakunya. Sikap positif akan muncul ketika seseorang mampu mempersepsikan hasil dari perilakunya dengan positif, sedangkan norma


subjektif lebih pada apakah perilaku kita dipandang secara positif oleh orang lain dan termotivasi untuk memenuhi harapan orang lain (Achmat, 2010). Berdasarkan beberapa pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa intensi adalah sebuah kemungkinan yang mengarahkan seseorang pada perilaku tertentu berdasarkan pengukuran sikap dan norma subjektif di waktu dan kesempatan yang tepat. 1.1 Theory of Planned Behavior Pada teori ini, intensi dianggap sebagai bagian terpenting dalam teori ini. Hal ini dikarenakan penentu terpenting perilaku seseorang adalah intensi untuk berperilaku (Achmat, 2010). Semakin kuat intensi seseorang untuk menampilkan suatu perilaku tertentu, diharapkan semakin berhasil dalam melakukannya (Ajzen, 2005). Theory of Planned Behavior memperhitungkan bahwa semua semua perilaku tidak hanya terjadi di bawah kendali (Achmat, 2010). Manusia memiliki kendali sepenuhnya ketika tidak mendapatkan hambatan dalam menampilkan perilaku. Namun, ada beberapa keadaan dimana manusia sama sekali tidak memiliki kemungkinan untuk mengendalikan perilaku. Keadaan seperti ini disebabkan karena dua faktor pengendali yaitu faktor internal dan eksternal. Faktor internal meliputi keterampilan, kemampuan, informasi, emosi, dan stress. Faktor eksternal meliputi kesempatan, situasi, dan faktor-faktor lingkungan.


Menurut Ajzen (2005) dalam Theory of Planned Behavior terdapat tiga faktor yang mempengaruhi intensi yaitu: a.

Sikap terhadap perilaku (Attitude Toward Behavior) Menurut Ajzen (2005) sikap adalah suatu evaluasi positif maupun negatif yang dilakukan individu terhadap benda, orang, institusi, kejadian, perilaku atau minat tertentu.Sikap terhadap perilaku

adalah

penilaian

pribadiindividu

menyangkut

pengetahuan dan keyakinannya mengenai perilaku tertentu, baik dan buruknya, keuntungan dan manfaatnya (Ajzen, 2005). Berdasarkan teori ini, sikap terhadap perilaku merupakan suatu fungsi yang didasarkan oleh behavioral beliefs dimana kepercayaan yang dimiliki individu pada segala konsekuensi yang diperoleh dari perilakuyang mereka munculkan kemudian ditimbang berdasarkan hasil evaluasi terhadap konsekuensi atau disebut sebagai outcome evaluation (Ajzen, 2005). Sikap individu terhadap perilaku meliputi kepercayaan mengenai suatu perilaku, evaluasi terhadap hasil perilaku, norma subjektif, kepercayaan-kepercayaan normatif dan motivasi untuk patuh (Achmat, 2010).


b. Norma Subjektif (Subjective Norm) Norma subjektif diasumsikan sebagai suatu fungsi dari beliefs dimana seseorang akan berniat menampilkan suatu perilaku tertentu jika ia mempersepsi bahwa orang lain berfikir bahwa ia seharusnya melakukan hal itu (Achmat, 2010). Norma subjektif ditentukan oleh adanya keyakinan normatif (normative belief) dan keinginan untuk mengikuti (motivation to comply) (Ajzen, 2005). Keyakinan normatif berkenaan dengan harapan-harapan yang berasal dari orang dan kelompok yang berpengaruh bagi individu (significant others) seperti orang tua, pasangan, teman dekat, rekan kerja atau lainnya, tergantung pada perilaku yang terlibat (Ajzen, 2005). Secara umum, individu yang yakin bahwa kebanyakan orang atau kelompok akan menyetujui dirinya menampilkan perilaku tertentu, dan adanya motivasi untuk mengikuti perilaku tertentu, akan merasakan tekanan sosial untuk melakukannya (Ajzen, 2005). Semakin individu mempersepsikan bahwa prang atau kelompok di lingkungan sosialnya merekomendasikan untuk melakukan suatu perilaku maka individu akan cenderung merasakan tekanan sosial untuk melakukan perilaku tersebut. (Ajzen, 2005).


c.

Perceived Behavioral Control Ismail dan Zain (2008) mengatakan bahwa Perceived Behavioral Control merupakan persepsi individu mengenai kontrol yang dimiliki individu yang berhubungan dengan tingkah laku tertentu. Ajzen (2005) menegaskan bahwa perilaku seseorang tidak hanya dikendalikan oleh dirinya sendiri, tetapi juga membutuhkan kontrol, misalnya berupa ketersediaan

sumber

daya

dan

kesempatan

bahkan

keterampilan tertentu. Perceived Behavioral Control ditentukan oleh dua faktor yaitu

kepercayaan

mengenai

kemampuan

dalam

mengendalikan serta perceived power yaitu persepsi mengenai kekuasaan yang dimiliki untuk melakukan suatu perilaku (Ajzen, 2005). Jika seseorang memiliki control beliefs yang kuat mengenai sumber atau kesempatan untuk melakukan suatu perilaku maka seseorang tersebut memiliki persepsi yang tinggi untuk mampu mengendalikan suatu perilaku. Persepsi ini dapat mencermikan pengalaman di masa lalu untuk antisipasi terhadap situasi yang akan datang, dan sikap terhadap norma-norma yang berpengaruh di sekitar individu (Achmat, 2010).


Berikut merupakan skema terbentuknya intensi menurut Ajzen (2005):

Behavioral Beliefs

Sikap Terhadap Perilaku

Normative Beliefs

Subjective Norm

Control Beliefs

Perceived Behavioral Control

Intensi

Skema 1. Skema Theory of Planned Behavior

1.2 Aspek-aspek Intensi Menurut Fishbein dan Ajzen (1975), intensi memiliki empat aspek yaitu: a.

Perilaku (Behavior) Intensi akan menimbulkan suatu perilaku dimana sebuah perilaku yang spesifik yang akan dilakukan oleh individu.

b.

Target (Target) Sebuah perilaku memiliki objek yang dijadikannya sebagai target.Objek tersebut digolongkan menjadi tiga yaitu orang tertentu (particular object), kelompok (a class of object), orang pada umumnya (any object).

Behavior


c.

Situasi (Situation) Lokasi terjadinya perilaku, bagaimana dan dimana perilaku akan diwujudkan serta situasi yang mendukung dilakukannya sebuah perilaku.

d.

Waktu (Time) Waktu terjadinya perilaku meliputi satu periode terbatas atau satu periode yang tidak terbatas, seperti waktu yang spesifik di hari, tanggal dan jam tertentu, periode tertentu atau bulan tertentu serta waktu yang tidak terbatas atau waktu yang akan datang.

2. Definisi Pensiun Dini Pensiun dini adalah pensiun sebelum usia pensiun yang telah ditetapkan (Dwinanda, 2008). Menurut Haryani (2013) pensiun dini adalah salah satu bentuk pensiun yang terjadi atas kemauan karyawan itu sendiri atau dorongan organisasi yang dilakukan lebih awal dari ketetapan pensiun yang seharusnya (Haryani, 2013). Indonesia menetapkan usia normal untuk pensiun pada usia 56 tahun (Dwinanda, 2008).Karyawan mengikuti pensiun dini atas perhitungan –perhitungan tertentu dan sesuai persyaratan yang berlaku (Pratiwi, 2013). Berdasarkan beberapa pengertian tersebut mengenai pensiun dini dapat disimpulkan bahwa pensiun dini adalah salah satu bentuk pensiun dimana pensiun terjadi lebih awal sebelum usia 56 tahun yang dilakukan


oleh karyawan atas kemauannya sendiri atas perhitungan –perhitungan tertentu dan sesuai persyaratan yang berlaku. 2.1 Program Pensiun Dini Program pensiun dini merupakan program yang ditawarkan oleh perusahaan untuk merangsang pegawai memutuskan keluar dari

perusahaan

(Dwinanda,

2008).

Dwinanda

(2008)

menambahkan bahwa program pensiun dini bersifat sukarela dan bebas dari tekanan bukan pemberhentian kerja. Bank Z wilayah VIII memiliki dua program pensiun dini yang dapat diikuti oleh karyawan yaitu PPS (Program Pensiun Sukarela) dan PKPD (Program Kesepakatan Pensiun Dini. PPS telah dilaksanakan sejak tahun 1999. PPS memperbolehkan setiap karyawan untuk memillih secara bebas mengambil atau tidak program pensiun dini. PKPD ini dilaksanakan pada tahun 2006 sampai pada tahun 2009 dimana program ini ditetapkan oleh perusahaan, dalam hal ini pegawai harus mengikuti kebijakan tersebut. (Komunikasi Pribadi, 22 April 2015).


2.2 Faktor-faktor Pensiun Dini Mobley (1996) menggariskan secara detil faktor-faktor yang mempengaruhi keluarnya karyawan:

1.

Faktor Eksternal Pada faktor eksternal mengarah pada lingkungan dan individu. Lingkungan menyediakan pilihan-pilihan pekerjaan lain yang memungkinkan karyawan untuk keluar. Pada individu sendiri usia, jenis kelamin dan masa kerja memberikan kemungkingan yang cukup besar untuk keluarnya karyawan dari perusahaan.

2.

Faktor Internal a. Budaya Organisasi Kepuasan karyawan terhadap kondisi kerja serta rekan kerja menjadi faktor penentu keputusan karyawan untuk keluar dari perusahaan. b. Gaya Kepemimpinan Kepemimpinan terhadap

yang

karyawan

diberikan

dapat

seorang

pemimpin

mempengaruhi

kepuasan

karyawan terhadap pemimpin. Karyawan yang kurang puas terhadap

pemimpin

dapat

mempengaruhi

karyawan untuk keluar dari perusahaan.

keputusan


c. Kompensasi Kepuasan karyawan terhadap pembayaran merupakan faktor-faktor yang menentukan karyawan untuk keluar dari perusahaan. d. Kepuasan Kerja Kepuasan

karyawan

terhadap

pekerjaan

secara

menyeluruh dan kepuasan terhadap bobot pekerjaan merupakan faktor yang dapat menentukan keluarnya karyawan dari perusahaan. e. Karir Promosi pada karyawan merupakan salah satu faktor penentu karyawan untuk keluar dari perusahaan.

3. Definisi Intensi Pensiun Dini Berdasarkan pengertian dari intensi dan pensiun dini maka dapat ditarik kesimpulan bahwa intensi pensiun dini adalah kemungkinan atau kecenderungan karyawan untuk berhenti bekerja sebelum usia pensiunnya.


4. Faktor-Faktor Intensi Pensiun Dini Faktor intensi pensiun dinimerupakan gabungan dari faktor pensiun dini dari Mobley (1996) dan aspek-aspek intensi dari Fishbein dan Ajzen (1975), yaitu: a. Perilaku (Behavior) Intensi akan menimbulkan suatu perilaku yang spesifik yang akan dilakukan oleh individu. Dalam konteks pensiun dini berkaitan dengan kemungkinan karyawan untuk keluar. Faktor eksternal seperti lingkungan dan individu yang menyediakan pilihan-pilihan pekerjaan lain, selain itu usia individu, jenis kelamin, dan masa kerja juga meberi kemungkinan untuk pensiun dini. b. Target (Target) Sebuah perilaku memiliki objek yang dijadikannya sebagai target. Objek tersebut digolongkan menjadi tiga yaitu orang tertentu (particular object), kelompok (a class of object), orang pada umumnya (any object). Dalam konteks pensiun dini berkaitan dengan kompensasi serta karir. Karyawan yang mendapatkan tawaran upah lebih baik di tempat lain dan kesempatan untuk mendapatkan promosi yang lebih baik di tempat lain memungkinkan karyawan untuk pensiun dini.


c. Situasi (Situation) Lokasi terjadinya perilaku, bagaimana dan dimana perilaku akan diwujudkan serta situasi yang mendukung dilakukannya sebuah perilaku. Dalam konteks pensiun dini berkaitan dengan budaya organisasi dan gaya kepemimpinan. Kepuasan karyawan terhadap kondisi

kerja

serta

sikap

pemimpinnya

selama

bekerja

memungkinkan karyawan untuk pensiun dini. d.

Waktu (Time) Waktu terjadinya perilaku meliputi satu periode terbats atau satu periode yang tidak terbatas, seperti waktu yang spesifik di hari, tanggal dan jam tertentu, periode tertentu atau bulan tertentu serta waktu yang tidak terbatas atau waktu yang akan datang. Dalam konteks pensiun dini berkaitan dengan kepuasan kerja. Karyawan yang merasa tidak puas atas segala yang telah diberikan oleh perusahaan selama karyawan tersebut bekerja memungkinkan karyawan untuk pensiun dini.

C. Karyawan Bank Z Wilayah VIII Bank merupakan badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan, dan menyalurkan ke dalam masyarakat dalam rangka meningkatkan taraf hidup orang banyak (Olivia, 2014). Karyawan adalah seseorang yang bekerja dibawah orang lain


dengan mendapat kompensasi dan jaminan (Hasibuan, 2000). Karyawan adalah seseorang yang berkontribusi dalam memberikan kemampuan, keahlian dan keterampilan kepada perusahaan dimana perusahaan juga memberikan imbalan dan penghargaand kepada karyawan agar karyawan merasa puas (Thamrin et al, 2014). Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa karyawan adalah seseorang yang bekerja dibawah orang lain dengan memberikan kemampuan, keahlian, dan keterampilan yang dimilikinya dan mendapatkan imbalan. Bank Z merupakan Bank yang telah tersebar di seluruh Indonesia, salah satunya di wilayah VIII. Kualifikasi penemerimaan karyawan Bank Z wilayah VIII sangatlah ketat dengan melihat intergritas, loyalitas, dan kemampuan lainnya yang dimiliki calon karyawan. Masa kerja karyawan Bank MXR dihitung per lima tahun lama bekerja, sehingga sampai saat ini sudah terbagi menjadi tiga masa kerja yaitu lima tahun pertama, sepuluh tahun, dan lima belas tahun kerja. Masa kerja karyawan mempengaruhi beberapa aturan kebijakan seperti jenjang karir serta intensif yang didapatkan karyawan. Bank Z memiliki beberapa program yang ditawarkan terhadap karyawan salah satunya adalah program pensiun dini. Program pensiun dini pada Bank Z dibagi menjadi dua yaitu Program Kesepakatan Pensiun Dini (PKPD) yang telah diselenggarakan pada tahun 2006 sampai tahun 2009 dan Program Pensiun Sukarela (PPS) yang masih berlangsung hingga saat ini (Komunikasi Pribadi, 22 April 2015).


Berdasarkan penjelasan tersebut, dapat diketahui bahwa karyawan Bank Z merupakan seseorang yang bekerja dibawah kepemimpinan Bank Z dengan intergritas, loyalitas serta kemampuan khusus yang dapat mengikuti program pensiun dini di Bank Z.

D. Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional dengan Intensi Pensiun Dini pada Karyawan Bank Z wilayah VIII Melihat pertumbuhan bank yang sangat ketat, perusahaan tentu memerlukan peningkatan kualitas kerja pada karyawan (Reza, 2010). Karyawan adalah seseorang yang bekerja dibawah orang lain dengan mendapat kompensasi dan jaminan (Hasibuan, 2000). Hal ini disadari bahwa peran karyawan sangatlah penting karena dengan memiliki karyawan yang berkualitas baik dapat dijadikan suatu langkah bagi perusahaan untuk bersaing (Paputungan, 2013). Melihat persaingan yang semakin ketat demi terciptanya kinerja yang ditargetkan perusahaan, seorang pemimpin perusahaan dituntut untuk bekerja secara seksama dengan kepemimpinan yang memang sesuai dengan karakter perusahaannya, dan juga mampu memilih atau mempekerjakan karyawan yang memiliki kompetensi sesuai dengan yang dibtuhkan (Wulandari dan Sriathi, 2014). Seorang pemimpin juga dituntut untuk dapat mengetahui kebutuhan, keinginan dan harapan bawahannya serta mampu mempengaruhi bawahannya untuk bertindak sesuai dengan tujuan yang ditetapkan (Palgunanto et al, 2010).


Pada kepemimpinan transformasional seorang pemimpin mampu mendatangkan sebuah perubahan dalam individu maupun organisasi untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi (Wijaya, 2005). Hal ini dikarenakan kepemimpinan

transformasional

didasari

pada

pergeseran

nilai,

kepercayaan pemimpin serta kebutuhan para pengikutnya (Luthans, 2006). Pemimpin transformasional memotivasi para karyawan untuk mencapai kinerja di luar harapan dengan mentransformasikan sikap, kepercayaan, dan nilai-nilai para karyawan (Rafferty dan Griffin, 2014). Bass (dalam Luthans,

2006)

menambahkan

bahwa

pemimpin

transformasional

mengubah dan memotivasi para pengikut dengan membuat mereka lebih menyadari pentingnya hasil tugas, membujuk mereka untuk mementingkan kepentingan tim atau organisasi dibandingkan dengan kepentingan pribadi, dan mengaktifkan kebutuhan karyawan lebih tinggi. Namun, persaingan ini mengakibatkan ketidak nyamanan karyawan dalam bekerja dimana akan mengakibatkan intensi pensiun dini karyawan. Intensi pensiun dini adalah kemungkinan atau kecenderungan karyawan untuk berhenti bekerja sebelum usia pensiunnya. Menurut Kurniawati (2012) menjelaskan bahwa keputusan karyawan untuk meninggalkan organisasi juga berada ditangan pemimpin. Seorang pemimpin yang dipersepsi oleh karyawan mampu merubah atau memberikan motivasi pada karyawan dengan membuat karyawan menyadari pentingnya tugas, membujuk karyawan untuk mementingkan kepentingan perusahaan dibanding kepentingan pribadi serta mengaktifkan


apa saja kebutuhan-kebutuhan karyawan dengan lebih baik akan mampu membuat karyawan dapat melakukan sesuatu yang lebih dari yang diharapkan, karyawan mampu memahami dengan baik visi dan misi perusahaan, karyawan lebih mementingkan tugas perusahaan dibanding urusan pribadinya, karyawan percaya kepada pemimpin serta kebutuhan karyawan dapat terpenuhi. Hal ini mampu mencegah karyawan untuk intensi (kemungkinan untuk) pensiun dini (keluar sebelum usia pensiun) dari perusahaan. Sebaliknya, pemimpin yang dipersepsi karyawan tidak mampu merubah atau memberikan motivasi pada karyawan dengan membuat karyawan menyadari pentingnya tugas, tidak membujuk karyawan untuk mementingkan kepentingan perusahaan dibanding kepentingan pribadi serta tidak mengaktifkan apa saja kebutuhan-kebutuhan karyawan dengan lebih baik, maka akan membuat karyawan melakukan sesuatu yang tidak sesuai harapan, karyawan sulit memahami visi dan misi, karyawan akan lebih mementingan urusan pribadi dibandingkan dengan tugas, karyawan tidak percaya dengan pemimpin serta kebutuhan karyawan tidak terpenuhi. Hal ini tentu akan meningkatkan karyawan untuk intensi (kemungkinan untuk) pensiun dini (keluar sebelum usia pensiun) dari perusahaan. Berdasarkan penjelasan tersebut, maka peneliti tertarik untuk mengetahui hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan intensi pensiun dini pada karyawan Bank Z di wilayah VIII.


E. Kerangka Pemikiran Karyawan Bank Z wilayah VII

Dipimpin oleh Pemimpin

Kepemimpinan Transformasional Dipersepsi Positif

Kepemimpinan Transformasional Dipersepsi Negatif

1. Pemimpin mampu memotivasi dan merubah pengikut untuk dapat melakukan suatu hal lebih dari yang diharapkan 2. Pemimpin memberikan pemahaman visi dan misi 3. Pemimpin menyadarkan pengikut akan pentingnya tugas dibandingkan kepentingan pribadi mereka 4. Pemimpin membuat pengikut merasa kagum dan percaya kepada pemimpin 5. Pemimpin mendengarkan kebutuhan masing-masing pengikut

1. Pemimpin tidak memotivasi dan merubah pengikut untuk dapat melakukan suatu hal lebih dari yang diharapkan 2. Pemimpin tidak memberikan pemahaman visi dan misi 3. Pemimpin tidak menyadarkan pengikut akan pentingnya tugas dibandingkan kepentingan pribadi mereka 4. Pemimpin membuat pengikut merasa kagum dan percaya kepada pemimpin 5. Pemimpin tidak mendengarkan kebutuhan masing-masing pengikut

1. Karyawan dapat melakukan sesuatu yang lebih dari yang diharapkan 2. Karyawan memahami dengan baik visi dan misi perusahaan 3. Karyawan mementingkan tugas daripada urusan pribadi 4. Karyawan percaya kepada pemimpin 5. Kebutuhan karyawan terpenuhi

1. Karyawan melakukan sesuatu tidak sesuai harapan 2. Karyawan sulit memahami baik visi dan misi perusahaan 3. Karyawan lebih mementingkan urusan pribadi 4. Karyawan tidak percaya kepada pemimpin 5. Kebutuhan tidak karyawan terpenuhi

Intensi Pensiun Dini Rendah

Intensi Pensiun Dini Tinggi


F. Hipotesis Berdasarkan kerangka berpikir diatas, maka hipotesis dalam penelitian ini

adalah

terdapat

hubungan

negatif

antara

kepemimpinan

transformasional dengan intensi pensiun dini pada karyawan Bank Z wilayah VIII. Artinya, semakin tinggi kepemimpinan transformasional maka semakin rendan intensi pensiun dini pada karyawan Bank Z wilayah VIII.


BAB III METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian Jenis penelitian pada penelitian ini adalah penelitian korelasional kuantitatif. Penelitian hubungan atau korelasi bertujuan untuk mengetahui hubungan antara dua variabel atau lebih sehingga dapat membangun suatu teori yang menjelaskan, meramalkan dan mengontrol suatu gejala (Siregar, 2013). Pendekatan penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif. B. Identifikasi Variabel Variabel adalah sebuah konsep yang memiliki nilai, baik berupa kuantitatif maupun kualitatif yang dapat berubah nilainya (Siregar, 2013). Variabel bebas

: Kepemimpinan Transformasional

Variable tergantung

: Intensi Pensiun Dini

C. Definisi Operasional Definisi operasional didasarkan atas segala sifat-sifat yang dapat diamati atau diobservasi (Nazir, 2005). Dharma (2011) mendefinisikan variabel harus menjelaskan tentang apa yang akan diukur, cara


peengukuran, kriteria pengukuran, instrument yang digunakan untuk mengukur serta skala pengukuran. 1. Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan transformasional adalah penilaian karyawan Bank Z wilayah VIII terhadap pimpinannya yang memiliki karakteristik mampu memotivasi karyawan untuk melakukan suatu hal lebih dari target, mendatangkan perubahan pada individu maupun organisasi, mengaktifkan kebutuhan karyawan serta membuat karyawan merasa percaya dan kagum pada pemimpin. Kepemimpinan transformasional pada pemimpin akan dinilai oleh karyawan Bank Z wilayah VIII. Kepemimpinan

transformasional

dalam

penelitian

ini

diukur

menggunakan skala kepemimpinan transformasional yang dibuat sendiri oleh peneliti. Skala kepemimpinan transformasional terdiri dari 4 faktor kepemimpinan transformasional, yaitu pengaruh ideal, motivasi yang menginspirasi, rangsangan intelektual, dan pertimbangan yang diadaptasi. Semakin tinggi skor total pada skala kepemimpinan transformasional, maka semakin tinggi pula penilaian karyawan Bank Z wilayah VIII terhadap pemimpin dalam hal kepemimpinan transformasionalnya.


2. Intensi Pensiun Dini Intensi pensiun dini merupakan kemungkinan atau kecenderungan karyawan Bank Z wilayah VIII untuk berhenti bekerja sebelum usia pensiunnya. Karyawan Bank Z wilayah VIII yang cenderung ingin berhenti bekerja akan mengajukan permohonan pensiun dini atau mengikuti Program Pensiun Sukarela (PSP).

Intensi pensiun dini

dalam penelitian ini dapat diketahui dengan melihat skor total dalam skala intensi pensiun dini yang dibuat sendiri oleh peneliti. Skala intensi pensiun dini akan diberikan kepada karyawan tetap Bank Z wilayah VIII. Skor pada skala intensi pensiun dini dalam penelitian ini akan melihat intensi karyawan untuk berhenti bekerja sebelum usia pensiunnya. Semakin tinggi skor total pada skala intensi pensiun dini, maka semakin tinggi pula intensi karyawan Bank Z wilayah VIII untuk keluar sebelum usia pensiunnya. Skala intensi pensiun dini dibuat berdasarkan empat aspek intensi pensiun dini, yaitu perilaku, target, situasi, dan waktu.


D. Subjek Penelitian Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan Bank Z wilayah VIII. Subjek dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan tetap Bank Z wilayah VIII. Pemilihan subjek dalam penelitian ini menggunakan teknik probability sampling yaitu setiap unit populasi mempunyai kesempatan yang sama untuk diambil sebagai sampel (Nasution, 2003). Jenis nonprabability sampling yang digunakan adalah simple random sampling. Simple random adalah proses pengambilan sampel dilakukan dengan memberi kesempatan yang sama pada setiap anggota populasi untuk menjadi anggota sampel (Nasution, 2003). E. Metode Pengumpulan Data Proses pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara menyebarkan dua skala, yaitu skala kepemimpinan transformasional serta skala intensi pensiun dini. Skala ini akan diberikan kepada karyawan Bank Z wilayah VIII yang mengikuti Program Pensiun Sukarela (PPS) atau karyawan yang mengajukan program pensiun dini. Penelitian ini menggunakan skala likert yang merupakan skala yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau kelompok mengenai suatu gejal atau fenomena (Triana, 2006). Pada skala kepemimpinan transformasional diajukan penyataan postif maupun negatif, dinilai oleh subjek dengan sangat setuju, setuju, tidak punya pendapat, tidak setuju, sangat tidak setuju (Sappaile, 2007).


Pada skala intensi pensiun dini menggunakan skala semantik differensial yaitu salah satu skala yang digunakan untuk mengukur suatu konsep perangsang pada skala bipolar dengan tujuh langkah kesatuan dari satu ujung ke ujung yang lain (Margono, 2013). Format respon pada skala intensi pensiun dini diajukan berupa garis kontinum dengan 7 jenjang yang bersifat bipolar dengan skor skala bekisar 1-7. Menurut Azwar (2007), skala semantik differensial umumnya pilihan dibuat dalam jumalh ganjil dengan pilihan tengah merupakan pilihan netral. Dengan jenjang skor lebih luas, daya diferensiasi item akan semakin tinggi juga dan meningkatkan reliabilitas skala (Nunnaly dalam Prakos, 1997). 1. Skala Kepemimpinan Transformasional Skala kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini terdiri dari pernyataan favorable dan unfavorable yang diberikan kepada karyawan. Dalam skala ini, peneliti menyediakan lima alternative jawaban Sangat Tidak Setuju (STS), Tidak Setuju (TS), Setuju (S), dan Sangat Setuju (SS). Subjek diminta untuk menjawab setiap pernyataan di kolom yang telah disediakan dengan memilih salah satu alternative jawaban sesuai dengan keadaan subjek. Pada pernyataan favorable, jawaban Sangat Tidak Setuju (STS) memiliki bobot nilai sebesar 1, Tidak Setuju (TS) memiliki bobot nilai sebesar 2, Setuju (S) memiliki bobot nilai sebesar 3, dan Sangat Setuju (SS) memiliki bobot nilai sebesar 4. Dalam pernyataan unfavorable, jawaban Sangat Tidak Setuju (STS) memiliki bobot nilai sebesar 4,


Tidak Setuju (TS) memiliki bobot nilai sebesar 3, Setuju (S) memiliki bobot nilai sebesar 2, dan Sangat Setuju (SS) memiliki bobot nilai sebesar 1. Tabel 1 Blue Print Skala Kepemimpinan Trasnformasional No

Faktor

Favorable

Unfavorable

Jumlah

%

1

Pengaruh Ideal

15

15

30

25%

2

Motivasi yang menginspira si

15

15

30

25%

3

Rangsangan Intelektual

15

15

30

25%

4

Pertimbanga 15 n yang Diadaptasi 60 Total

15

30

25%

60

120

100%

2. Skala Intensi Pensiun Dini Skala intensi pensiun dini pada penelitian ini menggunakan skala semantik differensial. Menurut Azwar (2007), skala semantik differensial umumnya pilihan dibuat dalam jumlah ganjil dengan pilihan tengah merupakan pilihan netral. Format respon pada skala intensi pensiun dini diajukan berupa garis kontinum dengan 7 jenjang yang bersifat bipolar dengan skor skala bekisar 1-7. Dengan jenjang skor lebih luas, daya diferensiasi item akan semakin tinggi juga dan meningkatkan reliabilitas skala (Nunnaly dalam Prakos 1997).


Subjek diminta untuk menjawab dengan memilih skor skala bekisar 1 - 7 yang disediakan pada setiap pernyataan yang dipersepsikan sebagai paling tepat mencerminkan kadar kesesuaian atau ketidak sesuaian. Skor 1 merupakan skor terendah subjek untuk keluar dari perusahaan, sedangkan skor 7 merupakan skor tertinggi yang menyatakan bahwa subjek sangat berniat untuk keluar dari perusahaan. Tabel 2 Blue Print Skala Intensi Pensiun Dini No.

Faktor

Indikator

Jumlah

1.

Perilaku

2

2.

Target

3.

Situasi

4.

Waktu

Karyawan ingin keluar dari perusahaan. Karyawan mendapatkan kompensasi dan promosi yang lebih baik di tempat lain. Kenyamanan karyawan pada pimpinan dan kondisi kerja. Ketidak puasan karyawan terhadap segala yang telah diberikan perusahaan selama bekerja.

Jumlah

2

2 2

8

F. Validitas dan Reliabilitas 1. Validitas Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur mampu mengukur apa yang ingin diukur (Siregar, 2013). Instrumen yang valid merupakan instrument yang benar-benar tepat untuk mengukur apa yang hendak diukur (Janti, 2014). Jenis validitas yang digunakan dalam penelitian ini adalah validitas isi. Validitas isi berkaitan dengan kemampuan suatu instrument mengukur isi suatu konsep variabel yang


harus diukur (Siregar, 2013). Peniliti melakukan konsultasi dengan dosen pembimbing untuk menguji validitas isi dalam skala ini. Hal ini dikarenakan menurut Supraktinya (1998) validitas isi diperoleh dari analisis yang dilakukan secara mendalam oleh expert judgment dalam hal ini adalah dosen pembimbing yang memiliki pengetahuan mengenai aspek yang hendak diukur. 2. Seleksi Aitem Seleksi aitem dilakukan untuk melihat kemampuan aitem untuk membedakan aitem yang memiliki skor tnggi dengan aitem yang memiliki skor rendah (Azwar, 2009). Seleksi aitem dalam penelitian ini menggunakan indeks daya diskriminasi aitem atau sering disebut dengan daya beda aitem. Indeks daya diskriminasi aitem menunjukkan sejauh mana aitem mampu membedakan individu atau kelompok yang memiliki dan yang tidak memiliki atribut yang diukur (Azwar, 2009). Seleksi aitem dilakukan melalui try out, dimana hasilnya akan dihitung dengan melihat nilai korelasi antara distributor aitem dan distributor skala melalui program SPSS. Pada prosedur seleksi aitem, aitem yang memiliki koefisien korelasi

(rix) antara 0,3 ke atas

dianggap mampu memberikan konstribusi yang baik dan aitem yang berada dibawah koefisien korelasi (rix) tersebut akan digugurkan (Azwar, 2007). Namun, apabila aitem yang lolos tidak mencukupi jumlah yang diinginkan, maka koefisien korelasi (rix) diturunkan menjadi rix ≥ 0,20 (Azwar, 2007).


a. Skala Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan hasil uji coba item skala kepemimpinan transformasional yang dilakukan terhadap 45 subjek, dari 48 item total awal terdapat 22 item yang sahih. Item yang lolos seleksi memiliki korelasi item total (rix) ≥ 0,20. Distribusi item pada skala kepemimpinan transformasional dapat dilihat pada tabel 3. Tabel 3 Distribusi Item Skala Kepemimpinan Transformasional Setelah Seleksi Item No. 1

2

3

4

Faktor Pengaruh Ideal

Favorable

Unfavorable

1* , 2* , 3 , 4*

25*, 26*, 27 ,

, 5* , 6*

28 , 29* , 30*

Motivasi yang

7* , 8* , 9 , 10

31* , 32* , 33 ,

Menginspirasi

, 11 , 12

34 , 35 , 36*


13 , 14* , 15 ,

37 , 38* , 39 ,

16 , 17 , 18*

40

Pertimbangan yang

19* , 20 , 21 ,

41*, 42* , 43 ,

Diadaptasi

22* , 23* ,

44 , 45 , 46* ,

24*

47* , 48*

Total

Jumlah 3

7

7

5

22

Keterangan : item yang dicetak tebal dan berbintang (*) adalah item yang tidak sahih


Pada skala kepemimpinan transformasional dari 48 item yang diujikan terdapat 22 item yang sahih dan 26 item yang tidak sahih. Itemitem yang tidak sahih adalah item dengan nomor 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 14, 18, 19, 22, 23, 24, 25, 26, 29, 30, 31, 32, 36, 38, 41, 42, 46, 47, dan 48. Itemitem tersebut memiliki korelasi item total (rix) ≤ 0, 20 yang menyatakan bahwa item tersebut memiliki daya beda yang rendah (Azwar, 2007). Item-item yang memiliki daya rendah merupakan item yang kurang baik dalam pengambilan data, maka item tersebut dinyatakan gugur dan tidak dimasukkan ke dalam skala penelitian untuk pengambilan data. Berdasarkan hasil

uji

coba

item

skala

kepemimpinan

transformasional menunjukkan bahwa jumlah butir item pada setiap aspek tidak proposional. Menurut Widhiarso (2011), jumlah butir di dalam komponen mewakili unsur kepentingan ukurnya, maka lebih baik jumlah butir dalam komponen adalah seimbang. Oleh sebab itu, peneliti melakukan pengguguran item yang sahih agar seimbang. Berikut adalah sebaran item setelah dilakukan pengguguran item secara manual oleh peneliti dalam proses pengambilan data :


Tabel 4 Distribusi Item Skala Kepemimpinan Transformasional Setelah Pengguguran Item No.

Faktor

1.

Pengaruh Ideal

2.

Motivasi

yang

Favorable

Unfavorable

Jumlah

3

27, 28

3

9

33, 34

3

15

37, 39

3

20, 21

45

3

Total

12

Menginspirasi 3.


4.

Pertimbangan

yang

Diadaptasi

Setelah digugurkan secara manual terdapat 12 item sahih yang memiliki koefisien korelasi sebesar α = 0,843. b. Skala Intensi Pensiun Dini Berdasarkan hasil uji coba item skala intensi pensiun dini yang dilakukan terhadap 45 subjek, dari 8 item total awal terdapat 7 item yang sahih. Item yang lolos seleksi memiliki korelasi item total (rix) ≥ 0,20. Distribusi item pada skala kepemimpinan intensi pensiun dini dapat dilihat pada tabel 5.


Tabel 5 Distribusi Item Skala Kepemimpinan Intensi Pensiun Dini Setelah Seleksi Item No.

Faktor

Nomor Item

Jumlah

1.

Perilaku

1,2

2

2.

Target

3 , 4*

1

3.

Situasi

5,6

2

4.

Waktu

7,8

2

Total

7

Keterangan : item yang dicetak tebal dan berbintang (*) adalah item yang tidak sahih

Pada skala intensi pensiun dini dari 8 item yang diujikan terdapat 7 item yang sahih dan 1 item yang tidak sahih. Itemitem yang tidak sahih adalah item dengan nomor 4. Item-item tersebut memiliki korelasi item total (rix) ≤ 0, 20 yang menyatakan bahwa item tersebut memiliki daya beda yang rendah (Azwar, 2007). Item-item yang memiliki daya rendah merupakan item yang kurang baik dalam pengambilan data, maka item tersebut dinyatakan gugur dan tidak dimasukkan ke dalam skala penelitian untuk pengambilan data. Berdasarkan hasil uji coba item skala intensi pensiun dini menunjukkan bahwa jumlah butir item pada setiap aspek tidak proposional. Menurut Widhiarso (2011), jumlah butir di dalam komponen mewakili unsur kepentingan ukurnya, maka lebih


baik jumlah butir dalam komponen adalah seimbang. Oleh sebab itu, peneliti melakukan pengguguran item yang sahih agar seimbang. Berikut adalah sebaran item setelah dilakukan pengguguran item secara manual oleh peneliti dalam proses pengambilan data : Tabel 6 Distribusi Item Skala Intensi Pensiun Dini Setelah Pengguguran Item No.

Faktor

Nomor Aitem

Jumlah

1.

Perilaku

1

1

2.

Target

3

1

3.

Situasi

6

1

4.

Waktu

8

1

Total

4

3. Reliabilitas Reliabilitas adalah suatu pengujian yang dilakukan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran tetap konsisten (Siregar, 2013). Reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan metode Alpha Cronbach pada SPSS. Metode Alpha Cronbach digunakan untuk menghitung reliabilitas suatu tes yang mengukur sikap atau perilaku. Reliabilitas dinyatakan oleh koefisien reliabilitas (rxx’) yang berada dalam rentang angka dari 0 sampai 1,00 (Azwar, 2009). Semakin rendah koefisien reliabilitas mendekati 0 maka semakin rendah


reliabilitas, dan semakin tinggi koefisien reliabilitas mendekati 1,00 maka semakin tinggi reliabilitas. Azwar (1999) menambahkan bahwa nilai koefisien reliabilitas atau Alpha Cronbach rxx= 0,600 - 0,800 dianggap cukup berarti. Koefisien korelasi skala kepemimpinan transformasional setelah melakukan uji coba adalah α = 0,608. Setelah dilakukan seleksi item dengan memilih 12 item yang baik, maka skala kepemimpinan transformasional memiliki koefisien korelasi sebesar α = 0,843. Setelah dilakukan uji coba pada skala pensiun dini didapatkan koefisien korelasi α = 0,775. Setelah dilakukan seleksi item dengan memilih 4 item yang baik, maka skala intensi pensiun dini memiliki koefisien korelasi sebesar α = 0,755. G. Metode Analisis 1. Uji Asumsi a. Normalitas Uji normalitas adalah uji yang dilakukan untuk melihat apakah data penilitian berasal dari populasi berdistribusi normal atau tidak. Data

dengan

tingkat

signifikan

≥0,05

dapat

disimpulkan

berdistribusi normal, dan apabila data dengan tingkat signifikan ≤0,05 disimpulkan berdistribusi tidak normal (Santoso, 2010). Dalam penelitian ini, uji normalitas dilakukan menggunakan Kolmogrov-Smirnov.


b. Uji Linearitas Uji lineritas bertujuan untuk mengetahui lineritas hubungan antara variabel bebas dengan variabel tergantung, apakah kedua variabel berhubungan secara langsung atau tidak (Puspitasari, 2014). Data dengan tingkat signifikan ≤0,05 dapat disimpulkan bahwa data bersifat linier. 2. Uji Hipotesis Pengujian hipotesis dalam penelitian ini menggunakan teknik korelasi Product Moment dari Pearson apabila data yang dihasilkan berdistribusi normal. Korelasi Product Moment merupakan alat uji statistik yang digunakan untuk menguji hubungan dua variable (Puspitasari, 2014). Namun, apabila data tidak berdistribusi normal, maka uji hipotesis dalam penelitian ini menggunakan Spearman Rho karena teknik tersebut tidak mengharuskan data berdistribusi normal.


BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Pelaksanaan Penelitian Proses pengambilan data pada penelitian ini dilaksanakan pada tanggal 15 Maret 2016. Peneliti mengambil data di beberapa kantor wilayah dan kantor cabang Bank Z cakupan wilayah VIII. Subjek yang diminta untuk mengisi skala penelitian adalah karyawan tetap Bank Z wilayah VIII. Jumlah skala yang disebarkan dan yang dikembalikan kembali sebanyak 80 skala. Subjek hanya diberikan waktu selama 10 menit untuk mengisi seluruh skala penelitian, sesuai dengan prosedur yang diberikan oleh Bank Z. Hal ini dilakukan agar pelaksanaan pengambilan data ini tidak menganggu kerja para karyawan. Peneliti memberi petunjuk pengerjaan skala dan mengawasi para subjek secara langsung saat pengisian skala.

B. Deskirpsi Subjek Pada penelitian ini melibatkan 80 subjek yang terdiri dari 27 karyawan perempuan dan 53 karyawan laki-laki. Subjek merupakan karyawan tetap Bank Z yang berada di kanwil VIII. Berikut adalah tabel deskripsi subjek berdasarkan jenis kelamin dan lama kerja :


Tabel 7 Deskripsi Jenis Kelamin Jenis Kelamin

Jumlah

Presentase

Laki-laki

53

66,25 %

Perempuan

27

33,75 %

Total

80

100%

Tabel 8 Deskripsi Lama Kerja Selama Bergabung Dengan Bank Z Masa Kerja

Jumlah

Presentase

5 tahun – 9 tahun

38

47,50%

10 tahun – 15 tahun

42

52,50%

Total

80

100%

C. Hasil Penelitian 1. Statistik Data Penelitian Berdasarkan data penelitian yang telah diperoleh, berikut hasil analisis data dalam bentuk tabel :


Tabel 9 Deskripsi Statistik Data Penelitian Variabel

Minimum

Maximum

Standar

N

Deviasi Kepemimpinan

20

38

4,469

80

8

18

11,90

80

Transformasional Intensi Pensiun Dini

Peneliti melakukan perhitungan lebih lanjut untuk mengatahui mean empiris dan teoretis kepemimpinan transformasional dan intensi pensiun dini. berikut hasil analisis data dalam bentuk tabel : Tabel 10 Analisis Perbandingan Mean Variabel

Mean

Mean

Perbandingan

Empirik

Teoretik

Mean Empirik

Signifikan

dan Mean Teoretik Kepemimpinan

30,25

30

30,25>30

0,560

11,90

16

11,90<16

0,000

hasil

variabel


Berdasarkan

tabel

10,

didapatkan

bahwa

kepemimpinan transformasional memiliki mean empirik yang lebih tinggi dibandingkan dengan mean teoritik. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat kepemimpinan transformasional cenderung tinggi. Pada variabel intensi pensiun dini menunjukkan bahwa mean teoretik lebih tinggi dibandingkan dengan mean empirik. Hal ini menunjukkan


bahwa tingkat intensi pensiun dini cenderung rendah. Menurut Santoso (2010) apabila mean empirik > mean teoritik dapat disimpulkan bahwa tingkat variabel subjek yang diukur tergolong dalam kategori tinggi. Apabila mean empirik < mean teoritik dapat disimpulkan bahwa tingkat variabel subjek yang diukur tergolong dalam kategori rendah. Peneliti melakukan uji One-Sample t Test untuk mengetahui signifikansi perbedaam antara mean empirik dengan mean teoretik (Santoso, 2010). Dari hasil uji One-Sample t Test, variabel kepemimpinan transformasional dan intensi pensiun dini memiliki nilai signifikansi sebesar p=0,00 (p< 0,05). Menurut Santoso (2010), apabila nilai signifikansi ≤ 0,05 maka mean empirik dan mean teoritik dari suatu variabel memiliki perbedaan signifikan. Berdasarkan pernyataan tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa variabel kepemimpinan transformasional dan variabel intensi pensiun dini memiliki perbedaan mean empirik dan teoretik yang signifikan.


2. Uji Asumsi a. Hasil Uji Normalitas Uji normalitas dilakukan dengan menggunakan SPSS for Windows 16.0 untuk mengetahui apakah sebaran data normal atau tidak. Data dengan tingkat signifikan ≥0,05 dapat disimpulkan berdistribusi normal, dan apabila data dengan tingkat signifikan ≤0,05 disimpulkan berdistribusi tidak normal (Santoso, 2010). Tabel 11 Hasil Uji Normalitas Variabel

Signifikansi

Keterangan

Kepemimpinan

0,382

Normal

0,329

Normal


Berdasarkan tabel 11, menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan transformasional memiliki nilai signifikansi sebesar p=0,382

yang

berarti

bahwa

variabel

kepemimpinan

transformasional memiliki sebaran data yang normal, karena memiliki p=0,382>0,05. Pada variabel intensi pensiun dini menunjukkan bahwa variabel intensi pensiun dini memiliki nilai signifikansi sebesar p=0,329 yang berarti bahwa sebaran data pada variabel intensi pensiun dini juga normal, karena memiliki p=0,329>0,05.


b. Hasil Uji Linearitas Uji linearitas dilakukan dengan menggunakan SPSS for Windows 16.0 untuk mengetahui apakah kedua variabel yang diuji oleh peneliti memiliki hubungan secara linear. Data dengan tingkat signifikan ≤0,05 dapat disimpulkan bahwa data bersifat linear (Puspitasari, 2014). Tabel 12 Hasil Uji Linearitas Variabel

Signifikansi

Keterangan

Kepemimpinan

0,03

Linear

0,03

Linear


Berdasarkan tabel 12, diketahui bahwa taraf signifikansi dari variabel kepemimpinan transformasional dan variabel intensi pensiundini adalah 0,03 (p<0,05), sehingga dapat disimpulkan bahwa pola distribusi data kedua variabel cenderung linear. 3.

Uji Hipotesis Pengujian hipotesis dalam penelitian ini menggunakan

teknik analisis Product Moment Pearson pada SPSS for Windows 16.0, karena berdasarkan hasil uji normalitas yang telah dilakukan kedua variabel menunjukkan data yang normal.


Tabel 13 Hasil Uji Hipotesis

Correlations VAR00001 VAR00001

Pearson Correlation

VAR00002 1

-.345

Sig. (1-tailed)

.001

N VAR00002

Pearson Correlation Sig. (1-tailed)

**

80

80

**

1

-.345

.001

N

80

80

**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).

Taraf signifikansi pada penelitian ini menggunakan 0,05. Berdasarkan hasil pada tabel 13, taraf signifikansi

sebesar 0,001

(<0,05), sehingga dapat disimpulkan bahwa kedua variabel memiliki hubungan yang signifikan. Hasil dari uji hipotesis juga mendapat angka koefisien korelasi sebesar r= -0,345 dengan nilai p= 0,001 (p<0,05). Hal tersebut menunjukkan bahwa ada hubungan negatif antara variabel kepemimpinan transformasional dengan variabel intensi

pensiun

dini. Semakin tinggi

variabel

kepemimpinan

transformasional maka semakin rendah intensi pensiun dini.


D. Pembahasan Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara kepemimpinan transformasional dan intensi pensiun dini pada karyawan di Bank Z wilayah VIII. Berdasarkan hasil uji hipotesis kepemimpinan transformasional dan intensi pensiun dini yang telah dilakukan menggunakan Product Moment Pearson diperoleh p= 0,001 dengan nilai koefisien korelasi sebesar r= -0,345. Hal tersebut menunjukkan bahwa terdapat hubungan negatif antara kepemimpinan transformasional dengan intensi pensiun dini. Semakin tinggi penilaian subjek terhadap kepemimpinan transformasional pemimpinnya, maka semakin rendah intensi pensiun dini pada karyawan. Dalam penelitian Puspitasari (2014) mengenai kepemimpinan transformasional,

diketahui

bahwa

kepemimpinan

transformasional

memiliki hubungan yang signifikan dengan intensi turnover karyawan. Kepemimpinan yang diberikan seorang pemimpin terhadap karyawan dapat mempengaruhi kepuasan karyawan terhadap pemimpin. Karyawan yang kurang puas terhadap pemimpin dapat mempengaruhi keputusan karyawan untuk keluar dari perusahaan (Mobley, 1996). Puspitasari (2014) juga mengungkapkan hal yang serupa bahwa pemimpin yang baik adalah mereka yang selain memiliki kemampuan baik berupa sifat maupun bakat, juga mampu membaca keadaan pengikut dan lingkungannya. Peran pemimpin menjadi sangat penting dalam keberhasilan organisasi yang dipimpinnya dalam hal arahan (direktif), supportif, partisipatif dan


orientasi prestasi untuk kepuasan kerja, komitmen organisasi dan kinerja bawahannya (Raharjo dan Nafisah, 2006). Perusahaan perbankan yang ada di Indonesia menghadapi persaingan yang cukup tajam, ditambah dengan perusahaan perbankan asing yang semakin banyak (Abidin, 2012). Bass (dalam Yukl, 2005) menambahkan bahwa kepemimpinan transformasional secara universal relevan bagi semua jenis situasi. Bass (dalam Luthans, 2006) mengungkapkan

bahwa

kepemimpinan

transformasional

membawa

keadaan pada kinerja tinggi pada organisasi yang menghadapi tuntutan pembaruan dan perubahan.

Kepemimpinan transformasional

pada

prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan kata lain dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja (O’Leary, 2001). Hal ini didukung oleh Rafferty dan Griffin (2004) yang menjelaskan bahwa para pemimpin transformasional memotivasi para karyawan untuk mencapai kinerja di luar harapan dengan mentransformasikan sikap, kepercayaan, dan nilai-nilai parakaryawan agar memperoleh kepatuhan. Kepemimpinan transformasional juga memiliki dampak yang sangat kuat pada kelompok dan mereka mampu memanfaatkan kemampuan mereka yang luar biasa untuk meningkatkan motivasi dan komitemen para pengikut (Baron dan Byrne, 2005). Menurut Bass (dalam Luthans, 2006) seorang pemimpin transformasional mengubah dan


memotivasi para pengikut dengan membuat mereka lebih menyadari pentingnya hasil tugas, membujuk mereka

untuk mementingkan

kepentingan tim atau organisasi dibandingkan dengan kepentingan pribadi, dan mengaktifkan kebutuhan mereka yang lebih tinggi. Proses ini menuntut para pemimpin untuk menciptakan visi, misi dan tujuan antara karyawan, memberikan keyakinan dan arah tentang masa depan organisasi. Menurut Luthans (2006), kepemimpinan transformasional yang didasari pada pergeseran nilai, kepercayaan pemimpin serta kebutuhan para pengikutnya atau dengan kata lain kepemimpinan transformasional ini berpusat pada asumsi bahwa para pemimpin dapat mengubah keyakinan, asumsi, dan perilaku karyawan dengan menarik pentingnya kolektif. Para bawahan atau anggota organisasi yang memiliki konsepsi positif itu akan mampu mengatasi permasalahan dengan mempergunakan potensinya masing-masing tanpa merasa ditekan atau tertekan sehingga dengan kesadaran sendiri membangun komitmen yang tinggi terhadap pencapaian tujuan organisasi (Palgunanto et al, 2010). Hal yang serupa juga diungkapkan oleh Riggio (2009) bahwa kondisi kerja yang baik akan memberikan pengaruh positif terhadap karyawan agar karyawan dapat lebih termotivasi dan bekerja dengan stabil. Dengan pemimpin mampu mengubah nilai atau konsep serta memberikan pengaruh positif pada karyawan, dapat mengubah pandangan karyawan untuk pensiun dini sehingga dapat mengurangi intensi pensiun dini.


Penilaian subjek berdasarkan kepemimpinan transfomasional pemimpin dalam penelitian ini tergolong tinggi namun tidak signifikan yang ditunjukkan oleh hasil uji t bahwa mean empirik kepemimpinan transformasional lebih tinggi daripada mean teoretiknya yaitu sebesar 30,25>30 dengan signifikansi sebesar p= 0,560 (p<0,05). Hal ini diungkapkan oleh JS selaku kepala cabang Bank Z wilayah VIII bahwa hubungan antara atasan dan bawahan tidak hanya terjalin pada saat di kantor saja, tetapi di luar kantor pun atasan sering bertemu untuk berkumpul melepas penat bersama bawahan. Tekanan kerja tidak hanya dirasakan oleh bawahan aja, tetapi atasan pun juga merasakan sehingga kami adalah tim yang saling mendukung satu sama lain dalam urusan pekerjaan. Setengah jam sebelum bekerja, kami rutin melakukan briefing untuk memberikan pengarahan tugas dan kerja pada hari itu. Setelah jam bekerja selesai pun, kami juga melakukan briefing untuk mengevaluasi praktek kerja hari itu agar kendala dan kesalahan yang dilakukan tidak terulang dan dapat segera diselsaikan (Komunikasi Pribadi, 23 Maret 2016). Pada intensi pensiun dini pada subjek dalam penelitian ini tergolong rendah yang signifikan. Hal ini ditunjukkan oleh hasil uji t bahwa mean teoretik lebih tinggi daripada mean empirik yaitu sebesar 11,90<16 dengan signifikansi sebesar p= 0,000 (p<0,05). Intensi penisun dini pada Bank Z wilayah VIII rendah dikarenakan seluruh subjek dalam penelitian ini ditetapkan oleh perusahaan, sehingga peneliti tidak bisa


memastikan banyaknya subjek yang mengikuti program pensiun sukarela dan subjek yang tidak mengikuti program pensiun sukarela serta lama subjek bekerja di Bank Z wilayah VIII . Berdasarkan wawancara dengan JS selaku kepala cabang Bank Z wilayah VIII bahwa perusahaan sulit mengkoordinir karyawan yang sepenuhnya mengikuti program pensiun dini karena mengingat proses pengambilan data dilakukan pada hari kerja dan jam operasional kantor. Beberapa karyawan harus bekerja diluar kantor dan sebagainya. Oleh sebab itu, perusahaan membantu semaksimal mungkin dengan menggabungkan karyawan yang memiliki kinerja rendah atau menurun berdasarkan Form Appraisal karena berdasarkan observasi perusahaan karyawan yang memiliki kinerja menurun biasanya salah satu tanda bahwa karyawan tersebut akan resign atau pensiun dini.


BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan Berdasarkan hasil uji hipotesis menggunakan teknik analisis Product Moment Pearson, dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan negatif yang signifikan antara kepemimpinan transformasional (r= =0,345, p=0,001). Artinya, semakin tinggi kepemimpinan transformasional yang dipersepsi oleh karyawan, maka semakin rendah intensi pensiun dini pada karyawan Bank Z wilayah VIII. B. Saran Penelitian 1. Bagi Subjek Berdasarkan hasil penelitian, diketahui bahwa terdapat hubungan negatif antara kepemimpinan transformasional. Artinya, semakin tinggi kepemimpinan transformasional, maka semakin rendah intensi pensiun dini. Hal ini perlu disadari subjek bahwa peran pemimpin berhubungan dengan intensi pensiun dini. Subjek diharapkan mampu terbuka atas segala keinginan dan keutuhan subjek dalam bekerja terlebih lagi kepada subjek yang berintensi untuk pensiun dini.


2. Bagi Pimpinan Berdasarkan hasil penelitian, diketahui bahwa ada hubungan negatif antara kepemimpinan transformasional yang artinya semakin tinggi kepemimpinan transformasional, maka semakin rendah intensi pensiun dini. Hal ini perlu disadari pemipin bahwa peran pemimpin berhubungan dengan intensi pensiun dini karyawan Bank Z wilayah VIII. Pemimpin dapat meningkatkan kualitas hubungan dengan karyawan, menjalin kerja sama yang baik, melibatkan kebutuhan dan keinginan karyawan dalam membuat kebijakan, mendengarkan karyawan, melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan, dan memotivasi karyawan dalam pencapaian target. Hal ini dilakukan agar karyawan mendapatkan kepuasan dalam bekerja dengan pemimpin sehingga karyawan dapat bekerja dengan baik dan mencapai target yang diharapkan oleh perusahaan. 3. Bagi Penelitian Selanjutnya Dalam penelitian ini, peneliti memiliki empat keterbatasan. Keterbatasan pertama, peneliti hanya memiliki waktu 10 menit untuk mengambil data sehingga dikhawatirkan subjek tidak optimal dalam mengisi kuisioner. Saran bagi peneliti selanjutnya, diharapkan dapat meminta kepada pihak perusahaan untuk memberikan waktu yang lebih luang pada saat pengambilan data.


Keterbatasan kedua yaitu peneliti menyadari bahwa item pada skala intensi pensiun dini kurang mengukur secara langsung intensi pensiun dini kepada karyawan. Hal ini disadari peneliti sebagai keterbatasan pada penelitian ini karena dikhawatirkan item-item tersebut kurang mampu mewakili indikator pada variabel penelitian. Saran bagi peneliti selanjutnya, diharapkan dapat memperbaiki item intensi pensiun dini untuk pengambilan data selanjutnya. Keterbatasan ketiga yaitu peniliti tidak menjelaskan secara spesifik siapa pemimpin yang dimaksud pada penelitian ini kepada subjek. Hal ini disadari oleh peneliti sebagai keterbatasan dalam penelitian ini karena mengingat banyaknya pemimpin bagian pada perusahaan, sehingga subjek tidak fokus kepada satu pemimpin. Saran bagi penelitian selanjutnya, diharapkan dapat menjelaskan secara spesifik kepada subjek siapa pemimpin yang dimaksud. Keterbatasan keempat yaitu pembahasan mengenai pada teori intensi pensiun dini terutama faktor intensi pensiun dini sebagai keterbatasan dalam penelitian ini. Saran bagi peneliti selanjutnya yang ingin meneliti mengenai intensi pensiun dini, akan lebih baik apabila menggabungkan faktor intensi dengan faktor pensiun dini sebagai faktor intensi pensiun dini dalam penelitian selanjutnya.


DAFTAR PUSTAKA Abidin, A. 2012. Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan Terhadap Kompetensi Karyawan Dalam Menunjang Produktivitas Kerja Pada Pt. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Cabang Kemayoran Jakarta. Universitas Pendidikan Indonesia.

Achmat, Z. (2010). Theory of Planned Behaviour Masihkan Relevan?. Tersedia di (http://zakarija.staff.umm.ac.id). Diunduh padatanggal 15 September 2015.

Ajzen, I. 1988. Attitudes, Personality, and Behavior. Milton-Keynes, England: Open University Press & Chicago, IL: Dorsey Press.

Ajzen. I. 2005. Attitudes, Personality, and Behavior.Second Edition. New York: Open University Press.

Azwar, S. 1999. Penyusunan Skala Psikologis. Yogyakarta: Pustaka Belajar.

Azwar, S. 2007. Penyusunan Skala Psikologi. Edisi 2. Yogyakarta: Pustaka Belajar.

Azwar, S. 2009. Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Belajar.

Barata, D. D. 2007. Pengaruh Penggunaan Strategi Brand Extension pada Intensi Membeli Konsumen. Jurnal Manajemen Vol. 2 No. 1 Januari 2007.

Bass, M. B dan Riggio, E. R. 2006. Transformational Leadership. Second Edition. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Dessler, G.2003. Human Resource Management Tenth Edition. New Jersey: Prentice Hall.


Dharma, K. K. 2011. Metodologi Penelitian Keperawatan: Panduan Melaksanakan dan Menerapkan Hasil Penelitian. Jakarta: Trans Infomedia.

Dubrin, A. J. 2001. Leadership: Research Findings, Practices, and Skills. Third Edition. Boston: Houghton Mifflin Company.

Dwinanda, D. 2008. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Intensi Pensiun Dini pada Level Manager. Universitas Indonesia.

Fishbein dan Ajzen, 1975.Belief, Attitude, Intension and Behavior: An Introduction to Theory and Research. California: Addison_Wesley Publishing Company.

Hamdani, W dan Handoyo, S. 2012. Hubungan antara Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan Stres Kerja Karyawan PDAM Surya Sembada Kota Surabaya. Fakultas Psikologi Universitas Airlangga Surabaya. Jurnal Psikologi Industri dan Organiasasi, volume 1, No. 2, Juni 2012.

Haryani, P. Y. 2013. Korelasi antara Pengembangan Karir dengan Motivasi Kerja dan Keinginan untuk Pensiun Dini. Jurnal Buletin Studi Ekonomi. Vol. 18 N0. 2.

Hom, P.W., & Griffeth, R.W. 1995. Employee Turnver. Cincinnati, OH: SouthWestern College Pub.

Ismail, V. Y., & Zain, E. 2008. Peranan Sikap, Norma Subjektif, dan Perceived Behavioral Control terhadap Intensi Pelajar SLTA untuk Memilih Fakultas Ekonomi. Jurnal Ekonomi dan Bisnis Volume 5 Nomor 3, Desember 08.


Janti, S. 2014. Analisis Validitas dan Reliabilitas dengan Skala Likert Terhadap Pengembangan SI/TI dalam Penentuan Pengambilan Keputusan Penerapan Strategic Planning pada Industri Garmen. Prosiding Seminar Nasional Aplikasi Sains & Teknologi (SNAST) 2014. Yogyakarta, 15 November 2014.

Kurniawati, D. 2012. Analisis Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasional Transaksional dan Laissez-Faire dengan Turnover Intention (Studi Kasus pada Perusahaan Pembiayaan PT. XYZ).

Kusumawati, H. Pemutusan Hubungan Kerja: Tinjauan Terhadap Perilaku Turnover Karywan dan Pensiun Dini di Indonesia. Dosen STIE YKPN Yogyakarta.

Luthans, F. 2002. Organizational Behavior. 7th ed. McGraw-Hill, New York.

Luthans, F. 2006. Perilaku ANDI.Yogyakarta.

Organisasi.

Edisi

Sepuluh.

Penerbit

Malayu, S.P. H. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi Jakarta: Bumi Aksara.

Margono, G. 2013. The Development of Instrument for Measuring Attitudes toward Statistic Using Semantic Differential Scale. International Seminar on Quality and Affordable Education.

Mobley, W. H. 1996. Pergantian Karyawan: Sebab Akibat dan Pengendaliannya. Terjemahan Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo.

Mranani, Mudji. 2008. Studi Empiris Kepuasan Kerja, Job Insecurity, Komitmen Organisasi, dan Keinginan Berpindah Akuntan Publik di Semarang. Jurnal Bisnis dan Ekonomi. Vol.6, Edisi 1.Halaman 51-65.

Nazir, M. 2005. Metodologi Penelitian. Bogor: Ghalia Indonesia.


Northouse, P.G. 2003. Leadership Theory and Practice, Third Edition. New Delhi: Response Book.

Northouse P.G. 2013. Kepemimpinan Teori dan Praktik. Edisi Keenam. Jakarta: PT. Indeks. O’Leary, Elizabeth. 2001. Kepemimpinan. Edisi Pertama. Yogyakarta : Andi.

Olivia, D.O. 2014. Kepribadian Hardiness dengan Prestasi Kerja pada Karyawan Bank. Jurnal Ilmiah Psikologi Terapan, Vol. 02, No. 01, Januari 2014.

Palgunanto, Y., Suparno&Dwityanto, A. 2010. Kinerja Karyawan Ditinjau dari Gaya Kepemimpinan Transformasional. Indigenous. Jurnal Ilmiah Berkala Psikologi Vol. 12, No. 1, Mei 2010: 66-73.

Paputungan, F. R. 2013. Motivasi Jenjang Karir dan Disiplin Kerja Pengaruhnya Terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Bank Sulut Cabang Calaca. Univeristas Sam Ratulangi Manado.

Prakosa, H. 1997. Penyusunan Skala Psikologi: Anchor dan Jenjang Skala Model Summated Rating. Indonesian Psychological Journal 13 (49), 66-71.

Pratiwi, R. 2013. Pengaruh Kepuasan Kerja Dan Komitmen Organisasional Terhadap Program Pensiun Dini Pada PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Divisi Regional VII KTI. Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Hasanuddin.

Puspitasari, M. D. 2014. Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional dengan Intensi Turnover Karyawan Di Perusahaan Daerah Air Minum Kabupaten Boyolali. Fakultas Psikologi Universitas Muhammadiyah Surakarta.


Rafferty dan Griffin. 2004. Enabled Sustainable Competitive Advantage in Financial Services, Retailing and Manufacturing. Journal of Strategic Information Systems. 13: 29-59.

Raharjo, S. T & Nafisah, D. 2006. Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasi dan Kinerja Karyawan (Studi Empiris Pada Departemen Agama Kabupaten Kendal dan Departemen Agama Kota Semarang). Jurnal Studi Manajemen & Organisasi.Volume 3, Nomer 2.Halaman 69.

Reza, M. 2010. Mengatasi Bornout Teller Bank dengan Rekayasa Ergonomi. Psikologi Fakultas Ilmu Pendidikan. Universitas Negeri Padang.

Riggio, R. E. 2009. Introduction to industrial / organizational psychology (5th Ed). New Jersey: Prentice Hall.

Robbins, P.S. 2001. Perilaku Organisasi Jilid 1 (AlihBahasa Tim Indeks). Jakarta: PT. Indeks.

Robbins, S.P. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi kesepuluh (Terjemahan). Jakarta : PT Indeks.

Robbins, S. P. 2003. Perilaku Organisasi Jilid 2. Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia.

Robbins, S. P. dan Timothy A. J. 2008. Perilaku Organisasi Edisi ke12. Jakarta:

Salemba Empat.

Rokhman, W. dan Harsono. 2002. Peningkatan Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepemimpinan Transaksional Pada Komitmen Organisasi dan Kepuasan Bawahan. Journal Empirika Volume 11, Nomor 1, Juni 2002.


Rozani, N. 2003. Teknik Sampling. Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatra Utara. Thamrin, M., Desi, N., dan Panjaitan, F.A.B. 2014. Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja Karyawan Pemanen. Oktober 2014 Volume 19 No.1.

Santoso, A. 2010. Statistik untuk Psikologi: Dari Blog menjadi Buku. Yogyakarta: USD. Sappaile, Baso Intang. 2007. Pembobotan Butir Pernyataan Dalam Bentuk Skala Likert dengan Pendekatakan Distribusi Z. Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan Tahun ke-13, No. 064, Januari 2007.

Schultz, D. dan Schultz, S. E. 2002. Psychology and Work Today. New Jersey: Prentice Hall.

Setiawan, D. 2013. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan Transaksional Terhadap Kepuasan Kerjadan Kinerja Karyawan di PT. Tohindo Multi Craft Industies Krian.

Setiowati, R. 2013. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pengambilan Keputusan Pensiun Dini (StudiKasus di Kantor Pusat PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Bandung Tahun 2012 dan 2013). Prodi Pascasarjana Corporate Development, Fakultas Ekonomi dan Bisnis. Universitas Telkom.

Siregar, S. 2013. Metode Penelitian Kuantitatif: Dilengkapi Perbandingan Perhitungan Manual dan SPSS Edisi Pertama. Jakarta: Kencana Prenadamedia Gorup.

Supratiknya, A. 1998. Psikometri. Yogyakarta: Pusat Penerbitan dan Pengembangan Sumber Belajar Fakultas Psikologi Universitas Sanat Dharma.


Swandari, F. 2003. Menjadi Perusahaan yang Survive Dengan TransformasionalLeadership. Jurnal Ekonomi, Manajemen dan Akuntansi. Vol.1 No.2. Halaman 93-102.

Triana, D. D. 2006. Skala Pengukuran sabagai Alat Evaluasi dalam Menilai Tari Karya Mahasiswa. Harmonia Jurnal Pengetahuan dan Pemikiran Seni. Vol. VII No.2/Mei-Agustus 2006.

Utomo, W.K. 2002. Kepemimpinan dan Pengaruhnya Terhadap Perilaku Citizenship (OCB), Kepuasan Kerja dan Perilaku Organisasional (Penelitian Empiris Pada Kabupaten Kebumen). Jurnal Riset Ekonomi dan Manajemen, 2, 2 : 34-52.

Widhiarso, W. 2011. Tahap Penyusunan Skala yang Sering Diabaikan: Jumlah Butir di Dalam Skala dan Proporsi Jumlah Butir dalam Komponen. Tersedia di (widhiarso.staff.ugm.ac.id). Diunduh pada tanggal 24 Februari 2016.

Wijaya, M , M.Pd.,M.M. 2005. Kepemimpinan Transformasional Di Sekolah dalam Meningkatkan Outcomes Peserta Didik. Jurnal Pendidikan Penabur - No.05/ Th.IV.

Wulandari, T. R., dan Sriathi, A. A. A. 2014. Pengaruh Kompetensi Persepsi Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT.Bank BPD Bali Cabang Utama Denpasar. Fakultas Ekonomi Universitas Udayana.

Yukl, Gary. 2006. Leadership in organizational. Fifth Edition. New Jersey: Prentice Hall. Upper Saddle River, 07458.

Yukl, Gary. 2010. Kepemimpinan dalam Organiasasi. Jakarta: PT Indeks.

Yukl, Gary. 1989. Leadership in Organizations, Alih bahasa Jusuf Udaya, “Kepemimpinan

Dalam Organisasi”. Jakarta: Prenhalindo.


LAMPIRAN


Lampiran 1: Skala Uji Coba

SKALA PENELITIAN

UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA

Nama/Inisial :


Usia

:

Jenis Kelamin : Jabatan

:

Lama Kerja

:

Dengan hormat, Dalam rangka memenuhi persyaratan untuk menyelesaikan pendidikan sarjana di Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta, saya bermaksud mengadakan penelitian di Bank ini. Untuk itu, saya membutuhkan sejumlah data yang akan dapat saya peroleh dengan adanya kerjasama dari Anda dalam mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini terdiri dari dua bagian yaitu Skala A dan Skala B yang masingmasing berisi pernyataan-pernyataan yang menggambarkan keadaan diri seseorang. Dalam pengisian kuesioner ini tidak ada jawaban yang salah. Hal yang saya harap dan butuhkan adalah kejujuran dan jawaban yang paling mendekati keadaan Anda yang sesungguhnya. Oleh karena itu, saya selaku peneliti mengharapkan Anda bersedia memberikan jawaban Anda sendiri sejujurnya tanpa mendiskusikannya dengan orang lain. Semua jawaban akan dijaga kerahasiaanya, hanya digunakan untuk keperluan penelitian saja dan tidak akan mempengaruhi penilaian atas kinerja Anda. Sebelum mengembalikan kuesioner ini, mohon periksa jawaban Anda, jangan sampai ada yang terlewat.


Bantuan Anda dalam menjawab penelitan ini merupakan bantuan yang sangat besar dan berarti dalam keberhasilan penelitian ini. Atas kerjasama Anda, saya ucapkan terima kasih. Yogyakarta Hormat saya, Peneliti Fitri Noor Syamsiah

PETUNJUK PENGERJAAN Anda diharapkan menjawab setiap pernyataan dalam skala ini sesuai dengan keadaan, perasaan dan pikiran Anda yang sebenarnya dengan cara memilih: SS

: Bila Anda merasa sangat setuju dengan pernyataan tersebut

S

: Bila Anda merasa setuju dengan pernyataan tersebut

TS

: Bila Anda merasa tidak setuju dengan pernyataan tersebut

STS

: Bila Anda merasa sangat tidak setuju dengan pernyataan tersebut

Berikan tanda silang (X) pada kolom jawaban yang Anda anggap paling sesuai dengan diri Anda. Contoh pengisian skala: No. 1.

Pernyataan Pimpinan selalu memberi solusi pada permasalahan pekerjaan.

STS

TS

S

SS

X

NB: Jika Anda ingin memperbaiki jawaban, Anda cukup membuat tanda sama dengan (=) ditengah – tengah tanda silang.


No. 1.

Pernyataan

STS

Pimpinan selalu memberi solusi pada permasalahan pekerjaan.

TS

S

X

SS

X

SKALA A No. 1.

PERNYATAAN

STS

TS

S

SS

Pimpinan saya selalu bekerja

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

dengan

STS

TS

S

SS

Saya merasa bahwa pimpinan

STS

TS

S

SS

sesuai dengan SOP perusahaan. 2.

Pimpinan

mampu

menyelesaikan masalah. 3.

Pimpinan

menggunakan

kata

yang mudah saya pahami dalam menyampaikan visi dan misi perusahaan. 4.

Pimpinan menyampaikan tujuan perusahaan yang harus dicapai dengan antusias.

5.

Saya

selalu

kagum

pimpinan saya. 6.

saya mampu diandalkan dalam segala situasi kerja.


7.

Saya selalu diingatkan mengenai

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

tujuan perusahaan saat briefing oleh pimpinan. 8.

Pemimpin terlihat percaya diri bahwa tujuan perusahaan akan mampu dicapai secara bersamasama.

9.

Pimpinan mampu membuat saya percaya bahwa saya mampu menyelesaikan pekerjaan lebih dari target yang seharusnya.

10.

Pimpinan membuka pikiran saya bahwa

saya

memiliki

kemampuan yang lebih besar dari yang saya tahu. 11.

Pimpinan sering mempengaruhi saya

agar

optimis

dalam

menghadapi masalah pekerjaan. 12.

Dalam proses saya

bekerja,

pimpinan selalu menunjukkan dukungan. 13.

Saya seringkali diminta untuk memberikan ide-ide baru oleh pimpinan.

14.

Pimpinan seringkali memberi saran mengenai cara baru dalam mencapai target.


15.

Dalam

menghadapi

masalah,

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

pimpinan selalu mengajak saya dan karyawan lainnya untuk berdiskusi

memecahkan

masalah. 16.

Saya sering berdiskusi dengan pimpinan di luar pekerjaan.

17.

Pimpinan

selalu

kesempatan

memberikan

untuk

saya

menyelesaikan masalah dengan cara sendiri. 18.

Pimpinan saya selalu belajar dari

masalah-masalah

yang

pernah dihadapi sehingga tidak terulang lagi. 19.

Keluhan

saya

mengenai

pekerjaan selalu diterima oleh pimpinan. 20.

Pimpinan

saya

meluangkan

selalu

waktunya

untuk

mendengarkan cerita saya. 21.

Saya

selalu

diberikan

kesempatan untuk memberikan ide pada saat rapat. 22.

Pimpinan saya selalu merespon dengan cepat email atau sms dari saya.


23.

Saya selalu mendapatkan solusi

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

dari pimpinan ketika menemui hambatan kerja. 24.

Saya selalu dibimbing oleh pimpinan apabila saya melakukan kesalahan dalam bekerja.

25.

Dalam bekerja pimpinan sering memanfaatkan jabatan untuk kepentingan pribadinya.

26.

Pimpinan selalu datang ketika masalah telah terselesaikan.

27.

Dalam menjelaskan visi dan misi perusahaan pimpinan seringkali tidak langsung pada intinya.

28.

Pimpinan sering menciptakan suasana ketika

yang

membosankan

menyampaikan

tujuan

perusahaan. 29.

Pimpinan saya seringkali membuat saya ragu pada caranya memimpin.

30.

Pimpinan sering melimpahkan sepenuhnya

pekerjaan

yang

bermasalah kepada saya. 31.

Pimpinan tidak pernah menegur karyawan

yang mengabaikan

tujuan perusahaan.


32.

Pimpinan kurang antusias dalam usahanya

mencapai

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

tujuan

perusahaan. 33.

Pimpinan

menyadarkan

bahwa

saya

saya

memiliki

kemampuan kerja yang biasabiasa saja. 34.

Pimpinan seringkali meragukan kemampuan saya dalam menyelesaikan pekerjaan.

35.

Pimpinan sering tidak peduli pada masalah yang saya hadapi pada pekerjaan saya.

36.

Pimpinan hanya peduli pada hasil akhir dari pekerjaan saya.

37.

Pimpinan saya hanya bekerja dengan

menggunakan

ide-

idenya sendiri. 38.

Pimpinan apabila

membiarkan saya

selalu

saya bekerja

dengan cara yang sama. 39.

Pimpinan mengambil keputusan sepihak

dalam

memutuskan

penyelesaian masalah. 40.

Komunikasi pimpinan

saya dilakukan

dengan hanya


secara formal. 41.

Menurut pimpinan, cara yang

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

sudah biasa digunakan dalam mencapai target lebih efisien dari pada cara yang baru. 42.

Pimpinan banyak melakukan kekeliruan dalam bekerja.

43.

Kebutuhan

saya

sebagai

karyawan dalam bekerja sering diabaikan oleh pimpinan. 44.

Pimpinan saya memiliki jadwal yang padat, sehingga sulit untuk diajak berdiskusi.

45.

Pimpinan saya tidak pernah fokus saat saya megutarakan suatu ide.

46.

Pimpinan sering menunda untuk menanggapi

masalah

yang

urgent. 47.

Pimpinan sulit ditemui atau dihubungi

ketika

mengalami

kesulitan

saya dalam

bekerja. 48.

Pimpinan sering menghindar apabila saya mengalami masalah pada pekerjaan.


PERIKSA KEMBALI JAWABAN ANDA, JANGAN SAMPAI ADA YANG TERLEWATI

SKALA B PETUNJUK PENGERJAAN Silahkan memilih angka dengan cara melingkari angka yang paling sesuai dengan diri Anda pada setiap pernyataan. Semakin menuju angka 1 maka pernyataan tersebut semakin jauh dari apa yang Anda alami, dan semakin menuju angka 4 maka pernyataan tersebut semakin mendekati dari apa yang Anda alami. Contoh : 1. Saya merasa puas dengan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan ini. 1 Saya tidak puas dengan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan ini.

2

3

4

5

6

7 Saya merasa puas dengan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan ini.

Jawaban di angka 7 menunjukkan bahwa Anda sangat puas dengan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan.


Jawaban di angka 1 menunjukkan bahwa Anda sangat tidak puas dengan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan.

1. 1 Saya tidak berniat untuk keluar dari perusahaan ini.

2

3

4

5

6

7 Saya berniat untuk keluar dari perusahaan ini.

1 Saya tidak berusaha agar bisa keluar dari perusahaan ini.

2

3

4

5

6

7 Saya berusaha agar bisa keluar dari perusahaan ini.

1 Upah yang saya terima dari

2

3

4

5

6

7 Upah yang saya terima dari

2.

3.


perusahaan ini sesuai dengan yang saya harapkan.

perusahaan ini jauh dari yang saya harapkan.

4. 1 2 Saya tidak mendapatkan posisi yang lebih baik di perusahaan lain.

3

4

5

4

5

6

7 Saya mendapatkan posisi yang lebih baik di perusahaan lain.

5. 1 Kondisi kerja di perusahaan ini membuat saya nyaman dalam bekerja.

6.

2

3

6

7 Kondisi kerja di perusahaan ini membuat saya tidak nyaman dalam bekerja.


1 Saya merasa nyaman dengan sikap pimpinan kepada saya.

2

3

4

5

6

7 Saya merasa tidak nyaman dengan sikap pimpinan kepada saya.

1 2 Fasilitas yang diberikan perusahaan mendukung saya dalam bekerja.

3

4

5

6

7 Fasilitas yang diberikan perusahaan ini tidak mendukung saya dalam bekerja.

1 Saya merasa puas terhadap sarana kesehatan yang saya dapatkan dari perusahaan ini.

3

4

5

6

7 Saya tidak puas terhadap sarana kesehatan yang saya dapatkan dari perusahaan ini.

7.

8. 2



Lampiran 2 : Reliabilitas Skala Uji Coba 1. Kepemimpinan Transformasional Reliabilitas Awal

Scale: Skala KT Case Processing Summary

Cases

N

%

45

100.0

Excluded

0

.0

Total

45

100.0

Valid a

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items

.608

48 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

VAR00001

103.07

49.564

.050

.609

VAR00002

103.33

50.045

-.009

.612


VAR00003

103.87

47.936

.158

.601

VAR00004

104.13

51.118

-.139

.626

VAR00005

103.91

47.128

.349

.589

VAR00006

103.56

49.798

-.012

.616

VAR00007

103.96

49.816

.013

.611

VAR00008

103.87

51.073

-.153

.621

VAR00009

104.02

47.431

.290

.592

VAR00010

104.11

48.965

.106

.605

VAR00011

103.87

47.982

.190

.599

VAR00012

103.29

47.892

.246

.596

VAR00013

103.80

48.164

.185

.600

VAR00014

104.27

48.564

.136

.603

VAR00015

103.73

47.745

.239

.596

VAR00016

104.09

47.628

.222

.596

VAR00017

103.42

49.249

.088

.606

VAR00018

103.44

49.843

-.012

.615

VAR00019

103.31

48.492

.207

.599

VAR00020

104.16

46.634

.372

.585

VAR00021

103.73

46.427

.310

.587

VAR00022

103.89

51.101

-.133

.632

VAR00023

103.78

47.222

.212

.596

VAR00024

104.33

49.136

.052

.611

VAR00025

103.80

48.391

.099

.607

VAR00026

103.36

48.325

.199

.599

VAR00027

103.93

45.882

.328

.585

VAR00028

104.24

48.462

.100

.607

VAR00029

103.82

47.286

.273

.592

VAR00030

103.62

50.195

-.045

.617

VAR00031

103.91

49.492

.084

.606

VAR00032

103.91

50.356

-.062

.618

VAR00033

103.40

47.245

.403

.588

VAR00034

103.40

45.973

.544

.577

VAR00035

104.13

47.027

.334

.589

VAR00036

104.67

48.318

.197

.599

VAR00037

103.91

46.037

.308

.586

VAR00038

104.00

51.091

-.169

.620

VAR00039

104.18

45.422

.369

.580

VAR00040

104.00

49.000

.094

.606

VAR00041

103.93

48.518

.225

.599

VAR00042

103.44

50.298

-.060

.620


VAR00043

104.04

48.134

.214

.598

VAR00044

103.80

47.709

.238

.595

VAR00045

103.62

47.831

.254

.595

VAR00046

103.56

50.207

-.049

.618

VAR00047

103.89

49.965

-.017

.614

VAR00048

103.53

49.573

.015

.613

Reliabilitas Akhir

Scale: Skala KT Case Processing Summary

Cases

N

%

45

100.0

Excluded

0

.0

Total

45

100.0

Valid a



N of Items

.843

12

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

VAR00003

23.91

22.856

.314

.847

VAR00009

24.07

22.473

.509

.832


VAR00015

23.78

21.449

.673

.820

VAR00020

24.20

23.300

.340

.842

VAR00021

23.78

21.495

.523

.830

VAR00027

23.98

21.386

.486

.834

VAR00028

24.29

21.983

.420

.839

VAR00033

23.44

23.025

.527

.832

VAR00034

23.44

22.389

.607

.827

VAR00037

23.96

19.725

.721

.812

VAR00039

24.22

20.722

.579

.826

VAR00045

23.67

22.500

.529

.831

2. Intensi Pensiun Dini Reliabilitas Awal

Scale: Skala Intensi Pensiun Dini Case Processing Summary N Cases

%

Valid

45

100.0

0

.0

45

100.0

a

Excluded Total



N of Items

.775

8

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if Deleted

Item Deleted

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Total Correlation

Item Deleted

IPD1

21.76

22.143

.829

.681

IPD2

23.33

26.273

.578

.736


IPD3

24.84

26.543

.413

.762

Case Processing Summary N Cases

Valid a

Excluded Total

% 45

100.0

0

.0

45

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. IPD4

24.78

30.449

.187

.791

IPD5

24.51

27.483

.410

.761

IPD6

22.91

23.265

.595

.728

IPD7

24.84

28.271

.340

.772

IPD8

24.51

27.119

.470

.752

Reliabilitas Akhir

Reliability Statistics Cronbach's Alpha .755

Item-Total Statistics

N of Items 4


Scale Mean if Item Scale Variance if Deleted

Item Deleted

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Total Correlation

Item Deleted

IPD1

9.80

7.982

.704

.610

IPD3

12.89

9.328

.472

.740

IPD6

10.96

7.907

.573

.690

IPD8

12.56

10.116

.482

.734

Lampiran 3 : Skala Penelitian

SKALA PENELITIAN


UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA

Nama/Inisial : Usia

:

Jenis Kelamin : Jabatan

:

Lama Kerja

:

Dengan hormat, Dalam rangka memenuhi persyaratan untuk menyelesaikan pendidikan sarjana di Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta, saya bermaksud mengadakan penelitian di Bank ini. Untuk itu, saya membutuhkan sejumlah data


yang akan dapat saya peroleh dengan adanya kerjasama dari Anda dalam mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini terdiri dari dua bagian yaitu Skala A dan Skala B yang masingmasing berisi pernyataan-pernyataan yang menggambarkan keadaan diri seseorang. Dalam pengisian kuesioner ini tidak ada jawaban yang salah. Hal yang saya harap dan butuhkan adalah kejujuran dan jawaban yang paling mendekati keadaan Anda yang sesungguhnya. Oleh karena itu, saya selaku peneliti mengharapkan Anda bersedia memberikan jawaban Anda sendiri sejujurnya tanpa mendiskusikannya dengan orang lain. Semua jawaban akan dijaga kerahasiaanya, hanya digunakan untuk keperluan penelitian saja dan tidak akan mempengaruhi penilaian atas kinerja Anda. Sebelum mengembalikan kuesioner ini, mohon periksa jawaban Anda, jangan sampai ada yang terlewat. Bantuan Anda dalam menjawab penelitan ini merupakan bantuan yang sangat besar dan berarti dalam keberhasilan penelitian ini. Atas kerjasama Anda, saya ucapkan terima kasih. Yogyakarta Hormat saya, Peneliti Fitri Noor Syamsiah

PETUNJUK PENGERJAAN Anda diharapkan menjawab setiap pernyataan dalam skala ini sesuai dengan keadaan, perasaan dan pikiran Anda yang sebenarnya dengan cara memilih: SS

: Bila Anda merasa sangat setuju dengan pernyataan tersebut


S

: Bila Anda merasa setuju dengan pernyataan tersebut

TS

: Bila Anda merasa tidak setuju dengan pernyataan tersebut

STS

: Bila Anda merasa sangat tidak setuju dengan pernyataan tersebut

Berikan tanda silang (X) pada kolom jawaban yang Anda anggap paling sesuai dengan diri Anda. Contoh pengisian skala: No. 2.

Pernyataan

STS

TS

S

Pimpinan selalu memberi solusi pada permasalahan pekerjaan.

SS

X

NB: Jika Anda ingin memperbaiki jawaban, Anda cukup membuat tanda sama dengan (=) ditengah – tengah tanda silang. No. 2.

Pernyataan Pimpinan selalu memberi solusi pada permasalahan pekerjaan.

STS

TS

S

X

SS

X

SKALA A No. 1.

PERNYATAAN

STS

TS

S

SS

Pimpinan menggunakan kata

STS

TS

S

SS

yang mudah saya pahami dalam


menyampaikan visi dan misi perusahaan. 2.

Pimpinan seringkali meragukan kemampuan

saya

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

dalam

menyelesaikan pekerjaan.

3.

Pimpinan mengambil keputusan sepihak

dalam

memutuskan

penyelesaian masalah. 4.

Dalam menghadapi masalah, pimpinan selalu mengajak saya dan karyawan lainnya untuk berdiskusi

memecahkan

masalah. 5.

Dalam menjelaskan visi dan misi perusahaan pimpinan seringkali tidak langsung pada intinya.

6.

Pimpinan saya hanya bekerja dengan menggunakan ideidenya sendiri.

7.

Pimpinan sering menciptakan suasana

yang

membosankan

ketika menyampaikan tujuan perusahaan. 8.

Pimpinan saya

mampu

percaya

mampu

membuat

bahwa

saya

menyelesaikan

pekerjaan lebih dari target yang seharusnya.


9.

Pimpinan saya tidak pernah

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

STS

TS

S

SS

fokus saat saya megutarakan suatu ide. 10.

Pimpinan saya selalu meluangkan waktunya untuk mendengarkan cerita saya.

11.

Pimpinan menyadarkan saya bahwa

saya

memiliki

kemampuan kerja yang biasabiasa saja. 12.

Saya

selalu

diberikan

kesempatan untuk memberikan ide

pada

saat

rapat

oleh

pimpinan.


SKALA B PETUNJUK PENGERJAAN


Silahkan memilih angka dengan cara melingkari angka yang paling sesuai dengan diri Anda pada setiap pernyataan. Semakin menuju angka 1 maka pernyataan tersebut semakin jauh dari apa yang Anda alami, dan semakin menuju angka 4 maka pernyataan tersebut semakin mendekati dari apa yang Anda alami. Contoh : 2. Saya merasa puas dengan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan ini. 1 Saya tidak puas dengan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan ini.

2

3

4

5

6

7 Saya merasa puas dengan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan ini.

Jawaban di angka 7 menunjukkan bahwa Anda sangat puas dengan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan.

Jawaban di angka 1 menunjukkan bahwa Anda sangat tidak puas dengan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan.

1. 1

2

3

4

5

6

7


Saya tidak berniat untuk keluar dari perusahaan ini.

Saya berniat untuk keluar dari perusahaan ini.

2.

1 Upah yang saya terima dari perusahaan ini sesuai dengan yang saya harapkan.

2

3

4

5

6

7 Upah yang saya terima dari perusahaan ini jauh dari yang saya harapkan.

1 Saya merasa nyaman dengan sikap pimpinan kepada saya.

2

3

4

5

6

7 Saya merasa tidak nyaman dengan sikap pimpinan kepada saya.

3.

4.


1 Saya merasa puas terhadap sarana kesehatan yang saya dapatkan dari perusahaan ini.

2

3

4

5

6

7 Saya tidak puas terhadap sarana kesehatan yang saya dapatkan dari perusahaan ini.


Lampiran 4 : Uji Normalitas

NPar Tests

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test KT N Normal Parameters

a

Most Extreme Differences

IPD 80

80

Mean

30.25

11.90

Std. Deviation

3.824

2.320

Absolute

.101

.106

Positive

.061

.106

Negative

-.101

-.095


Kolmogorov-Smirnov Z

.908

.949

Asymp. Sig. (2-tailed)

.382

.329

a. Test distribution is Normal.

Lampiran 5 : Uji Linearitas

Means Case Processing Summary Cases Included N IPD * KT

Excluded

Percent 80

N

100.0%

Percent 0

.0%

Report IPD KT

Mean

N

Total

Std. Deviation

20

14.00

1

.

21

14.00

1

.

22

14.00

1

.

23

11.00

1

.

24

14.00

1

.

25

12.50

4

2.082

26

12.60

5

2.074

27

12.40

5

3.130

28

12.00

6

2.608

29

13.14

7

2.035

30

13.43

7

2.299

31

11.62

8

1.188

32

11.50

6

1.871

33

10.69

13

2.840

34

10.40

5

2.074

35

10.33

3

2.517

36

12.33

3

1.155

37

11.00

2

2.828

38

9.00

1

.

N

Percent 80

100.0%


Total

11.90

80

2.320

ANOVA Table Sum of Squares IPD * KT

Between Groups

(Combined)

df

Mean Square

F

Sig.

100.551

18

5.586

1.050

.422

Linearity

50.705

1

50.705

9.527

.003

Deviation from Linearity

49.846

17

2.932

.551

.914

Within Groups

324.649

61

5.322

Total

425.200

79

Measures of Association R IPD * KT

R Squared -.345

.119

Eta

Eta Squared .486

.236

Lampiran 6 : Uji Hipotesis

Correlations

VAR00001 VAR00001

Pearson Correlation

VAR00002 1

Sig. (1-tailed) N VAR00002

Pearson Correlation Sig. (1-tailed)

-.345

**

.001 80

80

**

1

-.345

.001


N

80

80

**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).

Lampiran 7 : Uji One Sample T-Test

T-Test

One-Sample Statistics N KT

Mean 80

Std. Deviation

30.25

Std. Error Mean

3.824

.427

One-Sample Test Test Value = 30 95% Confidence Interval of the Difference t KT

df .585

Sig. (2-tailed) 79

Mean Difference

.560

.250

T-Test

One-Sample Statistics N IPD

Mean 80

11.90

Std. Deviation

Std. Error Mean

2.320

One-Sample Test Test Value = 16

.259

Lower

Upper -.60

1.10


95% Confidence Interval of the Difference t IPD

-15.807

df

Sig. (2-tailed) 79

.000

Mean Difference -4.100

Lower

Upper -4.62

-3.58

HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN INTENSI PENSIUN DINI PADA KARYAWAN BANK Z WILAYAH VIII SKRIPSI. Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Recommend Documents