HR Monitor. Výběr pracovníků a adaptační proces ve firmách v ČR. Duben HR Monitor Výběr pracovníků a adaptační proces, 2014 strana 1

HR Monitor® Výběr pracovníků a adaptační proces ve firmách v ČR Duben 2014 HR Monitor – Výběr pracovníků a adaptační proces, 2014 | strana 1

HR Monitor – Výběr pracovníků a adaptační proces, 2014 | strana 2

Obsah 1.

2.

POUŽÍVANÉ KANÁLY PŘI NÁBORU ZAMĚSTNANCŮ .......................................................................................................................................................................................................4 1.1.

Přehled používaných kanálů při náboru zaměstnanců ..............................................................................................................................................................................4

1.2.

Vnímání efektivnosti jednotlivých kanálů ......................................................................................................................................................................................................5

1.3.

Sociální sítě při náboru pracovníků ...............................................................................................................................................................................................................6

1.4.

Pracovní webové portály při náboru pracovníků .........................................................................................................................................................................................7

„NEPOVINNÉ“ SOUČÁSTI ŽIVOTOPISU..........................................................................................................................................................................................................................8 2.1.

Motivační dopis ................................................................................................................................................................................................................................................8

2.2.

Kontakty na referenční osoby ........................................................................................................................................................................................................................9

3.

SOFT SKILLS ..............................................................................................................................................................................................................................................................10

4.

SPECIÁLNÍ METODY VÝBĚRU NOVÝCH PRACOVNÍKŮ .................................................................................................................................................................................................11

5.

ADAPTAČNÍ PROCES ..................................................................................................................................................................................................................................................12 5.1.

Využívání pravidel pro adaptační proces nových pracovníků .................................................................................................................................................................12

5.2.

Specifické metody zapracování ...................................................................................................................................................................................................................13

6.

NÁKLADY NA VZDĚLÁVÁNÍ .........................................................................................................................................................................................................................................14

7.

METODIKA A CÍLE HR MONITORU .............................................................................................................................................................................................................................15


1. Používané kanály při náboru zaměstnanců 1.1. Přehled používaných kanálů při náboru zaměstnanců Kanály využívané k náboru zaměstnanců % firem, které daný kanál používají Pro nábor dělnických profesí Pro nábor specialistů, manažerů, THP 95 % 98 %

Doporučení vlastních zaměstnanců Životopisy zájemců, kteří se hlásí sami

96 % 92 % 63 %

Vlastní webové stránky

77 % 66 % 61 %

Spolupráce s ÚP

50 %

Pracovní webové portály

75 % 45 % 48 %

Spolupráce se školami Spolupráce s personálními agenturami

34 % 55 % 32 % 26 %

Inzerce v tisku Sociální sítě Jiné

7% 27 % 12 % 11 %

Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2014), N=266


Naprostá většina firem s více než 100 zaměstnanci využívá při náboru nových pracovníků doporučení vlastních zaměstnanců a životopisy zájemců, kteří se jim hlásí sami. Některé kanály jsou však využívány častěji pro nábor specialistů, manažerů a THP než pro nábor dělníků. Jedná se zejména o pracovní webové portály, personální agentury, sociální sítě a vlastní webové stránky. Podniky s více než 500 zaměstnanci využívají relativně častěji inzerci na pracovních webových portálech a častěji také spolupracují se školami. Rozdíly jsou také v přístupu ryze českých podniků a podniků se zahraniční účastí. Zahraniční společnosti výrazně více spolupracují s personálními agenturami než české firmy - zatímco personální agentury využívá 71 % zahraničních firem s více než 100 zaměstnanci, mezi ryze českými podniky je to pouze 40 %. Zahraniční firmy ale oproti českým výrazně méně často využívají pro nábor nových zaměstnanců vlastní webové stránky.

1.2. Vnímání efektivnosti jednotlivých kanálů Efektivnost jednotlivých kanálů dle personalistů

Za nejefektivnější při náboru nových dělníků považují personalisté životopisy zájemců, kteří se sami do firmy hlásí, doporučení vlastních zaměstnanců a spolupráci s ÚP.

% personalistů, kteří daný kanál používají a zařadili jej mezi tři nejefektivnější Pro nábor dělnických profesí

Pro nábor specialistů, manažerů, THP 80 % 80 %

Doporučení vlastních zaměstnanců 52 %

Pracovní webové portály

78 %

Životopisy zájemců, kteří se hlásí sami

82 % 48 % 70 %

Spolupráce s ÚP

41 % 41 % 49 %

Spolupráce s personálními agenturami

32 % 37 %

Vlastní webové stránky

22 % 29 %

Sociální sítě

Spolupráce se školami

8% 13 %



Pro nábor specialistů, manažerů či TH pracovníků jsou dle personalistů nejefektivnější doporučení vlastních zaměstnanců a pracovní webové portály. Sociální sítě pro nábor dělníků využívá pouze 7 % podniků s více než 100 zaměstnanci, mezi 3 nejefektivnější v jejich „portfoliu“ kanálů pro nábor je zařadilo 22 % personalistů. Pro hledání specialistů, manažerů či THP používá sociální sítě 27 % dotázaných podniků a mezi 3 nejefektivnější zařadilo tento kanál 29 % personalistů, kteří sociální sítě pro nábor těchto pozic používají. Celkově lze ale říci, že sociální sítě jsou spíše okrajovým prostředkem, jehož efektivita je v očích personalistů v současné chvíli spíše malá.

1.3. Sociální sítě při náboru pracovníků Využívané sociální sítě při náboru pracovníků

Využíváte sociální sítě při náboru pracovníků? Ano

Pouze firmy, které sociální sítě používají Ne Facebook

Specialisté, manažeři, THP

27 %

61 %

73 % Linked In

Google Plus Dělnické profese

7%

5%

93 % Twitter

0%

59 %

20 %

40 %

60 %

80 %

2%

100 % Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2014), N=266


Pokud již sociální sítě pro nábor zaměstnanců v podniku využívají, jde spíše o nábor specialistů, manažerů či TH pracovníků než o nábor dělníků.


Firmy, které hledají zaměstnance na sociálních sítích, prakticky využívají pouze Facebook a Linked In. Jestliže v průměru využívá sociální sítě pro hledání nových zaměstnanců cca 17 % firem (bez ohledu na nabírané pozice), tak lze říci, že Facebook podobně jako Linked In využívá pro nábor zaměstnanců v ČR cca 10 % firem s více než 100 zaměstnanci. Ostatní sociální sítě se pro hledání zaměstnanců téměř nevyužívají.

1.4. Pracovní webové portály při náboru pracovníků Využíváte pracovní webové portály při náboru pracovníků? Ano

Využívané pracovní webové portály Pouze firmy, které pracovní webové portály používají Ne Jobs.cz

81 %

Prace.cz Specialisté, manažeři, THP

75 %

Dělnické profese

25 %

50 %

0%

20 %

Portál MPSV

50 %

40 %

60 %

80 %

100 %


Pracovní webové portály využívají personalisté relativně více pro nábor specialistů, manažerů a THP. Pro nábor dělníků je používá polovina firem s více než 100 zaměstnanci.


38 % 7%

Profesia.cz

4%

Sprace.cz

4%

Volnamista.cz

2%

Monster.cz

1%

Jiné

8%


Jednoznačným lídrem v oblasti pracovních webových portálů je společnost LMC s.r.o., která provozuje portály Jobs.cz a Prace.cz. Inzeruje zde 81 % resp. 38 % podniků, které využívají pracovní webové portály. Vzhledem k míře využívání pracovních portálů tak lze říci, že Jobs.cz v průměru využívá 50 % firem s více než 100 zaměstnanci v ČR. S velkým odstupem následuje Prace.cz a ostatní portály jsou využívány pouze okrajově.

2. „Nepovinné“ součásti životopisu 2.1. Motivační dopis Jakou roli při náboru hraje skutečnost, že uchazeč přiloží motivační dopis?

Jak často přikládají uchazeči motivační dopis k CV? Vždy nebo téměř vždy


Dělnické profese

Často

15 %

48 %

5%

0%

20 %

Výjimečně

27 %

37 %

14 %

2%

Občas

40 %

Nikdy

20 % 2 %

30 %

60 %

80 %

100 %


Dělnické profese

Velmi důležité

11 %

5%

Spíše důležité

35 %

27 %

Spíše nedůležité

39 %

41 %

Nepodstatné

15 %

27 %

Celkem

100 %

100 %

Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s.r.o. (2014), N=266


Motivační dopis jako součást životopisu není v dnešní době samozřejmostí ani při náboru specialistů, manažerů či TH pracovníků. Pouze 14 % personalistů se setkává s motivačním dopisem vždy nebo téměř vždy a 37 % ho jako součást CV vídává často. U dělnických profesí je motivační dopis spíše výjimkou.


Téměř pro polovinu personalistů (46 %), kteří nabírají ne-dělnické pozice, je důležité, zda je k CV přiložen motivační dopis. Naopak, personalisté, kteří nabírají spíše dělníky, považují motivační dopis jako součást CV spíše za nedůležitý.

2.2. Kontakty na referenční osoby Jak často přikládají uchazeči kontakty na referenční osoby? Vždy nebo téměř vždy

Často

Specialisté, manažeři, THP 4 % 16 %

Dělnické profese

1% 3%

0%

Občas

33 %

23 %

20 %

Výjimečně

Nikdy

42 %

45 %

40 %

60 %

Jakou roli při náboru hraje skutečnost, že uchazeč přiloží kontakty na referenční osoby?

5%

28 %

80 %

100 %


Dělnické profese

Velmi důležité

12 %

13 %

Spíše důležité

50 %

35 %

Spíše nedůležité

28 %

43 %

Nepodstatné

10 %

9%

Celkem

100 %

100 %



S tím, že by k životopisu byly přiloženy kontakty na referenční osoby, se personalisté setkávají spíše okrajově. Pouze pětina personalistů, kteří nabírají specialisty, manažery či THP se s referencemi v životopise setkává často nebo (téměř) vždy. U dělníků jsou kontakty na referenční osoby opravdu výjimkou. Pokud jsou však kontakty na referenční osoby přiloženy, personalisté k tomu často přihlíží a tyto reference si i ověřují. 62 % personalistů, kteří nabírají specialisty a podobné pozice, říká, že je pro ně důležité, když vidí v životopise kontakty na referenční osoby. Naopak, u dělnických pozic k tomu personalisté tolik nepřihlíží.

Ověřujete si poskytnuté reference? Výjimečně 9%

Nikdy 1% Ano, vždy 35 %

Občas 24 %

Většinou ano 31 % Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2014), N=266


3. Soft skills Požadované soft skills u specialistů, manažerů a THP Komunikativnost

52 %

Týmová spolupráce

21 %

Vystupování, obchodní přístup

18 %

Flexibilita

16 %

Loajalita, poctivost, férovost

13 %

Samostatnost

12 %

Vedení lidí, teamu

12 %

Spolehlivost, zodpovědnost

11 %

Motivace, ochota, pracovitost

10 %

Empatie, porozumnění

6%

Pečlivost

5%

Prezentace

4%

Řešení problémů

3%

Zvládání stresu

3%

Ochota učit se

3%

Organizační schopnosti

2%

Rozhodnost

2%

Kreativita

2%

Jiné Nejdůležitější je odbornost

17 % 9%



Personalistů jsme se ptali, jaké měkké dovednosti (soft skills) upřednostňují při náboru specialistů, manažerů a TH pracovníků. 52 % personalistů mezi požadované soft skills zařadilo komunikativnost, dalších 21 % týmovou spolupráci a 18 % vystupování, obchodní přístup. Je zajímavé, že dovednosti jako organizační schopnosti, řešení problémů či pečlivost mezi požadované soft skills zařadilo jen minimum personalistů. 9 % personalistů na tuto otevřenou otázku odpovědělo, že nejdůležitější při výběru pracovníků je jejich odbornost.

4. Speciální metody výběru nových pracovníků Speciální metody výběru nových pracovníků % firem, které danou metodu používají Jazykové testy

69 %

Testy osobnosti

33 %

Testy inteligence

21 %

Testy zručnosti

20 %

Assesment centra

15 %

Grafologický rozbor

Výrazně častěji jsou jazykové testy používány ve firmách se zahraniční účastí (86 %) než v ryze českých podnicích (56 %). Zahraniční firmy také relativně častěji využívají assesment centra či testy osobnosti.

Příklady dalších metod výběru: Čtení výkresové dokumentace; Jazykové pohovory s lektory; Testy vibrací a hluku;

Odborné testy/praktická zkouška

Barvocit

69 % firem s více než 100 zaměstnanci používá při výběru nových pracovníků (bez ohledu na pozice) jazykové testy a třetina využívá testy osobnosti.

11 %

6%

2%

Jiné metody výběru Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2014), N=266

28 %

Manažeři - 5 minut prezentace o kariéře; Manuál otázek - "návod" (psychologický rozbor) od mateřské společnosti v Německu, cílem je získat co nejvíce informací o zaměstnanci; Mistr prochází s uchazeči pracoviště a ptá se na otázky - zjišťuje, co uchazeč zná; Můj instinkt; Odborné znalosti - testy záleží na konkrétní pozici; PC znalosti; Pohovor - dojem, který udělají; Pohovor - jak uchazeč reaguje v konkrétních situacích; Pohovory - hlavní je osobní kontakt; Projektování; Příklady; Případové studie; Psychologické testy; Svářeči svářečské zkoušky; Technologické dovednosti; Test integrity - test speciálních osobních dovedností potřebných pro firmu; Test řízení kolektivu; Testy na účetnictví; Testy zrakové schopnosti; THOMAS testy - software (osobnostní profil, prodejní dovednosti apod.); Zkouška u manuálních profesí; Zkušební jízdy; Znalostní test z oboru; Zpracování případové studie; Kalkulace; Metoda "hraní rolí" u pohovoru; Prezentace


5. Adaptační proces 5.1. Využívání pravidel pro adaptační proces nových pracovníků Jak personalisté hodnotí adaptační proces? Nemáme žádná pravidla adaptačního procesu 34 %

Je to pouhá formalita, v praxi tato pravidla obvykle nedodržujeme 2%

Jde o dobře promyšlený systém, který výrazně pomáhá k rychlému zapracování 42 % Jde spíše o seznam činností, abychom na nic nezapomněli 23 %


Personalisté, kteří mají nastavený adaptační proces, hodnotí úroveň zapracování nováčků z řad dělnických profesí lépe* Adaptační proces je dobře promyšlený systém

Adaptační proces je seznam činností, aby se na nic nezapomnělo

Nepoužívají adaptační proces

Velmi spokojeni se zapracováním

51 %

43 %

30 %

Spíše spokojeni

41 %

33 %

55 %

Spíše nespokojeni

8%

17 %

10 %

Velmi nespokojeni se zapracováním

0%

7%

5%

100 %

100 %

100 %

Celkem


* Ot.: Jak jste spokojeni s úrovní zapracování Vámi přijímaných dělníků v rámci zkušební doby?

Pravidla pro adaptační proces mají nastaveny cca dvě třetiny podniků. 42 % personalistů říká, že má tato pravidla nastavena jako dobře promyšlený systém, který výrazně pomáhá k rychlému zapracování nových zaměstnanců. 23 % podniků má spíše seznam činností, aby při zapracování na nic nezapomněli. Poměr podniků, které mají pravidla pro adaptaci stanovena, a těch, které je nemají, nezávisí na tom, zda přijímají spíše dělníky či „vyšší“ pozice. Častěji však mají adaptační proces zpracovaný v zahraničních firmách.

Dobře promyšlená pravidla pro adaptační proces vedou k vyšší spokojenosti personalistů s úrovní zapracování zejména u nově přijímaných dělníků. 51 % personalistů, kteří mají dobře zpracovaný proces adaptace, je s úrovní zapracování dělníků velmi spokojeno, zatímco ve firmách, kde adaptační proces zpracovaný nemají, je velmi spokojeno jen 30 % personalistů. Adaptační proces, resp. úroveň jeho zpracování má vliv na zapracování zejména u dělnických profesí. U specialistů, manažerů či THP není rozdíl ve spokojenosti se zapracováním tak vysoký.


5.2. Specifické metody zapracování Využívané metody zapracování nových zaměstnanců % firem, které danou metodu využívají Nabírají zejména dělnické profese Nabírají zejména specialisty, manažery a THP 64 %

Koučování či mentoring

76 %

54 % Rotace práce

56 %

22 %

Metody využívající informační technologie

Koučování či mentoring (ve smyslu dlouhodobějšího vedení či vypomáhání zkušeným pracovníkem) využívá pro zapracování specialistů, manažerů a THP 76 % podniků a pro zapracování dělníků 64 % firem. Rotaci práce využívá cca polovina firem. Z vybraných specifických metod zapracování jsou méně využívány metody na bázi informačních technologií (např. instruktážní videa, elearning aj.). Mezi jinými specifickými metodami zapracování personalisté nejčastěji uváděli přidělení zkušeného pracovníka, supervize, práce pod dozorem, školení na pracovišti či zaškolení do technologických postupů.

40 %

15 % Jiné specifické metody zapracování

22 %



6. Náklady na vzdělávání Růst či pokles nákladů na vzdělávání v roce 2014?

Průměrné náklady na vzdělávání na 1 pracovníka

Průměrné roční náklady na 1 zaměstnance*

Rok 2013, očištěno o extrémy Nabírají pouze dělnické profese

Nabírají především dělnické profese

Nabírají většinou specialisty, odborníky či THP

Nižší 7%

1 734 Kč

Vyšší 32 %

2 414 Kč Stejné, obdobné 61 %

3 852 Kč



* Ot.: Když vezmete průměrné roční náklady na vzdělávání jednoho zaměstnance, předpokládáte, že budou v roce 2014 vyšší, obdobné nebo nižší než v roce 2013? Nezapočítávejte vliv inflace.

Průměrné náklady na vzdělávání jednoho zaměstnance (bez mzdových nákladů) se v roce 2013 pohybovaly okolo 1 700 Kč ve firmách, které nabírají pouze dělníky, 2 400 Kč ve firmách, kde berou zejména dělníky, ale i „vyšší“ pozice, a 3 800 v podnicích, které nabírají většinou specialisty, odborníky či THP. Vyšší náklady na vzdělávání jsou ve firmách se zahraniční účastí. Cca třetina podniků předpokládá, že náklady na vzdělávání v roce 2014 porostou (bez ohledu na inflaci). Nárůst očekávají především firmy nabírající specialisty, manažery či THP (nárůst očekává 39 % dotázaných oproti 29 % podniků, které berou hlavně dělníky).

Náklady na vzdělávání u českých a zahraničních firem Průměr na zaměstnance za rok 2013 Česká firma

Se zahr. účastí / zahraniční

Pouze / většinou dělnické profese

1 942 Kč

3 003 Kč

Pouze / většinou specialisté, odborníci či THP

3 688 Kč

3 974 Kč



7. Metodika a cíle HR Monitoru Hlavní cíle HR Monitoru •

zjistit reálný stav řízení lidských zdrojů ve firmách v ČR a kontinuálně sledovat vývoj v této oblasti;

•

dát dotázaným manažerům zpětnou vazbu v podobě srovnání s ostatními společnostmi;

•

vyhodnotit přínosnost řízení lidských zdrojů na výsledky firmy.

Přidanou hodnotou konjunkturálního šetření je jeho opakovanost v čase. Projekt je realizován 2x ročně, každá vlna obsahuje konjunkturální část a ad-hoc část vždy na vybrané téma řízení lidských zdrojů.

HR Monitor má tři typy výstupů: - články na portále - souhrnná studie na portále - podrobné výsledky za segmenty (pouze pro účastníky projektu)

Respondenti: V každé vlně výzkumu dotazujeme minimálně 250 HR manažerů z náhodně vybraných firem v soukromém sektoru. Firmy jsou rozděleny oborově a podle velikosti (100 - 249 zaměstnanců, 250 - 499 zaměstnanců a 500+ zaměstnanců). Díky náhodnému výběru lze považovat výsledky za reprezentativní a zobecnitelné. Sběr dat: Sběr dat poslední vlny byl proveden v únoru 2014 a účastnilo se jej 266 respondentů. Výzkum a jeho vyhodnocení s TREXIMA, spol. s r.o. realizovala výzkumná agentura B-inside s.r.o. (www.b-inside.cz).


Webový portál projektu: http://www.hr-monitor.cz

TREXIMA, spol. s r.o. – přes 20 let podporujeme Vaši cestu k úspěchu Poskytujeme poradenství v oblasti lidských zdrojů. Pravidelné kontakty s personálními manažery významných podniků a sledování nových trendů nám umožňuje realizaci řešení na vysoké profesionální úrovni. Provádíme statistická šetření, působíme jako významný partner při projektech ve veřejném sektoru v oblasti analýz a popisu trhu práce. Nabízíme širokou škálu poradenských nástrojů a služeb v oblasti zaměstnanců, motivačních systémů a zvyšování produktivity práce:

rozvoje

•

tvorba personální strategie

•

vytvoření a aplikace firemního kompetenčního modelu, popisy pracovních míst

•

rozvoj zaměstnanců, nastavení systému vzdělávání

•

hodnocení zaměstnanců

•

audit spokojenosti zaměstnanců

•

nastavení mzdového a motivačního systému, mzdová srovnání

•

analytické hodnocení prací, zařazování do tarifních stupňů

•

stanovení norem a personální audit

•

metodická podpora manažerů HR.

Naše služby provádíme vždy s ohledem na požadavky a přání našich obchodních partnerů, což se pozitivně odráží v jejich spokojenosti.


TREXIMA, spol. s r.o. Tř. T. Bati 299 764 21 Zlín-Louky IČO: 44004508 DIČ: CZ44004508 [email protected] tel.: 577 601 525 www.trexima.cz

Výjimečnost našich služeb • Vždy máme na mysli potřeby zákazníka, přemýšlíme i o jeho nevyslovených přáních. • Jsme kreativní a tvůrčí, systematicky sledujeme nejnovější trendy v oblasti rozvoje lidských zdrojů a informačních technologií a přenášíme tyto poznatky k užitku našich zákazníků a veřejnosti. • Budujeme dlouhodobé vztahy s partnery tak, aby naše společná práce přinášela vysokou hodnotu zákazníkům. • Naše práce vždy vede k nejlepším možným výsledkům. Otevřeně nasloucháme kritice a námětům na další zlepšování. Pracujeme tak, abychom na výsledky mohli být hrdí.

TREXIMA, spol. s r. o. Tø. T. Bati 299, 764 21 Zlín-Louky tel.: +420 577 601 525, fax: +420 577 210 592 e-mail: [email protected] W W W. T R E X I M A . C Z

HR Monitor. Výběr pracovníků a adaptační proces ve firmách v ČR. Duben HR Monitor Výběr pracovníků a adaptační proces, 2014 strana 1

Recommend Documents