HR Monitor. Kompetenční modely ve firmách v ČR. Září 2014

HR Monitor® Kompetenční modely ve firmách v ČR

Září 2014

Obsah 1.

KOMPETENČNÍ MODEL VE FIRMÁCH ........................................................................................................................................................................................................ 4

2. 3.

V KTERÝCH OBLASTECH PODNIKY KM VYUŽÍVAJÍ? .................................................................................................................................................................................. 6 VÝHODY A NEVÝHODY KONCEPTU KM .................................................................................................................................................................................................... 8

4. 5.

ZAVÁDĚNÍ A AKTUALIZACE KOMPETENČNÍHO MODELU ............................................................................................................................................................................ 12 MZDOVÝ VÝVOJ .................................................................................................................................................................................................................................. 14

6.

METODIKA A CÍLE HR MONITORU ......................................................................................................................................................................................................... 16

HR Monitor – Kompetenční modely, 2014 | strana 3

1. Kompetenční model ve firmách Využívání kompetenčního modelu (KM)

Znáte přístup, který pro definování pracovního místa používá kompetence či kompetenční model?

Firmy s více než 100 zaměstnanci Máme zavedený KM 28 %

Ano, znám, KM máme zavedený 28 %

Kompetence využíváme, ale jen pro popis pracovního místa 41%

Práci s kompetencem i nevyužíváme 31 %

Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2014), N=292

% firem, které mají zavedený kompetenční model

45 %

Personalistika / řízení lidí je ve firmě důležitá

Personalistika / řízení lidí je minoritní / okrajová

Znám jen podle názvu (okrajově) 23 % Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2014), N=292

Kompetenční model a role personalistiky ve firmě Personalistika / řízení lidí je pro vedení firmy klíčová

Ne, neznám 34 %

Ano, znám, ale KM nevyužíváme 15 %

27 %

14 %



V aktuální vlně projektu HR Monitor jsme se věnovali využívání kompetenčního modelu ve středně velkých a velkých firmách. Podle průzkumu využívá kompetenční model 28 % podniků s více než 100 zaměstnanci. Dalších 41 % pak využívá kompetence při popisu pracovních míst. Samotnou koncepci kompetenčního modelu však nezná více než třetina (34 %) personalistů a 23 % ji zná pouze okrajově. Výrazně častěji je kompetenční model zavedený ve firmách, kde je personalistika a řízení lidí pro vedení firmy klíčové. Poznámka Formální systém pro práci s řízením kvalifikace má jen menšina firem, přitom takový systém může být zpočátku malého rozsahu, méně náročný, vytvořený na míru a soustředěný jen na klíčové pozice.

Jak jinak máte definovány požadavky na zaměstnance? Firmy, které nemají zavedený kompetenční model

Činnosti a povinnosti zaměstnance

90 %

Kvalifikační požadavky vč. například certifikátů

72 %

Odpovědnosti a pravomoce Jinak

54 % 3%


Hlavní důvody, proč firmy nevyužívají KM Firmy, které nemají zavedený kompetenční model

Neznají koncept KM

49 %

Nedůvěra ve funkčnost KM

30 %

Strach z vysoké zátěže a administrativy

30 %

Strach ze složité implementace

25 %



Ve firmách, kde nemají zavedený kompetenční model, definují požadavky na zaměstnance nejčastěji prostřednictvím popisu činností a povinností zaměstnance a kvalifikačních požadavků. Součástí požadavků jsou již méně často odpovědnosti a pravomoci spojené s danou pracovní pozicí. Poznámka I firmy, které s řízením kompetencí svých lidí nepracují systémově = nemají formální KM, intuitivně kladou větší důraz na dovednosti praktické (performance based) než hypotetické (skill based). Vidíme, že častěji jsou požadavky na zaměstnance definovány právě praktickými činnostmi a povinnostmi, než kvalifikačními požadavky či certifikáty. Lze předpokládat, že tento přístup bude dále posilovat u firem s vyššími ambicemi odolat tlaku konkurence nebo si dokonce před ní vytvořit náskok. Hlavními bariérami, proč podniky koncept KM nevyužívají, jsou (kromě jeho neznalosti) nedůvěra ve funkčnost KM, strach z vysoké zátěže a administrativy a strach ze složité implementace.

2. V kterých oblastech podniky KM využívají? Kompetenční model se standardně využívá pro definování požadavků na pracovní místo, při náboru a výběru nových zaměstnanců a pro vzdělávání a rozvoj zaměstnanců.

V jakých oblastech se KM využívá? Firmy, které KM využívají

Při definování požadavků na prac.místo

95 %

Při náboru a výběru nových zam.

95 %

Pro vzdělávání a rozvoj zam.

89 %

Pro hodnocení zaměstnanců

84 %

Jako jeden z podkladů pro odměňování

65 %

Ve fázi adaptace

64 %

Plánování počtu zaměstnanců

Jiná oblast využití KM

49 %

8%



Pokud má firma KM zavedený, využívá jej obvykle v 5 oblastech (z 8 zkoumaných). Lze říci, že firmy s více zaměstnanci a zahraniční podniky využívají KM „intenzivněji“, ve více oblastech personalistiky. Je-li KM využíván jako jeden z podkladů pro odměňování, pak se úroveň zvládnutí kompetencí nejčastěji projevuje již v základní mzdě (u 53 % firem), méně často pak ve variabilní složce mzdy (41 %) nebo v ročních bonusech (pouze 31 %). Poznámka Pokud chápeme kompetence jako vstup a pracovní výkon / výsledky jako výstup, ukazuje se správně, že know-how a schopnosti nutné pro dané místo se typicky projeví v odměně za práci jako takové (cena daná trhem za kompetence nutné pro výkon dané pozice). V pohyblivé složce mzdy se pak více projevuje rozdíl ve skutečných výkonech jednotlivců než samotné zvládnutí kompetencí.

Průměrný počet sledovaných kompetencí na 1 pracovní místo Manažerské pozice

8

THP a specialisté

Dělnické profese

7

5



V podnicích, kde je KM zavedený, sledují v průměru úroveň zvládnutí 8 kompetencí u manažerských pozic, 7 u THP a specialistů a 5 u dělnických profesí.

3. Výhody a nevýhody konceptu KM Hlavní přínosy využívání KM Pomoc při obsazování pozic (nových i přesuny)

32 %

Definování pracovních míst

22 %

Pomoc při stanovení rozvojových potřeb zaměstnanců

22 %

Pomoc při hodnocení zaměstnanců

18 %

Jasně stanovená pravidla Nástroj vedení (pro lepší organizaci) Návaznost na odměňování

12 % 4% 1%

Ostatní Žádné výhody

12 % 1%



Personalistů, kteří KM využívají anebo jej znají, jsme se ptali na hlavní výhody tohoto konceptu. Největší pomocí je pro ně KM při obsazování pozic, definování pracovních míst a stanovování rozvojových potřeb zaměstnanců. Poznámka Pomocí správně definovaných kompetencí (schopností) lze lépe určit, kdo do jaké míry splňuje požadavky pro danou pozici – na základě toho potom mohou manažeři lépe rozlišit špičkový, průměrný nebo podprůměrný výkon. Výsledky HR Monitoru potvrzují, že přínos KM pro lepší nábor a výběr lidí a pro jejich odborný rozvoj je v očích personalistů ten hlavní.

Na druhou stranu jsme se personalistů, kteří KM využívají, ptali, jestli používání kompetenčního modelu způsobuje ve firmě nějaké komplikace či nepříjemnosti. Více než 3/4 z nich říká, že o žádných komplikacích neví.

Komplikace způsobené používáním KM Firmy, které KM využívají

Vyšší administrativa / byrokracie

4%

Časová náročnost

4%

Vyšší zátěž práce

4%

Nepochopení významu pro ostatní

2%

Ostatní

Nejméně připomínek ke KM mají ve firmách, ve kterých byl KM zaváděn externí agenturou. Naopak nejvíce výhrad mají ve firmách, kde si KM zaváděli interně. Z konkrétních připomínek vyplývá, že uvedené nevýhody KM jsou do značné míry způsobené špatnou či nedostatečnou implementací, do které spadá jak špatné navržení KM tak i jeho částečné nepochopení.

10 %

KM nezpůsobuje žádné komplikace

77 %


„Zabírá nám to spoustu času.“ „Je to práce navíc - dlouhodobá záležitost. Není to ze dne na den.“ „Řada osob nesplňuje požadavky a musíme je posílat na školení.“ „Hodnotitelé kompetencím správně nerozumí - musíme je školit.“ „Někteří vedoucí to nechtějí dělat, mají k tomu subjektivní přístup, pro některé to není důležité.“


Poznámka Mezi největší úskalí při tvorbě KM patří časová náročnost a někdy i nákladnost, pokud se tvoří „od nuly“. Výběr kompetencí a formulace srozumitelných definic mohou být pracné. Tato úskalí lze řešit buď využitím externího dodavatele, který část práce přinese hotovou, anebo způsobem, kdy se při zavádění KM postupuje od nejdůležitějších pozic k méně důležitým.

Přineslo vám zavedení kompetenčního modelu nějaké časové úspory? Určitě ne 1% Spíše ne 32 %

Určitě ano 15 %

Spíše ano 52 % Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2014), N=292

Doporučil/a byste zavedení kompetenčního modelu i jiným firmám ve vašem oboru? Ne 5%

Ano 95 % Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2014), N=292


Většina personalistů říká, že zavedení kompetenčního modelu pro ně znamenalo i časové úspory. A 95 % personalistů z firem, které využívají KM, by tento koncept doporučilo i jiným firmám v jejich oboru.

Systém hodnocení výkonu zaměstnanců v naší firmě nám umožňuje efektivní řízení lidí

Používají KM

Zcela souhlasím

Spíše souhlasím

Spíše nesouhlasím

Zcela nesouhlasím

41 %

Nepoužívají KM

54 %

25 %

0%

4 %1 %

66 %

20 %

40 %

9%1%

60 %

80 %

100 %


Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců má u nás jasně stanovená pravidla, což přispívá k efektivně vynaloženým prostředkům na vzdělávání

Používají KM

Zcela souhlasím

Spíše souhlasím

Spíše nesouhlasím

Zcela nesouhlasím

46 %

Nepoužívají KM

49 %

37 %

0%

20 %

48 %

40 %

60 %

5 %0 %

11 % 3 %

80 %

100 %



Vedle toho, že proces práce s talenty a s rozvojem kvalifikace lidí je při dobře fungujícím KM kvalitnější, vnímají firmy také zvýšenou efektivitu tohoto procesu. Podrobnější analýzy naznačují, že ve firmách se zavedeným KM dokáží efektivněji řídit své zaměstnance a efektivněji vynakládat prostředky na vzdělávání. Výsledky v obou grafech naznačují, že zavedení KM může firmě uspořit respektive získat značné finanční prostředky.

4. Zavádění a aktualizace kompetenčního modelu Kdo inicioval zavedení kompetenčního modelu? Vedení společnosti

40 %

HR oddělení

29 %

Přímo vlastník společnosti či zahraniční matka Jiné

21 % 10 %


Je zajímavé, že zavedení kompetenčního modelu iniciovalo nejčastěji vedení společnosti (ve 40 % podniků), nikoliv HR oddělení (pouze v 29 % firem). Podnět ze strany vlastníka či zahraniční matky pak může mít návaznost na již zavedené procesy, podpořené například hotovými nástroji, které implementaci KM následně usnadní i v dceřiné společnosti.

Poznámka Velký vliv na to, zda se bude KM ve firmě využívat, má zájem vedoucích pracovníků ve firmě. V situaci, kdy některé schopnosti – praktické nebo know-how – začnou být klíčové pro obchodní úspěch, řízení kompetencí se rozjede přirozeně, ať už s využitím KM nebo méně formálně.


Jakým způsobem jste kompetenční model vytvářeli? Interně vlastními silami

43 %

Interně podle pokynů naší centrály nebo zahraniční…

24 %

Využili jsme externí poradenskou firmu

11 %

Interně podle externího vzoru

11 %

Kombinací výše uvedených

11 %


Většina podniků si kompetenční model zaváděla vlastními silami, externí poradenskou firmu využilo pouze 11 % podniků.

Poznámka Externího poradce při zavádění KM využilo pouze 11 % dotázaných podniků. Jak jsme zmiňovali v předchozí kapitole, podniky, které využily externího dodavatele, mají k zavedenému KM méně výhrad. Při využití externího dodavatele je však dobré si dát pozor na to, aby podnik dostal nástroj odpovídající jeho potřebám a šitý nebo upravený na míru. Příliš univerzální modely a nástroje totiž bývají jen málo efektivní.

Jak často aktualizujete kompetenční model? Nepravidelně / průběžně 17 %

Několikrát do roka 7%

Méně často 14 %

1x za 2 roky 12 %

1x ročně 49 %



Kompetenční model je živým nástrojem, který podniky aktualizují relativně často. Více než polovina firem provádí jeho aktualizaci alespoň 1x ročně. KM je nejčastěji aktualizován při vzniku nových pozic či změnách u stávajících pozic, se změnami technologií, anebo v souvislosti s ISO audity. Častým motivem k aktualizaci je také změna strategie firmy a požadavky ze strany vedení či centrály firmy.

5. Mzdový vývoj Mzdový vývoj v roce 2014 ve srovnání s rokem 2013 Růst

Česká firma

Stagnace

Pokles

48 %

Se zahr. účastí / zahraniční

0%

Neví / bez odpovědi

33 %

69 %

20 %

40 %

60 %

4 % 15 %

25 %

7%

80 %

100 %



Většina podniků zaznamenala v letošním roce růst mezd nebo nejhůře jejich stagnaci. Mzdy snižovaly pouze 4 % českých podniků. V průměru rostly mzdy ve zkoumaných společnostech o 1,9 %. Jedná se o absolutní rozdíl v % bez ohledu na inflaci a na počet zaměstnanců ve firmě.

Očekávaný mzdový vývoj pro rok 2015 oproti roku 2014 Růst

Česká firma

Stagnace

Pokles

48 %

Se zahr. účastí / zahraniční

Neví / bez odpovědi

38 %

60 %

Mezioborové srovnání % firem očekávajících růst mezd v roce 2015 % podniků očekávajících růst mezd

2 %12 %

27 %

13 %

Průmysl

59 %

Služby

40 %

Stavebnictví

40 %

Velkoobchod a maloobchod

48 %


0%

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %


Většina podniků očekává, že mzdy porostou nebo zůstanou minimálně na Růst mezd očekávají nejčastěji průmyslové firmy (59 %). stejné úrovni i v příštím roce.


6. Metodika a cíle HR Monitoru Hlavní cíle HR Monitoru •

zjistit reálný stav řízení lidských zdrojů ve firmách v ČR a kontinuálně sledovat vývoj v této oblasti;

•

dát dotázaným manažerům zpětnou vazbu v podobě srovnání s ostatními společnostmi;

•

vyhodnotit přínosnost řízení lidských zdrojů na výsledky firmy.

Přidanou hodnotou konjunkturálního šetření je jeho opakovanost v čase. Projekt je realizován 2x ročně, každá vlna obsahuje konjunkturální část a ad-hoc část vždy na vybrané téma řízení lidských zdrojů.

HR Monitor má tři typy výstupů: - články na portále - souhrnná studie na portále - podrobné výsledky za segmenty (pouze pro účastníky projektu)

Respondenti: V každé vlně výzkumu dotazujeme minimálně 250 HR manažerů z náhodně vybraných firem v soukromém sektoru. Firmy jsou rozděleny oborově a podle velikosti (100 - 249 zaměstnanců, 250 - 499 zaměstnanců a 500+ zaměstnanců). Díky náhodnému výběru lze považovat výsledky za reprezentativní a zobecnitelné. Sběr dat: Sběr dat poslední vlny byl proveden v červenci 2014 a účastnilo se jej 292 respondentů. Výzkum a jeho vyhodnocení s TREXIMA, spol. s r.o. realizovala výzkumná agentura B-inside s.r.o. (www.b-inside.cz).

HR Monitor – Kompetenční modely, 2014 | strana

Webový portál projektu: http://www.hr-monitor.cz

TREXIMA, spol. s r.o. – přes 20 let podporujeme Vaši cestu k úspěchu Poskytujeme poradenství v oblasti lidských zdrojů. Pravidelné kontakty s personálními manažery významných podniků a sledování nových trendů nám umožňuje realizaci řešení na vysoké profesionální úrovni. Provádíme statistická šetření, působíme jako významný partner při projektech ve veřejném sektoru v oblasti analýz a popisu trhu práce. Nabízíme širokou škálu poradenských nástrojů a služeb v oblasti zaměstnanců, motivačních systémů a zvyšování produktivity práce:

rozvoje

•

tvorba personální strategie

•

vytvoření a aplikace firemního kompetenčního modelu, popisy pracovních míst

•

rozvoj zaměstnanců, nastavení systému vzdělávání

•

hodnocení zaměstnanců

•

audit spokojenosti zaměstnanců

•

nastavení mzdového a motivačního systému, mzdová srovnání

•

analytické hodnocení prací, zařazování do tarifních stupňů

•

stanovení norem a personální audit

•

metodická podpora manažerů HR.

Naše služby provádíme vždy s ohledem na požadavky a přání našich obchodních partnerů, což se pozitivně odráží v jejich spokojenosti.

TREXIMA, spol. s r.o. Tř. T. Bati 299 764 21 Zlín-Louky IČO: 44004508 DIČ: CZ44004508 [email protected] tel.: 577 601 525 www.trexima.cz

Výjimečnost našich služeb • Vždy máme na mysli potřeby zákazníka, přemýšlíme i o jeho nevyslovených přáních. • Jsme kreativní a tvůrčí, systematicky sledujeme nejnovější trendy v oblasti rozvoje lidských zdrojů a informačních technologií a přenášíme tyto poznatky k užitku našich zákazníků a veřejnosti. • Budujeme dlouhodobé vztahy s partnery tak, aby naše společná práce přinášela vysokou hodnotu zákazníkům. • Naše práce vždy vede k nejlepším možným výsledkům. Otevřeně nasloucháme kritice a námětům na další zlepšování. Pracujeme tak, abychom na výsledky mohli být hrdí.

TREXIMA, spol. s r. o. Tø. T. Bati 299, 764 21 Zlín-Louky tel.: +420 577 601 525, fax: +420 577 210 592 e-mail: [email protected] W W W. T R E X I M A . C Z

HR Monitor. Kompetenční modely ve firmách v ČR. Září 2014

Recommend Documents