Fuseren is investeren Artikel ter gelegenheid van Rode Hoed Symposium 'Medisch Specialist 2009' in Amsterdam, 1 oktober 2008. Pieter Ramler en Wout Raadgers Verschenen in het boek ‘Medisch Specialistische Zorg 2009’ Inleiding In de afgelopen jaren is het een toenemend fenomeen geworden: fusies tussen medische maatschappen. Bijna altijd is er sprake van een gedwongen fusie omdat twee ziekenhuizen worden samengevoegd tot één (middel)groot ziekenhuis. Naar verwachting zal de trend zich de komende jaren voortzetten. In verschillende ziekenhuizen is de grootschaligheid vaak een harde noodzaak om financieel bestaansrecht te houden, en mee te kunnen met de medisch inhoudelijke ontwikkelingen. Specialistische ingrepen vergen ervaring en apparatuur die niet haalbaar zijn voor kleinere instellingen. Maar wat betekent het nu voor een maatschap die zich maar al te vaak gedwongen voelt om te moeten fuseren met de maatschap uit het andere ziekenhuis? Tegen welke problemen lopen de maatschappen op en hoe kan ervoor worden gezorgd dat het fusieproces in goede banen wordt geleidt? Op basis van onze ervaringen, opgedaan bij de begeleiding van fusies van maatschappen van specialisten, schetsen wij in dit artikel de belangrijkste problemen die kunnen optreden bij fusies en de risico’s die ontstaan wanneer deze problemen onvoldoende worden onderkend. Ook wordt uiteengezet hoe een fusieproces op een gestructureerde manier kan worden opgezet, waarmee een gezonde basis wordt gelegd voor het welslagen van de fusie. Kans of bedreiging? Zelden wordt een fusie door de betrokken medisch specialisten met enthousiasme ontvangen. In het meest positieve geval is er sprake van een zekere terughoudendheid (‘we zullen zien wat het gaat opleveren’) maar dikwijls is de stemming negatief. Dat is ook niet verwonderlijk; binnen de meeste medische maatschappen wordt vaak al jarenlang op een plezierige manier samengewerkt en weet men onderling inmiddels wel wat men aan elkaar heeft. Met een gedwongen fusie komen alle opgebouwde zekerheden onder druk te staan. Tegelijkertijd is een zekere mate van onzekerheid over (of ontevredenheid met) de veranderingen nodig om de maatschap in beweging te krijgen. Teveel onzekerheid kan echter omslaan in inertie, angst en wantrouwen. Een fusie biedt ook kansen – al duurt het soms jaren voordat mensen dat in willen en/of kunnen zien. Uit recent onderzoek van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (RVZ) is naar voren gekomen dat de kwaliteit van de zorg soms juist gediend is met overnames en de concentratie van kennis en kapitaal in ziekenhuizen. Voor maatschappen ontstaan nieuwe perspectieven en werkwijzen. Zo komen er bijvoorbeeld meer mogelijkheden voor (sub)specialismen, kan meer ondersteunend personeel worden ingezet, biedt de uitbreiding met nieuwe collega’s kansen om van elkaar te leren en elkaar te stimuleren om nieuwe activiteiten op te zetten. En een gefuseerde maatschap kan bijdragen aan een sterke positionering, zowel in- als extern naar bijvoorbeeld zorgverzekeraars. Om de voordelen te kunnen benutten moeten diverse problemen worden besproken en opgelost. Zoals eerder vermeld staan de meeste medisch specialisten op z’n minst sceptisch tegenover een fusie en overheerst de weerstand. Er kunnen verschillende bronnen van weerstand zijn. De belangrijkste worden hier besproken.
Bronnen van weerstand Verlies- en winstrekening Hiermee wordt vooral gedoeld op de angst bij collega’s dat zij door de voorgenomen fusie veel zullen verliezen dat voor hen waardevol is. Dat kan het verlies zijn van wat is opgebouwd: “wij hebben jaren hard gewerkt aan onze afdeling en nu we daar de vruchten van plukken moeten we fuseren”; maar ook bijvoorbeeld het open en prettige informele contact onderling wat in de loop van de jaren is opgebouwd: “nu zijn we met 6, straks met 12. Weg zijn de korte lijnen en waarschijnlijk moeten we oeverloos vergaderen over van alles en nog wat”. Of verlies van de opgebouwde structuren:“onze oudste maten hebben wat privileges die we te allen tijde overeind willen houden” en het plezier in het werk: “wij werken vier dagen en hebben één dag vrij voor andere taken. We verdienen wat minder, maar hebben een overwegend stressvrij bestaan. Zij werken vijf dagen en doen al het extra werk in het weekend.” Calimero-effect Het is voor kleine maatschappen bedreigend wanneer ze moeten fuseren met een (soms veel) grotere fusiepartner. Het voelt als een onvrijwillige overname. Soms is binnen zo’n grotere maatschap meer expertise aanwezig (meer mogelijkheden voor specialismen en wetenschap) en een cultuur waarbinnen men geleerd heeft om voor zichzelf op te komen. Het is niet vreemd als dat bedreigend wordt ervaren door de kleinere maatschap. Al helemaal niet wanneer de grotere maatschap de kleinere fusiepartner ziet als een vijfde wiel aan de wagen of als een makkelijke uitbreiding. Belastbaarheid De overtuiging dat de voorgenomen fusie geen voordelen en geen oplossingen brengt (“het helpt nergens voor”) maar alleen voor extra belasting, onrust en rompslomp zal zorgen. De noodzaak wordt niet onderschreven en daarmee ook het beleid van het ziekenhuis niet. De overtuiging dat de fusie alleen maar voor een verhoogde belastbaarheid zorgt, ontneemt elk zicht op de voordelen van de fusie. Cultuurverschillen Veel zorg is inmiddels geprotocolleerd en/of evidence based en de verschillen in medisch beleid tussen specialisten in verschillende ziekenhuizen zijn kleiner geworden. Daar zit meestal het probleem niet, maar wel in de verschillen die kunnen bestaan ten aanzien van de organisatie en samenwerking binnen de maatschap, de bejegening van de patiënt of de profilering naar buiten. Dit soort verschillen kunnen een fors probleem zijn omdat het raakt aan de fundamenten van een geslaagde fusie (zie ook verder onder fasering van het fusieproces). Oud zeer De medische wereld is klein. Fusiepartners kennen elkaar dikwijls al langer en soms is dat niet overwegend positief. Het kan daarbij gaan om conflicten die in het verleden hebben plaats gevonden en nooit zijn uitgesproken. Of in andere gevallen is er geen sprake van conflicten maar spelen duidelijke oordelen over elkaar (van jaren) een belangrijke rol. Deze oordeelsvorming maakt het moeilijk om op een open manier met elkaar aan tafel te gaan zitten.
Financiën Een belangrijk struikelblok bij fusies. Het kan gaan om twee gelijkwaardige vrijgevestigde maatschappen waarbij de ene maatschap significant meer omzet genereert dan de andere maatschap. Nivellering betekent dan voor de ene maatschap vooruitgang en de andere achteruitgang. Het kan ook gaan om een fusie tussen een vakgroep en een vrijgevestigde maatschap. Wat betekent dat voor de financiële verdeling en hoe gaan de collega’s binnen de vakgroep om met de overgang van loondienster naar vrijgevestigd specialist? Deze problemen leiden vaak tot langdurig uitstellen van de fusiebesprekingen. In andere gevallen vormen bovenstaande problemen aanleiding om de verdediging binnen de eigen groep zo stevig mogelijk op te tuigen en met elkaar af te spreken om het kaas niet van het brood te laten eten. U kunt zich voorstellen hoe, wanneer uitstel niet langer mogelijk is, de eerste fusiebesprekingen zullen verlopen. Vier risico’s spelen daarbij een rol. 1. Gespannen gespreksklimaat Weerstand en onzekerheid zorgen in hoge mate voor een gespannen en negatief klimaat. De maatschappen hebben vooral oog voor het eigenbelang, tonen weinig bereidheid om tte exploreren en bruggen te slaan (gesloten defensies). Daarmee begin je dan de samenwerking: veel spanning, een berg aan tegenstellingen die allemaal moeten worden opgelost, waarbij de meest ideale oplossing is dat de ander toegeeft aan de verlangens van de één. Harde onderhandelingen waarbij machtsspelletjes niet worden geschuwd kunnen het gevolg zijn. Er wordt vaak onderschat hoe lang het negatieve effect nog door zal werken in de samenwerking en tastbaar aanwezig zal zijn in de vorm van wantrouwen, moeizame communicatie, eilandjesgedrag en gebrek aan krediet. 2. Beperking Het tweede risico is dat je jezelf beperkt wanneer alleen op de problemen wordt geconcentreerd. De kunst is, om de fusietaart juist groter te maken. Zo is er meer te verdelen voor iedereen, en dat is aantrekkelijker dan de focus te leggen op het jezelf toeeigenen van het grootste stuk. Medisch specialisten zijn mensen en daardoor bij fusies geneigd om eerder bedreigingen te zien dan kansen. Wanneer je die laat overheersen ontstaat disbalans. Het is verstandig om behalve de nadelen ook de voordelen in kaart te brengen en te proberen het meest optimale resultaat te bereiken voor alle partijen. Anders sta je op één been. 3. Onderstroom onder tafel geschoven Het gaat bij een fusie niet alleen om de inhoudelijke elementen, maar ook om de procesmatige elementen, waarbij emoties en belangen een belangrijke rol spelen. Een belangrijk risico is dan ook het niet meenemen van de proceskant in de besprekingen. Wanneer de fusiepartners willen slagen is het van belang dat ze tijdens de voorgesprekken maar ook gedurende de verdere samenwerking, voortdurend aandacht besteden aan beide lagen. 1. De eerste laag van het wat: de structuren binnen de gefuseerde maatschap. Het gaat hierbij o.a. om de inrichting van de maatschap, de financiële onderbouwing, het maatschapscontract, het onderlinge overleg, het zorgbeleid, de logistieke afspraken. Het zijn de concrete, tastbare aspecten.
2. De tweede laag van het wie: de samenwerkingsprocessen tussen de collega’s. De structuren zijn vaak duidelijker te traceren dan de processen omdat de structuren zichtbaar zijn. Een goede structuur kan alleen werken wanneer er sprake is van goede samenwerkingsprocessen tussen collega’s: openheid, vertrouwen, voor elkaar klaar staan, gebruik maken van elkaars kwaliteiten. In het geval van structuren wordt wel gesproken van de bovenstroom en in het geval van processen de onderstroom. Als er spanning zit op de onderstroom (oud zeer, conflicten, oordeelsvorming, machtsmisbruik, slachtoffergedrag), dan hebben we het daar meestal niet over, integendeel: we ‘vechten’ dat liever aan de hand van bovenstroomonderwerpen uit. Een manier om aandacht te besteden aan de onderstroom, is het uitspreken en oplossen van conflicten. Een andere manier is het met elkaar over de samenwerking te hebben, en te benoemen wat je dwars zit in plaats van het alleen maar uitvechten van de inhoudelijke onderwerpen. Het is beter om de angst over de dominantie van ‘hun’ voorzitter op een goede manier op tafel te leggen in plaats van er omheen te gaan. Hij wordt er alleen maar dominanter van. En als je vroegtijdig op een goede manier aangeeft dat je je zorgen maakt over de verschillen in werkwijze en dat graag besproken wil hebben, in plaats van de stelling in te nemen dat je niet bereid bent om je werkwijze aan te passen, ontstaat er eerder bereidheid om iets aan die verschillen te doen. 4. Gebrek aan structuur Het vierde risico is de manier waarop het fusieproces wordt aangepakt. Als vanaf het begin direct alle tegenstellingen en onzekerheden op tafel komen onder het motto ‘dan hebben we dat alvast maar gehad’, loopt een fusieproces moeizaam. Het gevaar is dat in deze beginfase van het fusieproces nog weinig krediet is opgebouwd en de betrokkenen vooral de nadelen en risico’s van de fusie op het netvlies hebben. Er is nog nauwelijks gesproken over de voordelen die de fusie ook zou kunnen opleveren. Het ontbreken van onderling krediet en het niet bespreken van de voordelen, is een slechte basis om de pijnpunten aan de orde te stellen. Immers, het is makkelijker om lastige punten op te lossen wanneer je weet dat er ook een hoop te winnen is en de personen aan tafel een stuk schappelijker blijken te zijn dan je in eerste instantie verondersteld hebt. Een heldere fasering van het proces, waarbij iedereen ziet wanneer welk onderwerp op de agenda staat, en waarbij ook gewerkt wordt aan het opbouwen van het krediet dat nodig is om de problemen op te kunnen lossen, biedt de betrokkenen houvast en rust. Het gezamenlijk overeenkomen van die structuur is tevens het eerste winstpunt dat kan worden bijgeschreven in de onderhandelingen. Fasering fusieproces Er bestaat geen blauwdruk voor het fuseren van medische maatschappen waarmee een succesvolle fusie kan worden gegarandeerd. Wel is ons in de loop der jaren gebleken dat de verdeling in de blauwe, rode en groene fase de kans op succes verhoogt. Het is een pragmatische aanpak waarbij risico’s zoveel mogelijk worden verkleind. Blauw: verkenning en formulering van uitgangspunten fusie De kleur blauw is gekozen omdat het de connotatie heeft van vrijuit, onbelemmerd denken en naar de toekomst kijken, als een blauwe, wolkenloze lucht.
Kennismaking ‘Wij kennen elkaar wel’ - het is een veelgehoorde opmerking van maatschap 1 over maatschap 2 en vice versa bij het begin van een fusieproces. En daarmee kunnen de zakelijke gesprekken beginnen. Onze ervaring is dat maatschappen, ondanks collegiale samenwerking, elkaar onvoldoende kennen. Dan doelen we op de biografie van de maatschap, de motieven van de maten om voor het vak en voor deze maatschap en dit ziekenhuis te kiezen, hun wensen en ambities, hun passie voor subspecialismen en hun talenten voor niet patiëntgebonden taken. Het is raadzaam de blauwe fase te beginnen met een uitvoerige kennismaking, waarbij eenieder ruim de gelegenheid krijgt zichzelf voor te stellen en vragen te stellen aan de anderen. Een etentje met partners is daartoe niet het geëigende middel, hoewel het zeker een keer aan te raden is, later in het proces. Beter is om er apart de tijd voor te nemen en met elkaar, al dan niet onder (vooraf door beide maatschappen gespecificeerde) externe begeleiding, de kennismaking ter hand te nemen. Het legt een stevige basis op de onderstroom voor de lastige gesprekken die nog zullen volgen. Uitgangspunten in kaart De volgende stap in de blauwe fase is het in kaart brengen van de uitgangspunten en voorwaarden van de fusie. Het accent ligt hier op vragen, die de betrokken maatschappen vooraf moeten beantwoorden en vervolgens aan elkaar toelichten. Hierbij worden ook onderwerpen meegenomen die vooraf misschien als niet zo belangrijk zouden worden aangemerkt. De overeenkomsten kunnen direct als winst door de maatschappen worden geïncasseerd. Zo zie je niet alleen de verschilpunten, maar ook waarin je het met elkaar wel degelijk eens bent. Bijvoorbeeld dat beide maatschappen qua grootte en patiëntenpopulatie veel gelijkenis vertonen, maar ook blijken te hechten aan dezelfde soort werkwijze: korte lijnen waarbij een goede sfeer en informele omgang met elkaar samengaan. Voor de verschillen kan bedacht worden of ze moeten worden opgelost. Met sommige verschillen van inzicht valt prima te leven, en wanneer dat niet het geval is dan worden deze geparkeerd en besproken in de ‘rode fase’ (zie verder). Belangrijke blauwe vragen zijn: Wat is voor ons de meerwaarde van de fusie? Welke voordelen zijn er, en waarom? Wat is het beoogde ideale resultaat? Wat waarderen wij in de maatschap waar wij mee gaan fuseren, zowel op de boven- als de onderstroom? Welke sterke punten hebben wij zelf in huis, zowel op de boven- als de onderstroom?
Met het inventariseren en benoemen van de positieve punten, zowel over de fusie als over elkaar en van elkaar, komen de sterktes van beide maatschappen duidelijk naar voren, wordt gewerkt aan het onderlinge vertrouwen èn worden de gezamenlijke mogelijkheden in plaats van de onmogelijkheden benadrukt. Hoe zien we de toekomst van ons vak, waar willen we naar toe met ons zorgbeleid? Waar liggen onze medisch-inhoudelijke ambities? Het is ook van belang om in deze fase met elkaar te discussiëren en van gedachten te wisselen over de gezamenlijke ambities en toekomst van de maatschap. Het is een goede manier om de maten te laten ervaren dat een fusie veel kansen en mogelijkheden kan bieden maar ook om elkaar beter te laten kennen (wat drijft eenieder?). Het vooraf formuleren van de gemeenschappelijke visie van de maatschappen op hun medisch inhoudelijke wensen en ambities geeft de maatschap houvast. Over verschillende zaken moeten besluiten worden genomen en, om de voortgang te bewaken, doelstellingen worden bepaald. De gezamenlijke uitgangspunten kunnen helpen bij het funderen van beslissingen en het formuleren van die doelstellingen. De visie geeft weer waar de fusiemaatschap voor staat, waar ze naar toe werkt en hoe de collega’s daartoe onderling willen samenwerken. Ook helpt het formuleren van de visie de fusiemaatschap er vast aan om zich als één maatschap te profileren. Voor het onderhandelen met derden over items als huisvesting, productie en investeringen is het van belang dat de maten weten wat ze met elkaar willen en waar ze voor staan. Tenslotte biedt de visie houvast bij het reflecteren op het gevoerde beleid en de samenwerking: doen we nog datgene wat met elkaar zijn overeengekomen? Doen we nog datgene waar we in geloven en wat meerwaarde oplevert? De blauwe fase levert een heldere inventarisatie op van de overeenkomsten en verschillen tussen beide maatschappen op strategisch niveau. Dat is belangrijk, omdat er door het inventariseren van de pluspunten en het vaststellen van de gemeenschappelijke opvattingen een betere evenwicht ontstaat voor de verdere besprekingen. Tevens ontstaat er op de onderstroom openheid, een absolute voorwaarde wil de fusiemaatschap straks voor allen een prettige werkomgeving bieden. Daarnaast biedt de blauwe fase de mogelijkheid om de problemen gezamenlijk te onderkennen waardoor een participatief klimaat ontstaat en eisend gedrag (´het is hun probleem en zij moeten het maar oplossen´) wordt voorkomen. Een stevige blauwe fase zorgt als het goed is ook voor krediet om de wat moeilijker rode fase goed door te komen. Daarbij moet worden gedacht aan belangrijke zaken als bijvoorbeeld het duidelijk maken waarom een verandering nodig is (duidelijke focus), wat het belang daarvan is voor de praktijk en welke bijdrage in dat verband van de collega’s, maten, collega’s wordt verwacht. Wat voor de ene maat helder als glas is, kan voor ander iets heel anders betekenen. Het gaat om het stellen van duidelijke prioriteiten en gezamenlijk nadenken over de manier waarop (hoe) de veranderingen moeten worden doorgevoerd.
Rood: uitwerking van de uitgangspunten en voorwaarden De volgende stap is om met elkaar te inventariseren wat nodig is om de uitgangspunten te kunnen realiseren, aan welke voorwaarden moet worden voldaan en welke onzekerheden er nog bestaan. Dit gebeurt in de rode fase. Je trapt als het ware op de rem voor het rode stoplicht: allemaal mooi, die blauwe ideeën, maar de verschillen en randvoorwaardelijke problemen moeten uiteraard wel worden opgelost. Had de blauwe fase een overwegend beschouwend en verkennend karakter; in de rode fase worden zaken gedaan. Vraagt de fusie veel van de onderstroom, of ligt de nadruk vooral op de inhoud? Met het inventariseren van de vragen en onzekerheden op de onderstroom wordt vanaf het begin een participatief klimaat geschapen waarin het mogelijk is om behalve op de bovenstroom, ook op de onderstroom met elkaar te communiceren. Zit het op de onderstroom wel goed, dan kan de focus in de rode fase snel op het ontwerpen, vormgeven en fysiek implementeren van de fusiemaatschap worden gericht. Zit het op de onderstroom niet goed, dan moet in de rode fase de focus eerst komen te liggen op het wegnemen van de hobbels, het organiseren van betrokkenheid, draagvlak en acceptatie. Je kan ook spreken van de mentale implementatie. De rode fase start met het op tafel leggen van alle randvoorwaarden die moeten worden ingevuld wil de fusie slagen. Hier kunnen de fusiepartners hun zakelijke verschilpunten op tafel leggen. Dat kan gaan over de financiën, de dienstenstructuur, het medisch beleid, juridische en contractuele aspecten, personeelsbeleid, pr, IT, taakverdeling, enzovoort. Belangrijk is, om de problemen niet direct te willen oplossen, maar ze eerst te inventariseren. Zo loopt de eventuele druk niet direct teveel op. De verschillen worden slechts in kaart gebracht en, belangrijk, geëxploreerd. Je neemt als het ware de anamnese van de fusieproblemen af, en stelt de diagnose. Voorbeelden van rode vragen: welke randvoorwaarden moeten worden ingevuld? welke risico’s zijn er in het geding? wat gebeurt er als we niet uit de fusie komen? waarvan is het succes van de fusie afhankelijk, wat is er voor nodig? welke weerstanden bestaan er bij collega’s? welke problemen leven er bij de collega´s? beschikken we over voldoende middelen om te veranderen? is er voldoende support bij het management van het ziekenhuis? Van belang voor de rode fase is, dat eenieder de intentie uitspreekt om de schouders te willen zetten onder het oplossen van de verschillen die een succesvolle fusie in de weg staan. Het eindresultaat van de rode fase is een werkplan waarin elementen staan opgenomen als bijvoorbeeld: de bestuursstructuur van de gefuseerde maatschap de positionering de financiële afspraken het medisch inhoudelijk beleid op korte en middellange termijn, inclusief fasering, organisatie en logistiek
de besluitvorming de taakverdeling en mandatering de dienstenstructuur
Werkgroepen Bij grotere fusiemaatschappen (de grens is niet eenduidig, maar laten we zeggen vanaf een man of 6 of 7) wordt het lastig om tijdens het begeleidingstraject enerzijds structuur en regie te bewaken en anderzijds een hoge participatie van alle maatschapsleden te realiseren. Een goede methode is het samenstellen van werkgroepen. Dat levert efficiencywinst op: in tegenstelling tot de een grote groep is een overzichtelijk aantal mensen makkelijker aan te sturen, kan de vaart in de discussie worden gehouden en sneller tot besluitvorming worden overgegaan. Vooraf zullen tussen beide maatschappen over de samenstelling, doelen, werkwijze en mandaat van de werkgroepen heldere afspraken worden gemaakt. Een financiële werkgroep bijvoorbeeld krijgt de opdracht om een specifiek omschreven voorstel uit te werken dat later aan beide complete maatschappen ter besluitvorming zal worden voorgelegd. Het is wel eens handig om degenen die het sterkst van mening verschillen over een bepaald onderwerp, op te nemen in de werkgroep. Zo domineert hun discussie de vergadering tussen beide fusiemaatschappen niet, en wordt gewerkt aan het versterken van het besef dat er door gezamenlijk goed te onderhandelen uit de problemen kan worden gekomen. Een bijkomend voordeel van de werkgroepen, is dat door de actieve participatie van verschillende bloedgroepen de fusie in de praktijk al daadwerkelijk gestalte wordt gegeven. Je leert elkaar beter kennen. Externe deskundigheid Er bestaat de mogelijkheid om in de rode fase externe expertise in te roepen van bijvoorbeeld adviseurs op het gebied van onder meer financiën, juridische vormgeving en contractering. Veel problemen in de rode fase komen voort uit gebrek aan bijvoorbeeld financiële of juridische kennis. Een door alle maten geaccepteerde externe deskundige kan veel vooroordelen en onzekerheden wegnemen, het proces op een deskundige manier leiden en daarmee een belangrijke bijdrage leveren aan oplossingen. Groen: definitieve inrichting maatschap, vastlegging van doelstellingen en afspraken, implementatie. Groen: het stoplicht geeft u vrije doorgang. Na positieve besluitvorming over de voorstellen van de verschillende werkgroepen en externe adviseurs, worden deze verwerkt in een definitief fusieplan van de nieuwe maatschap. Een dergelijk fusieplan heeft vaak de vorm van een convenant waarin de belangrijkste afspraken staan opgenomen over aspecten als taakverdeling, diensten, vergaderstructuur en participatie in commissies. Daarmee krijgt de fusie zijn definitieve vormgeving. Er moeten nog allerlei zaken worden geregeld (opstellen en ondertekenen maatschapscontract, toewijzing taken, aanpassen website, implementeren nieuwe bestuursstructuur etc.) die kunnen worden toegewezen aan één van de betrokken specialisten die daarmee eigenaar is van deze actie. Belangrijk daarbij is om elkaar te informeren over de vorderingen. Hiermee wordt de vaart in het proces gehouden en blijft iedereen betrokken bij de voortgang.
Het kan ook handig zijn om de werkgroepen te laten doorlopen als de fusiemaatschap een feit is. De financiële werkgroep bijvoorbeeld uit de rode fase heeft inmiddels zoveel deskundigheid opgebouwd, dat zij de post financiën bij de taakverdeling in de fusiemaatschap toegewezen kan krijgen. Tot slot. Het is belangrijk om tegelijkertijd met het realiseren van de gewenste inhoudelijke resultaten, voortdurend te werken aan de samenwerking binnen de fusiemaatschap. Daar een punt van te maken, als het ware. Door te analyseren hoe de maten de samenwerking waarderen, waar deze waardering door wordt veroorzaakt, wat goed gaat en wat eventueel anders moet en welke concrete afspraken moeten worden gemaakt ter verbetering. Zo wordt voorkomen dat ergernissen en irritaties een eigen leven gaan leden en later in het proces toch weer voor vertraging of irritaties gaat leiden. Fuseren is investeren. In de samenwerking. Pieter Ramler en Wout Raadgers
