Anders Werken. Een handleiding voor managers. Anders Werken. Een handleiding voor managers

Anders Werken. Een handleiding voor managers

Anders Werken E e n h an d leid in g v o o r ma n a g e r s Voorwoord

tieve producten en methodieken die kunnen helpen aan, onder andere, de optimalisering van de combinatie werk en privé-leven, zijn we dan

In je pyjama achter de computer kruipen, of op een zonovergoten strand

ook opgetogen over deze producten. We hopen dat deze instrumenten

nog snel je e-mails bekijken… Telewerken roept bij sommige mensen

zoveel mogelijk werkgevers en werknemers in Vlaanderen kunnen inspi-

heel wat mooie plaatjes op!

reren en overtuigen om zelf de stap naar telewerken te zetten.

Telewerken heeft inderdaad een aantal belangrijke voordelen: men verliest minder tijd omdat men zich niet (of nauwelijks) moet verplaatsen

Wie nog meer informatie, voorstellen van producten en dergelijke zoekt,

naar het werk, men kan productiever werken, er zijn heel wat voordelen

kan surfen naar de website www.esf-agentschap.be. Daar vindt u meer

inzake combinatie werk en gezin,…

informatie over projecten die, net zoals “Anders Werken”, proberen hun

Maar telewerken roept ook nog heel wat tegenkantingen op, zowel bij

steentje bij te dragen inzake de thematiek gelijke kansen voor mannen

werknemers als bij werkgevers: angst voor isolement, angst voor het

en vrouwen op de arbeidsmarkt, combinatie werk en privé-leven,…. Het

verloop van de carrière, probleem van controle en dergelijke meer.

zijn deze ‘ESF zwaartepunt 5 projecten’ en de enthousiaste inzet van de mensen die in deze projecten werken, die maken dat er op korte en op

Het project “Anders werken” wil werknemers en werkgevers daarom

lange termijn een verschil kan worden gemaakt.

terdege informeren over telewerken. De vzw markant, samen met de partners Universiteit Antwerpen en Nito, hebben in het kader van

Caroline Meyers

een ESF (Europees Sociaal Fonds) zwaartepunt 5 project twee oplei-

Regisseur ESF zwaartepunt 5

dingspakketten uitgewerkt die de nodige informatie verschaffen om op een goed voorbereide manier aan telewerken te beginnen. Aangezien men binnen ESF zwaartepunt 5 op zoek gaat naar innova1


Inleiding en dankwoord

Ook telewerkers moeten leren omgaan met deze nieuwe manier van werken. Zelfdiscipline aan de dag leggen maar ook op tijd kunnen stop-

Met de handleiding Anders Werken, ontwikkeld in het kader van het

pen met werken, de thuiswerkplek en telewerkdag(en) zelf organiseren,

gelijknamige project, willen het Centrum voor Zelfstandig Onderne-

contact houden en duidelijke afspraken maken met collega’s en hun

mende Vrouwen van markant vzw (Cezov), het Nationaal Instituut

leidinggevende en niet het minst afspraken maken met het gezin zijn

voor Tele-Thuiswerkers en Opleidingen vzw (Nito vzw) en prof. dr.

noodzakelijk om efficiënt te kunnen telethuiswerken.

Michel Walrave van de Universiteit Antwerpen, zowel managers als werknemers op weg helpen om op een doordachte manier te starten

Europa en Vlaanderen geloven in de toekomst van telewerk en boden

met telewerk.

ons door het project Anders Werken de mogelijkheid een opleidingsprogramma op te stellen voor werkgevers en werknemers die telewerk in de

Hoewel een aantal onderzoeken over telewerk wijzen op voordelen zoals

praktijk willen toepassen.

productiviteitsverhoging, een hogere tevredenheid van de werknemers, meer rekruteringsmogelijkheden, besparingen op kantoorruimten, een

Door de samenwerking tussen de volgende organisaties en deskundigen

mogelijke verbetering voor de mobiliteitsproblematiek, mogelijkheden

bundelden we kennis vanuit verschillende domeinen en invalshoeken:

om arbeid en gezin beter te combineren,… heerst er vaak nog veel weerstand tegen deze nieuwe manier van werken. Niet onterecht, want

Het Centrum voor Zelfstandig Ondernemende Vrouwen van mar-

succesvol telewerken vraagt een goede aanpak niet alleen op technisch

kant vzw werkte mee aan het project vanuit de vaststelling dat in de

maar ook op menselijk vlak.

huidige samenleving vaak beide partners uit werken gaan om de eindjes aan elkaar te kunnen knopen. Daar waar vroeger de zorg voor het huis-

Managers moeten wennen aan het idee dat ze niet alle leden van hun

houden en de kinderen werd opgenomen door de thuisblijvende partner,

team dagelijks zullen zien. Veel van het werk zal gedaan worden via

moeten deze taken nu vervuld worden door beide partners. We merken

e-mail en telefoon en dit impliceert een wijziging of eventueel het bij-

dat het nog steeds vooral vrouwen zijn die via halftime banen, tijdskre-

schaven van management, coaching-, evaluatietechnieken en -compe-

diet en andere vormen van arbeidsvermindering proberen hun profes-

tenties. Managementvaardigheden nodig voor telewerk vragen namelijk

sioneel en privé-leven te combineren. Dit vaak ten koste van hun car-

bijzonder goede interpersoonlijke vaardigheden, een focus op resultaten

rières en doorgroeimogelijkheden. Met het project Anders Werken willen

en minder op aanwezigheid.

markant vzw en Cezov er voor zorgen dat beroepsactieve mensen de

2


mogelijkheid krijgen een beter evenwicht te vinden tussen hun werken

lewerkproject in de organisatie.

privé-leven dankzij een goed doordachte toepassing van telewerk en zowel mannen als vrouwen gelijke kansen bieden om hun verantwoordelijkheid op te nemen op professioneel én privé vlak.

Opleiding voor managers: • Hoe helpt telewerk om uw objectieven te realiseren? • De juridische aspecten van telewerk.

Het Nationaal Instituut voor Tele-Thuiswerkers en Opleidingen

• Enkele human resources-vragen.

vzw volgt de verschillende ontwikkelingen die telethuiswerk stimuleren

• Leiding geven en motiveren van telewerkers.

of afremmen en heeft aandacht voor zowel de kritische succesfactoren

• Toepassingsmogelijkheden van ICT.

als de valkuilen zodat telewerk een win-win situatie wordt voor iedereen.

• Cases van telewerkende bedrijven en instellingen.

Als opleidingsinstituut voor telewerkopleidingen is Nito vzw partner in het project Anders Werken.

Opleiding voor telewerkers: • Profiel en infrastructuur van een telewerker.

Prof. dr. Michel Walrave is verbonden aan het Departement Com-

• Zelfdiscipline en rolconflicten.

municatiewetenschappen van de Universiteit Antwerpen. Hij verricht

• Rechten en plichten.

onderzoek en publiceert onder meer over toepassingen en gevolgen van

• Getuigenissen van telewerkers.

de informatiemaatschappij, waaronder de bescherming van de privacy en de implementatie van telewerken. Met zijn ruime ervaring in telewerk,

We zijn veel dank verschuldigd aan de docenten en auteurs van deze

via onder meer de publicatie Tijd voor telewerk en het Europese onder-

handleiding, met name Leen Cornil, Hugo Der Kinderen, Tine Soete,

zoek Allinclusive@work, bracht hij waardevolle kennis in het project.

Walter De Hertog, Germain Verbeemen en Michel Walrave.

Telewerk is en blijft maatwerk. De opleiding en handleiding is een bron

Om de opleiding te evalueren, bij te sturen en te vervolledigen werden de

van praktische informatie met voorbeeldcases en tips voor al wie op een

telewerkpilootprojecten binnen de verschillende deelnemende bedrijven

formele en succesvolle manier wil telewerken. Aangezien telewerk een

aan de opleiding opgevolgd. We danken de organisaties Atlas Copco,

multidisciplinaire aanpak vraagt, weerspiegelt de opleiding, met een luik

Bayer, Bekaert Engineering, Belgacom, Creyf’s, CTG, Fedex, Iveg, IWT,

voor managers en een luik voor werknemers, de verschillende domeinen

Jordens’ vastgoed, markant vzw, Mobistar, Partena, Pioneer, Siemens,

waarmee rekening moet worden gehouden bij de invoering van een te-

Vito en de VRT voor hun medewerking en het verstrekken van informatie

3


over hun telewerkproject. Verschillende bedrijven bouwden een efficiënt en inspirerend telewerkproject uit. Enkele van deze projecten worden toegelicht in deze handleiding. We danken ook Alcatell Bell, Audit Team, AWW, Dexia, EDS, KBC, de Kenniscel Anders Werken van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Microsoft, Porthus en Sodexho voor de toelichting van hun telewerkervaringen tijdens de opleiding. Enkele van deze telewerkprojecten zijn opgenomen in deze handleiding. Tot slot danken we het Europees Sociaal Fonds, Vesoc, de Vlaamse Gemeenschap en Europa, die ons de mogelijkheid boden deze opleiding en handleiding te realiseren.

4


INHOUD

3.3.

Invloed van de bestaande organisatiecultuur

Inleiding en dankwoord

3

HANDLEIDING VOOR MANAGERS

6

3.3.1 Is de bestaande cultuur open of remmend ten aanzien van verandering?

1. TELEWERKEN, EEN NIEUWE VORM VAN WERKEN

7

3.3.2 Wat beschouwt de bestaande cultuur als een acceptabel manier om een verandering aan te pakken? 3.3.3 Hoe kunnen we de soms noodzakelijke veranderingen in cultuur initiëren?

1.1.

Technologie

1.2.

Organisaties en management

1.3.

Maatschappelijke ontwikkelingen

1.4.

Explosie van de marktstructuur

1.5.

Visie ontwikkelen

1.6.

Uitwerken en implementeren van de visie

4. Bent u klaar voor het managen van telewerken?

1.7.

Werkwijze: werking organisatie, ondersteunende processen, kernprocessen

4.1.

Situering

4.2.

Omkadering

1.8.

Werkmiddelen: informatie, ICT en werkomgeving

4.3.

Managementvaardigheden voor organisatie-effectiviteit

1.9.

Aantoonbare voordelen

2.Welke vorm van telewerken & hoe opstarten?

3.4.

Weerstand begrijpen en opvangen

3.5.

Basisprincipes van succesvol veranderen 64

4.3.1 Moeten we een bepaald managementmodel gebruiken om telewerken EFFECTIEF te kunnen leiden 4.3.2 Vier soorten organisaties en acht managementrollen

12

2.1.

Soorten telewerk

4.4

2.2.

Focus op twee vormen van telewerken

4.5

Besluit Bijlagen

2.2.1 Telethuiswerk

2.3.

2.2.2 Telecenter

5. Leidinggeven en motiveren op afstand

2.2.3 Vergelijking: kantoor, thuis en telecenter

5.1

Aspecten die telewerken ondersteunen

Een telewerkproject opstarten

5.2

Gedragsindicatoren

2.3.1 De telewerkcontext

5.3

Succesfactoren bij het leidinggeven en motiveren van telewerkers

79

2.3.2 Telewerkbaarheid 2.4.

6. resultaatgericht management

Aan de slag: een stappenplan

6.1

3. Elementen van een verandermanagement

49

Het RGM of Resultaatgericht Management 6.1.1 Waarom RGM?

3.1.

De architectuur van een veranderingsproces

6.1.2 Wat maakt Resultaat Gericht Managen succesvol

3.2.

De persoonlijke stijl van veranderen

6.1.3 RGM en het meten van resultaten

5

86


6.2

Management by Objectives = Management by output

11. het perspectief van de thuiswerker

6.2.1 De oorsprong van MBO

11.1

Concrete voordelen

6.2.2 De elementaire bouwstenen van het stellen van doelen

11.2

Concrete nadelen

11.3

Discipline

11.4

Zelfmanagement

7. TOEPASSINGSMOGELIJKHEDEN VAN ICT VOOR TELEWERK

96

7.1

Communicatie en informatica

11.5

Het leerproces

7.2

Type telewerkers

11.6

Rolbeheersing

7.3

Technische invulling

12. de infrastructuur van de thuiswerker 8. juridische aspecten van telewerken

109

12.1

Profiel telewerker

8.1

Operationele vormen van telewerken en de wettelijke regeling(en)

12.2

Randvoorwaarden

8.2

Het juridische kader van telethuiswerk

12.3

PC en data-aansluiting

12.4

Print/scan/kopie/fax

12.5

Telefoon Werkplek

9. casestudies

125

9.1

EDS

12.6

9.2

Iveg

12.7

Opslagruimte

9.3

IWT

12.8

Werkomstandigheden

9.4

Kenniscel Anders Werken

12.9

Afsprakenkader

9.5

VRT

12.10 Data, applicaties, security, beheer

10. handleiding voor telewerkers 10.1

Profiel van een telewerker

10.2

Criteris voor telewerk

10.3

Mogelijke valkuilen bij telewerken

10.4

Een aantal praktische tips om valkuilen te anticiperen

10.5

Tot Slot

10.6

Bijlagen

6

140

13. getuigenissen over voorbereiding en invoering

150

159

165


HANDLEIDING VOOR MANAGERS

Inleiding

1. Telewerken, een nieuwe vorm van werken Dhr. Germain Verbeemen, Consultant bij Wice Consulting

Werken is continu onderhevig aan veranderingen: maatschappelijke, technologische en bedrijfsorganisatorische veranderingen en inspelend op een zich wijzigende markt. Voor de verantwoordelijken in de organisatie is het belangrijk om de vele signalen van vernieuwing tot één visie

Inhoud Inleiding

te integreren: hoe wensen de organisatie en haar medewerkers in de volgende jaren te werken.

1.

Technologie

2.

Organisaties en management

3.

Maatschappelijke ontwikkelingen

4.

Explosie van de marktstructuur

5.

Visie ontwikkelen

6.

Uitwerken en implementeren van de visie

7.

Werkwijze: werking organisatie, ondersteunende processen, kernprocessen

Alle vormen van informatie worden meer en meer digitaal. Ze worden di-

8.

Werkmiddelen: informatie, ICT en werkomgeving

gitaal bewaard en de overdracht, de communicatie, ervan gebeurt even-

9.

Aantoonbare voordelen

eens in zijn digitale vorm via netwerken (intranet, internet, enz.). Door deze

1.1 Technologie De technologische ontwikkelingen hebben geleid, en leiden nog steeds, tot revolutionaire veranderingen in onze samenleving.

evolutie wordt de toegang tot informatie gemakkelijker en meer en meer plaatsonafhankelijk, de verspreiding gaat sneller en directer. Draadloze technologie geeft een extra impuls aan onze mobiliteit. Door draadloze telefonie in gebouwen en via het GSM-netwerk is de bereikbaarheid spectaculair toegenomen. Draadloze datatransmissie, via wireless LAN’s in gebouwen en via GSM, GPRS, UPTS, enz. buiten, maakt dat we straks overal draadloos onze informatie kunnen aanspreken. Door de toepassing van de juiste informatie- en communicatietechnologie ontstaat dus een ongekende vrijheid van plaats en tijd om ons werk te verrichten. 7


1.2 Organisaties en management

Een harmonieus samengaan van werken privé-leven wordt nu vaak bemoeilijkt door het dichtslibbende woon-werkverkeer.

Nieuwe visies m.b.t. het managen van grote, complexe organisaties en m.b.t. het samenwerken binnen deze organisaties werden ontwikkeld. Een onderneming van vandaag moet flexibel zijn om te kunnen anticiperen op de behoeften van een snel veranderende markt. Veeleisende klanten en een sterk gereguleerde maatschappij maken een multidisciplinaire aanpak noodzakelijk. Dit kan slechts bereikt worden via teams die de kwaliteit beheersen van zowel het product als van de bijhorende dienstverlening. Empowerment maakt snellere reacties van de werknemers mogelijk en meer vrijheid geeft de medewerkers de kans zich effectief te organiseren. Management is gebaseerd op het resultaat, niet op de gepresteerde tijd of de geleverde inspanningen. De businessunits, de teams en het individu moeten hun budgetten zo efficiënt mogelijk gebruiken om competitief te blijven in een mondiale concurrentie.

1.3 Maatschappelijke ontwikkelingen

1.4 Explosie van de marktstructuur De ontwikkelingen op het gebied van informatieverstrekking zonder tussenkanalen en handel zonder tussenpersonen, hebben een totaal nieuwe marktstructuur laten ontstaan waarvan de ontwikkeling nog maar in haar beginstadium is. Informatieverstrekking en verkoop komen vaak los te staan van distributie en service. De markt speelt zich meer en meer op het virtuele vlak af wat mogelijkheden biedt voor de fysische organisatie van de dienstverlening. Call centers, voor informatieverstrekking via het web verweven en fysisch over de hele wereld verspreid, zijn reeds een werkelijkheid. In deze zich voortdurend ontwikkelende markt komt de shamrock (klavertje vier) -organisatie tot ontwikkeling: een kleine kern van vaste deelnemers die de kern knowhow beheersen, belangrijke medewerkers die langdurige samenwerkingscontracten hebben, onderaannemers en klanten die zelf een deel van de serviceverlening op zich nemen (bv. bankverrichtingen, aankopen volledig zelf afgehandeld via het netwerk

Het aandeel hoger opgeleide medewerkers is fors toegenomen, ander-

zonder tussenkomst van bedrijfsmedewerkers).

zijds zijn organisaties voortdurend in beweging. Door deze evoluties is

Deze ontwikkelingen zijn zowel geldig voor de privé-markt (E-commerce)

een meer evenwichtige relatie tussen werkgever en werknemer ontstaan,

als voor de overheidsdiensten (E-government).

vaak van kortere duur. Medewerkers wensen meer ruimte voor eigen initiatief, voor meer voldoening.

8


1.5 Visie ontwikkelen Voornoemde

veranderingen

1.6 Uitwerken en implementeren van de visie dringen

meestal

via

afzonder-

De ontwikkeling van een nieuwe manier van werken omvat het praktisch,

lijke kanalen (ICT, HRM, re-engineering) in onze bedrijven bin-

fysisch en op coherente wijze implementeren van reeds doorgevoerde,

nen en zijn daardoor vaak niet goed op elkaar afgestemd.

gewenste of voorziene veranderingen in de bedrijfsorganisatie.

Daarom moet men deze ontwikkelingen en bijhorende verschillende

Na de visieontwikkeling aan de top van de organisatie, wordt deze met

verantwoordelijkheden samen onderzoeken en ze naast de eigen be-

de gebruikers omgezet in een concept dat omschrijft op welke wijze

drijfsstrategie leggen. Hieruit een visie distilleren die omschrijft waar de

men in de toekomst zal werken en welke middelen hiervoor nodig zijn.

organisatie naar toe wil evolueren inzake werkvormen is de eerste stap in de ontwikkeling.

1.7 Werkwijze: werking organisatie, ondersteunende processen, kernprocessen Er moeten nieuwe afspraken worden gemaakt om de dienstverlening als groep te combineren met een maximale individuele vrijheid. De afspraken worden meer resultaatgericht. De verantwoordelijkheid voor nietkernprocessen wordt samengebracht in een professionele ondersteuning die pro-actief full service aan de gebruikers aanbiedt, anytime, anywhere.Het stroomlijnen van de processen, ook van de kleinere processen, tot een meer digitale afhandeling, versnelt doorlooptijden, vermijdt dubbelwerk en vergroot de mobiliteit aanzienlijk. Door bovengenoemde

Figuur 1: Ontwikkelen van een visie op nieuwe vormen van werken.

op een doordachte wijze te implementeren, kan een werkelijke verhoging van de productiviteit bereikt worden.

1.8 Werkmiddelen: informatie, ICT en werkomgeving Informatie is de grondstof waarmee wij ons werk doen. Via een duidelijke

9


informatiearchitectuur, alle informatie binnen de organisatie ‘zichtbaar’

Toekomstgerichte kantoorconcepten zijn flexibele teamomgevingen, ge-

en toegankelijk maken, is cruciaal voor effectief teamwork. De ICT-in-

zellig, met ruimte voor ontspanning en stimulerend voor de teamspirit,

frastructuur moet verder worden uitgebouwd vanuit de visie op hoe de

waarin men in alle vrijheid die werkplek kiest die het beste past bij de uit

medewerkers hun werk in de toekomst zullen verrichten.

te voeren activiteit volgens het principe van ‘desksurfing’.

Bij de nieuwe manier van werken hoort ook een aangepaste, in sommige gevallen totaal andere werkomgeving. De bestaande huisves-

Het kantoor wordt de company club en biedt kansen voor sociale con-

tingsconcepten zijn immers gebaseerd op verouderde concepten van

tacten die dreigen te verwateren wanneer iedereen eender waar en op

werkprocessen, communicatie- en informatiebeheer en management.

eender welk ogenblik kan werken.

Traditionele kantoorgebouwen met kleine lokalen bemoeilijken de communicatie, terwijl in landschapskantoren storing en lawaai concentratie

Als verlengstuk van het centrale kantoor wordt voorzien in werkomge-

in de weg staan.

vingen thuis of dichter bij huis. Telecenters, bijvoorbeeld, verminderen de

Cijfermateriaal toont aan dat huisvesting één van de meest verwaarloos-

tijd die verloren gaat aan verplaatsingen en bieden toch een mogelijkheid

de aspecten vormt op het gebied van kostenefficiëntie: de gemiddelde

te werken buitenshuis, voor wie thuis niet over de ruimte of rust kan

gebruiksgraad van een werkplek gedurende de kantooruren schommelt

beschikken. Bovendien zijn hier snellere en beter beveiligde datalijnen

rond de 30% à 40% en daalt nog als gevolg van de toename van deel-

ter beschikking. Men ontmoet hier ook collega’s van andere afdelingen

tijds werken, werktijdverkorting en langere servicetijden.

of zelfs van andere bedrijven als het geen bedrijfsgebonden satellietkantoren betreft.

De nieuwe cultuur van openheid, communicatie, individuele en teamverantwoordelijkheid vragen een werkomgeving waarvoor mobiliteit, transparantie, flexibiliteit en ook gezelligheid uitgangspunten vormen. Er is behoefte aan gevarieerde faciliteiten: communicatieve werkplekken en plekken waar men geconcentreerd kan werken, goed uitgeruste ruimten voor teamwerk of projectwerk, ruimten voor formele of ad hoc vergaderingen en ruimten waar confidentialiteit geboden wordt. Gemeenschappelijke performante printers, kopieertoestellen, scanners (of allen samen in één toestel), lcd-projectoren , enz. zijn ter beschikking. 10

1.9 Aantoonbare voordelen Werken op kantoor wordt aangevuld met thuiswerken en satellietwerken. De uitrusting voor flexibel werken op kantoor ondersteunt natuurlijk ook het werken op een andere plek. Het creëren van een verregaande autonomie op gebied van tijd en plaats van werken, hetgeen de individuele werknemer in staat stelt zijn privé-leven en werk beter op elkaar af te stemmen, vormt de pasmunt voor het verlies van de ‘persoonlijke’


werkplek. Het betekent ook een belangrijk middel om de attractiviteit als werkgever op een schaarse arbeidsmarkt te verhogen. Een nieuwe manier van werken en de ondersteunende innovatieve kantooromgeving leveren voor het bedrijf op korte termijn voordeel op door het efficiënter oppervlaktegebruik en de toegenomen productiviteit. Praktijkvoorbeelden tonen aan dat in administratieve organisaties de oppervlaktebehoefte met 30% tot 50% kan worden gereduceerd, hetgeen substantiële besparingen meebrengt. Bovendien kadert deze evolutie in het streven naar een meer duurzame economie, door een kleinere behoefte aan mobiliteit, zeker in de piekuren, door een kleinere behoefte aan papier, door de vermindering van bouwvolume en dus minder inname van vrije ruimte. Door deze nieuwe werkstijl en werkomgeving die consequent vanuit de visie is ontwikkeld, gaan mensen leven in een habitat die de weerspiegeling is van de gewenste cultuur. Zij nemen deze cultuur op een natuurlijke wijze in zich op, wat leidt tot een echte cultuurverandering.

11

Figuur 2: De cultuur van de organisatie vanuit de visie op nieuwe werkvormen.


2. Welke vorm van telewerken & hoe opstarten?

naast steken steeds meer andere vormen van werken op afstand de kop op, bv. het outsourcen van opdrachten naar organisaties (e-diensten) of

Prof. dr. Michel Walrave,

zelfstandigen (e-lancers) die in binnen- of buitenland de opdrachtgever

Professor strategische communicatie aan het departement communica-

van dienst zijn, waarbij er geen arbeids- maar een andere overeenkomst

tiewetenschappen, faculteit PSW, aan de Universiteit Antwerpen.

is tussen beide partijen. Contract Werknemer

Geen werknemer

Individueel

Telethuiswerken Mobiel of nomadisch werken

(fre)e-Lancer

Sociaal

Satellietkantoren Telecenters (telehubs)

e-Diensten

telewerken in enge zin

telewerken in ruime zin

Inhoud Werkplek 1.

Soorten telewerk

2.

Focus op twee vormen van telewerken 2.1

Telethuiswerk

2.2

Telecenter

2.3

Vergelijking: kantoor, thuis en telecenter

3.

Een telewerkproject opstarten

denbrande e.a.; Walrave)

3.1

De telewerkcontext

3.2

Telewerkbaarheid

Telethuiswerken vereist de inrichting van een thuiskantoor, zeer duide-

3.3

Aan de slag: een stappenplan

lijke afspraken met werken thuisfront en ook specifieke vaardigheden.

2.1 Soorten telewerk Het door een werknemer regelmatig verrichten van arbeid op afstand met behulp van informatie- en communicatietechnologie, is een bondige omschrijving van telewerken of e-werken in enge zin. In deze definitie is zowel een plaats- als een tijdsdimensie aanwezig, alsook het aspect ICTgebruik. Deze omschrijving wordt geconcretiseerd door de verschillende individuele of sociale vormen van telewerken: telethuiswerken, mobiel werken, werken in een satellietkantoor of werken in een telecenter. Daar-

12

Figuur 3: Telewerken in brede en enge zin. (gebaseerd op: Huws & O’Regan; Van-

Het is namelijk de manier van telewerken die het meest verschilt van het traditionele kantoorwerk. Naast thuiswerk bestaan er in binnen- en buitenland satellietkantoren. Dit zijn gedecentraliseerde vestigingen van bedrijven waar werknemers terecht kunnen om dichter bij huis te werken en zodoende niet iedere dag naar het hoofdkantoor te hoeven pendelen. Daarnaast zijn er nog de telecenters, bedrijven die infrastructuur, ICT en eventueel bijkomende diensten verhuren aan verschillende businessklanten. Werknemers van die bedrijven kunnen dan ook dichter bij huis werken en gebruik maken van de nodige technologie en ondersteuning. Dankzij telecenters en satellietkantoren kunnen de werknemers


kortere woon-werkafstanden afleggen en genieten ze toch van de ICT-

ene met het andere onderzoek kan vergelijken.

en andere ondersteuning binnen een professionele werksfeer. Steeds

Momenteel wordt het Europese gemiddelde percentage telewerkers

meer werknemers worden trouwens ook ‘hightechnomaden’, mobiele

binnen de beroepsbevolking geschat op 13%, voor België zou dit bijna

werkers die werk kunnen verzetten op het hoofd- en/of telekantoor, bij

11% zijn. Op Europees niveau is bv. onderzoek verricht in 1994, 2000

een klant, thuis en zelfs op ‘instant werkplekken’ als een luchthaven, de

en 2002 en er werd vastgesteld dat in de Europese Unie de interesse

trein, enz.

in telewerken steeg. Verrassend is dat België samen met Luxemburg, Duitsland en enkele Scandinavische landen het hoogst scoren qua inte-

Interesse groeit

resse in telewerken. Maar juist in België en Luxemburg is de discrepantie tussen interesse en praktijk het grootst. Scandinavische landen scoren

In bepaalde lidstaten van de EU wordt telewerken (in enge zin) opval-

veel hoger qua telewerkpraktijk dan Zuid-Europa, België bevindt zich in

lend meer toegepast dan in ons land. De conclusie van een onderzoek

de middenmoot, terwijl Nederland bijvoorbeeld een hoger aantal tele-

uitgevoerd in Vlaanderen (in 2003) klonk namelijk: “een grote meerder-

werkers kent dan het Europese gemiddelde (zo’n 26%).1

heid wil het, een kleine meerderheid kan het, maar een minderheid doet het”. Het blijkt namelijk dat een grote meerderheid van werknemers ge-

2.2 Focus op twee vormen van telewerken

ïnteresseerd is in telewerken, bij voorkeur op parttime basis, met name een combinatie van telethuiswerk en werken in een basiskantoor. Ook

Dat telewerken in verschillende vormen kan voorkomen, werd hiervoor

andere onderzoeken die eerder in België verricht werden en recent on-

reeds aangekaart. Omdat het niet de bedoeling is om alle typen van te-

derzoek (Walrave & De Bie, 2005), tonen een groeiende interesse in te-

lewerk uitvoerig te bespreken, focussen we op telethuiswerk en telecen-

lewerk. Bij de Vlaamse werkende internetpopulatie had ongeveer 17%

ters. Satellietkantoren leunen qua voor- en nadelen aan bij deze laatste,

ervaring met (meestal parttime) telewerken. Het is bijzonder moeilijk om

met als grootste verschil dat er enkel werknemers van het bedrijf dat het

een zicht te hebben op aantallen telewerkers in Vlaanderen, België en

satellietkantoor heeft opgericht, tewerkgesteld zijn. In die zin is een sa-

de EU. Een groeiend aantal onderzoeken wordt uitgevoerd, maar soms

tellietkantoor in feite een gedelokaliseerde afdeling van het bedrijf zelf.

wordt telewerken niet gedefinieerd waardoor men eigenlijk niet weet wat er gemeten wordt (enkel thuiswerkers of ook werknemers in satellietkantoren, telecenters?). Andere onderzoeken hanteren een ruime of enge definitie van telewerken, waardoor men moeilijk de resultaten van het 13

1. www.sibis-eu.org; Walrave, 2005.


2.2.1 Telethuiswerk

tot concrete afspraken, waarin iedere partij zich kan terugvinden. • De derde factor betreft de fysieke werkplek waar de telewerker zijn

Thuis een opdracht uitvoeren voor de werkgever is niet enkel de vorm

dagtaak, of een gedeelte daarvan, zal uitvoeren. De nodige infra-

van werken op afstand die tot nog toe het meest geassocieerd wordt

structuur (en de ergonomie ervan) en technologie die aanwezig

met telewerken. Het is ook de manier van werken die het meest verschilt

moeten zijn.

van het verrichten van de dagtaak op kantoor. Het deeltijds of voltijds thuis uitvoeren van opdrachten, brengt niet enkel voordelen mee, maar

Dat thuisarbeid wonen en werken flexibel integreert, wordt vaak naar voren

ook een aantal uitdagingen die aangepakt moeten worden.

gebracht als het grote voordeel van telethuiswerk, mits de nodige voorzor-

Telethuiswerk druist in tegen een aantal diepgewortelde assumpties

gen genomen worden om werk en privé van elkaar te kunnen scheiden.

over werken: directe supervisie en motivatie, face-to-face communicatie, vaste werkuren, een professionele sfeer op de werkvloer en de

De standpunten van aanhangers en critici

strikte scheiding tussen arbeid en privé-leven. Thuis moeten bepaalde voorwaarden gecreëerd worden en duidelijke afspraken met gezin en de

Er wordt over thuiswerk een discussie gevoerd tussen enerzijds de aan-

ruimere omgeving gemaakt worden, wil men efficiënt kunnen werken.

hangers van het telethuiswerken, en anderzijds de critici over bepaalde aspecten van telethuiswerk.

Belangrijke factoren een telethuiswerker

In het optimistische toekomstbeeld is de woning het middelpunt van maatschappelijke ontwikkeling. De technologie die in staat is om ‘in-

• Een eerste aspect is de organisatie: de taken die uitgevoerd moe-

telligente’ woningen te ontwikkelen, kan perfect tegemoet komen aan

ten worden, de relatie met collega’s en managers en ook de cul-

de behoeften van de bewoner. Communicatie, beveiliging, energie– en

tuur van de organisatie hebben hun invloed op de telewerker.

klimaatbeheersing, het zijn allemaal technische snufjes van de domo-

• Het tweede aspect wordt gevormd door de onmiddellijke omge-

tica (een samentrekking van ‘domus’ huis en ‘telematica’ of ICT), het

ving van de telewerker: gezin en/of medebewoners van het huis,

nieuwe vakgebied waar technici en ontwerpers zich op richten. De elek-

familie en kennissen, buren. Alle personen die een invloed kunnen

tronische woning of de smart house is een systeem waarbinnen het

hebben op de telewerker. De prioriteiten van gezinsleden bijvoor-

gezin, als fundamentele bouwsteen van de samenleving, in staat is om in

beeld, hun tijdsindeling, en andere aspecten die een invloed kun-

haar eigen economische, sociale en educatieve behoeften te voorzien.

nen uitoefenen op het telewerken zullen aanleiding moeten geven

Een toename van home based activities - zoals naast telewerken ook

14


e-learning, e-shoppen, telebankieren, het benutten van e-government

over te schakelen van de ene naar de andere rol. Als deze transitietijd op

diensten en het gebruik van interactieve televisie - stimuleert volgens

zich al niet stresserend is. Daartegenover kan men argumenteren dat de

deskundigen het individuele ondernemerschap, vermindert het woon-

combinatie van betaald werk en zorgtaken vergemakkelijkt wordt wan-

werkverkeer, komt de emotionele band in het gezin ten goede, versterkt

neer de reistijd tot (quasi) nul herleid wordt.

de participatie van ouders in het gezinsleven, biedt kinderen een betere leeromgeving en versterkt de stabiliteit in de (buurt)gemeenschap.

Begeleiding noodzakelijk

Verdere integratie van wonen en werken is voor een groot aantal werk-

Het is dus duidelijk dat telethuiswerken begeleiding noodzakelijk maakt.

nemers een levensvatbare optie, maar leidt ook onvermijdelijk tot aan-

Een beginnende telewerker kan niet zomaar aan haar/zijn lot overgelaten

passingsproblemen. Deze werknemers (dienen te) beseffen dat de in-

worden. Naast de noodzakelijke vaardigheden om de betaalde arbeid te

tegratie van werk en privé-leven niet alleen nieuwe aandacht voor de

kunnen volbrengen, heeft de telewerker advies nodig om de combina-

rolverdeling tussen werkgever en werknemer vraagt, maar dikwijls ook

tie aan te kunnen, omdat de grens tussen werk en privé-leven dreigt

tussen partners! De kwaliteit van de afspraken die gemaakt kunnen wor-

te vervagen. Telethuisarbeid betekent namelijk dat het huis geen plaats

den en de eventuele conflicten op het grensvlak van werk en privé-leven,

meer is waar men na het werken naartoe gaat, want wanneer men thuis

zijn bepalend voor het slagen van de integratie tussen wonen en werken

werkt, is men quasi de hele dag thuis.

(Van der Wielen in: Telewerken, 2000, Nr. 4). De moeilijke combinatie van gezinstaken en betaalde arbeid, kan echter

Wat gebeurt er wanneer deze twee leefsferen gecombineerd

ook stress en spanningen bij de telewerker en in het gezin teweegbren-

worden?

gen. Er kunnen dan ook schuldgevoelens opkomen: door de dubbele rol komt het huishouden regelmatig in conflict met de betaalde arbeid.

• Het vergt ten eerste al veel zelfdiscipline. Naast het noodzakelijke (organisatie)talent om verschillende functies, rollen van elkaar te

Telethuiswerken kan dus tot rolconflicten leiden. Verschillende functies

kunnen onderscheiden, kan een tweede zwakte van telethuiswerk

moeten binnen dezelfde ruimtelijke eenheid van de woning en vaak te-

erin bestaan dat de werkomgeving thuis niet altijd een ideale werk-

gelijkertijd worden uitgeoefend. Het onderscheid tussen werk en famili-

plek is.

aal leven wordt hierdoor moeilijker gemaakt. De weg die afgelegd wordt

• Het is absoluut een noodzakelijke voorwaarde om te investeren in

naar het werk kan namelijk een noodzakelijke transitietijd vormen om

de infrastructuur, maar is er in de buurt, in de woning de nodige

15


rust om geconcentreerd te kunnen werken? Reid (1994, p. 79-86)

iemand die beschikbaar is, want hij is ‘thuis’ en niet op kantoor. Dit mis-

veronderstelt dat het misschien niet voor alle jobs noodzakelijk is

verstand kan leiden tot frustraties bij de telewerker omdat zijn omgeving

dat er een volledige kamer wordt vrijgemaakt en veranderd wordt

bepaalde verwachtingen heeft. Te pas en te onpas krijgt hij bezoekjes,

in een werkkamer. Nochtans kan het belang van een rustige af-

privé-telefoontjes die hij soms moeilijk kan weigeren.

zonderlijke werkplek niet onderschat worden. • Naast de fysieke grens tussen de werkplek en andere plaatsen

Welke strategie moet de telewerker dan aannemen zonder zijn direc-

van de privé-woning, bouwt de telewerker best de nodige psycho-

te omgeving voor de borst te stoten? Een mogelijke strategie is om in

logische barrières op om de noodzakelijke scheiding tussen werk

samenspraak met gezinsleden en andere personen waarmee men re-

en privé te maken. Eveneens is de steun van het gezin bij het in-

gelmatig contact heeft, afspraken te maken over de werkuren. Deze

voeren van thuiswerken belangrijk. De gezinsleden moeten vooral

kunnen samenvallen met een normale werkdag of variëren volgens de

respect opbrengen voor het thuiswerk, want het is best mogelijk

noden of wensen van de werknemer en/of werkgever. Stel dat men voor

dat er veel druk op de thuiswerker afkomt.

bepaald werk uit zelfkennis weet dat de meest creatieve en productieve uren zich (gedeeltelijk) buiten de normale werkuren situeren, dan moet

Overleg met gezinsleden

dit besproken worden.

De aanwezigheid van gezinsleden kan anderzijds de telewerker ook hel-

Het aanbrengen van een structuur en regelmaat in de werkperiode, biedt

pen om zich te houden aan een tijdschema en af en toe pauzes te ne-

de collega’s op kantoor trouwens een houvast wanneer ze de thuiswer-

men. Ook helpt het regelmatig omringd zijn door de partner en andere

ker kunnen bereiken. Bovendien maakt het de medebewoners duidelijk

gezinsleden de motivatie, het meedelen van problemen die voorkomen

wanneer de thuiswerker best niet gestoord wordt. Daarom is naast een

en vermindert het gevoel van sociaal isolement. Ook de erkenning van

temporele ook een fysische afgrenzing van de thuiswerkplek belangrijk

de thuiswerker in zijn functie en de band met de collega’s op kantoor is

om in de woning voor zichzelf en voor de medebewoners een grens tus-

cruciaal om dit risico te verminderen. De telewerker moet dus allereerst

sen werken privé-sfeer duidelijk te maken.

met gezinsleden en/of medebewoners overleggen over het feit dat het werk thuis verricht zal (kunnen of mogen) worden. Hij moet eerst polsen

Het werk mag de woning niet zomaar binnenvallen en het bioritme van

naar de reacties en welke voor- en nadelen zij hierin zien. Jammer ge-

het gezinsleven verstoren. Men moet dus tot bepaalde afspraken kun-

noeg wordt iemand die (gedeeltelijk) thuis werkt nog geassocieerd met

nen komen, wil men van de voordelen van telethuiswerk kunnen genie-

16


ten: bijvoorbeeld op tijd naar de crèche kunnen rijden, kinderen brengen

sico van de flexibiliteit tussen werk en privé die door thuiswerken moge-

en afhalen op school, op regelmatige tijdstippen samen kunnen eten,

lijk wordt, is dat het ‘thuis zijn’ niet meer enkel geassocieerd wordt met

boodschappen doen buiten de drukke uren, de sportclub bezoeken

ontspanning. Indien men geen onderscheid probeert te maken tussen

wanneer die niet nokvol zit. Genieten van deze en andere voordelen

werken privé-activiteiten, zullen de telewerker en zijn omgeving eron-

kan enkel indien het samengaat met duidelijke afspraken op het werk-

der lijden. Een telewerker heeft niet alleen de discipline nodig, maar ook

en thuisfront, opdat noch het gezinsleven, noch het werk onder deze

het begrip en de steun van zijn directe omgeving om een evenwicht te

nieuwe situatie te lijden zouden hebben.

vinden tussen arbeid en vrije tijd.

Rolconflicten aanpakken

Hoe kan een telethuiswerker deze grenzen tussen werk en privé opbouwen?

Soms hebben telethuiswerkers te kampen met rolconflicten: de moeilijkheid om te switchen tussen de verschillende rollen die zij hebben en

Zoals hiervoor reeds aangestipt, onderscheiden we drie typen grenzen:

de verschillende taken in het gezin, tussen betaalde arbeid en het huis-

ruimtelijke, temporele en psychologische grenzen.

houden. Een mogelijke oplossing is het toepassen van transitierituelen

• Zich concentreren op z’n werk, kan moeilijk op een hoekje van

om ruimtelijk en mentaal over te schakelen van werk- naar privé-sfeer.

de keukentafel. Een eigen werkplek, waar technologie en infra-

Telethuiswerkers hebben zo hun eigen trucjes, gaande van sport, een

structuur volledig zijn afgestemd op arbeid, vormt de basis. Afge-

stukje huishoudelijk werk, boodschappen om niet alleen ruimtelijk maar

schermd zijn van lawaai van andere huisgenoten of de buurt, moet

ook mentaal het werk van zich af te zetten en over te schakelen naar

nagestreefd worden. De werkkamer moet de rol van werknemer

een andere rol. Vaak vormt de weg die werknemers afleggen van thuis

uitstralen, zoals de scène de acteur in de juiste mood brengt.

naar hun werk een (stresserend) overgangsritueel, waarbij zij fysiek en mentaal afstand nemen van thuis.

• Wat de arbeidstijd betreft, zijn de afspraken met werkgever en gezinsleden of medebewoners zeer divers. Denken we bijvoorbeeld aan een helpdesk operator die enkel ’s avonds stand-by moet zijn

Alhoewel, die scheiding tussen werk en privé-leven is natuurlijk nooit zo

om problemen van klanten te kunnen oplossen, tegenover een

strikt. Thuis wordt soms over het werk gepraat en in het bedrijf denkt of

werknemer die structureel één dag per week thuis werkt of nog

praat men soms over het privé-leven. Een strikte scheiding is dus wel

iemand die enkele uren ’s morgens thuis aan zijn of haar dagtaak

ruimtelijk mogelijk maar mentaal zitten we complexer in mekaar. Het ri-

begint, om gespaard te blijven van de ochtendspits. Daarnaast zijn

17


er de fulltime telethuiswerkers die ofwel op zelfstandige basis ta-

misschien bepaalde vaardigheden (aangeleerd of verfijnd moeten wor-

ken verrichten of enkel voor vergaderingen, opleidingen naar kan-

den) om deze combinatie zo goed mogelijk aan te kunnen.

toor gaan. Een algemene planning voor telethuiswerkers kan dus

2.2.2 Telecenter

niet, aangezien er zoveel verschillende vormen zijn afhankelijk van sector, functie, opdrachten en de combinatiemogelijkheden daar-

Sinds het begin van de jaren ’80 houdt de discussie over telewerken

tussen. Binnen zijn eigen werk-privé combinatie, moet men dus

eveneens het concept van een collectieve organisatie van telewerk in.

in samenspraak met werkomgeving en thuisfront tot temporele

Naast de individuele telethuiswerkers, kwamen er initiatieven om ver-

afspraken komen en soms ook tot een eerlijke (her)verdeling van

schillende telewerkers uit dezelfde buurt (maar niet per se van hetzelfde

bepaalde (huishoudelijke) taken . Het evenwichtig kunnen integre-

bedrijf) in één gezamenlijke werkplek samen te brengen. Deze groepste-

ren van werk thuis heeft niet alleen gevolgen voor de telewerker en

lewerkplek staat ook wel bekend als telewerkkantoor, buurtkantoor, tele-

zijn/haar gezin, maar ook voor het succes van het telewerkproject

cottage of telecenter. Eerst werd deze formule van collectieve tele-arbeid

binnen het bedrijf en telethuiswerken in het algemeen.

neighbourhoud offices genoemd. Iets later verschenen de zogenaamde

2

teleworkcenters en dan de teleservicecenters. Toen werden deze twee Kortom, de voordelen van telethuiswerk concentreren zich vooral op

termen samengebracht in de term telecenters. In Duitsland is in de loop

de afschaffing of vermindering van woon-werkverkeer, de autonomie

van de jaren ’80 ook de term telehouses opgekomen. De doelstellingen

van de werknemer, het kunnen plannen van haar/zijn activiteiten en de

en taken die achter dit begrip schuilen, zijn gericht op de belangrijkheid

mogelijkheid om zelf de combinatie van betaalde arbeid met het privé-

van informatie- en communicatietechnologie, vooral in rurale gebieden.

leven, huishoudelijke taken en vrije tijd te kunnen organiseren. Maar hier

In Groot-Brittannië werd dit concept telecottage genoemd.

ligt ook een mogelijke zwakheid. Namelijk de vervaging tussen werk en privé-leven, eventueel isolement, indien men alleen woont en/of de band

Vergeleken met telethuiswerk zijn de collectieve vormen van telewerk

met de collega’s in hun (thuis)kantoor vervaagt. Daarom willen we bena-

lang een marginale topic in het telewerkdebat gebleven. Naar het einde

drukken dat naast de noodzakelijke technologie en het inrichten van een

van de jaren ’80 toe verschoof het hele telewerkconcept een beetje naar

eigen werkplek, de telethuiswerker ook advies en steun nodig heeft en

de achtergrond. Hiermee gepaard ging het faillissement van tal van op-

2. Meer informatie over bepaalde problemen bij de (her)verdeling van (huishoudelijke) taken en de inrichting van de thuiswerkplek in het onderzoek van Gurstein (2001, p. 120152).

18

gezette telecenters. De survivors boden slechts een beperkt spectrum van diensten aan en hadden hun overleving vaak te danken aan de overheidssubsidies.


In het begin van de jaren ’90 beleefde het telewerkconcept een her-

Men kan drie typen telekantoren onderscheiden3:

opleving. Dat telecenters opnieuw de aandacht van het publiek trokken, was toen ook te danken aan de aandacht en steun van overheden

1.

Telecottage: het betreft vaak een kleinschalige voorziening

(Korte, 1999). Vandaag kunnen we een telecenter omschrijven als een

waarin naast het verstrekken van telecomfaciliteiten ver-

kantoor dat voor de werknemers vlugger en vlotter te bereiken is dan

schillende doelen worden nagestreefd; meestal het bevor-

de hoofdzetel. Er werken werknemers van verschillende bedrijven onder

deren van de economische ontwikkeling van een zwakker

één dak (maar niet noodzakelijk in hetzelfde kantoor) (HRNieuws, 2001,

landelijk gebied.

p. 3). We kunnen het ook beschrijven als kantoorruimte waar de in de

2.

buurt wonende of passerende mobiele werker terecht kan (Benschop, 04/05/2000). De werknemer reist dus naar het dichtstbijzijnde kantoor of

Telecenter voor één werkgever: dit komt overeen met wat wij eerder een satellietkantoor genoemd hebben.

3.

Telecenter voor meerdere werkgevers: waarbij een bedrijf

het kantoor dat voor hem het gemakkelijkst (bereikbaar) is. Telecenters

infrastructuur en bijhorende diensten aanbiedt aan ver-

bieden lokale kantoorvoorzieningen voor mensen die niet thuis willen of

schillende businessklanten.

kunnen werken, maar toch de kosten, de tijd en het ongemak van het pendelen willen vermijden.

Er zijn dus verschillende typen telecenters, maar meestal hebben zij toch enkele gemeenschappelijke kenmerken:

Een telekantoor kan bestaan uit één of meerdere telewerkplekken. Het is volledig uitgerust en heeft volgende belangrijke kenmerken (Benschop,

• het verlangen om het werk dichter bij de werknemers te brengen

04/05/2000):

in stedelijke centra en andere goed bereikbare locaties en lange reistijden van het woon-werkverkeer te verminderen;

• locatie: gemakkelijk bereikbaar, in de buurt van de werknemer;

• de overtuiging dat werknemers beter werken in een

• tijd: deeltijdse, voltijdse formules (time- + placesharing);

telewerkcentrum dan in hun eigen woning, omwille van de sociale

• uitgebreide kantoorfaciliteiten: fax, kopieertoestel, secretariaat,…;

interactie met andere mensen, maar ook de aanwezigheid van de

• moderne telecommunicatieapparatuur: internetverbinding,

noodzakelijke infrastructuur en dienstverlening;

videoconference rooms,…

19

3. Bagley, Mannering en Mohkarian (in Zegveld, 1995, p. 110) hebben dergelijke centra onderzocht. Ze hebben informatie over 31 centra in diverse landen verzameld. Op basis hiervan onderscheiden zij deze drie typen.


kelijkt zoals shoppingdiensten, mogelijkheden voor vrijetijdsbesteding, kinderopvang en scholen in de buurt. • voor bepaalde typen telecenters, de overtuiging dat er een wisselwerking mogelijk is tussen het center en de buurt door

De selectie van de locatie is zeer belangrijk, niet alleen opdat de telewer-

uitwisseling van diensten, wat kan bijdragen tot de verdere

kers gemakkelijk naar hun telekantoor zouden kunnen pendelen, maar

ontwikkeling van de buurt, stad of regio.

ook omwille van de mogelijke wisselwerking met de lokale gemeenschap die enerzijds bijkomende diensten kan aanbieden en anderzijds van de

Telecenters zijn in verschillende landen vaak ontstaan met diverse doel4

infrastructuur en diensten van het telecenter gebruik kan maken.

stellingen. Zo ontstonden de telecenters gebaseerd op een sociaal concept, waarbij men in een landelijk gebied inwoners kennis laat maken met

Werken in een telecenter gevestigd in de buurt van de woning van de

ICT opdat ze daarna tewerkgesteld zouden kunnen worden in verschil-

werknemer heeft een aantal voordelen (Benschop, 04/05/2000):

lende bedrijven, binnen of buiten de regio. Bepaalde telecenters hebben daarom getracht om hun aanbod te verruimen door ICT-cursussen aan

• Het is een goed alternatief voor mensen die thuis niet de

te bieden of door structureel samen te werken met grote klanten die de

mogelijkheid hebben om een volledig uitgeruste en afgeschermde

infrastructuur inhuren en als het ware van het centrum (of een deel ervan)

werkplek in te richten waar zij geconcentreerd kunnen werken.

een satellietkantoor maken waar ook ruimte voorzien is voor vergaderin-

• Het verkleint de kans van sociaal isolement en vereenzaming, want

gen met andere medewerkers en/of klanten.

er zijn ook andere werknemers aanwezig van dezelfde organisatie of van andere bedrijven, in ieder geval personen die in de regio wonen.

Bovendien hebben bepaalde telecenters zich ontpopt tot incubatie-

• Het maakt het mogelijk om een scheiding aan te brengen tussen

centers voor start-ups; jonge kleine bedrijven die gespecialiseerd zijn in

werk en privé, zonder dat dit ten koste gaat van de flexibiliteit

softwareontwikkeling en die naast het gebruik van de infrastructuur ook

en vrijheid die gepaard gaat met telewerken. Hierdoor kan de

hun diensten aanbieden aan de andere telecentergebruikers. Naast de

werknemer een betere balans vinden tussen werk, huishouden en

nabijheid van diensten die de telewerker steunen in zijn dagtaak is er ook

ontspanning.

dienstverlening aanwezig die de combinatie van werk/privé vergemak-

• Naast de hard– en software, kan in het centrum eventueel

4. Een overzicht van telecenters in enkele landen vindt u op: http://www.pscw.uva.nl/sociosite/TOPICS/telecenters.html

20

begeleiding aanwezig zijn, zowel technische support als andere


vormen van advies.

2.2.3 Vergelijking: kantoor, thuis en telecenter

• Werken in een telecentrum in de eigen buurt kan bijdragen tot de verbetering van de leefbaarheid en de vitaliteit van de buurt.

Het traditionele basiskantoor is een concept dat beantwoordt of beant-

• Het centrum kan zich ontwikkelen tot een broedplaats van nieuwe

woordde aan de behoeften van bureaucratische organisaties. Dergelijke

ideeën en vernieuwende initiatieven voor en door mensen uit de buurt

bureaucratische cultuur steunt op een sterke hiërarchie. Een groot deel

(incubatiemilieu).

van het werk bestaat uit routinematige activiteiten. Zelfstandige werk-

• Verder dringt dit het woon-werkverkeer terug en de daarmee

planning en teamwerk zijn daarbij minder relevant. In een hiërarchische

verbonden ergernissen van het filerijden.

cultuur fungeert een eigen kantoor bovendien als een statussymbool: hoe hoger op de statusladder, hoe meer m². Dat beeld is intussen gro-

Telecenters blijken een aantal nadelen van thuiswerken te kunnen op-

tendeels achterhaald.

vangen. Er is daarentegen nog steeds de verplaatsing van en naar het werk . De keuze van de locatie, de potentiële vraag naar diensten van

Van organisaties, zowel bedrijven als overheidsinstellingen, wordt steeds

een telecenter in de regio en de verkeerssituatie, vormen hier een be-

meer flexibiliteit verwacht om klantgericht te werken. Ze moeten soepel

langrijke factor.

inspelen op de behoeften van een dynamische en veeleisende samenleving door efficiënte structuren en processen uit te bouwen. Een strakke

Voor de potentiële businessklanten spelen ook volgende criteria een rol

hiërarchie staat dit in de weg. Daarom worden in steeds meer onderne-

in hun beslissingsproces (Tacken, M., in: Zegveld, 1995, p. 110):

mingen en instellingen de organisatiestructuren afgeplat. Werknemers worden zelfstandiger, krijgen meer bevoegdheden en verantwoordelijk-

• kosten voor de werkgevers: een eventuele dubbele werkplek indien

heden en worden beoordeeld op de resultaten die ze behalen. De mana-

de telewerkers ook in het kantoorgebouw een eigen of gedeelde

ger treedt meer en meer op als motiverende en inspirerende coach.

werkplek behouden; • de noodzaak tot bescherming van vertrouwelijke informatie in een

Door al die organisatorische evoluties voldoet het klassieke cellenkan-

ruimte waar de infrastructuur met verschillende bedrijven gedeeld wordt;

toor, waar iedereen een vaste werkplek heeft, lang niet altijd aan de

• er is onvoldoende garantie voor de continuïteit van bepaalde

behoeften. Bovendien wordt de kantoorruimte niet altijd even efficiënt

telecenters waardoor langetermijnplanning bemoeilijkt wordt.

benut. Daardoor ontstaat een brede kloof tussen organisatiecultuur en ruimtelijke kantoorinrichting. Een kloof waarin massa’s geld verdwijnen.

21


Het klassieke kantoor heeft nadelen

Een kantoor voor een taak, niet voor een persoon

Onder meer is het:

In plaats van de kantoorruimte toe te wijzen aan personen, kan deze

• Ruimteverslindend. In het klassieke cellenkantoor wordt haast voor

toegewezen worden aan taken: geconcentreerd alleen werken, verga-

iedere werknemer een aparte ruimte voorzien.

deren, informatie zoeken, faxen, bij een kopje koffie informeel overleg-

• Onderbezet. Uit enquêtes bij bedrijven en organisaties blijkt dat de

gen of brainstormen. Elk van die taakgebonden werkplekken kan voor-

gemiddelde werkplekbezetting varieert tussen 40 en 80%. Structureel

zien worden van de nodige faciliteiten, bijvoorbeeld een vergaderzaal

staat 20 tot 60% van de werkplekken leeg. De medewerkers zijn

met mogelijkheden voor videoconferencing. Binnen dit kantoorconcept

immers op uiteenlopende locaties aan de slag: bij een klant, op

kiezen de medewerkers de plek die hun het meest geschikt lijkt voor

een vergadering, op een bijscholing. In de meeste bedrijven of

de taak die ze op een bepaald moment moeten uitvoeren. Daardoor is

organisaties werken ook een aantal mensen deeltijds. Hun kantoor

slechts een beperkt aantal werkplekken nodig, die wisselend door ver-

met hun eigen PC, telefoon, enz. staat daar dan voor de helft van de

schillende medewerkers kunnen worden gebruikt. Het centrale kantoor

tijd ongebruikt.

blijft echter onvervangbaar, al was het maar om het groepsgevoel binnen

• Star en log. Een klassiek kantoor kan moeilijk inspelen op

een organisatie te vrijwaren.

veranderingen in de organisatie: als het personeelsbestand stijgt

In wat volgt, schetsen we de overeenkomsten en de verschillen tussen

of daalt, moet worden verbouwd of verhuisd. Dit statische aspect

drie werkplekken: het traditionele kantoor, de thuiswerkplek en het tele-

van kantoorgebouwen heeft tot gevolg dat er een hogere prijs moet

center/satellietkantoor. Dit overzicht is bedoeld als een discussieschema

worden betaald om organisatie en werkomgeving op elkaar af te

over voor- en nadelen van de verschillende vormen van telewerken.

stemmen.

22


Werkplek

Traditionele werkplek (hoofdkantoor)

Thuis

Telecenter

1. Voor- en nadelen voor de werkgever Verhoogde productiviteit Voornamelijk ten gevolge van de tijd die telewerkers winnen door minder te pendelen

Gelijkblijvend

Ja, uit onderzoeken blijkt dat de productiviteit van thuiswerkers hoger is, omdat ze geen verplaatsingen doen en geconcentreerder kunnen werken.

Ja, de verplaatsing naar het telecenter moet gebeuren. De afstand naar het buurtkantoor is geringer dan naar de traditionele werkplek. Afhankelijk van de infrastructuur en aangeboden diensten, kunnen de ‘telehubbers’ geconcentreerder werken.

Kostenbesparing Voornamelijk ten gevolge van de vermindering van de huisvestingskosten en transport

Neen, maar is wel mogelijk bij kantoorinnovatie, bv. bij het toepassen van flex-werkplekken

Ja, er wordt bespaard op kantoorruimte. Er zijn wel nieuwe investeringen nodig voor de inrichting van de werkplek thuis en onder meer de telecommunicatiekosten. Duidelijke afspraken zijn noodzakelijk over de vergoeding van de gemaakte kosten.

Ja, er wordt bespaard op eigen kantoorruimte. Er moet wel (maandelijks) een bedrag betaald worden voor de werkplek in een telecenter waarin gebruik van de infrastructuur, dienstverlening (bv. technische helpdesk), telecommunicatie e.a. worden verrekend.

Aanwerven en behoud van gekwalificeerde Gelijkblijvend, tenzij andere incentives medewerkers buiten telewerkoptie.

Groter, bedrijven die hun medewerkers laten telewerken kunnen hierdoor een competitief voordeel behalen op hun concurrenten en daardoor bepaalde typen werknemers gemakkelijker aanwerven en fideliseren.

Rekruteringsgebied

Onveranderd

Groter, mensen uit verschillende provincies of landen kunnen aangeworven worden en thuis of in een nabijgelegen telecenter werkzaam zijn.

Organisatorische flexibiliteit

Gelijkblijvend

Groter, met telewerkers kunnen herstructurering en reorganisatie gemakkelijker doorgevoerd worden.

Vorming

Ja, meestal plaats voorzien in het hoofdgebouw of plaats van de organisator van de opleiding.

Neen, wel thuis mogelijk via e-learning of traditionele opleidingsformules.

Ja, werknemers kunnen in het telecenter bijgeschoold worden in de voorziene ruimte. Bovendien kunnen dezelfde opleidingen gegeven worden voor de werknemers van verschillende bedrijven (kostenbesparend), alsook voor thuiswerkers of traditionele werknemers.

Herstelvermogen Hiermee bedoelt men dat de organisatie minder geconfronteerd wordt met werknemers die door externe omstandigheden later, of zelfs niet, komen opdagen. Voorbeelden: treinstakingen, betogingen of gewoon de dagelijkse verkeersopstoppingen

Neen

Ja, er zijn geen verplaatsingen.

Ja, maar afhankelijk van de bereikbaarheid van het telecenter.

23


Werkplek


Thuis

Telecenter

Ja, indien het telecenter uitgebreide openingsuren heeft en de werkgever de mogelijkheid wenst te benutten om na de kantooruren klantendiensten aan te bieden en werkgever/ werknemer tot bepaalde afspraken komen.

1. Voor- en nadelen voor de werkgever Verbeterde klantenservice

Neen, als het hoofdkantoor gesloten is, wordt de dienstverlening stopgezet, behalve indien een contactcenter na de kantooruren kan ingeschakeld worden voor bepaalde functies.

Ja, er kan ook gewerkt worden na de werkuren, indien dergelijke dienstverlening voorzien wordt en werkgever/werknemer tot bepaalde afspraken komen.

Meer gemotiveerde werknemers

Gelijkblijvend, maar kan verhoogd worden wanneer andere incentives aangeboden worden, o.m. flexibele werktijden.

Ja, voor bepaalde werknemers kan het wegvallen van woon-werkverkeer of het dichter bij huis werken in een buurtkantoor motiverend zijn. Ook de extra dienstverlening voor het vergemakkelijken van de combinatie werk en privé-leven kan motiverend zijn.

Extra nood aan de beveiliging van gegevens

In ieder type werkorganisatie is zowel organisatorische als technologische beveiliging nodig.

Ja, beveiliging van bedrijfsinformatie zowel thuis als in het telecenter (waar werknemers van verschillende bedrijven aanwezig zijn), zowel ter plaatse als bij gebruik van telecommunicatie.

Vermindering van controle

Neen, visuele controle mogelijk en, mits voldaan aan de legale vereisten, beperkt toezicht op gebruik van technische infrastructuur (conf. CAO 81).

Ja, geen face-to-face controle mogelijk, maar wel beperkte controle van de telecommunicatie, mits voldaan aan de wettelijke vereisten en afspraken gemaakt met werknemers en vakbonden (conf. CAO 81)

Ja, maar naast mogelijk en beperkt telecommunicatie-toezicht, mogelijkheid om een coach of supervisor in te schakelen indien nodig en gewenst (conf. CAO 81).

Ontvangen van klanten

Ja, in daartoe voorziene ruimtes.

Neen, tenzij de thuiswerker ook mobiel bij klanten op bezoek gaat of zich naar het (hoofd)kantoor begeeft voor afspraken.

Ja, indien daartoe voorziene ruimtes beschikbaar zijn, kunnen klanten en businesspartners ontvangen worden.

Een grotere behoefte aan coördinatie

Neen

Ja, zowel begeleiding wat betreft het organiseren van het werk als het overleg met andere collega’s voor bepaalde opdrachten.

Voor alle werknemers mogelijk

Ja, maar vaak beperkt voor personen met een mobiliteitsprobleem.

Neen, de mogelijkheid tot thuiswerken hangt o.m. af van: - de taak en de functie van de werknemer; - de mogelijkheid om de noodzakelijke infrastructuur te installeren; - persoonlijke kenmerken zoals o.a. zelfdiscipline, zelfstandig kunnen werken Meer mogelijkheden voor personen met een mobiliteitsprobleem.

24

Neen, de mogelijkheid tot werken in een telecenter hangt af van: - de taak en de functie van de werknemer; - persoonlijke kenmerken zoals o.a. zelfdiscipline, zelfstandig kunnen werken


Werkplek


Thuis

Telecenter

2. Voor- en nadelen voor de werknemer Betere balans van werk en privé-leven

Neen

Ja, deze balans kan echter leiden tot coördinatieproblemen tussen huishoud-/ zorgtaken en betaalde arbeid. Ook problemen om op tijd pauzes te nemen en voldoende tijd te investeren in de verschillende rollen die men vervult.

Ja, er is een zekere afstand tussen werken privé-leven. Wanneer men het telecenter verlaat, kan men ook (geografisch en psychologisch) afstand nemen van zijn dagtaak. Bijkomende diensten kunnen de combinatie van werken en zorgtaken verlichten.

Meer mogelijkheden voor vrouwen en mannen met kinderen.

Neen, maar sommige bedrijven voorzien wel kinderopvang.

Ja, maar men moet zorgtaken en betaalde arbeid duidelijk onderscheiden en combineren. Veel discipline en organisatietalent zijn nodig. Men kan wel de kinderen naar school of kinderopvang brengen en daarna zijn dagtaak starten.

Ja, ouders kunnen hun kinderen meenemen naar het telecenter waar (in de buurt) kinderopvang voorzien wordt, of eerst de kinderen naar school brengen in de buurt.

Participatie in de lokale gemeenschap.

Gelijkblijvend

Groter, maar afhankelijk van het individu, indien buitenshuis, in de lokale gemeenschap sociale contacten gelegd worden.

Groter, doordat de werkruimte gedeeld wordt met mensen uit de buurt, kan de participatie in de lokale gemeenschap gestimuleerd worden. Door extra diensten geleverd door de lokale gemeenschap (bv. winkeldienst) aan het telecenter of door het center zelf aan de gemeenschap (bv. opleidingen) , zal de buurt ook meer interageren met de werknemers van het telecenter.

Flexibele uren/tijdssoevereiniteit

Neen, ’s avonds en ‘s nachts is het kantoor gesloten; maar glijdende werkuren kunnen ingevoerd worden.

Ja, de thuiswerker kan in principe een zeer grote vrijheid hebben, d.i. afhankelijk van deadlines, klanten, manager, de werkuren regelen. Maar er zijn duidelijke afspraken nodig opdat het eigen privé-leven niet het onderspit zou moeten delven. Ook moeten afspraken gemaakt worden, wanneer de telewerker bereikbaar is.

Ja, afhankelijk van de openingsuren van het telecenter. Het verlaten van het center biedt de mogelijkheid om de rol als werknemer te verlaten en zijn nieuwe rol(len) op te nemen.

Professionele werkomgeving

Ja

Mogelijk, maar legt beslag op de ruimte thuis en eist een investering van de werkgever in de noodzakelijke apparatuur die voor een individu geïnstalleerd wordt en niet gedeeld wordt door verschillende werknemers.

Ja, de noodzakelijke infrastructuur is aanwezig en wordt onderhouden (eventueel met technische bijstand) en wordt gedeeld door werknemers van dezelfde of verschillende ondernemingen.

Een gevoel van gemeenschap

Ja

Risico tot vereenzaming, uitsluiting van het informele communicatiecircuit. Nood aan formele en informele (tele)-communicatie, (face-to-face) overleg en bijstand/advies bij problemen.

Ja, de personen die werkplekken gebruiken in het telecenter wonen in de lokale gemeenschap. Extra diensten door en voor de buurt of regio kunnen de sociale interactie verhogen.

25


Werkplek


Thuis

Telecenter

2. Voor- en nadelen voor de werknemer Aanwezigheid van extra professionele diensten en recreatiemogelijkheden

Ja, mogelijk in het kantoorgebouw of buurt.

Neen, behalve technische bijstand via bv. helpdesk.

Ja, diensten kunnen aangeboden worden volgens de noden en wensen van werknemers en werkgevers (gaande van technische bijstand ter plaatse, kinderopvang, shoppingservice, ontspanningsmogelijkheden, training en bijscholing).

Afnemende invloed op het bedrijfsgebeuren

Neen, men behoort tot het netwerk waarin de formele en informele communicatieprocessen gevoerd worden die leiden tot onder meer beslissingen.

Ja, men is enkel via telecommunicatie in contact met het (hoofd)kantoor. Tenzij het bedrijf de telewerkers betrekt d.m.v. regelmatige online-informatievoorziening en face-to-face overleg.

Ja, tenzij het bedrijf de telewerkers erbij betrekt door virtueel overleg en face-toface contacten in het (hoofd)kantoor en/of telecenter.

Vervaging van de grenzen tussen werk en privé-leven

Neen

Ja, tenzij een thuiswerker een duidelijk werkschema opstelt en arbeid en vrije tijd/zorgtaken goed kan combineren/ organiseren in samenwerking met de huisgenoten.

Neen, de reis van en naar huis is voldoende om de overgang tussen beide levenssferen mogelijk te maken.

Permanente bereikbaarheid en overbelasting

Neen

Mogelijk, indien zowel werknemer als werkgever tekortschieten in de afspraken m.b.t. bereikbaarheid (voor het management en de klanten bijvoorbeeld).

Neen, indien de afspraak is dat bij het verlaten van het telecenter de dagtaak erop zit.

Statusverlies en vermindering van promotiekansen

Neen

Mogelijk, door een gebrek aan visibiliteit van de werknemer bij zijn collega’s en hiërarchie. Daarom nood aan regelmatig tele- en face-to-face contact.

Mogelijk, tenzij duidelijk wordt in welke professionele omgeving men werkt en er regelmatig tele- en face-to-face overleg kan gebeuren.

Arbeidsregulering aangepast

Ja

Duidelijke afspraken nodig met werknemers en vakbonden op basis van onder meer de Wet op de Huisarbeid (ook omtrent veiligheid, verzekeringen e.d.m.)

Ja, min of meer dezelfde regels als bij het uitvoeren van arbeid in een traditionele werkplek.

26


Werkplek


Thuis

Telecenter

Vermindering van het mobiliteitsprobleem en minder vervuiling

Neen, tenzij de werknemers de spitsuren kunnen ontwijken door glijdende werkuren en op die manier het verkeer tijdens die uren ontlasten.

Ja, geen woon-werk verkeer behalve voor afspraken in het (hoofd)kantoor, bij klanten en businesspartners of voor een opleiding (indien geen e-learning).

Ja, maar kan een verplaatsing van de verkeersstroom betekenen naar het buurtkantoor. De ligging van het telecenter is zeer belangrijk. Zo ook de mogelijkheid om er personen uit de nabije omgeving te laten werken.

Betere werkgelegenheidskansen

Gelijkblijvend, tenzij andere aanpassingen voor kansengroepen d.m.v. een gelijke kansenbeleid.

Ja, personen uit afgelegen gebieden, maar ook personen met een handicap of beperkte mobiliteit kunnen ingeschakeld worden, indien men in de woning de noodzakelijke infrastructuur kan installeren.

Ja, wanneer ook in afgelegen gebieden telecenters opgericht worden en indien telecenters aangepast zijn aan bv. personen met een handicap.

Locale economie bevorderen

Gelijkblijvend

Gelijkblijvend

Ja, indien de extra diensten van het telecenter verleend worden door zelfstandigen uit de buurt.

3. Maatschappelijke aspecten

Figuur 4: Overzicht van voor- en nadelen van verschillende vormen van werkorganisatie.

27


2.3 Een telewerkproject opstarten Naast het debatteren over voor- en nadelen van telewerken in het algemeen en specifieke vormen in het bijzonder, moet aandacht besteed worden aan andere factoren die een telewerkproject kunnen doen slagen of falen. Na het schetsen van de bredere context van een telewerkproject, bieden we een stappenplan aan waarin concrete vragen aan bod komen die opgelost moeten worden om telewerken succesvol te implementeren. 2.3.1 De telewerkcontext In de discussie over telewerken valt op dat men het debat soms reduceert tot het implementeren van technologie en andere infrastructuur in de thuiswerkplek van de werknemer. Hoewel het voor een groeiend

Figuur 5: Factoren die invloed uitoefenen op telewerk.

aantal functies fundamenteel is om een opdracht naar behoren te kunnen uitvoeren dankzij ICT, zijn er andere factoren, zoals de eigen organisatiestructuur en –cultuur (onder andere de managementstijl) die het

Soms vergeet men de sociale contacten van de werknemer te vermel-

welslagen van een telewerkproject mee bepalen. Deze elementen ma-

den die telewerken kunnen stimuleren of afremmen, zoals het gezin en/

ken deel uit van de organisatorische context. Zowel de werkgever als

of andere medebewoners, familie, vrienden, kennissen en de buurt.

de werknemer zijn ook beïnvloed door omgevingsfactoren zoals wetge-

Deze positieve of negatieve wisselwerking tussen werk en privé, kwam

ving en het beleid van regionale, nationale en supranationale overheden

reeds aan bod bij punt 3.1. De factoren die een telewerkproject kunnen

(institutionele context). Daarnaast spelen technologische mogelijkheden

beïnvloeden, worden samengevat in volgend schema.

en de bredere maatschappelijke context (sociaal en economisch) een rol

Hoewel technologie het fundament is dat telewerken mogelijk maakt,

met betrekking tot de operationalisering van telewerken, maar ook de

staat men soms enkel stil bij de invoering van de technologieën, ten

attitudes ten aanzien van telewerken.

koste van de organisatorische aspecten van deze nieuwe werkvorm.

28


Wat er dan precies verkeerd gaat, probeert Gordon te verduidelijken met

Bundervoet, Depickere & Henderickx (1999, p. 35) onderzochten ca-

de volgende metafoor:

ses in binnen- en buitenland. Het viel op dat deze projecten meestal opgestart werden door één partij (IT-departement, personeelsafdeling

“The best way to explain this is to think about a car. Imagine that

of bepaalde werknemers zelf). Wil men het project uitbreiden naar de

you decided to remove the engine that came with the car, and

volledige organisatie, dan stelt men vast dat het telewerken zeer veel

replace it with a much more powerful engine because you wanted

verschillende partijen in een organisatie aanbelangt en een structurele

to drive faster. The new engine affects all the other parts of the

invoering van telewerk vaak grondige organisatorische veranderingen

car: you would need to change the steering and the brakes be-

impliceert. Daarbij komt dat de kosten, maar ook het verlies van controle

cause of the added weight of the engine, you would have to install

en contact onmiddellijk voelbaar zijn, in tegenstelling tot de baten. Dit

a new battery because it would take more electricity to start the

zijn dan ook enkele belangrijke factoren die het mislukken van bepaalde

engine, and you might even have to adjust the headlights because

proefprojecten verklaren. De traditionele organisatorische praktijk blijkt

the heavier new engine would make the front of the car lower and

namelijk niet aangepast aan telewerk. Vooral de arbeidsorganisatie en

the headlights would now be shining in the wrong place, and so

de controledimensie liggen hiervan aan de basis.

on”. • Arbeidsorganisatie Hiermee wordt verwezen naar de invloed van telewerken op de structuur en de cultuur van een organisatie. Tot de bedrijfscultuur behoren de

Wat betreft de gevolgen van tele-arbeid voor de organisatie, stippen we

waarden en normen die een groep samenwerkende mensen deelt en die

eerst het onderscheid aan tussen operationele en strategische telewerk-

hun handelen (werken, communiceren) meebepaalt. Het invoeren van

projecten.

telewerken kan een enorme invloed uitoefenen op deze bedrijfscultuur.

Operationele telewerkprojecten gaan over een aantal dagen telewerken

Dit probleem stelt zich vooral wanneer telewerken binnen één afdeling

voor werkzaamheden die zelfstandig uitgevoerd kunnen worden, maar

van het bedrijf wordt geïmplementeerd. Vaak wordt er dan alleen geke-

waarbij de centrale locatie nog steeds een gemeenschappelijke en so-

ken naar de gevolgen die telewerken heeft voor die concrete afdeling.

ciale functie vervult. Bij dit soort projecten worden weinig wijzigingen

Het is echter even belangrijk te kijken hoe de nieuwe werkvorm de an-

aangebracht in de interne arbeidsorganisatie. In dit geval is telewerk dui-

dere afdelingen beïnvloedt en ook de niet-telewerkers binnen de afdeling

delijk maatwerk.

waar telewerken geïntroduceerd wordt.

Er zijn daarentegen telewerkprojecten met een strategische visie die wel

29


ingrijpende veranderingen in de arbeidsorganisatie inhouden. Telewerk

direct toezicht, vinden we ook terug in de context van telewerk waar

lijkt daarbij een onderdeel te zijn van een grootschalige herstructurering

ze als de meest adequate managementmethoden worden voorgesteld.

(Business Process Re-engineering).

De outputcontrole kan nog uitgebreid worden tot de 360° feedback- of beoordelingssystemen, waarbij werknemers medebeoordeeld worden

• Controledimensie

door verschillende personen, zoals collega’s, het management, klanten.

Bepaalde organisaties kunnen of willen de traditionele manieren van

Wil men toch een vorm van direct toezicht, dan zoekt men soms heil

controleren niet loslaten en staan sceptisch tegenover telewerk, omdat

in elektronische monitoringsystemen die de elektronische ogen en oren

ze zich vastklampen aan direct toezicht. Het niet willen/kunnen losla-

van de werkgever worden. Dat dit een oplossing zou zijn, betwijfelen we

ten van de traditionele manieren van controleren vormt een belangrijke,

ten zeerste. Indien men bepaalde vormen van monitoring wil invoeren, is

zoniet de voornaamste, verklarende factor voor het uitblijven van tele-

men bovendien gehouden aan strikte juridische beperkingen.

werk. Bovendien zullen bij de kenniswerkers deze controlemechanismen

Juist omwille van veranderingen die het managen van telewerkers met

moeilijker toepasbaar zijn en hebben ze vaak ook een contraproductief

zich meebrengt, observeert men soms weerstand tegen de introductie

effect. Vandaar dat men ook een evolutie merkt naar nieuwe manage-

van telewerken. Van een manager wordt verwacht dat hij een coördina-

mentvormen. Deze concepten krijgen benamingen zoals empowerment,

tor, facilitator is in plaats van een alomtegenwoordige toezichthouder. Hij

coaching, self control e.d.m.. Daarnaast voeren bepaalde werkgevers

of zij moet eerder de nadruk leggen op het ter beschikking stellen van de

controlemechanismen in die gebaseerd zijn op de output van de werk-

instrumenten om het doel te bereiken en zich minder vastpinnen op de

nemers, waarbij de beloning soms deels afhankelijk wordt van de pres-

specifieke wegen die bewandeld worden om dit einddoel te bereiken.

taties. De mate waarin een dergelijke controle kan toegepast worden, hangt af van de mogelijkheid om de taken van de werknemers in kwan-

Nood aan communicatie

titatieve termen uit te drukken. Management by objectives of by output gaat vaak samen met deze vorm van controle. Hierbij worden bepaalde

Bij de invoering van telewerken in de organisatie speelt communicatie

beoordelingsstandaarden naar voren geschoven. De mate waarin men

een belangrijke rol bij het managen van deze verandering in de werkorga-

dergelijke methoden kan hanteren, hangt af van de aard van de functie,

nisatie. Niet alleen communicatie met de telewerkers is belangrijk, maar

de complexiteit en de kwantificeerbaarheid van de taken. Empowerment

ook naar andere medewerkers in het bedrijf toe. Op welke manier is de

en outputcontrole, twee alternatieven voor de traditionele vormen van

telewerker bereikbaar, hoe pleegt men overleg, op welke momenten zijn

30


er face-to-face vergaderingen, hoe geraakt de telewerker aan noodza-

• het op de hoogte houden van de thuiswerkers door middel van

kelijke bronnen en hoe kunnen collega’s concreet (via ICT) samenwerken

verslagen van vergaderingen of afspraken;

met een telewerker? Dergelijke praktische vragen moeten vooraf opge-

• een vertrouwensrelatie bouwen en onderhouden met de

lost worden, wil men misverstanden en disfuncties vermijden.

telewerkers en tussen de telewerkers en de leidinggevenden en collega’s op kantoor;

Kennisbeheer

• duidelijke afspraken over tussentijdse resultaten, eindproducten en

Zo is het bijvoorbeeld voor de telewerker een aanpassing dat hij niet

de werkmethode;

meer naar de archiefkast kan stappen om een document te zoeken.

• advies en hulp bij problemen van de telewerkers.

Knowledge management en kennisdatabases die in een gebruiksvriendelijke en beveiligde onlineomgeving raadpleegbaar zijn, worden een

Hr-begeleiding

must. Hetzelfde geldt echter voor de medewerkers in het basiskantoor

Het is de taak van een human-resourcesmanager om het hele telewerk-

die op zoek zijn naar een document dat de telewerker net mee naar huis

project te begeleiden. Van een HR-manager kan verwacht worden dat

of het telecenter heeft genomen. Daarom moet er onder meer aandacht

hij enerzijds, in de rol van strategische partner of lid van het general

besteed worden aan volgende zaken, die zeker niet enkel voor telewer-

management, de strategische rol van telewerken voor het bedrijf kan

kers gelden:5

toelichten en voldoende geïnformeerd is om het aandeel ervan binnen het eigen bedrijf te kunnen inschatten. Anderzijds moet degene die deze

• centraal agendabeheer dat voor alle medewerkers toegankelijk is;

functie bekleedt, in z’n faciliterende en ondersteunende rol, in staat zijn

• centraal beheer en archivering van bestanden;

het invoeren van telewerken in het bedrijf professioneel te begeleiden.

• distributie van dossiers en andere informatie die tot bij de

De HR-manager is dus de persoon die een zicht moet hebben op de

telewerkers moet geraken in elektronische vorm;

mogelijke invloed van telewerken op de hele organisatie en die moet

• het (automatisch) doorverbinden van telefoontjes naar de juiste

bijsturen wanneer het nodig is.

personen, ook als die regelmatig thuiswerken; • betrokkenheid van de telewerker door regelmatig contact,

Zowel voor de telewerkers als voor hun directe managers zijn informatie,

niet alleen via telefoon/e-mail, maar ook door aanwezigheid op

voorlichting en in bepaalde gevallen opleiding nodig. In samenspraak

bijeenkomsten;

met de juridische dienst of op basis van extern juridisch advies, zal de

5. gebaseerd op http://www.vacature.be

31

HR-manager de aangepaste of nieuwe arbeidsovereenkomst formule-


ren. Hierbij horen een informatiebrochure en face-to-face toelichting om

Leidinggevenden sensibiliseren

de rechten en plichten van de telewerker zowel voor hem als voor zijn leidinggevende te verduidelijken. Een checklist van afspraken betreffende

Sensibilisering en training van de leidinggevenden van telewerkers kan

de infrastructuur die thuis aanwezig moet zijn of ter beschikking gesteld

ook nodig zijn. Zij zijn de change agents, de noodzakelijke schakels in de

wordt evenals andere noodzakelijke kenmerken van de thuiswerkplaats

voorlichting. Zij moeten de attitude- en gedragsverandering die soms no-

is een ander facet van de informatie. Ook het opleidingsaanbod (in groep

dig zijn om tot een vorm van telewerken over te gaan, concreet maken.

of individueel) wordt meegedeeld. Bijvoorbeeld om met nieuwe software

Eerst moeten de leidinggevenden overtuigd worden van de kansen die

te kunnen werken of om zich andere vaardigheden eigen te maken en

telewerken voor de individuele werknemers, maar ook voor de afde-

aan te scherpen (timemanagement, groepsoverleg en groepswerk via

ling en het bedrijf, bijbrengt. Deze vernieuwing in de organisatie van het

ICT, effectief online communiceren, enz.). Advies over de invloed van

werk zal in vele gevallen ook van de leidinggevende een wijziging van

telewerken op carrièreplanning en promoties is eveneens aangewezen.

bepaalde gewoonten vragen. In dit verband wordt vaak een ‘manage-

De leidinggevenden worden geadviseerd over het coachen van telewer-

ment new style’ beklemtoond, dat de introductie van telewerken in een

kers (en virtuele teams), over het meten van resultaten, de invloed van

organisatie zou moeten begeleiden. Gaat het hier om een buzz word of

telewerken op carrièreplanning en promoties, en dergelijke meer.

zit er meer achter? Is deze nieuwbakken manager wel nodig om een telewerkproject in goede banen te leiden? Het gaat volgens ons vooral om

Ook de niet-telewerkers moeten geïnformeerd worden, o.m. over wat

het bijschaven van bepaalde vaardigheden en communicatieve compe-

er gebeurt om de communicatie en samenwerking verder vlot te laten

tenties om de samenwerking met telewerkers vlot te laten verlopen, hen

verlopen.

situationeel en outputgericht te coachen en te evalueren.

Wanneer een (piloot)telewerkproject opgestart wordt, is een groepsbijeenkomst geen overbodige luxe. Bij die gelegenheid worden telewer-

De kern van het probleem is ook hier het (voor)oordeel dat “werken =

kers, hun directe collega’s en leidinggevenden ingelicht en betrokken bij

gezien worden terwijl men werkt”. Hieruit volgt een bezorgdheid bij som-

de ingrijpende vernieuwing.

mige managers dat ze de controle over de telewerkers zullen verliezen. Dit geeft soms aanleiding tot een extra controlereflex of tot een zekere resistentie tegenover het telewerkproject. Het coördineren van telewerkactiviteiten vraagt een wat andere manier van werken en denken dan veel managers en leidinggevenden gewend zijn.

32


De methoden en technieken die hierna aan bod komen, zijn eigenlijk ook

hoort informatie over het contact tussen de telewerker en de collega’s

van toepassing in traditionele arbeidsverhoudingen, zeker omdat vele

waarmee hij een opdracht uitvoert, maar ook met personen die de tele-

telewerkers slechts deeltijds telewerken. Face-to-face contact en tele-

werker met raad en daad kunnen bijstaan. Dit geldt zowel voor techni-

communicatie wisselen elkaar dan af. Slechts wanneer gewerkt wordt

sche problemen, als voor problemen die samenhangen met de nieuwe

met zelfstandige en/of fulltime telewerkers of wanneer virtuele teams

werksituatie.

(gedeeltelijk) bestaan uit buitenlandse medewerkers, kunnen face-toface contacten moeilijker te organiseren zijn of afwezig zijn 6.

Ten slotte verduidelijkt de leidinggevende hoe het werkproces en het resultaat geëvalueerd zal worden: evaluatie door de eigen leidinggeven-

De leidinggevende die met één of meer telewerkers samenwerkt en mis-

de, door het meten van de satisfactie van interne of externe klanten,

schien zelf ook (regelmatig) telewerkt, moet tijd en energie investeren in

door feedback van collega’s. Dit laatste, peer assessment, kan delicaat

het vastleggen van duidelijke, realistische, motiverende en meetbare af-

overkomen. Er zijn echter verschillende technieken die teamleden kun-

spraken over eindproducten en deadlines. De persoonlijke verantwoor-

nen hanteren om elkaar motiverende positieve en negatieve feedback

delijkheid van de telewerker (in teamverband, bijvoorbeeld) moet duide-

te geven tijdens het werkproces, om eventuele bijsturingen mogelijk te

lijk meegedeeld worden: wat is het eindproduct dat verwacht wordt of

maken7.

voor welk deel van een project is de telewerker verantwoordelijk. Hierbij Persoonlijk contact houden 6 Het werken met virtuele teams vraagt een bijzondere aanpak met

Persoonlijk contact tussen de teamleden onderling en met de leiding-

betrekking tot het bepalen van het gemeenschappelijk doel en iedere

gevende blijft belangrijk. Het is immers zeer moeilijk om via telecommu-

individuele verantwoordelijkheid in de bouwstenen van het project. De

nicatie eventuele prille problemen te detecteren, maar ook om opbou-

teamleden moeten, indien ze elkaar nog niet ontmoet hebben, voorge-

wende kritiek te formuleren en te aanvaarden.

steld worden, nieuwe teamleden moeten aan de collega’s voorgesteld

Opdat een leidinggevende niet enkel zou tussenkomen als er problemen

worden en persoonlijk verwelkomd worden. Indien in internationale

zijn, is proactief coachen aangewezen. Deze vorm van coachen gaat in

virtuele teams geen face-to-face contact mogelijk is, zal de formele en

tegen het gezegde “geen nieuws, goed nieuws”. Het is namelijk delicaat

informele communicatie (via e-mail, telefoon, chat, videoconferentie)

7. Zo citeert Fisher de “Stop, Start, Continue”-techniek, waarbij medewerkers open aan elkaar meedelen, wat ze zouden moeten wijzigen of stoppen, waar ze in hun werk, benadering, communicatie meer de nadruk op zouden kunnen leggen en wat momenteel een reële positieve bijdrage vormt in het (groeps)werk (2001: 68).

ook onder meer rekening moeten houden met culturele verschillen, om misverstanden te voorkomen. 33


en risicovol voor het bereiken van de doelstellingen, om (tele)werkne-

vertrouwen op te bouwen en te onderhouden maar ook om eventuele

mers aan hun lot over te laten. Daarom overloopt de manager met de

beginnende problemen of malaises te kunnen vaststellen en te remedi-

telewerker(s) van op afstand en/of face-to-face op bepaalde tijdstippen

ëren.

de vorderingen van de opdracht of het project waaraan het team werkt. Indien hij enkel communiceert indien problemen opduiken, zullen zijn

De coach moet aanvoelen welk type communicatie hij het beste han-

tussenkomsten altijd met negatieve gevoelens geassocieerd worden.

teert (telecommunicatie of face-to-face, in groep of individueel): • indien mogelijk face-to-face en vertrouwelijk wanneer een ernstig

De leidinggevende peilt daarom best regelmatig naar de vorderingen en

probleem bij een telewerker opduikt of een gevoelig punt door hem

stelt open vragen om na te gaan waarmee de telewerker bezig is, welke

wordt aangekaart;

methode hij gebruikt, of hij bijkomende informatie nodig heeft, wat de

• in groep en face-to-face voor de kick-off, namelijk bij de eerste

begeleider zelf kan doen voor de telewerker en dergelijke meer. Indien er

kennismaking van de teamleden en de uitleg over de doelen en de

iets fout loopt, wordt samen met de betrokkene(n) apart de oorsprong

procedures;

van het probleem gezocht en mogelijke oplossingen overlopen.

• en ten slotte ook de eindevaluatie van de opdracht of het project. Tussentijdse procedurale mededelingen en feedback of bijkomende

Bijzondere feeling nodig

vragen ter verduidelijking, kunnen eventueel. Kortom, face-to-face

Bij een globale evaluatie van de opdracht kan nagegaan worden wat

communicatie is belangrijk tijdens mijlpalen in een project en in

de betrokkene(n) geleerd heeft (/hebben), waar het moeilijk ging en wat

bijzondere situaties wanneer non-verbale signalen (o.m. lichaamstaal)

meeviel, of er alternatieven bedacht kunnen worden voor de gebruikte

belangrijk zijn om de subtiliteit van een boodschap te begrijpen.

methoden en technieken en of hij advies heeft voor het verdere verloop van het project of eventuele gelijkaardige toekomstige initiatieven.

Manager met voorbeeldfunctie Dat de telewerknemers niet (steeds) direct op de werkplek gecontroleerd

De leidinggevende zal dus een bijzondere feeling moeten hebben om

en gecoacht kunnen worden, ligt gevoelig voor sommige managers. De

aanwijzingen over de evolutie van de opdracht of het project op te mer-

leidinggevende is vooral afhankelijk van de afspraken die hij maakt en

ken. Regelmatige groepssessies voor het team en/of persoonlijke face-

de resultaten die hij te zien krijgt. Dit is vaak een reden om sceptisch

to-face bijeenkomsten met de telewerker(s) individueel, maken het ze-

te staan tegenover telewerken in het algemeen. Zoals hiervoor reeds

ker gemakkelijker om de vorderingen van het werk te bespreken, om

aangestipt is het zorgvuldig omspringen met de verschillende vormen

34


van communicatie, dan ook bijzonder belangrijk. De manager heeft hier

te verlenen of te verwijzen naar diensten/personen die deze service

trouwens een voorbeeldfunctie. De manier waarop face-to-face com-

binnen het bedrijf verzorgen;

municatie en telecommunicatie door de leidinggevende gestart wordt,

• een vertrouwensrelatie met de telewerkers starten en onderhouden

zet de toon. Hier kan de HR-dienst een rol spelen bij het ondersteunen

door regelmatige en open communicatie;

van de managers om hun communicatie- en planningsvaardigheden bij

• betrokkenheid van de telewerker door regelmatig contact, niet

te schaven, evenals hun vermogen om duidelijke doelen (en een hië-

alleen via telefoon/e-mail, maar indien mogelijk ook door face-to-face

rarchie van prioriteiten) te formuleren en met bepaalde maatstaven het

contacten.

bereiken ervan te evalueren. 2.3.2 Telewerkbaarheid Kortom, een efficiënte telewerkmanager of remote manager, als coach van telewerkers en misschien zelf ook periodieke telewerker, zorgt

Een eerste vraag die beantwoord moet worden, is of er bepaalde afde-

voor:

lingen/functies binnen de organisatie ‘telewerkbaar’ zijn. Onder teleworkability of telewerkbaarheid verstaat men dat een organisatie, departe-

• het meedelen van het gemeenschappelijke doel waaraan

ment, functie, een zekere mate van werk heeft dat bestaat uit de raad-

men werkt; kennis van wat opdrachtgevers, klanten en andere

pleging en productie van informatie door middel van ICT. De discussie

belanghebbenden wensen en de duidelijke vertaling ervan in de

over de mogelijkheid om te telewerken kan men uitbreiden tot een hoger

specifieke opdrachten die uitgevoerd moeten worden;

niveau dan dat van de specifieke afdelingen, functies en functiehouders

• het opsplitsen van een opdracht in onderdelen met een specifiek

binnen een organisatie. Uit onderzoek blijkt namelijk dat een aantal ken-

tijdsbestek, prioriteiten en begeleiding;

merken van de organisatie zelf bijdragen tot de telewerkbaarheid ervan

• het verduidelijken van de persoonlijke verantwoordelijkheid

of dit net afremmen.

(eventueel in het gedeelte van een project); • duidelijke (meetbare) afspraken over tussentijdse resultaten,

Telewerkbare jobs

eindproducten en eventueel de manier van werken zelf;

In de eerste plaats denkt men hierbij aan, en pint men zich soms vast

• regelmatige feedback over het resultaat van (deel)opdrachten, maar

op, specifieke functies binnen de kennissectoren, zoals programmeurs,

ook over het functioneren (in teamverband) van de telewerker;

vertalers, redacteurs, enz. Men noemt ze vaak ‘knowledge workers’,

• het faciliteren van telewerk door de nodige hulpmiddelen en advies

personen die informatie-intensieve taken hebben, waarbij een aantal van

35


hun activiteiten niet plaatsgebonden zijn, mits zij over de nodige ICT be-

in een sociaal isolement terecht te komen, willen werknemers meestal

schikken en toegang hebben tot de noodzakelijke data. Maar eigenlijk

parttime telewerken.

kan men zich moeilijk vastpinnen op specifieke functies. Veel jobs bestaan uit bepaalde opdrachten, taken die eigenlijk niet plaatsgebonden

Wettelijk en hr-kader

uitgevoerd moeten worden. Soms gaat het over laaggekwalificeerde of

Om regelmatig te telewerken is er niet alleen een specifieke technologi-

hooggekwalificeerde functies waarvan de output gestructureerd, ge-

sche, maar ook een juridische en HR omkadering nodig en moet de te-

standaardiseerd en meetbaar is. De opdrachten moeten met de nodige

lewerker over specifieke vaardigheden beschikken opdat het zowel voor

zelfstandigheid kunnen uitgevoerd worden en de noodzakelijke informa-

de werknemer als voor de werkgever succesvol zou zijn. Het managen

tiebronnen moeten beschikbaar zijn (bv. via ICT).

en coachen moet outputgericht gebeuren, wat soms een aanpassing van leidinggevende en medewerk(st)er vraagt.

Niet enkel individuele opdrachten, maar ook projecten in teamverband kunnen nu meer dan ooit dankzij de noodzakelijke ICT-tools (gedeeltelijk)

Management by output of by objectives biedt de werknemer meer vrij-

van een afstand uitgevoerd worden. Naast breedband, zijn collaborative

heid én verantwoordelijkheid met betrekking tot de manier waarop een

tools belangrijk bij samenwerking in virtuele teams (joint editing, desktop

concrete opdracht uitgevoerd wordt. Proactief communiceren en coa-

(video)conferentie), de digitalisering van informatiebronnen in knowled-

chen is hierbij troef. Sommige managers opteren ervoor om het verlies

gebases en niet het minst de technologische beveiliging van de informa-

aan directe, visuele controle op te vangen door elektronische ogen en

tie die de tele(thuis)werker gebruikt. Hoewel grote afstanden overbrugd

oren, om de werknemer op de voet te volgen. Hierbij worden de maat-

kunnen worden dankzij ICT, gebeurt telewerken grotendeels binnen een

staven voor (deeltijds) onzichtbare werknemers strenger dan voor hen

fysiek gemakkelijk te overbruggen afstand (Vandenbrande & Maenen,

die binnen de bedrijfsmuren aanwezig zijn. Hiermee is één van de troe-

2004, p. 53-55). Face-to-face meetings blijven vaak noodzakelijk in het

ven voor de telewerker echter zoek; namelijk een grotere autonomie,

hoofdkantoor, filialen of bij klanten. Overleg binnen een projectteam, be-

verantwoordelijkheid en wellicht grotere motivatie die met telewerken

sprekingen tussen werknemers onderling en/of de leidinggevende blijven

op basis van vertrouwen en periodiek overleg bereikt kan worden. Is er

noodzakelijk om zorgvuldig ondubbelzinnige afspraken te maken en de

onvoldoende vertrouwen aanwezig, dan kan dit betekenen dat men on-

vorderingen op te volgen. Naast deze formele communicatie die taak-

voldoende zorgzaam was bij het opstellen van de criteria die een functie

gebonden is, zijn het sociaal contact en de informele communicatie zeer

en een individuele werknemer als ‘telewerkbaar’ definiëren.

belangrijk op menselijk vlak. Om bij telethuiswerken bijvoorbeeld niet

Steeds meer werknemers zijn kenniswerkers, die data behandelen en

36


Kwalificatie van de arbeid Hoog Interne communicatie

Thuis Mobiel

1. Hooggekwalificeerde jobs met nood aan intensieve interne

Laag

en externe communicatie (b.v. een consultant)

Interne communicatie

2. Hooggekwalificeerde jobs met nood aan intensieve interne

Hoog

Laag

Hoog

Laag

Externe communicatie




communicatie maar minder externe communicatie (b.v.

Hoog

Hoog

Hoog

Hoog

een programmeur)

Laag

1.

2.

3.

Laag 4.

5.

Laag 6.

7.

Laag 8.

3. Hooggekwalificeerde jobs met nood aan lage interne en hoge externe communicatie (b.v. een journalist, conferen-

Telecenter/ Satellietkantoor

ce-manager) 4. Hooggekwalificeerde jobs met nood aan lage interne en omzetten in informatie.

lage externe communicatie (b.v. een auteur, een vertaler) 5. Laaggekwalificeerde jobs met nood aan intensieve interne

Flexibel inzetbare telewerkers

en externe communicatie (b.v. een tele-operator onthaal)

De infrastructuur en diensten van de informatiemaatschappij, maken het

6. Laaggekwalificeerde jobs met nood aan intensieve interne

uitvoeren van een groeiend aantal opdrachten tijds- en plaatsonafhan-

en lage externe communicatie (b.v. een tele-secretaris)

kelijk. Aan deze werknemers wordt gevraagd om steeds flexibeler inzet-

7. Laaggekwalificeerde jobs met nood aan lage interne en

baar te zijn, waarbij terecht gezocht wordt naar methoden om produc-

hoge externe communicatie (b.v. een tele-enquêteur, tele-

tiviteit, flexibiliteit en evenwicht tussen werk en privé-leven te bereiken.

verkoper)

Telewerken biedt werkzoekenden de mogelijkheid om buiten hun regio

8. Laaggekwalificeerde jobs met nood aan lage interne en

te solliciteren en werknemers worden niet meer dagelijks geconfronteerd

lage externe communicatie (b.v. een telewerker voor data-

met de noodzakelijke pendeltijd. Werken op afstand betekent dus voor

invoer)

bedrijven dat zij meer potentiële medewerkers kunnen aantrekken en fideliseren.

Bovenstaande indeling heeft niet alleen gevolgen voor de nood aan in-

Figuur 6: Classificatieschema van telewerkers gebaseerd op plaats,

frastructuur, maar ook voor de kennis en vaardigheden die de telewerker

kwalificatie van de arbeid, ICT-noden en interne/externe communicatie

moet hebben of die aangeleerd of verfijnd moeten worden. Bovendien

intensiteit (gebaseerd op Daniels e.a., 2000, p. 4).

37


heeft deze classificatie ook invloed op de manier waarop men de tele-

best beschikt om zelfstandig en op afstand (een deel van) de dagtaak

werker coacht en evalueert.

te volbrengen. Verschillende deskundigen sommen vaardigheden en

We hebben bewust de drie typen ‘telewerkplekken’ in de tabel opge-

karaktertrekken op, die trouwens zeker niet enkel van toepassing zijn op telewerkers maar op steeds meer werknemers in de informatiemaat-

Kwalificatie van de arbeid

Thuis Mobiel

schappij.

Hoog

Laag



Hoog

Laag

Hoog

Laag





Hoog

Hoog

Hoog

Hoog

1.

Laag 2.

3.

Laag 4.

5.

Laag 6.

7.

We delen ze in drie categorieën in: 1.

Zelfdiscipline: Thuis (of op een andere plaats) bepaalde op-

Laag

drachten kunnen uitvoeren, creëert vrijheid die samenhangt

8.

met een persoonlijke verantwoordelijkheid. Een telewerker die zelf zijn werkuren kan kiezen en werken privé-activitei-

Telecenter/ Satelliet-kantoor

ten kan indelen, moet in staat zijn om zich te houden aan de planning die hij opstelde. Een hulpmiddel hierbij zijn spe-

nomen, zonder er specifieke telewerkjobs aan te koppelen. We vinden

cifieke en realistische doelstellingen met de leidinggevende

namelijk dat eerst de noden van de telewerker met betrekking tot de

en eventueel collega’s, indien men in teamverband aan een

toegang tot informatiebronnen en de intensiteit van de interne en ex-

bepaalde opdracht moet werken. Ook moet de telewerker

terne communicatie moeten geëvalueerd worden. Dan pas kan men, op

in zekere zin een self-manager zijn: zelfstandig kunnen wer-

basis van deze en andere factoren, nagaan of deze functie optimaal in

ken, zijn tijd kunnen indelen om, op basis van de gemaakte

een telewerkplek thuis of in een telecenter kan plaatsvinden. Bepaalde

afspraak, de taak te kunnen volbrengen zonder regelmatige

jobs zijn bovendien moeilijk vast te pinnen op één werkplaats (b.v. ver-

directe supervisie.

tegenwoordigers of consultants: deels mobiel, thuis of telecenter en het hoofdkantoor).

2.

Autodidact: hoewel een telewerker hopelijk op technische en andere ondersteuning kan rekenen, staat hij soms alleen voor bepaalde opdrachten, problemen die opgelost

Benodigde vaardigheden en karaktertrekken

moeten worden. De snelheid waarmee hij nieuwe kennis en

Ten slotte kan men naast bovenstaande indeling ook aandacht besteden

vaardigheden kan verwerken, is hierbij belangrijk. Niet enkel

aan de kennis, vaardigheden, karaktertrekken waarover een telewerker

de knowhow van de telewerker, maar ook de learnhow is

38


3.

cruciaal. Dit is de wilskracht en creativiteit om zelfstandig

paalde vaardigheden van telewerkers en leidinggevenden moeten hier-

op zoek te gaan naar oplossingen bij problemen en ook te

voor soms aangescherpt worden. De organisatiestructuur en –cultuur

weten waar men informatie kan vinden.

moeten deze belangrijke verandering kunnen inbedden en ondersteu-

Teamspirit: Interne communicatie, zowel formeel als infor-

nen. Op wetgevend vlak zijn er verschillende bepalingen van toepas-

meel, moet onderhouden worden zowel via telecommuni-

sing. De remmingen om met telewerken te beginnen liggen niet zozeer

catie als face-to-face contacten. Eén van de belangrijkste

op het technologische vlak, maar wel in de organisatiecultuur en o.m.

nadelen door telethuiswerkers ervaren is het isolement. Voor

de managementstijl in bepaalde organisaties. Het structureel invoeren

werknemers die thuiswerken (of in een telecenter of satel-

van telewerken vraagt aanpassingen of een noodzakelijke optimalisatie

lietkantoor) is het belangrijk dat ze toegang hebben tot alle

in verschillende domeinen van de organisatie, zowel qua interne com-

nodige informatie om optimaal te kunnen functioneren, bij-

municatie, planning van overleg en niet in het minst aangepaste vormen

voorbeeld dankzij een knowledgebase en een online agen-

van management en coaching van (tele)werknemers. Deze noodzake-

da waarin meetings en opleidingen worden opgenomen.

lijke multidisciplinaire aanpak, vraagt soms puzzelwerk om alle relevante

Formele communicatie is belangrijk. Er moeten duidelijke

informatie samen te brengen.

afspraken gemaakt worden en de telethuiswerkers moeten duidelijke opdrachten krijgen en input voor hun opdrachten.

De visuele controle op werknemers en de diepgewortelde gewoonte om

De informele communicatie die een band schept en onder-

‘te gaan werken’ voeden onder meer het scepticisme tegenover deze

houdt tussen de werknemers, is evenzeer belangrijk om on-

nieuwe vorm van arbeidsorganisatie. Daarom starten vele organisaties

danks de afstand een samenhorigheidsgevoel binnen een

eerst met een pilootproject. Ze screenen departementen, functies, ta-

team of afdeling te kunnen creëren en onderhouden.

kenpakketten die in aanmerking komen voor telewerk en bieden die mo-

2.4 Aan de slag: een stappenplan Telewerkprojecten in een groeiend aantal organisaties, hebben de voordelen concreet en meetbaar gemaakt. Het is tijd voor telewerk, maar managementvisies en –methoden moeten soms nog aangepast worden om de implementatie en resultaten van telewerken te begeleiden. Be-

39

gelijkheid tijdelijk aan, gekoppeld aan een regelmatige evaluatie. Wanneer het pilootproject lang genoeg uitgevoerd wordt en de resultaten positief zijn, dan biedt men het op grotere schaal aan, afhankelijk van de criteria waaraan de kandidaat-telewerkers moeten voldoen. In verschillende studies stelde men vast dat puur operationeel, ad hoc ingevoerd of soms informeel gedoogd telewerken, ofwel beperkt blijft tot enkele functies en departementen, ofwel leidt tot eventuele fricties tussen me-


dewerkers en bovendien op lange termijn niet altijd positieve resultaten

Beslissingsfases

oplevert.

Volgende beslissingsprocessen kunnen doorlopen worden als leidraad bij de voorbereiding, implementatie en evaluatie van een (piloot)tele-

Strategische keuze

werkproject.

Indien echter een telewerkproject strategisch wordt ingevoerd, als mogelijke oplossing voor problemen die werknemers ervaren (vertragingen door

Fase 1: Kosten-batenanalyse

files, bepaalde taken geconcentreerder elders kunnen uitvoeren, een betere balans tussen werk en privé wensen) en/of werkgevers aankaarten

Of en in welke mate het invoeren van telewerken mogelijk is, hangt af

(flexibiliseren van arbeidstijd, verminderen van woon-werkverkeer, relo-

van vele samenhangende factoren, zoals onder meer functies en werk-

catie van bepaalde afdelingen, besparingen op kantoorruimtes en trans-

zaamheden, persoonlijkheid en vaardigheden van medewerkers, stijl

portkosten, fideliseren van werknemers), dan zijn de slaagkansen van het

van leidinggeven en het beoordelingssysteem, de typen en het belang

project en een verdere uitbouw ervan reëler. De kosten en wijzigingen van

van interne en externe communicatie. Tele(thuis)werk past men het best

gewoontes (bv. vermindering van controle) van dergelijk innovatief project

(deeltijds) toe bij die functies waarvan bepaalde werkzaamheden vanop

zijn namelijk onmiddellijk voelbaar, de baten voor werknemers en werkge-

een afstand kunnen gebeuren en die een meetbaar resultaat opleveren.

vers hebben tijd nodig om te groeien en moeten gemeten worden.

Dit houdt vaak een screening van het takenpakket van medewerkers in, om na te gaan welke werkzaamheden op afstand kunnen uitgevoerd

Hoewel de implementatie van een telewerkproject in een organisatie

worden en op output geëvalueerd kunnen worden.

maatwerk is, hebben we getracht om bondig enkele belangrijke stappen te beschrijven bij het opstarten van een telewerkproject. Hierbij moet

Eerst zal men zich dus bezinnen over de motieven waarom telewerken

men de bredere context voor ogen houden: de motieven die de grond-

in het algemeen en één of andere vorm van telewerken in het bijzonder,

slag vormen voor telewerken, de organisatiekenmerken en doelstellingen

ingevoerd zou kunnen worden. Het initiatief kan liggen bij de werkne-

die bereikt willen worden. Daarnaast wordt in vele organisaties tele(thuis)

mers of kan het gevolg zijn van een ingrijpende verandering binnen de

werken informeel afgesproken of gedoogd. Dit creëert echter onzeker-

organisatie. In willekeurige volgorde sommen we hierna enkele mogelijke

heden op het vlak van verzekeringen en andere wettelijke plichten.

grondslagen op, om telewerken te overwegen:

40


• Waarom willen (potentiële) werknemers telewerken?

over hun visie op telewerken en hun eventuele terughoudendheid, om

▪ een betere combinatie tussen werk en privé-leven;

samen tot een akkoord te komen opdat het project het nodige draagvlak

▪ vermindering van tijdverlies door woon-werkverkeer;

zou krijgen.

▪ beperkte mobiliteit wegens ziekte of handicap;

In deze analyse zullen de voor- en nadelen van telewerken in het alge-

▪ storende factoren op het werk;

meen en specifieke telewerktypen in het bijzonder, concreet toegepast

▪ solliciteren buiten de eigen regio zonder dat afstand

worden op de eigen organisatie en de doelstellingen die men wenst te

een sterk belemmerende factor speelt;…

bereiken. Deze oefening vormt dan de kosten-batenafweging die uitmondt in een concrete aanbeveling naar het management toe om te-

• Waarom wil de werkgever telewerken invoeren? ▪ ruimtelijke reorganisatie (verbouwingen, verhuis);

lewerken al dan niet toe te passen (in bepaalde afdelingen) en één of enkele telewerkvorm(en) te adviseren.

▪ internationalisering van het bedrijf; ▪ bezuinigen op woon-werkverkeer;

Wanneer men opteert voor telethuiswerk zal men inventariseren welke

▪ fideliseren van (bepaalde typen) werknemers;

technische en andere middelen ter beschikking worden gesteld en/of

▪ aantrekken van nieuwe werknemers;

hoe bepaalde kosten van de thuiswerker vergoed zullen worden. Ook

▪ toepassen van het beleid inzake mindervalide personen,

andere gevolgen, bijvoorbeeld voor de arbeidsovereenkomst, worden

herintreders, …

toegelicht. Wanneer men verkiest om een beroep te doen op de diensten van telecenters, zal men de verschillende mogelijkheden en hun

De HR-afdeling kan dit onderzoek uitvoeren of leiden, geadviseerd door

respectievelijke prijskaartjes opsommen en vergelijken. De investering in

interne of externe deskundigen. In deze fase gaat men na waar de mo-

satellietkantoren is een geval apart, aangezien bestaande gedecentra-

tieven van werknemers en werkgevers elkaar ontmoeten en waar de

liseerde kantoren eventueel aangepast moeten worden om telewerken

concrete vragen of noden aanwezig zijn. Op basis van dit intern onder-

mogelijk te maken. Een nog ingrijpendere beslissing, is de investering in

zoek wordt één of meer (test)groep(en) bepaald.

(een netwerk van) satellietkantoren dat men zelf beheert.

Niet enkel een overtuigde instemming, maar ook de ondersteuning van alle betrokken partijen (management, werknemers en hun vertegenwoordigers) is noodzakelijk. Vakbonden en ondernemingsraad worden dus geraadpleegd. Op die manier is men zo goed mogelijk geïnformeerd 41


Fase 2: Projectplan

leidinggevenden? • Welke formele en informele face-to-face overlegmomenten worden

Indien een positief advies ook ondersteund wordt door het management, gaat men over tot het opstellen van een plan van aanpak. In dit

voorzien? • Welke ondersteuning biedt men aan om bepaalde kennis en

projectplan worden telewerktype(n), doelstellingen, middelen, betrokken

vaardigheden van telewerkers en leidinggevenden zo nodig bij te

afdeling(en), duur, evaluatiemomenten en –methoden omschreven. Het

schaven?

is belangrijk om de doelstellingen meetbaar te definiëren. Men kan hierbij beslissen om eerst met een pilootproject te starten in één of verschillen-

• Hoe worden de ‘achterblijvers’ ondersteund opdat de communicatie vlot zou verlopen binnen het team?

de afdelingen om de mogelijkheden en beperkingen van telewerken te

• Welke afspraken worden gemaakt met de telewerkers in de

testen voor het bereiken van één of meerdere doelen. Bovendien heeft

vorm van een arbeidsovereenkomst (of bijlage bij de huidige

een pilootproject als voordeel dat er een weg terug is, indien dit noodza-

overeenkomst) en een huishoudelijk reglement (of aanpassingen

kelijk is. Wanneer telewerken na een proefperiode beantwoordt aan de

ervan)?

vooropgestelde doelstellingen, dan kan men overwegen om telewerken langduriger en eventueel ruimer te implementeren.

• Hoe evalueert men de output van de telewerkers en hoe peilt men naar hun ervaringen tijdens het project? • Op welke manier hebben telewerkers (elektronisch) toegang tot

In het projectplan legt men onder meer de nadruk op het beantwoorden

dossiers en hoe wordt informatie van de telewerker ter beschikking

van personeelsgebonden vragen.

gesteld aan collega’s die deze informatie nodig hebben? • Wie is het aanspreekpunt voor vragen en het oplossen van

• Op basis van welke criteria maakt men telewerken mogelijk voor een afdeling, een personeelslid?

problemen (segmentatie mogelijk tussen bijvoorbeeld technische helpdesk en aanspreekpunt voor personeelsvragen)?

• Welke functies zijn ‘telewerkbaar’? • Welke werkzaamheden kunnen even goed of zelfs beter thuis of op een andere plek verricht worden?

Daarnaast worden, in verband met de nodige investering in infrastructuur, nog een aantal vragen beantwoord.

• Welk deel van de werktijd mag men telewerken? • Hoe zorgt men voor een vlotte, interne elektronische communicatie tussen de telewerkers (onderling), hun collega’s en 42

• Welke hardware en software heeft de telewerker nodig?


Zowel een computer (desktop of laptop?) als randapparatuur (nood

heid data die men wil sturen of ontvangen, en bijvoorbeeld

aan: back-up apparatuur al dan niet geïntegreerd in de computer,

ook de noodzaak om elektronisch in real-time in teamver-

webcam voor videoconferentie, een scanner, printer en/of

band te kunnen werken. Men moet ook de beveiligingsmo-

fotokopieertoestel, een aparte fax of faxsoftware of een toestel dat

gelijkheden van de verschillende opties tegenover elkaar

printer, fax en scanner combineert?) en de noodzakelijke software

afwegen.

voor het uitvoeren van de opdracht, maar ook om veilig data naar

Voor telefonische communicatie opteert men het best voor

het bedrijf te versturen of vanuit het bedrijf op te halen.

een tweede lijn: een vaste lijn die enkel voor het werk gebruikt wordt of een mobiel nummer. Hierbij kan men opte-

• Welke telecommunicatietoepassingen heeft de tele(thuis)werker

ren voor de doorschakeling van het kantoornummer naar

nodig?

het thuiswerktoestel of de GSM, opdat het secretariaat of de collega’s op kantoor niet belast worden met deze Enkele mogelijkheden zijn: permanente on-lineverbinding

oproepen. De fysieke afwezigheid van de telewerker mag

via een Internet Service Provider, een inbelverbinding via

geen hindernis vormen op zijn bereikbaarheid, binnen de

een ISP of een directe verbinding met het bedrijfssysteem,

afgesproken periode waarin een tele(thuis)werker geacht

eventueel een terugbelverbinding8 met de server van het

wordt bereikbaar te zijn.

bedrijf, draadloze verbinding (vb. via GSM, GPRS of UMTS) met de server van het bedrijf of met het Internet. Derge-

• Hoe wordt de telewerker intern of extern geholpen wanneer er

lijke draagbare mobiele terminal (een laptop bijvoorbeeld

problemen zijn met hardware en/of software?

die draadloos met de server van het bedrijf gegevens kan uitwisselen) is aangewezen voor mobiele telewerkers.

Ofwel heeft men intern een helpdesk die dergelijke (of be-

De beslissing hierover hangt onder meer af van de regel-

paalde) diensten kan verlenen ofwel kan men een beroep

maat van het tele(thuis)werk, de noodzaak om vaak (per-

doen op de helpdesks van de toeleveranciers van de hard-

manent tijdens bepaalde uren) online te zijn, de hoeveel-

ware, software en telecommunicatieverbinding.

8. De werknemer belt naar de server die op zijn beurt terugbelt opdat de telecommunicatiekosten op de rekening van het bedrijf zouden staan. Ook voor telefoongesprekken kan reverse billing toegepast worden.

43

• Welke afspraken maakt men met de telewerker in verband met zijn thuiswerkplek?


toepassingen gebruik te kunnen maken, volgens zijn noVoornamelijk afspraken betreffende de veiligheid van de

den en machtigingen.

werknemer in zijn thuiskantoor, de noodzakelijke verzeke-

De kosten-batenanalyse, het projectplan en de uitvoering ervan, zullen

ringen voor de werknemer en de apparatuur, de beveiliging

gecoördineerd worden door een telewerkverantwoordelijke, die hieraan

van de bedrijfsapparatuur en –informatie (toegangscodes

een deel van zijn werktijd kan besteden. Als bezieler van het project moet

voor de authenticatie van de medewerker wanneer hij in-

de telewerkcoördinator de nodige tijd hebben om zich grondig voor te

logt in het bedrijfssysteem, versleutelen van bepaalde data,

bereiden door zich verder te informeren, de resultaten van de eigen ana-

virusscanner) zijn noodzakelijk, maar ook de mogelijke con-

lyse te toetsen aan de ervaringen van collega’s die reeds een dergelijk

trole ter plaatse van de genomen voorzorgen.

project opgestart hebben, en eventueel het aanbod van externe adviseurs onder de loep te nemen om een keuze te maken. De projectcoör-

• Behoudt de telewerker zijn eigen werkplek op kantoor?

dinator komt dan aan het hoofd te staan van een intern multidisciplinair team, bestaande uit onder meer de HR-verantwoordelijke(n), technicus(/

Het telewerkproject maakt soms deel uit van de organisatie

ci), jurist(en), communicatieverantwoordelijke(n). Dit team wordt eventu-

van flexwerkplekken, omdat onder meer uit intern onder-

eel bijgestaan door één of meer externe deskundigen.

zoek een onderbezetting van de traditionele kantoren blijkt. Samen met andere motieven vormt dit de grondslag voor

Fase 3: Voorbereiding

het opstarten van een telewerkproject. De weerstand tegen het afstaan van de eigen ruimte voor gedeelde ruimtes

Wanneer het plan ondersteund wordt door het management, kan men

is niet te onderschatten. Een diversiteit van ruimtes volgens

starten met de voorbereidingsfase.

taken en een piekfijne organisatie en duidelijke motivering

Op basis van vooraf opgestelde criteria selecteert men de afdeling(en)

van deze verandering zijn noodzakelijk. Hierbij kan de aan-

en/of functies die in aanmerking komen voor een deelname aan dit pro-

passing van informatica en telefonie ervoor zorgen dat de

ject. Zowel de medewerkers als hun rechtstreekse leidinggevenden zul-

werknemer overal kan inloggen (zowel op het netwerk als

len in deze voorbereidingsfase eerst gepolst worden naar hun huidige

het telefoonnet) om vanuit zijn tijdelijke werkplek van alle

werkervaringen en hun meningen omtrent telewerken. Vooraleer men overgaat tot het implementeren van telewerken doet men er namelijk goed aan om te peilen naar o.a. de verwachtingen, maar ook

44


positieve en negatieve meningen die de potentiële telewerkers en hun

voelige aspecten van het project. Indien bepaalde oplos-

leidinggevenden hebben. Ook kan men polsen naar hun huidige werk-

singen voor mogelijke nevenkanten van telewerken reeds

ervaringen, de manier waarop ze misschien nu reeds informeel thuis-

geïntegreerd zijn in het project, dan kan men die benadruk-

werken en over welke apparatuur ze beschikken, hun beleving van de

ken tijdens de communicatiecampagne die het opstarten

interne communicatie en samenwerking, hoe ze momenteel werk en

van het project zal begeleiden. Met deze voorlichting zal

privé-leven combineren, en dergelijke meer. Deze enquête beperkt zich

men kunnen inspelen op de verwachtingen en zal men

best niet enkel tot de telewerkers die deelnemen aan het project. Hun

kunnen benadrukken wat men met dit project concreet

rechtstreekse niet-telewerkende collega’s en hun leidinggevenden kun-

wel of niet zal trachten te bereiken. Men kan verduidelijken

nen ook bevraagd worden omtrent hun mening over de invoering van

welke problemen men zal proberen op te lossen via één of

telewerken. In de enquête kan de niet-telewerkende collega’s en hun

andere vorm van telewerk, maar ook laten inzien dat be-

leidinggevenden gevraagd worden naar hun mening over de invoering

paalde werkgerelateerde problemen een andere oplossing

van telewerken.

nodig hebben. §

Met dergelijke enquête kan men drie belangrijke doelen nastreven.

Ten tweede kan men na deze eerste peiling tijdens het project bepaalde items opnieuw meten, om na te gaan of en in welke mate voortgang geboekt is in het bereiken van de

§

Ten eerste kan men bijvoorbeeld nagaan of de verwachtin-

doeleinden. Indien de evolutie niet de goede kant opgaat of

gen van de potentiële telewerkers realistisch zijn en pas-

bepaalde aspecten tegenvallen, kan het team het project

sen binnen het project. Misschien zijn er ook vooroordelen

eventueel bijsturen op basis van een grondiger tussentijdse

waarmee men tijdens het proefproject en de communi-

peiling. Ten slotte zal wanneer het pilootproject afgesloten

catie hierover rekening zal moeten houden. Ook de col-

wordt, een vergelijking tussen de eindevaluatie en de eer-

lega’s en leidinggevenden hebben wellicht verwachtingen

ste enquête, de positieve en eventuele negatieve wijzigin-

en misschien een vooringenomenheid tegen bv. mogelijke

gen in attitudes en gedrag kunnen weergeven.

negatieve effecten van het telewerkproject (bv. slechte be-

45

§

Naast het peilen naar meningen en ervaringen, kan men

reikbaarheid van de tele(thuis)werkers). De informatie over

ook de huidige werken communicatieprocessen binnen

verwachtingen en (voor)oordelen die men uit de enquête

één of meer afdelingen in kaart brengen. Zo wordt duidelijk

afleidt, kan dan ook de aandacht vestigen op enkele ge-

wat de interafhankelijkheid van werknemers en diensten is,


welke overlegstructuren en –momenten behouden moeten

§

worden en hoe bestaande communicatiestromen eventu-

Vaak wordt geadviseerd om ‘nieuwe’ werknemers tijdens hun inwerk-

eel elektronisch kunnen ondersteund worden.

periode niet onmiddellijk te laten telewerken, aangezien zij dan gesoci-

Nadat men gepolst heeft naar de huidige werkomstan-

aliseerd worden in de cultuur van de organisatie. Hiermee bedoelt men

digheden en verwachtingen over telewerken bij de werk-

niet alleen dat men voldoende ingewerkt moet zijn in zijn functie om te

nemers die in aanmerking komen voor het pilootproject,

gaan telewerken, maar ook dat de werknemer de nodige kennis van

selecteert men de individuele medewerkers die interesse

procedures en gebruiken moet hebben en reeds relaties opgebouwd

hebben en aan een aantal criteria beantwoorden. Even-

moet hebben met collega’s. Dankzij een intensievere begeleiding (door

tueel kan men, vooraleer men één of meer afdelingen de

een mentor) en vaste contactmomenten in het bedrijf, kunnen nieuwe

mogelijkheid biedt om te gaan telewerken, een kleine test-

werknemers die de nodige eigenschappen hebben om te telewerken

groep samenstellen die een bepaalde periode mag tele-

toch van deze mogelijkheid gebruik maken.

werken, om het projectplan te evalueren vooraleer men het op grotere schaal implementeert.

Fase 4: Implementatie

Het moet duidelijk gemaakt worden op basis van welke objectieve cri-

Na de selectie volgt een startbijeenkomst voor de telewerkers in spe en

teria men een bepaalde afdeling (of bepaalde afdelingen) en specifieke

hun leidinggevenden. Tijdens deze vergadering worden de fasen, midde-

werknemers geselecteerd heeft voor het pilootproject (en later voor het

len, evaluatiemomenten en –instrumenten meegedeeld. Best houdt men

ruimere telewerkaanbod). De communicatie over deze criteria moet hel-

het bij de hoofdpunten en stelt men een brochure of handleiding ter be-

der zijn om speculaties en geruchten tegen te gaan. Want, indien de

schikking, zodat de werknemers deze na deze bijeenkomst rustig kunnen

onderneming (voor het pilootproject) niet aan de hele organisatie of aan

doornemen. Eventueel kunnen tijdens deze eerste reünie ook getuigen

iedereen die bepaalde functies vervult de kans wil aanbieden om te tele-

optreden: werknemers die in een andere job ervaring met telewerken heb-

werken, zal dit hoogstwaarschijnlijk aanleiding geven tot teleurstellingen.

ben opgedaan of die in de voorbereidingsfase als testgroep fungeerden.

Daarom is het noodzakelijk om al in een vroeg stadium de selectiecriteria

Ze kunnen getuigen over hun oorspronkelijke visie over telewerken, hun

mee te delen. Bovendien moet aan de werknemers die (momenteel) niet

verwachtingen, de mogelijkheden die telewerken voor hen gecreëerd

in aanmerking komen voor telewerken, uitgelegd worden waarom men

heeft en de moeilijkheden die ze hebben ervaren. Het doel van de getui-

die beslissing genomen heeft. 46


genissen is om realistische verwachtingen te scheppen, tips te geven om

Fase 5: Evaluatie

valkuilen te vermijden en telewerken succesvol te laten verlopen. Naast de (aangepaste) arbeidsovereenkomst, worden ook duidelijke af-

Opdat deze fase betrouwbare informatie zou opleveren om het project bij

spraken gemaakt over de feedback die men van de telewerkers verwacht.

te sturen of te verruimen tot andere divisies binnen de organisatie, moeten

Tijdens het project kunnen namelijk periodieke (on-line)ondervragingen,

de variabelen die men wil meten specifiek en meetbaar bepaald worden.

functioneringsgesprekken of andere evaluatiemomenten gepland worden

Indien men een pilootproject organiseert, moet dit lang genoeg draaien

om na te gaan of men op de goede weg is om de doelstellingen te be-

om tot een eindevaluatie te kunnen komen. Afhankelijk van de mate van

reiken en om te vernemen of de telewerkers suggesties hebben om het

aanpassing dat het project van de werknemers vraagt, plant men het best

project te verbeteren. De concrete arbeidsoutput wordt besproken tussen

een proefperiode van minstens zes maanden.

de werknemer en de leidinggevende, eventueel ondersteund door iemand van het telewerkteam.

De eerste fase kan namelijk bestaan uit ‘wittebroodsweken’ of -maanden waar het enthousiasme zegeviert. De eerste fase kan ook een moeilijke

Communicatie gaat echter verder dan een éénmalige bijeenkomst waarin

aanpassingsperiode zijn waarin men zich eventueel nieuwe vaardigheden

het startschot van het project wordt gegeven. Bepaalde telewerkers, hun

moet eigen maken en mogelijke kinderziektes van het project opgelost

collega’s en leidinggevenden zullen ook tijdens het pilootproject vragen

moeten worden (bv. gebruikte technologie, functionering van de help-

hebben. Daarom is het noodzakelijk dat iemand of een team gemakkelijk

desk). Bovendien kan men ontwikkelingen naar aanleiding van de invoe-

bereikbaar is om vragen te beantwoorden en opduikende problemen te

ring van telewerken slechts nagaan indien vóór de implementatiefase een

remediëren.

‘nulmeting’ plaatsvond. We bedoelen hiermee dat, bijvoorbeeld, de betrokken werknemers en managers ondervraagd worden over hun huidige

Indien het nodig geacht wordt, kunnen opleidingen aangeboden worden

werksituatie, de interne communicatie, de werksfeer, de productiviteit,

met betrekking tot knowledgemanagement, timemanagement, managen

maar ook over persoonlijke aspecten zoals stress, combinatie werk en

& coachen op afstand, advies bij het ergonomisch inrichten van het thuis-

privé-leven. Daarnaast zijn de vragen en klachten die binnenkomen op de

kantoor en ander advies over communicatievaardigheden, voor zover

helpdesk(s) en de drop-out ook belangrijke signalen.

deze kennis en vaardigheden bij de betrokkenen bijgebracht of verfijnd moeten worden.

Eveneens kan de organisatie van een controlegroep die niet telewerkt, waarbij bepaalde factoren gemeten worden, de waarde en betekenis van

47


de metingen bij telewerkers verduidelijken. Daarnaast kunnen de investeringen in het telewerkproject, de besparing van kosten (onder meer kantoorruimte, transportkosten) parallel met de survey gemeten worden. Uitgebreid intern overleg is noodzakelijk om een exhaustieve checklist van de aspecten die men wil meten op te stellen. Deze lijst van items zal dan onder meer de vragenlijst naar werknemers en managers inspireren. Het feit dat de betrokkenen gepolst worden voor, tijdens en na de implementatie van het project, creëert niet alleen een gevoel van betrokkenheid. De resultaten kunnen pijnpunten aanduiden die geremedieerd moeten worden. Indien de resultaten van de survey (na de implementatiefase) meevallen, kan men eventueel overgaan tot een ruimere verspreiding van telewerken en kan de bedrijfsbrede interne communicatie van de resultaten andere werknemers motiveren om in te gaan op het telewerkaanbod.

48


3. Elementen van een verandermanagement

“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent; it is the one that is most adaptable to change.” (Charles Darwin)

Dhr. Hugo Der Kinderen, Zelfstandig organisatieadviseur/consultant en lesgever aan de UAMS.

Om veranderingen in organisaties met succes door te voeren moet een

Inhoud 1.

3.1 De architectuur van een veranderingsproces

soort gefaseerde benadering gevolgd worden. De acties die onderno-

De architectuur van een veranderingsproces

91

Stap 1: de vereiste culturele basis scheppen

91

Stap 2: Een urgentiebesef vestigen

92

Een “gezond” proces zal geen weerstand oproepen en zal de slaagkans

Stap 3: De leidende coalitie vormen

93

van het project aanzienlijk verhogen. We staan daarom eerst even stil bij

Stap 4: Het uitwerken van de oplossing

93

Stap 5: Plannen en uitvoeren

95

de kenmerken van een “gezond” veranderingsproces.

Stap 6: Korte termijn successen genereren en evalueren

95

Stap 7: Consolideren, doorgaan en permanent evalueren

95

Bij het beoordelen van dit proces is het belangrijk goed voor ogen te

2.

De persoonlijke stijl van veranderen

96

houden dat het management paradigma van de beoordelaar een grote

3.

Invloed van de bestaande organisatiecultuur

99

rol speelt. Naarmate dit paradigma meer aanleunt bij de klassieke hië-

men (moeten) worden, dienen in een logische volgorde te worden gezet.

3.1 Is de bestaande cultuur open of remmend ten aanzien van verandering?

99

3.2 Wat beschouwt de bestaande cultuur als een acceptabele manier om een verandering aan te pakken?

100

tig worden beoordeeld. Naarmate dit paradigma meer kenmerken heeft

3.3 Hoe kunnen we de soms noodzakelijke veranderingen in cultuur initiëren?

101

van de “moderne” benadering, die we gemakshalve even die van de

rarchische benadering, kan de voorgestelde benadering als te omslach-

4.

Weerstand begrijpen en opvangen

102

“lerende organisatie” noemen, zal het voorgestelde proces wellicht als

5.

Basisprincipes van succesvol veranderen

104

zinvol en krachtig worden ervaren. De hier voorgestelde benadering is

INHOUD / CONTEXT

104

geïnspireerd op deze van Kotter (zie literatuur), maar aangepast op basis

PROCES

104

MENSELIJKE RELATIE

104

van eigen ervaring. Stap 1: de vereiste culturele basis scheppen De nieuwe, veranderde situatie moet aansluiten bij de heersende cul-

49


tuur. Deze vaststelling wordt ook door Kotter gedaan. Indien de cultuur

fectief aan cultuurverandering te werken. Verder in dit hoofdstuk gaan

in een organisatie, afdeling, ploeg... niet tolerant is voor grote open-

we iets dieper in op deze methodiek.

heid (bv. omdat er vooral politieke spelletjes gespeeld worden en er op

In de praktijk zal de volledige culturele verandering die nodig is, niet

een schijnbaar beleefde manier vooral om macht wordt gestreden), zal

vooraf kunnen gerealiseerd worden. Systemen en oplossingen invoeren

elke werkwijze, systeem of oplossing die een grote openheid en directe

tegen de cultuur in, is echter een hopeloze zaak. Gedurende het hele

communicatie veronderstelt, niet kunnen gedijen. Er zullen afstotings-

proces zal de cultuur een bron van weerstand zijn, waaraan veel energie

verschijnselen optreden waardoor de werkwijze, systeem of oplossing

verloren gaat en waar dikwijls de basis voor het falen te vinden is.

zal verdwijnen. Deze fundamentele organisatiewet is naar mijn inzicht de oorzaak van het falen van systemen zoals bv. SAP, een informatiever-

In een eerste fase zal dus voldoende aan cultuurverandering moeten

werkend systeem dat een ingrijpend effect heeft op de manier waarop

gewerkt worden om de heersende cultuur in lijn te brengen met de ge-

informatie wordt geregistreerd, beheerd en gebruikt.

wenste cultuur. De mate van cultuurverandering hiervoor noodzakelijk is moeilijk exact aan te geven; het is een kwestie van aanvoelen of mensen

Als telewerken als systeem wordt ingevoerd in een organisatie waar een

in het algemeen geïnteresseerd zijn om op de voorgestelde manier te

cultuur van “overleven” en lage betrokkenheid heerst, zonder duidelijke

werken. Anderzijds moet men een zicht krijgen op de cultuurelementen

communicatie over doelstellingen en met een lage graad van vertrouwen

die de verandering verhinderen.

tussen management en medewerkers, dan zullen een te strikte controle of misbruik van de verworven vrijheid, het systeem een stille dood doen

Stap 2: Een urgentiebesef vestigen

sterven. De cultuur in een organisatie is sterk, en haalt het op termijn altijd van de systemen.

In deze fase wordt ervoor gezorgd dat de betrokken personen zelf beseffen dat er een oplossing nodig is voor een probleem dat ze herken-

Managers die geleerd hebben in formele structuren te denken en die

nen. Het heeft geen zin om oplossingen op te dringen aan iemand die

geen gevoel hebben voor de invloed van de cultuur in een organisatie

het probleem niet ziet. Daarom zullen alle betrokkenen bij de verande-

laten het meestal na om de cultuur “in lijn” te brengen. Uiteraard is men

ring zich minstens even moeten buigen over de vraag: “Wat is ons pro-

zich in een aantal gevallen wel bewust van de noodzaak om de cultuur

bleem?” Ze hebben hiervoor informatie nodig maar vooral een duidelijk

aan te passen, maar mist men de methodiek of de mogelijkheid om ef-

inzicht in de doelstellingen van de organisatie. In een organisatie waar

50


medewerkers niet betrokken worden bij doelstellingen en plannen, is dit

Stap 3: De leidende coalitie vormen

uiteraard moeilijk te realiseren. We merken dat dit in de praktijk één van de redenen is waarom men deze fase overslaat en meteen meedeelt

Een veranderingsproces moet gebeuren onder een zichtbare, toege-

welke oplossingen bedacht werden voor welke problemen. Het is dan

wijde leiding. Eén of meer personen (afhankelijk van de dimensie van het

vrij voorspelbaar dat in deze situatie een groot deel van de medewer-

project) nemen de verantwoordelijkheid voor de organisatie van alle acti-

kers het probleem niet ‘koopt’. De indruk wordt immers gewekt dat men

viteiten die met de verandering te maken hebben. Deze mensen moeten

een bepaalde werkwijze of systeem wil invoeren en een excuus bedacht

zichtbaar en bereikbaar zijn en bovendien de mogelijkheid hebben om

heeft om het geheel “erdoor te krijgen”. Zulke werkwijze leidt onvermij-

voldoende tijd en energie in het veranderproces te steken. De eerste

delijk tot wantrouwen en weerstand.

taak van deze groep is zich bekend te maken en zich aan te sluiten bij de eerste fase: het urgentiegevoel capteren, eventueel herformuleren,

Bij verandering bestaat de wenselijke benadering erin de betrokken per-

bevestigen en als vertrekpunt gebruiken voor hun opdracht. Vervolgens

sonen de tijd en de primaire informatie (bv. resultaten van een klanten-

moeten zij het veranderingsproces opzetten en aan alle betrokkenen het

onderzoek; statistieken over tijdverlies in de files, enz.) te verschaffen om

verdere verloop communiceren.

voor zichzelf, liefst samen, een probleemdefinitie te omschrijven. De stijl waarin deze mensen werken is van doorslaggevend belang voor Het vermogen tot luisteren en openstaan voor andere visies is in deze

de slaagkansen van het project. Cruciale aspecten van deze stijl zijn:

fase essentieel. Een arrogante managementstijl verhindert dit en is een

▪

de mate en kwaliteit van hun communicatie;

voorbeeld van hoe een traditionele managementcultuur een dynamische

▪

hun bereikbaarheid;

organisatie hindert. Een managementcultuur waarbij alles onder controle

▪

de mate waarin ze vragen en opmerkingen ernstig nemen;

wordt gehouden, is een rem op het verhogen van het urgentiebesef en

▪

het klimaat van openheid waarin gewerkt wordt.

dus om veranderingen door te voeren in een dynamische stijl. De leden van deze groep moeten over voldoende vertrouwen beschikTot slot: urgentiebesef kan dikwijls slechts verhoogd of geïnstalleerd

ken en er moet sprake zijn van een minimum aan deskundigheid in hoof-

worden onder leiding van een nieuwe persoon, die geen verleden te

de van de betrokken medewerkers.

verdedigen heeft. Dit is zeker het geval bij gebrek aan vertrouwen in de leiding. 51


Stap 4: Het uitwerken van de oplossing

De trechtertechniek: ▪

de projectleiding nodigt iedere betrokkene uit om zijn/haar

De meest gemaakte fout bij het invoeren van veranderingen in orga-

voorstellen en/of bedenkingen naar aanleiding van het pro-

nisaties, is wellicht de oplossing door één of enkele specialisten te la-

bleem waarvan de urgentie werd beschreven, uit te werken

ten uitwerken, zonder inspraak en inbreng van de betrokkenen. Deze

binnen een bepaald tijdvenster en aan de coalitie over te

manier van werken wordt vaak verantwoord vanuit tijdgebrek of hoge

maken;

techniciteit. Onuitgesproken redenen zijn het gebrek aan vertrouwen in

▪

Op basis van deze informatie en op basis van de eigen

de medewerkers, de overtuiging dat ze onvoldoende deskundig zijn,

deskundigheid (strategisch, visie, technisch, organisato-

niet over de juiste motivatie beschikken of gewoon de macht niet uit

risch, juridisch, enz.) werkt de projectleiding een eerste

handen kunnen geven op dergelijk cruciaal moment. (In de traditionele

ontwerp van oplossing uit;

organisatievisie wordt de inhoud van de beleidskeuzen immers door de

▪

leiding bepaald).

de ontwerpoplossing wordt aan de volledige doelgroep gepresenteerd. Hierbij wordt een duidelijk en volledig overzicht gegeven van alle verkregen voorstellen en opmer-

In deze visie komt de oplossing dus meestal als volgt tot stand:

kingen. Er wordt aangegeven welke van de voorstellen en

▪

deskundigen werken een oplossing uit;

ideeën in het ontwerpvoorstel werden verwerkt, waarom,

▪

de oplossing wordt gecommuniceerd naar de doelgroep;

hoe en waar. De voorstellen die niet in het ontwerp werden

▪

door discussie probeert men de bezwaren weg te werken.

opgenomen, worden ook vermeld met hun reden van verwerping. De organisatieleiding heeft hier een unieke kans

De praktijk toont aan dat het veel productiever is om de oplossing uit

om de strategische richting, missie en visie van de orga-

te werken in samenwerking met alle betrokkenen, onder leiding van de

nisatie nog eens te verduidelijken aan hen die ze nog niet

leidende coalitie. De moeilijkheid ligt erin een werkwijze te vinden die

begrepen hebben;

toelaat om een veelheid van ideeën, visies, opinies, voorstellen, ... te

▪

de opmerkingen, vragen en suggesties die uit deze com-

herleiden tot één enkele keuze. Daarvoor kunnen we een beroep doen

municatie voortkomen, worden meegenomen in een twee-

op de trechtertechniek.

de ronde, die uitmondt in een herwerkt voorstel; ▪

het herwerkte voorstel wordt op dezelfde manier gecommuniceerd;

52


▪

er wordt een laatste reactietijd ingelast: indien de betrok-

Op deze manier wordt de weerstand opnieuw geminimaliseerd en zelfs

kenen binnen deze periode geen fundamentele problemen

het enthousiasme gemaximaliseerd.

of voorstellen meer melden, wordt het herwerkte voorstel de definitieve oplossing.

Stap 5: Plannen en uitvoeren

Het is de rol van de leidende coalitie om de volgende zaken vast te leg-

Een belangrijke stap naar de oplossing is het uitvoeringsplan. Hierin

gen, zorgvuldig te communiceren en bij te sturen waar nodig blijkt:

worden timing, middelen, personen, enz. bepaald die nodig zijn om de

▪ ▪ ▪

de breedte van de trechter: wie moet erbij betrokken wor-

oplossing effectief in te voeren. Een dergelijk plan kan door de leidende

den;

coalitie worden opgemaakt, maar ook in dit stadium moet de nodige in-

het aantal stappen in de trechter: hoeveel tussenvoorstel-

spraak voorzien worden. Daarom legt de leidende coalitie het plan voor

len worden er gemaakt;

aan de betrokkene(n), vraagt men om bedenkingen en voorstellen, eva-

de manier van communiceren: via welke kanalen worden

lueert ze op een doorzichtige manier en neemt men op wat relevant is.

voorstellen vergaard, ontwerpoplossingen toegelicht, vragen en antwoorden gegeven; ▪

Aansluitend worden de plannen uitgevoerd: dit is de operationele fase.

de totale lengte van de trechter. Stap 6: Korte termijn successen genereren en evalueren

Indien deze keuzen met zorg gebeuren, zal het resultaat wellicht een oplossing zijn die: ▪

▪

53

In elk veranderingsproces is het belangrijk dat er voor alle betrokke-

inhoudelijk beter is dan het voorstel dat door een specialist

nen voldoende snel positieve resultaten zichtbaar worden. Voor de op-

alleen wordt uitgewerkt (omdat men gewoon meer kennis,

drachtgevers, het hogere management, moet er voldoende snel bewe-

ervaring, ideeën, enz. gebruikt)

ging komen en vooruitgang zichtbaar zijn. Zij willen gemaakte keuzen

beter gedragen wordt door de betrokkenen, omdat ze

bevestigd zien en het gevoel hebben dat de dingen vooruit gaan. De

deelnamen aan de zoektocht naar de oplossing; ervaren

betrokken medewerkers willen ook bevestiging, althans zij die erin ge-

hebben dat met hun eigen benadering werd rekening ge-

loofden en verwachtingen hebben over de resultaten. Vroege resultaten

houden en ze nu beter dan ooit het verband zien tussen

kunnen een soort “schouderklopje” voor de voorlopers en de actieve

probleem, mogelijkheden, beperkingen en de oplossing.

“trekkers” van het project betekenen. Bovendien zouden de “late be-


lievers” op deze manier kunnen overtuigd worden om er alsnog in te

Stap 7: Consolideren, doorgaan en permanent evalueren

geloven en het project te steunen. Het consolideren van resultaten houdt in dat men voldoende aandacht Voor elk van deze groepen is er een soort “aandachtsperiode”, een

blijft houden voor het project om te voorkomen dat de nieuwe oplossing

periode waarbinnen de resultaten moeten zichtbaar worden omdat de

verwatert en dat medewerkers terug in het oude spoor geraken. Aan-

aandacht erop gefixeerd is. Blijven de resultaten uit, dan verslapt de

dacht geven betekent formeel bevragen, communiceren en bevestigen

aandacht en dalen de verwachtingen. Na verloop van tijd ziet men in

van doelstellingen en resultaten, maar vooral voldoende openheid han-

het uitblijven van resultaten een bewijs dat het een foute keuze was

teren in al deze communicatie.

om het project te starten. Bovendien zal het zeer moeilijk worden om iemand nog te doen geloven in het project. De mening is gevormd en

Permanent evalueren houdt in dat men deze formele evaluatiemomenten

ze is negatief.

vrij lang moet volhouden. We gaan uit van het principe dat datgene wat aandacht krijgt, leeft, en datgene wat geen aandacht krijgt, verdwijnt. Dit

In de planningsfase moet met andere woorden nadruk gelegd worden

blijkt één van de universele wetten van het leven te zijn.

op die elementen die snel resultaten moeten geven, wat gevolgen kan hebben voor hun prioriteit in het plan.

Door permanent te evalueren blijft de aandacht van de betrokkenen bij het voortdurend meten en verbeteren. We creëren m.a.w. een klimaat

Evalueren is zeer belangrijk. Dit moet een formeel gebeuren zijn waarin

van dynamiek, van een lerende organisatie. Deze benadering garandeert

de betrokken medewerkers de hoofdrol spelen. Het traditionele evalue-

dat bij een volgende verandering, op hetzelfde of op een ander vlak,

ren is steeds hiërarchisch: iemand beoordeelt wat iemand anders bereikt

veranderingen vlotter geaccepteerd worden dan in een traditionele sta-

heeft. In een moderne organisatie is evaluatie in de eerste plaats zelfe-

tische omgeving.

valuatie. Diegene die iets probeert, moet de eerste zijn om de resultaten ervan te evalueren. Dit is essentieel om de motivatie op peil te houden en de betrokkenheid te garanderen.

54


De riskeerder

De relateerder

Wanneer u weinig moeite hebt om nieuwe situaties te accepteren en snel beslist over het aangaan

Als u lijkt op een opinieonderzoeker, bent u een relateerder. Aangezien u goede relaties met

van veranderingen, bent u een riskeerder. U bent geestelijk en/of lichamelijk een riskeerder. U bent

mensen hebt, zult u wanneer u met verandering wordt geconfronteerd de mening van anderen

de leider die heeft leren leiding geven door te leiden, de persoon die veranderingen leert door het

onderzoeken in plaats van feiten te verzamelen en u op details te richten. U past uw eigen houdingen

te doen. Het gemak waarmee u risico neemt, stelt u in staat grote sprongen voorwaarts te doen

aan als reactie op die van anderen. Door uw gevoeligheid voor mensen, kan u anderen bijzonder

als er omvangrijke veranderingen nodig zijn. U bent over het algemeen extravert, ingesteld op

succesvol beïnvloeden bij het tot stand brengen van verandering. U raadpleegt deskundigen,

visuele prikkels en actie, en u hebt geen geduld voor het verzamelen van details. Uw energie en

vrienden, familie en de man in de straat. Deze benadering werkt goed als u daarmee tijdig stopt

intuïtie zullen u vaak helpen veranderingen makkelijk aan te kunnen; maar als u een fout maakt,

en de vereiste verandering ook werkelijk tot stand brengt. Het overmatig onderzoeken van opinies

kan het een grote stommiteit zijn. In uitgesproken gevallen bent u wel eens een “flapuit” en beslist

kan u in verwarring brengen en ontmoedigen; wanneer u te veel tegenstrijdige meningen verneemt,

u vrij impulsief. Het concept is voor u belangrijk. Is het een goed idee? Ziet het er goed uit? Voelt

kan de taak ze te ontwarren u overdonderen. Kortom, sociale steun is belangrijk voor u en bepaalt

het goed aan? Dan vliegt u erin!

uw houding sterk. Samen door de moeilijkheden gaan is voor u belangrijk, en u wil zich van de steun van collega’s verzekeren. Anderzijds vindt u het belangrijk om die steun ook zelf te geven. Eensgezindheid is primordiaal.

55


De heroriënteerder

De redeneerder

Een rationele doelgerichtheid duidt er op dat u een heroriënteerder bent. Hoewel u diep verankerde

De analytische onderzoeker die veranderingen bedachtzaam benadert, is een redeneerder. Als

houdingen tegenover verandering koestert, herziet u van tijd tot tijd uw manier om dingen te

u een redeneerder bent, baseert u uw houdingen en reacties op ervaringen uit het verleden

doen, meestal als reactie op een probleem. Wanneer u bij verandering bent betrokken, bent u

en op informatie die u zorgvuldig uitzoekt. Alvorens u aan een verandering begint, stopt u

praktisch en richt u zich op het bereiken van tastbare voordelen. Zelfs als u wordt gestoord of een

een heleboel energie in dit onderzoek. U gaat daarbij na welke verwikkelingen de verandering

aangename afleiding krijgt aangeboden, kunt u zich snel opnieuw op uw taak richten. Uw intense

precies meebrengt. U bent in het bijzonder bedreven in een verandering die organisatie vereist.

concentratie maakt u uiterst effectief bij het gedaan krijgen van dingen, en zelfs onder druk blijft

Wanneer u een verhuizing naar de andere kant van het land zou plannen, zou u inventarislijsten

u onwankelbaar. Maar soms ziet u belangrijke details of omstandigheden over het hoofd. U kan

en organogrammen voor elke fase hebben. Terwijl anderen dergelijke verandering saai vinden,

zich gedragen als een loodgieter die zo op het installeren van nieuwe leidingen is gericht dat hij

bloeit u erbij op. Uw neiging overmatig te zijn, kan een misstap zijn, wanneer u diegenen met wie

daarbij niet opmerkt dat de boiler overdruk aan het opbouwen is. Op het moment dat hij de laatste

u samenwerkt irriteert, of als u zich zo verliest in het verzamelen van gegevens dat u nooit tot

hand legt aan de prachtige, door een binnenhuisarchitect ontworpen keuken, ontploft de boiler, en

handelen overgaat.

bezoedelt de maagdelijk witte inrichting met roestwater.

56


3.2 De persoonlijke stijl van veranderen

Conclusies: ▪

▪

In de praktijk wordt te veel eenzijdige aandacht gegeven

Mensen hebben verschillende persoonlijkheden. Belangrijk in het per-

aan de inhoud van de verandering, en te weinig aan het

soonlijk-gedragspatroon is de manier waarop we met veranderingen

proces. Succesvol veranderen, houdt in dat men met zorg

omgaan en de manier waarop we uiteindelijk beslissen om op een be-

het proces kiest, organiseert en opvolgt.

paald verandervoorstel in te gaan. Dit noemen we de persoonlijke stijl

In het opzetten van een proces moet duidelijk zijn wie er-

van veranderen.

voor verantwoordelijk is. Bijsturingen moeten mogelijk zijn aangezien de verantwoordelijken aanspreekbaar zijn en

We onderscheiden vier persoonlijke veranderstijlen:

niet het recht hebben zich achter hun positie te verschuilen ▪

om fouten te verbergen.

Deze vier individuele veranderstijlen kunnen onderscheiden en herken-

Hoewel het een omslachtige werkwijze kan lijken, is het

nen toont zijn nut op twee belangrijke vlakken: dat van inzicht, begrip en

wellicht niet alleen de effectiefste manier (het gewenste

geduld enerzijds en dat van de communicatie anderzijds. Door het her-

resultaat halen), maar ook de meest efficiënte (die het

kennen van deze stijlen kunnen mensen die veranderingen organiseren

minste energie, tijd, middelen vraagt in verhouding tot het

inderdaad beter inschatten wat het gedrag van een bepaald persoon

gewenste resultaat). Wie tegen dit logisch proces indruist,

betekent. Op die manier kunnen ze meer begrip opbrengen voor de

en “binnendoor probeert te rijden”, roept weerstand op die

specifieke wijze waarop iemand probeert een verandering in te schatten

veel meer energie kost om op te ruimen dan men bespaard

en te verwerken. Sommige mensen hebben immers meer tijd nodig dan

heeft door op een ‘juiste’ manier te werk te gaan.

anderen en het zal gemakkelijker zijn om dat geduld op te brengen als men beseft wat er zich afspeelt. Kijken we echter even naar de communicatie van veranderingen. Stel dat we midden in de communicatie zitten over de doelstellingen, inhoud, mogelijkheden en beperkingen van een noodzakelijke verandering. We zoeken samen naar oplossingen en vraag en antwoord gaan over en weer. Als

57


manager bent u geneigd om mensen te overtuigen met argumenten die in

3.3 Invloed van de bestaande organisatiecultuur

de lijn liggen van de argumenten die u zelf ook overtuigen of overtuigd hebben. Anders gesteld: uw persoonlijke stijl van veranderen zal bepalen op

De cultuur van een organisatie of afdeling uit zich in het gemiddeld ge-

welke manier u informatie en argumenten doorspeelt aan medewerkers.

drag van de leden van die groep of van het soort gedrag dat geaccep-

Als u zelf een riskeerderstijl hebt, zal u wellicht veel praten over doelstel-

teerd wordt. Deze cultuur bepaalt de sfeer maar is ook bepalend voor de

lingen en interessante concepten, gevoelsmatige argumenten gebruiken

graad van risico die mensen bereid zijn om te nemen, de intensiteit van

en proberen mensen intuïtief te laten aanvoelen hoe interessant, nood-

betrokkenheid bij de organisatiedoelstellingen, de graad van vertrouwen

zakelijk... de voorgestelde verandering is. Als uw toehoorder een rede-

in de leiding, de behoudsgezindheid of dynamiek, enz.

neerderstijl heeft, zal hij met deze argumenten niet veel nuttigs kunnen

Drie belangrijke vragen stellen zich op het kruispunt van cultuur en ver-

doen voor zijn eigen veranderproces. Hij zoekt logische argumenten,

andering:

details, zekerheden en concrete invulling. Het resultaat is een behoorlijke verstoring in de communicatie. Uw toehoorder zal niet overtuigd worden

3.3.1 Is de bestaande cultuur open of remmend ten aanzien van

door uw argumenten en uw voorstel als “onaf” en vaag beoordelen, in

verandering?

elk geval onvoldoende uitgewerkt om te starten. Op deze manier kan elk van de vier stijlen stoten op een andere stijl, met communicatiestoornis-

Organisaties worden vernieuwd en groeien door nieuwe systemen en

sen tot gevolg. Op het eerste gezicht lijkt dat op weerstand, maar als

werkwijzen in te voeren, structuren aan te passen en strategieën te ont-

men verder kijkt, begrijpt men dat er iets aan kan gedaan worden.

wikkelen. Veranderingen doorvoeren is de motor van de vooruitgang. Maar elke verandering heeft plaats in een bepaald klimaat, in een be-

Een eerste stap bestaat erin de eigen stijl van veranderen te kennen.

staande cultuur. Deze cultuur kan stimulerend zijn voor verandering of hij

Vervolgens de hulp in te roepen van collega’s die een complementaire

kan deze juist tegenwerken. Zelfs wanneer veranderingen worden aan-

stijl hebben in de voorbereiding van de communicatie en bij de commu-

gepakt volgens de eerder beschreven natuurlijke processen, zelfs wan-

nicatie zelf. Ga er van uit dat in de doelgroep van uw communicatie de

neer wordt rekening gehouden met de individuele veranderstijlen van

vier stijlen steeds vertegenwoordigd zijn en dat u dus ook de vier soorten

mensen, zelfs dan kan veranderen een moeilijke operatie zijn. De cultuur

argumenten zal moeten verstrekken. In functie van de eigen voorkeur

kan een uitgesproken statische of behoudsgezinde omgeving creëren

lijkt teamwerk dan ook steeds de betere aanpak.

die het moeilijk maakt om veranderingen door te voeren.

58


Hier zijn enkele voorbeelden van cultuurelementen in de organisatie die

▪

scheiding tussen “denkers” en “doeners”

veranderingen tegenwerken:

Dit principe van traditioneel managementdenken kan een bijzonder sterke invloed hebben op de betrokkenheid van

▪

wantrouwen ten aanzien van het management

medewerkers. Als beslissingen steeds hoog in de organi-

Bij een gebrek aan vertrouwen in het management ontstaat

satie worden genomen, of door gespecialiseerde depar-

bij verandering vooral onzekerheid en risico in de perceptie

tementen, studiediensten, enz., maar nooit binnen ope-

van medewerkers. Men vermoedt dat de toekomst er na-

rationele eenheden en met weinig inspraak, dan hebben

deliger zal uitzien dan het heden en daar wil men uiteraard

medewerkers niet het gevoel dat ze enige impact hebben

niet heen. Oorzaken van dit wantrouwen zijn divers: slechte

op de gang van zaken. Het logische gevolg is dat men

ervaringen uit het verleden; geen openheid over doelstellin-

mentaal meer afstand zal nemen en deze veranderingen

gen; slechte communicatie; manipulatieve stijl van leiding-

niet zal zien als een weg vooruit, maar eerder als een bijko-

gevenden; verborgen agenda’s; een sterke hiërarchie die

mende verstoring in het streven naar overleven.

vooral gehoorzaamheid vraagt en niet werkt aan betrokkenheid. Men dient zich te realiseren dat dit wantrouwen

▪

management exclusief op cijfers

zowel kan bestaan ten aanzien van het volledige manage-

Als het management zich overdreven eenzijdig richt op

ment, als ten aanzien van individuele managers. Algemeen

cijfers om beslissingen te nemen en sociale, culturele en

wantrouwen wordt bv. veroorzaakt voor een arrogante

relationele factoren relatief sterk onderwaardeert, mag men

managementstijl. Arrogantie beperkt de openheid, vooral

verwachten dat in een dergelijk “koud” bedrijfsklimaat bij

in het definiëren van problemen en het inzien van de eigen

de medewerkers veel “buikgevoel” ontstaat dat tegen de

tekortkomingen. De eerste fase van een gezond verande-

managementbeslissingen ingaat. Deze verwachting mag

ringsproces, het creëren van een gevoel van urgentie, wordt

men eveneens hebben bij bedrijven die niet voldoende toe-

hierdoor sterk bemoeilijkt. Het gevolg is dat veranderingen

komstgericht denken of weinig rekening houden met de

bijna steeds plaatsvinden zonder dit urgentiegevoel en dus

complexe dynamiek van interne relaties of klantenrelaties.

gepercipieerd worden als oplossingen waarvoor het probleem onbekend is. Dit zal aanleiding geven tot weerstand.

59


3.3.2 Wat beschouwt de bestaande cultuur als een acceptabel

onze kwaliteitsladder een beter resultaat geven dan een aanpak met

manier om een verandering aan te pakken?

een “lagere score”, hoewel medewerkers uit hoofde van de bestaande cultuur aanvankelijk niet expliciet vragende partij zijn voor een aanpak

Over het deelnemen aan veranderingen bestaan in elke organisatie ver-

met een “hogere score”.

wachtingen. Men heeft een beeld over hoe dat eigenlijk zou moeten verlopen, vooral wat betreft de graad van inspraak en de manier waarop

Past men echter een stijl van verandermanagement toe die ligt onder het

deze wordt georganiseerd. Deze verwachtingen zijn een deel van de

cultureel bepaald verwachtingspatroon, bv. op niveau 5, dan zal weer-

cultuur en het gevolg van de vele factoren die een organisatiecultuur

stand het gevolg zijn. Men vindt de aanpak niet ernstig, en dat wordt op

bepalen.

zich een reden om tegen de verandering te zijn.

Het veranderproces dat bij het begin van dit hoofdstuk beschreven werd, geeft in alle omstandigheden betere resultaten dan het simpelweg

3.3.3 Hoe kunnen we de soms noodzakelijke veranderingen in

meedelen van beslissingen, omdat het meer beantwoordt aan de na-

cultuur initiëren?

tuurlijke wetten die maken dat mensen in hun opdracht geïnteresseerd zijn of niet. Het is een soort ideale aanpak, die ons als doel zou moeten

Het is dus belangrijk om vooraf voldoende aan de cultuurverandering te

vooropstaan in onze managementstijl. Laten we dat “punt 10” noemen

werken om bepaalde veranderingen te kunnen doorvoeren. Hoe kan dit

op de kwaliteitsschaal van stijl van verandermanagement. Het toepas-

worden aangepakt?

sen van deze benadering in de praktijk kan in een bepaalde cultuur best

In de eerste plaats is het belangrijk om de rol van principes in het mense-

overdreven lijken, omdat men bv. “slechts” een benadering op niveau 7

lijk collectief gedrag te zien. Mensen passen principes toe als een soort

verwacht, bepaald door de bestaande organisatiecultuur. In dat geval

norm om hun handelswijze te toetsen. Het principe “wie eerst komt,

zullen mensen wat onwennig staan tegenover de voorgestelde werk-

eerst maalt” wordt dagelijks toegepast op plaatsen waar mensen hun

wijze, maar de ervaring leert dat ze er vlug aan wennen. Als het gebrek

beurt afwachten. Iedereen die dat principe aanvaardt en dus toepast,

aan vertrouwen in het management vrij groot is, kan het natuurlijk enige

gedraagt zich volgens hetzelfde gedragspatroon. Dat creëert niet alleen

tijd duren voor men deze aanpak vertrouwt. Hoe dan ook, eventueel na

een praktische oplossing voor een sociaal probleem, het creëert ook

een aanpassingsperiode, zal een aanpak met een “hogere score” op

sociale vrede en verbondenheid. Als we in een wachtrij observeren dat

60


sommige mensen datzelfde principe niet volgen, ontstaat alertheid, on-

▪

vrede en eventueel agressie over dit gebrek aan eensgezinde spelregels. Mensen hebben spelregels nodig om hun sociaal verkeer ordelijk en pro-

dat iedereen die bij de afspraak betrokken is, ook actief deel wordt van de opvolging en bijsturing;

▪

dat men een manier vindt om te evalueren en bij te sturen.

ductief te regelen. Het geheel van spelregels of principes dat in een groep “de facto” wordt

3.4 Weerstand begrijpen en opvangen

gerespecteerd of getolereerd, is in feite de cultuur. Als we dus vaststellen dat de cultuur op een bepaald moment niet volstaat om een bepaald

Weerstanden tegen verandering kennen algemeen gezien drie oorzaken:

systeem of een bepaalde werkwijze in te voeren, dan moeten we de principes invoeren die de gewenste sociale gedragspatronen voortbren-

1. de context van de verandering: ▪ ervaringen uit het verleden;

gen.

▪ het proces dat de verandering introduceert; Het proces om dit te doen is in wezen vrij eenvoudig, maar kan erg

▪ drempels in de organisatie.

confronterend zijn. Het komt erop aan om expliciet te maken in de groep welk(e) principe(s) vandaag gevolgd wordt(worden) en samen vast te

2. een verschil van mening betreffende de inhoud van de verandering:

stellen dat dit problemen veroorzaakt. Het ongenoegen over de proble-

▪ door een gebrek aan informatie;

men zou moeten volstaan om de leden van de groep te motiveren om

▪ door onduidelijke doelstellingen;

te zoeken naar het ‘goede’ principe. Een duidelijke formulering wordt

▪ door fundamenteel verschil in overtuigingen.

gevolgd door een expliciete afspraak om dit principe voortaan toe te

3. een onvermogen om met veranderingen om te gaan, ongeacht welke veranderingen dit zijn:

passen.

▪ een persoonlijkheid die gericht is op zekerheid, orde en stabiliteit; Belangrijke randvoorwaarden van dit mechanisme zijn: ▪ ▪

61

▪ een probleem met maturiteit.

dat iedereen in de groep deel uitmaakt van dit proces en dat de afspraken gelden voor iedereen (inclusief de leiding!);

We noemen ze respectievelijk “context”, “inhoudelijke” en “emotionele”

dat principes niet opgelegd worden, maar afgesproken;

weerstand.


De “context” weerstand kan preventief verlaagd worden door bepaalde

organisatie kan ontwikkeld worden.

ingrepen in de organisatie: organisatieontwikkeling. Een cultuur scheppen van hoge betrokkenheid, doelgerichtheid, verantwoordelijkheidszin,

Indien de organisatie door haar verouderde stijl te statisch is, is zeer fun-

dynamiek, enz.. is niet eenvoudig, maar maakt een fundamenteel ver-

damenteel werk in organisatieontwikkeling aangewezen. Dit valt echter

schil in het omgaan met verandering. Een statische organisatie komt

buiten het bestek van deze bijdrage.

voort uit een klassieke managementstijl, waar alles draait rond beheersing, optimalisatie, gehoorzaamheid en verdeling van denken en doen

De “inhoudelijke” weerstand kan voorkomen worden door beleidsmatig

over verschillende mensen. Verder moet vermeden worden dat slechte

voldoende tijd en energie te steken in de communicatie en dialoog rond

veranderprocessen in onduidelijkheid aflopen; formele lessen dienen ge-

doelstellingen, problemen, bedreigingen, plannen.

trokken en gecommuniceerd te worden zodat er geen wilde verhalen

Dit soort weerstand is relatief gemakkelijk te “vatten” en om te buigen

ontstaan. Het proces organiseren zoals beschreven bij het begin van dit

naar een positievere attitude. Voorwaarde is dat de betrokkenen bereid

hoofdstuk, is gewoon noodzakelijk om contextweerstand te voorkomen.

zijn ernstig zelfonderzoek te doen om vast te stellen in welke mate er geen sprake is van emotionele weerstand. Bovendien moet de betrok-

Curatief ligt de zaak wat moeilijker. Als de oorzaak van weerstand ligt

kene de situatie willen veranderen en het inhoudelijk conflict willen oplos-

in negatieve ervaringen uit het verleden, is het aangewezen zo expliciet

sen. Zoals verder zal blijken uit de korte samenvatting van maturiteits-

mogelijk de leerervaring uit dit verleden te gebruiken als input voor de

ontwikkeling, veronderstelt dit op zich een behoorlijke maturiteit. Kortom:

nieuwe methode. Ontken de fouten uit het verleden niet. Grijp terug naar

een open en eerlijke dialoog is de weg vooruit. Concreet betekent dit dat

evaluaties en toon aan dat het dit keer wel slaagkansen heeft, omdat

de ontbrekende informatie of afstemming over doelstellingen met een

u leert uit de fouten van het verleden. Maak met andere woorden het

inhaalbeweging moet gebeuren. Herstellen wat fout liep, met uitgebreide

leerproces duidelijk.

toelichting en eventuele excuses om dan verder te kunnen gaan.

Als er fouten gemaakt werden in het proces: stoppen, toegeven en her-

“Emotionele” weerstand is moeilijk preventief aan te pakken. Enkel het

beginnen. Het heeft geen zin dat de locomotief alleen aankomt; de hele

selecteren van medewerkers met een hoge graad van maturiteit kan

trein moet ter bestemming komen, en dus moet het tempo van voor-

baat brengen. Samen met zijn maturiteit ontwikkelt een mens flexibiliteit

uitgang en verandering aangepast worden aan de snelheid die in de

en vaardigheden om veranderingen in zijn leven constructief tegemoet te

62


treden. Een gebrekkige maturiteitsontwikkeling resulteert in structurele

Een andere benadering is deze van S. Covey, die de menselijke ontwik-

zwakten in het omgaan met dynamiek en verandering. Onderzoek, on-

keling ziet verlopen over drie grote stadia (afhankelijkheid, onafhankelijk-

der meer van J. Wonder en P. Donovan, heeft aangetoond dat de oorza-

heid, wederzijdse afhankelijkheid). Voor de beide overgangen naar een

ken van deze zwakten te vinden zijn in de psychologische ontwikkeling

hoger stadium, zijn drie fundamentele vaardigheden nodig die de per-

van de persoon op relatief jonge leeftijd. Te veel of te weinig aandacht,

soon dient te ontwikkelen. Voor het duurzaam behoud is een zevende

overbescherming, te vroege zelfstandigheid, niet verwerkte trauma’s…

vaardigheid nodig: “de zaag scherp houden”; blijven werken aan intro-

en andere gelijkaardige ervaringen blijken een stevige stempel te druk-

spectie en aan een gezonde relatie met jezelf en het leven.

ken op de genoemde vaardigheden: vertrouwen, zelfbewustzijn, activiteit en methode.

3.5 Basisprincipes van succesvol veranderen

Flexibiliteit en veranderingsgezindheid hebben te maken met persoonlijkheidsontwikkeling of maturiteit. Deze ontwikkeling kan gezien worden als een spiraalbeweging rond de volgende elementen.

INHOUD / CONTEXT 1. positioneer de verandering in een strategisch kader; zorg voor inhoudelijke consistentie 2. kijk naar het evenwicht binnen de organisatie en zorg vooral

1: zelfkennis

voor een cultuur die de verandering ondersteunt

2: zelfvertrouwen

3. inhoudelijke weerstand ontstaat door:

3: zelfrelativering

§ tegenstrijdige boodschappen;

4: openheid

5: acceptatie

6: zelfinspiratie

§ gebrek aan informatie; § onduidelijke doelstellingen; § verschillen in overtuigingen.

Naarmate een persoon zich volgens deze stappen ontwikkelt, wordt telkens ook het vermogen vergroot om op de voorgaande vlakken tot meer inzicht en ontwikkeling te komen.

63

4. geen symptoombestrijding: pak de kern van de zaak aan


PROCES 1. zorg dat mensen inzicht hebben in strategie en bredere doelstellingen: perspectief geven 2. kweek eerst een urgentiegevoel bij de betrokkenen, vanuit inzicht in strategie en resultaten 3. gebruik een trechtertechniek om de inbreng van betrokkenen te kanaliseren naar een voorstel en een beslissing 4. de eindverantwoordelijkheid voor verandering niet aan een “specialist” delegeren 5. procesverantwoordelijkheid geven aan een geloofwaardig team 6. de geschikte cultuur is een voorafgaande voorwaarde 7. maak er een leerproces van 8. zorg planmatig voor concrete resultaten binnen de “momentum periode” 9. als het proces fout loopt: stop het proces, stap eruit, maak het bespreekbaar 10. indien procesweerstand belangrijk wordt: herbegin

MENSELIJKE RELATIE 1. probeer “denken” en “doen” in hetzelfde hoofd te krijgen; mensen inschakelen en niet de oplossing laten uitwerken door specialisten en daarna invoeren 2. beschouw mensen als volwaardig en behandel ze met respect (informatie geven, vragen stellen, opmerkingen ernstig nemen, tijd nemen om uit te leggen, herbeginnen als het te snel gaat) 3. rekening houden met individuele veranderingsstijlen bij de communicatie: teamwerk 4. anticipeer weerstanden: wie zal het waarschijnlijk waar moeilijk mee hebben? Waarom? 5. gebruik coachend leiderschap om met negatie om te gaan: § het belang van de verandering onvoldoende inschatten; § de eigen rol in het proces niet willen zien. 6. gebruik principes om de verandering te argumenteren 7. aan cultuur werken = principes afspreken en zorgen dat ze gerespecteerd worden 8. hou rekening met de maturiteit van mensen 9. bij weerstand: tracht eerst te begrijpen, alvorens u wil begrepen worden

64


14.1 Situering

4. Bent u klaar voor het managen van telewerken? Mevr. Tine Soete,

Human Resource Professional

Verschillende factoren beïnvloeden telewerken. De telewerker, alsook zijn/haar directe leidinggevende, bevinden zich te midden van een steeds veranderende economische en technologische omgeving. De telewerker moet rekening houden met de institutionele, technologische, economische en sociale context. Hij moet bovendien goed voorbeid zijn op deze nieuwe vorm van werken bij de invoering van een telewerkproject in de organisatie.1 De manager van die telewerker heeft in deze context, als leidinggevende, een aantal vaardigheden bij te schaven en/of aan te leren.

Inhoud

1.

Situering

105

2.

Omkadering

105

3.

Managementvaardigheden voor een organisatie-effectiviteit

106

3.1 Moeten we een bepaald managementmodel gebruiken om telewerken EFFECTIEF te kunnen leiden?

106

3.1.1

Kenmerken van vier managementmodellen en de daarbij horende rol van de manager.

107

3.1.2

Raamwerk: het concurrerende-waardenkader

108

3.2 Vier soorten organisaties en acht managementrollen

109

3.2.1

Het Human relations-model

110

3.2.2

Het intern proces-model

117

3.2.3

Het rationeel doel-model

119

3.2.4

Het open systeem-model

120

4.

Besluit

123

5.

Bijlagen

124

De organisatie waarin de telewerker tewerkgesteld is, ondergaat veranderingen in structuur, cultuur en management. De werkplek van een telewerker kan diverse vormen aannemen en, afhankelijk van deze vorm, is er een wijziging of aanpassing van zijn/haar infrastructuur en ICT-tools nodig. De onmiddellijke thuisomgeving van de telewerker, namelijk het gezin/medebewoners, de kennissen en de buurt kennen hun eigen beleving en reactie op de thuiswerksituatie. In hoofdstuk 9,10 en 11 behandelen we het “zelfmanagement van de telewerker, de rolconflicten waarmee hij te maken heeft, het geschikte profiel van een telewerker en zijn ideale nieuwe werkomgeving. 24.2 Omkadering Telewerk heeft de reputatie de prestaties en levenskwaliteit van werknemers positief te beïnvloeden. Een werkwijze die bijgevolg zowel de werkgever als de werknemer ten goede kan komen. De invoering van telewerk op zich is echter geen garantie voor het bekomen van deze en andere voordelen. Telewerk kadert immers in een complex geheel van elementen die de prestaties en levenskwaliteit beïnvloeden. Ter verduidelijking stelden Daniels K., Lamon D. en Standen P., een schema op waarin men zich begeeft bij het managen van telewerk:

1

64

Walrave M.& Dens, (2003) e-Werken:waarom vandaag ? (27/05/04)


3 4.3

Managing individual teleworkers • Socialisation • Communication and collaboration • Job characteristics • Personality • Home / work interface • Psychological contact • Managing style

Organizational context • Nationaal context • Organizational Structure • Organizational Culture

Telework • IT usage • Knowledge intensity • Intra-organizational contact • Extra-organizational contact • Location

Outcomes • Performance • Quality of life

Management Systems • Selection systems • Organizational learning systems • Training and development systems • Performance appraisal systems

Figuur 9: Het schema van Daniels K., Lamon D. en Standen P. (Managing telework, p 2- 5) In dit hoofdstuk bespreken wij uitsluitend de aspecten van het managen van de telewerker, die resulteren in de outcomes: performance & quality of life (zie figuur).

Managementvaardigheden voor organisatie-effectiviteit

4.3.1 3.1 Moeten we een bepaald managementmodel gebruiken om telewerken EFFECTIEF te kunnen leiden? Een uniform antwoord op deze vraag bestaat niet. Elke individuele manager moet een passend antwoord zoeken in zijn specifieke organisatiecontext. Ter begeleiding van de telewerkmanager geven we een aantal belangrijke elementen mee betreffende de managementmodellen van Quinn2. Over managementstrategieën en organisatie-effectiviteit zegt hij het volgende: “Het tempo van veranderingen in de bedrijfswereld neemt een hoge vlucht. Onder meer in de nieuwe wereldeconomie en door de opkomst van internet en ecommerce, is weinig nog voorspelbaar. In een onderzoek naar de bezorgdheden van leidinggevenden kwamen heel wat dringende problemen naar voren, die eigenlijk symptomen zijn van “de behoefte om in een sterk dynamische omgeving organisatieeffectiviteit te bereiken”. “Voor managers verandert de wereld voortdurend. Strategieën die effectief zijn in de ene situatie, zijn niet noodzakelijk effectief in een andere situatie. Erger nog, strategieën die gisteren effectief waren, hoeven in dezelfde situatie vandaag niet meer effectief te zijn! Managers hebben de neiging gevangen te geraken in hun eigen stijl en deze van de organisatie”. Door verschillende waarden in de verscheidene managementstijlen te leren kennen en hanteren, kan de manager de organisatie-effectiviteit verhogen. Hierna gaan wij op zoek naar de cruciale factoren om leiding te geven op afstand en om telewerkers te motiveren.

4.3.1.1 3.1.1 Kenmerken van vier managementmodellen en de bijhorende rol van de manager Het Rationeel doel-model: In dit model stipuleert Quinn dat de criteria voor effectiviteit productiviteit en winst zijn. Het aangeven van een duidelijke richting leidt tot productieve resultaten. De nadruk ligt op het verduidelijken van doelen, rationele analyses en handelend optreden. In dit klimaat van rationele economie primeren de eindresultaten. De manager heeft een rol van BESTUURDER en PRODUCENT.

2

Quinn R.E. e.a. (2003), Becoming A Master Manager: A competency Framework- Third Edition; derde Nederlandstalige editie (2003), p.16

65

STIMULATOR op zich. Het Open systeem-model: De criteria voor effectiviteit betreffen aanpassingsvermogen en externe ondersteuning. Men gaat ervan uit dat continue aanpassing en innovatie leiden tot het verwerven en onderhouden van externe middelen. De nadruk ligt op politieke aanpassing, creatieve probleemoplossing, innovatie en management van verandering. Het klimaat wordt omschreven als innovatief en flexibel. Hier is de rol van de manager INNOVATOR en BEMIDDELAAR.


Het Intern proces-model: Hier zijn de criteria voor effectiviteit stabiliteit en continuïteit. Men is overtuigd dat routines tot stabiliteit leiden. De nadruk ligt op het vastleggen van verantwoordelijkheden, metingen en documentatie. Er heerst een hiërarchisch klimaat. De rol van die manager is CONTROLEUR en COÖRDINATOR. Het Human relations-model: De criteria voor effectiviteit zijn inzet, samenhang en moreel. In dit model deelt men de overtuiging dat betrokkenheid tot inzet leidt. De nadruk ligt op participatie, het oplossen van conflicten en het bereiken van consensus. In dit teamgericht klimaat neemt de manager de rol van MENTOR en STIMULATOR op zich. Het Open systeem-model: De criteria voor effectiviteit betreffen aanpassingsvermogen en externe ondersteuning. Men gaat ervan uit dat continue aanpassing en innovatie leiden tot het verwerven en onderhouden van externe middelen. De nadruk ligt op politieke aanpassing, creatieve probleemoplossing, innovatie en management van verandering. Het klimaat wordt omschreven als innovatief en flexibel. Hier is de rol van de manager INNOVATOR en BEMIDDELAAR.

De vier modellen lijken in eerste instantie vier volkomen verschillende invalshoeken of domeinen te benaderen. Ze kunnen echter ook worden beschouwd als modellen die nauw met elkaar verbonden en verweven zijn. Ze vormen vier belangrijke deelgebieden van het grotere begrip: ORGANISATIE-EFFECTIVITEIT.

4.3.1.2 3.1.2 Raamwerk: het concurrerende-waardenkader Het onderstaande raamwerk toont de eventuele behoefte aan nieuwe managementvaardigheden of aan het bijschaven van deze vaardigheden om effectief leiding te geven aan telewerker(s). Rationeel doel

Intern proces

Symbool $ Criteria voor - Productiviteit effectiviteit - Winst

! - Stabiliteit - Continuïteit

DoelmiddelenDe vier modellen lijken in eerste instantie vier volkomen verschillende invalshoeken theorie of domeinen te benaderen. Ze kunnen echter ook worden beschouwd als modellen die nauw met elkaar verbonden en verweven zijn. Ze vormen vier belangrijke Rationeel doel Intern proces deelgebieden van het grotere begrip: ORGANISATIE-EFFECTIVITEIT.

Symbool Criteria voor effectiviteit

Duidelijke De overtuiging richtlijnen dat routines tot leiden tot stabiliteit leiden productieve resultaten Human relations

O

$ - Productiviteit - Winst

- Stabiliteit - Continuïteit

Nadruk

- Inzet - Samenhang, moreel Verantwoordelij Verduidelijking

van doelen, kheden Derationele overtuiging dat betrokkenheid totanalyse inzet leidt en vastleggen, handelend metingen en documentatie optreden Verantwoordelijkheden vastleggen, Participatie, oplossen van metingen en documentatie conflicten, het bereiken van consensus

Doel-middelen-theorie

Duidelijke richtlijnen leiden tot productieve resultaten

De overtuiging dat routines tot stabiliteit leiden

Nadruk

Verduidelijking van doelen, rationele analyse en handelend optreden

Klimaat

Rationele economie: de eindresultaten

Hiërarchisch

Rol van de manager

Bestuurder en producent

Rol van Controleur en coördinator manager

Klimaat

Human relations O - Inzet - Samenhang, moreel

Open systemen

- Aanpassingsvermogen - Externe ondersteuning De overtuiging Continue dat aanpassing en betrokkenheid innovatie tot inzet leidt leiden tot het verwerven en Open systemen onderhouden van externe - Aanpassings-vermogen middelen -Participatie, Externe ondersteuning Politieke oplossen van aanpassing, conflicten, het creatieve Continue aanpassing en innovatie leiden tot hetvan verwerven en onderprobleembereiken houden van externe middelen consensus oplossing, innovatie en Politieke aanpassing, creatieve management probleem-oplossing, innovatie en van management van verandering verandering Innovatief, flexibel Innovatief, Teamgericht flexibel

Teamgericht Rationele Hiërarchisch economie: de eindresultaten deMentor Bestuurder en Controleur en Innovator Mentor en bemiddelaar en Innovator en en stimulator producent coördinator stimulator bemiddelaar

Figuur 10: De vaardigheden en leiderschapsrollen in het concurrerende-

Figuur 10: De vaardigheden en leiderschapsrollen in het concurrerende-waardenkader. (Quinn, R.E. Beyond Rational Management., 1988 p. 24) waardenkader. (Quinn, R.E. Beyond Rational Management., 1988 p. 24)

66


4.3.2 3.2 Vier soorten organisaties en acht managementrollen Starten met telewerken resulteert in een veranderde werksituatie in een steeds veranderende wereld. Om te vermijden dat een manager gevangen raakt in zijn eigen managementstijl en de cultuur van de organisatie, geven we een beeld van verschillende soorten organisaties, de daaraan verbonden managmentsrollen en kernvaardigheden. Dit zal helpen bij het leiding geven en motiveren van medewerkers, in het bijzonder van telewerkers. We beperken ons tot uittreksels uit Quinn R, Managementsvaardigheden (1988). We vermelden alle kernvaardigheden uit de acht rollen, maar spitsen ons toe op de cruciale vaardigheden voor de relatie manager-telewerker. De cursief aangeduide criteria zijn kritische succesfactoren of belangrijke vaardigheden voor de telemanager.

Figuur 11: De 8 managementrollen. De horizontale as in bovenstaande figuur staat model voor interne factoren (duidt op minder druk van “buiten af” om tot actie over te gaan) en de verticale as staat voor “flexibiliteit” om ambigue of moeilijker situaties te leren begrijpen. Zowel zelfkennis bij de manager (door een eigen swot-analyse te maken) als effectieve communicatie zijn hier cruciaal.

4.3.2.1 3.2.1 Het Human relationsmodel De manager met DE MENTORROL in het Human relations-model heeft nood aan volgende essentiële kernvaardigheden: ! Inzicht in zichzelf en inzicht in de anderen

67

-


-

-

in overeenstemming zijn. U moet oog hebben voor zowel verbale als nonverbale signalen. Reageer niet te snel op onjuiste feitelijke beweringen. Luister aandachtig naar de gevoelens achter een bewering en ga niet overhaast feiten verbeteren. Geef iemand de gelegenheid eerlijk te vertellen hoe hij of zij zich voelt. En dat kunnen ook negatieve gevoelens tegenover u zijn. U moet voorbereid zijn openlijk dergelijke negatieve feedback onder ogen te zien. Luister bedachtzaam

Figuur 13: Regels voor empathische omgang met anderen.4 Collega’s, leidinggevenden en medewerkers kunnen een belangrijke rol spelen in het bewust vergroten van het inzicht in uzelf. Om de informatie die u verkrijgt van anderen constructief op te nemen, moet u open staan voor het ontvangen van feedback. In onderstaande tabel vindt u richtlijnen voor het vragen van feedback. -

Sta open voor informatie vóór u om feedback vraagt. De verkregen informatie

u een kijk geven zaak. Wees eropDe voorbereid datinformatie u dingen te Sta kan open voornieuwe informatie vóór uop omdefeedback vraagt. verkregen kan u eenhoren nieuwe kijk gevendieopu de Wees eropgevoel voorbereid kan krijgen eenzaak. onaangenaam geven.dat u dingen te horen kan krijgen dieuuervan een onaangenaam gevoel - Wees bewust dat degene diegeven. u feedback geeft, zijn/haar voorstelling vanu de situatie beschrijft. Realiseer dat zijn/haar echt Wees ervan bewust dat degene die uu tegelijkertijd feedback geeft, zijn/haargevoelens voorstelling van de situatie zijn. beschrijft. Realiseer u tegelijkertijd dat zijn/haar gevoelens echt zijn. -

Controleer of u de feedback begrijpt door vragen te stellen, voorbeelden te

Controleer of u de feedback begrijpt door vragen te stellen, voorbeelden te geven en geven enteuw reacties te delen. dingen de mensen indruk dievan u uw reacties delen. Maak dingenMaak duidelijk en duidelijk corrigeerendecorrigeer indruk die mensen van umaar kunnen maar ga niet verdediging en ga niet kunnen hebben, ga hebben, niet in verdediging eninga niet debatteren. debatteren.

Toon waardering voor de eerlijkheid van uw gesprekspartner en laat duidelijk en - Toon waardering voor de eerlijkheid vanfeedback. uw gesprekspartner en laat duidelijk onmiskenbaar zien dat u blij bent met die en onmiskenbaar zien dat u blij bent met die feedback.

Figuur 12 : Inzicht in uzelf en anderen. Richtlijnen voor het vragen van feedback.3

Om anderen te kunnen begrijpen, is empathie nodig; het vermogen te ervaren wat anderen voelen en vinden. In onderstaande tabel vindt u de regels van Quinn voor een empatische omgang met anderen. -

Kijk eerst naar uzelf. Als u anderen niet echt wil begrijpen, als u onoprecht

-

Communicatie is meer dan het gebruik van woorden. U moet gevoelig zijn voor

Kijk eerst naar uzelf. Als u anderen niet echt wil begrijpen, als u onoprecht bent, zal bent, zal empathie nietempathie werken. niet werken. Communicatie is meer dan het en gebruik van woorden. U moet gevoelig zijn voor situatsituaties waarin gedachten gevoelens worden uitgedrukt die niet met elkaar ies waarin gedachten en gevoelens worden uitgedrukt die niet met elkaar in overeenin overeenstemming zijn. U moet oog hebben voor zowel verbale als nonstemming zijn. U moet oog hebben voor zowel verbale als non-verbale signalen.

! Effectief Om anderencommuniceren te kunnen begrijpen, is empathie nodig; het vermogen te ervaren wat anderen voelen en vinden. In onderstaande tabel vindt u de regels van Quinn voor Het is belangrijk omgang storingenmet in een effectieve intermenselijke communicatie, die gericht een empatische anderen. is op het vermogen van mensen berichten te zenden en te ontvangen, te kunnen voorkomen. - Kijk eerst naar uzelf. Als u anderen niet echt wil begrijpen, als u onoprecht bent, zal empathie niet werken. - Communicatie is meer dan het gebruik van woorden. U moet gevoelig zijn voor Effectieve intermenselijke communicatie bestaat uit twee elementen. Ten eerste situaties waarin en gevoelens worden uitgedrukt niet met elkaar moeten mensen zich gedachten kunnen uitdrukken. Ze moeten aan anderendie kunnen in overeenstemming zijn. U ze moet oog hebben zowel verbale non- enz. overbrengen wat ze voelen, wat denken, wat ze voor van anderen nodig als hebben, verbalemoeten signalen. Ten tweede mensen goed kunnen luisteren. Ze moeten openstaan om de - Reageer niet te snel op onjuiste feitelijke beweringen. aandachtig gedachten en ideeën die anderen onder woorden brengen, Luister werkelijk te horen naar de gevoelens (Samovar en Mills, achter I998). een bewering en ga niet overhaast feiten verbeteren. - Geef iemand de gelegenheid eerlijk te vertellen hoe hij of zij zich voelt. En dat kunnen ook negatieve tegenover u zijn. U problemen moet voorbereid zijn Binnen organisaties kunnengevoelens voor elk van deze elementen ontstaan. openlijk dergelijke negatieve feedback onderook ogen te zien.omdat de fysieke Bovendien kunnen de communicatiestoornissen optreden - Luister bedachtzaam omgeving niet geschikt is om een goede communicatie tot stand te brengen. Een omgeving kan bijvoorbeeld te heet of te lawaaierig zijn of niet geschikt voor een Figuur 13: Regels voor empathische omgang met anderen.4 bepaald soort bericht. Informele berichten passen niet in zeer formele situaties en formele berichten zijn niet geschikt voor uiterst informele situaties. ! Effectief communiceren Het is belangrijk storingen in een effectieve intermenselijke communicatie, die gericht is op het vermogen van mensen berichten te zenden en te ontvangen, te kunnen voorkomen. 4

QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, tabel 2.2 Regels voor empatische omgang met anderen.

Effectieve intermenselijke communicatie bestaat uit twee elementen. Ten eerste moeten mensen zich kunnen uitdrukken. Ze moeten aan anderen kunnen overbrengen wat ze voelen, wat ze denken, wat ze van anderen nodig hebben, enz. Ten tweede moeten mensen goed kunnen luisteren. Ze moeten openstaan om de gedachten en ideeën die anderen onder woorden brengen, werkelijk te horen (Samovar en Mills, I998).

verbale signalen.

Reageer niet niet te snel op onjuiste feitelijke beweringen. Luister aandachtig naar de - Reageer te snel op onjuiste feitelijke beweringen. Luister aandachtig naar gevoelens achter een bewering en ga niet overhaast feiten verbeteren.

de gevoelens achter een bewering en ga niet overhaast feiten verbeteren. - Geef iemand de gelegenheid eerlijk te vertellen zij zich voelt. En dat Geef iemand de gelegenheid eerlijk te vertellen hoehoe hij ofhijzijofzich voelt. En dat kunnen ook kunnen negatieve zijn. U moet voorbereid zijn openlijkzijn dergelijke ookgevoelens negatievetegenover gevoelensutegenover u zijn. U moet voorbereid negatieve feedback onder ogen te zien. openlijk dergelijke negatieve feedback onder ogen te zien. - Luister bedachtzaam Luister bedachtzaam

Binnen organisaties kunnen voor elk van deze elementen problemen ontstaan. Bovendien kunnen de communicatiestoornissen ook optreden omdat de fysieke omgeving niet geschikt is om een goede communicatie tot stand te brengen. Een omgeving kan bijvoorbeeld te heet of te lawaaierig zijn of niet geschikt voor een bepaald soort bericht. Informele berichten passen niet in zeer formele situaties en formele berichten zijn niet geschikt voor uiterst informele situaties.

Figuur 13: Regels voor empathische omgang met anderen.4 ! Effectief communiceren QUINN, R.E. e.a., 2003,storingen Handboek Managmentvaardigheden, 2.1 Richtlijnen voor het vragen van feedback, p.44. Het is belangrijk in een effectievetabel intermenselijke communicatie, die gericht is op het vermogen van mensen berichten te zenden en te ontvangen, te kunnen voorkomen.

3

68

Effectieve intermenselijke communicatie bestaat uit twee elementen. Ten eerste moeten mensen zich kunnen uitdrukken. Ze moeten aan anderen kunnen

4

QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, tabel 2.2 Regels voor empatische omgang met anderen.


In onderstaande tabel bespreken we een aantal blokkades waardoor de effectieve intermenselijke communicatie kan worden verstoord.

Slecht formuleren formuleren Slecht

Communicatieproblemen kunnen ontstaan omdat dede zender Communicatieproblemen kunnen ontstaan omdat zender van dede boodschap kan verwoorden. AlsAls de van boodschapdedeideeën ideeënmoeilijk moeilijk kan verwoorden. ontvanger dit niet kunnen volledig verkeerde indrukken de ontvanger ditweet, niet weet, kunnen volledig verkeerde ontstaan dieontstaan vervolgens misverstanden leiden. indrukken dietot vervolgens tot misverstanden leiden. Verborgen Somshebben hebbenmensen mensen motieven liever Verborgen agenda’s Soms motieven diedie zeze liever nietniet prijsgeven. prijsgeven. Omdat de zender dat de agenda’s Omdat de zender ervan uitgaat ervan dat deuitgaat ontvanger nietontvanger op de geniet opwijze de gewenste wijze reageren en tegenover wenste zal reageren enzal hij tegenover dehij ontvanger in de het ontvanger in het voordeel blijven, zal hij zijn werkelijke voordeel wil blijven, zal hij zijnwilwerkelijke bedoeling verborgen bedoeling verloop van tijd houden. Na verborgen verloop vanhouden. tijd leidtNa dergelijk gedrag totleidt wantrouwen en gebrek aantot samenwerking. dergelijk gedrag wantrouwen en gebrek aan samenwerking. Status Communicatie wordt vaak verstoord door de wijze waarop Status Communicatie vaak door de wijze waarop mensen tegen dewordt positie vanverstoord anderen aankijken. Bij commumensen de in positie van anderen nicatie mettegen iemand een hogere positie aankijken. vervormenBij mensen communicatie met iemand een hogere vervormen vaak hun boodschap om eeningoede indruk positie te maken en de mensen boodschap om eenOmgekeerd goede indruk te dat bij ander niet vaak tegenhun de haren in te strijken. geldt maken en demet ander niet tegen haren in te strijken.positie communicatie iemand in eende lagere hiërarchische Omgekeerd dat bij communicatie met naar iemand in een en mensen soms geldt niet openstaan om te luisteren de ideeën lagere hiërarchische meningen van de ander.positie mensen soms niet openstaan om luisteren naar de is ideeën en meningen van de ander. Vijandigheid Als deteontvanger al boos op diegene die de boodschap verVijandigheid Als de ontvanger al boos is op diegene die de boodschap stuurt, zal de communicatie eerder negatief opgevat worden, verstuurt, zal de communicatie eerder negatief opgevatmaakt ook als dat misschien niet zo bedoeld was. Vijandigheid worden, ook als dat misschien niet zo bedoeld was. het uiterst moeilijk correcte informatie te zenden en te ontvanVijandigheid maakt het uiterst moeilijk correcte te gen. Als er weinig vertrouwen is en mensen boos informatie zijn, worden zenden en te ontvangen. Als er weinig vertrouwen is en boodschappen meestal verdraaid, ongeacht wat de zender in mensen boos zijn, worden boodschappen meestal feite meedeelt. verdraaid, ongeacht wat de zender in feite meedeelt. Verschil in Mensen communiceren op verschillende manieren. Sommige Verschil in Mensen communiceren op verschillende manieren. communicatiemensen praten bijvoorbeeld hard, anderen zacht. Sommige communicatiestijlen Sommige mensen praten bijvoorbeeld hard, anderen zacht. stijlen mensen weiden breed uit, anderen komen meteen terzake en Sommige mensen weiden breed uit, anderen komen meteen zijn alleen geïnteresseerd in de hoofdlijnen. Een aantal van deze terzake en zijn alleen geïnteresseerd in de hoofdlijnen. Een verschillen zijn toe te schrijven aan persoonlijke kenmerken, aantal van deze verschillen zijn toe te Misverstanden schrijven aan kunnen zoals geslacht of culturele achtergrond. persoonlijke kenmerken, zoals geslacht of culturele ontstaan als mensen zijn afgeleid door of zich niet op hun achtergrond. Misverstanden kunnen van ontstaan als mensen gemak voelen bij de communicatiestijl de ander. zijn afgeleid door of zich niet op hun gemak voelen bij de Een andere belangrijke drempel bij intermenselijke communicatie komt voort uit de communicatiestijl van de ander. normen en communicatiepatronen de organisatie die verhinderen dat mensen Een andere belangrijke drempel bijbinnen intermenselijke communicatie komt voort uit de moeilijke kwesties ter sprake brengen. Men gebruikt dan zijn verdedigingsmechanisnormen en communicatiepatronen binnen de organisatie die verhinderen dat verdedigingsmechanismen om ongewenste berichten te vermijden! men om ongewenste berichten te vermijden! mensen moeilijke kwesties ter sprake brengen. Men gebruikt dan zijn Figuur 14: Effectief communiceren. Problemen met effectieve intermenselijke communicatie.5 Om bovengenoemde problemen te vermijden en op een zo effectief mogelijke wijze 69 te communiceren met collega’s en medewerkers, reiken we in onderstaande tabel een aantal tips aan voor een duidelijke en doelgerichte communicatie.

verdedigingsmechanismen om ongewenste berichten te vermijden! verdedigingsmechanismen om ongewenste berichten te vermijden! Figuur 14: Effectief communiceren. Problemen met effectieve intermenselijke 5 communicatie. Figuur 14: Effectief communiceren. Problemen met effectieve intermenselijke communicatie.5 Om bovengenoemde problemen te vermijden en op een zo effectief mogelijke wijze verdedigingsmechanismen om ongewenste berichten te vermijden! te communiceren metproblemen collega’s en reiken in onderstaande Om bovengenoemde temedewerkers, vermijden en op een we zo effectief mogelijketabel wijze een aantal aan voor een duidelijke en doelgerichte communicatie. te communiceren met collega’s en medewerkers, reiken we in onderstaande Figuur 14: tips Effectief communiceren. Problemen met effectieve intermenselijketabel een aantal tips5aan voor een duidelijke en doelgerichte communicatie. communicatie. u wie de de ontvanger is.is. Wat is is dedegemoedstoestand -Realiseer Realiseer u wie ontvanger Wat gemoedstoestand van van de de ontvanger? ontvanger? Welke veronderstellingen maakt devermijden ontvanger? Hoe voelt hij/zij zich deze situatie? bovengenoemde te op een zo effectief mogelijke Welke veronderstellingen maakt de ontvanger? Hoe voelt hij/zij zich in dezewijze -Om Realiseer u wie deproblemen ontvanger is. Wat is de en gemoedstoestand van dein ontvanger? te communiceren met collega’s en medewerkers, reiken we in onderstaande tabel situatie? Welke veronderstellingen maakt de ontvanger? Hoe voelt hij/zij zich in deze Ken uw doelstelling. Wat wilt u bereiken met het verzenden van uw boodschap? -eenKen uw tips doelstelling. u bereiken met het verzenden van uw boodschap? aantal aan voorWat een wilt duidelijke en doelgerichte communicatie. situatie? klimaat. Wat is er nodig opdat en openstaat -Analyseer Analyseer het klimaat. Wat is uer nodig opdat deontvanger ontvanger zich ontspant en Ken uw het doelstelling. Wat wilt bereiken metde het verzendenzich vanontspant uw boodschap? communicatie? openstaat voor communicatie? --voor Analyseer het klimaat. Wat is er nodig opdat de ontvanger zich ontspant en Realiseer u wie de ontvanger is. Wat is de gemoedstoestand van de ontvanger? -Neem Neem boodschap uwhoofd hoofd nogeen een keer keer door door voordat uu deze verzendt. Luister openstaat voor communicatie? de de boodschap ininuw voordat deze Welke veronderstellingen maakt nog de ontvanger? Hoe voelt hij/zij zich inverzendt. deze Luisterde naar de boodschap vanuit nog de invalshoek van voordat de ontvanger. Isverzendt. het nog -naar Neem boodschap in uw hoofd een keer door uhet deze de boodschap vanuit de invalshoek van de ontvanger. Is nog nodig om situatie? nodig om bepaalde ideeën te Luister naar de boodschap vanuit de invalshoek de ontvanger. het nog -bepaalde Ken uw doelstelling. Wat wilt uverduidelijken? bereiken met het van verzenden van uw Is boodschap? ideeën te verduidelijken? -- Communiceer in de ideeën taalWat vante ontvanger. voorbeelden en toelichtingen nodig om bepaalde verduidelijken? Analyseer het klimaat. isde er nodig opdatGebruik de ontvanger zich ontspant en in in dede taal van dedeontvanger. uit zijn/haarvoor wereld. -Communiceer Communiceer taal van ontvanger.Gebruik Gebruikvoorbeelden voorbeelden en en toelichtingen toelichtingen uit openstaat communicatie? Alszijn/haar dewereld. ontvanger de boodschap tekeer begrijpen, verhelder ze dan. Stel uit wereld. --zijn/haar Neem de boodschap in uw hoofdniet noglijkt een door voordat u deze verzendt. vragen. Als herhaling noodzakelijk is, probeer devan boodschap dan -AlsLuister Als ontvanger de boodschap niet lijkt begrijpen, verhelder zeindan. dan. naar de de boodschap vanuit de invalshoek de ontvanger. Isandere hetStel nogvragen. de de ontvanger boodschap niet lijkt tetebegrijpen, verhelder ze Stel woorden te formuleren en te lichten. vragen. herhaling noodzakelijk is,deprobeer de boodschap dan inwoorden andere te forAlsnodig herhaling noodzakelijk is,toe probeer boodschap dan in andere omAls bepaalde ideeën te verduidelijken? Als deen reactie lijkt, reageer dan niet Gebruik defensief. Probeer te en begrijpen wat toe tekritisch woorden te formuleren en toe lichten. --muleren Communiceer inlichten. de taal van deteontvanger. voorbeelden toelichtingen de zijn/haar ontvanger denkt. reageert negatief? Probeer Misschien hij/zijwat de - uit Als de reactie kritischWaarom lijkt, reageer danhij/zij niet defensief. te heeft begrijpen wereld. Als de reactie kritisch lijkt, reageer dan niet defensief. Probeer te begrijpen wat de ontboodschap niet begrepen? Stel vragen om duidelijkheid te krijgen. de ontvanger denkt. Waarom reageert hij/zij negatief? Misschien heeft hij/zij de -vanger Als de ontvanger de boodschap niet lijkt te begrijpen, verhelder ze dan. Stel denkt. Waarom reageert hij/zij negatief? Misschien heeft hij/zij de boodschap begrepen? Stel vragen om duidelijkheid te krijgen. nietboodschap begrepen? Stel vragen om duidelijkheid te krijgen. vragen. Als niet herhaling noodzakelijk is, probeer de boodschap dan in andere 6 Figuur 15: Regels voor effectieve communicatie. woorden te formuleren en toe te lichten. 6 Regelskritisch voor effectieve communicatie. -Figuur Als 15: de reactie lijkt, reageer dan niet defensief. Probeer te begrijpen wat ! de Ontwikkelen van werknemers: effectief delegeren ontvanger denkt. Waarom reageert hij/zij negatief? Misschien heeft hij/zij de ! boodschap Ontwikkelenniet vanbegrepen? werknemers: Steleffectief vragen delegeren om duidelijkheid te krijgen. Delegeren omvat drie elementen: verantwoordelijkheid, autoriteit en 6 aansprakelijkheid. Delegeren omvat drie verantwoordelijkheid, autoriteit en Figuur 15: Regels voorelementen: effectieve communicatie. aansprakelijkheid. Vooraleer te delegeren, dient een effectief managerdelegeren zich ervan bewust te zijn dat hij ! Ontwikkelen van werknemers: uiteindelijkte verantwoordelijk voormanager een geslaagde uitvoering de opdracht, het Vooraleer delegeren, dientiseen zich ervan bewustvan te zijn dat hij project, de omvat taak ofdrie het elementen: proces. De manager moet ook bepaalde uiteindelijk verantwoordelijk is voor een geslaagde uitvoering van en de opdracht, het Delegeren verantwoordelijkheid, autoriteit verantwoordelijkheden aan de De werknemer de verantwoordelijkheid voor het project, de taak of het proces. managergeven, moet ook bepaalde aansprakelijkheid. bereiken van subdoelenaan en de ijkpunten tijdens het proces. Het verschil tussen beide verantwoordelijkheden werknemer geven, de verantwoordelijkheid voor het verantwoordelijkheden geduid worden en respectievelijke bereiken van subdoelenmoet en ijkpunten tijdenszich hetde proces. Het verschil Vooraleer te delegeren, dient een manager ervan bewust te zijn tussen dat hij beide verantwoordelijkheid moet voldoende overgedragen worden aan aan verantwoordelijkheden moet worden en de respectievelijke uiteindelijk verantwoordelijk isgeduid voor een geslaagde uitvoering vande depersoon opdracht, hetwie de taak de gedelegeerd werd. OmDe demanager taak naarmoet behoren te volbrengen, moeten aan de wie verantwoordelijkheid voldoende overgedragen aan de persoon project, taak of hetmoet proces. ookworden bepaalde de taak gedelegeerd werd. de taak naar behoren te volbrengen, moeten dehet verantwoordelijkheden aan Om de werknemer geven, de verantwoordelijkheid voor QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Problemen met effectieve intermenselijke communicatie, p.49bereiken van subdoelen en ijkpunten tijdens het proces. Het verschil tussen beide 50. QUINN, R.E. R.E. e.a., e.a., 2003, 2003, Handboek Handboek Managmentvaardigheden, Managmentvaardigheden, tabel met effectieve intermenselijke communicatie, QUINN, voor effectieve communicatie, p.52-53. p.49verantwoordelijkheden moet geduid wordenProblemen en 2.3 deRegels respectievelijke 50. QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek tabel 2.3 Regels voor effectieve communicatie, verantwoordelijkheid moetManagmentvaardigheden, voldoende overgedragen worden aan de persoonp.52-53. aan wie de taak gedelegeerd werd. Om de taak naar behoren te volbrengen, moeten de 5

5 6

6

5 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Problemen met effectieve intermenselijke communicatie, p.4950. 6 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, tabel 2.3 Regels voor effectieve communicatie, p.52-53.


middelen en medewerking gegeven worden en ten slotte moet de werknemer aansprakelijk gesteld worden voor het bereiken van de gestelde doelen. Periodieke rapporten en evaluaties kunnen een nuttig instrument zijn ter opvolging. In onderstaande tabel vindt u enkele tips voor het effectief delegeren.

in gedachten wat dat uu aan aande de -Verduidelijk Verduidelijk in gedachten watu ugedaan gedaanwilt wilthebben. hebben. Zorg Zorg ervoor ervoor dat werknemer kunt uitleggen maar ook ookwaarom waaromdeze deze werknemer kunt uitleggenwat waterergedaan gedaanmoet moet worden, worden, maar opdracht belangrijk is.is. opdracht belangrijk -Zoek Zoek juiste medewerkervoor voordie dietaak. taak.Vooral Vooralals alsuuwerkt werkt vanuit vanuit het dede juiste medewerker het oogpunt oogpunt de de medewerker te “ontwikkelen” u ervoor zorgen zaken te delegeren medewerker te “ontwikkelen” moetmoet u ervoor zorgen zaken te delegeren opop dede juiste juiste moeilijkheidsgraad van deze persoon, zodat hij deals taak een uitdaging moeilijkheidsgraad van deze persoon, zodat hij de taak eenalsuitdaging ziet. ziet. ervoor datdat uu helder de taak. taak. Niet Nietalleen alleen over -Zorg Zorg ervoor heldercommuniceert communiceertbij bijhet het toewijzen toewijzen van van de de over aard de vanaard de taak maar over uw bedoelingen. Stel de juiste vragen zodat u van de taakook maar ook over uw bedoelingen. Stel de juiste vragen weet of de taakof volledig wordt. U wordt. kan ditUdoen door terugkoppeling. Zorg er zodat u weet de taakbegrepen volledig begrepen kan dit doen door tevens voor dat deadlines en tijdschema’s duidelijk en zijn.tijdschema’s duidelijk zijn. terugkoppeling. Zorg er tevens voor dat deadlines -Zorg Zorg ervoor medewerkerde detijd tijdheeft heeft om om de de opdracht ervoor datdat dedemedewerker opdrachtuit uittetevoeren voerenen enstel stel indien nodig prioriteiten. indien nodig prioriteiten. - Houd de communicatiekanalen open. Maak duidelijk dat u beschikbaar bent voor Houd de communicatiekanalen open.inMaak duidelijk dat Stel u beschikbaar bent voor advies en overleg. Toon vertrouwen hun capaciteiten. uw verwachtingen advies en overleg. Toon vertrouwen in hun capaciteiten. Stel uw verwachtingen niet niet hoger dan zijn/haar mogelijkheden. -hoger Controleer de voortgang van de opdracht maar snel niet meteen ter hulp als er dan zijn/haar mogelijkheden. iets mis dreigt te gaan. Geef deopdracht werknemer eensnel kansniet hetmeteen probleem opals te er iets Controleer de voortgang van de maar terzelf hulp er Geef rekening mee dat de werknemer misschien aanvankelijk dacht en mislossen dreigten te hou gaan. de werknemer een kans het probleem zelf op te lossen houdat erde rekening mee dat decapaciteiten werknemertemisschien aanvankelijk dacht opdracht opdracht zijn/haar boven hing of misschien bangdat wasdeom zijn/haar capaciteiten te boven hing of misschien bang waskrijgt om te Als u vertroute falen. Als u vertrouwen toont in zijn/haar mogelijkheden defalen. werknemer wen toont in zijn/haar mogelijkheden krijgt de werknemer zelfvertrouwen. U kan de zelfvertrouwen. U kan de werknemer ook vragen hoeveel vertrouwen hij/zij heeft werknemer ook vragen hoeveel vertrouwen hij/zij heeft in de eigen capaciteiten om de in te de voltooien. eigen capaciteiten om de taak te voltooien. taak - Stel de persoon zelf verantwoordelijk voor het werk en de eventuele problemen Steldiedezich persoon zelf verantwoordelijk voor het uit werk eventuele die voordoen. Indien iets misloopt, zoek waten er de verkeerd gaatproblemen en help zich voordoen. Indien iets misloopt, zoek uit wat er verkeerd gaat en help hem/haar hem/haar om oplossingen te ontwikkelen. om oplossingen te ontwikkelen. - Zorg ervoor dat de persoon de juiste autoriteit heeft om de taak uit te voeren en Zorg dat en de medewerking persoon de juiste omsuccesvol de taak uit te voeren en alle alleervoor middelen krijgt autoriteit die nodig heeft zijn om te zijn. middelen en medewerking krijgt die nodig zijn om succesvol te zijn. Delegatie mislukt Delegatie mislukt vaak wanneer iemand de verantwoordelijkheid krijgt om een vaak wanneer iemand de verantwoordelijkheid krijgt om een opdracht tot een goed opdracht tot eenzonder goed einde te brengen, zonder de autoriteit te hebben deze te einde te brengen, de autoriteit te hebben deze te voltooien of onvoldoende voltooien onvoldoende vrijheid zijn/haar werkwijze te kiezen. vrijheid heeftofzijn/haar werkwijze te heeft kiezen. - Erken de prestaties van de werknemer en toon waardering voor zijn/haar werk. Erken de prestaties van de werknemer en toon waardering voor zijn/haar werk.

Figuur 16: Tien kernpunten voor effectieve delegatie.7

QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Effectief delegeren, kernpunten voor effectieve delegatie, p.5960.

7

Het spreekt voor zich dat bij een goede delegatie, een duidelijke omschrijving van taken en doelstellingen en de daaraan verbonden prestatiebeoordelingen van extra Het spreekt voor zich dat bij een goede delegatie, een duidelijke omschrijving van belang zijn voor de telewerker. De afstand bemoeilijkt het verduidelijken van taken en doelstellingen en de daaraan verbonden prestatiebeoordelingen van extra doelstellingen en het tussentijds afstemmen tussen de manager en de werknemer. belang zijn voor de telewerker. De afstand bemoeilijkt het verduidelijken van Een duidelijke formulering van de opdracht laat de telewerker toe autonoom te doelstellingen en het tussentijds afstemmen tussen de manager en de werknemer. werken. Een duidelijke formulering van de opdracht laat de telewerker toe autonoom te werken. In onderstaande tabel vindt u richtlijnen voor het geven van feedback. In onderstaande tabel vindt u richtlijnen voor het geven vanzorg feedback. dat de ontwatwat uw motivatie is is vóór uu feedback -Onderzoek Onderzoek uw motivatie vóór feedbackgeeft geeften en zorgervoor ervoor dat de vanger klaar isklaar en open te luisteren. VraagVraag de persoon of ditofwel ontvanger is en staat open om staatnaar om unaar u te luisteren. de persoon dit een -goed Onderzoek wat uwfeedback motivatie te is krijgen. vóór u feedback geeft en zorg ervoor dat de is moment om welmoment een goed is om feedback te krijgen. ontvanger klaarop is en open staat omvoldoende naar u te privacy luisteren. Vraagzodat de persoon of dit -Geef Geef feedback een plaats waar heerst, ongestoord feedback op een plaats waar voldoende privacy heerst, zodat uuongestoord kunt wel een goed moment is om feedback te krijgen. kunt praten. --praten. Geef feedback op een plaats waar voldoende privacy heerst, zodat u ongestoord Gebruik zinnen met “ik“-boodschappen en vermijd “jij” om aan te geven dat het kunt Gebruik zinnen met “ik“-boodschappen en vermijd “jij” om aan te geven dat het gaat gaat praten. om uw eigen waarnemingen, gedachten en gevoelens. Gebruik zinnen met “ik“-boodschappen en vermijd “jij” om is aan te geven dat het uw eigen waarnemingen, gevoelens. --omGeef feedback over positiefgedachten én negatiefen gedrag. Niemand helemaal goed of gaat om uw eigen waarnemingen, en gevoelens. helemaal fout. Managers die maar gedachten ééngedrag. kant aangeven, verliezen hungoed of helemaal Geef feedback over positief én negatief Niemand is helemaal - Geef feedback over positief én negatief gedrag. Niemand is helemaal goed of geloofwaardigheid. fout. Managers die maar één kant aangeven, verliezen hun geloofwaardigheid. fout. Managers dieander maar en éénhoe kant aangeven, hun - helemaal Beschrijf het gedrag van de u dat ervaart.verliezen Geef specifieke Beschrijf het gedrag vangedrag de ander hoe u dat ervaart. Geef geloofwaardigheid. voorbeelden van het dat en u observeerde, in plaats vanspecifieke algemenevoorbeelden -vanBeschrijf het gedrag van de anderinen hoe uvan datalgemene ervaart. Geef specifieke het gedrag dat u observeerde, plaats verklaringen over een verklaringen over een manier van doen of een houding. voorbeelden van het gedrag dat u observeerde, in plaats algemeneis moeilijk doen ofuw een houding. -manier Zorg van ervoor dat voorbeelden recent zijn. Feedback uit van het verleden verklaringen een manier van doen of een houding. bespreekbaar. Zorg ervoor datover uw voorbeelden recent zijn. Feedback uit het verleden is moeilijk Zorg ervoor dat uw voorbeelden zijn. Feedback uit het te verleden moeilijk --bespreekbaar. Vraag de medewerker dingen te recent verduidelijken, uit te leggen, wijzigenis en te bespreekbaar. verbeteren. Vraag de medewerker dingen te verduidelijken, uit te leggen, te wijzigen en te Vraagde deontvanger medewerker dingen te reageren. verduidelijken, uit te leggen, te wijzigen en te -- Geef de tijd om te verbeteren. verbeteren. -Figuur Geef de ontvanger de 17: Richtlijnen geven enreageren. ontvangen van feedback.8 Geef de ontvanger devoor tijdtijd omom te te reageren. Figuur 17: Richtlijnen voor geven en ontvangen van feedback.8 De manager met DE STIMULATORROL in het Human relation model heeft nood aan volgende essentiële kernvaardigheden: De manager met DE STIMULATORROL in het Human relation model heeft nood aan volgende essentiële kernvaardigheden: ! Teambuilding ! Teambuilding Naast een duidelijke formulering van zijn taak, is het aangewezen de rol van de telewerker binnen het team te beschrijven. Naast een duidelijke formulering van zijn taak, is het aangewezen de rol van de telewerker binnen het team te beschrijven.

QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Effectieve prestatiebeoordeling, tabel 2.4 Richtlijnen voor geven en ontvangen van feedback, p.63.

8

QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Effectieve prestatiebeoordeling, tabel 2.4 Richtlijnen voor geven en ontvangen van feedback, p.63.

8

70


! Participerende besluitvorming gebruiken ! Participerende besluitvorming gebruiken Medewerkers die participeren in het besluitvormingsproces zijn en voelen zich nauwer betrokken bij de genomen beslissing en de uitvoering ervan. De manager Medewerkers die participeren het besluitvormingsproces en volgende voelen zich bepaalt wie deelneemt aan hetinbeslissingsproces en weegt zijn hierbij voor- en nauwer bij de genomen beslissing en de uitvoering ervan. De manager nadelenbetrokken af: bepaalt wie deelneemt aan het beslissingsproces en weegt hierbij volgende voor- en Voordelen nadelen af: Als meer mensen betrokken worden bij het besluitvormingsproces, Voordele Als meer mensen betrokken worden bij het besluitvormingsproces, wordt wordt er over het algemeen meer kennis of ervaring ingebracht die n er over het algemeen meer kennis of ervaring ingebracht die een een probleem nader kunnen duiden. Deze betrokkenheid maaktwordt het Voordele Als meer mensen betrokken worden het besluitvormingsproces, probleem nader kunnen duiden. Dezebijbetrokkenheid maakt het waarschijnlijker dat meer belangrijke kwesties dieingebracht de beslissing kunnen beïnvn er over het algemeen kennis of ervaring die een waarschijnlijker dat belangrijke kwesties die de beslissing kunnen loeden aan dekunnen oppervlakte komen. probleem nader duiden. Deze betrokkenheid maakt het beïnvloeden aan de oppervlakte komen. waarschijnlijker dat belangrijke kwesties die de beslissing kunnen medewerkers betrokken worden beslissingen brengen zeeen een grotere AlsAls medewerkers betrokken worden bijbijbeslissingen brengen ze beïnvloeden aan oppervlakte komen. reeks reeks van waarden en invalshoeken naar voren, alle onderwerpen en grotere vande waarden en invalshoeken naar die voren, die alle Als medewerkers betrokken worden bijdie beslissingen brengen ze een ons in belangen weergeven die een rol spelen bijeen de rol beslissing. Wedeworden onderwerpen en belangen weergeven spelen bij grotere reeks waarden en invalshoeken naarbewust voren, dat die alle toenemende mate bewust dat noch het personeelsbestand, nochhet de markt beslissing. Wevan worden ons in toenemende mate noch onderwerpen belangen weergeven die of een rolqua spelen bij de homogeen isenqua achtergrond, waarden behoeften. personeelsbestand, noch de markt homogeen is achtergrond, beslissing. worden ons in toenemende mate bewust dat noch het waarden ofWe behoeften. Werknemers zetten zich meer in voor de implementatie van een beslisspersoneelsbestand, nochmeer de markt homogeen is qua achtergrond, Werknemers voor deomdat implementatie een zijn van de ing waar zezetten zelf bijzich betrokkeninwaren, ze op devan hoogte waarden ofwaar behoeften. beslissing ze zelf bij betrokken waren, omdat ze op de hoogte zijn redenen achter die beslissing. Werknemers zetten zichdie meer in voor de implementatie van een van de redenen achter beslissing. Werknemers bij besluitvormingsproces betrokken zijn, kennen beslissing waar ze bij betrokken waren, omdat ze op de zijn Werknemers diedie bijzelf hethet besluitvormingsproces betrokken zijn,hoogte kennen vaak de mogelijke belemmeringen in praktijk brengen van de achter die beslissing. vaak deredenen mogelijke belemmeringen bij bij hethet in praktijk brengen vanvan eeneen Werknemers die bij het besluitvormingsproces betrokken zijn, kennen beslissing ook hoe die belemmeringen kunnen worden vermeden. beslissing enen ook hoe die belemmeringen kunnen worden vermeden. vaak de mogelijke belemmeringen bij het in praktijk brengen van een Betrokkenheid van werknemers bij het besluitvormingsproces verhoogt Betrokkenheid van werknemers bij het besluitvormingsproces verhoogt beslissing en ook hoe diebekwaamheden belemmeringen kunnen worden vermeden. hun vaardigheden enen bekwaamheden en en ondersteunt hunhun ontwikkeling hun vaardigheden ondersteunt ontwikkeling Betrokkenheid van werknemers bij het besluitvormingsproces verhoogt alsals leden van dede organisatie. leden van organisatie. hun vaardigheden en bekwaamheden en ondersteunt hunmensen ontwikkeling Nadelen Inspraak bij besluitvorming kost tijd. Naarmate het aantal dat Nadelen alsInspraak bij de besluitvorming kost tijd. Naarmate het aantal mensen dat leden van organisatie. betrokken is bij een beslissing groeit, neemt ook de tijd die nodig is om betrokken is bij een beslissing groeit, neemt ook de tijd die nodig is om Nadelen Inspraak bij besluitvorming tot een beslissing te komenkost toe. tijd. Naarmate het aantal mensen dat tot een beslissing te komen toe. betrokken is bij een beslissing groeit, neemt ook de tijd hij dieniet nodig is de om Als een groep betrokken is bij een beslissing waarvoor over totAls eeneen beslissing te komen toe. juiste deskundigheid beschikt, zaleen inspraak bij besluitvorming groep betrokken is bij beslissing waarvoor hij niet over de Alsjuiste een deskundigheid groepleiden betrokken is bij eenzal beslissing hij niet over de inspraakwaarvoor bij besluitvorming waarschijnwaarschijnlijk tot beschikt, een slechte beslissing. juiste deskundigheid beschikt, zal inspraak bij besluitvorming Alslijkgroepsbijeenkomsten niet goed gestructureerd zijn, is het mogelijk leiden tot een slechte beslissing. waarschijnlijk leiden eendeskundigheid slechte beslissing. dat personen met detot juiste er niet in slagen een bijdrage groepsbijeenkomsten goed gestructureerd is het mogelijk AlsAls groepsbijeenkomsten nietniet goed gestructureerd zijn,zijn, is met het mogelijk te leveren aan de discussie. Anderzijds kunnen diegenen weinig of dat personen met de juiste deskundigheid er niet in slagen een bijdrage dat personen met de juiste deskundigheid er niet in slagen een bijdrage geen kennis te veel bijdragen en de discussie domineren. te leveren aan de discussie. kunnen diegenen met weinig 9 Anderzijds te leveren aan de discussie. Anderzijds kunnen diegenen met weinig of of Figuur 18: Participerende besluitvorming. geen kennis veel bijdragen discussie domineren. geen kennis te te veel bijdragen enen dede discussie domineren. 9 Figuur Participerende besluitvorming. Door de18: fysieke afstand van de telewerkers, worden zij vaak over het hoofd gezien bij het nemen van beslissingen. Dit vooral bij kleine beslissingen op informele Door de fysieke afstand vankrijgen de telewerkers, zij vaak het hoofd gezien momenten. De telewerkers niet alleenworden een gevoel vanover isolement maar bij het nemen van beslissingen. Dit vooral bij kleine beslissingen op informele momenten. De telewerkers krijgen niet alleen een gevoel van isolement maarp.95. QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Participerende besluitvorming, voor- en nadelen,

9

9

QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Participerende besluitvorming, voor- en nadelen, p.95.

71

verliezen ook de voeling met wat er leeft binnen de organisatie. Managers dienen er op te letten dat de telewerkers actief betrokken blijven bij de organisatie. Dit is één van de redenen waarom verschillende bedrijven ervoor kiezen de mogelijkheid tot telewerken te beperken tot één à twee dagen per week. ! Conflict managen We onderscheiden drie strategieën voor het omgaan met conflicten: oplossingsgeoriënteerde, confrontatievermijdende en controlerende strategieën. Onderzoek niveaus, bronnen en stadia van een conflict en zoek een samenwerkingsgerichte benadering. Bespreek conflicten niet via e-mail. Correspondentie via de elektronische weg bezit immers een aantal specifieke kenmerken. Ten eerste ziet of hoort u de telewerker niet en schrijft u bijgevolg uw e-mail zonder te weten hoe de persoon zal reageren. U kunt bovendien niet aanvoelen wanneer een bepaald punt meer uitleg hoeft en dit kan aanleiding geven tot een opeenstapeling van misverstanden. In de tweede plaats vergeet u achter een computerscherm snel dat het om sociale interactie gaat. Bij email is er een onpersoonlijke context, vooroordelen steken gemakkelijker de kop op en ervaart u anonimiteit. De kans dat uw communicatie omtrent het gevoelige conflict fout begrepen wordt, is groot. Ten derde ziet u uw gesprekspartner niet zodat u geneigd bent te focussen op de boodschap (logica en ratio) en mogelijke bijhorende emoties zou kunnen vergeten. Hierdoor wordt de kans op medewerking en overeenstemming met uw correspondent kleiner. Ten vierde bent u door het geschrevene nauwer betrokken bij uw argumentatie en dus minder geneigd tot compromis, terwijl de lezer ervan overtuigd is dat wat u schrijft zo bedoeld is en dat u er goed over heeft nagedacht. Tot slot stippen we aan dat de lezer uit een geschreven boodschap meestal de punten haalt die hem het meest irriteren of geeft hij een korte, algemene reactie. Alles bijeen geen productief resultaat. (verwerkt uit Raymond A., Dispute Exacerbating Elements of Electronic Communication). Laat een conflict niet aanslepen! Een onopgelost conflict verpest de sfeer, vermindert de motivatie en de geloofwaardigheid van de manager wordt aangetast. Daartegenover staat dat u uit een conflict veel kan leren en er versterkt kan uitkomen. In alle conflictgevallen bestaat de mogelijkheid volgende stappen te volgen: beschrijf de feiten, beschrijf de gevoelens die de feiten bij u oproepen, suggereer een concrete oplossing, benadruk de positieve gevolgen van deze oplossing voor beide partijen. De gewenste resultaten in de rol van mentor en stimulator in het Human relationsmodel zijn inzet en moreel. De middelen om dit te bereiken zijn discussie, participatie en openheid. Men gaat ervan uit dat ieder individu uniek is.


4.3.2.2 3.2.2 Het intern-procesmodel

! Informatie beheren door kritisch denken: opbouwen en beoordelen van argumenten

werknemers een positief gevoel over hun werk hebben, hoeven ze niet strikt gecontroleerd te worden. Zij zullen zichzelf leiding geven. De meest gebruikte benadering om subjectieve taakkenmerken te meten werd ontwikkeld door Hackman en Oldman (1975). Het model onderscheidt vijf essentiële kenmerken of dimensies van taken, waarvan wordt aangenomen dat ze leiden tot drie psychologische toestanden die resultaten beïnvloeden, zowel voor het individu als voor het werk.

! Omgaan met een overvloed aan informatie

Deze vijf kenmerken zijn:

De manager in DE CONTROLEURSROL in het intern proces-model heeft nood aan volgende essentiële kernvaardigheden:

Wordt u overspoeld met informatie? Om informatie te kanaliseren, kan u gebruik maken van de TRAF-methode (Toss, Refer, Act, File). Bij telewerken is de noodzaak aan kwalitatieve informatie extra belangrijk. U kan gebruik maken van een veelheid aan formele elektronische wegen. Leer korte berichten samen te stellen en vergeet niet dat persoonlijke ontmoetingen met de telewerkers nog steeds noodzakelijk blijven! ! Kernprocessen beheren: wat is “output controleren”? De waardeketen controleren: hoe weten we hoe goed we het doen? Kan een proces verbeterd worden? Dit wordt verder uitgediept in deze bijdrage onder MBO en RGM. De manager die DE COORDINATORROL aanneemt in het intern proces-model heeft nood aan: ! Projectmanagement

Taakdimensies Taakdimensies Verscheidenheid Deeen mate waarin eendat taak dateen één Verscheidenheid aan De mate waarin taak vereist éénvereist individu vaardigheden individu een breed scala aan subtaken verricht aan vaardigheden breed scala aan subtaken verricht waarvoor verschillende vaardighedenwaarvoor nodig zijn.verschillende vaardigheden nodig zijn. Taakidentiteit De mate waarin een taak vereist dat een Taakidentiteit De mate waarin een taak vereist eenverricht, afgerond afgerond stuk werk dat wordt datstuk doorwerk de wordt verricht,werknemer dat door de werknemer kan worden gezien als kan worden gezien als het resultaat het resultaat van hun individuele inspanning. van hun individuele inspanning. Taakbetekenis Deeen mate waarin een taak als wordt vanhet Taakbetekenis De mate waarin taak wordt gezien vangezien belangals voor leven en werkbelang van andere mensen. voor het leven en werk van andere mensen. Autonomie De mate waarin de werknemer zelf zijn werkschema’s en Autonomie Debepalen. mate waarin de werknemer zelf zijn procedures kan werkschema’s en procedures kan bepalen. Feedback De mate waarin taak aan de en directe Feedback Dede mate waarin dewerknemer taak aan deduidelijk werknemer informatie geeft over zijn duidelijk en prestaties. directe informatie geeft over zijn Psychische gemoedstoestandenprestaties.

De manager coördineert het werk van verschillende werknemers. Bij een degelijk projectmanagement stelt men een projectplanning op met gedetailleerde werkstructuren, waakt de manager met zijn medewerkers over de projectvoortgang en houdt hij/zij nauwlettend de besteding van tijd, geld, mensen en materialen in het oog. Zoals bij elk management is ook hier de communicatie een cruciale factor. ! Taken ontwerpen Door de veranderde aard van het werk is het ontwerp van taken zeker een belangrijk item bij telewerk. De manager ontwerpt immers taken voor iemand die niet continue op de werkvloer aanwezig is. Het functieontwerp bestaat uit diverse taken in relatie tot de werk-team verhouding. Het werken aan functieontwerp is grotendeels ontstaan uit onderzoek naar motivatie. Daar bestudeerde men de subjectieve kenmerken van de taken en de individuele visie van mensen op hun werk. Uitgangspunt is dat het werk zelf de stimulans zou kunnen zijn in plaats van betalingen en nauw toezicht. Als

72

Het gevoel dat het De mate waarin iemand het werk als belangrijk, waardevol Psychische gemoedstoestanden werk zinvol is. en de moeite waard ervaart. Dit wordt beïnvloed door de Het gevoel dat het werk zinvol is. De mate waarin iemand het werk als belangrijk, verscheidenheid aan vaardigheden, de taakidentiteit en het waardevol en de moeite waard ervaart. Dit belang van de taak. wordt beïnvloed door de verscheidenheid aan Het gevoel dat men De mate waarin de werknemer persoonlijk vaardigheden, de zich taakidentiteit enverantwoordelijk het belang verantwoordelijk is voelt voor de van beslissingen de taak. over de werkprocessen en het voorgevoel het resultaat Ditmate wordtwaarin beïnvloed door de mate autonomie Het dat men werkresultaat.De de werknemer zichvan persoonlijk van het werk. is voordie krijgt. verantwoordelijk hetde werknemer verantwoordelijk voelt voor de beslissingen over de de werkprocessen het is werkresultaat. Dit het resultaat vandehet werk.De mate waarin Kennis van werknemer inen staat om regelmatig wordt prestatie beïnvloedop door mate van autonomie feitelijke resultaten effect van zijn/haar het de werkresultaat te zien. Dit die door de werknemer krijgt. van het werk. wordt beïnvloed de mate van feedback. Kennis van de feitelijke resultaten De mate waarin de werknemer in staat is om van het werk. regelmatig het effect van zijn/haar prestatie op het werkresultaat te zien. Dit wordt beïnvloed door de mate van feedback.


Figuur 19: Functieontwerp (herontwerp): criteria voor motivatie.10

! Ontwerpen en organiseren.

De mate waarin de vijf belangrijke taakdimensies invloed hebben op de “outcomes” zijnde intrinsieke werkmotivatie, hoge kwaliteit van werkprestatie, grote voldoening in het werk, laag arbeidsverzuim en laag personeelsverloop, wordt bepaald door de behoefte aan groei van de werknemers of hun behoefte aan persoonlijke voldoening en individuele ontwikkeling. Dit wil zeggen: hoe groter iemands behoefte aan zelfverwezenlijking, hoe groter de invloed van de taakkenmerken op de persoonlijke en werkresultaten.

De manager met DE PRODUCENTENROL in het rationeel doel-model heeft nood aan:

De ervaring van de psychologische gemoedstoestanden geeft als individuele resultaten11: - een grotere werkmotivatie; - een hoge kwaliteit van werkprestatie; - een grote voldoening in het werk; - een laag arbeidsverzuim en personeelsverloop. Strategieën voor functieontwerp (herontwerp) om werknemers te motiveren betere dienstverlening te leveren zijn: taakverbreding, taakroulatie, taakverrijking en in het bijzonder autonome werkteams. ! Crossfunctioneel management De gewenste resultaten in de rollen van controleur en coördinator in het intern proces-model zijn: STABILITEIT en CONTROLE.

4.3.2.3 Hetrationeel rationeel doel-model 3.2.3 Het doel-model. De manager in DE BESTUURDERSROL in het rationeel doel-model heeft nood aan de essentiële kernvaardigheden:

! Productief werken Hier gaat het om het optimaliseren van individuele prestaties en het geven van bevoegdheden en intrinsieke motivatie. Dit laatste aspect betreft 4 psychologische toestanden die verband houden met de manier waarop een individu op zijn of haar rol gericht is: - betekenis van de missie of doel - de competentie, het vertrouwen dat iemand heeft over zijn vaardigheid om zijn werk goed te doen - de zelfbeschikking of autonomie bij het uitvoeren van een taak - de impact of de mate waarin een individu invloed kan uitoefenen op resultaten op het werk.12 ! Een productieve werkomgeving bevorderen Volgende factoren dragen bij tot een productieve werkomgeving: - kansen - veiligheid op het werk - trots op het werk/bedrijf - openheid/rechtvaardigheid - kameraadschap/vriendelijkheid, anderen motiveren - leg een verband tussen inspanning en prestaties - koppel prestatie aan resultaat/resultaten - beloning/voordelen ! Tijd- en stressmanagement

! Een visie ontwikkelen en communiceren Deze rol definieert in vele opzichten de kern van “leiderschap”. Een visie ontwikkelen en communiceren = de visie tot uitdrukking brengen en inkaderen; de visie communiceren en operationaliseren. ! Doelen en doelstellingen formuleren Doelen stellen en het proces starten dat de doelstellingen in de praktijk omzet. QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Functieontwerp (herontwerp): criteria voor motivatie, figuur 5.7 Essentiële taakkenmerken en gevolgen voor individuele werknemers in een diagnostisch model van taakverrijking. Bewerkt naar HACKMAN J.R., OLGHAM G.R., 1975, Development of the Diagnostic Survey, Journal of Applied Psychology, p.188-189. 11 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, tabel 2.1 10

73

Onderzoek de bronnen van stress binnen uw organisatie. Voor telewerkers en niettelewerkers kunnen ze te maken hebben met een stressvolle levenssituaties, persoonlijkheidskenmerken of/en met het werk. Strategieën voor het beheersen van stress: - Verduidelijk uw waarden. Stress heeft soms te maken met strijdige belangen. In dit geval is het aangewezen uw gezichtslijn gericht te houden op persoonlijke kernwaarden, uw levensvisie en doelen. - Denk aan uw lichamelijke gezondheid. - Probeer een ontspanningstechniek. - Creëer uw eigen ondersteuningssysteem. 12

QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, p. 268.

! Effectief mondeling ideeën presenteren


De manager in DE INNOVATORSROL in het open systeem-model heeft nood aan de essentiële kernvaardigheden: ! Leven met verandering: het vermogen tot aanpassen aan en openstaan voor de buitenwereld. Het leren omgaan met veranderingen en het begeleiden van veranderingen binnen de organisatie wordt uitgebreid besproken in hoofdstuk 4.

-

Neem pauzes om uw energie te herstellen.

Om uw tijd optimaal te managen, kan u gebruik maken van de matrix voor tijdmanagement van Covey, Merill en Merill (1994). Deze kwadrant koppelt urgentie aan belangrijkheid. Tijdmanagement komt neer op het regelmatig plannen en stellen van prioriteiten. Beoordeel regelmatig hoe u uw tijd besteedt in functie van waarden die voor u belangrijk zijn.

4.3.2.4 3.2.4 Het open-systeemmodel De manager in DE BEMIDDELAARSROL in het open systeem-model heeft nood aan de volgende essentiële kernvaardigheden: ! Een machtsbasis opbouwen en handhaven Macht kan gebruikt worden op macro- of organisatieniveau, op groepsniveau, op het individuele of persoonlijke niveau. We onderkennen vier bronnen van bemiddelaarsmacht: de positionele macht, de persoonlijke macht, de expertisemacht en de netwerkmacht. Wanneer we kijken naar beïnvloedingsstrategieën maken we het onderscheid tussen invloed enerzijds en manipulatie en controle anderzijds. Om meer invloed te krijgen bij superieuren, collega’s en ondergeschikten kan u bv. een strategie zoeken voor het motiveren van een goede prestatie ten aanzien van ondergeschikten. ! Onderhandelen over inzet en overeenstemming Tot een dialoog komen, is essentieel. Daarvoor onderscheiden we drie voorwaarden: een gemeenschappelijk doel, wederzijds respect en elkaar begrijpen. Vier vuistregels om een “ja” te krijgen bij een onderhandeling: - Maak een onderscheid tussen de mensen en het probleem. - Concentreer u op belangen, niet op posities of functies. - Opper verschillende mogelijkheden voordat u een beslissing neemt. - Sta erop dat het resultaat van de onderhandeling gebaseerd is op een objectief standpunt en niet genomen is vanuit druk. ! Effectief mondeling ideeën presenteren De manager in DE INNOVATORSROL in het open systeem-model heeft nood aan de essentiële kernvaardigheden: ! Leven met verandering: het vermogen tot aanpassen aan en openstaan voor de buitenwereld. Het leren omgaan met veranderingen en het begeleiden van veranderingen binnen de organisatie wordt uitgebreid besproken in hoofdstuk 4. ! 74Creatief denken Creatief denken is een manier van denken waarbij nieuwe ideeën en oplossingen gegenereerd worden die ons kan helpen veranderingen door te voeren en te

! Creatief denken Creatief denken is een manier van denken waarbij nieuwe ideeën en oplossingen gegenereerd worden die ons kan helpen veranderingen door te voeren en te accepteren. Net als culturele hindernissen, kunnen individuele hindernissen worden overwonnen als we bewust verandering nastreven. De tien meest voorkomende individuele hindernissen hebben te maken met: - weerstand tegen verandering; - de angst fouten te maken en faalangst; - intolerantie voor dubbelzinnigheden; - de neiging ideeën te beoordelen in plaats van ze zelf te bedenken; - niet in staat zijn te ontspannen of een nieuw idee tot rijping te laten komen; - de neiging tot overdreven zelfkritiek; - de angst om voor gek te staan; - conformisme of het verwachte antwoord willen geven; - stereotiep denken of de mogelijkheden van voorwerpen en ideeën beperken tot het gekende gebruik; - gebrek aan informatie of te veel verkeerde en irrelevante informatie. Taakmotivatie komt o.a. voort uit een werkomgeving waarin de creativiteit van de werknemer wordt gekoesterd. Sterk gestructureerde organisaties met vaste procedures en regels belemmeren creativiteit. Ook als de manager als dirigent en autoritaire baas optreedt, blokkeert creativiteit. Enkel indien de manager als ontwikkelaar aanwezig is, bevordert hij innovatie en creativiteit. Taakmotivatie-checklist voor managers om creativiteit in te voeren. Wees matig met instrueren, observeren en rapporteren. Onderken verschillen tussen individuen. Weet de unieke eigenschappen van individuele personen naar waarde te schatten. Help medewerkers een probleem als een uitdaging te zien. Vraag uw werknemer op welke manier hij/zij denkt het meest creatief te zijn en welke creatieve bijdragen hij/zij het liefste zou leveren. Geef een individu de vrijheid zijn/haar eigen werk te begeleiden. Oefen uzelf en anderen in het reageren op de positieve aspecten van voorgestelde ideeën in plaats van te reageren op de vaak gemakkelijker te vinden negatieve kanten. Ontwikkel uw frustratietolerantie voor fouten en vergissingen en zorg voor een veilige sfeer waarin fouten mogen worden gemaakt. Wees iemand bij wie men kan ‘tanken’ in plaats van iemand die controleert, iemand die stimuleert in plaats van de baas speelt. Stel u op als tussenpersoon bij problemen van een werknemer met externen of met eisen van hogerhand. Vergroot uw eigen creatieve vaardigheden door deel te nemen aan workshops, seminars en aan de hand van gespecialiseerde lectuur. Doe creatieve oefeningen en spelletjes. Zo geeft u uw werknemers het goede voorbeeld en kunt u gemakkelijker de creatieve vaardigheden van anderen herkennen. Verzeker uzelf ervan dat innoverende ideeën aan uw manager worden overgebracht met uw instemming en steun, vraag daarna nadrukkelijk om feedback. Zonder feedback droogt de stroom innovatieve ideeën op omdat de innovator denkt dat er niet naar zijn/haar ideeën wordt geluisterd of dat ze niet ernstig worden genomen.

-

conformisme of het verwachte antwoord willen geven; stereotiep denken of de mogelijkheden van voorwerpen en ideeën beperken tot het gekende gebruik; gebrek aan informatie of te veel verkeerde en irrelevante informatie.


Taakmotivatie komt o.a. voort uit een werkomgeving waarin de creativiteit van de werknemer wordt gekoesterd. Sterk gestructureerde organisaties met vaste procedures en regels belemmeren creativiteit. Ook als de manager als dirigent en autoritaire baas optreedt, blokkeert creativiteit. Enkel indien de manager als ontwikkelaar aanwezig is, bevordert hij innovatie en creativiteit.

Taakmotivatie-checklist voor managers om creativiteit in te voeren. Wees matig met instrueren, observeren en rapporteren. Wees matig met instrueren, observeren en rapporteren. Onderken verschillen tussen individuen. Weet de unieke eigenschappen van Onderken verschillen tussen individuen. Weet de unieke eigenschappen van individuindividuele personen naar waarde te schatten. ele personen naar waarde te schatten. Help medewerkers een probleem als een uitdaging te zien. Vraag uw werknemer opprobleem welke manier hij/zij denkt het meest creatief te zijn en Help medewerkers een als een uitdaging te zien. welke creatieve bijdragen hij/zij het liefste zou leveren. Vraageen uw individu werknemer op welke maniereigen hij/zij werk denkttehet meest creatief te zijn en welke Geef de vrijheid zijn/haar begeleiden. creatieve bijdragen hij/zij het liefste zou leveren. Oefen uzelf en anderen in het reageren op de positieve aspecten van voorgestelde Geef een individu zijn/haar eigengemakkelijker werk te begeleiden. ideeën in plaats vandetevrijheid reageren op de vaak te vinden negatieve kanten. Ontwikkel uwenfrustratietolerantie voor fouten vergissingen en zorg een Oefen uzelf anderen in het reageren op deenpositieve aspecten vanvoor voorgestelde veilige waarin mogenopworden gemaakt. ideeënsfeer in plaats vanfouten te reageren de vaak gemakkelijker te vinden negatieve kanten. Wees iemand bij wie men kan ‘tanken’ in plaats van iemand die controleert, iemand Ontwikkel uw frustratietolerantie voor fouten en vergissingen en zorg voor een veilige die stimuleert in plaats van de baas gemaakt. speelt. sfeer waarin fouten mogen worden Stel u op als tussenpersoon bij problemen van een werknemer met externen of met Weesvan iemand bij wie men kan ‘tanken’ in plaats van iemand die controleert, iemand eisen hogerhand. die stimuleert in plaats van de baas speelt. Vergroot uw eigen creatieve vaardigheden door deel te nemen aan workshops, Stel u op en als aan tussenpersoon problemen van een werknemer met externen of met seminars de hand vanbijgespecialiseerde lectuur. Doe creatieve oefeningen eisen van hogerhand. en spelletjes. Zo geeft u uw werknemers het goede voorbeeld en kunt u Vergroot uw eigen creatievevaardigheden vaardighedenvan door deel teherkennen. nemen aan workshops, gemakkelijker de creatieve anderen seminars uzelf en aan de hand van gespecialiseerde lectuur. Doe creatieve en Verzeker ervan dat innoverende ideeën aan uw manager wordenoefeningen overgebracht spelletjes. Zo geeft u uw werknemers het goede voorbeeld en kunt u gemakkelijker met uw instemming en steun, vraag daarna nadrukkelijk om feedback. Zonder de creatieve vaardigheden van anderen herkennen. feedback droogt de stroom innovatieve ideeën op omdat de innovator denkt dat er Verzeker uzelf ervan dat innoverende ideeën aanze uwniet manager niet naar zijn/haar ideeën wordt geluisterd of dat ernstigworden wordenovergebracht genomen. met uw instemming en steun, vraag daarna nadrukkelijk om feedback. Zonder feedback droogt de stroom innovatieve ideeën op omdat de innovator denkt dat er niet naar zijn/haar ideeën wordt geluisterd of dat ze niet ernstig worden genomen. Figuur 20: Creatief denken. Taakmotivatie-checklist voor managers.

13

zijn noodzakelijk om bepaalde doelstellingen te realiseren, zoals het verhogen van efficiëntie en het effectief rendement, het verbeteren van de concurrentiepositie, mee zijn met de technologische vooruitgang, het voldoen aan overheidsvoorschriften, verbeteren van klantenservice, beantwoorden aan de behoeftes van de veeleisende consument, enz. De veranderingen zijn weliswaar een reactie op maatschappelijke veranderingen, maar ze hoeven niet ongepland of opgelegd te zijn.” Een goed inzicht en begrip van weerstanden ten gevolge van veranderingen is belangrijk, zowel van de organisatorische als van de individuele weerstanden, alsook een duiding van de oorsprong van deze weerstand. Veranderingen zoals het starten met telewerk, dienen gepland te worden. De positieve gevolgen van de verandering 13 Figuur Creatief denken. de Taakmotivatie-checklist voor managers. moeten20: worden benadrukt, aversie tegen veranderingen moet worden gedetecteerd en ontkracht. ! Management van veranderingen Het begeleiden van de invoering van telewerk doet men best vanuit de In dit kader is het interessant Quinn R. te citeren. participerende benadering. In nogmaals deze benadering neemt de manager de rol van “Onze maatschappij verandert op ditde moment een razend communicatie, tempo. Veranderingen stimulator aan. In deze rol primeren termeninparticiperen, zijn noodzakelijkdialoog om bepaalde doelstellingen te realiseren, zoals het verhogen van samenwerking, en win-winoplossingen. efficiëntie en het effectief rendement, het verbeteren van de concurrentiepositie, mee zijn de technologische vooruitgang, voldoen aan overheidsvoorschriften, Het met gewenste resultaat bij een manager het in het open-systeemmodel, zowel in de rol verbeteren van klantenservice, aan de behoeftes van veeleisende van bemiddelaar als innovator, beantwoorden is innovatieve benaderingen m.b.t. dede voortdurend consument, enz. De veranderingen zijn weliswaar een reactie op maatschappelijke veranderende omgeving ontwikkelen. veranderingen, maar ze hoeven niet ongepland of opgelegd te zijn.”

44.4

Besluit

Een goed inzicht en begrip van weerstanden ten gevolge van veranderingen is belangrijk, zowelmanagementrollen van de organisatorische als van deessentiële individuelekernvaardigheden weerstanden, alsook Vanuit de acht en bijhorende uit het een duiding van de oorsprong van deze weerstand. Veranderingen zoals het starten concurrerend waardemodel, hebben wij gepoogd de nadruk te leggen op dié met telewerk, dienen gepland te worden. De positieve gevolgen van de verandering vaardigheden die voor een manager van telewerkers belangrijk zijn om telewerk in moeten worden benadrukt, de aversie tegen veranderingen moet worden de afdeling of organisatie te implementeren. gedetecteerd en ontkracht.

Het is duidelijk dat iedere situatie van een manager uniek is, zowel wat betreft de leiderschapsstijl alsde deinvoering organisatiecultuur waarin hij zich Aangezien de Het begeleiden van van telewerk doet men bestbevindt. vanuit de omgeving voortdurend verandert, zijn sommige vaardigheden bruikbaar participerende benadering. In deze benadering neemt de manager de rol vanin de ene situatie maar in een effectiefparticiperen, leidinggeven zal ook anders zijn stimulator aan.niet In deze rol andere. primerenHet de termen communicatie, naargelang de dialoog organisatiecultuur de manager verkeert. Afhankelijk van de samenwerking, en win-win- waarin oplossingen. situatie en omgeving waarin hij zich bevindt speelt hij een andere managerrol of past Het gewenste bij een manager in het open-systeemmodel, zowel de rol een bepaalderesultaat vaardigheid toe. In dit verband spreken we spreken overinsituationeel QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Creatief denken, tabel 9.1 Taakmotivatie-checklist voor managers. Gewijzigd overgenomen uit RAUDSEPP, E., 1987, Handbook for Creative Manager, 369. voortdurend van bemiddelaar als innovator, is innovatieve benaderingen m.b.t.p. de leiderschap. 13

veranderende omgeving ontwikkelen.

! Management van veranderingen In dit kader is het interessant nogmaals Quinn R. te citeren. “Onze maatschappij verandert op dit moment in een razend tempo. Veranderingen zijn noodzakelijk om bepaalde doelstellingen te realiseren, zoals het verhogen van efficiëntie en het effectief rendement, het verbeteren van de concurrentiepositie, mee zijn met de technologische vooruitgang, het voldoen aan overheidsvoorschriften, verbeteren van klantenservice, beantwoorden aan de behoeftes van de veeleisende consument, enz. De veranderingen zijn weliswaar een reactie op maatschappelijke veranderingen, maar ze hoeven niet ongepland of opgelegd te zijn.” Een goed inzicht en begrip van weerstanden ten gevolge van veranderingen is belangrijk, zowel van de organisatorische als van de individuele weerstanden, alsook een duiding van de oorsprong van deze weerstand. Veranderingen zoals het starten met telewerk, dienen gepland te worden. De positieve gevolgen van de verandering moeten worden benadrukt, de aversie tegen veranderingen moet worden gedetecteerd en ontkracht. 75begeleiden van de invoering van telewerk doet men best vanuit de Het participerende benadering. In deze benadering neemt de manager de rol van stimulator aan. In deze rol primeren de termen participeren, communicatie,

QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Creatief denken, tabel 9.1 Taakmotivatie-checklist voor managers. Gewijzigd overgenomen uit RAUDSEPP, E., 1987, Handbook for Creative Manager, p. 369.

13


5 4.5

Bijlagen

Bijlage 1: Werkschema voor zelfverbetering.14 Deze lijst bestaat uit omschrijvingen van de wijzen waarop managers te werk gaan. Geef aan hoe vaak u het omschreven gedrag vertoont door aan elke zin een waarde te koppelen met behulp van onderstaande schaal. Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd Hoe vaak zou u, als manager 1. inventieve ideeën brengen. 2. invloed uitoefenen op superieuren in de organisatie. 3. de noodzaak om afdelingsdoelen te bereiken, verduidelijken. 4. voortdurend het doel van de afdeling verduidelijken. 5. zoeken naar innovatie en potentiële verbeteringen. 6. de rol van de afdeling heel duidelijk stellen. 7. strak de hand houden aan de logistiek. 8. bijhouden wat zich binnen de afdeling afspeelt. 9. wederzijds geaccepteerde oplossingen zoeken voor openlijke meningsverschillen. 10. luisteren naar de privé-problemen van ondergeschikten. 11. de afdeling sterk gecoördineerd en goed georganiseerd houden. 12. open gesprekken houden over botsende meningen in een groep. 13. de afdeling stimuleren om doelen te bereiken. 14. de kernverschillen tussen groepsleden boven tafel halen en vervolgens actief meewerken aan de oplossingen ervan. 15. erop toezien dat men zich aan de regels houdt. 16. elke werknemer met gevoel en zorg behandelen. 17. experimenteren met nieuwe concepten en procedures. 18. aandacht en betrokkenheid tonen in de omgang met ondergeschikten. 19. de technische capaciteit van de werkgroep proberen te verbeteren. 20. doordringen tot mensen in hogere functies. 21. inspraak bij besluitvorming aanmoedigen in de groep 22. notulen, verslagen enz. vergelijken om tegenstrijdigheden op te sporen. 23. roosterproblemen binnen de afdeling oplossen. 24. de afdeling de verwachte doelen laten bereiken. 25. problemen op creatieve, heldere wijze oplossen. 26. anticiperen op problemen bij de doorstroom van werk en een crisis vermijden 27. controleren op fouten en vergissingen. 28. op een overtuigende manier nieuwe ideeën verkopen aan superieuren. QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, zelfbeoordelingstest concurrerende waarden: managementrollen, p. 421-426 en figuur A: inschatting vaardigheden in concurrerende waarden. Profiel leiderschapsrol, p. 427.

14

76

29. erop toezien dat de afdeling op tijd de afgesproken doelen bereikt. 30. consensus binnen de afdeling vergemakkelijken. 31. de prioriteiten en de werkrichting van de afdeling duidelijk stellen. 32. bezorgdheid tonen voor het welzijn van ondergeschikten. 33. consequent de afdeling georiënteerd houden op het resultaat. 34. beslissingen beïnvloeden die op hoger niveau genomen worden. 35. regelmatig de doelstellingen van de afdeling verduidelijken. 36. een sfeer van orde en afstemming scheppen binnen de afdeling. Bereken nu het gemiddelde voor de volgende rollen door voor elk item de score op het onderstaande werkblad in te vullen. Deel het totaal per rol door het aantal items (5 of 4, zoals aangegeven) DE STIMULATOR Item 9 Item 12 Item 14 Item 21 Item 30 Totaal DE INNOVATOR Item 1 Item 5 Item17 Item 25 Totaal DE PRODUCENT Item 3 Item 13 Item 19 Item 29 Item 33 Totaal DE COORDINATOR Item7 Item 11 Item 23 Item 26 Item 36 Totaal

DE MENTOR item 10 item 16 item 18 item 32 /5 =

/4 =

/5 =

/5 =

Figuur 21: Scoretabel volgens de acht rollen.

Totaal DE BEMIDDELAAR item 2 Item 20 Item 28 Item 34 Totaal DE BESTUURDER Item 4 item 6 item 24 item31 item35 Totaal DE CONTROLEUR item 8 item 15 item 22 item 27 Totaal

/4 =

/4 =

/5 =

/4 =


Plaats het gemiddelde van iedere rol nu in onderstaande figuur. Elke rol heeft een lijn die naar het centrum van de cirkel gaat.

Bijlage 2: Werkschema voor zelfverbetering.15 Om u de kans te geven een aantal vaardigheden verder te ontwikkelen en u beter te kunnen situeren binnen de acht rollen, geven we volgende tips mee: 1. Leer uzelf kennen: ! Doe de beoordelingstest. ! Schrijf een evaluatie over uzelf in elke rol. ! Laat anderen u beoordelen. ! Bespreek uw vaardigheden met mensen die eerlijk hun mening geven. ! Houd een dagboek bij. 2. Ontwikkel een strategie om te veranderen: ! Bepaal de gebieden die nood hebben aan verbetering en stel specifieke doelen. ! Bedenk hoe u uw sterke punten kunt aanwenden om u in uw zwakke gebieden te ontwikkelen. ! Bepaal positieve rolmodellen voor de zwakke gebieden. ! Bepaal cursussen of workshops die u kunt volgen om u te helpen bij het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden. ! Bepaal nieuwe taakopdrachten. ! Lees relevante boeken. 3. Implementeer de verandering ! Wees eerlijk over de kosten van verbetering. ! Ontwikkel een sociaal netwerk dat u steunt. ! Evalueer uw vooruitgang regelmatig en wijzig, indien nodig, uw strategie. Voer nogmaals de zelfbeoordelingtest uit (zie bijlage 1) en vergelijk de twee profielen. Als u de zelfbeoordelingtest nog niet maakte, kan u bij het antwoorden op de vragen uitgaan van uw inschatting over de verandering. ! ! ! !

Figuur 22: De nadruk volgens de vier modellen. Het streepje op de lijn het dichtst bij het centrum heeft waarde 1. De buitenste rand heeft de waarde 7. Wanneer u alle scores op de rollijnen hebt aangegeven, kunt u deze scores verbinden.

77

!

Wat waren oorspronkelijk mijn sterkste en mijn zwakste punten? Zie ik mijzelf anders op dit moment en in welke zin? Op welke gebieden vind ik dat ik mijn vaardigheden nog verder moet ontwikken Hoe prettig voel ik mij als ik moet kiezen tussen de verschillende rollen om problemen of vraagstukken binnen de groep of organisatie aan te pakken? Hoe prettig voel ik mij als ik de diverse rollen als aanvulling op elkaar gebruik bij de aanpak van problemen of vraagstukken binnen de groep of organisatie?

15 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Leer uzelf kennen, tabel 10.1 werkschema voor zelfverbetering, p. 408. en QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, inschatting, een heronderzoek van uw profiel, p. 393.


Evaluatieschema Mentor-Stimulator-Controleur-Coördinator-Bestuurder-Producent-BemiddelaarInnovator Wat weet ik van mezelf met betrekking tot deze rol? Hoe zou ik deze rol nog effectiever kunnen invullen? Welke mensen zou ik o.a. kunnen observeren? Welke boeken moet ik lezen? Welke doelen en deadlines moet ik mijzelf stellen? Met wie zal ik over mijn doelstellingen praten? Hoe moet ik mijn pogingen evalueren ? Figuur 23: Evaluatieschema.16 Schrijf uitgaande van dit materiaal een lange-termijnontwikkelingsplan voor het vergroten van uw capaciteiten als manager.

16

QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, toepassingen, tabel 10.2 evaluatieschema, p. 414.

78


5. Leidinggeven en motiveren op afstand Mevr. Tine Soete,


De functies van een manager kunnen we op een universele en eenvoudige wijze samenvatten in 5 stappen: ! Plannen ! Organiseren ! Commanding ! Coördineren ! Controleren.

Inhoud “Leiderschap is de kunst iemand te laten doen wat u gedaan wilt krijgen, gewoon omdat die ander er zelf zin in heeft het te doen” Dwight Eisenhower 1.

Aspecten die telewerken ondersteunen

129

2.

Gedragsindicatoren: de juiste attitudes en de kwaliteiten van de telemanager

130

3.


132

3.1 Geloof in telewerken

132

3.2 100% steun vanuit het (top) management

133

3.3 Creëer duidelijkheid

134

3.4 Heb vertrouwen en creëer betrokkenheid

134

3.5 Communiceer, communiceer, communiceer: het opbouwen van een kwalitatieve communicatie

135

3.6 Wees empathisch

137

3.7 Durf te delegeren, empower!

138

Om deze 5 taken uit te voeren is het opportuun dat de manager zijn eigen managementstijl identificeert. Zo leert hij zichzelf kennen en wordt hij bewust van de verschillende rollen die hij speelt als hoofd, leider, netwerker, informant, monitor, disseminator, transitor, ondernemer, onderhandelaar, strateeg, enz. Als manager van telewerkers is het belangrijk de managementtopics te kennen die telewerken ondersteunen. Daarna gaan we verder in op de vaardigheden die men moet trainen of zich eigen moet maken. Vervolgens gaan we dieper in op het leren kennen en beheersen van de kritische succesfactoren.

1 5.1

Aspecten die telewerken ondersteunen. !

Setting performance standards

Aangezien een telewerker niet zichtbaar gemonitord kan worden, richten we ons op performantie als maatstaf. De manager moet zich dus baseren op resultaten in plaats van het proces. Hij moet dus duidelijk de tijd en de graad van kwaliteit voor een gegeven taak bepalen. Het is niet altijd gemakkelijk maatstaven te bepalen. Managers hebben bepaalde verwachtingen van elke werknemer en de meeste projecten hebben een historiek waarop de manager zijn voorspelling i.v.m. de tijd en de kwaliteit van het geleverde werk kan baseren. De telewerker en zijn manager moeten een mondelinge gezamenlijke overeenkomst maken over vb. mijlpalen. De telewerker moet akkoord gaan en verantwoordelijkheid nemen om het project uit te voeren, maar de manager moet ervoor zorgen dat de gewenste resultaten en mijlpalen klaar en duidelijk bepaald zijn. !

Communicating with e-workers:

Bij het managen van telewerkers moet men er waakzaam over zijn hoe men communiceert. Door de invisibiliteit van de telewerker, kan de manager niet

79


meekijken over de schouder en kunnen instructies niet continu verduidelijkt worden. Het spreekt voor zich dat telewerkers duidelijke en complete instructies moeten krijgen. De manager moet goede skills hebben in het geven van richtlijnen waarbij gefocust wordt op taakdefinitie en resultaatverwachtingen. !

Setting guidelines for e-work:

Bij de start van telewerk is het sterk aangeraden telewerkrichtlijnen op te stellen. De overeenkomst tussen telewerker en werkgever kan geformaliseerd worden. We merken op dat iedere situatie uniek is, gezien een belangrijk voordeel voor telewerker erop neerkomt zijn werksituatie overeen te laten stemmen met zijn privéleven. !

Troubleshooting:

Een training kan nodig zijn om technieken aan te leren m.b.t. het op peil brengen van een te lage performantie. De manager moet leren het verschil tussen excuses en geldige redenen te onderscheiden. De ervaring leert dat de grootste zorg bij het invoeren van telewerk in een organisatie de supervisie van de telewerkers betreft. Hoe manage je mensen die je niet dagelijks ziet? 2 5.2

Gedragsindicatoren: de juiste attitudes en de kwaliteiten van de telemanager U heeft respect nodig om de steun, de motivatie en het vertrouwen van de telewerker te winnen. Onderstaande gedragsindicatoren zijn essentieel: ! Geef het voorbeeld en vraag niet iets te doen dat u zelf niet zou doen. ! Luister naar hun mening want de ervaring van de telewerker is een troef. Spoor hen daarom aan om hun mening te delen. ! Heb oog voor problemen van de telewerker. Het probleem dat hem aanbelangt moet opgelost worden. Blijf daarbij menselijk en verwacht niet altijd redelijk of puur professioneel gedrag. ! Wees minstens even gul met schouderklopjes en complimentjes als met kritiek en speel bij deze enkel op de bal, nooit op de man! ! Wees integer: valsspelen of liegen is uit den boze, bekritiseer geen collega’s of oversten of het management in het algemeen, want u maakt er nu deel van uit.

80

Volgens psychologen van Oxford worden volgende universele leiderschapskwaliteiten van de manager door medewerkers in verschillende mate geapprecieerd: ! vertrouwen: 69 % ! goede communicator: 64 % ! beslisser: 54 % ! motiverend: 47 % ! inspirerend: 40 % ! aandacht voor mensen: 36 % ! visionair: 28% ! strategisch: 25% ! driver of chance: 17% ! charismatisch: 16% ! ondernemend: 9% ! risiconemer: 7%. Als manager kan u aan een attitude van “vertrouwen” werken door eerlijke, veelvuldige discussies en openheid omtrent de sterke en zwakke punten van beide partijen, net zoals in 360° evaluaties. Verder is het belangrijk u als leider te bekwamen in het bepalen van duidelijke objectieven (om deze te delegeren), in het beheren van een project en het meten van tijdgebruik, het ontwikkelen van goede formele en informele geschreven en mondelinge communicatie en het aanmoedigen van onafhankelijkheid en initiatief. Ken uzelf en werk voortdurend aan uzelf (door bv. een SWOT-analayse van uzelf te maken)


Gedraag u niet als een zwakke manager. (uittreksels Bizz/mail 64, 2004) Zwakke managers kunnen we als volgt typeren: ! Een zwakkeling als manager steunt zijn medewerkers niet, ontloopt risico, beslist niet en verandert vaak van mening. ! De politicus gebruikt mensen enkel als instrument en steunt iemand wanneer hij dit nodig acht in functie van zijn eigen welzijn (opportunist). ! De zwart/wit manager kent geen nuances en kan geen zaken in een breder context plaatsen. ! De micromanager heeft geen vertrouwen in mensen, controleert alles en let op elk detail. ! De onzichtbare manager heeft geen tijd voor zijn medewerkers en dus ook geen kijk op de prestaties. Verwacht van deze manager geen hulp of bijstand. ! De slavendrijver zadelt zijn medewerkers op met massa’s werk zonder rekening te houden met een realistische tijdsbesteding. Dit resulteert in regelmatig overwerk en kent geen grenzen. ! De gewetenloze manager vertoont favoritisme en kan zicht gemeen gedragen. Stimuleer zelfsturend leren bij de telewerkers. Dit gebeurt vanuit een houding van respect, gelijkheid, openheid, verantwoordelijkheid, mededogen, vertrouwen, sympathie, empathie, echtheid en concreetheid “(uittreksel Ratering D.&Hafkamp K., Zelfsturend leren, begeleiden van ervaringsgericht leren in organisaties p. 109-110) De “gewenste” leider is humaan en kenmerkt zich door oprecht- en eerlijkheid, vooruitziendheid, is inspirerend en competent als persoon. Naargelang de situatie en het moment kiest hij voor een managementstijl die directief-participatief, taak-mensgericht, rationeel-intuïtief of transactioneeltransformatief is. Hij speelt de leiderschapsrol(len) van mentor/stimulator, innovator/bemiddelaar, producent/bestuurder of controleur/coördinator op een integere manier. (Zie het model van de concurrerende waarden in hoofdstuk 5) Tot de meest cruciale eigenschappen van een manager hoort het motiveren van de medewerkers!

3 5.3


3.1. Geloof in telewerken 5.3.1 Geloof in de telewerker die zich vrijwillig kandidaat stelt en door u gekozen is op basis van zijn persoonlijkheid en functie. Kies de juiste personen voor telewerken. Er bestaat geen ideale telewerker en er zijn verschillende vormen van telewerken. Of een werknemer al dan niet geschikt is voor telewerk, hangt af van de graad van onafhankelijkheid van werken en de persoonlijkheid van de medewerker. Vaardigheden zoals zelfdiscipline, zelforganisatie, communicatievaardigheid, de jobkennis, ICT-vaardigheden en resultaatgerichtheid spelen een rol bij de selectie van de telewerkers. Eens aan al de voorwaarden consistent voldaan is, berust de relatie tussen de manager en de telewerker nog meer op VERTROUWEN om de eenvoudige reden dat het niet mogelijk is uw medewerker-op-afstand te controleren (de invisibiliteit). U sluit gemeenschappelijke, wederzijdse akkoorden die kunnen wijzigen naargelang de situatie. De kern bestaat uit de wil om vertrouwen en een goede relatie op te bouwen. Er bestaan verschillende graden in het psychologisch contract (employment relationship) tussen de werkgever en de telewerker. Wanneer er bv. een sterke binding is met de organisatie (door bv. een grote anciënniteit, teamplayer, grote intellectuele inbreng) en de opdrachten een onderdeel van een groepswerk betekenen, zal het voor de manager eenvoudiger zijn om in de telewerker te geloven dan wanneer er een strikt individuele, onafhankelijke, eenvoudige job van korte duur wordt uitgevoerd. In dit laatste geval bestaat de kans dat het psychologisch contract met de manager zeer laag scoort, wat invloed heeft op geloofwaardigheid van de telewerker. “A balanced psychological contract exists when in the context of open-ended, relationship-orientated, high involvement work but with well-specified performance terms that might be subject to change over time; with characteristics of high member commitment, high integration/identification, ongoing development, mutual support, dynamic” Daniels K., Managing telework (….) p. 105. Men kan het positief resultaat van telewerken steeds in het oog houden zoals een verhoogde productiviteit (ROI: return on investment). Volgens Raymaekers K. had telewerk in het bedrijf Concentra een invloed op ‘the total value of opportunity (TVO)’. Door de beschikbaarheid van de informatica-infrastructuur bij thuiswerkers, werd het mogelijk meer waarde te creëren voor het bedrijf. Het kunnen werken buiten de uren

81


en het vermogen thuis creatiever te zijn, zorgde zelfs voor een terugverdieneffect. (De kosten voor thuiswerken werden in één enkel arbeidsuur telewerken terugverdiend!) Indien u de kosten-baten analyse en de resultatenanalyse van telewerken voor uw afdeling heeft opgemaakt, kunt u met die positieve, versterkte geloofwaardigheid het managen aan. ”In fact, as we move into the 21 century, we can realistically expect that the pressure to change the culture, purpose and shape of organizations will intensify as the needs for flexibility, competitiveness, innovation, speed and productivity improvements become even greater. The key argument is that as organizations are making more use of telework through the use of delayering, outplacement, inter-organizational networking and other changes in organizational structures, the roles and competences of future managers and professionals will need new training and development practices which encourage teleworking.” Daniels K., Managing Telework (...), p. 157. Besluit: ! Geloof in het telewerkproject en bereid de toekomst voor. ! Geloof in de reflectie van bedrijfswaarden waarin empowerment van medewerkers, vertrouwen, zelfresponsabilisering, enz. centraal staan. ! Geloof in en implementeer MBO (Management By Objectives) en voer een beloningsstrategie in die dit MBO reflecteert. 3. 2. 100% steun vanuit het (top) management 5.3.2 “Une étude approfondie des expériences réussies de travail à distance démontre que le succès de ces nouvelles organisations du travail dépend en très grande partie de leur intégration à une vision stratégique de l’entreprise.” Gauthier C. en Dorin P.,Le guide pratique du télétravail (1998). “Voor de directe manager is de balans werk-privé ten aanzien van hun ondergeschikten alleen goed bespreekbaar, wanneer ze van boven de boodschap hebben gekregen dat dit kan, en dat dit gewaardeerd wordt. Het engagement van de top is essentieel om de balans werk-privé te kunnen realiseren.” Van Haeghendooren M, Werk en Leven in Balans (2003). Wanneer telewerken slechts als een fait-divers wordt beschouwd, zal de manager het moeilijk hebben om het managen van telewerkers vol te houden, want de inzet vraagt verschillende aspecten die bedrijfscultuurbepalend zijn, bv. interne rapporten, communicatiewijzen, de perceptie van de hiërarchie, wijzen van delegeren, de visie op bedrijfswaarden, enz.

82

Het zou kunnen dat de manager al zijn invloed en overtuigingskracht dient te gebruiken om “zijn project“ erdoor te krijgen. Goede argumenten gebaseerd op studies, voordelen en resultaten kunnen helpen. Trek zonodig analogieën om de managers linken te geven met gegevens die ze al kennen, tevens gestaafd met cijfermateriaal. Zodoende worden uw argumenten onderbouwd met harde feiten en helpen de cijfers de rationele denkers te overtuigen. Geef zeer concrete voorbeelden van resultaten en gevolgen voor het bedrijf. Doe dit om o.m. de praktische kant van het project voor te stellen en breng tenslotte referenties en getuigenissen van bedrijven met gelijkaardige telewerkprojecten naar voren. Indien de organisatie sterk hiërarchisch gestructureerd is, is het moeilijker creatief om te gaan met telewerken. 3.3. Creëer duidelijkheid 5.3.3 Wees gedisciplineerd om de nodige tijd te nemen en de zaken duidelijk te stellen. Leidinggevenden kunnen of willen al te vaak niet rustig de nodige tijd nemen om zaken eenvoudig en transparant te communiceren. Communicatie loopt in twee richtingen. De medewerkers moeten zo eerlijk en volledig mogelijke informatie krijgen over het reilen en zeilen van het bedrijf. Duidelijkheid brengt kennis teweeg en dit is een sleutelwoord. Denk na over de organisatieverandering en cultuurwijziging in de afdeling en formuleer die duidelijk naar al de medewerkers. Hiervoor dient u een communicatieplan op te stellen.

3.4. Heb vertrouwen en creëer betrokkenheid 5.3.4 Een grote lacune manifesteert zich wanneer iedereen enkel met zijn eigen doelen en agenda’s bezig is en dit geheel niet kadert in een gemeenschappelijk doel. Creëer dus betrokkenheid van de medewerkers, win vertrouwen en onderhoud een goede relatie. Doe de nodige inspanningen om te weten wat er gebeurt in uw afdeling. Wees aanwezig in uw afdeling (letterlijk en figuurlijk) en toon interesse in uw telewerker. Besef dat de telewerker een sterke behoefte heeft aan een uniek aanspreekpunt waar hij terecht kan voor juiste informatie en goede begeleiding. Informeer uzelf voldoende over de belangrijke acties en doelen van de organisatie en deel deze mee. Spreek over de mogelijke veranderingen van cultuur, structuur en leer uw medewerkers stapsgewijs mee beslissen. Betrek uw medewerkers, zonder


uw telewerkers te vergeten, zo veel mogelijk bij het bedenken en ontwikkelen van projecten. Goed intern communiceren werkt positief, creëert een focus vooruit, waardoor medewerkers constructief meebouwen aan de toekomst en proactief kunnen zijn. Daartegenover brengt het “niet intern communiceren” een negatieve energie op gang. (“Van Hoe R., Management Jaarboek 2004, VMA Focus vooruit niet achteruit.) Wanneer medewerkers betrokken zijn in de projecten, vertrouwen zij erop dat de manager voorziet in competente richtlijnen en voldoende begeleiding geeft. Daarenboven is de kracht van het goed managen van telewerkers: Vertrouwen dat de telewerker zijn job doet! (uit Nilles J., Managing Telework, p. 99). Dit vertrouwen is niet zo evident bij telewerk. Hoe kunnen we de zaken zo regelen, dat we het vertrouwensniveau kunnen opbouwen tot een punt waar managers en medewerkers zich beide comfortabel voelen bij telewerk? Hoe meer betrokkenheid, hoe gemakkelijker het vertrouwensniveau te bereiken, want de opdrachtgever en uitvoerder hebben een nauwe relatie. Succes ligt aan de kwaliteit van de relatie en de communicatie tussen beide. Maak bv. een voorstel m.b.t. tot controle en laat de telewerker ook een voorstel doen. Geef feedback over wat u ziet, hoort en voelt. Vervang vervolgens uw neiging tot controle door heel kritisch naar de resultaten te kijken. “Controleren is een te repressieve term: mensen weten dat ze controleerbaar zijn, maar juist daarom hoeven we ze niet altijd effectief te controleren. Telewerken doen we in vertrouwen, onder duidelijke spelregels en afspraken. Als u denkt uw medewerker niet te kunnen vertrouwen bij telewerken, moet u ook het vertrouwen op kantoor eens opnieuw in vraag stellen ....” (Van Den Kenbus H., gedelegeerd bestuurder Audit Team) “Vertrouwen is afhankelijk van kwaliteitsvolle communicatie en kwaliteitsvolle communicatie helpt vertrouwen te ontwikkelen” (Nilles, Managing Telework, p. 99-102) 3.5. Communiceer, communiceer, communiceer: het opbouwen van een 5.3.5 kwalitatieve communicatie We haalden hierboven aan dat vertrouwen de belangrijkste basis vormt voor telewerken en dat dit vertrouwen afhankelijk is van een kwaliteitsvolle communicatie. Hoe wordt dit vertrouwen gerealiseerd? Een kwaliteitsvolle communicatie refereert naar het idee dat iedere partij tijdens de communicatie toegang krijgt tot de mening van de andere en dat men elkaar duidelijk begrijpt. We zijn echter vertrouwd met een gewone face-to-face communicatie, met

83

alle aspecten, inclusief de non-verbale signalen. Wanneer we communiceren met telewerkers, dienen we andere communicatiemiddelen en -stijlen te gebruiken om duidelijk van elkaar te weten wat men “echt” zeggen wil. Deze, soms nieuwe, communicatiemiddelen zijn we niet altijd gewoon. Bovendien blijft een persoonlijk contact in verschillende situaties nog steeds te verkiezen. Elektronische substituten zoals telefoon, e-mail en computerconferenties zijn hier aan de orde. Het is belangrijk aandacht te besteden aan de inhoud van de informatie. De frequentie van elektronische contacten moet van die aard zijn dat de telewerker zich nog betrokken voelt met het team. Een aantal afspraken kunnen uitgewerkt worden om een goede relatie te onderhouden met de collega niet-telewerkers. Afspraken bv. omtrent de bereikbaarheid van de telewerkers, of over ad hoc opdrachten om te vermijden dat de werknemers op kantoor een extra werklast ondervinden. Het is nuttig een sterk officemanagement uit te bouwen en te ondersteunen, vb. een centraal agendabeheer toegankelijk is voor alle medewerkers, de distributie van dossiers en andere informatie tot bij de telewerkers of/en een centraal beheer en archivering van bestanden, doorverwijzen/doorschakelen van telefoontjes, enz. Transparantie in de informatie en in de wijze waarop deze wordt doorgegeven is heel belangrijk. Een mix van persoonlijk contact en elektronische communicatie is de gulden middenweg. Informatietransmissies door rapporten en memo’s kan elektronisch gebeuren, terwijl zeer complexe of emotioneel geladen onderwerpen best in een persoonlijk gesprek gebeuren. Let erop de onzichtbare telewerkers niet te vergeten bij nieuwe projecten. Het risico op demotivatie is dan niet ver weg en de kans op een burn-out reëel. Bovendien moet men erover waken dat er voldoende mogelijkheden bestaan om informele contacten te onderhouden zodat de telewerkers niet vervreemden van hun collega’s. Door te werken met telewerkers worden traditionele meetings soms vlugger in vraag gesteld. Bij de beslissing of een meeting al dan niet plaatsvindt, houdt men meestal rekening met de formele objectieven van de meeting maar, zeker als we met telewerkers werken, is het aangewezen ook aan de informele objectieven te denken. Telewerkers hebben duidelijk nood aan deze meetings, om hun contacten met de collega’s te onderhouden en op de hoogte te zijn van de informele communicatie. Stel een communicatieplan, formaliseer de informatie en praat ook over het reilen en zeilen van de organisatie in het algemeen. Daarnaast blijft de “ongoing feedback” en de “linking rol”van de manager belangrijk. “Keeping teleworkers linked into the office” ( Nilles, p. 112). Deze regelmatige feedback heeft onder meer tot doel de telewerker te laten gewaarworden dat hij niet alleen is en dat er een blijvend contact is met de


organisatie. Het is aan de manager om zelf de tijd te nemen om vb. de veranderingen in projecten, de organisatie, enz. mee te delen. Om de telewerkers de kans te geven hun sociale contacten te onderhouden, kan u hen betrekken in sociale evenementen. Vergeet niet dat u een problemsolver bent. Maak daarom uzelf beschikbaar en voorzie de telewerker in alles wat hij nodig heeft om zijn werk naar behoren te kunnen vervullen. Deze “linking rol” is wellicht de enige verplichting bij het managen van telewerkers die geen deel uitmaakt van uw normale job. Weet dat dit echter het grote verschil kan maken tussen een telewerker die zich geïsoleerd voelt of iemand die echt deel uitmaakt van het team. Luister actief naar bezwaren, blokkeringverschijnselen, interne en externe weerstanden. Managers die echt actief luisteren leven drie principes na: ! Luister, door te observeren. Door bv. voldoende aandacht te besteden, komt u veel meer te weten. Toon dat u hoort wat de ander zegt en toon belangstelling. Geef de voorkeur aan vraagzinnen en probeer zoveel mogelijk te registreren. ! Geef opbouwende kritiek waar nodig en toon tevredenheid met goed uitgevoerde opdrachten. ! Durf positieve feedback geven, ook na een kritisch voorval. Doordachte en goed gebrachte feedback verstrekt de medewerker de nodige informatie over zichzelf. Tips: Beschrijf het ongewenste geobserveerde gedrag zo concreet mogelijk en distantieer dit van de persoon. Denk na over uw eigen verantwoordelijkheid die u hierbij opneemt. ! Beschrijf de gevolgen van dat gedrag voor alle betrokkenen. ! Beschrijf eveneens, concreet en nauwkeurig, welk gedrag u wel verwacht en wat de positieve gevolgen en gevoelens zijn die daaruit voortvloeien. Accentueer hierbij de voordelen van de gewenste gedragswijziging. ! Maak verder, in overleg met de persoon, duidelijke afspraken, zoek een oplossing, stel een plan voor en waarschuw voor de gevolgen indien er geen wijziging in gedrag komt. Durf de medewerker, bij slecht gedrag, hierop te wijzen onmiddellijk na te feiten. Feedback geven over minder goede resultaten, kan men doen volgens dezelfde principes. In dit geval moet u meetinstrumenten en resultaatindicatoren gebruiken om de te lage resultaten aan te tonen. !

Feliciteer en bedank de medewerker bij goede resultaten want mensen hebben nood aan erkenning en schouderklopjes. Zo krijgt u gemotiveerde personen.

84

3.6. Wees empathisch 5.3.6 ”There are several key attributes of leadership. Two are particularly important for teleworking. They are trustworthiness and rapport. The key to leaderschip is the ability to inspire others to empower themselves to work toward the same goals that the leader elucidates.” (Nilles, Managing Telework, p. 99) “De manager moet de persoonlijke situatie van de telewerker kennen en begrijpen, de telewerker benaderen op een persoonlijke manier en afspraken maken op basis van concrete situaties. De telewerker en zijn familiale situatie kennen. Hij moet de boodschap kunnen geven dat de doelstellingen moeten bereikt worden en daarom het aantal uren niet belangrijk is maar wel de resultaten. Bezorgd zijn om zijn medewerker, hun vertrouwen kunnen inboezemen: empathie, vertrouwen en empowerment. Dat is natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan want als manager heb je de neiging vooral te controleren!” (Van Haeghendooren M., 2003, werk en leven in balans) Als manager steun, motivatie en vertrouwen winnen bij de telewerker, naast uw hiërarchische positie. Hoe bekomt u dit? Luister naar de mening van de telewerkers, spoor ze aan om hun ervaring te delen, heb oog voor hun problemen, wees even gul met complimentjes en schouderklopjes als met kritiek en wees integer. Integer zijn betreft geen leugens of roddels over collega’s en geen kritiek op het management. (Bizzmailer) Hou rekening met een mogelijk disfunctioneren en denk na over remedies. 3.7. Durf te delegeren, empower! 5.3.7 Delegeren is een kwestie van investeren in mensen en in uw tijd. Wanneer u delegeert, bekomt u grotere betrokkenheid, gebruikt u en ontwikkelt u de capaciteiten van de medewerkers en gebruikt u uw tijd voor taken waarbij uw toegevoegde waarde het grootst is. Durven delegeren en daarbij medewerkers in staat stellen en aanzetten tot zelfredzaamheid, zijn activiteiten die behoren tot de taak van manager. De manager fungeert als coach en begeleider bij het ervaringsgericht leren in de organisatie. We vergeten hierbij niet dat delegatie drie hoofdelementen bevat: verantwoordelijkheid, autoriteit en aansprakelijkheid. Als mentor kan de manager de telewerkers een methode van zelfsturend leren en ervaringsgericht leren leren toepassen. De verantwoordelijkheid van de medewerker is het bereiken van de doelstellingen op een kwalitatieve en rendabele manier.


Zelfsturend leren is uiterst bruikbaar bij telewerken en geeft de medewerkers een grote voldoening en motivatie. Endele vuistregels van zelfsturend leren (Ratering D. en Hafkamp, Zelfsturend leren) ! Men gaat uit van de ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerker. Centraal staan de kwaliteiten en de inhoudelijke verbeteringen van de werkzaamheden van de telewerker omdat de telewerker meer greep krijgt op de inhoud en de organisatie van zijn eigen activiteiten. De manager is betrokken omdat hij de principes van open dialoog hanteert, met name, aandachtig luisteren, meer weten door open vragen te stellen, suggestieve en gesloten vragen te vermijden, verheldering te vragen bij onduidelijkheden, het “concreet zijn” benadrukken, niet té snel met conclusies en antwoorden komen (= bedenktijd) en de telewerker voluit aan het woord laten. ! De autoriteit en de deskundigheid worden bij de medewerker zelf gelegd voor wat betreft het proces van activiteiten, de mogelijke problemen en de oplossingsmethodes. Deze houding geeft de medewerker de kans verbanden te ontdekken, zelf strategieën te ontwikkelen en uit fouten te leren. Door zelf antwoorden te zoeken, verhogen de medewerkers hun kennis en verscherpen zij hun geheugen. De medewerkers kunnen een netwerk van collega’s uit hetzelfde team en uit andere afdelingen binnen de organisatie uitbouwen voor overleg en uitleg. ! Het activeren van een zelfsturend bewustzijn zodat er ruimte ontstaat voor creativiteit, het uiten en uitwisselen van ervaring, het verbreken van persoonlijk isolement, kwaliteiten als empathie, vertrouwen, het ontwikkelen van echtheid en het versterken van het vertrouwen in zijn/haar eigen inzichten en capaciteiten. Belangrijk hierbij is dat de manager de medewerker toestaat fouten te maken om eruit te leren. ! Stimuleren van het probleemoplossend vermogen. Motiveer medewerkers hun eigen methoden en wegen te ontwikkelen om vraagstukken, problemen of knelpunten op te lossen. Neem en geef daarvoor vooral “tijd” om na te denken. Denk in fases bij het delegeren: voor, tijdens en na. Geef niet te veel richtlijnen die het initiatief zouden kunnen fnuiken. In de fase vooraf denkt u goed na over wat u delegeert. Delegeer niet datgene wat u zelf niet wil doen of niet aandurft. Tijdens de uitvoeringsperiode mengt u zich niet met de inhoud van de opdracht. Probeer wel te weten of de telewerker de taak goed begrepen heeft. Leg nogmaals de link naar de gestelde doelstelling en onderstreep het nut van de taak. Hou er rekening mee dat ieder individu zijn eigen manier heeft om een opdracht tot een goed einde te brengen en focus op het behalen van een bepaald resultaat, dat meestal onafhankelijk is van de werkwijze (behoudens heel strikt projectmanagement).

85

De mensen aan wie de opdrachten gedelegeerd werden, moeten aansprakelijk worden gesteld. De manager kan gebruik maken van periodieke rapportages en evaluaties, waarbij het belangrijk is feedback te geven. Eenmaal het resultaat bereikt is, kan de manager opbouwende kritiek geven waar nodig en tevredenheid tonen met goed uitgevoerde opdrachten. Geef de telewerkers tijd om te exploreren met hun nieuwe werksituatie en wees soepel in tijdsgebruik. Tot slot Probeer de volledige “waarde” van een medewerker in te schatten. Deze waarde bestaat uit zijn ervaringen, zijn realisaties én zijn potentieel, de capaciteit om nieuwe en complexere ervaring op te doen in een ander domein of op een hoger competentieniveau.

Inhoud 1. 1.1 1.2 1.3

Anders Werken. Een handleiding voor managers 2.

2.1 2.2

6. Resultaatgericht management (RGM) Management by objectives (of ‘Output - MBO) Mevr. Tine Soete,


Inhoud

1.

2.

Het RGM: Resultaatgericht Management

141

1.1 Waarom RGM?

141

1.2 Wat maakt Resultaatgericht Managen (RGM) succesvol?

143

1.3 RGM en het meten van resultaten

143


149

2.1 De oorsprong van MBO

149

2.2 De elementaire bouwstenen van het stellen van doelen

151

2.2.1

Technieken om doelformuleringen te beoordelen

1 6.1

Het RGM: Resultaatgericht Management Waarom RGM? Wat maakt Resultaatgericht Managen (RGM) succesvol? RGM en het meten van resultaten Management by Objectives = Management by output De oorsprong van MBO De elementaire bouwstenen van het stellen van doelen 2.2.1 Technieken om doelformuleringen te beoordelen

141 141 143 143 149 149 151

Het RGM of Resultaatgericht Management

Eerder in deze publicatie bespraken we reeds de twee sleutelkenmerken van het managen van telewerkers: het ontwikkelen van vertrouwen en het opbouwen van een kwalitatieve communicatie om de telewerker te motiveren en in staat te stellen om de vooropgestelde doelstellingen te behalen. Beide zijn kritische factoren, maar lijken eerder wazige termen . De schakel in het managen van telewerkers is eigenlijk het opzetten van prestatiecriteria, beoordelingscriteria en technieken die de manager met de medewerker verbindt. In zijn boek ‘Managing Telework’ geeft Nilles o.m. volgende redeneringen mee: “Het komt er uiteindelijk op neer dat de medewerker resultaten levert ten voordele van de organisatie, want de productie bepaalt de effectiviteit van de organisatie. De aard en de kwaliteit van het product dat men levert is datgene wat telt... Klanten zijn niet geïnteresseerd ‘hoe’ een product tot stand komt maar in de kwaliteit van het resultaat, in functie van hun eigen noden”. “Managen” kent een gelijkaardige situatie. Idealiter is een manager in staat, zijn medewerker richtlijnen te geven over het te behalen resultaat, de kwaliteitsgraad, het budget en de timing. De medewerker levert de gevraagde resultaten en klaar is Kees! Door zich bewust te richten op het doel ontstaan een minimum aan conflicten en hindernissen en een maximale slaagkans. De manager en de medewerker kennen hun job, zijn competent en in staat resultaten te leveren. De medewerkers zijn in staat zich aan te passen aan onverwachte gebeurtenissen en bronnen van druk die op hen afkomen. Het verloopt echter niet altijd perfect. Soms is het gewenste resultaat onvoldoende duidelijk bepaald, heeft de medewerker niet de juiste skills, kennis of training, heeft hij de instructie niet begrepen, waren de juiste middelen niet beschikbaar, nam het werk veel meer tijd dan verwacht of waren de medewerkers niet gemotiveerd. Bij problemen kan de manager onderzoeken waar het foutloopt. Motivatie? Communicatie of is er een betere verstandhouding nodig tussen de manager en de medewerker? In dit laatste geval dient er een memorandum van verstandhouding opgemaakt te worden dat specificeert wat beide partijen bijdragen om tot een gemeenschappelijk doel of product te komen. Zo creëert men een waardevolle basis op lange termijn, met name: vertouwen.

1.1 Waarom RGM?

86

Het is de taak van de manager te voorzien in specifiek, meetbare en bereikbare maatstaven voor de telewerker opdat deze telewerker zijn taak zou kunnen volbrengen, weet waarom het gerealiseerd moet worden en wanneer en hoe dit moet gebeuren.

werk veel meer tijd dan verwacht of waren de medewerkers niet gemotiveerd. Bij problemen kan de manager onderzoeken waar het foutloopt. Motivatie? Communicatie of is er een betere verstandhouding nodig tussen de manager en de Andersmedewerker? Werken.In dit Een handleiding managers laatste geval dient er eenvoor memorandum van verstandhouding opgemaakt te worden dat specificeert wat beide partijen bijdragen om tot een gemeenschappelijk doel of product te komen. Zo creëert men een waardevolle basis op lange termijn, met name: vertouwen.

1.1 Waarom RGM? 6.1.1 Het is de taak van de manager te voorzien in specifiek, meetbare en bereikbare maatstaven voor de telewerker opdat deze telewerker zijn taak zou kunnen volbrengen, weet waarom het gerealiseerd moet worden en wanneer en hoe dit moet gebeuren. Daniels P. beschrijft in Managing telework het volgende: “Vele managers zien al een groot probleem in de inschatting van het kunnen en het managen van de performantie van hun medewekers. Dit is in het bijzonder een probleem voor managers van telewerkers.” Uit verschillende bronnen blijkt inderdaad dat controle en het prestatiegericht managen de grootste barrières vormen om telewerk in te voeren in sommige organisaties. Een van de meest populaire theorieën is de “principal agent theory” waarin uitgelegd wordt hoe managers kunnen deelnemen aan de werkzaamheden van hun telewerker, zelfs wanneer zij hun medewerkers niet kunnen zien. Bij de invoering van telewerk moet de manager vooraf goed beseffen dat hij de telewerker niet rechtstreeks zal kunnen monitoren op gedrag, noch hoe hij zijn job uitvoert of hoe groot zijn jobinspanningen zijn. In de literatuur wordt aanbevolen om meer objectieve maatstaven te gebruiken om performantie te meten en te managen. De manager moet evalueren op basis van OUTPUT in combinatie met regelmatige face-to-face meetings tussen de manager en de telewerker, rekening houdend met de aard van het werk en de werkomgeving.

In onderstaande tabel vatten we de aanbevelingen van Daniels betreffende performance-management van telewerkers samen.17 Het managen van de prestaties van medewerkers-op-afstand waarover u bijgevolg minimale controle heeft, is niet gemakkelijk. Enkele overeengekomen parameters die de werkrelaties kaderen, kunnen hierbij helpen. Werkomgeving Werkomgeving Het meten van de output heeft een hoge Het meten de output heeftsterk een kostprijs en van de output varieert hoge kostprijs en de outputvan varieert naargelang de vaardigheid de sterk naargelang de vaardigheid van de werknemer. werknemer. De output kan gemakkelijk gemeten De output gemakkelijk gemeten worden en kan is weinig afhankelijk van worden en is weinig afhankelijk van externe externe factoren. factoren.

De verwachte tewerkstellingsperiode De verwachte tewerkstellingsperiode is is beperkt en de output kan gemeten beperkt worden.en de output kan gemeten worden. De verwachte tewerkstellingsperiode is De tewerkstellingsperiode is langverwachte en/of de werknemer heeft promotie lang en/of de werknemer heeft promotie opportuniteiten opportuniteiten De verwachte tewerkstellingsperiode is kort en de output kan niet gemeten De verwachte tewerkstellingsperiode is worden. kort en de output kan niet gemeten worden.

Aanbevelingen Aanbevelingen Leg de nadruk op aanwerving. Leg de nadruk op aanwerving. Regelmatige vergaderingen om Regelmatigete vergaderingen moeilijkheden bespreken. om moeilijkheden te bespreken. Zorg voor Zorg voor ontwikkelingsopportuniteiten. ontwikkelingsopportuniteiten. Het loon koppelen aan de prestatie. loon koppelen aan de op prestatie. DeHet vergaderingen focussen De vergaderingen focussen op assessassessment. ment. Opleiding en ontwikkeling. Opleiding en ontwikkeling. Een contract op basis van gewenste Een contract op basis van gewenste resultaten en performantie indicatoren. resultaten en performantie indicatoren.

Vast loon. Regelmatige vergaVast loon. om moeilijkheden te bespreken. deringen Regelmatige vergaderingen om Voorzie ontwikkelingsopportuniteiten. moeilijkheden te bespreken. Sta geen telewerk toe! Voorzie ontwikkelingsopportuniteiten. Sta geen telewerk toe!

Figuur 24: Parameters die de werkrelaties kaderen.

6.1.2 1.2 Wat maakt Resultaat Gericht Managen (RGM) succesvol? In “The structuring of Organisations” schrijft Mintzberg: “Performance control systems can serve two purposes: to measure and to motivate. On the one hand, they can be used to signal when the performance of a unit has deteriorated. Higher-level management can then step in and take corrective action. On the other hand, they can be USED TO ELICIT HIGHER PERFORMANCE.” RGM is meer dan een systeem; het is een hulpmiddel om belemmerende factoren op weg naar het gewenste resultaat aan te pakken. Naar mijn aanvoelen ligt het succes van RGM juist in de combinatie van de ontwikkeling van zowel de systeem- als de mensgerichte kant. De manager creëert een gunstig klimaat waarin zijn 17

87

Performance management and compensation: Daniels, Managing telework, p 155.


medewerkers hun capaciteiten ten volle kunnen benutten. Essentieel is dat de medewerkers duidelijk weten wat van hen verwacht wordt, en beschikken over de mogelijkheden om dit uit te voeren.

RGM vraagt dan ook van het management een heldere visie over de te varen koers: ! duidelijkheid over WAT de te varen koers voor de medewerkers betekent en waarom; ! de medewerkers krijgen de ruimte om te bepalen HOE ze het doel willen bereiken. RGM vraagt van samenwerking die gericht is op het elkaar durven en kunnen aanspreken. In de samenwerking moet ruimte zijn voor de medewerkers om hulp te kunnen en te durven vragen. Het management moet hulp willen bieden. Tussen de manager en de medewerker worden hierover heldere afspraken gemaakt. Dit kan door een samenwerking met op basis van duidelijke MBO-objectieven, doelstellingen die beantwoorden aan de SMART sleutelprincipes: ! Specific ! Measurable ! Agreed en achievable ! Realistic and relevant ! Time-bound and time-based We geven verdere toelichting bij deze principes onder de rubriek Management By Objectives. De organisatie moet zodanig zijn ingericht dat de verantwoordelijkheidsgebieden duidelijk zijn afgebakend en dat de systemen het proces ondersteunen. Managen volgens de principes van RGM betekent dat als de competenties van de medewerker het toelaten, de medewerker volledig vrij is in de manier waarop hij/zij tot de afgesproken resultaten komt.

1.3 6.1.3

RGM en het meten van resultaten

Door hun afwezigheid op kantoor krijgen telewerkers minder informele feedback dan hun collega’s. Zij worden minder gezien en hebben ook minder contact met hun collega’s en manager. Daarom hebben zij meer nood aan formele informatie, bv. via een formeel beoordelingsgesprek waarop hun resultaten besproken worden (en een eventuele beloning gekoppeld aan de resultaten). Een face-to-face gesprek tussen manager en telewerker is hiervoor het meest geschikt, in het bijzonder om een correcte en directe benadering van de geleverde resultaten te krijgen. Medewerkers zijn eveneens nieuwsgierig naar de criteria waarop ze worden beoordeeld; zij verkiezen normaliter om beoordeeld te worden op zowel gedragsgebaseerde als

88

outputgebaseerde criteria. Soms is het nuttig collega’s in de evaluatiegesprekken te betrekken. Het is evident dat voorafgaandelijk duidelijke criteria van beoordeling en de te behalen doelstellingen vastgelegd moeten worden. Een efficiënt systeem van beoordeling is het werken met objectieve gegevens, meetindicatoren en prestatieindicatoren om kennis te nemen van de behaalde doelen, de verwachte output, gedragsindicatoren, het niveau van prestatie t.o.v. het vooropgestelde niveau, enz... Voor telewerkers wordt aanbevolen om bijkomend, tussendoor vrij regelmatig minievaluaties te houden, eventueel via informatica. Tussentijdse evaluaties hebben het voordeel dat men sneller mogelijke problemen kan opsporen, bv. onduidelijkheden in opdrachten, communicatieproblemen, familiale moeilijkheden, enz. Bovendien mag men bepaalde aspecten zoals de socialisering in de organisatie, teamwerk en leerresultaten niet vergeten bij de beoordeling en de algemene evaluatie. Het is dus nuttig een doordacht systeem van resultaatmeting op te zetten en de consequenties te bepalen voor ingeval de overeengekomen targets niet of onvoldoende werden bereikt. Het meten van de effecten van telewerk op de productiviteit van de medewerkers kan de manager helpen het topmanagement te overtuigen van de positieve invloed van telewerken zowel op de organisatie als op de levenskwaliteit van de telewerkers. Merk hierbij op dat de steun van het topmanagement een kritische succesfactor is voor het welslagen van telewerk binnen de organisatie. Meten is weten: Enkele soorten metingen De schrik van de individuele werkgevers van de tuinierende of babysittende thuiswerkers, die met vertrouwelijke informatie aan de haal gaan, is vaak overdreven. Toch vormt de mentale omschakeling de grootste drempel om telewerk in de organisatie in te voeren. Het loslaten van de werknemers, het niet kunnen observeren maar het managen op basis van vertrouwen en het opvolgen van de resultaten. Er bestaan verschillende kwalitatieve en kwantitatieve metingen. Hieronder vindt u een aantal voorbeelden van metingen en hulpmiddelen: ! meten van begrip: Een manager moet weten in welke mate de telewerker de doelen heeft begrepen. De telewerker is verantwoordelijk voor het bereiken van het verwachte resultaat. Het is dus belangrijk dat hij weet wélk resultaat. De uitleg van de manager, ongeacht de middelen die hij gebruikt om de boodschap over te brengen, is gericht op het scheppen van een goed begrip bij de telewerker. De meting zal aan het licht brengen of de telewerker de opdracht goed begrepen heeft.


!

!

!

moeten de doelen bereikt zijn? Verslaggeving. Op welke manier wordt de vooruitgang vastgelegd, door moeten de doelen bereikt zijn?de vooruitgang vastgelegd, door wie en aan Verslaggeving. Opaan welke wordt wie en wie manier wordt gerapporteerd? Verslaggeving. Op welke manier wordt de vooruitgang vastgelegd, door marges en grenzen. Al de genoemde zaken krijgen pas wie wordt Waarden, gerapporteerd? wie en aan wie wordt gerapporteerd? waarde wanneer de teAlbereiken waarden gespecifieerd zijn. Ook wanneer de Waarden, marges enmarges grenzen. de genoemde zaken krijgen waarde Waarden, en grenzen. Al de genoemde zakenpas krijgen pas worden marges aangegeven waarbinnen de voortgang zich moet te bereikenwaarde waarden gespecifieerd zijn. Ook worden marges aangegeven wanneer de te bereiken waarden gespecifieerd zijn. Ook waarbinnen bewegen zodat afwijkingen tijdig kunnen worden gesignaleerd. de voortgang zich marges moet bewegen zodat afwijkingen kunnen worden worden aangegeven waarbinnen detijdig voortgang zich moet gesignaVervolgacties kunnen vooraf worden vastgesteld. leerd. Vervolgacties kunnen vooraf worden vastgesteld. bewegen zodat afwijkingen tijdig kunnen worden gesignaleerd. Vervolgacties kunnen vooraf worden vastgesteld. Figuur 25: Checklist om doelen te formuleren.18

meten van de vooruitgang: De manager waakt erover dat de resultaten op peil blijven en niet onder een aanvaardbaar minimum komen. Hij zorgt er bovendien voor dat enige tijd na een eventuele correctie een opgaande lijn zichtbaar wordt. meten van het resultaat: De manager zal permanent moeten toetsen of de output voldoet aan de gestelde eisen. Enerzijds zijn er de objectieve grootheden zoals omzet, winst, productievolume, enz. Anderzijds zijn er subjectieve indicatoren zoals klantentevredenheid, kwaliteit, enz. meten van externe grootheden: Over het meten van externe grootheden bestaat er veel literatuur met waardevolle meetinstrumenten. De meeste van deze meetinstrumenten brengen een situatie ‘voor‘ en ‘na’ een bepaalde activiteit of periode in kaart. Deze metingen richten zich hoofdzakelijk op het beoordelen van de prestaties van de professionele organisatie als geheel. Enkele goede voorbeelden zijn onder meer de Balance Score Card en het benoemen van kritische succesfactoren met de daaraan gerelateerde “key performance indicators”.

! !

Om te toetsen of doelen goed geformuleerd zijn, kan u gebruik maken van de checklist in onderstaande tabel. Grootheden, datgene waarop beoordeeld wordt. De te meten

Grootheden, datgene waarop beoordeeld wordt. De te meten grootheden zijn bv. grootheden zijn bv. productievolume, winst, omzet, rendement en productievolume, winst, omzet, rendement en klantentevredenheid. klantentevredenheid.

Meeteenheid, welke maatstaf wordt gebruikt. Vb.Vb. aantal stuks, euro enende score in Meeteenheid, welke maatstaf wordt gebruikt. aantal stuks, euro een klantentevredenheidsonderzoek. de score in een klantentevredenheidsonderzoek. Meetsysteem. Voor objectieve grootheden is de technische of financiële Meetsysteem. Voor objectieve grootheden is de technische of financiële administratie administratie een goede bron van informatie. Voor subjectieve een goede bron van informatie. Voor subjectieve grootheden, zoals klantentevredengrootheden, zoals klantentevredenheid, zal een meetsysteem moeten heid, zal een meetsysteem moeten worden opgezet waarbij o.a. gebruik kan worden worden opgezet waarbij o.a. gebruik kan worden gemaakt van gemaakt van interviews, klantenanalyses en enquêtes. Het te gebruiken systeem interviews, klantenanalyses en enquêtes. Het te gebruiken systeem moet gedurende lange tijd op dezelfde wijze gehanteerd worden om vergelijkingen moet gedurende lange tijd op dezelfde wijze gehanteerd worden om tussen de verschillende metingen te kunnen maken. vergelijkingen tussen de verschillende metingen te kunnen maken.

Meetmoment. De periodiciteit vanvan de metingen worden vastgelegd om Meetmoment. De periodiciteit de metingen worden vastgelegd omeen zuivere vergelijking tussen de verschillende metingen mogelijk te maken. Jaarlijks, een zuivere vergelijking tussen de verschillende metingen mogelijk te maandelijks, wekelijks of om het uur. Zelfs wanneer om ‘na verwerking van elk maken. Jaarlijks, maandelijks, wekelijksbesloten of om hetwordt uur. Zelfs wanneer order’besloten een meting doen, is het mogelijk de order’ metingen te vergelijken en wordtteom ‘na verwerking van elk een onderling meting te doen, is hieruithet relevante te bekomen. mogelijkinformatie de metingen onderling te vergelijken en hieruit relevante informatie te bekomen. Nulmeting. Zeker wanneer de doelen relatief van aard zijn (vb. meer winst, hogere Nulmeting. Zeker wanneer de doelen relatief van aard zijn (vb. meer klanttevredenheid) is het van belang eerst te bepalen hoe groot de oorspronkelijke winst, hogere klanttevredenheid) is het van belang eerst te bepalen hoe waarden zijn. Deze moeten met hetzelfde meetsysteem op een vastgesteld meetmogroot de oorspronkelijke waarden zijn. Deze moeten met hetzelfde ment worden bepaald om een vergelijking mogelijk te maken. meetsysteem op een vastgesteld meetmoment worden bepaald om een

Termijnen. Wanneer start te enmaken. eindigt het (verbeter)proces, wanneer moeten de doelen vergelijking mogelijk bereikt zijn? Termijnen. Wanneer start en eindigt het (verbeter)proces, wanneer

Figuur 25: Checklist om doelen te formuleren.18 Werken met prestatie-indicatoren. Als voorbeeld verwijzen we naar 19 Mastenbroek W. met een test die 40 bevatverwijzen aangaande: Werken met prestatie-indicatoren. Alsvragen voorbeeld we naar - Is de organisatie echt bezig met resultaatverbetering? Mastenbroek W. met een test die 40 vragen bevat aangaande:19 - Is er voldoende betrokkenheid en actiegerichtheid? - Is de organisatie echt bezig met resultaatverbetering? - Sturen en stimuleren managers het proces van prestatieverbetering? - Is er voldoende betrokkenheid en actiegerichtheid? - Beschikt het team over eigen prestatie-indicatoren en worden ze - Sturen en stimuleren managers het proces van prestatieverbetering? gebruikt? - Beschikt het team over eigen prestatie-indicatoren en worden ze gebruikt?

Een klassiek voorbeeld van een eindevaluatie (na proefproject) halen we uit ‘Le guide pratique de télétravail’. Het betreft eerder een “controlerende” versie van telewerken. 1. Les questions -

Le temps passé au travail à distance, est-il supérieur/inférieur au temps passé au travail au bureau. Lesquels sont les raisons pour expliquer les différences avec les objectifs? (par exemple: absence du matériel, interaction d’ équipes trop difficile, supervision non solidaire, pas assez de travail, difficile de se déconnecter du travail). - Les travailleurs à distance (TAD), ont-ils rencontré des problèmes spécifiques avec: les frais généraux, la gestion du temps, assistance technique, consultation des supérieures et des collèges, l’aptitude à apprendre des nouvelles spécialités, l’oubli de matériel nécessaire, les interruptions, sentiment de solitude, un surcroit d’heures de travail, le début du travail le matin. - Quels ont été les avantages pour le travailleur à distance? - Divers autres questions à posées, concernant les conséquences pour la société, des recommandations, etc… 2. Agendas 18 CEVAT, M.P., 2000, Hoe krijg je professionals in beweging?, p. 127-128.

19

www.managementsite.net/content/articles/380/38/.asp. CEVAT, M.P.,qu’elles 2000, Hoe krijg je professionals in beweging?, p. 127-128. De même recouvrent des questionnaires

18

et des discussions en groupe pour www.managementsite.net/content/articles/380/38/.asp. évaluer le programme de travail à distance, beaucoup de sociétés se servent aussi des agendas individuels des télétravailleurs, afin de contrôler et d’analyser en permanence leur évolution et leur capacité d’adaptation au TAD.

19

89

La gestion du temps et le contrôle du travail sont les deux questions les plus importantes qu’il faut étudier afin de convaincre les managers que le travail des

les objectifs? (par exemple: absence du matériel, interaction d’ équipes trop difficile, supervision non solidaire, pas assez de travail, difficile de se déconnecter du travail). - Les travailleurs à distance (TAD), ont-ils rencontré des problèmes spécifiques avec: les frais généraux, la gestion du temps, assistance technique, consultation Anders Werken. Een handleiding voor managers des supérieures et des collèges, l’aptitude à apprendre des nouvelles spécialités, l’oubli de matériel nécessaire, les interruptions, sentiment de solitude, un surcroit d’heures de travail, le début du travail le matin. - Quels ont été les avantages pour le travailleur à distance? - Divers autres questions à posées, concernant les conséquences pour la société, des recommandations, etc… 2. Agendas De même qu’elles recouvrent des questionnaires et des discussions en groupe pour évaluer le programme de travail à distance, beaucoup de sociétés se servent aussi des agendas individuels des télétravailleurs, afin de contrôler et d’analyser en permanence leur évolution et leur capacité d’adaptation au TAD. La gestion du temps et le contrôle du travail sont les deux questions les plus importantes qu’il faut étudier afin de convaincre les managers que le travail des télétravailleurs est réalisé efficacement et de manière satisfaisante. Les TAD doivent, encore plus qu’avant, organiser leur temps et leur planning. Les agendas sont utilisés au lieu des fiches standards de travail ou d’heures pour l’affectation du projet. Ils peuvent associer une liste d’activités à accomplir, le journal des heures, le journal des activités, un agenda des tâches et des rendez-vous. Ils sont également prévus pour contrôler le bien-être du TAD, en identifiant les symptômes précoces de stress et/ou d’isolement avant qu’ils ne deviennent trop graves, tout en évaluant la productivité et l’efficacité du télétravailleur. Les difficultés rencontrées avec le matériel, le travail, la famille, etc. sont enregistrées dans les agendas par les travailleurs. Ils sont ensuite présentés et discutés avec le manager de l’employé, une fois par mois. Les agendas devraient aussi indiquer les autres événements auxquels prennent part les télétravailleurs, par exemple, les activités effectuées à la maison ou au bureau comme les visites au bureau, chez les clients, les contacts aves d’autres télétravailleurs, etc… 3. Mesures prises pour rester en contact avec le monde extérieur Une partie du processus d’évaluation, tant pour les coûts que pour la formation, devrait indiquer la façon dont les TAD utilisent les systèmes de communications mis à leur disposition pour lutter contre les problèmes potentiels d’isolement. Les points suivant seront couverts : - Relevé détaillé du temps passé à travailler (enregistré dans l’agenda). - Appels effectués (en dehors du travail au bureau normal). - Temps passé au bureau chez soi par rapport au temps passé à l’extérieur, comme par exemple avec des clients, etc… - A combien de réunions ont-ils assisté et avec qui? - Quels systèmes utilisent-ils et à quelle fréquence? - La fréquence des pauses. La société doit enregistrer tout problème technique rencontré par les télétravailleurs et comment le problème a été résolu, à qui les télétravailleurs se sont-ils adressés pour se faire aider, est-ce qu’ils ont fait appel à une aide informelle (collègue, famille, etc…) ou à une aide formelle? Ont-ils résolu le problème? Combien de temps cela at-il pris? Figuur 26: De evaluatie van een telewerkpilootproject.20 Een andere vorm van meten: projectmanagement 90

Starten met telewerk begint met het invoeren van een telewerkpilootproject, meestal geleid door een telewerkprojectmanager die nauw in verbinding staat met de

- A combien de réunions ont-ils assisté et avec qui? - Quels systèmes utilisent-ils et à quelle fréquence? - La fréquence des pauses. La société doit enregistrer tout problème technique rencontré par les télétravailleurs et comment le problème a été résolu, à qui les télétravailleurs se sont-ils adressés pour se faire aider, est-ce qu’ils ont fait appel à une aide informelle (collègue, famille, etc…) ou à une aide formelle? Ont-ils résolu le problème? Combien de temps cela at-il pris? Figuur 26: De evaluatie van een telewerkpilootproject.20 télétravailleurs, etc… Een andere vorm van meten: projectmanagement 3. Mesures prises pour rester en contact avec le monde extérieur Starten met telewerk begint met het invoeren van een telewerkpilootproject, meestal Une partie processus d’évaluation, tant pour lesincoûts que pour la formation, geleid doordu een telewerkprojectmanager die nauw verbinding staat met de devrait indiquer façon dont les TAD utilisent les systèmes manager van delaafdeling. Veranderingsplannen (en telewerkde is communications een verandering mis in de à leur disposition pour contre les problèmes potentiels d’isolement. Les points manier van werken en lutter werkorganisatie) leiden nooit tot de verwachte resultaten als suivant seront couvertsmee : wordt omgegaan. Het kan dus interessant zijn voor uw er niet zeer omzichtig -eigen Relevé détaillé du temps à travaillerprojectmanagement (enregistré dans l’agenda). organisatie een test te passé doen vooraleer op te zetten.21 -Dit Appels effectués aan (en dehors travail bureau normal). kan bijvoorbeeld de handduvan een au vragenlijst waarop telkens tweemaal een -antwoord Tempsdient passé bureau chez soiéén parover rapport au temps passé àenl’extérieur, te au worden gegeven; de huidige toestand één over de commetoestand. par exemple avec des clients, gewenste In uw antwoord kan uetc… de huidige, respectievelijk gewenste -toestand A combien de réunions ont-ils assisté et avec qui? als volgt beschrijven: - Quels systèmes et à quelle fréquence? ! Chaos: Er isutilisent-ils geen standaardaanpak. Het gebruik van methodes, processen, - La fréquence des pauses. technieken en tools is onbestaand of inconsistent. La société doit enregistrer tout problème technique rencontré par les télétravailleurs ! Er is een interne basis om projecten aan te pakken maar het gebruik ervan et comment le problème a été résolu, à qui les télétravailleurs se sont-ils adressés hangt grotendeels af van de individuele betrokkenheid van medewerkers. pour se faire aider, est-ce qu’ils ont fait appel à une aide informelle (collègue, famille, ! Er een volledig gedocumenteerde methode voorCombien projectbeheer met cela aetc…) ou à is une aide formelle? Ont-ils résolu le problème? de temps verplicht gebruik van projectplanning en rapportering templates. 20 t-ilGUATTHIER pris? C. en DORIN P., Le guide pratique du télétravail, CATRAL, Agence Régionale pour l’Aménagement du Temps, ! Portfolio management: Er is een geïntegreerde planning en controle van p. 57- 58. 21 20 meerdere projecten. voorbeeld kunt u vinden op www.projectmanagementbelgië.bePMB vzw FiguurEen 26: De evaluatie van een telewerkpilootproject. ann.vanherrewegheprojectmanagementbelgië. be, Pretoriastraat 78, 2600 Berchem. ! Continue verbetering: Data, kennis en informatie uit vorige projecten en benchmarking om de projectprocessen te verbeteren. Een andere vorm van worden meten: gebruikt projectmanagement Zowel strategie, perceptie, methode, scope, kost, tijd en kwaliteit, risico, mensen, communicatie, informatie/kennis, innovatie alsvan tools, alles wordt ondervraagd in Starten met telewerk begint met het invoeren eendittelewerkpilootproject, meestal het globaal van de organisatie. die nauw in verbinding staat met de geleid door geheel een telewerkprojectmanager manager van de afdeling. Veranderingsplannen (en telewerk is een verandering in de manier van werken en werkorganisatie) leiden nooit tot de verwachte resultaten als er niet zeer omzichtig mee wordt omgegaan. Het kan dus interessant zijn voor uw eigen organisatie een test te doen vooraleer projectmanagement op te zetten.21 Dit kan bijvoorbeeld aan de hand van een vragenlijst waarop telkens tweemaal een antwoord dient te worden gegeven; één over de huidige toestand en één over de gewenste toestand. In uw antwoord kan u de huidige, respectievelijk gewenste toestand als volgt beschrijven: ! Chaos: Er is geen standaardaanpak. Het gebruik van methodes, processen, technieken en tools is onbestaand of inconsistent. ! Er is een interne basis om projecten aan te pakken maar het gebruik ervan hangt grotendeels af van de individuele betrokkenheid van medewerkers.

20

GUATTHIER C. en DORIN P., Le guide pratique du télétravail, CATRAL, Agence Régionale pour l’Aménagement du Temps, p. 57- 58.

21

Een voorbeeld kunt u vinden op www.projectmanagementbelgië.beann.vanherrewegheprojectmanagementbelgië. be, Pretoriastraat 78, 2600 Berchem.

PMB

vzw


Onderstaande tabel geeft een omschrijving van Project Manager Attitudes door PWC PriceWaterhouseCoopers.

Challenge the process Challenge the process

Inspire a shared vision

Inspire shared Enable aothers to vision act

Enable others to act

Model the way Model the way

Encourage the heart Encourage the heart

- Search out challenging opportunities to change, grow, - Search out challenging opportunities to change, grow, innovate and improve. - Experiment, take risks and innovate and improve. learn from the accompa- Experiment, take risks and learn from the accompanying nying mistakes. mistakes. - Envisionthe thesystem, future. champion- ideas, Enlist others in their a com- Challenge support vision by appealadoption and push others as well tomon exceed accepted ing to their values and limits. interests. - Keep things moving forward. - Envision future. by promoting cooperative goals and - Fosterthe teamwork building - Strengthen people by giving power - Enlist otherstrust. in a common vision by appealing to their values and interests. away, providing choice, developing - Foster teamwork by promoting cooperative goals andtasks competence, assigning critical building trust. and offering visible support. - Strengthen people by giving power away, providing - Setting the example by behaving in ways that are conchoice, developing competence, critical tasks sistent with shared values. -assigning Achieve small wins that and offering visible support. promote consistent - Setting the example by behavingprogress in ways that and are build comconsistent with shared values. mitment. - Achieve small wins that promote consistent progress and - Recognize individuals‘ contribution to the success of the build commitment. project. individuals‘ - Ccontribution elebrate team accomplishments - Recognize to the success of the regularly. project. - Celebrate team accomplishments regularly.

Figuur 27: Project Manager Attitudes van PriceWaterhouseCoopers.

91

26.2


“Kun je me alsjeblieft vertellen welke kant ik op moet? Dat hangt er helemaal van af waar je heen wilt, zei de Kat. Dat kan me niet zoveel schelen, antwoordde Alice. Dan maakt het ook niet uit waar je heen gaat, zei de Kat. Als ik maar ergens uitkom, voegde Alice eraan toe, bij wijze van uitleg. O, maar dat gebeurt ook wel, zei de Kat, als je maar lang genoeg doorloopt.” Uit ‘De avonturen van Alice in Wonderland’. 2.1 De oorsprong van MBO 6.2.1 Met zijn publicatie Practice of Management kreeg managementgoeroe Peter Drucker bekendheid voor zijn ‘harde’ principes van Management by Objectives. Hij onderscheidde als eerste een aantal algemeen gangbare managementprincipes: ! het vastleggen van een strategie voor de lange termijn en het vertalen van deze strategie in korte-termijndoelstellingen; ! het verschil tussen het topmanagement die de strategie van de onderneming bepaalt en een niveau van meer gespecialiseerde managers; ! het vastleggen van duidelijke doelen, zowel voor de manager als voor de onderneming; ! het principe van ‘structuur volgt functie’. De organisatie is geen doel op zich, maar een middel om de vastgestelde resultaten te bereiken. Eén van de grote verdiensten van Peter Drucker is dat hij het vakgebied van het management volledig in kaart heeft gebracht. Er is vrijwel geen aspect waarover Drucker niet geschreven heeft of waarvan hij niet aan de oorsprong heeft gestaan. Alle delen van de managementwetenschap zijn ofwel aan zijn grote geest ontsproten ofwel sterk door hem beïnvloed. Dat wil niet zeggen dat Druckers werk onomstreden is. Zoals voor zo veel pioniers geldt, heeft hij ook oorspronkelijke gedachten geformuleerd die pas na vele jaren ingang vonden of beredeneerd aan de kant werden geschoven. Druckers oorspronkelijke werk The end of Economic Man (1932) en The Future of Industrial Man (1942) bevatten al elementen die de managementwetenschap pas na decennia herontdekte. Drucker stelt dat organisaties niet enkel een economische dimensie hebben maar ook een sociale. In die tijd stuitten dergelijke denkbeelden echter op enorm verzet uit de gevestigde orde. Velen deden zijn werk dan ook af als een populistische vermenging van economie en onsamenhangende aspecten uit diverse sociale wetenschappen. In zijn meest bekende werk The Concept of the Corporation legt Drucker het fundament voor een aantal organisatieaspecten die menige managementconcepten van latere datum hebben beïnvloed, met name: ! Empowerment: het afstaan van verantwoordelijkheid aan de personeelsleden en de creatie van de zelfsturende onderneming.


!

!

Kenniswerkers: het principe dat er medewerkers in de organisatie zijn die worden beloond voor wat er in hun hoofd zit, niet voor wat zij met hun handen doen. Decentralisatie: de spreiding van macht, besluitvorming en beslissingen over verschillende, min of meer autonome organisatiedelen (die eventueel, maar niet noodzakelijk, over verschillende locaties verspreid kunnen zijn).

Wat in historische zin het meest verbaast is dat, ondanks Druckers gepassioneerde betoog voor humane vormen van organiseren en op menselijke behoeften gebaseerde arbeidsverhoudingen, deze organisatieaspecten pas in de jaren zeventig algemeen doordringen tot organisaties. Helemaal bijzonder is dat The Concept of The Corporation reeds aandacht vraagt voor arbeidsvreugde en andere redenen voor de werknemers om trots te zijn op hun producten en prestaties, want juist die aspecten bleken later belangrijke stimuli in professionele organisaties te zijn. De gedachtengang achter bovengenoemde managementprincipes van Drucker is dat wanneer de strategie zich in doelen laat vertalen, iedereen inzicht krijgt in de lange termijndoelen van een organisatie. Wanneer alle leden van de organisatie weten wat van hen wordt verwacht en wanneer de medewerkers de samenhang van de activiteiten doorzien, kunnen zij allen bijdragen tot het bereiken van de doelen van het grotere geheel. Strategische plannen, beleidsstukken en planningen volgen deze redenering frequent. Veel van de moderne managementmethoden zijn op deze manier van beleidsvoorbereiding en vorming gebaseerd. In professionele organisaties is het sturen op doelen de meest gangbare manier van organiseren: het management acht de professional in staat de gekende doelen te vertalen in handelingen die bijdragen tot de realisatie van de strategische doelen. Door onduidelijkheden en irrelevantie van de doelen voor de betrokkenen, slaagt deze aanpak niet altijd. Ook omdat de doelen geformuleerd zijn in termen van processen en handelingen (input) is de realisatie van de doelen niet waarschijnlijk. Het formuleren van de strategie en het vaststellen van doelen aan de top van de organisatie leidt onbedoeld tot een bevelstructuur en centralisatie van de macht die bij veel bedrijven een autoritaire manier van sturing tot gevolg heeft gehad, en die tot verstarring van de top, lijdzaamheid (en dus initiatiefloosheid) bij de medewerkers en zelfs tot regelrechte anarchie heeft geleid. De overtuiging dat de doelen ‘nu toch eindelijk wel eens een keertje duidelijk moeten zijn’ leidt ertoe dat (project)managers stoppen met het uitdragen van de doelstellingen en dat vervolgens deze doelen ter discussie worden gesteld, zeker wanneer deze strijdig met elkaar lijken. Men gaat ervan uit dat de professionals de centraal gedefinieerde doelen zullen realiseren en producten leveren met behulp van

92

de middelen die daarvoor door de centrale organisatie ter beschikking zijn gesteld. Dat de professional over het algemeen beter weet hoe hij het werk kan organiseren dan de toplaag, wordt kennelijk volledig genegeerd. Empowerment wordt dan snel een loos begrip. Drucker wil ons laten zien dat de concentratie van de managers op de doelstellingen en strategie, gecombineerd met het verleggen van de beslissingsbevoegdheid over de manier van werken naar de uitvoerenden, een efficiënte organisatie oplevert. Wanneer managers zich bemoeien met de manier van werken, lijken ze de einddoelen uit het oog te verliezen en komen de uitvoerenden niet tot volledige ontplooiing. Doelstellingsmanagement (MBO) wordt in de praktijk te vaak op de werkwijze en niet op het beoogde resultaat toegepast. Drucker heeft een belangrijke rol gespeeld in de discussie die volgde op de publicatie van The Practice of Management, met empowerment en het doorbreken van de hiërarchie als voornaamste thema’s. In de Post-capitalist Society gaat hij zo ver, dat hij het aannemelijk maakt dat er op afzienbare termijn zelfs geen enkele vorm van centrale macht meer zal zijn, maar dat de kenniswerkers en dienstverleners de enige klassen zullen zijn. In zijn denkbeelden zijn managers dan coaches en facilitators die ten dienste van de kenniswerkers staan. Hij laat zien dat deze verschuiving naar de kennismaatschappij al in gang is gezet en spoort ons daarom aan in actie te komen. De principes van Management by Objectives zijn aldus wijd en zijd verspreid en hebben al hun nut bewezen. Het is ook zo dat er golfbewegingen bestaan, al dan niet modieus ingekleed, van toepassingen van zijn theorieën. Deze toepassingen worden ingekaderd in trainingen van het management en studenten. Hiermee wil ik aangeven, wat ook reeds in RGM duidelijk naar voren kwam, dat de output, het resultaat het hoofdaccent is van onze bezigheden en dit in het bijzonder bij telewerken! Hoe moeten die doelstellingen er dan uitzien, wat zijn goede afspraken van prestatiedoelen en welke zijn de kenmerken, criteria daarvan?

2.2 De elementaire bouwstenen van het stellen van doelen 6.2.2 De doelen en doelstellingen, zowel persoonlijke als beroepsmatige, zijn een aanvullingen op de visies die we ontwikkelen voor onszelf en van de organisatie die we kiezen. Functioneel is het stellen van doelen meestal tactisch. De grootste nadruk ligt op het uitvoeren en in praktijk brengen van deze doelen in een taakstellende planning. Het bevat dus een proces. Dit proces omvat: ! formuleren van specifieke doelstellingen, doelen of quota’s;


! ! ! ! !

ontwikkelen van een actieplan en het vaststellen van specifieke stappen om gestelde doelen te realiseren; opstellen van een schema dat aangeeft wanneer specifieke activiteiten worden gestart en/of voltooid; opstellen van een budget en middelen; opzetten van een organisatie/project om het besluit ten uitvoer te brengen; opstellen van maatstaven waaraan prestaties zullen worden gemeten. (bizzmailer).

Als manager die de toelichtingen en instructies moet geven, moet u er voor zorgen een maximum resultaat te bekomen met een minimum aan inspanningen. Daarom moeten doelen en doelstellingen zeer goed gedefinieerd en specifiek zijn. Wil u resultaten en een goede output bereiken dan zijn consistentie en duidelijkheid en het bepalen van doelen en oplossingen nodig. Wij willen echter stilstaan bij het definiëren van doelstellingen, die dikwijls onduidelijk en onsamenhangend zijn, waardoor heel wat problemen ontstaan en de output sterk beïnvloed wordt.22 Om professionals in staat te stellen activiteiten te ontwikkelen die in verband staan met ‘haalbare doelen’, moeten zij het vertrouwen hebben dat datgene wat zij doen ook daadwerkelijk in relatie staat met de doelen. Daarom moet de nodige aandacht gaan naar het formuleren van doelen die betekenis hebben en uitnodigen tot actie. Dus: duidelijke, consistente en haalbare doelen zijn een vereiste. En wanneer zijn deze zo? Wanneer doelen concreet zijn. Mensen kunnen alleen doelen realiseren wanneer ze concreet iets kunnen doen. Een goed plan zal daarom een onderscheid maken tussen de algemene doelen van de organisatie en de doelen waar medewerkers concrete invulling aan kunnen geven. Zo heeft het bv. geen zin een individu te vragen efficiënter te werken; de organisatie als geheel kan dat wel als doel hebben! Efficiency is geen doel op zich, terwijl effectiviteit dat wel kan zijn. Het is zinloos te vragen om vb. de kosten en baten beter met elkaar in overeenstemming te brengen, zonder te vertellen wat iemand moet doen om dat te bereiken…

2.2.1 Technieken om doelformuleringen te beoordelen " Stel doelen die actie vereisen Abstracte doelen hebben geen directe betekenis voor het dagelijks handelen van medewerkers. Werknemers kunnen zelf afdelingsdoelen vertalen in concrete acties. Deze acties zullen onmiddellijk zichtbaar bijdragen aan de effectiviteit van de taakuitvoering. Betekenisvolle doelen vereisen actie. Benoem concrete activiteiten die bijdragen aan de doelen, bv. het verminderen van administratieve rompslomp, het vereenvoudigen van de communicatie, het verminderen van de duur van vergaderingen, enz. Er moet een duidelijk verband bestaan tussen de problematiek en de gekozen oplossingen: Zij moeten steeds voor alle betrokkenen op een logische manier met elkaar in relatie staan. Om er zeker van te zijn dat uw actie doeltreffend is, dat alles goed georganiseerd verloopt én perfect aansluit bij de visie, kan u uw initiatief toetsen aan 5 stappen die David Allen in de Getting Things Done-tactiek uitstippelt: ! Bepaal uw doel (purpose), het ‘wat’ te realiseren of te ‘zijn’ of/en welke waarden u verkondigt. ! Uw doel en waarden helpen u een visie (vision) te formuleren: het ‘wat’ van uw project, een concrete voorstelling van het te bepalen doel. ! Een denksessie of een brainstorming (reflection) helpt u het ‘hoe’ te bepalen: idee, middelen, instrumenten, methodiek, vereiste informatie en tools, meetinstrumenten. ! Vervolgens structureert u het geheel (organisation), ontleedt het proces en legt u prioriteiten vast van de verschillende fasen die naar de verwezenlijking van uw doel leiden. ! NU pas gaat u tot actie over (action), in een vooraf vastgestelde volgorde en volgens de geplande methode.23

" Stel realistische doelen in duidelijke, concrete termen Medewerkers zullen vaak duidelijk laten merken dat zij beter weten hoe iets moet gerealiseerd worden dan het management. Het is daarom belangrijk de doelen duidelijk te maken waaraan ze moeten voldoen om een organisatie in beweging te zetten. Welke technieken kunnen we gebruiken om de formulering van doelen te beoordelen en dubbelzinnigheden of ineffectieve doelen te elimineren?

22

CEVAT, M.P., 2000, Hoe krijg je professionals in beweging ?, Business Contact, p. 113-129.

93

De personen waarvan verwacht wordt dat ze de doelen gaan realiseren, moeten deze als haalbaar zien. Onrealistische, onduidelijke en te algemeen geformuleerde doelen, maken deze doelen betekenisloos. Té hoog gestelde doelen of doelen die in grote woorden zijn gesteld, leiden tot onbegrip en verwerping. Door gebruik van concrete termen is veel duidelijker welke actie nodig is om de doelen te bereiken. Druk doelen uit in absolute aantallen en bedragen. Druk ook de gewenste resultaten uit in concrete termen of eventueel in vergelijking ten opzichte van ten minste één 23

www.davidco.com


concrete term, vb. een verhoging met 25%. Vermijd termen die relatief zijn (meer, minder, beter). Deze termen vragen nog bijkomende uitleg. Het is niet mogelijk doelen in actie te vertalen wanneer die in termen van een streven, een organisatievorm of een houding zijn gesteld. Vb. een klantgerichte organisatie, een kwaliteitsbewuste opstelling en een resultaatgerichte houding krijgen alleen vorm wanneer daar concrete handelingen aan ten grondslag liggen waardoor de gehele organisatie een dergelijke houding gaat uitstralen. Alleen training, bewustwording, coaching en voorbeeldgedrag maken het subtiele verschil in houding duidelijk. Vermijd ook modieus jargon. " Stel consistente doelen Laat de doelen in een begrijpelijke onderlinge relatie staan en maak deze relatie nadrukkelijk zichtbaar. Zorg ervoor dat zowel de formulering van de doelen als alle informatie daaromheen dezelfde betekenis hebben. Bovenstaande suggesties brengen al een groot deel van de consistentie in doelen aan. Juiste formuleringen zullen onbedoelde effecten voorkomen. Wees helder in de redeneringen door afgeleide doelen direct te koppelen aan hoofddoelen. Vb. efficiënter werken door het verminderen van de administratieve rompslomp, effectiever werken door het geven van meer aandacht aan foutpreventie. Managementprincipes die tegengestelde gedragingen teweegbrengen, vormen een bron van inconsistentie. Vb. mijn deur staat altijd open versus een afspraak moeten maken met de manager met een overvolle agenda. Managers onderschatten vaak de effecten van hun voorbeeldrol. Afspraken nakomen, professionaliteit, eerlijkheid, zelfkritiek en inhoudelijke deskundigheid zijn wapens van de moderne manager. Goed voorbeeld doet goed volgen en dat geldt zeker wanneer het gaat om gedrag en houding. De roep om aandacht voor kosten en baten is niet te rijmen met de duurdere auto van de manager, of het vervangen van het meubilair in de kamer van een pas aangestelde manager. Werk niet met twee maten en gewichten. Verwijt de medewerkers niet wat u zelf ook doet, zoals het niet volgen van de afgesproken procedures of regels, het niet nakomen van beloftes, niet in discussie willen treden of zich uitspreken over zaken die niet onder uw bevoegdheid vallen, enz. (Bizzmailer – Roularta)

" Stel doelen met betekenis voor diegenen op wie ze betrekking hebben Stel doelen in termen die in een duidelijk verband staan met de missie en visie en die alle personen waarvoor de doelstelling geldt tot actie uitnodigen. De doelen moeten een zinvolle betekenis hebben voor de mensen waarop ze betrekking hebben. " Stel alleen doelen die binnen de mogelijkheden liggen Stel alleen doelen die binnen het bereik van de organisatie liggen. Besteed concrete aandacht aan de beïnvloeding van gedragingen en niet van persoonlijkheden. Soms dient u aandacht te eisen voor een actiegerichte, positieve, open en eerlijke houding en mentaliteit van de betrokken medewerkers. Zelfs als dit nauwkeurig beschreven is, zijn dat geen doelen waarnaar de betrokkenen zich zonder meer zullen richten. Beïnvloeding van gedrag en gedragingen vereist gerichte aandacht. Waar gedragingen zich op korte termijn nog wel laten veranderen, zijn mentaliteit en cultuurveranderingen, trajecten van vele jaren. Pas op voor ‘hoe’-doelen en structuuroplossingen. Een procedure is geen onderdeel van de einddoelen. Een procesplan bv. dient om de richting aan te geven! Wanneer het een doel op zich vormt zal de eindsituatie waarschijnlijk niet optimaal zijn. STUREN OP RESULTATEN ! De doelen voor de professionele organisatie moeten uiteindelijk zo geformuleerd zijn dat sturing niet enkel op inzet, maar ook op resultaten mogelijk is. Doelstellingenmanagement (MBO) eist van de omgeving dat er juist niets anders dan doelen bekend zijn. Het behalen van een resultaat, of meer dan het verwachte resultaat, is de enige grondslag voor het beoordelen van de prestaties (zolang het behalen van dit resultaat binnen het gestelde ethische kader plaatsvindt). Van een medewerker in een professionele functie kan wel worden verwacht dat hij over alle benodigde vaardigheden beschikt, (of die in zich heeft en tot ontwikkeling brengt), maar niet dat hij alle technieken kent. Het is aan het management om dit te onderkennen en te duiden in de doelstellings- en de evaluatiegesprekken. Goed geformuleerde en geschreven doelen en prestatiedoelstellingen kunnen dienen als hoeksteen van een goed MBO-systeem. Kennis en vaardigheid zijn hierbij een vereiste. Men kan het stellen van doelen en doelstellingen verbeteren door gebruikt te maken van de SMART-techniek:24

24

94

Quinn, R. E., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, p. 234.


!

!

!

!

!

Specific - Specifiek: Gericht op presteren, verbeteren op een specifiek gebied, werkafspraken maken die voldoende duidelijk en concreet zijn (vb. dossier abc, offerte xyz), niet vatbaar voor verschillende interpretaties, het ondubbelzinnig formuleren van het toepassingsveld, beperkingen en verplichtingen. Measurable - Meetbaar: Een indicator waarmee vorderingen kunnen gemeten worden, wordt vastgesteld. In de mate van het mogelijke moet u de verwachte resultaten uitdrukken in meetbare eenheden. Bv. x-aantal brieven, facturen. Om de uitgangspositie te vergelijken met het resultaat, kan er in de loop van het uitvoeringsproces gemeten worden hoe ver men staat. Bv. Gestructureerde en gestandaardiseerde opdrachten kunnen gemakkelijker gemeten worden. Achievable - Agreed - Aanvaard: De werkafspraken zijn het resultaat van overleg tussen manager en telewerker waarbij beiden instemmen met datgene wat is overeengekomen. Is de doelstelling realistisch voor de telewerker? Kan deze volledig worden bereikt binnen een redelijke termijn en met normale inspanningen? Is het een inspirerende uitdaging of is het eerder een onbereikbaar ideaal? De beide partijen moeten bekrachtigen dat ze instemmen met de overeenkomst! Men gaat er vaak van uit dat het akkoord van de andere persoon een evidentie is. Het is aangewezen een individu of groep aan te wijzen die verantwoordelijk wordt gesteld voor het behalen van het doel. Realistic - Relevant - Realistisch: Vaststellen wat op realistische wijze, met de beschikbare middelen, kan worden bereikt. Men moet er zich voor behoeden om activiteiten af te spreken die in de praktijk helemaal niet haalbaar zijn. Bovendien moet men zich de vraag stellen of de doelstelling zinvol is in de bredere context van de (bedrijfs-) afdelingsdoelstellingen? Hebben de betrokken personen de capaciteiten en bevoegdheden om een actie tot een goed einde te brengen? Time-based - Time-Bound - Tijdgerelateerd: Specificeren wanneer de doelstellingen kunnen en moeten volbracht worden. Is er een einddatum vastgesteld voor het behalen van dit doel? Is er een stapsgewijze planning (milestones) zodat men tussentijds kan nagaan hoe ver men staat ?

Tot slot brengen we een methode om persoonlijke doelstellingen vast te leggen voor mensen die een hekel hebben aan het vastleggen van persoonlijke doelstellingen. De LAMP-methode: ! Lock on: Focus op een welbepaald doel en zie dat doel als het gevolg van één of meer oorzaken die u moet bewerkstelligen. ! Act: Realiseer één voor één alle oorzakelijke elementen die u naar uw doel moeten brengen.

95

Manage your progress: Evalueer de resultaten van uw handelingen. Versterk ze of stuur ze desnoods bij zodat u mooi op koers blijft en naar uw doel blijft toewerken. ! Persist: Maak af wat u begonnen bent, zet door tot het einde. Kortom, een doelstelling vastleggen is als een wens doen, u moet er gewoon in geloven!25 !

Nawoordje Het is belangrijk medewerkers niet enkel als instrumenten voor bedrijfsdoelstellingen te zien maar uw medewerkers voor hen zinvolle opdrachten te geven, te zoeken hoe zij de opdrachten zinvol kunnen invullen of zelf grenzen te stellen aan het steeds sneller en flexibeler werken. Een cultuur van wantrouwen moet absoluut vermeden worden om het betere in zichzelf en de medewerkers aan bod te laten komen (schouderklopjes geven, bevestiging geven in succesresultaten, op zoek gaan naar ongekend talent). Motiveren doet u niet “volgens” het boekje maar uit overtuiging voor een medewerker waar u een zekere verantwoordelijkheid voor draagt.26

25

KEITH ELLIS, The Magic Lamp? www.keithhellis.com. 26 Moraaltheoloog professor Johan Verstraeten beschrijft leiderschap en motiveren in zijn boek Leiderschap met hart en ziel. (ZO-magazine 25 juni 2004).


7. TOEPASSINGSMOGELIJKHEDEN VAN ICT VOOR TELEWERK

Inleiding

Dhr. Walter De Hertog, Voormalig Marketing Manager bij het Dolmen Computer Applications, Bestuurslid VOV Lerend Netwerk. Met dank aan Dhr. Bart Macharis van Dolmen Computer Applications, die ons bijstond om technisch ingewikkelde informaticatoestanden correct en verstaanbaar toe te lichten. Inhoud 1.

2.

3.

96

Inleiding

157


157

1.1

Waar mensen samenwerken, is communicatie een must

157

1.2

Computers voor efficiënt communiceren

159

Types telewerkers en hun omgeving

160

2.1

Mobiel communiceren

160

2.2

Keuzefactoren

161

2.3

Telewerkoplossingen

161


162

3.1

Computersysteem: keuzeparameters

162

3.2

Computersysteem: mogelijke keuzes

165

3.3

Randapparatuur: functionele keuzes

167

3.4

Netwerk: keuzeparameters

168

3.5

Netwerk: mogelijke keuzes

170

3.5.1

Courante technologieën voor het interne netwerk

171

3.5.2

Courante technologieën voor het externe netwerk

172

3.6

Software: keuzeparameters

172

3.7

Software: mogelijke keuzes

173

3.7.1

Aard van de applicatietechnologie

173

3.7.2

Technologie-impact

174

3.7.3

Ter beschikking stellen van software

174

3.8

Internetkeuzes

175

3.9

Communicatiemiddelen: functionele keuzes

176

3.10

Beveiliging

177

3.11

Back-up

177

3.12

Ondersteuning

178

In dit hoofdstuk vertrekken we van de nood aan informatie en communicatie in elke arbeidsrelatie; los van het feit of een medewerker centraal, decentraal of mobiel werkt. Telewerken is geen eenduidig begrip. Taken en omstandigheden kunnen sterk uiteenlopen. Om hierin structuur te brengen, behandelen we 5 types telewerker. Elke typesituatie geeft ons de kans stil te staan bij de mogelijk in te zetten informaticamiddelen in termen van hardware, netwerken en software. Voor elk aspect komen onder meer de voor- en nadelen, betrouwbaarheid, veiligheid en kosten aan de orde. In het derde deel van dit hoofdstuk brengen we de technische oplossingen in kaart.

1. 7.1


7.1.1 1.1. Waar mensen samenwerken, is communicatie een must Communicatie is een essentieel onderdeel in het de brede waaier van middelen waarover een bedrijf beschikt om zaken te doen. Denken we aan een marketingbureau, een ziekenhuis of een advocatenkantoor, dan vinden we het evident dat er in deze bedrijven veel tijd en energie naar communicatie gaan. Communiceren is echter even belangrijk in een atelier, een productiebedrijf of een garage, op een scheepswerf of in een koerierdienst. Waar mensen samenwerken, is communicatie een must. Heldere communicatie. Traditioneel betekent ‘communiceren’ fysisch samenkomen en een gesprek aangaan. Omdat het vaak niet mogelijk is elkaar lijfelijk te ontmoeten, hebben mensen sinds eeuwen systemen bedacht om afstand te overbruggen. De boodschapper die van Marathon naar Athene liep, kennen we maar al te goed. De post en de postduif, het hijsen van scheepsvlaggen, lichtbakens die morsetekens uitsturen, radio, telefoon, telex en fax, het zijn even zoveel varianten om onze gesprekspartners sneller, duidelijker mee te delen wat we hen willen zeggen.


TELEFONIE ALS COMMUNICATIEMIDDEL Als communicatiemiddel neemt telefonie een centrale plaats in. Ook in de toekomst zien we daarin weinig verandering want mensen blijven met elkaar praten. Technisch is het telefoonnetwerk een stabiel product. Functioneel is het vandaag echter primair en verwaarloosd. In de meeste bedrijven is het telefoonnetwerk een geïsoleerd systeem, niet geïntegreerd met ICT. Als een eiland, los van de rest. Daardoor missen we kansen om efficiënter te communiceren. Een paar voorbeelden: !

Veel medewerkers gebruiken een badge bij het binnenkomen of om het bedrijf te verlaten. Vanaf dat moment ‘weet’ de computer wie in het gebouw is en wie niet. Als ik nog niet op kantoor ben, is het dus vrij onzinnig dat mijn telefoon eerst een tijd moet rinkelen om de beller te laten vaststellen dat ik er blijkbaar niet ben. Als het telefoon- en badgesysteem met elkaar verbonden worden, dan is het voorspelbaar dat ik er niet ben wanneer ik nog niet heb ‘ingebadged’.

!

Een klant belt om informatie te krijgen over een product. Meestal belt die klant van hetzelfde vaste of gsm-nummer. Integratie met andere systemen laat toe dat wie de telefoon opneemt, onmiddellijk alle relevante informatie over die klant op het scherm ziet: contactgegevens, vroegere aankopen, openstaande vragen, betalingen. Het zou toch getuigen van hoge klantvriendelijkheid wanneer de klant niet elke keer opnieuw alles moet vertellen. En als u op uw scherm kan zien welk product uw klant in de laatste maand heeft gekocht, zou het dan commercieel niet bijzonder sterk zijn wanneer u hem, na het beantwoorden van zijn vraag en vooraleer in te haken, ook nog eens kunt vragen of hij tevreden is over product X, zijn recentste aankoop.

De technologische middelen om die integratie te realiseren liggen klaar: IP-telefonie. Zie daarvoor verder in dit hoofdstuk.

In de laatste decennia kenden technologische evoluties een exponentiële groei. Oplossingen werden tijden plaatsonafhankelijk. De vaste telefoon werd mobiel, email en sms gaan de concurrentie aan met de post, webcams verraden welk gezicht uw gesprekspartner opzet bij zijn boodschap. Tegelijk groeide ook het aantal vragen die mensen elkaar stellen exponentieel. Wie vandaag een pakje verstuurt, wil niet alleen dat het snel geleverd wordt, maar hij wil ook dat u hem vertelt waar het zich,

97

op dit moment, ergens onderweg bevindt. Wie pech heeft met zijn wagen verwacht dat de pechverhelpingsdienst binnen de vijf minuten bij hem staat. Wie een bestelling plaatst, vindt het normaal dat hij direct weet of het product in voorraad is, zo niet, wanneer exact het dan geleverd zal worden. In bedrijfscontext brengen we veel van deze vragen vandaag samen onder de noemer customer interaction network: wat weten we allemaal over onze klant, zijn bestellingen, zijn betalingen, zijn klachten, zijn plannen, zijn voorkeuren. 1.2. Computers voor efficiënt communiceren 7.1.2 Om alle data over producten, mensen en diensten op te slaan en om taken te automatiseren, werden computers ingeschakeld; grote en dure computers tot eind de jaren zeventig, personal computers sinds 1980. Steeds meer gesofistikeerde programma’s werden ontwikkeld om het inbrengen en opvragen van gegevens te verbeteren, te vereenvoudigen en gebruiksvriendelijker te maken. Complexe stukjes software werden geschreven om toepassingen met elkaar in relatie te brengen. En omdat data op zich weinig zeggen, werden systemen bedacht waardoor de computer al deze gegevens logisch interpreteert zodat hij ons nog slechts die informatie geeft die we echt, op dat moment, voor een bepaald doel, nodig hebben. We noemen het omzetten van data in informatie graag business intelligence: slim omgaan met alles wat in die computer zit.


Figuur 28: Communicatie als instrument tussen de medewerker en zijn externe en interne omgeving. Meestal heeft de medewerker uit dit schema een plaats binnen de organisatie: hij maakt deel uit van een welbepaalde dienst binnen een welbepaalde afdeling, heeft vaste collega’s, een vaste plaats en een eigen werkpost. Daarmee krijgt hij toegang tot een reeks bedrijfsapplicaties van algemene of specifieke aard. De meeste gebruikers hebben wel bureautica-tools zoals Word en Excel uit de Microsoft Officesuite nodig. De toegang tot boekhoud-, voorraad-, verkoop- en personeelsapplicaties wordt echter beperkt tot de medewerkers uit die specifieke afdelingen. Daar staat dan weer de nood aan e-mail en internettoegang tegenover die zienderogen toeneemt. 2. 7.2

Types telewerkers en hun omgeving

2.1. Mobiel communiceren 7.2.1 Tegelijk stellen we vast dat meer medewerkers mobiel willen werken. We onderscheiden drie hoofdtypes: ! ! !

de thuiswerker; de medewerker die (deeltijds) in één of meer satellietkantoren van het bedrijf of telecenters werkt; de nomade, de medewerker wiens job zich voornamelijk bij de klant of onderweg situeert.

Voor elk van deze types geldt dat medewerkers, waar ook ze fysisch aanwezig zijn, hun werk naar behoren moeten kunnen uitvoeren. Dit betekent dus dat zij gebruik moeten kunnen maken van standaardpakketten en toegang moeten krijgen tot specifieke bedrijfsapplicaties. Samengaand met de aard van hun functie zullen sommigen zelfs in communicatie willen blijven met de klant. Het is verleidelijk snel een pasklare oplossing voor al deze mobiele medewerkers uit te werken: een laptop, een netwerkverbinding, en de zaak is afgehandeld. Spijtig genoeg ligt het implementeren van een aangepaste en performante communicatie iets ingewikkelder. De noden van mobiele medewerkers zijn nu eenmaal niet identiek en het aantal net iets van elkaar verschillende informaticaproducten waarmee een oplossing kan gebouwd worden is legio.

98

Om de uiteindelijke keuze enigszins te vergemakkelijken, is het belangrijk eerst de functie van de mobiele medewerker duidelijk te omschrijven: wat is zijn job, welke gegevens heeft hij daarvoor nodig, wanneer, hoe vaak, waar? Pas dan is het zinvol na te denken over de hardware, het netwerk en de software die hij nodig heeft. Een hele reeks parameters moet daarbij in het oog worden gehouden. Rekening houdend met deze parameters differentiëren we de types telewerker nog wat verder: ! ! !

!

!

de medewerker werkt deeltijds thuis, deeltijds op kantoor waar hij een vaste plaats heeft; de medewerker werkt afwisselend thuis en in een of meer satellietkantoren waar hij geen vaste plaats heeft; de medewerker is voor 80% van zijn tijd op de baan en bij klanten. Hij werkt op zijn laptop met lokale data om producten te kunnen tonen en om bestellingen te noteren. ’s Avonds logt hij aan om de data van de dag door te geven en om nieuwe opdrachten binnen te halen; de medewerker is voor 80% van zijn tijd op de baan. Hij doet interventies en moet online gegevens kunnen opvragen. Hij moet ook continu bereikbaar blijven om nieuwe opdrachten te ontvangen; de medewerker is, occasionele meetings niet meegerekend, een 100 % thuiswerker. Denk aan functies zoals een programmeur die ook de helpdesk verzorgt voor klanten of een medewerker die aan telemarketing doet.

2.2. Keuzefactoren 7.2.2 Wat de hardware, het netwerk en de software betreft, moeten keuzes worden gemaakt afhankelijk van het type mobiele medewerker én van een reeks parameters. We overlopen eerst kort welke hardware-, netwerken software-aspecten aan de orde komen: ! !

! !

het computersysteem: een desktop, een terminal, een laptop, een Personal Digital Assistant (PDA), een tablet-pc, een hightech digitale telefoon; de randapparatuur: scherm en klavier, een zwart-wit en/of kleurenprinter, een scanner, een camera, een headset, docking station, USBgeheugenstick; het netwerk: enkel lokaal binnen het gebouw of ook in communicatie met de buitenwereld; in beide gevallen: vast of draadloos; de wijze waarop standaardsoftware en applicaties ter beschikking worden gesteld: continu online of werken met regelmatige updates; alle software centraal of op het computersysteem van de telewerker;


! ! ! ! !

internet: dial up, breedband via kabel, breedband via XDSL; andere communicatiemiddelen: telefoon, gsm, fax; de beveiligingssoftware: centraal en/of lokaal, antivirus, encryptie, firewall; de back-upvoorzieningen: standaard centraal of lokaal; ondersteuning: helpdesk, schermovername, reservemateriaal, noodscenario.

7.2.3 2.3. Telewerkoplossingen In functie van het type telewerker is het belangrijk voor elk van deze hardware-, netwerken software-aspecten na te gaan welke de voor- en nadelen zijn bij een reeks parameters: !

!

! !

! ! ! ! ! !

3. 7.3

Beschikbaarheid Welke informatie en applicaties heeft de telewerker nodig? Wanneer kan de medewerker aan zijn gegevens en hoe recent zijn die gegevens? Exclusiviteit Is ervoor gezorgd dat enkel die persoon die de informatie nodig heeft aan de informatie kan? Integriteit Kan er iets fout lopen met de data? Veiligheid Is de informatie afgeschermd voor onbevoegden? Hoe belangrijk is de vertrouwelijkheid van deze gegevens? Snelheid Welke snelheid is nodig en is die gegarandeerd? Kwaliteit / stabiliteit Heeft de toepassing van een nieuwe technologie nog ‘kinderziektes’? Gebruiksvriendelijkheid Hoe gemakkelijk is de oplossing te gebruiken? Opleidingsnood Hoe complex is de oplossing? Hoeveel training is nodig? Soepelheid Laat de oplossing flexibel nieuwe toepassingen toe? Kost Wat is het prijskaartje van de installatie? Hoe hoog is de weerkerende gebruikskost?


In de voorbije 20 jaar startten automatisering en informatisering vanuit applicatienoden: bedrijven namen administratieve en productieprocessen onder de loep met het doel ze efficiënter te maken. Tegelijk ontstond een chaos van infrastructuren om die informatisering te ondersteunen. De laatste jaren moest dan ook sterk geïnvesteerd worden in de consolidatie en centralisatie van alles wat verband houdt met infrastructuur.

99


Vandaag merken we een nieuw accent. “Werken” vraagt om een werkomgeving. Tot op heden werd die werkomgeving ergens voor ons gecreëerd. Er werden applicaties gebouwd en een infrastructuur voorzien om de applicaties te gebruiken. Precies dáár groeit vandaag het belang van het aspect tele: de infrastructuur die ik vroeger op kantoor had, heb ik niet noodzakelijk meer ter beschikking op de plaats waar ik nu telewerk. Wat de werkplek betreft, onderscheiden we een aantal deelproblematieken. We bespreken de IT-aspecten van de werkplek één na één en duiden de aandachtspunten aan, met als doel de telewerker een passende, kosteffectieve werkomgeving te bieden.

!

fysionomie Gewicht, formaat en behuizing. Over een portable beschikken, betekent niet perse dat u met dat toestel ook mobiel aan de slag kunt. Voor de Federale Politie, een beslist zeer mobiele doelgroep, dienden speciale draagtassen ontworpen te worden om hun apparatuur in op te bergen. Een extra kost om rekening mee te houden bij de keuze van werkposten.

!

gegenereerd lawaai Als u in stille zones super pentium-computers plaatst, met luid blazende ventilatoren, dan hebt u geen stille zone meer. Vijf gewone toestellen in een standaard kantoor veroorzaken ‘aanvaardbaar’ lawaai. Met vijftig zware pc’s in een landschapsbureau wordt het ononderbroken gezoem op de achtergrond heel vervelend. U kan ook toestellen nemen zonder ventilator maar dan moet u wel in het oog houden welke andere parameters eventueel in het gedrang komen. De kwaliteit van een ventilator laat zich voelen in het prijskaartje: een stille ventilator is duur. Een goedkope ventilator ventileert even goed, maar u moet er het lawaai bij nemen.

!

aard van de gebruikte applicaties Toepassingsgebied en applicaties gaan hand in hand. Hier gaat het enerzijds over de geografische locatie waar gewerkt wordt en anderzijds over welke applicaties daar ter beschikking worden gesteld.

!

autonomie bij batterijgebruik Bij mobiele systemen moet zorgvuldig rekening gehouden worden met de factor ‘autonomie’. Vb. in de zorgsector, organisaties als Familiehulp of Kind en Gezin, hebben een groot aantal verpleegkundigen op de baan en bij klanten. Als zij de hele dag hun notebook moeten gebruiken, dan volstaat één batterij niet. Zij kunnen ook moeilijk, bij de families die ze bezoeken, vragen om even stroom te mogen nemen. Batterijproblemen zijn oplosbare probleem, maar u moet er vooraf over nadenken. Het zou spijtig zijn te investeren in een toestel waarin geen tweede batterij kan geplaatst worden omdat de batterij op zich niet verwisselbaar is. Een goede PDA, met een goed grafisch scherm, slikt batterijen.

!

noodzakelijke randapparatuur U zal voorzieningen moeten treffen zodat de telewerker zijn randapparatuur kan aansluiten op het gekozen type werkpost. Een medewerker die foto’s moet maken, heeft een werkpost nodig waarop zijn digitale camera kan worden aangesloten. In de nabije toekomst zal leesapparatuur voor de digitale identiteitskaart aan belang winnen. Veel

3.1. Computersysteem: keuzeparameters 7.3.1 De eerste vraag betreft de werkpost. Van op welk type toestel zal de telewerker zijn werk uitvoeren? Enkele karakteristieken die niets met technologie te maken hebben, wel met de behoeften van de telewerker, beïnvloeden de keuze:

100

!

mobiliteit Hoe mobiel moet de persoon zijn taken kunnen uitvoeren? Het antwoord zal al duidelijk aangeven of we kiezen voor een desktop, een notebook of een handheld pc.

!

intensiteit qua gebruik Zeker in het verleden zijn door een verkeerde keuze veel problemen ontstaan. De intensiteit van gebruik zal voor een stuk de vereiste kwaliteit van de werkpost bepalen. Welke ook de aard van de werkpost moge zijn, er zijn grondige kwaliteitsverschillen. Dat zijn vaak heel tastbare zaken. Voor een werkpost die op een heftruck wordt gemonteerd, gelden andere kwaliteitseisen dan voor de portable die een landmeter in weer en wind gebruikt. Ook de kwaliteit van het beeldscherm speelt mee, zeker voor iemand die een hele dag intensief met dit toestel werkt. Bij notebooks zijn helderheid en contrast vrij sterk gestabiliseerd. Bij PDA’s vinden we, wat schermkwaliteit betreft, enorme verschillen.

!

aard van de toepassingen Wat verwacht u van de telewerker? Moet hij enkel toegang hebben tot email en faxtoepassingen, of moet hij ook werken met bedrijfsapplicaties van de Back Office, de facturatie of de logistiek? Met een smart phone kan heel veel, maar u kan er geen boekhoudapplicatie op draaien.


mensen die fieldwerk verrichten zullen waarschijnlijk de identiteit van iemand willen opzoeken via die digitale identiteitskaart. Een werkpost waaraan u deze randapparatuur niet kunt koppelen, creëert dan een probleem.

gebruikers die de hele dag hun scherm nodig hebben. Qua soepelheid in gebruik, is een notebook heel efficiënt. Hou echter rekening met mogelijke diefstal en de daaraan verbonden kosten. !

!

mixed gebruik Dit aspect gaat over het gebruik van dezelfde werkpost voor bedrijfs- én privé-doeleinden. In een thuiswerksituatie krijgt de telewerker op een bepaald moment een werkpost van zijn werkgever, bedoeld voor professioneel gebruik. Maar een werkpost neemt ruimte in. De telewerker gebruikt daarop bedrijfsapplicaties en kan op internet. Op een bepaald moment wil de werknemer ook voor privé-doeleinden op het internet. Moet de telewerker daarvoor een tweede pc aankopen? Als organisatie moet u hier de keuze maken of een toestel, dat dient voor bedrijfsapplicaties, ook privé gebruikt mag worden. Deze keuze heeft belangrijke consequenties naar exploitatie, beveiliging, bedrijfszekerheid en ondersteuning toe.

De PDA is de upcoming hype. In bepaalde situaties is het zeker een goede keuze maar PDA’s hebben ook beperkingen. In de eerste plaats is er geen toetsenbord. Een telewerker die veel tekst moet invoeren, geeft u dus best geen PDA. Het tweede nadeel is de beperktheid van het scherm. PDA's invoeren voor telewerkers vergt meestal bijsturing van de applicaties. Aan de procesautomatisering zelf hoeft niet gesleuteld te worden. De businesslogica blijft dezelfde, de manier waarop een verkoopprijs wordt berekend verandert niet. Maar vroeger bestond alleen een scherm met karakters. Later kon u de muis gebruiken, en nu zijn er plots ook die kleine PDA-schermpjes als interface. Het overstappen van intypen naar aanraken en klikken vergt het herontwikkelen van de applicatie op het vlak van de user interface.

3.2. Computersysteem: mogelijke keuzes 7.3.2 Het is aan de managers in een organisatie om na te gaan welke van de hierboven genoemde parameters in aanmerking moeten genomen worden bij het opzetten van telewerkprojecten en bij de keuze van de werkposten. Heeft u de parameters overwogen die bepalend zijn voor het type werkpost, dan bent u klaar om een keuze te maken.

!

101

pc Bij de klassieke pc hebben de verschillen voornamelijk te maken met de multimediale toepassingen die de pc aankan. Voor de rest zijn alle pc's vrij standaard. Voor standaardpakketten en bedrijfsapplicaties zijn quasi alle recente pc’s geschikt.

!

notebook Vandaag zal om het even welke notebook de toepassingen wel kunnen draaien. De kracht van de processor is niet onbelangrijk, maar meestal volstaat die voor courante software en professionele applicaties. De intensiteit van gebruik speelt een rol. Is de telewerker een intensieve gebruiker, dan heeft hij bij een pc, de keuze uit een brede waaier schermen. Bij een notebook zit het scherm aan het toestel vast. Een onvoldoende helder of scherp scherm weegt door op de productiviteit van

thin client Een thin client is in feite een scherm met een klein beetje logica dat gebruikt wordt om in communicatie te treden met de servers die ergens centraal staan. Een thin client is dus een “domme” terminal. Hier kan een eindgebruiker nooit iets fout mee doen. De werknemer start het toestel op en het haalt alle informatie en intelligentie die het nodig heeft van een centraal punt. Dit is de meest veilige oplossing wanneer u als beheerder de zekerheid wil hebben dat de telewerker precies die, en enkel die, mogelijkheden krijgt die u hem toekent. Een thin client is heel onderhoudsvriendelijk. Er zit nauwelijks intelligentie in, dus bevat een thin client ook geen zware processors die door lawaaimakende ventilatoren moeten gekoeld worden. Thin clients bestaan al lang. Ooit werd gedacht dat het een booming business zou worden, maar zover is het nooit gekomen. Toch zijn de organisaties die met thin clients werken – onder meer voor telewerkers in satellietkantoren - daar ontzettend tevreden over. In de eerste plaats op het vlak van zekerheid. U hoeft bij een logisch probleem nooit te interveniëren als de thin client stuk gaat. Logisch, want er staat niets op. Bij panne kan de werknemer gewoon een ander toestel inpluggen en de gebruiker kan weer aan het werk. Dit is een van de vele verschillen met een klassieke pc.

Deze laatste stap in het keuzeproces is niet zo moeilijk. Er zijn uiteraard meer keuzemogelijkheden dan twintig jaar geleden, maar grosso modo kunt u kiezen uit onderstaande toestellen. !

pda

!

tablet-pc

Thin clients bestaan al lang. Ooit werd gedacht dat het een booming business zou worden, maar zover is het nooit gekomen. Toch zijn de organisaties die met thin clients werken – onder meer voor telewerkers in satellietkantoren - daar ontzettend tevreden over. In de eerste plaats op vlak van zekerheid. hoeft bij een logisch probleem nooit te AndershetWerken. EenU handleiding voor managers interveniëren als de thin client stuk gaat. Logisch, want er staat niets op. Bij panne kan de werknemer gewoon een ander toestel inpluggen en de gebruiker kan weer aan het werk. Dit is een van de vele verschillen met een klassieke pc. !

tablet-pc !

Een tablet-pc is een vlak scherm dat plat op het bureau ligt. U stipt erop aan met een pen point.

! !

Constructeur Een product kiezen, betekent de facto ook een constructeur kiezen. Die keuze volgt uit uw vorige keuzes. Kijk wat u nodig hebt, leg de constructeurs naast elkaar, speel ze tegen elkaar uit en bepaal wat voor u het beste is.

!

kracht Kracht is belangrijk in termen van schaalbaarheid. Wie vandaag het meest rekening houdt met de kracht van zijn systeem is merkwaardig genoeg niet de professionele organisatie, maar de hobbyist. Hij voorziet wat kracht op overschot bij zijn aankoop, waardoor de gebruikstermijn van de toestellen bij hobbyisten langer is. In de professionele sfeer ligt dat anders. Na een drietal jaar bereikt de pc al de limiet van zijn mogelijkheden om alle applicaties te ondersteunen. De pc werkt hoe langer hoe trager.Zeker voor telewerkers moet u hier attent op zijn. Roll-outs van werkposten in een centrale omgeving die u volledig zelf controleert, gaan snel en efficiënt. Met mobiele notebooks ligt dat anders. Alle notebooks moeten ingeleverd worden, nieuwe software moet geïnstalleerd worden, software en data eigen aan de respectieve gebruikers moeten overgeplaatst worden, en dat alles liefst in een minimum van tijd. Zeker voor telewerkers is het beter wat over te dimensioneren zodat zij langer met hetzelfde systeem kunnen werken.

3.3. Randapparatuur: functionele keuzes 7.3.3 Meestal moet aan de werkpost randapparatuur gekoppeld kunnen worden om de telewerker - thuis of onderweg - zijn werk te laten uitvoeren. Ook hier moeten keuzes gemaakt worden. Hoe zal een telewerker informatie inbrengen in het systeem? Hoe wil u dat zijn systeem informatie naar buiten brengt? Input !

toetsenbord, muis, tablet Qua input moet u aandacht hebben voor het toetsenbord. Welke toetsenbordfunctionaliteit zal u de telewerker geven? Sommige notebooks zijn uitgerust met een mouse pad, andere met een mouse point. Het klavier van een notebook is ook anders, beperkter dan het toetsenbord van een gewone desktop. Weet dat de keuzes die u maakt, de efficiëntie bij het gebruik sterk beïnvloeden. Standaardiseer zoveel mogelijk vanuit het bedrijf. Vermijd dat mensen de winkel om de hoek binnenstappen om een muis te kopen die ze zelf aansluiten en installeren. Vanaf dat moment komt de stabiliteit van de omgeving in het gedrang.

!

scanner, camera, fototoestel Faxen worden meer en meer vervangen door elektronische faxen. Dit vraagt dan wel om een scanner. Laat u er niet toe verleiden om te amateuristisch en met te licht materiaal aan de slag te gaan. We praten over telewerkers, mensen die deze randapparatuur op een betrouwbare en gebruiksvriendelijke manier voor hun job moeten kunnen gebruiken. In de gewone werkomgeving is er meestal wel een collega die even kan helpen. In de thuissituatie moeten telewerkers hun plan kunnen trekken. De gebruiksvriendelijkheid is een belangrijke keuzefactor.

Output ! monitor, printer, fax, all-in-one Papierloos werken is een vrome wens. De realiteit is meestal anders. Een verkoper wil iets afdrukken om mee te nemen naar zijn klant. Ook daar staat u voor keuzes. Belangrijk is, vanuit een globaal beleid, te standaardiseren wat betreft outputapparatuur. Doet u dit niet, dan komt u in de problemen met applicaties die programmeurs nieuw ontwikkelen en waarvoor zij bepaalde functionaliteiten aanwezig achten bij de telewerkers. Ook in functie van een vlotte helpdeskdienst is standaardisering cruciaal. !

102

telefoon


De telefoon is een belangrijk stuk randapparatuur geworden waarmee u rekening moet houden bij het opzetten van werkplekken. Er zijn maar weinig telewerkers die voor honderd procent hun taak kunnen uitvoeren zonder gebruik te maken van de telefoon. Een algemene stelregel: vermijd dat telewerkers zelf randapparatuur aankopen.

directe invloed heeft op de productiviteit van de telewerker. De telewerker die over te weinig bandbreedte beschikt, wordt geconfronteerd met traagheid. Voor het gebruik van applicaties en het verzenden van data is dat de enige impact. Bij beperkt tot matig gebruik valt daar mee te leven; voor de meer intensieve telewerker is het een bron van irritatie en een belangrijke factor die de productiviteit doet dalen. Met de komst van Voice over IP is er bij het gebruik van het netwerk voor telefoongesprekken een dimensie bijgekomen. Geluid kent de notie traagheid niet. Geluid is binair: ofwel verstaan de gesprekpartners elkaar, ofwel verstaan ze elkaar niet. Is de bandbreedte te klein, dan krijgen telewerkers die via het netwerk toegang moeten hebben tot het centrale telefonienetwerk, zware problemen.

3.4. Netwerk: keuzeparameters 7.3.4 Het kiezen van een netwerkoplossing is één van de moeilijkste keuzes. Enerzijds spelen er veel parameters mee, anderzijds is de financiële impact aanzienlijk. Praat u over netwerken, dan praat u over running-kosten en multiplicatoren, maar ook over belangrijke consequenties voor gebruikers wanneer u de verkeerde keuze maakt. Het uiteindelijke doel is nochtans vrij eenvoudig: de telewerker heeft zijn werkplek op afstand en hij moet kunnen communiceren met de centrale site om informatie op te halen, of om applicaties te gebruiken die vanuit de centrale site ter beschikking worden gesteld. Intern/extern netwerk ! vast/draadloos netwerk Werkt de telewerker thuis op een pc, dan ligt een vaste externe verbinding voor de hand. Eventueel werkt hij met een lokaal netwerkje. Beschikt hij over een notebook, dan kan hij intern ook draadloos werken. De vraag ‘vast of draadloos’ stelt zich gaandeweg ook voor het externe netwerk. Telewerkers die een nationaal of internationaal activiteitsgebied hebben, wat betreft hun externe netwerk, staan voor keuzes met belangrijke financiële implicaties. Vanuit technisch oogpunt hebben zij door het betaalbaar worden van GPRS en sedert de komst van UMTS, de mogelijkheid om ook in de externe omgeving draadloos te communiceren. In dit kader past het Blackberry-verhaal: dit is de mogelijkheid om mobiel e-mails te raadplegen. Mails worden in dit geval automatisch naar de telewerker doorgestuurd. Hij hoeft dus niet regelmatig te gaan kijken of er soms een bericht is binnengekomen. Voor medewerkers die heel kort op de bal moeten spelen kan dit een belangrijke toegevoegde waarde zijn. !

103

noodzakelijke bandbreedte Communiceren vraagt om een kanaal waarover u, binnen een bepaald tijdsbestek, een bepaalde hoeveelheid informatie kunt sturen. Hoe breder dit kanaal, hoe meer informatie u kunt verzenden. Maar hoeveel bandbreedte heeft u nodig en zal u permanent bandbreedte huren? Vaak is dit een moeilijke keuze: de breedte van het kanaal heeft een rechtstreekse invloed op de kost ervan, terwijl een slechte keuze een

!

noodzakelijke kwaliteit De waargenomen kwaliteit hangt voornamelijk samen met de snelheid, waarbij snelheid een relatief begrip is. Drie seconden wachten is aanvaardbaar, 15 seconden niet. Dit aspect is bepalend bij de keuze van een netwerkabonnement. Ook de aard van de applicaties bepaalt in belangrijke mate welke de nood is aan kwaliteit en aan bandbreedte. Hou er wel rekening mee dat het bedrijf zijn applicaties niet zal veranderen omdat de human resources manager beslist heeft medewerkers ook thuis te laten werken. Wellicht zal dit over 5 à 10 jaar niet langer een probleem zijn omdat nieuwe applicaties worden ontwikkeld waarbij bovengenoemde parameters minder belangrijk worden.

!

lokale beschikbaarheid Onderzoek vooraf of het fysisch mogelijk is een netwerk aan te leggen. Zowel intern als extern, zowel vast als draadloos. U kan bv. niet vanuit de hoofdzetel beslissen om alle telewerkers thuis een uniform draadloos netwerk te geven. Waarschijnlijk zal er hier of daar een telewerker zijn bij wie dit niet kan, omdat zijn buur een interfererend draadloos netwerk heeft. Idem voor GPRS. Een field-medewerker die de Ardennen als actieterrein heeft, zal zijn applicaties niet of slechts beperkt kunnen gebruiken. Hou dus rekening met de geografische plaats waar mensen hun werk moeten uitvoeren. Hetzelfde geldt voor de telewerker die vanuit de Ardennen, en van op een vaste plaats, zou willen werken met ADSL. Wees ook waakzaam bij communicatie met oosterse landen. De situatie verbetert, maar voorlopig is de beschikbaarheid beperkt.

3.5. Netwerk: mogelijke keuzes

Anders

wie dit niet kan, omdat zijn buur een interfererend draadloos netwerk heeft. Idem voor GPRS. Een field-medewerker die de Ardennen als actieterrein heeft, zal zijn applicaties niet of slechts beperkt kunnen gebruiken. Hou dus rekening met de geografische plaats waar mensen hun werk moeten Hetzelfde geldt voor managers de telewerker die vanuit Werken. Eenuitvoeren. handleiding voor de Ardennen, en van op een vaste plaats, zou willen werken met ADSL. Wees ook waakzaam bij communicatie met oosterse landen. De situatie verbetert, maar voorlopig is de beschikbaarheid beperkt.

3.5. Netwerk: mogelijke keuzes 7.3.5 !

Waaruit kunnen we kiezen, rekening houdend met bovengenoemde parameters, !

!

!

!

!

104

intern netwerk, extern netwerk, privaat netwerk Het private netwerk is het netwerk dat we al vele jaren kennen onder de naam: gehuurde lijnen – leased lines. U huurt een fysische kabel tussen uw centrale en de telewerker of de remote site. Het is uw kabel waarop u doet wat u wil. De gevolgen zijn een grote zekerheid, een grote vrijheid, maar ook hoge kost. publiek netwerk Het internet is een publiek netwerk. U sluit aan op de internetwolk en u kan communiceren met iedereen die op de ene of andere manier ook aangesloten is. Een publiek netwerk is onveilig en onbetrouwbaar maar puur technisch gezien werkt het prima. virtual private network VPN is de poging om via een publiek netwerk toch de kwaliteit en betrouwbaarheid van een privaat netwerk te garanderen. kwaliteitsgarantie Over het publieke netwerk is er één parameter niet gegarandeerd: kwaliteit. U heeft de zekerheid in contact te blijven, maar u heeft geen zekerheid continu te kunnen beschikken over dezelfde vereiste bandbreedte. Wil u voice-communicatie over het netwerk, dan heeft u de garantie van beschikbare bandbreedte wel nodig. Hier komt MPLS aan bod; een complexe technologie die toelaat de nodige voice-kwaliteit te garanderen door op een extern netwerk, waarover zowel spraak als data worden getransporteerd, prioriteit te verlenen aan de spraak. De strijd in de Telecom-wereld is vandaag van die aard dat er heel wat marketingkreten worden geïnitieerd waardoor u op een bepaald moment zou worden verleid niet de juiste keuze te maken. Laat u daarom bijstaan door gespecialiseerde medewerkers of externen die de markt goed kennen. kosten Communiceren over een netwerk betekent afspraken maken over de kosten; inclusief het adres waarnaar de rekeningen zullen gestuurd worden. ! split billing Split billing betekent dat de factuur afkomstig van de internetprovider of van de telecom-operator wordt opgesplitst. De werkgever betaalt een bepaald percentage, de telewerker ontvangt een factuur voor het saldo.

dial back Dial back komt erop neer dat de netwerkkosten voor rekening van de werkgever blijven doordat het centrale systeem terugbelt naar de werkpost van de telewerker. Dit systeem wordt niet zo vaak meer gebruikt.

3.5.1. Courante technologieën in verband met het interne netwerk !

LAN LAN-technologie is de technologie om pc’s onderling met elkaar te verbinden.

!

USB USB-technologie zorgt onder meer voor het verbinden van PDA’s en randapparaten.

!

synchronisatie Een belangrijk aspect voor telewerkers is de synchronisatie met Outlook. Mensen die veel op de baan zijn en hun agenda nodig hebben, moeten die gemakkelijk kunnen synchroniseren met hun corporate agendasysteem.

!

bluetooth Bluetooth omschrijven we als de standaard voor draadloze breedbandcommunicatie over afstanden tot circa tien meter. Onderschat het belang voor telewerkers niet. Als u het als werkgever belangrijk vindt dat mensen bluetooth kunnen gebruiken, zorg er dan voor dat een aantal spelregels worden vastgelegd. Doet u dat niet, dan ontstaat binnen de kortste keren een wildgroei.

!

infrarood Infrarood wordt vandaag weinig gebruikt.

!

WIFI De WIFI-technologie is voor telewerkers waarschijnlijk de toekomst. Deze technologie is vandaag zo goedkoop en eenvoudig geworden dat er geen reden meer is om thuis nog kabels te leggen. Werken binnen het bereik van hotspots is een andere groeipool.

Wat ook uw technologiekeuze is, de opzet van werkposten voor de telewerkers moet u centraal sturen en corporate correct parametriseren. Het is uit den boze telewerkers een notebook te geven en dan te zeggen: ‘doe maar’.


Op de bedrijfshelpdesk is het trouwens onmogelijk tientallen verschillende situaties te ondersteunen. Standaardisering is absoluut noodzakelijk.

!

Kijk naar de applicaties en wat zij vergen m.b.t. geheugen en processorcapaciteit.

3.5.2. Courante technologieën voor het externe netwerk

!

Vertrouwelijkheid

!

Hier worden keuzes gemaakt over de plaats waar u applicaties zal onderbrengen. Kiest u voor thin clients, dan controleert u de toegang uiteraard veel beter dan wanneer u de applicaties zelf beschikbaar stelt bij de telewerker. Wat de vertrouwelijkheid betreft, kan u de telewerkers indelen in verschillende profielen. Een telewerker kan enkel deze applicaties gebruiken die hij nodig heeft en waarvoor hem toegang wordt verleend. Een ander profiel telewerker heeft toegang tot andere applicaties.

!

extern vast netwerk De keuze bestaat uit Telenet, een aantal XDSL-flavours, leased lines en VPN. Zorg ervoor dat u iemand bij de arm neemt die de markt kent en die u kan begeleiden bij uw keuze. Het zou spijtig zijn indien een goed telewerkproject mislukt omdat verkeerde netwerkkeuzes werden gemaakt.

! !

extern draadloos netwerk Vandaag bestaan er drie technologieën: GSM, GPRS en UMTS. GPRS is stabiel en betrouwbaar maar de garantie op betrouwbare, dus ononderbroken voice-communicatie, is er tot op heden niet. UMTS is een theoretische keuzemogelijkheid. In pilootprojecten kan u dit eventueel uitproberen.

3.6. Software: keuzeparameters 7.3.6 Software: keuzeparameters !

office-applicaties, legal-applicaties, autonoom werkend of niet Gebruiken de telewerkers Office-pakketten zoals Word, Excel, Access of PowerPoint? Gebruiken zij bedrijfsapplicaties? Moeten ze daarmee autonoom kunnen werken of niet? Hoe groot is de nood aan een permanent beschikbaar netwerk? Als u ervan uitgaat dat mensen autonoom moeten werken met bepaalde applicaties, dan kunt u voor die applicaties de netwerkproblematiek even terzijde laten. Voor elke applicatie waarvoor de telewerker continu verbonden moet zijn met de centrale, moet u met de informatici overleggen welk type netwerk die functionaliteit voor de telewerkers kan verzekeren. Corporate wijzigingen doorvoeren op applicaties waarmee telewerkers in het veld werken, is een moeilijke operatie. Hou er rekening mee dat het niet evident is alle telewerkers met hun materiaal – hun pc, hun notebook, hun PDA – regelmatig naar het bedrijf te laten komen. Een moeizame, delicate en kostelijke operatie. Zorg voor een aangepaste investering zodat (regelmatige) wijzigingen gemakkelijk op alle systemen van de telewerkers kunnen worden doorgevoerd.

!

105

noodzakelijke resources van de werkpost

7.3.7 3.7. Software: mogelijke keuzes

3.7.1. Aard van de applicatietechnologie !

stand alone Pakketten uit het MS Office-aanbod – Word, Excel, PowerPoint, Access zijn intrinsiek geschikt om lokaal en op zichzelf te functioneren.

!

client-server De meeste bedrijfsapplicaties zijn gemaakt voor een clientserveromgeving. Dit zijn de applicaties die veel resources gebruiken. De database staat centraal, de applicatie staat op de werkpost en vervolgens wordt het netwerk intensief gebruikt. Deze applicaties vergen bandbreedte en kwaliteit.

!

webtechnologie Qua filosofie is webtechnologie de ideale technologie voor remote workers. Webtechnologie is intrinsiek gebouwd om te kunnen functioneren op een - wat betreft constante kwaliteit - niet betrouwbaar netwerk. Problemen zijn er indien er geen connectie is met de webserver. Dan is er geen connectie met de applicatie met het risico op tijdelijke werkloosheid als gevolg.

3.7.2. Technologie-impact

!

Anders

webtechnologie

Qua filosofie is webtechnologie de ideale technologie voor remote workers. Webtechnologie is intrinsiek gebouwd om te kunnen functioneren op een - wathandleiding betreft constante kwaliteit niet betrouwbaar netwerk. Werken. Een voor - managers Problemen zijn er indien er geen connectie is met de webserver. Dan is er geen connectie met de applicatie met het risico op tijdelijke werkloosheid als gevolg. 3.7.2. Technologie-impact ! softwaredistributie Wie met webtechnologie werkt, heeft geen softwaredistributie nodig. !

werkpost De applicaties bepalen welke werkposten al dan niet bruikbaar zijn. Hoe universeler de gekozen technologie, hoe breder de keuze in werkposten.

!

3.8. Internetkeuzes 7.3.8 Internet is een hoofdstuk apart. U kan het catalogiseren onder netwerken, onder communicatie of onder applicaties, maar eigenlijk is internettoegang een behoefte op zich geworden. Ook hier zijn er twee connectiemogelijkheden: gecentraliseerd en gedecentraliseerd. Beide komen voor in de bedrijfscontext. !

De telewerker heeft een connectie met zijn bedrijf en de toegang tot het internet gebeurt altijd via het bedrijf. Technisch spreekt men van een internet-gateway die in het bedrijf beschikbaar is en de telewerker gaat altijd via die gateway op het net.

licentiebeheer Onderschat dit niet. De meeste bedrijven met naam en visie proberen in orde te zijn met hun licenties. Voor de pc’s op een centrale site lukt dat vrij aardig. Als we kijken naar de telewerkers, dan wordt licentiebeheer veel moeilijker. De notebooks zijn eigendom van het bedrijf en als werkgever bent u verantwoordelijk voor wat erop wordt geïnstalleerd.

Geeft u de telewerkers een pc ter beschikking die enkel gebruikt wordt voor professionele doeleinden, dan is dit een goede oplossing. Op het vlak van vervuiling controleert u immers alles. !

3.7.3. Ter beschikking stellen van software !

!

!

link met businessapplicaties Belangrijk bij het gebruik van internet is de link met applicaties. Internet professioneel gebruiken om informatie op te zoeken is één aspect. Over het internet werken met businessapplicaties vraagt meer aandacht voor de risico’s bij ongecontroleerd gebruik.

gedecentraliseerde toegang Dit houdt in dat alle applicaties - zoals Word en Excel, en alle daarmee gecreëerde bestanden - enkel op de pc van de telewerker staan. !

!

gedecentraliseerde toegang Vanaf het moment dat de telewerker via zijn pc met het netwerk connectie maakt, kan hij rechtstreeks op het internet. Dat is de optie die vandaag het meest wordt gebruikt; meestal omdat het internet op zich het medium is om in verbinding te treden met het bedrijf.

gecentraliseerde toegang Webapplicaties zijn een zuivere vorm van centralisatie. Wat betreft werkposttechnologie zijn ook thin clients een voorbeeld van een puur gecentraliseerde aanpak.

gecentraliseerde toegang

browserkeuze en settings

mixt omgeving De praktijk is meestal een combinatie van centraal en decentraal werken. Maar laat u niet uitsluitend leiden door de wensen van de techneuten. Zij zijn voorstander van een honderd procent gecentraliseerde aanpak. Sta ook stil bij de noden van de telewerkers.

Om problemen met en voor telewerkers te vermijden is het best de browserkeuze en het beheer van de bijbehorende settings centraal te sturen. !

firewall-keuze en settings De firewall is de muur tussen het bedrijf en het internet, maar zijn functies gaan nog veel verder. De keuze van en de instellingen op de firewall bepalen de mogelijkheden en beperkingen bij het internetgebruik.

106

notebook. Voor echte thuiswerkers vraagt telefonie extra aandacht bij het organiseren van de werkplek. Vanuit het standpunt ‘klantefficiëntie’ zou een telewerker, thuis of op het werk, bereikbaar moeten zijn via hetzelfde telefoonnummer. Ook telewerkers die regelmatig in een satellietkantoor werken, hebben er alle belang bij bereikbaar te blijven via hetzelfde telefoonnummer. Met de klassieke telefonie-oplossingen is dit niet mogelijk. Met Voice over IP-oplossingen wel. Belangrijk dus om daar even bij stil te staan.


Bij een aanzienlijk aantal telewerkers kunnen de keuzes inzake beveiliging een belangrijke impact hebben op de kosten omdat het multiplicatoreffect meer of minder speelt volgens de gekozen oplossing.

7.3.9 3.9. Communicatiemiddelen: functionele keuzes !

telefonie, e-mail, fax Telewerkers hebben functioneel absoluut behoefte aan telefonie, e-mail, fax, unified messaging en op termijn ook video. Iemand die een telewerker wil bereiken, hoeft niet te weten via welk medium die bereikbaar is. Tussen de contacterende of gecontacteerde persoon en de telewerker kan u een technologie voorzien die zorgt voor een correcte routing, ongeacht het medium dat de andere persoon initieel gebruikt.

!

unified messaging De communicatie van gsm naar een vast toestel en omgekeerd, vinden we allemaal normaal. Van e-mail naar gsm en omgekeerd, is al minder vanzelfsprekend, maar de technologie bestaat. Voor de telewerker die de hele dag op een vaste plaats werkt, is dit niet belangrijk. Hij leest geregeld zijn e-mails. Maar hoe zal iemand die voortdurend onderweg is dit doen? Onder de naam ‘unified messaging’ zijn hiervoor oplossingen beschikbaar. Zo kan iemand die u een mail wil sturen, u toch bereiken ook al heeft u enkel een gsm. Of u kan een e-mail sturen zonder dat u moet beschikken over een werkpost, PDA of notebook. Voor echte thuiswerkers vraagt telefonie extra aandacht bij het organiseren van de werkplek. Vanuit het standpunt ‘klantefficiëntie’ zou een telewerker, thuis of op het werk, bereikbaar moeten zijn via hetzelfde telefoonnummer. Ook telewerkers die regelmatig in een satellietkantoor werken, hebben er alle belang bij bereikbaar te blijven via hetzelfde telefoonnummer. Met de klassieke telefonie-oplossingen is dit niet mogelijk. Met Voice over IP-oplossingen wel. Belangrijk dus om daar even bij stil te staan.

!

107

video

!

video Bij het onderhandelen of debatteren de expressie van de mensen zien, is een meerwaarde. Videofonie, zowel voor particuliere gesprekken als voor video conferencing, is een oplossing. In België zorgen de bandbreedte en de kwaliteit voor problemen; niet elk bedrijf is bereid om daar extra in te investeren. De behoefte is er wel, maar is de opbrengst de kost waard? Soms wel.


3.10. Beveiliging !

firewall Een firewall installeren, is een grote controleerbare kloof tussen het internet en uw lokaal netwerk creëren. In de meeste gevallen zijn firewalls goed geïmplementeerd.

!

antivirus In tegenstelling tot de firewalls is de antivirusaanpak vandaag meestal een ramp. Puur technisch gezien is dit nochtans perfect implementeerbaar indien het wordt aangepakt op corporate-niveau. Vermijd dat telewerkers zelf een pakket installeren en updates van het internet afhalen. Stel een corporate-licentie voor antivirus ter beschikking en zorg er via automatische updates voor dat de updates, zonder tussenkomst van de telewerker, gebeuren.

!

secure transactie encryptie Encryptie wordt vandaag weinig gebruikt. In combinatie met secure transacties wordt deze techniek vooral gebruikt door telewerkers in de bankwereld.

!

authenticatie Bij VPN zijn de mogelijkheden voor authenticatie, encryptie en secure transacties vervat in de VPN-technologie. Bekijk met informaticaspecialisten in welke mate VPN een bruikbare oplossing is voor de telewerkers in uw bedrijf.

!

diefstal Onderschat de kans op diefstal van notebooks en PDA’s niet. Overweeg eventueel het gebruik van encryptie, niet voor de informatie die over het net wordt verzonden, maar voor de informatie die op de notebook zelf wordt gestockeerd.

3.11. Back-up

108

De behoefte aan back-up hangt af van de mate waarin data centraal worden gestockeerd of lokaal bij elke telewerker. Bij de gecentraliseerde aanpak is back-up erg eenvoudig. !

disaster recovery Ook al worden alle gegevens centraal bijgehouden, het kan voor een telewerker rampzalig zijn wanneer zijn toestel crasht. Hij is geen data kwijt maar wel zijn werkinstrument. Als de telewerker ver van zijn bedrijf werkt, is het handig dat hij beschikt over een cd-rom waarmee alle applicaties, net zoals bij de installatie van een nieuwe pc, opnieuw worden opgeladen. De technologie biedt veel mogelijkheden om back-ups te maken. Courant zijn cd, dvd, memory stick en centrale back-up van data. De enige beperking bij het werken met een gecentraliseerde back-up (en restore) is dat het netwerk beschikbaar moet zijn. Zonder netwerk, geen back-up. Zonder netwerk, ook geen restore. De ideale oplossing ligt eventueel in een combinatie waarbij de telewerker zelf ook verantwoordelijkheid opneemt voor het verzorgen van back-ups.

3.12. Ondersteuning We maken een onderscheid tussen technische en functionele ondersteuning. Technische ondersteuning houdt in dat u ervoor zorgt dat telewerkers met al hun vragen en problemen i.v.m. hun infrastructuur, centraal in de organisatie terecht kunnen. Functionele ondersteuning vergt andere capaciteiten van de supportafdeling. De mogelijkheid om de controle over te kunnen nemen van een remote desktop is hier zeker het onderzoeken waard. Een goed intranet met selfservicemogelijkheden en een FAQ-rubriek (Frequently Asked Questions) is zeker zinvol. Wie intern werkt, zal meestal de gemakkelijkste weg zoeken en minder gebruik maken van die intranetmiddelen. Een telewerker die ’s avonds om tien uur problemen heeft, zal een goed gedocumenteerde intranetondersteuning sterk appreciëren.


8.8. Juridische aspecten Juridische aspecten van telewerken van telewerken

2.5

Verplichtingen van de werkgever voor een terbeschikkinggestelde wagen

Mevr. Leen Cornil, Mevr. Leen Cornil, Advocaat balie te Brussel, medewerker vakgroep Recht Advocaat bijbij dede balie te Brussel, medewerker vakgroep Sociaal RechtSociaal aan de Vrije Universiteit van Brussel. aan de Vrije Universiteit van Brussel.

2.6

De huisarbeider wil een betrekking binnen de onderneming

2.7

Schorsingsregels voor de overeenkomst voor tewerkstelling van huisarbeiders

Actualisering van dit hoofdstuk Deze bijdragevan werd Actualisering ditgeschreven hoofdstuk alvorens CAO nr 85 betreffende het telewerk tot stand kwam en voor de wijziging van artikelen en 119.2 van wet Deze bijdrage werd geschreven alvorens CAO nr 119.1 85 betreffende hetde telewerk tot op de arbeidsovereenkomsten van art 10 van de wet van 8 april 1965 tot stand kwam en voor de wijziging van artikelen 119.1 en 119.2 van de wet op de instelling van de arbeidsreglementen, door de wet van 20 juli 2006 houdende arbeidsovereenkomsten van art 10 van de wet van 8 april 1965 tot instelling van de diverse bepalingen. arbeidsreglementen, door de wet van 20 juli 2006 houdende diverse bepalingen. Om de bijdrage te actualiseren werden een aantal verwijzingen aangebracht Om de bijdrage te actualiseren werden een aantal verwijzingen aangebracht en vindt en vindt u als bijlage bij dit hoofdstuk de tekst van de recente CAO nr 85, usamen als bijlage bij dit hoofdstuk de tekst van de recente CAO dezes nr 85,evenals samen de met een met een powerpointpresentatie hierover van auteur powerpointpresentatie hierover van auteur dezes evenals van 22 de nieuwe wet tekst van de nieuwe wet met diverse bepalingen en vande hettekst KB van met diverse bepalingen en telewerk van het KB van federaal 22 november 2006 overopenbaar het telewerk in het november 2006 over het in het administratief federaal ambt. administratief openbaar ambt. Inhoud

Inleiding Inleiding 1.1.

Operationele vormen van en telewerken en regeling(en) de wettelijke Operationele vormen van telewerken de wettelijke

Telewerken in in een satellietkantoor Telewerken een satellietkantoor

1.2 1.2

Telewerken vanuit telecentra Telewerken vanuit telecentra

1.3 1.3 1.4 1.5 1.4 2.

2.

regeling(en)

1.1 1.1

Telewerken door niet-sedentaire beroepen Telewerken door niet-sedentaire beroepen Telewerken thuis Overzicht thuis van de wettelijke regelingen voor vormen van Telewerken telewerken 1.5 Overzicht van de kader wettelijke voor vormen van telewerken Het juridische vanregelingen telethuiswerk 2.1 Vormen van arbeid die onder de Wet Huisarbeid vallen Het juridische kader van telethuiswerk 2.2 Nodige gegevens in een overeenkomst voor tewerkstelling van 2.1 Vormen van arbeid die onder de Wet Huisarbeid vallen huisarbeiders 2.3 Bij gebrek aan een overeenkomst of het ontbreken van verplichte Nodige gegevens in een overeenkomst voor tewerkstelling van 2.2 vermeldingen huisarbeiders 2.4 Verplichtingen van de werkgever inzake werkfaciliteiten voor een Bijhuisarbeider gebrek aan een overeenkomst of het ontbreken van verplichte 2.3 2.4. vermeldingen Onkostenvergoeding specifiek voor thuiswerkers 1 Verplichtingen van de werkgever inzake werkfaciliteiten voor een

2.4

huisarbeider

2.4. Beschikbaar stellen van materiaal 2.4.1 Onkostenvergoeding specifiek voor thuiswerkers 2 2.4.2 Beschikbaar van materiaal 2.5 Verplichtingen van destellen werkgever voor een terbeschikkinggestelde

109

2.7.1

Ziekte of arbeidsongeschiktheid

2.7.2

Gewaarborgd dagloon bij gerechtvaardigd niet aanvatten, onderbreken of stopzetten van het werk

2.7.3

Overmacht

2.9

Zijn de bepalingen betreffende de feestdagen van toepassing op huisarbeiders?

2.10

Zijn de bepalingen betreffende de arbeidsduur van toepassing op huisarbeiders?

2.11

Hoe kan de werkgever de arbeidsduur van een huisarbeider controleren?

2.12

Wat bepaalt CAO nr. 81?

2.13

Welke wijzigingen moeten worden aangebracht aan het arbeidsreglement van een onderneming die huisarbeiders tewerkstelt?

2.14

Zijn de bepalingen inzake veiligheid en welzijn op het werk van toepassing op huisarbeiders?

2.15

Hoe kan de werkgever zijn verplichtingen op het vlak van welzijn op het werk nakomen?

2.16

Zijn de bepalingen inzake arbeidsongevallen van toepassing op huisarbeiders?

2.17

Moet rekening gehouden worden met de huisarbeiders om het personeelsbestand van de onderneming te bepalen met het oog op de sociale verkiezingen? Mogen huisarbeiders stemmen bij de sociale verkiezingen? Zijn ze verkiesbaar?

2.18

Bestaan er bijzondere maatregelen in verband met de raadpleging van personeelsafgevaardigden wanneer huisarbeiders in dienst worden genomen?

2.19

Welk stelsel van sociale zekerheid is van toepassing op huisarbeiders?

2.20

Bestaat er een bijzondere regeling voor de beëindiging van de overeenkomst voor tewerkstelling van huisarbeiders? Besluit

Nieuwe bijlagen: • Tekst van CAO nr. 85 • Ppt-presentatie over CAO nr. 85 • Artikels 241-245 van wet ‘Diverse Bepalingen’ van 20 juli 2006 • Koninklijk Besluit van 22 november 2006 over telewerk in het federaal administratief openbaar ambt.


Inleiding Telewerk is een verzamelnaam. De wettelijke regeling die van toepassing is op het telewerk is afhankelijk van de operationele vorm die het telewerk aanneemt. Deze tekst zal enkel de juridische aspecten van telewerken toelichten voor werknemers en hun werkgevers. De tekst richt zich dus niet tot zelfstandigen en het statutaire personeel van de overheid27. Er kunnen vier operationele vormen van telewerk onderscheiden worden: ! ! ! !

telewerken in een satellietkantoor telewerken vanuit telecentra telewerken door niet-sedentaire beroepen telewerken thuis.

1 Operationele vormen van telewerken en de wettelijke regeling(en) 8.1

8.1.1 1.1 Telewerken in een satellietkantoor Een werkgever kan satellietkantoren oprichten waar hij zijn werknemers de technische middelen verstrekt om hun werk uit te voeren in kantoren die zich buiten de zetel van de onderneming bevinden en dichtbij de woonplaats van de werknemer gelegen zijn. Het gaat om een decentralisatie van de zetel van de onderneming. De werknemer werkt er samen met andere werknemers van dezelfde onderneming. Satellietkantoren roepen geen bijzondere juridische vragen op, want de enige verandering voor de werknemer is dat hij niet langer op de maatschappelijke zetel van de werkgever werkt. De arbeidsbetrekkingen worden geregeld door dezelfde bepalingen als deze die van toepassing zijn op arbeidsbetrekkingen tussen werkgever en werknemers die op de maatschappelijke zetel zijn tewerkgesteld. De bepalingen van de Wet van 3 juli 1978 betreffende de arbeidsovereenkomsten zijn dus van toepassing (het ‘gemeen’ recht). Praktisch betekent dit dat voor een telewerker de regels inzake arbeidsduur gelden, die van toepassing zijn in de onderneming. De prestaties die de werknemer verricht worden gecontroleerd alsof hij op de bedrijfszetel zou werken. Wordt de werknemer arbeidsongeschikt, dan moet hij de gemeenrechtelijke regels in acht nemen om recht te hebben op zijn gewaarborgd loon. De werkgever moet zijn verplichtingen inzake veiligheid en welzijn op het werk in acht nemen. Hij moet ervoor zorgen dat ook in de satellietkantoren een exemplaar van het arbeidsreglement aanwezig is. 27 Deze cursus is grotendeels gebaseerd op volgende tekst: CORNIL, L. (ed); PERTRY, V. (ed.); ELIAS, B.; JACQUEMIN, M.H.; PEULEN, B.; TRONCKOE, S., informaticatechnologie in de relatie werkgever-werknemer, Diegem, Ced.samsom, 2001, p. 206.

110

8.1.2 1.2 Telewerken vanuit telecentra Telewerken kan ook gebeuren vanuit telecentra. Dit zijn kantoren die met computertechnologie zijn uitgerust en die de werkgever huurt om ze ter beschikking te stellen van zijn werknemers. Zo kan de werknemer zijn arbeid verrichten in een kantoor dat zich dichterbij zijn woonplaats bevindt. Hij sluit zijn computer aan op het netwerk van zijn werkgever en werkt op een andere plaats dan de zetel van de onderneming. Hij begeeft zich dus naar een kantoor dat wordt beheerd door een derde en waar hij werknemers van andere ondernemingen aantreft die ook vanuit dat telecentrum werken. Deze vorm van telewerk is bij ons nog niet erg gangbaar, waarschijnlijk omdat de afstanden in België niet erg groot zijn. Voor deze vorm van telewerk bestaat geen specifieke wettelijke regeling. Ook in dit geval blijven dus de gemene arbeidsrechtelijke bepalingen van toepassing. De werkgever moet ervoor zorgen dat de arbeid wordt verricht in omstandigheden die behoorlijk zijn op het stuk van veiligheid en gezondheid en dat aan de werknemers bij een ongeval de eerste hulp wordt toegediend. Hij moet ook een verbandkist ter beschikking stellen van het personeel. De werknemer moet eveneens de gemeenrechtelijke regels in acht nemen wanneer hij ziek wordt of wanneer hij wegens omstandigheden buiten zijn wil om zijn arbeidsplaats niet kan bereiken of zijn werk niet kan aanvatten. De bepalingen inzake de arbeidsduur zijn op hem van toepassing. De werkgever moet in het telecentrum een exemplaar van het arbeidsreglement ter beschikking stellen van zijn werknemers.

1.3 Telewerken door niet-sedentaire beroepen 8.1.3 Telewerken gebeurt ook door werknemers die veel op de baan zijn, zoals handelsvertegenwoordigers en medisch afgevaardigden. Werknemers met een rondreizende job oefenen hun beroep buiten de onderneming uit. Ze hebben draagbare computers en mobiele telefoons waardoor ze overal contact kunnen opnemen met de onderneming: in hun wagen, thuis en bij de klant. Ze komen heel zelden naar de onderneming. Die werknemers doen dus dagelijks aan telewerken. Omdat ze slechts occasioneel thuis werken, zijn ze voor die prestaties niet onderworpen aan de specifieke regelgeving voor huisarbeid. Ze verrichten hun arbeid immers niet gewoonlijk en regelmatig vanuit hun woonplaats of een andere door hen gekozen plaats. Het feit dat hun beroep meebrengt dat ze aan telewerken doen, wijzigt hun statuut dus niet.


1.4 Telewerken thuis 8.1.4

1.5 Overzicht van wettelijke regeling voor verschillende vormen van 8.1.5 telewerken

De meest gekende vorm van telewerk is deze waarbij de werknemer zijn arbeid gewoonlijk en regelmatig, gedeeltelijk of volledig, thuis of op een andere door hem gekozen plaats verricht. Voor wie thuis aan telewerken doet, gelden de bepalingen van de wet van 6 december 1996 betreffende de huisarbeid (de Wet Huisarbeid). Het is deze vorm van telewerk die we in deze tekst zullen bespreken. Het is immers deze vorm die de meeste vragen doet rijzen. De Wet Huisarbeid wijzigt de Wet van 3 juli 1978 betreffende de arbeidsovereenkomsten en voegt er een artikel 119 aan toe betreffende de overeenkomst voor tewerkstelling van huisarbeiders. De doelstelling van de wet was trouwens de overeenkomst voor huisarbeid op te nemen in het toepassingsgebied van de Wet van 3 juli 1978. De bepalingen van de Arbeidsovereenkomstenwet zijn dus van toepassing op de overeenkomst voor huisarbeid, behalve waar artikel 119 ervan afwijkt. Telethuiswerk kan ook occasioneel en op onregelmatige basis gebeuren. Meer en meer werknemers werken immers af en toe thuis om er bepaalde taken uit te voeren waarvoor rust en kalmte vereist is of om bepaalde praktische problemen, zoals de opvang van de kinderen, op te lossen. Indien deze vorm van telewerken niet op regelmatige basis gebeurt, geldt voor die prestaties geen specifieke regelgeving. Voor werknemers die slechts occasioneel thuis werken zijn de bepalingen van de Wet Huisarbeid dus niet van toepassing. Opgelet echter als thuis arbeidsprestaties worden verricht met zo’n regelmaat dat er sprake is van deeltijdse huisarbeid, zodat de wetgeving inzake huisarbeid wel dient toegepast te worden. Verder zullen we aantonen dat een dergelijke situatie onverwachte gevolgen kan hebben wanneer er geen overeenkomst voor tewerkstelling van huisarbeiders werd opgesteld die aan de vormvoorwaarden voldoet.

Welke regeling van toepassing is op de verschillende vormen van telewerken kan als volgt samengevat worden: Vormen Toepasselijke regeling Vormen van van telewerk telewerk Toepasselijke regeling Vanuit satellietkantoren Gemeen recht Vanuit satellietkantoren Gemeen recht Vanuit telecentra Gemeen recht Vanuit telecentra Gemeen In het kader van niet-sedentaire Gemeen rechtrecht beroepen In het kader van niet-sedentaire beroepen Gemeen recht Thuis op regelmatige basis Wet Huisarbeid en gemeen recht, voor Wet Huisarbeid en gemeen recht, voor Thuis op regelmatige basis zover de Wet Huisarbeid er niet van afwijkt

zover de Wet Huisarbeid er niet van afwijkt

Figuur 7: Wettelijke regeling van toepassing op de verschillende vormen van telewerken. We merken op dat het Koninklijk Besluit van 27 augustus 1993 betreffende het werken met beeldschermapparatuur van toepassing is op alle vormen van telewerk. Dit KB legt de werkgever de verplichting op om de risico’s die het gebruik van computers inhoudt, te voorkomen en te verhelpen. De werkgever moet ervoor zorgen dat de computers die hij zijn werknemers ter beschikking stelt, voldoen aan de minimumvoorschriften die door dit KB worden vastgesteld. Die voorschriften hebben betrekking op: ! ! !

De wetgever bepaalt echter niet wanneer een tewerkstelling als gewoonlijk of occasioneel dient te worden beschouwd, zodat het niet altijd duidelijk is of de wetgeving inzake huisarbeid al dan niet nageleefd moet worden. Vroeger voerden alleen zogenaamde handarbeiders huisarbeid uit. Er bestonden wettelijke bepalingen over huisarbeid, maar die gingen hoofdzakelijk over het werk van arbeiders die thuis grondstoffen bewerkten. Sommige van die bepalingen zijn trouwens nog altijd van kracht en zijn nu ook van toepassing op zogenaamd intellectuele beroepen. De terminologie die in die bepalingen wordt gebruikt is dus soms wat verouderd ten opzichte van de moderne realiteit.

Opmerking:Ingevolge IngevolgeCAO CAO wetswijziging artikelen 119.1 en 119.2 Opmerking: nrnr 8585 enen dede wetswijziging vanvan artikelen 119.1 en 119.2 vande dewet wetopop arbeidsovereenkomsten telethuiswerkers van dede arbeidsovereenkomsten zijnzijn telethuiswerkers nognog welwel thuiswerkers, maar zijn de arbeidsvoorwaarden deze opgenomen in CAO nr 85 aangevuld door de thuiswerkers, maar zijn de arbeidsvoorwaarden deze opgenomen in CAO nr 85 gemeenrechtelijke bepalingen en niet langer deze voorzien voor thuiswerkers door de wet op de arbeidsovereenkomsten.

111

de apparatuur: het beeldscherm, het toetsenbord, de werktafel en de werkstoel; de omgeving: de ruimte, de verlichting, de verblinding en reflecties, het geluid, de warmte, de straling en de vochtigheid; de interface computer/mens: de programmatuur.

Op 16 juli 2002 sloten alle Europese sociale partners een kaderovereenkomst over telewerk. Deze kaderovereenkomst moet omgezet worden in de verschillende lidstaten van de Europese Unie. In België is dit tot op heden niet gebeurd. De sociale partners zijn momenteel echter volop aan het onderhandelen over een CAO m.b.t. telewerk. Er wordt verwacht dat deze onderhandelingen zouden zijn afgerond in november 200528.

28

Ingevoegd door de redactie aangezien er recent evoluties zijn op dit vlak.


8.2 2

Het juridisch kader van telethuiswerk

Telethuiswerk is dus de bijzondere vorm van telewerk waarop de wetgeving inzake huisarbeid van toepassing is. Volgend schema, uitgewerkt door Laura Ballarin en Marc Beliën29, verduidelijkt de plaats die telethuiswerk inneemt ten opzichte van huisarbeid en telewerken.

Telewerk

Telethuiswerk

Huisarbeid

Figuur 8: Telethuiswerk: de ‘doorsnede’ van telewerk en huisarbeid. Hieronder wordt het juridische kader van telethuiswerken geschetst. We hebben enkele van de meest gestelde vragen over telethuiswerk geselecteerd.

8.2.1 2.1 Vormen van arbeid die onder de Wet Huisarbeid vallen Opmerking: Opmerking:zie zievoor voorde denu nugeldende geldendedefinitie definitievan vantelethuiswerken telethuiswerkenartikelen artikelen22en en44 van CAO nr. 85. van CAO nr. 85.

De Wet Huisarbeid regelt de tewerkstelling van “huisarbeiders die tegen loon arbeid verrichten onder het gezag van een werkgever, in hun woonplaats of op elke andere door hen gekozen plaats, zonder dat zij onder het toezicht of de rechtstreekse controle van deze werkgever staan”. Er zijn twee essentiële elementen om van huisarbeid te kunnen spreken: 1. De werkgever kan geen rechtstreekse controle verrichten. 2. De huisarbeider heeft de vrije keuze inzake de arbeidsplaats. Dit hoeft niet noodzakelijk “thuis” te zijn. 29

L. Ballarin en M. Beliën, “Travail à domicile et télétravail: questions et définitions”,Rev. Trav.oct.-nov., 1995, 8.

112

De Wet Huisarbeid voegt eraan toe dat het naargelang het geval om een arbeidsovereenkomst voor werklieden of om een arbeidsovereenkomst voor bedienden gaat, zoals deze zijn geregeld door de Wet van 3 juli 1978 betreffende de arbeidsovereenkomsten. Huisarbeid is dus arbeid die de werknemer verricht in zijn woonplaats of op elke andere door hem gekozen plaats. Daarom is de Wet Huisarbeid niet van toepassing op handelsvertegenwoordigers en medisch afgevaardigden. Ook om die reden geldt de Wet Huisarbeid niet wanneer werknemers die gewoonlijk op de zetel van de onderneming zijn tewerkgesteld occasioneel thuis werken. Een ander kenmerk van huisarbeid is dat de werkgever geen rechtstreekse controle kan uitoefenen op de werknemer. Dit komt doordat de werkgever geen vrije toegang heeft tot de werkplaats. Hij behoudt echter een controlebevoegdheid omdat de overeenkomst voor tewerkstelling van huisarbeiders wel wordt gekenmerkt door een band van ondergeschiktheid. Het is trouwens die band van ondergeschiktheid die de situatie van een huisarbeider onderscheidt van die van een zelfstandige die thuis werkt. De band van ondergeschiktheid wordt gekenmerkt door het gezag, de leiding en het toezicht van de werkgever. De band van ondergeschiktheid impliceert dat de werkgever het recht heeft om de werknemer bevelen te geven over het werk en over de organisatie van de uitvoering ervan en dat de werknemer verplicht is die bevelen te volgen. Het is wegens die band van ondergeschiktheid dat de werknemer het werkrooster moet in acht nemen dat de werkgever hem geeft en dat de werkgever een kwantitatieve en kwalitatieve controle kan uitvoeren van de verrichte arbeid. Een zelfstandige dienstverlener beschikt over veel meer vrijheid om zijn werk uit te voeren waar en wanneer hij dat wil en om zijn werkmiddelen te kiezen. Voor bepaalde vormen van telethuiswerk zal het waarschijnlijk moeilijk te bewijzen zijn dat er al dan niet een band van ondergeschiktheid bestaat. Wanneer de huisarbeider zodanig onafhankelijk is dat een band van ondergeschiktheid is uitgesloten, levert de kwalificatie van de betrekkingen tussen de werkgevers en de huisarbeider problemen op. Omgekeerd kan het feit dat een werknemer thuis werkt niet langer worden beschouwd als een bewijs dat er geen band van ondergeschiktheid is. De Wet Huisarbeid regelt ook de situatie waarbij in het kader van een zelfde overeenkomst slechts een gedeelte van de prestaties thuis wordt verricht. In die situatie ! moeten de bepalingen van de Wet Huisarbeid worden toegepast op de prestaties die in de woonplaats van de werknemer of op de door hem gekozen plaats moeten worden of zouden moeten worden verricht; ! moet de bepaling van de Wet van 3 juli 1978 toegepast worden op de andere prestaties. Een werknemer kan dus bijvoorbeeld twee dagen per week thuis werken en drie dagen per week in de onderneming.


2.2 Nodige gegevens voor een overeenkomst voor tewerkstelling van 8.2.2 huisarbeiders Opmerking: Opmerking:vervangen vervangendoor doorartikel artikel66van vanCAO CAO nr. nr. 85. 85. Ten laatste op het ogenblik waarop de werknemer de uitvoering van huisarbeid aanvangt, dient er een afzonderlijk schriftelijk document te bestaan (voor wat betreft de huisarbeid). Voor wat betreft werknemers die gedurende hun bestaande arbeidsovereenkomst geheel of gedeeltelijk in een systeem van huisarbeid willen stappen, kan de werkgever vrij kiezen om een addendum te voegen aan de (mogelijks) bestaande arbeidsovereenkomst dan wel een volledig nieuwe arbeidsovereenkomst met de werknemer te sluiten welke de voorgaande vervangt. Het bedoelde geschrift dient tevens verplicht de volgende vermeldingen te bevatten: ! wat betreft de werkgever: de naam en de voornamen, de hoofdverblijfplaats of de firmanaam en de maatschappelijke zetel en, in voorkomend geval, de benaming waaronder de werkgever zich tot het publiek richt; ! wat betreft de werknemer: de naam, de voornamen en de hoofdverblijfplaats; ! het overeengekomen loon, of indien dit niet kan vastgesteld worden, de wijze en de grondslag van de berekening van het loon; ! de vergoeding van de kosten die verbonden zijn aan de huisarbeid; ! de plaats of de plaatsen die de werknemer gekozen heeft om zijn werk te verrichten; ! een beknopte beschrijving van het overeengekomen werk; ! de overeengekomen arbeidsregeling en/of het overeengekomen werkrooster en/of het overeengekomen minimale volume van de prestaties. Door het vermelden van de arbeidsregeling laat de Wet Huisarbeid uitschijnen dat een deeltijdse overeenkomst voor de tewerkstelling van huisarbeiders mogelijk is. In dat geval moeten de partijen ook de bepalingen over deeltijdse arbeid in acht nemen. De regels met betrekking tot de arbeidsduur zijn niet van toepassing op huisarbeid (zie verder); ! het bevoegde paritair comité Op voorstel van het bevoegde paritaire orgaan kan de Koning de regels met betrekking tot de vermeldingen in de overeenkomst voor de tewerkstelling van huisarbeiders wijzigen. In de praktijk moet de werkgever dus nagaan of er op het niveau van het bevoegde paritair comité geen wijzigingen werden aangebracht aan de regels.

113

2.3 Bij gebrek aan een overeenkomst of het ontbreken van verplichte 8.2.3 vermeldingen Opmerking: Opmerking:vervangen vervangendoor doorartikel artikel6§3 6§3van vanCAO CAOnr.nr.85. 85. Indien geen geschrift werd opgesteld inzake de huisarbeid of indien de verplichte vermeldingen (behalve inzake de vergoeding van de kosten voor huisarbeid) niet werden opgenomen in de arbeidsovereenkomst, dan kan de huisarbeider (en enkel hij) op ieder ogenblik aan de overeenkomst inzake huisarbeid een einde stellen, zonder naleving van een opzeggingstermijn of -vergoeding. Men kan zich dan ook de vraag stellen hoe de sanctie, bepaald in de Wet Huisarbeid, zou worden toegepast als het werk gedeeltelijk thuis en gedeeltelijk in de onderneming zou worden uitgevoerd. Artikel 119.2 §2 bepaalt dat, als in het kader van eenzelfde overeenkomst slechts een gedeelte van de prestaties van de werknemer onder de toepassing van de bepalingen over de huisarbeid valt, die bepalingen van toepassing zijn op de prestaties thuis en de bepalingen over de overeenkomst voor bedienden op de andere prestaties. De laatste zin van artikel 119.2 §2 stelt dat “op deze overeenkomst de bepalingen van de artikelen 119.4 en 119.5 van toepassing zijn”. Artikel 119.5 bepaalt dat de huisarbeider op elk moment een einde kan maken aan zijn overeenkomst, zonder opzeggingstermijn of verbrekingsvergoeding als er geen geschrift werd opgemaakt overeenkomstig de bepalingen over de huisarbeid. De vraag die hier rijst is of, bij gebrek aan één of meer verplichte vermeldingen, de volledige overeenkomst zal kunnen verbroken worden zonder opzeggingstermijn of verbrekingsvergoeding. Het antwoord is niet terug te vinden in de wetteksten. Als we artikel 119.2 §2 en artikel 119.5 samen lezen, kunnen we daaruit afleiden dat de werknemer, bij gebrek aan een geschrift conform de bepalingen van de Wet Huisarbeid, een einde kan maken aan de overeenkomst wat de huisarbeid betreft. Dat betekent dat de gevolgen van deze verbreking op de rest van de arbeidsovereenkomst zullen afhangen van de overeenkomst zelf. Als de overeenkomst duidelijk twee afzonderlijke delen bevat, nl. een deel “gewone arbeidsovereenkomst” en een deel – dat per hypothese onvolledig is – “overeenkomst over de huisarbeid”, zal de “gewone arbeidsovereenkomst” blijven bestaan. De situatie is veel minder duidelijk als deze vorm van tewerkstelling daarentegen maar in één enkele gewone arbeidsovereenkomst werd gegoten, in het kader waarvan er een deel van de prestaties regelmatig thuis worden uitgeoefend op basis van een uitdrukkelijk of stilzwijgend akkoord tussen de partijen. De werknemer zal het bewijs moeten aanvoeren dat zijn arbeidsovereenkomst gewijzigd werd zodat hij thuis kon werken. Kan hij dat bewijs leveren, dan kan hij zonder opzeggingstermijn of verbrekingsvergoeding een einde maken aan dit “gewijzigde” deel van zijn


arbeidsovereenkomst. Het gaat er dan ook om te weten wat het gevolg is van deze verbreking op de “gewone arbeidsovereenkomst”. Herneemt die zijn oorspronkelijke vorm? Sommige auteurs beweren van wel.30 Wij treden dat standpunt bij in de mate dat de partijen enkel een schorsing van de uitvoeringsmodaliteiten van de “gewone arbeidsovereenkomst” overeenkwamen om thuiswerk mogelijk te maken. Dat is bijvoorbeeld het geval als er een stilzwijgend akkoord is tussen partijen om de werknemer tijdelijk zijn taken thuis te laten uitvoeren in plaats van op zijn gewoonlijke werkplaats, namelijk het bureau. Rekening houdend met het feit dat het onzeker blijft hoe de sancties van de Wet Huisarbeid moeten toegepast worden op een tewerkstelling die zich gedeeltelijk thuis en gedeeltelijk op het werk afspeelt, is het toch best om voorzichtig te zijn bij de redactie van de arbeidsovereenkomsten die deze tewerkstelling regelen. Als er een geschreven arbeidsovereenkomst bestaat, maar dit geschrift vermeldt niet het bedrag van de terugbetaling van kosten die inherent zijn aan de huisarbeid en de terugbetaling ligt niet vast in een collectieve arbeidsovereenkomst, is een forfait van 10% van het loon verschuldigd als terugbetaling van kosten, inherent aan de huisarbeid, tenzij de werknemer bewijsstukken aanvoert dat de kosten meer bedragen dan 10% van het loon (zie hierover verder meer).

2.4 Verplichtingen van de werkgever inzake werkfaciliteiten voor een 8.2.4 huisarbeider Nieuwe dede artikelen 9 e.v. vanvan CAO nr. nr. 85.85. Nieuweregeling regelingvolgens volgens artikelen 9 e.v. CAO

8.2.4.1 2.4.1. Onkostenvergoeding specifiek voor thuiswerkers In de arbeidsrelatie tussen werkgever en huisarbeider dient er tevens een regeling te worden voorzien betreffende de vergoeding van de kosten verbonden aan de huisarbeid. Hierna zullen de inhoud, de sanctie en de sociale zekerheids- en fiscaalrechtelijke aspecten behandeld worden. 2.4.1.1

R. JANVIER en A. VERLINDEN, « Huisarbeid in het sociaal recht”, in R. JANVIER, Toepassingsgebied van de RSZ-wet, Brugge, die Keure, 1999, 14; P. HUMBLET, “Zoals het klokje tikt... een korte (en soms kritische) commentaar bij de wet van 6 december 1996 betreffende de huisarbeid”, in X., Het sociaal recht na de kaderbesluiten, hoe modern en flexibel is het Belgisch sociaal recht geworden?, Gent, Associare, 1997, 14.

114

2.4.1.2 Sanctie Indien geen dergelijke regeling werd overeengekomen in dit verband, is een forfaitair bedrag verschuldigd van 10% van het loon als vergoeding van de kosten van de huisarbeider. De verschuldigde vergoeding kan zelfs meer dan 10% bedragen als de werknemer met verantwoordingsstukken aantoont dat diens werkelijke kosten hoger zijn dan 10% van het loon. Terugkomend op de vereiste regeling, dient voor alle duidelijkheid gepreciseerd te worden dat de werkgever dus NIET verplicht is een onkostenvergoeding van 10% toe te kennen aan de huisarbeider. Het is enkel een sanctie ingeval er geen regeling werd voorzien. 2.4.1.3. Sociale zekerheids- en fiscaalrechterlijke aspecten De onkostenvergoeding dient ter dekking/vergoeding van de onkosten die de werknemer gedragen heeft, doch die ten laste moeten komen van de werkgever. Deze vergoeding wordt aldus in principe niet belast, noch onderworpen aan sociale zekerheidsbijdragen. Fiscaalrechtelijke behandeling – De onkostenvergoeding wordt van belasting vrijgesteld in drie gevallen:

Inhoud

De werkgever moet de werknemer vergoeden voor de typische kosten die verbonden zijn aan thuisarbeid, zoals energiekosten (verwarming, verlichting e.d.), extra waterverbruik, de telefoonlijn,… De werkgever en de werknemer dienen hierover een regeling te treffen. De wet bepaalt niet hoeveel de eventuele kostenvergoeding aan de huisarbeider mag of moet bedragen. De wetgever legt dus geen specifieke regeling op, maar wenst 30

uitdrukkelijk dat er een regeling wordt getroffen in dit verband. Het komt er dus op neer dat de werkgever tussenkomt in de kosten van de werknemer. De uit te werken regeling dient rekening te houden met de specifieke omstandigheden van de zaak (bijvoorbeeld deeltijds of voltijds karakter van de huisarbeid). De bedoelde regeling kan opgenomen worden in de individuele arbeidsrelatie tussen de partijen of in een collectieve arbeidsovereenkomst.

1. De vergoeding is opgenomen in de arbeidsovereenkomst en het bedrag stemt overeen met het bedrag opgenomen in de beslissing van het terzake bevoegde paritair comité. 2. De vergoeding is in de arbeidsovereenkomst vermeld, maar er is geen beslissing van een terzake bevoegd paritair comité, of het bedrag ervan is hoger dan het bedrag opgenomen in de beslissing van het terzake bevoegde comité, en de kosten worden ofwel: a) voor hun werkelijke bedrag terugbetaald en het dubbel bewijs wordt geleverd dat de vergoeding bestemd is tot het dekken van kosten die echte onkostenvergoedingen zijn voor huisarbeid in de zin van de wet


3.

en dat die vergoeding ook daadwerkelijk aan dergelijke kosten is besteed; b) forfaitair vergoed overeenkomstig ernstige normen die het resultaat zijn van herhaalde waarnemingen en steekproeven. Hierover kan eventueel een akkoord bij het hoofdbestuur der directe belastingen worden aangevraagd; c) ten bedrage van maximum 10% van het loon dat overeenstemt met het deel dat er thuis wordt gewerkt, terugbetaald; Er werd geen regeling voorzien in de arbeidsovereenkomst, doch de toegekende onkostenvergoeding bedraagt niet meer dan 10% van het loon dat overeenstemt met het deel dat er thuis wordt gewerkt.

Sociaalzekerheidsrechtelijke behandeling - Op deze onkostenvergoeding zijn ook geen sociale zekerheidsbijdragen verschuldigd in zover het gaat om een echte onkostenvergoeding voor huisarbeid in de zin van de wet. Om dit laatste te bepalen wordt doorgaans verwezen naar de fiscaalrechtelijke behandeling (hoewel dit niet noodzakelijk het geval is), evenwel met uitzondering van de onkostenvergoeding bedoeld onder 2. b).

8.2.4.2 2.4.2 Beschikbaar stellen van materiaal 2.5.2.1 Inhoud Elke werkgever is verplicht, zo de omstandigheden dit vereisen en behoudens strijdige bepaling, de hulp, hulpmiddelen en materialen ter beschikking te stellen die nodig zijn voor de uitvoering van het werk. Over welke middelen het gaat, hangt af van het werk dat moet worden uitgevoerd. Voor een huisarbeider die aan telewerken doet zou de werkgever, op grond van deze bepaling en behoudens strijdig beding, de werknemer minstens een computer (met inbegrip van software), een modem en eventueel een telefoon, fax en printer moeten leveren, alsook de apparatuur die nodig is om toegang te verkrijgen tot het netwerk. De apparatuur die ter beschikking wordt gesteld van de werknemer blijft eigendom van de werkgever en moet na het einde van de overeenkomst worden teruggegeven. Inzake licentieovereenkomsten voor software strekt het tot aanbeveling de afgesloten overeenkomsten na te kijken. Bepaalde licentieovereenkomsten gesloten met ondernemingen kunnen immers specifieke bepalingen bevatten welke een invloed hebben op het telewerken: de plaats van waaruit de software zal worden aangewend (bv. de zetel van de onderneming), de hardware waarop de software zal worden geïnstalleerd (bv. enkel op een PC die eigendom is van de werkgever of enkel op een beperkt aantal PC’s). 2.5.2.2 Sociaalzekerheids- en fiscaalrechtelijke aspecten

115

Indien huisarbeiders de aan hen ter beschikking gestelde materialen, zoals een PC (desktop of laptop) en/of internetverbinding, tevens voor privé-doeleinden kunnen gebruiken, maakt het voordeel dat voortvloeit uit het privé-gebruik van de computer en/of de internetverbinding een voordeel van alle aard uit dat zowel aan belasting als aan sociale zekerheidsbijdragen is onderworpen. Wat betreft de fiscaalrechtelijke behandeling wordt gesteld dat het privé-gebruik van een volledige computerconfiguratie (PC, randapparatuur en software) een belastbaar voordeel van alle aard vormt dat forfaitair bepaald is op 180 EUR per jaar. Het gratis ter beschikking stellen van een internetverbinding voor privé-doeleinden is een voordeel van alle aard dat forfaitair belast is op 60 EUR per jaar. Het bedrag van dit voordeel wordt verminderd met de eventuele persoonlijke bijdrage van de werknemer. RSZ-behandeling – Het voordeel van het gebruik van deze aan de werkgever toebehorende materialen wordt beschouwd als loon en is dan ook onderworpen aan sociale zekerheidsbijdragen. Middels een KB van 27 april 2004 werd voor de berekening van sociale zekerheidsbijdragen het voordeel in natura op dezelfde forfaitaire wijze vastgesteld als in de fiscale reglementering (180 en 60 EUR). Terloops wensen wij ook op te merken dat een werkgever er tevens voor kan opteren om haar werknemers de mogelijkheid te geven een hele PC-infrastuctuur aan te kopen (inbegrepen een printer, internetaansluiting, -abonnement, enz.). De werkgever kan in de aankoop tussenkomen ten bedrage van maximum 60% van de aankoopprijs, begrensd tot een bedrag van 1.250 EUR. Fiscaalrechtelijke behandeling – De tussenkomst van de werkgever is vrijgesteld van belastingen indien ze voortvloeit uit een PC-privé plan opgesteld door de werkgever. Dat plan dient aan enkele specifieke voorwaarden te voldoen31. RSZ-behandeling – In het hierboven genoemde KB van 27 april 2004 wordt voor de sociale zekerheidsrechtelijke behandeling van dergelijke PC-privé plannen ook verwezen naar de fiscale wetgeving terzake. De tussenkomst van de werkgever in de aankoop van een PC maakt dus geen ‘loon’ uit en zal niet in aanmerking genomen worden voor de bepaling van sociale zekerheidsbijdragen.

2.5 Verplichtingen van de werkgever voor een terbeschikkinggestelde wagen 8.2.5 Indien de werkgever een bedrijfswagen aan de werknemer ter beschikking stelde alvorens hij thuis werkte, is de werkgever verplicht deze verder ter beschikking te stellen zolang de werknemer niet volledig (100 % van zijn arbeidstijd) van thuis uit gaat werken (tenzij de werknemer met de intrekking van de wagen akkoord gaat). Het voordeel in natura dat voortvloeit uit het privé-gebruik van bedrijfswagens is een voordeel van alle aard dat zowel aan belastingen als aan de bijzondere sociale zekerheidsbijdragen is onderworpen.

31

Zie in dat verband tevens http://www.minfin.fgov.be/portail1/nl/cadrenl.htm.


Het belastbaar voordeel is gelijk aan het aantal voor privé-doeleinden afgelegde kilometers, inclusief de verplaatsingen tussen de woonplaats en de werkplaats, vermenigvuldigd met een coëfficiënt in euro per afgelegde kilometer (afhankelijk van de fiscale kracht van het voertuig). Vanaf 1 januari 2004 is het aantal privé-kilometers door een administratieve circulaire forfaitair vastgesteld op 5.000 of 7.500 km per jaar, naargelang de afstand woon-werkverkeer minder of meer dan 25 km bedraagt. Ook voor sociale zekerheidsdoeleinden wordt dit forfait gehanteerd, zij het op kwartaalbasis. Voor thuiswerkers lijkt het dat dit forfait verminderd kan worden in functie van het aandeel van de verminderde verplaatsingen tussen de werkplaats en de woonplaats ingevolge het thuiswerken (een minimum van 5.000 km dient wel steeds in acht genomen te worden).

2.6 De huisarbeider wil een betrekking binnen de onderneming 8.2.6 De auteurs van de Wet Huisarbeid hebben de garantie willen inbouwen dat huisarbeid op vrijwillige basis gebeurt. De werknemers hebben de mogelijkheid om een betrekking binnen de onderneming te verkrijgen. Artikel 9 van de Wet Huisarbeid bepaalt dat de huisarbeider bij zijn werkgever een schriftelijke aanvraag kan indienen voor een dienstbetrekking binnen de onderneming. De artikelen 153, 154 en 156 van de Programmawet van 22 december 1989 die voorzien in een dergelijke procedure voor deeltijdse werknemers zijn op die aanvraag van toepassing. Krachtens die bepalingen moet een huisarbeider die binnen de onderneming wenst te werken een schriftelijke aanvraag indienen bij zijn werkgever. De werkgever moet de ontvangst van die aanvraag schriftelijk bevestigen en hem schriftelijk elke vacante betrekking meedelen voor dezelfde functie als die welke de werknemer reeds uitoefent en waarvoor hij de vereiste kwalificaties bezit. Indien de huisarbeider een dergelijke aanvraag heeft ingediend heeft hij voorrang om een vacante dienstbetrekking te verkrijgen.

2.7 Schorsingsregels bij een overeenkomst voor tewerkstelling van 8.2.7 huisarbeiders Opmerking: afwijkende bepalingen vanvan de de wetwet op op de huisarbeid zijn zijn niet niet langer Opmerking:dede afwijkende bepalingen de huisarbeid langer van telethuiswerkers, enkel de de gemeenrechtelijke regels zijnzijn vanvan vantoepassing toepassingopop telethuiswerkers, enkel gemeenrechtelijke regels toepassing. toepassing. De Wet Huisarbeid heeft de regels met betrekking tot de schorsing van de uitvoering van de arbeidsovereenkomst aangepast aan de specifieke kenmerken van huisarbeid en enigszins gematigd.

116

De wet maakt een onderscheid tussen werknemers die forfaitair worden betaald en de andere werknemers. De definitie van een werknemer die forfaitair wordt betaald, is terug te vinden in het Koninklijk Besluit van 18 april 1974 tot bepaling van de algemene wijze van uitvoering van de Wet van 4 januari 1974 betreffende de feestdagen. Het gaat om werknemers die een overeengekomen forfaitair loon ontvangen. Er kan dan gemakkelijk worden geraamd hoeveel loonverlies de werknemer lijdt door de schorsing van de overeenkomst. Dat is echter niet zo bij huisarbeiders die een taakloon of stukloon ontvangen, waarbij in de eerste plaats arbeiders bedoeld worden die grondstoffen bewerken. Het is ook mogelijk dat een werknemer die een zogenaamd intellectueel beroep uitoefent een taakloon ontvangt. Denk maar aan een informaticus die websites creëert en die per pagina wordt betaald of aan een vertaler die per pagina wordt betaald.

8.2.7.1 2.7.1 Ziekte of arbeidsongeschiktheid De Wet Huisarbeid schrijft voor dat een huisarbeider bij arbeidsongeschiktheid ten gevolge van ziekte of ongeval, en behoudens overmacht: ! onmiddellijk zijn werkgever op de hoogte moet brengen van zijn arbeidsongeschiktheid; ! binnen de twee werkdagen vanaf de dag van de ongeschiktheid de werkgever een geneeskundig getuigschrift moet sturen of overhandigen. Deze bepaling wijkt af van het tweede lid van artikel 31 van de Wet van 3 juli 1978 betreffende de arbeidsovereenkomsten, aangezien het artikel 31 bepaalt dat het geneeskundig getuigschrift enkel moet worden overgelegd indien een collectieve arbeidsovereenkomst of het arbeidsreglement dat oplegt of indien de werkgever het vraagt. Van de termijn van twee dagen die wordt voorgeschreven door de Wet Huisarbeid kan worden afgeweken bij collectieve arbeidsovereenkomst of in het arbeidsreglement. Wanneer het getuigschrift na de voorgeschreven termijn wordt overgelegd, kan aan de werknemer het recht worden ontzegd op het gewaarborgd loon voor de dagen van arbeidsongeschiktheid die voorafgaan aan de dag waarop hij het getuigschrift heeft gestuurd of overhandigd. Aangezien de arbeidsongeschiktheid beoordeeld wordt ten opzichte van de overeengekomen prestaties, kan het gebeuren dat een huisarbeider die een bepaalde kwetsuur heeft opgelopen niet als arbeidsongeschikt wordt beschouwd, terwijl hij dat wel zou geweest zijn indien hij binnen de onderneming was tewerkgesteld. Wanneer een gewone werknemer bijvoorbeeld zijn enkel verzwikt kan hij niet gaan werken omdat hij zich niet kan verplaatsen. Een huisarbeider kan dan echter wel werken omdat hij zich niet hoeft te verplaatsen. De Wet Huisarbeid heeft geen wijzigingen aangebracht aan het recht op gewaarborgd loon voor arbeidsongeschikte huisarbeiders. Voor werknemers die


forfaitair worden betaald, stelt de berekening van het gewaarborgde loon geen probleem, maar dat ligt anders voor werknemers die per stuk of per prestatie worden betaald. De Wet Huisarbeid voorziet een vrij ingewikkelde regeling inzake gewaarborgd loon bij arbeidsongeschiktheid van een huisarbeider die niet forfaitair wordt betaald (waar wij hier niet verder op ingaan). Voor werknemers die niet forfaitair worden betaald, bepaalt de Wet Huisarbeid dat de Koning op voorstel van het bevoegde paritaire orgaan één of meer carenzdagen kan opleggen of het aantal carenzdagen kan wijzigen.

8.2.7.2 2.7.2 Gewaarborgd dagloon ingeval van gerechtvaardigd niet aanvatten, onderbreken of stopzetten van het werk Artikel 27 van de Wet van 3 juli 1978 bepaalt dat een werknemer die op het ogenblik dat hij zich naar het werk begeeft, geschikt is om te werken, in de volgende drie situaties recht heeft op het loon dat hem zou zijn toegekomen indien hij zijn dagtaak had kunnen volbrengen: 1. wanneer hij zich normaal naar het werk begeeft en met vertraging of niet op de plaats van het werk aankomt, op voorwaarde dat die vertraging of die afwezigheid te wijten is aan een oorzaak die overkomen is op de weg naar het werk en die onafhankelijk is van zijn wil; 2. wanneer hij, buiten het geval van staking, wegens een oorzaak die onafhankelijk is van zijn wil, hetzij de arbeid niet kan beginnen wanneer hij zich normaal op de plaats van het werk had begeven, hetzij de arbeid waaraan hij bezig was niet kan voorzetten; 3. wanneer hij, zo hij niet voldoet aan de voorwaarden om bij volmacht te stemmen, afwezig is van het werk gedurende de tijd die nodig is om zijn plicht als kiezer op het Belgische grondgebied te vervullen. Deze bepaling kan moeilijk worden toegepast op een huisarbeider. Daarom wijkt de Wet Huisarbeid af van artikel 27 van de Wet van 3 juli 1978. Bedoeling van de wetgever was van dit artikel af te wijken voor alle huisarbeiders, maar alleen een recht op gewaarborgd loon toe te kennen aan forfaitair betaalde huisarbeiders die geschikt zijn om te werken en het werk niet kunnen beginnen of voortzetten wegens een oorzaak die onafhankelijk is van hun wil. Huisarbeiders die niet forfaitair betaald worden kunnen zich dus niet op deze bepaling beroepen. Die huisarbeiders werden van de toepassing van deze bepaling uitgesloten omdat het moeilijk is om het loonverlies te berekenen van een werknemer die een taakof stukloon ontvangt. Deze bepaling geldt bijvoorbeeld bij een stroomonderbreking, een defect aan de computer of onderbreking van de telefoonlijn waardoor de werknemer zijn werk niet kan uitvoeren. In een dergelijke situatie behoudt een forfaitair betaalde huisarbeider het recht op loon, maar hij moet zijn werkgever uiteraard op de hoogte brengen.

117

Tijdens de bespreking van deze bepaling in de Kamer, heeft minister D’Hondt verduidelijkt dat het gewaarborgd loon waarop de huisarbeider in een dergelijke situatie aanspraak kan maken een dagloon is. Dit betekent dat wanneer hij het bewijs levert dat zijn werkinstrument defect was wegens een oorzaak die onafhankelijk is van zijn wil, hij voor die dag recht heeft op gewaarborgd loon. Blijft het defect de volgende dagen duren en kan de huisarbeider voor elk van die dagen het bewijs leveren dat het gaat om een oorzaak die onafhankelijk is van zijn wil, dan kan hij aanspraak maken op het gewaarborgd dagloon. Tot slot merkt de minister echter op dat een technisch defect normaal beperkt is in de tijd. Het moet dus gaan om een toestand van overmacht opdat de forfaitair betaalde huisarbeider zijn loon gedurende verschillende dagen kan blijven ontvangen. 2.7.3 Overmacht 8.2.7.3 De Wet Huisarbeid bevat geen bijzondere bepalingen over overmacht. Bijgevolg is artikel 26 van de Wet van 3 juli 1978 betreffende arbeidsovereenkomsten van toepassing op de overeenkomst voor tewerkstelling van huisarbeiders. Een klassiek voorbeeld van overmacht is brand in de onderneming. Bij huisarbeid wordt een brand in de werkplaats van de huisarbeider, die hem verhindert het werk verder te zetten, eveneens als overmacht beschouwd. Artikel 26 van de Wet van 3 juli 1978 betreffende arbeidsovereenkomsten is dus van toepassing wanneer de regeling die de Wet Huisarbeid inzake het gewaarborgd dagloon heeft uitgewerkt niet van toepassing is. Het gaat dan in het bijzonder om huisarbeiders die niet forfaitair worden betaald.

8.2.8 2.8 Feestdagen van huisarbeiders Huisarbeiders zijn onderworpen aan de wet van 4 januari 1974 betreffende de feestdagen; bijgevolg hebben ze recht op de feestdagen en op het loon voor die feestdagen. Zoals we reeds hebben vermeld, stelt het Koninklijk Besluit van 18 april 1974 de regels vast voor de berekening van het loon voor de feestdagen die van toepassing zijn op huisarbeiders die een taakof stukloon ontvangen.

2.9 8.2.9

Arbeidsduur van huisarbeiders

Huisarbeid veronderstelt een zekere flexibiliteit op het stuk van de arbeidsduur. Dat is trouwens één van de voordelen van deze vorm van arbeid. Een huisarbeider organiseert zijn tijd zoals hem dat het best uitkomt. De werkgever kan de arbeidstijd van een huisarbeider trouwens moeilijk controleren. De Wet Huisarbeid brengt een aantal wijzigingen aan in de Arbeidswet van 16 maart 1971. De Wet Huisarbeid schrijft voor dat de bepalingen die de zondagsrust en de


arbeidsduur betreffen, niet van toepassing zijn op huisarbeiders. Een huisarbeider kan dus op zondag werken indien hij dat wenst. Bovendien zijn de regels die het maximum aantal uren per dag en per week vaststellen en de regeling van de overuren niet op hem van toepassing. Hij hoeft het werkrooster dat in de onderneming geldt niet in acht te nemen. Indien hij dat wenst kan hij al zijn werk op een paar dagen uitvoeren of het over de zeven dagen van de week spreiden. Ook het verbod op nachtarbeid is niet van toepassing op huisarbeiders. Een huisarbeider mag dus ’s nachts werken en overdag vrij nemen. De Koning kan echter, op voorstel van het bevoegde paritaire orgaan, en onder de hem bepaalde voorwaarden, die bepalingen van de Arbeidswet geheel of gedeeltelijk toepasselijk maken op huisarbeiders. Het feit dat de regels in de Arbeidswet inzake arbeidsduur in principe niet van toepassing zijn op huisarbeiders, wil echter niet zeggen dat de werkgever niet kan bepalen dat een werknemer per dag bijvoorbeeld een minimum aantal uren of welbepaalde uren moet werken of contacteerbaar moet zijn. Aangezien enkel de huisarbeiders specifiek uit het toepassingsgebied van de Arbeidswet worden gesloten, blijven de bedoelde bepalingen wel van toepassing op andere telewerkers.

2.10 Controle op de arbeidsduur van een huisarbeider 8.2.10 Opmerking: Opmerking:zie zieook ookartikel artikel1414CAO CAOnrnr8585 De afwijkingen van de Wet van 16 maart 1971 beletten niet dat de partijen bij een overeenkomst voor tewerkstelling van huisarbeiders kunnen bepalen dat de werknemer gedurende een aantal uren per dag “vaste dienst” heeft en dat er een werkrooster kan worden opgelegd. Vraag is wel hoe de werkgever ervoor kan zorgen dat een dergelijke contractuele bepaling wordt in acht genomen. De werkgever kan de facto de prestaties van de huisarbeider niet “fysiek” gaan controleren op de plaats van tewerkstelling (thuis/gekozen plaats). Aangezien de werknemers zich niet in de onderneming bevinden, zijn ze dus niet onder het toezicht of de rechtstreekse controle van de werkgever. Dat is uiteraard anders voor de telewerkers die hun prestaties verrichten in telecentra en satellietkantoren aangezien bedoelde telewerkers hun arbeid uitvoeren in een ruimte ter beschikking gesteld door de werkgever. Op te merken valt echter dat het Koninklijk Besluit van 27 augustus 1993 betreffende het werken met beeldschermapparatuur in zijn bijlage over de programmatuur die ter beschikking wordt gesteld aan de werknemers, voorschrijft dat zonder medeweten van de werknemers geen gebruik mag worden gemaakt van een kwantitatief of kwalitatief controlemechanisme. Als de werkgever van een dergelijk mechanisme gebruik zou maken, zou hij er de werknemer vooraf over moeten inlichten.

118

Tevens dienen andere bepalingen inzake de bescherming van de persoonlijke levenssfeer van personen en werknemers (o.a. de Wet van 8 december 1992 betreffende de verwerking van persoonsgegevens) en diverse CAO’s welke in dat verband werden afgesloten (bijvoorbeeld CAO nr. 81 betreffende de controle op de elektronische on-linecommunicatiegegevens, CAO nr. 68 inzake cameracontrole op het werk) te worden nageleefd. Er moet rekening mee gehouden worden dat controlemechanismen, als ze bepaalde vormen aannemen, een schending kunnen inhouden van de persoonlijke levenssfeer van de werknemer. Een schending van de persoonlijke levenssfeer is alleen mogelijk wanneer ze voldoet aan de drie vereisten van proportionaliteit, finaliteit en legaliteit. De reglementering inzake de bescherming van de persoonlijke levenssfeer van personen laat geen permanente rechtstreekse controle toe op de professionele activiteiten van thuiswerkers. In de praktijk zou een werkgever gebruik kunnen maken van een computertechniek waarmee hij de tijd controleert die de werknemer op het netwerk aangesloten is, op voorwaarde dat hij de werknemer vooraf op de hoogte brengt. Volgens ons zou een dergelijke maatregel de persoonlijke levenssfeer van de werknemer niet schenden. We twijfelen echter aan de doeltreffendheid van een dergelijke maatregel, want het is niet omdat een werknemer aangesloten is op het netwerk dat hij aan het werk is. Daarentegen zou een werkgever volgens ons in de woonplaats van de werknemer geen webcam of een camera mogen installeren waarmee hij op elk moment van de dag kan controleren of de werknemer wel voor zijn computer zit. Naar onze mening voldoet een dergelijke controle niet aan de voorwaarden van proportionaliteit en finaliteit. Ze zou trouwens waarschijnlijk ook een schending vormen van artikel 16 van de Wet van 3 juli 1978 betreffende de arbeidsovereenkomsten dat voorschrijft dat werkgever en werknemer elkaar eerbied en achting zijn verschuldigd. Een onrechtstreekse controle blijft echter mogelijk. De werkgever kan de professionele activiteiten van de huisarbeider op een andere manier controleren. Bijvoorbeeld door middel van ‘management by objectives’ of nog door een tijdsregistratiesysteem dat de werknemer zelf moet invullen. In dit laatste geval is het aan te raden een beding in de arbeidsovereenkomst op te nemen waarbij de huisarbeider verplicht wordt om op regelmatige wijze verslag uit te brengen over zijn/haar bezigheden (dagelijks – wekelijks). Een rechtstreekse controle is evenwel niet altijd mogelijk: de werkgever is bijvoorbeeld niet zeker dat het zijn werknemer is die aan het werk is op de personal computer die met het netwerk van de onderneming is verbonden. Overigens kan de werkgever de werkruimte van de werknemer betreden nadat hij door hem werd uitgenodigd. Ten slotte moet worden opgemerkt dat indien de werkgever rechtstreekse controle of rechtstreeks toezicht kon uitoefenen op de huisarbeider, de overeenkomst voor tewerkstelling van huisarbeiders zou worden omgevormd tot een gewone arbeidsovereenkomst, wat betekent dat de werknemer in de onderneming zou zijn tewerkgesteld. Huisarbeid impliceert immers dat de werkgever in zekere


mate kan afzien van de controle die hij op de werknemer zou kunnen uitoefenen indien hij in de onderneming zou werken. Het is in dit verband aangewezen dat de werkgever een reglement invoert inzake het gebruik en de controle op het gebruik van bepaalde multimedia of communicatiemiddelen, zoals internet of e-mail, door zijn personeel. De bestaande gebruiksreglementen moeten op juridisch correcte wijze hetzij worden ingevoerd hetzij worden herzien met het oog op huisarbeid.

2.11 Bepalingen van CAO nr. 81 8.2.11 Opmerking: Opmerking:zie zieook ookartikel artikel1414CAO CAOnrnr8585 Voor de toepassing van CAO nr. 81 moet “elektronische onlinecommunicatiegegevens” in ruime zin worden verstaan. Zij is aldus van toepassing op alle mogelijke vormen van elektronische (interne en externe) communicatie zoals surfen, chatten, raadplegen van gegevens op netwerken, SMS’en, wappen, enz. CAO nr. 81 bevestigt het recht van de werkgever om de regels binnen de onderneming inzake toegang tot en/of het gebruik van de elektronische onlinecommunicatiemiddelen vast te leggen. Verder wordt in algemene termen gesteld dat de werkgevers het recht van de werknemers op bescherming van hun persoonlijke levenssfeer eerbiedigen en de werknemers het recht van hun werkgever erkennen om controle uit te oefenen, rekening houdend met de in de CAO bepaalde toepassingsregels. Deze regels worden onderverdeeld in regels met betrekking tot de controle op de elektronische on-linecommunicatiegegevens en regels voor de individualisering van die gegevens. De werkgever mag maar controle uitoefenen op de elektronische onlinecommunicatiegegevens teneinde één van volgende doeleinden te verzekeren: 1. het voorkomen van ongeoorloofde of lasterlijke feiten, feiten die strijdig zijn met de goede zeden of de waardigheid van een andere persoon kunnen schaden; 2. de bescherming van de economische, handels- en financiële belangen van de onderneming die vertrouwelijk zijn alsook het tegengaan van ermee in strijd zijnde praktijken; 3. de veiligheid en/of de goede technische werking van de IT-netwerksystemen van de onderneming, met inbegrip van de controle op de kosten die ermee gepaard gaan alsook de fysieke bescherming van de installaties van de onderneming; 4. het te goeder trouw naleven van de in de onderneming geldende beginselen en regels voor het gebruik van on-linetechnologieën. In principe mag de controle op de elektronische on-linecommunicatiegegevens teneinde één van voormelde geoorloofde doeleinden te garanderen geen inbreuk op de persoonlijke levenssfeer van de werknemer tot gevolg hebben. Alleen die elektronische on-linecommunicatiegegevens die noodzakelijk zijn voor de controle, mogen worden verzameld. CAO nr. 81 schrijft een collectieve informatie- en consultatieprocedure voor, naast een individuele informatieplicht. De regels inzake individualisering moeten door de werkgever gevolgd worden indien het om privé-communicatie gaat. Enkel de elektronische onlinecommunicatiegegevens die noodzakelijk zijn voor de door de controle

119


nagestreefde doelstelling(en), mogen worden geïndividualiseerd. Ze moeten uitgaande van deze doelstelling(en) toereikend, terzake dienend en niet overmatig te zijn.

8.2.12 2.12 Vereiste wijzigingen aan het arbeidsreglement van een onderneming met huisarbeiders Opmerking: artikel 1010 §2§2 van dede wetwet vanvan 8 april 1965 tot instelling vanvan de de Opmerking:ziezieook ook artikel van 8 april 1965 tot instelling arbeidsreglementeningevoerd ingevoerddoor door wet 2006 houdende diverse arbeidsreglementen dede wet vanvan 2020 julijuli 2006 houdende diverse bepalingen. bepalingen. Het arbeidsreglement van de onderneming binnen welke huisarbeiders worden tewerkgesteld, zal meestal aangepast moeten worden aan de specifieke omstandigheden inzake huisarbeid. Gelieve hieronder een kort overzicht te vinden van de door te voeren wijzigingen: ! bepalen van de taken en controlemiddelen van het toezichthoudend personeel: de preventieadviseur en desgevallend ook de ICTverantwoordelijke dienen vernoemd te worden als toezichthoudend personeel samen met hun rechten en verplichtingen; ! specificeren van de maatregelen inzake veiligheid en welzijn op het werk: het arbeidsreglement dient ook de specifieke plichten van de thuisarbeiders inzake veiligheid en welzijn te bevatten; ! desgevallend toevoegen van bepalingen inzake het gebruik van de terbeschikkinggestelde materialen of hulpmiddelen (bij gebreke aan een policy in dit verband); ! bepalen van tijdstippen waarop de huisarbeiders moeten werken of contacteerbaar moeten zijn voor de werkgever en/of het cliënteel; ! bepalen van sancties en eventueel methodologie van sanctioneren. Artikel 15 van dezelfde wet schrijft voor dat “de werkgever op iedere plaats waar hij werknemers tewerkstelt een afschrift van het arbeidsreglement moet bijhouden.” Bij overtreding van die bepaling kunnen strafsancties worden opgelegd. Om risico’s te vermijden doet de werkgever er dus goed aan om aan zijn huisarbeider een exemplaar van het arbeidsreglement te overhandigen en in zijn arbeidsovereenkomst een beding in te lassen waarin de werknemer bevestigt dat hij een exemplaar van het arbeidsreglement heeft ontvangen en zich ertoe verbindt dit exemplaar te bewaren in zijn woonplaats of in de werkplaats die hij heeft gekozen. Volgens ons is het niet voldoende om het arbeidsreglement op het netwerk van de onderneming te plaatsen. De Wet van 8 april 1965 bepaalt immers dat de werkgever op iedere plaats waar hij werknemers tewerkstelt een afschrift van het arbeidsreglement moet

120

bijhouden. Telecentra en satellietkantoren dienen een kopie van het arbeidsreglement te bewaren op de werkplaats.


2.13 8.2.13

Bepalingen inzake veiligheid en welzijn op het werk voor huisarbeiders

Opmerking: Opmerking:zie zieook ookartikel artikel15 15van vanCAO CAOnr. nr. 85. 85. De werkgever van een huisarbeider moet erover waken dat zijn gezondheid en veiligheid verzekerd zijn, voor zover er geen afwijkingen bestaan voor huisarbeiders. Wanneer die verplichting niet in acht wordt genomen, kunnen strafsancties worden opgelegd. Om zich van die verplichting te kwijten, moet de werkgever nagaan of de werknemer over de nodige vaardigheden beschikt om autonoom te werken. Dit houdt in dat de werknemer voldoende moet afweten van de veiligheids- en gezondheidsaspecten van het uit te voeren werk, de vereiste opleiding heeft gevolgd, de nodige instructies heeft gekregen, en in staat is om deze te begrijpen en toe te passen. In het kader van het telethuiswerk denken we in het bijzonder aan de verplichtingen die voortvloeien uit het Koninklijk Besluit van 27 augustus 1993 betreffende het beeldschermwerk dat we reeds hebben besproken. Om zijn algemene verplichtingen inzake arbeidsveiligheid in acht te nemen, moet de werkgever er onder meer over waken dat de werkruimte van de werknemer voldoende veilig is uitgerust. We denken meer bepaald aan de bekabeling en aan de plaatsing ervan in het lokaal.

8.2.14 2.14

Werkgeversverplichtingen inzake welzijn op het werk

Opmerking: Opmerking:zie zieook ookartikel artikel15 15van vanCAO CAOnr. nr. 85. 85. Inzake huisarbeid blijft de werkgever gehouden aan die verplichtingen zoals ze onder meer voortvloeien uit de Wet Welzijn op het werk en het ARAB (geleidelijk aan vervangen door de Codex over het welzijn op het werk). Dit komt doordat er momenteel geen specifieke afwijkende bepalingen in dit verband bestaan voor huisarbeiders. Niettemin geldt de vaststelling dat er zich enkele praktische en juridische problemen stellen in dat verband. Zo heeft de werkgever in principe geen rechtstreekse toegang tot de werkplaats van de huisarbeider en heeft iedere persoon recht op de eerbiediging van zijn persoonlijke levenssfeer. De vraag naar de verenigbaarheid van deze principiële verplichting inzake veiligheid en welzijn van de werkgever met de bepalingen inzake de bescherming van de persoonlijke levenssfeer van de huisarbeider dringt zich op. In dit verband is het aangewezen de werknemer contractueel een aantal taken op te leggen inzake veiligheid en welzijn. Dit kan voorzien worden door een beding hierover bijvoorbeeld in de arbeidsovereenkomst op te nemen. De werkgever zal evenwel juridisch gezien verantwoordelijk blijven. De werkgever zal de thuiswerkers evenwel ook de nodige informatie en richtlijnen moeten geven (bijvoorbeeld door

121

middel van een brochure, training,...) zodat zij in staat zijn over hun veiligheid en welzijn te waken. Toch zal de werkgever ook op regelmatige basis bij de werknemer thuis moeten controleren of de nodige veiligheid inderdaad nageleefd wordt. Dit wordt vergemakkelijkt door een beding in te voegen in de arbeidsovereenkomst waarbij de werknemer akkoord gaat de preventieadviseur bijvoorbeeld één maal per jaar toegang te verschaffen tot de werkplek teneinde te verzekeren dat de verplichtingen inzake welzijn worden nageleefd. Het is wenselijk om bij iedere controle een specifieke toestemming van de werknemer te vragen. De preventieadviseur dient vernoemd te worden als toezichthoudend personeel samen met zijn rechten en verplichtingen in het arbeidsreglement. Het arbeidsreglement dient ook de specifieke plichten van de thuisarbeider inzake welzijn en veiligheid te bevatten. Het is tevens aangewezen het Comité voor de preventie en bescherming op het werk dienaangaande te informeren en te consulteren. Met voormelde voorzorgsmaatregelen kan de werkgever tevens aantonen dat ze al het mogelijke heeft gedaan om haar verplichtingen inzake welzijn en veiligheid na te leven. De verplichtingen voor werkgevers die voorgeschreven worden door het Koninklijk Besluit van 27 augustus 1993 betreffende het werken met beeldschermen maken deel uit van de verplichtingen inzake de veiligheid en het welzijn van de werknemers op het werk.

2.15 Bepalingen inzake arbeidsongevallen van huisarbeiders 8.2.15 Voor huisarbeiders werden geen specifieke bepalingen inzake arbeidsongevallen uitgewerkt. Wanneer zich een arbeidsongeval voordoet, moeten dus de gemeenrechtelijke bepalingen inzake arbeidsongevallen worden toegepast, met de bewijsproblemen die deze wetgeving stelt. Op te merken valt dat de arbeidsongevallenwet echter een verduidelijking voor huisarbeiders bevat. Artikel 8 van de Wet van 10 april 1971 betreffende de arbeidsongevallen gaat ervan uit dat een huisarbeider zich op de weg van en naar het werk bevindt wanneer hij zich begeeft naar de zetel van de onderneming om er grondstoffen af te halen die hij thuis zal bewerken en om het uitgevoerde werk af te leveren. Deze bepaling zal waarschijnlijk niet vaak worden toegepast op telethuiswerkers die hun werk via het computernetwerk ontvangen en terugsturen. Discussies over "arbeidsongeval of niet" kunnen, omwille van de bewijsproblematiek, soms vrij complex zijn. Toch mag dit geen rem zijn op telewerken: het is een kwestie van het aanpassen (schrappen of toevoegen) van bepaalde clausules in de verzekeringspolis van het bedrijf. Het is dan ook ten zeerste aangewezen dat een werkgever aan zijn verzekeraar meldt dat bepaalde werknemers gaan telewerken. Niet alleen de polis voor


arbeidsongevallen moet opnieuw bekeken worden - het kan ook nuttig zijn om bijvoorbeeld ook de brandverzekering eens opnieuw te bekijken.

8.2.17 2.17 Bijzondere maatregelen voor raadpleging van personeelsafgevaardigden Opmerking: Opmerking:zie zieook ookartikel artikel1717CAO CAOnrnr8585

Het grootste verschil met "normale" werknemers is de bewijsproblematiek: ! Een telethuiswerker werkt gewoonlijk alleen . Als hij een ongeval heeft zijn er dus ook geen getuigen. ! Een gezinswoning geniet "onaantastbaarheid". Als werkgever kunt u niet onaangekondigd binnenvallen om de werknemer te controleren; ! Telewerkers werken vaak op onregelmatige tijdstippen, bijvoorbeeld 's avonds of 's nachts . Ongevallen doen zich dan op die "ongewone" uren voor. Loopt een werknemer méér risico op schade en ongevallen als hij thuis werkt, in zijn eigen omgeving? Of zou de verzekeringspolis juist lager moeten zijn, omdat de werknemer niet meer het drukke verkeer in moet om van en naar het werk te rijden? Hier kan over gediscussieerd worden, maar één ding is zeker: het risicoprofiel van de werknemer wijzigt als hij gaat telewerken. Daarom vullen veel bedrijven hun normale arbeidsongevallenverzekering aan met een privé-levensverzekering. Als er onduidelijkheid is over "arbeidsongeval of niet", geniet de werknemer toch nog van een volledige dekking bij schade of ongevallen. Deze aanvullende clausule op de arbeidsongevallenverzekering kan zich eventueel beperken tot een bepaald spectrum van schade of ongevallen. Sommige polissen sluiten sportongevallen of letsels opgelopen tijdens huis-, tuin- en keukenactiviteiten uit. Die uitsluitingen gaan soms vrij ver: soms worden ongevallen op de weg van en naar de kinderopvang niet beschouwd als "woon-werkverkeer". In de praktijk moeten polissen en aangiftes geval per geval bekeken worden. De ervaring leert dat veel kan vermeden worden door in het huishoudreglement zo nauwkeurig mogelijk af te bakenen wat er precies onder de "arbeid" wordt verstaan. Als de telewerker perfect weet wat er precies van hem verwacht wordt, worden meteen al een hoop mogelijke discussies vermeden.

8.2.16 2.16 Berekening van het personeelsbestand van de onderneming voor sociale verkiezingen en rechten van huisarbeiders in dit verband Aangezien de bepalingen van de Wet van 20 september 1948 houdende de organisatie van het bedrijfsleven en de Wet van 4 augustus 1996 betreffende het welzijn van de werknemers (...) ook gelden voor huisarbeiders moet met hen rekening gehouden worden bij het berekenen van het personeelsbestand en de kiesdrempels voor de sociale verkiezingen. Ze kunnen hun stem uitbrengen en zijn tevens zelf verkiesbaar. Huisarbeiders kunnen ook aangeduid worden als vakbondsafgevaardigden.

122

Sommigen menen dat een werkgever die van plan is huisarbeiders in dienst te nemen, de verplichting heeft de ondernemingsraad te raadplegen op grond van de in de NAR (Nationale Arbeidsraad) gesloten Collectieve Arbeidsovereenkomst nr.9 houdende ordening van de nationale akkoorden en Collectieve Arbeidsovereenkomsten betreffende de ondernemingsraden. Krachtens die CAO moet de ondernemingsraad worden ingelicht over projecten en maatregelen die van aard zijn de omstandigheden en de voorwaarden waarin het werk wordt uitgevoerd, te wijzigen32. Het comité voor preventie en bescherming op het werk heeft dan weer hoofdzakelijk als opdracht alle middelen op te sporen en actief bij te dragen tot alles wat wordt ondernomen om het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk te bevorderen. Bovendien schrijft artikel 3 van het Koninklijk Besluit van 3 mei 1999 betreffende de opdrachten en de werking van de comités voor preventie en bescherming op het werk het volgende voor: “Het comité brengt een voorafgaand advies uit over: 1. alle voorstellen, maatregelen en toe te passen middelen, die rechtstreeks of onrechtstreeks, meteen of na verloop van tijd, gevolgen kunnen hebben voor het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk; 2. de planning en invoering van nieuwe technologieën wat betreft de gevolgen voor de veiligheid en de gezondheid van de werknemers, verbonden aan de keuzen inzake uitrusting, de arbeidsomstandigheden en de invloed op de omgevingsfactoren op het werk (...).” Eventueel moet dus eveneens het comité voor preventie en bescherming op het werk worden geraadpleegd. De Collectieve Arbeidsovereenkomst nr.5 betreffende het statuut van de syndicale afgevaardigden van het personeel bevat eveneens een bepaling, artikel 14, die oplegt dat de vakbondsafvaardiging vooraf moet worden ingelicht over de veranderingen die de contractuele of gebruikelijke arbeids- en beloningsvoorwaarden kunnen wijzigen. Anderzijds herinneren we eraan dat de Collectieve Arbeidsovereenkomst nr.39 van 13 december 1983 een verplichting inhoudt tot voorlichting en overleg over de sociale gevolgen van de invoering van nieuwe technologieën. Er bestaat dus een hele reeks van bepalingen die zouden kunnen vereisen dat de ondernemingsraad, het comité voor preventie en bescherming op het werk en/of de 32

v

P. MAERTEN, “Telewerken: juridische aspecten van een virtuele arbeidsorganisatie”,Or. 2000, 181.


vakbondafvaardiging worden voorgelicht en geraadpleegd, wanneer de onderneming beslist om huisarbeiders tewerk te stellen of thuiswerk in de onderneming in te voeren. Deze kwestie wordt aangesneden in het advies nr.1104 dat de Nationale Arbeidsraad heeft uitgebracht na onderzoek van het wetsontwerp betreffende de huisarbeid. De NAR achtte het wenselijk dat de werknemersafgevaardigden regelmatig algemene informatie ontvangen over de mate waarin de onderneming een beroep doet op huisarbeid. Volgens NAR zou die informatie moeten verstrekt worden aan de ondernemingsraad, of indien er geen ondernemingsraad is, aan de vakbondsafvaardiging. Die informatie zou moeten gaan over: ! het aantal huisarbeiders dat in de onderneming zijn tewerkgesteld; ! de aard van de activiteiten die deze werknemers uitoefenen; ! het beleid van de onderneming op het stuk van huisarbeid. Hoewel er geen enkele wetsbepaling bestaat die deze wensen van de Nationale Arbeidsraad bekrachtigt, is het raadzaam om de geest van dat advies in acht te nemen. Indien een werkgever de arbeidsorganisatie in de onderneming wil veranderen door individuele kantoren te vervangen door onpersoonlijke ruimtes waar iedereen op het netwerk van de onderneming kan aansluiten, moet hij ook de verplichtingen inzake voorlichting en overleg in acht nemen. Hij neemt dan immers een maatregel die de arbeidsvoorwaarden beïnvloedt.

2.18 8.2.18

Stelsel van sociale zekerheid voor huisarbeiders

De Wet van 27 juni 1969 tot herziening van de Besluitwet van 28 december 1944 betreffende de maatschappelijke zekerheid der arbeiders is van toepassing op “de werknemers”, die algemeen worden omschreven als eenieder die tewerkgesteld is krachtens een arbeidsovereenkomst. Het is dus niet verrassend dat deze wet van toepassing is op huisarbeiders.

2.19 8.2.19

Beëindiging van de overeenkomst met huisarbeiders

De Wet Huisarbeid bevat niets bijzonders over de beëindiging van de overeenkomst van een huisarbeider. De regels van de Wet van 3 juli 1978 betreffende de arbeidsovereenkomsten zijn dus van toepassing. Op te merken valt dat alleen forfaitair betaalde huisarbeiders het recht hebben tijdens de opzeggingstermijn afwezig te zijn om een nieuwe betrekking te zoeken.

123

Besluit Telethuiswerken heeft dus enkele belangrijke juridische implicaties. Hoewel deze niet miskend of onderschat mogen worden, zijn ze ver van onoverkomelijk. Een minimum aan juridische omkadering inzake telewerken binnen de onderneming zal de werkgever en de huisarbeider achteraf de nodige zorgen besparen ingeval zich bijvoorbeeld een arbeidsongeval of een juridische discussie voordoet. De Wet Huisarbeid biedt geen antwoord op alle vragen die huisarbeid doet rijzen. Deze wet heeft wel de verdienste dat ze het pad heeft geëffend naar een grotere rechtszekerheid voor een arbeidsvorm die om economische en sociologische redenen steeds meer een noodzaak wordt. Talrijke auteurs zijn van mening dat dit slechts een eerste stap is omdat er nog vragen geen antwoord hebben gekregen. Er blijven immers fundamentele vragen bestaan met betrekking tot de veiligheid en de gezondheid van huisarbeiders. Enerzijds zouden de regels over arbeidsduur nog meer aangepast moeten worden aan de toestand van huisarbeiders en hen een grotere bescherming verlenen. Anderzijds hebben we vastgesteld dat de Wet Huisarbeid aan de Koning en de paritaire comités ruime mogelijkheden heeft verleend om in te grijpen. De regels op het stuk van huisarbeid zouden dus verder uitgewerkt moeten worden om een grotere rechtszekerheid te waarborgen aan de partijen bij een overeenkomst voor tewerkstelling van huisarbeiders. Hoewel de manier waarop bepaalde werknemers hun beroep uitoefenen door de opkomst van telewerken fundamenteel is veranderd, heeft hun juridisch statuut veel minder wijzigingen ondergaan. In veel gevallen kunnen we op werknemers die aan telewerken doen dus dezelfde regels toepassen als op “traditionele” werknemers.


Nieuwe bijlagen: • Tekst van CAO nr. 85 (pdf-bestand) • Presentatie over CAO nr. 85 (powerpointbestand) • Artikels 241-245 van wet ‘Diverse Bepalingen’ van 20 juli 2006 • Koninklijk Besluit van 22 november 2006 over telewerk in het federaal administratief openbaar ambt. U kan naar deze documenten doorklikken via de inhoudstafel van dit hoofdstuk.

124


9.9. CCasestudies ASESTUDIES Inhoud 1. 2. 3. 4. 5.

9.1

245 249 253 261 266

EDS Iveg IWT Kenniscel Anders Werken VRT

EDS Dhr. Frank Engelen Projectmanager Telewerken EDS

1. INITIATIEF & AANLEIDING

Eind jaren ‘90 maakten de medewerkers bij EDS steeds vaker gebruik van de technische mogelijkheden om thuis te werken. Bij de werknemers ontstond de behoefte om deze alternatieve manier van werken te formaliseren en zo optimaal mogelijk te gebruiken. Begin 2001 richtten de werknemers binnen de Ondernemingsraad (OR) een werkgroep op rond telewerken. In samenwerking met de HR- en juridische afdeling verzamelden ze heel wat marktinformatie die in een eindrapport aan de directie werd voorgesteld.

125

EDS, één van 's werelds meest vooraanstaande ICT-dienstverleners, levert zakelijke en technologische oplossingen aan zijn klanten. EDS was meer dan 40 jaar geleden grondlegger van de IT-outsourcing markt. Vandaag de dag levert EDS een breed dienstenportfolio voor outsourcing van informatietechnologie en bedrijfs-processen aan klanten in de industrie, financiële dienstverlening, gezondheidszorg, telecommunicatie, energie, transport, retail en overheid overal ter wereld. In België stelt EDS ongeveer 1450 medewerkers tewerk. Meer info over EDS in België vindt U op www.eds.be


Op basis van dit rapport besliste EDS om een Telehomeworking-project op te starten, waarbij duidelijk werd gesteld dat dit moest leiden tot een win-win situatie voor zowel werkgever als werknemers. Voor de werknemers waren de beoogde voordelen: minder tijdverlies met woon-werk-verkeer, meer flexibiliteit, hogere motivatie en de mogelijkheid om ongestoord te werken in een rustige omgeving. Voor EDS België waren de beoogde voordelen: een verhoging in flexibiliteit, productiviteit en verhoogde competitiviteit. Het project had tot doel om een telethuiswerkbeleid voor structureel telethuiswerken uit te stippelen voor EDS België. Aan de hand van het pilootproject zou praktische ervaring worden opgedaan. Het geheel zou moeten leiden tot een Telethuiswerk Policy. Onder structureel telethuiswerken wordt verstaan: een werkregeling waarbij de werklocatie flexibel is en waarbij gebruik gemaakt wordt van informatie- en telecommunicatietechnologie. Volgens de EDS-policy kan de werkplaats thuis zijn of om het even welke andere privé-locatie die de werknemer verkiest. De werknemer werkt tussen 20% en 60% van de werkuren thuis. 2. Voorbereiding Het telethuiswerkproject ging van start met de formele aanduiding van een Project Manager. Men begon met een enquête binnen EDS België om te weten in hoeverre thuiswerken informeel al werd toegepast, of er interesse bestond voor structureel thuiswerken en om een overzicht te krijgen van mogelijke kandidaten voor het pilootproject. Uit de enquête bleek duidelijk dat er al heel wat informeel thuiswerken werd toegepast en dat er een grote interesse voor thuiswerken bestond. Vanuit de ondernemingsraad werd dan ook beslist om een pilootproject op te starten.

De kandidaten mochten hun éénmalige investering (ADSL/Kabelaansluiting) grotendeels terugvorderen. De maandelijkse kosten voor datacommunicatie werden voor 50% terugbetaald, de voicecommunicatie volledig. Kosten voor de inrichting van de werkplek thuis moesten door de kandidaten zelf worden bekostigd. Deze opzet van vergoedingen werd ook in de finale Telethuiswerk Policy opgenomen. Kandidaten werden gevraagd om de twee weken een statusrapport te geven, de draft van de Telethuiswerk Policy na te lezen en commentaar terug te bezorgen. De duur van het pilootproject was oorspronkelijk vastgelegd op drie maanden. Om over een langere periode ervaringsinformatie te ontvangen, werd het pilootproject verlengd met nog een 2-tal maanden (januari 2002). Na het afsluiten van het pilootproject werd de feedback verwerkt en werd de Telethuiswerk Policy met alle betrokken partijen verder verfijnd. Begin september 2002 werd de Telethuiswerk Policy voorgelegd aan de ondernemingsraad. Vanaf 1 oktober 2002 ging hij in voege. De Telethuiswerk Policy beschrijft wat nodig is om een medewerker en zijn/haar manager van start te laten gaan met thuiswerken: ! de aanvraagprocedure; ! hoe thuiswerkers managen; ! de infrastructuur die voorzien moet worden; ! beschrijving van de onkosten en voor wie deze zijn; ! aspecten rond verzekering, beveiliging van gegevens en aanbevelingen voor het kantoor thuis; ! tips voor thuiswerkers.

3. Implementatie Een multidisciplinair team (personeelsbeleid, Legaal departement, het Comité Veiligheid en gezondheid, IT-ondersteuning, de werknemersdelegatie) werd samengesteld en er werd begonnen met de voorbereidingen van het pilootproject. Uit verschillende departementen werden kandidaten geselecteerd om na te gaan of thuiswerken in de meeste departementen zou kunnen toegepast worden. Na selectie van 20 kandidaten werd er een kick-off meeting (september 2001) georganiseerd en kregen alle kandidaten de nodige informatie om het pilootproject aan te vangen. De deelnemers ontvingen onder meer de handleidingen voor het opzetten van een VPN-connectie, de nodige software en een eerste draft van de Telethuiswerk Policy. Een VPN/Internetconnectie werd gekozen om een verbinding te maken tussen de PC van de medewerker en het EDS Netwerk, alle kandidaten werden voorzien van een laptop, een apart toetsenbord en een muis.

126

Vanaf oktober 2002 werd de Telethuiswerk Policy op het EDS intranet bekendgemaakt. Alle medewerkers van EDS België hebben hierover ook algemene informatie ontvangen. Op vraag van de verschillende teams en de departementen werden presentaties gegeven over de Telethuiswerk Policy. De vraag om te kunnen Telethuiswerken komt altijd van de medewerker (op vrijwillige basis). De Policy houdt een aanvraagprocedure in met de volgende stappen: ! Bepalen van de businessbehoeften met de manager: laat het project/de klant het thuiswerken toe? ! Bepalen of de opdracht van thuis uit gerealiseerd kan worden. ! Bepalen of de medewerker geschikt is om van thuis uit te werken.

Verhoogde productiviteit Verhoogde motivatie (hogere HR retention, eenvoudiger HR hiring) Verhoogde flexibiliteit tov. klanten Modern imago Lagere kantoorkosten (oppervlakte, verwarming, …) Lagere kosten aan files (brandstof, tijd)


Voordelen voor werknemer Flexibelere combinatie werk-prive Flexibelere opvang voor kinderen Minder stress Minder tijdverlies in files

82% 9% 9%

9% 9%

73% 18% 9% 9%

36% 18%

9% 9%

9% 82% 18% 73% 9% 73%

9% 9% 9% 73% 9%

27% 45% 9% 18%

45% 9% 64% 27%

36% 9% 9% 64%

van eenvan aanvraagformulier dat ondertekend dat wordtondertekend door de 5. Besluit !Vervolledigen Vervolledigen een aanvraagformulier wordt door de medewerker en de manager. Hier worden ook de afspraken gemaakt m.b.t.: medewerker en de manager. Hier worden ook de afspraken gemaakt m.b.t.: die van start wenst te gaan met het uitwerken van een beleid inzake Een organisatie o Het aantal dagen thuiswerken per week o Het aantal dagen thuiswerken per week telethuiswerk moet er in eerste instantie voor zorgen dat er een duidelijk bereik wordt o Het bepalen van de uren tijdens de dag waarop de thuiswerker afgelijnd (welke vorm(en) van telewerken) al dan niet in combinatie met een aantal beschikbaar is voor de collega’s o Het bepalen van de uren tijdens de dag waarop de thuiswerker deelprojecten (bv. desksharing). ! Ondertekenen van een addendum bij de arbeidsovereenkomst. beschikbaar is voor de collega’s Een pilootproject – dat lang genoeg duurt - laat toe om ervaring op te doen en biedt Door het volgen van deze procedure worden verrassingen uitgesloten. ! Ondertekenen van een addendum bij de arbeidsovereenkomst. de kans om een volledig uitgewerkte en evenwichtige Policy vast te leggen. Vanwege het multidisciplinaire aspect is intensieve en regelmatige communicatie Door het volgen van deze procedure worden verrassingen uitgesloten. noodzakelijk. De hele organisatie is betrokken! Het aanduiden van een Project !

4. Evaluatie

Manager is noodzakelijk, bij voorkeur een eigen medewerker die het bedrijf en de bedrijfswaarden voldoende kent. De implementatie van een telethuiswerkbeleid voor EDS België laat medewerkers voor een groot deel toe hun werk en privé-leven leven beter op elkaar af te stemmen, zonder aan de dienstverlening naar de klanten toe, te raken. De evaluatie van telethuiswerkers gebeurt op dezelfde wijze als de nietHet evaluatieproces binnen EDS vereist dat er minstens 4 maal per jaar met de Hoewel dit niet gemeten wordt, worden de vooropgestelde voordelen voor zowel medewerkers wordt samengezeten om hun bijdragen te evalueren. telethuiwerkers. Binnen EDS worden alle medewerkers beoordeeld op het realiseren werkgever als werknemer wel erkend. van hun objectieven. In 2003 hebben we een peiling gedaan bij zowel de werknemers als de werkgevers. De Telethuiswerk Policy binnen EDS België maakt ondertussen deel uit van het EDS Dit waren de resultaten: niet belangrijk doorslaggevend corporate Het evaluatieproces binnen EDShelemaal vereist dat er minstens 4 maal per jaar met de Alternative Work Arrangement (AWA) Program dat eind 2004 werd Voordelen voor werkgever Lager ziekteverzuim 82% 9% 9% geïmplementeerd. Dit programma beschrijft voor EDS (als globaal bedrijf) de medewerkers wordt samengezeten om hun bijdragen Verhoogde productiviteit 82% 9% te evalueren. 9% verschillende mogelijkheden voor alternatief werk. Verhoogde motivatie (hogere HR retention, eenvoudiger HR hiring) 9% 82% 9% De evaluatie van telethuiswerkers gebeurt op dezelfde wijze als de niettelethuiwerkers. Binnen EDS worden alle medewerkers beoordeeld op het realiseren 4. Evaluatie van hun objectieven.

Verhoogde flexibiliteit tov. klanten Modern imago Lagere kantoorkosten (oppervlakte, verwarming, …) Lagere kosten aan files (brandstof, tijd)

9%

73% 18% 9% 9%

18% 73% 9% 73%

9%

9% de werknemers 73% In 2003 hebben we een peiling gedaan bij zowel als de werkgevers. 9% 9% Dit waren de resultaten: Voordelen voor werknemer Flexibelere combinatie werk-prive Flexibelere opvang voorwerkgever kinderen Voordelen voor Minder stress Lagertijdverlies ziekteverzuim Minder in files

27%niet belangrijk 45% helemaal 9% 9%

36% 18%

Verhoogde productiviteit Verhoogde motivatie (hogere HR retention, eenvoudiger HR hiring) Verhoogde flexibiliteit tov. klanten Modern imago Lagere kantoorkosten (oppervlakte, verwarming, …) 5. Besluit Lagere kosten aan files (brandstof, tijd)

45% 9% 82% 18%

9%

9% 64% 27%

73% 18% 9% 9%

36% 9% 9% 64%

doorslaggevend

82% 9%

9% 9%

Een organisatie die van start wenst te gaan met het uitwerken van een beleid inzake Voordelen voor werknemer telethuiswerk moet er in eerste instantie voor zorgen dat er een duidelijk bereik wordt Flexibelere combinatie werk-prive 27% Flexibelere(welke opvangvorm(en) voor kinderen 9% met36% 45% afgelijnd van telewerken) al dan niet in combinatie een aantal Minder stress 9% 18% 9% deelprojecten (bv. desksharing). Minder tijdverlies in files 18% Een pilootproject – dat lang genoeg duurt - laat toe om ervaring op te doen en biedt de kans om een volledig uitgewerkte en evenwichtige Policy vast te leggen. Vanwege het multidisciplinaire aspect is intensieve en regelmatige communicatie noodzakelijk. De hele organisatie is betrokken! Het aanduiden van een Project

9% 9% 82% 18% 73% 9% 73%

9% 9% 9% 9% 73% 9%

45% 9% 64% 27%

36% 9% 9% 64%

5. Besluit 127

Een organisatie die van start wenst te gaan met het uitwerken van een beleid inzake telethuiswerk moet er in eerste instantie voor zorgen dat er een duidelijk bereik wordt


9.2 IVEG

Het projectmanagement was in handen van de HR-afdeling. Rapportage inzake projectvoortgang gebeurde naar de stuurgroep (Managementteam - bestaande uit de algemeen directeur, financieel directeur, HR-directeur en technisch directeur). Er werd een kosten-batenanalyse gemaakt, rekening houdend met alle kwantificeerbare elementen (productiviteitsstijging, beperking gebruik ruimte, …).

Mevr. Vera Peetermans HR-medewerker Iveg

1. INITIATIEF Het initiatief en de volledige ontwikkeling van het telewerkproject en de verdere ontwikkeling en bewaking van telewerk zijn de verantwoorde-lijkheid van de HRafdeling. De doorslaggevende redenen voor de invoering van telewerken, zijn: ! voor de werkgever: productiviteitsverhoging, toegenomen motivatie van de werknemers door het gevoel van vertrouwen, mobiliteitsproblematiek. ! voor de werknemer: vermindering van reistijd (vermijden filestress) en reiskosten, het ongestoord kunnen werken, beter evenwicht tussen het werken gezinsleven. ! maatschappelijk: minder vervuiling door minder woon-werkverkeer, minder verkeers-overlast, …

In de vrijgemaakte energiemarkt is Iveg een netbeheerder. De taken zijn het exploiteren, onderhouden en ontwikkelen van het energienet (aardgas en/of elektriciteit) in een 15-tal gemeenten. Tevens worden er van overheidswege taken opgelegd aan de netbeheerders (de rol van sociale leverancier budgetmeters, het promoten van R(ationeel) E(nergie) G(ebruik) en het beheer van de openbare verlichting in de gemeenten). Iveg heeft haar maatschappelijke zetel te Antwerpen-Hoboken, stelt ca. 175 medewerkers te werk en haalde in 2004 een omzet van 44.175.705 euro. www.iveg.be

Telewerk werd binnen Iveg opgestart als een pilootproject (einde september 2003) en werd na een grondige evaluatie formeel als tewerkstellingsvorm toegelaten bij beslissing van de raad van bestuur van 24 februari 2005. Zowel telethuiswerk als telewerk vanuit satellietkantoren zijn toegelaten. Er werd een strikt reglement uitgewerkt (Best practice code en annex aan de arbeidsovereenkomst) inzake de modaliteiten m.b.t. telewerk (verzekering, vergoedingen, arbeidsschema’s, ….).

2. VOORBEREIDING

128

Er werden geen specifieke meetbare doelen vooropgesteld. Doel van het pilootproject was om vanuit de onderneming het telewerk als organisatievorm te onderzoeken, ervan te leren en op basis van de opgedane ervaring het concept al dan niet verder te ontwikkelen. Uiteraard waren de randvoorwaarden dat er geen performantieverlies mocht optreden en dat het naar werkplanning haalbaar was. Het telewerken werd gefaseerd ingevoerd volgens het hierna weergegeven stappenplan: ! Het project werd voorgesteld en goedgekeurd in het overlegorgaan werkgever-werknemer en de raad van bestuur van Iveg. ! Bij een aantal willekeurig gekozen medewerkers werd gepeild naar hun ideeën rond telewerk (nulmeting). ! Formulering van te bereiken doelen van telewerk: een belangrijke troef bij aanwervingen, productiviteit, kostenbesparingen (ruimtecreatie), retentie, … ! Vastleggen van de departementen/personen die een rol spelen bij het implementeren van telewerk: ICT-afdeling, HR-afdeling en alle leidinggevenden. ! Opstart pilootproject in september 2003. Bij de keuze van de proefpersonen werd rekening gehouden met taakgerelateerde aspecten, gezinssituatie, en de persoonlijkheid van de kandidaat-telewerker. De proefpersonen konden 1 dag per week telethuiswerken. ! Opleidingen werden georganiseerd, in september 2003 voor de proefpersonen een opleiding “zelfmanagement” en in oktober 2003 voor de directe verantwoordelijken een opleiding “leidinggeven op afstand”. ! Alle modaliteiten werden geregeld: o Arbeidsregeling; o ter beschikking gestelde middelen; o verzekeringen; o de helpdesk bij ICT-problemen na de kantooruren,… o 14 personen stappen in pilootproject. ! Evaluatie van het pilootproject: o Het pilootproject wordt vanuit verschillende invalshoeken gevolgd en geëvalueerd. De evaluatie omvat een analyse van de kosten en baten. Tijdens de proefperiode wordt duidelijk of de afspraken en de communicatie tussen telewerkers, collega’s en leidinggevenden voldoen, of ICT-technisch alles goed loopt en welke opleidingen


eventueel nuttig zijn. Voor deze evaluatie werden alle partijen (telewerkers, directe chefs, co-werkers en netwerkbeheerders) bevraagd naar hun ervaringen, problemen, klachten, bedenkingen en verbetervoorstellen. o Via een digitale routine op het intranet werden klachtmeldingen en verbetervoorstellen opgevolgd en periodiek gerapporteerd. Het telewerk werd na de implementatie mee gelinkt aan een grootschalig mobiliteitsproject (project Tolkien). De mogelijke voor- en nadelen werden tijdens het project onderzocht via continue monitoring (periodieke bevraging, klachtmeldingen, …). Voor- en nadelen werden in kaart gebracht en voor de nadelen werd een oplossing gezocht. Voor de selectie van nieuwe telewerkers en bij de jaarlijkse evaluatie van de huidige telewerkers zijn er volgende methoden toegepast: o interview met peiling naar de motivatie van de kandidaat ; o evaluatie en bespreking met directe chefs; o persoonlijkheidskarakteristiek “telewerker” op basis van een MBTI. Voor nieuwe telewerkers worden infosessies voorzien. Hierin worden voornamelijk het concept en de modaliteiten besproken. Binnen het opleidingsbeheer komen specifieke en individuele vormingen (extern of intern) aan bod. Conform de afspraken en annex aan de arbeidsovereenkomst krijgen telewerkers afhankelijk van hun functie ICT-middelen en een vergoeding voor vaste kosten (6 euro per telewerkdag).

3. IMPLEMENTATIE De communicatie over het project verliep via een interne nota op het intranet en een “afrit Iveg”. Dit is een plenaire personeelsvergadering waarin via een presentatie het concept telewerken werd uiteengezet. Bij de implementatie staken enkele onvoorziene problemen de kop op. Tijdens het pilootproject en na de officiële introductie begon het telewerken gedurende korte tijd een eigen leven te leiden. Gezien de ICT-faciliteiten er waren, kwamen er soms nieuwe telewerkers bij. Het blijft belangrijk om binnen het management een duidelijke afspraak te hebben over nieuwe telewerkers. Er dient op gedrukt dat telewerken een administratief en juridisch karakter moet hebben. Zeker initieel heeft het ontbreken van een ICTconsensus (welke breedbandverbinding – ADSL of Telenet, al dan niet printer, welk type scherm, …) voor discussie gezorgd. Ook interne communicatie is een cruciaal aspect. Om de communicatie vlot te laten verlopen, werden volgende afspraken gemaakt. Directe communicatie verloopt steeds via mail of GSM (bvb. telewerkers blijven in vaste blokken bereikbaar voor

129

collega’s en via GSM steeds bereikbaar). Via de planning wordt er voor gezorgd dat collega’s elkaar wekelijks via de dienstmeetings ook fysiek kunnen treffen. Een aspect dat, zeker bij de opstart gevoelig lag, is de controle van de werknemers. Het was zeer duidelijk dat onbegrip, aversie, ongeloof,… inzake het telewerken bij de leidinggevenden zeker het verlies aan status, macht en controle als basis had “hoe kan ik mijn mensen nog controleren als ik ze zo weinig zie?”. De vraag is echter waarom we telewerkers zouden moeten controleren. Er moeten duidelijke SMARTafspraken (Management by Objectives benadering) gemaakt worden. Het al dan niet nakomen van de afspraken is de intrinsieke controle. Er is in feite geen verschil met de collega’s die in het kantoor werken: moeten zij gecontroleerd worden? Indien ja, hoe? Wat doen zijn achter hun PC? … Telewerk is eveneens een onderwerp van bespreking in de jaarlijkse functioneringsgesprekken op Iveg. Via een vragenlijst en interviews wordt naar de ervaringen gepeild bij zowel de telewerkers, de co-werkers (collega niet-telewerkers) en de leidinggevenden.

4. EVALUATIE Evaluaties zoals de jaarlijkse motiveringspeiling zijn specifiek voor telewerkers. Voor de rest is de evaluatie van prestaties en competenties dezelfde. De evaluatie van het telewerken gebeurt jaarlijkse bij alle diensten en bij de leidinggevenden. Uit de rapportage volgen duidelijke voordelen voor het bedrijf: o een hogere performantie/productiviteit door de mogelijkheid tot geconcentreerd werken; o flexibelere inzetbaarheid. Voor de telewerker zijn volgende voordelen vastgesteld: o meer tevredenheid door het beter kunnen combineren van werk en leven en het specifiek vertrouwen krijgen vanuit het bedrijf; o duidelijke stijging van de motivatie door het vertrouwen van de werkgever en minder mobiliteitsproblemen. Het enig nadeel is de vraag van co-werkers om te telewerken “waarom mag mijn collega wel telewerken en ik niet?”

5. BESLUIT Consensus van het management is een absolute vereiste. Het is belangrijk de coachende rol van leidinggevenden te onderstrepen, namelijk meer afstand nemen van het controleaspect en meer vertrouwen in de werknemers te stellen.


De belangrijkste succesfactoren van het telewerk zijn: ! consensus binnen het paritaire overlegorgaan – pilootproject moet actiepunt binnen CAO zijn; ! steeds via een ruime proefperiode een pilootproject voorzien; ! duidelijke communicatie naar gans de onderneming met periodieke evaluaties die worden teruggekoppeld; ! zeer duidelijke afspraken met telewerkers over wat wel en wat niet kan; ! arbeidsrechterlijke, fiscaal en naar sociale zekerheid een goede onderbouw; ! ICT-politiek. ICT steeds van dichtbij betrekken bij het project en ervoor zorgen dat er eerst een consensus bestaat over de technologie. Wat de steun van de overheid betreft, kan men stellen dat de Vlaamse regering al inspanningen heeft gedaan. Een wettelijke verplichting tot invoering van een quotum aan telewerkers in het bedrijf zoals in sommige staten van de VS gaat wellicht te ver. Maar incentives voor die bedrijven die telewerk invoeren mogen er komen (bv. in de vorm van specifieke vrijstellingen of verminderingen voor hard-software) gezien telewerk op grotere schaal een significant maatschappelijk effect heeft (mobiliteit, milieu, jobsatisfactie en dus langer werken?...). Het besluit van Iveg is dan ook dat men in de toekomst, daar waar functies het toelaten, het project verder zal uitbreiden.

9.3

IWT Dhr. Michel Vandermeulen HR-Director IWT

1. INITIATIEF & AANLEIDING Zoals wellicht wel meer gebeurt, waren de eerste pogingen om het terrein inzake thuiswerken te verkennen, gestart vanuit de informaticacel. Het maakt als het ware deel uit van de officieuze secundaire arbeidsvoorwaarden, om te proberen op een andere manier om te gaan met werken. Verder was er een personeelslid dat zich als trendsetter had gepositioneerd rond “werken volgens de nieuwste technologie”, en zijn e-mailorganisatie al volledig had afgestemd op “verbonden blijven”. Toen begin 2004 een directielid langdurig moest thuis blijven, werd een everbinding geïnstalleerd om toe te laten thuis te werken. Een tweede directielid volgde, en iets later volgde nog een personeelslid dat eveneens een tweetal maanden onbeschikbaar zou zijn na een operatie. Deze installaties waren bedoeld om configuratieproblemen te verkennen en een eerste nood te lenigen, maar niet tot tevredenheid van de gebruikers, althans in het begin. De mediatiek opgezette campagnes rond anders werken misten ook hun uitwerking niet op de opinievorming. Dit resulteerde in commentaren in een tevredenheids-enquête, uit een brainstorming rond interne communicatie en uit vakbondsvragen.

130

Het IWT (Instituut voor de aanmoediging van innovatie door Wetenschap & Technologie in Vlaanderen) is een overheidsagentschap opgericht in 1991 door de Vlaamse regering, voor de ondersteuning van technologische innovatie in Vlaanderen. Hiervoor beschikt het IWT over zo'n 250 miljoen euro voor financiële steun zowel aan bedrijven als aan onderzoeksinstellingen en innovatie-actoren. Het IWT biedt ook concrete dienstverlening aan Vlaamse bedrijven op het gebied van technologieoverdracht, het zoeken naar partners, of ondersteuning bij de voorbereiding aan projecten in Europese programma's,… Deze dienstverlening is mogelijk doordat het IWT ook een coördinatieopdracht heeft: het tot stand brengen van hechte samenwerking van al wie in Vlaanderen met technologische innovatie bezig is. In het IWT werken 120 personeelsleden: 70 hiervan zijn universitair. De grote meerderheid zijn experts in wetenschappelijke vakgebieden of in specialistische diensten ter ondersteuning van innovatie zoals juridische aspecten van innovatie, octrooien en bescherming van onderzoeksresultaten, het innovatiebeleid van overheden, enz.. Het organogram van het IWT is dat van een vlakke organisatie: slechts twee tussenlagen om de top van de organisatie te bereiken en direct door het publiek aanspreekbare medewerkers. IWT werkt met kennis, kan snel opdrachten opnemen en tot een goed einde brengen. Dit door de vlakke structuur, het professionalisme, het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers en de permanente uitwisseling en deling van informatie en kennis onder collega’s. Het personeel van de kerntaken wordt feitelijk ingeschoven in de projecten waarvoor de medewerker de kennis heeft en beschikbaar is. www.iwt.be


Uiteindelijk werd de doelstelling van de directie om via proefprojecten te testen of telewerk in de concrete context van “werken in het IWT” kon bijdragen tot diverse win-win situaties betreffende werkmotivatie, flexibiliteit, productiviteit en de balans van werk en gezin. Het resultaat van de proefprojecten wordt dan vertaald in een beleidslijn. Het feit dat het IWT ook nauw in contact staat met bedrijven waar anders kan worden gewerkt, de netwerking met NITO die op dat ogenblik al bestond via de personeelsdirecteur en de kans deel te nemen aan de opleiding in het ESF-project Anders Werken, waren de aanleiding voor het directiecomité om de opgestarte initiatieven om te vormen tot gekaderde pilootprojecten. De pilootprojectenfase is intussen afgesloten. Er bestaat nu een directiebeleidslijn rond Anders Werken projecten en een formele instemmings- en opvolgingsregeling. De beleidslijn werd intern gecommuniceerd naar alle medewerkers, en de eerste aanvragen worden ingediend door de medewerkers. In essentie komt de regeling neer op het volgende: !

! !

aanvullend thuiswerk op de dag van buitenopdrachten of opleidingen (wat een reële mogelijkheid biedt tot optimalisatie van de eigen werktijdorganisatie op een dergelijke dag), occasioneel thuiswerk (d.i. thuiswerk in functie van een concreet uit te voeren en af te werken, in tijd gebudgetteerd project); structureel thuiswerk (d.i. thuiswerk à rato van maximum 1 dag of 2 halve dagen per week voor het realiseren van taken die kunnen worden opgespaard in de week, en solo uitgevoerd kunnen worden).

2. VOORBEREIDING De voorbereiding van een beleidslijn gebeurde via pilootprojecten. Een eerste probleem dat aangepakt moest worden, was het vervangen van de minder stabiele e-verbindingen door een stabiele VPN-verbinding om klachten en interventies vanuit de informaticacel te beperken. Vervolgens was het ook noodzakelijk dat de pilootprojecten niet beperkt bleven tot universitairen en directieleden: er werd dus beslist om één proefproject te laten uitvoeren door een vrijwillige secretariaatsmedewerkster om hieruit conclusies te kunnen trekken m.b.t. de mogelijkheden en beperkingen van telethuiswerk voor haar werk en werkorganisatie. De personeelsdirecteur werd aangesteld als coördinator voor het anders-werkenproject via het ESF. Op voorstel van de coördinator en in afspraak met de vakorganisaties en de emancipatiecommissie, ging het directiecomité akkoord met de instelling van een eopvolgingsgroep voor de proefprojecten. Deze groep werd samengesteld uit de personeelsdirecteur-coördinator, de interne preventieadviseur, een

131

vertegenwoordiger van het niet-universitair personeel en een vertegenwoordiger van elk van de twee vakorganisaties actief in IWT. Een vakorganisatie vertrouwde dit mandaat toe aan een externe vakbondsvrijgestelde. Via deze groep werd een draagvlak gecreëerd van betrokkenheid en transparantie in de opvolging van de proefprojecten en van informatie naar het personeel toe. De drie personen in de proefprojecten rapporteerden maandelijks volgens een door de coördinator uitgewerkt stramien van aandachtspunten. Voor de secretariaatsmedewerker werd ook het verslag gevraagd van haar leidinggevende. Naast de maandelijkse verslaggeving over de stand van zaken in de drie proefprojecten besliste deze commissie ook om een aantal hearings te houden over concrete ervaringen met “anders werken”: van de cel personeelsbeheer van het ministerie van onderwijs, aangebracht door een vakbond, en twee van personeelsleden waarvan één kon refereren aan een anders werken-ervaring vóór de eigen werkvervaring bij IWT. Het IWT was ook al eerder in contact met NITO. Verder haalde men informatie uit het telewerkproject binnen Trivisi. Het boek van prof. Walrave en Elke Dens33 verscheen op het juiste moment. Daarnaast raadpleegden zij het boek van Nancy Struck34 en de informatiemap “E-werken” met de Starterskit35. Naast deze literatuur en de ESFpresentaties, werd zeer veel informatie gehaald uit de hearings in de eopvolgingsgroep. De commissie vergaderde vier keer. Zij discussieerde over haar bevindingen en construeerde de basis voor wat uiteindelijk de beleidslijn van de directie zou vormen. Het telewerkproefproject werd niet gekaderd in een breder project. Een kosten/batenbalans van een volwaardig telewerkproject is voor een overheidsinstelling als het IWT geen haalbare kaart gezien de investeringskost en de niet-aftrekbaarheid hiervan van een winstrekening of belastingen. De idee dat telewerken ook toelaat te werken in een andere dan een traditionele werkuurregeling (en zo kaderen in een mobiliteitsplan) had niet veel zin, aangezien de overheid de mobiliteit van haar werknemers volledig subsidieert in het kader van de oplossing van het mobiliteitsprobleem via het openbaar vervoer. Het aanvullend thuiswerken laat toe om op een dergelijke dag geen reis naar het IWT-kantoor meer te moeten doen. Ook werd het in de loop van het project duidelijk dat anders werken een debat is dat te maken heeft met elders dan in de kantoren van het IWT werken voor het IWT, en dat het eigenlijke debat over telewerken begint met een discussie over elders dan op het IWT werken, met of zonder computer, met of zonder telecommunicatieverbinding. De pilootprojecten werden gelanceerd in de kerndiensten, dus niet in de ondersteunende diensten. De idee was dat als er voordeel zit in telewerken, die (te) gemakkelijk zou kunnen worden gehaald in de ondersteunende diensten. Het 33 34 35

Tijd voor Telewerk, uitg. CED.Samson Effectief telewerken, snel en vaardig, uitg. Acedemic Service www.ewerken.be


opzetten van proefprojecten werd ook in de kerndiensten geconcentreerd omdat daar het meeste personeel werkt in een voor het IWT typische context: regelmatig interageren met externe aanvragers, experten of instanties, taken informeel en formeel afstemmen met collega’s en interne verantwoordelijken die niet noodzakelijk in dezelfde lijn werken, en het secretariaat delen met collega’s. De proefprojecten werden dus eigenlijk gebruikt in de meest uitdagende en meest frequent voorkomende organisatiecontext in het IWT. Een grootschalige aanpak hoeft niet direct, gezien het bescheiden personeelsbestand, het groot aantal verschillende werkcontexten en de specifieke situatie van het IWT dat wie deeltijds wil werken dit altijd kan. De evaluatie van het proefproject gebeurde op verschillende niveaus: !

bij de medewerker in het project bij aanvang, elke maand en bij het einde van het proefproject;

!

bij zijn leidinggevende;

!

indirect ook bij de collega’s (via dezelfde leidinggevende of de projectleider);

!

en ten slotte in de e-opvolgingsgroep voor wat de rode draad betreft en de relevantie van de opgedane ervaring voor het toekomstige beleid.

De proefprojecten werden persoonlijk opgevolgd door de coördinator. Dit gebeurde via de maandelijkse verslaggeving, voor de secretariaatsmedewerker door zijn coaching en die van haar opdrachtgever. Dit liet aan laatstgenoemde toe om na een aanpassingperiode van ongeveer twee maanden alle mogelijke nadelen onder controle te krijgen, zoals de technische opstart, de contacten met collega’s, de ervaring van toegenomen persoonlijke prestatiedruk, de werkplanning en bijsturing, de identificatie en het opsparen van de juiste taken voor het thuiswerk. Bij het universitair personeel was deze begeleiding niet nodig.

Begin april 2005 werd de e-opvolgingsgroep ontbonden en werden de conclusies rond een mogelijke beleidslijn door de coördinator voorgelegd aan het directiecomité. Via haar hearings kreeg de opvolgingsgroep een realistischer beeld over mogelijke toepassingsmogelijkheden van telewerk binnen het IWT. Enkele belangrijke conclusies in dit verband waren: het belang van attitudes en van de competenties tot werkorganisatie van de telewerker, de goede band met de collega’s en de front office invulling door collega’s op kantoor en het soort taken dat zich bij uitstel leent voor thuiswerk. Ook de relatieve onbelangrijkheid van de ICToplossingen omdat thuiswerken ook kan zonder telecommunicatieverbinding, mits de nodige creativiteit. De kosten-batenbalans was voor het IWT niet batig. Indien elke thuiswerker zijn thuisinstallatie van het IWT zou krijgen, zou dit niet afschrijfbaar zijn. De kosten voor openbaar vervoer zouden niet verminderen tenzij met een thuiswerkregime dat 50%

132

van de werktijd zou bedragen en dat is onmogelijk voor de werkorganisatie. Verder zijn er de toegenomen opgelegde budgettaire beperkingen in werkings- en investeringskredieten, waarvoor een e-project geen uitzondering zou krijgen. Het ESF-project was voor het IWT geen media-evenement. De investering in de proefprojecten bleef bescheiden. De VPN-koppeling werd vanuit het IWT met de thuisinfrastructuur gelegd en bewezen projectkosten werden terugbetaald. De hardware thuis was de investering van het personeelslid.

Wat de concrete doelstellingen betreft die gemeten/gecontroleerd kunnen worden, kan gesteld worden dat telewerken/thuiswerken fundamenteel op vertrouwen steunt en op rapportering in de feiten (een verslag is af, een nota geconcipieerd, de deadlines worden gerespecteerd, enz.). Er is dus geen nieuwe systematiek van controle ingebouwd. De enige regel is dat de telewerker tijdens normale kantooruren bereikbaar moet zijn. Wel is het signaal gegeven dat wie het vertrouwen schendt, niet meer thuis zal mogen werken.

In principe kan iedereen thuiswerk aanvragen. De aanvraag wordt getoetst aan een referentiekader dat in de beleidsnota staat en dat te maken heeft met het soort taken dat via pc en/of thuis kan worden uitgevoerd voor het IWT. Wat de karakteristieken van de telewerker betreft, vindt er op voorhand geen screening plaats. Er is ook geen interview voorzien: de cultuur binnen het IWT zorgt ervoor dat wie een thuiswerkregeling aanvraagt, zich vooraf ruim geïnformeerd zal hebben bij één van de drie personen in het proefproject, zijn leidinggevende, of zelf bij een extern contact. De aanvraag wordt beoordeeld in het directiecomité of door een directielid, niet door de lijnmanager alleen. Dit gebeurt om twee redenen: de transparantie van de besluitvorming en het samenbrengen van vele elementen (persoonlijke, werkorganisatorische en informaticatechnische aspecten). De anders werkenaanpak is niet ondersteund door training rond “werken thuis”. Dit kan niet worden georganiseerd binnen het IWT. Als een dergelijke opleiding er komt, wordt zij aangeboden in het reguliere vormingsaanbod. Dergelijke opleiding biedt immers kansen tot verdere persoonlijke ontwikkeling en tot verhoogde zelforganisatie, ook buiten de telewerkcontext. De beleidslijn gaat er van uit dat niemand door het IWT gevraagd wordt om regelmatig thuis te werken. Alleen in dat geval zou het IWT eventueel de ICTinvestering thuis door middel van een afschrijvingsregeling terugbetalen, of als dit verantwoord is vanuit een kosten-baten analyse voor het IWT ook de investering dekken (bijvoorbeeld: regelmatig bijkomend werken van thuis uit naast de gewone kantoordag). Wie nu in een anders werken-regime thuis prestaties levert, krijgt wel de terugbetaling van additionele kosten. Dit zijn die kosten die extra moeten worden gedragen om anders te kunnen werken. Voorbeeld: wanneer iemand een internet-


maandabonnement heeft en hij komt in een anders werken-regime, dan is er waarschijnlijk geen extra kost tegenover die provider, en kunnen dus de providerkosten niet worden doorgerekend aan het IWT. Er is dus ook geen voorfinanciering van kosten. De arbeidsongevallenproblematiek is afgedekt met de verzekeraar die is geïnformeerd over de beleidslijn. De dienstnota ”Anders Werken” maakt deel uit van het arbeidsreglement. In die zin maakt ze deel uit van de arbeidsovereenkomst en van de werktijdregeling. Overigens blijft de kantoorwerktijdregeling ook de regeling voor het thuiswerk.

3. IMPLEMENTATIE De beleidslijn rond anders werken dateert van begin oktober 2005. Ze werd toegelicht in twee personeelsvergaderingen en beschikbaar gesteld via het intranet. De proefprojecten, hun opvolging en de ervaringsuitwisseling in de ESFcontactmomenten zorgen er o.i. voor dat er niet snel echt onvoorziene omstandigheden zullen voorkomen, waarop niet snel kan worden gereageerd. Overigens is het volgende voorzien: !

! !

Indien de telewerker of thuiswerker thuis niet kan werken wegens bijvoorbeeld uitval of instabiliteit van hard- of software, moet hij/zij naar het IWT-kantoor komen werken. Zijn of haar bureau blijft ter beschikking. De tele- of thuiswerker kan op elk moment zelf autonoom beslissen een einde te stellen aan deze werkwijze en dus terug komen werken op kantoor. Wanneer er coördinatievergaderingen zijn in het IWT moet de thuis- of telewerker zijn thuiswerkschema herschikken omdat die momenten voorrang hebben op de individuele werkorganisatie (zoals dat ook geldt voor medewerkers die alleen in het kantoor werken en niet in een thuiswerkregime zitten).

"Anders werken" vertrekt in het IWT van het profiel van zichzelf sturende medewerkers met grote verantwoordelijkheidszin, een probleemoplossende en proactieve ingesteldheid en zin in persoonlijk ondernemerschap. Communicatie en coördinatie met collega’s en leidinggevenden is ook in die context te plaatsen. Met betrekking tot de niet–telewerkers is de problematiek van de afwezigheid die tele- en thuiswerk creëert voor hen bepaald door: ! de indruk over de billijke behandeling van elke aanvraag tot telewerken of anders werken. Dit is ondervangen door de procedure van goedkeuring te

133

!

laten gebeuren door een directielid of het directiecomité en door het documenteren van elke beslissing in dit verband via een open directory. de perceptie dat de tele- of thuiswerker inderdaad werkt voor het IWT en niet in betaald verlof is, dus zonder te moeten werken. Dit wordt afgedekt door alleen taken toe te staan die inderdaad thuis kunnen worden uitgevoerd, die alleen thuis kunnen worden uitgevoerd en die gekoppeld zijn aan delivrables naar collega’s, leidinggevende of directieleden.

Behalve voor de specifieke punten hierboven vermeld, is intern beklemtoond dat telewerken werken is, in tegenstelling tot deeltijds werken, en dat deeltijdse werkregimes even vlot blijven kunnen als voorheen. Als overheidsorganisatie staan we deeltijds werken zonder veel formaliteiten snel toe. Medewerkers die niet deeltijds werken weten dat zij soms het werk moeten overnemen van afwezige collega’s. In die context is de afwezigheid van een collega die thuis werkt, eigenlijk een kleiner probleem dan de collega die niet werkt wegens zijn deeltijdregime.

4. EVALUATIE Er zijn geen bijkomende regelingen nodig rond verlies aan controle: de aanvraag wordt immers vanuit alle hoeken bekeken. Alleen als die voldoende positief zijn, zal de aanvraag worden goedgekeurd. Er is dus sprake van een selectief beleid. Het gevoel van controle is één zaak, de zichtbaarheid van de resultaten een ander. Het gevoel van controle is ingebouwd doordat de aanvragen ernstig vooraf worden gescreend. Als er geen vertrouwen is aan de basis, zal een thuiswerkproject gewoon niet kunnen. Er zullen dus om die reden ook geen individuele of bijzondere controlemaatregelen worden afgesproken. Overigens zal het percentage telewerk altijd beperkt zijn (max. 1 dag per week).

De hype gecreëerd door media en technologieaanbieders is omgezet naar een werkinstrument dat perfect ingebed is in het IWT en bijdraagt tot verhoging van motivatie en productiviteit voor die werknemers die in hun normale kantoorwerk zelfsturend zijn, pro-actief hun werk organiseren en hun verantwoordelijkheid opnemen. Voor het IWT zijn de voordelen: verhoogde productiviteit en vergrote betrokkenheid bij de eigen werkorganisatie en-planning en afstemming met collega’s. Voor de telewerker zijn de voordelen: verhoogde motivatie en verantwoordelijkheidszin; eigenwaardebevestiging. De telewerkers zelf rapporteren over enkele effecten op de productiviteit:


! ! !

de neiging om meer werk naar huis te nemen dat ze die dag kunnen afwerken; het feit dat hun concentratie hoger is door het niet onderbroken of gestoord worden, leidt tot meer werkomzet en preciezer inzet. niet tegengesproken worden door de rechtstreekse opdrachtgevers of tegenindicaties vanwege collega’s.

Door de selectieve toekenning zijn er geen nadelen voor het IWT. Verder is permanente zorg voor de goede contacten met collega’s op kantoor belangrijk. Bij het instappen in het anders werken-regime willen nieuwkomers niet falen en goed hun draai vinden. Verder willen ze zich ook naar hun collega’s die niet ‘anders werken’ bewijzen. Deze onzekerheid ebt weg en na een tweetal maanden wordt die vervangen door verhoogde zelfzekerheid en tevredenheid.

5. BESLUIT De belangrijkste valkuil is de hype rond “anders werken” te gebruiken als mediaevent om het project gestalte te geven en dus: ! ! !

! !

telewerken te beschouwen als een technologisch project en niet als een werkorganisatieproject; anders werken als nieuw werksysteem te introduceren in plaats van het te integreren in bestaande werksystemen; geen rekening te houden met de belangrijke en noodzakelijke persoonlijke competenties om te kunnen anders werken zowel bij de telewerker als bij de opdrachtgever; het onderschatten van het belang van persoonlijk vertrouwen voor elk anders werken project; niet beschikken over een algemene policy en geen transparante beslissingen nemen, zeker in de context van de overheid en van de social non-profit.

Een tweede valkuil is de transpositie van regelingen allerhande op bedrijfsniveau naar het thuiswerk. Om het met een boutade te stellen: als een werknemer een dossier mee naar huis neemt om het grondig te lezen omdat hij het ‘s anderdaags moet bespreken, moet hij dan ook een apart kantoor hebben, een elektriciteitsvergoeding, verantwoording afleggen over de duur van zijn lezen, een geteste elektriciteitsinstallatie hebben? De belangrijkste succesfactoren zijn: ! !

134

de implementatie loopt algemeen vlotter dan verwacht; er zijn geen technische problemen meer.

Wat de toekomstplannen voor telewerken betreft, zal het aantal telewerkende medewerkers toenemen. Verder acht men andere initiatieven nodig om organisaties te stimuleren en te ondersteunen. Bijvoorbeeld: het verspreiden van voorbeelden van telewerkrichtlijnen en praktijken op niveau van kleinere ondernemingen, in de non- of not-for-profit dienstensector en vlakke organisaties, naast en los van die van traditionele bedrijven en bedrijven met voldoende financiële middelen.


9.4 Kenniscel Anders Werken van het MVG Dhr. Jo De Leenheer Projectleider Anders Werken binnen het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap

Het eerste geïntegreerde pilootproject “Anders Werken”’ dateert reeds van 2000. Binnen het departement Algemene Zaken en Financiën namen 154 ambtenaren deel aan het project.

1. INITIATIEF Binnen het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap werden de laatste jaren verschillende kleinschalige pilootprojecten m.b.t. telewerk opgezet. Bedoeling was om op basis hiervan ervaringen op te doen. Een recente inventarisatie leerde dat binnen het Ministerie van de Vlaamse gemeenschap 7,6% van de personeelsleden telewerkt. Begin 2005 waren er 466 telewerkers. Opmerkelijk is dat het merendeel van hen op occasionele basis telewerkt (60%)36. Niettegenstaande de meeste diensten waarbinnen een telewerkexperiment loopt geen aanpassingen doorvoerden van de werkomgeving, ging in het departement Algemene Zaken en Financiën (AZF) de invoering van telewerk wel gepaard met een nieuwe flexibele kantooromgeving. Er bleek immers al gauw dat de reeds grote leegstand van de burelen (gemiddeld 20%) omwille van vergaderingen, verlof, deeltijdse werkregelingen,… nog groter werd door het invoeren van (structureel) telewerk.

36

De Kenniscel Anders Werken van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Departement AZF focust op volgende activiteiten. Beleidsvoorbereidende taken: Het ontwikkelen van een strategische visie m.b.t. de verdere invoering van anders werken binnen de Vlaamse overheid en het formuleren van aanbevelingen naar een optimale implementatie. Beleidsuitvoerende taken: Optreden als interne consulent bij het veranderingstraject, met aandacht voor de 3 pijlers (HRM & Organisatieontwikkeling, facilitair management, interne werking) en het ondersteunen van telewerkprojecten. Taken als kenniscentrum: Als aanspreekpunt voor het anders werken verzorgt de kenniscel de interne en externe communicatie (voorlichting, advies en sensibilisatie). Verder wordt kennis en ervaring uitgebouwd met betrekking tot relevante onderwerpen (telewerk, kantoorinnovatie, ICT mogelijkheden, changemanagement, …) en wordt deze informatie ter beschikking gesteld van interne en externe klanten. Eveneens worden diverse onderzoeksprojecten uitgevoerd. www.vlaanderen.be/anderswerken

Structurele telewerkers werken minstens één dag per week thuis en krijgen de nodige infrastructuur (netwerkverbinding, laptop …) ter beschikking. Occasionele telewerkers werken sporadisch thuis om bijvoorbeeld een bepaald dossier te behandelen. Zij beschikken niet steeds over een netwerkverbinding met het ministerie. Het komt ook voor dat die telewerkers thuis werken op hun eigen pc (in plaats van op een ter beschikking gestelde laptop).

135

Onder de noemer “Anders Werken” werd een totaal benadering gedefinieerd die telewerk propageert in het verlengde van een meer digitale werking en in combinatie met een nieuwe gedeelde werkomgeving37.

“Anders Werken” is de overkoepelende term voor twee tendensen: kantoorinnovatie en telewerk. Hun gemeenschappelijke noemer is flexibiliteit. Beide concepten reiken mogelijkheden aan om de werkomgeving optimaal toe te spitsen op het profiel, de cultuur en de behoeften van de organisatie en haar medewerkers. Kantoorinnovatie boort de voordelen van het anders werken aan voor het basiskantoor. Met telewerk zetten we de stap naar innoverende werkvormen buiten het basiskantoor. Met de invoering van de nieuwe manier van werken wil de Vlaamse overheid het werk en de werkomgeving aanpassen aan de (nieuwe) noden. Anders werken is geen doel op zich maar een middel. We willen anders en flexibeler werken hanteren als een managementinstrument: een middel om de werkomgeving zo te organiseren dat alle medewerkers in de beste omstandigheden efficiënt en resultaatgericht kunnen werken. Het project werd op die wijze een organisatiedoelstelling met het oog op een uitbouwen van een flexibele overheidsdienst in al haar aspecten. De flexibiliteit van de ambtenaar, het teamwerk, het projectmatig werken, de mogelijkheid om thuis een deel van het werk uit te voeren, het deeltijds werk en het werk buiten kantoor (werf, inspectie, vergaderingen) zijn factoren die de vaste werkplaats op de helling zetten en pleiten voor functionele combinatiekantoren. Medewerkers worden niet langer op basis van aanwezigheid maar voornamelijk op basis van hun prestaties geëvalueerd. Efficiëntie, klantgerichtheid en resultaatgerichtheid zijn de pijlers van de nieuwe strategie. Ook wou men de samenwerking tussen de personeelsleden van de verschillende cellen verhogen. De voordelen van het ‘anders werken’ zijn voor alle partijen duidelijk. Alle medewerkers kunnen beschikken over de voor hun taak meest functionele werkplek. Afhankelijk van het soort werk dat ze die dag te doen hebben, kunnen ze naast een werkplek in een gedeelde omgeving, kiezen voor een ruimte waar ze zich gemakkelijker kunnen concentreren, of voor ruimten die het sociaal contact met collega’s stimuleren en het teamwerk bevorderen. Open kantoren laten de collega’s toe om elkaar beter te leren kennen. Ze inspireren en steunen elkaar, delen elkaars

37

Nadere informatie over het project “Anders Werken” kan je nalezen op www.vlaanderen.be/anderswerken


successen en teleurstellingen. Al deze taakgebonden wisselwerkplekken zijn uitgerust met de nodige faciliteiten. Ook kunnen de medewerkers die thuis werken (of in een satellietkantoor in hun buurt), hun arbeids- en privé-situatie beter op elkaar afstemmen. De telewerker bepaalt immers zelf zijn werkritme. Hij of zij beslist in samenspraak met “de chef” op welke tijdstippen van de dag er gewerkt wordt, en wanneer niet. De kinderen kunnen ’s middags van school naar huis komen om te eten of hoeven niet in de naschoolse opvang te blijven. Het thuiswerken of het werken in satellietkantoren mildert het woon- werkverkeer en verhoogt de arbeidstevredenheid van de medewerker. Telewerken betekent dan ook minder verkeersgebonden stress. Om de betrokkenheid te behouden met het ministerie kan telewerken nooit op fulltime basis. Het percentage van het telewerken wordt bepaald door de lijnmanager, na overleg met het personeelslid en rekening houdend met de noodwendigheden van de dienst.

2. VOORBEREIDING EN IMPLEMENTATIE Bij de implementatie van telewerk binnen een entiteit wordt er rekening gehouden met verschillende facetten. Eerst moet de leidinggevende een haalbaarheidsonderzoek uitvoeren waarbij diverse technische, organisatorische en menselijke invalshoeken onderzocht worden. De voorbereiding van telewerk is van cruciaal belang. Processen moeten afgestemd worden op de digitale werking en het werken op afstand, eventueel moeten taken herverdeeld en competenties bijgeschaafd worden. De informaticaondersteuning moet op punt staan, meubilair moet aangepast zijn en de informatie moet elektronisch beschikbaar zijn. Ook de gebouweninfrastructuur moet aangepast worden. Er moet voorzien worden dat alle medewerkers met hun verschillende opdrachten toch over een geschikte werkplek kunnen beschikken. Als al deze randvoorwaarden positief worden geëvalueerd, nemen het College van afdelingshoofden en de directieraad, op basis van de voorstudie en na overleg met vakbonden, een beslissing. Is de beslissing positief, dan volgt de voorbereidingsfase. Er wordt een communicatieplan opgesteld. Alle medewerkers worden tijdig, grondig geïnformeerd en de geïnteresseerde medewerkers kunnen zich melden als kandidaat-telewerker. Uiteindelijk beslist de leidinggevende wie effectief kan telewerken. Dit gebeurt doorgaans op basis van een competentieprofiel voor telewerkers. De leidinggevende overlegt met de kandidaat telewerker en duidt ook de eventuele weigering. Het hele team - ook de niet-telewerkers - wordt bij de voorbereiding betrokken. Dat geldt ook voor de andere partners zoals de diensten voor human resources, informatica en het facility management.

136

Daarna volgt de gefaseerde en projectmatige invoering die regelmatige evaluatiemomenten en bijsturingen omvat. Chef en telewerker dienen schriftelijk duidelijke afspraken te maken over modaliteiten omtrent: ! De bereikbaarheid van de telewerker (werktijden, mate van flexibiliteit); ! De openheid van de (elektronische) agenda; ! De te leveren prestaties; ! Het meten van output; ! De wijze van terugkoppeling met de organisatie (hoe en wanneer wordt geëvalueerd,…); ! Het aantal dagen en wanneer wordt getelewerkt. Bij elke invoering van telewerk moeten randvoorwaarden ingevuld worden. Niet alleen vereist (structureel) telewerk de toegankelijkheid van de nodige informatie (liefst via de informaticaweg), maar ook de interne werking van de dienst blijft op dat moment belangrijk. De organisatie moet zich m.a.w. inrichten op het uitvoeren van haar taken van op afstand. Dit vereist niet alleen het herbekijken van de administratieve procedures, maar eveneens het maken van goede afspraken en zelfs het verder delegeren van bevoegdheden (het zelfstandig werken op afstand). Niet in het minst zijn bepaalde competenties zowel bij de telewerker als bij zijn leidinggevende essentieel. Tot slot moet het lijnmanagement bij het toestaan van telewerk aan personeelsleden ten volle zijn rol kunnen spelen. Zij zijn het best geplaatst om te beslissen of bepaalde personen of taken in aanmerking komen voor telewerk. De invulling van de randvoorwaarden blijft evenwel vereist. Telewerk kan binnen het MVG enkel op vrijwillige basis, doch het is geen recht.

3. EVALUATIE Onlangs werd een enquête uitgevoerd bij de (112) structurele telewerkers van het departement Algemene Zaken en Financiën, waarbinnen het “Anders Werken” het meest wordt toegepast. Uit deze bevraging kwamen volgende vaststellingen: ! Er is een zeer hoge graad van tevredenheid bij de structurele telewerkers; ! Door regelmatig thuiswerk kan men het werk meer zelf organiseren; ! Het werk is sneller klaar; ! Productiviteit stijgt door telewerk; ! Men voelt zich meer gewaardeerd; ! Grootste voordeel is de betere combinatie tussen werk en privé-leven; ! Een groot deel van de telwerkers geeft aan dat zij soms buiten de ‘normale kantooruren’ werken bij telethuiswerk. Dit gebeurt vooral omdat dit beter


aansluit met de privé-situatie, om piekmomenten te kunnen opvangen, maar ook soms om het werk af te krijgen. Personeelsleden die slechts 1 dag per week telewerken geven aan voldoende sociale contacten te hebben en op de hoogte te zijn van het reilen en zeilen binnen de organisatie. Naarmate het aantal telewerkdagen per week toeneemt38, vermindert deze betrokkenheid. Communicatie is m.a.w. een blijvend aandachtspunt wanneer men overstapt naar telewerk. Algemeen kan gesteld worden dat medewerkers worden gemotiveerd door de mogelijkheid te telewerken. Dit is feitelijk een blijk van vertrouwen. Uit de tevredenheidsenquête blijkt dat de graad van motivatie toeneemt naarmate men meer reistijd uitspaart door te telewerken. Door de leidinggevende wordt aangegeven dat het resultaatgericht leidinggeven een verschuiving van het takenpakket met zich meebrengt. Naast de expertise binnen een bepaald domein zal de leidinggevende zich eveneens moeten bekwamen in het coachen en leidinggeven op afstand. Dit veronderstelt eveneens een grotere tijdsinvestering in de opvolgingsactiviteiten en communicatie met de telewerkers en de overige personeelsleden.

4. BESLUIT De algemeen erkende voordelen van telewerk, zowel voor werknemer, werkgever en de maatschappij werden door de verschillende projecten binnen het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap bevestigd. Wanneer men de invoering van telewerk combineert met een flexibele kantooromgeving, worden deze voordelen nog groter.

Binnen het MVG wordt telewerk en het ‘Anders Werken’ gehanteerd als managementinstrument: een middel om de werkomgeving en de interne werking zo te organiseren dat alle medewerkers in de beste omstandigheden efficiënt en resultaatgericht kunnen werken. In die zin is ook het HR luik, de kennisdeling, het coachen en verder ontwikkelen van bepaalde competenties bij de medewerkers, het resultaatgericht leidinggeven, … belangrijk. De hele organisatiecultuur bepaalt, samen met eerder aangehaalde randvoorwaarden, het welslagen van dergelijk project. Bij het invoeren van telewerk gaat men dan ook best niet over één nacht ijs.

38

Telewerken kan maximaal halftijds.

137

9.5 VRT Mevr. Eva Zabarylo HR-medewerker VRT

1. INITIATIEF In de beheersovereenkomst 2002–2006 tussen de VRT en de Vlaamse Gemeenschap worden uitdagingen voor een modern personeelsbeleid vooropgesteld. Een kritische factor in dat proces is het beter op elkaar afstemmen van beroeps- en privéleven. Het uitbreiden van flexibele werkomstandigheden en het introduceren van telewerken zijn projecten die dit doel dienen. In die optiek werd op 1 september 2003 een proefproject opgestart om na te gaan of telewerk als flexibele werkvorm binnen de VRT geïmplementeerd en uitgebreid kan worden. Telewerken wordt gedefinieerd als het flexibeler maken van werk naar plaats en tijd, waarbij gebruik wordt gemaakt van informatie- en communicatietechnologie.

De VRT voert de openbare omroepopdracht uit voor de Vlaamse Gemeenschap. De VRT is een naamloze vennootschap van publiek recht sinds 1 januari 1998. Als publieke omroep heeft de VRT de opdracht "een zo groot mogelijk aantal kijkers en luisteraars te bereiken met een diversiteit van programma's die de belangstelling van kijkers en luisteraars wekken en eraan voldoen." De VRTtelevisie maakt zijn wettelijke opdracht op een marktgerichte manier waar. Dat betekent het brede publiek bereiken én extra aandacht besteden aan doelgroepen die niet interessant zijn voor commerciële zenders. Het tv-aanbod bestaat uit drie netten : een "verbredend net" (Eén) en een tweede kanaal met een "verdiepend net" (Canvas) en een jeugdnet (Ketnet). In Vlaanderen kan je afstemmen op vijf radionetten van de VRT. Die zijn zo ingevuld dat ze elk een verschillende groep luisteraars kunnen aanspreken (Radio 1, Radio 2, Klara, StuBru, Donna). www.vrt.be

De VRT opteerde tijdens dit proefproject voor een combinatie van telethuiswerk en telewerk op satellietkantoren. Op basis van de resultaten van het proefproject worden momenteel volgende vormen van telewerk formeel toegestaan: ! telewerken op satellietkantoor: arbeid wordt verricht op een andere locatie dan het eigenlijke kantoorgebouw van de VRT, met name satellietkantoren (de gewestelijke omroepen van Radio 2); ! telewerk op telewerkkantoren: ook hier wordt arbeid verricht op een andere locatie dan het eigenlijke kantoorgebouw van de VRT. De telewerkkantoren zijn echter eigendom van een derde partij en worden dan ook gehuurd. Telethuiswerk is op dit moment enkel mogelijk in uitzonderlijke omstandigheden, bijvoorbeeld omwille van medische redenen. Deze vorm van telewerk is echter nog geen gesloten hoofdstuk. Continue kritische analyse zal moeten uitwijzen of telethuiswerk alsnog kan geïmplementeerd worden.


De introductie van telewerk binnen de VRT heeft tot doel: ! het aantrekken en/of behouden van personeel; ! het versterken van de positie van de VRT op de arbeidsmarkt; ! het verhogen van de ‘bereikbaarheid’ van de organisatie; ! het opbouwen van een vooruitstrevend imago.

loopt binnen de VRT een project omtrent innovatie inzake inrichting van de werkplekken en kantoorconcept. Samenwerking op dit vlak zorgt ervoor dat de organisatiecultuur en de fysieke kantoorinrichting beter op elkaar worden afgestemd.

3. IMPLEMENTATIE

2. VOORBEREIDING Aan het proefproject namen 35 medewerkers deel. Zij verschilden op vlak van leeftijd, functie, klasse, infrastructuurnoden,… en deden gedurende 20, 40 of 60% aan telewerk (respectievelijk 1, 2 of 3 dagen per week). Zes deelnemers telewerkten daarbij op satellietkantoor in de gewestelijke omroepen van Radio 2, de overige 29 kregen de mogelijkheid om thuis te werken. Om het proefproject én de implementatie van telewerk in goede banen te leiden, werd een multidisciplinaire stuurgroep opgericht met medewerkers werkzaam bij Human Resources (HR), Informatietechnologie (IT), Transmissie en Bedrijfsmaatschappelijke Dienstverlening enerzijds en vertegenwoordigers van de representatieve vakbonden anderzijds. Het project wordt geleid vanuit het drieluik HR, ICT en Faciliteiten, waarbij elke partij vanuit het eigen vakgebied verantwoordelijk is voor de opstart, opvolging en ondersteuning van de telewerkers. Het project wordt gecoördineerd vanuit HR, waarbij werd ingestaan voor: ! strategie en tactiek: het bepalen van doelstellingen, het definiëren van de scope van het project; ! administratie en juridische modaliteiten; ! communicatie en evaluatie: er wordt gepoogd alle VRT-medewerkers zo goed als mogelijk te informeren en op basis van verschillende informatiebronnen het project kwantitatief en kwalitatief te evalueren. Medewerkers van de afdelingen IT, Transmissie, Gebouwen en Facilities staan in voor: ! het voorzien van de nodige infrastructuur; ! de opstart, ondersteuning en opvolging van de telewerkers; ! het verhelpen van technische problemen. Het telewerkproject wordt niet als een alleenstaand concept bekeken: ‘flexibel werken’ en ‘kantoorinnovatie’ zijn twee kanten van dezelfde medaille. Momenteel

138

De implementatie van telewerk op grote schaal binnen de VRT was een logische gevolgtrekking uit de positieve resultaten van het proefproject. Modaliteiten waaronder deze implementatie gebeurde worden hieronder toegelicht. ! Typologie en locatie Op basis van een kosten-batenanalyse van het proefproject werd geconcludeerd dat de kosten van telethuiswerk een grote beperking vormen. Om die reden werd de gehanteerde typologie omtrent telewerk aangepast en beperkt. Op basis van de concentratie van woonplaatsen van alle VRT-medewerkers werd geopteerd voor de uitbouw van satelliet- en telewerkkantoren in Gent, Aalst, Antwerpen, Leuven en Mechelen. Wat de regio’s Gent en Antwerpen betreft, fungeren enkel de gewestelijke omroepen van Radio 2 als satellietkantoor. Op basis van verschillende criteria op vlak van ligging, technologie en infrastructuur worden kantoren gehuurd in zowel Leuven, Aalst als Mechelen. ! Percentage telewerk Het proefproject stelde drie mogelijkheden voorop inzake telewerktijdstippen, met name 20, 40 of 60% (= 1, 2 of 3 dagen per week). De betrokkenen gaven aan dat men met één à twee dagen telewerk per week de voordelen van telewerk kan genieten alsook voldoende contact met het team kan behouden. Met de implementatie van telewerk op grote schaal werd het percentage beperkt tot 20 of 40%. Elke nieuwe telewerksituatie wordt in onderling overleg tussen telewerker en leidinggevende besproken. Aan hen om mogelijkheden af te wegen en uit te maken wat al dan niet haalbaar is. ! Selectie en aantal telewerkers Er worden momenteel een 10-tal telewerkplaatsen per site gehuurd. Dit betekent dat in theorie maximaal 50 telewerkers per week in elke regio kunnen werken (ervan uitgaande dat men slechts één dag per week telewerkt). Het aantal telewerkers is dus per definitie beperkt. De selectie van de telewerkers wordt vanuit HR georganiseerd (vermits niet iedereen in aanmerking zal en kan komen). Een vragenlijst op het intranet doet dienst als


eerste selectiemiddel. De opportuniteit van telewerk wordt echter steeds door de betrokken leidinggevende bepaald. Een combinatie tussen objectieve, subjectieve en specifieke criteria geven uitsluitsel over het al dan niet in aanmerking komen van de medewerkers. Objectieve criteria zijn in de eerste plaats de functie en de noodzakelijke bedrijfsapplicaties. Ook moet men minstens één jaar werkzaam zijn op de VRT. Verder zijn persoonlijkheidskenmerken zoals zelfstandigheid, flexibiliteit (m.a.w. de perceptie hierover van de leidinggevende) bepalend. Daarnaast kunnen aspecten zoals pendeltijd, medische problemen,… ook in rekening worden gebracht bij het afwegen van de geschiktheid van de medewerker.

! Infrastructuur Er werd geopteerd voor het huren van ongemeubelde kantoren, opdat een VRTeigen netwerk kan worden uitgebouwd. De kantoren werden ingericht volgens het ‘landscape’-principe. In de kantoren wordt gebruik gemaakt van thin clients (gestandaardiseerde werkstations). Vermits het aanbod aan software binnen de VRT te uiteenlopend is in een telewerksituatie, werd geopteerd voor het uniform aanbieden van bedrijfsapplicaties. Het betreft een standaard-Office-pakket. Alle telewerkcomputers zijn afgeschermd, wat betekent dat de eindgebruiker zelf geen bijkomende applicaties kan installeren of de pc kan herconfigureren. Dit betekent uiteraard dat heel wat medewerkers niet in aanmerking komen voor telewerk op satellietkantoren. Om de bedrijfseigen informatie en toepassingen exclusief te houden en ze niet te moeten delen met andere gebruikers van het publiek netwerk, maakte de VRT tijdens het proefproject gebruik van een afgescheiden netwerk, met name tunnel-gebaseerd VPN (Virtual Private Network). In het kader van het proefproject werd geopteerd voor de vaste ADSL-verbinding. Op basis van het aantal telewerkers per pc in een huurkantoor bleken verbindingen met extra bandbreedte onontbeerlijk. Naar beveiliging toe is ook een ‘vergrendel- én badgesysteem’ in de satelliet- en telewerkkantoren aanwezig. Het systeem fungeert én als afsluiting van de kantoren én als systeem van prestatiecontrole.

De aard van telewerk is tweeërlei, waarbij steeds een win-win-situatie moet worden gecreëerd: ! telewerken is geen plicht, het betreft steeds een vrijwillige keuze. Wanneer telewerk geen deel uitmaakt van de initiële functiebeschrijving, kan deze werkvorm onder geen enkel beding worden opgelegd. ! telewerken is geen recht, het betreft steeds een overeenkomst tussen medewerker en werkgever. Net als bij het proefproject worden overeenkomsten voor de telewerkers opgesteld (ook al vereist de wetgeving dit niet bij telewerk vanuit een satellietkantoor). Deze afspraken omtrent telewerk zijn belangrijk voor de regeling van de inhoud (het hoe, wat en waarom) van telewerk. Bij het ondertekenen van de overeenkomst ontvangt elke telewerker ook steeds de richtlijn rond telewerk. Daarbij wordt dieper ingegaan op arbeidsomstandigheden en –voorwaarden en rechten en plichten van zowel de telewerker als de VRT.

! Communicatie Voor, tijdens en na afloop van het proefproject werden infosessies georganiseerd voor zowel de deelnemers als hun hiërarchie. Er werd ook gepoogd de volledige organisatie bij het gebeuren te betrekken. Op het VRT-intranet verscheen informatie omtrent het project, alsook een forum waar iedereen reacties op kwijt kon. Regelmatig verscheen in het VRT-weekblad “Open Kaart” een overzicht van de stand van zaken en in het driemaandelijks magazine “Joost” werden meer uitgebreide artikels gepubliceerd met interviews met de projectleiders en enkele betrokkenen. Ook na het proefproject wordt hier heel wat aandacht aan geschonken. Alle telewerkers (en hun leidinggevenden) worden persoonlijk geïnformeerd, zowel aan de hand van bijeenkomsten als via specifieke folders opgesteld voor elk kantoor. De geëigende informatiekanalen binnen de VRT worden gebruikt om de hele organisatie op de hoogte te brengen / houden. Het is daarbij van belang zowel telewerkers als leidinggevenden erop te wijzen dat met het starten met telewerken onderlinge communicatie en extra organisatie cruciaal wordt.

4. EVALUATIE ! Juridische modaliteiten Voor de toepassing van telethuiswerk werden de juridische modaliteiten van de Wet van 6 december 1996 betreffende de huisarbeid als basis genomen. Deze wet is niet van toepassing voor medewerkers die telewerken in satelliet- en telewerkkantoren. Hier gelden dezelfde juridische modaliteiten als wanneer men zou werken in het hoofdkantoor.

139

In de loop van het proefproject werd gepoogd inzicht te krijgen in hoe de verschillende betrokken partijen telewerk percipieerden. Deze conclusies werden eveneens gebruikt om het project te toetsen aan de vooropgestelde resultaatsgebieden. Data werden verzameld uit enquêtes die zowel bij de telewerkers als bij hun chefs én huisgenoten werden afgenomen.


Er werd geopteerd om drie metingen uit te voeren op drie verschillende tijdstippen om de validiteit van de resultaten te verhogen. De drie meetmomenten vonden plaats bij de aanvang van het proefproject, tussentijds en op het einde ervan. In de mate van het mogelijke werden steeds dezelfde of gelijkaardige sleutelvragen (inzake jobsituatie, motivatie,…) gesteld, uiteraard telkens aangepast aan het tijdstip. De bedoeling van deze opzet was om een vergelijking mogelijk te maken tussen enerzijds de verwachtingen en vooroordelen rond telewerk en het al dan niet ingelost zijn van die verwachtingen. Vermits deze enquêtes voornamelijk kwalitatieve resultaten meebrengen, werd ook gepoogd een kwantitatief luik in de evaluatie op te nemen. Het betreft hier materiaal afkomstig van registratieformulieren ingevuld door de telewerkers. Op die manier kon een duidelijker beeld gevormd worden over het verschil tussen taken die in het omroepcentrum en op de telewerkplek werden uitgevoerd. Deze takenverdeling vormt in combinatie met de tijd die hieraan werd gespendeerd een kwantitatieve indicatie van de mate van productiviteit. Op basis van het geheel aan bekomen data werd aan de hand van een SWOTanalyse een overzicht gegeven van de ervaringen vanuit het perspectief van de telewerker, de leidinggevende en huisgenoot, het perspectief van de werkgever en het perspectief van de maatschappij. De resultaten wijzen in de richting van positieve telewerkeffecten. Uiteraard kunnen nog heel wat valkuilen de kop opsteken. Het is vooral belangrijk deze voortijdig te (h)erkennen om de opportuniteiten van telewerk te kunnen optimaliseren. Succesfactoren in dit kader zijn transparantie en structuur, communicatie, discipline en vertrouwen in een algemeen veranderingsproces. Het is noodzakelijk de evolutie in perceptie maar ook gegevens zoals absenteïsme en verloop jaarlijks te evalueren. Dergelijke analyses worden momenteel nog voorbereid.

5. BESLUIT Algemeen kan gesteld worden dat telewerk baten oplevert op verschillende sociale en bedrijfsmaatschappelijke domeinen. Voordelen op vlak van medewerker, leidinggevende en de VRT tonen aan dat telewerk heeft geleid en nog verder kan leiden tot een stijging van de arbeidstevredenheid, efficiëntie en productiviteit. Telewerk draagt hierdoor bij tot een meer flexibele en resultaatgerichte bedrijfscultuur. Kwalitatieve baten zoals imagoverbetering en continuïteit van de organisatie zullen hier logischerwijs op volgen.

140

Anderzijds zijn ook nadelen en mogelijke valkuilen te detecteren: communicatie en organisatie binnen het team worden minder evident; een mogelijke daling van de organisatiebetrokkenheid en minder carrièremogelijkheden kunnen de continuïteit van de organisatie beïnvloeden. Telewerk brengt ook kosten mee: voor centrale en decentrale infrastructuur, communicatiekosten en kosten voor de algemene organisatie van het project leiden tot de conclusie dat plaatsen tijdsonafhankelijk werken niet louter een positieve secundaire arbeidsvoorwaarde is. Het kostenplaatje vormt een grote beperking op de uitbreiding van telewerk. Investeringskosten en éénmalige kosten (niet-investeringen) kunnen echter sterk gedrukt worden door het aanwenden van de infrastructuur voor verschillende telewerkers (vandaar de keuze voor telewerk vanuit satelliet- of telewerkkantoren). Intussen zijn de vijf satelliet- en telewerkkantoren in gebruik genomen. Daarbij wordt duidelijk dat telewerk geen statisch gegeven is. Nieuwe technologische ontwikkelingen hebben als gevolg dat telewerk op de VRT mogelijk niet zal beperkt blijven tot satelliet- en telewerkkantoren. Telethuiswerk over een beveiligd https protocol (‘secure socket layer’) biedt bijvoorbeeld nieuwe mogelijkheden om deze arbeidsvorm nog flexibeler te maken. Strategische beslissingen omtrent het vervolg van dit telewerkproject zullen dan ook gebaseerd worden op regelmatige analyses of onderzoeken én op de jaarlijkse evaluatie. Communicatie, resultaatgerichtheid, responsabilisering, vertrouwen, bereidheid bij het management, flexibiliteit en samenwerking tussen de verschillende VRT-directies zijn sleutelbegrippen voor het verdere welslagen van dit telewerkproject.

Anders Werken. Een handleiding voor telewerkers

Inleiding

HANDLEIDING VOOR TELEWERKERS

Eenmaal het bedrijf, de manager en de telewerker, beslist hebben om over te gaan tot telewerken, komen zij terecht in een totaal andere positie van “werken”.

10. Profiel van een telewerker Er zijn namelijk een aantal zaken waarmee rekening moet worden gehouden, zoals het aanvaarden van de gevolgen van de veranderde werkomgeving. Daarom is het raadzaam dat de telewerker gewapend is met een aantal belangrijke aspecten van deze nieuwe werkvorm.

Mevr. Tine Soete Human Resource Professional

Inhoud

1. 1. 2.

2.

2.1 2.2

2.1 2.2.

1 2.2 2.2. 2 2.2. 3 2.2. 4 3. 4. 3.

4. 5. 6.

4.1 4.2 4.3

4.1

4.2

InleidingInleiding Profiel van een telewerker Profiel van een telewerker Criteria voor telewerk Een eerste indeling: telewerkbaarheid Criteria voor telewerk volgens een classificatie van de functie Een tweede Past flexibel werken bij u?, In uw bedrijf?, Eenindeling: eerste indeling: telewerkbaarheid volgens een In uw afdeling?classificatie van de functie Taak gerelateerde aspecten

179 179 179

179 179 179 179 182

179

182

Een tweede indeling: Past flexibel werken bij u?, In uw bedrijf?, In uw afdeling? Afdeling gerelateerde aspecten

182

2.2.1

182

Taak gerelateerde aspecten

Persoonsgerelateerde aspecten

2.2.2

Afdeling gerelateerde aspecten

183 184

183

Het zijn, gedrag of attitude van eenaspecten telewerker 2.2.3 Persoonsgerelateerde

185 184

2.2.4 Het zijn, gedrag of attitude van een telewerker Mogelijke valkuilen bij telewerken

185 186

Een aantal praktische tips enbij technieken om deze valkuilen te Mogelijke valkuilen telewerken anticiperen Sociaal isolement ontwijken Een aantal praktische tips en technieken om Verwatering vanvalkuilen netwerking, collegialiteit met collega’s vermijden deze tevan anticiperen Stress hanteren Sociaal isolement ontwijken Tot Slot BIJLAGEN Verwatering van netwerking, van collegialiteit met

187 186 187

187 187

De firma Audit Team die volledig digitaal werkt, waardoor ook telewerk mogelijk werd, lichtte de werkprocessen in de organisatie grondig en kritisch door aan de hand van volgende vragen: Wat doen we precies?, Hoe doen we het?, Waarom doen we het op deze manier en zullen we het in de toekomst nog op dezelfde manier doen? Het is belangrijk een duidelijk inzicht te krijgen in de huidige werkmethodes en de toekomstige werkwijze kritisch te analyseren om op een efficiënte wijze te starten met telewerk. Vooral personen die zich met taken van administratieve aard bezig houden, kunnen op telewerken overschakelen. Zelfs de receptionist(e) aan de telefoon kan van thuis uit werken. De klanten noch de leveranciers zullen merken dat hij/zij vanuit een privé-woning wordt doorverbonden naar het kantoor. Door een goede organisatie kan u zelfs van op afstand perfect nagaan hoe het productieproces evolueert.1 Bij Audit Team staan zowel de specialist auditor als het beheer van het elektronische dossier en het archief thuis met elkaar in verbinding via het intranet. We mogen echter niet vergeten dat veel bedrijven nog niet toe zijn aan deze ver doorgevoerde manier van digitaal werken.

187

187 188 189

collega’s vermijden

187

Stress hanteren

187

5.

Tot Slot

188

6.

BIJLAGEN

189

4.3

Telewerken is maatwerk. Er zijn bv. een aantal criteria zoals meetbaarheid van de resultaten/output (vb. een rapport afleveren) en het zelfstandig kunnen werken van de telewerker (bv. geen permanent face to face contact met de leidinggevende nodig hebben) die verschillen van job tot job.

Daarom willen we ons in dit dossier focussen op een aantal belangrijke aspecten, waaraan een telewerker moet voldoen, vooraleer hij of zij de uitdaging aangaat.

1

140

[email protected]


1. Profiel van een telewerker 1. Profiel van een telewerker Organizational Environment Remote Environment Organizational Environment Remote Environment Physical Business goalsEnvironment Organizational Remote Environment Business Physical Physical Business goals goals Social Corporate culture Corporate culture Social Social Corporate culture Psychological Management style Management style Psychological Teleworker Psychological Management style Work motivation Teleworker Teleworker Work motivation Personality Work motivation Personality Telework competences Personality Telework Teleworkcompetences competences Performance record Performancerecord record Task Type of Telework characteristics Performance Autonomy Knowledge intensity Type of Telework characteristics Task Type of Telework characteristics Task Autonomy Knowledge Variety Use of ICT intensity Knowledge intensity Autonomy Variety Use of ICT Social integration Internal contact Use of ICT Variety Social integration Internal contact Sense of integration value External contact Internal contact Social Sense value External contact Clarity of of goals Time in office External contact Sense value Time Clarity goals Clarity of of goals Time in in office office Figuur 29: Managing Telework2 Figuur 29: Managing Telework2 Een telewerker zit niet in een vacuüm, staat niet alleen, is niet geïsoleerd als individu en blijft Een onopgemerkt. telewerker zit niet in een vacuüm, staat niet betrokken. alleen, is niet als individu en blijft niet De gehele organisatie is erbij Wijgeïsoleerd willen de aandacht vestigen nietde onopgemerkt. Detelewerker gehele organisatie is erbij betrokken. Wij willen aandacht vestigen op positie van de in de organisatie, in de afdeling, in eendeteam. opbovenstaand de positie vanmodel de telewerker in de organisatie, de isafdeling, in door een team. In staat de telewerker centraal.inHij omgeven een aantal In bovenstaand model staat de telewerker centraal. Hij is omgeven door een aantal belangrijke voorwaarden. belangrijke voorwaarden. Om al telewerkend blijvend goede resultaten te leveren, zijn individuele capaciteiten, kennis, Om al telewerkend blijvend goedeenerzijds resultatenentede leveren, zijn individuele capaciteiten, kennis, vaardigheden en bekwaamheden wilskracht, discipline, motivatie, juiste vaardigheden en bekwaamheden enerzijds en de wilskracht, discipline, motivatie, juiste attitude en persoonlijkheid anderzijds, de sleutelcomponenten. attitude en persoonlijkheid de sleutelcomponenten. Om te kunnen voldoen aananderzijds, deze voorwaarden, bekijken we welke criteria er bestaan voor Om te kunnen voldoen aan deze voorwaarden, bekijken we welke criteria er bestaan voor telewerk. telewerk.

2.

Criteria voor telewerk

2.1. Een eerste indeling: telewerkbaarheid volgens een classificatie van de functie Zoals in hoofdstuk 2 reeds werd beschreven door Michel Walrave, kunnen we de criteria voor telewerkbaarheid opdelen volgens de kennisintensiteitsgraad en de behoefte aan communicatie. Aan de hand van deze criteria kunnen de functies worden geclassificeerd.

Figuur 30: Functie-classificatie3 Enkele voorbeelden: Een informatica-ontwikkelaar, een architect, een secretariaatsbediende, een bediende die de data-entry verzorgt, enz. zullen weinig nood hebben aan extern contact om hun werk naar behoren te vervullen. Bij de eerste twee genoemde functies zijn kennis en creativiteit typerend, terwijl bij de twee laatste functies het herhalend karakter kenmerkend is. Allen kunnen echter gemakkelijk zelfstandig en individueel hun opdrachten uitvoeren. Daartegenover zal een sales manager, een advocaat, een operator in een klantendienst, een televerkoper, enz. enkel kunnen functioneren door een intensief contact met externen. Naast deze indeling is het ook mogelijk specifieke functies te bepalen die best thuis, op afstand (vb. in een satellietkantoor) of mobiel uitgevoerd worden. Deze taken kunnen eigenlijk op alle mogelijke locaties gebeuren. Zo kan bv. een data-entry bediende overal

3

2

DANIELS, K.

2

DANIELS, K. 141

Daniëls K., Managing Telework 2000, p. 4


Weinig nood hebben aan face to face contact om informatie te verzamelen of op te sporen, dus zelfstandig aanwendbaar. Nagaan wat mogelijk en wenselijk is om de informatie op afstand te verkrijgen en zelfstandig te verwerken.

werken, terwijl een interne consultant mobiel werkt en een architect best thuis werkt (aan zijn eigen tekentafel). Een hoog informatieverwerkingsgehalte van de job, voldoende zelfstandigheid (weinig supervisie of intense interactie), een meetbare output en de mobiliteit vormen de functiecriteria.

"

Meetbaarheid van de resultaten: Er moeten duidelijke afspraken over de wederzijdse verwachtingen gemaakt worden. Wat is de aard van de output? Wat moet er gemeten worden? Een goede meetbaarheid van zowel de kwaliteit, de kwantiteit en de tijdigheid is nodig: het SMART-principe gebruiken voor het opstellen van doelstellingen.

"

Locatieonafhankelijkheid van de uit te voeren opdrachten: Het is noodzakelijk dat de nodige informatie/input via elektronische weg gemakkelijk verkrijgbaar is. Daarnaast mag er weinig nood zijn aan complexe communicatie en/of persoonlijk contact. Zo zijn onder meer de bediening van apparatuur op de werkvloer, noch het onderhandelen over een zeer gevoelig politiek dossier geschikt voor telewerk.

We moeten zelf een onderscheid maken en onderzoeken welke de telewerkbare functies zijn in de onderneming. Steeds meer functies worden telewerkbaar zolang de output maar identificeer- en meetbaar is, de job goed afgebakend is en op individuele basis kan gebeuren. (Walrave M.)

2.2. Een tweede indeling: Past flexibel werken bij u, in uw bedrijf, in uw afdeling?4 Zoals reeds eerder vermeld is telewerken afhankelijk van een aantal factoren: " flexibel werken heeft veel te maken met de cultuur van een organisatie en van een afdeling. Een afdeling kan wel of niet rijp zijn voor de invoering van telewerken; " in vele organisaties wordt vooral de “aanwezigheid” van iemand gecontroleerd; " indien men gewoon is te evalueren op kwaliteit en outputgericht denkt, is er sprake van een gunstige uitgangspositie voor telewerken.

2.2.2 Afdelingsgerelateerde aspecten "

Resultaatgerichtheid en gedrevenheid binnen het team: Hechten medewerkers belang aan goede resultaten? Voelen ze zich daarvoor verantwoordelijk? Zijn de medewerkers gedreven om hun product te verbeteren? Spreken medewerkers vanuit eigen interesse over hun product? Trekken ze zich klantenklachten aan? Wordt verantwoordelijkheidszin gestimuleerd door de manager?

"

Collegialiteit binnen de groep: Hoe teamgericht denken en handelen de collega’s? Is men bereid elkaar te helpen bij de uitvoering van taken en eventueel tot het overnemen van taken? Is er een groepsgevoel, een groepsidentiteit en beleving (de cohesie van de groep)?

"

Innovatief vermogen: Wordt de mogelijkheid geboden om te experimenteren met nieuwe werkwijzen en nieuwe technologieën? Zijn de medewerkers hiertoe bereid? Geven medewerkers voorstellen tot verandering? Kunnen ze oplossingen vinden voor problemen en vragen?

"

Het ingewerkt zijn als team, als persoon in het team, in de afdeling en in het bedrijf. Het risico op misverstanden is immers veel lager als men de collega’s kent. Nieuwe medewerkers en tijdelijke werkkrachten zijn minder geschikt om flexibel te werken. Deze medewerkers hebben nog geen socialisatieproces doorlopen en moeten zich nog aanpassen aan de cultuur van de organisatie. Telewerkers

Uiteenlopende kenmerken en eigenschappen maken mensen en afdelingen dus meer of minder geschikt voor het al of niet telewerken. Deze criteria zijn: " Taakgerelateerd " Afdelingsgerelateerd " Persoonsgerelateerd 2.2.1. Taakgerelateerde aspecten "

"

4

De autonomie van de taak: Taken met weinig behoefte aan overleg en afstemming met anderen voor de uitvoering van de taak en waarvoor weinig hulp nodig is van collega’s of/en de leidinggevende. Een sterke onafhankelijkheid van de uit te voeren taak in het geheel van het proces. Voldoende autonomie en vrijheid van handelen in de job.

De informatiebronnen: Hier wordt de input van de uit te voeren taken bekeken. Het gaat om de informatie. In welke vorm kan de informatie ingewonnen worden?

Uit “Tele-Thuiswerken vanuit een informaticabedrijf: een toegevoegde waarde voor onderneming en individu?. Medialab project Telepolis Antwerpen ( december 1999) UA Antwerpen en KUL Leuven olv promotoren Bundervoet, J. en Henderickx, E.”

142


communiceren voornamelijk via telecommunicatie, wat minder evident is voor de nog niet-ingewerkte medewerkers.

"

2.2.3 Persoonsgerelateerde aspecten "

Ben ik geschikt om flexibel te werken? Waarom wel? Waarom niet? Wat is een ideaal profiel om te kunnen telewerken? Een profiel wordt bekeken aan de hand van drie grote criteria (attitudes):kennen, kunnen en zijn. " Het kennen staat voor technische kennis en vaardigheden, de scholing, de opleiding, de vakkennis = het weten. Dit wordt gemeten aan de hand van een aantal technische criteria. " Het kunnen staat voor bekwaamheden, de zachte vaardigheden genoemd. Het kunnen doen staat voor een vermogen tot handelen, tot aanpassen. Dit merkt men op in de resultaten. " Het zijn staat voor het willen, een attitude, een houding van wilskracht om tezijn. De belangrijkste bekwaamheden en gedragingen van een telewerker zijn: " De persoonlijke context kunnen plaatsen en beïnvloeden. " Kunnen omgaan met verschillende rollen en prioriteiten. Definieer wanneer u werknemer, moeder, buurvrouw, echtgeno(o)t(e), partner, vriend(in), dochter bent. Iedereen vervult immers verschillende rollen en elk van deze rollen vraagt een aangepast gedragspatroon. " Telewerken is een vrijwillige keuze. U moet erachter staan. Zoniet is het gedoemd tot mislukken. " Weet dat telewerk ook iets nieuws is voor de manager indien het telewerkpilootproject pas is opgestart binnen de organisatie. Het is eveneens een leerproces voor de manager. " Het waardesysteem en de bedrijfscultuur van uw eigen organisatie respecteren. Leer gebruik te maken van de gewoontes, communicatiewijzen, de perceptie van de hiërarchie, de delegeermethodes. Wees er bewust van en werk mee aan mogelijke aanpassingen in de onderneming. " De bekwaamheid om de soft skills te hanteren: het kunnen handelen naar telewerkbekwaamheid. De know how en vaardigheid om bijvoorbeeld technische storingen zelf op te lossen, het beheersen van de finesse van de eigen apparatuur. " Voldoende jobskills en ervaring hebben in de job, met andere woorden een stevige vakbekwaamheid bezitten. " Zelfstandig kunnen werken is een kritische succesfactor bij telewerk. De capaciteit hebben autonoom te functioneren in de werkzaamheden om op een efficiënte wijze doelen te bereiken. " Voldoende initiatieven nemen om te handelen en zeker oplossingsgericht te reageren. " Besluitvaardig zijn. Dit heeft te maken met het zelfstandig zijn en zelfredzaamheid, maar eveneens met de durf om twijfel achterwege te laten. Gewoondoen. 143

Over een goede werkorganisatie beschikken, nauwgezet werken aan uw concrete objectieven. Let op voor afleiding zoals het huishouden, telefoontjes of kinderen in huis. Zorg voor een goede planning en time management. Hanteer een werkhouding (vb. werk niet in pyjama) en professioneel gedrag. Een telewerker moet over sterke verbale en/of geschreven communicatievaardigheden beschikken. Wees efficiënt en kwalitatief in de rapporteringen, onderhandelingen met interne en externe klanten, collega’s, de opdrachtgever, bij het geven en krijgen van feedback, in het opvragen en uitwisselen van informatie, in het stimuleren van de voortgangcontrole en in het voeren van goede evaluatie- en beoordelingsgesprekken. Leer uw eigen output te presenteren aan de manager, zoek en creëer zelf middelen, indicatoren en instrumenten van behaalde objectieven.

2.2.4 Het zijn, gedrag of attitude van een telewerker " " "

"

" "

" "

" " "

Eerst en vooral moet er een degelijke interesse zijn voor telewerken om maximale slaagkansen te creëren. U heeft geen te grote nood aan de dagelijkse sociale babbel met collega’s. Iemand die de sociale arena kan missen, zal veel gemakkelijker telethuiswerken. Betrouwbaar zijn. U moet bewezen hebben nauwgezet taken uit te voeren en het vertrouwen van uw manager verdienen. Vertrouwen is hier het sleutelwoord: in staat zijn om objectieven te realiseren en procedures te volgen. Op technisch gebied mag men geen risico lopen een werkdag te verliezen door een technische fout. De telewerker moet de hulpbronnen en helpdesk kennen. Gedraag u loyaal en integer. De angst voor bedrijfsspionage, concurrentie en onderaanneming is niet uit de lucht gegrepen. Volg daarom strikt de regels en procedures rond de bescherming van de gegevens. Organisatiebetrokken zijn. Wees alert voor wat er gebeurt in de organisatie. Vertoon assertief gedrag om op constructieve manier duidelijk grenzen te trekken daar waar nodig, zowel op privé-vlak als op het werk. Leer uw omgeving, uw bezoekers, kinderen, buren u niet te storen als u aan het werk bent. U kan u afzonderen om geen last te hebben van storende omgevingsgeluiden. Bekijk met de opdrachtgever wanneer een bepaalde opdracht voor u niet haalbaar is in tijd, in moeilijkheidsgraad, enz. Wees duidelijk in uw boodschappen naar het team en stel bv. protocollen op. Gedraag u als “ondernemer”. Zelfdiscipline zal u hierbij helpen. Zelfmanagement: als u de bevoegdheid hebt om autonoom uw werk uit te voeren en intrinsiek gemotiveerd bent, indien de opdrachten voor u een betekenis of een bepaalde waarde hebben of wanneer u beseft dat het door u bekomen resultaat een bepaalde impact heeft op het productieproces. Intrinsieke motivatie helpt om productieve werkgewoontes aan te houden. Thuis werken is iets anders dan thuis zijn. Besef de mogelijke stoornissen en bedenk oplossingen. Wees bewust van een “andere” werkrelatie met uw collega’s. De vrijheid aankunnen om onafhankelijk en autonoom te werken.


"

Sta open voor innovatie en veranderingen. Laat u inspireren om creatief te zijn. Probeer u los te maken van oude, vastgeroeste gewoontes die beklemmend of remmend werken.

4.

Een aantal praktische tips en technieken om te anticiperen op deze valkuilen

4.1 Het vermijden van sociaal isolement

Telewerken en de daarbijhorende flexibiliteit vraagt een zekere maturiteit. Zelfkennis, zelfvertrouwen, zelfrelativering, openheid en acceptatie ook zodat men kan komen tot een gedrevenheid om te presteren.

3.

Mogelijke valkuilen bij telewerken:

Waarvoor heeft de telewerker het meeste schrik? Waaraan twijfelt u? Waar liggen de onzekerheden? En welke zijn de mogelijke valkuilen?

Sociaal isolement kan vermeden worden door afspraken: " Maak duidelijke afspraken tussen de telewerker en de niet-telewerkers over vb. adhoc opdrachten: zorg voor een evenredige verdeling tussen de medewerkers op kantoor en de telewerkers; " Garandeer de fysieke aanwezigheid om vervreemding te vermijden door vb. verplichte aanwezigheid op kantoor op bepaalde dagen en uren; " Geef extra communicatie naar de telewerker toe door vb. een efficiënt gebruik van het office-management: een centraal agendabeheer; het afstemmen van de distributie van dossiers, de telefonische doorverwijzing naar het privé-kantoor van telewerker, frequente interne vergaderingen, afspraken omtrent de verslagen van de vergaderingen, centraal beheer en archivering van bestanden, enz.

De meest voorkomende problemen bij telewerken zijn:5 " " " "

" " "

"

"

een risico op sociaal en professioneel isolement door het feit dat men alleen en afgezonderd zijn opdrachten uitvoert; verwatering van netwerken en contacten met het risico dat de collegialiteit afneemt en een kloof ontstaat tussen telewerkers en niet-telewerkers; een reële kans op een gebrek aan officieuze informatie vanuit de interne informele bronnen in het bedrijf; mogelijk minder kans op promotie. Men kan zich de vraag stellen welke criteria men volgt om promotiekansen te maken: competentie, beoordeling van de resultaten of blijft het nog bij de aanwezigheid in het bedrijf? risico op verminderde appreciatie van het werk; gebrek aan discipline; vervaging van de grens tussen werken privé-leven met als gevaar een onevenwicht tussen de arbeidstijd en ontspanning. Aangezien het gemakkelijker is een bedrijfskantoor buiten te stappen en volledig achter zich laten dan een thuiskantoor, hebben telewerkers vaak de neiging langer te werken. Leer op tijd stoppen. Zet daarom een schema op van voldoende buiten- de werkurenactiviteiten; diverse stressbronnen die aan het daglicht komen. Bronnen van stress die te maken hebben met de persoonlijkheid van de telewerker, met het werk of met een bepaalde levenssituatie waarin men is terecht gekomen; monotonie. Het risico de interesse voor het werk te verliezen.

4.2 Verwatering van netwerking en collegialiteit " " " " " " " "

"

4.3 Stress hanteren " " " "

5

www.tijdvoortelewerken.be Walraeve M

144

Stimuleer visibiliteit. Toon waardering voor de geboden hulp bij het telewerken van uw leidinggevenden. Bespreek de doelen van uw job met uw leidinggevende. Geef constructieve feedback op inspanningen van het team die leiden tot concrete resultaten. Wijs uw manager op uw talenten en vaardigheden zodat u op gepaste wijze kan worden ingezet. Wees loyaal, ook als het moeilijk loopt. Maak afspraken, onderhandel en gebruik uw expertise. Maak gebruik van een gepaste dosis assertiviteit om “niet vergeten” te worden. Laat u horen en zien. Communiceer! Stimuleer uw collegialiteit door te zoeken naar manieren om collega’s te helpen hun doel te bereiken en succes te hebben. Gebruik uw inlevingsvermogen om de problemen van uw collega’s te begrijpen en help hen met de informatie waarover u beschikt. U bent deel van het team... zelfs op afstand! Zoek samen gemeenschappelijke doelen die u kan nastreven.

Bundel uw werkzaamheden. Hanteer een weekritme en hou uw tijdsbesteding onder controle. Vermijd “ ballast”. Heb inzicht in uw persoonlijkheid. Leer uzelf kennen door de sterke en zwakke kanten van uw karakter en vaardigheden te analyseren.


" " " "

5.

Laat weten waarvoor u staat, wat u boeit en wat u motiveert. Denk aan uw lichamelijke gezondheid. Zoek een evenwicht tussen werken en ontspanning en luister naar lichamelijke signalen. Creëer uw eigen ondersteuningssysteem. Zoek contact met kennissen en vrienden, onderhoud de informele contacten met uw collega’s. Neem tussendoor voldoende pauzes om uw energie te herstellen.

Tot Slot

Om van start te gaan als telethuiswerker, satellietwerker of mobiele werker is het raadzaam om goed na te denken over uw huidige job. Is het een job die u voldoende passioneert? Bent u voldoende gemotiveerd? Is het een job waarvoor u de uitdaging aangaat? Ligt de job in de lijn van uw capaciteiten en uw waarden ? Weet dat de voor jou geknipte job minder het gevoel geeft om compromissen te moeten maken en zelfs zaken op te offeren. Telewerken is een hele uitdaging. U kan via telewerken een grote vrijheid verwerven. Het vraagt de nodige ernst om met die vrijheid om te gaan. Misbruik van deze vrijheid door werknemers met een lage maturiteit leidt ertoe dat managers het vertrouwen in deze medewerkers en zelfs in het concept telewerken verliezen. Wetende dat wederzijds vertrouwen een cruciale voorwaarde is om te telewerken, kunnen we alleen maar aanraden van start te gaan met de nodige ernst en integriteit. Indien u ondervindt dat de gevraagde inspanningen niet overeenstemmen met uw persoonlijkheid en ambities, wees dan voldoende assertief om te vragen terug op kantoor te kunnen werken. U zal er wel bij varen, net zoals uw werkgever.

6.

Bijlage 1: Creatief-relevante vaardigheden. Profiel telewerker.6 Westerse cultuurbarrières die creatief denken in de weg staan: " een negatief beeld over fantasie en overpeinzing: het is tijdverspilling, een teken van luiheid of zelfs van gekte; " de norm dat alleen kinderen spelen en dat volwassenen serieus moeten zijn; " de opvatting dat het oplossen van problemen een serieuze zaak is en er daarom geen plaats voor humor is; " een negatief beeld over gevoel en intuïtie, die beschouwd worden als onlogisch en onpraktisch. Tien van de meest voorkomende individuele hindernissen: Net als culturele hindernissen kunnen individuele hindernissen worden overwonnen als we bewust verandering nastreven. Individuele hindernissen hebben dikwijls een emotionele basis. Ze komen voort uit de eigen overtuigingen en angsten die een rol spelen bij het nemen van risico’s, het uitproberen van nieuwe ideeën of bij pogingen anderen te overtuigen van de waarde van nieuwe ideeën. 1. Weerstand tegen verandering. Het is heel natuurlijk om u zeker te voelen bij de dingen zoals ze zijn en u te verzetten tegen verandering. 2. Angst fouten te maken en faalangst. Om deze angst tegen te gaan moedigt, bijvoorbeeld, een keten kledingzaken hun inkopers aan fouten te maken, door hen zowel op hun mislukkingen als op hun successen te beoordelen. De kledingketen vindt dat als de werknemer geen fouten maakt, hij waarschijnlijk ook geen initiatieven neemt en nieuwe ideeën uitprobeert. 3. Intolerantie voor dubbelzinnigheden. Onze behoefte aan voorspelbaarheid voedt onze intolerantie voor dubbelzinnigheid. We willen graag weten hoe de dingen ervoor staan, in staat zijn om de dingen, de gebeurtenissen en de mensen in ons leven in categorieën onder te brengen. Creativiteit vereist flexibiliteit in ons denken; het niet kunnen tolereren van dubbelzinningheden is het niet kunnen tolereren van flexibiliteit. 4. De neiging ideeën te beoordelen in plaats van ze zelf te bedenken. Dit komt voort uit onze cultuurbepaalde voorkeur voor het kritisch denken boven het creatieve denken. Velen onder ons worden getraind om kritisch te denken en oordelend op te treden. Tot op zekere hoogte voelen we onszelf beter als we andermans werk of activiteit kunnen bekritiseren. 5. Niet in staat zijn te ontspannen of een nieuw idee tot rijping te laten komen. Velen scheppen er een pervers genoegen in het veel te druk te hebben en vinden het zodoende onprettig en moeilijk zich te ontspannen. Anderen ontspannen zich door zich intensief met een ander veeleisend project bezig te houden. Onderzoek heeft echter uitgewezen dat het vrijmaken van de geest door ontspanning of herhaalde bewegingen (vb. huishoudelijk werk) ons beter in staat stelt verbanden te leggen tussen bestaande ideeën. 6. De neiging tot overdreven zelfkritiek. 6

145

Bijlagen

QUINN, R. E., e.a., 2003, Handboek Managementvaardigheden, p. 366-368.


Bijlage 2: Profiel van een e-werker.7 Velen van ons wordt bovenmatig veel zelfkritiek aangeleerd. In dit opzicht zijn we aardiger voor mensen waaraan we een hekel hebben dan voor onszelf. Pogingen om deze neiging tot zelfvernietiging uit te bannen kunnen uw creatieve vaardigheid vergroten. 7. Angst om voor gek te staan. Dit is de grootste barrière van allemaal en het moeilijkste weg te nemen. Niemand vindt het leuk om voor gek te staan. Maar vaak blijken we te denken dat we voor gek staan terwijl dat helemaal niet zo is. Het ontwikkelen van een”ja en?” - houding kan in deze omstandigheden behulpzaam zijn ( Rawlinson, 1981). 8. Conformisme, of het verwachte antwoord willen geven. Dit blijkt heel duidelijk in groepen en organisaties. Individuele personen willen niet dwarsliggen of met een impopulair argument aankomen ( gebeurt ook in groepsdenken bij participerende besluitvorming). 9. Stereotiep denken, of de mogelijkheden van voorwerpen en ideeën beperken tot het bekende gebruik. Niet in staat zijn een vraagstuk van verschillende kanten te belichten is een vorm van stereotiep denken (vb. een stoel is om op te zitten). 10. Gebrek aan informatie, of juist te veel verkeerde of irrelevante informatie. Gebrek aan informatie beperkt een creatief gebruik van gegevens. De mate waarin u last heeft van deze barrières, geeft aan in hoeverre uw creatieve vaardigheid wordt geremd.

Bijlage 2: Profiel van een e-werker.7 Via allerlei kanalen ontvangt u wellicht informatie die u moet be/afhandelen, bewerken. De mogelijkheden zijn veelvuldig: post; e-mail; over bewerken. de telefoon,De Via allerlei kanalen ontvangt u gewone wellicht informatie dievoicemailberichten u moet be/afhandelen, mogelijks bij een creatieve job, media-berichten (gedrukt, visueel en auditief) entelefoon, allerlei mogelijkheden zijn veelvuldig: gewone post; e-mail; voicemailberichten over de werkdocumenten. mogelijks bij een creatieve job, media-berichten (gedrukt, visueel en auditief) en allerlei Beoordeel uw prestatie bij het beheren van die stapel van dag tot dag, van week tot week, werkdocumenten. door het beantwoorden vanhet debeheren volgende vragen: Beoordeel uw prestatie bij van die stapel van dag tot dag, van week tot week, door het beantwoorden van de volgende vragen: " gebruikt u een opbergmethode voor belangrijke documenten? maak een lijst met de vijf belangrijkste documenten die u bezit en hoe lang het "" gebruikt u een opbergmethode voor belangrijke documenten? u erdebijvijf kunt. " duurt maak vooraleer een lijst met belangrijkste documenten die u bezit en hoe lang het " duurt hoe denkt u de opbergmethode te kunnen verbeteren? vooraleer u er bij kunt. "" hoe u mails die u hebt afgedrukt? hoe verwerkt denkt u de opbergmethode te kunnen verbeteren? "" hoe verwerkingsmethode? hoe effectief verwerktisu uw mails die u hebt afgedrukt? raakteffectief u belangrijke correspondentie kwijt of stapelen ongeopende berichten zich "" hoe is uw verwerkingsmethode? " op? raakt u belangrijke correspondentie kwijt of stapelen ongeopende berichten zich " op? hoeveel tijd denkt u iedere dag te besteden aan het zoeken naar allerlei gegevens, stukjes papierdag mettegegevens, of andere " documenten, hoeveel tijd denkt u iedere besteden telefoonnummers aan het zoeken naar allerlei informatie gegevens, erop? documenten, stukjes papier met gegevens, telefoonnummers of andere informatie " hoe effectief beheert u de tijd die u aan de telefoon doorbrengt? erop? welkeffectief type informatie uwuwerk meest doorgeven en het vaakst "" hoe beheertmoet u de u tijdindie aan het de telefoon doorbrengt? " beantwoorden? welk type informatie moet u in uw werk het meest doorgeven en het vaakst " hoe kunt u de manier van omgang met informatie verbeteren? beantwoorden? "

7

hoe kunt u de manier van omgang met informatie verbeteren?

QUINN, R. e.a., 2003, Handboek managementvaardigheden, p. 145, Profiel Telewerker

Je 7 eigen informatiestroom besturen QUINN, R. e.a., 2003, Handboek managementvaardigheden, p. 145, Profiel Telewerker Je eigen informatiestroom besturen

146


Bijlage 3: Beïnvloeding en uw eigen expertisemacht gebruiken. Profiel Telewerker.8 Meer invloed krijgen bij leidinggevenden en bij collega’s. Hieronder volgt een lijstje met specifieke manieren van beïnvloeding die zijn toegespitst op de rol en het niveau van diegenen die u probeert te beïnvloeden. Deze methoden moeten uiteraard aan uw eigen specifieke telewerksituatie gekoppeld worden. 1. Leidinggevenden " Zoek manieren om problemen van uw superieuren op te lossen. " Laat uw waardering blijken voor wat uw superieuren doen om u te helpen. " Moedig zelf uw superieuren aan hun problemen bespreekbaar te maken: ttz vraag hen naar hun grootste zorgen of voornaamste doelen en wat het verband van uw functie is met die zorgen en doelen. Luister daarbij aandachtig; schenk begrip en steun. Dit is wellicht een eerder ongewone manier van handelen, maar werkt zeer positief. Men kan de moeilijkheid van deze aanpak een beetje vergelijken met de 360° graden evaluatie waarbij de werknemer zijn baas evalueert : een heuse uitdaging om het leerproces deze kunstig aan te pakken. " Lever constructieve feedback op het werk van uw superieuren. Wees duidelijk; geef aan hoe hun inspanningen leiden tot concrete resultaten, bijvoorbeeld in uw team. " Wijs uw superieuren op uw talenten en vaardigheden en laat hen er gebruik van maken (bv. vertel als u speciale opleidingen hebt gevolgd of verder bepaalde vaardigheden hebt ontwikkeld). " Wees loyaal, ook als het moeilijk is. Loop niet in de val van kwaadsprekerij over uw baas. Wees consequent en ga weg als de relatie niet meer vol te houden is. " Neem zelf het initiatief als u het gevoel hebt dat u wordt gebruikt of uitgebuit. Probeer afspraken te maken en te onderhandelen, gebruik uw expertise en persoonlijke macht. Vb. Als u me beperkingen oplegt zoals bij project X, dan heb ik het gevoel dat ik klant Y deze keer niet zal kunnen helpen en ik niet zal kunnen voorkomen dat er problemen zullen ontstaan met rekening Z. Wat vindt u van die situatie?” Deze krachtige en praktische beïnvloedingsmethoden zijn niet zo evident in een organisatie: bepaalde gedragsnormen overheersen soms de vrijheid om zo vrijuit te praten. Uzelf dient te oordelen of deze techniek kan of niet en of hij ten koste gaat van uw eigen professionele en persoonlijke ontwikkeling. 2. Collega’s " Zoek manieren om collega’s te helpen hun doel te bereiken en succes te laten hebben als deel van uw team! " Probeer hun probleem te begrijpen en geef alle nuttige informatie door waarover u beschikt. " Zoek gemeenschappelijke doelen die u samen kunt nastreven. " Vorm informele probleemoplossende groepjes.

8

QUINN, R.E.,FAERMAN, S.R., e.a., 2003, Handboek managementvaardigheden, p.313-315.

147

Bijlage 4: Profiel van een telewerker.9 Bijlage 4: Profiel van een telewerker.9 De sterkten, zwakten, kansen en beperkingen van mijn werkorganisatie (SWOT) De sterkten, zwakten, kansen en beperkingen van mijn werkorganisatie (SWOT) Schaal van 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Schaal van11223 zaken 34 45 5 810 9 10 Schaal van 6 76en 87 9informatie Veel overbodige geen overbodige zaken en informatie Veel zaken informatie geen overbodige zakenzaken en informatie Stapels niet-gemarkeerde documenten geengeen stapels Veel overbodige overbodige zakenenen informatie overbodige en informatie Stapels niet-gemarkeerde documenten geen veel tijdrovende onderbrekingen geen stapels tijdrovende onderbrekingen Stapels niet-gemarkeerde documenten geen stapels veel tijdrovende onderbrekingen geen tijdrovende onderbrekingen te veel opdrachtenbeloftes werkprocessen onder controle te veel opdrachtenbeloftes werkprocessen onder controle veel uitstellen zelden ietstijdrovende uitstellen veel tijdrovende onderbrekingen geen onderbrekingen veel uitstellen zelden iets uitstellen geen transparante structuur werkfolders transparante structuur werkfolders te veel opdrachtenbeloftes werkprocessen onder controle geengelezen transparante werkfolders transparante structuur werkfolders veel mail testructuur verwerken geen mail te verwerken veel gelezen mail te verwerken geenzelden mail teiets verwerken veel voice-mail uitstellen uitstellen veel weinig voice-mail veel voice-mail weinig voice-mail aantekeningen op losse papieren gecentraliseerd Bijlage 4: Profiel van een telewerker.9 geen transparante structuur werkfolders aantekeningen transparante structuur werkfolders aantekeningen losse aantekeningen gecentraliseerd veel onbesliste op zaken to papieren do weinig onbesliste zaken veel onbesliste zaken to doniet ingewerkt weinig onbesliste zaken veel gelezen mail te verwerken geen mail te verwerken kerntaken onbekend/ ben kerntaken bekend en ingewerkt De sterkten, zwakten, kansen en beperkingen van mijn werkorganisatie (SWOT) kerntaken onbekend/ ben niet ingewerkt kerntaken bekend en ingewerkt geen planning week-maand-jaarplanning veel voice-mail weinig voice-mail geen planning week-maand-jaarplanning beperkt gebruik elektronische agenda goed gebruik elektronische agenda Schaal van 1 2 3elektronische 4 5losse 6 7 8papieren 9 10 beperkt gebruik agenda goed gebruik agenda aantekeningen op gecentraliseerd beperkt gebruik takenlijst goedaantekeningen gebruik elektronische takenlijst Veel overbodige zaken en informatie geen gebruik overbodige zaken en informatie beperkt gebruik takenlijst goed takenlijst persoonlijke projecten niet afgebakend persoonlijke projecten afgebakend veel onbesliste zaken to do weinig onbesliste zaken Stapels niet-gemarkeerde documenten geen stapelsprojecten persoonlijke projecten afgebakend persoonlijke afgebakend persoonlijke taken niet niet in agenda persoonlijke taken in agenda veel tijdrovende onderbrekingen geenkerntaken tijdrovende onderbrekingen kerntaken onbekend/ niet ingewerkt optimaal bekend en ingewerkt persoonlijke taken nietoutlook/lotus/notes inben agenda persoonlijke taken in agenda minimaal gebruik van gebruik van te veel opdrachtenwerkprocessen minimaal gebruik vergaderingen vanbeloftes outlook/lotus/notes optimaal gebruikonder van controle hoog percentage laag percentage vergaderingen geenuitstellen planning week-maand-jaarplanning veel zelden iets uitstellen hoog percentage laag afgewerkte percentage zaken vergaderingen weinig afgewerktevergaderingen zaken veel geen transparante structuur werkfolders transparante structuur werkfoldersagenda beperkt gebruik elektronische agenda goed gebruik elektronische weinig afgewerkte zaken veel afgewerkte zaken weinig persoonlijk werkoverleg regelmatig persoonlijk werkoverleg veel gelezen mail te verwerken geennieuwe mail te verwerken weinig persoonlijk werkoverleg regelmatig persoonlijk werkoverleg weinig nieuwe initiatieven veel initiatieven beperkt gebruik takenlijst goed gebruik takenlijst veel voice-mail weinig voice-mail weinig nieuwe initiatieven veel nieuwe initiatieven voor anderen weinig beschikbaar voor anderen voldoende beschikbaar persoonlijke projecten afgebakend persoonlijke projecten aantekeningen opakkoorden losse papieren aantekeningen gecentraliseerd weinig beschikbaar voor niet anderen voldoende beschikbaar voor afgebakend anderen geen wederzijdse wederzijdse akkoorden veel onbesliste zaken to do weinig onbesliste zaken geen wederzijdse akkoorden wederzijdse akkoorden weinig op tijd taken meestal op tijd persoonlijke niet in agenda persoonlijke taken in agenda kerntaken onbekend/ ben niet ingewerkt kerntaken bekend en ingewerkt weinig op tijd meestal op tijd afspraak weinig volgens afspraak meestal volgens minimaal gebruik outlook/lotus/notes optimaal van geen planning week-maand-jaarplanning weinig volgens afspraak meestal volgens afspraak veel herhalingen of van dubbel gebruik meestal in ééngebruik keer goed beperkt gebruik agenda goedlaag gebruik agenda veel of dubbel gebruik meestal in éénelektronische keer goed lage bijdrage aanelektronische team of bedrijf meestal waardevolle bijdrage hoogherhalingen percentage vergaderingen percentage vergaderingen beperkt gebruik takenlijst goed gebruik takenlijst lage bijdrage aan team bedrijf meestal waardevolle geen aandacht voor hetofleren en lezen meestal betrokken bijbijdrage leerprocessen weinig afgewerkte zaken veelbetrokken afgewerkte persoonlijke projecten afgebakend persoonlijke projecten afgebakend geen aandacht voor hetniet leren en lezen meestal bij zaken leerprocessen geen ruimte voor ontspanning goede ontspanningscultuur persoonlijke takenontspanning niet in agenda persoonlijke taken in agendawerkoverleg geen ruimte voor goede ontspanningscultuur weinig persoonlijk werkoverleg regelmatig persoonlijk minimaal gebruik van outlook/lotus/notes optimaal gebruik van Figuur 31: SWOT weinigpercentage nieuwe initiatieven nieuwe vergaderingen initiatieven hoog laagveel percentage Figuur 31: SWOT vergaderingen weinig zaken veelvoldoende afgewerktebeschikbaar zaken weinig afgewerkte beschikbaar voor anderen voor anderen weinig persoonlijk werkoverleg regelmatig persoonlijk werkoverleg geen wederzijdse akkoorden wederzijdse akkoorden weinig nieuwe initiatieven veel nieuwe initiatieven weinig voor anderen voldoende voor anderen weinig beschikbaar op tijd meestalbeschikbaar op tijd geen wederzijdse akkoorden wederzijdse akkoorden weinig volgens afspraak meestal volgens afspraak weinig op tijd meestal op tijd weinig volgens afspraak meestal volgens afspraak veel herhalingen of dubbel gebruik meestal in één keer goed veel herhalingen of dubbel gebruik meestal in één keer goed lage bijdrage aan team of bedrijf meestal waardevolle bijdrage lage bijdrage aan team of bedrijf meestal waardevolle bijdrage geen enen lezen meestal betrokken bij leerprocessen geen aandacht aandachtvoor voorhet hetleren leren lezen meestal betrokken bij leerprocessen geen ruimte voor ontspanning goede ontspanningscultuur

geen ruimte voor ontspanning

goede ontspanningscultuur

Figuur 31: SWOT

9 Organisatie van de thuiswerkplek: uit een reeks vragen van Efficiency Associates. 9

Organisatie van de thuiswerkplek: uit een reeks vragen van Efficiency Associates.


Bijlage 5: Profiel van een telewerker10 Bijlage 6: Profiel van een telewerker.11 CHECKLIST (voorvan lijnmanagers): Past 10 flexibel werken bij u ? Bijlage 5: Profiel een telewerker Testschema: 3 4lijnmanagers): 5 6 7 8 9 10Past flexibel werken bij u ? CHECKLIST 2 (voor TAAKGERALATEERDE ASPECTEN lengte van de taakcycli Testschema: 9 10 Testschema: 223 34 45 56 67 7 8 98 10 informatiebronnen TAAKGERALATEERDE ASPECTEN TAAKGERALATEERDE ASPECTEN meetbaarheid van de resultaten lengte lengtevan vande detaakcycli taakcycli plaatsonafhankelijkheid informatiebronnen informatiebronnen AFDELINGSASPECTEN meetbaarheid meetbaarheidvan vandederesultaten resultaten resultaatgerichtheid plaatsonafhankelijkheid plaatsonafhankelijkheid collegialiteit AFDELINGSASPECTEN innovatief vermogen AFDELINGSASPECTEN resultaatgerichtheid resultaatgerichtheid ingewerkt zijn collegialiteit als team collegialiteit innovatief vermogen innovatief vermogen Figuur 32: Checklist voor lijnmanagers ingewerkt zijn als team ingewerkt zijn als team Indien vaststelt datvoor u oplijnmanagers de verschillende hoofddimensies een gemiddelde score haalt van Figuur u32: Checklist “zeven”, kan u overgaan tot telewerken. Indien er op enkele items tè laag gescoord wordt, verdient het aanbeveling hierrond te Indien u vaststelt dat u op de verschillende hoofddimensies een gemiddelde score haalt van werken alsvorens telewerken in te voeren. Indien u aan de lage scores niets doet, zullen de “zeven”, kan u overgaan tot telewerken. kansen om te slagen met telewerken duidelijk afnemen. Dat kan dan als onverwacht bijeffect Indien er op enkele items tè laag gescoord wordt, verdient het aanbeveling hierrond te hebben dat afstandswerken voor lange tijd niet meer kan/mag ingevoerd worden. werken alsvorens telewerken in te voeren. Indien u aan de lage scores niets doet, zullen de kansen om te slagen met telewerken duidelijk afnemen. Dat kan dan als onverwacht bijeffect hebben dat afstandswerken voor lange tijd niet meer kan/mag ingevoerd worden.

Bijlage 6: Profiel van een telewerker.11 Bepaal de geschiktheid van de werknemer. Op basis van onderstaande lijst kan u verifiëren of telethuiswerk voor u een alternatieve manier werken is.lijst kan u verifiëren Bepaal de geschiktheid vanmogelijke de werknemer. Op basis van van onderstaande of telethuiswerk voor u een mogelijke alternatieve manier van werken is. " Uw huis is geschikt voor telethuiswerk. U heeft genoeg ruimte thuis om een geschikte te richten. U heeft genoeg ruimte thuis om een " Uw huis ise-werkplaats geschikt voorintelethuiswerk. " U bent eene-werkplaats geëngageerde geschikte in tewerknemer richten. met minstens 6 maanden dienst. In bent het geval dat uw privé-leven thuis verdergaat terwijl6umaanden werkt, maakt u duidelijke "" U een geëngageerde werknemer met minstens dienst. met of kamergenoten zodat u niet moet maakt fungeren als " afspraken In het geval datfamilieleden uw privé-leven thuis verdergaat terwijl u werkt, u duidelijke babysitter, klusjesman enz. afspraken met familieleden of kamergenoten zodat u niet moet fungeren als " U houdt van alleen werken. babysitter, klusjesman enz. "" U kan uzelf motiveren om te werken, zelfs als u geen zin heeft om te werken. U houdt van alleen werken. U kan heeftuzelf genoeg discipline uw werkdag in te "" U motiveren om om te werken, zelfs efficiënt als u geen zindelen. heeft om te werken. "" U werkdag met hetom opmaken van concrete objectieven U start heeftde genoeg discipline uw werkdag efficiënt in te delen. die u ook kunt " waarmaken. U start de werkdag met het opmaken van concrete objectieven die u ook kunt " U kan zeer geconcentreerd werken en laat u niet snel afleiden. waarmaken. "" U zelf uw planning U kan kan gemakkelijk zeer geconcentreerd werken maken. en laat u niet snel afleiden. U kan kan gemakkelijk zelf inschatten tijd u nodig heeft om een bepaalde taak uit te voeren. "" U zelfhoeveel uw planning maken. "" U aan uw planning houden. U kan kan u zelf inschatten hoeveel tijd u nodig heeft om een bepaalde taak uit te voeren. "" U nodighouden. van uw collega’s of leidinggevende om uw taken uit te U heeft kan u weinig aan uwuitleg planning voeren. " U heeft weinig uitleg nodig van uw collega’s of leidinggevende om uw taken uit te " U mist het contact met uw collega’s niet. voeren. U mist vindthet hetcontact niet ergmet om uw metcollega’s uw collega’s "" U niet. te communiceren via mail of telefoon. "" U u aan (telefoonconferenties, vergaderingen enz..) eraan U houdt vindt het nietafspraken erg om met uw collega’s te communiceren via mail of zonder telefoon. herinnerd te moeten worden door collega’s. " U houdt u aan afspraken (telefoonconferenties, vergaderingen enz..) zonder eraan " U hebt de te nodige vaardigheden om gewone technische/computerproblemen op te herinnerd moeten worden door collega’s. lossen. " U hebt de nodige vaardigheden om gewone technische/computerproblemen op te " U kunt werk en vrije tijd goed uit elkaar houden. lossen. "" U genoeg zakelijke en professionele ervaring en u bent op de hoogte van de U heeft kunt werk en vrije tijd goed uit elkaar houden. huidige van het bedrijf. " U heeft beleidslijnen genoeg zakelijke en professionele ervaring en u bent op de hoogte van de " U werkt beleidslijnen onafhankelijkvan in het huidige hetkantoor bedrijf. en kunt zonder werkdruk, de informele gesprekken, het sociale met en collega’s en uwwerkdruk, manager aan. " U werkt onafhankelijk in contact het kantoor kunt zonder de informele " Uw omgevinghet heeft geencontact storende tijdens hetmanager thuiswerken. gesprekken, sociale metinvloed collega’s en uw aan. Uw omgeving competentie en geen ervaring zorgeninvloed ervoor tijdens dat u zelfstandig taken kunt uitvoeren, "" Uw heeft storende het thuiswerken. als onverwachte problemen zich voordoen. " zelfs Uw competentie en ervaring zorgen ervoor dat u zelfstandig taken kunt uitvoeren, " U kunt team werkenproblemen en u houdtzich u aan afspraken met collega’s, zelfs als u van op zelfs alsinonverwachte voordoen. " afstand U kunt inwerkt. team werken en u houdt u aan afspraken met collega’s, zelfs als u van op afstand werkt.

10

Uit: Proefwerk Telethuiswerken in een informaticabedrijf: een toegevoegde waarde voor onderneming en individu? Telepolis Antwerpen. Mediamab project, december 1999, o.l.v. Soete Tine Appelmans S.; Depickere A.; wetenschappelijk medewerkers UA en KUL olv promotoren, Bundervoet J.( KUL) en Henderickx E. 10 ( UA Uit:). Proefwerk Telethuiswerken in een informaticabedrijf: een toegevoegde waarde voor onderneming en individu? Telepolis Antwerpen. Mediamab project, december 1999, o.l.v. Soete Tine Appelmans S.; Depickere A.; wetenschappelijk medewerkers UA en KUL olv promotoren, Bundervoet J.( KUL) en Henderickx E. ( UA ).

148

11

Voorbeeld telewerken geschiktheidsevaluatie.

Uit: Vlaanderen-e-werkt, syllabus Walraeve M. Starten met Telewerken. 11 Voorbeeld telewerken geschiktheidsevaluatie.

Uit: Vlaanderen-e-werkt, syllabus Walraeve M. Starten met Telewerken.


Bijlage 7: Profiel van een telewerker12

"

Welk effect zal een onderbreking van middelen hebben op de productiviteit van de afstandswerker en op de werkvloer?

Overwegingen voor telewerkers " " " " " " " " " " " " " " " " "

Waarom wil u telewerken? Welke elementen van uw job kunnen buitenhuis goed uitgevoerd worden? Hoe willen u en uw manager uw performantie meten ? Hoe en wanneer wil u uw werk uitvoeren? Waar wil u het werk uitvoeren? Welke middelen en uitrusting denkt u nodig te hebben om uw werk uit te voeren? Zal de onderneming de kost van de uitrustingen dekken en hoe ? Gaan zowel uw manager als uw collega’s akkoord met het concept om buiten kantoor te werken? Heeft u voldoende begeleiding voor kinderopvang terwijl u aan het werken bent? Begrijpt en ondersteunt uw omgeving de verandering in uw manier van werken? Hoe zal het werkvolume uitgevoerd worden in teamverband? Heeft u een staat van bewezen diensten in uw onderneming? Heeft u een goede werkrelatie met uw manager en collega’s? Beschikt u over uitstekende negotiatie- en communicatievaardigheden? Heeft u een goed sociaal netwerk buiten de werkomgeving? Wilt u de verantwoordelijkheid opnemen om uw job goed uit te voeren? Kan u ermee akkoord gaan op eender welk moment terug op uw normaal kantoor te gaan werken indien gevraagd?

Overwegingen voor de werkgever " " " " " " " " " " " " "

12

Welke jobdelen kunnen uitgevoerd worden op afstand ? Hoe willen u en uw medewerker de performantie meten? Is er een bedrijfsreden voor de regeling van telewerken? Zijn de technologische en uitrustingsvoorzieningen en ruimtes er als gevolg van de invoering van telewerk? Is de regeling volgens u economisch haalbaar? Kan u alle lasten, kosten voor de nodige uitrusting en voorwaarden dekken ? Heeft betrokken medewerker de nodige werkattitude en persoonlijke know-how? Heeft betrokken medewerker de gepaste kinderopvangregeling ? Welke communicatiemetodes zal u toepassen met uw medewerker? Hoe kan u verzekeren dat de werknemer zich steeds deel van het team blijft voelen? Hoe frequent verwacht u dat de werknemer op kantoor aanwezig is en waar, op welke locatie, zal die dan werkzaam zijn? Welke opleiding(en) heeft de werknemer nodig? Welke training of adviesondersteuning (coaching) heeft u zelf nodig om het proces te ondersteunen?

Daniëls K., 2000, Managing Telework, p. 123-124.

Checklist from a large private sector organisation, uit Selection for Telework.

149

11. Het perspectief van de thuiswerker: Discipline en rolbeheersing Dhr. Hugo Der Kinderen, Zelfstandig organisatieadviseur/consultant en lesgever aan de UAMS Inhoud

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Inleiding Concrete voordelen Concrete nadelen Discipline Zelfmanagement Het leerproces Rolbeheersing: spelregels maken Eindconclusies

Inleiding Wanneer we bij het organiseren van telewerk het perspectief van de telewerker zelf onderzoeken, stellen we vast dat hij/zij in een soort virtuele realiteit terecht komt. Het team of de organisatie waartoe de thuiswerker behoort, is niet altijd visueel of voelbaar aanwezig. Er is een permanente afstand tussen de thuiswerker en zijn/haar collega’s. Deze situatie levert enkele structurele nadelen op, met name: " Moeilijker communicatie. De afstand in tijd, plaats en aandacht moet steeds overbrugd worden. Met aandacht wordt hier bedoeld dat u voor elke communicatie ook telkens iemand uit z’n bezigheden moet halen. De communicatie eist onmiddellijke aandacht. Aandacht voor de thuiswerker of zijn collega moet in de plaats komen, hoewel die niet visueel aanwezig is en zich dus moeilijk kan opdringen. " Fragiele afstemming. Afstemming heeft te maken met eensgezindheid over de achterliggende factoren in de werkrelatie. Zowel de concrete en verder liggende doelstellingen van het werk als de spelregels die dit bepalen, moeten voor een goede samenwerking regelmatig getoetst worden. Begrijp ik het juist? Zijn er nuances die ik nog niet gezien had? Begrijpen we hetzelfde onder de formele formuleringen die beschikbaar zijn? Lezen we juist tussen de lijnen? " Integratie in het team. U thuis voelen in een organisatie heeft te maken met het kennen van de mensen, het aanvoelen en appreciëren van de sfeer, geapprecieerd worden omwille van uw bijdrage, maar ook omwille van uw stijl van werken. Die integratie wordt een stuk moeilijker van op afstand. " Teamspirit is niet gemakkelijk op te bouwen. Teamspirit is het gevoel van enthousiasme dat bij de teamleden bestaat over de opdracht, de vooruitgang van het werk en de kwaliteit van de samenwerking. Dat enthousiasme kan aanstekelijk


"

Welk effect zal een onderbreking van middelen hebben op de productiviteit van de afstandswerker en op de werkvloer?

11. Het perspectief van de thuiswerker: Discipline en rolbeheersing Dhr. Hugo Der Kinderen, Zelfstandig organisatieadviseur/consultant en lesgever aan de UAMS Inhoud

Inleiding

1. 2. 3. 4. 5. 6.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Inleiding Concrete voordelen Concrete voordelen Concrete nadelen Concrete nadelen Discipline Discipline Zelfmanagement Zelfmanagement Het leerproces Het leerproces Rolbeheersing: spelregels maken Eindconclusies Rolbeheersing: spelregels maken

Eindconclusies Inleiding Wanneer we bij het organiseren van telewerk het perspectief van de telewerker zelf onderzoeken, stellen we vast dat hij/zij in een soort virtuele realiteit terecht komt. Het team of de organisatie waartoe de thuiswerker behoort, is niet altijd visueel of voelbaar aanwezig. Er is een permanente afstand tussen de thuiswerker en zijn/haar collega’s. Deze situatie levert enkele structurele nadelen op, met name: " Moeilijker communicatie. De afstand in tijd, plaats en aandacht moet steeds overbrugd worden. Met aandacht wordt hier bedoeld dat u voor elke communicatie ook telkens iemand uit z’n bezigheden moet halen. De communicatie eist onmiddellijke aandacht. Aandacht voor de thuiswerker of zijn collega moet in de plaats komen, hoewel die niet visueel aanwezig is en zich dus moeilijk kan opdringen. " Fragiele afstemming. Afstemming heeft te maken met eensgezindheid over de achterliggende factoren in de werkrelatie. Zowel de concrete en verder liggende doelstellingen van het werk als de spelregels die dit bepalen, moeten voor een goede samenwerking regelmatig getoetst worden. Begrijp ik het juist? Zijn er nuances die ik nog niet gezien had? Begrijpen we hetzelfde onder de formele formuleringen die beschikbaar zijn? Lezen we juist tussen de lijnen? " Integratie in het team. U thuis voelen in een organisatie heeft te maken met het kennen van de mensen, het aanvoelen en appreciëren van de sfeer, geapprecieerd worden omwille van uw bijdrage, maar ook omwille van uw stijl van werken. Die integratie wordt een stuk moeilijker van op afstand. " Teamspirit is niet gemakkelijk op te bouwen. Teamspirit is het gevoel van enthousiasme dat bij de teamleden bestaat over de opdracht, de vooruitgang van het werk en de kwaliteit van de samenwerking. Dat enthousiasme kan aanstekelijk 150

" "


werken als het er is en heeft dus een positieve invloed op de werksfeer, de motivatie en op de resultaten. Kortom, thuiswerkers en de organisaties die deze werkformule gebruiken, hebben een handicap. Toch zal deze vorm van samenwerking in de toekomst aan belang winnen. Alle mogelijke vormen van virtuele samenwerkingsverbanden zullen steeds meer gezocht worden omwille van de voordelen op praktisch vlak: " " " "

minder vaste kosten; hogere flexibiliteit om in te spelen op nieuwe uitdagingen en opdrachten; beter aangepast aan zijn projectmatig werken en dus gericht op specifieke doelen; minder fysieke verplaatsing van mensen nodig en dus minder tijdverlies.

"

2.

Concrete nadelen

Tegenover deze voordelen voor de thuiswerker, staan echter een aantal nadelen die inherent verbonden zijn aan het systeem en die in verband staan met de structurele nadelen vermeld in de inleiding tot dit hoofdstuk.

"

"

Om in deze trend een goede werkkwaliteit te behouden, zullen zowel de organisatie(leiding) als de thuiswerker zelf een bewuste keuze moeten maken voor een professionele aanpak. Laten we eens onderzoeken wat dit zou kunnen betekenen in het perspectief van de thuiswerker.

" 1.

Concrete voordelen

Het is duidelijk dat het telethuiswerken enkele concrete en praktische voordelen schept voor de thuiswerker:

"

"

" "

"

2.

Grotere persoonlijke flexibiliteit. Het werk kan gecombineerd worden met andere activiteiten die op bepaalde momenten prioriteit kunnen krijgen. In een jong gezin met kinderen kan dit zelf bepalen of de vrouw een combinatie van gezin en voltijds werken kan realiseren zonder de kwaliteit van haar leven ernstig geweld aan te doen. Minder rechtstreekse controle. Het gevoel van vrijheid schept ademruimte. Men wordt niet continu gecontroleerd, alleen volgens een bepaalde structuur van bv. afgesproken tussenresultaten. Autonomie in de werkorganisatie. Het werk kan georganiseerd worden naar eigen inzicht en stijl zodat een dwingend werkrooster geen bron van stress meer kan zijn. Tijdbesparing door minder transport van en naar het werk. In deze tijden van druk verkeer en de congestie die het waarschijnlijk nog zal opleveren in de toekomst, is dit een ernstig voordeel. Het gaat al snel over enkele uren per dag en dat is veel! Geldbesparing. Doordat het dagelijks transport naar het werk wegvalt, kan een significante besparing gerealiseerd worden op het gezinsbudget. In sommige gevallen bepaalt het zelfs of een tweede wagen noodzakelijk is.

Concrete nadelen

151

Autonomie in de werkorganisatie. Het werk kan georganiseerd worden naar eigen inzicht en stijl zodat een dwingend werkrooster geen bron van stress meer kan zijn. Tijdbesparing door minder transport van en naar het werk. In deze tijden van druk verkeer en de congestie die het waarschijnlijk nog zal opleveren in de toekomst, is dit een ernstig voordeel. Het gaat al snel over enkele uren per dag en dat is veel! Geldbesparing. Doordat het dagelijks transport naar het werk wegvalt, kan een significante besparing gerealiseerd worden op het gezinsbudget. In sommige gevallen bepaalt het zelfs of een tweede wagen noodzakelijk is.

"

"

Sociaal isolement. Dit is het rechtreeks gevolg van de afstand met de organisatie. De thuiswerker geraakt wat geïsoleerd, is minder op de hoogte van de informele informatie die in de organisatie circuleert. Hij geraakt buitenspel wat het sociaal gebeuren betreft en hoort er minder bij. Minder kansen op promotie. Zeker in de klassieke promotiesystemen verliest de thuiswerker terrein. Hij loopt niet alleen minder in de kijker, het is ook moeilijk aan te tonen dat hij bv. op het vlak van leiding geven over voldoende kwaliteiten beschikt. Promotie op de zuiver technische inhoudelijke aspecten van het werk blijft natuurlijk mogelijk. Misschien zal de trend naar het expliciet gescheiden uitbouwen van deze beide promotiekanalen in de toekomst dit nadeel afzwakken, maar voor leidinggevende carrières zal het nadeel wellicht blijven bestaan. Conflict werk – privé. In een traditionele job is het soms al niet gemakkelijk om beide leefwerelden te verzoenen. Bij thuiswerk is de fysieke scheiding van beide werelden er niet meer en zal het moeilijker zijn op het juiste ogenblik voldoende prioriteit te geven aan het werk of omgekeerd. Hier zal discipline nodig zijn. Trend naar meer routinematig werk. Het soort werk waar thuiswerk een haalbare werkwijze is, is niet onbeperkt. Alle jobs waarbij intensief contact met collega’s of andere afdelingen nodig is of waar men infrastructuur in het bedrijf moet gebruiken, blijven minder in aanmerking komen. Daarom zal dikwijls het meer routinematig werk, waar minder contact, bijsturing en toezicht nodig is, naar de thuiswerker worden gekanaliseerd. Per definitie is dit minder gevarieerd, uitdagend en vernieuwend werk. Dit kan een bezwaar zijn voor de jobsatisfactie op langere termijn. Statusverlies. In de huidige beeldvorming riskeert een thuiswerkjob niet als een volwaardige job of een job met veel potentieel gezien te worden. Het wordt misschien vandaag wel geassocieerd met een statische en vlakke loopbaan. Mogelijk zwakt dit argument in de toekomst af, als we maatschappelijk wat meer gewend zijn aan virtuele organisaties. De voorlopers zullen hier misschien een beetje tol betalen.


3.

Discipline

Uit de gemaakte analyse kan worden afgeleid dat een realistische doelstelling voor een thuiswerker erin bestaat om de voordelen maximaal te benutten en daarbij de nadelen te minimaliseren. Om dit mogelijk te maken zal vooral veel discipline, in dit geval dus zelfdiscipline, nodig zijn. Deze discipline moet erop gericht zijn om: 1. de werkfocus te behouden door: " voldoende aandacht en prioriteit te geven aan het werk. Werken moet een centrale plaats in het dagelijks leven blijven innemen. Als er minder externe prikkels zijn die deze aandacht opeisen, dan moet die aandacht van de eigen discipline komen. " de bestaande kwaliteitsnormen te respecteren. Door de vervlakking van externe controle moet er voldoende eigen aandacht bestaan voor het in stand houden van kwaliteit. Het afglijden van kwaliteit is een niet te onderschatten gevaar. " de gemaakte afspraken met chef en collega’s na te komen. Door hun minder sterke zichtbaarheid zal er een minimum aan herinneringen aan de gemaakte afspraken zijn. " de afgesproken en niet afgesproken maar noodzakelijke deadlines te halen. Om het eigen werk op productieve wijze in het geheel te laten passen, zijn die deadlines noodzakelijk. Het gevaar bestaat dat de aanwezige ruimte voor excuses zal benut worden om het eigen falen te proberen verantwoorden. " aandacht te hebben voor de verwachtingen van de klant. Zowel interne (collega’s, andere afdelingen) als externe klanten (kopers) hebben een bepaald verwachtingspatroon. De relatieve isolatie levert gevaar op voor het veronachtzamen van de details en evolutie terzake. De thuiswerker moet zelf de nodige informatie op dit vlak gaan zoeken. " een voldoende niveau van professionaliteit te behouden. Naast alle bovenstaande elementen betekent professionaliteit ook nog dat men open staat voor vernieuwing en voor de mogelijkheden voor verbetering, zelfs wanneer die niet worden aangeboden of geëist. 2. de rolvervaging te controleren: " de beroepsbezigheden en het privé-leven concurreren voor dezelfde tijd en aandacht. Zeker met kinderen in huis valt dit niet te onderschatten. " geen fysieke scheiding meer tussen werk en privé. Beide rollen lopen door elkaar, wat een stuk comfort oplevert, maar ook voor stress kan zorgen. " het combineren van beide rollen, bv. ouder en werknemer, zou wel eens moeilijker kunnen worden in plaats van gemakkelijker, zeker voor mensen met relatief weinig zelfdiscipline. Het is daarom belangrijk even te onderzoeken wat de mogelijke bronnen zijn van zelfdiscipline. Dit om zowel de betrouwbaarheid als de duurzaamheid van die zelfdiscipline te begrijpen en in te schatten. Bron 1: druk uit de context

Met druk uit de context bedoelen we de druk uit de werkomgeving die kan maken dat mensen zich gedisciplineerd gedragen. De toekomstige thuiswerker zou dus de indruk kunnen hebben dat de vereiste discipline aanwezig is omdat de organisatiecultuur waarin hij/zij momenteel werkt weinig speling toelaat. Dit komt erop neer dat de heersende stijl van leidinggeven behoorlijk sturend is. Het model van de Transactionele Analyse13 geeft ons een inzicht in de intermenselijke dynamiek die door sturend leidinggeven op gang komt.

Figuur 33: Transactionele analyse.

Het uitgangspunt: alle mensen beschikken in hun hoofd over drie samenhangende gedragspatronen, geconcretiseerd in emoties, reacties, reflexen, houdingen, uitlatingen, nonverbale signalen, woordgebruik.... Elk van deze drie patronen werd opgebouwd op basis van ervaringen. Het KIND-patroon is gebaseerd op onze ervaring als kind, afhankelijk over de hele lijn, duidelijk de mindere in een relatie, machteloos. Het OUDER-patroon is wat we gekopieerd hebben van onze ouders (opvoeders in het algemeen) door observatie van hun gedrag. Het heeft te maken met overwicht, dominantie en sturing. Het VOLWASSEN-patroon is aangeleerd gedurende ons volwassen leven. Het betreft het behandelen van mensen als evenwaardige gelijken, rationele argumenten, objectieve observaties... Praktijkobservatie: wanneer we in relatie treden met anderen, kiezen we onwillekeurig om vanuit één van Ik deze drieJijpatronen te communiceren. Thomas Harris, ben OK, bent OK, Ambo, Bilthoven, 1973De keuze wordt sterk bepaald door onze emoties op het ogenblik zelf.

13

152

Wanneer wij anderen benaderen vanuit ons OUDER-patroon, is de kans groot dat deze persoon zich eveneens in zijn OUDER-patroon nestelt en er vrij snel een conflictueuze situatie ontstaat. Het alternatief is dat de andere persoon reageert vanuit zijn/haar KIND-

gebaseerd op onze ervaring als kind, afhankelijk over de hele lijn, duidelijk de mindere in een relatie, machteloos. Het OUDER-patroon is wat we gekopieerd hebben van onze ouders (opvoeders in het algemeen) door observatie van hun gedrag. Het heeft te maken met overwicht, dominantie en sturing. Het VOLWASSEN-patroon is aangeleerd gedurende ons volwassen leven. Het betreft het behandelen van mensen als evenwaardige gelijken, rationele argumenten, objectieve observaties...


Praktijkobservatie: wanneer we in relatie treden met anderen, kiezen we onwillekeurig om vanuit één van deze drie patronen te communiceren. De keuze wordt sterk bepaald door onze emoties op het ogenblik zelf. Wanneer wij anderen benaderen vanuit ons OUDER-patroon, is de kans groot dat deze persoon zich eveneens in zijn OUDER-patroon nestelt en er vrij snel een conflictueuze situatie ontstaat. Het alternatief is dat de andere persoon reageert vanuit zijn/haar KINDpatroon en zich dus onderdanig en afhankelijk opstelt. Het is zeer onwaarschijnlijk dat de andere persoon zich volgens zijn/haar VOLWASSEN-patroon zal gedragen. Wanneer we anderen benaderen vanuit ons KIND-patroon, gebeurt hetzelfde. De reactie is eveneens vanuit het KIND-patroon of vanuit het OUDER-patroon. Zelden kiest de andere zijn/haar VOLWASSEN-patroon. De enige vruchtbare, constructieve relatie ontstaat wanneer beide partijen zich volgens hun VOLWASSEN-patroon gedragen. Dit patroon is het meest waarschijnlijk wanneer degene die de relatie start, zijn/haar VOLWASSEN-patroon gebruikt. Indien hij/zij dat niet doet, vraagt het een zeer grote maturiteit van de andere om het automatisme dat hierboven werd beschreven, te doorbreken en toch zijn/haar VOLWASSEN-patroon te gebruiken om te proberen de relatie positief om te buigen. Conclusies: " Als leidinggeven vanuit een “ouder”-patroon gebeurt en dus kenmerken van sterke sturing vertoont, zal een “kind”-reactie bij medewerkers vrij frequent voorkomen. " De discipline die het resultaat is van sturend leidinggeven, is dus eigenlijk gehoorzaamheid en riskeert af te brokkelen zodra de sturing wegvalt. " Als de huidige discipline van die aard is, zal de duurzaamheid eerder beperkt zijn en moeten we argwanend zijn over het vermogen van de thuiswerker om voldoende zelfdiscipline te ontwikkelen. Bron 2: conditionering In dit geval is de bestaande zelfdiscipline gebaseerd op de conditionering of “opvoeding” van de medewerker. Dit kan zowel in de vroegere jeugd zijn gebeurd, als in de tewerkstellingsgeschiedenis. Mensen met een sterk “extern toeschrijvingsgedrag” die

bovendien door de omstandigheden (volgehouden sturing) hebben geleerd zich aan de regels te houden, vertonen discipline. Extern toeschrijvingsgedrag is een persoonlijke houding die bewust of onbewust afhankelijk wordt gemaakt van externe regels (die dus door anderen, de structuur, de organisatie, de etiquette… worden bepaald) die zonder veel problemen worden geaccepteerd. Het staat tegenover een “intern toeschrijvingsgedrag” dat gekenmerkt wordt door zelf bepaalde regels. In dat geval heeft de persoon er vrij bewust zelf voor gekozen bepaalde eigen regels te volgen. De regels die mensen volgen in hun gedrag staan in rechtstreeks verband met hun overtuigingen die ze met betrekking tot de gerelateerde onderwerpen hebben ontwikkeld. Afhankelijk van de bron waaruit deze overtuigingen ontstaan zijn, is deze basis van gedrag stabieler en zelfs moeilijk te veranderen. We onderscheiden vijf bronnen van menselijke overtuigingen: 153 " logische keuzen op basis van feiten en kennis; " conclusies uit emotioneel geladen ervaringen; " kopies van significante mensen tijdens onze persoonsontwikkeling;

bovendien door de omstandigheden (volgehouden sturing) hebben geleerd zich aan de regels te houden, vertonen discipline. Extern toeschrijvingsgedrag is een persoonlijke houding die bewust of onbewust afhankelijk wordt gemaakt van externe regels (die dus door anderen, de structuur, de organisatie, de etiquette… worden bepaald) die zonder veel problemen worden geaccepteerd. Het staat tegenover een “intern toeschrijvingsgedrag” dat gekenmerkt wordt door zelf bepaalde regels. In dat geval heeft de persoon er vrij bewust zelf voor gekozen bepaalde eigen regels te volgen. De regels die mensen volgen in hun gedrag staan in rechtstreeks verband met hun overtuigingen die ze met betrekking tot de gerelateerde onderwerpen hebben ontwikkeld. Afhankelijk van de bron waaruit deze overtuigingen ontstaan zijn, is deze basis van gedrag stabieler en zelfs moeilijk te veranderen. We onderscheiden vijf bronnen van menselijke overtuigingen: " logische keuzen op basis van feiten en kennis; " conclusies uit emotioneel geladen ervaringen; " kopies van significante mensen tijdens onze persoonsontwikkeling; " de verdediging van een bestaande positie of voordeel (opportunisme); " cognitieve dissonantie (Festinger): als we geconfronteerd worden met een verschil tussen wat we weten en wat we doen, zal dat frustratiegevoel ertoe leiden dat we onze overtuigingen aanpassen telkens het te moeilijk blijkt om ons gedrag aan te passen. Conclusies " Hoe sterker de conditionering, hoe groter wellicht de bestaande discipline in het gedrag van een persoon. " Hoe sterker deze conditionering gepaard gaat met een extern toeschrijvingsgedrag, hoe minder duurzaam dit gedisciplineerd gedrag mogelijk zal blijken te zijn. Hoe groter de vrijheid en hoe lager de directe sturing waar deze persoon plots mee te maken krijgt, hoe groter de kans dat de bestaande discipline verdwijnt omdat het effect van de conditionering uitdeint. " Overtuigingen leveren zeer stabiele gedragsregels op, afhankelijk van de bron waaruit ze ontstaan zijn. Als ze voortkomen uit opportunisme zouden ze wel eens zeer snel kunnen omslaan in tegengestelde overtuigingen die in de nieuwe situatie beter van pas komen. Bron 3: persoonlijkheid Persoonlijkheden van mensen verschillen behoorlijk. Sommige types hebben een grotere voorliefde voor orde en structuur en zijn goed in organisatie en planning, terwijl anderen hier een behoorlijke hekel aan hebben en liever in een relatieve chaos leven. Een gangbare methode om deze verschillen in kaart te brengen, is de MBTI, de Myers-Briggs Type Indicator. Hierbij worden menselijke types bepaald door in antwoord op vier vragen te kiezen voor telkens één van beide mogelijkheden. (MBTI.com)


Vraag 1: Waar verkiest u uw aandacht op te richten?

Vraag 3: Hoe neemt u beslissingen?

E (EXTRAVERSIE)

I (INTRAVERSIE)

T (REFLECTIE)

F (GEVOEL)

Mensen die extraversie verkiezen, voelen zich meer aangetrokken tot de buitenwereld met mensen en gebeurtenissen. Zij richten hun energie en aandacht naar buiten en halen energie uit externe gebeurtenissen, ervaringen en interacties. Kenmerken: - richten zich op hun externe omgeving - communiceren bij voorkeur mondeling - leren best door handelen en discussiëren - hebben brede interesses - spreken alvorens na te denken - gedragen zich sociaal en expressief - nemen initiatief op het werk en in relaties

Mensen die introversie verkiezen, voelen zich meer aangetrokken tot hun innerlijke wereld. Zij richten hun ervaringen en aandacht naar binnen en halen energie uit interne gedachten, gevoelens en overwegingen. Kenmerken: - hebben een voorliefde voor hun innerlijke wereld - communiceren bij voorkeur schriftelijk - leren best door nadenken en mentale oefening - hebben diepgang - denken na alvorens te handelen of te spreken - gedragen zich rustig en teruggetrokken - kunnen zich gemakkelijk concentreren

Mensen die reflectie verkiezen bij het nemen van beslissingen, zullen eerst kijken naar de logische gevolgen van een keuze of handeling. Zij trachten afstand te nemen van de situatie om een objectieve studie mogelijk te maken en oorzaak- gevolg relaties te analyseren. Hun doel is een objectieve maatstaf van de werkelijkheid en de toepassing van principes te bekomen. Eén van hun sterke punten is nagaan wat er fout gaat, waarna zij hun probleemoplossende vaardigheden toepassen. Kenmerken: - analytisch denken - beschikken over probleemoplossende vaardigheden d.m.v. logica - maken gebruik van oorzaak- gevolg redeneringen - zijn vastberaden - zijn redelijk en eerlijk

Mensen die gevoel verkiezen bij het nemen van beslissingen, zullen eerst kijken naar wat belangrijk is voor zichzelf en voor anderen. Zij verplaatsen zich mentaal in een situatie en identificeren zich met de betrokken personen, zodat zij beslissingen kunnen nemen die gebaseerd zijn op persoonlijke waarden. Hun doel is eensgezindheid en erkenning van het individu. Hun sterkten zijn: begrip, waardering en ondersteuning van anderen. Kenmerken: - nemen een sympathieke houding aan - hebben impact op mensen - laten zich leiden door persoonlijke waarden - zijn “teerhartig” - streven naar eensgezindheid en individuele waardering - voelen mee - kunnen veel aanvaarden

Vraag 2: Hoe neemt u informatie op, bent u op de hoogte van zaken?

Vraag 4: Hoe staat u tegenover uw omgeving?

S (OBSERVATIE)

N (INTUITIE)

J (BEHEERSING)

P (PERCEPTIE)

Mensen die observatie verkiezen, houden ervan informatie op te nemen met hun ogen, oren en andere zintuigen en willen op deze manier te weten komen wat er aan de hand is. Zij observeren wat er rondom hen gebeurt en zijn zeer goed in het herkennen van de praktische realiteit in een situatie. Kenmerken: - kunnen hun aandacht richten op wat echt en feitelijk is - waarderen praktische toepassingen - zijn opmerkzaam voor details - observeren en herinneren sequentieel - willen informatie stapsgewijs verwerven - vertrouwen op waarneming en eigen ervaring

Mensen die intuïtie verkiezen, houden ervan informatie op te nemen door middel van een totaalbeeld, door zich te richten op de relaties en verbanden tussen de feiten. Zij wensen patronen op te nemen en zijn zeer goed in het zien van nieuwe mogelijkheden en van verschillende manieren om zaken te doen. Kenmerken: - richten zich op het totaalbeeld en op de verschillende mogelijkheden - waarderen inzicht door verbeelding - zijn abstract en theoretisch qua instelling - zien patronen in, en de betekenis van, feiten - zijn toekomstgericht - springen van de hak op de tak en verwerven informatie niet stapsgewijs - vertrouwen op ingeving en inspiratie

Mensen die het beheersingsproces verkiezen, houden ervan te leven op een ordelijke, geplande manier en wensen hun leven te regelen en te controleren. Zij nemen beslissingen, ronden de zaken af en gaan verder. Hun leven is gestructureerd en georganiseerd. Ze houden zich aan planning, en schema’s zijn zeer belangrijk. Zij genieten van hun vaardigheid om de dingen te organiseren. Kenmerken: - hebben een systematische aanpak - houden van organisatie en planning - hebben een voorkeur voor het afronden van zaken en voor het nemen van beslissingen - vermijden liefst stress-situaties

Mensen die het perceptieproces verkiezen, houden ervan te leven op een flexibele, spontane manier. Zij wensen het leven te ervaren en te begrijpen i.p.v. het te controleren. Plannen en beslissen vinden zij te beperkend. Zij verkiezen open te staan voor kansen en ervaringen. Zij genieten van en vertrouwen op hun vindingrijkheid en aanpassingsvermogen. Kenmerken: - spontaniteit - openheid - onsystematische aanpak - flexibiliteit - aanpassingsvermogen - bereidheid te veranderen - halen energie uit stress-situaties - streven naar eensgezindheid en individuele waardering - voelen mee - kunnen veel aanvaarden

154

Kenmerken: - hebben een systematische aanpak - houden van organisatie en planning - hebben een voorkeur voor het afronden van zaken en voor het nemen van beslissingen - vermijden liefst stress-situaties

-

spontaniteit openheid onsystematische aanpak flexibiliteit aanpassingsvermogen bereidheid te veranderen halen energie uit stress-situaties streven naar eensgezindheid en individuele waardering voelen mee kunnen veel aanvaarden

Anders Werken. Een handleiding voor telewerkers -

Conclusies " Extraverte mensen hebben gezelschap en menselijke interactie nodig. Ze kunnen waarschijnlijk moeilijk goed (blijven) functioneren in de relatieve isolering van het thuiswerk. Hun enthousiasme bij de start zal daarom wellicht snel verdwijnen. " Mensen die intuïtief informatie opnemen en gevoelsmatig beslissingen nemen zitten meestal in “sociale” jobs. Zij komen daardoor minder in aanmerking voor thuiswerken. " Als mensen die intuïtief informatie opnemen en gevoelsmatig beslissen thuiswerken, hebben ze de neiging om behoorlijk impulsief te beslissen, gestimuleerd door gevoelsmatige argumenten. Dit lijkt een minder betrouwbare basis. " Rationele mensen overwegen waarschijnlijk ernstiger alle voor- en nadelen en komen minder voor verrassingen te staan. " Mensen die beheersend met hun omgeving omgaan, hebben meer kans om zichzelf te organiseren op een stabiele en effectieve manier. "

"

De ENFP-types zouden wel eens het meest vragende partij kunnen zijn voor thuiswerk, omwille van het gevoel van vrijheid, maar hebben het wellicht het moeilijkst om voldoende zelfdiscipline op te brengen om er een succes van te maken. De persoonlijkheid vormt een basis die wellicht duurzamer is dan de externe druk of de conditionering, op voorwaarde dat men zich niet door gevoelsmatige argumenten laat leiden.

Bron 4: maturiteit Menselijke maturiteit is een moeilijk te definiëren begrip. Intuïtief voelen de meeste mensen wel aan dat mature mensen beter omgaan met zichzelf en met de wereld rondom hen. Ze hebben niet alleen leren relativeren, maar hebben blijkbaar ook minder last van de gebreken van het bestaan, zowel bij zichzelf als bij de anderen of de situatie. Zij behouden echter de motivatie om productief te zijn omdat inspiratie hun deel is. Bij hoge vormen van maturiteit schijnen mensen zelfs doelbewust hun eigen inspiratie als een dimensie van het leven te hanteren, terwijl de laag-mature mensen voortdurend in de slachtofferrol zitten of tenminste het gevoel hebben dat het leven hen overkomt. Samenvattend zou men kunnen stellen dat de ontwikkeling van maturiteit verloopt in zes fasen die elkaar gedeeltelijk overlappen terwijl ze elkaar toch volgen. Elke fase blijft levenslang een terrein van mogelijke vooruitgang en nieuwe, verrassende wendingen. Fase 1: de ontwikkeling van zelfkennis Naarmate mensen zichzelf beter kennen, lijken ze een soort interne zekerheid te ontwikkelen. Bij gebrek hieraan zijn ze aangewezen op externe zekerheden. Ook intern en extern toeschrijvingsgedrag, dat hiervoor al beschreven werd, zou hieraan kunnen gerelateerd zijn. Fase 2: de ontwikkeling van zelfvertrouwen Als er voldoende zelfkennis voorhanden is, kan het zelfvertrouwen op een duurzame manier groeien. Het houdt in dat men leert bouwen op z’n sterkten. Zelfvertrouwen helpt niet alleen om het leven aan te kunnen en een zeker risico erbij te nemen, het laat ook toe dat men zich een 155doel stelt, dat men zich engageert en zich kan richten op resultaten op langere termijn. Mensen met meer zelfvertrouwen dan zelfkennis worden wel eens beschreven als mensen met een “groot ego”.

Samenvattend zou men kunnen stellen dat de ontwikkeling van maturiteit verloopt in zes fasen die elkaar gedeeltelijk overlappen terwijl ze elkaar toch volgen. Elke fase blijft levenslang een terrein van mogelijke vooruitgang en nieuwe, verrassende wendingen. Fase 1: de ontwikkeling van zelfkennis Naarmate mensen zichzelf beter kennen, lijken ze een soort interne zekerheid te ontwikkelen. Bij gebrek hieraan zijn ze aangewezen op externe zekerheden. Ook intern en extern toeschrijvingsgedrag, dat hiervoor al beschreven werd, zou hieraan kunnen gerelateerd zijn. Fase 2: de ontwikkeling van zelfvertrouwen Als er voldoende zelfkennis voorhanden is, kan het zelfvertrouwen op een duurzame manier groeien. Het houdt in dat men leert bouwen op z’n sterkten. Zelfvertrouwen helpt niet alleen om het leven aan te kunnen en een zeker risico erbij te nemen, het laat ook toe dat men zich een doel stelt, dat men zich engageert en zich kan richten op resultaten op langere termijn. Mensen met meer zelfvertrouwen dan zelfkennis worden wel eens beschreven als mensen met een “groot ego”. Fase 3: de ontwikkeling van zelfrelativering Nadat men geleerd heeft de eigen sterkten realistisch in te schatten, moeten ook de beperkingen en zwakten aan bod komen. Realisme op dit vlak maakt mensen bescheidener, en naast de assertiviteit die vooral uit het zelfvertrouwen voorkomt, is dit een noodzakelijke gedragscomponent. Na deze fase van zelfrelativering ontstaat er een status van zelfacceptatie, het kunnen leven met zichzelf. Dit maakt een einde aan zelfbeklag, externe toeschrijving, het “zoeken naar zichzelf” en de onzekerheid om het leven aan te kunnen. Deze eerste drie fasen zijn drie overwinningen op zichzelf, terwijl de volgende stadia van maturiteit te maken hebben met een meer sociale dimensie. Fase 4: de ontwikkeling van openheid Doordat de erg defensieve en soms agressieve houding verdwijnt, is men in staat om zich voor te doen zoals men werkelijk is. Geen gekunstelde maskers die een tactische ingesteldheid tegenover het leven en tegenover anderen verraden. Openheid laat toe dat men de eigen sterkten combineert met die van anderen in een echt teamwerkverband. Zonder deze openheid is territoriumgedrag al snel merkbaar en is het eigen voordeel nooit ver weg bij elke activiteit. De overwinning van het egocentrisme wordt voelbaar doordat het sociaal functioneren een relevante levensdimensie wordt. Alles wordt bespreekbaar omdat men geen kunstmatige imago’s meer te verdedigen heeft door een gebrek aan zelfvertrouwen. Bovendien zijn door de zelfrelativering bepaalde zaken herkenbaar en dus geen verrassing meer. Fase 5: de realiteit zien zoals ze is Realistisch omgaan met de wereld veronderstelt dat men de dingen leert zien zoals ze werkelijk zijn, niet zoals men ze graag zou zien (om het eigen gelijk te bewijzen). Mature mensen hoeven niet per se gelijk te krijgen. Ze kunnen daardoor anderen respecteren in hun overtuigingen en kunnen respect opbrengen voor het anders zijn van anderen. Een tweede dimensie van realistisch omgaan met de realiteit, bestaat erin de eigen energie bewust in de wereld te investeren. Of zoals Chesterton het ooit samenvatte: “God, geef me de kracht om te veranderen wat ik kan veranderen, de berusting om te aanvaarden wat ik niet kan veranderen en de wijsheid om het verschil tussen beide te zien”. Dit brengt het vermogen tot relativeren, zonder het verlies van belangstelling, idealisme en bereidheid tot handelen. Fase 6: zelfinspiratie Mensen kunnen ook leren verantwoordelijkheid te nemen voor de kwaliteit van de inspiratie in hun leven. Ze maken zodanige keuzen, ongeremd door oordelen en regels van anderen, dat hun bezigheden aansluiten bij datgene waar ze voor gemaakt zijn. Hun innerlijke streven en competenties sluiten aan bij hun tijdsbesteding. Ze zijn bewust bezig met zaken die naar hun eigen oordeel een meerwaarde voor hen hebben. Mature mensen leven zelf, ze worden niet geleefd door hun omgeving. Ze beseffen dat ze de wereld niet kunnen veranderen, maar wel de manier waarop ze ermee omgaan. Conclusies " Naarmate de maturiteit van thuiswerkers hoger is, zullen ze op een realistische

dimensie van realistisch omgaan met de realiteit, bestaat erin de eigen energie bewust in de wereld te investeren. Of zoals Chesterton het ooit samenvatte: “God, geef me de kracht om te veranderen wat ik kan veranderen, de berusting om te aanvaarden wat ik niet kan veranderen en de wijsheid om het verschil tussen beide te zien”. Dit brengt het vermogen tot relativeren, zonder het verlies van belangstelling, idealisme en bereidheid tot handelen.


Fase 6: zelfinspiratie Mensen kunnen ook leren verantwoordelijkheid te nemen voor de kwaliteit van de inspiratie in hun leven. Ze maken zodanige keuzen, ongeremd door oordelen en regels van anderen, dat hun bezigheden aansluiten bij datgene waar ze voor gemaakt zijn. Hun innerlijke streven en competenties sluiten aan bij hun tijdsbesteding. Ze zijn bewust bezig met zaken die naar hun eigen oordeel een meerwaarde voor hen hebben. Mature mensen leven zelf, ze worden niet geleefd door hun omgeving. Ze beseffen dat ze de wereld niet kunnen veranderen, maar wel de manier waarop ze ermee omgaan. Conclusies " Naarmate de maturiteit van thuiswerkers hoger is, zullen ze op een realistische manier hun eigen drijfveren begrijpen om deze levenswijze te kiezen. De balans tussen voordelen en nadelen zal weinig verrassingen inhouden. Als ze besluiten om deze weg te kiezen, zal dat de meest duurzame motivatie blijken te zijn. " Als mensen met een relatief lage maturiteit tot thuiswerk besluiten, zullen de eigen drijfveren niet altijd duidelijk zijn en komt men er soms na een tijdje achter, al dan niet met behulp van een strenge beoordeling, dat ze veel eigen voordeel hebben gezocht zonder te beseffen dat de organisatie de rekening dreigt te betalen doordat ze geen zorg hebben gehad om het geheel beter te laten werken. Denken in termen van “win-win” is een vermogen dat mensen tegelijk met hun maturiteit ontwikkelen. " " "

Zonder een behoorlijke zelfkennis wordt thuiswerken wellicht een avontuur. Zonder stevig zelfvertrouwen wordt het moeilijk om de geboden vrijheid constructief te gebruiken. Zonder zelfrelativering wordt het waarschijnlijk een soms pijnlijk leerproces om te ontdekken waar men in tekort schiet om zelfstandig te kunnen functioneren.

Uit deze zoektocht naar bronnen van discipline komen wel enkele belangrijke vaststellingen naar voor. Niet iedereen is geschikt om in de relatief grote vrijheid van het thuiswerken te functioneren. Zelfs wanneer het huidig gedrag zich kenmerkt door gedisciplineerd werken, kan de basis van deze discipline weinig duurzaam zijn. In dit geval kan de kandidaat thuiswerker zichzelf wijsmaken dat telethuiswerk een geschikte formule is omwille van de praktische voordelen. Teleurstelling voor zowel werkgever als werknemer zou het gevolg kunnen zijn. Naast het inzicht in de eigen bronnen van discipline, is het nuttig dat de thuiswerker de eigen motieven ernstig in vraag stelt. Is de keuze gebaseerd op de verwachting over eenzijdige praktische voordelen van thuiswerk of een bewuste keuze van een andere werkformule? Tenslotte maken we een bedenking omtrent het aspect “controle”. Controle ligt bij sommige mensen een beetje moeilijk, maar juist bij deze mensen is zij wellicht noodzakelijk. Wanneer een gezonde en duurzame zelfdiscipline gecombineerd wordt met een evenwichtige keuze voor het thuiswerk, is controle wellicht zo goed als overbodig en heeft de betrokkene er meestal ook geen bewaar tegen. Laten we wel duidelijk zijn: er kan nog steeds bezwaar bestaan tegen de achterdocht en het “ouder” gedrag dat achter een bepaald controlesysteem schuil gaat. Bezwaren ontstaan dan niet zozeer tegen de controle maar tegen de non-verbale communicatie van wantrouwen die uit de methode spreekt.

156

4.

Zelfmanagement

Vanuit het principe “wat u niet kent, kan u leren” is zelfmanagement het antwoord op de vaststellingen uit de voornoemde analyse. Misschien bent u van nature niet het meest ideale type om aan thuiswerk te doen of bent u erachter gekomen dat uw drijfveren niet helemaal betrouwbaar zijn (zoals bv. een wat confronterende baas ontwijken). Het doelgericht en bewust werken aan zichzelf is een actueel thema dat steeds meer aandacht krijgt in de professionele omgeving. Enkele basisinzichten zijn hier dan ook op hun plaats. Zelfmanagement is een kwestie van aandacht schenken aan de juiste dingen, inzicht verwerven in de situatie en vervolgens bewuste keuzen maken. Pas deze drie activiteiten toe op het moeilijke terrein van de zelfkennis en ontwikkeling van de gewenste vaardigheden, en vooruitgang zal het resultaat zijn. Aandacht schenken aan de juiste dingen is niet altijd vanzelfsprekend. Dikwijls wordt onze aandacht door iets getrokken, opgeëist of vastgehouden. Zelf kiezen waar u aandacht aan geeft, is hier de boodschap. Deze vaardigheid uit zich in verschillende situaties waar het bewust kiezen van de focus het verschil in resultaat bepaalt. Focusbeheersing uit zich bv. in: " Detail of overzicht: kijkt u naar het geheel en naar het verband tussen de verschillende delen of bent u vooral bezig met de details? " Korte termijn of lange termijn? " Doelgericht of associatief? Een doelgerichte benadering van een probleem maakt dat u automatisch alles elimineert wat niet bijdraagt tot de doelstelling. Associatief werken verbindt elk idee aan het vorige omdat er een zeker gevoelsmatig verband (associatie) bestaat. Het leidt misschien wel tot creativiteit maar soms moet doelgerichtheid de overhand halen. Bewust kiezen is ook hier de boodschap. " Binnenwereld of buitenwereld? Dit heeft te maken met een introverte of een extraverte opstelling. In zelfontwikkeling betekent het dat we bewust kunnen kiezen wanneer het aangewezen is om sociaal interactief te zijn en wanneer het tijd is om zich naar binnen te keren om de dingen eens degelijk te overdenken, in alle stilte en met de nodige diepgang. " Verleden – heden – toekomst? Het is duidelijk dat mensen in functie van hun persoonlijkheid dikwijls een voorkeur hebben voor één van deze drie aandachtsvelden. Ook hier zou men in staat moeten zijn om uit de drie te kiezen, telkens wanneer men dit nuttig of noodzakelijk acht (lessen trekken uit het verleden, maar het wel kunnen loslaten; gericht zijn op de toekomst, zonder constant in een droomwereld te leven en genieten van het heden zonder dat het een vlucht wordt uit verantwoordelijkheid). " Het kiezen van prioriteiten is ook een vorm van focusbeheersing. Kunnen we onze aandacht richten op die onderwerpen die we bewust als prioritair beschouwen zonder achteraf spijt te krijgen over de beperktere aandacht of het vergeten van andere dingen? " De derde positie in elke relatie. Meestal gaat onze aandacht - emotie automatisch naar het spanningsveld tussen ik en de andere, ik en het probleem enz.. De weg


vooruit bestaat er dikwijls in dat we de derde positie zien en ze ook kunnen innemen. Dit houdt bv. in dat we onze reactie tegenover iets van op een afstand kunnen bekijken, om te ontdekken wat er zo specifiek is aan onze eigen reactie tegenover dit soort problemen. Het kan ook inhouden dat we spontaan in elke moeilijke situatie een soort derde partij als “spiegel” willen betrekken en het beeld dat daaruit komt ook ernstig nemen. Naarmate deze focusbeheersing sterker ontwikkeld is, zullen onze observaties sterker bijdragen tot zelfkennis en tot het inzicht van wat er precies fout loopt in datgene wat we willen bereiken. Elke gedragscompetentie die men aan mensen kan toeschrijven, kan op deze manier effectiever onderzocht worden, en groter inzicht zal het gevolg zijn. De laatste stap: het maken van keuzen Komen we door onderzoek voor een probleem te staan dat onze ontwikkeling in de gewenste richting blokkeert, dan is het goed ons te realiseren dat er bij elke probleemsituatie vier mogelijke houdingen zijn: ! Men kan het probleem oplossen (actief – positief). ! Men kan de situatie leren aanvaarden (passief – positief). Aanvaarden betekent wel dat we het probleem voldoende kunnen relativeren om het zijn relatief onbelangrijke plaats in ons leven te geven en verder te kunnen blijven werken aan wat echt belangrijk is. Voor sommige problemen is dit wellicht geen optie. ! De derde mogelijkheid om om te gaan met een probleemsituatie bestaat uit het weggaan (actief – negatief). Weggaan is het probleem of de situatie de rug toekeren zodat het u niet meer hindert om aan belangrijke doelstellingen te werken (bv. een job opzeggen om in een ander bedrijf een nieuwe uitdaging op te nemen). ! De vierde mogelijkheid bestaat uit de houding “zwijgen en zweten” of, m.a.w. niets doen en blijven lijden onder de beperkingen, druk of ongemakken van het probleem. Deze laatste optie geeft gegarandeerd stress en leidt op termijn naar gezondheidsproblemen. Zelfmanagement ernstig nemen betekent dat men zich bewust is van deze vier mogelijke reacties op een probleemsituatie, dat men bewust kiest voor één van de vier mogelijkheden en de consequenties van de gemaakte keuze erbij neemt. Op die manier blijft men evolueren in een zelf gekozen richting, zonder dat men zich over iets schuldig hoeft te voelen.

157

5.

Het leerproces

Als het gaat over de meer praktische kanten van zelfontwikkeling, de meer praktische vaardigheden en kennis, dan kan de volgende visie op leren nuttig zijn. Leren is een kwestie van een leerhouding aan te nemen, en dit doet u uiteraard zelf.Mensen met een leerhouding richten hun aandacht op drie activiteiten: WILLEN, PROBEREN en EVALUEREN. WILLEN. Zonder iets te willen kennen, kunnen, begrijpen…is er geen leerproces. Alleen door u bloot te stellen aan interessante informatie, komt er geen leerproces op gang. De motor van het leerproces is de wil van de betrokkene om de kennis of vaardigheid te verwerven. “Willen” heeft te maken met het doel dat u voor ogen houdt, wat u wenst te begrijpen, kennen, kunnen of te beheersen. De leergierigheid geeft aan hoe wenselijk deze kennis of vaardigheid is en dus hoe sterk de drijfveer is die ervan uit gaat. PROBEREN. In beweging komen is de boodschap. Een proactieve houding betekent dat u bereid bent om een inspanning te leveren. Deze inspanning en actie moeten een eerste resultaat opleveren, dat de basis is voor het verdere leerproces.Hiervoor is het belangrijk dat angsten worden overwonnen en dat de moed verzameld wordt om enig risico te nemen. Falen behoort immers tot de mogelijkheden en zonder voldoende zelfvertrouwen is een proactieve houding weinig waarschijnlijk. Dit proberen is natuurlijk bij voorkeur niet lukraak. Er dient geoptimaliseerd te worden, wat bijdraagt tot energiebesparing en tijdwinst. Blijven optimaliseren zonder effectief te proberen, is echter een garantie op immobilisme. EVALUEREN. U dient zich na elk resultaat af te vragen hoe het resultaat zich verhoudt tot de doelstelling van het leren. Bent u er of bent u er niet? Wat kan u leren uit deze poging? Hoe kan u het beter aanpakken? “Evalueren” heeft te maken met de bereidheid, en zelfs de nieuwsgierigheid, om het resultaat van pogingen onder ogen te zien en conclusies te trekken die relevant zijn voor een verbetering van het leerproces. Vergelijken met anderen, met het verleden, enz. kan helpen om een realistische evaluatie te maken. Wie bang is om in de spiegel te kijken en zichzelf graag troost met een positieve zelfbeoordeling, doet hier natuurlijk het leerproces op vastlopen. Continu leren veronderstelt dat deze drie activiteiten elkaar voortdurend opvolgen. Leren is dus meer een houding dan een techniek. Techniek kan helpen, zodra de houding aanwezig is. Zelfmanagement is nog sterker dan andere leerprocessen afhankelijk van het bewust omgaan met deze drie werkwoorden.


6.

Rolbeheersing: spelregels maken

Het beheersen van concurrerende rollen in uw leven, is een kwestie van leiderschap, maar in dit geval zelfleiderschap. We kunnen dus wellicht inspiratie vinden in een degelijke visie op leidinggeven om te begrijpen hoe dit zelfleiderschap ons de nodige discipline kan opleveren om de rolbeheersing tot een goed einde te brengen. In de visie van Stephen Covey is goed leiderschap een kwestie van drie componenten: een basis van vertrouwen, een kader van principes en ruimte voor empowerment. (S.Covey, Principle Centred Leadership, Simon & Shuster, Londen, 1992).

Eindconclusies Voor de kandidaat-thuiswerker bevat deze bespreking enkele algemene conclusies. "

"

In zelfleiderschap wordt de component “vertrouwen” zelfvertrouwen, dat de basis vormt. Dit houdt in dat we geloven dat het beheersen van deze verschillende rollen zal lukken, uiteraard omdat we ons bewust zijn van het probleem. Zonder zelfvertrouwen lijken we af te stevenen op ofwel een “self-fulfilling prophecy” of het zal niet lukken omdat we er niet in geloven. Het kader van principes geeft een nog concretere hulp. Principes zijn eenvoudige regels die voorschrijven hoe we dienen te handelen in een bepaalde situatie. Het zijn dus gedragsregels. In het geval van thuiswerken zouden de volgende voorbeelden kunnen gelden: " ik begin elke dag met een plan van wat ik gedaan wil hebben; " ik maak elke dag een evaluatie in vergelijking met mijn dagplan; " Vertragingen veroorzaakt door niet job-gerelateerde oorzaken, moeten binnen dezelfde werkdag gecompenseerd worden; " ik neem dagelijks contact op met mijn baas; " ik houd mijn weekends vrij; " tussen 16 en 20 uur ben ik met mijn huishouden bezig; " thuis werken mag niet leiden tot een lager rendement per gewerkt uur; " ik ontvang geen bezoek tijdens mijn werkdag. Het is duidelijk dat men dergelijke principes met zichzelf afspreekt. Ze worden niet van buiten uit opgelegd. Hoe concreter deze principes zijn, hoe sterker hun bijdrage tot de nodige discipline om die rolbeheersing te kunnen behouden. Belangrijk in dit verband is dat u regelmatig evalueert of de bestaande principes inderdaad helpen om het juiste evenwicht te bewaren. Indien dit niet zo is, kan u de principes bijsturen die, voortbouwend op uw ervaring, het probleem veroorzaken. Het derde element is empowerment. In zelfleiderschap betekent dit dat u de geboden ruimte positief gebruikt, zonder dat u zich steeds zorgen maakt over het feit of u wel goed bezig bent. Dit laatste zou trouwens stress kunnen veroorzaken. Door principes op voorhand vast te leggen ontstaat een houvast die helpt om bijna zonder moeite binnen de vastgelegde lijnen te werken.

158

"

"

"

“Bezint eer u begint”. Begin niet aan telewerk zonder eerst grondig te evalueren of deze manier van werken iets voor u is. Heeft u even stilgestaan bij de nadelen en consequenties? Heeft u niet te eenzijdig een bepaald voordeel voor ogen? Zijn uw drijfveren gezond? En welk type persoon bent u? Zijn er belangrijke tegenindicaties waar u bijzonder op zal moeten letten? Werk planmatig. Een goede werkplanning is voor iedereen een hulpmiddel. Aangezien er weinig structuur wordt aangeboden, zal u zelf voor een structuur moeten zorgen. Als u niet van het planmatige type bent, zal u hiervoor best toch een extra inspanning doen. Maak spelregels en volg ze. Goede principes vastleggen geeft u ruimte om rustig door te werken. Hou u eraan, ook als alles goed gaat. Verwatering zorgt dikwijls voor een achteruitgang die het aanvankelijke succes teniet doet. Evalueer, voor uzelf en voor de baas. Beide partijen zijn afhankelijk van het goed lopen van de formule van thuiswerk. Ga de realiteit niet uit de weg als die wat afwijkt van het vooropgestelde doel. Evaluatie moet de basis vormen voor bijsturing en dat doet u beter op tijd. Communiceer voldoende met uw manager. Stel u niet tevreden met het feit dat u geselecteerd werd om thuis te werken en met de structuur voor communicatie en toezicht die men voor u heeft georganiseerd. Stem af over uw drijfveren, type en specifieke moeilijkheden die u verwacht. Geef inzicht in de manier waarop u de nodige discipline onderhoudt en in de principes die u daarbij hanteert. Het zal het vertrouwen doen groeien en het succes van het thuiswerk ten goede komen.

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5


10. 10.1 10.2 10.3 10.4

Werkvolume Dienstverlening/beschikbaarheid Transparante agenda en plannen activiteiten Teamwork Telewerk: gelegenheid om interne organisatie op punt te stellen Data, applicaties, security, beheer Dataoverdracht Programma’s, licenties Internettoegang Vast of draagbaar?

12. De infrastructuur van de thuiswerker

1

Profiel telewerker

Dhr. Germain Verbeemen, Consultant van Wice Consulting

1.1

Occasionele thuiswerker

"

Inhoud 1. 1.

Profiel telewerker Profiel telewerker thuiswerker 1.1 Occasionele Occasionele thuiswerker Structurele thuiswerker 1.2 Structurele thuiswerker 2. Randvoorwaarden 2. Randvoorwaarden 2.1 Voldoende digitale informatie 2.2 2.1 Digitale processen Voldoende digitale informatie 2.3 2.2 Mogelijkheid dienstverlening Digitale processen 3. PC en data-aansluiting Mogelijkheid dienstverlening 3.1 2.3 Scherm 3. en data-aansluiting 3.2 DataPC aansluiting 4. 3.1 Print/scan/kopie/fax Scherm 4.1 3.2 PrintData aansluiting 4.2 Scan 4. Print/scan/kopie/fax 4.3 Kopie 4.4 4.1 Fax Print 5. 4.2 Telefoon Scan 5.1 4.3 VastKopie 5.2 GSM 4.4 Voice Fax 5.3 over IP (via breedbandaansluiting) 5. Telefoon 6. Werkplek 6.1 5.1 StoelVast 6.2 5.2 TafelGSM 6.3 Verlichting 5.3 Opslagruimte Voice over IP (via breedbandaansluiting) 7. 6. Werkplek 8. Werkomstandigheden Stoel 8.1 6.1 Lawaai 9. 6.2 Afsprakenkader Tafel 9.1 6.3 Werkvolume Verlichting 9.2 Dienstverlening/beschikbaarheid 7. Opslagruimte 9.3 Transparante agenda en plannen activiteiten 8. Werkomstandigheden 9.4 Teamwork 9.5 8.1 Telewerk: gelegenheid om interne organisatie op punt te stellen Lawaai 10. Data, applicaties, security, beheer 9. Afsprakenkader 10.1 Dataoverdracht Werkvolume 10.2 9.1 Programma’s, licenties Dienstverlening/beschikbaarheid 10.3 9.2 Internettoegang 10.4 9.3 VastTransparante of draagbaar? agenda en plannen activiteiten 9.4 Teamwork 9.5 Telewerk: gelegenheid om interne organisatie op punt te stellen 10. Data, applicaties, security, beheer 1 Profiel telewerker 10.1 Dataoverdracht 10.2 Programma’s, licenties 1.1 Occasionele thuiswerker 10.3 Internettoegang 10.4 Vast of draagbaar?

159

1.1 1.2

" "

Ad hoc een dag, bv. om ongestoord aan een rapport, budget, presentatie, enz. te werken of omdat men even naar de bank of de gemeente moet tijdens de kantooruren, omdat men verkouden is en liever niet buitenkomt of zich niet kan verplaatsen door bv. een verzwikte voet, omdat een kind ziek is,... Overwerk, om dringend wat af te maken, om achterstand in te halen,… ‘s Morgens of ‘s avonds om files te vermijden, om de kinderen naar school of naar de crèche te brengen of ze te gaan halen, om even boodschappen te doen, om te kunnen deelnemen aan een training van het team, een cursus,…

Occasionele thuiswerkers kunnen een tijdelijke werkplek ad hoc organiseren. 1.2

Structurele thuiswerker "

Vaste dagen in de week of op regelmatige basis, vastgelegd in samenspraak met de chef en de collega’s.

Structurele thuiswerkers hebben nood aan een goed uitgeruste werkplek omdat ze langdurig gebruik maken van deze werkplek en eventueel minder goede omstandigheden zwaar kunnen doorwegen met eventueel zelfs negatieve gevolgen. De wetgever was zich hiervan bewust en bepaalde in dit kader dat onder meer de regelgeving m.b.t. ergonometrie moet worden nageleefd. Het is aangeraden nooit meer dan drie dagen per week thuis te werken, best gespreid! " Omdat het gevaar bestaat dat men niet meer op de hoogte is van wat er gebeurt op professioneel en sociaal gebied en men zich dus stilaan buitengesloten voelt en vereenzaamt. " Omdat men met problemen niet snel genoeg bij collega’s terecht kan en tijd verspilt om ze thuis zelf op te lossen of ze te lang laat aanslepen, zodat de kwantiteit en kwaliteit van het werk eronder lijden. " Omdat men in moeilijke periodes te weinig steun kan zoeken en vinden bij collega’s zodat men grotere moeilijkheden ondervindt om de nodige motivatie op te brengen.


Kan ik mijn rol ook thuis waarnemen? Bij het overwegen om te starten met telewerk is één van de eerste bekommernissen de rol die men speelt in de dienstverlening van de groep waarvan men deel uitmaakt. Sta ik mee in voor het ontvangen van personen, voor het telefonisch opvangen van vragen, enz? Als ik thuis werk, zal dit een grotere belasting voor mijn collega’s veroorzaken? Kan dit via een pool en beurtrol worden opgelost? Kunnen wij dit oplossen door compensatie met ander werk? Kan ik thuis ook telefonische dienstverlening doen? Het is belangrijk een oplossing voor dit probleem te vinden en duidelijke, zeer expliciete afspraken te maken met de chef en de collega’s zodat hieruit geen wrijvingen ontstaan.

2

Randvoorwaarden

3

2.1

Voldoende digitale informatie

3.1 Scherm

"

Heb ik alle nodige info beschikbaar om thuis efficiënt te werken? Het spreekt vanzelf dat thuiswerken best met dezelfde efficiëntie gebeurt als op kantoor want anders is de werkgever (bij tijdsafspraken) of de werknemer (bij resultaatsafspraken) de dupe. Een kantoorarbeider is een informatiearbeider. Men ontvangt, zoekt en raadpleegt, verwerkt, creëert, stockeert of verstuurt informatie, de hele dag. Het is dus evident dat men alle informatie, nodig voor het uitvoeren van de taak, vlot ter beschikking heeft en geen extra tijd moet besteden aan opvragen, opzoeken of raadplegen van informatie. Omdat men deels op kantoor, deels thuis werkt, kan men moeilijk alle nodige informatie verdubbelen. De kost van het creëren en onderhouden van zo’n dubbel systeem is onverantwoord. Veel eenvoudiger is het zich te organiseren om alle nodige informatie digitaal beschikbaar te hebben op de bedrijfsserver en deze server ook thuis vlot te kunnen raadplegen. Moet men hiervoor alles wat nu in de kasten zit scannen? Nee. Als men de kasten van dichterbij bekijkt zal blijken dat veel informatie uiteindelijk digitale informatie is die men heeft uitgeprint. Het bewaren van de digitale documenten op een even gestructureerde wijze als men dit doet met de papieren versie, is de opdracht. 2.2

Digitale processen

Kan ik mijn acties binnen de processen doen zonder dat er extra vertraging wordt veroorzaakt? Bedrijfsprocessen worden ingericht en continu verbeterd om een zo snel mogelijke doorlooptijd te krijgen, om dubbelwerk en fouten bij het herintikken van gegevens te vermijden, om voortdurend de stand van dossiers te kennen, enz. Als men een processtap thuis gaat verrichten dient men dan ook zo georganiseerd te zijn dat dit geen extra werk of extra vertraging met zich meebrengt. Van thuis kunnen aanloggen aan de bedrijfssystemen (boekhouding, voorraden, logistiek, personeel,...), de dossiers kunnen raadplegen, contact kunnen opnemen met collega’s en de interne en externe klanten, enz. is essentieel om aan deze voorwaarde te voldoen.

"

3


Een USB-hub bij de laptop is nodig voor de aansluiting van het klavier, de muis en een printer/scanner met één stekker. Ook een cradle voor pda of voor digitaal fototoestel, een MP3-speler, enz. kunnen op deze hub worden aangesloten. 3.2

Data-aansluiting

Een breedbandaansluiting is quasi onontbeerlijk omwille van volgende redenen: " " " " "

Stabieler verbinding; Goedkoper oplossing tenzij men niet continu online wil zijn; Continu online voor een snellere reactietijd op mails of om chatten met collega’s mogelijk te maken (gratis communicatie); Grotere overdrachtsnelheid voor zware files op de bedrijfsserver; Downloaden van informatie van het internet (pdf, enz.).

Is een telefoon- of kabelaansluiting aanwezig op de werkplek? Het verlengen van een aansluiting tot in het lokaal waar de thuiswerkplek ingericht wordt, was soms een groot werk in een afgewerkte woning en opgebouwde kabels ontsierden het interieur. Gelukkig is dit voor breedbandaansluitingen niet meer nodig. Men kan aan de modem onmiddellijk een antenne voor draadloze data-overdracht koppelen en zonder noemenswaardige vertraging (voor normale file-grootte) aan de gegevens. Met een laptop dan dit eender waar in huis. In de laptop dient wel een aangepaste antenne aanwezig te zijn, maar dit is zo bij quasi alle hedendaagse toestellen. In het andere geval kan ze als optie aangebracht worden. Een voordeel van zo’n draadloos systeem is dat het verschillende laptops van data kan voorzien... 4

160

Een 15” laptopscherm of flatscreen lijkt voldoende groot. Dit komt immers overeen met een 17” glazen beeldscherm, dat de laatste jaren zowat de norm op kantoor geworden is. Bij het gebruik van speciale toepassingen (grafische toepassingen als CADtekenen, plannen raadplegen, desktop-publishing, raadplegen van grote datatabellen, enz.) moet men eventueel de kost van een extra scherm overwegen. Gelukkig zijn ook de prijzen van de grote platte schermen de laatste jaren in vrije val.

Indien men geen extra scherm gebruikt bij een laptop moet men het scherm op correcte hoogte plaatsen via laptopsteun of door de laptop op een verhoogje van papier of een doos te plaatsen. Dit vergt dan wel dat men een extra klavier en muis aansluit aan de laptop. Een externe muis en het gebruik van een numerisch klavier, dat nog bij veel laptops ontbreekt, is maar een kleine kost en versnelt aanzienlijk het werken.

1.3 Mogelijkheid dienstverlening Kan ik mijn rol ook thuis waarnemen? Bij het overwegen om te starten met telewerk is één van de eerste bekommernissen de rol die men speelt in de dienstverlening van de groep waarvan men deel uitmaakt. Sta ik mee in voor het ontvangen van personen, voor het telefonisch opvangen van vragen, enz? Als ik thuis werk, zal dit een grotere belasting voor mijn collega’s veroorzaken? Kan dit via een pool en beurtrol worden opgelost? Kunnen wij dit oplossen door compensatie met ander werk? Kan ik thuis ook telefonische dienstverlening doen? Het is belangrijk een oplossing voor dit probleem te vinden en duidelijke, zeer expliciete afspraken te maken met de chef en de collega’s zodat hieruit geen wrijvingen ontstaan.



aansluiting tot in het lokaal waar de thuiswerkplek ingericht wordt, was soms een groot werk in een afgewerkte woning en opgebouwde kabels ontsierden het interieur. Gelukkig is dit voor breedbandaansluitingen niet meer nodig. Men kan aan de modem onmiddellijk een antenne voor draadloze data-overdracht koppelen en zonder noemenswaardige vertraging (voor normale file-grootte) aan de gegevens. Met een laptop dan dit eender waar in huis. In de laptop dient wel een aangepaste antenne aanwezig te zijn, maar dit is zo bij quasi alle hedendaagse toestellen. In het andere geval kan ze als optie aangebracht worden. Een voordeel van zo’n draadloos systeem is dat het verschillende laptops van data kan voorzien...


4


De eerste vraag die men moet stellen is of een dergelijk toestel echt wel noodzakelijk is. Gezien men er naar moet streven om maximaal digitaal te werken om zo efficiënt mogelijk te zijn, dient men dus papier en papierproductie te vermijden. Niet de mogelijkheid hebben om afdrukken, kopieën, enz. te maken, helpt om nieuwe gewoontes te kweken en de bestaande mogelijkheden te ontdekken om bv. op het scherm te lezen en te annoteren. Een ander effect is dat men verplicht is om zijn thuiswerk op kantoor beter voor te bereiden, wat dan weer de efficiëntie thuis zal verhogen. Bovendien kan men zich misschien zo organiseren dat alle werk dat papier vergt maximaal op kantoor gebeurt. 4.1

Print

Is het gebruik van papier nodig? Kan ik dit papier niet van kantoor meebrengen? Kan ik printen thuis vermijden? De grote laserprinters op kantoor produceren de pagina’s immers aan veel goedkopere prijzen dan de kleine inkjet-printers thuis. Een printer thuis zou alleen mogen dienen voor kleine hoeveelheden. 4.2

Scan

De scan is net zoals de printer slechts geschikt voor kleine hoeveelheden. De professionele scanners op kantoor zijn zowel qua snelheid (100 pagina’s per minuut en meer), qua scankwaliteit als qua verwerkingssoftware veel performanter. Wij denken er dus eerder aan foto’s voor in een presentatie, artikels uit tijdschriften die men thuis heeft gelezen, enz. digitaal te bewaren als documentatie en het herintypen van een tekst uit documentatie en litteratuur te vermijden (hierbij is wel OCR-software nodig). Een flatbed scanner, dit is een scanner met een vlakke glazen plaat zoals bij een kopieerapparaat, is minder compact maar wel handiger als men uit tijdschriften of boeken wil scannen. 4.3

Kopie

Deze behoefte is volgens ons overbodig als men maximaal zonder papier werkt en kopieën van papier dadelijk digitaal als scan kan bewaren. 4.4

Fax

Als men nog met faxberichten dient te werken, dient men de problematiek zorgvuldig met de ICT-afdeling te bespreken. Een gewone faxaansluiting vergt een echte telefoonlijn en kan niet draadloos gebeuren. Slechts indien men de faxen via een faxserver, software aanwezig op de bedrijfsserver, op uw scherm kan raadplegen, als een bijvoegsel bij een mail, is het probleem gemakkelijk op te lossen.

161

5 5.1

Telefoon Vast

De eerste vraag is: is een telefoon beschikbaar op de werkplek? Gelukkig is het ook hier niet meer nodig om draden doorheen het hele huis te leggen. Men kan tegen een goedkope prijs een draagbare DECT-telefoon met zender en hoorn aanschaffen en waardoor men in het hele huis en zelfs tot buiten bereikbaar is. Een andere vraag is of men het privé-nummer wenst te verspreiden bij collega’s en klanten. Het risico op storing buiten de zelf verkozen werkuren en op verlof- en vakantiedagen is dan immers reëel. Een volgend aandachtspunt is de vergoeding. Indien men natuurlijk alleen bereikbaar wil zijn, zonder zelf te bellen, is er geen sprake van kosten. Indien het zelf bellen onvermijdelijk is, dient men hierover duidelijke afspraken te maken. Spreekt men een forfaitaire vergoeding af of bewijst men de kosten via de rekening? In dit laatste geval dient men erop te letten dat de controleprocedure niet meer kost dan de eigenlijke vergoeding. 5.2

GSM

Wanneer men de bedrijfs-GSM systematisch thuis gebruikt, is het natuurlijk erg duur als men frequent zelf dient te bellen. Een GSM-toestel is ideaal als men zich buitenshuis wil bewegen, omdat men zich volgens de telewerkrichtlijnen van sommige bedrijven niet aan de kantooruren moet houden, en toch beschikbaar wil zijn voor dringende zaken.

5.3 Voice over IP (via breedbandaansluiting) Voice over internet protocol, of telefoneren via het internet lijkt een veelbelovende formule. Men is voor data en voice verbonden met dezelfde breedbandaansluiting. Eigenlijk verlengt men het bedrijfssysteem voor data en voice tot thuis. Voor telefoneren behoudt men hetzelfde bedrijfsnummer en heeft men eigenlijk een intern toestel. Er zijn geen extra kosten naast de breedbandaansluiting.


6

Werkplek

Probeer dit tot een minimum te beperken.

De goede zithouding voor PC-werk zit er uit als volgt:

"

" "

Figuur 34: Goede zithouding voor PC-werk.14 6.1

Stoel " "

"

6.2

Tafel " " " "

6.3

"

7

De correcte hoogte wordt bepaald in functie van de lichaamslengte, dus op ellebooghoogte zoals de armsteun van de stoel. Let op een voldoende diepte bij een extra klavier of een extra groot scherm. De afstand tussen ogen en scherm bedraagt liefst 60cm of meer. De printer wordt geplaatst ofwel elders op een kast ofwel onder de tafel. Een grote (met risico op rommel) of kleine tafel? Hou de tafel best compact om digitaal werken te stimuleren. Verlichting

"

14

Hoogteverstelbaar, goede rug- en armsteun. Zie medische dienst of ergonoom voor verdere details. De zitvlakhoogte wordt zo ingesteld dat de voeten plat op de grond kunnen rusten (een voetbankje wordt maar gebruikt als de tafel niet laag genoeg kan ingesteld worden) en de dijen over de ganse lengte worden gesteund. De armsteunen worden zo ingesteld dat de ellebogen net steunen bij een rechte zithouding.

Voorzie voldoende lichtsterkte. Dit vermijdt te snelle vermoeidheid en voldoende licht heeft ook een positieve weerslag op het gemoed. Men dient ten allen prijze reflecties van kunst- en daglicht op het scherm te vermijden omdat deze de leesbaarheid verkleinen en zo meer inspanning van de ogen vergen. Dit zal tot snellere vermoeidheid en hoofdpijn leiden.

Opslagruimte 3M Office ergonomics self-help site, http://www.3m.com/cws/selfhelp/

162

Als u dan toch nog met papier moet werken, heeft u behoefte aan de normale bureelbenodigdheden, zoals blanco papier of B-kantjes (milieuvriendelijk!), schrijfgerief, printervullingen, enz. Papier: dubbele dossiers vermijden! Tijdelijke afdrukken wegwerpen of als Bkantjes herbruiken. Documentatie: woordenboeken, handleidingen, enz.

8

Werkomstandigheden

8.1

Lawaai

Het beperken van storend lawaai (huishoudtoestellen, spelende kinderen, TV, enz.) is belangrijk. "

"

Ten eerste voor het eigen rendement. Het hoog houden van de concentratie vermindert de tijd nodig om een bepaald werk te verrichten, één van de voordelen van thuiswerken. Bovendien kan u beter storende geluiden bij het telefoneren vermijden. Denk hierbij aan het imago van u en uw bedrijf aan de andere zijde van de lijn!

Om dit mogelijk te maken is het sterk aangeraden in een aparte ruimte te werken (tenzij men alleen thuis is). Alleen is natuurlijk maar alleen. Creëer aangename omstandigheden als compensatie voor het gebrek aan sociaal contact. Dit kan bijvoorbeeld via: " "

Een mooi uitzicht op uw vertrouwde omgeving die af en toe wat verstrooiing kan bieden. Muziek. - Maak uw keuze van muzieksoort in functie van het concentratieniveau voor het type werk dat u verricht. - Zorg dat de muziek uitgeschakeld kan worden vanaf de werkplek zodat u telefoons snel en correct kunt beantwoorden.


9

Afsprakenkader

9.1

Werkvolume

dienstverlening, al dan niet gecombineerd met een sociale activiteit om de groepsgeest te onderhouden of te verbeteren. 9.5

" "

"

9.2

Maak klare afspraken met uw chef en uw collega’s voor u thuis begint te werken. Maak geen afspraken voor elke thuiswerkperiode maar voor een hele week of maand. Er kan op een bepaalde dag eens iets foutlopen. Afspraken over een lange periode vermijden nutteloze discussies over het niet halen van een doel wanneer er een bepaalde dag eens iets fout loopt. Dit gebeurt immers ook op kantoor, maar daarover wordt niet gezeurd omdat men het de volgende dag weer ophaalt. Zorg dat uw thuiswerkperiodes in het geheel passen en maak hierover afspraken. Maak geen afspraken over uren maar over resultaten. Afspraken over uren roepen onvermijdelijk vragen rond controle op. Een onbeantwoorde telefoon, omdat men even op het toilet was, wordt aan de andere zijde dadelijk argwanend bekeken, enz. Bij resultaatsafspraken komt men niet gemakkelijk in deze situaties. U bewijst dat u nuttig werk geleverd hebt, einde discussie.

Dienstverlening/beschikbaarheid

In afspraak met uw chef en uw collega’s dient u een aantal dingen af te spreken zoals: " " "

9.3

Werk ik tijdens dezelfde uren als op kantoor of ben ik vrij mijn uren te kiezen? Ben ik tijdens de kantooruren telefonisch bereikbaar en inzetbaar? Heb ik daarbij de nodige informatie beschikbaar aan de telefoon? Ben ik overdag vrij van dienstverlening, maar ben ik ’s avonds enkele uren beschikbaar voor interne of externe klanten?

Transparante agenda en plannen activiteiten

Niet zelden ziet men dat naar aanleiding van telewerk, bepaalde interne organisatorische zaken worden rechtgezet, die voorheen berustten op gegroeide situaties, of goodwill van mensen, of op het feit dat sommige collega’s minder weerbaar zijn en dus met onredelijk veel dingen worden opgezadeld. " "

10

Data, applicaties, security, beheer

Heb ik de data die ik nodig heb voor mijn werk? " " " 10.2

Dossiers, documentatie, verslagen en nota’s Correspondentie, mails Mailadressen en telefoonnummers Programma’s, licenties

" " "

2x bij desktopHet beheer van een toestel dat nooit binnenkomt op de IT-afdeling mag niet vergeten worden: updates software, back-up, problemen, enz. Is de toegang tot de servers van het bedrijf voor alle applicaties mogelijk? Zijn privé-programma’s (bankieren, muziek, enz.) op de PC van het bedrijf toegestaan? Hoe zit het met het beheer van deze programma’s, hun invloed op het functioneren van het toestel, hoeveel plaats nemen de bestanden in op de harde schijf, enz?

Teamwork 1.3

Het is belangrijk erop toe te zien dat door het frequent afwezig zijn van medewerkers de verstandhouding, de cohesie en de vlotte samenwerking van de groep niet achteruit gaat. Voorzie daarom teamtime, een periode, bijvoorbeeld een halve dag of een dag per week of per twee weken, waarop iedereen op kantoor aanwezig is. Bespreek op deze momenten de problemen die in de vorige week zijn opgedoken en maak afspraken voor de volgende week. Zorg daarenboven, bijvoorbeeld om de drie maanden, voor een wat diepgaandere bespreking van de kwaliteit van de samenwerking en de 163

Telewerk maakt het noodzakelijk dat men dingen meer expliciteert om resultaatsafspraken te maken. De dienstverlening die men wenst te garanderen moet duidelijk omschreven worden, zodat op die basis de werkverdeling en het al dan niet inschakelen van thuiswerkers geregeld kan worden.

10.1 Dataoverdracht

Omdat men geen visuele controle heeft op wat de medewerker of collega doet, is een grotere transparantie via andere middelen aangewezen om het vertrouwen inzake inzet en doelgerichtheid te onderbouwen. Als men weet wie waar is en waarmee hij bezig is, creëert dit vertrouwen en vermijdt het planningsproblemen, misverstanden en frustraties. Bovendien vergemakkelijkt het de dienstverlening als men vooraf netjes weet wie op kantoor beschikbaar is en wat men van de thuiswerkers kan verwachten. 9.4

Telewerk is een opportuniteit om de interne organisatie op punt te stellen

Internettoegang " "

Security: is er een voldoende veilige firewall op het toestel of kan men alleen via het bedrijfsnetwerk en bedrijfsfirewall naar het internet? Privacy: zijn de bezochte sites zichtbaar voor het bedrijf en zijn hiervoor voorwaarden geformuleerd?


"

10.4

Wordt van alle data frequant een back-up gemaakt? De beste manier om dit te garanderen is nooit data op de PC zelf (C-schijf) te bewaren maar altijd op de server te steunen! Vast of draagbaar?

Een laptop met uitsluitend bedrijfsapplicaties is waarschijnlijk de meer handige en bedrijfszekere keuze, tenzij men een desktop kan uitrusten met “thin client”-achtige configuratie, zodat men eigenlijk alleen maar een terminal thuis heeft. De data en applicaties blijven steeds op de server en het veiligheidsaspect is veel beter beheersbaar. De PC en zijn andere applicaties zijn bijgevolg minder kritisch voor een goed beheer van data en applicaties van het bedrijf.

164


13. Getuigenissen over voorbereiding en invoering Prof. dr. Michel Walrave, Professor Strategische Communicatie aan het Departement Communicatiewetenschappen, Faculteit PSW, Universiteit Antwerpen.

Inhoud 1. 2. 3. 4. 5.

Aanleiding: Waarom zij startten met telewerk Voorbereiding van managers en medewerkers Implementatie van telewerken Evaluatie: de effecten meten Besluit: valkuilen en succesfactoren

Tijdens het project Anders Werken werden managers en werknemers die deelnamen aan de opleiding gepolst naar hun concrete ervaringen bij de voorbereiding en implementatie van hun telewerkproject. We sluiten deze handleiding dan ook af met deze getuigenissen. Ze kunnen ervaren of twijfelende werknemers en managers inspireren in hun discussie over telewerken of tijdens de invoering ervan in hun organisatie. Een zeer gediversifieerde groep managers en werknemers nam deel aan de opleiding. Vooraleer het woord te geven aan enkele organisaties die in een korte case hun ervaringen delen, worden hierna enkele conclusies weergegeven van de opvolgingsgesprekken die plaatsvonden met de deelnemers aan de opleiding. Uit deze gesprekken blijken een aantal veel voorkomende drempels, maar ook oplossingen die hiervoor bedacht zijn. De conclusies uit de interviews en de cases die gebracht worden door een aantal bedrijven zijn gestructureerd volgens de manier waarop telewerken tot leven komt in een organisatie. Eerst staan we stil bij de concrete aanleidingen en redenen (intern en extern) die organisaties hebben aangezet om minstens te discussiëren over de mogelijkheden en beperkingen van telewerk voor hun organisatie. Na het besluit om de stap te wagen, vinden een aantal initiatieven plaats ter voorbereiding van het telewerkproject. Na de implementatie en de (tussentijdse) evaluatie van het telewerkproject volgt een overzicht van de belangrijkste ervaren succesfactoren en valkuilen.

165


AANLEIDING: Waarom zij startten met telewerk

1.

Voor een aantal organisaties vormden de mobiliteitsproblemen (bv. naar aanleiding van de werken aan de Antwerpse ring) een directe aanleiding om zich te buigen over telewerken als één van de mogelijke maatregelen die complementair met een mobiliteitsplan het leed zouden kunnen verzachten. Bepaalde werkgevers integreren telewerken in een breder project van kantoorinnovatie en/of flexibilisering van de dienstverlening van de organisatie. Bijkomende argumenten voor sommigen zijn het aantrekken en behouden van medewerkers door initiatieven te nemen voor een betere combinatie werk/gezin en het bevorderen van de werkmotivatie en het welzijn van het personeel.

2.

VOORBEREIDING van managers en medewerkers

Afhankelijk van de motieven die aanleiding geven tot de invoering van telewerken en de manier waarop men dit formeel of informeel invoert, kan een multidisciplinaire stuurgroep de concrete doelstellingen en deeltaken bepalen en hoe de invoering van telewerken gefaseerd zal verlopen. In de volgende tabel worden de concrete taken in de verschillende activiteitenclusters opgesomd. Bepaalde taken kunnen (intern of extern) uitgevoerd worden binnen specifieke afdelingen van de organisatie en aan de stuurgroep worden voorgelegd.

Meestal wordt telewerk door de werknemers op de agenda geplaatst. Het feit dat zij vragende partij zijn, heeft in bepaalde organisaties gevolgen voor de manier waarop telewerken wordt ingevoerd. Wanneer de vraag van werknemers in één of enkele afdelingen niet op een hoger niveau getild wordt om het aan te kaarten in de Ondernemingsraad bijvoorbeeld, dan blijft het vaak een informeel karakter hebben. Op haar beurt heeft de informele ‘regeling’ van telewerken gevolgen voor de (niet) terugbetaling van bepaalde kosten en eventuele onvoldoende duidelijke afspraken over bereikbaarheid, wat zowel voor werknemers (en hun gezin) als voor werkgevers negatieve gevolgen kan hebben. Soms is telewerken al geruime tijd sluimerend aanwezig als supplementair telewerk, waarbij managers en/of hun medewerkers (na de kantooruren) thuis bepaalde opdrachten afwerken. Het geconcentreerd kunnen doorwerken aan bepaalde opdrachten is een argument dat eveneens vaak aangekaart wordt. Storingen tijdens het werken (landschapskantoren, interne of externe telefoonoproepen en vraagjes van collega’s tussendoor, etc.) zetten werknemers soms aan om d.m.v. telewerken specifieke taken in een rustigere vertrouwde omgeving te kunnen uitvoeren. Naast supplementair telewerk, wordt ook vervangend telewerk (thuis tijdens de kantooruren bijvoorbeeld) geduld in bepaalde afdelingen en afhankelijk van de directe leidinggevende. Het informele karakter van deze regelingen zorgt soms voor wrevel bij de niet-telewerkende collega’s. Hoewel telewerken, zowel supplementair als vervangend telewerk, vaak al informeel aanwezig is, zijn organisaties aangespoord om telewerken te formaliseren. Een miskenning van het recht evenals van de (financiële en andere) risico’s die het informeel telewerken kenmerken, was de reden voor vele bedrijfsleiders om niets formeel te regelen. Informatie over de wetgeving maakt hen echter bewust van mogelijke risico’s. In bepaalde organisaties met een belangrijke productie-afdeling wordt soms opgeworpen dat de mogelijkheid tot telewerken een ongelijkheid creëert tussen arbeiders en kantoormedewerkers. Deze laatsten krijgen die mogelijkheid om werk en privé-leven beter op elkaar af te stemmen, terwijl dit voor de productieploegen niet kan. Kortom, een zeker favoritisme wordt met de vinger gewezen: telewerk is niet voor iedereen. Telewerk is enkel voor bedienden en kaderleden terwijl de werknemers uit productie-eenheden niet in aanmerking komen. Dit remt de introductie van telewerken in sommige organisaties af. Anderen reageren hierop door op basis van objectieve factoren detelewerkbaarheid te bepalen van afdelingen, functies en individuele werknemers.

166

Human Resources

Human Resources

ICT

ICT

§ Bepalen van de visie en de concrete doelstellingen van Bepalen van de visie en de concrete doelstellingen van het het "telewerk(piloot)project (welke aspecten verbeteren of telewerk(piloot)project (welke aspecten verbeteren of problemen problemen oplossen door middel van telewerk). oplossen door middel van telewerk). § Opstellen van een kosten-baten analyse (in samenwerking " Opstellen van een kosten-baten analyse (in samenwerking met met andere diensten en deskundigen, bv.vanin het andere betrokken betrokken diensten en deskundigen, bv. in het kader kader van een stuurgroep telewerken). een stuurgroep telewerken). § Opstellen van een telewerkrichtlijn of telework policy, " Opstellen van een telewerkrichtlijn of telework policy, waarin waarin rechten rechten en plichten van de betrokken en plichten van de betrokken partijen wordenpartijen vastgelegd (cf. ook juridische aspecten). worden vastgelegd (cf. ook juridische aspecten). " Opstellen van een introductietekst, webpagina, brochure(s), § Opstellen van een introductietekst, webpagina, infosessie(s), opleidingen/trainingen om het personeel (i.e. brochure(s), infosessie(s), opleidingen/trainingen om het telewerkers en hun leidinggevenden, maar ook niet-telewerkers) te personeel (i.e. telewerkers leidinggevenden, maar informeren, te sensibiliserenen enhun specifieke competenties zo nodig ook niet-telewerkers) te informeren, te sensibiliseren en te verfijnen. specifieke competenties zo nodig te verfijnen. " Het opstellen van (selectie)procedures voor telewerkers (bv. aanvraagformulier, opstellen criteria voor telewerkbaarheid in het § Het opstellen van (selectie)procedures voor telewerkers algemeen en het beoordelen van individuele in het (bv. aanvraagformulier, opstellen criteria aanvragen voor bijzonder, thema’s die aan bod komen in een intakegesprek). telewerkbaarheid in het algemeen en het beoordelen van Het plannen van tussentijdse en eindevaluaties en het ontwerpen " individuele aanvragen in het bijzonder, thema’s die aan van instrumenten hiervoor. bod komen in een intakegesprek). Integratie van tussentijdse telewerken in heten kader van kantoorinnovatie of het § Het" plannen van eindevaluaties en het mobiliteitsplan i.s.m. facility manager / mobility manager. ontwerpen van instrumenten hiervoor. § Integratie van telewerken in het kader van kantoorinnovatie of het mobiliteitsplan i.s.m. facility " Bepalen van noden betreffende hardware, software en manager / mobility manager. verbindingen (inclusief beveiliging) afhankelijk van type telewerken, mogelijkheden en beperkingen van huidige § Bepalen van noden betreffende hardware, software en infrastructuur en bijhorend kotenplaatje. verbindingen (inclusief beveiliging) afhankelijk van type Uitbouwen van een helpdesk en communicatie hiervan naar de " telewerken, mogelijkheden beperkingen van huidige telewerkers (inclusief serviceen level). infrastructuur en van bijhorend kotenplaatje. " Ontwikkeling elektronische instrumenten ter ondersteuning van hetvan telewerkproject (bv. tijdsregistratie, online reservatie van § Uitbouwen een helpdesk en communicatie hiervan in landschapskantoor, doorschakelen telefoonoproepen naar naar dedesk telewerkers (inclusief service level). gsm of thuisnummer van telewerker, forum of online ideeënbus § Ontwikkeling van elektronische instrumenten ter voor telewerkers).

ondersteuning van het telewerkproject (bv. tijdsregistratie, " Integratie van telewerken in het kader van kantoorinnovatie i.s.m. online reservatie van desk in landschapskantoor, de facility manager. doorschakelen telefoonoproepen naar gsm of thuisnummer van telewerker, forum of online ideeënbus voor telewerkers). § Integratie van telewerken in het kader van kantoorinnovatie i.s.m. de facility manager.


Juridisch

Juridisch

§ Juridische en fiscale aspecten van telewerkproject Juridische en fiscale aspecten van hethet telewerkproject leiden tot " leiden tot onder meer een van het onder meer een bijlage vanbijlage het arbeidscontract. arbeidscontract. Meewerken aan het opstellen van de telewerkrichtlijnen. " " Opstellen vanhet een opstellen ICT-gebruikersrichtlijn users policy), § Meewerken aan van de (ICT telewerkrichtlijnen. namelijk voor het gebruik van de(ICT door users de werkgever § Opstellen vanvoorwaarden een ICT-gebruikersrichtlijn beschikking gestelde ICT. voor het gebruik van de policy),ternamelijk voorwaarden " de Regelen van de verzekering van de telewerkers. door werkgever ter beschikking gestelde ICT. § Regelen van de verzekering van de telewerkers.

Figuur 35: Activiteitenclusters van het telewerkproject.

Rekening houdend met de (financiële) mogelijkheden van de organisatie, de wensen en motivatie van werknemers inzage telewerken kan nagegaan worden in welke afdelingen en voor welke functies telewerken kan opgestart worden of kan proefdraaien in het kader van een pilootproject. Wanneer gestart wordt met een pilootproject, spreekt men best eerst de criteria af om de afdelingen, functies, personen te kunnen selecteren. Door het eerst eens te worden over de criteria binnen de projectgroep, wenst men zo goed mogelijk de kansen van afdelingen en individuele werknemers te objectiveren. Dit vergemakkelijkt de selectie, verduidelijkt de verantwoording van toestemmingen of weigeringen en voorkomt zo goed mogelijk spanningen. Ook het uitsluiten van bepaalde categorieën werknemers (bv. productie-arbeiders of bepaalde ondersteunende diensten die ter plaatse werknemers moeten bijstaan) van deze vorm van werkorganisatie, en de bijhorende voordelen die dit voor onder meer de telewerkende werknemer met zich meebrengt, leidt soms tot spanningen of weerstand tegen het ganse telewerkproject. Beter formaliseren In organisaties waar telewerken geduld wordt, is het vaak een informele, en soms op subjectieve gronden gemaakte afspraak tussen lijnmanager en medewerker(s). Het formaliseren van telewerken verduidelijkt het beleid en objectiveert de criteria waaraan men moet beantwoorden om (als afdeling en individuele werknemer) in het project te stappen. Enerzijds kan de stuurgroep een formulier opstellen en de aanvragen beoordelen op basis van enkele vooraf bepaalde en meegedeelde criteria/vragen. Anderzijds kan ook (complementair) een gesprek tussen de directe leidinggevende en de telewerkkandida(a)t(e) leiden tot het besluit of de werknemer in het (piloot)project kan stappen. De criteria van de HR-afdeling of de stuurgroep dienen dan als leidraad voor de manager om te beoordelen wie in zijn/haar afdeling in aanmerking komt. In een aantal organisaties werd vastgesteld dat de verantwoordelijkheid voor de selectie van telewerkers verschilt naargelang het al dan niet om een pilootproject gaat. De stuurgroep legt de selectiecriteria voor kandidaat-telewerkers vast en staat ook in voor de selectie van de

167

deelnemers aan het pilootproject, in samenspraak met de directe leidinggevende. Indien het geen pilootproject meer is, geven meestal de HR-manager en de directe leidinggevende die een individuele werknemer al dan niet de toestemming geven, niet langer de stuurgroep. De aanvraag gebeurt door middel van het inschrijvingsformulier (op het intranet bijvoorbeeld) waarbij de werknemer een eerste luik zélf invult en het tweede luik laat invullen door zijn functionele leidinggevende. De leidinggevende gaat aan de hand hiervan na of de functie of de specifieke opdracht(en) en het profiel van de werknemer in aanmerking komen voor telewerk. De functionele leidinggevende bezorgt het formulier aan de HR-verantwoordelijke en brengt ook de werknemer van zijn/haar advies op de hoogte. Het zou kunnen dat een lijnmanager principieel tegen telewerken is, hoewel de medewerkers willen telewerken en zij eventueel op basis van specifieke criteria in aanmerking kunnen komen. Kan u als bedrijf (i.e. de stuurgroep of de HR-afdeling/-verantwoordelijke) aan een leidinggevende die ‘nee’ zegt, meedelen dat hij ‘ja’ moet zeggen? Omgekeerd kan een manager telewerken toelaten of dulden bij medewerkers die misschien niet geschikt zijn. Het expliciteren van criteria van telewerkbaarheid kan beide categorieën tot inkeer brengen. Aangezien dit bijzonder gevoelig kan zijn, omdat men probeert een (voor)oordeel over telewerken te counteren of omtrent de geschiktheid van een bepaalde dienst of medewerkers, is het informeren en sensibiliseren van het lijnmanagement één van de prioriteiten. Op die manier kan men weerstand vermijden, maar ook een te fel enthousiasme inperken. Men hanteert criteria op het niveau van de afdeling, de functie en de karakteristieken van de werknemer. Criteria voor functies die in aanmerking komen voor telewerk: 1. De functie (of meer bepaald een aantal specifieke taken) kan zelfstandig uitgevoerd worden zonder directe supervisie of assistentie.

2. De taken kunnen locatieonafhankelijk uitgevoerd kunnen worden door middel van ICT.

3. De functie bestaat uit taken die tot meetbare, concrete output leiden of uit opdrachten die herleid kunnen worden tot routine wat bijvoorbeeld computerhandelingen betreft. 4. De informatie moet beschikbaar zijn van de tele(thuis)werklocatie en de nodige applicaties moeten toegankelijk zijn. 5. De functie vereist niet (dagelijks) veel rechtstreekse contacten (of groepsoverleg) en/of de face-to-face contacten kunnen gemakkelijk gepland worden en/of vervangen worden door elektronische communicatieprocessen. Eveneens kunnen specifieke taken binnen de functie die aan bovenstaande criteria beantwoorden gebundeld worden voor een telewerkdag of om met een zekere regelmaat (enkele uren of dagen) telewerken mogelijk te maken. Zij kunnen aanzetten om de discussie over telewerkbaarheid op een hoger niveau te tillen en dus niet uitsluitend stil te staan bij bepaalde afdelingen waar men spontaan aan denkt. Soms wordt ook rekening gehouden met de woon-werkafstand van de betrokken telewerkkandidaten. Hiervoor bestaat een criterium m.b.t. de minimum reistijd of woonwerkafstand om als kandidaat in aanmerking te komen. Voor bepaalde organisaties is het beschikken over een afzonderlijke ruimte om thuis te kunnen werken een belangrijk


criterium. Dit schept natuurlijk ongelijkheden tussen segmenten potentiële telewerkers. Hoewel het belangrijk is om aandacht te besteden aan de manier waarop het telethuiswerken ruimtelijk en temporeel georganiseerd zal worden, gaat men best dieper in op de (al dan niet afgezonderde) ruimte die thuis in aanmerking komt als telewerkplek en de mogelijke stoorzenders. Wat de criteria voor de competenties van de potentiële telewerker betreft, komen bedrijven vaak op basis van gesprekken met de directe leidinggevende en de telewerker tot een positief of negatief (gemotiveerd) besluit. Criteria die hierbij gehanteerd worden, zijn eigenlijk deels sterk afhankelijk van het oordeel dat de lijnmanager over medewerkers velt. Top Vijf van telewerkbaarheidskarakteristieken van de werknemer in organisaties: 1. Autonoom en resultaatgericht kunnen werken zonder directe supervisie. 2. Voldoende ervaring hebben in de functie, vertrouwd zijn met de uit te voeren taken, en kennis hebben van de informatiebronnen die nodig zijn voor het uitvoeren van opdrachten. 3. Zelfdiscipline, werkattitude en (telewerk)motivatie. 4. Kunnen plannen en organiseren en zich houden aan afspraken. 5. Communicatievaardigheden en computerbehendigheid. Organisaties missen soms een systematische methodiek om dankzij een objectiverend instrument tot een oordeel te komen over individuele werknemers. Het is namelijk een delicaat aspect dat soms aanleiding geeft tot onbegrip en spanningen. Natuurlijk kan het inzicht van een directe leidinggevende en de dialoog tussen werknemer en zijn/haar manager niet vervangen worden door een of ander instrument. Een objectief instrument kan echter helpen om de beoordelingsgesprekken te structureren en de positieve of negatieve evaluaties te staven. Bij een negatief oordeel kan ook advies gegeven worden over welke aspecten bijgewerkt zouden kunnen worden om in aanmerking te komen voor telewerken, of over specifieke competenties die de betrokkene kan bijschaven (ICT-vaardigheden, timemanagement etc.) om van het telewerken een succes te maken. Om de procedure te objectiveren opteren bepaalde organisaties ervoor individuele dossiers door een stuurgroep te laten beoordelen. Vanuit verschillende disciplines die noodzakelijk zijn voor het welslagen van een telewerkproject (bv. HR, IT, juridische afdeling, facility / mobility management, preventieadviseur) worden de verschillende complementaire aspecten van een telewerkproject voorbereid en bewaakt. Door regelmatig overleg, kunnen problemen relatief snel besproken en aangepakt worden. Voor sommige deelnemers was de opleiding Anders Werken een directe aanleiding om na ieder module de stuurgroep van het telewerkpilootproject samen te brengen om de informatie te verwerken en te vertalen naar de eigen bedrijfssituatie. Op die manier konden systematisch bepaalde stappen gezet worden om de invoering van telewerken voor te bereiden. Er werd samen gediscussieerd over het opstellen van een aanvraagformulier voor de geïnteresseerden in thuiswerk. Er werden teksten opgemaakt voor een addendum aan de arbeidsovereenkomst en een telework policy om het geheel formeel te regelen. Dit multidisciplinaire team kan dus instaan voor het beoordelen of het adviseren bij telewerkaanvragen die op basis van gestandaardiseerde formulieren ingediend worden.

168

De vrees voor favoritisme en de spanningen die dit teweeg kan brengen, hebben organisaties aangezet om het oordeel over de telewerkbaarheid van afdelingen, functies en eventueel individuele medewerkers over te laten aan deze stuurgroep die eerst de maatstaven afspreekt om daarna gemotiveerd advies te geven. De stuurgroepleden winnen uiteraard advies in bij de directe leidinggevende. Uiteindelijk komt de gemotiveerde beslissing van de stuurgroep en niet dus rechtstreeks van de leidinggevende, wat bij een negatief oordeel fricties kan vermijden. Selfassesmenttool Naast het gesprek en/of de beoordeling van de lijnmanager en/of de stuurgroep telewerken, kan een self-assessment tool ter beschikking gesteld worden. Dit instrument gaat verder dan een vragenlijst die gebruikt wordt om zijn eigen individuele aanvraag te stofferen. Dergelijke vragenlijst laat de respondent zelf de hand in eigen boezem te steken om eerst zelf te beoordelen of hij/zij aan een aantal basisvoorwaarden voldoet qua werkhouding en competenties om te telewerken. Bij deze introspectie past eveneens de vraag over de motieven voor de individuele telewerkwens. Wil men bepaalde aspecten van zijn werk en/of privé-leven verbeteren? Wil men bepaalde problemen oplossen en is telewerken hierbij wel een mogelijke oplossing (vermindering pendelverkeer, geconcentreerder kunnen werken)? Welke concrete onderliggende redenen zetten de werknemer aan om de stap te wagen. Het polsen naar de motieven kan misschien bepaalde problemen aan de oppervlakte brengen, waarbij telewerken als vlucht dan wel als effectieve werkmethode gezien wordt. Sommige organisaties gebruiken dergelijk self-assessment tool als een eerste stap in de procedure. Dergelijke vragenlijst confronteert de respondent met de motieven om te telewerken en de haalbaarheid ervan, bv. wat betreft de mogelijkheid tot het inrichten van een thuiswerkkantoor en de eventuele aanwezigheid van stoorzenders.


Enkele thema’s die in selfassessment aan bod komen: Welke redenenzetten zettenuuaan aan om om telewerken § " Welke redenen telewerkenteteoverwegen? overwegen?

§ " Welke ruimte beschikkingstellen stellenvoor voor telewerkactiviteiten? Welke ruimtekunt kuntuuthuis thuis ter ter beschikking uwuw telewerkactiviteiten? § " Welke andere ofisiserernodig nodigthuis thuis te Welke andereinfrastructuur infrastructuur (ICT) (ICT) is is aanwezig aanwezig of omom te telewerken? telewerken? "

Met welke frequentie zou u willen telewerken?

"

Welke dag of dagen zou u het liefst willen telewerken en waarom?

§ Met welke frequentie zou u willen telewerken? § Welke dag of dagen zou u het liefst willen telewerken en waarom? Welke zijn volgens u de belangrijkste voordelen van telewerken? § " Welke zijn volgens u de belangrijkste voordelen van telewerken? Welke zijn volgensuude debelangrijkste belangrijkste nadelen § " Welke zijn volgens nadelenvan vantelewerken? telewerken? Waarom uwfunctie functie(meer (meer specifiek specifiek ook volgens u geschikt voor § " Waarom is isuw ookbepaalde bepaaldetaken) taken) volgens u geschikt telewerken? voor telewerken? Over welkecompetenties competenties beschikt beschikt uudie zijnzijn voorvoor telewerk? § " Over welke dievolgens volgensu noodzakelijk u noodzakelijk telewerk?

§ " Welke afleidende verhinderenom omgeconcentreerd geconcentreerd thuis Welke afleidendefactoren factoren zouden zouden uu verhinderen thuis te te werken enenhoe werken hoezou zouuuhieraan hieraan remediëren? remediëren? § " Welke maatregelen omongestoord ongestoord kunnen telewerken? Welke maatregelenzou zouuuthuis thuis nemen nemen om te te kunnen telewerken? § " Welke maatregelen ombedrijfsinformatie bedrijfsinformatie beveiligen Welke maatregelenzou zouuuthuis thuis nemen nemen om te te beveiligen § " (zowel elektronische documenten)? (zowel elektronischedata data als als papieren papieren documenten)? § " Hoe zou u uuw Hoe zou uwtelewerkdag(en) telewerkdag(en) structureren? structureren? Hoe zou communicatie met leidinggevende regelen? § " Hoe zou u udedecommunicatie metuw uwcollega’s collega’senen leidinggevende regelen? Figuur 36: Suggesties van vragen bij (self-)assessment van telewerkkandidaten. Pas wanneer de kandidaat persoonlijk denkt klaar te zijn voor telewerken, wordt een individuele aanvraag opgesteld en ter beoordeling voorgelegd. Een concreet voorbeeld wordt aangehaald door een bedrijf dat waarschuwt voor het misverstand dat soms leeft over telewerken als alternatief voor kinderopvang. Zo was woensdag populair als telewerkdag bij bepaalde werknemers met schoolgaande kinderen. Hierbij wordt best nagegaan of deze kinderen grotendeels zelfstandig hun tijd kunnen doorbrengen in de woning opdat er geen negatieve invloed zou zijn op de productiviteit van de telewerkende moeder of vader. Het leidt jammer genoeg in bepaalde organisaties tot twijfels (en roddels) over het effectief werken op woensdagnamiddag wanneer de (jonge) kinderen thuis zijn. Daarom zijn hier concrete afspraken noodzakelijk afhankelijk van de gezinssituatie die al dan niet extra opvang van de kinderen nodig maakt om daadwerkelijk op woensdagnamiddag te kunnen telethuiswerken. Inzicht in beweegredenen krijgen Daarom is het eveneens belangrijk om inzicht te hebben in de beweegredenen, en de geschiktheid van de concrete situatie, van de potentiële telewerker. Geschiktheidscriteria kunnen ook vastgelegd worden betreffende de thuiswerkplek. Zo vraagt een organisatie aan

169

de kandidaat-telewerkers een plannetje te tekenen van de telewerkplek, om dit als basis te gebruiken voor een gesprek over veiligheid, eventuele stoorzenders en het creëren van een goede werksfeer. Dit wordt al dan niet gecombineerd met een aangekondigd bezoek van de preventieadviseur om ter plaatse na te gaan of de afspraken nageleefd worden. Veiligheid van de werknemer, beveiliging van de bedrijfsgegevens en evaluatie of controle van de prestaties van de telewerkers zijn terecht belangrijke aandachtspunten voor de projectverantwoordelijken. Voor bepaalde organisaties is echter een zekere onduidelijkheid van het juridische kader (bv. terugbetaling kosten, voorschriften over welzijn en veiligheid op de werkplaats) een struikelblok. Soms staan bedrijven namelijk voor onaangename verrassingen. Daar waar ze veel in het werk stellen om een evenwicht te vinden tussen rechten en plichten van telewerkers en daarom ook in de Ondernemingsraad telewerken wordt doorgesproken, struikelt men soms over de nodige investeringen of de moeilijkheid om telewerken juridisch waterdicht te organiseren. Aangepaste arbeidsvoorwaarden De CAO over telewerken die het Europese raamakkoord in België omzet, brengt hierin verduidelijking. Eveneens is het wijzigen van bepaalde bepalingen inzake veiligheid en welzijn op het werk met betrekking tot telethuiswerkers een belangrijke stap om het juridisch kader uit te klaren. Veel aangehaalde voorbeelden zijn de gescheiden toiletten voor mannen en vrouwen, noodverlichting, bepalingen i.v.m. temperatuur, lichtsterkte en eisen over kantooroppervlakte en brandveiligheid enzomeer, die voorzien zijn. Dit zijn voorwaarden waaraan de telewerkers niet kunnen voldoen en waar de werkgever verantwoordelijk voor blijft. Bepaalde van deze plichten zijn niet alleen praktisch onhaalbaar maar ook irrelevant in een telewerksituatie. De bewaking van arbeidsvoorwaarden (zowel arbeidstijd, gebruikte materiaal waaronder gebruik van beeldscherm etc.) daarentegen zijn zeker belangrijk. Ze moeten echter aangepast zijn aan de telethuiswerksituatie waarbij een evenwicht gevonden moet worden tussen controle op veiligheid en welzijn op de thuiswerkplek enerzijds en bescherming van de persoonlijke levenssfeer anderzijds. Controle en evaluatie Eenzelfde balans moet gevonden worden bij een ander delicaat aspect van telewerken: controle en evaluatie. Gezien directe (visuele en andere) supervisie bij telewerken onmogelijk is, worden soms elektronische middelen ingezet om onder meer het computergebruik te monitoren. Hoewel andere controle- of evaluatiemethoden de voorkeur genieten, zoals management by objectives, is de controle op het gebruik van de ICT onderworpen aan specifieke wetgeving (cf. o.a. de privacywet en de CAO 81). De onduidelijkheid die nog leeft over wettelijke plichten en de deskundigheid en inspanningen die het opstellen van een telewerkrichtlijn inhouden, zetten bepaalde bedrijfsleiders aan om telewerken informeel te dulden. De flexibiliteit die dit met zich meebrengt, wordt hoger ingeschat dan de risico’s van het informeel telewerken. Andere organisaties willen het tot in de details regelen, wat hen soms weerhoudt om het dan uiteindelijk concreet toe te passen aangezien een waterdichte regeling moeilijk haalbaar is.


De organisaties die er nu voor gaan, kiezen voor de gulden (pragmatische) middenweg waarbij concrete formele afspraken gemaakt worden en geen rekening gehouden wordt met bepalingen die moeilijk van toepassing zijn op telethuiswerken. Voor bepaalde (grote) bedrijven en instellingen is de invoering van telewerken minder problematisch aangezien ze met satellietkantoren werken die een verlengstuk zijn van het bedrijf en gemakkelijker te regelen zijn. Sommige grote bedrijven worden bovendien onder meer door de juridische onduidelijkheid gestimuleerd om bij de invoering van telewerken (uitsluitend) te investeren in satellietkantoren. Formeel en informeel telewerken naast elkaar Sommige bedrijven blijven een onderscheid maken tussen structureel en daarom ook geformaliseerd telewerken (bv. 1 à 2 dagen per week) naast het informeel (ad hoc) en vaak supplementair telewerken (bv. na de kantooruren of ’s ochtends tijdens de filetijd) waarvoor geen overeenkomst wordt afgesloten. Dit laatste houdt wel risico’s in, zoals onvoldoende of een gebrek aan verzekering van de betrokkene voor arbeidsongevallen. Andere bedrijven maken wel een onderscheid tussen structureel en ad hoc telewerken maar verbinden beide vormen van telewerken aan een verschillende procedure. De toestemming voor structureel telethuiswerken wordt dan voorafgegaan door een self-assessment, een assessment door de directe manager en eventueel de stuurgroep. Wanneer dit tot een positief besluit leidt, dan wordt een formele overeenkomst getekend. Bij ad hoc telewerken wordt geen assessment georganiseerd, maar wel het strikt noodzakelijke gedaan om de betrokkene voor zijn telewerkuren te verzekeren. Bij bedrijven die de invoering van telewerken formaliseren, bouwt men soms een zekere flexibiliteit in de werktijd. Juist deze troef van telethuiswerken, het kunnen organiseren van z’n werktijd en tussendoor bepaalde familiale of andere persoonlijke activiteiten kunnen uitvoeren, wordt dan ook geconcretiseerd. In dergelijk geval wordt afgesproken dat de telewerker rond 16 uur de kinderen kan ophalen en dat hiermee rekening gehouden wordt bij het afwerken van concrete opdrachten waardoor er soms later wordt doorgewerkt. De uren waarop telewerkers bereikbaar moeten zijn, kunnen soms hieraan aangepast worden, opdat men duidelijk zou weten wanneer iemand moeilijker bereikbaar is of later dan wel gemakkelijker. Ook voor werknemers die ’s avondsconference calls moeten voeren met collega’s uit een andere tijdzone, kan het belangrijk zijn dat ze dit bijvoorbeeld thuis kunnen doen. Zo worden vaak concrete tijdsblokken afgesproken waarin gewerkt wordt en waarin men bereikbaar is. Telewerktijd bepalen Het verduidelijken van de uren van bereikbaarheid is ook belangrijk naar de niet-telewerkers toe opdat ze zouden weten wanneer de collega bereikbaar is. Soms is er een verschil tussen de officiële uren die contractueel afgesproken zijn en de organisatie van deze werkuren. Er is bijvoorbeeld een langere bereikbaarheid van de telewerkers om rekening te houden met een aantal momenten (bv. afhalen kinderen) die een pauze vormen tijdens de telewerkdag. Het moet echter goed bewaakt worden dat er nog temporele grenzen zijn tussen de werken privé-activiteiten. Dat het éne het andere domein niet verdringt. Bij de planning van de telewerkdag(en) kan men afspreken of er voor de betrokkene een vaste telewerkdag is en indien er een inhaaldag kan zijn. Het kan voorkomen dat de

170

telewerker een opleiding kan/moet volgen op zijn/haar telewerkdag. Men kan hier dus best vooraf rekening mee houden en algemeen geldende afspraken hiervoor maken (een al dan niet vaste vervangdag). Op die manier is het telewerken een stuk flexibeler, maar men moet rekening houden met de planning van de telewerkdag(en) van teamgenoten bijvoorbeeld, wat meestal neerkomt om de telewerkdag(en) af te spreken in functie van bepaalde criteria of situaties van telewerkers en de concrete noden van de afdeling. Zo zal een medewerk(st)er met jonge kinderen verkiezen om op woensdag te telewerken om zoon of dochter ’s middags zelf naar de opvang te brengen en dan thuis verder te werken. Telewerkers met oudere kinderen of zonder kroost kunnen een andere dag verkiezen en op die manier meewerken aan de spreiding van de planning van de telewerkdagen. Afhankelijk van de noden van de dienst, kan men dan afspreken welke dag(en) alle projectmedewerkers op kantoor verwacht worden (voor besprekingen bijvoorbeeld). De specifieke telewerkdagen van individuele werknemers binnen een afdeling worden ook afgesproken om de continuïteit (en vaak de klantgerichtheid) van de dienst te verzekeren en om het aantal beschikbare plaatsen te kunnen bepalen in landschapskantoren/ satellietkantoren. In bepaalde organisaties wordt afgesproken dat een ‘verloren’ telewerkdag door bijvoorbeeld een opleiding niet vervangen kan worden. Er wordt een maximaal aantal dagen afwezigheid op kantoor bepaald of met andere woorden een minimum aantal dagen dat de werknemers aanwezig moeten zijn op het kantoor. Als werknemers al twee dagen externe vergaderingen/opleidingen achter de rug hebben, kunnen ze die week niet meer telewerken. Dit wordt afgesproken om voldoende aanwezigheid, zichtbaarheid en continuïteit te verzekeren. Een andere methode is het bepalen van een telewerktijdskrediet, waarbij online of door middel van een andere procedure aangekondigd wordt wanneer (welke dagdelen bv.) er thuis gewerkt wordt. Over één week of maand wordt dan nagegaan of men de limiet (van 2 werkdagen per week of bepaald aantal werkuren bijvoorbeeld) niet overschrijdt. Commerciële medewerkers en andere mobiele telewerkers kunnen onder bepaalde voorwaarden hun telewerkuren/-dag(en) flexibel laten aansluiten bij de afspraken die gepland zijn bij klanten of in het kantoor. Het bepalen van telewerkdag(en) en telewerkuren kan eveneens belangrijk zijn in functie van de verzekering die afgesloten wordt voor de telewerkers. Dit punt moet opgenomen worden met de verzekeringsmaatschappij om onaangename gevolgen te voorkomen bij een arbeidsongeval waar een telewerker het slachtoffer van is (maar ook de brandverzekering van de betrokkene en het verzekeren van de ICT tegen diefstal bijvoorbeeld). Uitkijken voor de perceptie Bij het formaliseren van de telewerkdag(en) wordt soms rekening gehouden met hoe bepaalde dagen bij niet-telewerkers gepercipieerd kunnen worden. Zo besloten bepaalde managers om hun telewerkers te verzoeken niet op een maandag of vrijdag te telewerken en evenmin als brugdag naar een verlengd weekend toe, omdat dit tot negatieve reacties zou kunnen leiden. Wanneer echter duidelijk afgesproken wordt welke opdrachten uitgevoerd worden, hoe de bereikbaarheid (elektronisch en telefonisch) geregeld wordt, dan hoeft dit niet tot deze negatieve perceptie te leiden.


Vooraf probeert men best bepaalde situaties in te schatten die men wel of niet accepteert als telewerkdag. Bijvoorbeeld, mag een werknemer ’s ochtends de manager contacteren en vragen om te telewerken gezien de moeilijke bereikbaarheid van het kantoor door monsterfiles naar aanleiding van ongeval of het slechte weer? Kan een kind dat ziek thuis is als reden gelden om die dag te telewerken? Wat als de bedrijfsserver onbereikbaar is, er thuis een stroompanne of ander defect is? Vaak wordt in de telework policy bepaald dat de werknemer dan naar het kantoor moet komen. Indien men vooraf dergelijke concrete afspraken maakt, dan kan dit spanningen vermijden tijdens dergelijke situaties. Die afspraken verhinderen ook dat de grenzen afgetast worden, of dat die indruk ontstaat bij (niet-)telewerkers, van welke situaties compatibel zijn met telethuiswerken en welke contexten een verlofdag vereisen. Daarom wordt in de startsessie van het (piloot)project, maar ook in een brochure en individueel gesprek een aantal afspraken benadrukt. Men kan ook tips geven aan de telewerker om met partner en kinderen duidelijk af te spreken wat de mogelijkheden en beperkingen zullen zijn van het telethuiswerken en wanneer gezinsactiviteiten al dan niet mogelijk zijn. Vooral wanneer beide partners telewerken zijn hierover afspraken nodig.

Telethuiswerkkan kanenkel enkelop op vrijwillige vrijwillige basis selectieprocedures § " Telethuiswerk basis (aanvraag(aanvraag-en/of en/of selectieprocedures worden wordentoegelicht). toegelicht).

§ " Telethuiswerk voor kinderopvang. kinderopvang. Telethuiswerkisisgeen geensubstituut substituut voor § " Telethuiswerk een door doordedemedewerker medewerker gekozen werkplaats Telethuiswerkwordt wordtverricht verricht op op een gekozen werkplaats en isen is normaal hetpersoonlijke persoonlijke adres. normaal het adres. § " DeDe frequentie wordtbepaald bepaald met afgesproken frequentievan vanhet hettelethuiswerk telethuiswerk wordt met eeneen afgesproken maximum maximum aantal dagen per week. aantal dagen per week. § " Afspraken metbetrekking betrekkingtottot veiligheid ergonomie Afsprakenworden wordengemaakt gemaakt met veiligheid en en ergonomie van van de de thuiswerkplek (eventueel een aparte brochure). thuiswerkplek (eventueel een aparte brochure).

§ " Het bepalen van de omstandigheden waarop een telewerkdag geweigerd kan Het bepalen van de omstandigheden waarop een telewerkdag geweigerd kan worden worden wanneer de aanwezigheid van de werknemer vereist is en de bepaling van de aanwezigheid van dehiervan werknemer vereistwordt is en de bepaling van de manier dewanneer manier waarop de telewerker in kennis gesteld. waarop de telewerker hiervan in kennis wordt gesteld.

§ De duur van de telewerkovereenkomst, bv. de duur van het pilootproject indien Detoepassing. duur van de telewerkovereenkomst, bv. de duur van het pilootproject indien van " van toepassing.

Vlot switchen De telewerkers zien het switchen tussen werk, ontspanning en eventueel huishoudelijke taken als een belangrijke troef. Bovendien kan men thuis geconcentreerder werken. Men ziet dat het werk vooruitgaat omdat er geen kleine storingen zijn zoals op kantoor. Bovendien zijn er echte pauzes. Bepaalde (gezins)activiteiten kan men tussendoor doen om daarna goed te kunnen verder werken: bijvoorbeeld naar de supermarkt of de fitness over de middag in plaats van in de late namiddag of ’s avonds wanneer die nokvol zijn. Ook het middagmaal nuttigen met partner en/of kinderen is een nieuwe mogelijkheid voor sommige telewerkers, dat een aangename break is tijdens de telewerkdag. Over deze pauzes worden in het gezin best afspraken gemaakt. Kortom, de medewerking van de gezinsleden is fundamenteel om telethuiswerken voor alle betrokken partijen te doen slagen. Verschillende telewerkers getuigden dat ze schuldgevoelens hadden bij iedere kleine pauze en eerder de neiging hadden om extra veel te werken om het vertrouwen niet te schenden. Er was voor sommigen echt een mentale switch nodig om te bedenken dat op kantoor ook af en toe kleine pauzes voorkomen en dat dit dus thuis evengoed kan. Ook met betrekking tot de apparatuur die door de werkgever ter beschikking is gesteld en de onmogelijkheid of de specifieke voorwaarden voor het privé-gebruik ervan, moet er duidelijkheid zijn onder de gezinsleden.

Afspraken vastleggen In een telework policy voor telethuiswerkers worden dus best afspraken gemaakt die betrekking hebben op de telewerktijd, de gebruikte infrastructuur (en de gebruiksvoorwaarden bv. professioneel versus privé-doeleinden) en eventuele terugbetaling van kosten. In de volgende tabel worden enkele aandachtspunten samengevat (cf. eveneens hoofdstuk 8).

171

§ Het verduidelijken van de procedure bij ziekte of bij andere omstandigheden Het verduidelijken vanverhinderd de procedure bij ziekte of bij te andere omstandigheden waarin de " waarin de werknemer wordt om thuis werken (stroompanne, werknemer verhinderd wordte.d.m.). om thuisEventueel te werkenkan (stroompanne, bedrijfsserver bedrijfsserver onbereikbaar bij technische problemen afgesproken worden welke omstandigheden deproblemen medewerker zich alsnog naarin onbereikbaar e.d.m.).inEventueel kan bij technische afgesproken worden hetwelke bedrijf moet begeven. omstandigheden de medewerker zich alsnog naar het bedrijf moet begeven. § " Het verduidelijken voorhet hetbeëindigen beëindigen van telewerkHet verduidelijkenvan vande de procedure procedure voor van de de telewerkovereenkomst partijen. overeenkomstdoor door de de betrokken betrokken partijen. § " Het bepalen en/ofbereikbaarheid bereikbaarheid van telewerker. Het bepalenvan vande dearbeidstijd arbeidstijd en/of van dede telewerker. § " Het bepalen deopdrachten opdrachten geëvalueerd worden. Het bepalenvan vande demanier manier waarop waarop de geëvalueerd worden. § " Het bepalen vanICT ICTdiedie beschikking wordt Het bepalenvan vande degebruiksvoorwaarden gebruiksvoorwaarden van terter beschikking wordt gesteld gesteld door de werkgever, indien van toepassing (eventueel aparte ICT door de werkgever, indien van toepassing (eventueel aparte ICT gebruikersrichtlijn of gebruikersrichtlijn of users policy). users policy).

§ " Het bepalen vaneen een(ICT-)helpdesk (ICT-)helpdeskmet met vermelding Het bepalenvan vande dedienstverlening dienstverlening van vermelding vanvan de de dagen enenuren dienstbereikbaar bereikbaaris.is. dagen urenwaarop waarop deze deze dienst Het bepalenvan vande deterugbetaling terugbetaling van van toepassing. " Het § bepalen vankosten, kosten,indien indien van toepassing. Figuur 37: Aandachtspunten bij de opstelling van een telewerkovereenkomst. De invoering van telewerken brengt soms wijzigingen in de manier waarop de communicatie verloopt tussen telewerkers, collega’s en medewerkers en de leidinggevende. De leidinggevende en de telewerker spreken met elkaar duidelijk af welke resultaten op welke termijn worden verwacht. Dit wordt soms in opvolgingsgesprekken besproken en eventueel wordt één en ander bijgestuurd. Meestal organiseren bedrijven dit voor telewerkers niet anders dan voor niet-telewerkers, bijvoorbeeld een jaarlijks of halfjaarlijks functioneringsgesprek of evaluatiemeeting. Indien er zich wijzigingen in de omstandigheden van de telewerker of de dienst voordoen, kan hieraan in overleg geremedieerd worden binnen de krijtlijnen van de telewerkovereenkomst.


Voor de efficiënte werking van de dienst worden niet-telewerkende collega’s betrokken bij de organisatie en planning van activiteiten (permanenties, opleidingen, vergaderingen bv.). Hierbij kunnen ook afspraken gemaakt worden om de interne communicatie te bestendigen of te verbeteren. Interessant is ook om in het team of de afdeling op één of andere (elektronische) manier de aanwezigheid op kantoor of de tele(thuis)werkplek zichtbaar te maken (bv. de elektronische agenda). Dit is nuttig om afspraken te kunnen plannen. Ook dient afgesproken te worden of papieren dossiers al dan niet naar huis meegenomen mogen worden, eventueel onder welke voorwaarden. Voor een telewerkproject is het ideaal dat alle nodige informatie elektronisch beschikbaar is. Vraag is echter of dit in vele organisaties al het geval is.

Evenwichtig opdrachten herverdelen Bij een herverdeling of rotatie van specifieke opdrachten bewaakt men best het evenwicht tussen de werknemers om geen spanningen te creëren. Zo moeten bijvoorbeeld keuzes gemaakt worden betreffende het al dan niet doorschakelen van oproepen naar de telewerker. Niet doorschakelen betekent extra oproepen die door de medewerkers op kantoor behandeld moeten worden, maar wel doorschakelen houdt in dat de telewerker niet ongestoord kan doorwerken, wat indruist tegen één van de belangrijkste troeven. De knoop moet dus doorgehakt worden. Worden gesprekken eventueel gefilterd waarbij enkel de belangrijkste oproepen worden doorverbonden (eventueel gevolgen voor werkbelasting collega’s)? Gebeurt dit naar het privé-nummer of het gsm-nummer? In het eerste geval kan een ander gezinslid toevallig de hoorn opnemen, tenzij duidelijke afspraken gemaakt zijn. Doorschakelen naar de mobiele telefoon die door de werkgever ter beschikking is gesteld, is een interessantere optie. Het bellen met de gsm kost de werkgever meer, dan met de vaste lijn. Daarom passen bepaalde organisaties een systeem toe waarbij de telethuiswerker een code moet intoetsen op zijn eigen vast toestel vooraleer een oproep voor het werk te doen. Op die manier wordt dit afzonderlijk gefactureerd en terugbetaald aan de werknemer. Ook internettelefonie en andere online communicatie kunnen deze kost drukken. Bij de voorbereiding van het telewerkproject is ICT dus een belangrijk aspect. Er wordt daarom nagegaan in welke mate bijkomende investeringen nodig zijn in ICT, bijhorende opleidingen en andere infrastructuur en dienstverlening naar de telewerkers toe (bv. bereikbaarheid van een helpdesk). Besparingen verrekenen Ook het terugverdieneffect op basis van besparing op kantoorruimte en/of vervoersonkosten wordt best in rekening gebracht. Bepaalde organisaties opteren voor vaste computers, waar lang enkel werknemers die over een draagbare computer beschikten konden telewerken. Een bijkomende investering in portables is voor sommige organisaties (nog) niet mogelijk, in desktops daarentegen wel. Bovendien kan men verkiezen om alle nodige software op de computer te installeren (en dus te moeten updaten etc.) of om gebruik te maken vanthin clients (zg. ‘domme’ terminals) waarbij alle software en bedrijfsgegevens (beveiligd achter

172

een fire wall) op de server van het bedrijf staan en vanop afstand beschikbaar zijn en waar alles centraal beheerd (en dus onderhouden) wordt (cf. supra, hoofdstuk 8). Men moet dus nagaan wat de individuele telewerkers concreet nodig hebben. Een standaardpakket van hard- en software is soms aangewezen, maar men moet onderzoeken of iedereen eenzelfde all in telewerkpakket nodig heeft. Bijvoorbeeld wanneer we het onderscheid maken tussen ad hoc telewerkers of supplementaire telewerkers die af en toe enkele uren van thuis uit werken, in vergelijking met de structurele telewerkers die één of enkele dagen per week thuiswerken. Daarom kan naast het overleg tussen leidinggevende en telewerker, de ICT-afdeling best betrokken worden om op basis van specifieke criteria te bepalen wat individuele telewerkers nodig hebben voor hun thuiswerkplek (desktop of laptop voor mobiele werker, welke software, vaste telefoon of gsm, printer, …). Mobiele werkers vormen eveneens een aparte categorie die specifieke hard- en software nodig hebben en eventueel moeten kunnen gebruik maken van draadloze verbindingen met het bedrijfsnetwerk in openbare ruimtes. Omtrent ICT worden nog andere afspraken gemaakt, soms in een afzonderlijkeICTgebruikersrichtlijn. Hierin kan men onder meer bepalen dat de telethuiswerkers alleen met de computer die hen ter beschikking gesteld wordt door de organisatie mogen werken. Men verduidelijkt eventueel dat derden daar geen toegang tot mogen hebben en dat de ICT niet voor privé-doeleinden gebruikt mag worden. Hiermee wenst men onder meer problemen te vermijden bij het stukgaan van een PC ten gevolge van andere activiteiten van de telewerker of derden. Onderdeel van kantoorherinrichting Voor bepaalde organisaties gaat de invoering van telewerken nog een stap verder dan ICTtoepassingen en -innovaties. Ze integreren telewerken in het herinrichten van de kantoren waarbij individuele afgesloten werkplekken plaats moeten ruimen voor landschapskantoren. Bepaalde bedrijven en instellingen werden hiertoe aangezet na de studie van de leegstand van individuele kantoren. In een gemeenschappelijke ruimte kunnen werknemers een bureau reserveren. Wensen ze te brainstormen met enkele teamleden of toch afgezonderd geconcentreerd iets af te werken, dan zijn soms aparte taakgebonden ruimtes voorzien. Het invoeren van dergelijk systeem brengt bijkomende organisatie met zich mee, aangezien men een desk moet reserveren (eventueel dankzij een online reservatiesysteem). Het loslaten van de (jarenlange gebruikte) individuele werkplek is moeilijk en leidt tot weerstand. De persoonlijke winst die men heeft door de invoering van (deeltijds) tele(thuis)werken moet hierbij dus benadrukt worden. Voor bepaalde organisaties was een verhuizing of een fusie een directe aanleiding om telewerken in te voeren. Soms om dure kantoorruimte te besparen, maar soms ook om medewerkers langere woon-werktrajecten te besparen wegens een relocatie van het (hoofd)kantoor. Bepaalde organisaties getuigen dat het telewerkproject aanvankelijk te groots werd opgevat, waarbij men op zoveel drempels botste en/of de kosten zo hoog opliepen, dat uiteindelijk soms het ganse project werd afgeblazen. Bepaalde managers getuigen hierbij ook van de kosten die hoog opliepen bij het inwinnen van extern advies, waarbij vooraf niet duidelijk


genoeg afgesproken was welke concrete doelstellingen gehaald moesten worden en welke ICT concreet nodig was voor (specifieke groepen) telewerkers. Aangezien de invoering van telewerken in een organisatie maatwerk is, moet men vooraf duidelijk afspraken maken om ook zicht te hebben op het volledige prijskaartje. Ook het volgen van een studiedag of opleiding, evenals het raadplegen van enkele praktijkgerichte publicaties was de aanleiding voor bepaalde organisaties om zelf intern alles op punt te stellen. Het volledige project werd intern beheerd. Voor specifieke vragen over ICT of juridische aspecten werd dan eventueel een beroep gedaan op extern advies.

IMPLEMENTATIE van telewerken

3.

Bij de invoering van telewerken organiseert men soms een ‘kick-off’-meeting met de betrokkenen om samen de doelstellingen van het telewerk(piloot)project te bespreken, de telewerkovereenkomst te overlopen en vragen hierover te beantwoorden. Bijkomende tips om onder meer de interne communicatie, de organisatie van het telewerken en het evenwicht werk/privé-leven in goede banen te leiden, kunnen aan bod komen en eventueel uitgediept worden in bijkomende trainingssessies. Ook door middel van het personeelsblad en op het intranet kan informatie aangeboden worden over het telewerk(piloot)project aan deelnemers en niet-deelnemers. Zoals al aangestipt kan men door middel van een helpdesk of een (elektronisch) forum de vinger aan de pols houden van de telewerkers en hun managers en op die manier vroegtijdig bepaalde kinderziektes van het project opsporen en remediëren. Veel voorkomende vragen of problemen kunnen dan aanleiding geven tot bijkomende informatie en advies (in de vorm van een brochure, webpagina of workshop). De (eind)evaluatie van het (piloot)project kan bijvoorbeeld aanleiding geven tot extra communicatie over telewerken, namelijk het meedelen van de resultaten die geconcretiseerd worden door een aantal getuigenissen en concreet advies bij valkuilen en succesfactoren.

4.

EVALUATIE: effecten meten

De manieren waarop telewerken geëvalueerd wordt, zijn zeer divers. Vaak gaat het vooral om indrukken en gesprekken. Dit laatste kan zeker een effectieve evaluatie van telewerken mogelijk maken indien het gesprek gestructureerd verloopt, men peilt naar verschillende belangrijke factoren bij zowel (een steekproef) telewerkers als niet-telewerkers. Een eerste optie betreft de functioneringsgesprekken tussen werknemer en manager, waarbij nagegaan wordt of de telewerker, net zoals zijn niet-telewerkende collega’s, de gestelde objectieven haalt. Andere bedrijven voeren eveneens een survey en/of ander type onderzoek uit om op verschillende tijdstippen tijdens het (piloot)project te meten wat de invloed is van telewerken op bepaalde cruciale doelen en processen van de organisatie (bv. productiviteit, communicatie, organisatie, tevredenheid, motivatie, absenteïsme, personeelsverloop). Eerst een nulmeting Indien men voor een survey opteert, is het belangrijk om een nulmeting te voorzien. Vooraleer gestart wordt met telewerken, polst men in een eerste survey naar houdingen en ervaringen betreffende de cruciale aspecten waarop men eventuele effecten verwacht tijdens het telewerkproject. Dergelijke survey kan ook gehanteerd worden om te polsen naar de verwachtingen, eventuele (voor)oordelen, betreffende telewerken. Kortom, inzicht hebben in hoop en vrees betreffende telewerken. Op die manier heeft men kennis van de manier waarop motieven en doelstellingen van telewerken compatibel en realistisch zijn. Soms kan men hierbij stoten op bepaalde pijnpunten die eigenlijk een andere aanpak vergen dan de invoering van telewerken. Belangrijke troef van dergelijke survey (in de vorm van een online vragenlijst op het intranet bv.) is dat het anoniem kan ingevuld worden, indien men echt wil polsen naar bepaalde problemen of misverstanden. Interessant is om in een eerste survey, voor de start van het telewerkproject, ook te polsen naar de houding van de respondenten ten aanzien van telewerken en hun concrete verwachtingen. Indien men de resultaten van deze attitudevragen kruist met enerzijds de categorieën managers en medewerkers, maar ook demografische en andere criteria, dan kan men nagaan waar positieve of negatieve attitudes tegenover aspecten van telewerk leven en bovendien hoe dit evolueert naarmate het project vordert. De tussentijdse evaluaties maken het mogelijk om valkuilen op te sporen en het project zo nodig bij te sturen. Op die manier kan men vroegtijdig een diagnose stellen van symptomen van interne communicatieproblemen of technische mankementen opdat ze het telewerkproject niet zouden verzieken. Elektronische ideeënbus Een complementaire optie bestaat uit een permanente elektronische ideeënbus, een forum waarin deelnemers aan het project verbetervoorstellen kunnen doen. Recurrente ICTproblemen of suggesties om op organisatorisch en/of administratief vlak verbeteringen aan te brengen kunnen op die manier gecentraliseerd worden. Dit vervangt niet een helpdesk die instaat voor het oplossen van bijvoorbeeld acute technische problemen. Technische problemen zijn namelijk zeer frustrerend voor de telewerkers, hun collega’s en leidinggevenden en kunnen het enthousiasme voor de nieuwe vorm van werkorganisatie

173


snel temperen. Daarom moeten de ICT-aspecten grondig voorbereid worden en eventuele problemen snel geremedieerd worden.

vele opdrachten zijn echter moeilijk te meten en te vergelijken. Vaak valt men daarom terug op ervaringen, indrukken van de telewerker zelf en zijn/haar leidinggevende.

Het kanaliseren van vragen en kritieken tijdens het project naar één centraal contactpunt, biedt een inspiratiebron en zet de stuurgroep aan tot actie. Bij de start van het project kan de stuurgroep regelmatiger samenkomen om onder meer de binnengekomen suggesties, klachten te bespreken. Na eventuele kinderziektes van het project, kan de stuurgroep de planning van haar bijeenkomsten aanpassen aan het belang van de vragen en de dringendheid van het beantwoorden ervan door het projectteam.

Coachen niet vergeten Bij de implementatie van telewerken wordt vaak gehamerd op controleren en evalueren, maar verliest men coachen uit het oog. Het motiveren en begeleiden van medewerkers (zowel eketronisch als face-to-face) verdient ook aandacht. Hiermee kunnen misverstanden en problemen voorkomen worden door duidelijke doelstellingen af te spreken en te polsen naar vorderingen, nood voor extra informatie of begeleidingen enzomeer. De evaluaties worden dan ook in bepaalde organisaties door middel van de interne media (bedrijfsblad en intranet bv.) meegedeeld aan de ganse organisatie. Wanneer valkuilen opgespoord werden, verduidelijkt men hoe deze problemen geremedieerd werden en hoe het (piloot)project werd bijgestuurd. Positieve eindevaluaties in bepaalde organisaties hebben hen aangezet om zich ook extern als telewerkend bedrijf te profileren. Zowel intern voor de motivatie en loyauteit van de werknemers wordt het als troef gezien, maar ook voor het aantrekken van nieuwe werkkrachten wordt dit als een belangrijk pluspunt aanzien in de profilering van de organisatie tegenover sectorgenoten.

Zicht op uren en werk In bepaalde organisaties wordt eveneens geopteerd om de telewerkers een bondig werkverslag te laten opmaken of om tijdsregistratie elektronisch te voorzien, om zicht te hebben op de werkuren en/of concrete activiteiten van de telewerkers. Soms wordt ten behoeve van de evaluatie van het telewerk(piloot)project gevraagd aan de deelnemers om bondig aan te geven wat ze concreet hebben gedaan tijdens een telewerkdag en een dag op kantoor om beide te kunnen vergelijken. Andere leidinggevenden bespreken op voorhand met de telewerker welke taken op de telewerkdag(en) gedaan worden. Het kan ook een gewoonte worden dat, als de medewerker meldt een dag te zullen telewerken, de taak of opdrachten overlopen worden. In het geval van een pilootproject, zal na zes maanden of één jaar bijvoorbeeld een eindevaluatie gebeuren om daarna te beslissen om telewerken verder te zetten en eventueel uit te breiden. Sommige organisaties voeren tijdelijke telewerkovereenkomsten in (van één jaar of met een proefperiode van zes maanden bijvoorbeeld). Daarom wordt bij het aflopen van deze termijn een nieuw assessment uitgevoerd, waarbij de telewerkovereenkomst met individuele werknemers afhankelijk van hun prestaties al dan niet wordt verlengd. Belangrijk hierbij is dat alle werknemers gelijk behandeld worden wat evaluaties betreft. Nieuwe managementmethodes De indruk ontstaat echter dat het formaliseren van telewerken en het bepalen van de hierbij te halen doelstellingen een ongelijkheid kan creëren tussen werknemers en dus categorieën medewerkers die bijkomend geëvalueerd worden. Bepaalde werkgevers zijn zich hiervan bewust. Het invoeren van telewerken stimuleerde hen dan ook om eveneens nieuwe methoden van management in te voeren of de objectieven voor alle of grote categorieën werknemers, en niet enkel voor de telewerkers, te concretiseren. Zowel telewerkers als niettelewerkers worden dan aan dezelfde criteria onderworpen. Dit maakt ook een vergelijking mogelijk tussen beide groepen wat betreft cruciale factoren zoals productiviteit. Bij het meten van productiviteitswijzigingen bij telewerkers, bijvoorbeeld, moet men goed nagaan of dit objectief gemeten kan worden. Dit wordt vaak verondersteld omdat, bijvoorbeeld, een deel van de verplaatsingstijd omgezet wordt in thuiswerken of door inschattingen door de werknemer of leidinggevende zelf. Wanneer de output kwantificeerbaar is, dan pas kan dit gemeten worden. Bijvoorbeeld hoeveel regels worden er vertaald door een telewerkende vertaler in vergelijking met een werknemer op kantoor of hoeveel dossiers werden er behandeld, in hoeveel tijd werd een bepaalde programmeeropdracht afgewerkt. De kwaliteit en de kwantiteit van de output van

174

5.

BESLUIT: valkuilen en succesfactoren

Wat telewerken tot een succes maakt voor werknemers en werkgevers is te herleiden tot specifieke factoren en processen binnen een organisatie die soms los staan van het telewerken zelf. Hierna bespreken we drie belangrijke aandachtspunten bij de invoering van telewerken. Dit wordt afgesloten met een overzicht van succesfactoren en valkuilen die verschillende bedrijven en instellingen ervaren hebben. In het volgende hoofdstuk getuigen enkele organisaties over hun telewerkervaringen.

Telewerkmotieven Een oplossing voor de verkeersproblematiek, is volgens organisaties de meest voorkomende reden samen met de verbetering van de combinatie werk/gezin en geconcentreerder, in een vertrouwde omgeving, bepaalde taken (ongestoord) kunnen afwerken. Hierbij moeten duidelijke afspraken gemaakt worden wat de bereikbaarheid van de werknemer betreft en de mogelijkheden en beperkingen om flexibel zijn werktijd te organiseren. Er wordt gewezen op de mogelijkheid om tijd die men verliest (in files bijvoorbeeld) interessanter te kunnen invullen voor werk- of gezinsactiviteiten. Bijvoorbeeld, vroeger vertrekken van het kantoor om de kinderen af te halen en daarna een opdracht af te werken, in plaats van iets later het kantoor te verlaten en tijd in de files te verliezen. Maar soms wordt de vrees geuit over de invloed van telewerken op de carrièrekansen. Hierop reageren sommige managers en telewerkers dat telewerken loopbaanvriendelijker is dan tijdskrediet of arbeidsduurvermindering. Sommige werknemers zien een bepaalde functie in combinatie met hun gezin beter zitten (ze kunnen onder meer vlotter werk en privé organiseren) als ze de mogelijkheid krijgen om te telewerken, terwijl een huidige functie of bepaalde loopbaanambities soms


moeilijker te volbrengen zijn als gebruik wordt gemaakt van arbeidsduurvermindering. Bepaalde telewerkende vrouwen getuigen zelfs dat juist telewerken hen bijkomende loopbaankeuzes biedt. Vrouwen met jonge kinderen getuigen dat ze zonder telewerken bepaalde functies niet hadden kunnen combineren met hun gezinsleven. Met moet misschien meer dan de niet-telewerkers inspanningen doen om z’n netwerk binnen de organisatie uit te bouwen en zichzelf en de resultaten van z’n werk zichtbaar maken. Bij thuiswerk getuigen telewerkers dat ze vooral voldoening vinden in het feit dat men z’n werk vooruit ziet gaan terwijl op kantoor men door onderbrekingen zich telkens terug moet concentreren en precies elke keer weer twee stappen achteruit gaat. Bovendien is het een meer ontspannen werkdag. Daarom verkiezen telewerkers het thuiswerken boven andere vormen zoals werken in een satellietkantoor. Men werkt dan wel dichter bij huis maar de flexibele organisatie van arbeid en vrije tijd wordt moeilijker en de mogelijke storende factoren die doorwerken belemmeren kunnen eveneens aanwezig zijn in een satellietkantoor of telecenter. Het aantrekken en behouden van werknemers is ook een motief dat bij de werkgevers aan bod komt evenals de stijging van de productiviteit, het besparen op transportkosten en kantoorruimte. Het polsen naar de concrete motieven bij de werknemers en het management is belangrijk vooraleer telewerken in overweging te nemen. Men moet namelijk nagaan of een bepaald probleem dat men wil aanpakken, onder meer dankzij de invoering van telewerken, wel (gedeeltelijk) geremedieerd kan worden hiermee. Het vluchten van conflicten of negatieve sfeer in een team is geen goed motief, maar is soms de aanleiding om te opteren voor telewerk. Bovendien zullen de zwakheden van de (communicatie)processen van een organisatie, afdeling of team des te scherper aangevoeld worden, wanneer werken op afstand wordt ingevoerd.

Interne communicatie Zowel de managers als de telewerkende en niet-telewerkende werknemers moeten duidelijk geïnformeerd worden over motieven voor het invoeren van telewerk, concrete mijlpalen in het project met bijhorende evaluatiemomenten, de valkuilen waarmee ze geconfronteerd kunnen worden en de bijhorende oplossingen. De invoering van telewerken maakt soms nieuwe duidelijke afspraken nodig tussen collega’s die wel en die niet (op een bepaalde dag) telewerken. Daarom wordt onder meer in telewerkende organisaties het accent gelegd op elektronische communicatie, zowel via e-mail als het verder ontwikkelen van intranettoepassingen. Op die manier kunnen in principe alle medewerkers, die achter de computer zitten op kantoor, thuis of elders, dezelfde informatie raadplegen. Implementatie van de ICT maar ook ondersteuning van de tele(thuis)werkers, is een cruciaal aspect waarbij een telewerkproject staat of valt.

175

Maar niet alles is terug te vinden in geschreven bronnen. De redenering, achtergrond en motivatie van bepaalde beslissingen of de keuze voor bepaalde procedures of werkwijzen staat misschien niet in verslagen die online te raadplegen zijn. Dergelijke aspecten komt men dan in formele of informele (face-to-face of elektronische persoonlijke) communicatie te weten. Ook de wisselwerking tussen teamleden is belangrijk. Wie thuiswerkt mist misschien feed-back van collega’s op het eigen werk of een korte brainstorming over bepaalde projecten of problemen. Men kan enerzijds onderzoeken of dit (deels) elektronisch opgevangen kan worden (e-mail, chat, webconference) of hier extra aandacht aan besteed wordt tijdens de face-to-face contacten.

Identificatie met de organisatie en het team Vervreemding van het bedrijf wordt soms als probleem geopperd. Zowel werknemers als werkgevers wijzen op de noodzaak van visibiliteit van de telewerkers in de organisatie. Aanwezigheid en inbreng in vergaderingen, opleidingen en zeker ook informele activiteiten is belangrijk. Ook om het isolement van telewerkers te voorkomen wordt het telewerken vaak beperkt tot één à twee werkdagen, waardoor de kans op het voorkomen van de vermelde problemen gerelativeerd kan worden. Belangrijk is om bij de planning van teamvergaderingen en opleidingen rekening te houden met de telewerkers. Daarom opteren bepaalde organisaties voor vaste momenten waar vergaderingen in de agenda van alle teamleden gepland kunnen worden. Opdat de werknemer z’n weg zou kennen binnen de organisatie, ook voeling zou krijgen met de cultuur van de organisatie, wordt vaak geopteerd om werknemers eerst een aantal maanden op kantoor te laten werken vooraleer hen de optie aangeboden wordt om (deeltijds) te telewerken.

Om af te ronden worden enkele valkuilen en succesfactoren die ervaren worden in telewerkende organisaties in de volgende tabellen samengevat. Deze aspecten kunnen de discussie over telewerken in organisaties stimuleren en een bewuste aanpak van het telewerk(piloot)project inspireren.


" " " "

Valkuilen

"

"

Valkuilen

"

"

" " "

§ Een bedrijfscultuur met een managementstijl die gericht is op de aanwezigheid en visibiliteit van de werknemers en directe controle, met een gebrek aan vertrouwen. § De weerstand van de leidinggevenden omdat men traditionele vormen van controle en evaluatie niet wil of kan wijzigen. § Discrepantie tussen de verwachtingen van het management en van de werknemers over de doelstellingen voorwaarden van ishet telewerken. Een bedrijfscultuur met eenen managementstijl die gericht op de aanwezigheid en visibiliteit van de werknemers en directe met een gebrekconcreet aan vertrouwen. § Geruchten, roddels overcontrole, wat telewerkers doen,van vaak omwille vanomdat eenmen gebrek aanvormen duidelijke De weerstand de leidinggevenden traditionele van controle afspraken opdrachten (maar ook afspraken omtrent en evaluatie niet wil ofover kan wijzigen. kinderopvang en bereikbaarheid van de telewerk) en de Discrepantie tussen de verwachtingen van het management de werknemers meetbaarheid en de zichtbaarheid vanendevanoutput. over de doelstellingen en voorwaarden van het telewerken. § Kinderziektes van het project: ICT-problemen, gebrek Geruchten, over wat telewerkers doen, vaak omwille van een aanroddels begeleiding om thuisconcreet te werken, onduidelijke gebrek communicatie aan duidelijke afspraken over opdrachten (maar ook afspraken omtrent omtrent de doelstellingen of opdrachten kinderopvang en bereikbaarheid van de telewerk) en de meetbaarheid en de tijdens de telewerkdag(en). zichtbaarheid van de output. § Het vervagen van de grenzen tussen werk en privéKinderziektes van het project: ICT-problemen, gebrek aan begeleiding thuis te leven, soms ten nadele van de werknemer enom zijn/ werken,haar onduidelijke omtrent de doelstellingen of opdrachten tijdens gezincommunicatie (bv. systematisch overwerken) of ten nadele de telewerkdag(en). van de werkgever (vb. gebrek aan zelfdiscipline en timemanagement of onbegrip van desoms huisgenoten Het vervagen van de grenzen tussen werk en privé-leven, ten nadele van de voor het thuiswerken), door een gebrek aan concrete werknemer en zijn/haar gezin (bv. systematisch overwerken) of ten nadele van de afspraken met manager en gezinsleden. werkgever (vb. gebrek aan zelfdiscipline en timemanagement of onbegrip van de huisgenoten voor het thuiswerken), dooromtrent een gebrekde aantelewerkfrequentie concrete afspraken met § Onduidelijke afspraken manager en gezinsleden. en aanwezigheid op kantoor. Moeilijkheden (dagen/uren) bij het plannen van vergaderingen, opleidingen. Onduidelijke afspraken omtrent de telewerkfrequentie (dagen/uren) en § Vermindering van gelegenheden van en aanwezigheid op kantoor. Moeilijkheden bij het plannen vanformele vergaderingen, informele face-to-face communicatie waardoor opleidingen. telewerkers misschien minder op de hoogte zijn van Vermindering van gelegenheden van formele en informele face-to-face ontwikkelingen binnen de organisatie en/of zich minder communicatie waardoor telewerkers misschien minder op de hoogte zijn van identificeren met het eigen team en/of de organisatie als ontwikkelingen binnen de organisatie en/of zich minder identificeren met het eigen geheel (bij hoge telewerkfrequentie) team en/of de organisatie als geheel (bij hoge telewerkfrequentie) § Geen rekening houden met de (werkbelasting van de) Geen rekening houden met de (werkbelasting van de) niet-telewerkende collega’s. niet-telewerkende collega’s. Het§ ontbreken van gecentraliseerde elektronisch toegankelijke informatie en Het ontbreken van gecentraliseerde elektronisch dienstverlening. toegankelijke informatie en dienstverlening. Vrees en opleidingskansen omwille van onduidelijkheid hierovervan § omtrent Vreescarrièreomtrent carrière- en opleidingskansen omwille door hetonduidelijkheid (top)management. hierover door het (top)management.

Figuur 38: Valkuilen bij de implementatie van telewerken.

§ Telewerken voorbereiden en invoeren door de inzet van een multidisciplinair team en in overleg met de vertegenwoordiging van de werknemers. § Een kosten-batenanalyse: welke investeringen zijn er eventueel nodig en op welke manier kunnen ze teruggewonnen worden (bv. kantoorinnovatie, verminderen mobiliteitskost, productiviteitsstijging). § Het (proef)project een ernstige kans geven door voldoende ondersteuning, opstarttijd, informatie en sensibilisering van alle geledingen. " Telewerken voorbereiden en invoeren door de inzet van een multidisciplinair team § Duidelijkheid over de afgesproken objectieve en in overleg met de vertegenwoordiging van de werknemers. criteria die gehanteerd worden voor het bepalen van de telewerkbaarheid vanzijnafdelingen, functies en " Een kosten-batenanalyse: welke investeringen er eventueel nodig en op welke individuele personeelsleden. manier kunnen ze teruggewonnen worden (bv. kantoorinnovatie, verminderen mobiliteitskost, productiviteitsstijging). § Een goede juridische omkadering in de vorm van een telewerkrichtlijn telework waarin rechten en " Het (proef)project een ernstige of kans geven doorpolicy, voldoende ondersteuning, plichten de betrokkenen zijn gebundeld. Ook de opstarttijd, informatievan en sensibilisering van alle geledingen. verzekering van de telewerker verdient extra aandacht. " Duidelijkheid over de afgesproken objectieve criteria die gehanteerd worden voor § Informeren en adviseren over defuncties voordelen en de het bepalen van de telewerkbaarheid van afdelingen, en individuele mogelijke nadelen van telewerken voor de telewerkers, personeelsleden. de niet-telewerkers en hun managers. " Een § goede juridische omkadering in de vorm van een telewerkrichtlijn of telework ICT ondersteuning is cruciaal. Hiervoor wordt soms policy, waarin en plichten van de betrokkenen zijn gebundeld. Ook de een rechten opleiding en handleiding uitgewerkt en een verzekering van de telewerker verdient extragesteld. aandacht. helpdesk ter beschikking Succesfactoren " Informeren en adviseren over de voordelen en de mogelijke nadelen van § Communicatie naar de betrokkenen (bv. deelnemers telewerken voor de telewerkers, de niet-telewerkers hun managers. aan het pilootproject) maar ook en naar de volledige organisatie betreffende motieven, en " ICT ondersteuning is cruciaal. Hiervoor wordt soms een organisatie opleiding en handleiding evaluatie van telewerken. uitgewerkt en een helpdesk ter beschikking gesteld. Succesfactoren § Vertrouwen van de managers in hun telewerkende " Communicatie naar de betrokkenen (bv. deelnemers aan het pilootproject) maar medewerkers, maar ook tussen (telewerkende ook naar de volledige organisatie betreffende motieven, organisatie en evaluatie en niet-telewerkende) werknemers. Verschillende van telewerken. competenties in het coachen en begeleiden (vanop afstand) kunneninverfijnd worden in trainingsessies. " Vertrouwen van de managers hun telewerkende medewerkers, maar ook tussen (telewerkende en niet-telewerkende) werknemers. competenties in § Het (regelmatig) polsen van deVerschillende managers, telewerkers het coachen begeleiden (vanop afstand) kunnen verfijnd worden in en en niet-telewerkers naar hun ervaringen (o.a. trainingsessies. combinatie werk/gezin, stress, motivatie, productiviteit, functioneren de ICT telewerkers en interne " Het (regelmatig) polsen vanvan de managers, en communicatie) niet-telewerkers naaren hun eventuele problemen opgelost worden. ervaringen (o.a. combinatie werk/gezin,die stress, motivatie,moeten productiviteit, functioneren van § de ICT en interne communicatie) en eventuele problemen die opgelost moeten Flexibiliteit van het telewerken: afhankelijk van de worden. noden van de dienst, concrete afspraken met de leidinggevende en collega’s en de noden en wensen " Flexibiliteit van het telewerken: afhankelijk van de noden van de dienst, concrete van de telewerkende werknemer, kan de telewerker afspraken met de leidinggevende en collega’s en de noden en wensen van de op een flexibele manier zijn telewerktijdskrediet telewerkende werknemer, kan de telewerker op een flexibele manier zijn organiseren. telewerktijdskrediet organiseren. § Inbedden van telewerken in het HR-beleid omtrent " Inbedden van telewerken in het HR-beleid omtrent flexibele arbeidsregelingen, het flexibele arbeidsregelingen, het aantrekken en aantrekken en behouden van personeelsleden, personeelsleden, het stimuleren van de mobiliteit behouden van het stimuleren vanvan de het personeel en het verbeteren de combinatie mobiliteit van het van personeel en werk/gezin. het verbeteren van de combinatie werk/gezin. Figuur 39: Succesfactoren bij de implementatie van telewerken.

176


LITERATUURLIJST

"

HACKMAN J.R., OLDHAM G.R., « Development of the job Diagnostic Survey », Journal of Applied Psychology 60, 1975, 188-189;

Boek en artikels

"

HERMAN, J., « De schorsing van de uitvoering van de overeenkomst voor telewerkers van huisarbeiders : alweer een onvoldoende voor het parlementaire huiswerk », Liber Amicorum Roger Blanpain , Brugge, die Keure, 1998, 321-334 ;

"

HUMBLET, P., « Zoals het klokje thuis tikt … Een korte (en soms kritische) commentaar bij de Wet van 6 december 1996 betreffende de huisarbeid », Het sociaal recht na de kaderbesluiten hoe modern en flexibel is het Belgisch sociaal recht geworden ?, Gent, Associare, 1997, 1-25 ;

177

"

BALLARIN, L., « Le travail à domicile », Or. 1996, 217-227 ;

"

BELIEN, M. en BALLARIN, L., « Travail à domicile et télétravail : questions et définitions », Rev. Trav.oct.-nov.-dec. 1995, 8-13 ;

"

BUNDERVOET, J., DEPICKERE A. & HENDERICKX, E. (1999).Telewerk en arbeidsorganisatie: eindrapport onderzoekgedeelte (arbeidsorganisatorisch luik). Leuven: K.U.Leuven ;

"

"

BRIDGES, W., Veranderingen, Zingeven aan veranderingen in je leven, Addison Wesley, 1980;

HUMBLET, P., « Telewerken : nu en in de toekomst », inActuele voorinformatie, Ced. Samson, Diegem, 15 november 2002, 14-24 ;

"

"

CEYSENS, P., “E-werken : juridisch doorgelicht”, inRecht in beweging, Maklu, Antwerpen-Apeldoorn, 2004, 371-398 ;

HUWS, U. & O’REGAN, S., eWork in Europe: The EMERGENCE 18-country employer survey. Brighton: Institute for Employment Studies, 2001;

"

"

CORNIL, L. (ed.), PERTRY, V. (ed.), ELIAS, B., JACQUEMIN, M.-H., PEULEN, B. En TRONCKOE, S., Informatietechnologie in de relatie werkgever-werknemer, Diegem, Ced. Samsom, 2001, 206 p ;

ILLEGEMS, V., The economic and managerial analysis of telework adoption: drivers, impediments and road externality impacts in the Brussels context.VUB, Faculteit Economische, Sociale en Politieke Wetenschappen, Solvay Business School, 2001;

"

CORNIL , L , «Werkgeverscontrole op e-mail en internet gebruik van zijn werknemers : een kleine stand van zaken », Overlegorganen, A.V.I., Ced Samson, 30 april 2002, 275.2, pp 9-16 ;

"

IMBRECHTS, W., « Le télétravail sous l’angle du R.G.P.T.», Rev. Trav., oct.-nov.déc. 1995, 27-32 ;

"

JACQMAIN, J., « La loi relative au travail à domicile », Chron. D.S. 1997, 1-7 ;

"

CORNIL, L., « Werkgeverscontrole op e-mail en internetgebruik van zijn werknemer : een verdere stand van zaken », Overlegorganen, A.V.I., Ced Samson, 25 juni 2002, 279.1, pp 3-16 ;

"

JANVIER, R., en VERLINDEN, A., « Huisarbeid in het sociaal recht » in JANVIER, R., Toepassingsgebied van de RSZ-wet, Brugge, die Keure, 1999, 3-37;

"

"

COVEY S., Principle Centered Leadership, Simon & Shuster, London, 1992;

KORTE, W. B., Experiences with Telecenters in Germany and Abroad: Top or Flop? Bonn: Empirica, 1999;

"

COVEY, S., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Amsterdam, Uitgeverij Contact Amsterdam, 1993;

"

KOTTER, John P., Leiderschap bij verandering, Academic Service, 1998;

"

LADRIERE, G., « Réflexions sur le télétravail », J.T.T. 1997, 421-428 ;

"

DANIELS, K.; LAMOND, D.A.; STANDEN, P. (ed.)Managing Telework. Perspectives from human resource management and work psychology. Londen: Business Press – Thomson Learning? 2000;

"

MAERTEN, P., « Telewerken : juridische aspecten van een virtuele arbeidsorganisatie », Or. 2000, 173-184 ;

"

DEWAEL, H., « Telework en thuisarbeid », in Liber Amicorum Roger Blanpain, Brugge, Die Keure, 1998, 205-225;

"

MATTHIJSSENS, R. en VANOPPEN, A.,Antwoordenpocket Arbeidsvragen 2003, Mechelen, Ced. Samson, 2003, 603 p;

"

FISHER, K. & FISHER M.? The Distance Manager. An hands-on guide to managing off-site employees and virtual teams. New York: McGraw-Hill? 2001;

"

QUINN, R.E. (ed.), Handboek Managementvaardigheden, 2003;

"

RAUDSEPP, E., Handbook for Creative Manager, 1987;

"

GRAY, M.; HODSON, N.; GORDON, G.,Teleworking explained. Chichester: Wiley, 1993;

"

REID, A. (1994). Teleworking: a guide to good practice. Manchester: NCC Blackwell.

"

GURSTEIN, P., Wired to the World, Chained to the Home. Telework in daily Life. Vancouver/Toronto: UBCPress, 2001;

"

ROBERT, F., en MARISCAL, B., «Aspects sociaux et fiscaux de l’indemnité des frais inhérents au travail à domicile – Dans le cadre du titre VI de la loi du 3 juillet 1978 » in R.G.F. maart 2001, 98-109 ;


"

SCHUYTT, L., De kracht van bezieling, drijfveren van individuele organisaties, Lannoo, 1999;

"

SMEESTERS, B., «Inspection du travail et télétravail : spécificités et limites », in Droit du travail : effectivité, efficacité ?, La Charte, Bruxelles, juin 1996, 43-63 ;

"

VANDENBRANDE, T.; PAUWELS, F.; RAMIOUL, M.; MAENEN, S.; VAN HOOTEGEM, G.; VALAYER, C.; VAN BINST, P.,Uitgevoerd op afstand. Onderzoek naar de verspreiding, voorwaarden en implicaties van telewerk.ULB – POD Wetenschapsbeleid – HIVA-K.U.Leuven, 2003;

" "

" "

WEBOGRAFIE Koepelorganisaties

"

Belgian Teleworking Association

"

Nito vzw

"

Association Française du Télétravail et des Téléactivités

"

Telework Forum

"

Britse Telework Association

"

Telework Competence Center

"

Telework Ireland

"

Asociacion Española de Teletrabajo

"

American telecommuting Association

"

Home Office Association of America

"

International Telework Association and Council

"

Canadian Telework Association

"

Telework New Zealand

http://www.bta.be http://www.nito.be

VAN DER WIELEN, Thuiswerk. Telewerken, nr. 4, 2000; VAN WASSENHOVE, S., DE LEERSNYDER, M., CHUFFART, G. en MULLIEZ, D., Nieuwe technologieën en hun invloed op het arbeidsrecht, UGA, Heule, 2003, 199 p;

http://www.aftt.asso.fr/

WALRAVE, M. & DENS, E., Tijd voor telewerk. Mechelen: Kluwer, 2003; WALRAVE, M. & DE BIE, M., Teleworking @ home or close to home? Brussel: ESF-Agentschap Vlaanderen, 2005;

"

WALRAVE, M., Telework in Belgium. Sharing experiences & lowering thresholds. Brussel: ESF-Agentschap Vlaanderen, 2005;

"

WONDER, J., DONOVAN P.,Flexibel omgaan met veranderingen, Marka, Het Spectrum, 1991;

"

WILDE, C. (04/10/2000). Telework Programs are on the rise.Information Week, 781, pp. 189-193;

"

ZEGEVELD, W.C.L. (1995). Handboek telewerken. Assen: Van Gorcum.

http://www.telewerkforum.nl/ http://www.tca.org.uk/ http://www.telework.de/ http://www.telework.ie/newsite/index.html http://www.aet-es.org/ http://www.knowledgetree.com/ata-tai.html http://www.hoaa.com http://www.workingfromanywhere.org/ http://www.ivc.ca/ http://www.telework.co.nz/ Netwerken voor telewerkers "

Pajamanation

"

European Telework Associates

http://www.pajamanation.be

178


http://www.europeantelework.com/

"

Centrum voor Zelfstandig Ondernemende Vrouwen (Cezov) van markant vzw (netwerk voor zelfstandig ondernemende vrouwen, waaronder freelancethuiswerkers) Http://www.markantvzw.be

http://www.europeteleworks.org "

Anders Werken Opleiding

"

SocioSite

http://www.anderswerken.org Telewerk website van dr.Albert Benshop

Portaalsites

http://www.pscw.uva.nl/sociosite/topics/telework.html

"

http://www.ewerken.be

"

http://thuiswerk.start.be/

"

http://thuiswerk.pagina.nl/

"

Tijd voor telewerk Telewerk website van prof. dr.Michel Walrave http://www.tijdvoortelewerk.be

Andere Overheid "

Kenniscel Anders werken http://www.vlaanderen.be/anderswerken

"

Onderzoek & projecten EMERGENCE (Estimation and Mapping of Employment Relocation in a Global Economy in the New Communications Environment) This project carries out a systematic analysis of statistics, new research, develops a model for the prediction of future trends in the new industrial geography, with increasing regional specialisation in certain types of information processing activities (e.g. call centers, data processing and software development. http://www.emergence.nu

"

STILE (STatistics and Indicators on the Labour market in the E-Economy) Funded by the European Commission's Information Society Technologies (IST) Programme, the three-year STILE project aims to provide innovative methodologies and content on the statistical monitoring of the European labour market in the eEconomy. http://www.stile.be

"

ECATT (Electronic Commerce and Telework Trends)

"

ITA (International Telework Academy)

"

Allinclusive @ work EU project

http://www.ecatt.com/ http://www.uclan.ac.uk/host/telework/index.htm

179

www.alcatel.be/telework : Alcatel (2002)

"

http://www.pscw.uva.nl/sociosite/telewerk/index.html: Benschop, A. (04/04/2000). Telewerk: omwenteling van tijd-ruimtelijke arbeidsstructuren. Universiteit van Amsterdam:

"

www.markantvzw.be

Europese Commissie http://europa.eu.int/ISPO/topics/i_telework.html

"

"


Colofon Verantwoordelijke uitgevers markant vzw-Cezov Spastraat 8/2 1000 Brussel Tel: 02 286 93 30 [email protected] Nito vzw Mechelsesteenweg 333 1933 Sterrebeek [email protected] Auteurs Dhr. Germain Verbeemen Dhr. Hugo Der Kinderen Prof. dr. Michel Walrave Mevr. Leen Cornil Mevr. Tine Soete Dhr. Walter De Hertog Eindredactie Mevr. Celine Denolf Mevr. Halina Bletek Mevr. Marian Vandenbossche Prof. dr. Michel Walrave Lay-out Mevr. Samia Lounis Ontwerp kaft Mevr. Ciska De Ruyver © Cezov-markant vzw & Nito vzw November 2005 ISBN-NUMMER: 9081027417 Behoudens de uitdrukkelijke bij wet bepaalde uitzonderingen mag niets van deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder de uitdrukkelijke voorafgaande toestemming van de uitgever. De redactie streeft naar de betrouwbaarheid van de gepubliceerde informatie. De auteurs, editors, uitgever, noch andere personen die meehielpen met het tot stand komen van deze publicatie zijn verantwoordelijk voor schade ten gevolge van (foutief) gebruik van de informatie in deze publicatie.

180

Het project Anders Werken werd gerealiseerd met steun van het Europees Sociaal Fonds, Vesoc, de Vlaamse Gemeenschap en Europa.

Het ESF draagt bij tot de ontwikkeling van de werkgelegenheid door het bevorderen van inzetbaarheid, ondernemerschap, aanpasbaarheid en gelijke kansen, en door het investeren in menselijke hulpbronnen. www.esf-agentschap.be

Sponsors van Cezov en markant vzw:

Anders Werken. Een handleiding voor managers. Anders Werken. Een handleiding voor managers

Recommend Documents