HR Monitor. MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ - Jak motivovat zaměstnance s tvůrčí a rutinní náplní práce. Březen 2015

HR Monitor® MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ - Jak motivovat zaměstnance s tvůrčí a rutinní náplní práce Březen 2015

Obsah 1.

ÚVOD ...........................................................................................................................................................................................................................................................................3

2.

KLÍČOVÁ ZJIŠTĚNÍ ........................................................................................................................................................................................................................................................4

3.

DŮLEŢITOST PERSONALISTIKY V PODNIKU ..................................................................................................................................................................................................................6

4.

TVŮRČÍ A RUTINNÍ NÁPLŇ PRÁCE V PODNICÍCH V ČR.................................................................................................................................................................................................9

5.

MOTIVACE TVŮRČÍCH PRACOVNÍKŮ ..........................................................................................................................................................................................................................10 5.1.

Nástroje, které firmy používají pro motivaci tvůrčích pracovníků............................................................................................................................................................10

5.2.

Efektivita nástrojů pro motivaci tvůrčích pracovníků podle personalistů ...............................................................................................................................................11

5.3.

Autonomie jako nástroj motivace tvůrčích pracovníků .............................................................................................................................................................................13

MOTIVACE RUTINNÍCH PRACOVNÍKŮ .........................................................................................................................................................................................................................14

6.

6.1.

Nástroje, které firmy používají pro motivaci pracovníků s rutinní náplní práce ....................................................................................................................................14

6.2.

Efektivita nástrojů pro motivaci rutinních pracovníků podle personalistů ..............................................................................................................................................15

7.

VNÍMAJÍ PERSONALISTÉ ROZDÍL MEZI MOTIVACÍ TVŮRČÍCH A RUTINNÍCH PRACOVNÍKŮ?.........................................................................................................................................17

8.

KRITÉRIA PRO VÝBĚR PRACOVNÍKŮ ..........................................................................................................................................................................................................................19 8.1.

Kritéria pro výběr tvůrčích pracovníků ........................................................................................................................................................................................................19

8.2.

Kritéria pro výběr rutinních pracovníků .......................................................................................................................................................................................................20

NÁKLADY NA VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ....................................................................................................................................................................................................................21

9. 10.

PODROBNÉ VÝSLEDKY ZA SEGMENTY – BENCHMARK ...........................................................................................................................................CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

10.1.

České firmy 100 – 249 zaměstnanců ................................................................................................................................................... Chyba! Záložka není definována.

10.2.

České firmy 250 a více zaměstnanců................................................................................................................................................... Chyba! Záložka není definována.

10.3.

Zahraniční firmy v ČR 100 - 249 zaměstnanců ................................................................................................................................... Chyba! Záložka není definována.

10.4.

Zahraniční firmy v ČR 250 a více zaměstnanců ................................................................................................................................. Chyba! Záložka není definována.

11.

RESUMÉ ................................................................................................................................................................................................................................................................22

12.

METODIKA A CÍLE HR MONITORU .........................................................................................................................................................................................................................23

1. Úvod V posledních letech se lze stále častěji setkat se snahou uchopit téma motivace komplexněji, neţ tomu bývalo zvykem v minulosti. S přechodem od společnosti industriální ke společnosti znalostí se mění nejen dominující oblasti podnikání, ale především obecné hodnoty ve společnosti. To má dopad do osobního, veřejného i podnikatelského ţivota. Práce stále více přestává být pouhým prostředkem k získání prostředků pro obţivu, bydlení a volný čas. Stává se víc a víc plnohodnotnou součástí našich ţivotů. Určuje nejen náš ekonomický, ale především společenský status a míru individuální spokojenosti. Úspěch firem je dnes zaloţen na inovacích, mistrovství, jedinečnosti a emocích. Ty se však nedají získat odpovědí na otázku: „co a za kolik?“, která platila dříve. Důleţitější neţ pobídky jsou podmínky. Naše mozky nejsou inovativní a jedinečné kvůli penězům. Práce je prostorem, kde se střetávají produktivita, seberealizace, vztahy, ale i relaxace a zábava.

Míra harmonie mezi těmito komponentami určuje spokojenost a tím pádem i úspěšnost pracovníků i organizací. Firmy, které to včas pochopily a aktivně v této oblasti konají, mají dnes zásadní konkurenční výhodu, mají náskok. Tyto úvahy a východiska nás vedly při definování cíle jarní vlny studie HR Monitor®. Chtěli jsme zjistit jak to s tou motivací dnes opravdu je. Při konstrukci obsahu šetření jsme chtěli potvrdit či vyvrátit s tímto tématem spjaté předpoklady a získat odpověď na související otázky. Se zjištěními, která lze povaţovat za klíčová, vás seznámíme hned v první části této studie. Podrobné rozbory, grafy, detailní čísla a shrnutí za ní následují.

Přejeme Vám příjemné a inspirativní čtení!

2. Klíčová zjištění Je-li pro vedení důležitá personální a mzdová oblast, dosahují procesy lepších výsledků Poměrně jednoznačně se potvrdil předpoklad, že je-li pro vedení organizací důležitá personální a mzdová oblast, dosahují personální procesy (nábor, motivace, fluktuace) lepších výsledků. Tento výsledek pravděpodobně nepřekvapuje, faktem však zůstává, že mocné ve firmách, kde tomu tak není, to stále nechává chladnými. Co překvapující je, že zde nefunguje ani racionální pohled, který obecně říká, že náklady na nábor, motivaci a fluktuaci zaměstnanců jsou jedněmi z nejvýznamnějších.

Stojíme o výkon, ale příliš se nezaměřujeme na motivaci, která k němu skutečně směřuje I přesto, že úroveň motivace je klíčová pro dosahování pracovních výsledků, více jak 35% organizací ji nepovažuje za důležitou (neuvádí ji na prvních místech) pro rozhodnutí v náborovém procesu.

Často mluvíme o potřebě motivovaných lidí, ale motivační systémy to příliš nereflektují Firmy, pro které je vnitřní motivace při náboru důležitá, dosahují lepších výsledků v oblasti stabilizace a motivace. Méně jak 30% personalistů dokáže zcela souhlasit s výrokem, že jejich současný motivační systém umožňuje do organizace přilákat tvůrčí pracovníky. Celá pětina dotazovaných firem popírá funkčnost jejich současného mzdového motivačního systému ve vztahu k loajalitě a motivovanosti tvůrčích pracovníků nebo přinejmenším neví, je-li funkční.

Firmy paradoxně využívají i takové motivační nástroje, které považují za nefunkční Většina dotazovaných organizací používá nástroje motivace, o kterých je přesvědčena, že fungují. Přesto jsou využívány i takové nástroje, o kterých jsou personalisté přesvědčeni, že nefungují, případně s velkými limity. Z toho je patrné, že současné motivační systémy mohou tříštit energii zaměřováním i na takové oblasti, které nejsou příliš efektivní ve vztahu k cíli. To asi nebude problém pro organizace, které disponují přebytkem finančních prostředků a lidských kapacit, které tuto energetickou a peněžní ztrátu dokážou kompenzovat. V praxi se však lze setkat spíše s opačným stavem.

HR Monitor – Motivace pracovníků, 2015 | strana 4

Mýtus, že „tvůrčí pozice v naší firmě nejsou“, vyvrací 96% dotázaných Z úvodu je patrné, že čím dál tím větší dopad na dlouhodobě úspěšné fungování firem mají tvůrčí pozice, které jsou nositeli inovací, jedinečnosti řešení a přístupů, osobního mistrovství, tvořivosti a kreativity. Ale v obecných debatách se lze u manažerů často setkat s názorem, že „u nás ve firmě žádné takové pozice nejsou“. 96% procent dotazovaných organizací však jednoznačně potvrdilo, že se u nich tvůrčí pozice vyskytují, což výše zmíněný názor příliš nepotvrzuje. Je faktem, že tvůrčích pozic rozhodně není více než těch netvůrčích, jejich význam je však dán především jejich kvalitou než četností zastoupení.

Motivační systémy velmi často necílí na specifické potřeby činností a profesí Úspěšnost tvůrčích pracovníků je primárně založena na jedinečnosti přístupů, inovativnosti, tvořivosti, kreativitě a schopnosti flexibilně reagovat na změny prostředí. Úspěšnost pracovníků na pozicích, které nemají převahu tvořivé činnosti, pracují spíše algoritmicky, je naopak založena na dodržování standardů kvality a kvantity a na vysoké schopnosti aplikovat normy a předpisy. Pro obě skupiny jsou důležité jak podmínky (vnitřní motivace), tak pobídky (vnější motivace), ale pro každou v jiném pořadí a jiné míře významnosti. „Pokud předpokládáme, že tvůrčí pracovníci jsou motivováni jinak (přinejmenším proporcionálně) než pracovníci běžní (algoritmičtí), mělo by se to projevit i v samotné skladbě používaných motivačních nástrojů pro jednotlivé skupiny. Z výsledků výzkumu však vyplývá, že tomu tak v praxi spíše není. Důvodem může být přílišná unifikovanost motivačních systémů, konzervativní přístup k diverzifikaci motivačních nástrojů nebo prostě nižší vnímání významnosti různých přístupů.

Firmy se zaměřují na výkonové odměny i u těch pozic, kde je to často zbytečné I přesto, že dlouhodobé výzkumy motivace potvrzují, že pro tvůrčí pracovníky s vnitřní motivací nejsou příliš důležité odměny za splněný výkon (výkonové odměny), spíše je naopak blokují, většina organizací je u nich stejně využívá. Zde se pravděpodobně může projevovat určitý tradicionalizmus a zvyklosti z éry dominantní průmyslové společnosti a její, na pobídky zaměřenou motivaci.

Pracovní podmínky jsou pro tvůrčí pracovníky důležité, přesto nejsou firmami preferovány Většina organizací uvádí, že motivační faktory jako autonomie, home office a pružná pracovní doba fungují dobře nebo dokonce výborně u pozic tvůrčího charakteru. Jejich využívání však není oproti, výkonovým odměnám a ostatním pobídkám (pochvala, mimořádné odměny, atp.) upřednostňováno. Dá se říci „Víme, že to funguje, ale přesto to moc nepoužíváme“. Někdy k tomu určitě existují skutečné objektivní důvody (organizace práce, návaznosti procesů, kolektivní činnosti), ale často jde o subjektivní manažerské pohnutky (nedůvěra, potřeba kontroly, konzervativizmus, obavy ze ztráty vlivu). Někdy může být důvodem i reálná nezralost samotných pracovníků k využívání takových podmínek. To je ovšem spíš problém systému obsazování pozic než systému motivace.


3. Důležitost personalistiky v podniku Důležitost personalistiky, resp. práce s lidmi v podniku*

Spíše málo důležitá oblast 14 %

Okrajová záležitost 2%

Jedna z důležitějších oblastí 35 %

Důležitost personalistiky, resp. práce s lidmi v různě velkých podnicích Klíčová či velmi důležitá

Jedna z důležitějších

Málo důležitá či okrajová

Klíčová oblast 18 % 100 - 249 zaměstnanců

Velmi důležitá oblast 31 %

250 - 499 zaměstnanců

500 a více zaměstnanců

44 %

47 %

70 %

40 %

16 %

37 %

16 %

19 % 12 %

Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2015), N=265

* Odpověď na otázku: „Jaký postoj ke mzdové a personální oblasti zaujímá vedení vaší společnosti?“ Personalistika, resp. práce s lidmi je pro většinu podniků jednou z důleţitých oblastí, kterou se vedení firmy zabývá. Nicméně 16 % HR manaţerů říká, ţe mzdová a personální oblast je pro vedení firmy málo důleţitou či okrajovou záleţitostí.



Ukazuje se, ţe práce s lidmi je tím důleţitější, čím více zaměstnanců v podniku pracuje. V podnicích s více neţ 500 zaměstnanci 70 % personálních manaţerů či ředitelů říká, ţe personalistika je pro vedení firmy klíčová či velmi důleţitá, zatímco v podnicích do 500 zaměstnanců je pozornost věnovaná personalistice relativně niţší.

Důležitost personalistiky a výsledky v oblasti motivace a loajality

Důležitost personalistiky a výsledky v oblasti náboru Otázka: Do jaké míry souhlasíte s výrokem: Náš motivační systém nám umoţňuje přilákat do naší společnosti kvalitní pracovníky.

Zcela souhlasím Zcela nesouhlasím

Podniky, kde personalistika je pro vedení firmy klíčová či velmi důleţitá

Podniky, kde personalistika je jedna z důleţitějších oblastí

Podniky, kde personalistika je málo důleţitá či okrajová

Spíše souhlasím Nevím

29 %

16 % 2 %2 %

52 %

17 %

12 %

Spíše nesouhlasím

26 %

48 %

31 %

48 %

Zcela souhlasím

Spíše souhlasím

Zcela nesouhlasím

Nevím


22 %

3% 6%


10 % 0 %

Podniky, kde personalistika je 5% málo důleţitá či okrajová


O tom, ţe pokud se personalistice přikládá dostatečná důleţitost, má to pozitivní dopad na výsledky celé firmy, není zřejmě pochyb. Tato souvislost se prokázala jiţ v předchozích vlnách HR Monitoru. Letos jsme zjišťovali, jakou roli hraje důleţitost přikládaná personalistice v oblasti motivace, náboru a fluktuace, tedy jak ovlivňuje přístup vedení podniku kvalitu výsledků personální práce.


Otázka: Do jaké míry souhlasíte s výrokem: Náš motivační systém udrţuje vysokou motivovanost a loajalitu našich pracovníků.


12 % 2 % 2 %

61 %

26 %

13 % 1 % 4 %

56 %

50 %

29 %

12 % 5 %


Výsledky průzkumu ukázaly, ţe ve firmách, ve kterých je personalistika, resp. práce s lidmi pro vedení podniku klíčová či velmi důleţitá, je motivační systém nastaven tak, ţe umoţňuje přilákat do firmy kvalitní tvůrčí pracovníky a udrţuje jejich vysokou motivovanost a loajalitu.

Důležitost personalistiky a výsledky v oblasti fluktuace Otázka: Do jaké míry souhlasíte s výrokem: Nepotýkáme se s vyšší neţádoucí fluktuací Zcela souhlasím Zcela nesouhlasím

Spíše souhlasím Nevím


55 %


57 %

Podniky, kde personalistika je málo důleţitá či okrajová


22 %

16 % 5 % 1 %

Podobně jako pro oblast náboru a motivace, platí i pro problematiku fluktuace, ţe ve firmách, kde je personalistika pro vedení podniku klíčová či důleţitá, se s neţádoucí fluktuací potýkají méně často. Výrazné problémy má pouze cca 5 % těchto podniků. Naopak, 21 % personalistů, kteří nemají oporu ve vedení, říká, ţe neţádoucí fluktuace je pro ně velkým problémem. Potvrzení závěrů mnoha studií a odborné literatury

Výsledky HR Monitoru potvrzují závěry řady odborných studií a

43 %

18 %

19 %

17 %



19 % 4 % 1 %

21 %

0%

literatury, které říkají, ţe podpora vedení je pro práci (nejen) personálního oddělení zásadní.

4. Tvůrčí a rutinní náplň práce v podnicích v ČR Kolik % pracovníků má tvůrčí náplň práce? 41 - 50 % 3% 31 - 40 % 3%

Více než 50 % 6% Do 5 % 25 %

26 - 30 % 8% 21 - 25 % 4%

16 - 20 % 18 %

6 - 10 % 19 % 11 - 15 % 13 % Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2015), N=265

V kaţdém podniku jsou pozice, jejichţ náplň práce lze povaţovat do značné míry za tvůrčí, tedy jiné neţ pouze rutinní, opakující se. Ať uţ se jedná o manaţerské pozice, tak pozice, kde pracovníci mají jistou míru autonomie a mohou své úkoly řešit samostatně (a kreativně) podle svých schopností a dovedností. Podíl pracovníků s tvůrčí náplní práce je v podnicích s více neţ 100 zaměstnanci relativně malý. Čtvrtina těchto firem zaměstnává do 5 % lidí s převáţně tvůrčí náplní práce a u dalších 19 % je podíl tvůrčích pozic 6 – 10 %. Podniků, kde tvůrčí pozice tvoří většinu pracovníků, je mezi firmami s více neţ 100 zaměstnanci pouze 6 %. Poznámka

I kdyţ ve většině podniků pracují především zaměstnanci s rutinní náplní práce, je nutné správně motivovat nejen je, ale i zaměstnance s tvůrčí náplní práce. Zkušenosti ukazují, ţe motivační nástroje, které jsou vhodné pro rutinní pracovníky, nemusí fungovat stejně dobře u lidí s tvůrčí náplní práce.


5. Motivace tvůrčích pracovníků 5.1. Nástroje, které firmy používají pro motivaci tvůrčích pracovníků Nástroje pro motivaci tvůrčích pracovníků % firem, které daný nástroj pouţívá Pochvala / uznání od nadřízeného

98 %

Průběţná zpětná vazba od vedoucího

96 %

Peněţní odměny za nadstandardní přínos (mimořádné)

94 %

Peněţní odměny vázané na konkrétní výkon (nárokové)

91 %

Různorodost práce

90 %

Moţnost nadstandardního vzdělávání nad rámec zákonem stanoveného

89 %

Podíl na výsledcích organizace

87 %

Moţnost povýšení, kariérního nebo profesního (odborného) růstu

84 %

Pruţná pracovní doba

71 %

Autonomie zaměstnance - moţnost organizovat si sám úkoly, čas či obojí

71 %

Home office, práce z domova

52 %



Pro motivaci tvůrčích pracovníků pouţívají personalisté celou řadu nástrojů. Za samozřejmost jsou povaţovány pochvala / uznání od nadřízeného, průběžná zpětná vazba od vedoucího a následují peněţní odměny ať uţ mimořádné či nárokové. Pro motivaci tvůrčích lidí personalisté také v naprosté většině případů pouţívají různorodost práce či moţnost nadstandardního vzdělávání. Naopak, nástroje, které se zatím neprosadily úplně, jsou pruţná pracovní doba a autonomie zaměstnance, které vyuţívá jako nástroj motivace tvůrčích pracovníků 71 % podniků. Home office umoţňuje alespoň některým svým tvůrčím pracovníkům pouze polovina dotázaných firem. V menších podnicích (100 – 249 zaměstnanců) se podstatně častěji vyuţívá autonomie zaměstnanců (pouţívá 79 % menších firem, oproti 60 % firem s 250+ zaměstnanci) a home office (57 % versus 45 %). Naopak, větší firmy častěji vyuţívají moţnost povýšení a růstu (92 % versus 78 % menších firem) a moţnost nadstandardního vzdělávání (96 % versus 84 %).

5.2. Efektivita nástrojů pro motivaci tvůrčích pracovníků podle personalistů Jak podle personalistů fungují jednotlivé nástroje motivace tvůrčích pracovníků Funguje dobře

Funguje výborně

Funguje málo


6 % 2 3%% 30 %

Peněţní odměny za nadstandartní přínos (mimořádné, nenárok)

4% 6%

Pochvala / uznání od nadřízeného

2% 2% 4%


7%

5% 4%

Nefunguje

41 %

59 %

49 %

59 %

48 %


6%

2 %7 %

57 %

Různorodost práce

7%

1% 13 %

56 %

Nevím

33 %

36 %

Personalisté v ČR stále povaţují za nejefektivnější nástroj motivace peněţní odměny, a to dokonce i pro pracovníky s tvůrčí náplní práce. Ať uţ se jedná o peněţní odměny nárokové či mimořádné, anebo podíl na výsledcích organizace, v ČR převládá přesvědčení, ţe tyto nástroje motivují i tvůrčí pracovníky výborně či dobře. Naopak, nástroje, o kterých se dlouhodobě ve světě hovoří jako o nástrojích výrazně vhodnějších pro tvůrčí pozice, zůstávají v očích personalistů „na chvostu“ efektivity. Jsou to pruţná pracovní doba, autonomie zaměstnanců a home office. Řada personalistů nedokáţe vůbec říci, zda se pro motivaci tvůrčích pracovníků hodí (v případě home office je to 32 %!). A pokud je zhodnotit dokáţí, mají o nich relativně často nevalné mínění.

29 %

23 %

Samostatnost a důvěra svěřená zaměstnancům se vyplácí

Podrobnější analýza ukázala, ţe podniky, které pouţívají jako Moţnost povýšení, kariérního nebo profesního (odborného) růstu Moţnost nadstandardního vzdělávání, nad rámec zákonem stanoveného Pruţná pracovní doba

9 % 7 %5 % 8 %4 %9 %

25 %

55 %

24 %

motivační nástroje pruţnou pracovní dobu, autonomii zaměstnanců či home office, dokáţí mnohem lépe přilákat do firmy kvalitní tvůrčí

19 % 8 % 8 % 39 %

Autonomie zaměstnance - moţnost 23 % 6 %9 % organizovat si sám úkoly / čas Home office, práce z domova

54 %

48 %

27 %

13 %

32 % 14 %11 % 28 % 15 %



pracovníky, udrţet jejich vysokou motivovanost a loajalitu a podstatně méně se také potýkají s neţádoucí fluktuací.

Nástroje používané pro motivaci tvůrčích pracovníků Používají a funguje

Používají, i když podle

Nepoužívají, i když

Nepoužívají - funguje

podle nich výborně / dobře

nich funguje málo / vůbec

podle nich funguje výborně / dobře

podle nich málo nebo vůbec


91 %

8%

0%

0%

1%

Průběžná zpětná vazba od vedoucího

86 %

10 %

0%

0%

4%

Peněžní odměny mimořádné

89 %

6%

1%

1%

4%

Peněžní odměny nárokové

88 %

3%

2%

2%

6%

Různorodost práce

80 %

9%

0%

4%

6%

Možnost nadstandardního vzdělávání

79 %

10 %

1%

2%

8%


83 %

4%

2%

5%

6%

Možnost povýšení, růstu

77 %

7%

2%

5%

9%

Pružná pracovní doba

64 %

6%

2%

9%

18 %

Autonomie zaměstnance

62 %

9%

1%

7%

21 %


41 %

12 %

2%

13 %

32 %

Nepoužívají - neví, jak funguje

Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s.r.o. (2015), N=265

Zajímavý pohled nabízí analýza, která ukazuje, ţe v řadě podniků personalisté pouţívají i nástroje, o kterých se domnívají, ţe fungují pro motivaci tvůrčích pracovníků málo či vůbec. Cca desetina personalistů se domnívá, ţe např. průběţná zpětná vazba od vedoucího, moţnost nadstandardního vzdělávání či home office, motivují tvůrčí pracovníky málo či vůbec, ale přesto je v portfoliu motivačních nástrojů mají.


Na druhou stranu také existují nástroje, které podniky nepouţívají zejména proto, ţe nevědí, jestli by tvůrčí pracovníky motivovaly. Jedná se zejména o motivační nástroje, které jsou zaloţeny na důvěře v samostatnost a zodpovědnost zaměstnanců, tedy pruţná pracovní doba, autonomie a home office. Je vidět, ţe v Česku tyto nástroje zatím čekají na svou příleţitost, ačkoliv se o nich dlouhodobě mluví jako o nástrojích, které jsou právě pro motivaci tvůrčích pozic vynikající.

5.3. Autonomie jako nástroj motivace tvůrčích pracovníků Používání nástrojů autonomie a výsledky v oblasti náboru

Používání nástrojů autonomie a výsledky v oblasti motivace a loajality

Motivační systém UMOŢŇUJE přilákat kvalitní tvůrčí pracovníky

Motivační systém UDRŢUJE vysokou motivovanost a loajalitu tvůrčích pracovníků

Motivační systém NEUMOŢŇUJE přilákat kvalitní tvůrčí pracovníky

Motivační systém NEUDRŢUJE vysokou motivovanost a loajalitu tvůrčích pracovníků

Nepouţívají nástroje autonomie

63 %


38 %

65 %

35 %

Pouţívají 1 nástroj autonomie

74 %

26 %

Pouţívají 1 nástroj autonomie

Pouţívají 2 nástroje autonomie

77 %

23 %

Pouţívají 2 nástroje autonomie

84 %

16 %

Pouţívají 3 nástroje (pruţnou prac. dobu, autonomii i home office)

86 %

14 %

Pouţívají 3 nástroje (pruţnou prac. dobu, autonomii i home office)

84 %

16 %


80 %

20 %


Používání nástrojů autonomie a výsledky v oblasti fluktuace

V odborných kruzích se dlouhodobě mluví o tom, ţe pracovníky s tvůrčí

NEPOTÝKÁME SE s neţádoucí fluktuací tvůrčích pracovníků

náplní práce nestačí motivovat penězi, ale je potřeba dopřát jim značnou

POTÝKÁME SE s neţádoucí fluktuací tvůrčích pracovníků

míru autonomie, ať uţ ve formě pruţné pracovní doby, moţnosti


76 %

24 %

organizovat si sám své úkoly / čas či umoţnit těmto pracovníkům (pokud je to technicky moţné) home office.

Pouţívají 1 nástroj autonomie Pouţívají 2 nástroje autonomie Pouţívají 3 nástroje (pruţnou prac. dobu, autonomii i home office)

75 % 84 %

25 % 16 %

Výsledky HR Monitoru jasně ukazují, ţe podniky, které tyto nástroje pouţívají, dosahují lepších výsledků jak v oblasti náboru a motivace, tak v oblasti fluktuace, neţ podniky, které takovou volnost svým zaměstnancům

91 %



9%

neumoţňují.

6. Motivace rutinních pracovníků 6.1. Nástroje, které firmy používají pro motivaci pracovníků s rutinní náplní práce Nástroje pro motivaci rutinních pracovníků % firem, které daný nástroj pouţívá Pochvala / uznání od nadřízeného

97 %


95 %


92 %

Peněţní odměny za nadstandardní přínos

89 %


78 %


71 %


66 %

Různorodost práce

63 %


45 %

Autonomie zaměstnance - moţnost organizovat si sám úkoly, čas či obojí Home office, práce z domova

36 % 16 %



Pro motivaci rutinních pracovníků pouţívají personalisté podobné nástroje jako pro motivaci tvůrčích zaměstnanců. Pořadí na prvních 4 příčkách je téměř totoţné. Nejvíce podniků pouţívá pochvalu / uznání od nadřízeného a průběţnou zpětnou vazbu od vedoucího (tyto nástroje jsou samozřejmostí téměř pro všechny podniky bez ohledu na podíl rutinních pracovníků). Rutinní pracovníky také většina podniků motivuje peněţními odměnami. Nástroje, které by dávaly rutinním pracovníkům více volnosti a autonomie, jsou českými personalisty pouţívané málo. Pruţnou pracovní dobu umoţňuje alespoň některým rutinním pracovníkům 45 % podniků, autonomii ve smyslu moţnosti organizovat si úkoly / čas 36 % a home office je pro rutinní pracovníky moţný pouze v 16 % podniků. Pro řadu rutinních pracovníků nelze některé motivační nástroje v praxi vůbec pouţívat. Těţko lze dělníkům u pásu zřídit home office nebo pruţnou pracovní dobu. Na druhou stranu, jsou pozice zejména v niţší administrativě (např. účetní), kde to moţné a vhodné je. Přesto to většina firem neumoţňuje.

6.2. Efektivita nástrojů pro motivaci rutinních pracovníků podle personalistů Jak podle personalistů fungují jednotlivé nástroje motivace rutinních pracovníků Funguje dobře

Funguje výborně

Funguje málo


6%

Peněţní odměny za nadstandardní přínos (mimořádné, nenárokové)

6%

Pochvala / uznání od nadřízeného 4% Průběţná zpětná vazba od vedoucího

1%

3 % 33 % 2 % 39 %


49 %

1%

7 % 63 %

11 % 9 %17 %

26 %

69 %

19 %

46 %

17 %

19 % 13 % 7 % 44 %

18 %

18 %15 %13 %

4%

Různorodost práce Moţnost nadstandardního vzdělávání, nad rámec zákonem stanoveného Pruţná pracovní doba Autonomie zaměstnance - moţnost organizovat si sám úkoly / čas Home office, práce z domova

16 %

8 %29 %

29 %

39 %

46 %

26 %

50 %

41 % 5 %

3 %34 % 9 %

23 %

12 % 25 %1 %

37 %

Nevím

57 %

4%

4% 0 7%


Nefunguje

13 % 3 % 2%



Pro motivaci pracovníků s rutinní náplní práce povaţují personalisté za nejefektivnější peněţní odměny, ať uţ nárokové či nenárokové. Dobře podle nich také motivují pochvaly a průběţná zpětná vazba od vedoucího. U ostatních nástrojů ale uţ nepanuje taková shoda. Většina personalistů říká, ţe například moţnost povýšení a růstu, podíl na výsledcích organizace či různorodost práce fungují alespoň dobře. Značné procento dotázaných je však přesvědčeno o opaku anebo nedokáţí efektivitu těchto nástrojů pro rutinní pracovníky zhodnotit. Nástroje, které dávají rutinním pracovníkům více svobody a autonomie, jsou českými personalisty povaţovány spíše za neefektivní. Na pomyslné hranici stojí pruţná pracovní doba, ale samotná autonomie ve smyslu moţnosti organizovat si čas / úkoly či home office jsou v očích personalistů nástroje, které by se měly pro motivaci rutinních pracovníků pouţívat spíše výjimečně.

Nástroje používané pro motivaci rutinních pracovníků Používají a funguje

Používají, i když podle

Nepoužívají, i když

Nepoužívají - funguje

podle nich výborně / dobře

nich funguje málo / vůbec

podle nich funguje výborně / dobře

podle nich málo nebo vůbec


90 %

8%

0%

0%

2%

Průběžná zpětná vazba od vedoucího

87 %

8%

0%

2%

3%

Peněžní odměny nárokové

89 %

3%

1%

1%

6%

Peněžní odměny mimořádné

87 %

2%

1%

4%

6%

Možnost povýšení, růstu

64 %

14 %

0%

12 %

10 %

Možnost nadstandardního vzdělávání

46 %

25 %

1%

13 %

16 %


59 %

7%

3%

13 %

19 %

Různorodost práce

52 %

12 %

2%

18 %

16 %

Pružná pracovní doba

41 %

4%

1%

26 %

28 %

Autonomie zaměstnance

26 %

10 %

0%

26 %

39 %


14 %

2%

1%

37 %

46 %

Nepoužívají - neví, jak funguje

Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s.r.o. (2015), N=265

Řada personalistů v ČR vyuţívá pro motivaci rutinních pracovníků i nástroje, u kterých nejsou přesvědčeni o jejich efektivitě. Například 25 % personalistů nabízí rutinním pracovníkům moţnost nadstandardního vzdělávání, ačkoliv si myslí, ţe tento nástroj pro motivaci funguje málo nebo vůbec.


U nástrojů, které by dávaly rutinním pracovníkům více volnosti, personalisté velmi často nevědí, jak by pro jejich motivaci fungovaly, anebo je nepouţívají, protoţe jsou přesvědčeni, ţe fungují málo nebo vůbec.

7. Vnímají personalisté rozdíl mezi motivací tvůrčích a rutinních pracovníků? Nástroje pro motivaci tvůrčích pracovníků

Čeští personalisté pouţívají řadu motivačních nástrojů shodně pro motivaci pracovníků bez ohledu na typ jejich pracovní náplně. Pro motivaci tvůrčích pozic je však v průměru vyuţíváno 9 z 11 zkoumaných nástrojů, zatímco pro motivaci pracovníků s rutinní náplní práce je to pouze 7 nástrojů.

% firem, které daný nástroj pouţívají Motivace tvůrčích pracovníků Motivace rutinních pracovníků Pochvala / uznání od nadřízeného

98 % 97 %


96 % 95 %


91 % 92 %

Peněţní odměny za nadstandardní přínos (mimořádné)

94 % 89 %


84 % 78 %


89 % 71 % 87 %


66 % 71 %


45 % 90 %

Různorodost práce

63 %

Autonomie zaměstnance - moţnost organizovat si sám úkoly, čas či obojí Home office, práce z domova

71 % 36 % 52 %

16 %



Tvůrčí pracovníky personalisté podstatně častěji motivují i prostřednictvím nástrojů autonomie. Přesto však tyto nástroje řada podniků pro motivaci tvůrčích pracovníků nevyuţívá, ačkoliv je prokázáno, ţe mají pozitivní vliv na výsledky v oblasti náboru, motivace a fluktuace (viz předchozí kapitoly).

Co se týká efektivity jednotlivých motivačních nástrojů, personalisté v ČR jsou přesvědčeni, ţe peněţní odměny fungují stejně bez ohledu na to, zda mají motivovat pracovníka s tvůrčí či rutinní náplní práce. Stejný motivační efekt má podle nich také pochvala a uznání a průběţná zpětná vazba od vedoucího.

Jak podle personalistů fungují jednotlivé nástroje pro motivaci pracovníků? Průměr na škále Motivuje výborně=3, Motivuje dobře=2, Motivuje málo=1, Nemotivuje vůbec=0 Efektivita pro motivaci tvůrčích pracovníků Efektivita pro motivaci rutinních pracovníků Peněţní odměny vázané na konkrétní výkon (nárokové)

2,56 2,56

Peněţní odměny za nadstandardní přínos (mimořádné, nenárokové)

2,44 2,42 2,25 2,18

Pochvala/uznání od nadřízeného

2,19 2,12

Průběţná zpětná vazba od vedoucího Moţnost povýšení, kariérního nebo profesního (odborného) růstu

2,09 1,8

Podíl na výsledcích organizace (podíl na zisku, roční odměny, …

2,24 1,83

Moţnost nadstandardního vzdělávání, nad rámec zákonem stanoveného

2,08 1,52 2,10

Různorodost práce

1,52 2,04


1,36

Autonomie zaměstnance - moţnost organizovat si sám úkoly či čas

1,89 1,08 1,64


0,66 0

1

2



3

Ostatní nástroje fungují podle personalistů lépe pro motivaci pracovníků s tvůrčí náplní práce. Největší rozdíly v efektivitě jsou vnímány u nástrojů autonomie – tedy pruţné pracovní doby, autonomie ve smyslu moţnosti organizovat si čas a úkoly a home office.

8. Kritéria pro výběr pracovníků 8.1. Kritéria pro výběr tvůrčích pracovníků Kritéria výběru tvůrčích pracovníků Jde o nejdůleţitější kritérium výběru

Druhé nejdůleţitější krtérium

Důležitost vnitřní motivace při náboru a výsledky v oblasti náboru Motivační systém UMOŢŇUJE přilákat kvalitní pracovníky

Předchozí praxe Odborné znalosti a dovednosti

42 % 35 %

32 % 25 %

Motivační systém NEUMOŢŇUJE přilákat kvalitní pracovníky

Úroveň vnitřní motivace je při výběru uchazečů důleţitá

81 %

19 %

Formální vzdělání 10 % 18 % Obecné kompetence (Soft-skills) 8 % 14 %

Vnitřní motivace není při výběru důleţitá

70 %

30 %

Úroveň vnitřní motivace 5 % 11 % Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2015), N=265

Při výběru pracovníků na pozice s tvůrčí náplní práce je pro české personalisty nejdůleţitější předchozí praxe a odborné znalosti a dovednosti. Naopak, formální vzdělávání či soft-skills nejsou většinou mezi nejdůleţitějšími kritérii výběru. Úroveň vnitřní motivace, o které se v poslední době hovoří jako o velmi důleţitém aspektu pro práci s lidmi na pozicích s tvůrčí náplní práce, je při výběru uchazečů důleţitá pouze pro 16 % personalistů v ČR. Jak ale vidíme v grafech napravo, v podnicích, kde je úroveň vnitřní motivace při náboru důleţitá, dosahují lepších výsledků jak v oblasti náboru, tak v oblasti motivace a loajality.



Důležitost vnitřní motivace při náboru a výsledky v oblasti motivace a loajality Motivační systém UDRŢUJE vysokou motivovanost a loajalitu Motivační systém NEUDRŢUJE vysokou motivovanost a loajalitu Úroveň vnitřní motivace je při výběru uchazečů důleţitá

Vnitřní motivace není při výběru důleţitá


89 %

79 %

11 %

21 %

8.2. Kritéria pro výběr rutinních pracovníků Kritéria výběru rutinních pracovníků Nejdůleţitější kritérium

Předchozí praxe

Odborné znalosti a dovednosti

Druhé nejdůleţitější kritérium

43 %

34 %

40 %

31 %

Formální vzdělání 13 % 13 %

Obecné kompetence (Soft-skills) 5 % 9 %

Úroveň motivace

5% 8%



Při výběru pracovníků s rutinní náplní práce je důleţitost zkoumaných kritérií výběru obdobná jako u pozic s tvůrčí náplní práce. Relativně větší váha je kladena na předchozí praxi, naopak méně podstatné jsou softskills.

9. Náklady na vzdělávání pracovníků Medián nákladů na vzdělávání jednoho pracovníka Rok 2014, očištěno o extrémy Firmy s více neţ 80 % rutinních pracovníků

2 000 Kč

Firma s 20 - 29 % tvůrčích pracovníků

2 000 Kč

Firmy s alespoň 30 % tvůrčích pracovníků

2 466 Kč


Předpokládaný vývoj nákladů na vzdělávání v roce 2015 Budou niţší 9%

Budou vyšší 22 %

Budou stejné, obdobné 69 % Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2015), N=265

* Ot.: Když vezmete průměrné roční náklady na vzdělávání jednoho zaměstnance, předpokládáte, že budou v roce 2015 vyšší, obdobné nebo nižší než v roce 2014? Nezapočítávejte vliv inflace.

Typický podnik, ve kterém pracuje více neţ 80 % rutinních pracovníků, vydává na vzdělání kaţdého z nich cca 2 000 Kč ročně. U podniků s více neţ 30 % tvůrčích pracovníků, je tato částka typicky o cca 500 Kč vyšší.


Většina dotázaných personalistů očekává, ţe náklady na vzdělávání budou v roce 2015 stejné nebo obdobné, jako tomu bylo v předchozím roce. 22 % očekává, ţe náklady budou vyšší.

10. Resumé Základním problémem současné znalostní společnosti není výroba a logistika, ale schopnost prodat. Pracujeme v prostředí výrazného nadbytku. Naše potřeby jsou dnes více relativní a proto je často úspěšnější ten, kdo dokáže poptávku vyvolávat, než ten kdo ji jen následuje.

Žijeme

ve

světě,

kde

zábavní

průmysl

generuje

větší

zisky

než

ocelárny.

Lidé

globálně

utrácejí

víc

za počítačové hry a přístup ke komunikaci než za specializované pracovní programy. Úspěch je založen na schopnosti firem využívat tvůrčího potenciálu svých pracovníků. Ten se stává strategickou konkurenční výhodou. Protože však práce stále více přestává být pouhým prostředkem k získání prostředků pro obživu, bydlení a volný čas a stává se víc a víc plnohodnotnou součástí našich životů, musí firmy, chtějí-li být dlouhodobě úspěšné, měnit i své přístupy k motivaci. Mzda je sice základní podmínkou spokojenosti zaměstnanců, ale ne podmínkou jedinou. To si dnes, především díky stále běžnějším změnám zaměstnavatele, uvědomují lidé více a více. Proto peníze, jako jediný prostředek pracovní motivace, ztrácejí již delší dobu svůj dominantní vliv. Výstupy šetření HR Monitor® také ukazují, že si většina organizací uvědomuje potřebu inovovat své motivační přístupy. Současné motivační systémy jsou často buď příliš jednostranně zaměřené (zohledňuje jen omezenou skupinu pracovníků) nebo zaměřené příliš obecně (dělají toho mnoho, ale mělce a neadresně). Paradoxem zůstává, že i přes toto vědomí si limitů současného nastavení motivace, celá řada organizací setrvává v určitém ustrnutí. Změna přístupu k motivaci je však otázkou změny paradigma, které je hluboce zakořeněné v mnoha z nás. Tím paradigmatem je přesvědčení, že motivační systém má především kompenzovat lidem nutnost chodit do práce. Pokud má být ale práce regulérně plnohodnotnou součástí našeho života, života, ve kterém jsme připraveni a ochotni využívat maxima svých schopností, musí tomu odpovídat i motivační systémy organizací. HR Monitor® odhalil mimo jiné, že trend nového paradigma v motivaci se pomalu, ale jistě prosazuje. Velké věci se skládají z tisíců těch malých. Dobré je, že směr je jasný. Podmínky práce mají větší význam než pouhé pobídky. Teď už jde jen o energii ke změně a odvahu jedinců i organizací této energie využít.


11. Metodika a cíle HR Monitoru Hlavní cíle HR Monitoru zjistit reálný stav řízení lidských zdrojů ve firmách v ČR a kontinuálně sledovat vývoj v této oblasti; dát dotázaným manaţerům zpětnou vazbu v podobě srovnání s ostatními společnostmi; vyhodnotit přínosnost řízení lidských zdrojů na výsledky firmy. Přidanou hodnotou konjunkturálního šetření je jeho opakovanost v čase. Projekt je realizován 2x ročně, kaţdá vlna obsahuje konjunkturální část a ad-hoc část vţdy na vybrané téma řízení lidských zdrojů.

HR Monitor má tři typy výstupů: - články na portále - souhrnná studie na portále - podrobné výsledky za segmenty (pouze pro účastníky projektu)

Respondenti: V kaţdé vlně výzkumu dotazujeme minimálně 250 HR manaţerů z náhodně vybraných firem v soukromém sektoru. Firmy jsou rozděleny oborově a podle velikosti (100 - 249 zaměstnanců, 250 - 499 zaměstnanců a 500+ zaměstnanců). Díky náhodnému výběru lze povaţovat výsledky za reprezentativní a zobecnitelné. Sběr dat: Sběr dat poslední vlny proběhl v únoru 2015 a účastnilo se jej 265 respondentů. Výzkum a jeho vyhodnocení realizovala výzkumná agentura B-inside s.r.o. (www.b-inside.cz).


Webový portál projektu: http://www.hr-monitor.cz

Výjimečnost našich služeb • Vždy máme na mysli potřeby zákazníka, přemýšlíme i o jeho nevyslovených přáních. • Jsme kreativní a tvůrčí, systematicky sledujeme nejnovější trendy v oblasti rozvoje lidských zdrojů a informačních technologií a přenášíme tyto poznatky k užitku našich zákazníků a veřejnosti. • Budujeme dlouhodobé vztahy s partnery tak, aby naše společná práce přinášela vysokou hodnotu zákazníkům. • Naše práce vždy vede k nejlepším možným výsledkům. Otevřeně nasloucháme kritice a námětům na další zlepšování. Pracujeme tak, abychom na výsledky mohli být hrdí.

TREXIMA, spol. s r. o. Tø. T. Bati 299, 764 21 Zlín-Louky tel.: +420 577 601 365, mobil: +420 602 517 265 email: [email protected] e-mail: [email protected] W W W. T R E X I M A . C Z

HR Monitor. MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ - Jak motivovat zaměstnance s tvůrčí a rutinní náplní práce. Březen 2015

Recommend Documents