HRM- beleid in Het kader van Koers 2012

HRMbeleid in het kader van Koers 2012

INHOUDSOPGAVE

Samenvatting Voorwoord

3

5

Inleiding en leeswijzer

7

Innovatie van de beroepspraktijk en de ontwikkeling van talent 11 Zes hrm-thema’s: Thema 1 De competenties van medewerkers Thema 2 De RGW-cyclus en loopbaanontwikkeling

19

Thema 3 Werken in teamverband Thema 4 Leiderschap

23

27

Thema 5 De inrichting van de organisatie Thema 6 De arbeidsmarkT

35

Besturing en facilitering

39

De weg ernaar toe, de werkwijzE Bijlagen

15

31

43

47

Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

1

2


SAMENVATTING

Dit plan beschrijft het hrm-beleid van Hogeschool Utrecht tot 2012. Het plan rust op twee peilers: Koers 2012, het strategisch plan van de HU voor de periode tot 2012 en de corporate missie van onze hogeschool. De HU beschrijft in Koers 2012 een flink aantal ambities. De kern daarvan is dat Hogeschool Utrecht de ontwikkeling naar een moderne, internationaal georiënteerde kennisorganisatie krachtig wil doorzetten. We kunnen dit alleen realiseren door te investeren in organisatie ontwikkeling en in voldoende en goed gekwalificeerd personeel. Daarbij staan we voor een aantal grote uitdagingen. Zo hebben we te maken met een groeiende vervangingsvraag. Niet alleen omdat we groeien – het aantal studenten neemt nog altijd sterk toe – maar ook omdat we te maken hebben met een uitstroom die de instroom van medewerkers overtreft. Dit komt vooral door de vergrijzing. Tegelijkertijd willen we het personeelsbestand laten passen bij de ontwikkeling van de HU naar kennisorganisatie. Een en ander vraagt om een weldoordachte en breed gedragen visie over de aanpak van deze uitdagingen. Om die reden hebben we heel veel partijen betrokken bij de discussie over het hrm-beleid en bij het opstellen van dit plan. Dat resulteerde in een aantal relevante hrm-thema’s, waaronder de competenties van medewerkers, de rgw-cyclus en loopbaanontwikkeling, werken in teamverband en leiderschap. Voor elk thema benoemen we de belangrijkste doelstellingen en de afspraken die we met elkaar hebben gemaakt om deze te bereiken. De belangrijkste afspraken zijn: • Alle docenten hebben in 2017 een mastergraad of volgen een masteropleiding en twintig procent van de docenten is gepromoveerd of bezig met een promotietraject; • We blijven goede resultaten boeken volgens het werktevredenheidsonderzoek; • We vormen een aantrekkelijke HU-community met een transparante structuur die betrokkenheid van medewerkers mogelijk maakt; • Iedere medewerker streeft permanent naar persoonlijke ontwikkeling; • De ‘starteisen’ voor wat betreft kennis en kunde zijn voor iedereen transparant, evenals de mogelijkheden voor aantrekkelijk werk en een loopbaan. Dat doen we onder meer door het opstellen van afdelingsontwikkelingsplannen, potentieelinschatting en facilitering bij opleidingen; • Er komt meer menskracht beschikbaar voor het primaire proces; • Docenten zijn flexibel inzetbaar op minimaal twee onderdelen van de trits onderwijs, onderzoek, en beroepspraktijk – en in ieder geval op het terrein van onderwijs. Na deze inhoudelijke onderwerpen gaan we in op de sturing en facilitering, alsmede de weg ernaar toe (de werkwijze). NB. Het bij dit plan behorende hrm-programma is opgenomen in een apart document. Dit ‘afsprakendocument’ bevat een overzicht van alle gemaakte afspraken, gekoppeld aan een programma van uitvoering. Het vermeldt ook de momenten waarop de afspraken gerealiseerd moeten zijn. Het programma is integraal onderdeel van het plan.


3

4


VOORWOORD

Open dialoog Mede aan de hand van de facultaire agenda’s stelde P&O in mei 2008 een startnotitie op (P&O 2008 129 01) om daarmee een aanzet te geven tot een open dialoog over de uitdagingen

Het voorliggende hrm-plan is het resultaat van een interactief proces1. Aan de faculteiten was gevraagd om voor 1 april 2008 een (eigen) hrm-agenda op te stellen. Daarna nam P&O het voortouw bij het organiseren en vormgeven van de discussie over een aantal actuele hrm-thema’s en -issues. Bij die discussie waren vele partijen betrokken, waaronder medewerkers uit alle geledingen van de organisatie, het managementoverleg, de Programmaraad P&O, het POV en de CMR.

waarvoor de HU zich geplaatst ziet. We wilden bereiken dat iedereen doordrongen zou raken van de urgentie en zich mede verantwoor delijk zou gaan voelen voor het te voeren beleid. De startnotitie is in diverse overleggen en werksessies besproken, waaronder een HU-brede studiedag. Dit leverde vele suggesties

De meerwaarde van dit plan Dit plan maakt zichtbaar op welke hrm-gebieden (thema’s) we als hogeschool resultaten willen boeken. Het biedt een gemeenschappelijk referentiekader en voorziet in een gemeenschap pelijke taal om met elkaar over het hrm-beleid te kunnen spreken. Ook laat dit plan onze grote flexibiliteit en vele mogelijkheden zien: we bieden als instelling goede loopbaanperspectieven en benutten (mede) de schaalgrootte van onze hogeschool. Bovendien draagt het bij aan een gelijkwaardige behandeling van alle medewerkers. Het maakt kaders helder en daarmee ook de eigen speelruimte van de faculteiten en diensten.

en reacties op, die zijn verwerkt in een vervolgnotitie (P&O 2008 137 02). Zie bijlage 1 voor een overzicht van alle geraadpleegde actoren en bronnen en bijlage 2 voor een bloemlezing uit de vele meningen en

We beschouwen dit plan als tijdgebonden. Het geeft ‘the state of the art’ weer van de hrmpraktijk van de hogeschool als kennisorganisatie. Het beoogt bij te dragen aan de ontwikkeling van een gewenste praktijk. Het plan ontleent haar kracht aan de gepleegde afstemming met en toetsing in de dagelijkse praktijk. Die kracht behoudt het door dit voortdurend te blijven doen en het beleid aan te passen als dat nodig en wenselijk is.

suggesties die tijdens de studiedag naar voren kwamen. Ook de vervolgnotitie was onderwerp van

Graag willen we een ieder hartelijk danken voor zijn inbreng. We kijken met plezier terug op het participatieve proces en zijn tevreden over het resultaat.

overleg. Faculteiten, management overleg, hoofden P&O en de centrale

drs. Iet Botterweg, directeur P&O

medezeggenschapsraad kregen opnieuw de gelegenheid om de notitie te becommentariëren, aan te vullen en om gewenste resultaten te benoemen. Dit is verwerkt in het voorliggende, definitieve plan over hrm en Koers 2012. NB: Inspirerend voor de vormgeving van het traject was de inbreng van ‘onze’ A&O-lectoren en het initiatief tot participatieve beleidsvorming van materiedeskundigen van de opleiding Personeel en Arbeid bij de FMR.

1 Gegeven het in Koers 2012 vastgelegde strategische beleid, het functiehuis, de raamafspraken met de CMR over het functehuis en de meerjarige personeelsplannen van de verschillende onderdelen van de HU.


5

6


Inleiding en leeswijzer Dit plan beschrijft de hrm-strategie van de HU voor de komende jaren. Het bijbehorende hrm-programma is opgenomen in een apart document. Dat bevat een overzicht van alle gemaakte afspraken.

In ‘Koers 2012’, het strategisch plan voor de jaren 2007-2012, formuleerde de HU een flink aantal ambities. Kernachtig samengevat komen deze erop neer dat de HU de ontwikkeling naar een moderne, internationaal georiënteerde kennisorganisatie krachtig wil doorzetten. Dit heeft de nodige implicaties voor het te voeren hrm-beleid van de komende jaren. Onderwijs is immers een ‘people business’: de kwaliteit van de kennisorganisatie valt of staat met de kwaliteit van de mensen die aan de HU verbonden zijn. Een van de grootste uitdagingen is daarom om voldoende medewerkers en ook goed gekwalificeerde medewerkers aan ons te binden. Dat is geen eenvoudige opgave, omdat we – vooral als gevolg van de vergrijzing – op de arbeidsmarkt als geheel te maken hebben met een uitstroom die groter is dan de instroom van personeel. En dat terwijl we als HU nog steeds groeien: het aantal studenten neemt ieder jaar met ongeveer zeven procent toe. Daar komt nog bij dat de ontwikkeling naar een moderne kennisorganisatie (zoals verwoord in de missie) nieuwe eisen stelt aan onze medewerkers. Het doel van dit plan In dit plan beschrijven we de hrm-strategie voor de komende jaren. Hierin staat de volgende vraag centraal: Hoe kunnen we medewerkers aan ons binden en waar halen we voldoende en goed gekwalificeerde mensen vandaan die passen bij onze nieuwe koers? We proberen deze vraag te beantwoorden aan de hand van een aantal thema’s, namelijk: 1 De competenties van medewerkers 2 De RGW-cyclus en loopbaanontwikkeling (‘de medewerker centraal’) 3 Werken in teamverband 4 Leiderschap 5 De inrichting van de organisatie en de formatie 6 De arbeidsmarkt Hrm-doelstellingen volgens Koers 2012 Koers 2012 bevat een aantal doelstellingen dat direct relevant is voor het hrm-beleid, namelijk: • Meer mensen ‘voor het bord’: er komt meer menskracht beschikbaar voor het primaire proces; • Bij alle medewerkers is sprake van continue persoonlijke ontwikkeling; • Medewerkers blijven graag bij de HU werken – we vormen een aantrekkelijke HU-community; • Alle docenten hebben in 2017 een mastergraad of volgen een masteropleiding; • Twintig procent van de docenten is in 2017 gepromoveerd of bezig met de afronding van een promotietraject. In dit plan werken we deze doelstellingen verder uit.


7

Inleiding en leeswijzer

Leeswijzer De opbouw van dit plan is als volgt. Na de inleiding, waarin we de aanleiding en de doelstelling van het plan beschrijven, gaan we in het hoofdstuk ‘Innovatie van de beroepspraktijk en de ontwikkeling van talent’ in op de relatie tussen de missie van de hogeschool en het hrm-beleid met ook de uitdagingen waar de hogeschool voor staat. Het hoofdstuk vormt de context voor een aantal belangrijke hrm-thema’s. In de hoofdstukken hierna komen vervolgens deze thema’s aan bod. In die hoofdstukken gaat de aandacht uit naar afspraken die binnen de organisatie voor het aan de HU verbonden personeel nodig en wenselijk zijn. Per thema schetsen we de context en benoemen we een aantal issues dat – gelet op de recent gevoerde discussie over het hrm-beleid – een plaats moeten hebben in de definitieve plannen van de diverse HU-onderdelen. De thema’s zijn: 1 ‘De competenties van medewerkers’. Hierin staan we stil bij de nieuwe eisen die de veranderende samenleving en het hedendaagse hoger onderwijs stelt aan het opleidingsniveau van onze medewerkers. Ook competentieontwikkeling komt aan bod. 2 ‘De RGW-cyclus en loopbaanontwikkeling’. We beschouwen de RGW-cyclus als een van de meest waardevolle mogelijkheden om medewerkers de aandacht te geven die zij verdienen voor hun ontwikkeling en doorgroeimogelijkheden. 3 ‘Werken in teamverband’. Omdat onderwijs en dienstverlening steeds meer een team verantwoordelijkheid wordt en medewerkers deel uitmaken van meerdere werkstructuren tegelijk, gaan we in op aspecten als teamvorming en de effectiviteit van teamwork. 4 ‘Leiderschap’. Leidinggevenden vervullen een cruciale rol bij het realiseren van onze strategie. Er is behoefte aan leiderschap dat ondersteunend is bij zelfsturing en eigenaarschap van medewerkers. Versterking van leiderschap is daarom een speerpunt van het hogeschool beleid. We geven aan welke stappen we op dit gebied willen zetten. 5 ‘De inrichting van de organisatie en de formatie’. De hogeschool wil haar organisatie geleidelijk aan (blijven) ontwikkelen. Een goede organisatie is een belangrijk middel om de dynamiek van de omgeving te verminderen. Verbeteren van de samenwerking binnen en tussen facul teiten en diensten is een van de aandachtspunten, evenals het streven naar een passende functiemix. 6 ‘De arbeidsmarkt’. Door alle voorgaande thema’s heen loopt de vervangingsvraag die ontstaat door de vergrijzing. Bij dit thema beschrijven we een aantal ontwikkelingen dat van grote invloed zal zijn op (de samenstelling van) het medewerkersbestand van de HU. Ook noemen we een aantal mogelijkheden om de instroom van nieuwe medewerkers te vergroten. We sluiten ieder thema af met een overzicht van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken. Na deze inhoudelijke onderwerpen gaan we in de laatste twee hoofdstukken in op de ‘Besturing en facilitering’ van het hrm-beleid, alsmede ‘De weg ernaar toe, de werkwijze’. NB. Het bij dit hrm-plan behorende hrm-programma is opgenomen in een apart document. Dit ‘afsprakendocument’ bevat een overzicht van alle in dit plan gemaakte afspraken, gekoppeld aan een programma van uitvoering. Het vermeldt ook de momenten waarop de afspraken gerealiseerd moeten zijn. Het programma is integraal onderdeel van het plan.

8



9

10


Innovatie van de beroepspraktijk en de ontwikkeling van talent De missie en kernwaarden van Hogeschool Utrecht en de ambities zoals die zijn vastgelegd in Koers 2012, geven richting aan het corporate beleid en het hiervan

In dit hoofdstuk gaan we in op de relatie tussen de missie van onze organisatie en het hrm-beleid voor de komende jaren. Ook schetsen we de uitdagingen waar de hogeschool voor staat. Ze vormen de context voor de hrm-thema’s die in de volgende hoofdstukken aan bod komen en maken duidelijk dat deze thema’s bijdragen aan een goede maatschappelijke positionering van onze instelling.

afgeleide corporate hrm-beleid. Onze missie: Hogeschool Utrecht is een kennis organisatie waar we door hoogwaardig onderwijs en onderzoek werken aan

De relatie tussen onze missie en het hrm-beleid In de missie van onze hogeschool staan de innovatie van de beroepspraktijk en de ontwikkeling van talent centraal. Hoogwaardig hoger onderwijs en (praktijkgericht) onderzoek zijn de middelen om dit doel te bereiken. De kwaliteit van onderwijs en onderzoek valt of staat met de kwaliteit van de mensen die aan de HU verbonden zijn. Dat vraagt om human resources management.

innovatie en professionalisering van de beroepspraktijk en de persoonlijke ontwikkeling van talent. Daarmee draagt de hogeschool bij aan de sociale, culturele en economische ontwikkeling van een open, recht vaardige en duurzame samenleving. Onze kernwaarden: • gericht op de omgeving; • professioneel en hoogwaardig;

Innovatie en kennisontwikkeling In onze moderne samenleving speelt kennis een steeds grotere rol. Omdat Nederland als kennisland ook in de toekomst een vooraanstaande rol wil blijven spelen, heeft zij innovatie hoog op de agenda gezet. Van hogescholen – en dus ook van de HU – wordt verwacht dat ze hieraan een substantiële bijdrage leveren. Immers: hogescholen zijn onderwijsinstellingen die studenten opleiden voor de beroepspraktijk van morgen. Wat is de uitdaging? Om aan de innovatie van de samenleving bij te dragen, moeten we als hogeschool aandacht besteden aan de volgende issues:

• persoonlijk en betrokken; • vernieuwend en ondernemend; • betrouwbaar en transparant.

Meer nadruk op onderzoek De HU geeft innovatie vorm via de wisselwerking tussen onderwijs, praktijkgericht onderzoek en beroepspraktijk. Tot voor kort lag het accent vooral op onderwijs, in het bijzonder onderwijs voor de beroepsuitoefening in Nederland. Onderzoek – en dan vooral vraaggericht onderzoek en onderzoek dat dicht aansluit bij de zich internationaliserende beroepspraktijk – moet nog steviger in onze organisatie worden ingebed. Het is de ‘motor’ achter kennisontwikkeling en daarmee dus ook van zowel het actuele onderwijs als van de duurzame innovatie van de beroepspraktijk. Onderwijsaanbod vergroten Om aan de groeiende vraag naar hoger opgeleiden te kunnen voldoen, willen we ons onderwijsaanbod verruimen. Dat doen we door flexibele aanpassingen van het bestaande aanbod, bijvoorbeeld door (extra) afstudeerrichtingen, minors of keuzemodulen, maar ook door opleidings varianten over de grenzen van bestaande opleidingen heen te realiseren. Daarnaast willen we dat voor iedere student die zich hiervoor kwalificeert een aanbod van masteropleidingen beschikbaar is. Universiteit en hogeschool kunnen die complementair aanbieden. Daarnaast willen we het studiesucces van onze studenten verbeteren om ook daarmee in de toenemende behoefte aan hoger opgeleiden te voldoen. Verdere uitbouw kenniscentra De HU stelde sinds 2002 ruim vijfendertig lectoren aan. Met de inrichting van lectoraten en hun kenniscentra is een flinke stap gezet in het ontwikkelen van een zelfstandige onderzoeksfunctie. Dat geldt ook voor de deskundigheidsbevordering van docenten en het vertalen van de meest recente onderzoeksresultaten naar het onderwijs. In de volgende fase bouwen we de kennis centra verder uit onder het motto ‘focus en massa’. Meer aandacht voor de betrokkenheid van docenten bij de uitvoering van praktijkgerichte onderzoeksprogramma’s, onder meer door de uitvoering van promotieonderzoek, ligt hierbij voor de hand.


11

Innovatie van de beroepspraktijk en de ontwikkeling van talent

Iedereen levert een bijdrage We vinden dat iedere medewerker verantwoordelijkheid draagt voor kennisontwikkeling, te beginnen met die van zichzelf. We verwachten van al onze medewerkers dat zij hun eigen positie op de arbeidsmarkt versterken en zich daarbij actief inzetten voor permanente ontwikkeling van de gehele organisatie. Van personen in specifieke functies verwachten we dat ze ook een bijdrage leveren aan de uitvoering van het onderzoeksprogramma van het facultaire kenniscentrum. Meer oog voor basiskwaliteit en samenhang Onze afnemers verwachten basiskwaliteit. Willen we basiskwaliteit leveren, dan hebben we elkaar hard nodig. Samenwerking en harmonisatie binnen en tussen faculteiten helpt daarbij en maakt deel uit van die basiskwaliteit. Het is van groot belang om de basiskwaliteit van een aantal processen in het oog te houden en de onderlinge samenhang daartussen goed te regisseren. Dat geldt vooral voor de driehoek onderwijs-onderzoek-praktijk en de onder steunende processen. De basiskwaliteit is voor een groot deel al geoperationaliseerd en vastgelegd in standaarden die betrekking hebben op: • de gewenste aansluiting van kennisprocessen op de beroepspraktijk in een internationale en interculturele context; • de gewenste kwaliteit van de ondersteunende processen; • de functies, functie-eisen en loopbaanpaden binnen het functiegebouw; • de besturing van de organisatie; • de inrichting van de organisatie van teams en de dwarsverbanden daartussen. In bijlage 3 zijn deze standaarden nader uitgewerkt. De verwachting is dat samenwerking en een zekere mate van harmonisatie van beheerprocessen bijdraagt aan het realiseren van de gewenste basiskwaliteit. Investeren in mensen, opleidingen en netwerken Permanente ontwikkeling vraagt om een diepte-investering – in mensen, opleidingen en netwerken. De faculteiten en diensten zullen hiervoor tijd en middelen beschikbaar moeten stellen. We streven ernaar dat alle medewerkers een vijfjarig perspectief ontwikkelen voor hun eigen loopbaan en ontwikkeling. Zij kunnen daarbij rekenen op facilitering (op basis van de CAO) en ook aanspraak maken op aanvullende HU-regelingen. Werk aantrekkelijk(er) maken De hogeschool wil medewerkers volop mogelijkheden bieden om uitdagende en aantrekkelijke takenpakketten samen te stellen op het gebied van beroepsonderwijs op bachelor- en master niveau, praktijkgericht onderzoek en de ondersteuning van de primaire processen. Het facili teren van mobiliteit is hiermee onlosmakelijk verbonden. Organisatie ontwikkelen De HU gaat de hoofdlijnen van haar organisatiestructuur de komende jaren niet wijzigen. Desondanks zullen er natuurlijk nog genoeg (kleinere) veranderingen optreden. De hogeschool heeft daarbij een duidelijke voorkeur voor een geleidelijke organisatieontwikkeling. Dat betekent dat we voordurend aandacht zullen (moeten) hebben voor aspecten in de structuur en de cultuur die – in tuinierstermen uitgedrukt – gesnoeid, opnieuw aangeplant, aangekocht, bestreden of bemest moeten worden. Waar de structuur het uitvoeren van de missie belemmert, zal op pragmatische wijze aanpassing volgen. Omgaan met permanente dynamiek Onze hogeschool past zich voortdurend aan de veranderende maatschappelijke omstandig heden aan. Veel medewerker ervaren de dynamiek die hiermee gepaard gaat – behalve als uitdagend – ook als gedoe, vervelend en druk, zeker als de indruk bestaat dat veranderings processen over elkaar heen tuimelen. We moeten regelmatig aan de slag met iets nieuws, terwijl ondertussen de dagelijkse agenda hardnekkig hetzelfde blijft. Hoe maken we daarvoor energie vrij, terwijl onze klanten – of dat nu studenten zijn of medewerkers van een andere afdeling – van ons verwachten dat we ook nu gewoon voor ze klaar staan? Daar zullen we in onze aanpak en uitvoering van het beleid rekening mee moeten houden, onder andere door de veranderings processen beter af te stemmen op de organisatie. Het hrm-beleid groeit mee Cruciaal is dat het hrm-beleid meegroeit met de ontwikkeling van de HU. Drie jaar geleden begonnen we hiermee onder het motto ‘Ieders bijdrage telt’. We wilden toen vooral ook een 12


Innovatie van de beroepspraktijk en de ontwikkeling van talent

einde maken aan de fragmentarische aanpak van voor die tijd. Bij de HU als werkgever moet immers sprake zijn van gelijke behandeling van gelijke gevallen. Sindsdien is er al veel gebeurd. Zo implementeerden we binnen de instelling een aantal belangrijke bouwstenen: de RGWcyclus, het belonings- en beoordelingsbeleid en het functiegebouw. Bureau Talent groeide uit tot een leverancier van opleidingen en loopbaanadviezen, met instrumenten rond competenties en 360 graden meting. Een en ander bracht het nodige teweeg. Soms leek het of we een fragmentarische oriëntatie verruilden voor een (te) instrumentele. En dat het beleid daardoor teveel op ‘afrekenen’ gericht was en te weinig op de menselijke maat, talent en motivatie. Nu het functiegebouw staat en duidelijke loopbaanmogelijkheden bevat, en de systematiek van beoordelen en waardering binnen de RGW-cyclus gebeurt, worden de voordelen van het beleid beter zichtbaar en kunnen we binnen de instelling verder gaan werken aan een op talent en ontwikkeling gericht hrm-beleid.

Figuur 1:

Fragmentarische oriëntatie

De ontwikkeling van het hrm-beleid Personeelsbeheer

bij de HU.

Ieders bijdrage telt en iedereen doet ertoe

Instrumentele oriëntatie Vernieuwing en implementatie van instrumenten Talent gerichte oriëntatie Formuleren en implementeren van op medewerkers en organisatie gerichte HRM - strategie

Meer maatwerk (per individu) en overbruggen van de kloof tussen het beleid en de beleving daarvan

De medewerker is een talent professional en vakman – zowel op het gebied van onderwijs als van onderzoek en praktijk

Samenvatting van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken die horen bij het hoofdstuk ‘Innovatie van de beroepspraktijk en de ontwikkeling van talent’.2 Permanent aandachtspunt • Het stimuleren van individuele kennisontwikkeling en het organisatorisch borgen van de onderzoeksfunctie. • Van een organisatie van professionals worden tot een professionele organisatie (samenwerking en samenhang). • Het scheppen van randvoorwaarden waardoor medewerkers verandering kunnen beschouwen als uitdaging – en niet als gedoe, vervelend of druk. • Het versterken van een op talent en ontwikkeling gerichte hrm-oriëntatie binnen alle geledingen van de organisatie. Oplossingsrichtingen en bruikbare instrumenten • Het zichtbaar maken van de kwaliteit van kennisprocessen en ondersteunende processen. • Het opstellen van een visie en plan voor de ‘bediening’ van de driehoek onderwijsonderzoek-ondersteuning dat is afgestemd op de gewenste diversiteit van medewerkers en de gewenste wijze waarop medewerkers elkaar aanvullen. • Het zichtbaar maken van faciliteiten voor kennisontwikkeling en kennisnetwerken voor medewerkers. Afspraken • Elke faculteit/stafdienst heeft een strategische hrm-agenda en presenteert een hrm-implementatieplan tot 2012, gekoppeld aan een meerjaren-personeelsplan.

2 Zie voor een totaal overzicht van deze afspraken het separate afsprakendocument. Dit omvat ook de afspraken die in de volgende hoofdstukken vermeld staan.


13

THEMA 1

14


De competenties van medewerkers CONTEXT

In de huidige kennissamenleving zijn voortdurend veranderende functie-eisen een heel normaal verschijnsel. Kennis heeft een hoge omloopsnelheid gekregen, maar ook de maatschappelijke omstandigheden (technologische ontwikkeling, internationalisering, diversiteit) maken voortdurend aanpassing en vernieuwing van onze inzichten noodzakelijk. Onder het motto ‘een leven lang leren’ zullen we hierop via opleiding en training moeten inspelen. Bij de werving van nieuwe medewerkers stellen we al andere eisen. Waar onze huidige docenten bijvoorbeeld geacht worden op masterniveau onderwijs te verzorgen, moeten nieuw aan te trekken medewerkers vanaf 1 januari 2008 over een masterdiploma beschikken. De huidige medewerkers krijgen de mogelijkheid zich bij te scholen. Als basis voor kwaliteit stellen we dat onze docenten een graad hoger opgeleid moeten zijn dan de graad waartoe zij mensen opleiden. Maar kwaliteit is meer dan alleen opleidingsniveau. Het gaat ook om een houding. Ook de ontwikkelingsbereidheid en -gerichtheid van medewerkers tellen mee.

Wat is nodig?

Het gemiddelde opleidingsniveau moet omhoog Het hedendaagse hoger onderwijs vereist een hoger opleidingsniveau van onze docenten/ onderzoekers, met name op het vlak van praktijkgericht onderzoek en advies. Op dit moment heeft gemiddeld de helft van de docenten een mastertitel (zie bijlage 4). Het aantal gepromoveerden bedraagt vijf procent. Onder docenten bestaat er veel belangstelling voor promotie en/of het behalen van een mastergraad. Professionele ontwikkeling is nog niet vanzelfsprekend De meeste medewerkers worden volledig in beslag genomen door het uitvoeren van hun primaire taken; hun eigen ontwikkeling komt vaak op het tweede plan. Veel medewerkers geven aan behoefte te hebben aan meer aandacht voor en ondersteuning van hun professionele ontwikkeling. Professionele ondersteuning kan beter Op dit moment stelt iedere afdeling van de hogeschool een ontwikkelingsplan op. Daarin staat in welke richting de afdeling zich gaat ontwikkelen en welke competenties daarbij horen. In de backoffice zijn op dit punt al belangrijke eerste stappen gezet. Klantgerichtheid en integrale dienstverlening door samenwerking en afstemming met anderen zijn gewenste competenties van ondersteunende medewerkers. Het streven is dat de kwaliteit van de ondersteunende dienstverlening door gebruikers tenminste met een 7 gewaardeerd wordt.

Competenties op peil houden Bij professionalisering gaat het niet alleen om kennisontwikkeling en het behalen van de gewenste basiskwalificaties. Ook de didactische en onderwijskundige vaardigheden moeten up to date blijven. We zoeken nog naar mogelijkheden om dit regelmatig te doen.

Competentie- en loopbaanontwikkeling op maat Niet iedere medewerker hoeft lector of manager te (willen) worden. Wel is het ieders verant woordelijkheid om te onderzoeken wat zijn eigen plafond is en te streven naar het bereiken van dat plafond. Dat is de bedoeling van loopbaanontwikkeling. Medewerkers verschillen niet alleen voor wat betreft hun ambities3, maar ook voor wat betreft hun potentieel. Hierbij is overigens ook de leeftijdsfase een belangrijke factor. De competentieontwikkeling die nodig is, verschilt dan ook van persoon tot persoon. We onderscheiden drie niveaus van competentie ontwikkeling, namelijk competentieontwikkeling gericht op het verwerven van basiskwalificaties, het functioneren zelf en doorgroei. Het eerste niveau is voor iedereen verplicht. Hieronder werken we de niveaus verder uit. 1 Het verwerven van basiskwalificaties Kundigheden en talenten van medewerkers moeten afgestemd zijn op de functie die zij vervullen. De uitvoering van een functie vraagt van medewerkers dat zij beschikken over basisvaardigheden. 3 Hij/zij kan ook de ambitie hebben ergens goed in te zijn en zich blijvend te ontwikkelen in het eigen vak, dit beter te doen en zich hierin te verdiepen.


15

Thema 1 De competenties van medewerkers

Waar deze ontbreken – door hiaten in de vooropleiding of vernieuwingen in het vakgebied – is de ontwikkeling verplicht. De HU moet daarom een helder beeld krijgen van de basiskwalificaties die voor bestaande functies nodig zijn en de opleidingen die daarin voorzien. Iedere docent is een ‘reflective practioner’ Met reflective practioners bedoelen we medewerkers die – gevoed door actuele kennis – in staat zijn om systematisch te reflecteren op wat ze zien en doen. Op die manier dragen

2 Het functioneren zelf Het opleiden en ontwikkelen binnen een functie is van essentieel belang voor het juist en op een verantwoorde manier uitvoeren van de werkzaamheden. Iedere professional wil zijn werk steeds weer beter doen, zich blijven(d) verdiepen in het eigen vakgebied en zich op de hoogte stellen van de laatste ontwikkelingen. Door de RGW te koppelen aan ontwikkeling is het mogelijk om duidelijke afspraken te maken over de wijze waarop met ontwikkelingsvraagstukken wordt omgegaan, eventueel gevoed door het gebruik van 360 graden feedbackinstrumenten.

ze bij aan: • inzicht (theorieontwikkeling) in vraagstukken van de beroepspraktijk; • de aanpak (methodiekontwikkeling) daarvan; • en vervolgens de toetsing van deze inzichten en aanpakken in de praktijk. Iedere docent is als zo danig een

3 Doorgroei Bij de HU is er veel ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. De organisatie is groot en biedt ruimte voor veel verschillende functies. Als de strategische formatieplanning het toestaat zal in vele gevallen een doorgroei naar een andere, bijvoorbeeld hogere functie mogelijk zijn. Om deze groei mogelijk te maken kan het volgen van opleidingen noodzakelijk zijn. Vandaar dat de loopbaanontwikkeling, belangstelling en potentieelinschatting apart onderdelen zijn binnen de drie niveaus van ontwikkeling.

voorbeeld voor de studenten.

Aan de niveaus kunnen opleidingen worden gekoppeld. Iedere medewerker is een professional Medewerkers van de HU zijn professionals, dat wil zeggen: • inhoudelijk op de hoogte van de meest recente ontwikkelingen in hun eigen vakgebied, nu en in de toekomst; • vakvolwassen en beschikkend over alle basiskwalificaties, namelijk over: - vaardigheden die horen bij opleidingsniveau, zoals master bij de docentfuncties; - beroepsgerichte vaardigheden, zoals didactische vaardigheden bij de docentfuncties; - sociale en efficiëntievaardigheden. • zelfsturend, samenwerkend en netwerkend; • reflecterend en competent ten aanzien van de kerncompetenties van de hogeschool en derhalve: - m ulti- en interdisciplinair. Ze wisselen kennis en ervaringen uit met medewerkers van verschillende afdelingen/opleidingen binnen en buiten de HU; - internationaal en op netwerken georiënteerd; staat open voor interculturele samenwerking - s terk verbonden met praktijkgericht onderzoek en de beroepspraktijk. Balans tussen de ambities van de medewerker en die van de organisatie We verwachten betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie. Omgekeerd mogen medewerkers op ondersteuning en aandacht van de organisatie rekenen. Ook voor wat betreft de professionele ontwikkeling moet sprake zijn van een balans tussen de persoonlijke ambities van een medewerker en de ambities van de organisatie. Van elke medewerker verwachten wij een substantiële bijdrage in de vergroting van zijn

Alle docenten zijn geschoold op masterniveau Elke functie bij de HU is gerelateerd aan een bepaald opleidingsniveau. Voor docenten is het masterniveau een startkwalificatie, al beschikt nog niet iedereen over een formeel diploma op dit niveau. We gunnen ons de tijd tot 2017 om dit te realiseren. Alle docenten hebben dan (formeel) het masterniveau en minstens twintig procent is dan gepromoveerd of volgt een promotietraject. Nieuwe docenten worden op deze basiskwalificaties geworven (startkwalificatie). Zittende docenten faciliteren we om het gewenste masterniveau te bereiken. Zij brengen via ervaring verworven mastercompetenties mee, die via een extern erkende EVC-procedure tot vrijstellingen kunnen leiden en daarmee tot extern erkende kwalificaties in de vorm van een masterdiploma. Daarnaast veronderstellen we bij docentfuncties ook: • empirische bagage, zoals praktijkervaring met het werkveld waarvoor men opleidt bij onderwijsfuncties; • beroepsgerichte competenties, zoals didactische, onderwijskundige en interculturele vaardigheden bij onderwijs. We zullen per functieniveau vaststellen welke competenties we als basiskwalificatie nodig achten.4

eigen kwaliteit en professionaliteit, omdat dit voor de HU nodig is.

Ook voor de ondersteunende functies zullen we kijken naar beroepsgerichte competenties die we als basiskwalificatie vragen. De veelheid van functies maakt dit wel lastig. 4 Voor het vak van docent is inhoudelijke kennis noodzakelijk, maar niet voldoende. Per functieniveau kunnen beroeps gerichte vaardigheden als basiskwalificatie genoemd worden. Voor onderwijs heeft men vanaf het functieniveau docent een didactische aantekening en tevens op een ander niveau (bijvoorbeeld hogeschooldocent 1) coaching als aantekening. Bij onderzoeksscholen op universiteiten is het gebruikelijk dat docenten extra worden ingewerkt op onderzoeksmethoden en technieken. Gezien de veranderde samenstelling van de studentenpopulatie is het kunnen omgaan met interculturele gevoeligheid van groeiend belang voor docenten en front office medewerkers.

16


Thema 1 De competenties van medewerkers

Professionele ontwikkeling als maatwerk beschouwen Iedere functie bij de HU heeft vele facetten. Niet iedereen kan overal even goed in zijn. Zo zal de ene docent onderwijs en beroepspraktijk met elkaar verbinden en een andere docent onderwijs en onderzoek. De opleiding heeft echter beide nodig. Op het niveau van het docententeam moeten onderwijs, onderzoek en beroepspraktijk aanwezig zijn. Hoe door het team aan dit vereiste wordt voldaan is een praktische vervolgvraag. Het is goed dat we ons ervan bewust zijn dat competentie- en loopbaanontwikkeling om maatwerk vraagt, gegeven het verband waar een medewerker deel van uitmaakt. Mensen laten zich alleen scholen als ze dat zelf willen en het nut ervan inzien, niet zozeer omdat het moet. Het is de kunst een goede balans tussen ambitie en praktijk te vinden. Via taaktoewijzing is een arbeidsinhoud te creëren die een beroep doet op basiskwalificaties. Medewerkers ervaren dan (vaak) dat ze meer opleiding nodig hebben om hieraan te kunnen voldoen. Maatwerk is ook nodig om leeftijdsbewust personeelsbeleid te voeren. Gelet op de vergrijzing en de financiële consequenties voor medewerkers die vervroegd uittreden, is het van belang langer doorwerken mogelijk te maken en te bevorderen. Dit kan alleen als medewerkers een motiverend takenpakket hebben, dat is toegesneden op hun persoonlijke omstandigheden en de meerwaarde die zij voor een team hebben.

SAMENVATTING

Samenvatting van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken die horen bij thema 1, ‘De competenties van medewerkers’. Permanent aandachtspunt • In het oog houden van de mogelijkheden van de medewerker én de organisatie. Niet iedereen heeft het in zich om overal goed in te zijn. Dat hoeft ook helemaal niet. Als de unit of het team maar flexibel en breed inzetbaar is. • Het streng letten op de basiskwalificaties bij de werving van nieuwe medewerkers en het vormgeven van interessante takenpakketten voor medewerkers in verschillende leeftijdsfasen. • Competentieontwikkeling. Dit kan gaan over: - b asiskwalificaties die minimaal nodig zijn voor het uitoefenen van een functie, - c ompetenties om het werk in de functie beter te doen en te verdiepen; - c ompetenties die nodig zijn voor het vervullen van andere taken, of een andere rol en functie. Oplossingsrichtingen en bruikbare instrumenten • Medewerkers een faciliteringsregeling aanbieden voor het volgen van een training docentvaardigheden, of een master- en promotietraject, etc. • Onderzoeken hoe we beloning en loopbaanbeleid steviger kunnen koppelen aan verworven competenties. Afspraken • Voor alle functies (ook de leidinggevende) worden de basiskwalificaties omschreven, evenals erkende opleidings- en vaardigheidstrajecten om deze te verkrijgen. Dit gebeurt op basis van advies van een commissie en in overleg met de professionals uit het betreffende vakgebied. • Er komt een voorstel voor het regelmatig toetsen van basiskwalificaties gedurende de loopbaan van medewerkers binnen HU. • Bij afwezigheid van basiskwalificaties is opleiding verplicht. Nieuwe medewerkers worden getoetst op de aanwezigheid van basiskwalificaties. • Alle docenten hebben in 2017 het gewenste masterniveau of zijn dan bezig met een masteropleiding; twintig procent van hen is dan gepromoveerd of bezig met een promotietraject. Docenten zijn (flexibel) inzetbaar op minimaal ‘2 van de 3’ taken en in ieder geval op het terrein van onderwijs. Een en ander is afgestemd op de mogelijkheden van de medewerker en de organisatie. • Nieuw aan te stellen docenten hebben een mastertitel. • P&O presenteert het HU-ontwikkelingsplan met een gemeenschappelijke HU-visie op opleiden en de facilitering daarvan. Dit plan omvat tevens het ‘opleidingsplan’ dat de CAO vraagt. Het HU-ontwikkelingsplan biedt helderheid over facilitering bij opleidingen (o.a. voor het verkrijgen van een mastertitel) en over het basispakket van opleidingen van onder andere het bureau Talent en de faculteiten.


17

THEMA 2

18


De RGW-cyclus en loopbaanontwikkeling CONTEXT

We besteden bij de HU veel aandacht aan het voeren van gesprekken met medewerkers over hun taken, competenties, functioneren en ontwikkelingswensen en -mogelijkheden. Alleen zo kunnen we gerichte stappen ondernemen die zowel voor de organisatie als de medewerker zinvol zijn. De RGW-cyclus biedt hierbij houvast. Met het consequent en systematisch werken volgens deze cyclus valt ons inziens enorm veel winst te behalen. Wij beschouwen de cyclus als een van de meest krachtige en waardevolle mogelijkheden om medewerkers de aandacht te geven die zij verdienen voor hun ontwikkeling en doorgroeiperspectieven. Tegelijkertijd houden leidinggevenden zo beter zicht op de kwaliteiten van medewerkers, waar eventuele (on)mogelijkheden zitten en wat er leeft. De cyclus is bovendien een van de belangrijkste middelen om prestaties op waarde te kunnen schatten.

Figuur 2:

ontwikkelen aantrekkelijk werk

de medewerker centraal. We vragen permanente aandacht voor groei en motivatie – van de medewerker zelf, het team en de

betrekken

werving & selectie aandacht

samenstelling team

MEDEWERKER

leidinggevende (zie ook bijlage 5). doorgroeien

passende arrangementen loopbaan

LEIDING GEVEN

Wat is nodig?

TEAMONTWIKKELING

erkennen

belonen en waarderen

gezond en wel zijn beoordelen

feedback

Toepassen van de cyclus kan beter Het principe van deze cyclus is mooi, maar de praktijk wijkt nog af van de leer. Volgens het werkbelevingsonderzoek heeft tachtig procent van de medewerkers één of meer gesprekken gevoerd. Medewerkers geven aan dat de beoordeling soms subjectief is en er te weinig aandacht wordt besteed aan de ontwikkeling van talent. Leidinggevenden weten in de gesprekken ook niet altijd de juiste toon te treffen, waardoor gesprekken soms een demotiverend effect hebben. Beloning meer als stimulans gebruiken Ons beloningsbeleid (zie kader) is bedoeld om medewerkers bewust te belonen. We gebruiken het voor het waarderen en erkennen van bijzondere bijdragen. Daarbij gaat het weliswaar niet altijd om geld, maar een feit blijft dat een financieel gebaar toch eerder als erkenning wordt ervaren. Het nieuwe functiegebouw maakt ook bij uitstekend functioneren (extra) beloning mogelijk. We gebruiken beloning echter nog te weinig als stimulans of prikkel, bijvoorbeeld voor de (verdere) ontwikkeling van medewerkers. Normvinding is cruciaal Voor het waarderen en beoordelen van de prestaties van medewerkers zijn normen nodig. Bovendien moeten medewerkers ook binnen een grote organisatie als de HU gelijkwaardig behandeld worden. De globale criteria voldoen meestal wel voor duidelijke gevallen. Maar soms leidt een beslissing tot discussie. Die gaat dan vaak gepaard met behoefte aan uitleg en toetsing van een oordeel. Het is belangrijk dat leidinggevenden daarover vooraf met elkaar hebben gesproken. Dat gebeurt nog niet altijd en overal. Het is nodig dat elke faculteit ter voorbereiding van beoordelingen (dus vooraf) haar eigen proces van normvinding (en van proefbeoordelingen) organiseert en alle leidinggevenden hierbij betrekt. Bovendien zullen de hoofden P&O op hogeschoolniveau de ontwikkelingen volgen en waar nodig het beleid daarop afstemmen.


19

Thema 2 De RGW-cyclus en loopbaanontwikkeling

Kernpunten van het HU-beloningsbeleid: • We maken bewust gebruik van beloningsinstrumenten, zowel

Loopbaanontwikkeling – ook in de breedte We moeten niet in de valkuil vallen van `the only way is up’. Loopbaanontwikkeling is ook: groeien in professionaliteit. Bovendien is het de verandering van spijs die doet eten: variatie in de breedte van het takenpakket en horizontale mobiliteit.

materieel als immaterieel; • Het functioneren staat bij de toekenning van beloning centraal; • Het functioneren wordt via beoordeling vastgesteld; • We stimuleren goede prestaties en gewenst gedrag; • De jaarlijkse beoordeling is de basis voor het toekennen van een of meerdere periodieken bij mede

Niet alleen letten op leeftijd Bij loopbaanbeleid wordt vaak vooral naar leeftijd gekeken. Het is essentieel voor de vitaliteit van de organisatie dat álle medewerkers zich blijven ontwikkelen en op hun werk in beweging blijven. Dat geldt niet alleen voor jongere mensen en (high) potentials. Leeftijd kan wel een rol spelen als het gaat om de zwaarte van de functie. Eerder hebben we al gewezen op het belang van maatwerk. Dat moet niet gebaseerd zijn op veronderstellingen, maar op een gemeenschappelijke analyse van leidinggevende en medewerker tijdens het RGW-gesprek. De vitaliteit van de organisatie hangt onlosmakelijk samen met de vitaliteit van de medewerkers. Om die reden moet binnen de HU ook aandacht worden besteed aan de gezondheid van alle medewerkers.

werkers die niet het maximum van hun salarisschaal hebben bereikt; • Voor medewerkers die het maximumsalaris van hun schaal bereikt hebben en gedurende twee jaar een uitstekend beoordeling krijgen, is een gratificatie mogelijk.

Meer transparantie over ontwikkelmogelijkheden Er bestaat onder medewerkers grote behoefte aan duidelijkheid over doorgroeien ontwikkelmogelijkheden. Langere-termijn-plannen en -planningen (denk aan meerjaren personeels planning, afdelings- en teamontwikkelingsplannen) kunnen hierin voorzien. Dat voorkomt bovendien de (schijn van) willekeur bij de beslissing om een bepaalde medewerker al of niet te bevorderen of te faciliteren. Ook potentieelinschatting en belangstellingregistratie kunnen bijdragen aan inspiratie en trans parantie bij (loopbaan)ontwikkeling. Goede toepassing ervan vraagt om vertrouwen en aandacht (bij uitvoering binnen de RGW cyclus) van zowel de leidinggevende als de medewerker. Excelleren ook waarderen De RGW-cyclus draagt bij aan het dichterbij brengen van een andere ambitie van de HU. We willen studenten laten excelleren. En dat betekent: een omgeving creëren die dit mogelijk maakt en waarin dus ook medewerkers kunnen excelleren. Met behulp van de RGW-cyclus kunnen we beter vaststellen wanneer iemand een bijdrage levert, die het predicaat ‘uitstekend’ verdient. Bovendien kunnen we dan laten merken dat ‘beter dan goed’ ook gewaardeerd wordt. Professioneel statuut opstellen In de ontwikkeling naar een professionele organisatie kan het helpen als we beschrijven wat we van een professionele medewerker en van een professionele organisatie verwachten. Een mogelijke vorm daarvoor is een professioneel statuut. Dat is geen reglement, maar een beschrijving van wat we verstaan onder professionele kwaliteit en wat dat vraagt van mede werker en organisatie. Een dergelijk statuut is bedoeld als moreel kader bij discussies over het vak en de taak. Het is een soort ‘verklaring’ die respect afdwingt, vertrouwen wekt en zo gezagsvol wordt (vergelijkbaar met het streven van iedere docent naar het allerbeste onderwijs voor studenten). De hogeschool kent al een code voor goed bestuur. Aannemelijk is dat hogescholen ook een code voor goed onderzoek gaan volgen, zoals dat recent bij universiteiten is gebeurd. De Algemene Onderwijsbond presenteert binnenkort voor het gehele onderwijs een voorstel van een professioneel statuut, waarin de rechten en plichten van de docent als primaire dienstverlener staan beschreven.

20


Thema 2 De RGW-cyclus en loopbaanontwikkeling

SAMENVATTING

Samenvatting van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken die horen bij thema 2, ‘De RGW-cyclus en loopbaan ontwikkeling’. Permanent aandachtspunt • Het bevorderen van een cultuur gericht op vertrouwen en op de mogelijkheden (het potentieel) en de behoeften van medewerkers. I.c. voorkomen dat er een cultuur gericht op afrekenen ontstaat. • Het stimuleren en honoreren van professioneel ondernemerschap. • Het stimuleren van en transparant zijn over de mogelijkheden voor loopbaan- en ontwikkelingstrajecten, door het opstellen van meerjarenplannen (MJPP, afdelings ontwikkelingsplan). • Niet in de valkuil vallen van `the only way is up’, maar ook zorgen voor variatie in de breedte en voor horizontale mobiliteit, te beginnen bij de taken in de functie. • Bewerkstelligen dat leidinggevenden precies en duidelijk zijn over de prestaties van hun medewerkers. • Zorgen voor de blijvende inzetbaarheid en vitaliteit van medewerkers, zowel door de medewerkers als de organisatie. • Onderzoeken welke loopbaanpaden door gepromoveerde medewerkers (als ze bij ons werken) als uitdagend worden beschouwd. Oplossingsrichtingen en bruikbare instrumenten • Het voor medewerkers transparant maken van loopbaanmogelijkheden en van mogelijk heden om het eigen werk aantrekkelijk(er) te maken. Een goede personeelsplanning, een team- of afdelingsontwikkelingsplan, een potentieel-inschatting helpen hierbij. • Medewerkers faciliteren bij de keuze van een opleiding. • Het organiseren van normvinding-bijeenkomsten voor leidinggevenden. Dit ter voor bereiding van beoordelingsgesprekken en ontwikkelafspraken. • Het meten van het potentieel van medewerkers en het registreren van de loopbaanwensen en -verlangens. • Het zichtbaar maken van uitstekend functioneren door er systematisch over te communiceren. • Het vastleggen en periodiek bespreken van de effecten van het loopbaanbeleid in de relevante geledingen van de hogeschool. Afspraken • Faculteiten/stafdiensten hebben een kwalitatief en kwantitatief meerjaren-personeelsplan, gekoppeld aan de begroting. Hierin staat ook welke loopbaanmogelijkheden er op termijn binnen de eenheid zijn. • Iedere faculteit/dienst verbindt zich aan het realiseren van honderd procent RGW-gesprekken. • We leren van de RGW-cyclus. Het POV inventariseert jaarlijks of het hrm-beleid aanpassing behoeft naar aanleiding van ontwikkelingen en vragen die zich hebben voorgedaan in het kader van de RGW-cyclus. Dit leidt jaarlijks in ieder geval tot een advies aan het Managementoverleg van de HU en tot overleg met de CMR. • Alle medewerkers krijgen een potentieelinschatting. Aan medewerkers wordt een keuzemogelijkheid aangeboden voor de manier waarop dit gebeurt. • Leidinggevenden evalueren jaarlijks dat/hoe zij de RGW-cyclus hebben toegepast en dat/ hoe zij voldoende sturing hebben gegeven aan ontwikkelingsplannen en teamprestaties. • Liefst jaarlijks, maar in ieder geval tweejaarlijks, evalueren we het personeelsbeleid door de uitvoering van een werktevredenheidsonderzoek. • Gezondheidsbeleid is onderdeel van het (meerjaren)personeelsbeleid.


21

THEMA 3

22


Werken in teamverband CONTEXT

‘Onderwijs wordt steeds meer een teamverantwoordelijkheid en dat moet binnen de organisatie goed tot zijn recht komen. Tegelijk moeten we de professional de ruimte laten’, aldus Koers 2012. Hetzelfde kan worden gezegd over de ondersteunende processen in onze organisatie. Dit uitgangspunt wordt algemeen onderschreven, maar leidt soms ook tot verwarring. Die verwarring ontstaat als we veronderstellen dat medewerkers binnen een enkele eenheid een standaardpakket aan taken (kunnen) uitvoeren. Maar de HU is niet meer uitsluitend een bachelorinstituut. Het is een kennisinstituut dat bachelor- en masteropleidingen, post-hbo-onderwijsactiviteiten en praktijkgericht onderzoek verzorgt. Teams moeten aan al die activiteiten bijdragen leveren. Iedere HU-medewerker maakt dan ook deel uit van verschillende werkstructuren: teams, projecten, netwerken. Die structuren bestaan naast elkaar en kunnen zowel binnen als buiten de instelling werken – denk aan samenwerkingsverbanden tussen de instelling en externe partners. Het zijn onmisbare hulpmiddelen om onze primaire en ondersteunende processen goed en goed op elkaar afgestemd te laten verlopen. Ze kunnen tijdelijk zijn of duurzaam, formeel of informeel, intern of extern gericht en tenslotte breed of smal qua opdracht. Wel gaat het altijd om een vorm van samenwerking tussen docenten, ondersteunende medewerkers en studenten, ten dienste van kennisvermeerdering én kennisdeling en dienstverlening. Medewerkers maken deel uit van meerdere werkstructuren tegelijk, zeker in het primaire proces. Vandaar dat duidelijk moet zijn aan welke leidinggevende verantwoording wordt afgelegd. Dat is bij voorkeur de leidinggevende die (het best) in staat is het gehele functioneren van een medewerker te overzien. Tegelijkertijd bestaat bij veel medewerkers ook behoefte aan een ‘thuisbasis’, waar regelmatig collegiale uitwisseling van kennis en ervaring mogelijk is. Juist bij een grote hogeschool met zoveel verschillende vestigingen, vaste medewerkers, medewerkers met een tijdelijke aanstelling en studenten is dit nodig, om te voorkomen dat mensen zich verloren voelen. Teams voorzien in de mogelijkheid om (ver)binding met onze medewerkers tot stand te brengen en te borgen.

Wat is nodig?

Teamwork kan beter Goed teamwork is een ‘must’. Dit geldt voor alle werkstructuren binnen de HU. In de praktijk blijkt dat de vorming van teams van faculteit tot faculteit en van dienst tot dienst sterk verschilt. Datzelfde geldt voor de manier waarop – al of niet onder leiding van een teamleider – binnen teams wordt samengewerkt, voor de taken en bevoegdheden en voor de facilitering. Team- en netwerkvorming Kennisprocessen stellen twee eisen aan de wijze waarop we team- en netwerkvorming organiseren. Intern moet sprake zijn van een bewust gestructureerde organisatie van opdrachtgestuurde teams. Ze worden geformeerd op basis van afgesproken kennisresultaten. Extern, buiten de hogeschool, moeten teams contacten opbouwen, vernieuwen en onderhouden met (vertegenwoordigers van) netwerken op hun kennisgebied. Daarbij moeten ze ervoor zorgen dat vertegenwoordigers direct en indirect invloed krijgen op het kennisproces, in het bijzonder het onderwijs. Teams worden zo learning community’s. Teams kunnen dus ook een netwerk zijn gericht op specifieke kennisontwikkeling. De stap van intern naar extern is meestal volgtijdelijk. Interne structurering van teams vraagt om helderheid over onder meer: • de opdracht van het team op de driehoek onderwijs-onderzoek-praktijk; • de samenstelling van het team; • de functieniveaus in het team; • het contract van het team met het management; • de toepassing van de RGW-cyclus, inclusief het teamontwikkelingsplan dat onderwijs, kennis- en persoonlijke ontwikkeling integreert.


23

Thema 3 Werken in teamverband

Bij de externe structurering van teams gaat het om een proces van vorming van expertisenetwerken. Aandachtspunten daarbij zijn netwerkvorming als reguliere taak, (inter)nationalisering en de relatie met het lectoraat. Rollen expliciet maken Teamvorming vraagt de komende periode om aandacht en (extra) ondersteuning. Rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden kunnen explicieter geregeld worden, ook met het oog op het benutten van elkaars kwaliteiten. Dat geldt voor zowel de leidinggevende als de overige teamleden. Letten op effectiviteit Vaak zijn de verwachtingen van teamwerk hoog, zoals: betere prestaties door synergie, leuker werk want minder eenzijdig, meer flexibiliteit. Maar teamwerk is beslist niet altijd effectief en evenmin een doel op zich. Teams moeten uiteindelijk bijdragen aan beter onderwijs of een betere dienstverlening. Ze moeten bovendien fungeren als thuisbasis, van waaruit contacten binnen en buiten de instelling worden gelegd en onderhouden. Dit gebeurt dan ten dienste van een breed arsenaal aan taken (bachelor- en masteronderwijs, post-hbo-opleidingen en praktijkgericht onderzoek)

SAMENVATTING

Samenvatting van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken die horen bij thema 3, ‘Werken in teamverband’. Permanent aandachtspunt • Kenniswerken is samenwerken binnen verschillende programma’s en verbanden, zoals teams, netwerken, projecten. • Medewerkers maken deel uit van meerdere werkstructuren tegelijkertijd. Elke medewerker heeft één leidinggevende. • Goed samenwerken vraagt professionele verantwoordelijkheid van de individuele medewerkers en om coördinatie van samenwerking buiten het team. Oplossingsrichtingen en bruikbare instrumenten • Professionals betrekken bij de inhoud en vormgeving van opdrachten die de werk structuren of organisatie-eenheden waarvan ze deel uitmaken, uitvoeren. • Het verzamelen van best practices van teamwork, het beschrijven van succes- en faalfactoren en deze delen met andere teams. • Teams begeleiden bij teamvorming en –ontwikkeling; zorg voor diversiteit in de teamsamenstelling. Afspraken • Elke faculteit/dienst beschrijft de organisatie van werkstructuren (bijv. afdelingen, teams, netwerken) en de onderlinge afstemming daartussen, zodat dit voor medewerkers transparant is. • Afdelingen en teams hebben een collectief ontwikkelingsplan. • Persoonlijke ontwikkelingsplannen (pop’s) worden afgestemd op het afdelings/teamdoel.

24



25

THEMA 4

26


Leiderschap

CONTEXT

Leidinggevenden vervullen een cruciale rol bij het realiseren van onze strategie. Het succes van de HU hangt mede af van leidinggevenden die in overleg met hun professionals initiatieven nemen en de organisatie verder tot ontwikkeling brengen. Er is behoefte aan leiderschap dat ondersteunend is bij zelfsturing en eigenaarschap van medewerkers. Leiderschapsontwikkeling is daarom een speerpunt van het instellingsbeleid en de HU ondersteunt dit stevig, onder meer met diverse leertrajecten. In dit hoofdstuk gaat de aandacht vooral uit naar de bevordering van loopbaanmogelijk heden en de ontwikkeling van leiderschap op het uitvoerende niveau van de instelling. Dit omdat uit de vele gesprekken over het hrm-beleid is gebleken dat leidinggevenden op dit niveau een sleutelpositie hebben bij het uitvoeren van hrm-beleid. Voor de medewerkers vertolken zij de rol van de werkgever het meest duidelijk. Leidinggevenden op dit niveau denken soms dat in de besluitvorming op instellings- en facultair niveau te weinig aandacht bestaat voor de zwaarte van deze sleutelpositie.

Wat is nodig?

Meer managementbagage gewenst Veel van onze leidinggevenden zijn als medewerker van een afdeling begonnen en door gegroeid naar een functie als teamleider. Ze beschikken dikwijls wel over veel vakinhoudelijke bagage, maar missen soms kennis van en ervaring met leidinggeven. Uit het werkbelevings onderzoek blijkt dat medewerkers (OP en OBP) te weinig ondersteuning van hun leiding gevenden ervaren. De wens is dat leidinggevenden minimaal affiniteit tonen met het vakgebied van de medewerkers waaraan zij leiding geven. Dat geldt overigens zowel voor het onderwijs als voor de ondersteunende processen.

Goed leiderschap is goed

Versterking van het leiderschap Versterking van het leiderschap is een van de voornaamste sleutels bij het realiseren van onze missie. Goed leiderschap draagt bij aan de professionele ontwikkeling van individuele medewerkers en aan goed teamwork. We zullen niet alleen moeten inzetten op leiderschaps ontwikkeling, maar leiderschap ook beter zichtbaar moeten maken.

werkgeverschap Goed leiderschap draagt bij aan goed werkgeverschap. Daarmee bedoelen we dat ‘leidinggevenden (werkgevers) optimaal rekening houden met de belangen en gevoelens van werknemers, vanuit de overtuiging dat dit voordeel heeft voor allen’. In de ogen van medewerkers betekent dit: • een open stijl van leidinggeven en open communicatie (luisteren, feedback en waardering); • het praktiseren van de HU waarden; • ruimte voor maatwerk in arbeids relaties (balans werk-privé);

Leidinggeven als vak beschouwen Leiding geven is een vak, zoals ook doceren een vak is. Leidinggevenden van onze hogeschool laten vaak een op consensus gerichte managementstijl zien, ook als andere stijlen beter zouden passen (binnen de betreffende faculteit of instelling). Ze mijden nogal eens de confrontatie, ook als ze die met het oog op doelrealisatie of heldere verhoudingen juist beter zouden kunnen aangaan. Om daadwerkelijk te kunnen sturen is het voor alles van belang dat teamleiders verstand hebben van de inhoud van het vakgebied van de medewerkers. De kwaliteit van leidinggevenden moet vervolgens worden beoordeeld op grond van de professionele ontwikkeling van de medewerkers en de prestaties van het team.

• (ondersteuning bij) groei en ontwikkelingsmogelijkheden. Goed werkgeverschap en goed werknemerschap gaan hand in hand. Goed werkgeverschap leidt tot goed werknemerschap, een hogere (team) productiviteit en een sterkere binding aan organisatie.


27

Thema 4 Leiderschap

SAMENVATTING

Samenvatting van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken die horen bij thema 4, ‘Leiderschap’. Permanent aandachtspunt • De betrokkenheid van de leidinggevende bij de groei van de medewerker (dit is nodig in het kader van de RGW). • Leidinggevenden hebben voldoende vakinhoudelijk gezag; dit is belangrijk voor kennisprocessen. • Leidinggevenden (en medewerkers) hebben oog voor de menselijke maat, maatwerk en teamprestaties. • Net als anderen streven leidinggevenden naar het beste. Voor hen ligt er een permanente uitdaging om te voldoen aan voorgenoemde kwalificaties. Hierbij past het gebruik van de daarvoor bedoelde instrumenten, zoals de RGW-cyclus, cursussen, coaching en peer reviews. Van de hogere leidinggevende vraagt het om permanente betrokkenheid en ondersteuning naar leidinggevenden bij het realiseren van die uitdaging. • Het betrekken van de medewerkers bij het benoemen van de competenties van een goede leider (of goed leiderschap) bij de HU. Oplossingsrichtingen en bruikbare instrumenten • Leidinggevenden evalueren regelmatig de toepassing van de RGW-cyclus door henzelf (peer review). • Leidinggevenden stellen samen met het team een collectief ontwikkelingsplan op. Dat plan bevat uitspraken over de missie, de ontwikkelingen in het vakgebied, het potentieel van het team, het ambitieniveau in vergelijking met soortgelijke groepen elders, de werkwijze om de gemeenschappelijke doelen te bereiken (professionele autonomie) en de organisatie van de kenniscirculatie binnen het team en in samenwerking met anderen. • De kwaliteit van leidinggeven beoordelen op de professionele ontwikkeling van mede werkers, het teamwerk en de teamprestaties. Afspraken • Leidinggevenden evalueren jaarlijks de toepassing van de RGW-cyclus en hun sturing op ontwikkelingsplannen en teamprestaties. • De basiskwalificaties die horen bij leidinggevende functieprofielen worden benoemd. Dit gebeurt op basis van advies door een commissie, in overleg met leidinggevenden en medewerkers. • De basiskwalificaties voor leidinggevende functies zijn minimaal: ‘affiniteit met de inhoud van het werk van de medewerker’ en ‘vaardigheid om de RGW-cyclus uit te voeren’. • Medewerkers worden betrokken bij opdrachten van de eenheden of werkstructuren waar ze zelf deel van uitmaken.

28



29

THEMA 5

30


De inrichting van de organisatie CONTEXT

In Koers 2012 wordt gekozen voor meer samenwerking binnen de hogeschool. We willen de grenzen tussen faculteiten en diensten doorbreken om studenten en beroepspraktijk beter te kunnen bedienen. De wensen en verlangens van de beroepspraktijk vormen het uitgangspunt voor onze dienstverlening. Het goed functioneren van onderwijs en onderzoek is daarvoor cruciaal. Dit vereist een grote mate van flexibiliteit van mede werkers en organisatieonderdelen. Daarom zullen we in ieder geval een gemeenschappelijke visie op de structuur en inrichting van processen moeten ontwikkelen, evenals op de structuur voor samenwerking, coördinatie en verdeling van werkzaamheden. Ook zullen we een antwoord moeten vinden op vragen als: welke organisatie voldoet het beste, als we kijken naar onze missie en het soort taken dat we vervullen? Welke functieprofielen hebben we nodig en met welke functiemix leveren we de beste prestaties? Welke diversiteit van het personeelsbestand is in een pluriforme, multiculturele omgeving nodig om onze missie goed te kunnen vervullen?

Wat is nodig?

Inbedding nieuwe hogeschooltaken heroverwegen Iedere faculteit bezint zich momenteel op de plaats van de oude en nieuwe taken binnen haar eenheid en denkt tevens na over mogelijke samenhang met activiteiten binnen andere faculteiten. Aan de slag met het nieuwe functiegebouw De HU heeft een nieuw functiegebouw dat aansluit op álle door de hogeschool te vervullen taken. Het kapitaal waarmee we werken, bestaat uit kennis in de hoofden van medewerkers (docenten en ondersteunende medewerkers) en studenten. Zoals onderwijsprofielen het werken denkniveau van studenten afbakenen, doet het functiegebouw dat voor onze medewerkers. Dit draagt bij aan hogeschoolbrede gelijkwaardigheid: gelijk werk wordt gelijk beoordeeld en gelijk gehonoreerd.

Figuur 3:

16

lector 1

Het functiegebouw bevat inhoudelijke

15

lector 2

criteria voor kennis- en management-

14

hogeschool hoofddocent 1

opleiding manager 1

13

hogeschool hoofddocent 2

opleiding manager 2

functies, elk met loopbaanmogelijk heden op diverse niveaus van denken en doen. Alle kennisfuncties betreffen brede profielen met werkzaamheden en rollen gericht op de bediening van

12

hogeschool docent 1

11

hogeschool docent 2

10

onderzoeker in opleiding

alle kennisprocessen (zoals onderwijs, onderzoek, onderwijsontwikkeling, praktijk-advisering) en organisato rische rollen. Het gebouw beschrijft dergelijke brede profielen met loopbaanmogelijkheden tevens voor alle ondersteunende functies.

faculteitdirecteur 1 instituutdirecteur 1

9 8

faculteitdirecteur 2

instituutdirecteur 2

teamleider onderwijs

docent trainee

instructeur 1 instructeur 2

7

onderwijsassistent 1

6

onderwijsassistent 2

Op zoek naar de ideale functiemix Nu het functiegebouw staat en functies zijn toegewezen aan medewerkers, is zichtbaar op welk functieniveau wij onze werkzaamheden organiseren en opdragen aan medewerkers (zie bijvoorbeeld bijlage 6). Daarmee hebben we echter nog niet de gewenste functiemix (i.e. de soorten functies en de aantallen per functie per eenheid) gerealiseerd. Dat is de volgende stap. Het nieuwe functiegebouw maakt discussie mogelijk over nieuwe arbeidsverdeling,


31

Thema 5 De inrichting van de organisatie

Inzet ouderejaars en talentvolle studenten In het debat over Koers 2012 is door personeel en studenten gewezen op de inzet van ouderejaars en talentvolle studenten. Zij kunnen helpen bij studiebegeleiding, werkcolleges, coaching en student-assistentschappen. Buddysystemen sluiten ook goed aan bij de behoefte van allochtone studenten. Een goede begeleiding en duidelijke rechtspositie van buddy’s en studentassistenten is een vereiste.

loopbaanpaden en kern- en groeifuncties. Op het niveau van de individuele medewerker kan dat bijdragen aan transparantie over de loopbaanmogelijkheden. Voor de organisatie draagt het bij aan transparantie over de kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbehoefte. De benodigde functies voor de uit te voeren processen kunnen per onderdeel verschillen. Dit maakt dat de gewenste functiemix per organisatieonderdeel kan verschillen. De gewenste mix is uiteraard ook afgestemd op de financiële mogelijkheden. Een organisatie die past bij onze missie De HU wil zowel een werkgemeenschap van medewerkers en studenten, als maatschappelijk betrokken zijn – door samenwerking met het beroepenveld, bedrijven en instellingen. We streven naar een organisatiestructuur waarin beide aspecten het beste tot hun recht komen. Dat is vooral een pragmatische netwerkstructuur en niet zozeer een piramidevormige hiërarchie. Uitgangspunt hierbij is dat in de komende jaren niet wordt gesleuteld aan de hoofdstructuur van de organisatie. Binnen het raamwerk van dit plan gaat de aandacht dan ook vooral uit naar de processen binnen die hoofdstructuur. Nieuwe vormen van arbeidsdeling verkennen De HU streeft naar intensivering van het primaire proces. Dat heeft te maken met de onderwijsvisie van de HU (competentiegericht, kwalitatief hoogwaardig onderwijs) en de kenmerken van onze studentenpopulatie (diversiteit). Die laatste aspecten vereisen een intensievere studiebegeleiding van onze studenten. Creativiteit is nodig om nieuwe vormen van begeleiding te vinden. De inzet van externen, zoals alumni, freelancers, zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers), maar ook van ‘internen’, zoals ouderejaars en talentvolle studenten als studie assistenten zou een oplossing kunnen zijn. We willen hiermee (meer) gaan experimenteren en nagaan welke arrangementen daarbij passen. Bovendien komt de vraag aan de orde welke positie wij trainees en promovendi binnen onze organisatie willen geven en hoe wij deze denken te begeleiden. Meer diversiteit en evenwichtigheid in de personeelsopbouw Taken van de hogeschool worden dikwijls uitgevoerd door teams. De HU wil dat haar teams een afspiegeling zijn van de maatschappij en de studentengemeenschap (allochtone groepen, internationale studenten) die zij opleidt. Een multiculturele, internationale maatschappij vraagt om een multiculturele, internationale leeromgeving. De hogeschool streeft daarom naar een multiculturele en internationale personeelsopbouw. Daarnaast zijn er andere aspecten die de stabiliteit en kwaliteit van een team beïnvloeden, zoals de leeftijd, aanstellingsomvang, diensttijd en het al dan niet in loondienst zijn van de teamleden (zie bijlage 7 voor enkele gegevens over de personeelsopbouw). Een grotere diversiteit van het team zorgt voor meer creativiteit en innovatie. Meer menskracht beschikbaar voor het primaire proces De HU wil meer mensen vrijmaken voor het onderwijs en voor de inrichting van de kennis functie. Dat doen we ondermeer door realisatie van een derde geldstroom en door profes sionalisering van ondersteunende diensten. In vergelijking met andere spelers in het hbo heeft de hogeschool meer indirecte medewerkers dan menigeen zou verwachten. De ondersteunende processen vragen nog te veel tijd van management en medewerkers. Die tijd is nodig voor de intensivering van het onderwijs. Het professionaliseringsprogramma Back office is erop gericht de ondersteuning van het primaire proces zo optimaal mogelijk en kwalitatief hoogwaardig te laten verlopen. Maar het kan ook efficiënter. In 2011 willen we een besparing bereiken van twintig procent, die ten goede komt aan het primaire proces zonder verlies van kwaliteit: die moet door de klant met minimaal een 7 gewaardeerd worden. Ook van de faculteiten wordt een bijdrage verwacht. In dat verband zijn streefnormen en bandbreedtes in ontwikkeling voor de verhouding OP/OBP.

32


Thema 5 De inrichting van de organisatie

SAMENVATTING

Samenvatting van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken die horen bij thema 5, ‘De inrichting van de organisatie’. Permanent aandachtspunt • De HU gaat haar organisatiestructuur de komende jaren niet drastisch wijzigen. • Een geleidelijke organisatieontwikkeling heeft de voorkeur boven een schoksgewijze. Oplossingsrichtingen en bruikbare instrumenten • Het bieden van een transparante organisatiestructuur die betrokkenheid van medewerkers mogelijk maakt. • Het onderzoeken van de behoefte aan een aanpassing van de functiemix in 2012 (streefmix). • Bezinning op de gewenste teamsamenstelling. Gelet kan worden op functiemix, diversiteit (internationaal, intercultureel, leeftijd, geslacht), personeel dat al of niet in loondienst is, flexibel – vast, volledig – deeltijd dienstverband. • De inzet van studenten bij begeleiding van medestudenten. Afspraken • Faculteiten presenteren aan medewerkers een visie en faseplan tot 2012 over (de regie op) de samenhang onderwijs-onderzoek-praktijk en de daarbij horende inrichting van de organisatie. • Faculteit beschrijven de interne en externe organisatie van teams en netwerken en de onderlinge afstemming daartussen, zodat deze voor medewerkers transparant is. • Faculteiten en HU-diensten hebben zich verbonden aan de benchmark OP/OBP als norm voor de beschikbaarheid van het aantal ‘handen voor het bord’. • De gemeenschappelijke ondersteuning zal zich verder professionaliseren. De kwaliteit en efficiëntie ten dienste van het primaire proces worden met een ‘7’ gewaardeerd. • Elke faculteit/stafdienst heeft een kwalitatief en kwantitatief meerjaren-personeelsplan, gekoppeld aan de begroting. Hierin vindt jaarlijks een heroverweging plaats en wordt gezorgd voor helderheid over loopbaanmogelijkheden.


33

THEMA 6

34


De arbeidsmarkt

CONTEXT

Vergrijzing, ontgroening, mondialisering, individualisering, toenemende (e)migratie en informatisering: dit zijn weliswaar niet alle, maar wel de meest in het oog springende trends en ontwikkelingen die van invloed zijn op de Nederlandse arbeidmarkt. Hoe die arbeidsmarkt er over ruim tien jaar uitziet weten we natuurlijk niet precies, maar een paar dingen weten we (vrijwel) zeker. De beroepsbevolking krimpt. Bovendien zal de samen stelling van de Nederlandse bevolking heel anders zijn, waardoor ook het arbeidsaanbod verandert. Er werken veel meer ouderen, vrouwen, mensen met verschillende culturele achtergronden, mensen met uiteenlopende arbeidshandicaps en hoger opgeleiden in hogere en middelbare beroepen. Regelingen voor prepensioen zijn afgeschaft en mensen werken langer door. Ook de arbeidsrelatie tussen werkgevers en werknemers in het algemeen is veranderd. Zo werken mensen korter bij eenzelfde werkgever, werken meer mensen in deeltijd en zijn er veel meer zzp’ers. Onderzoek wijst uit dat de krapte van de arbeidsmarkt zich in het hbo eerder zal manifesteren dan elders vanwege de vergrijzing. Bovendien dient de vervangingsvraag voor het OP zich bij onze hogeschool – in vergelijking met de rest van het hbo – nog eerder aan! (zie ook bijlage 8) Daarbij komt nog dat we te maken hebben met zware concurrentie: de vraag naar kenniswerkers is groot. Niet alleen in een dienstverlenende regio als Utrecht, maar ook landelijk en zelfs mondiaal.

Wat is nodig?

Maatregelen om de instroom te vergroten Vanwege de gestage groei van het aantal studenten aan de HU neemt de behoefte aan onderwijzend personeel toe. Daarnaast stromen steeds meer pensioengerechtigde medewerkers uit en die uitstroom neemt de komende jaren nog toe.

Leeftijdsopbouw sectoren in 2006

Figuur 4: De vervangingsvraag dient zich bij onze hogeschool (blauwe curve)

Leeftijdsverdeling werkzame personen in HBO 2006 Leeftijdsverdeling werkzame personen in WO 2006 Leeftijdsverdeling werkzame personen binnen de Ol’s 2006 HU 2006

25%

eerder aan dan bij andere hbo-, wo- en onderzoeksinstellingen

20%

15%

10%

5%

0% <20 jaar

20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 jaar jaar jaar jaar jaar jaar jaar jaar

>60 jaar

Deze ontwikkelingen maken het noodzakelijk om (extra) maatregelen te treffen om de instroom te verhogen. Een belangrijke stap hierbij is het eerder besproken maatwerk in de afspraken met medewerkers, op basis van de RGW-cyclus.


35

Thema 6 De arbeidsmarkt

We zullen al onze medewerkers verschillend moeten benaderen,

Laten zien dat de HU een aantrekkelijk werkgever is De HU is een aantrekkelijk werkgever. We bieden:

bijvoorbeeld gekoppeld aan generatie of aan drijfveer. Denk aan de werknemer als ondernemer, als company worker of als passant (hierbij gaat het om personeel dat niet in

Aantrekkelijk werk • Werk met een missie, gericht op kennisontwikkeling en overdracht. • Hoger opgeleiden kunnen hun ervaring inzetten in en ten dienste van onderwijs, onderzoek en beroepspraktijk.

loondienst is, zoals uitzendkrachten en freelancers).

Veel mogelijkheden voor ontplooiing en employability • We kennen hoge ‘leerrechten’ zowel in tijd als in geld. • Faciliteren bij upgrading, zoals masters- en promotietrajecten. • Loopbaanmogelijkheden en mobiliteitsmogelijkheden. Ruimte voor flexibiliteit en individualisering • We bieden de mogelijkheid om in deeltijd te werken. • Flexibele werktijden zijn mogelijk. • Flexibele werkplekken zijn beschikbaar. • Diverse vormen van dienstverbanden zijn mogelijk. Een goede beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden • De beloning van de HU is meer dan marktconform als daar de mogelijkheden voor vakantie bij betrokken worden. • We bieden een concurrerend pakket secundaire arbeidsvoorwaarden. • Onze reiskostenvergoeding woon werkverkeer is hoger dan het gemiddelde in de regio. Bij de HU werken bovendien veel vrouwen. Op het gebied van diversiteit zetten we stappen vooruit. De wereld als onze arbeidsmarkt beschouwen Om de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt voor te blijven en zicht te houden op de doelen van 2012 is het nodig dat we duizend functies op academisch denken werkniveau gaan werven en vijfhonderd functies op middelbaar en hoger beroepsniveau. Daarvoor is het nodig ook buiten de bekende paden te treden en de hele wereld als onze arbeidsmarkt te beschouwen. Uiteraard zetten we bestaande instrumenten volledig in. Goede reputatie benutten Hoewel de HU een aantrekkelijk werkgever is, weten we onszelf nog niet altijd goed te verkopen. Wat en hoe we als werkgever zijn (onze identiteit) bepaalt het beeld (employer brand) dat bij medewerkers ontstaat, door wat ze aan den lijve ondervinden. Dat beeld heeft zowel positieve als negatieve kanten. We willen uiteraard graag dat de positieve beelden de boventoon voeren. Eigen medewerkers zijn onze belangrijkste ambassadeurs, maar ook onze studenten en hun ouders spelen een rol. Het beeld dat we als werkgever willen creëren op de externe arbeidsmarkt (imago) moet kloppen met de werkelijkheid (identiteit). Sollicitanten die een te mooi beeld krijgen voorgespiegeld en vervolgens aan de slag gaan binnen de organisatie, zullen snel merken dat dit beeld niet klopt. De kans is groot, dat deze mensen afhaken en met een negatief beeld van de HU elders aan de slag gaan of – erger nog – de beroepspraktijk hun negatieve beeld van de instelling voorschotelen. Medewerkers binden Behoeftes, mogelijkheden en kwaliteiten van medewerkers en de wensen en eisen van de organisatie vormen het kader voor ons mobiliteitsbeleid. Daarbij hebben we ook oog voor de vitaliteit van onze medewerkers en het aanbieden van passende arrangementen. Bij thema 1 en 2 schetsen we een aanpak om medewerkers aan onze organisatie te binden met ontwikkelings- en loopbaanmogelijkheden. We benaderen onze medewerkers als individueel talent. Daarmee maken we een begin met talentmanagement. Om het medewerkersbestand op peil te houden, zullen we ook andere doelgroepen moeten aanspreken dan de tot nu toe voor de hand liggende. Het meest duidelijke voorbeeld is de groep oudere werknemers waarop een beroep kan worden gedaan. Maar ook allochtonen en mensen met een functiebeperking bieden volop kansen. Om meer medewerkers uit deze doelgroepen aan te trekken is het van belang hun drijfveren en netwerken te kennen. Een goed alumnibeleid is ten slotte van belang om talentvolle studenten en afgestudeerden aan ons te binden.

36


Thema 6 De arbeidsmarkt

Benutten eigen ‘uitzendbureau’ Op de arbeidsmarkt nemen werknemers een steeds onafhankelijker positie in. Het aantal zzp’ers zal naar verwachting sterk toenemen en ook het aantal uitzendkrachten groeit. De HU beschikt thans over een ‘eigen’ uitzendbureau. In de praktijk zien gebruikers niet altijd het voordeel van Campus Recruitment, ons gemeenschappelijke ‘uitzendbureau’.Toch voorziet Campus Recruitment in de mogelijkheid om eenvoudig en voordelig (extra) mensen in te huren. Waar het bureau benut wordt, zijn de benefits hoog! We willen het gebruik van Campus Recruitment promoten en aantrekkelijker maken. Tijdig anticiperen We zijn een aantrekkelijke werkgever. Toch zullen we voortdurend alert moeten zijn en ons regelmatig moeten bezinnen op wat arbeidsmarktontwikkelingen voor onze organisatie betekenen. Wat gebeurt er als er minder docenten beschikbaar komen? Gaat de bezetting van het onderwijs dan veranderen? Welke aanpassingen voorzien we en wat betekent dat voor de werving, voor de opleiding enzovoort? Hoe lossen andere onderwijsinstellingen tekorten op? Het middelbaar onderwijs haalt bijvoorbeeld lager opgeleiden binnen, biedt andere onder wijsvormen aan (kruisuren) en gebruikt Engels als voertaal om ook buitenlandse docenten te kunnen inzetten.

SAMENVATTING

Samenvatting van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken die horen bij thema 6, ‘De arbeidsmarkt’. Permanent aandachtspunt • Een aantrekkelijk werkgever blijven. • Goede medewerkers langer aan ons binden. • (Potentiële) medewerkers generatie- en cultuurbewust benaderen. • Het benutten van interne en externe samenwerkingsmogelijkheden bij werving. • Onze eigen medewerkers beschouwen als ‘ambassadeur’ voor de arbeidsmarkt en onszelf beter verkopen. Oplossingsrichtingen en bruikbare instrumenten • Een gemeenschappelijke arbeidsmarktcampagne. • Het benutten van open dagen, beurzen en netwerken (zoals van alumni). • Samenwerken met regionale instellingen en bedrijven, bijvoorbeeld met vacaturebanken. • Zicht krijgen op te werven categorieën medewerkers, ondermeer via een analyse van in-, door- en uitstroomgegevens en meerjaren personeelsplanningen. • Het voeren van exitgesprekken. • Het slimmer organiseren van werk en inzetten van studenten voor begeleiding. • Het binden van goede medewerkers, ook oudere. • Het inzetten van systeemondersteunende instrumenten bij het plaatsen van vacatures, met toegankelijke sites. Afspraken • Faculteiten monitoren en analyseren jaarlijks de effectiviteit van onze interne en externe personeelsvoorziening, van binding en mobiliteit, zowel in kwalitatief als kwantitatief opzicht. • Faculteiten benutten de exclusieve relatie van de HU met Campus Recruitment door jaarlijks streefafspraken te maken bij het inlenen en verlonen van personeel dat niet in loondienst is (PNIL). • P&O komt met een voorstel voor het ontwikkelen van recruitment aan de hogeschool. • Twee faculteiten experimenteren met nieuwe vormen van arbeidsrelaties.


37

38


Besturing en facilitering CONTEXT

Het grootscheepse veranderingsproces waarin wij ons bevinden heeft implicaties voor het hrm-beleid, zo schreven we al eerder. Op alle fronten tegelijk moeten we daarvoor onze verantwoordelijkheid nemen en in beweging komen. We moeten echter wel realistisch blijven en voorzichtig zijn met het wekken van al te hoge verwachtingen. Niet alles kan meteen en niet alles is mogelijk. Kaders en besturing dienen ervoor om prioriteiten te stellen en verdeling van mensen en middelen tot stand te brengen. Systemen, instrumenten en regels helpen hierbij. In dit hoofdstuk beschrijven we wat nodig is. Professionalisering van besturing De basis op orde brengen; informatiesystemen verbeteren We moeten ervoor zorgen dat de basis ‘op orde’ is. De P&O-informatievoorziening functioneert nog niet naar behoren en over de allocatie van mensen en middelen bestaat nog onvoldoende duidelijkheid. De ambitie ‘meer handen voor het bord’ heeft recent geleid tot een bevriezing van het aanstellen van OBP. We hebben weliswaar een paar flinke stappen gezet met de professionalisering van operationele processen en de digitalisering van systemen, maar zullen dit nog veel krachtiger moeten doorzetten. Bureaucratie terugdringen Regels dienen ter ondersteuning en ter verdeling, maar gaan ook vaak gepaard met bureau cratie die ten koste gaat van het primaire proces. Veel regulering wordt extern opgelegd en gevraagd. Daar ontkomen we niet aan en dat willen we ook goed op orde hebben. Maar dat willen we wel zodanig doen dat we onze handen weer snel genoeg vrij hebben voor de ‘goede dingen’. De administratieve lastendruk voor het management neemt nog altijd toe. Daar zullen we kritisch naar moeten kijken. Het zijn energievreters die we moeten opeten, paarse krokodillen die we moeten verjagen. Daarnaast zullen we soms ook anders met de regels moeten omgaan: dient een checklist als agenda voor gesprek of als lijst om af te rekenen? Meerjarenplanning heeft prioriteit Het maken van personeelsmeerjarenplanningen is noodzakelijk en heeft hoge prioriteit. Iedere faculteit maakt een meerjarenplanning waarin de gewenste kwalitatieve en kwantitatieve bezetting in relatie tot de ambities (kennisontwikkeling, meer voor het bord), ontwikkelingen, eisen (denk aan accreditatie) en mogelijkheden (bijvoorbeeld het aantal studenten, financiën, omzet) aan bod komen. Cultuur van professionalisering Resultaatverantwoordelijkheid We maken afspraken. Om te beoordelen of de extra investeringen en maatregelen leiden tot de gewenste opbrengsten, monitoren we de voortgang jaarlijks aan de hand van een aantal indicatoren. Dat gebeurt per faculteit. We letten onder meer op studentaantallen, studie rendement, de personeel/studentenratio, aangegane verplichtingen (vaste en flexibele aanstellingen), de personeelslasten en de GPL. Mocht blijken dat er onvoldoende vorderingen worden gemaakt, dan is dat aanleiding om met elkaar na te denken over gewenste maatregelen. Participatie en binding Koers 2012 zet de ‘professional’ centraal en stelt dat we het hrm-beleid van de toekomst vooral ook samen met de medewerker moeten vormgeven. Niet alleen om draagvlak te creëren, maar vooral ook omdat het de medewerkers zelf zijn die aan het beleid invulling geven. We versterken de betrokkenheid niet alleen door participatie, bijvoorbeeld tijdens studiedagen en bij beleidsvorming, maar ook door de organisatie van social events.


39

Besturing en facilitering

Communicatie Er is kritiek op de wijze waarop we laten merken dat we signalen van medewerkers oppakken, zo blijkt bijvoorbeeld uit het werkbelevingsonderzoek. Daarom willen we eerder communiceren wat we signaleren en wat we eraan gaan doen, zodat betrokkenen zich gehoord voelen en weten wat ermee gedaan wordt.

SAMENVATTING

Samenvatting van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken die horen bij het hoofdstuk ‘Besturing en facilitering’. Permanent aandachtspunt • De participatie van medewerkers. • Het op orde brengen van de basis van P&O. • Het ten goede laten komen van de professionalisering van ondersteunende diensten aan ‘meer handen voor het bord’. • Het organiseren van social events. Dit is een belangrijk instrument voor het binden van medewerkers. • Snel communiceren wat we signaleren en wat we eraan gaan doen. Oplossingsrichtingen en instrumenten • Een professionaliseringsprogramma begeleidt P&O bij het per faculteit realiseren van een hrm-implementatieplan tot 2012, gekoppeld aan een meerjaren personeelsplan. Afspraken • Een HU-brede commissie deregulering geeft advies over vermindering van de administratieve lastendruk.

40



41

42


De weg ernaar toe, de werkwijze Deze notitie is bedoeld als een belangrijke stap op weg naar het realiseren van de in hoofdstuk 1 genoemde doelen. Per thema zijn hiervoor afspraken gemaakt. In een apart afsprakendocument leggen we de afspraken vast, gekoppeld aan een programma van uitvoering (zie afsprakendocument). Hierin staan de momenten vermeld waarop de afspraken gerealiseerd moeten zijn. De planperiode reikt tot 2012. De voortgang wordt gemonitord. Een meerjarig programma Faculteiten zetten ondertussen zelf ook de nodige stappen om hun hrm-beleid vorm te geven (zie ook het vorige hoofdstuk over meerjarenplanning). Zij doen dit op hun eigen wijze en in hun eigen tempo. De uitdaging voor de komende jaren is dat elke faculteit zoekt naar passende acties voor het binden van (voldoende en goed gekwalificeerde) medewerkers en die de weg vrijmaken voor talent. De doelen liggen vast in de vorm van afspraken, terwijl de faculteiten de weg erheen zelf kunnen bepalen. We verwachten dat op allerlei plekken initiatieven, acties en projecten ontstaan. Deze vormen tezamen een ‘programma’ dat bijdraagt aan probleembesef en doelverduidelijking en – uiteindelijk ook – aan het realiseren van onze ambities. Het programma heeft geen ‘eigen’ projecten, maar is vooral een coördinatie- en afstemmingsstructuur met een focus op (tijdelijke) activiteiten. Monitoren is voldoende om knelpunten te signaleren. Betrokkenheid stimuleren Dit hrm-plan is tot stand gekomen dankzij de actieve inbreng van zeer veel partijen. Wat dat betreft hebben we goed gehoor gegeven aan de voornemens van Koers 2012, waarin de ‘professional’ en ‘participatie’ sleutelbegrippen zijn. Nu komt het erop aan dit ook vast te houden bij de uitvoering en verdere uitwerking van het plan. We zullen onze medewerkers erbij moeten (blijven) betrekken, ook diegenen die nog niet met deze zaken bezig zijn. Dat is niet alleen nodig om draagvlak te creëren, maar ook omdat het de medewerkers zelf zijn die het beleid letterlijk en figuurlijk ‘uitdragen’. Het middenmanagement heeft hierin een belangrijke taak en zal daarin ook ondersteund moeten worden. Om de gewenste koers tot stand te brengen zullen we ook aandacht moeten besteden aan communicatie. Communicatie is geen eenrichtingsverkeer. Het gaat er om dat we medewerkers niet alleen informeren, maar ook luisteren naar wat er leeft. Gemeenschappelijke uitgangspunten Als werkgever hanteren we uiteraard wel een aantal gemeenschappelijke uitgangspunten, die hieronder kort zijn weergegeven: 1 De hogeschool heeft de ambitie om een brede en toegankelijke instelling te zijn en haar opdracht en werk degelijk te doen en dat met extern erkend gezag van anderen. 2 We zijn als hogeschool gericht op een toekomst als kennisorganisatie. We bieden werk inhoud met een missie en met waarden. Van onze medewerkers vragen we flexibiliteit en commitment, maar dat bieden we ook. 3 We zoeken nieuwe medewerkers; daarom laten we onze sterke kanten zien (mobiliteit, diversiteit, internationaal karakter) en daarmee geven we ook vorm aan onze positie op de arbeidsmarkt. 4 Onze afnemers (studenten en werkveld) groeien dankzij medewerkers die vitaal zijn en op de hoogte van actuele ontwikkelingen in de beroepspraktijk. Onze medewerkers ontwikkelen zich daarom permanent op kwaliteit, competenties, opleidingniveau en netwerk. 5 We willen medewerkers binden en boeien door ze te waarderen (en te contracteren). We hebben oog voor groei en motivatie. Medewerkers, team en leidinggevende tonen permanent commitment aan ontwikkeling en betrokkenheid. De RGW-cyclus helpt ons daarbij.


43

De weg ernaar toe, de werkwijze

6 Teamontwikkeling en ondersteunend leiderschap bieden medewerkers ruimte en een basis, met ook nieuwe vormen van werkverdeling. 7 Gemeenschappelijke kaders, spelen verdeelregels en toezicht helpen bij het besturen. Daarmee letten we op de kwaliteit en op de voortgang. Systemen, gereedschap en regel geving faciliteren hierbij en helpen de basis op orde te krijgen. Extra investeringen Het nastreven van onze ambities vereist extra investeringen. Naast de 2,5 procent reservering van de bruto loonsom voor deskundigheidsbevordering die de HU al toekent, wordt conform de CAO5 1,4 procent van de bruto loonsom extra vrijgemaakt voor de realisatie van ontwikkelingsplannen. Iedere dienst en faculteit dient derhalve jaarlijks (= structureel) 3,9 procent van de bruto loonsom te oormerken voor de ontwikkeling van personeel. Dit budget dient voor zowel scholing- als vervangingskosten. Het is aan de dienst of faculteit om uit te maken in hoeverre zij vervangingskosten opvoeren. Dit budget wordt toegevoegd aan het budget dat het Rijk mogelijk beschikbaar stelt. We maken hierbij wel de kanttekening dat het aantal studenten weliswaar groeit, maar het budget per student niet zondermeer meegroeit. Omdat ontwikkelen een kerntaak wordt, betekent dit dat we een en ander uit eigen middelen moeten financieren en hiervoor keuzes moeten maken. Een deel van het budget van 3,9 procent oormerkt de CAO voor de werknemer. Per werknemer is per jaar een persoonlijk budget beschikbaar voor ontwikkeling ter grootte van 0,8 procent van zijn jaarsalaris, met een minimum van € 300,-6. De besteding en verantwoording van middelen uit het persoonlijk budget maken onderdeel uit van het RGW-gesprek en behoeven instemming van leidinggevende en medewerker7. Het budget van 3,9 procent staat los van afspraken over en financiering van de besteding van de normjaartaak van medewerkers aangaande deskundigheidsbevordering. Voor OP geldt tien procent tijd van de betrekkingsomvang8, en voor OBP geldt twintig uur naar rato van de betrekkingsomvang9. Om de door de HU geformuleerde ambities ten aanzien van het aantal promovendi te kunnen realiseren wordt naast middelen ten behoeve van promotievouchers een extra reservering uit de middelen kwaliteitsimpuls toegevoegd. De middelen worden ingezet om docenten, terwijl ze werken aan hun promotie, te vervangen door andere docenten. Op dit moment zijn er ruim 30 promotievouchers verdeeld, de verwachting is dat dit aantal ultimo 2009 verder gestegen is tot ca. 70 toegekende promotievouchers.

44

5

CAO hbo 2007 - 2010 p.9 2e alinea, plus p.59 artikel O-5 lid 1

6

CAO art O5, lid 4

7

CAO art. O5 lid 5

8

hogeschool regeling taakbelasting OP

9

CAO art O-5 lid 3.


De weg ernaar toe, de werkwijze

SAMENVATTING

Samenvatting van de aandachtspunten en afspraken die horen bij het hoofdstuk ‘De weg ernaar toe’. Permanent aandachtspunt • De balans tussen ambitie en praktijk. • Hardnekkig zijn op de voortgang en afstandelijk op inhoud. • Checken of we dezelfde taal spreken bij het vaststellen van uitgangspunten • Het gewoon uitvoeren van kleine initiatieven in plaats van er eindeloos over te praten. Motto: ‘bezint eer ge begint, maar begin alvast’. • Het behalen, verzamelen en delen van (kleine) successen. • Afspraken nakomen. Afspraken • Elke faculteit/stafdienst heeft een meerjarenagenda voor hrm tot 2012 en een implementatieplan daarvoor. • Het POV monitort jaarlijks de voortgang van afspraken. • Het POV inventariseert jaarlijks of het hrm-beleid aanpassing behoeft. Dit gebeurt aan de hand van ontwikkelingen en vragen die zich hebben voorgedaan bij het toepassen van de RGW-cyclus. • De directeur P&O stuurt het programma aan. De programmaraad P&O adviseert het CvB en dient als klankbord. Besluitvorming gebeurt nadrukkelijk in afstemming met het POV als zijnde het verantwoordelijke platform van P&O.


45

46


BijlageN

Bijlage 1 Geraadpleegde bronnen De volgende documenten en inleidingen zijn als input gebruikt voor dit plan: • Koers 2012, het strategiedocument van de HU • Raamafspraken CMR/CvB over functiegebouw (P&O 2007 146.03) van 20 april 2007 • De inleidingen van Jan Thijs en Gerben Beetsta, over p&o-beleid en participatieve beleids vorming, tijdens het managementoverleg van 18 oktober 2007 • Opdracht ‘Bouwen aan P&O-beleid en kennisorganisatie’ (P&O 2007-190.05) van 22 november 2007 • De inleidingen van Ben Fruytier, Rob Gründemann en Evert Evers op de studiedag van de hoofden P&O op 23 november 2007 • De diverse hrm-beleidsnotities van de faculteiten en HU-diensten • De startnotitie Hrm in het kader van Koers 2012 (PO 2008 129 02) en de bespreking daarvan in/tijdens: - Het overleg van hoofden P&O (POV) van 13 mei 2008 - De Programmaraad P&O van 14 mei 2008 - De CMR-P van 21 mei 2008 - De studiedag ‘Hrm en Koers 2012’ d.d. 28 mei jl, waaraan 140 mensen deelnamen • De inleidingen van Ben Fruytier, Rob Gründemann, Paul Breman, Jasper Rienstra, Wichert Duivendak, Pieterjan van Delden, Iet Botterweg, Huib de Jong, Frits Gronsveld op de studiedag ‘Hrm en Koers 2012’ op 28 mei 2008. • De meningen en suggesties van deelnemers op de studiedag (zie voor overzicht bijlage 2) • De vervolgnotitie Hrm in het kader van Koers 2012 (PO 2008 137 01) en de bespreking daarvan tijdens/in: - De strategiedag van 11 juni 2008 - Het POV van 18 juni 2008 - Het managementoverleg (MO) van 19 juni 2008 - De CMR-P van 25 juni 2008

Bijlage 2 Meningen en suggesties van de deelnemers aan de hrm-studiedag Over de competenties van medewerkers (thema 1) • Onderwijzend personeel moet twee van de drie onderdelen uit de trits onderwijsonderzoek-praktijk goed beheersen (80%). • Ondersteunend personeel behoort de ontwikkelingen in het primaire proces te kennen (90%). • Onze vijf waarden zijn dé professionele criteria waaraan een ieder moet voldoen om kennis organisatie te zijn (80%). • De eis voor het onderwijzend personeel van honderd procent en twintig procent is een manier om tot een organisatie te komen met reflective practioners (90%) Over de RGW-cyclus (thema 2) • Elk talent telt. Groei hoort er altijd bij; rust roest. • Loopbaanontwikkeling is een dubbele opdracht: De medewerker denkt na over zijn loopbaan, in het besef dat wensen moeten stroken met organisatiedoelen. De organisatie faciliteert medewerkers in lijn met de geformuleerde strategische doelen en heeft daarbij aandacht voor diverse behoeften. • Maatschappelijk heeft zich een verschuiving voorgedaan van life-time-employment naar life-time employability. • Loopbaanontwikkeling doe je zelf, is talentmanagement door medewerker zelf: als medewerker ben je in de eerste plaats zelf verantwoordelijk voor een levenlang leren en in beweging blijven. • Niet iedere medewerker doet dat zo maar. Stimuleer als leiding de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers bij het vormgeven van hun loopbaan en ondersteun medewerkers daarbij.


47

Bijlagen

• Loopbaanontwikkeling moet goed ingebed zijn in de RGW-cyclus, met oog voor behoeften en mogelijkheden van de medewerker. • Wees als leidinggevende precies en duidelijk over wat je van je medewerker vindt. • Loopbaanbeleid is duidelijk zijn tegenover de medewerker over de huidige beoordeling en de verwachtingen (potentieel) van de toekomst. • Loopbaanontwikkeling is ook een collega durven vragen over je eigen potentieel. Over teamwork (thema 3) • In een kennisorganisatie werken medewerkers in meer dan een team. • De onderkenning dat het werken in teams een belangrijke plek inneemt in het onderwijs op de HU moet ook betekenis krijgen voor de HU als kennisorganisatie. • Zowel functioneel samengestelde teams als informeel samengestelde teams zijn belangrijk voor een organisatie. • Vooral bij de implementatie van innovatie is het werken in teams belangrijk. • Een collectieve ambitie is belangrijk voor het functioneren van een team. • Een teamleider kan nooit helemaal verantwoordelijk zijn voor het resultaat. • Een belangrijk instrument voor de teamleider is de RGW-cyclus. • Bewuste sturing op teamsamenstelling is belangrijk (expertise, aanpak, karakter, stijl, etc). • Zonder wederzijdse afhankelijkheid van de teamleden kan een team niet goed functioneren. • Werken in teams staat soms op gespannen voet met de autonomie van een docent. • In staat zijn leiding te ontvangen is een vaak onderschatte competentie. • Uitgangspunt in het functioneren van een team moet zijn: ‘Wie het weet mag het zeggen’. • Veel medewerkers hebben behoefte aan een vaste thuisbasis. • Zelfsturing als begrip hoort eerder bij een individu dan bij een team. Over leiderschap (thema 4) Onderzoek tijdens de studiedag en bij trainingen van bureau Talent geven het volgende praktijkbeeld. Onze voorkeursstijl van leidinggeven Leidinggevenden en medewerkers geven de voorkeur aan een inspirerende stijl van leiding geven. Kenmerkend voor deze stijl is dat leidinggevende graag stuurt door het schetsen van een visie en concepten, zaken in breed perspectief en op de lange termijn beschouwd en tolerant is over de wijze waarop dingen worden gedaan. De kracht hiervan is samen te vatten als ‘strategisch en ruimtegevend’. Inspirerende leidinggevende hebben echter minder goed oog voor dagelijkse problemen en geven geen duidelijke instructies. De ondernemende stijl volgt als goede tweede. Ondernemende leidinggevenden hebben de doelen scherp voor ogen en alleen het resultaat telt. Ze willen uitblinken en denken dat willen belangrijker is dan kunnen. Hier is de kracht: gedrevenheid en hoge resultaatgerichtheid. De zwakte zit ‘m in de moeite met regels, het delen van succes en het hebben van (te) weinig consideratie met zwakkere medewerkers. De (heersende) cultuur van de HU Er is binnen de HU een hoge tolerantiedrempel en veel conflictmijdend gedrag. Er is behoefte aan meer conflicterend gedrag en planmatig denken. Een passender leiderschapsstijl Aspecten van beter passend leiderschap binnen de HU zijn een hogere snelheid van besluit vorming en steviger besluitvorming, bijvoorbeeld door op kortere termijn resultaten af te spreken en resultaten in de toekomst dichterbij te stellen; meer kwaliteit en structuur aan te brengen, beter op processen te letten. We schieten nu te ver door en hebben een grens nodig. Ideeën die er zijn, moeten ook geïmplementeerd worden. Vaak blijft het bij de implementatie steken. Ook dreigen we hierdoor onze onderlinge verbinding te verliezen. Leidinggevenden kunnen een rol spelen bij het versterken van de verbinding met de doelen van de organisatie.

Bijlage 3 Vijf standaarden bij het hoofdstuk ‘Innovatie van de beroepspraktijk en de ontwikkeling van talent’ Het is van groot belang de samenhang te regisseren tussen de gebieden onderwijs-onderzoekpraktijk en ook voor de ondersteunende processen. We zullen daarbij een gezamenlijke basis kwaliteit moeten bieden voor wat betreft het hrm-beleid. Deze is gedeeltelijk al geoperationaliseerd en vastgesteld, namelijk in de volgende gezamenlijke standaarden.

48


Bijlagen

1 Helderheid over de kwaliteit van de te leveren bijdrage Aansluiting bij de beroepspraktijk: De inrichting van de driehoek onderwijs-onderzoek-praktijk is gebaseerd op een actuele strategische analyse van de ontwikkelingen in het beroepenveld waartoe men opleidt. De basiskwaliteit van de processen in deze driehoek is vastgelegd in criteria die gelden voor de visitatie van onderzoek (Sci Quert), en de accreditatie van onderwijs. Professionele ondersteuning: De inrichting van ondersteunende processen is gericht op het realiseren van meer kwaliteit en efficiëntie ten dienste van de primaire processen. De basis kwaliteit van deze processen staat omschreven in doelen als het bereiken van twintig procent efficiency en een klanttevredenheid 7. Het draagt mede bij aan het realiseren van ‘meer handen voor het bord’. 2 Helderheid over functie-eisen en over loopbaanpaden Het kapitaal waarmee gewerkt wordt bestaat grotendeels uit kennis in de hoofden van de kenniswerkers: de docenten, de ondersteunende medewerkers én studenten. Onderwijsprofielen bakenen het werk en denkniveau per studiefase af van studenten. Het HU functiegebouw doet dat voor onze medewerkers. Het bevat inhoudelijke criteria voor kennisfuncties, onder steunende functies en managementfuncties, elk met loopbaanmogelijkheden op diverse niveaus van denken en werken. De structuur is transparant als het gaat om de onderscheiden niveaus. 3 Helderheid over de besturing van de organisatie De hoofdzaken van de inrichting van de hogeschool zijn geregeld in het Organisatiebesluit HU, waaronder de besturing en de structurele overlegsituaties (bijvoorbeeld CMR), alsmede de inrichting van faculteiten tot op het niveau van instituten en instituutsdirecteuren. Het HU mandatering besluit regelt de taken en bevoegdheden van de hoogste managementlagen (CvB en faculteit). (Facultaire) submandateringsbesluiten regelen die van de managementlagen in de faculteit, c.q. de HU-diensten. 4 Helderheid over de inrichting van de organisatie Kennisprocessen, zoals onderwijs, onderwijsontwikkeling, praktijkadvisering en onderzoek, zijn onze primaire processen. Het zijn de manieren waarop benodigde kennis wordt verworven, vermeerderd, geactualiseerd, gedeeld en toegepast. Ondersteunende processen zijn dienst verlenende processen die leiden tot het optimaal verlopen van onze primaire processen. We clusteren deze processen, zodanig dat ze tot de gewenste kennisdiensten/resultaten leiden. Werkstructuren, zoals teams, projecten en netwerken, zijn daarvoor onmisbare hulpmiddelen. Het zijn structuren voor samenwerking tussen docenten, ondersteunende medewerkers en studenten, ten dienste van kennisvermeerdering én kennisdeling en dienstverlening. Deze structuren zijn divers vaan aard: kunnen tijdelijk of permanent, intern of extern gericht, breed of smal qua opdracht zijn. Ze zijn vrijwel altijd opdrachtgestuurd. Medewerkers kunnen deel uitmaken van meerdere werkstructuren. De inrichting en het onderhoud van werkstructuren zijn object van (kennis)management. Naast samenwerking binnen werkstructuren gaat het om regie op de dwarsverbanden tussen de structuren. Management zorgt ervoor dat processen als overdracht, verwerving en uitwisseling van kennis en dienstverlening gestroomlijnd verlopen, opdat de juiste kennis op het juiste moment bij de juiste personen is. Het kapitaal waarmee gewerkt wordt bestaat grotendeels uit kennis in de hoofden van de kenniswerkers: de medewerkers én studenten. Het ligt voor de hand de processen te organiseren dichtbij waar medewerkers én studenten actief zijn en in contact zijn met de praktijk: het kennisproces onderwijs. Aansturing gebeurt op basis van het principe van geneste zelfsturing, waarbij leidinggevenden verantwoordelijk zijn voor (opdrachtgestuurde) werkstructuren, die zij mede aansturen op basis van de hogeschool RGW-cyclus. Aansturing gebeurt binnen het in het eerste tekstblok genoemde kader. De span of control, liever gezegd span of motivation van een leidinggevende is toereikend voor het kunnen uitvoeren van de RGW-cyclus. 5 Elke medewerker heeft één leidinggevende. Er zal altijd dynamiek zijn, waardoor medewerkers deel uitmaken van meerdere werkstructuren. De leidinggevende is ten behoeve van de RGW-cyclus van de medewerker verantwoordelijk voor het genereren van feedback uit alle werkstructuren waarvan de medewerker deel uitmaakt.


49

Bijlagen

Bijlage 4 Percentage medewerkers met mastertitel bij thema 1 ‘De competenties van medewerkers’ Op dit moment heeft gemiddeld de helft van de OP-medewerkers een mastertitel. hoogste opleidingsniveau 100%

niet geregisteerd wo gepromoveerd

90%

hbo/wo op masterniveau hbo/wo op bachelorniveau

80%

havo/vwo/mbo/etc

10%

15% 33%

5%

11%

12%

5%

1%

12%

17%

8% 4%

percentage medewerkers

70% 5%

40%

60% 50%

50% 49%

68%

54%

40%

49%

46%

30% 20%

41% 36%

18%

10% 0%

faculteit FCJ

26%

20%

15% 9%

29%

1%

1%

3%

faculteit FE

faculteit FEM

faculteit FG

2% faculteit FMR

faculteit FNT

2% HU totaal

Bron: MIP, juni 2008

Bijlage 5 Instrumenten bij de RGW-cyclus bij thema 2 ‘De RGW-cyclus en loopbaanontwikkeling’

Contractgesprek Functioneringsgesprek POP 360º feedback Coaching Loopbaanbegeleiding Training en opleiding Leiderschapsleergangen Medezeggenschap Participatieve beleidsvorming

Afdelingsplan Teamontwikkelingsplan Hay functiegebouw Interne vacaturebank Arbeidsvoorwaarden CAO Arbeidsovereenkomst Introductieprogramma

ontwikkelen coachen en betrekken

aantrekkelijk werk

werving & selectie

aandacht

samenstelling team

doorgroeien

MEDEWERKER passende arrangementen

loopbaan

erkenning belonen en waarderen

Scan Sociaal plan Loopbaanbegeleiding Potentieel-beoordeling Zie alles wat genoemd is bij ontwikkelen

50

TEAMONTWIKKELING

LEIDING GEVEN


gezond en wel zijn beoordelen

Beoordelingsgesprek Personeelsdossier Beleid ‘Bewust belonen’ Normvinding bij afwijking

feedback Analyse verzuimcijfers SMT Integratieplan Preventie

Bijlagen

Bijlage 6 Functiemix bij thema 5 ‘Inrichting van de organisatie’ Bij ongeveer veertig procent van de OP-functies gaat het om een schaal 12 functie en bij ongeveer vijfenveertig procent om een schaal 11 functie. (schaalbezetting 10, 11 en 12 als percentage van de OP-formatie in fte; 2008 en 2009 zijn prognoses. Totaal <= schaal 10

Organieke Organieke schaalverdeling schaalverdeling OP OP

Totaal schaal 11 Totaal schaal 12 =>

50% 50%

Percentage Percentage

40% 40%

9

Totaal Totaal <= <= schaal schaal 1010

30% 30%

Totaal Totaal schaal schaal 1111 Totaal Totaal schaal schaal 1212 => =>

20% 20% 10% 10% 0% 0% 2006 2006

2007 2007

2008 2008

2009 2009

Jaar Jaar

Bron: mjpp faculteiten 2007

Bijlage 7 Personeelsopbouw bij thema 5 ‘Inrichting van de organisatie’ Leeftijd Vergrijzing en vergroening per faculteit voor OBP en OP: OBP; Vergrijzing en ont- of vergroening

OP; Vergrijzing en ont- of vergroening

100%

100%

55 t/m 59

90%

90%

45 t/m 54

80%

80%

70%

70%

60%

60%

50%

50%

40%

40%

30%

30%

20%

20%

10%

10%

35 t/m 44 25 t/m 34 0 t/m 24

Percentage medewerkers

60+

0%

0% FCJ

FE

FEM

FG Faculteit

FMR

FNT

HU-D

FCJ

FE

FEM

FG

FMR

FNT

Faculteit

Bron: MIP, 31 december 2007


51

Bijlagen

Man/vrouwverdeling Aantal medewerkers ultimo 2007

Het totaal aantal medewerkers bedroeg ultimo 2007: 3221 Het totaal aantal fte bedroeg ultimo 2007: 2424

Aantal fte ultimo 2007

2000

1600

1800

1400

1600

1200

1400 aantal fte

vrouw aantal medewerkers (koppen)

man

1200 1000 800 600

1000 800 600 400

400

200

200 0

0 OP

OBP

OP

OBP

Bron: Edukaat ultimo 31 december 2007 Vrouwen in hogere functies Zo’n dertig procent van de hogere functies bij de HU wordt bezet door vrouwen. De HU bevindt zich wat dat betreft ruim boven het gemiddelde in het hbo. Percentage vrouwen in schaal 13 => 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% fontys hs

haagse hs

hs inholland hs rotterdam

hs utrecht

hs van amsterdam

hs van arnhem en nijmegen

totaal

Bron: HMI 2006

Omvang dienstverband Vrouwen werken meer in parttime dienstverband. OP’ers werken vaker als parttimer dan OBP’ers. OP, Deeltijdcategorieën vrouw

600 aantal medewerkers (koppen)

700 aantal medewerkers (koppen)

man

OBP, Deeltijdcategorieën

600 500 400 300 200 100 0 0,3 tot 0,5

0,5 tot 0,7

0,7 tot 1,0

Deeltijdcategorieën

Bron: Edukaat, 31 december 2007


400 300 200 100 0

tot 0,3

52

500

1,0 en hoger

tot 0,3

0,3 tot 0,5

0,5 tot 0,7

0,7 tot 1,0

Deeltijdcategorieën

1,0 en hoger

Bijlagen

Aandeel flexibele formatie Percentage flexibele formatie in loondienst (van de totale formatie)

loondienst groeit.

Percentage D4, D5 en D6 contracten

De tijdelijke formatie in

18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 2004

2005

2006

2007

Bron: Edukaat Percentage kosten personeel niet in loondienst - PNIL (van de totale bruto loonsom incl. PNIL) Het aandeel van de personeels

14%

kosten voor het inhuren van zoals uitzendkrachten, zelfstan digen en freelancers, stijgt.

12% percentage PNIL van de totale bruto loonsom

personeel niet in loondienst,

10% 8% 6% 4% 2% 0% 2004

2005

2006

2007

Bron: Jaarrekeningen


53

Bijlagen

Bijlage 8 Marktverwachtingen bij thema 6 ‘De arbeidsmarkt’ Marktanalisten melden de komende jaren een toename van het aantal hbo-studenten. Dit gaat gepaard met een toename in vraag naar arbeid. Studentenprognose Hogeschool Utrecht 40.000

realisatie

35.000

34.042 31.474

30.000

28.164

29.128

28.728

28.305

20.000

voltijd deeltijd

19.507

35.077

36.003

36.771

37.369

37.596

37.840

32.396

29.548

25.000 totaal

prognose

19.319

20.557

21.780

22.995

23.948

24.559

25.090

25.452

25.553

25.708

19.153

18.808

18.390

8.644

8.462

8.333

8.309

8.893

8.540

8.846

8.792

8.963

9.145

9.312

9.430

9.512

1.458

1.582

1.920

2.024

2.076

2.201

2.461

2.536

2.605

2.613

2.620

1.331

2.337

822

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

15.000

duaal

10.000

7.835

5.000 0

Bron: v.d. Ende, 1 oktober telling 2006

Een gematigde groei van het aantal studenten bij de hogeschool

Bovenop een mogelijke toename van arbeid moet bij de HU ook vervanging van arbeid gerealiseerd worden vanwege een groeiende uitstroom van oudere medewerkers (vergrijzing). Bron: MIP Leeftijdsontwikkeling OBP en OP 450 400

59 60 61 62 63 64

aantal medewerkers

350 300 250 200 150 100 50 0 OBP

OP 2007

OBP

OP 2008

OBP

OP 2010

31 december De potentiële vervangingsvraag per jaar als gevolg van uitstroom ouderen tot 2011

54


OBP

OP 2010

OBP

OP 2011

Bijlagen

Vooral de uitstroom van docenten neemt vanwege leeftijd sterk toe.

LT leeftijdsontwikkeling OP 500 450 400

59 60 61 62 63 64

aantal medewerkers

350 300 250 200 150 100 50 0 07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

31 december 2007

De potentiële vervangingsvraag (OP)

Bron: MIP

per jaar als gevolg van de uitstroom van ouderen tot 2025

Deze vervangingsvraag treedt bij ons eerder op dan bij andere hbo-, wo- en onderzoeks instellingen (zie ook de grafiek in tekst bij thema 6 Arbeidsmarkt).


55

Colofon Uitgave Hogeschool Utrecht, april 2009 Auteur Stafdienst P&O Coproductie en eindredactie Mariëtte Dullemond, Menkander Management Consult Ontwerp Vormers Fotografie Jan-Willem Groen, Fred Prak, Ed van Rijswijk Productie SSC Marketing & Communicatie Druk Grafisch Bedrijf Tuijtel

56


HRMbeleid in het kader van Koers 2012

HRM- beleid in Het kader van Koers 2012

Recommend Documents