HR Kenniscentrum. Langer werken is anders werken. Een eigenzinnige kijk op 55+

HR Kenniscentrum

Langer werken is anders werken

Een eigenzinnige kijk op 55+

Inhoudsopgave

2

Voorwoord

3

Introductie

4

Een onhoudbare ‘monocultuur’

6

Langer werken is anders werken

8

CASE! Een intern en extern beleid rond 55 plussers bij SD Worx

10

Oudere insiders worden duurzame outsiders

12

CASE! Edwin Van Vlierberghe, fabrieksdirecteur Tower Automotive

14

Senioriteitsprincipe en prestaties

16

CASE! BMW, prestaties en duurzaam HR

18

Samenwerking is een zaak van individuen, niet van generaties

20

CIJFERS! Beeldvorming van oudere werknemers

24

SD Worx HR Kenniscentrum, Langer werken is anders werken, 2011

Voorwoord Informatie wordt kennis De traditionele economie evolueert steeds meer naar een kenniseconomie. Vanuit zijn Kenniscentrum besteedt SD Worx dan ook veel aandacht aan informatie en knowhow, zowel op juridisch als HR-gebied. In dit kader voert het HR-Kenniscentrum fundamenteel HR-onderzoek dat gericht is op de businesspraktijk. Onze HR-experts vertalen hun onderzoeksresultaten naar pragmatische concepten en methodieken voor een professioneel HR-beleid, terwijl onze communicatie-experts deze gegevens toegankelijk maken voor een breed publiek van HR-professionals. Op die manier vormt onze brede waaier aan kennis en informatie een inhoudelijke basis voor resultaatgerichte HR-oplossingen. Het rapport ‘Langer werken is anders werken’ is een eigenzinnige kijk op de problematiek van de vergrijzing. Ik hoop dat dit rapport voor u een nuttig en verhelderend document is, waarin u de nodige aanknopingspunten, ideeën of inspiratie vindt voor uw dagelijkse HR-praktijk. Dat is alvast onze uitdaging. Met vriendelijke groeten, Prof. Dr. Luc Dekeyser Directeur Kenniscentrum


3

‘We moeten inzetten op een duurzame inzetbaarheid van medewerkers , ook 55-plussers’ Introductie Als het aan de Belgische bedrijfsleiders ligt, kunnen medewerkers tot hun 65ste in dienst blijven. De overgrote meerderheid (83 procent)1 van de Belgische kmo’s is ronduit gewonnen voor de loopbaan tot 65. Een niet mis te verstaan signaal, want het klein- en middenbedrijf vormt nog altijd het gros van de Belgische bedrijven, goed voor bijna 60 procent van de totale tewerkstelling. Vier op de tien van onze organisaties is zelfs onvoorwaardelijk voorstander van werken tot het pensioen. Nog eens vier op de tien is bereid om werknemers in dienst te houden als aan bepaalde voorwaarden is voldaan: hun gezondheid moet het toelaten, ze moeten voldoende gemotiveerd blijven en ze moeten het werkritme blijven volgen. De bereidwilligheid is er, aan beide kanten, want ook de helft van werknemers2 denkt pas effectief te stoppen met werken op zijn 65ste. Bij de huidige 25- tot 29-jarigen is dat al 72 procent. Deze generatie rekent met andere woorden op een volledig traject. Toch heeft 55+ op dit moment iets van een lost generation. Dat is een beetje paradoxaal. Want met de kinderen het huis uit is deze generatie de rijkste van allemaal: in de V.S. beschikt ze over een koopkracht van 1 triljoen dollar, wat

haar als consumenten tot een bijzonder gegeerde doelgroep maakt. Als ‘producent’ worstelt 55+ evenwel met een slechter imago. Vooral ook in België. Het foute beeld van de ‘oudere, minder productieve‘ medewerker zorgt er nog steeds voor dat organisaties 55-plussers uit de organisatie stoten. Getuige daarvan de lage werkzaamheidsgraad bij ouderen, en de talrijke brugpensioenen, die waardevolle medewerkers finaal de arbeidsmarkt uitwerken. Soms op eigen vraag, soms gedwongen. Maar altijd met een erg hoge kost voor de maatschappij. ‘Niet alleen vanwege de 15 miljard euro die het kost om ouderen van de arbeidsmarkt weg te houden,’ zegt Geert Vermeir in zijn bijdrage aan deze brochure, ‘maar ook vanwege al dat verkwiste talent.’ De vraag is of we die 15 miljard wel efficiënt besteden. We zouden ze net zo goed kunnen besteden aan de activering en opleiding van jonge én oudere werklozen. Liever dan mensen te betalen om de vrijetijdseconomie en het zwart circuit draaiende te houden, kunnen we de sociale zekerheid inzetten als trampoline naar nieuw werk. Oudere medewerkers blijken trouwens geëngageerder te zijn dan jongeren. Ze vertonen meer passie voor hun job, zijn loyaler en blijken zelfs 1 SD Worx, ‘Werken tot 65: hoe denkt de kmo hierover?’, april 2010. 2 SD Worx, NV België 2010

4


op het werk over meer energie te beschikken dan hun jongere collega’s. Ze zijn beduidend positiever over hun job en over de autonomie en verantwoordelijkheid die ermee gepaard gaan. Via studies en onderzoek probeert SD Worx duidelijk te maken dat medewerkers op hun individuele kwaliteiten, engagement en prestaties moeten worden beoordeeld en niet op hun leeftijd. Door de demografische ontwikkelingen en de zich steeds duidelijker manifesterende krapte op de arbeidsmarkt zal het succes van onze ondernemingen in hoge mate afhangen van de manier waarop we een duurzame visie ontwikkelen op instroom en inzetbaarheid van medewerkers. Gezien hun engagement en ervaring horen daar onvermijdelijk 55-plussers bij. Het is de hoogste tijd om het generatiedenken definitief achter ons te laten en de 55-plusser als individuele werknemer te bekijken.


5

‘We laten ons beter leiden door voordelen dan door vooroordelen’ Een onhoudbare ‘monocultuur’ Koen Cuyckens De Belgische arbeidsmarkt bulkt van de kansengroepen. Nergens in Europa geraken zij zo moeilijk aan de bak als in een paar geïsoleerde regio’s, waaronder de onze. De groep 55-plussers vormt daar geen uitzondering op. Als het over de werkzaamheidsgraad van ouderen gaat bevinden Vlaanderen, Brussel en Wallonië zich in de staart van het Europese peloton. We bevinden ons daar in het gezelschap van Slovenië, Hongarije, Polen en Malta. Concreet betekent dat voor Vlaanderen dat er maar één op drie 55-plussers aan de slag is. Van Europa krijgen de Belgen dus een slecht arbeidsmarktrapport. Oudere werknemers worden bij de kansengroepen gerekend omdat hun werkzaamheidgraad lager ligt dan gemiddeld. Dat is niet logisch als je weet dat het gros van het arbeidsaanbod ouder dan 50 is. Het staat ook in scherp contrast met de krapte op de arbeidsmarkt en de ‘knelpunteconomie’: er valt voor werkgevers niet zo veel meer te kiezen. Activering van de groep 50+ is daarom niet alleen voor onze sociale zekerheid een noodzaak, ook werkgevers en werknemers hebben er alles bij te winnen. Volgens de VDAB zijn de voornaamste verklaringen voor de lage werkzaamheid bij ouderen de vervroegde (brug)pensionering bij mannen, en bij vrouwen de erfenis van het oude éénverdienersmodel, waarbij de zorg voor het huishouden de intrede in de arbeidsmarkt verhinderde. De hoge loonkost en het vaak ‘zwakke profiel’ van oudere werkzoekenden speelt zeker een grote rol in de manier waarop het einde van de loopbaan verloopt en de graad van succes in de aanpak van de vergrijzing. Maar toch verklaart dit niet alles. Ook onze opvattingen over ouderen vormen een

6

structurele drempel. Te veel stereotypen over oudere werknemers blijven hardnekkig overeind. Vooral mensen die niet tot deze leeftijdsgroep behoren lijken soms te denken dat ‘oud’ gelijk is aan ‘out’. Opmerkelijk is bijvoorbeeld dat 61 procent van de respondenten tussen de 35 en de 49 als belangrijkste reden om oudere medewerkers niet tot hun 65ste in dienst te houden aangeeft dat ze de werkdruk niet meer aankunnen, terwijl dat van de groep die zelf 50+ is nog maar 47 procent die mening is toegedaan. Binnen de werkcontext leven die ideeën vaak onbewust voort, op alle beslissingsniveaus. Dat blijkt dan weer nefast op het vlak van rekrutering, evaluaties, promoties en ontslag. Als we op de cijfers afgaan, lijkt er in België zoiets te bestaan als een ‘monocultuur’ op het vlak van rekrutering. Veel van onze bedrijven zijn daardoor onvoldoende divers. Werkzoekenden die niet netjes in een traditioneel profiel passen, vallen al snel uit de boot. Rekruteerders zijn vaak geneigd om risico’s te vermijden en selecteren liever een gedetailleerd uitgetekend functieprofiel dan een getalenteerde medewerker met potentieel. Dikwijls hebben ze een onbewuste voorkeur voor spiegelbeelden van zichzelf: een man rekruteert gemakkelijker een andere man, voor een jonge uitzendconsulent is het minder evident om een ‘oudere’ kandidaat te selecteren dan iemand van haar of zijn leeftijdsgroep. De combinatie van hoge loonkosten en onterechte opvattingen over oudere werknemers, heeft ongewenste effecten voor alle partijen. Uit onderzoek van SD Worx blijkt dat de bereidheid van werkgevers om ‘ouderen’ in dienst te nemen afneemt naarmate medewerkers ouder worden, terwijl uitgerekend kennis en ervaring erg gegeerd zijn. Maar liefst 94 procent van de kmo’s


noemt ervaring als belangrijkste troef van oudere werknemers. Daarnaast apprecieert 60 procent hun attitude en mentaliteit. Maar ouderen die wel willen werken, krijgen niet altijd de kans daartoe. Ter illustratie: een Belgische 48-jarige heeft 3 keer minder kans op een jobinterview dan een 28-jarige. De hertewerkstellingskansen voor 50-plussers zijn in de meeste Europese landen dubbel zo hoog dan bij ons. En een Belgische 50-plusser heeft bijna acht keer minder kans op een baan dan zijn Noorse collega! De drempel om werk te vinden voor 50-plussers ligt dus te hoog. Het wegwerken van vele vooroordelen, die vaak diep cultureel ingesleten zijn, is daarom erg belangrijk.

Daar lukt het significant beter om ouderen toch aan het werk te krijgen en te houden. Het succes van onze bedrijven zal dus in hoge mate afhangen van de manier waarop we een duurzame visie op instroom en inzetbaarheid van medewerkers in de praktijk zullen brengen.

We laten ons beter leiden door voordelen dan door vooroordelen. Werknemers zelf geven aan op hogere leeftijd vooral minder of flexibeler te willen werken. Ouderen willen dus werken, indien nodig met andere arbeidsvoorwaarden, of door minder te verdienen. Loonkost is daarom niet altijd een issue. Dat betekent voor ondernemingen dat de bereidheid om 50-plussers aan te werven moet vergroten. Een loopbaanbeleid met oog op de lange termijn is eveneens van vitaal belang. Een bedrijf waar voortdurende ontwikkeling een plaats heeft in het retentiebeleid en waar flexibele loopbanen mogelijk zijn, is beter gewapend in de ‘war for talent’. Dat zal in de toekomst alleen lukken door ook kansen aan kansengroepen te geven. Organisaties hebben er uiteindelijk alle voordeel bij om breed te rekruteren, en dus ook bij ouderen. De economische realiteit dwingt hen hiertoe. De mogelijkheid is er, dat tonen de cijfers van andere landen met hoge loonkosten ons aan.


7

‘Eerder dan te spreken over ‘55-plussers’ kunnen we het debat aangaan over de flexibilisering van carrières’ Langer werken is anders werken Annemie Salu Behoort u al tot de 55-plussers? Het louter beantwoorden van die vraag plaatst u al in een hokje. Ik behoor tot de 45-minners, maar ook tot de 1m70-plussers, de plus-4-werkgevers en de min-1.75 aan elk oog. Wat zeggen die volstrekt arbitraire ‘categorieën’ over mij en mijn manier van werken? Behoorlijk weinig, zou ik zeggen. Toch volharden we in het stereotyperen van mensen volgens hun leeftijd. We weten allemaal dat we moeten nuanceren. Dat flexibiliteit niets van doen heeft met leeftijd, maar met persoonlijkheid. Dat sommige medewerkers minder bereid zijn dan anderen om bij te scholen of nieuwe taken op te nemen. Dat sommigen meer dan anderen zitten wachten op de dag dat ze niet meer ‘moeten’ werken. Exit: het generatiedenken Hoewel we weten dat we beter niet in algemeenheden spreken als het over mensen gaat, blijven we leeftijd gebruiken om arbeidsmarktproblematieken te analyseren en beschrijven. Meer nog: we blijven onze maatregelen erop baseren. De enige veralgemening die je mijns inziens over 55-plussers kunt maken, is dat we er vooroordelen over hebben. Alleen al doordat we ze als ’55-plussers’, als groep blijven benaderen. Eerder dan te spreken over ‘55-plussers’ kunnen we het debat aangaan over de flexibilisering van carrières. Net zoals het stereotyperen van generaties onzin is, en men beter zou rekening houden met de ‘tijdsgeest’ waarin iemand is beginnen werken en nu werkt, kijken we ook beter naar kennis, vaardigheden en ‘goesting’ van mensen in plaats van naar hun leeftijd. We zijn het er allemaal over eens dat we langer gaan werken. We zijn minder eensgezind over de formule: langere loopbanen, of werken tot op

8

hogere leeftijd. Echter voor alle leeftijden geldt: langer werken is anders werken. Op een andere manier omgaan met werken. Anders omgaan met de invulling van de loopbaan. Exit: de citroenloopbaan Tussen 25 en 45 werken wij Belgen het hardst. We werken fulltime, vaak met overuren. We willen hogerop. Naar die positie die we voor ogen hadden toen we ons op de arbeidsmarkt begaven. Maar wat als we, na twintig jaar hard werken, dat ‘doel’ hebben bereikt? Eigenlijk zijn we nog maar halfweg. Voor sommigen is de conclusie simpel. Ze vinden dat ze hard genoeg hebben gewerkt, leunen achterover en zitten hun job uit tot hun pensioen. Anderen vragen zich af of dit wel de job is die ze de volgende twintig jaar willen doen. Een bewuste omgang met je carrière lijkt op die manier alleen de eerste jaren relevant, en daarna totaal niet meer. Het is voor velen intussen duidelijk dat het Belgische model van de citroenloopbaan onhoudbaar is. Een loopbaan die mensen uitperst in de eerste helft is contraproductief. Schieten mensen er niet hun fysieke of psychologische welzijn bij in, dan zijn ze gegarandeerd hun ‘goesting’ om te werken kwijt. Demografie en arbeidsmarktkrapte zullen ons dwingen om versneld de overstap van de citroenloopbaan naar de flexibele loopbaan te maken. Voor dat flexmodel, waarin meerdere transities en verschillende snelheden worden aanvaard en zelfs aangemoedigd, moeten echter vele hinderpalen worden weggewerkt, waarvan de algemene manier van denken over loopbanen in het algemeen en over eindeloopbaan in het bijzonder de belangrijkste zijn. Alle stakeholders in dit debat moeten hun verantwoordelijkheid nemen: organisaties, medewerkers en overheid.


Enter: de flexibele loopbaan In organisaties wordt het overgrote deel van het HR-budget besteed aan jonge medewerkers. Uit onderzoek blijkt echter dat een derde van de 50-plussers van zijn organisatie loopbaanbegeleiding verwacht, maar slechts 15 procent deze begeleiding ook daadwerkelijk krijgt. En terwijl niet minder dan 90 procent van de oudere werknemers een loopbaangesprek uiterst belangrijk vindt, heeft amper 30 procent weleens zo’n loopbaangesprek gehad. Meer ervaren werknemers krijgen beduidend minder opleiding en bijna geen coaching. Ze kunnen zelden in jobrotatie-systemen instappen of projecten opnemen buiten hun gewone takenpakket. Organisaties die een groep medewerkers negeren en niet in hun loopbaanaanpak betrekken, kunnen niet verwachten dat deze zich tot de meest inzetbare, flexibele medewerkers ontpoppen. Wat kunnen we doen? Gemotiveerde ouderen een kader bieden, waarin hij zijn loopbaan kan bespreken. Ingedommelde medewerkers wakker schudden via gesprekken over hun loopbaandromen. Via projecten waar ze warm van lopen. Een soepeler houding aannemen tegenover loopbaantransitie. Mensen durven los te laten om opnieuw te gaan studeren. Toestaan dat medewerkers minder verantwoordelijkheid nemen (van leidinggeven naar expert bijvoorbeeld). Toestaan dat de mensen minder uren werken, dat ze zelfstandige worden en in die hoedanigheid terug komen werken in de organisatie. Flexibiliteit in loopbanen start bij de organisatie. Werk vooral ook aan de vooroordelen die leven bij uw lijnmanagers: bijvoorbeeld als die geen

energie willen steken in het opleiden van een nieuweling in hun afdeling omdat die ouder dan 45 is; of omdat ze ervan overtuigd zijn dat iemand die zijn leidinggevende functie inruilt voor een expertenfunctie niet meer gemotiveerd kan zijn; of omdat ze menen dat 55-plussers niet meer meekunnen met (hun) innovatieve ideeën. Een even grote verantwoordelijkheid ligt echter bij de oudere werknemer zelf. 55-plussers ondernemen zelf te weinig acties om hun loopbaan vorm te geven. Slechts een derde van hen gaat op zoek naar uitdagende projecten om zo meer ervaring op te doen of nieuwe dingen te proberen. Bij de werknemers tussen 24 en 34 jaar is dat 45 procent (nog altijd geen meerderheid, trouwens). Van de jongeren gaat 38 procent actief netwerken in functie van jobmogelijkheden, tegenover slecht 20 procent van de 55-plussers. Ze zullen dus ook zelf in actie moeten schieten, die oudere medewerkers, en niet achteroverleunen, wachtend op leuke projecten die hen in de schoot worden geworpen. En als ze niet zelf in actie schieten moeten we ze ‘activeren’. Vanuit de organisaties, maar ook vanuit de overheid. Dat brengt me tot een derde belangrijke stakeholder in dit verhaal. Langer werken, anders werken en een flexibele loopbaan vragen ook een flexibele arbeidsreglementering. Meer combinatiemogelijkheden van tewerkstellingstatuten als individu. Korte en goedkopere opzeggingsmodaliteiten. De overheid moet via de reglementering een klimaat scheppen, waarin flexibele loopbanen mogelijk worden en op die manier de mentaliteit van werkgevers en werknemers beïnvloeden. Langer werken kan enkel als we anders gaan werken.


9

‘Als we met zijn allen langer willen blijven werken, moet er aan de maatschappij iets veranderen’

CASE ! Een intern en extern beleid rond 55 plussers bij SD Worx Jan Van den Nieuwenhuijzen - CEO SD Worx Om 55-plussers langer aan het werk te houden, moet er op veel fronten iets veranderen. Als bedrijf heb je daar maar een beperkte impact op... Momenteel wordt het maatschappelijk nog niet aanvaard wanneer iemand op oudere leeftijd een stap terugzet in zijn/haar carrière en het iets rustiger aan wil doen. Een klassiek carrièrebeeld verwacht nog altijd dat een werknemer blijft groeien, in een functie en in verloning. Nochtans is het voor 55-plussers vaak minder noodzakelijk om nog meer geld te verdienen. De kinderen zijn het huis uit, de leningen zijn afbetaald. Als zulke mensen dan bewust een stapje terugzetten en daardoor minder gaan verdienen, krijgen ze meteen een stempel opgekleefd en lijkt het of ze hun job niet meer aankunnen. Nochtans zou een afbouw van de werkdruk een mooie oplossing vormen om mensen in stressvolle functies toch tot hun 65e te laten werken. Niet alleen de huidige denkbeelden zijn hiervoor nog niet rijp. Ook verschillende HR- en loonsystemen zijn er nog niet op afgestemd. Denk bijvoorbeeld maar aan de systemen van groepsverzekering: vaak is het aanvullend pensioen gebaseerd op het loon dat iemand verdient tijdens de laatste jaren van zijn carrière. Desondanks kan je als bedrijf toch zelf bepaalde zaken veranderen en je medewerkers bewust maken van hun eigen loopbaanontwikkeling. SD Worx heeft hiervoor zowel intern als extern een beleid voor uitgewerkt.

Het intern beleid van SD Worx rond 55-plussers: we veranderen de zaken waar we als bedrijf wél invloed op hebben.

10 10

In 2008 is SD Worx gestart met de uitwerking van een visie op eindeloopbaan. Het is meteen een visie geworden op loopbaanontwikkeling die voor iedereen geldt. We worden immers allemaal geconfronteerd met een steeds langer wordende loopbaan. SD Worx wil daarom elke medewerker bewust maken van zijn/haar actieve rol in de eigen ontwikkeling en groei. In 2009 werd deze visie tijdens een aantal infosessies gepresenteerd aan de 50-plussers (omdat deze werknemers als eersten worden geconfronteerd met het langer inzetbaar blijven). Voor deze medewerkers werd bewust een lange overgangsperiode uitgewerkt voor de afbouw van de mogelijkheid tot brugpensioen. Ze kregen bovendien toegang tot een online portal, waar alle tools en processen rond loopbaan werden verzameld. Ondertussen maakt SD Worx géén onderscheid meer in de leeftijd van medewerkers. We brengen iedereen binnen het bedrijf in contact met de aanwezige tools en processen, waarmee elke medewerker zijn/haar ontwikkeling in handen kan nemen. Eind 2010 lanceerden we bovendien voor alle leidinggevenden specifieke trainingen om medewerkers te leren ondersteunen in hun loopbaanvragen.

Het extern beleid van SD Worx rond 55-plussers: Hazel Heartwood Daarnaast heeft SD Worx ook geïnvesteerd in een extern consultancy bedrijf: Hazel Heartwood. Dit bedrijf werd geboren vanuit de filosofie dat ervaring hoe langer hoe belangrijker wordt in onze veranderende maatschappij. Het wil kansen bieden aan hogere


kaderleden die op latere leeftijd een nieuwe start willen nemen. Het concept is simpel: bedrijven kunnen consultants een tweede kans bieden om via Hazel Heartwoord te werken, en in ruil daarvoor zelf consultancy-advies afnemen. Zo kan SD Worx bijvoorbeeld een top IT-man laten werken voor Hazel Heartwoord, en ondertussen zelf een beroep doen op andere consultants die bij hen werken. Deze samenwerking vormt een win/win-situatie voor alle partijen. De medewerker kan blijven werken aan projecten waar hij/zij plezier aan beleeft. De werkgever kan hogere profielen kansen bieden die in eigen bedrijf soms moeilijker te vinden zijn en hierdoor ruimte geven aan ambitieuze jonge mensen om door te groeien. En last, but not least, de klanten: zij kunnen beroep doen op mensen met échte bedrijfservaring en hoeven niet naar de grote kantoren om top consultants te laten meewerken aan hun projecten.

‘Laat het vangnet van de sociale zekerheid zoveel mogelijk ook een trampoline naar nieuw werk zijn’ Oudere insiders worden duurzame outsiders Geert Vermeir Een mens zou er moedeloos van worden. De werkende Belg wordt nog altijd veel te snel met brugpensioen gestuurd. Soms op eigen vraag, soms gedwongen. Maar altijd met een erg hoge kost voor de maatschappij. Niet alleen vanwege de 15 miljard euro die het kost om ouderen van de arbeidsmarkt weg te houden, maar ook vanwege al dat verkwiste talent. Als we het pensioen betaalbaar willen houden, zal eerst het brugpensioen moeten verdwijnen. De kans dat een werkloze 50-plusser in België ooit nog terug aan het werk gaat, is vrijwel nihil. Dat stelden onderzoekers van de KU Leuven begin vorig jaar vast 3. Toen bleek dat een Belgische 50-plusser bijna acht keer minder kans op een baan heeft dan een Noorse 50-plusser. Uit het jaarverslag 2011 van de Hoge Raad voor Werkgelegenheid blijkt bovendien dat in Vlaanderen minder dan de helft van de mensen jonger dan 50 jaar zes maanden na hun inschrijving in de tewerkstellingscel een nieuwe baan hebben. Dat cijfer valt terug op amper 21 procent voor de 50-plussers en zelfs tot 9% voor de 50-plussers die in aanmerking komen voor brugpensionering. Volgens de gegevens van de RVA blijft meer dan 90% van hen die voldoen aan de leeftijdsvoorwaarden om met brugpensioen te gaan, in het stelsel. De realiteit bevestigt dat. In juli 2011, een half jaar na de definitieve sluiting van Opel Antwerpen, deelde de VDAB mee dat de helft van de ontslagen werknemers opnieuw aan de slag is. Maar bij de 50-plussers, vaak bruggepensioneerden, blijkt de succesratio slechts 1 op 4 te zijn. Nog 3 op 4 te gaan. Het werpt een wel erg schril licht op het grote pensioenen vergrijzingsdebat. Met zijn allen twee, drie jaar langer werken

volstaat om de pensioenen betaalbaar te houden, zeggen sommigen. Langer werken moet gewoon financieel aangemoedigd worden. Wat schaven aan de duur van de loopbaan, en dan komt het allemaal goed. Verbluffend in zijn eenvoud, deze recepten waarmee we de pensioenen kunnen redden. Alleen blijkt dat het brugpensioen nog steeds werkenden uit de arbeidsmarkt duwt of lokt. En de werkloze of bruggepensioneerde Belg van vijftig of ouder wordt geparkeerd. Buiten de arbeidsmarkt, weliswaar, en betaald. Maar tegen welke prijs? Brug over troebel water Brugpensioen ontstond in 1974 tijdens de economische crisis, met een bewonderenswaardige doelstelling: jobs vrijmaken voor jongere werknemers, door ouderen versneld en comfortabel te laten uitstromen. Maar ondertussen blijkt het concept te berusten op een foute veronderstelling. De arbeidsmarkt is nu eenmaal geen ‘gesloten vat’ met een vast totaal aan banen. Bovendien worden bruggepensioneerden bij herstructureringen niet vervangen. Momenteel zijn er in België ongeveer 118.000 bruggepensioneerden 4 . In de loop der jaren is brugpensioen een middel geworden om de pil van een individueel of collectief ontslag financieel te vergulden. De facto is het een vorm van werkloosheid. Het heet alleen anders. En door het aanlokkelijke discours (een brug naar het feitelijke pensioen, zoals een brug over troebel water), zijn werknemers het ook nog eens als een verworven recht gaan beschouwen. Soms al na een loopbaan van 35 jaar of minder. Denk maar aan de betogingen 3 Steunpunt WSE, Over.Werk, 1/2010 4 Website RVA

12


bij de afsluiting van het Generatiepact van 2005, dat het brugpensioen moest ontmoedigen. Brugpensioen kost 15 miljard euro Eén maatregel uit dat Generatiepact kreeg op 1 april 2010 een late uitwerking. Toen werden de sociale bijdragen voor brugpensioen gewijzigd. In plaats van een vast bedrag per maand betalen werkgevers voortaan een procentuele bijdrage. Die bijdrage ligt hoger naarmate de bruggepensioneerde jonger is. Maar hoe efficiënt is deze ‘ontrading’ echt? Per maand wordt een ‘gewoon’ brugpensioen op 58 jaar slechts een paar euro’s duurder. Langs werknemerszijde is de situatie ongewijzigd gebleven. Zal dit volstaan om werkgevers en werknemers op andere gedachten te brengen? Of gaat het gewoon om een extra belasting, zonder reëel effect op de tewerkstelling?

jongere én oudere werkzoekenden. En waarom ook niet de loonbarema’s op basis van anciënniteit afschaffen en medewerkers voortaan belonen op basis van hun bijdrage aan het bedrijfsresultaat? Als die bijdrage afneemt naar het einde van de loopbaan toe moet ook het loon in verhouding kunnen dalen. Gebruik deze 15 miljard om langer werken en werkhervatting aan te moedigen, voor beide partijen in de arbeidsrelatie. Laat het vangnet van de sociale zekerheid zoveel mogelijk ook een trampoline naar nieuw werk zijn. Stimuleer werkgevers om oudere werknemers verder op te leiden. Om jobs aan te passen aan de leeftijd van medewerkers. Om de ontslagen werknemers zo snel mogelijk opnieuw aan de slag te helpen. Met enige dwang indien nodig. En gebruik het brugpensioen enkel nog als het echt niet anders kan. Met de vergrijzing voor de deur is er geen andere keus.

Brugpensioen en allerlei satellietstatuten (canada dry, landingsbanen, tijdskrediet voor ouderen) kosten de maatschappij handenvol geld. De totale kost van één brugpensioen van 58 tot 65 jaar bedraagt – zonder ontslagkost, gespreid over 7 jaar - algauw 130.000 euro, deels ten laste van de werkgever en deels ten laste van de werkloosheid. Voor de 118.000 bruggepensioneerden zou dat neerkomen op een totale kost van ruim 15 miljard euro . De hamvraag is of we dat geld wel efficiënt besteden. Trampoline naar werk Eerder dan 15 miljard euro uit te trekken om ouderen van de arbeidsmarkt weg te houden, kan dit geld gebruikt worden voor activering van

5 Dit bedrag is uiteraard slechts indicatief. Een maandelijkse werkloosheidsuitkering van 1.200 euro en een aanvulling van 400 euro, gedurende 84 maanden (7 jaar), betekent 134.400 euro. Vermenigvuldigd met 118.000 bruggepensioneerden levert dat ruim 15 miljard euro op.


13

‘Wij wilden een sociaal hr-beleid, dat afvloeiingen of brugpensioen uit de weg ging’

CASE ! Co-sourcing bij Tower Automotive Tower Automotive Gent, een toeleverancier van de automobielindustrie, werd in 2010 en 2011 geconfronteerd met een daling van het werkvolume met liefst 38%. “Toch hebben we besloten om geen werknemers te ontslaan”, aldus managing director Edwin Van Vlierberghe. De firma vond een oplossing in het principe van co-sourcing.“Wanneer een bedrijf tijdelijk werknemers teveel heeft, leent ze die uit aan ondernemingen die met periodieke tekorten kampen.” Tower Automotive ligt in de Gentse Kanaalzone en werkt als toeleverancier van autocarrosserie voor de Volvo-fabriek die even verderop ligt. Het bedrijf telt 330 medewerkers. Het kwalitatieve werk van Tower Automotive als ‘stamping specialist’ werd gerespecteerd, tot er in 2010 slecht nieuws kwam. “De Volvo-fabriek liet ons weten dat ze in 2011 onze diensten niet meer nodig hadden voor de productie van hun S60-reeks”, aldus Edwin Van Vlierberghe. “Dat betekende voor Tower een daling van het werkvolume met liefst 38%!” Die productiedaling zou echter alleen maar gelden voor het jaar 2011. “Vanaf medio 2012 zal alles weer naar het normale niveau klimmen. Maar in die tussentijd van 18 maanden heb je wel een overschot van 60 arbeidskrachten voor wie je geen werk hebt.” Met die wetenschap in het achterhoofd wou Tower dan ook geen naakte ontslagen doorvoeren. “Het is al pijnlijk om mensen hun job te moeten afpakken, zeker als je een jaar later opnieuw gespecialiseerde arbeidskrachten zal nodig hebben”, formuleert Erwin Van Vlierberghe de beweegredenen van zijn bedrijf. “We vroegen ons dus af hoe we die afvloeiingen konden voorkomen.”

14 14

Naast enkele klassieke methoden als het laten oplopen van verlof, kredieturen en technische werkloosheid, heette de oplossing voor dat probleem ‘co-sourcing’. “Dat komt er in feite op neer dat een bedrijf zijn tijdelijk overschot aan arbeidskrachten gaat uitlenen aan andere ondernemingen die op dat moment extra mensen nodig hebben. Zo deden we aan co-sourcing met onder andere SAS, Johnson Controls, Teneco, Plastal en Volvo Cars.” De formule klinkt op het eerste zicht doodeenvoudig, maar in de praktijk blijkt het toch allemaal niet zo simpel te lopen. “Je moet in de eerste plaats heel goed communiceren naar je eigen mensen toe en hen overtuigen van de voordelen van dit systeem. Iedereen is wel enthousiast dat hij zijn job kan behouden, maar dat wil nog niet zeggen dat ze staan te springen om tijdelijk in een andere omgeving aan de slag te gaan. Op dat vlak hebben we veel steun gehad aan de vakbonden. We werkten heel intensief samen om voor elk individueel geval een praktische oplossing te zoeken.” Tower Automotive Gent volgde dus niet de klassieke weg van afbouwen en afvloeiingen, maar roeide tegen de stroom in en zocht een praktische oplossing waar alle partijen beter van werden. Erwin Van Vlierberghe somt de drie redenen voor deze keuze op: idealisme, realisme en kostenefficiëntie. “Wij wilden een sociaal hr-beleid, dat afvloeiingen of brugpensioen uit de weg ging. Daarnaast is het als onderneming niet verstandig om capabele mensen de laan uit te sturen als je weet dat je hen binnen anderhalf jaar terug nodig hebt. En ook de kostenbesparing speelde mee: door te opteren voor co-sourcing in plaats van ontslag hebben wij 1,7 miljoen euro kosten vermeden. Je kan dus stellen dat we als bedrijf hebben gekozen voor idealistisch realisme of realistisch idealisme.”den als het late


‘Veel ouderen zullen daardoor nog steeds meer verdienen dan de jongeren, maar het zullen wel de meest productieve ouderen zijn’ Senioriteitsprincipe en prestaties Christel Van Wouwe ‘Zilver’ verdient meer! Gemiddeld gezien verdienen 60-plussers dubbel zoveel als pas afgestudeerden. Op functieniveau bekeken zal een bediende van boven de 60 zelfs bijna 70 procent meer vast loon ontvangen dan zijn jonge collega. Nemen we het ‘variabele’ loon mee in beschouwing, met name commissies, bonussen, premies, warranten, niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen, alsook de vier populairste ‘benefits’, zijnde bedrijfswagen, groepsverzekering, forfaitaire onkosten en maaltijdcheques, dan loopt het verschil tussen de twee uitersten van het leeftijdsspectrum binnen eenzelfde functieniveau op tot gemiddeld 80 procent. Als we alle loon- en arbeidsvoorwaarden in kaart zouden brengen, dan wordt de kloof nog veel groter. Denk alleen nog maar aan anciënniteitsdagen en -premies, die de senioren gedurende hun loopbaan extra verwerven.

mogelijkheid om hun medewerkers gedurende het eerste deel van hun loopbaan in staat te stellen (goedkope) tijd te spenderen aan bedrijfsopleidingen en allerlei vormen van ‘on-the-job’-training. Jonge werknemers worden zo geprikkeld om hun dienstverband bij hun werkgever te continueren. Oudere werknemers worden door dit systeem gemotiveerd om voldoende mee te werken aan het opleiden en inwerken van hun eigen opvolgers. Indien de beloning in dezelfde mate zou evolueren als de productiviteit, zou er bij de oudere werknemers gemakkelijker weerstand kunnen ontstaan om de eigen (jonge) concurrenten te helpen een hogere productiviteit te verwerven. Dit beloningssysteem draagt dus bij aan de continuïteit van de ontwikkeling van kennis en knowhow in de organisatie en in het bedrijfsleven tout court. ‘Zilver’ verdient meer?

Bekijken we de evolutie van loonprofielen over de levenscyclus, dan kunnen we niet anders dan concluderen dat werknemers meer verdienen naarmate zij ouder worden, terwijl op basis van de productiviteit opgegeven door werkgevers niet blijkt dat zij productiever worden. Een mogelijke verklaring voor dit fenomeen is het ‘senioriteitsprincipe’. Gedurende het eerste deel van de loopbaan ligt de beloning onder en gedurende het tweede deel van de loopbaan situeert de beloning zich boven de productiviteit. Dit beloningsprincipe biedt werkgevers de

16

Op lange termijn is duidelijk dat de arbeidsmarkt verkrampt. Gemiddeld genomen wordt groei van de werkgelegenheid verwacht, terwijl het arbeidsaanbod minder snel toeneemt. Deze veranderende arbeidsrelatie zal de arbeidsmarkt dwingen om mensen langer te laten werken. Een cruciale vraag die we ons hierbij moeten stellen is of het senioriteitsprincipe binnen deze context overeind kan blijven. Kan het loongebouw verder worden uitgebreid?


Moeten we beloning niet koppelen aan prestatie in plaats van aan leeftijd of ervaring? Een moeilijke opdracht voor hr. Leeftijd of ‘seniority’ is namelijk een stuk makkelijker te meten dan iemands reële prestaties. Prestatiegericht belonen vraagt om valide en betrouwbare instrumenten die de performance in kaart brengen. Goede prestaties moeten telkens opnieuw bewezen worden. Veel ouderen zullen daardoor nog steeds meer verdienen dan de jongeren, maar het zullen wel de meest productieve ouderen zijn. Daarnaast zou ook demotie bespreekbaar gemaakt moeten worden.


17

‘Dit resultaat bracht de 2017-lijn op dezelfde hoogte als de andere assemblagelijnen, die gemiddeld jonger waren’

CASE !

BMW, prestaties en duurzaam HR Werk dat op termijn fysiek minder belastend is en fysieke slijtage veroorzaakt, alsook de toenemende vitaliteit van ouderen in combinatie met de stijgende levensverwachting, zal er op den duur toe leiden dat oudere werknemers niet langer terzijde geschoven worden. In Duitsland, waar tegen 2020 meer dan een vijfde van de bevolking ouder is dan 65, slaagde BMW er bijvoorbeeld in de ‘demografische tijdbom’ te ontmijnen. In de Dingolfing-plant zou de gemiddelde leeftijd in 2017 van 39 naar 47 zijn gestegen. Bevreesd voor een drastische daling van de productiviteit startte het management een pilootproject. Om de productiviteit op peil te houden had men net zo goed voor de gemakkelijkheidsoplossing kunnen kiezen door oudere medewerkers te ontslaan en te vervangen door jongeren. Alleen: door de verschraling van de arbeidsmarkt zijn er onvoldoende geschoolde jongeren te vinden. Bovendien gaat BMW er prat op zijn ‘sociaal contract’ met Duitsland te willen nakomen, op zich al een blijk van een externe, op maatschappij en arbeidsmarkt gerichte focus die kenmerkend is voor duurzaam hr-management.

aan de werkplek 70 verbeteringen aangebracht. Het project kostte 20.000 euro, een nagenoeg verwaarloosbare kost waar een productiviteitsstijging van 7 procent tegenover stond en een nul foutenmarge. Dit resultaat bracht de 2017-lijn op dezelfde hoogte als de andere assemblagelijnen, die gemiddeld jonger waren. De BMW-case bewijst dat oudere medewerkers ook in productieomgeving prestaties kunnen neerzetten die vergelijkbaar zijn met de prestaties van hun jongere collega’s. Zelfs wanneer het senioriteitsprincipe door systemen van prestatiebeloning wordt vervangen, blijken ouderen in staat te zijn zichzelf te bewijzen. Voor werkgever nog maar eens een argument om 55+ te benaderen als een interessante groep die de investering waard is, waardoor ook hun productiviteit verhoogd kan worden en hun toegevoegde waarde meer in verhouding staat tot hun kost. gekozen voor idealistisch realisme of realistisch idealisme.”

Het pilootproject bestond erin het demografische profiel van één assemblagelijn aan te passen aan de reële situatie in 2017, met een gemiddelde leeftijd van 47 jaar dus. De lijn was een van de meest arbeidsintensieve in de fabriek en werd bemand door 42 medewerkers. Allemaal kregen ze ondersteuning van technische experts en het senior management. De medewerkers zelf deden voorstellen om de arbeidsomstandigheden te verbeteren. Voor medewerkers met zere voeten werd aangepast schoeisel besteld. Apparatuur en werktuigen werden verbeterd, nieuwe computerschermen geïnstalleerd en sommigen konden hun job voortaan zittend doen. In totaal werden

18 18


‘Samenwerking tussen jongeren en ouderen is als samenwerking tussen individuen met verschillende voorkeuren en behoeften’ Samenwerking is een zaak van individuen, niet van generaties Lorenzo Andolfi De samenleving vergrijst. De cijfers liegen er niet om. De volgende 10 jaar zal het aandeel 65-plussers met 20% stijgen. In heel Europa wordt het fenomeen zichtbaar. De gevolgen voor onze sociale zekerheid en welvaart zijn duidelijk, zo ook de uitdaging om de beroepsbevolking zo actief mogelijk te houden. Ouderen langer laten werken is een mogelijkheid. Iedereen anders laten werken een andere. De laatste decennia is het Belgische arbeidsmarktbeleid voor ouderen te kort geschoten. Getuige daarvan de vele, dure brugpensioneringen en de lage werkzaamheidsgraad bij ouderen. Nog al te vaak worden 55-plussers uit de organisatie gestoten en doen we te weinig inspanningen om ze aan te werven. De beweegredenen zijn niet noodzakelijk van financiële aard. Slechts één op de drie kmobedrijfsleiders geeft loonkost op als belangrijkste reden om medewerkers niet tot hun 65ste in dienst te houden. Ook de perceptie van de ‘minder productieve‘ en de ‘minder gemotiveerde’ oudere medewerker speelt een rol.

schatten. Ze zijn er ten slotte van overtuigd dat hun kennis en vaardigheden aansluiten bij hun job en vinden hun werk en jobinhoud zinvol. Dat maakt hen loyaler en sterker bij de organisatie betrokken. Als hun gevraagd wordt naar positieve eigenschappen van oudere werknemers dan prijzen bedrijfsleiders in de eerste plaats hun ervaring, maar vervolgens ook hun attitude en mentaliteit, en het feit dat ze minder snel van job zullen veranderen.

Ouderen zijn energiek en loyaal

De drijfveren van dit engagement verschillen trouwens niet sterk tussen jongeren en ouderen. De belangrijkste daarbij zijn: de job (in al haar aspecten), de erkenning op het werk en de groeimogelijkheden. Deze top drie is dezelfde bij jongeren én ouderen. Bij jongeren ligt de nadruk echter meer op groeimogelijkheden, bij ouderen op erkenning.

Toch blijkt uit de engagementsonderzoeken van SD Worx dat oudere medewerkers geëngageerder zijn dan jongeren. Hoewel ze meer moeite hebben met de fysieke en psychische belasting op het werk zijn oudere medewerkers gepassioneerder met hun job bezig en beschikken ze zelfs op het werk - over meer energie dan hun jongere collega’s. Die energie halen ze voornamelijk uit hun job, waarover ze beduidend positiever zijn dan hun jongere collega’s. De autonomie en verantwoordelijkheid die ze hebben, weten ze helemaal naar waarde te

20

Drijfveren van engagement: job en erkenning Het merendeel van de 50-plussers is dus zeker geen vragende partij om de organisatie te verlaten vanwege het werk. Met de wetenschap dat er bij deze leeftijd engagement, potentieel én ervaring ligt, kunnen bedrijven alleen maar hun voordeel doen. Tegenover het potentieel en de volatiliteit van jongere medewerkers staan immers het engagement en de loyauteit van het oudere corps.

Het individu, niet de generatie Waar loopt het volgens ouderen mis op het werk? Ouderen lijken moeite te hebben met de cultuur en de sociale omgeving. Zij ervaren een


gebrek aan vertrouwen, respect en erkenning van het management - niet zozeer van collega’s. Ook omgekeerd is er minder vertrouwen in de visie, het beleid en de aanpak van het management. Ouderen vinden dat leidinggevenden de samenwerking onvoldoende stimuleren. Het is duidelijk dat zij een goede samenwerking uitermate belangrijk vinden. Ook organisaties erkennen de nood aan leidinggevenden die samenwerking faciliteren (rol van ‘facilitator’*), maar deze behoefte wordt volgens de ouderen onvoldoende ingelost.

De boodschap is tweeledig: enerzijds openstaan voor de individualiteit van medewerkers door los te komen van vooroordelen, anderzijds focussen op het stimuleren van een open dialoog, interactie en samenwerking tussen individuen, tot welke groep ze ook mogen behoren.

Een hr-beleid kan beter rekening houden met de individualiteit van medewerkers dan aan generatiemanagement te doen. Daarvoor moet de organisatie haar medewerkers individueel goed kennen, inclusief elke 55-plusser. Dat is de basis voor een goede hr-aanpak. Samenwerking tussen jongeren en ouderen is als samenwerking tussen individuen met verschillende voorkeuren en behoeften. Algemene uitspraken over groepen medewerkers moeten steeds kritisch bekeken en afgetoetst worden binnen de eigen werkomgeving. De bevindingen hierboven ook. Niet elke 55-plusser denkt of handelt op dezelfde manier. Niet alleen organisaties moeten hun medewerkers kennen. Ook medewerkers moeten elkaar beter leren kennen, willen ze tot een betere samenwerking komen. Het management kan daartoe processen opzetten die openheid, transparantie, respect, vertrouwen en engagement stimuleren. In se gaat het om die processen die de dialoog en interactie tussen medewerkers stimuleren.

* Robert E. Quinn, Model van de Concurrerende Waarden Rol van ‘facilitator’: optimaliseren van samenwerking en het verster ken van de organisatie via het samenbrengen van medewerkers.


21

Which leadership roles are lacking in your company for an optimal performance?

Facilitator

52%

Innovator

49%

Mentor

47%

Director

38%

Broker

24%

Co-ordinator

19%

Producer

16%

Monitor

15%

None 0%

3%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Source: SD Worx - Trends survey 2009 - based on Robert E. Quinn’s Competing Values Framework

22


• Facilitator: building teams, optimising collaboration, using participative decision-making, managing conflict • Innovator: living with change, thinking creatively, creating change • Mentor: understanding self and others, communicating effectively, developing subordinates • Director: visioning, planning and goal setting, designing and organising, delegating effectively • Broker: building and maintaining a power base, negotiating agreement and commitment, presenting ideas • Co-ordinator: managing projects, designing work, managing across functions • Producer: working productively, fostering a prodcutive work environment, managing time and stress • Monitor: monitoring personal performance, managing collective performance, managing organisational performance


23

CIJFERS ! Beeldvorming van oudere werknemers Peter Catthoor Oudere werknemers en deeltijdse arbeid Oudere werknemers werken iets vaker op deeltijdse basis dan hun jongere collega’s. Zo is 29 procent van de ondervraagde 50-plussers deeltijds aan de slag (2/5e, halftijds of een andere vorm). Bij de werknemers tussen 30 en 50 jaar is dat 23 procent. Oudere werknemers zijn ook vaker van plan om deeltijds te gaan werken. Een derde (34 procent) van de 50-plussers heeft plannen om over te schakelen naar een deeltijds arbeidsstatuut. Bij de 30-50 jarigen is dat 28 procent, bij de werknemers onder de 30 jaar nog slechts 21 procent. Al met al zijn deze verschillen niet zo groot, de groep van de min-dertig daargelaten. Indirect geven deze cijfers aan dat een kwart tot een derde van de arbeidspopulatie tussen 30 en 65 geïnteresseerd is in deeltijds werk. Gezinssituatie (kinderen bij 30+, kleinkinderen bij 50+) en financiële situatie (voltijds werk om financiële redenen bij 30-; deeltijds werk bij 50+ door empty nest en hoger loon) bieden een voor de hand liggende verklaring. Algemeen lijkt deze wens om deeltijds te gaan werken echter aan te sluiten bij wenselijkheid van een flexibele loopbaan, en is in die zin een indirecte kritiek op de citroenloopbaan. De work-life balance blijkt een evenwicht te zijn dat continu wordt opgezocht, over de generaties heen.

Oudere werknemers: vaak multi-inzetbaar en ondernemend Oudere werknemers hebben een jarenlange ervaring kunnen opbouwen en veel bedrijven maken van die ervaring graag gebruik. Zo geeft liefst 56 procent van de ondervraagde 50-plussers aan dat hun werkgever verwacht dat ze vaker multi-inzetbaar zijn dan vroeger. Bij hun jongere collega’s is dat minder het geval (ongeveer 45-50 procent). Het bewijst dat ondernemingen de aanwezige ervaring binnen hun bedrijf ten volle benutten door 50-plussers in verschillende projecten in te schakelen. Zelf kunnen 50-plussers de vraag naar ervaring en hulp zeker appreciëren.

50-plussers hechten belang aan flexibiliteit op de werkvloer SD Worx peilde in zijn onderzoek ook naar de factoren waar werknemers binnen hun functie het meeste belang aan hechten, en maakte daarbij een onderscheid tussen vormen van flexibele arbeid en aanvullende voordelen. Net als hun jongere collega’s hechten 50-plussers vooral aandacht aan flexibiliteit op de werkvloer. Pas daarna komen aanvullende voordelen als maaltijdcheques of een mobiliteitsbudget.

Ook hier vinden werknemers en werkgevers elkaar. Uit een rondvraag bij Belgische kmo’s blijkt dat 25 procent van de bedrijven medewerkers tot hun 65ste in dienst wil houden als ze in een deeltijdse formule stappen.

24


Waar hecht u het meeste belang aan? 1

Vrije opname van vakantiedagen

2

Glijdende werkuren

3

Variabele uur- en werkroosters

4

Mobiliteitsbudget (firmawagen of sociaal abonnement)

5

Maaltijdcheques

6

Thuiswerken

7

Kinderopvang

8

Strijkdiensten

9

Shoppingsdienst

50-plussers zijn het meest tevreden over hun loonpakket Liefst 62 procent van de 50-plussers wil niets wijzigen aan de samenstelling van zijn loonpakket. Daarmee is deze groep werknemers met ruime voorsprong het meest tevreden over zijn loon. Als oudere werknemers hun loonpakket toch willen wijzigen, opteert een meerderheid van hen voor meer cash (19,8%) of meer vrije tijd (13,4%). Ook hier lijkt weer een correlatie te bestaan tussen voorkeuren en leeftijdsfase. Voor 42 procent van de 50-plussers zou een slecht salarispakket overigens een van de belangrijkste redenen vormen om van job te veranderen. Een meerderheid van hen zou ook struikelen over een slechte sfeer op de werkvloer (59 procent), een slechte relatie met de leidinggevende (46 procent) of over te weinig erkenning en waardering (51 procent).

Andere mogelijke struikelblokken die tot verloop zouden kunnen leiden, zijn een oninteressante jobinhoud (33 procent), een slechte work-life balance (24 procent) of te weinig doorgroeimogelijkheden (22 procent). Deze laatste factor vormt overigens weer een bewijs dat veel oudere werknemers nog altijd ambitie hebben binnen hun job. Een andere opmerkelijke vaststelling: 25 procent van de oudere werknemers zou opstappen vanwege het werktempo. Bij hun jongere collega’s loopt dit cijfer op tot 30 procent. Niet verrassend als we deze cijfers naast het engagementonderzoek leggen, waaruit bleek dat ouderen doorgaans energieker in hun job zijn dan jongere medewerkers. Bovendien lijkt hiermee gezegd dat veel ouderen nog altijd voldoende flexibel zijn om zich te kunnen aanpassen aan nieuwe werkmethoden of arbeidsprocessen.

Wat wil u graag aan uw loonpakket wijzigen?

<25 jaar

25-29 jaar 30-39 jaar 40-49 jaar

Meer cash (en minder vrije tijd of aanvullende voordelen)

40,8%

35,1%

28,2%

19,7%

19,8%

Meer voordelen (en minder cash of vrije tijd)

6,9%

8,3%

6,8%

6,1%

4,5%

Meer vrije tijd (en minder cash of aanvullende voordelen)

10,4%

11,3%

16,8%

15,1%

13,4%

Niets

41,9%

45,3%

48,2%

59,1%

62,3%


>50 jaar

25

Waarom SD Worx? SD WORX, het grootste HR-consultancybedrijf van België, biedt een volledige dienstverlening rond het tewerkstellen van personeel. Wij staan kwalitatief sterk in alle afzonderlijke HR-disciplines. Wij adviseren u over Staffing, Development, Performance, Comp & Ben en Payroll. Daarbij zorgen we voor het nodige juridische advies en stroomlijnen we uw administratie. Onze Full Circle-visie op Human Resources vertrekt vanuit de sterke overtuiging dat HR meetbaar moet bijdragen tot uw organisatieresultaten. Effectieve en efficiënte HR-processen zijn noodzakelijk om dit doel te bereiken. Inspirerende leiders zijn echter even cruciaal om tot resultaten te komen. Uw globale HR-beleid kan pas slagen wanneer leidinggevenden dit beleid daadwerkelijk uitdragen naar hun medewerkers. Uw leidinggevenden moeten ook het HR-beleid mee vorm geven vanuit de strategie van uw organisatie. De combinatie van al deze HR-processen en leiderschap zorgt voor duurzame organisatieresultaten.

Onze 350 consultants reiken, ongeacht het HR-proces, hun kennis en ervaring aan vanuit dezelfde Full Circle-visie. Zij zien de samenhang tussen alle HR-processen en leiderschap. Vanuit die visie zetten we trainingen op en leveren we resultaatgerichte consultancy. We bieden u pragmatische oplossingen op het vlak van automatisering en implementeren uw in- en outsourcingsbeleid. Onze expertise is gebaseerd op onderzoek en markttoetsing van ons research center.

Colofon Deze brochure is een uitgave van het Kenniscentrum van SD Worx. Redactie: Lorenzo Andolfi, Peter Catthoor, Koen Cuyckens, Annemie Salu, Christel Van Wouwe en Geert Vermeir Eindredactie: Dirk Van Bastelaere Coördinatie: Tony Swinnen Lay-out: Jessika Kiel V.U.: Luc Dekeyser

© SD Worx 2011 De intellectuele eigendomsrechten op dit rapport horen toe aan SD Worx en zijn auteursrechtelijk beschermd. Het kopiëren, aanpassen of wijzigen van geheel of van een deel van het rapport, onder welke vorm en op welke wijze dan ook, zonder de uitdrukkelijke toelating van SD Worx is verboden. Inbreuken zullen burgerlijk en strafrechtelijk vervolgd worden. SD Worx geeft aan de lezer van dit rapport de toelating om de geraadpleegde gegevens te kopiëren, af te drukken en aan te wenden op voorwaarde dat deze gegevens louter voor informatieve doeleinden van de lezer worden aangewend, en met uitsluiting van elke vereenvoudiging, distributie, commercialisatie of exploitatie onder derden. SD Worx respecteert in dit rapport de privacy in overeenstemming met de bepalingen van de Wet van 8 december 1992 op de Bescherming van de Persoonlijke Levenssfeer. De bepalingen van deze disclaimer worden beheerst door het Belgische recht. De rechtbanken van Antwerpen zijn bevoegd.

www.sdworx.com

HR Kenniscentrum. Langer werken is anders werken. Een eigenzinnige kijk op 55+

Recommend Documents