HR outsourcing: kans of bedreiging?
Jeroen Delmotte & Luc Sels Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie Faculteit ETEW, KU Leuven
In het HR-discours bestaan twee contrasterende visies op HR-uitbesteding. Een eerste visie stelt dat HR-outsourcing vooral kansen creëert. Zo zou uitbesteding er voor kunnen zorgen dat de HR-functie bevrijd wordt van de eerder transactionele en operationele HR-activiteiten en meer tijd en middelen kan vrijmaken voor een meer proactieve en strategische rol. Een tweede visie is wat minder optimistisch en ziet uitbesteding vooral als ‘HR cost cutter’. Uitbesteding wordt dan in één adem genoemd met downsizing of de afbouw van ondersteunende functies die op het eerste zicht weinig directe toegevoegde waarde creëren. Dit is de visie die in de HR doemscenario’s overheerst en uitbesteding als bedreiging ziet. Hoewel dit soms zo lijkt in het HR-debat, is uitbesteding lang geen nieuw fenomeen. Organisaties hebben altijd al beslissingen moeten nemen over wat ze ‘zelf maken’ en wat ze ‘kopen op de markt’. Uitbesteding is doorheen de jaren wel wat meer vanzelfsprekend geworden. Schoonmaak, IT, catering en gebouwbeveiliging zijn bekende voorbeelden van activiteiten waarvan we het al lang vrij evident vinden dat ze via ‘de markt’ worden ingekocht. Ook in HR zijn er domeinen waarin uitbesteding al behoorlijk lang ingeburgerd is. Denk aan loonadministratie, werving en selectie of training en development. Toch lijkt de uitbestedingstrend vooral in het HRdomein het laatste decennium aan een nieuwe opmars begonnen. In onderzoek en praktijk doen zowel positieve als negatieve verhalen over HRoutsourcing de ronde. Een volledig overzicht van de pro’s en con’s is in België onbestaande. Met dit project hebben we geprobeerd de retoriek te toetsen aan de realiteit. We hebben getracht de kansen en bedreigingen van HR-outsourcing met wat meer precisie en inhoud te duiden. De studie bestond uit een uitgebreide literatuuranalyse en een empirisch onderzoek bij in België gevestigde bedrijven (PASO Flanders). Aanvullend werden acht bedrijven geselecteerd voor meer diepgaande gevalstudies. In deze synthese gaan we kort in op de resultaten van deze studie. We structureren deze samenvatting aan de hand van de vijf luiken die in het onderzoek aan bod kwamen.
1
1. HR-OUTSOURCING, WHAT’S IN A NAME? Er bestaan tal van omschrijvingen van uitbesteding. Dat werkt vooral verwarring in de hand. Vooral in de Engelstalige literatuur is het ‘vrijheid blijheid’. Sommige definities zijn ruim en laten veel interpretatieruimte. Zo bakent men uitbesteding meestal af door het tegenover ‘intern uitvoeren’ te plaatsen. Uitbesteding komt er dan op neer dat een extern bedrijf wordt ingeschakeld voor het uitvoeren, beheren en/of ondersteunen van activiteiten. Deze brede definitie suggereert dat uitbesteding niet meer is dan de aankoop van een goed of dienst. Outsourcing is echter meer dan een gewone aankoopbeslissing. Uitbesteding weerspiegelt een strategische beslissing om afstand te doen van het intern uitvoeren van een bedrijfsactiviteit. Om te kunnen spreken van uitbesteding moet het gaan om een activiteit die voordien binnen de organisatie werd uitgevoerd of om een activiteit waarvoor de uitbestedende organisatie zelf de nodige capaciteiten in huis heeft. Cruciaal aan uitbesteding is met andere woorden dat de organisatie de keuze heeft tussen intern produceren of extern aankopen. Aan de externalisering moet een ‘make or buy’-beslissing voorafgaan. We hanteren daarom volgende definitie: “het overdragen aan een externe organisatie, op regelmatige basis, van HR-activiteiten die vroeger intern werden uitgevoerd (of waarbij de organisatie de capaciteiten heeft om ze intern uit te voeren)”. Organisaties kunnen HR-beleid en -praktijken intern ontwikkelen of een beroep doen op een externe organisatie. Deze tweedeling zegt echter weinig over de vele tussenvormen en de brede grijze zone tussen ‘make’ en ‘buy’. Uitbesteding is zelden een alles-of-niets verhaal. Een organisatie kan er bv. voor opteren om een volledige activiteit uit te besteden (totale outsourcing), maar ook om slechts een deel van een activiteit uit te besteden (selectieve outsourcing) of slechts tijdelijk tot outsourcing over te gaan (transitionele outsourcing). Men kan een klein gedeelte van HR overdragen aan een leverancier, maar ook de gehele HR-afdeling (Business Process Outsourcing). Men kan enkel de operationele elementen van de HR-dienstverlening uitbesteden (perifere outsourcing), maar ook meer transformationele en strategische HR-taken (strategische outsourcing). Uitbestedingsrelaties kunnen zowel erg duurzaam zijn (zoals bij transformationele outsourcing) als eerder kortlopend zijn (zoals bij outtasking). Uit de studie blijkt dat organisaties vooral beroep doen op selectieve outsourcing. Voor heel wat HR-activiteiten geldt namelijk dat ze slechts gedeeltelijk worden uitbesteed. De kop en de staart worden in huis gehouden, het ‘lijf’ (de uitvoering) wordt uitbesteed. Ook transitionele outsourcing komt frequent voor. Men doet dan tijdelijk een beroep op outsourcing totdat de activiteit intern kan worden uitgevoerd. Daarnaast opteert men hoofdzakelijk voor samenwerking over een langere periode en in de vorm van een partnership met een (voorkeurs)leverancier.
2
2. HR-OUTSOURCING, KANS OF BEDREIGING?
Uitbesteding wordt een optie als men kan veronderstellen dat bepaalde activiteiten sneller, goedkoper of beter kunnen worden uitgevoerd door een externe organisatie. In de literatuur komen verschillende beweegredenen aan bod. Uit de studie komt naar voor dat de motivatie om uit te besteden zelden in de eerste plaats financieel is. De meest gehoorde reden is toegang krijgen tot gespecialiseerde kennis en expertise. Ook de focus op kernactiviteiten (tijd en middelen vrijmaken voor strategische activiteiten) en het vergroten van de flexibiliteit (snel inspelen op veranderende omgeving) worden frequent aangehaald. Kostenreductie (door schaalvoordelen bij de leverancier te benutten) is niet het eerste doel, maar vaak een additioneel voordeel. De drijfveren kunnen overigens sterk verschillen naargelang het type HR-activiteit waarop men zich richt. Zo speelt kostenreductie een belangrijke rol bij uitbesteding van eerder administratieve taken (zoals bv. loonadministratie), terwijl motieven met betrekking tot toegang tot gespecialiseerde kennis en kwaliteit eerder spelen bij activiteiten die sterker samenhangen met het ontwikkelen van kerncompetenties (zoals bv. opleiding). Uitbesteding heeft veel potentiële voordelen. Maar elk voordeel heeft zijn nadeel. Sommige uitbestedingsbeslissingen draaien heel anders uit dan verwacht en leiden tot onverwachte kosten. De uitbestedende bedrijven vermelden het verlies van controle als belangrijkste risico. Daarnaast blijkt de culturele ‘fit’ tussen opdrachtgever en leverancier cruciaal te zijn in geval van HR outsourcing. Andere belangrijke risico’s zijn het afhankelijk worden van de leverancier, het verlies van kennis en expertise en de onomkeerbaarheid van de uitbestedingsbeslissing. Blijft natuurlijk de kernvraag, namelijk of HR outsourcing overwegend kansen biedt dan wel risico’s inhoudt. De vraag is moeilijk rechtstreeks te beantwoorden. We hebben een omweg genomen via de PASO-data en ons toegelegd op de vraag welke type organisaties het voortouw neemt in de uitbestedingstrend: de organisaties die vooral de HR-kosten willen reduceren (uitbesteding ten koste van HR, als stap naar ‘HRM without HR managers’) dan wel organisaties met een sterke strategische focus op HR (uitbesteding als middel om de HR community te versterken en de bedrijfsinterne HR functies ruimte te geven voor een meer strategische rolinvulling). Uit de analyse op de PASO-data onthouden we twee lessen. Vooreerst blijkt er een sterke samenhang te zijn tussen een uitgesproken focus op strategische verankering van HRM en de graad van uitbesteding. De resultaten suggereren dat HR outsourcing lang niet altijd een ‘cost-cutting’-instrument is en veeleer gevoed wordt vanuit een meer strategische visie op de rol van HR. Een tweede vaststelling is dat internalisering (delegatie van HR-verantwoordelijkheden naar de lijn) en externalisering (uitbesteding) duidelijk samengaan, zij het niet met de verwachte uitholling van het HR- takenpakket als gevolg. Dit samengaan lijkt veeleer de strategische focus van HR verscherpen. Door eerder operationele HR-taken uit te besteden en het
3
verscherpen. Door eerder operationele HR-taken uit te besteden en het mensmanagement zo sterk mogelijk te delegeren naar de lijn, kan meer tijd en ruimte worden vrijgemaakt voor meer strategische HR-bijdragen. Internalisering en externalisering creëren voor HR met andere woorden een kans om wat meer op te schuiven naar de rol van ‘strategische business partner’. Het is het gecombineerd gebruik van uitbesteding (externalisering), delegatie naar de lijn (internalisering) en het gebruik van HR information systems (digitalisering) die deze omslag moet bewerkstelligen. Wil men de HR-afdeling ‘revitaliseren’, dan is het van groot belang deze drie hefbomen samen in de oefening te betrekken. 3. MAKE OR BUY, EEN LASTIGE AFWEGING …
Organisaties kampen vaak met de vraag welke activiteiten wel en welke niet uitbesteed kunnen/moeten worden. Komen enkel transactionele taken in aanmerking (loonadministratie, klachtenbehandeling, records management, etc.), of mogen we ook wat verder gaan in de transformationele HR-taken (opleiding, career development, etc.)? Beperken we uitbesteding best tot het operationeel HRM, of kan outsourcing ook een rol spelen bij de uitbouw van strategische kerncompetenties? In de brochure worden enkele richtlijnen aangegeven om deze lastige vragen te beantwoorden. Centraal staat daarbij de beoordeling van HR-activiteiten op twee dimensies, namelijk de ‘waarde’ en de ‘uniciteit’. Een activiteit is waardevol als ze sterk bijdraagt aan de kerncompetentie van de organisatie. Een activiteit is uniek als ze zeldzaam is op de externe markt en/of een erg bedrijfsspecifieke invulling krijgt. Is een activiteit echt waardevol én uniek, dan zal uitbesteding vermoedelijk maar mogelijk zijn mits een accurate en bijgevolg erg kostelijke monitoring. Op basis van de dimensie ‘waarde’ werd een onderscheid gemaakt tussen drie soorten van HRM: Transactioneel HRM heeft betrekking op de administratieve HR-activiteiten. Denk hier aan de salaris- en personeelsadministratie, benefits management, expats administratie en employee record management. Bij transformationeel HRM ligt de nadruk veeleer op de HR-tools die ondersteuning bieden aan HR-processen. Transformationeel HRM kan enerzijds gericht zijn op processen (zoals opleiding en ontwikkeling, werving en selectie en functieclassificatie en -waardering) maar anderzijds ook op mensen (zoals beoordeling, beslissen over promoties, management van werknemersrelaties). Strategisch HRM heeft veeleer betrekking op de afstemming tussen HR beslissingen enerzijds, de strategische koers anderzijds. Denk aan inspanningen op het vlak van strategisch kennismanagement, het vertalen van de organisatiestrategie in HR-prioriteiten of het formuleren van de HR-strategie.
4
Al wat onder strategisch HRM valt, kan best in huis ontwikkeld wordt, al kunnen organisaties hier wel steunen op de expertise van ‘strategy consultants’. De uitwerking van de HR-strategie geef je dus best niet uit handen. Deze activiteit is immers waardevol en (hopelijk) vrij uniek voor de organisatie. Binnen het transformationeel HRM kan al wat meer uitbesteed worden. Wanner de graad van uniciteit echter groot is (zoals bij transformationele HRM gericht op mensen) kan men best niet overgaan tot uitbesteding. Zo lijkt het overleg met vakbonden geen zaak voor een externe partner. Ook beslissingen over selecties en promoties, de uitvoering van en feedback over beoordelingen, beslissingen in beloningsdossiers, etc. situeren zich iets te sterk in de kern van het performance management om met gemak uitbesteed te worden. De transformationele HR-activiteiten die gericht zijn op processen (zoals opleiding en ontwikkeling, werving en selectie) kunnen, als ze niet uniek zijn, wél uitbesteed worden. De transactionele activiteiten nemen veelal de vorm aan van sterk gestandaardiseerde diensten en zijn precies om die reden weinig uniek en gemakkelijk te imiteren. Bovendien zijn het activiteiten die in elke organisatie voorkomen en van minder strategisch belang zijn. Deze HR-activiteiten komen dus sterk in aanmerking voor uitbesteding. De PASO-data laten uitspraken toe over de breedte van uitbesteding: het aantal domeinen waarvoor op externe organisaties beroep gedaan wordt. Uit de analyses blijkt dat 89,2% van de Vlaamse vestigingen (met 10 werknemers of meer) beroep doet op externe organisaties voor de uitvoering van één of meerdere HR-activiteiten. De top drie van activiteiten die (gedeeltelijk) uitbesteed worden, bestaat uit loonadministratie (71,8%), opleiding (60,5%) en uitzendarbeid (52,6%). In het kwalitatief onderzoek bij acht organisaties werd ook stil gestaan bij de diepte van uitbesteding. Diepte kan omschreven worden als de mate waarin een organisatie een bepaalde activiteit uitbesteedt. Heel wat HR-activiteiten, zo blijkt, worden slechts gedeeltelijk uitbesteed. De loonadministratie en -berekening worden wel uitbesteed, maar de vormgeving van het loonbeleid blijft veelal in huis. Het assessment van kandidaten wordt frequent uitbesteed, maar de opbouw van het ‘profiel’ en de finale selectiebeslissing houdt men in eigen handen. Voor de eigenlijke opleiding kan men vandaag gemakkelijk op de markt terecht, maar ook dan blijven ‘kop’ (behoeftedetectie, planning) en ‘staart’ (transfer naar de werkplek) de verantwoordelijkheid van de organisatie. Men maakt dus meestal gebruik van selectieve outsourcing. De kop en de staart worden meestal in huis gehouden. De uitvoering (het ‘middenlijf’) wordt aan externen overgelaten. 4. MANAGEMENT VAN UITBESTEDINGSRELATIES
Internationaal onderzoek geeft in de breedte aan dat nogal wat outsourcing deals mislukken. Bovendien zou de interne HR-staf slechts een fractie van zijn beschikbare tijd besteden aan het management van de externe relaties en de monitoring van leve-
5
ranciers. Outsourcing heeft nog te vaak het karakter van ‘overlaten’ aan derden. Dat betekent dat de uitbestedingsrelatie onvoldoende verzorgd wordt. Doeltreffend management van de uitbestedingsrelatie is dan ook een noodzakelijke voorwaarde voor een succesvolle samenwerking. In het uitbestedingsproces kunnen vijf fasen worden onderscheiden: (1) de beslissing om uit te besteden, (2) de selectie van en onderhandeling met de leveranciers, (3) het sturen van de transitie van ‘zelf doen’ naar ‘laten doen’, (4) het onderhouden van de relaties met de externe partner en (5) de evaluatie van de samenwerking. Het doorlopen van deze vijf fasen is erg belangrijk voor het succes van de uitbestedingsrelatie. In de brochure wordt dit stappenplan tot in details toegelicht. In deze summary beperken we ons tot tien vuistregels. We baseren ons daarbij op de verwoording van de HR managers die meewerkten aan deze studie. Zij voelen immers dag in dag uit wat uitbesteding betekent en wat het verschil tussen succes en falen bepaalt. 1. “Weet wat je uitbesteedt. Laat anderen niet uitvoeren wat je zelf niet begrijpt.” 2. “Leg zo specifiek mogelijk vast wat je wil bereiken met uitbesteding.” 3. “Laat het doel van kostenreductie niet de bovenhand halen. Het is belangrijk, maar tegelijk van tweede orde.” 4. “Uitbesteding betekent niet dat je verlost bent van de activiteit, wel integendeel.” 5. “Hou er rekening mee dat bijna alle uitbestedingsrelaties in de beginperiode beduidend meer kosten dan het zelf uitvoeren van de activiteit.” 6. “Het contract moet een erg actief benut instrument zijn, tijdens de hele looptijd van de uitbesteding.” 7. “Al heb je het beste contract ter wereld, als je de uitbesteding niet dag in dag uit aanstuurt, heb je er niets aan.” 8. “Investeer in zeer regelmatige communicatie met de leverancier. Evalueer de prestaties regelmatig.” 9. “De uitbestedingsrelaties staat of valt met de persoon aan de andere kant.” 10. “De partner moet het gevoel hebben dat hij je steeds opnieuw moet verdienen. Hij mag niet ‘inslapen’.”
6
