2013 téma Outsourcing v HR

vydavatel

HR forum

9/2013

o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i   s a m i s e b e

PartneŘi časopisu

„Ta nejlepší řešení vznikají společně“

téma Talent management a komplexní rozvojové programy

Tréninky a workshopy – rozvoj zážitkem

Koučování a mentoring

Outsourcing v HR

Kompetenční modely, Development centers, 360° FB

www.imagelab.cz

Forum

Outsourcing mezd? Podle firem se stále nevyplatí Know how

Odnaučte se odkládat věci na zítřek

Markéta Šichtářová

Zdravý rozum v životě

i ekonomii

3.

října

Konsorcium Hospodářské komory ČR, Svazu průmyslu a dopravy ČR a TREXIMA, spol. s r.o. si Vás dovoluje pozvat na konferenci

Implementace Národní soustavy kvalikací

Implementace Národní dne soustavy 3. října 2013 v TOP HOTELU Praha od 10 kvalikací která se uskuteční

00

hod

www.nsk2.cz

Blažimská 1781/4, Praha 4 - Chodov.

Konference je zaměřena na představení výsledků implementace principů Národní soustavy kvalifikací u zaměstnavatelů a zprostředkování informací o možnostech zavádění principů NSK do praxe rem. Nedílnou součástí konference bude slavnostní certikování rem, které inovátorsky zavedly principy Národní soustavy kvalikací do své remní personální praxe, významně tak přispívají ke zlepšení českého trhu práce a dalšího vzdělávaní. Zástupci těchto rem poukáží na vlastní zkušenosti se systémem NSK. Národní soustava kvalikací je vytvářena a rozvíjena v projektu NSK2, jehož příjemcem je MŠMT v rámci OP VK a řešitelem Národní ústav pro vzdělávání. Konsorcium je dodavatelem zakázky „Zajištění zapojování zaměstnavatelů do tvorby a aktualizace a provozu Sektorových rad”. Podrobný program konference od 9. 9. 2013 na www.komora.cz, případně kontaktujte [email protected]

1

září 2013

editorial

Dilema „vejce, či slepice“ outsourcingu v HR

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz

„O

utsourcing pomáhá firmám zbavit se práce, která není jejich hlavní činností, a také ušetřit peníze“, říká Lisa Rowan, která je viceprezidentkou pro HR a Talent Management v nadnárodní společnosti pro

Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 736 522 363 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz

výzkum trhu IDC. „Ačkoli některé firmy svěří své HR jednomu dodavateli,“ pokračuje, „mnohem obvyklejší je vyčlenit různé funkce rovnou několika externím dodavatelům“. Lisa Rowan uvádí, že tento způsob spolupráce firem se subdo-

Redakční rada: Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Zdeněk Kubín, František Mika, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová

davateli za poslední desetiletí významně narostl a má stále vzestupný trend. To není nic neznámého ani překvapivého, stejně jako různé přehledy či „žebříčky“, co lze outsourcovat a co naopak nelze. Není celkem pochyb, že do té první sku-

Korektury: Mgr. Marie Těthalová [email protected]

piny patří zejména zpracování mezd, správa zaměstnaneckých výhod, zaměstnanci na dobu určitou a třeba i koučing. Do druhé potom záležitosti jako rozvoj

Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321

talentů, HR strategie, řízení výkonnosti nebo třeba plánování nástupnictví. Nutno připustit, že jedna věc jsou globální statistiky a trendy a druhá je naše

Foto na obálce: Johana Kratochvílová

lokální zkušenost. Možná by mě někdo přesvědčil o opaku, ale já se na základě

Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: 602 311 189

vlastní, byť jistě omezené zkušenosti nemohu zbavit dojmu, že výše uvedených výhod outsourcingu, zejména mzdového, není u  nás využíváno v  dostatečné

Péče o klienty: Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected]

míře. Na jedné straně sice zaznamenáváme vytváření tzv. center sdílených slu-

Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz

puje využití mzdového outsourcingu u firem malých. Nicméně střední proud je

žeb, a to zejména u nadnárodních organizací, na druhé straně nijak nepřekvatvořen ohromným množstvím organizací ve velikosti stovek či tisícovek zaměstnanců, kde stále výrazně dominuje představa „tradičního“ personálního útvaru ve složení mzdy, personalistika a to ostatní. Dříve byla často slýchána myšlenka, že „mzdářky zajišťují lidem výplaty“, a obávám se, že byla myšlena zcela vážně. Věřím, že taková demagogie už dnes

Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected].

nezazní jinak než jako vtip. I  přesto se setkáváme s  různými argumenty proti mzdovému outsourcingu jako bezpečnost, komfort služeb, nebo prostě představa, že je to tak lepší. Jsou to argumenty, které brání myšlence přeuspořádání František Mika PMF, prezident Váš názor uvítám: [email protected]

personálního útvaru tak, aby se „zbavil práce, která není hlavní činností“, jak je uvedeno výše. Paradox je právě v  tom, když sám personální útvar považuje a ostatním prezentuje zpracování mezd a personální administrativu jako svou hlavní činnost. Tím padá první argument. Druhým argumentem outsourcingu je úspora peněz. Mnoho firem je přesvědčeno, že outsourcing úsporu peněz nezajistí. To může mít dvě příčiny. Jednak že jako náklad interního zpracování je

Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň.

brána pouze cena práce. Z druhé strany, jednotková cena zpracování „výplatní

Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.

dokonce tisícovek zaměstnanců.

Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování

pásky“ se běžně příliš neliší při zpracování několika desítek od několika stovek či A tady je, zdá se, zakopaný pes. Nabídka mzdového outsourcingu pro jen tro-

bez souhlasu redakce.

chu větší společnosti bývá hodnocena jako cenově nepřijatelná. Nízká poptávka

Toto číslo vychází 10. 9. 2013.

naopak z  výše uvedených příčin dodavatelům neumožňuje uplatnit pružnější

ISSN 1212-690X

cenovou politiku. Toť dilema „vejce, nebo slepice“ outsourcingu v HR. n

2

www.HRforum.cz

ze zákulisí

ze zákulisí

obsah

B

Forum 6

Outsourcing cafeterie? Větším firmám se vyplatí Barbara Hansen Čechová

8

Sedět na jedné židli až do důchodu? Pro externí manažery noční můra. Alena Červenková

10

Firma bez mzdové účetní Olga Myslivečková

12

Anketa: Zajišťujete si personální agendu sami, nebo některé služby nakupujete zvenku?

13

Outsourcing – odborníky nakoupit, nebo pronajmout?

Profesionál 14

8 14

Markéta Šichtářová: Zdravý rozum v životě i ekonomii Barbara Hansen Čechová

Know-how 18

Strategická práce s talentem: vypořádejme se s mýty Sophy Pern, Laura Heath

22

Cirkulární Team Bonding pročistí ovzduší ve firmě Hana Kyrianová, Jan Gruber

24

Odkládáte práci na poslední chvíli? Odnaučte se to! Barbara Hansen Čechová

25

Irena Muchová: Moje tipy na sebevzdělávání

28

Sedm statečných na pile Alena Červenková

30 Kde začít motivovat své budoucí zaměstnance? Na základní škole! Alena Červenková

18 27

ylo parné léto, seděla jsem na chalupě u  pískoviště se třemi dětmi, když mi zazvonil mobil. Můj známý mě požádal o  akutní pomoc: je lektor a má možnost skrze zprostředkovatelskou agenturu získat zakázku u  významné maloobchodní firmy, když do dvaceti minut pošle v angličtině nabídku školení na emoční inteligenci. Bohužel je právě v Bauhausu a nemá u sebe notebook. Rychle jsem vyndala svůj a napsala na jeden list papíru, co mě k  tématu napadlo. O  emoční inteligenci jsem sice ledacos četla, ale žádný odborník rozhodně nejsem. Tak jsem tam „hodila“ něco o  hněvu, přimíchala něco o empatii a přislíbila měření vlastních dovedností. Za průběžného ukázňování dětí odeslala patřičné firmě. Zatelefonovala jsem známému se smíchem, že tohle asi nevyjde. Nevyšlo, ale anotace kurzu si začala žít svůj život. Léto odeznělo a já zasedla před počítač do kanceláře. Přišel mi email od jedné renomované vzdělávací společnosti s  nabídkou školení. Které mne prý zaujalo? Na které bych se ráda přišla podívat? Nechtěla bych napsat o nějakém kurzu článek? Zaujala mne emoční inteligence, tak jsem si chtěla počíst, co nabízejí. Asi tušíte. Text v  brožuře byl do písmene identický s  tím, který jsem sama vyťukala před měsícem ve shonu na pískovišti. Akorát lektor zde nebyl uveden. (Jak jsem zjistila později, nabídku převzali při výběrovém řízení bez vědomí mého známého.) Zaujala mne Vaše anotace kurzu emoční inteligence. Ráda se přijdu podívat a napíšu článek. Odpověděla jsem. V tomto čísle píšeme o outsourcingu. Společnosti outsourcují, protože očekávají od externích dodavatelů vysokou profesionalitu a  odbornost. Jak ji ale mezi nimi najít? Držím vám palce, ať sáhnete po těch, kteří nemají know-how z pískoviště.

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

3

září 2013

aktuálně

otázka pro…

kalendárium

Jiřího Jabůrka bývalého ředitele společnosti Barum

Velmi se zajímáte o svobodné firmy. Co je podle vás svoboda? Jakou hodnotu do života přináší? Před dvěma lety, když jsem přednášel na Svobodě na živo, ptala se mne mladá dívka, proč nechci, aby byl Barum uváděn mezi tzv. „svobodnými firmami“. Odpověděl jsem jí, že bych se musel zeptat každého ze čtyř a půl tisíce zaměstnanců, jestli tam máme být. Láska a svoboda jedno jsou! Nepochopila. Jestliže se šéf rozhodne, že jsou „svobodná firma“, je to tak doopravdy? V práci i životě se řídím tím, že je třeba neustále hledat respekt a vztah k lidem, ať je to kdokoliv a kdekoliv na světě. Za úspěchem stojí každodenní formulování nových otázek, které má práce přináší, a hledání odpovědí na ně v setkáních i v hlubokém tichu soukromí. Jsou důležitější věci než peníze, moc, sláva, sex. Zkoušejte je neustále hledat a nikdy to nevzdávejte – stojí to za to.

Bank of America po smrti stážisti prošetřuje pracovní podmínky Společnost Bank of America Merrill Lynch prošetřuje pracovní podmínky svých mladých zaměstnanců poté, co byl minulý týden jeden z  jejích stážistů nalezen mrtev ve svém londýnském bytě. Jedenadvacetiletý německý student Moritz Erhardt údajně před svou smrtí pracoval 72 hodin beze spánku. Příčina smrti zatím zůstává neznámá. Erhardtovo úmrtí nicméně vyvolalo otázky ohledně toho, kdo je zodpovědný za dlouhou pracovní dobu ambiciózních studentů a absolventů, kteří se během stáží snaží podávat výkony na hranici svých možností, aby si zajistili dobře placená místa v bankovním sektoru. Mluvčí Bank of America uvedl, že firma sestavila pracovní skupinu, která přezkoumá „všechny aspekty našich pracovních praktik se zvláštním důrazem na mladé pracovníky“. „Naší bezprostřední prioritou je udělat maximum pro podporu Erhardtovy rodiny, našich stážistů a zaměstnanců v tomto mimořádně obtížném období,“ dodal. Podle bývalých stážistů je ve finančním sektoru v  Londýně a  New Yorku běžné pracovat 20 hodin denně a  trávit v  práci i víkendy. Mnozí stážisté však připouští, že tráví v práci hodně času z vlastní vůle, protože chtějí prokázat své schopnosti. Právníci upozorňují, že firmy mají zákonnou povinnost zajistit zaměstnancům včetně stážistů, že nebudou vystaveni zdravotním a bezpečnostním rizikům.

zapište si do diáře

4. 10.

Diskusní fórum V HLAVNÍ ROLI KLIENT!?,  třetí díl cyklu  Setkání s  inspirací  společnosti  POSITIVE. Vystoupí Eliška Balzerová, principálka Divadla Na Fidlovačce,  Dana Jurásková, ředitelka VFN v  Praze,  Petr Kopecký, zemský ředitel Broker Consulting. Je možné úroveň klientských služeb v ČR změnit?  www.positive.cz.

Na německém trhu práce je stále prostor Okolo 10 000 Čechů si našlo práci v  Německu poté, co západní soused před dvěma roky odstranil všechny zbývající bariéry pro zaměstnávání lidí z osmi nových členských států Evropské unie. Vyplývá to z  údajů Spolkového úřadu práce. Celkově se počet pracovníků ze zemí unijních nováčků v  Německu od 1. května 2011 zvýšil o  zhruba 175 000. Toto číslo zaostává za původními očekáváními a  dokládá varování odborníků, že Němci svůj pracovní trh potýkající se s nedostatkem kvalifikovaných sil otevřeli pozdě. Němcům se nejvíce nedostává zdravotnického a pečovatelského personálu, pracovníků v technických oborech, hotelnictví a gastronomii nebo řidičů nákladních aut. S  nedostatkem zájemců bojují v Německu také učňovské profese. Největší překážkou dnes zůstává neznalost němčiny, která je na drtivé většině poptávaných pozic nutná.

září 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

10.–11. 9.

Aeduca Olomouc

17.–18. 9.

Akce Spring Messe Management GmbH & Co KG

19. 9.

PMF: Hodnocení kompetencí a výkonu se zpětnou vazbou na odměňování

21. 9.

VUT Praha, Specifický kurz pro kouče, IX. Běh

24.–25. 9.

ZRRĹZ Personálny manažment 2013

25. 9.

Tvůrčí seminář k  nové značce kvality Tátové vítáni pro zaměstnavatele

26. 9.

Akademie GTX pro vyšší konkurenceschopnost

4

www.HRforum.cz

aktuálně

lidé Petr Pokorný Novou posilou manažerského týmu výrobce a  distributora doplňků stravy Walmark a.s. je od začátku června Petr Pokorný. Petr Pokorný bude zodpovědný především za oblast personálního řízení, organizačního rozvoje i  podporu změn ve společnosti. Je absolventem Filozofické fakulty Masarykovy univerzity. Během své kariéry působil jako personální ředitel a člen představenstva Zentiva Group, a.s., personální ředitel Barum Continental, s.r.o. a  ředitel pro personalistiku a  služby a  člen představenstva Hartmann-Rico, a.s.

Ilona Urbanová Na pozici personální ředitelky poskytovatele outsourcingových služeb podnikových procesů OKIN BPO nastoupila Ilona Urbanová. Ve své nové funkci bude zodpovědná za řízení HR procesů OKIN BPO, vedení týmu HR a jeho agendy. Ilona Urbanová přichází do OKIN BPO ze společnosti Walmark, a.s. Působila ve společnostech GDX Automotive (Henniges) a  Shimano Czech Republic. V letech 2005– 2009 byla členkou představenstva People Management Forum.

Lenka Čábelová Od 1. července 2013 má česká pobočka společnosti Microsoft novou PR manažerku. Stala se jí Lenka Čábelová a  vedle PR komunikace bude zodpovědná i za aktivity společnosti v oblasti společenské odpovědnosti. Lenka Čábelová přichází do Microsoftu z  PwC Česká republika. Působila zde třináct let na různých pozicích, od roku 2008 zastávala funkci vedoucí oddělení marketingu a  komunikace. Má rozsáhlé zkušenosti s  tvorbou a  realizací komunikačních strategií, marketingových projektů a programů společenské odpovědnosti.

Nápoje pro zaměstnance stojí firmy ročně miliony

Petr Pokorný

Ilona Urbanová

Lenka Čábelová

Miliony korun ročně stojí moravskoslezské podniky nápoje, které dostávají pracovníci v provozech, kde panují vysoké teploty. Ve dnech, kdy venkovní teplota přesáhne 30 stupňů Celsia, se příděly nápojů ještě zvyšují. Na některých pracovištích v  takových dnech teplota běžně přesahuje 50 stupňů Celsia. Týká se to například hutníků, tavičů, valcířů či struskařů v  Třineckých železárnách (TŽ), ArcelorMittalu Ostrava (AMO) nebo v koncernu Vítkovice Machinery Group. Technolog třinecké ocelárny Adam Rucki řekl, že někteří zaměstnanci pracují v  teplotách i  kolem 60 stupňů. Netráví tam samozřejmě celou směnu. Střídají se a odpočívají v klimatizovaných odpočívárnách. „Chladím se. A  hlavně dodržuju pitný režim,“ řekl odlévač Michal Cymorek. Nejpříjemnější období v práci je pro něj zima. „V hale není tak teplo. Rozdíl mezi zimou a  létem je určitě deset až 20 stupňů,“ řekl Cymorek. Podle generálního ředitele Třineckých železáren Jana Czudka představují horké dny velký nápor na zaměstnance. „Zevnitř se to ohřívá

vždycky stejně. Teplota odpichu na vysoké peci je přes 1200 stupňů pokaždé, obdobně na konvertorové ocelárně má ocel na odpichu 1600 a více stupňů, ať je to v zimě nebo v létě. Ale když je venkovní teplota nižší, dochází k rychlejšímu ochlazování ocelových konstrukcí a  částí, se kterými lidé přicházejí do styku,“ řekl Czudek Uvedl, že oproti dřívějšku se ale největší zátěž z hlediska teplot v řadě případů podařilo eliminovat. „Sám si vzpomínám z dob, kdy jsem pracoval na ocelárně, jak jsme v  šedesáti- sedmdesátistupňových vedrech ucpávali odpichový otvor, to byla úplně jiná písnička. Dnes je spousta těžkých prací v  těch velkých vedrech dělána stroji, třeba na vysokých pecích byly instalovány ucpávačky a  vyvrtávačky odpichových otvorů,“ řekl Czudek. Mluvčí Třineckých železáren Petra Jurásková řekla, že za ochranné nápoje loni podnik vydal přes 11 milionů korun. Letos za první pololetí to bylo zhruba šest milionů. „Denně se v letních vedrech vypije navíc asi 3000 litrů tekutin,“ uvedla mluvčí.

Pracovat z  domova by si přály tři čtvrtiny Čechů

Seminář ke značce Tátové vítáni

Češi stojí o  širší nabídku alternativních pracovních úvazků, které nyní nabízí 61 % firem. Možnost pracovat z  domova dnes přitom využívá jen 12  % zaměstnanců, uvítalo by ji ale 76 % z nich. Vedle tzv. home office zaměstnavatelé nejčastěji umožňují pružnou pracovní dobu či zkrácené pracovní úvazky. Vyplývá to z  průzkumu poradenské firmy KPMG mezi 300  respondenty. Práce z  domova se stává trendem posledních let. Češi jej často vnímají jako pracovní benefit, setkat se s ním proto lze zejména u  manažerských pozic. Práce z domova nejvíce láká respondenty do 29 let (88 %), nejméně pak nad 45 let (67 %).

Dne 25. 9. 2013 proběhne tvůrčí seminář k  nové značce kvality Tátové vítáni pro zaměstnavatele. Jejím smyslem je podpořit slaďování pracovního a  rodinného života otců-zaměstnanců. Povedou jej psycholog Martin Jára (Liga otevřených mužů), projektový manažer Nikola Křístek (Unie center pro rodinu a  komunitu) a  socioložka Hana Friedlanderová (Mediaresearch). Vítáni jsou zástupci malých, středních i velkých organizací z veřejné, soukromé i  neziskové sféry. Více na www.tatovevitani.cz

5

září 2013

aktuálně

Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová

1000 tolik stálých nových pracovních míst otevře americký e-shop a výrobce čteček a tabletů Kindle Amazon v ČR, který si u Prahy buduje nový velkosklad pro svoji německou pobočku. Kromě toho bude shánět 700 sezónních pracovníků. Amazon plánuje v  Česku otevřít centrální středisko pro logistiku vráceného zboží letos v říjnu 2013. „Jsme nadšeni naší investicí v České republice a těšíme se na vytvoření až 1000 trvalých pracovních míst v  našem novém středisku v  Praze,“ uvedl Steven Harman, provozní ředitel firmy Amazon, v  prvním oficiálním vyjádření o aktivitách v Česku. „Děkujeme městu Praha a  místním představitelům samosprávy za rychlou a efektivní spolupráci, díky které bude možné zahájit provoz ještě během letošního prázdninového období,“ dodal Harman.

V  první fázi bude v  logistickém centru zaměstnáno kolem 600 zaměstnanců, jejichž nábor už probíhá. Podporu při počátečním spuštění projektu poskytne firma Menlo Worldwide Logistics a  Con-way Company. Ve Francii a  Německu zaměstnává Amazon celkem více než  10 tisíc lidí  plus další brigádníky před Vánocemi. Z  východní Evropy působí Amazon na  Slovensku, kde firma provozuje podporu prodeje a  v  Rumunsku, kde se nachází vývojové centrum. V  Německu se Amazon potýkal s obviněním ze zneužívání státních dotací na zvýšení zaměstnanosti, čelil kritice kvůli zacházení se sezónními pracovníky ze Španělska a Polska a zažil také několik stávek za vyšší mzdy.

sloupek Banky už nejsou bankami Bývalo to tak, že pokud jste chtěli bankovní půjčku, peníze jste mohli dostat pouze tehdy, když jste je nepotřebovali. Každý, kdo peníze skutečně potřeboval, byl považován za úvěrové riziko a rizikům se banky snažily vyhýbat. Půjčky tedy dostávali především zámožní lidé s dostatkem aktiv, která plnila roli zajištění. To všechno se změnilo. Pokud nepotřebujete peníze, už pro banku nejste příliš zajímaví. Úrokové sazby jsou nyní tak nízké, že marže na úvěrech s  nízkým rizikem nejsou příliš výnosné. Některé banky dokonce podnikají kroky k tomu, aby se zbavily svých nejbonitnějších půjček a  v  účetnictví tak uvolnily místo riskantnějším aktivům poskytujícím vyšší výnosy. Současné nízké úrokové sazby mají za následek také to, že se banky více soustředí na poplatky a pokuty jako na způsob zvýšení svých zisků. Opět jsou to hlavně chudší a ne ti bohatší zákazníci, kdo platí vyšší poplatky a pokuty (jako procento ze svých půjček nebo vkladů). Výsledkem je, že zákazníci z  nižších společenských vrstev jsou nyní cílovou skupinou mnoha bank. Nejlepším zákazníkem je vlastně v současnosti někdo, kdo tak tak zvládá splácet měsíční splátky své hypotéky, spotřebitelské půjčky nebo kreditní karty. Tito zákazníci platí nejvyšší úrokové sazby a pokuty, a pokud se s platbami za-

Benefity: klesá zájem o  penze, životní pojištění posiluje Penzijní reforma ovlivnila nabídku zaměstnaneckých benefitů. Klesá zájem o penze, naopak životní pojištění posiluje. Nejoblíbenější benefity se ale příliš nemění, patří mezi ně mobilní telefon, vzdělávání a stále populární stravenky. Vyplynulo to z pravidelného průzkumu ING Pojišťovny a Svazu průmyslu a dopravy, kterého se počátkem července zúčastnilo 155 českých firem. Penzijní připojištění letos nabízí jen 68 % podniků, loni jich bylo 74 %. Poprvé tak byl v tomto segmentu zaznamenán pokles. Životního pojištění přitom zaznamenalo v  meziročním srovnání nárůst o deset bodů na 53 %. Zajímavá situace nastala i  u  nabídky

služebních vozidel. Zatímco v  minulosti bylo služební auto poměrně běžným vybavením středního a  vyššího managementu, dnes je poskytováno jen těm, kdo je nezbytně potřebují k výkonu pracovní činnosti. Služební vůz nyní poskytují tři čtvrtiny firem. Vedle stálých výhod české firmy začínají svým zaměstnancům nabízet i méně tradiční benefity. Vzrostla nabídka příspěvků na kulturu, lékařské prohlídky, hitem se stávají tzv. sick days čili dny volna, které si zaměstnanci neodečítají z dovolené a zároveň jim umožňují nevybírat si nemocenskou. Firmy nabízejí v průměru deset benefitů, ty v lepší kondici či s větším počtem zaměstnanců dokonce 11.

čnou zpožďovat, banka může zasáhnout a převzít zástavu. Strategií některých bank je zaměřovat se hlavně na tyto zákazníky, protože jsou dlouhodobě nejvýnosnější. Banky to sice nepřiznají, mnoho z nich už ale bankami v klasickém slova smyslu není. Místo toho se zaměřují na vybírání pokut a zabavování aktiv. Jejich obchodní model spočívá v půjčování peněz lidem, kteří si nemohou půjčku dovolit, takže jim banky nakonec můžou zabavit ledničku, auto nebo dům. Kurzy finanční gramotnosti jsou v  módě, ale málokdy vysvětlují, proč a jak se bankovnictví mění a  co to pro zákazníky znamená. n

Erik Best

6

www.HRforum.cz

Forum

Outsourcing cafeterie?  Větším firmám se vyplatí Text: Barbara Hansen Čechová

Zatímco například v  oblasti správy mezd nebo náboru firmy outsourcingem příliš neušetří, při outsourcingu benefitů dochází k  určité cenové optimalizaci. Větší počet lidí čerpajících dané benefity je může ve výsledku zlevnit. I  proto je tato oblast firmami hojně outsourcována.

T

rendem v oblasti poskytování benefitů se stala v  posledních letech cafeterie. Mnoho firem vyměnilo prosté volnočasové poukázky za sofistikovanější systém, ve kterém dostane zaměstnanec od zaměstnavatele určitý počet bodů, benefitový rozpočet, se kterým hospodaří podle vlastního uvážení. Vybírá si konkrétní benefity ze širokého spektra možných služeb – od sportu, relaxace až třeba po nákupu v lékárnách či na internetu. Svobodná volba pro zaměstnance však znamená výrazný nárůst administrativy pro zaměstnavatele. Je třeba vést podrobnou evidenci čerpání, likvidovat faktury, sdělovat zaměstnancům zůstatky na jejich účtech a provádět řadu dalších časově i finančně náročných činností. Zde proto vzniká prostor pro externího dodavatele. Na českém trhu operují zhruba čtyři významnější poskytovatelé správy cafeterie, kteří firmám nabízejí kormě převzetí administrativní zátěže ještě další přidané hodnoty. „V ceně služby si firmy kupují nejen možnost využívat prověřený nástroj, fungující širokou

INZERCE

OdbOrníky nakOupit anebO prOnajmOut? manpowerGroup Solutions je globální lídr ve vytváření řešení založených na talentech a orientovaných na výsledek. Snížit Hr náklady a zvýšit výkon – outsourcing náborového týmu, call centra, obchodních zástupců, it specialistů, logistických procesů atd.

7

září 2013

Forum

partnerskou síť ale i e-mailovou a telefonickou podporu pro jejich zaměstnance,“ říká Václav Kurel, jednatel společnosti Benefit Management. „Kromě správy benefitů nabízíme i další moduly, například novinku benefitový cash – back na získávání benefitových bodů při nákupech v největších tuzemských e-shopech.“ Jak to funguje? Zaměstnanec se rozhodne například na slevovém portále zakoupit relaxační masáž. Slevový portál za to, kromě slevy zákazníkovi, zaplatí ještě provizi firmě obhospodařující program. Ta si ovšem provizi nenechá a  načte ji na účet kupujícího. Zaměstnanec tak bez přispění zaměstnavatele získá navíc benefitové body, které může využít, aniž by to zaměstnavatele stálo korunu navíc. Komu se externí správa cafeterie vyplatí Ačkoliv konkurence mezi dodavateli táhne stále cenu dolů, poskytovatelé na trhu stále „přežívají“ díky poplatkům, které dostávají od poskytovatelů benefitů (sportovišť, lékáren apod.). V  tom se liší například od externích

To, že je outsourcing nejvhodnější formou poskytování zaměstnaneckých výhod podporuje i skutečnost, že formu outsourcingu benefitového programu preferují i všechny poradenské společnosti z tzv. Velké čtyřky. správců mezd, kteří si na svou práci musejí vydělat pouze skrze větší efektivitu práce. Pokud pracují stejně efektivně jako interní účetní, nedostávají se do zisku. Podle Kurela se externí dodavatel firmě vyplácí při počtu nad sto zaměstnanců. „U menších firem těžko může dodavatel nabídnout poplatek, který by se firmě vyplatil.“ Pravdou také je, že menší firmy větši-

nou sahají po méně složité nabídce benefitů. To, že je outsourcing nejvhodnější formou poskytování zaměstnaneckých výhod podporuje i skutečnost, že formu outsourcingu benefitového programu preferují i všechny poradenské společnosti z tzv. Velké čtyřky. Nabídka benefitů ušitá na míru Elektronická cafeterie je dosud nejdokonalejším systémem, který maximálně zhodnocuje vynaložené prostředky zaměstnavatele na jedné straně a uspokojuje zaměstnance na druhé. Každý zaměstnanec si vždy zvolí pouze takový benefit, o který má největší zájem. Tím, že za něj „zaplatí“, třebaže benefitními body, daleko více si také uvědomuje jeho skutečnou finanční hodnotu. A je jedno, zda jsou to stravenky, jazykový kurz, nebo penzijní připojištění. Záleží jen na firmě, jaké benefity chce do programu zařadit. Dodavatelé jsou schopni nabídku ušít na míru. Předpokladem jejího fungování je podmínka, že všichni zaměstnanci mají, ať už v práci nebo doma, přístup k internetu. n

INZERCE

Legner Hotel Zvánovice Konferenční a lázeňský resort

Legner Hotel Zvánovice – 25 km od Prahy Zvánovice 154, 251 65 Ondřejov

Tel.: +420 323 649 679 E-mail: [email protected] www.legner.cz www.lesnilazne.cz

8

www.HRforum.cz

FORUM

Sedět na jedné židli až do důchodu? Pro externí manažery noční můra Text: Alena Červenková

Zkušenosti z  mnoha firem z  různých oborů, vysoká koncentrovanost a  nasazení, schopnost nadchnout lidi. To všechno mohou nabídnout interim manažeři, kteří se pomalu usazují i  na českém pracovním trhu. Pro firmy mohou představovat skutečně nový začátek.

J

sou v podstatě dvě situace, kdy by firma mohla uvažovat o najmutí vysoce kvalifikovaného manažera na předem vymezenou dobu. Vyplatí se jako okamžitá náhrada za top manažera. Může se přitom jednat o zástup za mateřskou dovolenou či o případ dlouhodobého onemocnění apod. „Tehdy je nutné okamžitě dosadit manažera, který ví, co dělat a ví, že jeho mandát je pouze dočasný, “ říká Tomáš Pastrňák, předseda výboru České asociace interim managementu. „Posláním interim manažera je v těchto případech udržet výkon agendy podle standardních ukazatelů,“ dodává Luděk Pfeifer, partner společnosti M.C.TRITON. Podle něj je tohle v  podstatě pohodová forma interim managementu, tzv. gap management. Více adrenalinu na obou stranách přináší druhý případ, kdy se vyplatí otevřít dveře dočasnému manažerovi. Nastává tehdy, když firma potřebuje provést změnu a  na danou oblast nemá ve struktuře toho správného odborníka. „Může se jednat o implementaci nového informačního systému, provedení změn v logistice, fúze firem, utlumení divize, popř. krizové řízení, rozvoj obchodu na nových trzích a podobně,“ říká Pastrňák. Kontraktoři, jak někdy bývají dočasní manažeři označováni, jsou pak společnostmi na daný úkol najati na dobu v řádech měsíců, nanejvýše jednoho roku. Aby z nich ale firmy vytěžily maximum, musejí jim dát co nejpřesnější zadání, mít realistické cíle a hlavně umožnit manažerům opravdu dělat svou práci. Působení interim manažera nemusí být přijímáno uvnitř firmy s nadšením. Občas je vnímán jako vetřelec, jehož práci se okolí snaží soustavně ztěžovat.

„Interim manažeři jsou zpravidla lidé překvalifikovaní. V minulosti zastávali významné funkce ve firmách. Jsou odborně i  morálně připraveni podat vysoký výkon. Bohužel zadavatel často neví, co vlastně přesně potřebuje,“

upozorňuje Pastrňák na kritická místa s tím, že i tehdy je možné dočasného manažera využít. „Jen je třeba se připravit na to že manažer bude s  firmou zacházet, jak by byla jeho. Proto je skutečně velice důležitá úvodní fáze stanovení podmínek a zadání. Během ní se řekne, co vše manažer může a co je již za hranicí očekávání. “ Kvalifikovaný dobrodruh Jací vlastně jsou, nebo by měli být lidé, kteří se k  podobnému způsobu práce rozhodnou? Kromě vysoké kvalifikace a  zkušeností z  nejrůznějších firem mají jedno společné. Nedovedou si představit, že by trávili deset, dvacet

9

září 2013

FORUM

let v  jedné kanceláři. „Ti opravdoví (nikoli z nouze a leknutí) interim manažeři jsou lidé odvážní, svobodymilovní, samostatní a odpovědní. Příčí se jim rutiny, alibismus a  stojaté vody. Být manažerem na volné noze znamená být manažerem bez berlí a polštářků firemního komfortu,“ říká Pfeifer. „Za svou dosavadní kariéru v  oboru jsem prošel zhruba deseti společnostmi různých odvětví a velikostí,“ říká Martin Stachník, interim manažer s  více než třináctiletými zkušenostmi v  oblastech restrukturalizace firem a  krizového managementu. „Tohle vnímám jako obrovskou konkurenční výhodu interim manažerů oproti interním zaměstnancům. To, že přicházejí zvenku, mají široké spektrum zkušeností z předchozích projektů a ty dokáží efektivně aplikovat na daný problém. Netrpí provozní slepotou, dokáží se na daný problém podívat s odstupem a přinést zajímavé a efektivní řešení. Nejsou zatíženi vztahy ve firmě, proto se dokáží rychle a  nezaujatě rozhodovat,“ vypočítává Stachník. Další výhodou podle něj je, že dočasní manažeři mají čas a prostor soustředit se na sto procent na konkrétní problém, na nějž byli najati a nemusejí se zabývat denní operativu, kterou řeší standardní zaměstnanci firmy. „Jsem člověk, který má rád změnu. Představa, že si sednu na místo ředitele jedné firmy a vydržím na něm do důchodu, pro mě vždy byla a je noční můrou,“ přibližuje Stachník postoje interim manažerů. „Každý projekt je výzvou. Začíná něco nového. Potkáváte nové lidi, nové produkty. Prvních šest měsíců je strašně náročných, ale pak to najednou začíná fungovat a vy vidíte, že se firma mění, že se mění postoje a způsob práce lidí, “ přibližuje práci interim manažera Tomáš Pastrňák. „Po 12 měsících to je zpravidla zaběhnuto a vás to přestává bavit. Už stačí jen zaškolit svého nástupce, který bude firmu dál vést na nově nastavené dráze. A vy už se těšíte na nový projekt, na novou výzvu,“ dodává. Interim manažeři musejí být také otevření a  schopní říkat i  nepříjemné věci. Platí to především ve zmiňované úvodní fázi, kdy s  klientem nastavují pravidla hry. „Kvalitní interim manažer se nesmí bát klientovi říci, co je reálné očekávat. Zejména u začínajících kolegů vídám, že z důvodu získání, respektive ztracení zakázky se této diskuse obávají,“ říká Luděk Čermák, jednatel LCM Consulting. „Jak přitom ukazují více než desetileté let zku-

šenosti německých providerů v Německu, na počátku kontraktu je objektivně známo v průměru zhruba 50 % skutečného rozsahu práce,“ upozorňuje Čermák na to, jak se může rozsah a podoba projektu v průběhu práce měnit. Veřejný sektor se dočasnosti bojí Pokud se podíváme na jednotlivé země Evropské unie, interim management v  nich má různou podobu. „Před 15 lety zažil boom v Beneluxu, nyní v Německu. Jeho vývoj a podobu ovlivňují jednak struktura podniků a podnikání v dané zemi, jednak pracovně-právní legislativa, která umožňuje či omezuje alternativní pracovně-právní vztahy,“ vysvětluje Jana Martinová, managing partner společnosti Accord Group. Právě to je podle ní důvod, proč třeba ve Francii s jejími velkými korporacemi a restriktivní legislativou interim management téměř neexistuje. Pro Českou republiku je pak podle ní charakteristická kapitálově slabá vrstva malých a středních podniků v českém vlastnictví, monopolizace  některých odvětví a  silná přítomnost filiálek velkých či malých zahraničních firem. Zároveň je tu podle Martinové navzdory proklamovanému boji proti švarcsystému poměrně snadné působit mimo klasický zaměstnanecký vztah.  Vlivem všech těchto faktorů jsou dnes mezi malými a  středními podniky interim manažeři vnímáni jako reálná alternativa, především v  roli krizového managementu. „Často se ale v těchto menších firmách objevují interim manažeři, kteří své zkušenosti získali ve větších, mezinárodních firmách s odlišnou firemní kulturou. Ne vždy pak zapadají do společnosti, kde mají působit,“ dodává zakladatelka prvního českého zprostředkovatele pro interim managery, firmy AGIM. Malé a střední firmy představují v sousedním Německu i  v  zemích Beneluxu největší trh, i vzhledem k nutnosti řešení „nástupnictví“ v rodinných firmách. A právě tento trend je zajímavý i pro tuzemské manažery na volné noze. „Aktuálně je velice poptáváno krizové řízení a provedení restrukturalizace a právě také zmíněná problematika nástupnictví. Zakladatelé a majitelé firem stárnou. Po 20 letech podnikání jsou již vyčerpáni a potřebují s firmou tzv. něco udělat,“ říká Tomáš Pastrňák. Dosud nenaplněnou příležitost v  tuzemsku představuje také veřejný sektor, ve kterém se dočasní manažeři u  nás (až na vzácné vy-

jímky maskované zaměstnaneckým poměrem na dobu určitou) nevyskytují. Tady je dobré hledat inspiraci ve Velké Británii, jejíž veřejný sektor je v oblasti najímání špičkových manažerů v Evropě na předních pozicích. n

Externí manažer: 10 kroků k dobré zkušenosti 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Zhodnocení vlastní situace: umění je přiznat si, že situace není zvládnutelná vlastními zdroji a  zaměstnání specialisty je příliš finančně náročné. Hledání: interim manažera lze hledat buď napřímo, nebo přes zprostředkovatele. Oba způsoby mají své výhody i  nevýhody. Najmout si na konkrétní úkol lze také celý interim tým, nemusí se jednat pouze o jednotlivce. Realistické očekávání: schopný manažer se zkušeností z  jiných firem i oborů zvládne hodně, ale ne zázraky. Zadání: interim manažer musí dostat co nejdetailnější popis toho, na co je najímán. Doba kontraktu: doporučená minimální doba pro splnění zadání je půl roku, většinou se jedná o roční smlouvy. Honorář: odměny pro dočasné manažery jsou účtovány denní sazbou, která obvykle začíná na 20 000 Kč. Nastavení pravidel: stejně tak je nutné podrobně popsat, kdo má jaké pravomoce, kam může interim manažer zajít, jakou součinnost mu musí firma poskytnout, jak řešit krizové situace apod. Komunikace dovnitř společnosti: vzhledem k  dočasnosti mandátu není obvykle interim manažer vnímán jako konkurence, přesto mohou vznikat při nepochopení jeho role konflikty snižující efektivitu jeho práce. Průběžné hodnocení: rozsah úkolu se v průběhu kontraktu může měnit, vyplatí se doplňovat zadání. Nový začátek: po skončení kontraktu udržet směr, který byl nastaven.

10

www.HRforum.cz

forum

Ke konci měsíce není vhodné klepat na dveře mzdové účtárny. Z  tváří účetních mizí obvyklý úsměv. Blíží se výplata mezd a  rušit je dotazem: „Kolik dnů dovolené mi zbývá?“ je v  tu chvíli troufalé. Taková situace nemusí vůbec nastat, pokud firma využívá některou z  forem outsourcingu.

Firma bez mzdové účetní

K

olik firem dnes využívá mzdovou administrativu a  mzdové účetnictví prostřednictvím externího dodavatele? Jednoduchá otázka, na kterou je těžké odpovědět, protože žádná oficiální statistika neexistuje. Podle Ing. Daniela Pristacha, ředitele společnosti E-Consulting Czech s.r.o., si externího dodavatele najímá asi polovina malých firem, tedy společností, které mají do sta zaměstnanců. Kvůli třiceti lidem se opravdu nevyplatí zaměstnávat mzdovou účetní. S velikostí firmy se pak procento snižuje, postupně by naopak mělo růst. Proč? V  mnoha případech šetří náklady, garantuje bezchybné zpracování mezd a celé mzdové agendy vždy v souladu s platnou legislativou, odpadají investice do vzdělávání zaměstnanců, v každém případě nabízí přístup k  novým technologiím, informacím a  znalostem. Především však zbavuje firmu odpovědnosti a rizika, které doprovázejí mzdové účetnictví, a  které firma přenáší na externího dodavatele. A to určitě není málo. Více tváří Není outsourcing jako outsourcing. V zásadě rozeznáváme dva základní typy spolupráce mezi firmou a poskytovatelem služeb. Klasický outsourcing je službou na klíč. Může harmonicky fungovat, jeho nevýhodou je, že není dostatečně pružný. Veškerá komunikace probíhá v  elektronické podobě. Vrátím se k  dotazu, kolik mi zbývá dnů dovolené. Na vznesenou otázku mi outsourcingová společnost určitě neodpoví tak hbitě jako mzdová účetní, která sedí v  budově o  patro níž, i  když třeba bez úsměvu. Ovšem nesmí být zrovna sama na dovolené. Požaduje-li zaměstnanec například potvrzení o  výši platu, pošle do outsourcingové firmy e-mail se žádostí, někdo pak musí doklad připravit, převést do PDF a zaslat zpát-

Text: olga myslivečková

11

září 2013

forum

ky. To také nějakou dobu trvá. Těch příkladů svědčících o  málo flexibilním dorozumívání mezi oběma partnery by bylo možné vyjmenovat docela dost. Je to proto, že klient outsourcingové firmy nemá on-line přístup do mzdového informačního systému. Druhým typem je takzvaný share payroll, variabilní systém, který lze nastavit podle požadavků klienta. Pohybuje se na hraně mezi interním a externím zpracováním mezd. Dodavatel outsourcingové služby navíc přichází i  s  návrhy na vylepšení stávajících firemních procesů. Je jakýmsi rádcem. Přesně o  tuto formu spolupráce začíná být největší zájem. Potvrzuje to i  Daniel Pristach: „V  posledním roce od nás nikdo nechtěl klasický outsourcing. Je mrtvý. Naopak všechny společnosti vyhledávají partnera, který jim pomůže automatizovat procesy, chtějí mít on-line přístup do mzdového systému.“ Jsou to ovšem „dcery“ velkých nadnárodních firem, které s outsourcingem mají zkušenosti. Co chci? Pokud firma uvažuje o outsourcingu, a nemusí jít vždy výhradně o mzdy, ale firemní účetnictví vůbec, nejdůležitější je, aby dokázala formulovat své požadavky. Ne každá firma je toho schopna. Mnohdy potencionální zákazník outsourcingové firmy ani netuší, jak taková spolupráce může fungovat. V  tomto směru zaostáváme za západním světem. Ovšem pokud outsourcingová firma nebude vědět, co od ní klient přesně očekává, těžko naplní jeho představy. Proto je dobré se na některou obrátit už s první představou. Na našem trhu takových firem není mnoho, takže lze „vyzkoušet“ všechny a  vybrat si nejen podle nabídky, ale i  vzájemných sympatií. Zrovna tak existuje u nás čtyři pět systémů, z nichž si lze stejným způsobem zvolit „pro mne“ ten nejlepší. Ostatně všechny vedou ke stejnému cíli: mít včas spočítané mzdy a bezchybně vedenou mzdovou agendu. „Některé firmy mají nereálnou představu, mají například pět poboček a  představují si, že propustí všechny mzdové účetní a  personalisty. Outsourcingová firma může dodat z  vlastní firmy pracovníka, který bude zajišťovat vzájemnou komunikaci, ale je vždy lepší dát přednost někomu z firmy klienta. Nejen že pracovník dodaný z venku stojí více peněz, ale je ve firmě vnímán jako ‚cizí element‘, a navíc

Na trhu jsme nenašli dodavatele, který by nám dokázal nabídnout stejně komfortní zařízení za cenu, za kterou si dokážeme správu mezd dělat sami. 

Ondřej Slabý, Coca- Cola

jeho řízení outsourcingovou firmou na dálku také není šťastné,“ doplňuje Daniel Pristach. V praxi Mzdová agenda se zpracovává v  prostorách dodavatelské firmy s tím, že veškerá činnost se realizuje prostřednictvím informačního systému umístěného pouze na serveru dodavatele. Alternativou je využít „vlastní“ informační systém. Další možností je si vhodný softwarový systém zakoupit nebo pronajmout. Všechny způsoby zaručují on-line sdílení dat. Záleží jen na klientovi, kdo k nim bude mít přístup, jestli každý zaměstnanec nebo odpovědný pracovník firmy, obvykle někdo z personálního oddělení. Ten samozřejmě nemusí ovládat mzdovou problematiku a hravě to zvládne vedle vlastní práce. Tři názory „Outsourcing mezd jsme měli jen na začátku projektu, kdy jsme stavěli továrnu a kdy se počet zaměstnanců pohyboval v řádech desítek. V současné době zpracováváme mzdy pro cca 3500 lidí a máme mzdovou účtárnu. Hlavním důvodem je implementace systému SAP a jeho provázanost s  ostatními odděleními. Kromě rychlého a  bezchybného zpracování mezd pak i veškeré plánování, analýzy, statistiky aj. dokážeme velmi rychle a přehledně zpracovat sami. Tento systém je pro nás naprosto vyho-

vující a  neuvažujeme o  změně,“ říká personální ředitel Hyundai Motor Manufacturing Czech s.r.o. Jaromír Radkovský. Outsourcing mezd odmítá podle slov personálního ředitele Ondřeje Slabého i společnost Coca-Cola HBC: „Ty důvody jsou dva a  jsou prosté. Naše společnost v  posledních pěti letech mohutně investovala do informačních technologií a  systémů. Jejich komplexnost a  provázanost v  rámci jedné platformy nám poměrně jednoduše umožňuje zpracovávat i mzdy a další navazující procesy. Druhým důvodem je to, že jsme nenašli na trhu takového dodavatele, který by nám byl schopen poskytnout stejně komfortní řešení za stejnou či lepší cenu.“ Firma Ramirent, která se specializuje na pronájem stavebních strojů a zařízení a je největší v republice a osmá na světě, naopak outsourcing mezd využívá již od roku 2010. Důvody? „Jednáme přímo s  odborníky v  daném oboru, kteří nám dávají jistotu, že naše mzdová agenda je v pořádku. Outsourcingová firma nám navíc poskytuje poradenskou podporu, pomáhá nám zdokonalovat vlastní mzdový i  personální systém. V  neposlední řadě nám šetří čas a náklady, které bychom museli vynaložit na vlastní mzdové oddělení,“ říká Michaela Rysová, personalistka a  asistentka výkonného ředitele. Zásadní změna Outsourcing mezd přináší bezesporu do firem změny nejen v myšlení, ale i náplni práce mnohých personalistů nebo jejich asistentů. Ti zajišťují osobní kontakt s  jednotlivými pracovníky ve společnosti i  outsourcingovou firmou. Ten sebelepší informační systém nenahradí. Každá firma o takovou změnu ale nestojí. Otázkou je, zda oprávněně. n

Základní výhody outsourcingu: • Neplatíte za školení mzdových účetních. • Nehradíte pokuty za případné chyby ve mzdové agendě. • Nemusíte platit za počítačové vybavení. • Ušetříte na nákladech pracovníků mzdového oddělení. • Zefektivňuje interní procesy.

12

www.HRforum.cz

forum

ANKETA

In nebo out?

Zajišťujete si personální agendu sami, nebo některé služby nakupujete zvenku?

e nej

výš

Člověk má

Jan Linhart ředitel společnosti SEO Linhart Některé činnosti si zajišťujeme sami a  pro některé využíváme externí mzdovou účetní. Vzhledem k  oboru, v  němž se pohybujeme, potřebujeme spolupracovat s  opravdovými odborníky. Nové lidi často hledám na odborných konferencích. V  Olomouci dokonce každý měsíc pořádám srazy lidí, kteří podnikají na internetu. Vždy je outdoorová aktivita, přednáška na zajímavé téma, atp. I  na takovýchto akcí jsem poznal lidi, s  kterými jsem navázal užší spolupráci. Docházku si řeší zaměstnanci sami. Dva až tři dny v týdnu pracujeme z kanceláře a zbytek z domova. Nikdo ale nemá pevně stanoveno, v kolik musí přicházet a odcházet. Jen si všichni značí, co se konkrétně ten den dělalo a jak dlouho. Odměny si také všichni mohou sami spočítat. Ví, jakou mají základní odměnu a za každou práci jsou procentuální odměny (výše procent záleží na konkrétní činnosti). Když si ale všichni značí, co se za celý den udělalo, tak ihned i ví, kolik budou mít bonusů, atp. Nemusím tak do odměn zasahovat. Ten, kdo toho udělá nejvíce, má i  nejvyšší odměnu. Školení zajišťujeme sami i za pomoci externích lektorů nebo hromadných školení u jiných firem.

mířit

co

Váš profesní růst a seberozvoj pod křídly Academy of Coaching Excellence Odhalte své silné stránky

(MBTI a koučování, 26. a 27. 9.)

Které HR firmy podle vašich zkušeností upřednostňují ousourcing a které raději provádějí činnosti interně?

Od řízení k vedení

(Inspirativní leadership, 10. a 11. 10.)

Vytvořte si vlastní koučovací styl (Practitioner, začínáme 31.10., akreditace EMCC)

Otázky nevědomí v koučování

INZERCE

(Psychodynamické koučování, 10.10.)

www.koucovat.cz 776 859 992

Luboš Král zakladatel Technicallyours Naše společnost vznikala s  cílem poskytovat služby při vytváření a  komercializaci technologických produktů s vysokou přidanou hodnotou. Jedná se o různorodé projekty od specializovaných školení, přes vývoj produktů až například po pomoc při prodeji na Africkém trhu. Chceme se koncentrovat na projektovou práci „just-in-time“ s podnikavými odborníky s  jasnou motivací. Ambice máme tedy jako velká firma, ale zázemí vychází z řady menších firem a jednotlivců. Rozhodli jsme se proto jít cestou takzvané virtuální firmy. Zastřešujeme jednotlivé podnikatele a též malé a střední firmy pod sdružení s malým odborným jádrem, které samo aktivně vyhledává a  startuje projekty. Podobné virtuální firmy jsou uskupení úspěšně praktikovaná zejména v  menších zemích jako Irsko, Holandsko a  další. Naše zkušenosti jsou zatím velice pozitivní, administrativní zátěž s klasickou personalistikou je v rámci sdružení nulová.

PhDr. Iva Reichlová jednatelka, Thomas International CZ s.r.o.  Vezmu-li to trochu obecně: jsou majitelé, manažeři, kteří raději pozvou do firmy někoho „zvenku“, třeba i proto, aby nebyl zatížen podnikovou „šuškandou“ nebo aby výsledky testů a  hodnocení zůstaly tak říkajíc mimo firmu. Jiní zase raději mají všechno „pod kontrolou“ a využívají výhody udělat si všechno, co potřebují, hned a bez čekání na to, až bude konzultant volný. Máme zkušenost s obojím druhem klientů. Systém Thomas mohou naši klienti používat sami, pokud jim proškolíme zaměstnance a  zakoupí si přístup k  know-how. Jejich

zaměstnance, zejména manažery, následně seznamujeme s celým systémem a jeho možnostmi. Pro tyto firmy je vnitřní použití systému výhodnější, protože s  ním mohou pracovat kdykoliv potřebuji, výstupy mají hned po vyplnění dotazníků. Když nikdo jiný, tak námi proškolený zaměstnanec dovede s  výstupy pracovat tak, aby poskytl odpovídající zpětnou vazbu. Mnohdy, zejména v  menších firmách, je proškolený i sám majitel nebo nejvyšší manažer. Druhým typem klientů jsou firmy, do kterých naši konzultanti docházejí v  případě jejich potřeby a  spolu s  manažery vyhotovují potřebná hodnocení. n

13

září 2013

forum

Outsourcing – odborníky nakoupit, nebo pronajmout? Text: Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka ManpowerGroup

Řídit náklady a  investovat do zaměstnanců – jak v  dnešním prostředí dělat oboje a  uspět? Doznívající hospodářská recese změnila celý pracovní trh. Klíčovou otázkou je řízení provozních nákladů a  zároveň investice do správných lidí pro maximalizaci výkonu. Společnosti jsou pod rostoucím tlakem, aby splnily své obchodní cíle, ale přitom první věc, kterou musely udělat na začátku krize, bylo snížit náklady prostřednictvím snížení počtu zaměstnanců.

M

anažeři prakticky ze všech sektorů bojují s  tím, že nemohou do svých týmů najít vhodné zaměstnance. Aktivní populace je stále méně početná, roste nezaměstnanost lidí s  nízkou kvalifikací a  lidí se správnou kvalifikací je stále méně. Je evidentní, že počet nakupujících (zaměstnavatelé) bude v blízké budoucnosti vyšší, než množství dostupného zboží (kvalifikovaní zaměstnanci) a jeho cena roste. Mnoho společností se již spálilo, když investovalo velké sumy do akvizice nějaké „superstar“, která potom zdaleka nesplnila očekávání. Je načase opustit staré předpoklady a zavést nové přístupy k získávání talentů, které obstojí na dnešním globalizovaném trhu. Pro společnosti s  vysokými požadavky je často nejefektivnější najmout si externí odborníky. Je to výhodné pro obě strany. Odborník se díky novým projektům neustále rozvíjí a  je motivován, tím pádem do firmy přináší nové a  nové znalosti. Zároveň se ušetří náklady na zaměstnance, který je po ruce (jen) ve chvílích, kdy je potřeba, a navíc firmu a její filosofii dobře zná. Zaměstnavatelé si uvědomují výhody outsourcingu, které dále chrání i  zaměstnance např. před přetížením, snižuje se míra fluktuace, úzce profilovaní odborníci jsou k dispozici v době, kdy jsou opravdu potřeba, a naopak se tak uvolnila kapacita kmenových zaměstnanců. Outsourcing přináší schopnost rychlé reakce a  tím posílení konkurenceschopnosti, výrazné snížení nákladů v oblasti HR a v neposlední řadě řeší i otázku sezonních výkyvů. V  současné době ekonomické nejistoty poskytuje flexibilitu v  počtu zaměstnanců, a firma tak není zatížena odpovědností a s tím

Pro společnosti s vysokými požadavky je často nejefektivnější najmout si externího odborníka. spojenými dalšími náklady za případně propouštěné zaměstnance. Je to i  signálem pro kmenové zaměstnance, že se nemusejí obávat propouštění, což v důsledku opět zkvalitňuje jejich práci. Outsourcing zajišťuje flexibilitu Kombinace kmenových a externích pracovníků zajišťuje stálou základnu kvalifikovaných odborníků i v případě absence např. z důvodu

nemoci. Dále je s tímto přístupem možné splnit i zakázky, které firmu personálně přesahují, a dostat se tak dále na žebříčku hierarchie, co se týče kvality i splněných závazků a flexibilní vstřícnosti ke klientům. Pokud se v důsledku těchto postupů začne firma rozrůstat, má k dispozici na výběr osvědčené odborníky, kteří již firmu znají a ona zná je i jejich způsob a kvalitu práce. V podstatě již prošli zkušebním obdobím. Zároveň se tak snižují další HR náklady, a to na celý průběh výběrového řízení; tyto náklady dosahují vysokých částek, zvláště u úzce specializovaných profesí. Dalším důležitým bodem je využívání externích pracovníků, pokud firma expanduje do jiných zemí. Jednak mají místní pracovníci zkušenosti s  odlišnou kulturou a  vědí, jak se v  jiném světě obchodu pohybovat, a  hlavně pokud společnost není na trhu přítomná, nemá přístup k nejlepším kandidátům. Outsourcing lze uskutečnit několika způsoby. Buď přímým oslovením nových odborníků, nebo využitím bývalých pracovníků, kteří byli z  důvodu nutnosti snížení stavů propuštěni anebo jsou např. v  důchodu. Samozřejmě je také možné oslovit specializované agentury, které se zaměstnáním externích odborníků pomohou. I  když se ekonomika pomalu dostává z  recese, tlak na efektivitu bude pokračovat a  firmy budou muset zůstat flexibilní. Bude důležité zvážit správný poměr mezi počtem kmenových a  externích pracovníků tak, aby externí specialisté umožňovali jednak rychlou reakci na nové požadavky trhu a  zároveň se stali zdrojem nových kmenových zaměstnanců a nových zkušeností. n

14

www.HRforum.cz

profesionál

Zdravý rozum v životě i ekonomice Markéta Šichtářová má bohatý životopis. Je ředitelkou společnosti Next Finance, spoluautorkou dvou bestsellerů věnujících se ekonomii a  matkou tří dětí. Krom toho se v  poslední době stala miláčkem médií. Jak by také ne. Dokáže srozumitelně mluvit o  ekonomii, používá pestrý slovník a  hodně příměrů. Tím ovšem laskominy pro novináře nekončí. Mediální síť si nemohla nepovšimnout, že inženýrka ekonomie své děti porodila doma a  na titulku své knihy Nahá pravda se nechala vyfotografovat nahá (tedy skoro nahá).

text: barbara hansen čechová foto: archiv Markéty šichtářové

Poslední týdny nás zaplavily titulky o ekonomickém růstu. Jsme skutečně z krize venku? Vy jste na to taky skočila…? Pardon, já vím, ono je těžké tomu dojmu nepodlehnout, když se na nás ze všech stran valí, že je prý už po krizi. Ale pravda je taková, že se o údajném konci krize informuje proto, že to veřejnost chce slyšet. Ne proto, že by už krize vážně nebyla. Jediné, co by mohlo v případě ČR svědčit o konci krize, je fakt, že mezikvartální čísla o HDP již mírně vzrostla. Jenomže statisticky podstatná jsou čísla meziroční, nikoli mezikvartální. A  když porovnáme letošek s  loňskem, klesá nejen ČR, ale i  eurozóna. O  mezikvartálních číslech se mluví jen a  jen proto, že lépe vypadají. Navíc podle některých definic je eko-

nomika v  recesi, když dochází k  růstu nezaměstnanosti, poklesu průmyslu a nebo tržeb. A ke všemu tomu dochází! Z tohoto pohledu jsme v recesi stále. Například tolik opěvovaný zahraniční obchod, který prý ekonomice pomohl, zase tak zázračný není; svědčí jen o tom, že Češi spotřebovávají tak málo, že se k nám méně dováží, tudíž přebytek obchodu roste. Kde je podle vás zakopaný pes – proč česká ekonomika po tak dlouho dobu stagnovala? Pes je zakopaný v ministrovi financí. Chyb bychom našli celou řadu, ale jenom jako příklad ta nejzásadnější: Zvýšení DPH v  době krize byla chyba. Inkaso DPH sice po zvýšení nižší sazby z  10 na 14 % vzrostlo o  4,1 %, jenomže stát počítal s růstem inkasa o 15,5 %! To je katastrofa a nikoli úspěch. Pochopitelně po zvýšení DPH se lidé vystresovali, přestali utrácet, tím poklesly tržby firem, firmy musely propouštět, rostla nezaměstnanost. I Polsko nebo Slovensko postihla krize, ale nikoli taková recese, jako u nás. Recesi jsme si sami uměle vyvolali naprosto špatnou hospodářskou politikou. V čem vy vidíte lék na českou ekonomiku? Stabilita, přestat zvyšovat daně, neměnit neustále instituce, zjednodušit zákony a přestat je permanentně měnit, dodržovat právo, změnit volební systém. Jednoduché, že? Leč u nás nepředstavitelné.

září 2013

15 profesionál

16

www.HRforum.cz

profesionál

Ing. Markéta Šichtařová

(37) Pes je zakopaný v ministrovi financí. Chyb bychom našli celou řadu, ale jenom jako příklad ta nejzásadnější: Zvýšení DPH v době krize byla chyba.

Jak se podle vás bude česká ekonomika vyvíjet do budoucna? Nebude to nic moc. Omluvám se, že vám kazím ideály. Ale protože nečekám, že by po volbách nějak zázračně vzrostla stabilita, asi se budou chyby hospodářské politiky kupit. Jak jsem řekla, recese dosud trvá, ale dobře, při troše dobré vůle snad víceméně můžeme říct, že ačkoli ekonomika ještě neroste, alespoň se zastavil její propad. Neboli snad už krize pomalu, ale jistě bude končit. Což znamená, že nás čeká ještě několik kvartálů růstu-nerůstu. Respektive růstu velmi, velmi mírného. To může trvat i  rok či dva. Potíž ale je jinde. Po tomto období patrně přijde růst větší. A  když přijde růst, bude v eurozóně tak trochu zbytečné mít v  oběhu tak velký objem (v  podstatě nekrytých) peněz. Ekonom by řekl, že velikost peněžní zásoby jaksi nebude odpovídat výkonu ekonomiky. A co se obyčejně stává, když tu máme málo zboží a služeb, ale hodně peněz? Pak obyčejně přichází inflace. To sice není problém přímo naší ekonomiky, ale jak víme, vše souvisí se vším. Takže i k nám se to nejspíš v nějakém slabším odvaru dostane. Často kritizujete vládu a politiky za nekompetentní přístup v oblasti ekonomie. Je nějaký politik či poli-

tický subjekt, se kterým se naopak ztotožňujete? Hmm… Dva tři by se našli, ale nejsou moc aktivní a asi ani nemají šanci být extra aktivní, protože to není mainstream. Jména si s  dovolením nechám pro sebe. Řídíte společnost Next Finance. Podle čeho si vybíráte své spolupracovníky? Podle sympatií. Mám na mysli, že buď to je „láska na první pohled“, nebo není. S jakými personálními problémy se potýká podle vašich zkušeností odvětví financí? Nejsem si úplně jistá, zda je to možno označit za klasický „HR problém“, ale souvisí to s oborem: Totiž neskutečná neefektivita v zaměstnání. Místo toho, abychom si zatelefonovali, „musíme“ se scházet, místo abychom si poslali e-mail, „musíme“ si zaletět na meeting. Místo abychom zasedli a práci udělali, plkáme o ní. Vytváříme projekt o tom, že vytvoříme projekt. Mnohdy už nevím, jak z toho ven: Kdybych podlehla všem těm chronickým „scházečům se“, udělala bych asi 10 % práce, kterou normálně udělám. Pochopitelně že není nad osobní kontakt. Pochopitelně že některé věci se dají vyříkat jen z očí do očí. Ale drtivá většina věcí sem

Vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze, obory hospodářská politika a  finance. V  letech 2000–2004 jako hlavní ekonom banky Volksbank CZ. V  roce 2004 založila analytickou a  konzultační společnost Next Finance s.r.o. Spolu s  V. Pikorou vydala bestsellery Všechno je jinak, aneb co nám neřekli o  důchodech, euru a  budoucnosti a Nahá pravda, aneb co nám neřekli o  našich penězích a  budoucnosti. V  roce 2013 vydává lifestylovou kuchařku CITLIVÁ KUCHYNĚ, aneb štíhle, zdravě, bez alergie, bezlepkově, bez mléka, bez chemie, i  pro začátečníky a  úžasně chutně! Je vdaná za ekonoma Vladimíra Pikoru, má tři děti.

nepatří. A tak ztrácíme čas, vysedáváme v práci i sto hodin týdně a zapomínáme život žít. Četla jsem, že máte tři děti a pracujete z domova. Máte nějaký tip, jak být v takovýchto podmínkách efektivní? Nepracuju z domova pořád, ale faktem je, že se snažím s dětmi být hodně. Říkáte „v  takovýchto podmínkách“, ale já myslím, že je kancelář jako kancelář. Nějak v tom nevidím zásadní rozdíl. Proč si myslíte, že tak málo žen v české společnosti má úspěšnou kariéru? Že by proto, že upřednostňují osobní život před kariérou? Rodinu, děti? Že nejsou ochotné jít přes mrtvoly? A pokud to tak je – je na tom vlastně něco špatně? Jak zvládáte práci v „rodinném podniku“? Je náročné spolupracovat se svým manželem? To mě vážně baví, jak se pořád všichni diví, jak to děláme! Ale já myslím, že je to povětšinou celkem psina. Nestěžuju si. Aspoň se máme o čem bavit ve volném čase. Máte nějaký cíl ještě ve své kariéře? Napsala jste knihu, která se stala bestsellerem, byla jste blogerkou roku, máte svou firmu. Co ještě zbývá? Mám být upřímná? Blogerkou roku jsem se stala omylem. Když už byly některé texty napsané, řekla jsem jednou za čas paní asistentce, aby je umístila na webu. Pak mi zavolali, že jsem prý vyhrála blogerku roku. Hm, to je zajímavé, řekla jsem si, to jsem nevěděla, že taková soutěž je. Kniha Nahá pravda se stala bestsellerem, to je pravda, ale že by to byl můj cíl, za kterým se ženu – to ne. Ovšem co zbývá, tedy spíš co se chystá, to vám ráda řeknu, ovšem nejsem si jistá, jestli nebudete tak trochu pochyboval o  mém mentálním zdraví. Chystám totiž něco, co nemá s ekonomií zbla společného.

17

INZERCE

září 2013

Dne 1. října totiž vydávám lifestylovou kuchařku Citlivá kuchyně. Ovšem není žádná „obyčejná kuchařka“, kterých jsou stovky. Jde o  to, že jsme jednoho dne zjistili, že mé děti a manžel musí držet enormně striktní bezlepkovou, bezmléčnou, bezvaječnou a  spoustu dalších bez-bez dietu. A já zjistila, že odpovídající kuchařky chybí, každá řeší jen italskou kuchyni, hubnutí, českou kuchyni a nevím co ještě. Ale v  podstatě žádná neřeší to, co pálí snad každého: Totiž že doba je na zbláznění. Že řada lidí mívá ze stresu žaludek na vodě nebo je „pálí žáha“. Že řada lidí má navrch třeba ještě kombinovanou potravinovou alergii či dokonce bezlepkovou dietu a klasický způsob úpravy jídel jim nedělá dobře. A tak jsem – a to říkám s  jistou dávkou hrdosti – přetavila do českých podmínek to, co je již v anglosaských zemích poměrně známé, totiž vaření bez che-

profesionál

Outsourcing mzdové agendy Provádíme komplexní zpracování mzdové agendy • propojení s informačními systémy našich klientů • ASP připojení zajišťující on line přístup klienta ke zpracovávaným datům • pronájem účtu, odesílání výplat na účty zaměstnanců • elektronické zasílání výplatních pásek • internetové řešení docházky přes webovou aplikaci a další

Měsíčně outsourcujeme více než

25000 výplatních pásek

Tolik opěvovaný zahraniční obchod zas tak zázračný není; svědčí jen o tom, že Češi spotřebovávají tak málo, že se k nám méně dováží, tudíž přebytek obchodu roste.

mie, bez nejčastějších alergenů a  bezlepkové. Nejprve jsem si to chtěla nechat pro sebe, respektive pro svou rodinu. Ale lidé, kteří to viděli, mě přesvědčili, že o tom prý musím i napsat… a tak se stalo. Smyslem knihy vlastně je, aby i zdraví byli ještě zdravější. Tak takhle se „bavím“, když nepíšu ekonomické analýzy. Poslední otázka nakonec. Jste známá tím, že jste všechny své děti rodila doma a z vašeho popisu je zřejmé, že jste citlivá ke svému tělu a psychice. Jak odpočíváte? Co děláte proto, abyste se cítila v pohodě? Myslím si o světě svoje a cedím všechny informace skrz svůj rozum. To bohatě stačí. n

Outsourcing HR Přebíráme komplexní zajištění personálního procesu • personální administrativa • nábor pracovníků • osobní rozvoj Máme vlastní mzdový zaměstnanců a personální • hodnocení informační systém • správa benefitů a další Máme více než

1000 zákazníků DATACENTRUM systems & consulting, a. s. Písnická 30/13, 142 00 Praha 4 www.datacentrum.cz [email protected] + 420 267 906 111

18

www.HRforum.cz

know how

Strategická práce s talentem: v ypořádejme se s mýty Přeložila Barbara Hansen Čechová Převzato z  360 the Ashridge Journal, Summer 2013, redakčně kráceno

Zvyšovat důležitost své práce pro byznys, to je to hlavní, čeho potřebují dosáhnout profesionálové pracující s  talentem. Sophy Pern  a  Laura Heath  zkoumají dva mýty, které stojí v  základech současného uvažování o  talentech, a  navrhují nové přístupy. Proč jsme s výzkumem začali Díky změnám, které se odehrály na západě od roku 2007, jsme se rozhodli podívat více do hloubky, co se v oblasti práce s talenty děje ve světě. Na základě  naší zkušenosti z  práce s mezinárodními firmami a také s předvýzkumem jsme definovali šest hlavních tezí, které podle nás ovlivňovaly procesy a  výsledky talent managementu. Tyto teze jsme do větší hloubky probírali s 20 seniorními profesionály zabývajícími se talent managementem v  nejrůznějších odvětvích. V  rozhovorech jsme je požádali, aby nám vysvětlili svůj přístup k talent managementu u nich ve firmě a také své největší výzvy a  nejlepší výsledky. Jejich odpovědi jsme analyzovali s použitím úvodních šesti tezí, což nám pomohlo identifikovat přetrvávající mýty a naopak odhalit objevující se východiska. Výzvy pro současné uvažování Zjistili jsme, že naše původní teze v  rozhovorech skutečně hodně rezonovaly, proto s nimi budeme pracovat v tomto článku. Zaměříme se na dvě hlavní:

• Problémy, které organizace řeší, vznikají převážně z nefungujícího propojování strategie byznysu a  strategie talent managementu. • Ačkoli si jsou všichni vědomi nových charakteristik generace Y, v  talent managementu se berou její přirozené charakteristiky v potaz jen velmi málo. Mýtus první: Talent management má ve firmách svou strategii Zatímco několik organizací pracuje na tříletých až pětiletých strategiích, v  mnoha je obchodní strategie dynamickým tématem, o kterém se neustále diskutuje a které se mění podle chování konkurence, vzniku nových trhů, akvizicí a podobně. Bohužel místo toho, aby HR manažeři a profesionálové v oblasti talent managementu patřili mezi  klíčové přispěvatele do probíhající tvorby strategie, bývají k  práci přivoláni až v době, kdy na strategii „inkoust dávno uschnul“. HR ředitel jedné velké maloobchodní firmy, s  nímž jsme vedli hloubkový rozhovor, řekl: „Strategie se řídí byznysem a  na

nás v  HR je ji uskutečňovat. Přístup funguje shora dolů.“ Tento klasický přístup obvykle vede k  situaci, že se vytváří „strategie“ talent managementu na jeden rok v  návaznosti na dlouhodobý obchodní plán. Převážně se hodnotí, kteří lidé jsou schopni posunout se výše na manažerské pozice či na vyšší pozice v organizaci. Navrhujeme, aby se přístup zaměřil spíše na plánování talent managementu, nikoli strategií. Hodnota plánů je v tom, že ujasní priority, zorganizují zdroje a  zajistí splnění termínových úkolů. Tento postup však není strategický. Data o talentech jsou přehlížena Jelikož jsme se začali více zajímat o vztah mezi organizační strukturou a talent managementem, zjistili jsme, že informace o talentech jen velmi zřídka hrály nějakou významnější roli

19

září 2013

know how

organizacích a  musí se stále snažit dohánět strategie určované byznysem. Když se ovšem podívají na svou roli ze širší perspektivy, mohou začít organizaci ovlivňovat efektivněji a nabídnout to, co byznys chce slyšet: Dobrým začátkem je položit si následující tři sebehodnotící otázky: • Do jaké míry ovlivňuji klíčové firemní klienty, akcionáře či dodavatele? • Jak velká je moje znalost byznysu, ve kterém se pohybuji? • Kolik toho vím o klíčových trendech v kritických segmentech talentu? • Jakmile si více ujasníte svou pozici v organizaci, je několik způsobů, jak zvýšit svůj vliv: • Investovat do většího pochopení byznysového prostředí. Jaké jsou klíčové trendy v byznysu? Co se mění? Co dělá konkurence? Jaké jsou hlavní měřitelné údaje v tomto odvětví? Jak jeden z našich probandů odpověděl: „Bez vhledu a  schopnosti ptát se na klíčové věci se HR profesionálové stávají pouhými vykonavateli obchodních plánů.“ • Zajistěte si širokou znalost prostředí talentu.  Potřebujete znát odpovědi na následující otázky: Jak je dosažitelná klíčová dovednost, na niž se zaměřujeme, mezi

v rozvoji organizační strategie. Jeden respondent to dokonce popsal takto: „Kdyby informace o talentech, které máme k dispozici, byly rozhodujícím faktorem pro tvorbu strategie, byla by naše obchodní strategie úplně jiná.“ Zatímco jednotlivce tyto skutečnosti frustrují, pro celou organizaci jsou následky závažné. Vytváří se strategie, aniž by se reálně ohodnotilo, zda jsou v  organizaci k  dispozici potřebné dovednosti a  znalosti či jestli je možné je rozvinout tak, aby se podařilo docílit stanovených met. Organizace tak riskují, že přecení pravděpodobnost úspěchu a  podcení nutnost investic a času. Co mohou lidé pracující s talenty dělat jinak? Mnoho profesionálů v  oblasti talent managementu samozřejmě pracuje v  tradičních

Je zajímavé, že ačkoliv charakteristiky generace Y všichni znají, téměř nikdo se jimi v nabídce benefitů pro ni neřídí.

adepty na trhu práce? A  co na trzích, kde ještě nepůsobíme? Jak atraktivní zaměstnavatel jsme? Jaké další dovednosti můžeme potřebovat v budoucnosti? Jak naše nabídka pro zaměstnance souzní s tím, po čem se dívají potenciální zaměstnanci? • Prezentujte data a výhledy v jazyce, který je blízký byznysu. Zřetelně vyslovte význa-

my, které vaše data byznysu přinášejí. Použijte příklady toho, jak může být analytický přístup použit při plánování pracovní síly. • Snažte se v  organizaci ovlivnit průběh procesů při tvorbě strategie. Během času se lidem, kteří se věnují talent manangementu a  mají znalost byznysu a  rozumí talentům uvnitř a vně společnosti, jistě podaří získat vliv na organizaci. • Získejte vliv na klíčové osoby v  byznysu. Členství ve formálních procesech a  radách je sice důležitým signálem vlivu, mnohé však lze dokázat i skrze neformální vliv a vztahy. Radši než lobbovat za místo u stolu v nějaké radě doporučujeme zvyšovat neformální vliv, dokud se i formální stránka nepodvolí. Mýtus 2 Generace Y dospěje a bude se brzy chovat stejně jako my O  generaci Y (typicky definována narozením po roce 1980) bylo provedeno mnoho výzkumů. Jelikož se jedná o silné ročníky, vstoupila „Ypsilonka“ na pracovní trh ve velkém množství. Zajímavé je, že ačkoliv podle výzkumů má generace Y – na rozdíl od předcházejících generací – velmi odlišné přístupy k  práci, organizace, které to vědí, jí nejsou schopny poskytnout hodnoty, které jsou pro ni zajímavé: tj. work-life balance, umožnění střídání pracovních pozic, rychlé možnosti kariéry a  sdílení informací uvnitř i vně společnosti během několika sekund. Je pravda, že některé charakteristiky generace Y zkrátka odpovídají jejímu životnímu stádiu (nyní převážně dvacetiletých lidí). Ale velká část organizací, které byly zapojeny do našeho výzkumu, souhlasila s  tím, že nemůžeme očekávat, že se tato generace s  věkem významně změní. Většina z nich také souhlasila s tím, že jejich uvažování o talentu nevzalo dostatečně v  potaz jejich specifika: „Ve skutečnosti mezi generací Y a  X nerozlišujeme, i když víme, že jsou jiné.“ Místo abychom se snažili vytvořit pracovní příležitosti, které budou zajímavé pro talenty budoucnosti, našli jsme důkazy, že organizace se snaží ve screeningu absolventů vytipovat ty, kteří mají co nejméně charakteristik generace Y, s tím, že mylně předpokládají, že u nich budou pracovat pět až deset let místo reálného jednoho až dvou let (zejména kvůli krizi v západních zemích). n

20

www.HRforum.cz

vedení a tým

Cirkulární teambonding pročistí Práce je prostředí, kde drtivá většina z  nás tráví největší podíl bdělého času a  emoce, která v  ní převládá, je většinou určující pro aktuální životní naladění. Navíc ovlivňuje takové věci jako nemocnost – včetně imunity proti chřipce –, fluktuaci či stabilitu zaměstnanců, vztah ke klientům a  konec konců (prostřednictvím toho všeho) i  pracovní výsledky.

B

yli jsme jako konzultanti několikrát požádáni, abychom něco udělali pro zlepšení nálady, která na pracovišti panuje, a také se pokusili o zlepšení mezilidských vztahů a  vyjasnění konfliktů. Existuje určitě množství intervencí, které můžete v  týmu provést, aby lépe fungoval. Rádi bychom se s vámi podělili o zkušenosti s metodou, které říkáme mediovaná 360° zpětná vazba. Určitě už jste všichni slyšeli o  tom, co je 360° zpětná vazba. Zjednodušeně řečeno jde o  hodnocení zaměstnanců firmy ze strany nadřízených, kolegů, podřízených (pokud jsou) a  sebe sama. Obvykle se používají dotazníky, často vše probíhá elektronicky. Existují i „méněstupňové“ varianty, kdy hodnotí třeba jen kolegové apod. Technika vám přibližně řekne, jak si ve firmě stojíte, v mnoha případech dojde k jakémusi více či méně náhodnému „odškrtání“ položek na firemním intranetu, ze kterého kdosi cosi nakonec vysoudí. Je to rychlé a  efektivní, elektronicky zpracovatelné. Nově pojatá „třistašedesátka“ Naše pojetí této metody pro potřeby „čištění ovzduší“ ve firmě je kvalitativní. Znamená to, že nedistribuujeme žádné pevně dané dotazníky. Nejdřív si se zadavatelem (manažerem týmu) vyjasníme, co chce zjistit. Téměř vždy je požadavek daný rámcem, „jak ho/ji vnímá tým“, dál to bývají otázky zaměřené na firemní kulturu, funkčnost procesů v  daném segmentu a  líčení

Naše pojetí této metody v podobě Cirkulární týmové intervence je kvalitativní. Mluvíme se všemi zúčastněnými.

problémů s  konkrétními zaměstnanci. Připravíme strukturovaný rozhovor, který zahrnuje požadované položky. Mluvíme se všemi zúčastněnými. Body jsou probírány podle struktury, ale může i  něco přibýt, pokud se respondent rozpovídá. Může se tedy objevit i  něco oproti zadání. Poté se všemi zaměstnanci mluvíme znovu a říkáme jim to, co jim nikdo obvykle neříká – dáváme podrobnou zpětnou vazbu. Jaký smysl má pracovat takto pomalu, s daleko větší časovou náročností? Jasná výhoda spočívá v  tom, že víme, co znamenají odpovědi. Ruku na srdce, kolikrát se vám stalo, že jste vyplňovali nějaký dotazník, měli jste pocit, že víte, co se chce tazatel dozvědět, ale otázka je formulovaná tak, že odpovídáte na něco jiného? Kolikrát jste v „dotazníkové“ 360° zpětné vazbě nechtěli někomu uškodit, a  tak mu dali lepší hodnocení s  tím, že tohle mu radši řeknete osobně? (A  řekli?) To se v  osobním rozhovoru nestane. Pokud respondent něčemu nerozumí, zeptá se, a stejně tak se ptá tazatel, když si není jistý tím, co znamená odpověď. Navíc může požádat o  příklad popisovaného chování, čímž se zamezí omylu a zároveň získáme informaci, díky níž můžeme lépe vysvětlit hodnocenému, co vlastně tým myslí. Jaký to může mít efekt? Vy a  všichni kolegové, podřízení i  nadřízení, vymezíte v rozhovorech to, co v týmu je a není v pořádku. Třeba před nějakou, kratší i dávnější, dobou proběhl kon-

21

září 2013

vedení a tým

ovzduší ve firmě flikt, který se neuzavřel a dál ovlivňuje vztahy v  týmu. Spory mohou vycházet z  nevhodně uspořádaných procesů, které konflikt samy provokují (všichni o tom vědí a nikdo nic neřekne viz „Císařovy nové šaty“). Během rozhovorů se snažíme pracovat s  respondenty na změně postojů a přinášíme podněty, které mohou působit do doby, než přijde druhý rozhovor se zpětnou vazbou. V rámci zpětné vazby vyjednáváme a zprostředkováváme pocity z interakcí uvnitř týmu i z týmu navenek, posilujeme vědomí, že tým má mezi sebou lepší vztahy, než si myslel a zároveň poskytujeme informaci o tom, jako změnu v chování konkrétního zaměstnance tým ocení. Výsledkem bývá pročištění vzduchu a zlepšení vztahů. Tým se totiž chová systémově – mezi jeho členy je množství vazeb, zpětných vazeb a  vazeb ve vazbách, nemůžeme přesně zmapovat, jakým způsobem informace mezi kolegy obíhají. Pokud ale umožníme systému reflexi – zintenzivníme vzájemné zpětné vazby mediací a  zaměříme jeho pozornost žádoucím směrem – systém sám využije vnitřních ozdravných zdrojů. Předem obtížně předpověditelnou cestou se stane, že se jeho jednotkám – členům týmu – bude pracovat lépe a v lepší atmosféře. A to je klíčem k  tomu, abyste rádi chodili do zaměstnání. Případová studie Marek byl vždycky pracovitý a velmi si zakládal na své přesnosti. Za svou silnou stránku považoval to, že k  větší preciznosti dokázal vést i své okolí. Je účetním a teď nastoupil na nové místo. Nadřízená pochopila jeho smysl pro pořádek a  hned si ho začala cenit. Dokonce se zmínila, že by bylo dobré, aby Marek ostatním kolegům ukázal své metody a podpořil i jejich přesnost. Marek byl nadšený a do práce se těšil. Ještě před nástupem si o  víkendech sepisoval své metody, aby je dokázal co nejlépe přenášet dál. Po nástupu si nechal pár týdnů, kdy jen pozoroval, jak pracují ostatní, protože chtěl

získat co nejlepší přehled o  tom, jaké chyby vlastně dělají. Ty si pečlivě zapisoval. Psal si, kdy kdo chodí do práce a  z  práce, zaznamenával délku hovorů (soukromých i  pracovních), sledoval, co kdo dělá a  jak dlouho mu to trvá. Občas nenápadně nahlédl do výkazů, aby viděl kvalitu. Přiznejme si, že se mu nedařilo do výkazů nahlížet nenápadně a sledování ostatních kolegů se také neobešlo bez jejich pozornosti. Marek jim přišel podivný, uvažovali o nějaké úchylce. Když si uvědomili, že věnuje zvýšenou pozornost jejich telefonátům, začala ho část lidí podezřívat, že je nasazený od vedení, a  druhá část ho považovala za šílence. Nakonec zašli za nadřízenou a  stěžovali si na něj. Nadřízená zareagovala profesionálně. Připomínky si vyslechla a Marka se na to při hodnotícím rozhovoru zeptala. Nato Marek vytáhl štosy poznámkových papírů a vysvětlil jí, proč si záznamy dělá. Nadřízená mu vysvětlila, že se špatně pochopili, že její nevinnou poznámku, kterou mínila jako jeho ocenění, špatně pochopil a že by byla ráda, aby s  tím přestal. Marek se sice cítil zklamaný,

Realizace Cirkulární týmové intervence pomohla pochopit Markovi, na co by si měl dávat pozor. Zároveň rozumnější část týmu pochopila, co se vlastně děje a začala být připravená Marka akceptovat.

Text: Hana Kyrianová, Jan Gruber, Tres consulting s.r.o.

ale nadřízenou poslechl. Jen mu stále hlavou bloudily návrhy, které měl připravené, a občas se neubránil sledování činnosti ostatních, i když to dělal spíš mimoděk. Kolegové si šli stěžovat znovu, tentokrát už nadřízené naznačili, že je Marek podivný a  že je také ve zkušební době a potěšilo by je, kdyby odešel. Nadřízená ale vnímala Marka sice jako trochu zvláštního, nicméně nesmírně výkonného a  precizního podřízeného, a rozhodně se s ním loučit nechtěla. Kolegové Marka mezi sebe nepřijali, občas na něj mají uštěpačné poznámky. On sám vlastně moc nechápe, co se děje, ale je z toho nešťastný. Některé kolegyně propadají hysterii a odmítají s ním zůstat sami v kanceláři nebo kuchyňce, protože je to „úchyl“, a jiné ho zas začaly hájit. Objevily se konflikty, které byly do té doby nepředstavitelné. Provedení zpětné vazby pomohla pochopit Markovi, na co by si měl dávat pozor. Zároveň rozumnější část týmu pochopila, co se vlastně děje, a  začala být připravená Marka akceptovat. Vyplynulo také, že „tvrdé jádro“ odpůrkyň Marka založila Michala, a  ta ho také podporuje svými výroky a sytí jeho radikalitu. Michala vždycky chtěla dominovat týmu, ale moc se jí nedařilo. Svou pozici získala až při boji proti Markovi. Když nadřízená dostala informace o  tom, odkud konflikt vychází, promluvila si s  Michalou a  požádala ji, aby okamžitě přestala. Marek dnes není oblíbeným kolegou, ale ostatní ho bez větších potíží akceptují, konflikty se už neobjevují. n

22

www.HRforum.cz

vedení a tým

Relaxace podle profese Text: Jiřina Hloušková, psycholožka

Základní pravidlo správného odpočinku zní: „Kdo v  práci sedí, musí se pak hýbat, a  naopak. Tak jednoduché to však není. Někoho ležení u  televize nabijí a  někoho naopak zabíjí.

„O

dpočívejte tak, abyste odpočinkem vyvážili svou práci, tedy dělali pravý opak,“ radí lékař a  homeopat Tomáš Karhan. Jestli sedíte celý den v kanceláři, ležení s knížkou o marketingu rozhodně nebude to pravé. Tibetský buddhistický vůdce dalajláma radí: „Buďte každý den jednu hodinu sami.“ Zkrátka mějte čas jen pro svoje myšlenky. Můžete zvolit knížku, masáž či film, nebo i  odpočívat „jen tak“, prostě si hodinu samoty prosnít. Dovolená může být i nebezpečná Ideální model volných dnů neexistuje, protože je velmi individuální. Hodně záleží na typu osobnosti. Některým lidem delší dovolená, třeba tři neděle nebo měsíc v  jednom kuse, nevyhovuje, protože zcela vypadnou z rytmu, a když se vrátí, cítí se jako by nastupovali do nového zaměstnání. A  naopak jsou tací, kterým trvá dlouho, než do odpočinkového režimu naskočí, takže potřebují volna co nejvíc. První dny totiž ještě „dojíždí“ jejich pracovní nasazení. I  zimní dovolená je velmi důležitá, protože nám v  tomto období schází slunce, a tak si za ním musíme vyjet. Ať je dovolená jak chce dlouhá, je důležité se na ni stoprocentně „odpojit“. Vypnout tele-

fon, nebrouzdat po internetu, nečíst pracovní e-maily. Když už je to vzhledem k profesi nutné, je dobré vyčlenit si na práci přesný čas, třeba hodinu po ránu nebo vpodvečer, a ani o minutu déle. Nejhorší je mít veškerou techniku on-line a  nervózně celý den sledovat, jestli náhodou někdo nevolá nebo nepíše. To pak můžete být třeba na nejromantičtějším pustém ostrově a  výsledek odpočívání se rovná nule. V  souvislosti se způsobem, jakým prožíváme dovolenou je poznatek, že právě na dovolené může některé „dovolenkáře“ postihnout infarkt. To když přijedou na dovolenou, lehnou si na pláž a nedělají vůbec nic. Pro tělo je to náraz a může zareagovat srdečním kolapsem. Týká se to hlavně mužů a žen po padesátce, které už po přechodu nechrání „hodné“ hormony. Takže je vhodnější nicnedělání kombinovat s příjemnými aktivitami. Choďte na procházku, zahrajte si volejbal, zatancujte si. Zkrátka udržujte tělo v mírném pohybu a napětí. Odpočinek podle profese: • Bankovní nebo poštovní úřednice, pokladní Potřebujete protáhnout tělo, odpočinout si od více či méně vzteklých klientů. Je vhod-

né si třeba vyjít do tichého lesa, kde potkáte tak nanejvýš veverku, běžte si zaplavat, jděte na masáž, vyrobte si třeba poličku, namalujte obrázek. Raději ne: nehrajte volejbal, kde vám budou spoluhráči nadávat, že jste pustila balón, nechoďte na bouřlivé večírky. • Manažer/ka Potřebujete zklidnit, dopřát tělu mírný pohyb, zbavit se pocitu, že nestíháte. Projeďte se na kole nebo kolečkových bruslích, zatancujte si, zkuste jógu, jeďte na výlet, přečtěte si veselou knížku, jděte na koncert, divadla, kina. Raději ne: jen žádné adrenalinové sporty, nic co vytočí tělo do ještě větších obrátek. Měli byste naopak ubrat. • Na mateřské Potřebujetete především spát a  spát a  mít na sebe čas. Svěřte vaše zlatíčko partnerovi a  zalezte do postele. Jděte ke kosmetičce, kadeřnici, s  kamarádkou do kina nebo na skleničku. Raději nejezděte na dovolenou, kde budete muset vařit. • Fyzicky pracující Potřebujetete ulevit zádům a  rukám. Zacvičte si, procházejte se, zkuste masáže. Hlavně neopravujte chalupu, netapetujte a nechtějte ve sportu dosáhnout na světové rekordy. n

INZERCE

Stephen M. R. Covey

Inspirace pro osobní rozvoj

Důvěra

Manažerské audioknihy

Timothy W. Gallway

Inner Game CD | mp3

pro manažery

Objednávejte na

Jack Canfield

www.lumeni.cz

Pravidla úspěchu

Speciální příloha HR fora Přemýšlíte o investici do HR informačního systému? Zvažujete dokoupení nových modulů? Nabídka dodavatelů je pestrá, ale také málo přehledná. Pro nejlepší investici je třeba mít dostatek informací a porovnání jednotlivých produktů. Co vás čeká: • Nové moduly a trendy v HRIS • Přehled dodavatelů

s aktuálními nabídkami na trhu

• Jak si vybrat HRIS vhodný pro

organizaci a jak jej skutečně implementovat do života organizace • Anketa mezi personalisty – které funkce HRIS považují za nezbytné a bez kterých by se naopak obešli? INZERCE

Jak dostat speciální přílohu HR fora?

• Předplaťte si HR forum v tištěné nebo pdf verzi. • Přihlaste se jako odběratelé novinek People Management Fora.

10. října vyjde v časopise HR forum speciální brožura věnovaná právě HR informačním systémům.

24

www.HRforum.cz

rozvoj

Odkládáte práci na poslední chvíli? 



Text: Barbara Hansen Čechová

Odnaučte se to!

Znáte ten pocit, když se vám nechce začít dělat na nějakém úkolu? Stává se vám, že

odkládáte i  věci, které opravdu dělat chcete? Snažíte si sami sobě poručit, ale neposlechnete se? Petr Ludwig napsal o  boji s  prokrastinací čili odkládáním úkolů knihu. Třeba pomůže i  vám.

Je prokrastinace podle vás naučený, nebo vrozený styl chování? Částečně obojí. Na jedné straně jsou lidé, které opravdu příroda obdařila silnějšími „vlohami“ věci odkládat. Je to paradoxně vyšší kreativita a  inteligence, které prokrastinaci nahrávají. Chytrý a vynalézavý člověk je schopný vymýšlet kvalitní výmluvy, a  to i  sám před sebou. Je pro něj lehčí najít si ospravedlnění, proč se nějakému úkolu vyhnout či proč zrovna dnes není ten správný čas jít běhat nebo držet dietu. Na druhou stranu je prokrastinace zlozvykem, který si člověk může během života více a více prohlubovat. S každým odložením povinností totiž zvyšujeme šanci na to, že tak učiníme i v budoucnu. Dobrá zpráva ale je, že s prokrastinací lze bojovat a  že ji lze výrazně omezit. Jednou z hlavních metod je trénink naší vůle. Ta funguje podobně jako naše svaly. Člověk se slabým svalstvem může začít chodit do posilovny a  svaly si postupně vytrénovat. Stejně lze vytrénovat i  vůli. Posilování vůle je potřeba dělat pozvolna, po malých krůčcích a dlouhodobě. V knize Konec prokrastinace k tomuto účelu například používáme metodu zvanou buzer-lístek. Díky ní si vůli může vytrénovat i velmi pokročilý prokrastinátor. Kdo má k prokrastinci více sklony – muži, nebo ženy? Významný rozdíl mezi pohlavími nebyl změřen. Projevuje se však nárůst míry prokrastinace napříč populací. Lidé sice odkládají věci odnepaměti, prokrastinaci zmiňuje už antický básník Hesiodós ve své básni Práce a dni, ale dnešní doba jí více nahrává. Žijeme v době, kdy se jen za posledních sto let zdvojnásobila průměrná délka lidského života. Máme také technologie, které neměl nikdo před námi.

Soutěž o knihu

A  jak vy bojujete s  odkládáním úkolů svých či svých podřízených? Napište na [email protected] a  první z  vás obdrží knihu Konec prokrastinace. Mobilní telefony, internet, e-maily či sociální sítě jsou sice dobří sluhové, ale dokážou být i pěkně zlí páni. U produktivity naší práce to platí dvojnásob. Naučit se s prokrastinací bojovat je tedy jednou z nejdůležitějších dovedností dnešního člověka. Jak přimět sám sebe plnit úkoly včas? Šanci na dokončení ovlivňuje to, jakou emoci k úkolu cítíme. Pokud máme k něčemu averzi, je jasné, že budeme hledat cokoliv, co nám umožní se úkolu vyhnout. Nejvíce prokrastinujeme úkoly, které jsou rozsáhlé, komplexní a těžko uchopitelné. Takové úkoly je vždy dobré rozdělit na několik menších. Obrazně řečeno: velká sousta potřebujeme rozdrobit. Díky tomu svou averzi snížíme a zvýšíme šanci na včasné splnění úkolu. Kdybych si například do svého seznamu úkolů dal „napsat knihu“, nikdy bych tento úkol pravděpodobně nedokončil a  asi s  ním ani pořádně nezačal. Místo toho jsem si dal úkol každý den „napsat dva odstavce do knihy“. Toto menší sousto pro mě bylo násobně stravitelnější. Nevytvářelo tak velký odpor a díky tomu byla i násobně větší šance, že knihu dokončím. Co byste doporučil manažerovi, jehož podřízený dělá vždy úkoly na poslední chvíli?

Také při delegování úkolů je dobré je rozdělovat na sadu menších. Tím se šance na dělání věcí na poslední chvíli výrazně zmenšuje. Pomáhá také stanovovat postupné milníky, při kterých je postup práce kontrolován. Díky tomu se vyvarujeme nepříjemnému překvapení po uplynutí stanovených termínů. Obecně pomáhá učit lidi sebeřízení a  sebekontrole. Přebírání odpovědnosti za výsledky své práce a rozhodnutí je v dnešní době stále častěji potřebnou dovedností. Pomůžou v tomto směru varování nebo výhrůžky? Výhružky spadají do vnější motivace a ta, jak ukazují výzkumy, má na naši výkonnost spíše negativní dopad. Nejlépe pomáhá, pokud dokážeme zvyšovat motivaci vnitřní. Zabírá vysvětlit smysl zadané práce a  dobře popsat následky, pokud nebude včas hotová. Šanci na dodržení termínu také zvyšuje praxe, kdy si zaměstnanec stanoví termín dokončení sám. Tento vlastní závazek posiluje právě naši vnitřní motivaci. Dá se osobnost v tomto směru úplně změnit? Naše praxe ukazuje, že ano. Je to podobné ja­ ko s  tou posilovnou. Když lidem dáte nástroje a naučíte je s ni­mi pracovat, změna se dostaví poměrně rychle. A čím naše vůle sílí, tím stoupá šance, že se nám to bude dařit i v budoucnu. n

25

září 2013

rozvoj

Moje tipy na sebevzdělávání Co doporučuje personalista z  praxe

C

elý život mě vychovávaly knihy. Knih, které na mě silně zapůsobily, je celá řada. Jako jednooborový psycholog mám samozřejmě blízko k  tématům z  oblasti jakékoli psychologie, ať už klasické či aplikované. Zdařilé spojení psychologie s každodenním životem a úhlem zcela jiného pohledu pak vidím v knihách Irvina Yaloma. Co se týče lektorů, které by pro mě byly nějak významní, podle mého soudu je nejlepším lektorem život sám a potom celá řada zcela zdánlivě anonymních lidí, které během svého života potkáváme. Většinou nás ovlivní náhodná setkání, mnohdy s lidmi, které už nikdy nepotkáme. U  mě to tak rozhodně bylo – mou profesní dráhu ovlivnili nejvíce dva lidé, kteří ale nepatřili mezi mé  lektory. Podle mě je důležité umět naslouchat druhým, být otevřený novým postojům a názorům a umět si představit samu sebe v  dosud nepoznaných situacích. Často je důležitější poznatek, že bych něco rozhodně nechtěla dělat, než ten, co bych dělat chtěla. Které vzdělání či škola mi nejvíce daly? Samozřejmě studium psychologie na Karlově universitě (měla jsem to štěstí, že jsem začala studovat až ve svých třiceti letech, tedy po pádu železné opony). Ve svém profesním životě mám rovněž velké štěstí na své nadřízené. Téměř ve všech případech šlo a  jde o  velmi výrazné osobnosti s  vyhraněným stylem řízení a  osobitým stylem práce, což je pro mne vždy velkou inspirací. Za svého působení v Henkelu jsem kromě jiného absolvovala čtyřmodulový training Strategic Tools, který posluchače seznámí se všemi oblastmi byznysu –

PhDr. Irena Muchová (48) je v  pozici HR manažerky Henkel ČR a  Henkel Slovensko zodpovědná za řízení oblasti lidských zdrojů v  obou zemích, další profesní rozvoj zaměstnanců v  rámci firemních programů v  čele s Job Rotation a  za posilování jednotlivých týmů. Na pozici HR manažerky společnosti Henkel ČR působí osm let. Henkel ČR se zařadil mezi deset nejlepších zaměstnavatelů v  rámci studie Best Employers v  roce 2011.

od marketingu, prodeje, přes HR, PR až po finance a  plánování. Většinou nemáme během své kariéry možnost nahlédnout do všech těchto oblastí. Jsem rovněž vděčná za možnost pracovat s  lidmi z  různých kultur – od roku 1988 se pohybuji mezi různými národnostmi nejen z  Evropy, ale i z Afriky a Asie. Diversitu považuji za jeden z klíčových bodů dobrého řízení každé úspěšné společnosti, bez níž si v  dnešním globalizovaném světě nedokážu úspěch vůbec představit. V  Henkel Slovensko, zejména pak v  SSC (Centrum sdílených služeb) máme kolegyně a kolegy z 35 různých zemí a  je to pro nás velkou výzvou pracovat v tak národnostně různorodém prostředí. Ve svém sebevzdělávání se snažím využít všech možností, které mám, ať už jde o  firemní vzdělávání v  rámci Henkel Global Academy nebo různých zajímavých externích nabídek. Dle mého soudu je obecně kvalitní vzdělávání velkou konkurenční výhodou. Henkel tuto výhodu určitě poskytuje. Svým zaměstnancům nabízí nejrůznější typy vzdělávání od jazykových kurzů až po ta nejpropracovanější témata pro členy top managementu po celém světě. Henkel celosvětově klade velký důraz na kvalitní leadership, a to od nejnižších úrovní řízení až po vrcholové pozice. Dobře víme, že bez dobrých manažerů se v  dnešním prostředí plném výzev rozhodně neobejdeme. Za nezbytně nutné rovněž považuji neustálé zdokonalování se v  angličtině, sama se pak pro radost zdokonaluji i ve francouzštině. n

INSPIRACE HR

TALENT FORUM

Chci na sobě pracovat!

Dvě tváře koučinku

3. 10. 2013 / 9 – 12.30 hod.

29. 10. 2013 / 13 – 17 hod.

HUB, Drtinova 557/10 Praha 5-Smíchov

T-Mobile Czech Republic a.s. Tomíčkova 1, Praha 4

Zodpovědnost za vlastní rozvoj se již definitivně přesunula ze zaměstnavatele na jedince. O tom, že je třeba na sobě pracovat, udržet si zdravou mysl a profesně růst, není pochyb.

Odborné setkání, spojené s vyhlášením Národní ceny absolventských prací, určené vysokoškolským studentům se zájmem o práci s lidmi, vysokoškolským pracovníkům a zástupcům zaměstnavatelů.

Připravili jsme proto pro vás DVA WORKSHOPY, které vám pomohou: • definovat slabá místa jednotlivých osobnostních typů • zvládat překážky, které nám při motivaci k dalšímu, vlastnímu rozvoji stojí v cestě

PROGRAM: 9.00 – 9.15 Úvod setkání, představení programu

10.30 – 11.00 Přestávka na kávu a networking

9.15 – 10.15 Barretův model: definování osobních hodnot Irena Swiecicki, lektorka, konzultantka a koučka, Paramita • Vlastními hodnotami k utváření sebeobrazu • 7 úrovní vědomí • Soulad hodnot člověka a organizace = měřitelné výsledky 10.15 – 10.30 Selflearning nebo Šéflearning? Jak se mají zaměstnanci sami vzdělávat? Michal Kankrlík, Sales and Marketing Director, IVITERA, a.s.

PARTNER SETKÁNÍ

11.00 – 12.25 Jak rozvíjet své přirozené silné stránky a odložit škodlivé návyky? Emanuel Byrtus, lektor, kouč a terapeut, SHINE Consulting s.r.o. • Návyky na 3 úrovních vnímání reality – centra inteligence a jejich vliv na náš život • Pochopení přirozených silných stránek osobnosti a naučených destruktivních návyků – enneagram • Celostní tvoření – jak zapojit všechna centra inteligence do osobního rozvoje 12.25 – 12.30 Rozloučení, závěr setkání

POPLATEK ZA ÚČAST Zlaté členství: 2 bezplatné vstupy Ostatní členství: 1 bezplatný vstup Další vstupy: 990 Kč (bez DPH)/osoba; ostatní zájemci 990 Kč (bez DPH)/osoba

Success is NO accident

(EN) příspěvek + workshop

Anthony A. Achmat, coach, trainer, speaker and mentor • Does coaching help in your personal and professional life? • Do you really want to be a coach? • Do Tony’s coaching methods and experience work? Come and find out for yourself…

Radosti a strasti zavádění interního koučinku ve společnosti T-Mobile

příspěvek + workshop

Hana Stalmachová, ředitelka rozvoje lidských zdrojů, T-Mobile Czech Republic a.s. • Důvody zavedení int. koučinku • Způsob implementace – výběr interních koučů a jejich trénink • PR interního koučinku ve firmě

Vyhlášení Národní ceny absolventských prací Nejlepší závěrečné práce roku v HR oblasti ocení zástupci odborné poroty z řad akademiků i předních odborníků při práci s lidmi.

PARTNER AKCE

POPLATEK ZA ÚČAST Akce je pro studenty bez poplatku na základě předchozí rezervace. Zlaté členství: 2 bezplatné vstupy/akce Ostatní členství: 1 bezplatný vstup/akce Další vstupy, ostatní zájemci: 990 Kč (bez DPH)/osoba

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z

27

září 2013

z kuloárů pmf

Letní HR škola? Festival odborníků a dobré nálady Jolana Blažíčková, PMF

Nadšení a  novinek chtiví účastníci, skvělí lektoři, zajímavá témata a  příjemná atmosféra v  hotelu Legner ve Zvánovicích. Tak lze charakterizovat letošní letní HR školu.

P

odařilo se nám dát dohromady velmi pestrou společnost 21 HR odborníků, jak z  výrobní sféry, tak z  oblasti služeb i  veřejného sektoru, takže bylo opravdu co diskutovat a sdílet. Celý tým se tak zabral do popisu pracovního místa, požadovaných kompetencí a  jejich hodnocení, že vůbec nevnímal čas a  nikomu se nechtělo rozjeté aktivity ukončit. Všichni si užívali odpolední diskusi k odměňování zaměstnanců ve vazbě na výkon. Velké nadšení zavládlo v  průběhu i po ukončení tématu věnovanému základům HR legislativy. Tohoto na první pohled nezáživného tématu se a  humorným nadhledem doplněným spoustou příkladů z praxe zmocnil pan Jaroslava Škubal, který s velkou ochotou odpovídal i  na další otázky v  průběhu přestávky. To nás všechny utvrdilo v tom, že téma práva v HR praxi je pořád velmi žhavé a žádané a podnítilo nás, abychom ho nabídli našim členům i v jiných podobách. Velmi příjemná byla pro všechny neformální večerní diskuse s Martinem Kalendou ze společnosti Image Lab, která byla věnována jeho zkušenostem, zážitkům i  pohledu na aktuální témata, mezi které kromě jiného patří firemní hodnoty.

Následující den nás čekalo velmi inspirující a motivující vystoupení Rostyi Gordon-Smith, ambasadorky PMF, která hovořila o  technikách, které podporují sběr nápadů, názorů, námětů a  vedou k  novým řešením. Udělali jsme si pořádek v  tom, jak správně používat brainstorming, brainwriting, myšlenkové mapy a  další. Následovalo vystoupení kouče Norberta Reithofa , který hovořil o principech Gestalt koučování a  metodách, jak navýšit vlastní sebereflexi. Stejně tak inspirativní bylo sdílení zkušeností v oblasti definování firemních hodnot a jejich následné uvádění do života v Rodinném pivovaru Bernard. V PMF moc těší zpětná vazba a vynasnažíme se splnit přání našich klientů. Jsme

rádi, že jsme naplnili potřebu pestrosti programu a propojení odborného profesního rozvoje s  rozvojem osobnostním, stejně jako neformální atmosféru spojenou s  prakticky zaměřenými lektory, kteří kladli důraz na opravdu podstatné věci ve svých tématech. A co by rádi všichni uvítali příští rok? Možná o něco menší pestrost témat, ale jejich detailnější rozebrání včetně interaktivních forem práce a ještě více prostoru na diskusi. A  žádaná témata? Určitě kombinace odborných a  rozvojových věcí, např. talent management, svoboda v  práci, koučování, syndrom vyhořením, firemní kultura, pracovní právo… Takže jdeme do toho a těšíme se na další ročník. A na závěr možná malé překvapení. Uhodnete, s čím byli účastníci opravdu hodně spokojení? Ne? Tak se s Vámi podělíme. Více než 80 % odpovědělo, že bylo dodržování časového harmonogramu! Slibuji, že v roce 2014 to dotáhneme na 90 %! Na viděnou příští léto. Poděkování všem lektorům, kteří se na programu LŠ podíleli: Jaroslav Duspiva, Access Assessment, Jan Pi­ voňka a Hana Velíšková, KPMG, Jaroslav Škubal, PRK Partners, Iva Reichlová, Thomas International CZ, Rostya Gordon-Smith, PMF, Norbert Riethof, Coaching Systems a Jarmila Kasalová, Rodinný pivovar BERNARD. n

28

www.HRforum.cz

A, MÓDO NEB ST? NUTNO případová studie

Sedm statečných talentů na pile Text: Alena Červenková

Před deseti lety prošla pila Mayr-Melnhof Holz Paskov rychlým obdobím růstu. Pokud si chce firma dlouhodobě udržet vedoucí postavení v  oblasti zpracování dřeva, musí nejenom investovat do nejmodernějších technologií, ale potřebuje také kvalitní

z www.vox.c

a  adaptabilní zaměstnance.

S

plnit podobné cíle umožní jenom systematické vzdělávání. Společnost chce jeho prostřednictvím připravit zaměstnance na změny, naučit je přijmout pozitivní postoje jako základ firemní kultury, a konečně nastavit principy učící se organizace a zlepšit sociální klima. MM Holz proto podala žádost o podporu v  rámci výzvy Školení je šance Evropského sociálního fondu. Projekt zahrnoval podporu pro vzdělávání zaměstnanců jak na dělnických, tak i technicko-hospodářských pozicích, a  jeho součástí byl rovněž program práce se skupinou talentů. Program, kterého se účastnilo celkem 12 zaměstnanců a dokončilo jej sedm, je nastaven pro identifikaci a rozvoj lidí s potenciálem vhodným pro přípravu do klíčových pozic ve firmě. Absolventi se mohou také stát členy interního lektorského týmu. Ten má za cíl profesně a odborně vzdělávat ostatní zaměstnance a podílet se na změnách a inovacích. Práce se skupinou talentů byla nastavena jako rozvojový modulární program. Celkem proběhlo šest dvoudenních výukových bloků, jeden den byl vyčleněn pro plán rozvoje kompetencí. Mezi tématy bylo mimo jiné kreativní řešení problémů, týmová spolupráce nebo projektové řízení. Praktickou týmovou práci se potom vybraná skupina talentů učila na vlastních projektech. Týmy si přitom mohly zvolit jejich zaměření. Podstatné bylo také, že detaily nemusely specifikovat hned na začátku, ale až po určité době práce na svém projektu. Rovněž se osvědčilo motivovat účastníky implementací jejich projektu do praxe, zvýšila se tak jejich loajalita a  proaktivita. A  firma nyní skutečně zavádí změny navržené ve vítězné práci z oblasti bezpečnosti práce.

HR BUSINESS PARTNERING 6. 11. 2013 – Praha  HR BUSINESS PARTNERING – MEZINÁRODNÍ STANDARD  OD AGAMY PO ŽRALOKA ANEB JAK POMOCI HR Z JEHO OBRANNÉ ROLE DO ROLE SKÓRUJÍCÍHO ÚTOČNÍKA  HLEDÁNÍ ROVNOVÁHY  HR BUSINESS PARTNERING V ČESKÉM PODÁNÍ  Z PERSONALISTY PARTNEREM – PŘÍKLADY TRANSFORMAČNÍCH PROJEKTŮ

Odborná garantka a moderátorka Mgr. IVA BURSOVÁ, MBA

VYUŽIJTE!

First minute pro přihlášené do 30. 9. 2013

INZERCE

PARTNEŘI KONFERENCE

Vítězný tým kromě toho získal prémii – vzdělávací aktivity podle vlastního výběru v hodnotě 50 000 Kč. Vyčerpání prémie nabídl tým všem frekventantům programu. Nutné je vysvětlovat Před startem programu sice proběhla rozsáhlá komunikační kampaň, nikoli však formou přímých diskuzí se zaměstnanci. Takto nadřízení své lidi sice nominovali, ale v průběhu projektu klesala jejich ochota uvolňovat je na školení. To byl také důvod, proč někteří účastníci z programu raději vystoupili. Do budoucna je nutné jít za lidmi přímo, do provozu. Vysvětlit nominační kritéria, ukázat, že šanci má každý, kdo je dokáže naplnit. Co se týká průběhu programu jako takového, osvědčil se pečlivý výběr vzdělávací společnosti stejně jako promyšlení volby tématického zaměření výukových bloků. Ty by měly maximálně odpovídat cílům a  strategii společnosti. Administrativně náročné se naopak ukázalo čerpání prostředků EU, především v oblasti administrace mzdových nákladů. Společnost MM Holz chce svůj talentový program jednou za dva roky zopakovat tak, aby vznikla čtyřletá perioda pro nominaci Talentů. To odpovídá potřebám společnosti se zhruba 250 zaměstnanci, z nichž by mělo programem projít maximálně 10 %. „Vedlejším efektem“ programu jako takového je skutečnost, že může pomoci změnit vnímání HR ve firmě. Může ukázat, že neřeší jen pracovně-právní problematiku, ale má důležitou roli ve vzdělávání i interní komunikaci. Jako správné se ukázalo spojení dělníků a  technicko-hospodářských pracovníků do jednoho rozvojového týmu. Dělníci zjistili, že mají co nabídnout svým kolegům, a naopak, a rozvinula se skupinová spolupráce bez náznaku selekce. n

HR&BUSINESS FORUM

Zákaznická orientace jako součást strategie HR i managementu 14. listopadu 2013

Hotel Jalta, Václavské náměstí 45, Praha 1 Co má Service Excellence společného se strategií společnosti? Jak může HR přímo podpořit zákaznickou orientaci? Zákaznická orientace není jen o přístupu zaměstnanců, kteří přicházejí do bezprostředního kontaktu s externím klientem. Jedná se o celostní přístup, součást firemní kultury s přesahem do náboru, rozvoje, talent managementu, leadershipu i optimalizace interních procesů. Právě spokojenost jak externích, tak interních firemních zákazníků je klíčem k prosperitě společnosti, přičemž vliv na ni má jak řadový zaměstnanec, tak zástupce managementu firmy. Obsah konference se zaměří na interní i externí zákaznickou orientaci při aplikaci ve firemních principech. Proč se fora zúčastnit? • Aktivně se seznámíte s 8 případovými studiemi v podání HR a generálních ředitelů / top managementu. • Dostanete konkrétní čísla, fakta, postupy, data. • V malých workshopových skupinách prodiskutujete vaše postupy a projekty v oblasti zákaznického přístupu. • Potkáte zajímavé osobnosti a kolegy z oboru z vašeho regionu. • Získáte přehled o společnostech, které zákaznickou orientaci koncepčně řeší. Konference je určena: HR ředitelům a HR senior manažerům spolu se zástupci top managementu společností, a to napříč oblastmi, sektory i velikostmi společností.

Cestu k excelentní zákaznické orientaci vám mj. představí:

Employee Experience

Markéta Hlaváčová, ředitelka lidských zdrojů, Air Bank, a.s. Jakub Petřina, ředitel marketingu, Air Bank, a.s.

Zaměstnanci v kůži zákazníka

Tomáš Doležal, Head of Centre of Expertise, Vodafone Czech Republic a.s., spolu se zástupcem managementu společnosti

Rozvoj vedoucích v Zákaznických službách RWE

Leona Schovancová, ředitelka Zákaznických služeb a ředitelka call centra RWE Martina Navrátilová, HR Development & Recruitment, RWE Vít Matoušek, Specialista podpory a koordinace-ZC2, RWE Magdalena Vyletová, senior konzultant, Image Lab

Řízení zaměstnanecké spokojenosti – klíč k vysoce výkonné společnosti

Bronislav Kvasnička, Managing Director, CEO Central and Eastern Europe, TNS AISA

Zákazník pozná, či nás práca baví.

Angažovanosť zamestnancov úspech firmy nezaručí, ale môže k nemu vyrazne prispieť. Anna Hudáková, HR Director, Zentiva International and Sanofi MCO CZ&SK

Pozvěte na HR&Business Forum svého manažera (generálního ředitele či jiného významného člena managementu), získáte tak výhodný vstup v hodnotě 5 990 Kč (pro odbornou veřejnost) a 4 490 Kč (pro členy PMF) za dvě osoby!

AKCI PODPORUJÍ

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z

30

www.HRforum.cz

případová studie

Kde začít motivovat své budoucí zaměstnance?

Na základní škole! Dlouhodobou strategií LINET spol. s  r.o. je ambice stát se předním podporovatelem vzdělání na základních a  středních odborných školách v  regionu a  podpořit tak konkurenceschopnost budoucích zaměstnanců na trhu práce.

Autoři projektu: Ing. Vladimíra Michnová – personální ředitelka Ing. Barbora Prajzlerová – interní trenér Bc. Lubomíra Pišťáková – HR Training & Development Specialist

P

rojekt Úvod do světa práce navazuje na úspěšný dlouhodobý projekt S  Program zaměřený na vzdělávání učňů středních odborných škol a  poskytování praxe této cílové skupině. Významným impulsem k  vytvoření projektu byly veřejné studie nedostatečného zájmu o  technické vzdělávání. A protože důvodem tohoto stavu je nízká informovanost mladé generace, rozhodli jsme se ji maximálně podpořit. Jedním z  klíčových kroků naplňování naší strategie bylo vytvořit přesvědčivou nabídku pro učitele a ředitele základních škol a následně tak i  pro žáky v  oblasti jejich budoucího profesního uplatnění. Projekt Úvod do světa práce je určen pro žáky základních škol 7–9. tříd, aby si lépe dokázali utvořit vlastní představu o  svém budoucím zaměstnání. Atraktivita projektu pro žáky spočívá v tom, že má široký a rozsáhlý dopad na jejich profesní volbu. Projekt žákům a pedagogům cíleně zprostředkovává pohled do praxe, pracovního světa a na konkrétní pracovní pozice či činnosti. Pilotní projekt byl zahájen na podzim v  roce 2011. Navázala se spolupráce se základními školami a vytvořily se první samostatné tematické bloky, představující jednotlivé pracovní profese a výrobní procesy. Do pilotního projektu se zapojilo šest tříd ze čtyř škol. Po úspěšném vyhodnocení průběhu pilotního projektu, byl vytvořen ucelený komplexní projekt Úvod do světa práce na rok 2012–2013.

Nejdůležitější? Zaujmout žáky Časový harmonogram projektu je rozvržen do celého školního roku 2012–2013. Stejná skupina v max. počtu 26 žáků absolvuje program po dobu 2–3 hodin za měsíc. Časová dotace pro žáky/školu a firmu LINET je za celý školní rok 20–30 hod. Hlavní část je realizována v tréninkovém centru společnosti LINET, kde je umístěna simulace pracovních postupů jednotlivých výrobních středisek pro účely školení. Některé výukové bloky jsou realizovány přímo v  dané škole, kdy odborníci firmy LINET přijdou na výuku do školy. Letošní program absolvují tři třídy z různých škol v regionu Slánsko. Každý měsíc je pro žáky připraven nový tematický okruh. Teoretická část je interaktivně doplněna hlavně hrou, testy a cvičeními, která napomáhají ucelenému pochopení daného tématu a  reálnému utvoření představy o  praktickém využití dané teorie. Cílem je žáky zaujmout a komplexně jim představit fungování moderního výrobního podniku, včetně představení jednotlivých pozic. V úvodní části žáci navštíví výrobu, prohlédnou si výstavní sál a tréninkové centrum. Při dalším setkání si žáci projdou testy zručnosti a bystrosti a mohou si odpovědět na otázku, zda jsou více zruční, nebo bystří. Na vlastní kůži se stanou skutečnými uchazeči o zaměstnání na pozici výrobních kvalifikovaných dělníků. V dalším bloku s názvem Je Kanban japonská ryba? jsou seznámeni se základními informacemi a s moderními logistickými

systémy. Současně si v rámci hry vyzkouší práci na pozici logistika. Pochopit fungování firmy Během bloku Co nám zpomaluje práci se naučí odhalit a  odstranit plýtvání, kterým se štíhlá výroba a administrativa neustále zabývá. Při dalším setkání se řeší otázka, zda je rychlá změna SMED nebo SMÄD. Žákům je vysvětlena moderní metoda SMED rychlé změny ve výrobě, a to praktickou a zábavnou hrou s využitím stavebnice Merkur a  výměny razítek Boba a Bobka. V bloku Personalistika aneb na co se hodím? žáci zjišťují, na jakou profesi nebo zaměření jsou vhodní, tedy proniknou do oblasti personalistiky a vyzkouší si své první malé výběrové řízení. Blok Prezentace, jak se tvoří? žáky teoreticky a  prakticky seznámí se správnou tvorbou prezentace. Následně mají za úkol si připravit vlastní prezentaci před spolužáky. Témata jsou vskutku záludná a zároveň zábavná, např. Hodiny pouze s minutovou ručičkou, Připojení na suchou vodu, Krém na blednutí, Neviditelná židle, Hrnek se čtyřmi oušky atd. V rámci své prezentace se žáci snaží přesvědčit o výhodnosti daného produktu. Závěrečná témata jsou věnována financím, účetnictví, controllingu a marketingu. Naučí se např. vypočítat svou brigádnickou mzdu nebo měsíční splátky při nevýhodné půjče. V marketingovém bloku si vytvoří kreativní reklamní kampaň na vybraný produkt. V závěru projektu proběhne návštěva školy a setkání s rodiči žáků na třídních schůzkách, kde jsou seznámeni s  průběhem projektu, který jejich děti absolvovaly, a  zároveň jim jsou představeny další možnosti pracovního uplatnění v technických profesích. Na realizaci projektu Úvod do světa práce se podílejí interní trenér, trainee, HR specialista a specialisté z prezentovaných oddělení. Pro oddělení lidských zdrojů LINETu má projekt velkou hodnotu, kterou spatřuje především v přímém kontaktu s mladou generací, která je obrazem potenciálních budoucích zaměstnanců. Obrovským úspěchem je následné posílení a růst žáků v technických oborech na středních školách. n -ACE-

31

září 2013

on-line

forum Přehled pozic, které lákají nejvíce uchazečů o práci ,,Data na obou koncích žebříčku zájmu o  jednotlivé pozice poukazují na to, že čím dál tím častěji se specialisté a odborníci na trhu práce dlouho neohřejí a  naopak lidé se všeobecnými znalostmi bez specifických zkušeností čelí obrovské konkurenci.“ řekla Kateřina Jaroňová z Profesia.cz. Pomocných zaměstnanců se na 1 pozici hlásí až 66, techniků desetkrát méně Na jednu nabídku z  kategorie pomocných prací reaguje 66 uchazečů. Kvalifikovaní dělníci a zaměstnanci ve službách čelí konkurenci v  průměru až 32 dalších uchazečů. V průměru 16 administrativních pracovníků reaguje na 1 nabídku. Průměrná reakce u kvalifikovaných zaměstnanců netechnického zaměření je 9,3. Nižší a střední management reaguje 9,4 krát. Necelých 8 top manažerů odpovídá na pracovní inzerát. Nejmenší počet reakcí můžeme sledovat u kvalifikovaných technických zaměstnanců, konkrétně 6,5 reakce na nabídku. Nejčastěji reagují lidé z výroby a obchodu Největší průměrný počet reakcí jsme zaznamenali u  skladníka (62 reakcí).

on

line V  online verzi časopisu vás kromě pravidelných rubrik Tržiště novinek, kterou pro vás připravuje Zdeněk Kubín, a  Pravidelně (Manažerské přesuny, Top 10 HR news, Blogy) čekají další články a  průzkumy v  nezkrácené podobě. Tato verze je přístupná pouze pro předplatitele na základě jedinečného přístupového kódu.

Více než 40 reakcí na 1 nabídku dosáhli řidič vysokozdvižného vozíku (53,2 reakcí), pokladník (47,9 reakcí), dělník (46,9 reakcí) a  prodavač (45,5 reakcí). Know how Nová pravidla pro zaměstnání na dobu určitou Zaměstnavatelé budou moci opět uzavírat se zaměstnanci pracovní poměr na dobu určitou opakovaně bez časových omezení. Novelu zákoníku práce podepsal prezident Miloš Zeman. Norma taky zkracuje nárok zaměstnanců na nepřetržitý odpočinek mezi směnami o  jednu hodinu na 11 hodin, což se ale nebude týkat pracovníků mladších 18 let. Možnost takzvaného řetězení pracovních smluv na dobu určitou má platit jen pro určitý okruh pracovníků. Podmínkou bude také dohoda zaměstnavatele s odborovou organizací. Zaměstnanci na dobu určitou by také měli být příjemci všech výhod, které zaměstnavatel poskytuje. Nová pravidla umožní například zaměstnávání sezonních zaměstnanců, aniž by musela být dodržena tříletá lhůta od skončení předchozího pracovního poměru na dobu určitou. Využít by to mohly například zemědělské podniky a stavební firmy. Alena Červenková

Rozvoj Spokojenost zaměstnanci v oblasti účetnictví a financí Společnost Hays Česká republika provedla průzkum mezi zaměstnanci pracujícími v  oblasti financí a  účetnictví zaměřený na jejich spokojenost v  zaměstnání. V  červnu 2013 na 10 tematických otázek odpovědělo 181 dotázaných specialistů. Svou celkovou spokojenost v  zaměstnání potvrdilo 68% respondentů. Nejvíce k  jejich spokojenosti pomáhá dobrý pracovní tým, dále oceňují možnost práce z  domova, třetím nejdůležitějším motivátorem je plat a čtvrtým možnost profesního rozvoje a  růstu. Nejméně účastníci ankety zmiňovali  zaměstnanecké benefity, což je pravděpodobně způsobeno tím, že společnosti v posledních letech zredukovaly jejich nabídku. 62 % respondentů zmínilo, že je pro ně velmi důležité jméno zaměstnavatele a  s  tím související prestiž společnosti na trhu. Jak upřesňuje Petra Fojtíková, Team Leader divize Accountancy & Finance, průzkum byl zaměřen na mezilidské vztahy na pracovišti. Přes převažující spokojenost s  pracovním kolektivem odpovědělo 75% respondentů, že nemají a  ani nehledají svého nejlepšího přítele v zaměstnání. Patricie Chouliara

32

www.HRforum.cz

ohlasy know how čtenářů

píšete nám…

blog

R

ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v HR foru? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na [email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tyto dárky:

Zachraňme bilanční diagnostiku Jiří Král, bývalý ředitel Úřadu práce v Děčíně

Síla introvertů Jak uspět ve světě, který přeje extrovertům, Grada Leise Menschen Starke Wirkung Konečně kniha, která se zabývá vnímavou polovinou lidstva  – introverty – se všemi jejich silnými stránkami a  bariérami v komunikaci s druhými i sebou samými. Tato jedinečná publikace je vhodná pro všechny introvertní osobnosti, které díky ní pochopí samy sebe. Praktická podniková personalistika Clemens Kaesler, Frauke Kaesler-Probstová Wolters Kluwer ČR, a. s Publikace německých autorů obsahuje témata, která jsou stěžejní pro personální management a vztahují se k problémům, s  nimiž se každý člověk setkává v praktickém životě. Jde zejména o otázky výběru a přijímání pracovníků, vedení lidí, odměňování, hodnocení pracovního výkonu, vzdělávání atd. Dobrý den, v červencovém čísle jste se věnovali zajímavému tématu – seberozvoji. Zaujalo mne, že jste prezentovali i enneagram, který považuji za alternativní záležitost. Myslíte si, že se hodí i pro rozvoj zaměstnanců ve firmách? Předem děkuji,  Jana Zimolová Děkujeme za e-mail, na základě vlastních zkušeností s kurzem v People Management Foru se domníváme, že profesionálně podaný seminář k enneagramu může významně přispět k sebepoznání a  rozvoji osobnosti. Autorce dopisu posíláme knihu Řeč těla z nakladatelství Grada.

V politice není nic bezúhonně čistého.

Jaroslav Hašek

P

ředstavte si, že něco deset let rozvíjíte, pečujete o všechny detaily projektu a těšíte se jeho výsledky. Pak vám jedno rozhodnutí ministra rozšlape všechno, co jste doposud dokázali. Něco podobného mě bohužel potkalo. Věnoval jsem se bilanční diagnostice, což je poradenský proces, který umožňuje s  využitím odborných metod zjistit potenciál člověka pro optimální zařazení se v  životě, zejména v  profesním. Celý proces zpracovává k  tomu vyškolený psycholog, který za pomoci odborných metod a ve spolupráci s  klientem hledá možnosti uplatnění klientových schopností v  profesním životě. Tato metoda se velmi výrazně rozvinula zvláště ve Francii. Využívána byla především při zajišťování služeb úřadů práce pro nezaměstnané klienty. V důsledku destruktivních změn v organizaci služeb úřadů práce a  rezignaci MPSV ČR na metodické řízení poradenských služeb bývalého vedení ministerstva došlo k  faktické likvidaci tohoto poradenského nástroje. To se projevilo především v  obrovském poklesu kvality poskytované služby, v nabízení služeb pod stejným názvem, ale s naprosto odlišným obsahem – mnohdy velmi obskurním – a v poklesu zájmu o tuto službu. Jak bojujeme? V současnosti je dokončován projekt, jenž si s podporou EU a MPSV ČR klade za cíl obnovení této služby v inovované formě, s novou metodikou a  přesně definovanými kvalitativními parametry. V rámci tohoto projektu vznikla Asociace bilanční diagnostiky o. s. jako odborný garant. Na projektu spolupracuje kromě Národního vzdělávacího fondu a MPSV ČR i několik zahraničních partnerů. Vyvrcholením bude v září mezinárodní konference v Praze, jejíž součástí bude i zasedání Mezinárodní federace institucí poskytujících bilanční diagnostiku v EU (FECBOP). Cílem Asociace bilanční diagnostiky je stát se v  co nejbližší době členem této mezinárodní organizace. Držte nám palce!n

HR Konference 2013 21. - 22. listopadu, Brno WANNIECK GALLERY

EMOCE! MOTIVACE! ENGAGEMENT! Buďte společně s námi u toho, kdy HR ovládnou EMOCE, MOTIVACE A ENGAGEMENT.

www.motivp.com

„Ta nejlepší řešení vznikají společně“

Talent management a komplexní rozvojové programy

Tréninky a workshopy – rozvoj zážitkem

Koučování a mentoring

Kompetenční modely, Development centers, 360° FB

www.imagelab.cz