HR Monitor. Personální procesy ve firmách v ČR. - základní výstupy studie. Srpen 2013

HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR - základní výstupy studie Srpen 2013

Obsah 1.

ORGANIZACE PERSONALISTIKY ...................................................................................................................................................................................................................................4 1.1.

Kam organizačně spadá personalistika? ......................................................................................................................................................................................................4

1.2.

Personální ředitelé ve firmách........................................................................................................................................................................................................................5

1.3.

Počet personalistů ve firmě ............................................................................................................................................................................................................................6

2.

PERSONÁLNÍ STRATEGIE VE FIRMÁCH ........................................................................................................................................................................................................................7

3.

PROCESY V PERSONALISTICE .....................................................................................................................................................................................................................................8

4.

3.1.

Personální procesy a produktivita práce ......................................................................................................................................................................................................9

3.2.

Výběr nových zaměstnanců .........................................................................................................................................................................................................................10

3.3.

Tvorba individuálních kariérových a rozvojových plánů ...........................................................................................................................................................................11

3.4.

Pravidelné zjišťování spokojenosti zaměstnanců .....................................................................................................................................................................................12

3.5.

Popisy pracovních míst .................................................................................................................................................................................................................................13

3.6.

Kompetenční model .......................................................................................................................................................................................................................................14

3.7.

Normy práce ...................................................................................................................................................................................................................................................15

3.8.

Mzdový systém – systém odměňování .......................................................................................................................................................................................................16

3.9.

Pravidelné hodnocení zaměstnanců ...........................................................................................................................................................................................................17

FLUKTUACE A PRŮMĚRNÁ DOBA ZAMĚSTNÁNÍ ..........................................................................................................................................................................................................18 4.1.

Průměrná doba zaměstnání u jednoho zaměstnavatele ..........................................................................................................................................................................18

4.2.

Fluktuace v roce 2012 ...................................................................................................................................................................................................................................19

4.3.

Jaká je optimální fluktuace? .........................................................................................................................................................................................................................20

5.

PŘIPRAVENOST ABSOLVENTŮ ŠKOL ..........................................................................................................................................................................................................................21

6.

ABSURDITA ROKU 2013 ............................................................................................................................................................................................................................................22

7.

METODIKA A CÍLE HR MONITORU .............................................................................................................................................................................................................................23

HR Monitor – Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 | strana 3

1. Organizace personalistiky 1.1.

Kam organizačně spadá personalistika?

Pod jaké oddělení spadá ve vaší firmě oblast řízení lidských zdrojů? Ekonomické / finanční oddělení 12 %

Pod jiné oddělení 4%

Kompletně řešíme externě 1%

Pod samostatné personální oddělení 32 %

V jakých firmách mají samostatné personální oddělení? % firem, které mají samostatné personální oddělení, v dané kategorii česká firma

se zahr. účastí / zahraniční

do 249 zaměstnanců

21 %

40 %

250 - 499 zaměstnanců

32 %

53 %

500+ zaměstnanců

42 %

53 %

počet zaměstnanců

Přímo pod ředitele firmy 52 %

Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2013), N=270

Samostatné personální oddělení má pouze 1/3 firem se 100 a více zaměstnanci. Samostatné personální oddělení je častější u zahraničních firem a u firem nad 500 zaměstnanců.



1.2.

Personální ředitelé ve firmách

Máte ve firmě personálního ředitele, který je součástí vedení? ano 32 %

Máte ve firmě personálního ředitele, který je součástí vedení? ano 100 - 250 zaměstnanců

23 %


ne 68 %

Personální ředitel, který je součástí vedení, působí ve 32 % firem s více než 100 zaměstnanci. Čím větší firma, tím častěji má samostatného personálního ředitele.

59 %

55 %

více než 1 000 zaměstnanců

45 %

63 % 0%


77 %

41 %

500 - 1 000 zaměstnanců

ne

20%

40%

38 % 60%

80%

100%


Firmy s personálním ředitelem mají vyšší produktivitu práce* Podrobná analýza ukázala, že ve firmách, kde je personální ředitel součástí top managementu, dosahuje produktivita práce 117 % průměru oboru. Naopak ve firmách bez personálního ředitele to je jen 91 % průměru oboru.

* Produktivita práce je počítána jako obrat firmy na 1 zaměstnance a porovnávána v rámci oboru


1.3.

Počet personalistů ve firmě

Průměrný počet úvazků věnujících se personalistice (přepočteno na 100 zaměstnanců)

Průměrný počet úvazků věnujících se personalistice Přepočteno na 100 zaměstnanců česká firma

se zahr. účastí/ zahraniční


1,2

1,3


0,8

1,0

500+ zaměstnanců

0,7

0,9

počet zaměstnanců


1,3


0,9


500 - 1 000 zaměstnanců

0,8

V

průměru na 100 zaměstnanců připadá 1,1 úvazku věnující se

personalistice. Počet personalistů je vyšší u zahraničních firem. S velikostí více než 1 000 zaměstnanců

firmy roste i synergický efekt a přepočtený počet personalistů na 100 zaměstnanců klesá.

0,7

0

0,5

1

1,5



V dobře řízených firmách mají více personalistů a dosahují vyšší produktivity práce. Podrobná analýza ukázala, že čím více personalistů (na 100 zaměstnanců) firmy mají, tím vyšší produktivity práce firma dosahuje.

2. Personální strategie ve firmách Firmy s personální strategií mají vyšší produktivitu práce Produktivita práce* oproti průměru v oboru

Personální strategie ve firmách Personální strategií se řídíme 21 % nemáme personální strategii 57 %

Personální strategií se spíše řídíme 16 %


111 %

průmysl

Personální strategie je pro nás pouze formální dokument 5%

Personální strategií se spíše neřídíme 1%

mají personální strategii

90 %

nemají personální strategii 120 %

stavebnictví

88 % 111 % 96 %

obchod

123 %

služby

89 % 0%

50%

100%

150%

* Produktivita práce je počítána jako obrat firmy na 1 zaměstnance. a porovnávána v rámci oboru Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2013), N=270

% firem, ve kterých mají personální strategii a řídí se jí

Personální strategií se řídí pouze 37 % firem v ČR s více než 100

firmy s personálním ředitelem

firmy bez personálního ředitele

zaměstnanci. Ostatní buď personální strategii vůbec nemají (57 %) nebo

udržet kvalitní zaměstnance je prioritou pro vedení firmy

52 %

33 %

důležité udržet si kvalitní zaměstnance. Jsou to firmy, které berou

udržet kvalitní zaměstnance je střední a nižší prioritou pro vedení firmy

37 %

21 %



se jí neřídí. Personální strategii mají a řídí se jí mnohem častěji firmy, pro něž je personalistiku vážně. V těchto firmách je personální ředitel součástí vedení a realizují se i „moderní“ personální činnosti (např. individuální kariérové plány, kompetenční model atd.). Všechny tyto aspekty vedou k vyšší produktivitě práce.

3. Procesy v personalistice Personální procesy ve firmách % firem, které mají proces zavedený Personální procesy ve firmách lze rozdělit na

zákonem předepsaná administrativa

100 %

aktualizace mzdového systému

100 %

1. zákonné / tradiční, které zahrnují zákonnou administrativu, mzdový systém, organizaci výběrových řízení a výběr pracovníků a popisy

100 %

pracovních míst 2. „moderní“, které řeší menší počet firem.

výběr nových zaměstnanců organizace výběrových řízení

99 %

popisy pracovních míst

Je patrné, že ve firmách, pro jejichž vedení je prioritou udržení kvalitních zaměstnanců, dělají více „moderních“ činností. Mnohem častěji v těchto

97 %

firmách mají zavedený kompetenční model, pravidelné zjišťování spokojenosti zaměstnanců a individuální kariérové plánování.

pravidelné hodnocení zaměstnanců

76 %

spokojenost zaměstnanců min. 1x za 2 roky

70 %

individuální kariérové a rozvojové plány

57 %

normování práce

Průměrný počet „moderních“ procesů ve firmě (ze 6 zkoumaných)

50 %

personální strategie

43 %

kompetenční model

41 % 0%

20%

40%

60%

80%

100%





více než 500 zaměstnanců


2,9

3,2

3,3


2,3

1,9

3,0

Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2013), N=270, max. 5 činností

3.1.

Personální procesy a produktivita práce

Produktivita práce a personální procesy Produktivita práce* oproti průměru v oboru využívají daný proces

nevyužívají daný proces

113 %

personální strategie

91 %

Dobré řízení lidských zdrojů má pozitivní efekt na produktivitu práce

108 %

individuální kariérové a rozvojové plány

Ve firmách, kde mají personální strategii, individuální kariérové plány, kompetenční model či zjišťují spokojenost zaměstnanců, je výrazně vyšší

89 %

produktivita práce ve srovnání s firmami, kde tyto nástroje nepoužívají. Podrobná analýza ovšem ukázala, že klíčový je postoj Top managementu

106 %

spokojenost zaměstnanců min. 1x za 2 roky

87 %

k řízení lidských zdrojů. Pokud Top management vnímá řízení lidských zdrojů jako důležitou součást chodu firmy, používá moderní personální nástroje častěji a lépe. To následně vede k vyšší produktivitě práce.

106 %

kompetenční model

95 % 101 %

pravidelné hodnocení zaměstnanců

98 % 0%

50%

100%

150%

* Produktivita práce je počítána jako obrat firmy na 1 zaměstnance. Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2013), N=270


3.2.

Výběr nových zaměstnanců

Kdo organizuje výběrové řízení?

Kdo následně vybírá nové zaměstnance?

Jinak 9%

HR manažer /oddělení 13 %

Jinak 9%


Každý úsek samostatně 36 %

Každý úsek samostatně 78 % Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2013), N=270


% firem, kde výběrové řízení na nové zam. organizuje HR manažer

V zahraničních a největších českých firmách realizuje výběrové řízení na nové

česká firma


zaměstnance HR manažer. Samotný výběr nových zaměstnanců pak provádí vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení, kam má nový pracovník nastoupit.


40 %

77 %

V českých firmách do 500 zaměstnanců si výběrové řízení často realizuje každé oddělení samostatně.


53 %

500+ zaměstnanců

69 %

77 % Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2013), N=270


3.3.

Tvorba individuálních kariérových a rozvojových plánů

Kdo má na starosti tvorbu individuálních kariérových a rozvojových plánů? HR manažer /oddělení 19 %

Nedělají 44 %

% firem, ve kterých se dělají individuální kariérové a rozvojové plány česká firma



42 %

66 %


58 %

64 %

500+ zaměstnanců

81 %

81 %


Jiné 4%

Vedoucí jednotlivých oddělení 32 %


Individuální kariérové a rozvojové plány dělají alespoň

pro část

zaměstnanců v 56 % firmách. Individuální kariérové plány jsou mnohem častější u zahraničních zaměstnavatelů a ve firmách nad 500 zaměstnanců. HR většinou zpracuje metodiku kariérových plánů a samotnou realizaci pak mají na starosti vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení.


3.4.

Pravidelné zjišťování spokojenosti zaměstnanců

Jak zjišťujete spokojenost zaměstnanců?

% firem, ve kterých pravidelně zjišťují spokojenost zaměstnanců

Nezjišťujeme 31 % Centrálně 44 %

česká firma


udržet kvalitní zaměstnance je vysoká priorita pro vedení firmy

71 %

76 %

udržet kvalitní zaměstnance je střední a nižší priorita pro vedení firmy

56 %

60 %


Jinak 3%

Každý úsek samostatně 21 % Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2013), N=270

Spokojenost zaměstnanců zjišťuje alespoň 1x za dva roky 69 % firem. Pokud se průzkum spokojenosti zaměstnanců ve firmě provádí, většinou bývá realizován centrálně pro celou firmu. Výrazně častěji zjišťují spokojenost ve firmách, pro jejichž vedení je maximální prioritou udržet kvalitní zaměstnance.


3.5.

Popisy pracovních míst

Kdo aktualizuje popisy pracovních míst? Nedělají 3% Jiné 7%

HR manažer/ oddělení 35 %

Popisy pracovních míst mají zpracované prakticky ve všech firmách s více než 100 zaměstnanci. jednotlivých oddělení.

Vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení 55 % Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2013), N=270


Práci si dělí personalisté a vedoucí pracovníci

3.6.

Kompetenční model

Kdo má na starosti aktualizaci kompetenčního modelu?


% firem, ve kterých mají zavedený kompetenční model česká firma


udržet kvalitní zaměstnance je vysoká priorita

44 %

46 %

udržet kvalitní zaměstnance je střední a nižší priorita

26 %

29 %


Nemají kompetenční model 60 % Jiné 4%

Vedoucí jednotlivých oddělení 16 %


Zatímco popisy pracovních míst mají zavedené ve všech firmách nad 100 zaměstnanců, kompetenční model využívá pouze 40 % těchto firem. Kompetenční model není doposud běžný ani ve firmách nad 500 zaměstnanců. Kompeteční modely jsou častější ve firmách, které si přeji udržet kvalitní zaměstnance.


3.7.

Normy práce

Kdo má na starosti aktualizaci norem práce?

% firem, ve kterých mají zavedené normy práce

HR manažer /oddělení 3%

Výroba, technický úsek 39 %

Nemáme normy práce 50 %

průmysl

71 %

obchod

38 %

stavebnictví

18 %

služby

15 %


Jiné 7% Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2013), N=270

Normy práce využívá přes 70 % průmyslových firem. V ostatních oborech (vyjma obchodu) je normování práce spíše výjimečné. Pokud firma má zavedené normy práce, personální oddělení spravuje metodiku. Samotnou aktualizaci pak provádí většinou výrobní či technický úsek.


Mzdový systém – systém odměňování

3.8.

Kdo inovuje/aktualizuje mzdový systém?

Kdo inovuje mzdový systém

Vedoucí jednotlivých oddělení 8%

Top Management 69 %


¾

českých


Top Management

73 %

59 %

HR manažer / oddělení

7%

22 %

Vedoucí jednotlivých oddělení

9%

5%

Jiné

10 %

15 %



Ve

česká firma

Jiné 12 %

firem

inovuje/aktualizuje

systém

odměňování

vrcholový

management. V zahraničních firmách upravuje mzdový systém top managemet méně často. V těchto firmách má na starosti mzdový systém častěji HR oddělení, repektive HR ředitel.


3.9.

Pravidelné hodnocení zaměstnanců

Jak často provádíte hodnocení zaměstnanců?

převládající vzdělání zaměstnanců

1x za měsíc 17 %

neprovádíme 25 %

1x za čtvrt roku 8%

méně často 4%

% firem, ve kterých provádí pravidelné hodnocení zaměstnanců alespoň 1x ročně

1x za půl roku 5%

ZŠ

63 %

SŠ bez maturity

67 %

SŠ s maturitou

76 %

VŠ

95 %


1x za rok 42 % Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2013), N=270

Pravidelné hodnocení zaměstnanců probíhá ve firmách nejčastěji 1x ročně. Alespoň 1x do roka své zaměstnance hodnotí ve 72 % velkých firem. Čím kvalifikovanější zaměstnanci ve firmě pracují, tím je častější, že hodnocení zaměstnanců probíhá. Ve firmách, kde převažují zaměstnanci s VŠ vzděláním, probíhá hodnocení v 95 % případů.


4. Fluktuace a průměrná doba zaměstnání 4.1.

Průměrná doba zaměstnání u jednoho zaměstnavatele

Průměrný počet let, který zaměstnanci stráví ve firmě

Délka zaměstnání u jednoho zaměstnavatele česká firma


Celkový průměr

tradiční firmy (vznik před rokem 1989)

14,1

10,3

13,3

zavedené firmy (vznik v letech 1989 2000)

9,3

7,7

8,8

nově vzniklé firmy (po roce 2000)

6,4

4,5

5,3

Celkový průměr

10,9

7,7

9,9

méně než 5 let 12 %

více než 15 let 14 %

5 - 7 let 28 %

11 - 15 let 18 %

8 - 10 let 28 %



Průměrně stráví Češi u jednoho zaměstnavatele téměř 10 let Ve více než polovině velkých firem pracují zaměstnanci 5 – 10 let. V 1/3 firem pak zaměstnanci působí v průměru dokonce déle než 11 let. Celkově tak průměrná doba strávená u jednoho zaměstnavatele dosahuje ve velkých podnicích v ČR 9,9 let. Průměrná doba zaměstnání se výrazně liší podle historie firmy. V tradičních firmách založených před rokem 1989 zaměstnanci pracují v průměru 13,3 let, kdežto ve firmách založených po roce 2000 je průměrná doba zaměstnání „pouze“ 5,3 let. Velké rozdíly v délce zaměstnání nalezneme i mezi českými a zahraničními společnostmi. V zahraničních firmách působících v ČR pracují zaměstnanci výrazně kratší dobu (v průměru 7,7 let) než v českých podnicích (10,9 let).


4.2.

Fluktuace v roce 2012

Míra fluktuace* v ČR v roce 2012

Míra fluktuace v ČR v roce 2012 do 2 % 7%

více než 20 % 21 %

2,1 - 5 % 20 %

15,1 - 20 % 10 %

česká firma



10,6

11,9


13,0

14,7


10,1 - 15 % 17 %

5,1 - 8 % 16 % 8,1 - 10 % 9%

Míra fluktuace dle převažující činnosti firmy obor činnosti

míra fluktuace

strojírenství, kovo

11,1

auto-moto

11,4


elektro

11,0

Průměrná míra fluktuace zaměstnanců* u firem s více než 100 zaměstnanci

chemický, gumárenský průmysl, farmacie

11,4

v roce 2012 byla 11,5 %.

textilní a kožedělný průmysl

10,9

ostatní průmysl

12,6

stavebnictví

14,4

Vyšší fluktuace panuje v zahraničních firmách působících v ČR, ve stavebnictví a v obchodě. O 2,4 p.b. nižší fluktuace dosahují ve firmách, jejichž vedení si chce udržet kvalitní zaměstnance.

velkoobchod a maloobchod

13,0

* Výpočet míry fluktuace

služby nevyžadující kvalifikovanou pracovní sílu

10,8

Míru fluktuace počítáme jako počet odešlých zaměstnanců za rok ku průměrnému přepočtenému počtu zaměstnanců v daném roce. Extrémní hodnoty jsou z analýzy vyloučeny.

služby vyžadující kvalifikovanou pracovní sílu

9,4



4.3.

Jaká je optimální fluktuace?

Jaká je optimální fluktuace? Produktivita práce* oproti průměru v oboru Míra fluktuace 92 %

do 5 % 122 %

průmysl

5 - 10 %

94 % 78 %

10,1 - 15 % 15,1 - 20 %

41 %

více než 20 %

107 % stavebnictví

147 %

optimální fluktuace jiná. Např. ve stavebnictví (časté sezónní práce) je logické, že míra fluktuace bude vyšší než v průmyslu.

78 %

Na základě podrobné analýzy vztahu míru fluktuace a produktivity práce lze usuzovat následující:

100 % 136 %

111 %

obchod

79 % 87 % 86 % služby

160 % 74 % 0%

50%

100%

150%

Optimální míru fluktuace nelze generálně stanovit. Pro každý obor a firmu je

200%

* Produktivita práce je počítána jako obrat firmy na 1 zaměstnance. Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2013), N=270




optimální míra fluktuace pro průmysl se pohybuje mezi 5 - 10 %



optimální míra pro stavebnictví se pohybuje mezi 10 - 15 %



optimální míra pro obchod se pohybuje mezi 5 - 10 %



optimální míra pro služby se pohybuje mezi 10 - 15 %

5. Připravenost absolventů škol Jak zaměstnavatelé vnímají úroveň absolventů? zapracování trvá obvykle dlouho, absolventi nejsou pro výkon práce připraveni 16 %

pro výkon práce jsou připraveni lépe, než bychom očekávali 2%

zapracování trvá většinou déle, než bychom si představovali 29 %

nároky na zapracování jsou standardní, s úrovní jsme spokojeni 53 %


Jaká jsou podle personalistů finanční očekávání absolventů? jsou většinou nižší než podmínky, které bychom jim nabídli my 1%

příliš vysoká, neodpovídají úrovni jejich kompetencí 19 %

odpovídají úrovni jejich kompetencí 27 % vysoká, ale většinou jsou ochotni slevit 53 % Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2013), N=270

Téměř ¾ HR manažerů říká, že finanční očekávání absolventů škol jsou nepřiměřená a absolventi požadují více, než by odpovídalo jejich dovednostem. Absolventi jsou navíc podle personalistů pro výkon práce připraveni jen částečně. S úrovní současných absolventů je spokojeno 55 % HR manažerů. Zbylých 45 % tvrdí, že zapracování absolventů trvá déle, než by si představovali.


6. Absurdita roku 2013 1. místo: Vstupní lékařská prohlídka pro brigádníky

Absurdita roku 2013

Novela zákona o specifických zdravotních službách přinesla od 1. dubna 2012 povinné vstupní lékařské prohlídky a to i pro brigádníky na DPP. Vznikaly tak absurdní situace, kdy i pro výdělek 1 000 Kč musel brigádník podstoupit vstupní zdravotní prohlídku Aktuální stav Od 1. 4. 2013 již nemusí být u brigádníků (dohodářů) vstupní prohlídka s výjimkou rizikových prací nebo prací, jejíchž součástí je činnost, pro jejíž výkon jsou podmínky zdravotní způsobilosti stanoveny jinými právními předpisy.

2. místo: Nemožnost řetězení poměrů na dobu určitou

povinnost vstupních lékařských prohlídek pro brigádníky

56

podmínky při uzavření poměru na dobu určitou

42

zavedení druhého pilíře penzijní reformy a s ním spojená administrativa

27

výkazy, příliš mnoho papírování

18

povinnost nošení pracovních smluv na pracovišti

10

časté změny zákoníku práce

9

zákonná úprava zaměstnávání důchodců / sleva pro důchodce.

9

V současné době lze pracovní poměr na dobu určitou maximálně 2x prodloužit. To způsobuje problém především při zaměstnávání sezónních pracovníků.

nutnost hlásit přehledy o exekucích sociální správě / exekuční řízení

6

Podle PS odsouhlasené novely zákoníku práce se má vrátit možnost opakovaně uzavřít pracovní poměr na

zákonná úprava zaměstnávání invalidů / náhradní plnění.

6

dobu určitou. Podmínkou bude souhlas zaměstnavatele a odborů. V případě, že u zaměstnavatele nepůsobí

administrativa s odvody u DPP.

5

Očekávané změny

odborová organ., postačí upravit zmíněné podmínky ve vnitřním předpisu.

jiné

40 0

Čísla uvádí počet hlasujících Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2013), N=270


20

40

60

7. Metodika a cíle HR Monitoru Hlavní cíle HR Monitoru 

zjistit reálný stav řízení lidských zdrojů ve firmách v ČR a kontinuálně sledovat vývoj v této oblasti;



dát dotázaným manažerům zpětnou vazbu v podobě srovnání s ostatními společnostmi;



vyhodnotit přínosnost řízení lidských zdrojů na výsledky firmy.

Přidanou hodnotou konjunkturálního šetření je jeho opakovanost v čase. Projekt je realizován 2x ročně, každá vlna obsahuje konjunkturální část a ad-hoc část vždy na vybrané téma řízení lidských zdrojů.

HR Monitor má tři typy výstupů: - články na portále - souhrnná studie na portále - podrobné výsledky za segmenty (pouze pro účastníky projektu)

Respondenti: V každé vlně výzkumu dotazujeme minimálně 250 HR manažerů z náhodně vybraných firem v soukromém sektoru. Firmy jsou rozděleny oborově a podle velikosti (100 - 249 zaměstnanců, 250 499 zaměstnanců a 500+ zaměstnanců). Díky náhodnému výběru lze považovat výsledky za reprezentativní a zobecnitelné. Sběr dat: Sběr dat poslední vlny byl proveden v únoru 2013 a účastnilo se jej 270 respondentů. Výzkum a jeho vyhodnocení

s

TREXIMA

spol.

s r.o.

realizovala

výzkumná

B-inside s.r.o. (www.b-inside.cz).


agentura

Webový portál projektu: http://www.hr-monitor.cz

TREXIMA, spol. s r.o. – již 20 let podporujeme Vaši cestu k úspěchu Poskytujeme poradenství v oblasti lidských zdrojů. Pravidelné kontakty s personálními manažery významných podniků a sledování nových trendů nám umožňuje realizaci řešení na vysoké profesionální úrovni. Provádíme statistická šetření, působíme jako významný partner při projektech ve veřejném sektoru v oblasti analýz a popisu trhu práce. Nabízíme širokou škálu poradenských nástrojů a služeb v oblasti rozvoje zaměstnanců, motivačních systémů a zvyšování produktivity práce:

TREXIMA, spol. s r.o.



tvorba personální strategie



vytvoření a aplikace firemního kompetenčního modelu, popisy pracovních míst



rozvoj zaměstnanců, nastavení systému vzdělávání

Tř. T. Bati 299 764 21 Zlín-Louky



hodnocení zaměstnanců

IČO: 44004508



audit spokojenosti zaměstnanců



nastavení mzdového a motivačního systému



mzdová srovnání

DIČ: CZ44004508 [email protected] www.trexima.cz



analytické hodnocení prací, zařazování do tarifních stupňů



stanovení norem a personální audit



metodická podpora manažerů HR.

Naše služby provádíme vždy s ohledem na požadavky a přání našich obchodních partnerů, což se pozitivně odráží v jejich spokojenosti.


Výjimečnost našich služeb • Vždy máme na mysli potřeby zákazníka, přemýšlíme i o jeho nevyslovených přáních. • Jsme kreativní a tvůrčí, systematicky sledujeme nejnovější trendy v oblasti rozvoje lidských zdrojů a informačních technologií a přenášíme tyto poznatky k užitku našich zákazníků a veřejnosti. • Budujeme dlouhodobé vztahy s partnery tak, aby naše společná práce přinášela vysokou hodnotu zákazníkům. • Naše práce vždy vede k nejlepším možným výsledkům. Otevřeně nasloucháme kritice a námětům na další zlepšování. Pracujeme tak, abychom na výsledky mohli být hrdí.

TREXIMA, spol. s r. o. Tø. T. Bati 299, 764 21 Zlín-Louky tel.: +420 577 601 525, fax: +420 577 210 592 e-mail: [email protected] W W W. T R E X I M A . C Z

HR Monitor. Personální procesy ve firmách v ČR. - základní výstupy studie. Srpen 2013

Recommend Documents