HOW TO STAY 2STEPZAHEAD
YENTRAN BANH
HOW TO STAY 2STEPZAHEAD
YENTRAN BANH – FASHION & MANAGEMENT – AFSTUDEERONDERZOEK – AMSTERDAM MEI 2009 AMSTERDAM FASHION INSTITUTE – BEGELEIDERS: MEVR. LIGIA HERA & MEVR. OLCAY GULSEN
2
VOORWOORD In september 2008 ben ik begonnen met mijn stage bij 2Stepzahead. Een commercieel bedrijf dat zich bezighoudt met het ontwerpen, inkopen en verkopen van dameskleding van het merk SuperTrash. Na mijn stage ben ik gevraagd om onderzoek te doen naar de mogelijkheden van het bedrijf om haar huidige groei optimaal voort te kunnen blijven zetten. Dit heeft geresulteerd in het afstudeeronderzoek dat voor u ligt. Het onderzoek is uitgevoerd ter afsluiting van mijn studie Fashion & Management aan het Amsterdam Fashion Institute. Mijn dank gaat uit naar iedereen die een bijdrage heeft geleverd aan dit onderzoek. In het bijzonder wil ik Olcay Gulsen bedanken voor de begeleiding vanuit 2Stepzahead en Ligia Hera voor de begeleiding vanuit het Amsterdam Fashion Institute. Yentran Banh Amsterdam, 2009
3
H4 Onderzoek naar de behoeften van consumenten en detaillisten
INHOUDSOPGAVE Samenvatting
5
H1 Inleiding
6
1.1 Aanleiding van het onderzoek
6
1.2 Probleemanalyse
6
1.3 Onderzoeksvraag
6
1.4 Doelstelling van het onderzoek
7
1.5 Onderzoeksbeperkingen
7
H2 Interne analyse
8
2.2 Visie
8
2.3 Missie
8
2.4 Organisatiestructuur
9
2.5 Bedrijfscultuur
11
2.6 Doelgroep
11
2.7 Marketingmix
12
2.8 Unique Selling Points
15
2.9 Financiële analyse & budgettering
15
H3 Externe analyse
18
Meso niveau 3.1 Bestedingen in de modebranche
18
3.2 Marktaandeel verkoopkanalen
20
3.3 Ontwikkelingen in de modedetailhandel
21
3.4 Positionering SuperTrash
22
3.5 Concurrentieanalyse
23
Macro niveau 3.6 PEST-analyse
4
26
31
4.2 Conclusie interviews detaillisten
33
H5 Het groeitraject van SuperTrash tot nu toe
34
5.1 Belangrijke ontwikkelingen
34
5.2 Organisatieproblemen
34
H6 SWOT-analyse
36
H7 Aanbevelingen om de groei optimaal voort te kunnen blijven zetten
38
8
2.1 Historie
31
4.1 Conclusie enquêtes consumenten
7.1 Het Ansoff-model
38
7.2 De Balanced Scorecard
39
7.3 Concurrentiestrategie volgens Treacy & Wiersema
42
Conclusie
44
Literatuurlijst
47
Bijlagen
48 I:
Resultatenvergelijking tussen 2007 en 2006
48
II:
Financiële positie per eind 2007
49
III:
Jaarrekening 2007
50
IV:
Resultatenbegroting 2009
52
V:
Resultatenbegroting 2010
53
VI:
Liquiditeitsprognose 2009
54
VII:
Enquête consumenten
55
VIII:
Resultaten enquêtes consumenten
58
IX:
Interview detaillisten
60
X:
Resultaten interviews detaillisten
61
XI:
Case Triumph International
64
SAMENVATTING
bedreiging is de verslechtering van de economie die gepaard gaat met een dalend consumentenvertrouwen. Ook organisatorisch moet er veel veranderen. De
2Stepzahead is een commercieel bedrijf dat zich bezighoudt met het ontwerpen,
werknemers hebben tijdens interviews aangegeven dat de communicatie tussen
inkopen en verkopen van dameskleding van het uit Los Angeles afkomstige merk
de verschillende afdelingen slecht is en dat de inefficiëntie ver te zoeken is. Ook
SuperTrash. Het bedrijf besloot in 2006 te stoppen met het importeren van de
bestaan bepaalde afdelingen slechts uit één persoon, terwijl het vrijwel onmogelijk
kleding uit Amerika en begon met het ontwikkelen van eigen collecties onder de
is om andermans werk over te nemen vanwege de hoge werkdruk en het gebrek
naam SuperTrash om op die manier de Europese markt beter te kunnen bedienen.
aan kennis.
Deze stap heeft het bedrijf veel succes opgeleverd in een korte tijd, waardoor zij in een razend tempo is gegroeid. Deze groei ging gepaard met veel problemen
Uit de punten die zijn voortgekomen uit de interne en externe analyse kan worden
omdat de organisatie van het bedrijf deze groeispurt niet had voorzien. Daarom
geconcludeerd dat de beste groeistrategie voor 2Stepzahead in dit stadium
ben ik gevraagd om onderzoek te doen naar de mogelijkheden van 2Stepzahead
marktpenetratie is. De veranderingen in de afgelopen tijd hebben hun resultaten
om de huidige groei optimaal voort te kunnen blijven zetten.
nog niet getoond. Sommige beslissingen om te veranderen moeten zelfs nog uitgevoerd worden. Wel is duidelijk dat de kans om meer van dezelfde producten
Hiervoor heb ik allereerst intern onderzoek gedaan om de sterke en zwakke
in de bestaande markt af te zetten nog zeer groot is, waardoor het beter is om te
kanten van de organisatie te analyseren. De belangrijkste sterke punten die uit dit
wachten met het introduceren van nieuwe producten en het betreden van nieuwe
onderzoek zijn voortgekomen zijn de goede prijs-kwaliteitverhouding van de
markten. Met behulp van de Balanced Scorecard heb ik de volgende vier
producten, de opening van shop-in-shops, eigen winkels en de webshop, de
perspectieven onderzocht: financieel, intern, afnemers en leer- en groei
balans tussen commercie en exclusiviteit en de goede doorverkoop van de
perspectief. Hierin heb ik adviezen gegeven met betrekking tot de huidige situatie
producten. De zwakste punten zijn de slechte communicatie binnen het bedrijf, de
om de vertaling van het doel van de onderneming naar haar werknemers toe te
lage liquiditeit en het ontbreken van naamsbekendheid.
verbeteren.
Daarna heb ik de externe omgeving waarin 2Stepzahead opereert onderzocht om
Uit de concurrentieanalyse is gebleken dat de beste concurrentiestrategie voor
te ontdekken waar de kansen en bedreigingen van het bedrijf liggen om optimaal
SuperTrash momenteel een klantgerichte concurrentiestrategie is. SuperTrash
verder te kunnen groeien. Uit de externe analyse blijkt dat de kansen van
geniet momenteel van weinig naamsbekendheid. Om de afzet te vergroten zal zij
2Stepzahead om te groeien liggen bij de feiten dat shop-in-shops meer worden
deze naamsbekendheid moeten vergroten om op die manier aan klantenbinding te
gewaardeerd door consumenten, het internet steeds belangrijker wordt als
werken.
verkoopkanaal en de toename van het besteedbaar inkomen. De belangrijkste
5
H1 INLEIDING
2Stepzahead streeft er dan ook naar om continu te blijven groeien en om de groei te optimaliseren, zodat alles eruit gehaald wordt wat eruit gehaald kan worden.
Dit onderzoeksrapport is geschreven in opdracht van het bedrijf 2Stepzahead. Dit
Deze groei moet in goede banen geleid worden wil het ook een positieve uitkomst
is het bedrijf dat zich achter het uit Amerika afkomstige merk SuperTrash bevindt.
opleveren voor het bedrijf. Hier komt zowel intern als extern veel bij kijken.
1.1 Aanleiding voor het onderzoek
1.3 Onderzoeksvraag
In september 2008 ben ik begonnen met mijn stage bij 2Stepzahead. Na deze
De onderzoeksvraag van mijn afstudeeronderzoek luidt:
periode van 20 weken ben ik gevraagd om onderzoek te verrichten naar de
Hoe kan 2Stepzahead de huidige groei optimaal blijven voortzetten?
mogelijkheden van het bedrijf om haar huidige groei optimaal voort te kunnen blijven zetten. Na kort overleg heb ik dan ook besloten om mijn afstudeeronderzoek hierop te baseren.
De bijbehorende deelvragen luiden: -
Wat zijn de strategische mogelijkheden van 2Stepzahead om te blijven groeien?
1.2 Probleemanalyse
-
Welke interne en externe factoren kunnen invloed hebben op de groei van 2Stepzahead?
De core business van het bedrijf 2Stepzahead is het ontwerpen, inkopen en
-
Wat moet er organisatorisch veranderen tijdens een groeifase?
verkopen van dameskleding van het uit Los Angeles afkomstige merk SuperTrash. Zij zijn begonnen als importeurschap van dit merk en hebben al vrij snel daarna de
Volgens Keuning (2006) verstaan ondernemers onder groei niet alleen
licentie voor Europa en Azië overgenomen. In 2006 heeft 2Stepzahead besloten
kwantitatieve aspecten zoals het behalen van meer omzet of meer winst, maar ook
om haar eigen collecties te ontwikkelen onder de naam SuperTrash, om op deze
kwalitatieve aspecten zoals het opdoen van meer kennis en persoonlijke
manier de Europese markt beter te kunnen bedienen. Deze stap heeft geleid tot
ontwikkeling. In dit onderzoek wordt groei gedefinieerd als het handhaven van de
een gigantisch succes; SuperTrash wordt inmiddels in meer dan twaalf landen
continuïteit. Met optimale groei wordt bedoeld een duurzame expansie van de
verspreid over Europa en Azië verkocht en heeft in Nederland meer dan 300
bedrijfsvoering, het zoveel mogelijk benutten van de aanwezige kansen en het
verkooppunten.
creëren van mogelijkheden om in de toekomst verder te groeien.
Het succes van SuperTrash heeft ervoor gezorgd dat het bedrijf op alle mogelijke
Alvorens ik een advies uit kan brengen aan 2Stepzahead betreffende haar groei,
vlakken enorm is gegroeid en nog steeds aan het groeien is.
zal ik eerst de interne en externe omgeving onderzoeken om een sterkte-zwakte
6
analyse samen te kunnen stellen. Uit deze analyse moet blijken wat de mogelijkheden en belemmeringen zijn voor 2Stepzahead om haar huidige groei optimaal voort te kunnen blijven zetten. 1.4 Doelstelling van het onderzoek Het doel van dit onderzoek is om duidelijk in kaart te brengen wat de groeimogelijkheden zijn voor 2Stepzahead met SuperTrash en hoe zij deze groei optimaal kan blijven voortzetten. Hierbij wordt zowel rekening gehouden met interne als externe invloeden. 1.5 Onderzoeksbeperkingen SuperTrash wordt niet alleen in Nederland verkocht maar ook in meer dan twaalf landen binnen en buiten Europa. Dit onderzoek is alleen gericht op Nederland, de overige landen zijn buiten beschouwing gelaten.
7
H2 INTERNE ANALYSE
Momenteel is het merk SuperTrash nog steeds in eigendom van de Amerikaanse tak van het bedrijf en is 2Stepzahead licentiehouder van Europa en Azië. Er
In dit hoofdstuk zal de interne omgeving van 2Stepzahead worden geanalyseerd.
worden twee verschillende collecties ontworpen voor de diverse continenten, maar
Uit deze analyse komt een goed beeld van de huidige situatie binnen het bedrijf
de grote lijnen worden wel in tact gehouden. Namelijk modieuze, draagbare
naar voren. Dit is noodzakelijk om de sterke en zwakke punten van het bedrijf in
kleding met een goede prijs-kwaliteitverhouding die niet te massaal en niet te
kaart te kunnen brengen.
exclusief is. 2Stepzahead is van plan om in de nabije toekomst het merk SuperTrash over te kopen.
2.1 Historie 2.2 Visie 2Stepzahead is acht jaar geleden opgezet door eigenaresse Olcay Gulsen. Het bedrijf diende toen voornamelijk als agentschap voor diverse kledingmerken,
2Stepzahead wil met het merk SuperTrash wereldwijd haar klanten een goede
waaronder de merken Criminal en Fracomina. Het bedrijf stond toen nog bekend
balans bieden tussen commercie en exclusiviteit. Zij wil haar klanten een product
onder de naam Chill Agency.
bieden dat exclusiviteit uitstraalt tegen een commerciële prijs, zodat haar klanten het gevoel krijgen dat ze in de watten gelegd worden zonder dat zij hier een al te
Eind 2003 ontmoette Gulsen tijdens een afterparty van de New York Fashion
hoge prijs voor moeten betalen.
Week in het Soho Grant Hotel de 39-jarige Ava Rily. Zij is de oprichtster van het succesvolle merk SuperTrash Born in L.A. Al met haar eerste collectie bereikte ze
In het huidige marktaanbod ontbreekt deze balans vaak. Designerlabels bieden
diverse sterren zoals Victoria Beckham, Nicole Richie en Rachel Bilson.
vaak exclusiviteit tegen een zeer hoge prijs, terwijl grootwinkelbedrijven de massa bedienen waardoor deze exclusiviteit vaak ver te zoeken is.
Ze besloten om samen het merk SuperTrash in Europa te lanceren. De eerste collectie die onder deze samenwerking werd ontwikkeld was de collectie voor
2.3 Missie
Spring / Summer 2004. Maar al gauw bleek dat de Amerikaanse collectie niet goed aansluit op de wensen en behoeften van de Europese markt. Om succes te
Om wereldwijd klanten een goede balans tussen commercie en exclusiviteit te
bereiken in Europa moest worden ingezet op een bredere doelgroep, wat
bieden, streeft 2Stepzahead ernaar om met het merk SuperTrash haar klanten
resulteerde in een meer commerciële en draagbare collectie die volledig in
modieuze en draagbare kleding met een internationale look aan te bieden tegen
Nederland werd ontwikkeld. Dit bleek een zeer succesvolle beslissing.
een goede prijs-kwaliteitverhouding.
8
2.4 Organisatiestructuur
eigen ondernemer zijn binnen het bedrijf en het gevoel hebben dat ze waardering krijgen voor hun werk.
2Stepzahead is een zogeheten kop-staartbedrijf. Dit houdt in dat alle bedrijfsprocessen zoals styling, inkoop, verkoop, marketing en financiën onder
In het onderstaand organogram is te zien hoe de organisatie van 2Stepzahead in
eigen beheer plaats vinden, maar dat de eigenlijke productie wordt uitbesteed aan
elkaar zit.
andere bedrijven die gevestigd zijn in Turkije, India, China en Hong Kong. Tevens wordt de distributie van de goederen uitbesteed aan een pick & pack bedrijf in Nederland. Het bedrijf heeft tussen oktober 2008 en januari 2009 het aantal werknemers uitgebreid van zes naar achttien werknemers. Naast deze vaste werknemers heeft het bedrijf standaard twee stagiaires in dienst die meehelpen bij de afdeling voor retouren en nabestellingen en in het magazijn. 2Stepzahead kent een horizontale organisatiestructuur. Dit houdt in dat de organisatie van het bedrijf weinig tussenliggende managementlagen heeft (Wikipedia, 2009). Iedere werknemer functioneert als een eigen manager binnen zijn / haar functie. Er wordt gewerkt op basis van vertrouwen en verantwoordelijkheid. Openheid wordt verkregen door de wekelijkse vergadering op maandag, waarbij iedereen elkaar toelicht over de ontwikkelingen op zijn / haar vakgebied binnen het bedrijf. Dit is noodzakelijk omdat beslissingen van de ene afdeling grote invloed kan hebben op de andere afdelingen. De verschillende afdelingen communiceren ook direct met elkaar. Dit zorgt ervoor dat er snel beslissingen genomen kunnen worden indien dit nodig is. Daarnaast zorgt de horizontale organisatiestructuur ervoor dat werknemers meer betrokken zijn bij besluitvormingsprocessen en nieuwe ideeën durven voor te leggen. Dit leidt vaak ertoe dat de werknemers productiever zijn doordat ze het idee hebben dat ze
9
De stylingafdeling van 2Stepzahead bestaat uit vijf personen, waarvan één persoon verantwoordelijk is voor het ontwerpen van de accessoires en vier personen voor het ontwerpen van de kledinglijn van SuperTrash. Op deze afdeling is er wel enigszins sprake van hiërarchie, omdat één persoon de hoofdstyliste is. Dit is ook noodzakelijk om de hoofdlijnen van de collectie te kunnen bewaken. Zij hebben een eigen kantoor op de benedenverdieping van het bedrijfspand waarin 2Stepzahead is gevestigd. Op de verkoopafdeling zijn drie personen werkzaam. Zij hebben ieder een eigen rayon binnen Nederland waaraan zij verkopen en hebben op de bovenverdieping van het bedrijfspand ieder een eigen showroom waar hun klanten vier keer per jaar langskomen om de collectie in te kopen. Op de overige afdelingen marketing & pr, debiteurenbeheer, inkoop, export, logistiek, retouren, nabestellingen en receptie is per afdeling slechts één persoon werkzaam. Dit heeft als nadeel dat wanneer er iemand wegvalt, bijvoorbeeld in verband met ziekte of vakantie, een hele afdeling wegvalt. Op de directrice en de eigenaresse van het bedrijf na zijn de rest van de werknemers niet voldoende op de hoogte van de werkzaamheden van hun collega’s om deze over te kunnen nemen. Daarnaast is de werkdruk over het algemeen vrij hoog, waardoor het ook vrijwel onmogelijk is om andermans werkzaamheden over te nemen. Per 1 april 2009 is een directrice aangenomen die als taak heeft om het bedrijf financieel gezond te houden. Zoals eerder vermeld wordt de distributie van de goederen door een pick & pack bedrijf gedaan. In het magazijn komt de voorraad binnen nadat de goederen zijn
10
uitgeleverd aan alle importeurs en detaillisten. De nabestellingen en retouren
altijd kort en direct. Haar tas zit niet vol met lipstick en tissues, maar met nummers,
worden binnen het bedrijf zelf behandeld.
notities, berichten en foto’s om nooit te vergeten.
De rechtsvorm waarin 2Stepzahead opereert is een besloten vennootschap met
SuperTrash combineert haar unieke kwaliteiten om de meest bijzondere outfits
beperkte aansprakelijkheid.
voor deze vrouw te creëren. Van uitdagende en sensuele tot sobere en zakelijke kledingstukken. De uitstraling van de kleding is totaal niet Nederlands, maar heeft
2.5 Bedrijfscultuur
juist een internationale look. Dit is met opzet gedaan om de unieke kwaliteit tot het uiterste te brengen. SuperTrash is een ambitieus merk, net als haar klanten.
2Stepzahead is een jong en dynamisch bedrijf. De leeftijd van het personeel varieert tussen de 20 en 29 jaar. Ook de eigenaresse van het bedrijf is zelf pas 28 jaar oud. Mede hierdoor en door de horizontale bedrijfsstructuur is de bedrijfscultuur binnen het bedrijf vrij informeel. 2.6 Doelgroep De doelgroep van SuperTrash is een jonge vrouw tussen de 25 en 35 jaar. Zij weet wat er in de wereld omgaat en is bekend met de nieuwste wereldwijde communicatiemiddelen. Zij heeft een groot sociaal netwerk van vrienden, familie en zakelijke contacten. Zij is ambitieus, up-to-date en geniet volop van het leven. Dit is de reden waarom zij kiest voor SuperTrash. De vrouw die SuperTrash draagt weet precies wat ze wil en hoe ze dit kan bereiken. Dit dwingt haar ertoe om bewuste keuzes te maken op allerlei vlakken. Of het nu gaat over het nieuws, de media, politiek, reizen, gezondheid, mode of over mannen, zij is niet bang om haar mening te uiten. Alles wordt uitgewisseld met haar persoonlijke netwerk van vrienden en kennissen per telefoon, e-mail of andere communicatiemiddelen zoals Skype, Facebook of Myspace. Het maakt niet uit of haar vrienden en kennissen aan de andere kant van de wereld wonen of in dezelfde straat, de communicatie is
11
2.7 Marketingmix
Doordat SuperTrash in tien van de twaalf maanden nieuwe producten levert aan detaillisten, liggen er continu nieuwe SuperTrash producten in de winkels. Dit wekt
Product
de nieuwsgierigheid van de consumenten en stimuleert hen om vaker een winkel te bezoeken voor het nieuwe assortiment.
SuperTrash is een kledingmerk dat modieuze, draagbare kleding voor vrouwen ontwerpt tegen een goede prijs-kwaliteitverhouding. Zij probeert met haar
Iedere levering heeft zijn eigen thema’s en kleurkaarten. Het kledingassortiment
collecties de juiste balans te vinden tussen commercie en exclusiviteit.
van SuperTrash bestaat uit: -
Jurken
Er worden vier collecties per jaar ontwikkeld, waarvan twee hoofdcollecties en
-
Rokken
twee flashcollecties. Iedere hoofdcollectie wordt geleverd in drie leveringen en
-
Broeken
iedere flashcollectie in twee leveringen. De hoofdcollecties worden aangeduid als
-
Tunieken
AW 1/2/3 en SS 1/2/3. De tussencollecties worden aangeduid als AW 4/5 en SS
-
Jassen
4/5. In onderstaande tabel is te zien in welke maanden van het jaar de collecties
-
Colberts
worden geleverd.
-
Truien
-
Vesten
Seizoen
Leveringsperiode
-
Topjes
SS 1
15/12 – 15/01
-
Shirts
SS 2
15/01 – 15/02
-
Blouses
SS 3
15/02 – 15/03
-
Kaftans
SS 4
15/03 – 15/04
-
Leggings
SS 5
15/04 – 15/05
AW 1
15/06 – 15/07
Sinds 2008 biedt SuperTrash haar klanten ook lederen producten aan, waaronder
AW 2
15/07 – 15/08
leren jassen, jurken, rokken, broeken en leggings. Naast het kledingassortiment
AW 3
15/08 – 15/09
zal SuperTrash vanaf Autumn / Winter 2009 ook een accessoirelijn lanceren. Deze
AW 4
15/09 – 15/10
AW 5
15/10 – 15/11
12
zal in eerste instantie alleen tassen, schoenen en ceinturen bevatten en zal later uitgebreid worden met sieraden.
Voor de maatvoering van de kleding wordt gebruik gemaakt van Amerikaanse
Product
Adviesprijs in €
maten. De meeste producten zijn te verkrijgen in de maten XS t/m XL.
Jurken
69,95 – 129,95
Uitgezonderd van een aantal producten die verkrijgbaar zijn in de maten XS/S, M/L
Rokken
49,95 – 89,95
en One Size.
Broeken
69,95 – 99,95
Tunieken
69,95 – 89,95
Voor de 25 best verkochte producten van een seizoen wordt vaak een voorraad
Jassen
169,95 – 179,95
ingekocht, zodat detaillisten deze tijdens het seizoen kunnen nabestellen.
Colberts
169,95 – 189,95
Daarnaast worden de bestsellers van het voorgaande seizoen meegenomen in de
Truien
69,95 - 79,95
Vesten
79,95 – 89,95
Topjes
29,95 – 39,95
Shirts
39,95 – 69,95
Blouses
69,95 – 79,95
Kaftans
139,95 – 249,95
Leggings
29,95 – 69,95
Leren jassen
249,95 – 399,00
Leren broeken
299,95 – 349,95
Leren rokken
199,95 – 249,95
Leren leggings
299,95 – 349,95
Leren jurken
249,95 – 349,95
Schoenen
69,95 – 119,95
Ceinturen
29,95 – 89,95
Tassen
49,95 – 139,95
daaropvolgende collectie. Ook hiervan wordt vaak een voorraad ingekocht. Tevens bestaat de voorraad uit producten die onvoldoende verkocht zijn, maar die anders niet in productie kunnen gaan omdat de minimum metrage van de stoffabrikant niet wordt behaald. De benaming van de producten bestaat uit woorden die samenhangen met het thema van de collectie. Er wordt geen gebruik gemaakt van codes of cijfers. Prijs Wat betreft het prijsniveau bevindt SuperTrash zich in het middenhoog segment. Dit sluit ook goed aan bij de visie van het bedrijf. Door de prijs van de kleding duurder te maken dan wat grootwinkelbedrijven bieden en toch betaalbaar te blijven is het merk niet te commercieel en behoudt het haar exclusiviteit. In de tabel hiernaast worden de producten en de daarbijbehorende prijzen weergegeven.
13
Plaats
maal per jaar een persbericht uitgestuurd naar de Nederlandse modepers over de introductie van de nieuwe hoofdcollectie.
De producten van SuperTrash worden momenteel verkocht in meer dan twaalf
-
SuperTrash probeert zoveel mogelijk bekende Nederlanders aan haar
landen met wereldwijd zo’n 800 verkooppunten. In de volgende landen heeft het
naam te verbinden. Zo wordt er gratis kleding verstrekt aan BN’ers en
merk agenten of importeurs: België, Duitsland, Engeland, Spanje, Portugal, Italië,
wordt model Silvia Geersen van het programma Holland’s Next Top
Griekenland, Oostenrijk, Turkije, Cyprus, Japan, Canada en Israël. In Nederland
Model gebruikt als het gezicht van SuperTrash bij reclamecampagnes.
heeft het merk inmiddels meer dan 300 verkooppunten. Ook heeft het bedrijf eind
Voor de lancering van de nieuwe campagne is 2Stepzahead momenteel
2008 een eigen webshop gelanceerd waar alle producten van SuperTrash
bezig om Georgia May Jagger te strikken als het nieuwe gezicht van
verkrijgbaar zijn.
SuperTrash. Zij hebben gekozen voor een internationale bekendheid, omdat zij ook wereldwijd hun naamsbekendheid willen vergroten.
Behalve de webshop heeft SuperTrash momenteel nog geen eigen winkels, zij verkoopt haar producten aan detaillisten die het op hun beurt weer aan de
-
Twee maal per jaar wordt een fotoshoot gehouden van de nieuwe
consument brengen. Er zijn wel concrete plannen om eigen winkels te openen in
hoofdcollectie. Van deze foto’s wordt een brochure samengesteld die
het buitenland en shop-in-shop formules in Nederland. 2Stepzahead is momenteel
bestemd is voor consumenten en detaillisten. Ook wordt dit
bezig met de laatste onderhandelingen met de Bijenkorf om shop-in-shops te
beeldmateriaal verstuurd naar de Nederlandse modepers.
openen in vijf filialen van de Bijenkorf. Promotie
SuperTrash is momenteel bezig met een campagne waarmee ze naar buiten toe willen treden. Tot nu toe heeft SuperTrash geen grote stappen genomen op het gebied van marketingactiviteiten. 2Stepzahead is bezig
De promotie van SuperTrash bestaat uit de volgende activiteiten:
met het ontwikkelen van een geheel nieuw concept inclusief een nieuw logo en huisstijl voor het merk. Het doel is om een commercieel merk te
-
Sinds 2008 verzorgt Spice PR alle marketingactiviteiten voor SuperTrash.
worden dat haar exclusiviteit behoudt en om dit te communiceren naar
Zij dragen de zorg voor het uitlenen van kleding aan bekende
de klanten toe. Momenteel heeft het merk nog weinig naamsbekendheid
Nederlanders, het schrijven van persberichten en de overige
en ontbreekt het merkgevoel bij klanten. Ook het imago van het merk is
marketingactiviteiten. Maandelijks publiceert SuperTrash in modebladen
nog vrij onduidelijk. Door het ontwikkelen van een herkenbaar en sterk
zoals Glamour, Jackie, Grazia en Beau Monde. Daarnaast wordt er twee
imago en door dit goed te communiceren hoopt 2Stepzahead dat de consumenten haar filosofie begrijpt en haar producten gaat herkennen en
14
waarderen. Dit nieuwe concept zal tegelijkertijd met de Amsterdam
2.9 Financiële analyse & budgettering
Fashion Week worden gelanceerd. -
Tijdens de Amsterdam Fashion Week in januari 2008 heeft SuperTrash
De gehele financiële boekhouding van 2Stepzahead wordt verzorgd en
voor het eerst een modeshow georganiseerd. In juli 2009 zal de tweede
onderhouden door het bedrijf Blank & Partners. Zij zijn verantwoordelijk voor de
modeshow van SuperTrash plaatsvinden, tegelijkertijd met de lancering
volgende zaken:
van het nieuwe imago.
-
het controleren en samenstellen van jaarrekeningen
-
het samenstellen en beoordelen van tussentijdse financiële overzichten,
2.8 Unique Selling Points
begrotingen, prognoses en liquiditeitsplanningen -
het verzorgen van de volledige loonadministratie
Eén van de Unique Selling Points van SuperTrash is dat het modieuze, draagbare
-
het voeren van administraties
kleding biedt tegen een goede prijs-kwaliteitverhouding. Qua prijsniveau bevindt
-
het doen van belastingaangiften
het merk zich in een middenhoog segment, terwijl het qua product zich in het hoge segment bevindt. SuperTrash wordt voornamelijk in vooraanstaande boetieks
Het debiteuren en crediteurenbeheer gebeurt wel binnen 2Stepzahead zelf en is
verkocht, waar zij het betaalbare merk is tussen designerlabels.
niet uitbesteed aan een extern bedrijf. Daarnaast wordt er voorafgaand aan ieder seizoen voor iedere salesmanager in Nederland en voor iedere agent en importeur
Een ander Unique Selling Point van SuperTrash is de internationale uitstraling van
in het buitenland afzonderlijk vastgesteld welke targets behaald moeten worden.
haar producten. Het stylingteam van SuperTrash reist meerdere keren per jaar
Hierbij wordt voornamelijk gekeken naar de afgelopen seizoenen, de
over de hele wereld om inspiratie voor de collecties op te doen. Hierdoor is de
verwachtingen van de salesmanagers en de potentie van ieder rayon of land om te
uitstraling van de kleding niet typisch Nederlands, maar heeft de kleding juist een
groeien.
internationale look. Dit maakt de verkoop in het buitenland mogelijk. De omzet van 2Stepzahead is in de afgelopen vijf jaar enorm gestegen. In het Ook het feit dat SuperTrash haar collecties in tien van de twaalf maanden levert is
diagram op de volgende pagina is te zien dat de omzet binnen deze periode is
een Unique Selling Point. Hierdoor biedt zij continu vernieuwing aan en wekt zij de
gegroeid van €319.000 naar €3.700.000. De verwachting is dat deze omzet alleen
nieuwsgierigheid van de consumenten. Dit is zeer gunstig voor de detaillisten.
nog maar verder gaat stijgen, aangezien het merk SuperTrash nu pas aan het opkomen is en er steeds meer importeurs bij gaan komen die het merk willen verkopen. Ook zal SuperTrash binnen de komende jaren actief haar naamsbekendheid vergroten door een marketingcampagne op te zetten en door
15
het ontwikkelen van een sterk concept en imago waarmee ze naar buiten willen
Uit de winst- en verliesrekening blijkt dat het resultaat voor belastingen in 2007
treden. De verwachting is dan ook dat door het vergroten van de
bedraagt: € 136.617. Om inzicht te verkrijgen in de ontwikkeling van het resultaat
naamsbekendheid, SuperTrash een hogere merkwaarde kan creëren bij klanten
over 2007 is in de bijlage een resultatenvergelijking opgenomen die gebaseerd is
en dat dit zal leiden tot een grotere afzet.
op de winst- en verliesrekening van 2007 met ter vergelijking de winst- en verliesrekening van 2006. Opbrengsten en kosten zijn hierbij uitgedrukt in duizenden euro’s en in een percentage van de netto-omzet. Uit deze vergelijking blijkt dat het resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belastingen in 2007 met € 28.000 is gestegen ten opzichte van 2006. Het resultaat is gunstig beïnvloed door een stijging van de bruto-marge en ongunstig beïnvloed door een stijging van de bedrijfskosten en de financiële lasten. Uit de vermogensstructuur in bijlage II blijkt dat de mate waarin 2Stepzahead in (omzet x €1000)
geval van liquidatie kan voldoen aan haar financiële verplichtingen aan de verschaffers van vreemd vermogen, oftewel de solvabiliteit van de onderneming,
In de bijlage zijn de volgende financiële overzichten opgenomen:
rond de 20% ligt (De Boer e.a., 2004: 172). In theorie zou de solvabiliteit van een groothandelsbedrijf minimaal 40% en maximaal 50% moeten zijn om het bedrijf
-
Bijlage I: Resultatenvergelijking tussen 2007 en 2006
goed te kunnen laten draaien.
-
Bijlage II: Financiële positie per eind 2007
-
Bijlage III: Jaarrekening 2007 (balans + winst- en verliesrekening)
Uit de liquiditeit blijkt in hoeverre een onderneming aan haar financiële
-
Bijlage IV: Resultatenbegroting 2009
verplichtingen op korte termijn kan voldoen. Met behulp van de current ratio kan
-
Bijlage V: Resultatenbegroting 2010
een inzicht worden verkregen in de liquiditeitspositie van de onderneming. De
-
Bijlage VI: Liquiditeitsprognose 2009
current ratio van 2Stepzahead in 2007 is 1,09. De current ratio van een groothandelsbedrijf moet groter zijn dan 1; de onderneming is dus liquide. Het
Deze gegevens zijn aan mij verstrekt door Blank & Partners. Aangezien alleen de
berekenen van de quick ratio heeft bij groothandelsbedrijven niet zoveel nut,
omzet over 2008 bekend is en de rest van de gegevens nog niet gereed zijn, ben
omdat de voorraden bij de berekening essentieel zijn.
ik beperkt tot de gegevens van 2007.
16
De rentabiliteit van het vreemd vermogen geeft de kostenvoet aan van het in de onderneming werkzaam vreemd vermogen. Met behulp van de kengetallen in de bijlage kan worden opgemaakt dat het gebruik van € 1 aan vreemd vermogen de onderneming € 0,07 kost aan rentevergoeding (Zibb, 2008). In bijlage IV en V is het totale budget van de onderneming voor 2009 en 2010 weergegeven in een voorgecalculeerde resultatenrekening. Ook is een liquiditeitsprognose opgenomen in bijlage VI. Uit de resultatenprognose over 2009 is af te leiden dat de verwachte omzet beraamd wordt op € 5.970.000. In 2010 wordt verwacht dat de omzet zal stijgen tot € 7.260.000. Uit de liquiditeitsprognose blijkt dat de onderneming een tekort van € 144.900 aan liquide middelen verwacht.
17
H3 Externe analyse In dit hoofdstuk zal de externe omgeving waarin 2Stepzahead opereert worden geanalyseerd. Niet alleen interne aspecten kunnen grote invloed hebben op de bedrijfsvoering. Externe aspecten spelen daarbij een even belangrijke rol. Om die reden wordt in dit hoofdstuk de externe omgeving geanalyseerd op zowel meso als macro niveau. Op meso niveau zullen de bestedingen in de modebranche en met name de bestedingen in damesmode, de marktaandelen van de verkoopkanalen, de positionering van SuperTrash en de concurrenten van SuperTrash worden onderzocht. Op macro niveau zullen de politieke, economische, sociale en technologische ontwikkelingen worden onderzocht. . Dit is noodzakelijk om de kansen en bedreigingen van het bedrijf om te groeien in kaart te kunnen brengen. MESO NIVEAU Volgens de gegevens van het HBD (2009) hebben consumenten in Nederland 3.1 Bestedingen in de modebranche
bijna € 12 miljard (inclusief BTW) aan mode besteed in 2007. Dit is gemiddeld ongeveer € 1.652 per huishouden. Hiervan werd ruim € 4,6 miljard uitbesteed aan
De afgelopen jaren zijn de bestedingen aan mode steeds gestegen met als uitzondering 2004. In dat jaar zijn de bestedingen met 200 miljoen gedaald ten opzichte van het voorgaande jaar. In onderstaande diagram is te zien hoe de bestedingen aan mode en de bestedingen aan damesmode zich de afgelopen jaren hebben ontwikkeld. De getallen in het diagram zijn in miljoenen.
18
damesmode.
De uitgaven aan mode waren in 2007 ongeveer 6% groter dan in 2006. Zoals
In 2008 werden enorme schommelingen geconstateerd ten opzichte van 2007. Met
onderstaande figuur laat zien waren de prijzen ongeveer gelijk gebleven en was de
name in de eerste zes maanden van 2008 waren de omzetafwijkingen erg groot. In
afzet gestegen, waardoor de bestedingen aan mode ook zijn gestegen. In 2007
de tweede helft van het jaar waren deze schommelingen minder extreem. Het
was de afzet met 14% gestegen ten opzichte van 2002. Het prijsniveau is wel
segment damesmode had een grote omzetstijging in de maand oktober en een
gedaald in deze periode (HBD, 2009).
flinke omzetdaling in november en december. Uiteindelijk behaalden de modezaken gemiddeld 2,3% minder omzet dan in 2007 (Mitex, 2009). In onderstaande tabellen is te zien hoe de omzet zich in 2008 heeft ontwikkeld ten opzichte van 2007.
Onderstaande figuur laat zien dat de bestedingen aan damesmode in 2007 even groot waren als in 2002, na een daling in 2004. De prijzen zijn ongeveer 10% gedaald sinds 2002. De afzet was in 2007 gestegen met 12% ten opzichte van 2002 (HBD, 2009). In onderstaande tabel is te zien dat alle segmenten in de modebranche een omzetdaling hebben gehad in 2008 ten opzichte van 2007. Het jeanssegment had de minst grote daling. De grootste omzetdaling werd behaald door het herensegment. Damesmode had een lichte omzetdaling van 1,7%. Volgens Mitex daalde de omzet bij damesmode terwijl de afzet met ruim 2% steeg. Dit komt doordat de prijzen ook zijn gedaald. Bron: HBD 2009
19
Voor 2009 zijn de verwachtingen dan ook niet al te positief. Bekend is dat in de
Omzetontwikkeling 2008 Damesmode
-1,7%
Herenmode
-4,0%
Baby- en kindermode
-3,7%
Jeans
-0,4%
koopkracht in 2009 nog toe met 2%. Toch blijven de verwachtingen ongunstig,
Bodyfashion
-1,9%
want in tijden van economische crisis zijn consumenten geneigd om meer te
Totaal
-2,3%
sparen en nemen de bestedingen aan duurzame goederen zoals kleding vaak af.
eerste twee maanden van 2009 5% minder producten werden gekocht dan een jaar eerder. Hierdoor zijn de omzetten ook met 5% gedaald. Wel neemt de
Bovenstaande gegevens zijn gebaseerd op de omzetontwikkelingen van de totale
3.2 Marktaandeel verkoopkanalen
modebranche. In de tabel hieronder is te zien dat niet alle modezaken te maken hebben gehad met een omzetdaling. In totaal hebben ruim 30% van de modezaken een positief omzetresultaat behaald. In het segment damesmode heeft zelfs ruim 40% een omzetstijging gerealiseerd.
Ongeveer 72% van alle bestedingen aan mode kwamen terecht in kledingwinkels. De consumenten gaven 9% van de bestedingen aan mode uit in warenhuizen. Ook internet speelt een steeds belangrijkere rol bij de verkoop van kleding. De online bestedingen aan kleding en schoenen in 2007 waren met 35% gestegen ten
Score
Baby- en
Body-
Dames-
Heren-
kindermode
fashion
mode
mode
-20% of minder
3%
0%
2%
3%
2%
2%
-20% tot -10%
23%
18%
19%
18%
17%
19%
-10% tot -0%
39%
53%
38%
52%
39%
43%
Negatief resultaat
65%
71%
59%
73%
58%
64%
0% tot +10%
28%
20%
34%
21%
29%
28%
+10% tot +20%
5%
4%
4%
4%
8%
5%
+20-% of meer
2%
5%
3%
2%
5%
3%
Positief resultaat
35%
29%
41%
27%
42%
36%
20
Jeans
Mode Totaal
opzichte van het voorgaande jaar. In totaal gaven de consumenten ongeveer € 285 miljoen uit aan kleding die zij via het internet hebben aangeschaft. Relatief gezien is dit niet zo veel, maar feit blijft dat de online verkoop steeds groter wordt.
Van de totale bestedingen aan damesmode is 83% besteed in kledingwinkels. Het
Mitex heeft in samenwerking met het Hoofdbedrijfschap Detailhandel de
segment damesmode vormt dan ook het grootste marktaandeel van
belangrijkste feiten en ontwikkelingen in de modedetailhandel van de afgelopen
kledingwinkels.
jaren onderzocht en samengebundeld in ‘Retailen in 2010’. Hieruit komen de volgende ontwikkelingen naar voren:
-
De consument gaat steeds rationeler sparen, waardoor ze meer behoefte krijgt aan impulsinkopen.
-
De consument vergrijst maar het huidige aanbod is voornamelijk gericht op jongere doelgroepen.
-
De onbereikbaarheid van de binnensteden kan in de toekomst een belemmering vormen voor de consument tot het doen van aankopen.
-
In de komende vijf jaar zal het aantal samenwerkingen tussen ondernemers stijgen. Hierdoor zal het aantal ondernemers dalen en het
De modebranche telt ongeveer 9.600 ondernemingen en 16.200 winkels. Het segment damesmode telt ruim 2.800 ondernemingen en 4.500 winkels.
aantal vestigingen per ondernemer stijgen. -
Lifestylebenadering gaat een belangrijkere rol spelen in koopsituaties.
-
De consument gaat meer behoefte krijgen aan de verrassingswaarde.
3.3 Ontwikkelingen in de modedetailhandel
Branchevervaging is hierdoor noodzakelijk om deze waarde te creëren. -
De ontwikkelingen in de modebranche volgen elkaar in een razend tempo op. Voor veel ondernemers wordt het steeds lastiger om hun consumenten tevreden te
Europese binnensteden steeds meer op elkaar lijken. -
stellen en deze te verleiden tot het doen van aankopen. Tegelijkertijd is het gedrag van consumenten de afgelopen jaren steeds minder voorspelbaar geworden, en is
-
Winkels blijven het belangrijkste aankoopkanaal maar internet gaat een steeds belangrijkere rol spelen bij het doen van aankopen.
-
dat het ondernemerschap van nu een totaal andere aanpak vereist dan dat van tien jaar geleden (Mitex, 2009).
Snel wisselende collecties met veel publiciteit gaan een belangrijke rol spelen bij het verleiden van de consument.
het aanbod veel groter geworden dan de vraag. In al deze ontwikkelingen liggen zowel kansen als bedreigingen voor ondernemers in de modebranche. Duidelijk is
De internatonale ketens zullen toe gaan nemen, hierdoor gaan de
De verkoop zal zich niet meer alleen concentreren op de binnensteden, maar zich juist richten op de wijken daarbuiten.
-
Gezamenlijke stads- en straatmarketing worden belangrijk om de consument naar de stad te trekken (Mitex, 2009).
21
Ook uit het onderzoek dat Rabobank onlangs heeft uitgevoerd komen een aantal
3.4 Positionering SuperTrash
punten naar voren die in de toekomst een belangrijke rol gaan spelen in de modebranche en waar de ondernemers rekening mee moeten houden:
SuperTrash is momenteel verkrijgbaar in meer dan twaalf landen, waaronder: Nederland, België, Duitsland, Engeland, Spanje, Portugal, Italië, Griekenland,
-
Winkels worden merken, merken worden winkels.
Oostenrijk, Turkije, Cyprus, Japan, Canada en Israël. Het merk wordt in alle landen
-
Kwaliteit personeel
voornamelijk verkocht in warenhuizen, boetieks en jeanszaken. SuperTrash vervult
-
Shop-in-shop concepten
in elk van deze drie type winkels een totaal andere functie, waardoor het merk
-
Profilering met Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
breed inzetbaar is en om die reden ook in diverse segmenten te positioneren is.
-
Consument gaat steeds meer letten op de prijs-kwaliteitverhouding.
-
De klant moet centraal staan in het beleid van een onderneming;
In warenhuizen wordt SuperTrash verkocht als een totaalcollectie die op zichzelf
assortiment, service, locatie en dergelijke moeten goed aansluiten bij de
gepresenteerd wordt en waar een groot deel van het assortiment verkrijgbaar is. In
doelgroep.
een warenhuis heeft SuperTrash een grote merkbeleving, doordat er meer gewerkt
Snel reageren op de ontwikkelingen van de trends in de mode wordt een
wordt met de merkidentiteit.
-
belangrijke eis. -
Een goede samenwerking tussen front- en backoffice is een voorwaarde.
In boetieks wordt vaak maar een klein gedeelte van de collectie verkocht en dient
-
Een heldere winkelformule leidt tot een beter vooruitzicht op de lange
het merk ter ondersteuning van de designerlabels zoals Marlene Birger, Pinko,
termijn (Rabobank, 2009).
Patrizia Pepe, Dolce & Gabbana, Juicy Couture en Paul & Joe. Het is mogelijk om SuperTrash te positioneren tussen deze dure designerlabels omdat de uitstraling
Bovenstaande ontwikkelingen zullen veel invloed hebben op de bedrijfsaanpak van
en de kwaliteit niet onder doet ten opzichte van deze merken, terwijl de prijs
ondernemers. Indien deze ontwikkelingen zich echt doorzetten, zal het
aanzienlijk lager is.
noodzakelijk zijn als ondernemer om hier niet alleen rekening mee te houden maar ook om hun strategie hieraan aan te passen, willen zij kunnen overleven in deze
In jeanszaken vormt SuperTrash daarentegen juist het exclusievere en wat
tijd van economische crisis.
duurdere merk tussen merken zoals D-E-P-T, Fornarina, Diesel en Replay. Dit maakt SuperTrash een makkelijk te positioneren merk in de damesmode branche.
22
3.5 Concurrentieanalyse
Gestuz
Voor de concurrentieanalyse heb ik voornamelijk gebruik gemaakt van
Gestuz werd in 2007 opgericht door Sanne Sehested en Lene Boesen in
fieldresearch. Tijdens bezoeken aan detaillisten is veel informatie ingewonnen over
Denemarken. Zij concentreren zich voornamelijk op de laatste trends, kwalitatieve
de huidige concurrenten van SuperTrash. Ook heb ik een interview afgelegd met
ontwerpen en doelgerichte marketing. Hun doel is om uit te blinken in de markt op
de eigenaresse van 2Stepzahead. Zij heeft veel kennis van de markt waarin zij
het gebied van kwaliteit en prijs. De stylisten achter Gestuz zijn Tilde Bjerregaard,
opereert en houdt deze markt nauwlettend in de gaten. Dit maakt haar een
Vibeke Ludvigsen en Signe Elisabeth Vedel. Zij streven ernaar om een product
betrouwbare bron om dit onderzoek op te baseren.
neer te zetten dat totaal uniek is maar toch commercieel. De ontwerpen zijn vrouwelijk en gepast voor ieder kleedmoment. Zij beschrijven hun doelgroep als
Uit mijn bezoeken aan vijf verschillende detaillisten in vier verschillende steden en
volgt:
uit het interview heb ik kunnen concluderen dat de grootste concurrenten van SuperTrash worden gevormd door:
“The Gestuz girl has a hint of scandal and sweetness in her eye when she meets the world – a world that offers a breath of raw, rocket glamour, masses of music,
-
Gestuz
-
Modstrom
-
D-E-P-T
underground and genuine respect. She’s a bit of a wild one, but nevertheless extremely charming, and even though the fashion follows in her trail, as she follows it, she does things in her own way.
In vrijwel alle winkels die ik heb bezocht hing SuperTrash tussen een van deze
She appreciates and cultivates her own personal style, always striking a balance
merken. De detaillisten geven zelf aan dat deze merken een vergelijkbaar product
between sexy and laid-back.
aanbieden als SuperTrash tegen een vergelijkbare prijs. Er wordt door deze detaillisten om die reden ook wel vaker een keuze gemaakt tussen deze merken
She loves metropolitan life with its raw underground scene, while the more
en SuperTrash. Dit maakt hen grote concurrenten van SuperTrash. Hieronder
sophisticated cultural events appeal to her intelligence, personality and style; she
worden deze concurrenten beschreven en zijn de antwoorden van Olcay Gulsen te
uses the city a lot, and often.
vinden.
Her personal style follows her in everything she does. Whether she goes crazy at a mega music festival in worn-out sneakers, sips cocktails at a fancy bar in patent stilettos, or has just stumbled out of bed with tousled hair and wearing an oversize T-shirt, she’s quite something, feminine – and gorgeous!”
23
invloeden overduidelijk aanwezig zijn. Dit uit zich voornamelijk in de kleuren van de producten.” Modstrom
Olcay Gulsen over Gestuz: “De nadruk van Gestuz ligt ook op het bieden van een kwalitatief goed product tegen een commerciële prijs. Het prijsniveau is vergelijkbaar met dat van SuperTrash en de ontwerpen komen veelal overeen. Daarnaast richten zij zich op precies dezelfde doelgroep als SuperTrash. Hun grote voordeel ten opzichte van SuperTrash is dat zij behoren tot een grote onderneming waar Ichi ook toebehoort.
Modstrom is in 2004 opgericht in Denemarken. Zij streven naar innovatie,
Hierdoor zijn ze kapitaalkrachtiger en kunnen ze er inkooptechnisch hun voordeel
impulsiviteit en differentiatie. Hun succes is gebaseerd op meer en kortere
mee doen. Ook kunnen zij hierdoor een stuk sneller groeien. Binnen twee jaar is
leveringen van hun collecties. Zij produceren zes collecties per jaar en daarnaast
het hen gelukt om in 25 landen hun producten te verkopen. SuperTrash wordt
nog een aantal flashcollecties. De look van hun kleding is vrouwelijk en een
momenteel vertegenwoordigd in twaalf landen. Dit alles maakt hen een grote
tikkeltje rauw. Zij streven ernaar om een product van hoge kwaliteit neer te zetten
concurrent van SuperTrash. Ons voordeel ten opzichte van Gestuz is dat onze
dat voldoet aan alle eisen van de snel veranderende modebranche. Hun doelgroep
collectie meer internationaal gericht is, terwijl bij Gestuz de Scandinavische
is een jonge vrouw die constant op zoek is naar de nieuwste trends op het gebied
24
van mode. Hun product biedt deze vrouw een prestigieuze look tegen een
kapitaalkrachtiger en kunnen ze sneller groeien en meer investeren. Toch behalen
aanvaardbare prijs. Zij geloven erin dat zij met hun korte leveringen zich beter
wij ons voordeel ten opzichte van D-E-P-T doordat wij een kleine organisatie zijn.
aansluiten op de wensen van de consument in de toekomst. Dit vereist van hen
Wij zijn namelijk een stuk flexibeler door onze omvang en kunnen hierdoor sneller
dat zij regelmatig contact hebben met de detaillisten die hen verkopen.
beslissingen doorvoeren. Doordat zij eigen winkels hebben kunnen ze hun naamsbekendheid sneller vergroten en wordt hun concept en imago duidelijk
Olcay Gulsen over Modstrom:
gecommuniceerd naar de consumenten. Ons voordeel ten opzichte van D-E-P-T is dat ons product een exclusievere en duurdere uitstraling heeft in verhouding met
“Ook Modstrom beweegt zich binnen hetzelfde segment als SuperTrash. Zij
het prijsniveau.”
proberen dezelfde doelgroep te bereiken met een modisch product tegen een aanvaardbare prijs die gelijk is aan het prijsniveau van SuperTrash. Hun grote voordeel ten opzichte van SuperTrash is dat zij zes hoofdcollecties per jaar ontwikkelen met bijkomende flashcollecties. Hierdoor kunnen ze zeer goed inspelen op de huidige behoeften van de consumenten. Daarnaast hebben zij ook eigen winkels waardoor ze hun concept en imago beter naar voren kunnen brengen bij de consument. Ons voordeel ten opzichte van Modstrom is dat wij met ons product een bredere klantenkring kunnen bedienen. Hun producten zijn echt bestemd voor jongere doelgroepen, terwijl SuperTrash ook heel draagbaar kan zijn voor de wat oudere vrouw.” D-E-P-T Olcay Gulsen over D-E-P-T: “Hun producten worden vaak vergeleken met de producten van SuperTrash. Zij
Naast deze merken vormen grootwinkelbedrijven zoals Mango, Zara en H&M grote
opereren ook in onze doelgroep, maar wij bereiken met onze kleding een bredere
concurrenten van SuperTrash. Zij bieden namelijk ook hoog modieuze producten
klantenkring. Hun grootste voordeel is dat zij eigen winkels hebben en behoren tot
tegen een zeer lage prijs. Zij zijn momenteel een groot geweld binnen de
een grote organisatie waar JC Rags ook toebehoort. Hierdoor zijn zij
modebranche. Doordat zij de gehele supply chain in eigen beheer houden, kunnen
25
zij snel en adequaat reageren op de wensen van de consument. Zij beheersen niet
sociale en technologische ontwikkelingen in Nederland, ook wel de PEST-analyse
alleen de ontwerpen van de producten, maar hebben de controle over een product
genoemd. Hieruit vloeien de kansen en bedreigingen van een bedrijf voort.
vanaf de beginfase tot aan de verkoop ervan. Ook de productie wordt niet uitbesteed. De kleding wordt voornamelijk vervaardigd in eigen fabrieken. Hierdoor
Politieke omgeving
is het voor hen mogelijk om een collectie te ontwikkelen binnen vijftien dagen. Een zelfstandig merk zoals SuperTrash doet hier gemiddeld vier tot vijf maanden over
De politieke omgeving vormt een belangrijk element in het bedrijfsleven. De
voordat de producten daadwerkelijk in de winkels liggen.
ontwikkelingen die zich in deze omgeving afspelen bepalen vaak in sterke mate de bedrijfsresultaten en het strategisch gedrag van ondernemingen. De overheid
Daarnaast bieden deze grootwinkelbedrijven een breed assortiment. Vaak wordt er
speelt niet alleen een belangrijke rol bij het aantrekken van investeringen en het
naast bovenkleding ook onderkleding, sieraden, tassen, schoenen en make-up
beïnvloeden van concurrenten met haar mededingingsbeleid, ze stimuleert ook de
verkocht. Ook richten zij zich vaak op een brede doelgroep, waaronder mannen,
samenwerking binnen bepaalde sectoren. Daarnaast stelt de overheid veel in het
vrouwen en kinderen. Daar komt bij dat zij voornamelijk gevestigd zijn op A1-
werk om de ontwikkelingen van de Nederlandse export te bevorderen, gezien het
locaties. Kort samengevat zijn hun sterke punten: snelle nieuwe leveringen, een
belang van een ontwikkelde exportsector voor de Nederlandse economie
groot aanbod en hele lage prijzen. Toch hebben zij een groot nadeel ten opzichte
(Jagersma en Ebbers 2004: 221).
van SuperTrash, namelijk de exclusiviteit van de producten. SuperTrash creëert een product dat niet in duizendtallen in iedere stad verkrijgbaar is.
Eén van de belangrijkste veranderingen in wet- en regelgeving is de afschaffing van de importquota van kleding en textiel uit China begin 2008. In juli 2005 werd
Alle kansen en bedreigingen voor 2Stepzahead die uit deze concurrentieanalyse
deze importquota in het leven geroepen om de Europese fabrikanten van kleding
naar voren zijn gekomen zullen behandeld worden in de SWOT-analyse in
en textiel te beschermen. Er werd gevreesd dat de Europese fabrikanten de
hoofdstuk 6.
concurrentie met China zouden gaan verliezen met als gevolg een verlies van duizenden banen. Door deze noodroep werd de importquota voor kleding en textiel
MACRO NIVEAU
een feit en deze zou gelden tot 2008. Dit leidde tot enorme problemen; het maximum werd binnen een mum van tijd bereikt. Hierdoor mochten bedrijven
3.6 PEST-analyse
Chinese kleding en textiel niet meer invoeren, terwijl deze al besteld en betaald waren. Containers met meer dan 80 miljoen producten stonden vast in de
Om inzicht te verkrijgen op bredere ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op
Europese havens. In Nederland liep de schade op tot tientallen miljoenen euro’s.
het bedrijfsleven volgt hieronder een analyse van de politieke, economische,
Vanwege deze ernstige gevolgen heeft de Europese Commissie besloten om de
26
importquota niet meer te verlengen en deze werd dan ook in januari 2008
Economische omgeving
afgeschaft (Mitex, 2008). De Nederlandse economie is in de loop van 2008 in een recessie beland. Op Een andere belangrijke verandering is de afschaffing van de invoervergunningen
jaarbasis groeide de economie in 2008 nog met 2%, maar dit kwam voornamelijk
begin 2009. Voorheen gold op de export van een 8-tal categorieën Chinese textiel-
door de overloop van de groei eind 2007. Vanaf het tweede kwartaal van 2008 is
en kledingproducten naar de EU een zogenaamde ‘double checking’ systeem. Dit
de economie al gekrompen en sindsdien is het in een recordtempo verslechterd.
betekende dat een Chinese exporteur enerzijds moest beschikken over een
De vooruitzichten voor 2009 en 2010 zijn ook verslechterd, als gevolg van het
uitvoervergunning en anderzijds moest hem ook een invoervergunning worden
instorten van de wereldeconomie en –handel. Voor 2009 wordt verwacht dat de
toegekend in de EU. Deze maatregel was in werking gesteld om de
economie met 3,5% zal gaan krimpen. Deze krimp komt voor een groot deel door
goederenstromen in de gaten te kunnen houden en daarmee te voorkomen dat de
de afnemende uitvoer, deze daalt met 11,75%. Door deze slechte vooruitzichten
Europese markt overspoeld zou worden met goedkope Chinese kleding en textiel.
dalen de investeringen direct. De verwachting is dat de investeringsquote van de
Sinds januari 2009 is deze maatregel definitief afgeschaft. Een certificaat van
marktsector terugloopt naar een historisch laag niveau van 12,75% in 2010.
oorsprong is wel nog vereist bij de inklaring van de goederen (Fenedex, 2009). De afschaffing van de invoervergunningen brengt veel voordelen met zich mee.
De inflatie neemt naar verwachting af van 2,5% in 2008 naar 1% in 2009 en 2010.
Voorheen moesten de Chinese fabrikanten nadat de productie gereed was eerst
In de eerste drie kwartalen van 2009 en de eerste helft van 2010 wordt de inflatie
wachten op de uitvoervergunning alvorens zij de goederen kunnen verschepen.
gedrukt door een sterke daling van de brandstofprijzen. Ook een forse daling van
Vervolgens werd in Nederland een invoervergunning aangevraagd, waarna de
de gas- en elektriciteitsprijzen dragen bij aan een lage inflatie. De invoering van de
goederen pas ingeklaard konden worden. Nu dit niet meer hoeft kunnen de
vliegbelasting en de verhoging van de accijnzen op alcohol, tabak, diesel en LPG
goederen bij aankomst in Nederland direct worden ingeklaard en loopt het
medio 2008 hebben nog een opwaartse effect op de inflatie in het eerste half jaar
logistieke proces geen vertraging meer op.
van 2009, maar in z’n geheel zal de inflatie afnemen.
Bovenstaande ontwikkelingen vormen een goed voorbeeld van het feit dat de
De arbeidskosten per eenheid product zal in 2009 oplopen, doordat de daling van
overheid grote invloeden kan hebben op het bedrijfsleven. Ook in de toekomst
de werkgelegenheid achterloopt bij die van de afzet. De werkloosheid zal stijgen
zullen er maatregelen worden genomen die grote gevolgen kunnen hebben voor
tot 5,5% van de beroepsbevolking in 2009 en 8,75% in 2010. Doordat de
ondernemingen, zowel gunstig als ongunstig.
werkgelegenheid daalt, zullen de arbeidskosten per product naar verwachting ook dalen in 2010. Dit leidt weer tot een herstel van de brutomarge (Centraal Planbureau, 2009).
27
Het gemiddeld besteedbaar inkomen van de Nederlandse huishoudens is de afgelopen jaren steeds gestegen. In 2000 was het besteedbaar inkomen van een particuliere huishouden € 25.300, dit is gestegen tot € 32.300 in 2007.
Bron: CBS 2009 Sociale omgeving In de sociale omgeving waarin SuperTrash opereert zijn een aantal belangrijke Bron: CBS 2009
veranderingen waarneembaar. Allereerst is de Nederlandse bevolking aan het vergrijzen. Tussen 2008 en 2040 zal het aantal 65-plussers stijgen van 2,4 naar
De stijging van de lonen in de marktsector vlakt naar verwachting af van 3,5% in
4,5 miljoen. Het aantal 0-19 jarigen daalt licht, van 3,9 naar 3,8 miljoen. De
2008 naar 3% in 2009 en 1,5% in 2010. De loonstijging neemt af door een sterke
beroepsbevolking, de 20-64 jarigen, neemt af van 10,1 miljoen in 2008 naar 9,2
daling van de inflatie en de toename van de werkloosheid. Het besteedbaar
miljoen is 2040. Voor iedere oudere zijn momenteel vier personen werkzaam, in
inkomen neemt in doorsnee met 2% toe. Dit komt omdat de inflatie met 1% daalt,
2040 zullen het er nog maar twee zijn (CBS, 2009).
terwijl de lonen nog met 3% stijgen (Centraal Planbureau, 2009). Daarnaast is het consumentengedrag sterk verandert. Was de traditionele Dit betekent echter niet automatisch dat de consumenten ook meer gaan
consument makkelijk te beinvloeden en te verleiden, de consument van
besteden. Het consumentenvertrouwen is het afgelopen jaar steeds verder gezakt.
tegenwoordig is zeer kieskeurig en goed geïnformeerd. Bovendien is de huidige
De consumenten hebben steeds minder vertrouwen in de economie, dit wordt
consument erg gevoelig voor de factor prijs en een stuk veeleisender. Deze
mede veroorzaakt door het aantal ontslagen. In de tabel hiernaast is te dien hoe
consument koopt zowel kleding van grootwinkelbedrijven als dure designerlabels.
het consumentenvertrouwen zich de laatste vijf jaren zich heeft ontwikkeld.
Daarnaast is deze consument geïnteresseerd in de laatste trends en verwacht zij
28
steeds sneller wisselende collecties die bovendien betaalbaar zijn. Zij eist bovenal
maatschappelijk verantwoord ondernemen houden, hun reputatie op het spel staat
een goede prijs-kwaliteitverhouding en toegevoegde waarde bij haar aankopen
met alle gevolgen van dien (Van Tulder en Van der Zwart 2003: 11).
(Mitex, 2006). De praktijk bewijst dat maatschappelijk verantwoord ondernemen en groeiende Ook individualisme speelt een toenemende rol bij de huidige consument. De
bedrijfsresultaten prima samen kunnen gaan. MVO kan leiden tot innovatie op
consumenten van tegenwoordig hebben hun buik vol van de massale
allerlei gebieden binnen een bedrijf. Het kan de aanleiding zijn om het logistieke
consumptiemaatschappij waarin zij leven. Zij wil zich graag onderscheiden van de
proces binnen een bedrijf opnieuw te analyseren op efficiëntie, wat weer kan
rest van de menigte. De individualistische consument koopt kleren en andere
leiden tot besparingen in energieverbruik. MVO is ook een instrument om te
accessoires om een eigen identiteit te creëren, waarmee zij zich kan
werken aan een goede reputatie. Veel bedrijven gebruiken het dan ook als een
onderscheiden van de massa (Kok, 2000: 72).
marketingstool. MVO biedt namelijk kansen voor sociale innovatie en de mogelijkheid om je branding te koppelen aan klantwaarden. Dit wekt het
Een andere ontwikkeling in de sociale omgeving is dat steeds meer mensen
vertrouwen op van zowel bestaande als potentiële klanten en versterkt de band
bewuster willen gaan leven. Door allerlei aandacht in het nieuws voor het klimaat
met hen. Ook kunnen bedrijven zich op deze manier beter onderscheiden en kan
groeit het besef van de consument dat zij mede verantwoordelijk is voor haar
hiermee de bereidheid van consumenten om hun producten te kopen verhoogd
leefomgeving. Het groeiend maatschappelijk- en milieubewustzijn onder
worden (Nima, 2009).
consumenten heeft ertoe geleid dat zij niet langer tevreden zijn met ‘zo goedkoop mogelijk’. De consument van tegenwoordig eist van het bedrijfsleven en de
Technologische omgeving
overheid dat zij hun verantwoordelijkheid nemen (Nima, 2009). Zoals blijkt uit het onderzoek naar het marktaandeel van de diverse De roep om maatschappelijk verantwoord ondernemen klinkt de laatste jaren dan
verkoopkanalen in de modebranche wordt online winkelen steeds populairder. De
ook luider dan ooit. Zowel nationale als internationale modebedrijven ontkomen er
verkoop via internet is relatief nog klein, maar feit blijft dat het internet als
niet aan; maatschappelijk ondernemen is een ’must’ in deze tijd. Sla een
verkoopkanaal een steeds belangrijkere rol gaat spelen. De consument van
managementboek of een krant open op een willekeurige pagina en de kans is
tegenwoordig heeft minder vrije tijd en kiest vaak voor het gemak door online haar
groot dat een van de volgende termen erin staat: ethisch ondernemen, duurzaam
aankopen te doen.
ondernemen, bedrijfsethiek, transparantie, sociale verantwoording. Het wordt ook steeds duidelijker dat wanneer modebedrijven zich niet aan de spelregels van
Ook op het gebied van software is de technologie aanzienlijk verbeterd. Een goed systeem dat een geïntegreerde oplossing biedt voor alle afdelingen van een bedrijf
29
zorgt ervoor dat er snel gehandeld kan worden en dat er minder fouten worden gemaakt. De technologie van tegenwoordig maakt het mogelijk om systemen te ontwikkelen waarbij alle afdelingen van een bedrijf met dezelfde bedrijfssoftware kunnen werken op één gezamenlijk systeem, van facturering tot verkoop. Hierdoor wordt er niet alleen tijd en geld bespaart, maar dit biedt ook ondersteuning in het effectiever managen van productontwikkeling, planning, verkoop en transacties.
30
H4 Onderzoek naar de behoeften van consumenten en detaillisten
Uit het staafdiagram hieronder en het cirkeldiagram op de volgende pagina valt te concluderen dat iets meer dan de helft van de respondenten bekend zijn met het
Het is voor een bedrijf dat streeft naar continuïteit en groei van noodzakelijk belang
merk SuperTrash. In de leeftijdscategorie 15-20 jaar valt het op dat het percentage
dat zij rekening houdt met hetgeen dat zich in de externe omgeving afspeelt en dat
respondenten die het merk niet kennen hoger ligt dan het percentage
zij reageert op de ontwikkelingen die zich daarin voordoen. Om erachter te komen
respondenten die het merk wel kennen. Dit is ook logisch omdat zij niet tot de
in hoeverre consumenten in Nederland het merk SuperTrash kennen en wat hun
doelgroep van SuperTrash behoren. Het aantal respondenten die bekend zijn met
meningen zijn over het merk heb ik 68 enquêtes uitgestuurd. Met de resultaten van
SuperTrash is het hoogst in de leeftijdscategorieën 26-30 jaar en 31-35 jaar. Uit
de enquêtes wordt geanalyseerd wat de behoeften van de consumenten zijn en
onderstaand staafdiagram lijkt het dat respondenten boven de 35 jaar het meest
hoe hierop ingespeeld kan worden.
bekend zijn met SuperTrash, dit is echt een vertekend beeld omdat er maar één respondent is in deze leeftijdscategorie.
Daarnaast heb ik ook de vijf detaillisten die ik heb bezocht geïnterviewd. Het doel hiervan is om aan de hand van de resultaten te onderzoeken waar de mogelijkheden van SuperTrash liggen om te groeien. 4.1 Conclusie enquêtes consumenten Zoals hierboven vermeld heb ik in totaal 68 enquêtes verstuurd. Hiervan heb ik er 44 teruggekregen. Dit is een respons van 64,7%. De enquêtes zijn alleen verstuurd naar vrouwen. De leeftijd van deze vrouwen ligt tussen de 21 en de 42 jaar. Hier is bewust voor gekozen, omdat de leeftijd van de doelgroep tussen de 25 en de 35 jaar ligt en het ook van belang is om te weten hoe de mensen die buiten de doelgroep vallen reageren op het merk. In bijlage VII is de enquête die ik heb verstuurd te vinden. De antwoorden hiervan heb ik verwerkt in SPSS. De resultaten zijn te vinden in bijlage VIII.
31
deel van de respondenten zegt dat het merk hen niet aanspreekt. En een enkeling vindt het te duur. Dit is te zien in het staafdiagram hieronder.
Van de respondenten die het merk kennen, koopt iets minder dan de helft ook daadwerkelijk producten van SuperTrash. Dit is af te leiden uit onderstaand cirkeldiagram.
De belangrijkste redenen om geen SuperTrash producten te kopen zijn een te klein aanbod in de winkels en dat de producten nergens te vinden zijn. Een klein
32
De respondenten zijn het meest eenduidig over de duidelijkheid van het imago van
goed. Wel geven zij aan dat de kwaliteit niet vergelijkbaar is bij de kwaliteit van
SuperTrash. Meer dan driekwart van de respondenten geeft aan dat het imago niet
duurdere merken, maar de verhouding tussen kwaliteit en prijs is goed. Uit de
duidelijk overkomt. Dit kan verklaart worden door het feit dat 2Stepzahead tot nu
antwoorden blijkt ook dat de detaillisten de uitbreiding van de collectie met
toe nog geen grote marketingactiviteiten heeft ondernomen.
accessoires en met meer stijlen als prettig ervaren. Hierdoor is er een ruimere keuze en meer variatie. De meeste detaillisten zijn erg tevreden met de service die 2Stepzahead biedt. Op één detaillist na, zij vindt dat er te vaak dingen verkeerd worden opgestuurd.
4.2 Conclusie interviews detaillisten In bijlage IX zijn de vragen die ik heb gesteld aan de detaillisten te vinden en in bijlage X de daarbijbehorende antwoorden. Uit de antwoorden van de detaillisten kan geconcludeerd worden dat de producten van SuperTrash goed in springen op de ontwikkelingen in de mode en de vraag bij consumenten. Alle detaillisten hebben aangegeven dat de verkoop van de producten goed is. Ook heeft een detaillist aangegeven dat het assortiment van SuperTrash wordt verkocht aan zowel jong als oud publiek en daarmee een brede markt bereikt. De belangrijkste reden om SuperTrash te verkopen is de prijskwaliteitverhouding. De meeste detaillisten vinden de kwaliteit van de producten
33
H5 Het groeitraject van SuperTrash tot nu toe
-
Het aantal stijlen in de hoofdcollecties is toegenomen van 150 naar 250 stijlen per seizoen. Dit is noodzakelijk om de shop-in-shops en de eigen
5.1 Belangrijke ontwikkelingen
winkels te kunnen vullen met SuperTrash producten. -
Naast de uitbreiding van de collectie met meer stijlen, gaat SuperTrash
Zoals eerder vermeld in de inleiding heeft het succes van SuperTrash ervoor
vanaf Autumn / Winter 2009 ook een accessoirelijn introduceren met
gezorgd dat het bedrijf op alle mogelijke vlakken enorm is gegroeid. Hieronder zijn
schoenen, tassen en ceinturen.
de belangrijkste ontwikkelingen die het bedrijf de afgelopen tijd heeft doorgemaakt
-
opgesomd:
Het bedrijf is momenteel druk bezig met het opzetten van een grote marketingcampagne om de naamsbekendheid te vergroten. Deze houdt ook een nieuw logo en nieuwe uitstraling in en zal in juli 2009 tijdens de
-
Het aantal landen waar de producten van SuperTrash worden verkocht is uitgebreid van vijf naar twaalf landen. Voorheen was het merk alleen
Amsterdam Fashion Week worden gelanceerd. -
2Stepzahead is in onderhandeling met de Amerikaanse tak van het bedrijf
verkrijgbaar in Nederland, België, Engeland, Duitsland en Japan. Sinds
om het merk over te kopen. Hiermee kan SuperTrash ook de
twee seizoenen zijn de producten ook te verkrijgen in Spanje, Portugal,
Amerikaanse markt betreden.
Italië, Griekenland, Oostenrijk, Turkije, Cyprus, Israël en Canada. Daarnaast is het bedrijf momenteel in onderhandeling met een importeur
5.2 Organisatieproblemen
in Frankrijk. -
Het aantal verkooppunten in Nederland is toegenomen van 250 naar
Bovenstaande ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat 2Stepzahead als
meer dan 300 verkooppunten.
organisatie ook mee is gegroeid. Het personeel is binnen een periode van vier
De onderhandelingen met de Bijenkorf om vijf shop-in-shops te openen is
maanden uitgebreid van zes naar achttien werknemers. Deze uitbreiding verliep
bijna afgerond. In het najaar van 2009 zullen deze shops geopend
niet vlekkeloos.
worden. -
-
De opening van de eerste eigen winkels in het buitenland zal worden
Uit interviews met werknemers van 2Stepzahead komt duidelijk naar voren dat de
gerealiseerd binnen korte termijn.
groei te snel was verlopen, waardoor er een gigantisch tekort kwam aan
Eind 2008 heeft 2Stepzahead een eigen webshop gelanceerd waar alle
personeel. Het bedrijf liep organisatorisch achter de feiten aan en omdat het erg
producten van SuperTrash te verkrijgen zijn.
moeilijk was om goed personeel te vinden was het verloop groot. Ook het inwerken van het nieuwe personeel verliep niet naar behoren. De werkdruk werd door de plotselinge groei enorm verhoogd, waardoor er vrijwel geen tijd was om het
34
personeel goed in te werken. Hierdoor was de efficiëntie in het bedrijf ver te zoeken. Na een periode van onrust heeft 2Stepzahead toch een team van achttien competente en gemotiveerde werknemers weten samen te stellen. Er worden nog steeds veel fouten gemaakt, maar het bedrijf is op weg naar meer professionaliteit. Volgens eigenaresse Olcay Gulsen is het huidige team competent genoeg om een verdere groei goed op te vangen. Tijdens het interview met de werknemers heb ik hen ook gevraagd wat zij graag zouden willen veranderen bij een verdere groei. Zij vinden allen dat de communicatie tussen de verschillende afdelingen verbeterd moet worden, wil de verdere groei optimaal verlopen. Ook moet er meer structuur komen binnen het bedrijf.
35
H6 SWOT-analyse
ZWAKKE PUNTEN I
- Op de afdelingen marketing & pr, debiteurenbeheer, inkoop, export,
In dit hoofdstuk wordt een SWOT-analyse samengesteld die de interne sterke en
N
logistiek, retouren, nabestellingen en receptie is slechts één persoon
zwakke punten en de kansen en bedreigingen in de omgeving analyseert; op basis
T
werkzaam. Bij het wegvallen van één persoon, valt een hele afdeling weg.
hiervan kan een advies worden uitgebracht aan 2Stepzahead over haar
E
- Werkdruk is vrij hoog en het personeel is onvoldoende op de hoogte van
mogelijkheden om optimaal te kunnen groeien. Hieronder worden de sterke punten
R
de werkzaamheden van collega’s, waardoor het vrijwel onmogelijk is om
die uit het interne onderzoek zijn voortgekomen uitgelicht:
N
andermans werk over te nemen. - Slechte communicatie binnen het bedrijf en weinig structuur.
STERKE PUNTEN
- Verwachte lage liquiditeit in 2009.
I
- SuperTrash biedt een goede balans tussen commercie en exclusiviteit.
- Weinig naamsbekendheid.
N
- Continue vernieuwing in winkels door levering in tien maanden.
- Imago onduidelijk bij consumenten.
T
- De uitbreiding van de collectie met 100 stijlen en accessoires.
- Het aanbod in de winkels is te klein.
E
- Het openen van een webshop.
- Het aantal verkooppunten is te weinig volgens consumenten.
R
- De opening van shop-in-shops in de Bijenkorf en winkels in het buitenland.
N
- Uitbreiding aantal landen waar de producten verkocht worden.
De kansen die blijken uit het externe onderzoek zijn:
- De aanstelling van een directrice. - De marketingcampagne om de naamsbekendheid te vergroten.
KANSEN
- Goede prijs-kwaliteitverhouding van de producten.
E
- Groot marktaandeel verkoopkanaal winkels.
- Internationale uitstraling producten.
X
- Consumenten hebben behoefte aan meer impulsinkopen.
- Realisatie jaarlijkse omzetstijging.
T
- Lifestylebenadering gaat een belangrijke rol spelen.
- Makkelijke positionering van het merk SuperTrash.
E
- Snel wisselende collecties worden een vereiste.
- Goede service.
R
- Internet wordt steeds belangrijker als verkoopkanaal.
- Goede doorverkoop van de producten.
N
- Shop-in-shop concepten worden meer ontdekt door consumenten. - Goede samenwerking tussen front- en backoffice wordt een voorwaarde.
De zwakke punten die naar voren zijn gekomen in de interne analyse zijn:
36
- Toename van het besteedbare inkomen.
De bedreigingen die voortkomen uit de externe analyse zijn: BEDREIGINGEN E
- Verwachte omzetdaling in het segment damesmode.
X
- De consument gaat steeds meer sparen.
T
- Dalende consumentenvertrouwen.
E
- Vergrijzing consumenten.
R
- Onbereikbaarheid binnensteden kunnen een belemmering worden voor het
N
het doen van aankopen. - Concurrentie is groot. - Concurrentie heeft wel eigen winkels en duidelijker imago - Slechte economie. - Stijging werkloosheid. - Consument vinden de factor prijs steeds belangrijker. - Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt steeds belangrijker.
37
H7 Aanbevelingen om de groei optimaal voort te kunnen blijven zetten
-
Stadium 4: Expansie
-
Stadium 5: Optimale verhoudingen
Aan de hand van de punten die zijn voortgekomen uit de SWOT-analyse kan er nu
-
Stadium 6: Verstarring
een advies aan 2Stepzahead worden gegeven wat betreft het optimaal voortzetten
-
Stadium 7: Nieuwe vormen van groei
van haar huidige groei. Deze adviezen zullen onderbouwd worden met behulp van een aantal wetenschappelijke modellen en theorieën.
2Stepzahead heeft de afgelopen tijd veel succes gehad met het verkopen van de kleding van SuperTrash, afgaande op de continue omzetgroei van de afgelopen
7.1 Het Ansoff-model
vijf jaar. Momenteel bevindt het bedrijf zich in stadium 4. Dit is te merken aan alle ontwikkelingen die het bedrijf de afgelopen paar maanden heeft doorgemaakt. De
Het Ansoff-model is een strategisch hulpmiddel dat gebruikt kan worden om de
beste groeistrategie voor 2Stepzahead is in dit stadium marktpenetratie. De
groeikansen voor een bedrijf te bepalen. Ansoff onderscheidt vier groeirichtingen,
huidige veranderingen hebben nog niet de beraamde resultaten behaald en het is
uitgaande van de twee dimensies product en markt. Volgens Ansoff kunnen
beter voor het bedrijf om deze af te wachten, alvorens zij nieuwe producten gaat
bedrijven meer afzet creëren door:
ontwikkelen of nieuwe markten gaat betreden. Sommige veranderingen moeten zelfs nog uitgevoerd worden.
-
Marktpenetratie groeistrategie; het verkopen van meer van dezelfde producten op bestaande markten.
-
Marktontwikkeling groeistrategie; het verkopen van meer van dezelfde producten op nieuwe markten.
-
Productontwikkeling; het verkopen van nieuwe producten in bestaande markten.
-
Diversificatie; het verkopen van nieuwe producten in nieuwe markten.
Volgens Keuning (2006) zijn er zeven groeistadia:
38
-
Stadium 1: Bestaansopbouw
-
Stadium 2: Overleven
-
Stadium 3: Succes
Marktpenetratie groeistrategie
met grotere inkoopbudgetten. Op die manier kan het aanbod in de winkels worden vergroot en kan 2Stepzahead haar verkooppunten optimaliseren. Ook het
De nieuwe importeurs en agenten in het buitenland verkopen SuperTrash
vergroten van haar collecties heeft geleid tot een groter aanbod in de winkels. Uit
momenteel één of twee seizoenen. Het introduceren van een nieuw merk in een
de inkopen van Autumn / Winter 2009 is af te leiden dat 60% van de detaillisten
land heeft altijd enige tijd nodig om ook daadwerkelijk een noemenswaardige afzet
meer heeft ingekocht dan de afgelopen seizoenen waarin de collectie nog uit 150
te kunnen behalen. Het is aan 2Stepzahead om deze nieuwe importeurs en
stijlen bestond.
agenten van alle benodigde middelen te voorzien om deze afzet ook te kunnen verhogen.
Door het openen van de webshop kunnen consumenten de totale collectie van SuperTrash online aanschaffen. Consumenten krijgen hierdoor een helder beeld
Veel consumenten geven aan het merk helemaal niet te kennen en de
van het imago van SuperTrash. Aangezien het internet als verkoopkanaal steeds
consumenten die het merk wel kennen geven aan dat het imago niet duidelijk
belangrijker wordt, kan dit een kans zijn voor 2Stepzahead om haar afzet te
overkomt. Door het opzetten van de marketingcampagne met als doel om de
vergroten in de bestaande markt.
naamsbekendheid te vergroten zal dit grotendeels worden weggenomen. Met de komst van de shop-in-shops en de eigen winkels zal SuperTrash niet alleen
De kansen om meer van dezelfde producten af te zetten in de bestaande markt
duidelijker haar imago kunnen communiceren naar de consumenten toe en haar
zijn er aldus nog volop. 2Stepzahead zou om die reden deze kansen optimaal
naamsbekendheid kunnen vergroten, maar zij speelt hiermee ook in op het feit dat
moeten benutten, alvorens zij overgaat tot het aanbieden van nieuwe producten en
consumenten de shop-in-shop concepten steeds meer gaan waarderen. Dit zal
het betreden van nieuwe markten. Voor nu is de continuïteit van de onderneming
leiden tot meer afzet in de bestaande markten.
het belangrijkst en daarom zou het bedrijf zich moeten richten op marktpenetratie totdat de groeipotentie weg is en dan kunnen zij overstappen op nieuwe producten
De consumenten die SuperTrash momenteel wel kennen geven aan dat zij de
en markten. Door de keuze voor een marktpenetratie groeistrategie wordt niet
producten vaak niet kopen omdat het aanbod in de winkels te klein is. Daarnaast
ingespeeld op de bedreiging dat consumenten aan het vergrijzen zijn en op de
kunnen zij vaak geen verkooppunten van SuperTrash vinden. Uit onderzoek is
kans dat lifestylebenadering een belangrijke rol gaat spelen.
gebleken dat 2Stepzahead het aantal verkooppunten niet meer veel kan uitbreiden, doordat er anders een te hoge dichtheid van verkooppunten ontstaat.
7.2 De Balanced Scorecard
2Stepzahead zou ervoor kunnen kiezen om detaillisten die al ruime tijd een kleine order schrijven en die geen groeipotentie meer hebben, in te wisselen voor
Wanneer op een effectieve manier het doel van de onderneming wordt vertaald
kapitaalkrachtige detaillisten met een grotere potentie om te groeien of detaillisten
naar de werknemers, dan zijn alle werknemers in staat om waarde toe te voegen
39
aan de bedrijfsprocessen en om de eigen activiteiten te verbeteren (Adburdias,
Strategie
2009). Om een advies aan 2Stepzahead uit te kunnen brengen over hoe zij haar doel het beste naar haar werknemers kan overbrengen, pas ik de Balanced
2Stepzahead wil met het merk SuperTrash een stabiele omzetgroei van 15%
Scorecard toe. Hieronder zullen de vier perspectieven van de Balanced Scorecard
realiseren binnen de komende vijf jaar. Het bedrijf is erop gericht om de
worden besproken. Centraal staan de visie en strategie van 2Stepzahead.
naamsbekendheid van het merk te vergroten, om op deze manier haar visie duidelijk te communiceren naar de consument en een optimale groei te behalen. Financieel perspectief Volgens Keuning (2006) is in stadium 4 het verkrijgen van de financiële middelen voor het verwezenlijken van een snelle groei cruciaal. Uit de financiële analyse is al gebleken dat 2Stepzahead problemen heeft met haar liquiditeit. Door de snelle groei is het aantal investeringen enorm gegroeid. Als groothandelsbedrijf moet het bedrijf de productie volledig voorfinancieren en nadat de goederen afgeleverd zijn bij haar afnemers duurt het gemiddeld 60 dagen voordat de betalingen binnen zijn. Hierdoor is het bedrijf minstens drie maanden haar liquide middelen kwijt. Bij een te snelle groei kan het bedrijf als het ware kapot groeien door een te zwak solvabiliteitspercentage. 2Stepzahead kan haar liquiditeit verbeteren door het aantrekken van investeerders of door het aanpassen van de betalingsvoorwaarden met haar afnemers. Zij zou bijvoorbeeld haar afnemers 30% van hun inkooporder
Visie
aan kunnen laten betalen en de betalingstermijn in kunnen korten tot 30 dagen na ontvangst.
2Stepzahead wil met het merk SuperTrash wereldwijd haar klanten een goede balans bieden tussen commercie en exclusiviteit. Zij wil haar klanten een product
Intern perspectief
bieden dat exclusiviteit uitstraalt tegen een commerciële prijs, zodat haar klanten het gevoel krijgen dat ze in de watten gelegd worden zonder dat zij hier een al te
Wanneer een onderneming haar processen voldoende onder controle heeft, is zij
hoge prijs voor moeten betalen.
in staat om adequaat te reageren op de vraag uit de markt en om het gewenste
40
financiële resultaat te bereiken (Adburdias, 2009). Uit onderzoek is gebleken dat er
Afnemersperspectief
op bepaalde afdelingen slechts één persoon werkzaam is en dat het vrijwel onmogelijk is om andermans werk over te nemen. Ook blijkt uit interviews met de
Uit de externe analyse is gebleken dat de economie aan het verslechteren is.
werknemers dat de communicatie tussen de verschillende afdelingen niet optimaal
Gevolgen hiervan zijn een verwachte omzetdaling in het modesegment, een
is en dat er weinig sprake is van structuur.
dalend consumentenvertrouwen, consumenten gaan meer sparen en een stijgende werkloosheid.
Momenteel vindt er wekelijks op maandag een vergadering plaats. Deze vergaderingen gaan voornamelijk over de algemene gang van zaken. Om de
Toch is het mogelijk om in deze tijd meer afzet te creëren. Zoals blijkt uit de
communicatie en de efficiëntie te verbeteren, zouden er wekelijks aparte
interviews met de detaillisten is de doorverkoop van de producten goed en kan een
vergaderingen moeten komen tussen de afdelingen verkoop en debiteurenbeheer,
breed publiek worden bediend met de collecties. De belangrijkste reden voor hen
verkoop en styling en tussen de afdelingen inkoop en styling. Hiermee wordt een
om SuperTrash te verkopen is vanwege de goede prijs-kwaliteitverhouding. Ook
goede samenwerking tussen front- en backoffice gestimuleerd. De
biedt SuperTrash een goede balans tussen commercie en exclusiviteit. Bovendien
werkzaamheden van deze afdelingen sluiten namelijk nauw aan op elkaar.
neemt het besteedbaar inkomen in 2009 en 2010 nog toe.
Veranderingen en beslissingen van de ene afdeling kunnen namelijk grote invloed hebben op de andere afdeling. Daarom is het belangrijk dat zij meer met elkaar
Bij een slechte economie gaat de factor prijs een belangrijke rol spelen. Dit blijkt
communiceren. Door de verbeterde communicatie is het ook mogelijk om
ook uit een onderzoek van Mitex. Wanneer het 2Stepzahead lukt om een grotere
efficiënter te werken, waardoor de hoge werkdruk afneemt en het mogelijk wordt
afzet te creëren door de marktpenetratie groeistrategie goed toe te passen, dan
op andermans werk over te nemen. Daarnaast zou de nieuwe directrice ook meer
kan dit inkooptechnisch veel voordelen opleveren. Hierdoor kan SuperTrash haar
een controlerende rol moeten innemen, onder andere door maandelijkse
klanten namelijk een nog betere prijs-kwaliteitverhouding bieden.
voortgangsgesprekken te houden. Ook blijkt uit de externe analyse dat individualisme een toenemende rol gaat Een positief punt van de huidige organisatie is dat het erg servicegericht is. De
spelen bij consumenten. De huidige consument wil zich graag onderscheiden van
meeste ondervraagde detaillisten waren erg te spreken over de geboden service.
de menigte door met kleding en accessoires een eigen identiteit te creëren. Bovendien heeft de consument behoefte aan meer impulsinkopen. SuperTrash speelt hier goed op in doordat zij exclusiviteit biedt tegen een commerciële prijs.
41
Volgens Mitex worden snel wisselende collecties een vereiste in de modebranche.
maatschappij, winstmaximalisatie, consumentenvertrouwen en een goede
2Stepzahead speelt hier redelijk goed op in door in tien van de twaalf maanden te
reputatie wel kan vergeten. Om die reden is het voor 2Stepzahead van uiterst
leveren. Zij zou dit verder kunnen doorvoeren door meer collecties te ontwikkelen
belang om een Code of Conduct op te stellen, waar zij zich ook daadwerkelijk aan
per jaar of door haar leveringen te verspreiden over alle maanden van het jaar. De
houdt. In bijlage XI is ter verduidelijking een voorbeeld van een case opgenomen
concurrenten van SuperTrash bieden allemaal meer dan vier collecties per jaar.
waarbij het ontbreken van een maatschappelijk verantwoord beleid heeft geleid tot
Door meer collecties te ontwikkelen kan SuperTrash dit voordeel van haar
gigantische reputatieschade.
concurrenten ook overwinnen. Leer- en groeiperspectief Uit het onderzoek van Mitex naar de ontwikkelingen in de modedetailhandel (hoofdstuk 3.3) blijkt dat de onbereikbaarheid van de binnensteden in de toekomst
Uit de externe analyse blijkt dat het voor 2Stepzahead van uiterst belang is om alle
een belemmering kan vormen voor consumenten om aankopen te doen. Het is
ontwikkelingen in de externe omgeving waarin zij opereert goed in de gaten te
belangrijk voor 2Stepzahead om bij de selectie van haar verkooppunten hier
houden en hier tijdig op in te spelen., aangezien zij grote invloed kunnen hebben
rekening mee te houden. Door goede kwaliteitsproducten en een goede service
op haar bedrijfsresultaten. Ook moet zij continu de kwaliteit van de werknemers
aan te bieden op bereikbare locaties, kan zij deze consument optimaal bedienen.
blijven ontwikkelen zodat deze mee kunnen groeien met de organisatie. Bovenal moet 2Stepzahead ten alle tijde kritisch naar haar eigen organisatie kijken om
Het groeiend maatschappelijk- en milieubewustzijn onder consumenten heeft ertoe
hiervan te kunnen leren en dit ook te kunnen veranderen. Alle bedrijfsprocessen
geleid dat zij niet langer tevreden zijn met enkel een lage prijs. Zij eisen van het
moet van tijd tot tijd geëvalueerd worden om te controleren of ze de gewenste
bedrijfsleven en de overheid dat zij hun verantwoordelijkheid nemen ten opzichte
effectiviteit opleveren.
van het milieu en de maatschappij en zich bezighouden met factoren als arbeidsnormen, milieueisen en mensenrechten. Hoe maatschappelijk verantwoord
7.3 Concurrentiestrategie volgens Treacy & Wiersema
ondernemen ook wordt gedefinieerd, de basisprincipes blijven evenredig aan elkaar: “bedrijven zouden naast het scheppen van winst (profit) ook
Treacy en Wiersema onderscheiden drie basisstrategieën op grond waarvan
verantwoording op sociaal-ethische en ecologische terreinen (people en planet)
ondernemingen kunnen concurreren, namelijk:
moeten nemen en afleggen tegenover stakeholders in de maatschappij.” 2Stepzahead heeft op dit moment nog geen Code of Conduct opgenomen in haar
-
Operational excellence (prijsgericht)
bedrijfsbeleid. Wetenschappelijk onderzoek heeft uitgewezen dat een
-
Product leadership (productgericht)
onderneming die geen rekening houdt met factoren die van belang zijn voor de
-
Customer intimacy (klantgericht)
42
Zij stellen dat een onderneming die leidend wil zijn in haar markt, moet uitblinken in een van deze drie strategieën, terwijl de andere twee op niveau moeten zijn. De keuze voor een bepaalde strategie betekent dus niet dat de andere strategieën er helemaal niet meer toe doen. Een bedrijf dat bijvoorbeeld ervoor kiest om prijsgericht te ondernemen, ook nog steeds aan productontwikkeling en klantenbinding doet. Uit de interviews met de detaillisten komt duidelijk naar voren dat het sterkste punt van SuperTrash de goede prijs-kwaliteitverhouding is. Echter, de concurrenten van SuperTrash bieden ook een vergelijkbare prijs-kwaliteitverhouding. Het zwakste punt van SuperTrash ten opzichte van haar concurrenten is dat zij nog erg weinig naamsbekendheid heeft. Veel consumenten kennen het merk nog helemaal niet en daarnaast geven veel consumenten die het merk wel kennen aan dat het imago nog erg onduidelijk is. Het opzetten van een marketingcampagne om de naamsbekendheid te vergroten en het openen van shop-in-shops en eigen winkels zal deze onduidelijkheid wegnemen en sluit goed aan bij een klantgerichte concurrentiestrategie. Indien SuperTrash een klantgerichte concurrentiestrategie wil voeren, zal zij zich voortdurend moeten aanpassen aan de wensen van de individuele klant. Dit kan bereikt worden door te investeren in klantenbinding en het sturen op klantwaarde. SuperTrash kan dit uitvoeren door continu marktonderzoek te doen, zodat zij tijdig kan inspelen op de wensen van de consument en de veranderingen in de markt. Door naamsbekendheid en het voortdurend bieden van een collectie die voldoet aan de verwachtingen van de consument kan SuperTrash werken aan klantenbinding.
43
Conclusie
In de externe analyse zijn de kansen en bedreigingen voor het bedrijf om te groeien verduidelijkt. De kansen van 2Stepzahead liggen bij de feiten dat shop-in-
In 2006 heeft 2Stepzahead besloten om de collecties van SuperTrash niet langer
shops meer worden gewaardeerd door consumenten, het internet steeds
meer te importeren vanuit Amerika, maar om deze zelf te ontwikkelen om de
belangrijker wordt als verkoopkanaal en de toename van het besteedbaar inkomen
Europese markt beter te kunnen bedienen. Deze stap heeft het bedrijf veel succes
(Mitex, 2009). De toename van het besteedbaar inkomen betekent echter niet
opgeleverd, waardoor zij in een razend tempo enorm is gegroeid. Deze groei moet
automatisch dat consumenten ook meer gaan besteden. Het
in goede banen worden geleid wil het bedrijf hier ook van kunnen profiteren. Om
consumentenvertrouwen is het afgelopen jaar steeds verder gezakt. Dit wordt met
die reden heb ik in dit rapport onderzoek gedaan naar de mogelijkheden voor
name veroorzaakt door het aantal ontslagen. Uit onderzoek van Mitex blijkt dat de
2Stepzahead om haar groei optimaal voort te kunnen blijven zetten. Hieronder
factor prijs ook een belangrijkere rol gaat spelen tijdens een economische crisis.
zullen de deelvragen ieder afzonderlijk worden beantwoord. Deze antwoorden
Consumenten blijven kleding kopen, maar gaan beter letten op de prijs.
vormen samen het antwoord op de hoofdvraag.
2Stepzahead kan met haar goede prijs-kwaliteitverhouding hierop inspelen, waardoor de groei van het besteedbaar inkomen toch als een kans kan worden
Welke interne en externe factoren kunnen invloed hebben op de groei van
gezien.
2Stepzahead? De belangrijkste bedreiging voor 2Stepzahead is het verslechteren van de Uit de interne analyse zijn een aantal sterke en zwakke punten van 2Stepzahead
economie die gepaard gaat met een daling van het consumentenvertrouwen, en
als organisatie naar voren gekomen die invloed kunnen hebben op de groei van
het ontbreken van een naamsbekendheid.
het bedrijf. Mitex heeft in samenwerking met het CBS onderzoek gedaan naar de ontwikkelingen in de modedetailhandel. De resultaten hiervan zijn beschreven in
Wat moet er organisatorisch veranderen tijdens een groeifase?
hoofdstuk 3.3. Uit deze ontwikkelingen en uit de interne analyse komen een aantal punten naar voren die voor 2Stepzahead haar sterkste punten vormen, namelijk;
Organisatorisch moet er veel veranderen bij een eventuele verdere groei. De
de goede prijs-kwaliteitverhouding van de producten, de opening van shop-in-
werknemers geven aan dat de communicatie tussen de verschillende afdelingen
shops, eigen winkels en de webshop, de balans tussen commercie en exclusiviteit
momenteel slecht is, waardoor er inefficiënt wordt gewerkt. Ook bestaan bepaalde
en de goede doorverkoop van de producten. Uit de interne analyse blijkt dat de
afdelingen slechts uit één persoon, terwijl het vrijwel onmogelijk is om andermans
zwakste punten zijn: de slechte communicatie binnen het bedrijf, de lage liquiditeit
werk over te nemen vanwege de hoge werkdruk en het gebrek aan kennis.
en het ontbreken van naamsbekendheid.
Momenteel vindt er wekelijks op maandag een vergadering plaats. Deze vergaderingen gaan voornamelijk over de algemene gang van zaken. Om de
44
communicatie en de efficiëntie te verbeteren, zouden er wekelijks aparte
Wat zijn de strategische mogelijkheden van 2Stepzahead om te blijven groeien?
vergaderingen moeten komen tussen de afdelingen verkoop en debiteurenbeheer, verkoop en styling en tussen de afdelingen inkoop en styling. Hiermee wordt een
2Stepzahead heeft vanaf het begin van haar bestaan ieder jaar een omzetgroei
goede samenwerking tussen front- en backoffice gestimuleerd. De
weten te realiseren. Volgens Keuning bevindt het bedrijf zich momenteel in het
werkzaamheden van deze afdelingen sluiten namelijk nauw aan op elkaar.
stadium van expansie, dit is te verklaren door alle veranderingen die het bedrijf de
Veranderingen en beslissingen van de ene afdeling kunnen namelijk grote invloed
afgelopen tijd heeft doorstaan. De beste groeistrategie voor 2Stepzahead in dit
hebben op de andere afdeling. Daarom is het belangrijk dat zij meer met elkaar
stadium is marktpenetratie. De huidige veranderingen hebben nog niet de
communiceren. Door wekelijks aparte vergaderingen in te plannen tussen
beraamde resultaten getoond en omdat de kans om meer van dezelfde producten
afdelingen die veel met elkaar te maken hebben wordt de communicatie niet alleen
in de bestaande markt af te zetten nog vrij groot is, is het zinvol voor 2Stepzahead
verbeterd, maar neemt de efficiëntie ook toe. Hierdoor zal het mogelijk worden om
om te wachten met het ontwikkelen van nieuwe producten of het betreden van
andermans werk over te nemen in geval van ziekte of vakantie. Ook zal de rol van
nieuwe markten.
de nieuwe financiële directeur verandert moeten worden in een algemeen directeur die op de hoogte is van alle ontwikkelingen binnen het bedrijf. Hierdoor zal zij beter
De importeurs en agenten van SuperTrash verkopen haar producten momenteel
in staat zijn om de verschillende afdelingen aan te sturen en op elkaar af te
pas één of twee seizoenen. De introductie van een nieuw merk in een land heeft
stemmen. Bovendien kan zij hierdoor ook beter controle uitoefenen op de
altijd enige tijd nodig om een grote afzet te kunnen behalen. 2Stepzahead kan dit
werknemers van 2Stepzahead. Dit kan onder andere door maandelijks
stimuleren door hen te voorzien van alle benodigde middelen om deze afzet te
voortgangsgesprekken te houden. Momenteel is er vrijwel geen controle, omdat de
kunnen realiseren. Dit kan onder andere door trainingen te geven aan de
eigenaresse van het bedrijf te druk is en werknemers onvoldoende op de hoogte
salesmanagers, het sponsoren van modeshows en beurzen en het voorzien van
zijn van elkaars werkzaamheden om elkaar te kunnen controleren. De algemeen
alle benodigde marketingmaterialen.
directeur zou ook bij iedere vergadering aanwezig moeten zijn, om de efficiëntie te kunnen bevorderen en de kwaliteit te kunnen bewaken.
Veel consumenten geven aan dat zij SuperTrash niet kennen en degenen die het merk wel kennen geven aan dat het imago onduidelijk is. Door het opzetten van
Bovenstaande sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen zijn
een marketingcampagne, het openen van shop-in-shops en de lancering van de
voortgekomen na grondig onderzoek en zijn verwerkt in een SWOT-analyse om
webshop zal dit voor een groot deel worden weggenomen. Hierdoor creëert
vast te kunnen stellen wat de strategische mogelijkheden van 2Stepzahead zijn
SuperTrash een merkgevoel bij klanten en wordt de naamsbekendheid vergroot,
om haar groei optimaal voort te kunnen blijven zetten. Hieronder zullen deze
waardoor de afzet in de bestaande markt hoogstwaarschijnlijk ook zal stijgen. Veel
mogelijkheden worden toegelicht.
consumenten geven ook aan dat zij het aanbod in de winkels te klein vindt. Uit
45
onderzoek is gebleken dat 2Stepzahead het aantal verkooppunten niet verder kan uitbreiden, omdat er anders een te hoge dichtheid van verkooppunten ontstaat. Zij zou ervoor kunnen kiezen om detaillisten die al een ruime tijd kleine orders schrijven en geen groeipotentie meer hebben in te wisselen voor detaillisten met een grotere groeipotentie of met grotere inkoopbudgetten. Hierdoor wordt niet alleen het aanbod in de winkels vergroot, maar stijgt ook de afzet in de bestaande markt. Indien 2Stepzahead haar marktpenetratie groeistrategie goed toepast zal dit leiden tot meer afzet, wat inkooptechnisch veel voordelen kan opleveren. Hogere aantallen bij het inkopen leiden vaak tot het drukken van de prijs. Hierdoor kan 2Stepzahead haar consumenten een nog betere prijs-kwaliteitverhouding bieden of haar marge verbeteren. Om dit te bereiken zal zij op zoek moeten gaan naar fabrikanten die voldoende productiecapaciteit bieden en veel moeten investeren in haar organisatie en haar export. Aan de hand van de adviezen in de Balanced Scorecard kan 2Stepzahead de vertaling van haar doel naar de werknemers toe verbeteren. Uit de concurrentieanalyse blijkt dat het zwakste punt van SuperTrash ten opzichte van haar concurrenten haar naamsbekendheid is. Om die reden zou 2Stepzahead een klantgerichte concurrentiestrategie moeten voeren om dit te verbeteren. Dit is mogelijk door te investeren in klantenbinding en het sturen op klantwaarde.
46
Literatuurlijst Boeken
Websites
-
Wikipedia (2009). URL: http://nl.wikipedia.org/wiki/Platte_organisatiestructuur (26 februari 2009).
-
-
Tulder, van, R. & Zwart, van der, A, 2003, Reputaties op het spel. Het
-
CBS (2009). URL: http://www.mitex.nl (8 maart 2009).
Spectrum, Utrecht.
-
Gestuz (2009). URL: http://www.gestuz.com (30 maart 2009).
Boer, de, P., Brouwers, M.P. & Koetzier, W., 2004, Bedrijfseconomie.
-
Modstrom (2009). URL: http://www.modstrom.dk (30 maart 2009).
Wolters-Noordhoff BV, Groningen/Houten.
-
SuperTrash (2009). URL: http://www.supertrash.eu (24 februari 2009).
Keuning, D., 2006, Groei en ontwikkeling van een bedrijf. Wolters-
-
Fenedex (2009). URL:
Noordhoff BV, Groningen/Houten.
http://export.nl/onderwerpen/exportdocumenten/exportdocumenten_3865.
Kok, H.B., 2000, Marketing in maintenance. Samsom BV, Alphen aan den
html (2 april 2009).
Rijn/Diegem. -
-
Jagersma, P.K. & Ebbers, H.A., 2004, Internationale bedrijfskunde: van
Nima (2009). URL: http://www.nima.nl/maatschappelijk_verantwoord_ondernemen (18 april
exporteren naar globaliseren. Pearson Education, Amsterdam.
2009) -
Artikelen
Zibb (2009). URL: http://www.zibb.nl/10234759/Financien/Financien-howto-guides/Boekhouding-opstellen-en-interpreteren/Boekhoudnormenvoor-groothandelsbedrijven.htm (2 mei 2009)
-
HBD, 2005, Branches in detail 2005
-
Adburdias (2009). URL: http://www.adburdias.nl/bsc.htm (2 mei 2009)
-
HBD, 2006, Branches in detail 2006
-
Triumph International (2009). URL: http://www.triumph.com/nl (27 april
-
HBD, 2007, Branches in detail 2007
-
CPB, 2009, Economisch beeld 2009-2010
-
HBD (2009). URL: http://www.hbd.nl (25 maart 2009).
-
Mitex, 2009, Retailen in 2010
-
CPB (2009). URL: http://www.cpb.nl (10 april 2009).
-
Rabobank, 2009, Detailhandel in bovenkleding
-
Mitex, 2008, Omzetschommelingen typeren 2008 voor modebranche
-
Banh, Y.T. & Stevens, N., Een onderzoek naar het MVO-beleid van drie modebedrijven
47
2009)
Bijlagen
De ontwikkeling van het resultaat uit gewone bedrijfsvoering voor belastingen 2007 ten opzichte van 2006 kan als volgt worden weergegeven:
Bijlage I: Resultatenvergelijking tussen 2007 en 2006 2007
2006
€ 1.000 Het resultaat is gunstig beïnvloed door:
€
%
€
%
Netto-omzet
2.803
100,0
2.096
100,0
Kostprijs van de omzet
1.741
62,1
1.440
68,7
Brutomarge
1.062
37,9
656
31,3
0
0,0
22
1,1
Overige bedrijfsopbrengsten
Stijging bruto-marge
385.000
Het resultaat is ongunstig beïnvloed door: Stijging bedrijfskosten Stijging financiële lasten
343.000 14.000
357.000 1.062
37,9
678
32,4
Bedrijfskosten Lonen en salarissen Sociale lasten Overige personeelskosten Afschrijving materiële vaste activa Huisvestingskosten Autokosten Verkoopkosten Algemene kosten
172 17 12 14 59 64 464 75
6,1 0,6 0,4 0,5 2,1 2,3 16,6 2,7
143 15 9 23 36 57 184 67
6,8 0,7 0,4 1,1 1,7 2,8 8,8 3,2
Som der bedrijfskosten
877
31,3
534
25,5
Stijging resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belastingen
28.000
Omzet- en brutomargeontwikkeling
Omzet in geld
2004 = 100
Stijging/ daling t.o.v. vorig jaar
Brutomarge in procenten van de omzet
%
%
33,7% 115,4% 204,8% -
37,9 31,3 32,8 29,8
Jaar € 1.000 Bedrijfsresultaat
185
6,6
144
6,9
Financiële baten en lasten, per saldo
-49
-1,8
-35
-1,7
Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belastingen
136
4,8
109
5,2
48
2007 2006 2005 2004
2.803 2.096 973 319
779 557 205 100
Bijlage II: Financiële positie per eind 2007
Solvabiliteit
Vermogensstructuur
2007
2006 15
31-12-2007
31-12-2006
x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 Vastgelegd op korte termijn Voorraden Vorderingen
37 695
24 695
Liquiditeitssaldo
732
719
Kortlopende schulden
674
721
58
-2
Verhouding eigen vermogen / totaal vermogen Verhouding eigen vermogen / vreemd vermogen
15
0,16
0,07
-0,01
0,20
0,07
-0,01
Liquiditeit 2007
Werkkapitaal Vastgelegd op lange termijn Materiële vaste activa Financiële vaste activa
56 18
Gefinancierd met op lange termijn beschikbare middelen
54 0
74
54
132
52
15
49
132
100,0%
52
100,0%
2005 15
1,03
0,96
0,77
Current ratio: Verhouding vlottende activa / kortlopende schulden
1,09
1,00
0,87
2007
2006
2005
Rentabiliteit
15
Eigen vermogen
2006
Quick ratio: Verhouding vorderingen, effecten en liquide middelen / kortlopende schulden
Rentelasten / gemiddeld vreemd vermogen
Deze financiering vond plaats met:
2005
15 0,07
15 0,08
0,08
Bijlage III: Jaarrekening 2007
Toelichting
€
Balans per 31 december 2007 Toelichting
31 december 2007 €
Eigen vermogen Gestort en opgevraagd kapitaal Overige reserves
31 december 2006 €
€
Financiële vaste activa Deelneming
1 30.802 25.505
29.797 24.084
56.307
53.881
18.000
0
36.745
24.666
2
31 december 2006 €
€
18.000 114.196
18.000 34.523
132.196 Kortlopende schulden Crediteuren Factoring Bankier Belastingen Diverse schulden en overlopende passiva
€
5
€
Vaste activa Materiële vaste activa Verbouwing/inrichting Inventaris/computers
31 december 2007
52.523
6 292.405 211.605 87.057 41.556
172.520 281.428 173.655 74.037
41.343
19.037
673.966
720.677
806.162
773.200
Vlottende activa Voorraden
3
Vorderingen Debiteuren Rekening-courant aandeelhouder Rekening-courant 2Stepzahead Real Estate B.V. Diverse vorderingen en overlopende activa
4
50
345.598
444.851
23.648
10.178
941
0
324.923
239.624
695.110
694.653
806.162
773.200
Winst- en verliesrekening over 2007
Bijzondere lasten
Resultaat na belastingen Toelichting
2007 €
Netto-omzet Kostprijs van de omzet
7
Brutomarge Overige bedrijfsopbrengsten
Bedrijfskosten Lonen en salarissen Sociale lasten Overige personeelskosten
Afschrijvingen vaste activa Overige bedrijfskosten
8
9 10
€
2006 €
€
2.803.474 1.740.906
2.095.997 1.440.072
1.062.568
655.925
0
22.385
1.062.568
678.310
172.473 17.421 11.621
142.664 14.630 8.933
201.515 14.320 661.367
166.227 23.201 344.943
Som der bedrijfskosten
877.202
534.371
Bedrijfsresultaat
185.366
143.939
-48.749
-35.327
136.617
108.612
32.944
28.951
103.673
79.661
Financiële baten en –lasten, per saldo
Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belastingen Belastingen
Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening na belastingen
51
11
12
24.000
24.000
79.673
55.661
Bijlage IV: Resultatenbegroting 2009
52
Bijlage V: Resultatenbegroting 2010
53
Bijlage VI: Liquiditeitsprognose 2009
54
Bijlage VII: Enquête consumenten
11. Drenthe 12. Flevoland
SuperTrash bestaat momenteel zes jaar en is enorm aan het groeien op allerlei vlakken. In opdracht van 2Stepzahead, het bedrijf achter dit merk, ben ik bezig met
3.
Wat is je hoogst genoten opleiding?
het onderzoeken van de mogelijkheden van het merk om verder te blijven groeien.
1.
LBO, MAVO of VMBO
Daarbij zijn de meningen van consumenten van groot belang. Daarom wil ik je
2.
HAVO
vragen om deze enquête in te vullen en naar mij terug te mailen. Het invullen van
3.
VWO
de enquête neemt ongeveer drie minuten van je tijd in beslag.
4.
MBO
5.
HBO
6.
WO
1.
2.
Wat is je leeftijd? 1.
15 – 20 jaar
2.
21 – 25 jaar
3.
26 – 30 jaar
1.
Nee (ga door naar vraag 7)
4.
31 – 35 jaar
2.
Parttime
5.
35 jaar en ouder
3.
Fulltime
4.
Anders, namelijk...
Werk je?
In welke provincie woon je? 1.
Noord-Holland
2.
Zuid-Holland
1.
Scholier/student
3.
Zeeland
2.
Industrie
4.
Noord-Brabant
3.
Zakelijke dienstverlening
5.
Limburg
4.
Overheid
6.
Utrecht
5.
Onderwijs
7.
Friesland
6.
Zorg
8.
Groningen
7.
Horeca
9.
Gelderland
8.
Detailhandel
9.
Anders, namelijk...
10. Overijssel
55
4.
5.
In welke branche ben je werkzaam?
6.
Wat is je maandelijks bruto inkomen?
4.
Kleine boetiekjes met meerdere merken
5.
Internet
1.
< € 1.000,-
2.
€ 1.000,- tot € 1.500,-
3.
€ 1.500,- tot € 2.000,-
4.
€ 2.000,- tot € 3.000,-
1.
Ja
5.
€ 3.000,- tot € 4.000,-
2.
Nee (je bent klaar met deze enquête)
6.
> € 4.000,-
10. Ben je bekend met het merk SuperTrash?
11. Koop je kleding van SuperTrash? 7.
8.
9.
56
Hoeveel kledingstukken en accessoires koop je gemiddeld per maand? 1.
<2
2.
2-5
3.
6 - 10
4.
> 10
Wat geef je gemiddeld uit aan een kledingstuk?
1.
Ja (ga door naar vraag 13)
2.
Nee
12. Waarom koop je geen kleding van SuperTrash? 1.
Het merk spreekt mij niet aan
2.
Kwaliteit is niet goed
3.
Ik vind de kleding niet mooi
1.
< € 20,-
4.
Ik vind het te duur
2.
€ 20,- tot € 40,-
5.
Ik kan het nergens vinden
3.
€ 40,- tot € 60,-
6.
Te klein aanbod in de winkels
4.
€ 60,- tot € 80,-
7.
Anders, namelijk...
5.
€ 80,- tot € 100,-
6.
€ 100,- tot € 200,-
7.
> € 200,-
Waar koop je voornamelijk je kleding?
13. Wat vind je van de collectie? 1.
Zeer goed
2.
Goed
3.
Matig
1.
Warenhuizen
4.
Slecht
2.
Grootwinkelbedrijven (zoals Zara en H&M)
5.
Zeer slecht
3.
Winkels van merken (zoals Esprit, Diesel, Filippa K)
14. Wat vind je van de prijs-kwaliteitverhouding?
Nee
1.
Zeer goed
2.
Goed
3.
Matig
1.
Gevarieerder aanbod
4.
Slecht
2.
Goedkoper
5.
Zeer slecht
3.
Betere kwaliteit
4.
Meer verkooppunten
5.
Meer collecties
6.
Anders, namelijk...
15. Wat voor gevoel heb je bij SuperTrash? 1.
Trendsettend
2.
Modevolgend
3.
Degelijk
4.
Chique
5.
Anders, namelijk...
6.
Geen
16. SuperTrash gaat haar kledingcollectie vanaf volgend seizoen uitbreiden met 100 stijlen per seizoen. Ervaar je dit als iets positiefs? 1.
Ja, het aanbod wordt gevarieerder
2.
Nee
17. SuperTrash gaat vanaf volgend seizoen ook schoenen, tassen en ceinturen aanbieden. Zou je geïnteresseerd zijn hierin? 1.
Ja
2.
Nee
18. Vind je dat het imago van SuperTrash duidelijk overkomt? 1.
57
2.
Ja
19. Wat zou SuperTrash volgens jou kunnen verbeteren?
Vriendelijk bedankt voor je medewerking!
Bijlage VIII: Resultaten enquêtes consumenten
58
59
Bijlage IX: Interview detaillisten De volgende vragen zijn gesteld aan de detaillisten van SuperTrash: 1.
Hoeveel seizoenen verkoopt u SuperTrash producten?
2.
Wat is het bedrag waarvoor u gemiddeld per seizoen inkoopt?
3.
Welk deel maken SuperTrash producten uit van het totale aanbod van uw winkel (in procenten)?
4.
Hoe heeft het bedrag waarvoor u inkoopt zich in de afgelopen seizoenen ontwikkeld?
5.
Wat is voor u de belangrijkste reden om SuperTrash producten te verkopen?
6.
Wat zou voor u een reden zijn om meer SuperTrash producten in te kopen?
7.
Hoe ervaart u de service van SuperTrash medewerkers?
8.
In hoeverre vindt u dat SuperTrash producten inspringen op ontwikkelingen in de mode en de vraag bij consumenten?
9.
Welke producten verkoopt u naast kleding nog meer?
10. Wat vindt u ervan dat SuperTrash haar collectie heeft uitgebreid met schoenen, tassen en ceinturen? 11. Wat vindt u ervan dat SuperTrash haar collectie heeft uitgebreid van 150 naar 250 stijlen per seizoen? 12. Hoe vindt u dat de kwaliteit van SuperTrash producten zich in de afgelopen jaren heeft ontwikkeld?
60
Bijlage X: Resultaten interviews detaillisten
wel een stuk moeilijker om in te kopen, maar daardoor biedt het merk ook meer stijlen door elkaar wat wij als positief ervaren.
Tribute in Nijmegen De kwaliteit van de kleding is goed, wij hebben nooit klachten hierover gehad. En Wij verkopen SuperTrash nu twee seizoenen. Het bedrag waarvoor wij inkopen ligt
de service van 2Stepzahead is uitstekend.
tussen de € 5.000 en de € 10.000 euro per seizoen. Naast SuperTrash verkopen wij nog acht andere merken; SuperTrash is één van de duurdere merken die wij
Reward in Amsterdam
bieden. Het aanbod van SuperTrash vormt ongeveer 25% van het totale aanbod in onze winkel. Het tweede seizoen hebben we aanzienlijk meer producten van
Wij verkopen SuperTrash al vanaf het begin, dus zo’n vijf jaar. Het gemiddeld
SuperTrash ingekocht dan in het eerste seizoen. Het eerste seizoen is het altijd
bedrag waarvoor wij inkopen ligt rond de € 10.000 per seizoen. Naast SuperTrash
even afwachten hoe een merk loopt, vandaar dat wij voorzichtig zijn geweest met
verkopen wij nog 20 andere merken; het aanbod van SuperTrash vormt ongeveer
het inkopen ervan. Toen bleek dat het ontzettend goed verkoopt, hebben wij ook
10% van het totale aanbod in onze winkel. Het bedrag waarvoor wij inkopen is
besloten om meer ervan in te kopen.
eigenlijk altijd hetzelfde gebleven. De prijsniveau van de producten van SuperTrash ligt wat hoger dan bij de andere merken die wij verkopen.
De belangrijkste reden voor ons om SuperTrash te verkopen is dat je er een heel breed publiek mee kan dienen. Wij verkopen de producten van SuperTrash aan
De belangrijkste reden voor ons om SuperTrash te verkopen is omdat de
zowel jong als oud publiek. Daarnaast vinden wij het een mooi en vrouwelijk merk,
doorverkoop gewoon goed is en wij de service van de medewerkers als erg prettig
dat kwalitatief ook heel goed is. Tot nu toe gaat de verkoop heel goed en als dit zo
ervaren. Wanneer de verkoop ervan een enorme groei doormaakt, zullen wij ook
blijft groeien dan is dit een goede reden voor ons om steeds meer in te kopen.
meer in gaan kopen. Wij vinden het vrij lastig om aan te geven wat er verandert
Zeker als de producten blijvend inspringen op de ontwikkelingen in de mode en de
zou moeten worden om meer in te kopen. Er mankeert namelijk niks aan de
vraag bij onze klanten.
producten, maar de verkoop ervan is niet gegroeid in al de jaren dat wij het verkopen.
Wij verkopen naast kleding ook nog riemen, schoenen en boxershorts. Wij vinden dat SuperTrash met haar accessoirelijn een goede aanvulling op de collectie biedt.
Wij vinden het leuk dat SuperTrash nu ook een accessoirelijn heeft, dit is zeker
Wij hebben dan ook riemen ingekocht voor het volgende seizoen, de schoenenlijn
een goede aanvulling op de collectie. Wij hebben voor komend seizoen tassen
vonden wij wat minder. De uitbreiding van de collectie met meer stijlen maakt het
ingekocht. Ook de uitbreiding van de collectie met meer stijlen maakt het een stuk leuker om in te kopen.
61
De service en de kwaliteit van de producten is de afgelopen jaren aanzienlijk
Ik vind de kwaliteit van de kleding goed. Ik verkoop ook hele dure merken en de
verbeterd.
kwaliteit daarvan kan je uiteraard niet vergelijken met die van SuperTrash. Maar over het algemeen vind ik de kwaliteit echt prima. Ook vind ik het goed dat
La Palmerie in Utrecht
SuperTrash zoveel verkooppunten heeft. Uiteraard moet dit niet overdreven worden, maar nu kan ik klanten doorsturen naar een andere winkel als ik een
Ik verkoop SuperTrash nu twee seizoenen. Het bedrag waarvoor ik gemiddeld
bepaald artikel niet meer heb en het ook niet meer na te bestellen is. Andere
inkoop is € 10.000 per seizoen. Het aanbod van SuperTrash maakt ongeveer 30%
winkeliers doen dit ook bij mij, dus het is een goed systeem.
uit van het totale aanbod, SuperTrash is één van de 50 merken die ik verkoop. Afgelopen seizoen hebben ik minder ingekocht dan in het seizoen daarvoor. Dit
Riele in Amsterdam
heeft niks met het merk te maken, maar vanwege de kredietcrisis heb ik besloten om wat voorzichtiger in te kopen.
Afgelopen seizoen is het tweede seizoen dat ik SuperTrash verkoop. Het gemiddeld bedrag waarvoor ik inkoop ligt rond de € 20.000 per seizoen.
De belangrijkste reden voor mij om SuperTrash te verkopen is omdat ik het een
SuperTrash vult ongeveer 10% van mijn winkel. Daarnaast verkoop ik namelijk nog
heel mooi merk vind. De prijs-kwaliteitverhouding is goed en daarnaast vind ik de
20 andere merken. Het bedrag waarvoor ik inkoop is in de afgelopen twee
service uitstekend. Ik zou graag zien dat SuperTrash ook meer klassiekere
seizoenen hetzelfde gebleven.
ontwerpen in haar collectie biedt. Het hoeft voor mijn winkel niet extreem hip of trendy te zijn, als het maar vrouwelijk is. Je ziet namelijk vaak dat de mode te
De belangrijkste reden voor mij om SuperTrash te verkopen is de prijs. SuperTrash
vroeg komt. Daarmee bedoel ik dat de klanten de producten die nu in de mode
is het goedkoopste merk dat wij verkopen en wordt ook daarom verkocht als
raken vaak niet meteen begrijpen. Dat gebeurt pas in een later stadium, maar
meeneemartikel.
ondertussen heb je wel al alles ingekocht. Dit heeft overigens niks met het merk te maken, maar als de collecties wat meer klassieke en basisstukken bevat dan zal ik
Ik vind het jammer dat je van bepaalde stijlen een minimum aantal moet inkopen.
er ook zeker meer van inkopen.
Als dat minimum er niet zou zijn, dan zouden wij veel meer stijlen in kunnen kopen en automatisch dan ook meer stuks. De producten spelen wel goed in op de
Ik vind de aanvulling van accessoires op de collectie erg leuk, maar dit seizoen
ontwikkelingen in de mode en de vraag bij onze consumenten.
heb ik niks daarvan ingekocht. Ik heb namelijk van tevoren een budget opgesteld en daar had ik helaas geen rekening gehouden met de inkopen van accessoires.
Ik verkoop naast kleding ook tassen, sieraden en schoenen, maar dit is meer een
Maar volgend seizoen ga ik dit zeker inkopen.
bijzaak. Ik vind het leuk dat SuperTrash nu ook accessoires heeft, deze heb ik dan
62
ook ingekocht. Ook de uitbreiding van de collectie vind ik zeker positief en de komst van flashcollecties. Dit maakt de keuze ruimer. Ik vind de prijs-kwaliteitverhouding goed. De kwaliteit is niet super goed, maar dat kan je ook niet verwachten voor die prijs. De producten zien er goed uit, maar ze gaan niet bij wijze van spreken drie jaar lang mee. Over de service ben ik niet altijd tevreden. Er worden vaak dingen verkeerd verstuurd of er ontbreken producten in de zending. Maar dit kan uiteraard gebeuren. Ik word wel altijd vriendelijk geholpen door de medewerkers van 2Stepzahead.
63
Bijlage XI: Case Triumph International
De fabriek van Triumph International werd daar gehuurd van de regering dus financiert Triumph International indirect dit militaire regime.
Achtergrondinformatie Triumph reageert niet op deze kritieken, waarna de acties worden uitgebreid en In 1886 werd Triumph International in Duitsland opgericht. Het modebedrijf is
door verschillende groeperingen in Nederland, België, Noorwegen en Zwitserland.
uitgegroeid van een fabrikant van korsetten, met 150 werknemers en 90 naaimachines, tot een multinational. Triumph International is een marktleider
Hierna geeft Triumph een reactie, waarin staat dat de investeringsbevoegdheid in
geworden op het gebied van ondermode. Daarnaast produceert het modebedrijf
het kantoor in Hongkong ligt. Daar speelt de hele kwestie niet. Bovendien zou
ook badmode, huiskleding en nachtmode. De merken Sloggi, HOM en Valisère
vertrek uit Birma het gedwongen ontslag van zo’n 1000 arbeiders betekenen.
maken ook onderdeel uit van het concern (Triumph 2008).
Omdat er een status quo ontstaat wordt de druk door de actiegroepen opgevoerd. Er worden posteracties opgezet, protestacties uitgevoerd, en de media-aandacht
De producten van Triumph worden verkocht in meer dan 100 landen. De
groeit. Eén van de gevolgen hiervan is, dat Triumph International enkele
producten worden geproduceerd in 32 fabrieken die gevestigd zijn in 20
belangrijke sponsorcontracten verliest. Uiteindelijk is Triumph International
verschillende landen. Deze fabrieken waren eerst gevestigd in Portugal, Oostenrijk
hierdoor wel gedwongen toe te geven aan de druk en trekt zich terug uit Birma. In
en Marokko, maar werden verhuisd naar Vietnam, Birma, Indonesië en andere
een persbericht zegt Triumph dat het politieke debat steeds emotioneler werd en
landen in Zuidoost-Azië. Deze verschuiving vond plaats vanwege de kosten en om
geleid heeft tot onzekerheden in hun planning, wat niet langer geaccepteerd kon
dichter bij Triumph’s grootste afzetmarkt te zitten: Azië en dan met name Japan. In
worden. Hiermee gaven zij dus wel indirect aan dat zij zich gedwongen voelden tot
2002 heeft Triumph besloten zich terug te trekken uit Birma (Van Tulder en Van
deze beslissing en niet zelf tot een ander inzicht waren gekomen (Van Tulder &
der Zwart 2003: 274). Voor de productie van ondermode wordt voornamelijk
Van der Zwart 2003: 273-277).
gebruik gemaakt van de grondstoffen: elasthan, polyester, katoen en polyamide. De invloed van het conflict Het conflict Uit een analyse van de winstcijfers bleek niet dat er een omzetdaling als gevolg Triumph International krijgt in 2001 felle kritieken van de Stichting SKK en vakbond
van het conflict is geweest. Er is zelfs sprake geweest van een omzetstijging.
FNV mondiaal om de productie van producten in Birma (tegenwoordig: Myanmar)
Daarentegen is het imago van het bedrijf wel beschadigd omdat er zoveel
te staken. Ten grondslag hieraan ligt het militaire regime dat de macht heeft.
negatieve publiciteit plaatsvond dat het merk in de ogen van de consument als
Mensen worden zonder reden gemarteld, vermoord of ingezet als dwangarbeiders.
64
minder gewaardeerd werd. Omdat het bedrijf niet beursgenoteerd is vond er geen koersdaling plaats. Daarnaast heeft dit conflict geleid tot desinvestering van Triumph International in Birma. En is er een Europese ondernemingsraad aangesteld die zich voornamelijk heeft bezighouden met het aanscherpen van de Code of Conduct. Ook zijn maatschappelijke groeperingen zoals SKK uitgenodigd om hun standpunten uit te leggen tijdens Algemene Ledenvergaderingen. Triumph International heeft later toegegeven het belang van een transparant MVO-beleid in te zien en heeft hierdoor niet goed kunnen inspelen op de verontwaardiging vanuit de maatschappij (Van Tulder & Van der Zwart 2003: 277).
65
