5 jaar Kenniscel Anders Werken: Een terugblik en een toekomstvisie voor de verdere evolutie en aanpak van Anders Werken binnen de Vlaamse overheid

5 jaar Kenniscel Anders Werken:

Een terugblik en een toekomstvisie voor de verdere evolutie en aanpak van Anders Werken binnen de Vlaamse overheid

Kenniscel Anders Werken

p 1/36

0. Inleiding De kenniscel anders werken werd in 2004 opgericht voor een periode van 5 jaar om de veralgemeende introductie en de begeleiding van het veranderingstraject naar een nieuwe manier van huisvesting en organisatie van het werk. Daarbij werd expliciet gesteld dat na verloop van deze periode het project ‘anders werken1’ en de werkzaamheden van de kenniscel zouden worden geëvalueerd. Wanneer de toegewezen ondersteuningstaken ook in de toekomst noodzakelijk blijven, zou de kenniscel (en in het bijzonder haar taken) verankerd worden binnen de Vlaamse administratie. Voorliggende nota is het orgelpunt van de ‘afsluitingsfase’ waarin de resultaten worden overlopen en lessen worden getrokken voor het toekomstig beleid rond ‘anders werken’. Hierin worden eerdere ervaringen, inzichten, nota’s, tevredenheidmetingen en ook de resultaten van vergelijkend onderzoek en literatuurstudie gegroepeerd met het oog een breed overzicht te bieden op de wijze waarop ‘anders werken’ tot op heden werd geïmplementeerd binnen de Vlaamse overheidsadministratie. Op basis hiervan moet tegen eind 2008 beslist worden over de verdere perspectieven van de kenniscel anders werken. Deze beslissing kan gaan van een stopzetting, het verder zetten van de kenniscel als ‘tijdelijk project’, tot een definitieve verankering van het takenpakket binnen de Vlaamse administratie. Het eerste hoofdstuk beschrijft beknopt het concept ‘anders werken’ en de concrete uitwerking. Daarnaast wordt ingegaan op de doelstellingen en de rol van de kenniscel bij dit veranderingstraject. Hoofdstuk twee staat stil bij soortgelijke projecten buiten de Vlaamse overheidsadministratie. Vervolgens worden in het derde hoofdstuk de gerealiseerde projecten zowel m.b.t. ‘anders werken’ als m.b.t. louter telewerk, overlopen en worden projectgebonden bevindingen en inzichten verwoord. In hoofdstuk vier wordt het verandertraject geëvalueerd aan de hand van enerzijds de resultaten van tevredenheidmetingen en anderzijds bevindingen van enkele leidinggevenden die via interviews en groepsdiscussies; werden vastgelegd. Hoofdstuk vijf beschrijft vanuit onderkende trends toekomstvisies geformuleerd op gebied van organisatieontwikkeling, Human resources beleid, Informaticastrategie, vastgoedstrategie, … Hoofdstuk 6 geeft de geleerde lessen weer en formuleert vanuit deze inzichten enkele algemene aanbevelingen. Tot slot worden in hoofdstuk zeven en acht de nieuwe inzichten en aanbevelingen naar de toekomst, zowel inhoudelijk, over de verdere invulling van het ‘anders werken’ binnen de Vlaamse overheidsadministratie, als naar de praktijk, meer bepaald de wijze waarop de nagestreefde veranderingen verder kunnen ondersteund, geformuleerd. De aanbevelingen worden onder vorm van een voorstel van beslissing herhaald in hoofdstuk negen.

1

Onder de noemer ‘anders werken’ bouwde de Vlaamse overheidsadministratie, in navolging van heel wat organisaties, de laatste jaren ervaring op met nieuwe, flexibele werkvormen zoals werken op afstand en diverse vormen van kantoorinnovatie.


p 2/36

1. Historiek/Situatieschets 1.1. Wat is ‘anders werken’ Al 40 jaar geleden, lang voordat de informatica®evolutie ons werk grondig wijzigde, gaf R. Propst in zijn werk “The Office – a facility Based on Change” (1968) het startschot van een nieuwe visie op de inrichting en functie van kantoren. Uitgangspunten waren toen al efficiëntie (in kader van ruimtegebruik), flexibiliteit, productiviteit bevorderen (door afstemming van de werkplek op de taken die er moeten worden uitgevoerd), maar ook aandacht voor het welzijn van de gebruikers. Tegelijkertijd werd het spanningsveld tussen enerzijds de nood vanuit de organisatie naar meer samenwerking en communicatie en anderzijds de individuele nood van personeelsleden aan (momenten) van privacy benadrukt. Toch is het pas sinds de komst van de persoonlijke computer in de werkomgeving dat een optimalisatie van de kantooromgeving mogelijk werd. De nieuwe manier van werken en huisvesten, die al enkele jaren opgang maakt bij commerciële bedrijven, geldt ook bij publieke diensten en organisaties zoals de Vlaamse overheid. 2 Bij ‘anders werken’ volgt men het traditionele kantoorconcept niet langer. Persoonsgebonden werkplekken worden getransformeerd tot verschillende soorten activiteitsgerelateerde functionele werkplekken. Uitgangspunt is dat men in functie van het werk dat men moet uitvoeren de meest doeltreffende en efficiënte werkplek kiest. De werkplekken worden dus niet langer toegewezen aan individuele personen op basis van status of functie, maar worden ingericht in functie van de diverse activiteiten die binnen een team aan de orde zijn (o.a. teamwerk, overleg, geconcentreerd werk, enz.) en de behoeften van de medewerkers. De invoering van een flexibele werkomgeving is steeds gekoppeld aan de promotie van verschillende vormen van werken op afstand of telewerk. De link tussen kantoorinnovatie en telewerk ligt voor de hand. Telewerk kan de behoefte aan werkplekken op kantoor verder doen dalen. Bestaande kantoren kunnen op die manier gemakkelijker omgevormd worden tot gedeelde flexibele kantoren. Omgekeerd kunnen de potentiële nadelen van gedeelde kantoren, zoals meer lawaaihinder en het hieruit volgende risico op concentratieverlies, worden opgevangen door telewerk.3 De invoering van telewerk biedt niet alleen extra ruimte in open de werkomgeving, maar is ook een belangrijke stimulans voor diensten en hun personeel om (meer) digitaal te gaan werken. Telewerk kan bovendien gezien worden als een middel tot flexibiliteit dat persoonlijke doelstellingen en organisatiedoelstellingen beter met elkaar verzoent: de medewerker is autonoom verantwoordelijk en beschikbaar in geval van nood, en in ruil hiervoor heeft de werkgever aan de telewerker de mogelijkheid en het vertrouwen om op de voor hem of haar geschikte plaatsen en uren te werken. Bovendien is het ook een belangrijk instrument om, inspelend op de problematiek rond de vergrijzing van de bevolking, oudere werknemers langer 2

Ook in het buitenland zijn soortgelijke initiatieven ontwikkeld. Zo verhuisden sinds 1990 diverse overheidsdiensten in de UK naar een flexibele gedeelde werkomgeving vergelijkbaar met anders werken. Ook in Nederland zijn verschillende gemeentelijke besturen en hun administratie gehuisvest in een soortgelijke flexibele kantooromgeving. 3 De invoering van telewerk beantwoordt daarnaast aan de reële vraag (bij 70% van het personeel) om werk en gezin beter op elkaar te kunnen afstemmen.


p 3/36

professioneel actief te houden en heeft het een impact op de retentie en het aantrekken van kwalitatieve medewerkers. Het ging en gaat bij de beslissing om ‘anders werken’ bij de diensten van de Vlaamse overheid in te voeren, niet om de intentie een nieuwe hype te promoten. Wel staat de bezorgdheid centraal dat, om tegemoet te komen aan de hedendaagse en toekomstige uitdagingen, er een diepgaande verandering nodig was waarbij nieuwe mogelijkheden optimaal worden aangewend om een flexibele organisatie te creëren. Het is belangrijk een onderscheid te maken tussen de theorie achter ‘anders werken’ en de concrete invulling (cf. p. 11 ) van dat concept (i.e. moderne werkplek). Het migreren naar een nieuwe werkomgeving wordt als een onderdeel van een integrale organisatieontwikkelingsvisie gekaderd binnen de context van optimalisatie van processen, sturen op cultuurverandering, verbetering van het algemene prestatievermogen van de organisatie, kennisdoorstroming en –borging, faciliteren van team- en projectwerking, resultaatgericht werken, open communicatie, aanbieden van alternatieve werkvormen zoals telewerk, enz. Bovendien beoogt ‘anders werken’ ook een mentaliteitsverandering, een andere manier van werken en het werk anders organiseren met als hoofddoel meer productiviteit, flexibiliteit en mobiliteit van én voor de werknemers. De mentaliteitswijziging is belangrijk om het resultaatgeoriënteerde werken verder te stimuleren: medewerkers dienen niet langer enkel aanwezig te zijn, maar moeten vooropgestelde doelstellingen halen. ‘Anders werken’ biedt hen de mogelijkheid deze verantwoordelijkheid op te nemen. In tegenstelling tot een veelgehoorde enge interpretatie staat ‘anders werken’ dus niet alleen voor de vernieuwde werkomgeving en / of het invoeren van telewerken, maar eveneens over hierboven aangehaalde doelstellingen. Het veranderingstraject naar ‘anders werken’ berust daarom op drie goed op elkaar geïntegreerde pijlers: 1. een duidelijk HRM-beleid, 2. een efficiënte facilitaire dienstverlening 3. en een degelijke informaticaondersteuning. Elke pijler staat voor een bepaald aspect van de nieuwe werkomgeving, respectievelijk de mentale, fysieke en virtuele werkomgeving. 1. HRM gaat zich toespitsen op de samenwerkingscultuur en het in kaart brengen en aanpassen van de processen om zo efficiënt mogelijk te werken in de nieuwe werkomgeving. Het verenigt daarbij de ‘harde’ benadering van HR (performance van de organisatie) met de ‘zachte’ benadering, m.n. de belangen van de medewerkers. De invoering van ‘anders werken’ brengt ingrijpende veranderingen met zich mee. Ze staan of vallen met de begeleiding en betrokkenheid van het personeel. Het personeel moet daarenboven niet alleen begeleid maar ook betrokken worden bij dit proces, dit creëert eigenaarschap en verminderd het risico op weerstand. De ambities en het kader kunnen topdown geformuleerd worden, maar de concrete invulling gebeurt best bottom-up. 2. De facilitaire dienstverlening biedt ondersteuning aan op diverse andere vlakken (inventarisatie van de nodige logistieke ondersteuning in het gebouw, de organisatie van lokale facilitaire diensten, meubilair, infrastructuur, enz.). Het is een blijvende uitdaging om telkens weer het kantoorconcept zo goed mogelijk af te stemmen op


p 4/36

de noden en behoeften van de betrokken diensten en het concept er op te richten om de medewerkers zo goed mogelijk te ondersteunen in hun werk en hun functioneren. 3. ICT is het middel om binnen de administratieve taken het werk beter te organiseren (procesoptimalisatie, plaatsonafhankelijk werken, betere kennis- en informatiedeling, … worden hierdoor ondersteund. Interactie tussen deze pijlers vormt de grondslag voor de uitbouw van een prioritaire beleidsoptie van de Vlaamse Regering: e-government. 1.2. Waarom ‘anders werken’4 Het delen van verschillende soorten werkplekken, afgestemd op verschillende kantoorwerkzaamheden, en geavanceerde faciliteiten zoals snelle, krachtige en mobiele ICT, ergonomisch meubilair en gedeelde digitale archieven moeten leiden tot effectiever en efficiënter gebruik van ruimte en andere faciliteiten (de input) en een betere performance c.q. betere prestaties van de organisatie en haar medewerkers (output). Andere, hiervan afgeleide, doelstellingen zijn het vervullen van een voorbeeldfunctie, inzicht in ontwikkelingen, ervaring opdoen met nieuwe concepten en stimuleren van veranderingen.5 Een goed afgestemde huisvesting draagt bij tot de ondersteuning van de primaire werkprocessen en heeft een impact op de resultaten. Het gewijzigde kantoorconcept is géén doel op zich. Het echte doel is een kwalitatieve, flexibele en performante organisatie. In de beslissing om bij toekomstige huisvestingprojecten steeds te onderzoeken of ‘anders werken’ mogelijk was, formuleerde de Vlaamse overheid als doelstelling van ‘anders werken’: “de werkomgeving zo te organiseren dat alle medewerkers efficiënt en aangenaam kunnen werken, o.a. door de kantooromgeving aan te passen aan het profiel, de cultuur en de behoeften van de organisatie.” Mede aan de basis hiervan lag het streven naar een drievoudige win situatie, zowel voor 1. de maatschappij, 2. de medewerker 3. als voor de organisatie.

i. Maatschappij Maatschappelijk gezien wordt een bijdrage verwacht aan duurzaamheid. Uitgangpunt is dat flexibele kantoorconcepten gemakkelijker bestand zijn tegen veranderingen in de organisatie (bvb. groei of krimp, personeelsmutaties) en door ruimtebesparing minder energie en bouwmateriaal vergen. Minder kantoorgebouwen verbruiken minder energie dus weer een lagere luchtvervuiling Telewerk of het werken op afstand van het basiskantoor, levert een bijdrage aan de vermindering van de mobiliteitproblematiek. De maatschappelijke voordelen van telewerk liggen voor de hand. Het woon-werkverkeer wordt afgeslankt of in elk geval meer gespreid in 4

Voor en totaalbeeld van de doelstellingen en uitgangspunten wordt verwezen naar de ‘strategische nota’ d.d. 20/09/2002 als bijlage 1 5 Van der Voordt, D.J.M., en P.G.J.C. Vos (1999) Evaluatie van kantoorinnovatie: model en methoden, Delftse Universitaire Pers.


p 5/36

de tijd. Hierdoor vermindert het ‘fileleed’, alsook de vervuilende uitstoot door het autogebruik en de verkeersgebonden stress. Tevens wordt binnen de context van maatschappelijke vernieuwing in de organisatiecultuur meer aandacht besteed aan duurzaam personeelsbeleid. Hieronder vallen o.m. de diversiteit binnen het HRM-beleid. Aspecten als integratie van mensen met een handicap, een verhoging van het personeelswelzijn en een flexibilisering van de arbeidstijden kunnen via telewerk en kantoorinnovatie beter ingevuld worden. Werken op afstand kan een ideale oplossing zijn voor medewerkers die anders moeten afhaken. Mensen met een fysieke handicap kunnen gemakkelijker aan de slag blijven. Andere werkvormen dragen op die manier bij tot maatschappelijke integratie en emancipatie. Ze bouwen mee aan een maatschappij die een nieuw evenwicht creëert tussen werk en privé. ’Maatschappelijk verantwoord ondernemen’ krijgt ook steeds meer aandacht. Het is daarbij essentieel dit te koppelen aan innovatie. Slimmere technologieën en processen dragen bij aan duurzame oplossingen en bieden nieuwe kansen.

ii. Medewerkers Vernieuwde kantoorconcepten steunen op taakgebonden werkplekken, die zo goed mogelijk zijn afgestemd op de taakinhoud. Medewerkers kiezen een werkplek waarin zij op dat moment het best kunnen functioneren. Onderzoek leert ons dat dit zorgt voor een prettiger en productiever klimaat. Bij de medewerkers staat plezier in het werk hoog in het vaandel. Doordat men in een open ruimte en in groepsverband werkt, verbeteren ook de contacten met collega’s. Daarnaast biedt telewerk de mogelijkheid om te voldoen aan de groeiende verwachting naar een betere balans tussen werk en privé. Wat het individuele welbevinden en de motivatie van het personeel opkrikt. Naast de impact op de algemene milieuproblematiek, tonen op persoonlijk niveau diverse bronnen aan dat telewerk leidt tot een verhoogde productiviteit van individuele medewerkers en minder ziekteverzuim6. Een ander onderzoek stelt dat telewerkers gezonder zouden zijn, aangezien werknemers die dagelijks naar de stad rijden voor hun werk blootgesteld worden aan ongezonde lucht (voornamelijk door uitlaatgassen van wagens en bussen), lawaai, de drukte van de stad en de stress die daarbij hoort, samen met de stress van het rijden in de file. Dit argument wordt gestaafd door analyses waaruit blijkt dat het gemiddelde ziekteverlof van telewerkers lager is.7

iii. Organisatie De manier waarop wij werken is de laatste jaren sterk veranderd. Vandaag de dag werkt men meer in team en projectmatig. Hierdoor is er nood aan een versterkte interne communicatie en moeten medewerkers beter op de hoogte zijn van elkaars werkzaamheden. Een gedeelde werkomgeving en gedeelde archieven en documentatie ondersteunt deze toegenomen behoeften.

6

7

Walrave Michel, de Bie Marijke. Working @ home or closer to home. - Brussel: Europees Sociaal Fonds Agentschap Vlaanderen, 2005 Gray, Mike / Hodson, Noel / Gordon, Gil (eds.) [1993] Teleworking explained. New York: Wiley & Sons. p.119


p 6/36

Organisaties die flexibele werkvormen invoeren, profileren zich als sociale werkgevers die maatschappelijke betrokkenheid hoog in het vaandel dragen. Een aantrekkelijk arbeidsomstandighedenbeleid is dezer dagen minstens even belangrijk als primaire (verloning) en secundaire arbeidsvoorwaarden (extralegale voordelen, regelingen m.b.t. arbeidstijden, …). Het aanbieden van de mogelijkheid tot telewerk is ook een belangrijk instrument om, inspelend op de problematiek rond de vergrijzing van de bevolking, oudere werknemers langer professioneel actief te houden en heeft een impact op de retentie en het aantrekken van kwalitatieve medewerkers (tertiaire arbeidsvoorwaarde). De werkomgeving wordt zo ingericht dat, zonder ingrijpende veranderingen, kan worden ingespeeld op steeds wijzigende situaties. Ze weerspiegelt logischerwijs de diverse werkgebonden activiteiten. Door het invoeren van dynamische kantoren kunnen organisaties sneller en flexibeler inspelen op de gewijzigde situatie en uitbreiden of intern verhuizen zonder veel impact (verbouwingen, efficiënter facilitair beheer). Een beperkte aangroei van het personeelsbestand zal niet noodzakelijk een uitbreiding van het kantoorgebouw vereisen8. Ook de operationele efficiëntie stijgt hierdoor. Door het delen van werkplekken kan de kantoorruimte rendabeler benut worden en leegstand worden vermeden9. Ruimtebesparing is belangrijk in een tijd waar de prijzen op de onroerende markt fors de hoogte in blijven gaan, maar dit voordeel is minder belangrijk dan de bereikte flexibiliteit en duurzaamheid.

1.2.1. Conclusie Bijna 10 jaar na het eerste pilootproject kan men stellen dat voormelde doelstellingen en nagestreefde voordelen integraal overeind blijven. Tijdens deze periode is ook de zorg voor het milieu een erg bepalende factor geworden, die ook op vlak van energiegebruik en vervuiling zwaar de beslissingen en het gedrag van de organisatie en individuen beïnvloedt. Keuzes op het gebied van materiaalgebruik bij de inrichting van gebouwen en fabricatie van meubilair, vermijden van papier, gevoeligheid voor uitwasemingen van printers, etc. zijn aan dit bewustzijn toe te schrijven. Samenvattend kunnen we besluiten dat de technologische evolutie (e-government digitalisering), de toenemende mobiliteitsproblematiek, een gespannen arbeidsmarkt en de groeiende verwachting naar een betere balans tussen werk en privé, … er toe bijdragen dat de werknemer meer flexibiliteit verwacht binnen zijn werkomgeving. Aanvankelijk gelinkt aan de manier waarop men zijn tijd gebruikt, evolueert deze steeds meer naar flexibiliteit van de plaats waar de prestaties worden geleverd (het kantoor, een thuiswerkplek, een satellietwerkplek).

8

9

Het pilootproject was ontworpen voor 160 personeelsleden, na enige jaren bood dezelfde kantoorruimte, zonder enige aanpassing of bijkomende werkplekken huisvesting aan 180 personeelsleden Benuttingmetingen bij de eerste AW projecten toonden aan dat in een traditionele kantooromgeving de structurele leegstand minimaal 20% bedraagt


p 7/36

1.3. Kenniscel Anders Werken: taken – doelstellingen Vanuit de vaststelling dat bij het invoeren van ‘anders werken’, er nood was aan interne capaciteit voor het begeleiden van het veranderingstraject werd de kenniscel anders werken (KCAW) in januari 2004 opgericht voor een periode van 5 jaar. Naast het systematisch opbouwen van expertise, kreeg ze volgende taken en doelstellingen toegemeten: Begeleiden van ‘anders werken’ projecten; Sensibiliseren rond telewerk en flexibele kantoorinrichting door kansen te zoeken en aan te grijpen om de toegevoegde waarde van ‘anders werken’ voor medewerkers, organisatie en maatschappij te duiden; Verbreden van kennis op het gebied van het ‘anders werken’; De link leggen tussen de praktijk en het beleid, en het verder ontwikkelen van de strategische visie over ‘anders werken’; Een bijdrage leveren aan de verdere uitwerking, bijsturing en optimalisering van het beleid rond ‘anders werken’; Opvolgen (en bijsturen) van de projecten aan de hand van ‘klanten’-bevragingen De ontwikkeling en de optimalisatie van de organisatie bewaken zowel vanuit technisch, financieel als vanuit HRM-perspectief. De kenniscel werd eveneens ingeschakeld bij het initiëren, ondersteunen en opvolgen van nieuwe experimenten rond resultaatgericht werken zoals de ‘afschaffing van de prikklok’ en ‘deeltijds telewerk’ binnen de Vlaamse overheid. Sommige telewerkprojecten ontwikkelden zich los van de nagestreefde combinatie met flexibele kantoorinrichting en huisvesting. Toch kunnen ze als organisatieontwikkelingtraject worden beschouwd: in voorbereiding van een overgang naar een flexibele kantoorinrichting. Het werken op afstand vereist immers een doorgedreven digitale werking en reorganisatie (in het delen) van de informatie en documentatie. De kenniscel anders werken, stond in eerste instantie ten dienste van de Vlaamse overheid. Tegelijkertijd ontwikkelde ze zich tot expertisecentrum ten dienste van het Vlaamse bedrijfsleven in de meest brede zin van het woord. De voorbije 5 jaar ontving de kenniscel uiteenlopende organisaties en bedrijven die de ‘anders werken’ projecten binnen de Vlaamse overheid bezochten, vaak in de aanloop naar eigen geplande soortgelijke initiatieven. Ook bij diverse vragen door de federale en gewestelijke collega’s naar advies bij de ontwikkeling van eigen initiatieven rond huisvesting, kantoorinnovatie, invoeren van telewerk, enz. vormde de kenniscel anders werken een eerste aanspreekpunt. De voorbije 5 jaar evolueerde het takenpakket door verschillende factoren naar voornamelijk de begeleiding van cultuurveranderingen en sensibilisatie rond de uitgangspunten en doelstellingen van ‘anders werken’. Ondersteuning bij reorganisatie van het beheer van documentatie en informatie (o.a. aanmaak gemeenschappelijke archieven en bibliotheken, opstellen van archiefbeheersplannen) wordt ondertussen georganiseerd vanuit het team Proces en Informatiebeheer (Departement BZ), dat sinds 2008 operationeel is. De inschatting van de noden van de flexibele werkomgeving gebeurt sinds 2007 quasi autonoom door de afdeling gebouwen (Agentschap voor Facilitair Management). De ondersteuningsactiviteiten m.b.t. resultaatgericht werken, invoering van telewerk, vorming rond beginselen van archiefbeheer,


p 8/36

procesoptimalisatie, enz. zijn ondertussen opgenomen in het generieke aanbod van het Agentschap voor Overheidspersoneel waarin de kenniscel sinds BBB werd geïntegreerd.

2. AW buiten de Vlaamse Overheidsadministratie Steeds meer organisaties zoeken naar nieuwe manieren om ‘anders’ te gaan werken en gaan de werkplek van hun medewerkers daartoe anders organiseren inrichten. Hoewel het concept door tal van organisaties verschillend wordt ingevuld, is de achterliggende gedachte grotendeels dezelfde en stoelt de concrete invulling vaak op dezelfde principes, zoals het voorzien van diverse flexibele werkplekken, het delen van werkplekken, meer digitale werking, het werken op afstand, een betere kennisdeling, enz. Wijzigingen in het takenpakket, klantenverwachtingen, omgevingsfactoren en technologische mogelijkheden volgen elkaar in een steeds sneller tempo op. Organisaties moeten meer dan voorheen snel en adequaat kunnen inspelen op deze wijzigingen. Flexibiliteit10 wordt een belangrijke factor. Dit heeft tot gevolg dat de werknemers van deze organisaties zich ook meer en meer flexibel moeten opstellen. Daarnaast zorgen nieuwe mogelijkheden en de trend naar meer werken op afstand voor een verminderde nood aan werkplekken op kantoor. Ook vergroot bij ongewijzigd beleid hierdoor de leegstand van kantoren die toch weer moeten onderhouden worden. Om deze redenen gaan grote bedrijven steeds meer hun vastgoed afstoten en vervolgens weer inhuren. Bij wijzigende noden kan op die manier op snelle manier ruimte worden afgestoten of ingehuurd. In tegenstelling tot private ondernemingen, kunnen medewerkers binnen een overheidscontext moeilijk opgevolgd en geëvalueerd worden op basis van pure winstelementen en rentabiliteit. Performant, efficiënt en effectief werken is daarom des te belangrijker. Vandaar het belang van het creëren van werkomgevingen die een faciliterende bijdrage leveren aan de mogelijkheid van medewerkers om resultaten te halen en zo bijdragen aan het succes van de organisatie. De nieuwe organisatievormen zijn bedoeld om de bestaande organisatie flexibeler en dynamischer te maken en te wapenen tegen die nieuwe uitdagingen en gewijzigde omgevingsfactoren. Uit studie van, en ervaringen uit, verschillende (succesvolle) projecten o.a. bij Hewlett Packard en Jones Lang LaSalle, en dichterbij Swiss Life Belgium en Secura worden volgende leerpunten geformuleerd: De nood aan maatgerichte aanpak, waarbij vertrekkend vanuit bepaalde beginselen steeds wordt gezocht naar een optimale afstemming van de werkomgeving op de betrokken organisatie en haar deelentiteiten (“One fits all doesn’t work”). Het belang van de gedragenheid van de beslissing, bij de top van de organisatie, het middenmanagement, de vakbonden en vervolgens ook het personeel11.

10

in sommige projecten gebruikt men de term ‘elasticiteit’, die de afstemming op tijdelijke krimp of groei van de organisatie meer benadrukt 11 cf. Kotters 8 fasen bij veranderingstrajecten


p 9/36

3. AW-projecten binnen de Vlaamse overheidsadministratie De kenniscel ‘anders werken’ werkte de voorbije 5 jaar zeer actief mee aan het promoten en ondersteunen van ‘anders werken’ binnen de Vlaamse overheid. De cel ondersteunde in die periode verschillende entiteiten en begeleidde ze (zowel direct als indirect) meer dan 2500 personeelsleden naar de ‘nieuwe manier van werken’. Drie mijlpalen hadden een grote invloed op het algemene beleid rond ‘anders werken’ en de werking van de kenniscel. •

Met de goedkeuring van de “strategische nota HRM en Financieel Management binnen Beter Bestuurlijk Beleid” definieerde de Vlaamse regering op 20/09/2002 een algemeen kader en een visie op het toekomstige beleid rond de verdere invoering van ‘anders werken’. De invoering van een flexibele gedeelde werkomgeving werd daarbij gekoppeld aan de promotie van verschillende vormen van werken op afstand. Deze nota lag ook aan de basis van de oprichting van de kenniscel.

•

Met de nota “Huisvesting Migratie Plan” van september 2005 herbevestigde de Vlaamse regering haar intentie om bij nieuwe huisvestingprojecten steeds anders werken in te voeren. Gelijkertijd werd een (gebouwen-)norm: 80% werkplekken + 23,5m² per werkplek (bruto bovengronds) aangenomen voor de AW projecten. Eén van de gevolgen van het invoeren van een norm m.b.t. het aantal werkplekken en de oppervlakte norm was dat sindsdien niet langer activiteiten benuttinggraadmetingen werden verricht bij diensten die naar ‘anders werken’ overstapten. Ook de hiermee gepaard gaande interviews, waarbij gepeild werd naar de interne werking en cultuur vonden niet langer plaats. Dit alles had tot gevolg dat door het ontbreken van een (AW-) analyse, de inrichting van de werkvloer volgens een generieke benadering werd ingetekend.

•

Zoals verwacht leidde de “BBB–reorganisatie” tot herhuisvesting van verschillende diensten binnen de Vlaamse overheid. Dankzij de ‘strategie rond anders werken’ kon deze verandering op een flexibele, geïntegreerde en coherente manier worden aangepakt. Daarnaast bouwde het project Beter Bestuurlijk Beleid (BBB) op vele manieren (organisatorische aspecten, maatregelen m.b.t. e-government, realisaties in kader van het regeerakkoord betreffende subsidiariteit en kerntaken, …) verder op deze visie. BBB leidde er toe dat de processen in grote of minder grote mate werden herbekeken. Begin 2006 werd de kenniscel in het Agentschap voor Overheidspersoneel (AgO) ondergebracht. De integratie van de kenniscel in het AgO verhoogde de capaciteit om op meerdere vragen van de klant gelijktijdig te kunnen ingaan, anderzijds had dit een indirect gevolg: conform de visie van het agentschap werd enkel nog vraaggestuurde ondersteuning geboden.


p 10/36

3.1. Herhuisvestingprojecten met een AW-omgeving (in chronologische volgorde) i.

Boudewijngebouw (pilootproject)

Het eerste proefproject met gedeelde werkplekken werd in 1998 opgestart door de toenmalige minister van Ambtenarenzaken, Wivina Demeester. Kort daarna stapten binnen het departement Algemene Zaken en financiën het secretariaat-generaal, samen met de Algemene Administratieve Diensten en de Afdeling Financieel Management (±130 personeelsleden) in een pilootproject op de 3e verdieping van het Boudewijngebouw te Brussel. Bij het pilootproject werd op basis van een analyse (aanwezigheid- en activiteitsmetingen, en diverse interviews) van de betrokken diensten hun werking, een kantooromgeving uitgetekend met verschillende soorten functionele werkplekken. Afdelingen, teams, … kregen een zone toegewezen die echter niet met harde lijnen was afgebakend. Door het delen van werkplekken bood deze omgeving met 135 werkplekken ruimte aan 160 personeelsleden. Op termijn bood deze ruimte (tijdelijk) onderdak aan 180 ambtenaren. Ondanks de grote betrokkenheid van diverse personeelsleden, bleek uit de tevredenheidenquêtes dat de nieuwe werkomgeving en de nieuwe manier van werken een zekere gewenning vraagt (tevredenheid steeg in de opeenvolgende metingen tijdens het eerste anderhalf jaar van 53% naar 70%, waarbij de negatieve perceptie daalde van 25% naar 9%. Belangrijke kentering in de tevredenheid kwam er naarmate alle principes ingang vonden. Eens de werkprocessen waren vereenvoudigd en er meer digitaal werd gewerkt, kon ook telewerk worden geïmplementeerd, wat een positieve invloed had op de algemene tevredenheid bij de personeelsleden. Uit een recent onderzoek, 7 jaar na de start van het pilootproject, blijkt dat de algemene houding ten aanzien van ‘anders werken’ (de combinatie open werkomgeving en telewerk) bij de Management Ondersteunende Diensten (die destijds participeerde aan het pilootproject) vandaag voor 100% positief is.

ii.

Hendrik Van Veldekegebouw (VAC Hasselt)

Bij de oprichting van een nieuw Vlaams Administratief Centrum (VAC) te Hasselt wou men de diverse buitendiensten (ongeveer 450 personen) huisvesten volgens de ‘anders werken’principes. Niettegenstaande dit project op dezelfde wijze werd aangepakt als het pilootproject, mislukte dit gedeeltelijk door enerzijds een ontkenning van de diverse noden van de gebruikers, en anderzijds door een gebrek aan gedragenheid van het ‘verhaal’ bij het management. Ook werd onvoldoende rekening gehouden met de status van digitale werking en de beperkte IT middelen bij de betrokken diensten. Door de mislukte communicatie tussen de aangetrokken externe consultant en alle overige partijen (zowel de ondersteunende diensten als betrokkenen) was het uiteindelijke resultaat: een huisvesting in een omgeving die ingericht is voor ‘anders werken’, maar waar de principes van gedeelde werkomgeving niet werden toegepast. Dit met een ontevredenheid van de gebruikers tot gevolg. De huidige ‘invulling’ van het concept beantwoordt eerder aan de principes van een landschapskantoor (met open doch toegewezen werkplekken) dan aan een ‘anders werken’-omgeving. Het gebrek aan kennis van de administratieve organisatie en een verkeerde inschatting van de mogelijkheid om op korte termijn grote stappen te zetten naar meer digitale werking, hebben in Kenniscel Anders Werken

p 11/36

belangrijke mate bijgedragen aan de niet verwezenlijkte doelstelling. Het gedeeltelijk mislukken van dit eerste grote project legde de nood aan interne capaciteit voor ondersteuning bloot en leidde uiteindelijk tot de oprichting van de kenniscel anders werken. Interventies van de kenniscel in het ‘anders werken’-project VAC Hasselt beperkten zich noodgedwongen tot nazorg. Ondertussen is wel al verder gewerkt aan meer digitale werking. Maar het zich eigen maken van cockpits als persoonlijk bureau en het niet delen van de open werkplekken veroorzaakt ruimtegebrek en creëert een rommelige werkomgeving. Op korte termijn dringt zich een bijsturing op, om het ‘anders werken’ verder zijn ingang te laten vinden bij de betrokken diensten in het VAC Hasselt. Echter zorgt de huidige visie om (enkel) vraaggestuurde begeleiding en ondersteuning te bieden voor een patstelling.

iii.

Phoenix

De verhuis van de Administratie Budgettering, Accounting en Financieel Management (± 150 personeelsleden) naar het Phoenix gebouw in het voorjaar van 2004 was het eerste project dat zonder ondersteuning van een externe consultant werd gerealiseerd. Uitgangspunt was om te starten met een groeitraject op korte termijn waarbij, na de voorbereiding en uiteindelijk ook de verhuis naar de vernieuwde gedeelde flexibele werkomgeving, verder werd gewerkt aan procesoptimalisatie, toenemende digitale werking, kennisdeling en –borging, enz. Dankzij het geloof van het management in de mogelijkheden van het ‘anders werken’-concept werd dit een succesvol project. Voordeel was ongetwijfeld ook het gegeven dat een deel van de administratie eerder al deel uitmaakte van het pilootproject in het Boudewijngebouw. Zo kon men verder bouwen op de hierbij opgedane kennis en ervaringen.

iv.

Arenberg

De beslissing tot huisvesting van het beleidsdomein Cultuur (± 250 personen) in het Arenberggebouw gebeurde bij de goedkeuring van de nota HMP (Huisvesting Migratie Plan) van 2005. Aanleiding van de verhuis medio 2006 had in hoofdzaak te maken met het verlopen van de huurtermijn van de bestaande huisvesting. Daarom moest de verhuis naar dit gebouw noodgedwongen op vrij korte termijn (6 maand) gerealiseerd worden. De beperkte tijd en het gegeven dat de beslissing tot verhuis (naar een ‘anders werken’-omgeving) boven de hoofden van het management werd genomen terwijl in datzelfde gebouw het kabinet van hun minister gehuisvest was volgens een ‘traditioneel kantoorconcept’, liet weinig ruimte om een draagvlak te creëren bij alle leidinggevenden en personeel. Echter doordat er in het gebouw voldoende ruimte ingehuurd werd, was het mogelijk om te starten met een huisvesting met vaste werkplekken. De opzet was om de resterende tijd, alvorens ook BLOSO (±150 personen) in het gebouw onderdak kreeg, te benutten om de betrokken diensten grondig voor te bereiden op de integrale toepassing van anders werken (hoofdzakelijk: het delen van werkplekken, meer digitale werking, het delen van archieven en documentatie). De onduidelijkheid die de BBB-reorganisatie met zich meebracht, veroorzaakte echter een impasse waardoor aanvankelijk weinig initiatieven werden ondernomen. Pas sinds de bestuurlijke reorganisatie van 2006 en de aanwijzing van de leidend ambtenaren kreeg het veranderingsproject een nieuw elan. Ondertussen blijkt dat de meeste werkplekken worden


p 12/36

gedeeld en beschikbaar zijn voor collega’s. Vooral op ICT vlak zijn nog verdere stappen te ondernemen, al moet benadrukt worden dat men ook hier op de goede weg is.

v.

Ellips

De verhuis van vier beleidsdomeinen naar het Ellipsgebouw in 2006-2007 was ongetwijfeld het grootste en meest complexe project. Bovendien kampte het project met een krappe timing en een grote diversiteit tussen de betrokken diensten (4 beleidsdomeinen, 11 entiteiten, 36 afdelingen, ± 1520 personeelsleden), elk met een verschillende startsituatie op het gebied van informatisering, IT-uitrusting, archivering, interne samenwerkingcultuur, enz. Omwille van tijdsgebrek, maar ook omdat de Vlaamse overheid ondertussen enkele standaarden goedkeurde (om steeds 80% werkplekken en per werkplek 23m² bruto bovengronds, incl. facilitaire ruimtes te voorzien in de ‘anders werken’-omgeving), werd in dit project geen analyse uitgewerkt van de ‘entiteitnoden’. Ongetwijfeld bemoeilijkte deze werkwijze de maatgerichte aanpak en het aanvaardingsproces. Toch mag gesteld worden dat dankzij de projectmatige aanpak waarbij verschillende diensten op constructieve wijze samenwerkten, alsook dankzij de inspanningen van het management, dit project met goed resultaat kon worden afgerond. De meeste agentschappen zijn momenteel volop bezig om verdere stappen te zetten naar meer digitale werking. Verwacht wordt dat het komende jaar de tevredenheid over de werkomgeving en de nieuwe manier van werken nog zal toenemen. Toch kunnen ook uit dit project enkele aandachtspunten voor de toekomst worden afgeleid, die zich vooral richten op een nauwere samenwerking en een overkoepelend projectmanagement12.

vi.

Anna Bijns (VAC Antwerpen)

De verhuis van uiteenlopende buitendiensten naar het nieuwe VAC Antwerpen (Anna Bijns gebouw ) medio 2007 had betrekking op ongeveer 250 personeelsleden. Ook dit project werd hoofdzakelijk gestuurd vanuit een ‘gebouwenverhaal’. Bij de vooropgestelde timing werd vooral rekening gehouden met technische aspecten (zoals inrichtingswerken) en bleef weinig ruimte over voor het werken aan cultuurwijzigingen, introductie van nieuwe werkvormen, het optimaliseren van de werkprocessen door ingebruikname van nieuwe IT toepassingen, enz. Ten opzichte van eerdere projecten was hier het voordeel dat de meeste buitendiensten konden voortbouwen op de ervaringen met anders werken van de hoofdbesturen. Nadeel was dan weer dat door het niet inhuren van een kelderverdieping –die doorgaans als gedeeltelijke archiefruimte wordt gebruikt- de ‘oppervlaktenorm13 ontoereikend bleek voor het herbergen van alle diensten en hun papieren archieven.

12

voor de analyse wordt verwezen naar “Eindrapport evaluatie Ellips” d.d. maart 2007 13 bovengrondse ruimte per werkplek van 23m² “bruto intra muros”


p 13/36

3.2. Telewerk

3.2.1. .Kader De Vlaamse overheid wenst, waar dit opportuun is, zo veel mogelijk de link te leggen tussen kantoorinnovatie en telewerk, zodat een geïntegreerde aanpak mogelijk wordt. Op gebied van het invoeren van telewerk vervulde de Vlaamse overheid dan ook een voortrekkersrol in Vlaanderen.

3.2.2. Rol van de kenniscel In 2005 werkte de kenniscel anders werken een ontwerp van regelgeving uit die resulteerde in de rondzendbrief voor structureel telewerk14 Hiermee zorgde de Vlaamse overheid als eerste voor een wettelijk kader rond telewerk, nog vóór de inwerkingtreding van de CAO nr. 85 die in een soortgelijke regeling voor de private sector voorziet. Dat de hierin opgebouwde expertise gewaardeerd wordt bewijst onder meer het feit dat de kenniscel zowel informeel als formeel betrokken werd bij de ontwikkeling van soortgelijke reglementaire kaders voor federale, gewestelijke en regionale collega’s. De laatste jaren participeerde de kenniscel in een Europees onderzoek naar de invoering van telewerk. Ook, nam de cel meermaals deel aan diverse seminaries en fora m.b.t. werken op afstand en was ze vertegenwoordigd in de jury van de jaarlijkse e-award prijzen.

3.2.3. Aanpak

i. Structureel – occasioneel Telewerk komt niet alleen voor in diensten die gehuisvest zijn in een anders werken omgeving. Ook in sommige entiteiten die (nog) gehuisvest zijn in een traditionele werkomgeving werd de voorbije vijf jaar telewerk ingevoerd. Algemeen kenmerk hierbij is dat dit bijna steeds evolueert van telewerk op occasionele basis naar structureel telewerk, waarbij minimaal 1 dag/week wordt gewerkt van op afstand. Toch blijkt dat telewerk vooral ingeburgerd is in de grotere projecten waar het ‘anders werken’ integraal wordt toegepast (en men dus ook werkplekken deelt). Gemiddeld 20% van die betrokken personeelsleden zijn structureel telewerker.

ii. Satellietkantoren Telewerk hoeft niet noodzakelijk thuis te gebeuren. Personeelsleden die niet kunnen of wensen thuis te werken, maar toch de reistijden willen inkrimpen, kunnen sinds 2006 gebruik maken van de satellietkantoren die geopend zijn in de provinciesteden. Deze satellietwerkplekken, zoals nu al in gebruik in de VAC te Antwerpen en Hasselt, en eveneens in bestaande gebouwen te Gent, Brugge, Mechelen en Tongeren laten ook toe om reizende functies hun tijdsbesteding beter te optimaliseren, gezien hun verplaatsingen naar het hoofdkantoor en de daarmee gepaard gaande kosten reduceren. Meerwaarde van deze kantoren is vooral dat deze vaak gebruikt worden om personeel en diensten ervaring te laten opdoen met telewerk, zonder hiervoor onmiddellijk te moeten investeren in een telewerkinfrastructuur thuis. Daarnaast bieden de satellietwerkplekken de 14

Zie “rondzendbrief m.b.t. structureel telewerk”.


p 14/36

mogelijkheid, hoofdzakelijk aan occasionele telewerkers en personeelsleden die ‘toevallig in de regio werkzaam zijn om ter plaatse hun taken verder uit te voeren zonder hiervoor opnieuw naar het (hoofd)kantoor te gaan. Ook al kunnen deze satellietwerkplekken door meerdere personen gebruikt worden, mag niet uit het oog verloren worden dat deze stimulans van telewerk duurder uitvalt dan het voorzien van een breedbandverbinding voor structurele thuiswerkers. Ter vergelijking: de huidige satellietwerkplekken kosten jaarlijks minimaal €5.247 per werkplek (exclusief de kosten voor het netwerk), terwijl de kost voor een thuisverbinding ongeveer €600 op jaarbasis bedraagt.

3.3. Algemene beschouwing De begeleiding van de evolutie naar AW is geen evidentie, maar wel een noodzaak. ‘Anders werken’ is immers niet zomaar een concept dat snel kan worden geïmplementeerd. Het gaat om een vaak ingrijpend veranderingstraject dat de nodige tijd en inspanning vereist van de volledige organisatie. Daarnaast mag ook niet vergeten worden dat ondertussen de dagelijkse werking van de betrokken diensten niet in het gedrang mag komen, alsook dat de organisatie van een verhuisoperatie steeds een bijkomende werkdruk met zich meebrengt. De kenniscel heeft voormelde projecten, mede op basis van kostenoverwegingen, begeleid zonder een beroep te (kunnen) doen op externe ondersteuning.


p 15/36

4. Evaluatie 4.1. Algemeen In dit hoofdstuk wordt onderzocht of het ‘anders werken’ binnen de Vlaamse overheid de verwachtingen inderdaad waarmaakt(e). Werkt het echt? Is werken in een anders werkenomgeving efficiënter en plezieriger? Of gaat de grote openheid en het voortdurend wisselen van werkplek juist ten koste van de productiviteit? Wat zijn de voor en -nadelen van telewerk voor de organisatie en haar medewerkers? Wegen de meerkosten van mooi vormgegeven en individueel instelbaar meubilair, hightech ICT en imagoversterkende werkomgeving op tegen de beoogde opbrengsten door een hogere productiviteit en efficiënter ruimtegebruik? In feite was sprake van allerlei vooronderstellingen of hypothesen, die hun waarde in de praktijk nog moesten bewijzen. 4.2. Kostenbaten De diverse baten van ‘anders werken’ kwamen al uitgebreid aan bod. De voordelen liggen niet louter op organisatieniveau: efficiënter werken, verbeteren van de groepsgeest, betere communicatie, bevordering van de kennisdoorstroming, ‘ervaringsgericht leren’, productiviteitsstijging, enz. Ook zijn er voordelen voor het personeel (een betere combinatie van werk en privé, meer motivatie, hogere tevredenheid, enz.) en voor de maatschappij aan verbonden (mobiliteitsproblematiek, zuinige overheid, enz.). Deze baten liggen weliswaar mee aan de basis van de beslissing om anders werken verder te implementeren, doch ook deze zijn moeilijk kwantificeerbaar en niet steeds vertaalbaar naar algemene financiële parameters. Om de doelstellingen die aan de basis lagen van de beslissing van 20 september 2002 van de Vlaamse Regering toch te evalueren werd bij een ‘kosten/baten’ oefening rond de recente projecten (Boudewijn en Ellips) niet vertrokken van deze veronderstelde en algemeen aanvaardde baten, maar werden hoofdzakelijk objectief meetbare baten in rekening gebracht bij de bevraagde analyse. Meetbaar blijft uiteraard de ruimtewinst die een huisvesting volgens ‘anders werken’ met zich meebrengt. Uit het eerste proefproject op de derde verdieping van het Boudewijngebouw was het efficiënter plaatsgebruik duidelijk. Op een klassieke verdieping in dit gebouw zijn er gemiddeld 85 ambtenaren gehuisvest. Door de toepassing van de nieuwe kantooromgeving met wisselwerkplekken werden op éénzelfde oppervlakte 130 werkplekken voorzien, die aan ongeveer 160 ambtenaren werkmogelijkheid biedt. Daarnaast zijn extra bijkomende faciliteiten zoals (concentratie)cockpits, open overlegruimtes en koffiehoeken (te gebruiken als overlegruimte) geïntegreerd binnen die beschikbare kantoorruimte. Door de wandelgangen mee op te nemen in de open ruimte creëert men meer bruikbare oppervlakte en wordt de ruimte efficiënter ingevuld. De inrichting van een kantooromgeving volgens anders werken vergroot de huisvestingscapaciteit aanzienlijk. De bijkomende uitbreiding van capaciteit kan vertaald worden naar een gemiddelde gebouwgebonden ‘kost’ van ± €11.155 per ambtenaar per jaar. 15 Hierdoor zijn de noodzakelijke investeringen op 2 jaar tot maximaal 3 jaar terugverdiend. Door de goedkopere huisvesting (minder ingehuurde ruimte) worden vanaf dan jaarlijks (recurrente) besparingen gerealiseerd. 15

Cijfergegevens (2004) voor de huisvesting van de Vlaamse ambtenaren


p 16/36

Uit de resultaten van de laatste kostenbaten oefening16 (beperkt tot de meetbare resultaten van de gebouwenkost) bij de recente projecten Ellips en Boudewijn 4 + 5 bleek dat: zowel bij nieuwbouwprojecten als bij een renovatieproject van een traditioneel kantoor naar een ‘anders werken’-omgeving jaarlijks structurele besparingen worden gerealiseerd. De twee belangrijkste elementen die een invloed hebben op de kostenbesparing bij een ‘anders werken’-omgeving zijn de Bruto Bovengrondse oppervlakte per werkplek en het percentage werkplekken dat voorzien wordt. De kostenreductie van beide projecten liggen echter wel ver uit elkaar doordat een renovatie altijd duurder uitvalt dan een nieuwbouwproject. 4.3. Tevredenheidmetingen Bij de diverse grote projecten werden op regelmatige tijdstippen tevredenheidsmetingen gehouden. Personeel en management werden afzonderlijk bevraagd naar hun beleving van de nieuwe werkomgeving. Ook werd bij de eerste projecten steeds een ‘nulmeting’ gehouden om de beleving van de traditionele werkomgeving te meten. Doordat deze nulmetingen veelal plaatsvonden op het ogenblik dat er al sprake was van een vernieuwde werkomgeving verkreeg men bij een grote personeelsgroep vaak een vertekenend beeld, waarbij uit de metingen bleek dat de bestaande (traditionele) kantooromgeving aan al hun verwachtingen voldeed. Om deze redenen en tijdsgebrek werd bij de recente projecten (Ellips, Anna Bijns en Boudewijn 4de en 5de verdieping) deze nulmeting niet langer georganiseerd.

4.3.1. Pilootproject 1999 De allereerste pilootgroep heeft ondertussen zeven jaar ervaring met anders werken. Tijdens de aanvankelijke gewenningsperiode evolueerde de tevredenheid over een periode van 2 jaar van 53% ‘tevredenen’ naar 70%; het aantal ontevredenen nam tijdens diezelfde periode af van 25% tot 9%.17 Nu, zeven jaar later blijkt uit een tevredenheidsmeting (van september 2007) dat 100% van de respondenten ondertussen positief tegenover anders werken staat.

4.3.2. Evaluatie Boudewijn- Ellips 07-08 In kader van de beslissing van de Vlaamse Regering op 2 september 2005 om voor elke nieuwe verhuizing uit te gaan van de principes van anders werken, verzocht minister Bourgeois het Departement Bestuurszaken om een evaluatie van anders werken in het Ellips- en Boudewijngebouw te maken. 18 In september 2007 vond een eerste bevraging naar de beleving van anders werken bij het personeel en management plaats. Grote blokken in deze bevraging betroffen: de beleving van werkomgeving, telewerk, manier van (samen) werken, manier van leidinggeven, … Op basis van de bevindingen konden de entiteiten de nodige verbeteracties opstarten, eventueel met ondersteuning van de kenniscel. In maart 2008 werd via een opvolgingsbevraging het effect van deze verbeteracties aan de hand van de evolutie in de tevredenheid over anders werken (open werkomgeving en telewerk) verder in kaart gebracht. De resultaten van deze 16 17

18

“Nota_KB_Ellips_boud_2007” Kenniscel anders werken, Bevragingen ‘anders werken tevredenheid’; juni 2000 – mei 2001 Kenniscel anders werken, Bevraging Anders Werken ‘Globale resultaten voor Boudewijn en Ellips’, september 2007 – maart 2008


p 17/36

tevredenheidsmeting worden verder aangevuld met bevindingen uit interviews met een aantal leidend ambtenaren en afdelingshoofden van de betrokken diensten.19

A. Hoe staat men tegenover de veranderingen? Globaal gezien wordt telewerk positief onthaald, terwijl men over de open flexibele werkomgeving relatief minder positief is. Gemiddeld staat 44% positief tegenover anders werken als geheel (open werkomgeving en telewerk), terwijl 20% er negatief tegenover staat. Een leidinggevende verwoordt het als volgt: “er zijn er die het anders werken echt goed verteerd hebben en niet meer willen terugkeren naar de traditionele werkomgeving, maar er zijn er ook nog een aantal die vinden dat deze situatie niet optimaal is”. Als kritische noot wordt opgemerkt dat de meeste entiteiten en afdelingen vrij recent (iets meer dan één jaar) in de nieuwe flexibele werkomgeving werken. Vaak worden dergelijke veranderingen geconfronteerd met kinderziekten die vanzelfsprekend de perceptie van het project beïnvloeden. Het duurt immers een (gewenning-)periode voor de positieve effecten zichtbaar worden en de tevredenheid toeneemt. Medewerkers die al langer werkzaam zijn in een ‘anders werken’-omgeving hebben een positiever oordeel tegenover het concept. Deze stelling wordt ondersteund door de resultaten uit diverse tevredenheidsmetingen20.

B. Open werkomgeving Specifiek met betrekking tot de algemene tevredenheid van de open werkomgeving leren de gemiddelde resultaten dat de helft van de respondenten ‘eerder tevreden’ tot ‘tevreden’ is. Mogelijk door de modernere inrichting en de recentere aankleding ligt de tevredenheid in het Ellipsgebouw hoger ( 47%) dan in het Boudewijngebouw ( 43%). Uit de tevredenheidsmeting en de diepte-interviews blijkt ook dat zowel de personeelsleden als het management nog praktische problemen ervaren in de open werkomgeving. Meest voorkomende praktische problemen betreffen: - het ontbreken of niet naleven van afspraken (in hoofdzaak m.b.t. geluidsoverlast); - de gebrekkige geluidsisolatie van cockpits; - de slecht functionerende lucht- en de klimaatregeling; - de onpersoonlijke inrichting van de werkomgeving; - de geboden faciliteiten (aantal vergaderzalen, cockpits en kasten) zijn onvoldoende afgestemd op de interne organisatie. Opmerkelijk is het lager aantal managers (44%) dat in maart 2008 aangaf nog praktische problemen te ervaren in vergelijking met september 2007 (58%). Dit toont aan dat het management naar mogelijke uitwegen zoekt voor de praktische problemen waarmee ze worden geconfronteerd en bevestigt dat overgang naar een open werkomgeving een zekere gewenning vraagt.

19 7 Interviews (geciteerde bevindingen zijn anoniem) afgenomen tussen februari en april 2008 in het kader van een stageproject bij de Kenniscel anders werken 20 7 jaar na de start van het pilootproject op de 3de verdieping van het Boudewijngebouw is de algemene houding t.o.v. anders werken bij het personeel van de MOD BZ, dat destijds participeerde in het pilootproject, integraal positief.


p 18/36

C. Voor- en nadelen van een ‘anders werken’-werkomgeving Hoewel zowel in de wetenschappelijke literatuur als in praktijkgerichte tijdschriften diverse voor- en nadelen van het ‘anders werken’ worden opgesomd, wilden we ook nagaan of die tot uiting komen op de werkvloer zelf: welke zijn de voor- en nadelen die door de organisatie en haar medewerkers worden ervaren? 54% van het personeel vindt dat in de open werkomgeving aangenaam kan gewerkt worden, alsook dat de werkplek is afgestemd op het werk dat men er moet uitvoeren. De manier van samenwerken, de openheid, de flexibiliteit, de toegankelijkheid en meer contact met collega’s, enz. worden als voornaamste voordelen naar voor geschoven. Een leidinggevende getuigde:“dat er nu gemakkelijker overlegd wordt kan mogelijk beschouwd worden als efficiëntiewinst”. De resultaten van de tevredenheidsmeting ondersteunen duidelijk het uitgangspunt dat door de ruimtelijke inrichting en de bureelbezetting er meer contact is (meer communicatie en interactie) tussen het personeel onderling. De communicatielijnen worden effectief verkort en dragen bij tot een positief oordeel over uitwisseling van kennis en ervaring. Kennisdeling wordt m.a.w. ondersteund door de nieuwe werkomgeving: “ideeën die ontstaan kunnen veel sneller rijpen en uitgekristalliseerd worden”. Concreet laat de nieuwe manier van werken toe om sneller in te spelen op problemen. Bij de beleving van de open werkomgeving geeft het management (69%) aan zich meer beschikbaar te voelen voor hun medewerkers in een open werkomgeving dan in een gesloten werkomgeving. Ook ervaart het overgrote deel van de leidinggevenden (78%) dat die grotere beschikbaarheid opweegt tegen het aantal keren dat ze gestoord worden in hun werk. Hiërarchische barrières vervagen dus in een anders werkenomgeving en de dialoog onderling (horizontaal) en ook met de leidinggevende (verticaal) wordt intenser en makkelijker. Dit alles verhoogt dagdagelijkse coaching, synergie en snelheid van probleemoplossing. Gelijkertijd blijft een potentieel nadeel van die toegenomen toegankelijkheid de laagdrempeligheid: “het gevaar is groot dat je als leidinggevende vaak wordt aangeklampt en aangesproken”. Uit de resultaten van de tevredenheidsmeting blijkt dat een groot deel van de leidinggevenden (66%) zich meer in hun privacy beperkt voelt in de open werkomgeving t.o.v. een traditionele (gesloten) werkomgeving. Een van de belangrijkste problemen van een open werkomgeving is de moeilijkheid om zich te concentreren: Gemiddeld 65% van de respondenten gaf aan dat het moeilijk(er) is om geconcentreerd te werken in de open werkomgeving. Dit wordt eveneens bevestigd door de bevindingen uit diepte-interviews. Enkele vaak aangehaalde knelpunten m.b.t. concentratie zijn een rumoerige, storende omgeving en een gebrekkige akoestiek, klachten over de (slechte) geluidsdichtheid van cockpitruimtes en een harde vloerbekleding die geluidsoverlast veroorzaakt. Dit alles heeft een negatief effect op de gepercipieerde arbeidsproductiviteit en heeft hoofdzakelijk betrekking op het kantoorconcept. Afleiding door geluid en onvoldoende akoestische privacy zijn belangrijke negatieve belevingsfactoren. Ook verlies aan privacy wordt minder gewaardeerd in de gedeelde werkomgeving: gemiddeld 60% van de respondenten geeft aan onvoldoende privacy te bezitten in de open werkomgeving. Toch wordt opgemerkt dat het ‘gebrek aan privacy’ vaak ook berust op gewoonte en persoonlijke inschatting. Dit kan daarnaast grotendeels worden opgevangen door telewerk, alsook door het maken en naleven van goede afspraken rond het werken in een gedeelde en flexibele kantooromgeving. Kenniscel Anders Werken

p 19/36

D. Werden de vooropgestelde doelstellingen behaald? Uit de analyse van de bevindingen van het management m.b.t. de invloed van de open werkomgeving op de prestaties blijkt dat het management niet uitgesproken akkoord (23% ‘eerder akkoord’ t.o.v. 31% ‘eerder niet akkoord’ en 38% ‘neutraal’) gaat met de hypothese dat in de open werkomgeving de productiviteit van de personeelsleden is gestegen. Ook de perceptie van het personeel over de invloed van de open werkomgeving op hun prestaties is eerder negatief. Gemiddeld 55% van de personeelsleden geeft aan dat ze hun werk niet efficiënter kunnen uitvoeren in de open werkomgeving dan in de vroegere werkomgeving. De personeelsleden geven daarnaast veelal aan dat de werkomgeving geen impact heeft op het efficiënt uitvoeren van hun werk. Ook uit interviews met het management blijkt geen eenduidig beeld over de invloed van de nieuwe werkomgeving op efficiëntie en effectiviteit. Sommigen stellen dat de productiviteit niet is verbeterd, maar zeker ook niet verminderd. Anderen geven dan weer aan dat de productiviteit gestegen is, maar dat moeilijk te zeggen is hoeveel aangezien er geen kwantificeerbare gegevens21 voorhanden zijn: alleen wanneer het effect van telewerk op productiviteit in meetbare termen wordt gedefinieerd, kunnen veronderstellingen uit de praktijk worden geverifieerd en algemeen geldende uitspraken worden gemaakt. Als kritische noot wordt opgemerkt dat om efficiëntiewinst te bereiken een verandering in de werkprocessen fundamenteel is. Wel is het management uitgesproken akkoord (58%) dat de personeelsleden onderling beter kunnen samenwerken in de open werkomgeving. Een leidinggevende stelt het als volgt:“dat er nu gemakkelijker overlegd wordt kan mogelijk beschouwd worden als efficiëntiewinst”. Niettegenstaande wetenschappelijke literatuur vaak benadrukt dat de installatie van flexibele werkplekken een kritische succesfactor zijn in het verhogen van het dienstverleningsniveau ten aanzien van de burger, bleek uit. de bevraging dat het merendeel van het management neutraal (58%) tegenover de mogelijke invloed van de open werkomgeving op de dienstverlening van de organisatie staat.

E. Telewerk De invoering van ‘anders werken’ is gekoppeld aan de promotie van verschillende vormen van werken op afstand. Telewerk belichaamt de vraag van de werknemer naar meer flexibiliteit binnen zijn werkomgeving. Er is een evolutie merkbaar waarbij deze flexibiliteit evolueerde van de manier waarop men zijn tijd gebruikte, naar een flexibiliteit van de plaats waar de prestaties worden geleverd: het kantoor, thuis of een satellietkantoor. Anders werken (open werkomgeving en telewerk) scoort dan ook duidelijk sterker in aanwezigheid van telewerk. Logischerwijs komt telewerk vaker voor bij diensten die volgens ‘anders werken’ gehuisvest zijn. Uit de resultaten van de tevredenheidsmeting blijkt dat de helft van de personeelsleden (52%) al aan telewerk doet. De meest populaire vormen zijn daarbij: 1 dag per week structureel telewerk (45%) en occasioneel of ad hoc telewerk (41%). De tevredenheidsmetingen wijzen uit dat het management uitgesproken positief (75%) is over de mogelijkheid tot telewerk. Het benadrukt vooral dat thuiswerken aanbeveelswaardig is om geconcentreerd te werken. Dit hangt nauw samen met de perceptie dat in een open werkomgeving geconcentreerd werken moeilijker wordt en met het negatieve effect hiervan op de gepercipieerde arbeidsproductiviteit. Daar waar telewerk (nog) niet is ingevoerd wordt als belangrijkste reden opgegeven dat dit niet functioneel is voor de werking van de dienst. 21

de afwezigheid van ‘nulmetingen rond de productiviteit in een traditionele werkomgeving’ maakt een toetsing aan objectieve parameters onmogelijk.


p 20/36

Hoewel het moeilijk te kwantificeren is, worden ongetwijfeld ook betere resultaten gehaald door de mogelijkheid tot telewerk. Dit blijkt ook uit interviews met een leidinggevende: “Als telewerk goed wordt gehanteerd, is het een efficiëntieverbetering en zijn de resultaten van de telewerkers kwalitatief hoger.” Het formuleren van afspraken rond telewerk is onontbeerlijk. Dit blijkt ook uit de resultaten van de bevraging waarin het management (83%) aangeeft dat er afspraken geformuleerd werden rond telewerk binnen de eigen organisatie. Door de flexibiliteit wordt er optimaal ingespeeld op de professionele, persoonlijke, familiale en maatschappelijke noden van elke medewerker. Het werken op afstand levert dan ook een aanzienlijke tijdswinst op aan de medewerker. Uit de cijfergegevens blijkt dat een derde van de respondenten 1u tot 2u verplaatsingstijd per telewerkdag uitsparen (een kleine minderheid van 5% zelfs 2u tot 3u per dag) door te werken op afstand. Afwisseling tussen werken op afstand en werken op het basiskantoor werkt stimulerend en komt de creativiteit ten goede.

5. Toekomstperspectief22: anders werken in evolutie 5.1. Trends en toekomstverwachtingen

5.1.1. “Nieuwe” klemtonen in de ‘Virtuele omgeving’ De status van de informatica-infrastructuur (en architectuur) bepaalt vaak de mogelijkheden van een entiteit om integraal anders te (kunnen) werken23. Waar men bij de start naar ‘anders werken’ vaak nog voornamelijk op basis van papier werkt via gemeenschappelijke archieven en documentatie, wordt in een volgende fase de stap naar digitale werking gezet via gedeelde servers, DMS-systemen, scanscenario’s, … De ‘laatste’ stap is vervolgens de ingebruikname van workflowsystemen, datamanagement, specifieke tools voor ‘virtuele’ samenwerking zoals netmeeting, videoconferencing, communicatieplatforms, chatfuncties, … E-IB, die binnen de Vlaamse overheid instaat voor de coördinatie van innovatieve projecten op IT vlak gaf reeds aan dat naast haar opdrachten die te maken hebben met de continuïteit24 in de toekomst bijzondere aandacht wordt besteed aan de uitdagingen gesteld vanuit het ‘anders werken’. Men heeft het dan vooral over initiatieven die een antwoord kunnen geven aan de vraag naar een hogere mobiliteit (plaatsonafhankelijk mobiel werken) voor de ICT gebruikers:

22

Dit luik bevat de conclusies van de tijdelijke werkgroep met vertegenwoordigers van AFM, e-IB, team archief- & informatiebeheer en het departement BZ. Anderzijds wordt vanuit de diverse beleidsbrieven verder gebouwd op eerdere (ontwikkel)initiatieven 23 In de ‘organisatieliteratuur’ hanteert men soms de terminologie vitale kantoor, digitale kantoor en virtuele kantoor 24 Takenpakket m.b.t. de continuïteit betreffen o.a.: (1)het aanbieden van de noodzakelijke infrastructuur, tools, systemen en applicaties Doordat steeds meer e-government diensten op een veilige manier worden ontsloten, wordt de beschikbaarheid van het VO-ACM (Vlaamse Overheid – Access Control Management) platform kritiek; (2)de verdere uitbouw en het op peil houden van een gemeenschappelijk dienstverleningsaanbod voor ICT en voor vaste en mobiele telefonie; (3) het verzekeren van de nodige beveiliging: ICT wordt gekenmerkt door een “continue bewapeningswedloop” waarbij voortdurende upgrades en versterkingen van onze omgeving bedrijfskritisch zijn.


p 21/36

1. Voice over IP (telefonieverkeer via de bestaande datanetwerken), thin client technologie, draadloze netwerkconnectiviteit. Andere klemtonen/initiatieven die eveneens een impact zullen hebben op de verdere evolutie van het ‘anders werken’ en de werkomgeving zijn: 2. het bepalen van duidelijke richtlijnen en normen opdat de interconnectiviteit van systemen en processen, uitwisselbaarheid van gegevens en beveiliging van informatie voor het respecteren van privacy en correctheid van de gegevens, gewaarborgd is 3. de digitale handtekening vormt een belangrijk technologisch luik van een volwaardige e-government infrastructuur en de administratieve vereenvoudiging. Daarnaast wordt het IT-platform functioneel verrijkt, overeenkomstig de behoeften van de klant met het ondersteunen van alternatieve authenticatiemiddelen (andere dan elektronische identiteitskaart en federaal token) om ook buitenlanders te kunnen authenticeren / identificeren, een verhoogde integratie met het VO-IDM (Vlaamse Overheid IDentity Management) platform door de realisatie van online koppelingen, het uitbreiden van de “single sign on” domeinen waardoor gebruikers door verschillende toepassingen kunnen navigeren zonder steeds opnieuw te moeten inloggen, … Daarnaast zijn ook de entiteiten e-Corve en het team archief- en informatiebeheer betrokken bij de implementatie van nieuwe initiatieven rond meer digitale werking. Vaak zijn zij niet alleen betrokken tijdens de analysefase van nieuwe toepassingen, maar vervullen zij eveneens een ondersteunende (of participerende) rol. Ook de ingezette evolutie naar procesoptimalisatie, maar ook initiatieven m.b.t. deregulering en wetsmatiging, zullen op termijn ongetwijfeld resulteren in nieuwe of aangepaste (procesondersteunende) workflowsystemen.

5.1.2. Verwachte evolutie van de fysieke omgeving De laatste jaren kwam er een toenemende aandacht voor duurzaamheid cf. het streven naar milieuvriendelijke gebouwen, natuurlijk daglicht, energiegebruik, (beweging- en licht-) sensoren voor bijkomende verlichting, opvangen van regenwater, verhoging van de levenscyclus van meubilair en gebruik van milieuvriendelijke materialen, efficiënte ruimtebenutting, …enz. Deze ingeslagen weg en vernieuwde aandacht voor duurzaamheid blijft in de toekomst gehandhaafd. Omtrent de ‘inrichting van de kantooromgeving zal naast functionaliteit (ergonomie en technische criteria) van het meubilair bijkomend aandacht worden besteed aan ‘design’ in combinatie van duurzaamheid (van bij de aanmaak tot de uiteindelijk vernietiging van het meubilair). De trend naar plaatsonafhankelijk werken (ook thuis, in satellietkantoren, bij de klant, …) is niet meer om te buigen, hierdoor wordt het delen van werkplekken steeds belangrijker. In het andere geval zou de structurele leegstand van werkplekken proportioneel nog toenemen naargelang meer personeelsleden gaan telewerk. Het valt op dat huidige soorten werkplekken en de geboden configuraties, niet steeds op dezelfde manier worden gewaardeerd en gebruikt (bvb. lounges, benches, ‘touch down’


p 22/36

werkplekken). Daarom wordt huidige aanbod van ‘functionele werkplekken’ in functie van het takenpakket herbekeken. Hiertoe werd vanuit het departement BZ reeds een ‘subwerkgroep’ opgericht onder de koepel ‘uitwerking van een lange termijn huisvestingstrategie’. Uitgangspunt blijft het zoeken naar een goede mix tussen verschillende types van werkplekken (open werkplek, lounge, cockpit voor geconcentreerd werk, teamcockpit voor overleg of projectwerk, koffiehoek voor informeel overleg en sociaal netwerken, …) volgens het principe dat ieder de werkruimte kiest waarin hij of zij op dat moment het best kan werken. Bestaande gebouwen die reeds volgens ‘anders werken’ werden ingericht zitten op een ‘point of no return’. Dit betekent echter niet dat in functie van nieuwe evoluties en inzichten geen ruimte is voor optimalisatie in het licht van de gedetecteerde noden van de gebruikers. Dit kan leiden tot een minimale bijsturing van inrichting. Ongeacht het soort aangeboden werkplek, kan voorspeld worden dat in de toekomst nog meer moet ingespeeld worden op de nieuwe klemtoon op communicatie en overleg op de werkplek. Wanneer (een deel van) het personeel niet dagelijks aanwezig is op kantoor worden die momenten dat men wel op kantoor is immers vooral gebruikt om te overleggen, samen te plannen, …, maar ook het werken aan de groepsgeest en de ‘gemeenschappelijke cultuur’. Op termijn komt er zo een klemtoonverschuiving in de functie van een kantoor. Nieuwe werkomgevingen moeten hierop kunnen inspelen. Toekomstige kantooromgevingen zullen dan ook vooral die activiteiten (samenwerking, overleg, kennisdeling) moeten ondersteunen. Het kantoor wordt zo een ontmoetingsplaats waar mensen geïnspireerd en gecoacht worden, waar ze samenwerken en verbondenheid voelen. In de anders werkenomgeving blijft het daarom belangrijk om ook hiervoor ruimte te voorzien (denk bvb. aan koffiehoeken, zithoekje, crea-ruimtes, …). In het streven naar een “papierarm kantoor” mag men het belang van een degelijke materiële archiefzorg niet verloochenen. Nu en in de toekomst moet terdege rekening worden gehouden met een onvermijdelijke realiteit van ‘hybride archieven’. Dit impliceert de inrichting van voldoende en aangepaste archiefruimtes. De opwaardering en uitbreiding van centrale archiefdepots heeft een dringend karakter gekregen nu in het kader van “Anders Werken” de archiefruimtes in de directe omgeving van de kantoren zijn in oppervlakte geslonken. De beschikbaarheid van degelijk ingerichte archiefdepots, in combinatie met specifieke gebruiksvoorwaarden, moet de entiteiten van de Vlaamse Overheid stimuleren in de richting van een gepaste archiefzorg.


p 23/36

5.1.3. evoluties in de Mentale omgeving Op vlak van de ‘mentaliteit van de Vlaamse ambtenaar’ en de organisatiecultuur in zijn geheel wordt de reeds ingezette evolutie naar, en de grotere aandacht voor • open communicatie, • responsabilisering, • deregulering en procesoptimalisatie • resultaatgericht (samen)werken, • de vergrijzing in combinatie” met ‘the war for talent’, • work-life balance, • leeftijdsbewust personeelsbeleid, • retentiebeleid, • … Ongetwijfeld verder gezet. Deze evoluties ondersteunen niet alleen het ‘integrale anders werken. Tegelijkertijd noodzaken de diverse maatregelen (en de toenemende vraag naar telewerk) een ‘nieuwe’ manier van werken en huisvesten. 5.2. Aanbevelingen •

•

•

•

De groeiende nood aan generalisten i.p.v. aan specialisten omwille van de noodzaak aan het flexibel kunnen inspelen op steeds wijzigende vragen vergt een aangepast werving-, vorming- en bevorderingsbeleid. Ook de voorspelde ‘braindrain’die kan ontstaan t.g.v. het vertrek van 20% van de Vlaamse ambtenaren tegen 2013 noodzaakt vernieuwde aandacht en bijkomende initiatieven voor kennisdeling en kennismanagement. De verdere’ uitbreiding van telewerk vergt een financiële stimulans (cf; initiatief ‘impulsfonds’) om gespreide initiatieven te ondersteunen en te sponsoren, immers worden bij de invulling van de voorwaarden voor de optimale invoering van telewerk steeds gelijkertijd de randvoorwaarden voor volwaardig ‘anders werken’ ingevuld. Ervaring leert dat externe ondersteuning m.b.t. mentaliteit- en cultuurwijziging zelden beantwoordt aan de interne werkwijze en noden. Dergelijke consultancy en begeleiding wordt dan ook bij voorkeur intern ingevuld, hetzij door AgO, hetzij door interne aanspreekpunten voor HRM, hetzij door een externe consultant onder (kwaliteit-) toezicht van AgO.


p 24/36

6. Lessons learned In dit onderdeel worden de aanbevelingen uit literatuuronderzoek getoetst aan de eigen ervaringen bij de begeleiding van het verandertraject, in combinatie met de resultaten van de tevredenheidsmetingen. Bij de voormelde tevredenheidsmetingen werden de leidinggevenden als afzonderlijk groep benaderd met als doel de impact te onderzoeken van de nieuwe werkomgeving op hun functioneren en de manier van leidinggeven. Verder wordt voortgebouwd op tussentijdse evaluaties zoals die van het Ellipsproject (o.l.v. AFM met een delegatie klanten uitgevoerd) en de bevindingen geformuleerd op basis van reflectievergaderingen rond de uitgangspunten van anders werken met een beperkte groep topmanagers die de voorbije jaren naar een vernieuwde werkomgeving migreerden. Op basis van deze tevredenheidsmetingen bij de diverse projecten en interviews met enkele leidinggevende ambtenaren en afdelingshoofden kunnen verschillende aandachtspunten worden geformuleerd, waaraan de nodige conclusies en lessen kunnen worden gekoppeld tot bijsturing van het ‘anders werken’-concept. 6.1. Betrokkenheid en participatie (empowerment) en begeleiding van het personeel

6.1.1. Theorie & Succesfactoren “The acceptance of and support for organizational changes on the part of organizational members is generally viewed as critical for the success of planned organizational changes.”25 Een ingrijpende organisatieverandering als anders werken heeft slechts kans op slagen als er in ruime mate aandacht geschonken wordt aan de dialoog met het personeel. Het bespreekbaar maken van zorgen en angsten is vaak de eerste stap naar een mogelijke oplossing en acceptatie van de doelstellingen. Heldere communicatie over het “hoe” en “waarom” van de veranderingen is onontbeerlijk. Bovendien dient men nog een stap verder te gaan: de medewerkers via infosessies en werkgroepen actief betrekken om zicht te krijgen op wat de gewenste en verwachte veranderingen zijn.

6.1.2. Praktijk In alle fasen van het veranderingsproces is er nood aan een eerlijke en effectieve dialoog waarin opengestaan wordt voor de input van de medewerkers. Bijkomend voordeel is dat heel wat onduidelijkheden en (initiële) wrevel kan worden weggenomen door iedereen van bij de start van het veranderingstraject te betrekken. Een belangrijke stap bij de invoering van de nieuwe manier van werken is dan ook de medewerkers bewust maken van het feit dat zij zelf ook een verantwoordelijkheid hebben in het zich eigen maken van deze nieuwe werkwijze. Concreet moeten mensen de kennis, technieken, kansen, vrijheid, zelfvertrouwen en middelen aangeboden worden om hen verantwoordelijk te stellen. Doorheen het veranderingstraject is er dus nood aan een balans tussen aansturing vanuit een heldere beleidsvisie (‘top down’) en ontwikkeling op basis van de ideeën van de gebruikers 25

HEROLD, D., FEDOR, D., CALDWELL, S., Beyond change management: a multilevel investigation of contextual and personal influences on employees’ commitment to change. In: Journal of Applied Psychology, 92, 4, 2007, p. 942


p 25/36

(‘bottom up’). Bovendien kan men onmogelijk verwachten dat de betrokken medewerkers en zelfs leidinggevenden steeds weten hoe ze dergelijk veranderingstraject moeten aanpakken. Veranderingsprojecten staan of vallen dan ook met juiste begeleiding. De omschakeling bij de Vlaamse overheid naar anders werken gebeurde niet altijd op vrijwillige basis, maar werd per besluit opgelegd door de Vlaamse regering. Niettegenstaande werd vertrokken vanuit de terechte nood aan verandering en innovatie, is in de praktijk, door het invoeren van generieke normen en het afschaffen van het uitvoeren van analyses, maatwerk en de inspraak van de betrokken entiteiten beperkt. Dit kwam de gedragenheid, ook vanuit het management niet ten goede. Toch blijft tot op heden de beslissing van de Vlaamse Regering gehandhaafd en zal iedere toekomstige verhuis gepaard gaan met de invoering van anders werken. Dit stemt tot nadenken. De ervaringen leren dat bij elk project er eerst een breed draagvlak dient gecreëerd te worden vooraleer de veranderingen effectief geïmplementeerd kunnen worden.

6.1.3. Aanbeveling Een mogelijke alternatieve werkwijze bestaat erin om meer tijd en energie te investeren in het overtuigen van de betrokken ambtenaren dat zij ook zelf beter worden van de nieuwe situatie. Dit betekent niet dat deze optie verkiesbaar is boven de voorafgaandelijk creatie van een breed draagvlak. “De betrachting was( en blijft) om het ‘anders werken’-concept op een breed front te vertellen en te herhalen door verschillende vertegenwoordigers van het personeel in de diverse werkgroepen. Deze werkwijze werd bij de diverse projecten slechts gedeeltelijk toegepast omwille van uiteenlopende factoren: tijdsgebrek, en ook door gebrek aan geloof en commitment bij het management, gebrek aan interesse bij de deelnemers van de werkgroepen, ...” De eerdere organisatorische aanpak met een stuurgroep (bestaande uit HR-manager, facility manager, IT-manager en administratieve manager) en met diverse werkgroepen (met participatie van het personeel) draagt bij tot de creatie van een breed draagvlak. 6.2. Draagkracht en voorbeeldfunctie van de leidinggevenden

6.2.1. Theorie & Succesfactoren “Successful workplaces can only happen when executives, managers (…) all actively participate in developing and owning the workplace.”26 Een tweede kritieke succesfactor is de draagkracht en de steun van het management: zij moeten de boodschap verder uitdragen naar alle personeelsleden in de organisatie en moeten hun eigen veranderingsbereidheid tonen door zelf - liefst zonder uitzondering - ook in het veranderingstraject te stappen. Zonder overtuiging en voorbeeldgedrag van het management is het veranderingsproces gedoemd te mislukken. De leidinggevenden hebben bovendien de opdracht om medewerkers blijvend te stimuleren en een optimale begeleiding voorziet, weerstanden en bekommernissen bij medewerkers serieus neemt en bereid is eventuele fouten toe te geven en het project bij te sturen. Dit laatste veronderstelt weliswaar voldoende manoeuvreerruimte en is van belang om voldoende vertrouwen te creëren bij de medewerkers. Hier komt het belang van sterk leiderschap aan de 26

(anon.), Innovative Workplaces: benefits and best practices. GSA Office of Government wide Policy, jan.2006, p. 9


p 26/36

oppervlakte. “Leadership (...) is about showing the way: using personal power to win the hearts and minds of people to work together towards a common goal.”27

6.2.2. Praktijk Daar waar anders werken integraal is ingevoerd, valt op dat alle leidinggevenden en afdelingshoofden hun voorbeeldfunctie opnamen door tussen hun medewerkers te gaan zitten. Elke geïnterviewde leidinggevende was zich ook bewust van het belang van deze voorbeeldfunctie: “Wanneer leidinggevenden deze rol niet vervullen, lukken de veranderingen gewoon niet.” Het valt trouwens op dat de tevredenheid over anders werken lager ligt naarmate diensten niet alle ‘anders werken’-principes toepassen. De werkomgeving is uitgedacht vanuit een welbepaalde manier van werken en wanneer deze ‘principes’ niet worden toegepast is de werkomgeving niet (langer) aangepast aan de huidige werking. De tevredenheid en de productiviteit worden hierdoor in negatieve zin beïnvloedt.

6.2.3. Aanbeveling Een veelgehoorde kritiek in het veranderingstraject is de nood aan responsabilisering van het management. Leidinggevenden kwamen in eerdere projecten meerdere keren samen in werkgroepen en kregen inspraak in het beslissingsproces. In de praktijk (vooral m.b.t de inrichting) bleef dit toch nog te vaak ‘dode letter’. Hoewel er verschillende voorstellen werden geformuleerd, bleek de aanpassingsmarge minimaal. Op deze manier kan het management moeilijk verantwoordelijk gesteld worden voor mogelijke problemen of ongemakken. Het is bovendien minder vanzelfsprekend dat zij op deze manier de filosofie achter anders werken zelf gaan uitdragen naar hun personeel. 6.3. Nood aan maatgerichte aanpak

6.3.1. Theorie & Succesfactoren “One fits all doesn’t work.” Hoewel er een algemene aanvaarding is van de basisprincipes van anders werken, wordt bij toekomstige projecten idealiter voor een meer maatgerichte invulling gekozen. Dit houdt in dat moet gekeken worden naar wat het beste is voor de organisatie en voor de betrokken entiteit. Niet alle entiteiten hebben immers dezelfde behoeften, doelstellingen en/of cultuur. “De uiteindelijke keuzes over plaats, lay-out en gebruik van werkplekken moeten boven alles zorgvuldig worden afgestemd op het type organisatie, de bedrijfscultuur en managementstijl, de aard van de activiteiten, en de fysieke, sociale en psychologische behoeften van de mensen die er werken.”28

6.3.2. Praktijk Uiteindelijk werd geopteerd voor een meer generieke invulling van de werkomgeving, mee ingegeven door de complexiteit van de projecten en de diversiteit aan entiteiten. Het gevolg was dat verschillende anders werken projecten van de voorbije vijf jaar vooral als een gebouwenproject werden benaderd. Dit uitte zich in de eerste plaats door het opleggen van 27

28

KUBR, Milan., Management consulting: a guide to the profession. International Labout Office, Genève, 3e ed., 1996 aangehaald in: GILL, Roger, change management- or change leadership. In: Journal of change management, 3, 4, 2003, pp.309-310. VOS, P., VAN DER VOORDT, D., Het kantoor van morgen vandaag bezien. In: Tijdschrift voor Management en Organisatie, 2001, 55, 5, p. 57


p 27/36

een strakke timing vanuit de politieke overheid die de kans op slagen bemoeilijkte. Bij de laatste grotere projecten ontbrak het vooraf aan analyse (activiteiten benuttingsmetingen) met o.a. de toepassing van een algemene bezettingsgraad die niet steeds tegemoet kwam aan de specifieke wensen/behoeften van de verschillende diensten29. De keuze voor het hanteren van een flexibele bezettingsgraad wordt dan ook als belangrijke aanbeveling naar voren geschoven door het management: “het is belangrijk te kijken naar de context van de desbetreffende administratieve dienst”.

6.3.3. Aanbeveling Er is m.a.w. nood aan een analyse die leert of (en op welke wijze) ‘anders werken’ haalbaar is binnen een organisatie. Een loutere ‘topdown’-benadering past niet volledig in de filosofie achter anders werken en gaat bovendien in tegen de eerdere beslissing van de Vlaamse regering van 20/09/2002. De oorspronkelijke benadering van het veranderingstraject ‘anders werken’ waarbij een groot deel van het personeel werd betrokken in diverse werkgroepen en mee kon nadenken over het ‘anders werken’ verhaal, zorgde duidelijk voor een groter draagvlak dan de meer generieke benadering of aanpak uit recente projecten. Uiteindelijke doelstelling van ‘anders werken’ is een cultuurwijziging waarbij openheid, samenwerking, efficiëntie, snel kunnen inspelen op nieuwe evoluties, …. Zoals eerder vermeld kan een gebouwinrichting hierbij faciliteren. Maar de betrokkenheid van het personeel, en de HR-strategie samen met een ICT visie zijn minstens even belangrijk om tot een integraal project te komen. Dit veronderstelt dat ook de nodige tijd wordt voorzien voor de veranderingen (de timing bij de laatste projecten was vooral ingegeven door gebouwtechnische aspecten en hield geen rekening met de nodige tijd voor het culturele veranderingsproces). 6.4. Fully ready (be) for (e) take-off

6.4.1. Theorie & Succesfactoren “Door een verkeerde inschatting van het aantal benodigde flexibele werkplekken, onvoldoende geluidsisolatie van concentratiecellen of problemen met ICT kan een op zichzelf goed kantoorconcept alsnog veel problemen geven.”30 Een vierde kritieke succesfactor is dat de infrastructuur op punt moet staan op het ogenblik dat medewerkers hun intrek in de nieuwe werkomgeving nemen. “wanneer niet alles op punt staat, de mensen het gebrek aan comfort gaan koppelen aan het systeem”. 31 Een te kort aan praktische hulpmiddelen en infrastructuur is bijgevolg koren op de molen van sceptici van het ‘anders werken’-concept en kan door hen gebruikt worden om het veranderingsproces te kelderen.

29

Ook de 80% norm wordt niet steeds op dezelfde manier geïnterpreteerd: Waar oorspronkelijk 80% werd berekend op het aantal personeelsleden, werd deze na verloop van tijd toegepast op het aantal VTE’s. In sommige projecten werd bovendien het aantal reizend functies slechts voor 1/5 in rekening gebracht. 30 VOS, P., VAN DER VOORDT, D., o.c., p. 57 31 VANDAMME, Matthias. Interview met mevr. Tülay Yüksel, Manager Projects Unchained Working bij Mewaf International. Kortrijk, 2 april 2008.


p 28/36

6.4.2. Praktijk Ook op deze cruciale succesfactor blijkt in het verleden gezondigd, stelt een leidinggevende: “De praktische uitwerking heeft te lang op zich laten wachten. (…) Doordat nog niet alles op zijn plaats staat, stimuleert dit mensen ook niet om hun rommel op te ruimen”. Het is van essentieel belang dat men er rekening mee houdt dat dergelijk veranderingsproces tijd nodig heeft. Als alles logistiek (virtueel en fysiek) op punt staat, volgt vervolgens een periode van mentaliteitswijziging. Ervaringen uit de privé sector leren:“Van idee tot uitwerking heeft het 2 jaar geduurd, de mentaliteitswijziging zelf heeft nog eens een jaar gekost”32. Bij de recente projecten heeft het strakke tijdskader voor de overgang naar het ‘anders werken’concept, vaak voor de nodige problemen gezorgd.

6.4.3. Aanbeveling Een belangrijke aanbeveling naar de toekomst toe is dan ook om voldoende tijd te voorzien om de omschakeling voor te bereiden. Zonder grondige voorbereiding kan het veranderingsproces eigenlijk niet gestart worden. Deze visie wordt ook gedeeld binnen de privé sector:“Als een organisatie mij vraagt de veranderingen binnen zes tot negen maanden door te voeren, begin ik er zelfs niet aan. Dergelijke veranderingen kunnen immers nooit volledig slagen”.33 Wat voldoende tijd is, hangt dan weer af van de grootte, de behoeften en de cultuur van de organisatie. 6.5. Nood aan budgettaire terugkoppeling

6.5.1. Theorie & Succesfactoren De vijfde succesfactor hangt nauw samen met de nood aan volledigheid. Een huisvesting volgens ‘anders werken’ genereert na de initiële investering structurele jaarlijkse besparingen. Het is niet meer dan eerlijk dat de betrokken diensten en medewerkers die inspanningen moeten leveren om dit complex veranderingstraject te doorlopen ook een deel van de hierdoor gederfde minderuitgaven toegewezen krijgen als ondersteuning van hun werking in kader van anders werken (ondersteuning van de digitale werking, ICT-ondersteuning, implementatie van telewerk, extra’s in de werkomgeving, enz.) Dit gaat ook vaak gepaard met de gehoorde kritiek dat de fysieke werkomgeving op geen enkele manier verbonden is met de opdracht en identiteit van de betrokken organisatie.

6.5.2. Aanbeveling Doordat de wens tot budgettaire terugkoppeling, die door meerdere leidinggevenden wordt aangegeven, niet ingewilligd is, zien nog veel medewerkers het ‘anders werken’-concept louter als een besparingsmaatregel van de politieke overheid. In de privé sector34 valt deze budgettaire terugkoppeling vooral op in de keuze van het interieur (muurbekleding, kleuren, design, ...) en investering in verschillende secundaire (werk)ruimtes. Medewerkers krijgen iets terug voor het afstaan van hun vaste werkplek. In Accenture's ‘workplace strategy’ is één van de vragen die organisaties die overschakelen op kantoorinnovatie moeten stellen: “what’s in it for those who give up their own desk”.

32 33

VANDAMME, Matthias. Interview met Dhr. Laurent Winnock, Corporate Communications Manager Swiss Life Belgium. Brussel, 14 maart 2008. VANDAMME, Matthias. Interview met mevr. Tülay Yüksel, Manager Projects Unchained Working bij Mewaf International. Kortrijk, 2 april 2008.

34

o.a. bij Secura-re en Swiss Life Belgium


p 29/36

7. Toekomstige aanpak en ondersteuning 7.1. Eerdere aanbevelingen De evaluatie van het Ellipsproject35, o.l.v. het Agentschap voor Facilitair Management (AFM), bevatte al enkele aanbevelingen naar de toekomst. Eén hiervan betreft de aanstelling van een ‘projectcoördinator’ langs de kant van AFM; Deze neemt zelf geen inhoudelijke of uitvoerende taken op zich, maar houdt zich hoofdzakelijk bezig met het managen van de contractuitvoering en voortgang van het draaiboek. Een tweede aanbeveling betreft het houden van een ‘anders werken’ analyse, op basis van de geïnventariseerde de noden en het in kaart brengen van de anders werken omgeving bij de ontwerpfase, De ervaring leert dat het houden van activiteiten benuttingmetingen aangevuld met interviews een betere garantie bieden voor een maatgerichte werkomgeving dan het werken met een generieke oppervlaktenorm of een norm van 80% werkplekbezetting. Bovendien bekomt men zo objectieve informatie, waardoor mogelijke (latere) discussies en gebrek aan gedragenheid van het ‘anders werken’ verhaal kunnen worden vermeden. Dit veronderstelt echter dat de huidige (bruto) norm van 23 m² per werkplek en de norm van 80% werkplekken verlaten wordt bij de ontwerpfase. Studies ondersteund door de praktijk leren ons dat de aard van de werkzaamheden, de graad van digitalisering, de specifieke bevoegdheid / materie, … een invloed hebben op de functionele noden van de gebruikers. De huidige (generieke) normen zoals opgenomen in de strategische nota van 20/09/2002, kunnen wel als richtsnoer behouden blijven bij de zoektocht naar een geschikte locatie en gebouw, zonder een volledig beeld te hebben op de behoeften van de betrokken entiteiten. De verdere invulling naar de entiteiten toe, moet in de toekomst echter meer maatgericht gebeuren. 7.2. Visie op ‘anders werken’ en de rol van de kenniscel Een vijftal jaar geleden kwam de oprichting van de kenniscel anders werken tegemoet aan de specifieke nood aan ondersteuning (uitbouw van ‘eigen’ consultancy en kennis). De aanwezigheid van de cel zorgde voor aanzienlijke minderuitgaven aan externe ondersteuning. Uitgaand van een gemiddelde (doch laag ingeschatte) kostprijs van €1000/dag voor externe ondersteuning, woog de kostprijs van een in omvang beperkt intern team niet op tegen de gepresteerde ‘consultancydagen’ die anders zouden betaald zijn. Eén van de uitgangspunten van het destijds geformuleerde ‘anders werken’ was het streven naar flexibiliteit en het inspelen op de nieuwe mogelijkheden. Gelet op de verdere evolutie van o.a. IT moeten op tijd en stond ook de ‘spelregels’ en uitgangspunten herbeken worden in het licht van deze nieuwe mogelijkheden. Wanneer men eerder aangehaalde aanbevelingen m.b.t. inspraak en betrokkenheid wil nakomen is de benadering via een ‘semi-open (‘anders werken’-) programma’.36 De doelstellingen en gewenste eindsituatie liggen daarbij vast, ook de diverse fasen en het algemene kader van het veranderingsproces kunnen worden geduid. Maar procedures, rollen van betrokkenen, het tijdspad, prioriteiten, … kortom het veranderingstraject kan daarbij worden ingevuld door betrokkenen (via participatie in het denkproces). 35 36

“Eindrapport evaluatie Ellips” d.d. maart 2007 zie ook “Anders organiseren & beter werken, handboek sociale innovatie en verandermanagement”, van G. Van Hootegem, P. van Amelsvoort, G. Van Beek en R. Huys


p 30/36

7.3. Verwachtte werklast bij ondersteuning van ‘anders werken’ Ondertussen ontwikkelde (de kenniscel anders werken en) het Agentschap voor Overheidspersoneel een beperkt ondersteuningspakket dat hierbij kan helpen. Ook het recent opgerichte team archief- en informatiebeheer, onder de vleugels van het Departement BZ, kan in de toekomst een deel van de begeleidingsopdracht opnemen. Toch mag ook de begeleiding van de culturele veranderingen niet uit het oog verloren worden. Meer zelfs, het werken in een dynamische kantooromgeving kan niet zonder constante aandacht voor deze veranderingen. Ook in de toekomst zal, gelet op de eerdere beslissingen van de Vlaamse regering m.b.t. het verder doorvoeren van ‘anders werken’ (al dan niet onder bijgestuurde uitgangspunten), ondersteuning van de betrokken diensten noodzakelijk blijven. Het afstemmen van de verschillende activiteiten bij de realisatie van de 3 resterende Vlaamse Administratieve Centra te Leuven, Gent en Brugge en de (HR-)begeleiding van de provinciale buitendiensten brengt een (minimaal ingeschatte) werklast met zich mee van ± 210 mensdagen. De werklast voor het uitvoeren van een grondige analyse, op basis van benutting- en activiteitsmetingen in combinatie met diepte-interviews en de opmeting archieflast wordt geschat op gemiddeld 20 mensdagen per afdeling. De vraag stelt zich of het voorzien van een ‘afzonderlijke’ kenniscel de beste garantie is om hierbij ondersteuning aan te bieden. Bij de beslissing tot oprichting van de kenniscel was voorzien dat na de periode van 5 jaar zou worden nagegaan of deze ondersteuning verder noodzakelijk was. In bevestigend geval zou men het dienstenaanbod van de kenniscel opnemen in het vaste ondersteuningsaanbod van het Agentschap voor Overheidspersoneel. In het verlengde van deze opzet wordt daarom aanbevolen om de kenniscel anders werken te ontbinden en het ondersteuningsaanbod bij de groei naar anders werken onder te brengen in het standaard dienstverleningsaanbod van het Agentschap voor Overheidspersoneel (AgO). Zonder deze blijvende ondersteuning, die eventueel onder een andere ‘noemer’37, kan gebeuren is de kans reëel dat een samenwerking tussen de diverse ondersteunende diensten (facility management, ICT, …) op zich onvoldoende is om het project in de toekomst te garanderen. Dit kan bovendien een duidelijk signaal zijn dat het anders werken’-concept niet zomaar een bevlieging of trend was, maar dat het ‘anders werken’ (al dan niet onder deze benaming) ook de komende jaren een streven is van onze organisatie. De algemene doelstellingen van anders werken worden dan ook best opgenomen door elk beleidsdomein en haar deelentiteiten in hun jaarplanning en als onderdeel van het specifieke vastgoedbeleid. Voor de interne organisatie van het agentschap zou de voorgestelde verankering het mogelijk maken om niet langer met tijdelijke contractuelen van beperkte termijn te werken, wat de aanwerving van een (interne) consultant of het behoud van de expertise ten goede zou komen. Wel moeten op dat moment de nodige personeels- en werkingsmiddelen worden toegewezen aan het agentschap. Immers kan dit aanvullende takenpakket niet zomaar worden opgenomen met de bestaande middelen. Ook het mogelijke alternatief om het project uit te besteden aan een extern adviesbureau lijkt geen goede keuze. Niet alleen valt deze optie bijzonder duurder uit, ook leert de ervaring dat de onbekendheid met de heterogene administratieve cultuur, of het gebrek aan inspraak van betrokkenen bij het traject, factoren zijn die de begeleiding van het veranderingsproces bemoeilijken.

37

bvb. “werkplekmanagement”, “kennismanagement”, “procesoptimalisatie”, …


p 31/36

Wanneer dit voorstel wordt gevolgd kan een ‘pool’ van projectmedewerkers en een community met ervaringsdeskundigen worden opgericht, waarbinnen de diverse taken en projecten onder coördinatie van een interne AgO-consultant kunnen worden uitgevoerd. Op termijn kan deze ‘pool’ ook uitgebreid worden met medewerkers uit andere beleidsdomeinen. Op die manier wordt ook voor hen via ervaringsuitwisseling een ‘leerschool’ gecreëerd en kan meer maatgerichte ondersteuning worden geboden. Bovendien verhoogt deze aanpak het eigenaarschap van het veranderproces, zij kunnen zo hun eigen rol beter opnemen. De verwachte voordelen van deze aanpak zijn: • sneller kunnen inspelen op nieuwe noden (meer capaciteit) • meer variatie in teamwerking (dit is een meerwaarde naar het ‘anders werken’-concept en de begeleiding) • ‘right man on the right place’ • kennisdoorstroming ( learning on the job ) • een zinvolle verruiming van het takenpakket in overeenstemming met eigen interesses (wat kan leiden tot jobrotatie ) Daarnaast is het zinvol om een ‘programmamanager’ aan te stellen om in het kader van een algemeen vastgoedbeleid de samenhang van de verschillende deelaspecten van anders werken bij projecten te bewaken op te volgen en bij te sturen . Bedoeling is om door overleg en samenwerking met de overige belangrijke actoren te komen tot een ‘integraal’ strategisch management waarin zowel vastgoedstrategie, HR- en ITstrategieën op elkaar worden afgestemd. Een strategische beslissing binnen één van deze deelgebieden heeft immers steeds een onvermijdelijke invloed op de overige. Ik laat in het midden of deze functie op departementsniveau, dan wel binnen één van de uitvoerende agentschappen van het beleidsdomein Bestuurszaken thuishoort. Visie rond verdere invoering van telewerk en het oprichten van satellietkantoren: Bij de inplanting van nieuwe satellietkantoren (o.a. in de VAC) wordt best gestart met een beperkt aantal werkplekken (10 werkplekken in plaats van 20 werkplekken). Vervolgens kan in functie van de populariteit eventueel het aantal werkplekken verder worden uitgebreid. Bij structurele telewerkers wordt aanbevolen steeds een thuisaansluiting te voorzien.

8. Aanbevelingen – voorstel van beslissing Oorspronkelijke doelstelling van ‘anders werken’ is naast een verhoogde efficiëntie en flexibiliteit eveneens het stimuleren van een cultuurwijziging waarbij openheid, samenwerking, efficiëntie, snel kunnen inspelen op nieuwe evoluties, betere combinatie tussen werk en privé, …. Een gebouwinrichting kan hierbij faciliteren. Toch zijn de betrokkenheid van het personeel, de HR-strategie samen met een ICT visie minstens even belangrijk om tot een integraal project te komen. Met het oog op het toekomstige beleid rond AW en de ondersteuning hiervan wordt het volgende voorgesteld: 1. De ‘kenniscel anders werken’ wordt in 2009 ontbonden; het ondersteuningsaanbod bij de groei naar anders werken wordt ondergebracht in het standaard dienstverleningsaanbod van het Agentschap voor Overheidspersoneel (AgO). Hiertoe worden de nodige personeels- en werkingsmiddelen toegewezen aan het agentschap


p 32/36

2. Huidig aanbod van ‘functionele werkplekken’ wordt in functie van het takenpakket herbekeken. Hiertoe wordt een ‘subwerkgroep’ opgericht onder de koepel van het departement BZ. Deze werkgroep werkt in 2009 een‘lange termijn huisvestingstrategie’.uit. 3. AgO zal een ‘pool’ van projectmedewerkers en een ‘community’ met ervaringsdeskundigen oprichten, waarbinnen de diverse taken en projecten onder coördinatie van een interne AgO-consultant kunnen worden uitgevoerd. 4. Er wordt een ‘programmamanager’ aangeduid binnen het beleidsdomein BZ. Die in het kader van een algemeen vastgoedbeleid de samenhang van de verschillende deelaspecten van anders werken bij projecten moet bewaken, opvolgen en bijsturen . tot een ‘integraal’ strategisch management waarin zowel vastgoedstrategie, HR- en ITstrategieën op elkaar worden afgestemd. 5. Er wordt een ‘projectcoördinator’ bij AFM aangesteld., die zich hoofdzakelijk bezig houdt met het managen van de contractuitvoering en voortgang van het draaiboek. 6. Bij nieuwe trajecten wordt niet enkel rekening gehouden met de gebouwentermijnen maar ook met de nodige tijd voor het mentale en digitale verandertraject. 7. De eerdere organisatorische aanpak met een stuurgroep (bestaande uit HR-manager, facility manager, IT-manager, administratieve manager en de klanten) en met diverse werkgroepen (met participatie van het personeel) blijft gehandhaafd. 8. Eerdere werkwijze om anders werken steeds in te voeren aan de hand van een analyse van de noden, die leert op welke wijze ‘anders werken binnen een organisatie kan worden ingevoerd. wordt hernomen. Dit houdt in dat moet gekeken worden naar wat het beste is voor de organisatie en voor de betrokken entiteit. 9. In het kader van de nood aan meer maatgerichte invulling krijgen betrokken lleidinggevenden inspraak in het beslissingsproces m.b.t. hun eigen entiteit. 10. De (bruto) norm van 23 m² per werkplek en de norm van 80% werkplekken geldt als richtsnoer bij de zoektocht naar een geschikte locatie en gebouw, doch wordt verlaten bij de ontwerpfase. 11. Bij AW betrokken diensten en medewerkers krijgen een deel van de hierdoor gederfde minderuitgaven toegewezen als ondersteuning van hun werking in kader van anders werken. 12. Er wordt onderzocht op welke wijze de verdere’ uitbreiding van telewerk financieel kan gestimuleerd worden.. 13. De algemene doelstellingen van anders werken worden best opgenomen door elk beleidsdomein en haar deelentiteiten in hun jaarplanning en als onderdeel van het specifieke vastgoedbeleid.


p 33/36

9. Inhoudsopgave 0. 1.

Inleiding ............................................................................................................................... 2 Historiek/Situatieschets ........................................................................................................ 3 1.1. Wat is ‘anders werken’ ................................................................................................. 3 1.2. Waarom ‘anders werken’ ............................................................................................. 5 i. Maatschappij ................................................................................................................ 5 ii. Medewerkers ................................................................................................................ 6 iii. Organisatie ............................................................................................................... 6 1.2.1. Conclusie .............................................................................................................. 7 1.3. Kenniscel Anders Werken: taken – doelstellingen....................................................... 8 2. AW buiten de Vlaamse Overheidsadministratie .................................................................. 9 3. AW-projecten binnen de Vlaamse overheidsadministratie ................................................ 10 3.1. Herhuisvestingprojecten met een AW-omgeving (in chronologische volgorde) ...... 11 i. Boudewijngebouw ...................................................................................................... 11 ii. Hendrik Van Veldekegebouw (VAC Hasselt) ........................................................... 11 iii. Phoenix ................................................................................................................... 12 iv. Arenberg ................................................................................................................. 12 v. Ellips........................................................................................................................... 13 vi. Anna Bijns (VAC Antwerpen) ............................................................................... 13 3.2. Telewerk ..................................................................................................................... 14 3.2.1. .Kader ................................................................................................................. 14 3.2.2. Rol van de kenniscel .......................................................................................... 14 3.2.3. Aanpak ............................................................................................................... 14 3.3. Algemene beschouwing ............................................................................................. 15 4. Evaluatie ............................................................................................................................. 16 4.1. Algemeen ................................................................................................................... 16 4.2. Kostenbaten ................................................................................................................ 16 4.3. Tevredenheidmetingen ............................................................................................... 17 4.3.1. Pilootproject 1999 .............................................................................................. 17 4.3.2. Evaluatie Boudewijn- Ellips 07-08 .................................................................... 17 5. Toekomstperspectief: anders werken in evolutie ............................................................... 21 5.1. Trends en toekomstverwachtingen ............................................................................. 21 5.1.1. “Nieuwe” klemtonen in de ‘Virtuele omgeving’ ............................................... 21 5.1.2. Verwachte evolutie van de fysieke omgeving.................................................... 22 5.1.3. evoluties in de Mentale omgeving ..................................................................... 24 5.2. Aanbevelingen ............................................................................................................ 24 6. Lessons learned .................................................................................................................. 25 6.1. Betrokkenheid en participatie (empowerment) en begeleiding van het personeel ..... 25 6.1.1. Theorie & Succesfactoren .................................................................................. 25 6.1.2. Praktijk ............................................................................................................... 25 6.1.3. Aanbeveling ....................................................................................................... 26 6.2. Draagkracht en voorbeeldfunctie van de leidinggevenden ........................................ 26 6.2.1. Theorie & Succesfactoren .................................................................................. 26 6.2.2. Praktijk ............................................................................................................... 27 6.2.3. Aanbeveling ....................................................................................................... 27 6.3. Nood aan maatgerichte aanpak .................................................................................. 27 6.3.1. Theorie & Succesfactoren .................................................................................. 27 6.3.2. Praktijk ............................................................................................................... 27 Kenniscel Anders Werken

p 34/36

6.3.3. Aanbeveling ....................................................................................................... 28 6.4. Fully ready (be) for (e) take-off ................................................................................. 28 6.4.1. Theorie & Succesfactoren .................................................................................. 28 6.4.2. Praktijk ............................................................................................................... 29 6.4.3. Aanbeveling ....................................................................................................... 29 6.5. Nood aan budgettaire terugkoppeling ........................................................................ 29 6.5.1. Theorie & Succesfactoren .................................................................................. 29 6.5.2. Aanbeveling ....................................................................................................... 29 7. Toekomstige aanpak en ondersteuning .............................................................................. 30 7.1. Eerdere aanbevelingen ............................................................................................... 30 7.2. Visie op ‘anders werken’ en de rol van de kenniscel ................................................. 30 7.3. Verwachtte werklast bij ondersteuning van ‘anders werken’ .................................... 31 8. Aanbevelingen – voorstel van beslissing ........................................................................... 32 9. Inhoudsopgave ................................................................................................................... 34 10. Literatuurlijst .................................................................................................................. 36


p 35/36

10.

Literatuurlijst

Van der Voordt, D.J.M., en P.G.J.C. Vos (1999) Evaluatie van Kantoorinnovatie: model en methoden, Delftse Universitaire Pers. Marmot & Joanna Eley. (2000). ‘Office Space Planning: Designing for Tomorrow’s Workplace. Copyright 2000 by the McGraw-Hill Companies, Inc. Van der Voordt, D.J.M. 'Kosten en baten van werkplekinnovatie’. Een uitgave van het Center for People and Buildings, Delft, in samenwerking met het Centrum Facility Management. Van der Voordt, D.J.M.‘Winst en risico’s van flexibele werkplekken’. N. (2006) ‘Innovative Workplaces:Benefits and Best Practices’ U.S. General Services Administration (GSA). HEROLD, D., FEDOR, D., CALDWELL, S., Beyond change management: a multilevel investigation of contextual and personal influences on employees’ commitment to change. In: Journal of Applied Psychology, 92, 4; 2007. KUBR, Milan., Management consulting: a guide to the profession. International Labout Office, Genève, 3e ed., 1996 aangehaald in: GILL, Roger, change management- or change leadership. In: Journal of change management, 3, 4, 2003 VELDHOEN E. (2005), “The Art of Working, De integrale betekenis van onze virtuele, fysieke en mentale werkomgevingen” DEGW & OGC (2004), “Working without walls, An insight into the transforming government workplace”, UK ©Crown copyright Gratham Ch., (2007), “Corporate Agility: a Revolutionary New Model for Competing in a Flat world” G. Van Hootegem, P. van Amelsvoort, G. Van Beek en R. Huys, 2007 “Anders organiseren & beter werken, handboek sociale innovatie en verandermanagement”,


p 36/36

5 jaar Kenniscel Anders Werken: Een terugblik en een toekomstvisie voor de verdere evolutie en aanpak van Anders Werken binnen de Vlaamse overheid

Recommend Documents