HRD nú Keynote lezing op het symposium ‘Rendement van Leren in Bedrijf’ Avans Hogeschool Breda, 11 maart 2014
Prof.dr. Rob Poell Universiteit van Tilburg
[email protected]
(c) Rob Poell 2014
1
“Hoe komen we van HRM naar HRD?”
HRD in relatie tot HRM 2
Perspectief op de arbeidsrelatie
• HRM: positioneren • HRD: ontwikkelen
3
HRM in HRD-kernliteratuur? • • • • • • • • • • • • •
Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 1998 Gilley, Eggland & Gilley, 2002 Harrison & Kessels, 2004 Kessels & Poell, 2001 Rohmetra, 2005 Russ-Eft, Preskill & Sleezer, 1997 Sadler-Smith, 2006 Stewart & McGoldrick, 1996 Swanson & Holton, 2001 Van Gent & Van der Zee, 2001 Walton, 1999 Wilson, 2005 Yorks, 2005 4
HRD in HRM-kernliteratuur? • Baron & Kreps, 1999 • Beardwell, Holden & Claydon, 2004 • Bowin & Harvey, 2001 • Boxall & Purcell, 2003 • Cascio, 1998 • Cornelius, 2001 • Dessler, 2003 • Gomez-Mejia, Balkin & Cardy, 2001 • Kluijtmans, 2006
• • • • • • • •
Legge, 2005 Mondy & Noe, 2005 Paauwe, 2004 Pilbeam & Corbridge, 2002 Pinnington & Edwards, 2000 Price, 2004 Rees & Porter, 2001 Torrington, Hall & Taylor, 2002 5
De HRM-opvatting van HRD? • • • • • • •
Taakanalyse Behoefteonderzoek Opleidingsontwerp Didactische maatregelen Transferbevordering Opleidingsevaluatie Effectiviteit van training 6
Indeling Kluijtmans: HRM/HRD 1.HRD als deelgebied van HRM ? 2.HRD als essentie van HRM !
HRD en HRM als complementaire disciplines 7
“Maar wat is dan HRD?”
8
Korte definitie van HRD
“Human resource development: Organiseren van het leren”
(Kessels & Poell, 2001)
9
Uitgebreide definitie van HRD Het organiseren van individuele en collectieve leerprocessen, gericht op de persoonlijke en professionele ontwikkeling van werknemers, alsmede het functioneren van de organisatie als geheel 10
Ontwikkelingen in HRD sinds 1990 • • • • • • • • •
Van Van Van Van Van Van Van Van Van
opleiden naar leren ‘klaslokaal’ naar werkplek opleider naar lerende werknemer ontwerpen naar ontwikkelen externe sturing naar zelfsturing leiden naar begeleiden kennis overdragen naar leerproces faciliteren expliciet(e) naar impliciet(e) kennis/leren individueel naar sociaal/collectief leren
Diversiteit, keuze, combinaties, context, belangen 11
Het belang van individuele leerwegen die werknemers voor zichzelf creëren
Werkplekleren (WPL) 12
Employees Create Learning Paths • Learning path: a set of learning activities that are both coherent as a whole and meaningful to the employee • Coherence and meaning are: - created by the employee through undertaking action - and/or ‘discovered’ by the employee through reflection on past experiences
(c) Rob Poell 2013
13
Employee Learning Paths in Context
Learning
Path
Employee Learning Paths in Context Learning Network
Learning
Path Intentional Learning Program
Employee Learning Paths in Context Learning Network
Work Network
Learning
HRM Network
Path Intentional Learning Program
Dus …
• Alleen de lerende kan aan WPL doen! • Anderen (bv. managers, HRD’ers, beroepsverenigingen etc) kunnen slechts de omgeving beïnvloeden waarin dit leren gebeurt
(c) Rob Poell 2014
17
Oorsprong van de term WPL • Learning in the Workplace (Marsick, 1987) • Informal and Incidental Learning in the Workplace (Marsick & Watkins, 1990). • ‘Learning company’ (UK; Pedler, Burgoyne & Boydell, 1991) • ‘Learning organization’ (US; Senge, 1990) • ‘Situated learning’ (Lave & Wenger, 1991) De wereld was ‘klaar’ om WPL te herontdekken (c) Rob Poell 2014
18
Geschiedenis • WPL heeft altijd bestaan! • Industriële revolutie: behoefte aan contextonafhankelijke kennis en vaardigheden • Onderwijssystemen: leren gescheiden van werken (transferproblematiek) • Transferbevorderende maatregelen toevoegen aan opleiding (Robinson & Robinson, 1989) • Twijfel aan idee van scheiding leren/werken (Billett, 2002; Wenger, 1998) • Constructivisme: WPL weer serieus nemen (c) Rob Poell 2014
19
Voorbeelden van WPL • De meeste (maar niet alle) werkplekken bieden een omgeving waarin je kan leren: – – – – – – – –
Gewoon je werk doen Nieuwe taken oppakken Omgaan met collega’s die andere dingen kunnen Reflecteren op eigen (en andermans) aanpak Zoeken naar reeds beschikbare kennis en informatie Een ervaren collega nadoen Werkwijzen die inadequaat lijken veranderen Wat je buiten je werk om hebt geleerd daarin toepassen – Een opleiding volgen die jezelf relevant toeschijnt (c) Rob Poell 2014
20
Houd er rekening mee: • WPL is een proces maar geen interventie • Gevormd door een culturele/historische context • En door allerlei ‘aanspraakmakers’ die WPL willen gebruiken t.b.v. hun eigen belangen • (Werkplek-)opleiding is (slechts) één manier om het leren van werknemers te organiseren • Dus (slechts) één manier om de kans te vergroten dat zij zullen leren …
(c) Rob Poell 2014
21
Misvattingen rond WPL • ‘WPL is altijd goed, positief, aan te moedigen’ – Gevangenis? – Innovatie, double-loop leren? – Veiligheid, civiel effect? – Soms is een cursus véél efficiënter • ‘WPL kun je niet beïnvloeden’ - verander het werk en het leren wordt anders • ‘Alleen managers en HRD’ers gebruiken WPL als strategisch hulpmiddel’ (c) Rob Poell 2014
22
Tot slot:
“Hoe komen we van HRM naar HRD?”
23
Van HRM naar HRD: enkele ideeën • Leren en ontwikkelen van individuen, teams en organisatie moeten dan centraal staan in het gehele personeelsbeleid • Leermogelijkheden en ontplooiingskansen bieden, liefst via sterke-puntenbenadering (Van Woerkom & Meijers) • Leidinggevenden “afrekenen” op de ontwikkeling die ze bij hun team(leden) teweeg krijgen gebracht • Kijken naar de “foutencultuur”: hoe springt men ermee om? • Geen POPs maar PEPs, liever gewoon “dagelijks” gesprek 24
Dank voor uw aandacht! Email:
[email protected]
(c) Rob Poell 2014
25
