Houten

drs. Wim Koetzier drs. Peter Epe RA

Management accounting Docentenhandleiding

Derde druk Noordhoff Uitgevers bv Groningen/Houten

Inhoud

1 Management accounting: plaatsbepaling en ontwikkeling 3 Deel 1

Kostprijs- en winstbepaling 5 2 3 4 5 6 7 8

Deel 2

Beslissingscalculaties 51 9 10 11 12 13

Deel 3

Kostenbegrippen 6 Constante en variabele kosten 10 Kostenfuncties 17 Het verband tussen volume en resultaat 23 De invloed van voorraadmutaties op de winst 29 Kostenverbijzondering (I) 38 Kostenverbijzondering (II) 46

Het besluitvormingsproces 52 Investeringsselectie 54 Voorraadpolitiek 58 Verkoopprijsvaststelling 62 Knelpuntscalculaties 66

Beheersing van bedrijfsprocessen 71 14 15 16 17

Planning en control 72 Budgettering (I) 74 Budgettering (II) 83 Divisiestructuren 87

1

Management accounting: plaatsbepaling en ontwikkeling Vraagstuk 1.1 a

Dat wordt de contingency-benadering genoemd.

b

Een verschil in de aard van de ondernemingsactiviteiten; Tuincentrum: handel, eenvoudig productieproces – Fabriek: industrie, ingewikkeld productieproces. Een verschil in de grootte van de onderneming; Tuincentrum: klein – Fabriek: groot. Een verschil in de mate van onzekerheid; Tuincentrum: stabiele omgeving vanwege vaste klanten en weinig concurrentie – Fabriek: grote en moeilijk voorspelbare schommelingen in de vraag en veel concurrentie. Een verschil in de ondernemingscultuur; Tuincentrum: informele taakcultuur – Fabriek: rolcultuur, met duidelijke omschrijvingen van taken en bevoegdheden.

Vraagstuk 1.2 a Fietsen Liquide middelen

Oprichtingsbalans per 1 januari € 300.000 Eigen vermogen 50.000 Lening €

350.000

€ -

150.000 200.000

€

350.000

€

150.000

-

148.000

b Resultatenrekening Opbrengsten Kosten: · Afschrijvingen · Interest · Overige kosten · Huur loods · Schade klant

€ 300.000 / 3 = € 200.000 6% =

€ -

100.000 12.000 20.000 15.000 1.000

€

2.000

Balans per 31 december € 200.000 Eigen vermogen (saldo) 5.000 Voorziening 15.000 Lening 73.000

€ -

112.000 1.000 180.000

€

€

293.000

Winst

c Fietsen Debiteuren Vooruitbetaalde huur Liquide middelen

293.000

© 2009, Noordhoff Uitgevers bv Groningen/Houten, The Netherlands 3

Toelichting: · Fietsen: € 300.000 2/3 = € 200.000 · Liquide middelen: Saldo 1 januari Ontvangsten verhuur Interest Aflossing Overige kosten Huur loods Privé-opnamen Saldo 31 december d

€ 50.000 - 145.000 12.000 20.000 20.000 30.000 40.000 €

73.000

Eigen vermogen 31 december Eigen vermogen 1 januari

€ 112.000 - 150.000

Vermogenstoename Privé-onttrekking

€ -

38.000 40.000

Winst

€

2.000

4 © 2009, Noordhoff Uitgevers bv Groningen/Houten, The Netherlands

+ – – – – –

– +

Deel 1

KOSTPRIJS- EN WINSTBEPALING


Hoofdstuk 2 Kostenbegrippen

Vraagstuk 2.1 € 1.000.000 / 500.000 = € 495.600 / 60.000 = € 580.800 / 60.000 =

a1 Afschrijving productielijn Loonkosten Materiaalverbruik

50.000 € 22 = 50.000 € 19,94 =

a2 Omzet Kostprijs omzet

€ -

2,00 8,26 9,68

€

19,94

€ 1.100.000 - 997.000 € 103.000

a3 Productielijn Voorraad Liquide middelen

Balans per 31 december 2008 € 880.000 Begin eigen vermogen 199.400 Winst 523.600

€ 1.500.000 103.000

€ 1.603.000 · · ·

€ 1.603.000

Productielijn € 1.000.000 – 60.000 € 2 = € 880.000 Voorraad 10.000 € 19,94 = € 199.400 Liquide middelen: Saldo 1/1 Verkopen Arbeid Materiaal

€ 500.000 - 1.100.000 - 495.600 - 580.800

+ – –

€ 523.600 b1 Afschrijving productielijn Loonkosten Materiaalverbruik

€ 1.000.000 / 500.000 = € 42 / 6 = 5€2=

50.000 € 22 = 50.000 € 19 =

b2 Omzet Kostprijs omzet

€ -

2 7 10

€

19

€ 1.100.000 - 950.000 € 150.000

Verschil lonen Verschil materialen

€ 420.000 – € 495.600 = € 600.000 – € 580.800 =

€ -

Winst


75.600 19.200

– + -

56.400

€

93.600

–

·

Verschil lonen: Toegestaan Werkelijk

60.000 / 6 € 420 =

€ 420.000 - 495.600 €

·

Verschil materialen: Toegestaan Werkelijk

60.000 5 € 2 =

75.600

–

€ 600.000 - 580.800 €

19.200

b3 Productielijn Voorraad Liquide middelen

Balans per 31 december 2008 € 880.000 Begin eigen vermogen 190.000 Winst 523.600 € 1.593.600

·

€ 1.500.000 93.600

€ 1.593.600

Voorraad 10.000 € 19 = € 190.000

Vraagstuk 2.2 a

Het ter beschikking stellen van eigen vermogen is risicovoller dan het verschaffen van een lening. Op een lening wordt een vast percentage aan rente betaald dat onafhankelijk is van het presteren van de onderneming. De beloning van de eigenvermogenverschaffers daarentegen wordt (bij een NV en een BV) gevormd door het jaarlijks uit te keren dividend; de hoogte van het dividend is niet van tevoren vastgelegd maar is afhankelijk van de ondernemingsprestaties. Bovendien worden vreemdvermogenverschaffers bij faillissement als eerste uit de liquidatieopbrengst terugbetaald, terwijl de aandeelhouders ‘achter in de rij staan’ en moeten afwachten of er voor hen nog wat overschiet. Dit extra risico verdisconteren de eigenvermogenverschaffers in hun rendementseis.

b

Dividenduitkeringen worden fiscaal beschouwd als ‘uitdeling van de winst’; zij komen dan ook niet in het kader van de winstbepaling in mindering op de fiscale winst, maar worden beschouwd als onderdeel van de winstverdeling. Interestkosten op vreemd vermogen zijn wél fiscaal aftrekbaar.

c1 11%. c2 11% 30% + (1 – 0,25) 8% 45% + (1 – 0,25) 13% 25% = 8,4375%.

Vraagstuk 2.3 a

Bij de keuze zijn alleen die kosten en opbrengsten relevant die voortvloeien uit de te nemen beslissing. De afschrijvingskosten van de huidige machine zijn niet relevant; deze kosten vloeien voort uit in het verleden genomen beslissingen en worden niet beïnvloed door de beslissing (al of niet vervangen) waar de ondernemingsleiding nu voor staat. Het zijn ‘sunk costs’. Vervanging heeft het volgende effect op de kosten:


· · ·

Afschrijving nieuwe machine Besparing loonkosten Extra overige kosten

(€ 150.000 – € 30.000) / 5 = 40% van € 140.000 = 25% van € 20.000 =

Jaarlijkse besparing

€ -

24.000 56.000 5.000

€

27.000

– + –

De demontagekosten dienen uiteindelijk ook te worden gemaakt als de huidige machine in gebruik blijft. Ze moeten bij vervanging wel eerder worden gemaakt, maar vermogenskosten blijven hier buiten beschouwing. b

Bij het maken van keuzes spelen vaak ook emotionele factoren een rol: daar bij vervanging de oude machine niets meer oplevert, kan dit worden ervaren als ‘kapitaalvernietiging’; uiteraard zou deze gedachte geen rol mogen spelen omdat de destijds gedane uitgaven niet meer ongedaan gemaakt kunnen worden. Beslissingen worden dus niet louter op rationele gronden genomen, ook psychologische factoren kunnen een belangrijke rol spelen.

Vraagstuk 2.4 a

Bij de productie en afzet van P respectievelijk W spelen alleen de extra opbrengsten en extra kosten een rol die uit de productie en afzet voortvloeien; dit betreffen de verkoopprijzen en de variabele kosten. De constante kosten zijn een gegeven en liggen toch al ‘vast’, zij kunnen niet meer ongedaan gemaakt worden (het zijn ‘sunk costs’). Aangezien bij zowel P als W de verkoopprijs hoger ligt dan de variabele kosten, leidt productie en afzet van beide tot een hoger resultaat.

b

Er is sprake van een knelpuntsbeslissing omdat het gaat om een of/of-keuze: zowel productie en verkoop van P als van W leidt tot verbetering van het resultaat. Er moet echter een keuze worden gemaakt omdat er een knelpunt is, namelijk de beschikbare machineuren.

c

Het verschil tussen de verkoopprijs en de variabele kosten bedraagt voor P € 30 (€ 130 – € 100) en voor W € 20 (€ 90 – € 70). P vergt echter meer machinetijd dan W, per machine-uur bedraagt het verschil: P: € 30 2 = € 60 W: € 20 4 = € 80 W heeft de voorkeur.

d

De maximaal mogelijke productie van W is 1.500 4 = 6.000 eenheden. Resultatenrekening bij een afzet van 6.000 eenheden W Opbrengst verkopen Kostprijs verkopen

e

6.000 € 90 = 6.000 € 70 =

€ -

540.000 420.000

Constante kosten

€ -

120.000 25.000

Winst

€

95.000

Opportunity costs zijn de misgelopen netto-opbrengsten van een alternatieve keuze. Door de keuze van W is er aan netto-opbrengst misgelopen het verschil tussen de opbrengst van de verkopen en de variabele kosten van P: 3.000 (2 1.500) € 30 = € 90.000.


f

Als een bepaalde keuze is gemaakt en die keuze levert winst op, dan wil dit nog niet zeggen dat het de juiste keuze is geweest. Mogelijk waren er alternatieven die een hogere winst zouden hebben opgeleverd. Berekening van de opportunity costs kan dan ook tot heroverweging van de keuze leiden. Bij vraag e kan de conclusie worden getrokken dat de keuze voor W juist was: het verschil tussen de opbrengst van de verkopen en de variabele kosten van P (€ 90.000) bleek minder te zijn dan die van W (€ 120.000).


Hoofdstuk 3

Constante en variabele kosten

Vraagstuk 3.1 a

Constante kosten in het eerste jaar: · Afschrijving ·

Interest

· ·

Overige constante machinekosten Constante arbeidskosten

€ 250.000 / 5 = 8%

€ 250.000 + € 200.000 = 2

€ 30.000 / 2 =

€

50.000

-

18.000

-

5.000 15.000

€

88.000

In de volgende jaren worden de constante kosten lager vanwege de afnemende interestkosten: Interestkosten € € € €

2e jaar 3e jaar 4e jaar 5e jaar b

Variabele kosten per eenheid Z: · Arbeidskosten · Grondstoffen

14.000 10.000 6.000 2.000

Overige constante kosten € 70.000 € 70.000 € 70.000 € 70.000

(€ 30.000 / 2) / (2.000 50) = € 40.000 / (2.000 50) =

Totale constante kosten € 84.000 € 80.000 € 76.000 € 72.000

€ -

0,15 0,40

€

0,55

TO = € 1,20 q GO = € 1,20 TK = € 88.000 + € 0,55 q (voor het eerste jaar) GK = € 88.000 / q + € 0,55 (voor het eerste jaar) Gemiddeld over de jaren geldt: c3 TK = € 80.000 + € 0,55 q c4 GK = € 80.000 / q + € 0,55

c1 c2 c3 c4

d

Zie figuur op pagina 11, uitgaande van het gemiddelde over de jaren.

e

De break-evenafzet geeft de bedrijfsdrukte aan waar de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten.

f

Bij de break-evenafzet geldt TO = TK, op basis van het gemiddelde over de jaren: € 1,20 q = € 0,55 q + € 80.000 € 0,65 q = € 80.000 q = 123.077

g

Men kan berekenen welke bedrijfsdrukte men minimaal moet halen om geen verlies te lijden.


( 1.000)

TO

200

180

TK

160

140

120

100

80

60

40

20

20

40

60

80

100

120

140

160 q ( 1.000)

5

4

3

2 GO GK

1

20

40

60

80

100

120

140

160 q ( 1.000)


Vraagstuk 3.2 a

De afschrijvingskosten van de houtbewerkingsmachine en de loonkosten van de productiechef (die in vaste dienst is) zijn constant; deze kosten zijn onafhankelijk van de bedrijfsdrukte. De kosten van het hout en de loonkosten van het productiepersoneel (zij worden alleen opgeroepen als er werk is) variëren met de bedrijfsdrukte en zijn daarom variabel.

b1 TO = € 16 q b2 TK = Constante kosten + Variabele kosten = (€ 2 + € 1) 40.000 + (€ 6 + € 4) q = € 120.000 + € 10 q b3 SK = € 13 q c

d

Het snijpunt van de totale opbrengsten (TO) en de totale kosten (TK) geeft de afzet weer waar de winst nihil is: € 16 q = € 120.000 + € 10 q € 6 q = € 120.000 q = 20.000 ( 1.000)

1.000

900

TO

800

700

SK TK

600

500

400

300

200

100

5

10

15

20

25

30

35

Break-evenafzet Transactieresultaat = Bezettingsresultaat =

TO SK SK TK

Winst

TO TK

=


40

45

Normale bezetting

50 q ( 1.000)

e Resultatenrekening bij productie en afzet van 35.000 stuks Opbrengst verkopen 35.000 € 16 = Kostprijs verkopen 35.000 € 13 =

€ -

560.000 455.000

Transactieresultaat Bezettingsresultaat

€ -

105.000 15.000

€

90.000

(35.000 – 40.000) € 3 =

Winst

–

Vraagstuk 3.3 a

Voor de berekening van de standaardkostprijs moet uitgegaan worden van € 3 mln; dit omdat de kostprijs het bedrag aan dient te geven dat bij verkoop minimaal ontvangen moet worden om de opgeofferde productiemiddelen te vervangen. De kostprijs dient daarom gebaseerd te zijn op actuele kosten (vervangingswaarden) en niet op historische kosten.

b

Sinaasappels Afschrijving productielijn Energie Loonkosten Verpakking

10 stuks à € 0,05 = 10 € 3 mln/100 mln = € 50 / 500 = (10 € 30.000) / 880.000 (8 220 500) =

Standaardkostprijs c

€ -

0,50 0,30 0,10 0,34 0,12

€

1,36

€ -

0,50 0,30 0,10 0,39 0,12

€

1,41

Huidige winst per jaar: 880.000 (€ 1,60 – € 1,36) = € 211.200 Winst in geval van een tweeploegendienst: Nieuwe kostprijs: · Sinaasappels · Afschrijving productielijn · Energie · Loonkosten · Verpakking

10 stuks à € 0,05 = 10 € 3 mln / 100 mln = € 50 / 500 = (20 € 34.500) / (2 880.000) =

(2 880.000) (€ 1,52 – € 1,41) = € 193.600 Conclusie: de invoering van een tweeploegendienst leidt tot lagere winst en is uit oogpunt van winstmaximalisatie niet zinvol. d

Besparing per pak bij systeem 2: · op energieverbruik · op personeel

40% van € 0,10 = 20% van € 0,34 =

€ -

0,04 0,07

€

0,11

Voor de afschrijvingskosten op systeem 2 mag maximaal in de kostprijs terechtkomen: € 0,30 (afschrijving systeem 1) + € 0,11 (besparing op energie en personeel) = € 0,41. Maximaal te betalen bedrag voor systeem 2 is: 10.000.000 € 0,41 = € 4.100.000. © 2009, Noordhoff Uitgevers bv Groningen/Houten, The Netherlands 13

e

Dit bedrag zal lager worden: de investering in systeem 2 mocht door de besparing op de jaarlijkse energie- en loonkosten hoger zijn dan die in systeem 1; indien rekening gehouden wordt met de interestlasten die uit het verschil in investering voortvloeien, zal Sappelientje minder willen betalen dan bij d uitgerekend.

Vraagstuk 3.4 a

b

c

Materiaalkosten Afschrijvingskosten machine · Per jaar € 1.600.000 / 8 = € 200.000 · Per 100 paperclips: [€ 200.000 / (200 250.000)] 100 = Loonkosten operator [€ 60.000 / (200 250.000)] 100 = Huur gebouw [€ 40.000 / (200 250.000)] 100 =

€

0,20

-

0,40 0,12 0,08

Standaardkostprijs 100 paperclips

€

0,80

Differentiële kosten van de order (extra kosten van 100 paperclips): · Materiaalkosten · Loonkosten operator 150% € 0,12 =

€ -

0,20 0,18

€

0,38

De loonkosten zijn nu niet constant meer. Extra transactieresultaat: 20.000.000 / 100 (€ 0,90 – € 0,86) = Extra bezettingsresultaat op afschrijvingskosten 20.000.000 / 100 € 0,40 = Extra bezettingsresultaat op huurkosten 20.000.000 / 100 € 0,08 =

€

80.000

+

-

16.000

+

€

8.000

+

-

96.000

+

€ 104.000 Controle: 20.000.000 / 100 (€ 0,90 – € 0,38) = € 104.000

Vraagstuk 3.5 a

Gemiddelde afzet: 0,2 100 + 0,8 200 = 180 kranten Opbrengst 180 € 1,60 = Kosten: · inkoop kranten 200 € 1 = · precariorechten

Gemiddelde winst per dag


€ -

€

288

-

210

€

78

200 10

b1 Gemiddelde afzet: 0,2 100 + 0,2 200 + 0,6 300 = 240 kranten Opbrengst 240 € 1,60 = Kosten: · inkoop kranten 200 € 1 + 100 € 0,90 = € · precariorechten -

€

384

-

300

Gemiddelde winst per dag Gemiddelde winst per dag bij vraag a

€ -

84 78

Differentiële winst

€

6

290 10

b2 Gemiddelde afzet: 0,2 100 + 0,2 200 + 0,2 300 + 0,4 400 = 280 kranten € Opbrengst 280 € 1,60 = Kosten: · inkoop kranten 200 € 1 + 100 € 0,90 + 100 € 0,80 = € 370,00 · precariorechten 10,00 · loon assistentie 3% van € 448 = 13,44

Gemiddelde winst per dag Gemiddelde winst per dag bij vraag b1 Differentiële winst

–

448,00

-

393,44

€ -

54,56 84

€

29,44

b3 Gemiddelde afzet: 0,2 100 + 0,2 200 + 0,2 300 + 0,2 400 + 0,2 500 = 300 kranten € 480 Opbrengst 300 € 1,60 = Kosten: · inkoop kranten 200 € 1 + 100 € 0,90 + 100 € 0,80 + 100 € 0,70 = € 440,00 · precariorechten 10,00 14,40 · loon assistentie 3% € 480 = -

Gemiddelde winst per dag Gemiddelde winst per dag bij vraag b2 Differentiële winst c

–

-

464,40

€ -

15,60 54,56

€

38,96

Maximale winst treedt op bij afname van 300 kranten per dag, de gemiddelde winst is dan € 84 per dag. Opgemerkt dient te worden dat geen rekening is gehouden met toegerekend ondernemingsloon. Mogelijk kan Wouter zijn arbeidskracht elders inzetten en daarmee meer verdienen dan de hier berekende winst. Indien toegerekend ondernemingsloon in de beschouwing zou worden betrokken, kan het zijn dat hij geheel van de verkoopactiviteiten zou hebben afgezien.


Vraagstuk 3.6 a

€ 12.700.000 1,15 1,15 = € 16.795.750

b

Gemiddelde arbeidsuren per boot: 50.000 80% 80% = 32.000 uur. € -

7.450.000 2.240.000

Totale directe kosten Indirecte productiekosten

€ -

9.690.000 1.750.000

Totale productiekosten

€ 11.440.000

Directe materiaalkosten Directe arbeidskosten

32.000 € 70 =

Verkoopprijs: € 11.440.000 1,15 1,15 = € 15.129.400 c

Directe materiaalkosten Directe arbeidskosten Totale directe kosten Indirecte productiekosten

32.000 / 50.000 € 1.750.000 =

Totale productiekosten

€ -

7.450.000 2.240.000

€ -

9.690.000 1.120.000

€ 10.810.000

Verkoopprijs: € 10.810.000 1,15 1,15 = € 14.296.225

Vraagstuk 3.7 a

Overcapaciteit is het verschil tussen de werkelijke capaciteit en de normale bezetting.

b

Werkelijke capaciteit Normale bezetting Jaarlijkse overcapaciteit

c

160.000 75.000 85.000

Rationele overcapaciteit: · Wegens seizoensinvloeden: In het 3e kwartaal dient geproduceerd te kunnen worden: 25.000 stuks. De extra daaruit voortvloeiende capaciteit is: 4 25.000 – 75.000 = 25.000 stuks · Reservecapaciteit: 20% van 4 25.000 = 20.000 stuks · De gewenste capaciteit is dus 75.000 + 25.000 + 20.000 = 120.000 stuks. Het beste alternatief is daarom type B, waarvan de capaciteit 130.000 stuks is. Overcapaciteit veroorzaakt door ondeelbaarheid: 10.000 stuks 55.000 stuks Irrationele overcapaciteit: 85.000 – 55.000 = 30.000 stuks

d

De mening van de financieel directeur dat alle machinekosten in de kostprijs van het product opgenomen moeten worden, is onjuist. Bij de kostprijsberekening mogen alleen de kosten worden meegenomen die horen bij de rationele capaciteit. De calculatie moet zijn: € 70.000 / 75.000 = € 0,93.


Hoofdstuk 4

Kostenfuncties

Vraagstuk 4.1 a

De uitbijter (productie van 6.000 stuks, kosten = € 9.000) wordt buiten beschouwing gelaten. Hoogste productie (december) 18.000 Laagste productie (mei) 9.000

Kosten Kosten

€ -

7.200 4.500

Extra productie

Extra kosten

€

2.700

9.000

Variabele kosten: € 2.700 / 9.000 = € 0,30 Constante kosten: € 7.200 – 18.000 € 0,30 = € 1.800 of: € 4.500 – 9.000 € 0,30 = € 1.800 De kostenfunctie: € 0,3 Q + € 1.800 (waarbij Q = productie) b

De hoog-laagmethode maakt slechts gebruik van twee gegevensparen, terwijl dat bovendien juist extremen zijn. Hiermee wordt de kans groter dat ze niet representatief zijn voor de rest van de waarnemingen.

c

Voordeel: door in een scatterdiagram ‘op het oog’ een lijn te trekken die het best aansluit bij de weergegeven waarnemingen, zal de kostenfunctie betrouwbaarder zijn dan bij de hoog-laagmethode. Nadeel: de methode is subjectief en leidt niet tot een eenduidige uitkomst.

d

De kostenfunctie kent een beperkte ‘relevant range’. Doordat bij de uitbreidingsinvesteringen gebruik is gemaakt van nieuwe technologieën, zal de kostenstructuur hiervan niet meer overeenkomen met de structuur zoals die wordt weergegeven door de berekende kostenfunctie. Waarschijnlijk zal het aandeel van de constante kosten groter worden.

Vraagstuk 4.2 a

De uitbijters (Groningen en Zwolle) worden buiten beschouwing gelaten. Meeste orders Minste orders Extra orders

1.050 750 300

Kosten Kosten

€ 310.000 - 240.000

Extra kosten

€

70.000

Variabele kosten: € 70.000 / 300 = € 233,33 Constante kosten: € 310.000 – 1.050 € 233,33 = € 65.003,5 of: € 240.000 – 0.750 € 233,33 = € 65.002,5 De kostenfunctie: € 233,33 Q + € 65.003 (waarbij Q = aantal orders)


b Inkoopkosten ( 1.000)

400

•Z

350

• 300

•

A

Hoog-laagmethode ( 233,33 q + € 65.003)

••G

•

950

1.000

Q2

1.000 750 800 950 1.050 850 950 1.000

TK ( € 1.000) 280 240 245 270 310 250 275 365

1.000.000 562.500 640.000 902.500 1.102.500 722.500 902.500 1.000.000

280.000 180.000 196.000 256.500 325.500 212.500 261.250 365.000

7.350

2.235

6.832.500

2.076.750

V

250

M

A

•T

•D

200

700

c

750

Variabele kosten (per order) =

800

850

900

1.050

1.100 Aantal inkooporders

n Σ(Qi TKi) – ΣQi ΣTKi n ΣQi2 – (ΣQi)2

Constante kosten (per jaar) = TK – V Q

Q Alkmaar Almere Drachten Gouda Maarssen Tiel Vugt Zoetermeer

Q TK

Q = Aantal inkooporders TK = Totale inkoopkosten

V=

8 2.076.750 – 7.350 2.235 186.750 = = 0,29294 ( 1.000) 8 6.832.500 – 54.022.500 637.500

C = 279.375 – 292,94 918,75 C = 279.375 – 269.139 C = 10.236 TK = € 292,94 q + € 10.236 d

Bij de hoog-laagmethode wordt de kostenfunctie bepaald door slechts twee waarnemingen, terwijl bij regressie-analyse – afgezien van eventuele uitbijters – alle waarnemingen in de beschouwing worden betrokken.

e

Determinatiecoëfficiënt = 1 –

2 Restvariantie = 1 – Σ(TK – tk) Totale variantie Σ(TK – TK)2


Hoog-laag methode TK = € 233,33 Q + € 65.003

Werkelijke kosten

280 240 245 270 310 250 275 365

Kosten volRestgens kosten- variantie functie tk (TK – tk)2 298 324 240 0 252 49 287 289 310 0 263 169 287 144 298 4.489

2.235

5.464

TK Alkmaar Almere Drachten Gouda Maarssen Tiel Vugt Zoetermeer

Totale variantie (TK – TK)2 1 1.521 1.156 81 961 841 16 7.396 11.973

TK = 2.235 / 8 = 279

Determinatiecoëfficiënt: 1 –

5.464 = 0,544 11.973

Lineaire regressie TK = € 292,94 Q + € 10.236

Werkelijke kosten

280 240 245 270 310 250 275 365

Kosten volRestgens kosten- variantie functie tk (TK – tk)2 303 529 230 100 245 0 289 361 318 64 259 81 289 196 303 3.844

2.235

5.175

TK Alkmaar Almere Drachten Gouda Maarssen Tiel Vugt Zoetermeer

Totale variantie (TK – TK)2 1 1.521 1.156 81 961 841 16 7.396 11.973

TK = 2.235 / 8 = 279

Determinatiecoëfficiënt: 1 –

5.175 = 0,568 11.973

De hogere determinatiecoëfficiënt voor de regressieanalyse geeft aan dat de kostenfunctie verkregen door middel van regressieanalyse een beter verband oplevert tussen het aantal inkooporders en de inkoopkosten dan die verkregen via de hoog-laagmethode. Afgaande op de antwoorden van de vragen d en e is dat ook logisch. f

De omzet en het aantal leveranciers zouden nog in het onderzoek kunnen worden betrokken.


Vraagstuk 4.3 a

De grondstofkosten kunnen buiten beschouwing blijven. Op kleine verschillen na vertonen de grondstofkosten een lineair verband met de productie.

b Kwartaal

Productie

Hoogste productie: II Laagste productie: III ■

25.000 17.000 8.000

Arbeidskosten € 51.000 40.000 €

11.000

Variabele arbeidskosten per product: € 11.000 / 8.000 = € 1,375 Totale kosten = Constante kosten + Variabele kosten € 51.000 = Constante kosten + 25.000 € 1,375 Constante kosten = € 51.000 – € 34.375 = € 16.625 (of: voor kwartaal III) € 40.000 = Constante kosten + 17.000 € 1,375 Constante kosten = € 40.000 – € 23.375 = € 16.625 Als wordt uitgegaan van de laatste acht kwartalen komt de normale bezetting per kwartaal op: (21.000 + 24.000 + 18.000 + 20.000 + 22.000 + 25.000 + 17.000 + 19.000) / 8 = 20.750 banden. De arbeidskosten per band komen dan op: € 1,375 + € 16.625 / 20.750 = € 1,375 + € 0.801 = € 2,176. Dat zou iets lager zijn dan nu het geval is (€ 2,40). c

Met betrekking tot de machinekosten is het derde kwartaal van het laatste jaar een uitbijter. Dit mag geen rol spelen in de analyse. We houden dan nog zeven kwartalen over. Kwartaal

Productie

I II III IV I II IV

Qi Ki 21.000 € 24.000 18.000 20.000 22.000 25.000 19.000 ■

Totaal

149.000

€

Productie2

Productie Machinekosten Qi2 Qi Ki 46.000 441 mln € 966 mln 56.000 576 mln - 1.344 mln 44.000 324 mln 792 mln 45.000 400 mln 900 mln 48.000 484 mln - 1.056 mln 52.000 625 mln - 1.300 mln 43.000 361 mln 817 mln ■ ■

Machinekosten

334.000

3.211 mln

Formules voor de berekening van V en C: V = (n ∑(Qi TKi) ∑Qi ∑TKi) / (n ∑Qi2 – (∑Qi)2) C = gemiddelde TK – V gemiddelde Q V = (7 € 7.175 mln – 149.000 € 334.000) / (7 3.211 mln – 149.0002) = 459 mln / 276 mln = 1,663043


€ 7.175 mln

De variabele kosten zijn dus ongeveer € 1,66. De gemiddelde totale kosten per kwartaal zijn € 334.000 / 7 = € 47.714,29. De gemiddelde productie per kwartaal is 149.000 / 7 = 21.285,71. De constante kosten per kwartaal komen uit op € 47.714,29 – 21.285,71 € 1,66 = € 12.380. Daarmee worden de constante kosten per product: € 12.380 / 20.750 = € 0,60. De machinekosten per eenheid product komen dan uit op € 1,66 + € 0,60 = € 2,26. Dat is ook weer lager dan de machinekosten in de huidige kostprijs (€ 2,60). d

Opvallend zijn allereerst de lagere kosten per eenheid product, zowel de arbeidskosten als de machinekosten. De verklaring hiervoor is dat de normale bezetting omhooggegaan is van 16.000 per kwartaal naar 20.750 per kwartaal. Zou men de eerdere kostprijs gebaseerd hebben op de hogere productie van 20.750 per kwartaal, dan zouden de constante elementen in de kostprijs, zonder enig onderzoek naar de verhouding constant/variabel zijn gedaald naar: Arbeid: (75% 2,40) € 1,80 16 / 20,75 = € 1,39, samen met variabel € 1,39 + € 0,60 = € 1,99 Machine: (32,20 – 6,20) € 25 / 12 16 / 20,75 = € 1,61, samen met variabel € 1,61 + € 6,20 / 12 = € 2,13 Dat is lager dan waar het bedrijf na het onderzoek op uitkomt. Dat heeft te maken met stijgende variabele kosten wanneer men tegen de capaciteitsgrens aanzit of eroverheen gaat. Opvallend is in de tweede plaats de samenstelling constant/variabel. De verhouding wordt bijna omgedraaid. Bij arbeid zijn de variabele kosten aanvankelijk € 0,60 van de € 2,40. Later zijn de constante kosten € 0,80 van de € 2,40. Bij machine zijn de variabele kosten aanvankelijk € 0,52 van de € 2,60. Later zijn de constante kosten € 0,60 van de € 2,60. Ook dat heeft te maken met de capaciteitsgrens waar men tegenaan zit. Veel constante kosten verliezen hun constante karakter en gaan meestijgen met de productie. Vaste arbeidskrachten willen extra uur uitbetaald krijgen voor overwerk en machines draaien langer door met als gevolg extra onderhoud en reparatie (en mogelijk eerdere vervanging en dus snellere afschrijving).

e

De formule voor de determinatiecoëfficiënt is: 1 – (TK – tk)2 / (TK – GTK)2, waarbij TK de werkelijke kosten en tk de kosten volgens de kostenfunctie zijn.

Kwartaal

Werkelijke kosten (TK)

Kosten volRestvolgens kos- variantie tenfunctie (tk) (TK – tk)2

Totale variantie (TK – GTK)2

I

€

46.000

€

47.240

€

1.537.600

€

2.938.776

II

-

56.000

-

52.220

-

14.288.400

-

68.653.061

III

-

44.000

-

42.260

-

3.027.600

-

13.795.918 7.367.347

IV

-

45.000

-

45.580

-

336.400

-

I

-

48.000

-

48.900

-

810.000

-

81.633

II

-

52.000

-

53.880

-

3.534.400

-

18.367.347

IV

-

43.000

-

43.920

-

846.400

-

22.224.490

Totaal

€

334.000

€ 24.380.800

€ 133.428.571


Gemiddelde totale kosten (GTK) = € 334.000 / 7 = € 47.714,29 Determinatiecoëfficiënt: 1 – € 24.380.800 / € 133.428.571 = 0,817 Dit betekent dat meer dan 81% van de variantie door de gevonden vergelijking verklaard wordt.


Hoofdstuk 5

Het verband tussen volume en resultaat

Vraagstuk 5.1 a1 Winst = Totale opbrengst – Totale kosten = € 10.000 + € 1 q – (€ 15.000 + € 40.000) = € 10.000 + € 1 q – € 15.000 – € 40.000 = € 1 q – € 45.000 a2 Tot en met 20.000 stallingen per jaar: = € 1 q – (€ 15.000 + € 40.000) = € 1 q – € 15.000 – € 40.000 Vanaf 20.001 stallingen per jaar: = € 1 q + € 0,25 (q – 20.000) – (€ 15.000 + € 40.000) = € 1 q + € 0,25 q – € 5.000 – € 15.000 – € 40.000 = € 1,25 q – € 60.000 b

( 1.000)

Mogelijkheid 2 Mogelijkheid 1

15

10

20

30

40

50

60

70

q ( 1.000)

– 35 – 45

– 55

c1 Bij de break-evenafzet geldt dat de winst nihil is: € 1 q – € 45.000 = € 0 € 1 q = € 45.000 q = 45.000


c2 Bij een afzet van 20.000 stallingen is het resultaat: € 1 20.000 – € 15.000 – € 40.000 = – € 35.000. De break-evenafzet ligt dus boven 20.000 stallingen: € 1,25 q – € 60.000 = € 0 € 1,25 q = € 60.000 q = 48.000 d

De winstlijnen worden vermenigvuldigd met de factor 0,75 (1 – 0,25). Als gevolg hiervan gaan de winstlijnen vlakker lopen: de fiscus krijgt zijn deel van de winst en draagt (via het systeem van verliescompensatie) bij in het verlies. De break-evenafzetten ondergaan geen verandering: bij het break-evenpunt is de winst immers € 0, zodat geen vennootschapsbelasting wordt geheven.

Vraagstuk 5.2 a

Break-evenafzet =

Constante kosten per periode Verkoopprijs per eenheid – Variabele kosten per eenheid

De constante kosten bedragen € 725.000 – € 225.000 – € 100.000 (€ 75.000 100/75) = € 400.000. De afzet is € 725.000 / € 2,90 = 250.000 stuks: de variabele kosten per eenheid bedragen dan € 225.000 / 250.000 = € 0,90 Break-evenafzet =

€ 400.000 = 200.000 stuks € 2,90 – € 0,90

b

De dekkingsbijdrage (het verschil tussen de verkoopprijs en de variabele kosten per eenheid) geeft aan hoeveel er per verkocht product wordt verdiend. Door deze dekkingsbijdrage dienen de constante kosten goedgemaakt te worden.

c

De veiligheidsmarge geeft aan met hoeveel procent de werkelijke afzet c.q. omzet kan dalen, zonder dat de onderneming in een verliessituatie terechtkomt.

d

Veiligheidsmarge =

Werkelijke afzet – Break-evenafzet 100% Werkelijke afzet

250.000 – 200.000 100% = 20% 250.000

e

Benodigde afzet =

Constante kosten + Winst voor aftrek van belasting = Verkoopprijs per eenheid – Variabele kosten per eenheid

=

€ 400.000 + 100/75 € 90.000 € 2,90 – € 0,90

=

€ 400.000 + € 120.000 € 520.000 = = 260.000 €2 €2

Vraagstuk 5.3 a

b

€ 12.000.000 € 12.000.000 = = 187.500 80% 50% € 16 € 6,40

Opbrengsten Kosten

200.000 € 6,40 =

€ 1.280.000 - 12.000.000

–

€ 10.720.000

Winst


c

De vaste kosten voor Endemol bedragen € 12.000.000. Opbrengst: eerste 40.000: 40.000 € 4,80 (80% € 6) = volgende 40.000: 40.000 € 5,60 (80% € 7) =

€ -

192.000 224.000

20.000 € 6,40 (80% € 8) =

€ -

416.000 128.000

€

544.000

€ -

544.000 720.000

volgende

20.000: 100.000

Break-evenpunt: 100.000 +

€ 12.000.000 – € 544.000 € 7,20 (80% € 9)

= 100.000 + 1.591.112 (afgerond naar boven) = 1.691.112 d

Opbrengsten

eerste 100.000 volgende 100.000

100.000 € 7,20 =

€ 1.264.000 - 12.000.000

Kosten Winst e f

–

€ 10.736.000

€ 11.712.000 € 11.712.000 = = 2.440.000 75% 80% 50% € 16 € 4,80

Opbrengst hoofdrolspelers oorspronkelijke situatie Vaste opbrengst hoofdrolspelers in nieuwe situatie

€ -

400.000 112.000

Verschil

€

288.000

Indifferentiepunt:

€ 288.000 = 180.000 € 1,60 (25% 80% 50% € 16)

Vraagstuk 5.4 a1 Winst = Totale opbrengst – Totale kosten Tot en met 50.000 afzet: = € 20 q – (2 € 5 + € 5) q = € 20 q – € 15 q =€5q Vanaf 50.000 afzet: = € 20 q – € 4 (q – 50.000) – € 15 q = € 20 q – € 4 q – € 200.000 – € 15 q = € 1 q + € 200.000 a2 Tot en met 50.000 afzet: = € 20 q – (2 € 5 q + € 340.000) = € 20 q – € 10 q – € 340.000 = € 10 q – € 340.000 Vanaf 50.000 afzet: = € 20 q – € 4 (q – 50.000) – (€ 10 q + € 340.000) = € 20 q – € 4 q + € 200.000 – € 10 q – € 340.000 = € 6 q – € 140.000


b

( 1.000)

500 Machinale fabricage

400

Handmatige fabricage

300 200 100 0 50

68

q ( 1.000)

100 200 300 400 500

c

€ 1 q + € 200.000 = € 6 q – € 140.000 € 5 q = € 340.000 q = € 68.000

d

Onder de hefboomwerking van de kostenstructuur of operational leverage wordt verstaan dat naarmate het aandeel van de constante kosten in de totale kosten groter is, de invloed van een afzetverandering op de winst toeneemt. Constante kosten reageren (binnen de capaciteitsgrenzen) niet op veranderingen in de bedrijfsdrukte. Elke eenheid meer afzet levert daarom een winststijging op die gelijk is aan de dekkingsbijdrage (het verschil tussen de verkoopprijs en de variabele kosten per eenheid). Toegepast op Vitara is de dekkingsbijdrage bij handmatige fabricage voor de eerste 50.000 afzet € 5 per eenheid en daarna € 1 per stuk en bij machinale fabricage € 10 respectievelijk € 6. Machinale fabricage leidt dus tot een grotere fluctuatie in de winst, en daarmee tot een groter ondernemersrisico.

Vraagstuk 5.5 a

De productie- en afzetverhouding van de drie soorten pannenkoeken is 4 : 3 : 3. De dekkingsbijdrage per pakket met vier Naturel, drie Appel-rozijnen en drie Ham-kaas is: 3,20 Naturel: 4 (€ 2,00 – € 1,20) = € 3,90 Appel-rozijnen: 3 (€ 3,25 – € 1,95) = 4,80 Ham-kaas: 3 (€ 4,00 – € 2,40) = € De totale constante kosten bedragen € 14.280.


11,90

Er moeten € 14.280 / € 11,90 = 1.200 pakketten verkocht worden om ‘quitte te spelen’, oftewel: 4 1.200 = 4.800 Naturel 3 1.200 = 3.600 Appel-rozijnen 3 1.200 = 3.600 Ham-kaas b

Nee, de Appel-rozijnenpannenkoek moet niet uit het assortiment worden gehaald omdat de dekkingsbijdrage positief (€ 3,25 – € 1,95 = € 1,30) is. De constante kosten zijn onafhankelijk van de bedrijfsdrukte en nemen bij een verminderde productie van welke pannenkoek dan ook niet af. Indien de Appel-rozijnenpannenkoek uit productie wordt gehaald, zal het resultaat verslechteren met de afzet hiervan € 1,30. Het hiervoorgestelde geldt in ieder geval op de korte termijn; of dit ook op de lange termijn het geval is, hangt af van de vraag of de constante (capaciteits)kosten teruggebracht kunnen worden bij een kleiner assortiment. Bovendien is van belang of bij het wegvallen van de Appel-rozijnenpannenkoek de vraag naar de andere twee soorten groter wordt.

c

De variabele kosten van alledrie soorten pannenkoeken is 60% van de verkoopprijs. Het maakt voor de winst niet uit met welke soort pannenkoek een euro omzet wordt behaald; de omzet waarbij een winst wordt gehaald van € 75.000 bedraagt: Constante kosten + Streefwinst 14.280 + 75.000 89.280 €1= € 1 = € 223.200 = Dekkingsbijdrage per euro omzet 1 – 0,60 0,40

Vraagstuk 5.6 a

Onjuist: dit kan wel indien er een vaste verhouding in verkoopaantallen is, of als de producten of diensten dezelfde procentuele dekkingsbijdrage hebben. Bij de jamfabriek is er sprake van eenzelfde procentuele dekkingsbijdrage: · Product 1: 0,72 / 2,40 100% = 30% · Product 2: 0,78 / 2,60 100% = 30% · Product 3: 0,84 / 2,80 100% = 30%

b

Onjuist: de totale dekkingsbijdrage bij een afzet van 100.000 stuks per soort product is 100.000 (€ 0,72 + € 0,78 + € 84) = € 234.000; deze is lager dan de constante kosten ad € 246.000.

c

Juist: Break-evenomzet =

Constante kosten per periode 246.000 € 1 = € 820.000 = Dekkingsbijdrage per euro omzet 0,30

Vraagstuk 5.7 a

De totale constante kosten bedragen per jaar: · Mount Everest · Streetrunner

10.000 (€ 200 + € 50) = 20.000 (€ 80 + € 25) =

€ 2.500.000 - 2.100.000 € 4.600.000

De dekkingsbijdrage van de verkoop van één Mount Everest en twee Streetrunners is: 700 Mount Everest: 1 (€ 1.200 – € 400 – € 100) = € 880 Streetrunner : 2 (€ 0.800 – € 300 – € 60) = €

1.580


Er moeten per jaar € 4.600.000 / € 1.580 = 2.912 (naar boven afgerond) van deze combinaties verkocht worden om ‘quitte’ te spelen, oftewel 2.912 van het type Mount Everest en 5.824 (2 2.912) van het type Streetrunner. b

Opbrengsten Kosten: · Variabel · Constant

5.000 € 1.200 + 10.000 € 800 =

€ 14.000.000

5.000 € 0.500 + 10.000 € 360 =

-

6.100.000 4.600.000

€

3.300.000

Winst c

De dekkingsbijdrage van de verkoop van één Mount Everest en drie Streetrunners is: 700 Mount Everest: 1 (€ 1.200 – € 400 – € 100) = € 1.320 Streetrunner : 3 (€ 0.800 – € 300 – € 60) = €

2.020

Per jaar moeten er nu € 4.600.000 / € 2.020 = 2.278 (naar boven afgerond) combinaties verkocht worden om geen verlies te lijden, dit is 2.278 van het type Mount Everest en 6.834 (2.278 3) van het type Streetrunner. d

Totale afzet bij vraag a: 2.912 + 5.824 = 8.736 De hierbijhorende afzetverdeling is dan: Mount Everest: 1/4 8.736 = 2.184 Streetrunner : 3/4 8.736 = 6.552 Het totaal aan constante kosten moet dan gelijk zijn aan de totale dekkingsbijdrage van 2.184 € 700 + 6.552 € 440 = € 4.411.680. De constante kosten moeten afnemen met € 4.600.000 – € 4.411.680 = € 188.320.


Hoofdstuk 6

De invloed van voorraadmutaties op de winst

Vraagstuk 6.1 a

Variabele kosten: · Hout · Afschrijving zaag · Lak · Loon lakmedewerkers

8 meter € 10 = € 700.000 / 2.500 / 4 = 2 € 25 =

Constante kosten per maand: · Loon operators · Huur pand

€ 48.000 / 12 =

€ -

80 70 5 50

€

205

€ -

4.000 6.000

€

10.000

Integrale fabricagekostprijs = € 205 + € 10.000 / 500 = € 205 + € 20 = € 225 b

Opbrengst verkopen Kostprijs verkopen Transactieresultaat Bezettingsresultaat Winst

200 € 350 = 200 € 225 =

€ -

70.000 45.000

(400 – 500) € 20 =

€ -

25.000 2.000

€

23.000

–

Vraagstuk 6.2 a

Integrale fabricagekostprijs Constante kosten Variabele kosten € 400.000 € 600.000 + = + = € 20 + € 30 = € 50 Normale productie Normale productie 20.000 20.000

b

Commerciële kostprijs = integrale fabricagekostprijs + verkoopkosten = € 50 + € 5 = € 55

c

Break-evenafzet =

d e

Constante kosten per periode € 400.000 = = 16.000 Verkoopprijs per eenheid – Variabele kosten per eenheid € 60 – € 35

€ 400.000 + € 175.000 € 575.000 = = 23.000 € 60 – € 35 € 25

Bij absorption costing worden de constante productiekosten behandeld als productkosten, dat wil zeggen dat iedere geproduceerde extra eenheid op de balans leidt tot € 20 meer ‘waarde’; in de resultatenrekening uit zich dit in een gunstiger bezettingsresultaat. Door de productie op te voeren, kan het resultaat dus (kunstmatig) gunstig worden voorgesteld.


f

Gewenste winst Transactieresultaat:

€ 15.000 (€ 51 – € 55) = -

10.000 60.000

€

70.000

Noodzakelijk bezettingsresultaat (W – 20.000) € 20 = € 20 W – € 400.000 = € 20 W = W= g

–

€ 70.000 € 70.000 € 470.000 23.500

€ 50 + € 40.000 / 20.000 = € 50 + € 2 = € 52

h Resultatenrekening 2008 Opbrengst verkopen Kostprijs verkopen Transactieresultaat Bezettingsresultaat op de constante productiekosten Bezettingsresultaat op de constante verkoopkosten

24.000 € 55 = 24.000 € 52 =

€ 1.320.000 - 1.248.000 €

72.000

+

(21.000 – 20.000) € 20 =

-

20.000

+

(24.000 – 20.000) € 2 =

-

8.000

+

€

Winst

100.000

Of: Resultatenrekening 2008 Opbrengst verkopen Kostprijs verkopen Transactieresultaat Bezettingsresultaat op de constante productiekosten Constante verkoopkosten

24.000 € 55 = 24.000 € 50 =

(21.000 – 20.000) € 20 =

Winst


€ 1.320.000 - 1.200.000 €

120.000

+

-

20.000 40.000

+ –

€

100.000

Vraagstuk 6.3 a1 Productielijn Voorraad Z Rekening-courant

Balans per 31 december 2008 € 2.760.000 Aandelenkapitaal 240.000 Winst 2008 - 1.159.000

€ 4.000.000 159.000

€ 4.159.000

€ 4.159.000

Toelichting: · Productielijn: 6,9 mln/8 mln € 3.200.000 = · Voorraad Z: 250.000 € 0,96 (*) = € 240.000 (*) Afschrijving € 3.200.000 / 8.000.000 = Grondstof 2 € 0,28 =

·

Variabele kosten Rekening-courant: Saldo 1 januari 2008 Verkopen Inkoop grondstof Loonkosten

850.000 € 1,50 = 1.100.000 € 0,56 = 10 € 30.000 =

Saldo 31 december 2008 Resultatenrekening 2008 Opbrengst verkopen Variabele kosten van de omzet

€ 2.760.000 € -

0,40 0,56

€

0,96

€ 800.000 - 1.275.000 - 616.000 - 300.000

+ + – –

€ 1.159.000

+

850.000 € 1,50 = 850.000 € 0,96 =

€ 1.275.000 816.000

Dekkingsbijdrage Constante kosten

€ -

459.000 300.000

Winst

€

159.000

a2 Productielijn Voorraad (*) Rekening-courant

Balans per 31 december 2008 € 2.760.000 Aandelenkapitaal 315.000 Winst 2008 - 1.159.000 € 4.234.000

(*) Variabele kosten Constante kosten: Integrale fabricagekostprijs Voorraadwaardering:

€ 4.000.000 234.000

€ 4.234.000

10 € 30.000 / 1.000.000 =

250.000 € 1,26 =

€ -

0,96 0,30

€ 1,26 € 315.000


Resultatenrekening 2008 Opbrengst verkopen Kostprijs verkopen Transactiewinst Bezettingsresultaat

850.000 € 1,50 = 850.000 € 1,26 =

(1.100.000 – 1.000.000) € 0,30 =

Winst

b1

€ 1.275.000 - 1.071.000 € -

204.000 30.000

€

234.000

+

Constante kosten + Gewenste winst € 300.000 + € 300.000 = = 1.111.112 (afgerond naar Dekkingsbijdrage per eenheid (€ 1,50 – € 0,96)

boven)

b2 Transactieresultaat = afzet (€ 1,50 – € 1,26) Bezettingsresultaat = [(afzet – 100.000) – 1.000.000] € 0,30 Afzet € 0,24 + afzet € 0,30 – € 330.000 = € 300.000 Afzet € 0,54 = € 630.000 Afzet = € 630.000 / € 0,54 = 1.166.667 c

850.000 € 1,50 = 850.000 € 1,26 =

Opbrengst verkopen Kostprijs verkopen Transactiewinst Bezettingsresultaat op de: · fabricage · verkoop

€ 1.275.000 - 1.071.000 € 204.000

(1.100.000 – 1.000.000) € 0,24 = (0.850.000 – 1.000.000) € 0,06 =

-

24.000 9.000

+ –

€ 219.000

Winst Of: Opbrengst verkopen Fabricagekostprijs verkopen

850.000 € 1,20 =

€ 1.275.000 - 1.020.000

Transactiewinst Bezettingsresultaat op fabricagekosten

€ 255.000 24.000

Constante verkoopkosten

€ 279.000 60.000

Winst

€ 219.000

+

Vraagstuk 6.4 a

Opbrengst verkopen Variabele kosten van de omzet

18.000 € 75 =

€ 2.250.000 - 1.350.000

Dekkingsbijdrage Direct-costingwinst

€ 900.000 - 400.000

Constante kosten

€ 500.000

Werkelijke bezetting: 18.000 + 2.000 = 20.000 Normale bezetting: 100/80 20.000 = 25.000 32 © 2009, Noordhoff Uitgevers bv Groningen/Houten, The Netherlands

Integrale kostprijs: € 75 +

€ 500.000 = € 75 + € 20 = € 95 25.000

Resultatenrekening 2008 Opbrengst verkopen Kostprijs verkopen

18.000 € 95 =

Transactieresultaat Bezettingsresultaat

(20.000 – 25.000) € 20 =

Winst

b

€ 2.250.000 - 1.710.000 € -

540.000 100.000

€

440.000

–

Direct-costingwinst + verschil in voorraadmutatie = € 400.000 + 2.000 € 20 = € 440.000

c1 De verwachte winst over 2009 zal gelijk zijn aan de werkelijke winst over 2008: € 400.000. c2 Verwachte productie: 18.000 – 2.000 = 16.000 Verwachte resultatenrekening 2009 Opbrengst verkopen Kostprijs verkopen Transactieresultaat Bezettingsresultaat

18.000 € 95 =

(16.000 – 25.000) € 20 =

Winst

d

€ 2.250.000 - 1.710.000 € -

540.000 180.000

€

360.000

–

De conclusie van Tel is onjuist. Het feit dat de totale winst over 2008 en 2009 bij direct costing en absorption costing aan elkaar gelijk is, komt doordat er over die periode als geheel geen voorraadmutatie is: bij beide systemen wordt dan een gelijk kostenbedrag ten laste van de resultatenrekening gebracht.

Vraagstuk 6.5 a

Opbrengst verkopen Kostprijs verkopen Transactieresultaat Bezettingsresultaat Winst

b

Opbrengst verkopen Variabele kosten van de omzet Dekkingsbijdrage Constante kosten Winst

210.000 € 5,00 = 210.000 € 4,40 =

€ 1.050.000 - 924.000

(190.000 – 200.000) € 1,50 =

€ 126.000 15.000

–

€ 111.000 210.000 € 5,00 = 210.000 € 2,90 =

€ 1.050.000 - 609.000

200.000 € 1,50 =

€ 441.000 - 300.000 € 141.000


c

De redenering klopt voorzover er sprake is van voorraadtoename. In dit vraagstuk is er in het betreffende jaar echter sprake van voorraadafname en dan is het omgekeerde het geval. Absorption costing behandelt de constante kosten als productkosten, terwijl direct costing ze als periodekosten verwerkt. Bij voorraadafname betekent dit dat absorption costing deze afname vermenigvuldigd met de constante kosten per eenheid (in casu 20.000 € 1,50 = € 30.000) meer aan constante kosten ten laste van het resultaat brengt dan direct costing; dit leidt tot een grotere daling van het vermogen en daarmee tot een lager resultaat.

d

De constante kosten zijn niet relevant voor de beoordeling (zie vraag c). Dekkingsbijdrage per liter: · Blanco: € 5 – € 2,90 = € 2,10 · Reina: 2 (€ 3 – € 1,80) = € 2,40 → voorkeur Er zullen dus 300.000 halve liters Reina geproduceerd worden. Voor Blanco blijft dan nog een productie over van 250.000 – 150.000 = 100.000 liter. Dekkingsbijdrage Reina Dekkingsbijdrage Blanco

300.000 (€ 3 – € 1,80) = 100.000 (€ 5 – € 2,90) =

€ 360.000 - 210.000

Constante kosten

€ 570.000 - 300.000

Maximale winst

€ 270.000

Vraagstuk 6.6 a1 Opbrengst verkopen Kostprijs verkopen Transactieresultaat Bezettingsresultaat

14.000 € 37 = 14.000 € 32 =

(15.000 – 16.000) € 15 =

Winst a2 Opbrengst verkopen Variabele kosten van de omzet Dekkingsbijdrage Constante kosten

€ -

70.000 15.000

€

55.000

14.000 € 37 = 14.000 € 17 =

€ 518.000 - 238.000

16.000 (€ 10 + € 5) =

€ 280.000 - 240.000

Winst b

€ 518.000 - 448.000

€

40.000

(15.000 – 14.000) € 15 = € 15.000

c1 Bij absorption costing kan dit wel: door de productie op te voeren wordt een gunstiger bezettingsresultaat weergegeven. Door één weegschaal meer te produceren, stijgt het bezettingsresultaat met € 15: de productie moet met € 5.500 (10% van € 55.000) / € 15 = 367 omhoog. c2 Bij direct costing is dit niet mogelijk; de winst kan alleen toenemen door extra afzet.


–

Vraagstuk 6.7 a

Grondstoffen: · Afdeling I · Afdeling II

€ 400.000 / 2.000.000 = € 200.000 / 2.000.000 =

Variabele fabricagekosten Loon productiepersoneel: · Afdeling I · Afdeling II Afschrijvingskosten apparatuur: · Afdeling I · Afdeling II Huur bedrijfspand

€ -

0,200 0,100

€ 150.000 / 1.500.000 = € 370.000 / 1.500.000 =

€ -

0,100 0,247

€ 50.000 / 1.500.000 = € 100.000 / 1.500.000 = € 80.000 / 1.500.000 =

-

0,033 0,067 0,053

Constante fabricagekosten Integrale fabricagekostprijs Provisie vertegenwoordigers

5% van € 0,90 =

Commerciële kostprijs b1 Geraamde winst 2009 Opbrengst verkopen Kostprijs van de omzet Transactieresultaat Bezettingsresultaat

€

0,300

-

0,500

€ -

0,800 0,045

€

0,845

1.900.000 € 0,90 = 1.900.000 € 0,845 =

€ 1.710.000 - 1.605.500

(2.000.000 – 1.500.000) € 0,50 =

€ 104.500 - 250.000

+

€ 354.500

Winst Balanswaardering 31 december 2009 100.000 € 0,80 = € 80.000 b2 Geraamde winst 2009 Opbrengst verkopen Variabele kosten van de omzet

1.900.000 € 0,900 = 1.900.000 € 0,345 =

€ 1.710.000 - 655.500 € 1.054.500

Dekkingsbijdrage Constante kosten: · Loon productiepersoneel · Afschrijvingskosten · Huur bedrijfspand

€ 520.000 - 150.000 80.000 -

750.000

€ 304.500

Winst Balanswaardering 31 december 2009 100.000 € 0,30 = € 30.000


c

Uitgaven afdeling I tot en met 2011 bij zelf produceren Grondstof 3 1.500.000 € 0,20 = Lonen 3 € 150.000 =

€ 900.000 - 450.000 € 1.350.000

Uitgaven afdeling I tot en met 2011 bij uitbesteden Lonen Machine (ontvangst) Onderverhuur (ontvangst)

– –

€ -

50.000 75.000 45.000

–

€

70.000

Maximale bedrag per worstje te betalen: (€ 1.350.000 + € 70.000) / (3 1.500.000) = € 0,3156

Vraagstuk 6.8 a Resultatenrekening Kanda over 2007 Opbrengst verkopen Variabele kosten: · productie · verkoop

10.000 € 260 =

- 2.600.000 300.000

Dekkingsbijdrage Constante productiekosten Constante verkoopkosten

€ 4.100.000 - 2.000.000 - 1.500.000

Bedrijfsresultaat

€

Resultatenrekening Kanda over 2008 Opbrengst verkopen Variabele kosten: · productie · verkoop

b

€ 7.000.000

600.000

€ 7.560.000 10.800 € 260 =

- 2.808.000 327.000

Dekkingsbijdrage Constante productiekosten Constante verkoopkosten

€ 4.425.000 - 2.000.000 - 1.500.000

Bedrijfsresultaat

€

Productie = afzet + eindvoorraad – beginvoorraad = 10.000 + 2.500 – 500 = 12.000


925.000

d

Vergelijking van de bedrijfsresultaten over 2008 bij toepassing van de verschillende winstbepalingssystemen met die over 2007 geeft het volgende beeld:

2008 2007

Absorption costing € 465.000 - 1.000.000 Afname

€

535.000

Direct costing € 925.000 600.000 Toename

€

325.000

De ogenschijnlijke verslechtering van het resultaat op basis van absorption costing wordt met name veroorzaakt door de in 2007 kunstmatig opgevoerde productie (12.000) van 2.000 meer dan de afzet (10.000). Dit heeft in 2007 tot een bezettingswinst geleid van € 400.000. Als gevolg van de hoge voorraadpositie per begin 2008 is er in 2008 minder geproduceerd (8.500) dan verkocht (10.800). Dit heeft geresulteerd in een bezettingsverlies van € 300.000, terwijl – als de voorraad per begin 2008 een normaal niveau zou hebben gehad en de productie gelijke tred had kunnen hebben met de afzet – er een bezettingswinst was ontstaan van 800 € 200 = € 160.000. Jan werd dus bij aanstelling als manager opgezadeld met een te hoog voorraadniveau waarop niet hij, maar zijn voorganger Hans zou moeten zijn afgerekend. Zuiverder is het daarom te kijken naar het bedrijfsresultaat op basis van direct costing omdat deze niet door het productieniveau, maar alleen door de afzet wordt bepaald en berekeningen op basis van direct costing geven aan dat het bedrijfsresultaat in 2008 is verbeterd ten opzichte van 2007.


Hoofdstuk 7

Kostenverbijzondering (I)

Vraagstuk 7.1 a

Opslagpercentage = =

Indirecte kosten bij normale productie 100 % Directe kosten bij normale productie € 148.000 100% = 40% € 150.000 + € 220.000

b Kostprijs X Grondstofkosten Arbeidskosten

0,25 kg € 6 = 1/4 uur € 40 =

€ -

1,50 10,00

Directe kosten Indirecte kosten

40% van € 11,50 =

€ -

11,50 4,60

€

16,10

Kostprijs Z Grondstofkosten Arbeidskosten

1,5 kg € 6 = 1/5 uur € 40 =

€ -

9,00 8,00

Directe kosten Indirecte kosten

40% van € 17 =

€ -

17,00 6,80

€

23,80

Vraagstuk 7.2 Opslagpercentage =

Indirecte kosten bij normale productie 100% Directe kosten bij normale productie

Directe kosten bij normale productie: Materiaal Variabel loon Vast loon

= € 1.400.000 100/130 € 1.500.000 100/130 1,03 = 1,05 = € 1.500.000

€ 1.076.923 - 1.188.462 - 1.575.000 € 3.840.385

Indirecte kosten bij normale productie: € 2.500.000 1,05 = € 2.625.000 Opslagpercentage = Kostprijs werk: Directe kosten Indirecte kosten

€ 2.625.000 100% = 68,35% € 3.840.385

68,35% van € 60.000 =

€ -

60.000 41.010

€ 101.010 38 © 2009, Noordhoff Uitgevers bv Groningen/Houten, The Netherlands

Vraagstuk 7.3 a

De relevante opslagpercentages zijn: Op direct materiaal :

30% van € 1.000.000 100% = 100% € 300.000

Op direct arbeid

:

40% van € 1.000.000 100% = 200% € 200.000

Op direct totaal

:

30% van € 1.000.000 100% = € 500.000

60%

Kostprijs reiskoffer: · Directe kosten - Materiaal - Arbeid

·

Indirecte kosten - Opslag op direct materiaal - Opslag op direct arbeid - Opslag op totaal direct

100% van € 10 = 200% van € 10 = 60% van € 20 =

Kostprijs aktekoffer: · Directe kosten - Materiaal - Arbeid

·

b

Indirecte kosten - Opslag op direct materiaal - Opslag op direct arbeid - Opslag op totaal direct

100% van € 30 = 200% van € 10 = 60% van € 40 =

€ -

10 10

€

20

-

10 20 12

€

62

€ -

30 10

€

40

-

30 20 24

€

114

15.000 € 62 + 5.000 € 114 = € 1.500.000

Vraagstuk 7.4 a

De keuze zou vallen op de meervoudige opslagmethode. Er is sprake van twee categorieen indirecte kosten: indirecte kosten die samenhangen met de inzet van machines en indirecte kosten die samenhangen met de inzet van grondstoffen.

b

Omdat arbeid geen invloed van betekenis heeft op de voortgang van het productieproces, is het niet logisch arbeid als basis te kiezen voor een opslag. Blijven over: inzet van machines en inzet van grondstoffen. Omdat de indirecte kosten meer samenhangen met de hoeveelheid machinetijd en grondstoffen dan met de machine- en de grondstofkosten, moet de invloed van de prijsbeweging, die juist de laatste tijd vrij sterk is, uitgeschakeld worden. Bases: machine-uur en grondstoffenverbruik.


c

Een belangrijke eerste stap is te bepalen welke indirecte kosten samenhangen met grondstoffen en welke met machine-uur. Daarbij moet zo veel mogelijk een causaal verband gezocht worden. Op grond daarvan is de volgende indeling te maken (bedragen in euro’s): Grondstoffen: Afschrijving gebouwen Onderhoud gebouwen Magazijnpersoneel Opzichter magazijnen Inpakpersoneel Opzichter inpakafdeling Logistiek en transport Luchtbehandeling magazijn Afschrijving en onderhoud heftrucks

20.000 10.000 160.000 25.000 84.000 18.000 112.000 3.000 42.000

Machinetijd: Onderhoud machines Bedrijfsgezondheidsdienst Kantine Opzichter machinepersoneel Werkkleding Woon/werkverkeer

125.000 110.000 15.000 22.000 5.000 4.000

474.000

d

281.000

Normaal aantal machine-uren: (680.000 + 445.000) / 225 = 5.000 uur Grondstoffenverbruik afgelopen jaar: 920.000 / 2,5 = 368.000 kg, dus bij de normale bezetting: 368.000 kg / 1,2 = 306.667 kg De kosten van het inpakpersoneel bij de normale bezetting: € 84.000 / 1,2 = € 70.000. De aan grondstoffen gelinkte kosten komen bij de normale bezetting dus op: € 474.000 – € 14.000 (€ 84.000 – € 70.000) = € 460.000. Opslag op 1 uur machinetijd: € 281.000 / 5.000 = € 56,20 Opslag op 1 kg grondstof: € 460.000 / 306.667 = € 1,50

e

Directe kosten: Grondstof: Machinetijd: Indirecte kosten: Opslag op grondstof: Opslag op machinetijd:

1 kg à € 2,50 = 1/600 € 225 = 1 kg € 1,50 = 1/600 € 56,20 =

€ -

2,500 0,375

-

1,500 0,094

€

4,469

Vraagstuk 7.5 a

Indirecte kosten · Afschrijving vermogenskosten gebouw · Onderhoudskosten gebouw · Personeelskosten administrateur \ bedrijfsleider · Personeelskosten secretaresse · Energiekosten · Overige kosten

€ 250.000 20.000 45.000 30.000 60.000 40.000 € 445.000


Directe kosten · Afschrijving vermogenskosten fitnesstoestellen · Afschrijving vermogenskosten zwembad plus verwarming · Onderhoudskosten fitnesstoestellen · Onderhoudskosten zwebad plus verwarming · Personeelskosten badmeesters · Personeelskosten trainers fitness · Personeelskosten toezichthouder spellenzaal

€ 10.000 30.000 2.000 15.000 - 120.000 - 120.000 50.000 € 347.000

Opslag =

€ 445.000 100% = 128% € 347.000

Zwemmen · Directe kosten per uur ·

Opslag indirecte kosten

Fitness · Directe kosten per uur ·


Spellen · Directe kosten per uur ·


€ 165.000 = 1.600 30

128%

€ 132.000 = 1.600 30

128%

€ 50.000 = 80.000

128%

€

3,44

-

4,40

€

7,84

€

2,75

-

3,52

€

6,27

€

0,63

-

0,81

€

1,44


b Kostenverdeelstaat (bedragen in euro’s) Kostenplaatsen Huisvesting Energie

■

■

■

Management, administratie en overige kosten

Kostendragers Zwemmen

■

Directe kosten - Afschrijvingskosten fitnesstoestellen - Afschrijvingskosten zwembad + verwarming - Onderhoudskosten fitnesstoestellen - Onderhoudskosten zwembad + verwarming - Personeelskosten badmeesters - Personeelskosten trainers fitness - Toezichthouders spellenzaal Indirecte kosten - Afschrijvingskosten gebouw - Onderhoudskosten gebouw

Fitness

Denksporten

■

■ 10.000

30.000 2.000 15.000 120.000 120.000 50.000

250.000 20.000 270.000

- Energiekosten - Personeelskosten administrateur/bedrijfsleider – Personeelskosten secretaresse - Overige kosten

27.000 (10%)

135.000 (50%)

54.000 (20%)

54.000 (20%)

6.000 (10%)

42.000 (70%)

6.000 (10%)

6.000 (10%)

59.200 (4/10)

59.200 (4/10)

29.600 (2/10)

60.000

45.000 30.000 40.000 148.000

Totale kosten Normale capaciteit (in uren) Kostprijs van één uur

401.200

251.200

139.600

48.000

48.000

80.000

8,36

5,23

1,75


Vraagstuk 7.6 a

Kostprijs Standaard-sierbloempot: · Directe kosten: - Grondstof - Arbeid

·

Indirecte kosten: - Opslag op grondstof - Opslag op directe arbeid - Opslag op totale directe kosten

1 kg € 2 = 9/60 € 50 =

40% (1) € 2,00 = 35% (2) € 7,50 = 35% (3) € 9,50 =

€ -

2,00 7,50

€

9,50

-

0,800 2,625 3,325

€

16,250

(1) Grondstofkosten bij normale productie: 100.000 kg (40.000 1 kg + 30.000 1,2 kg + 16.000 1,5 kg) € 2 = € 200.000 Opslagpercentage: € 80.000 / € 200.000 100% = 40% (2) Directe arbeidskosten bij normale productie: (40.000 9/60 uur + 30.000 12/60 uur + 16.000 15/60 uur) € 50 = € 800.000 Opslagpercentage: € 280.000 / € 800.000 100% = 35% (3) Opslagpercentage: € 350.000 / € 1.000.000 100% = 35% b

De kostprijs van de Luxe-sierbloempot is als volgt opgebouwd: · Directe kosten: - Grondstof 1,2 kg € 2 = - Arbeid 12/60 € 50 =

€ -

2,40 10,00

€ 21,20 – € 12,40 =

€ -

12,40 8,80

€

21,20

·

Indirecte kosten

Relevant bij kortetermijnbeslissingen is de dekkingsbijdrage; deze is voor de Luxe-sierbloempot: Verkoopprijs – Variabele kosten = € 20 – € 14,16 (€ 12,40 + 20% van € 8,80) = € 5,84 De controller heeft gelijk: bij stopzetting van de productie van de Luxe-sierbloempot gaat de positieve dekkingsbijdrage van € 5,84 per eenheid verloren. c

Tarief Magazijn: € 114.000 / 100.000 kg = € 1,14 Tarief Fabricage: € 460.300 / (40.000 6/60 + 30.000 6/60 + 16.000 9/60) = € 460.300 / 9.400 = € 49 Tarief Verkoop: € 137.700 / (40.000 € 18 + 30.000 € 20 + 16.000 € 32) 100% = € 137.700 / € 1.832.000 100% = 7,5%

d

Directe kosten (zie a) Indirecte kosten: · Magazijn: · Fabricage: · Verkoop:

1 kg € 1,14 = 6/60 uur € 49 = 7,5% van € 18 =

€

9,50

-

1,14 4,90 1,35

€

16,89


Vraagstuk 7.7 a

Indirecte kosten per arbeidsuur =

Totale indirecte kosten = Totaal aantal arbeidsuren

€ 1.550.000 € 1.550.000 = = € 21,99 80.000 0,3 + 10.000 0,4 + 85.000 0,5 70.500

Kostprijzen Directe materiaalkosten Directe loonkosten: 0,3 € 25 = 0,4 € 25 = 0,5 € 25 = Indirecte kosten: 0,3 € 21,99 = 0,4 € 21,99 = 0,5 € 21,99 =

Type E € 30,00 -

-

-

10,00 -

12,50

-

11,00

6,60 ■

Indirecte kosten per machine-uur =

Type L € 50,00

7,50

€ 44,10

b

Type V € 40,00

8,80 ■

€ 58,80

€ 73,50

Type V € 40,00 - 10,00

Type L € 50,00 - 12,50

Totale indirecte kosten Totaal aantal machine-uren

€ 1.550.000 € 1.550.000 = = € 6,30 80.000 1,2 + 10.000 1,4 + 85.000 1,6 246.000

Kostprijzen Directe materiaalkosten Directe loonkosten Indirecte kosten: 1,2 € 6,30 = 1,4 € 6,30 = 1,6 € 6,30 =

Type E € 30,00 7,50 -

7,56 -

■ € 45,06

c

Die methode wordt activity based costing genoemd.

d

Tarief inkoopkosten:

€ 345.000 = € 19.167 18

Tarief machinekosten:

€ 650.000 = € 2,64 246.000

Tarief inspectiekosten:

€ 320.000 = € 17.778 18

Tarief omstelkosten:

8,82

€ 80.000 = € 2.581 31

Tarief verpakkingskosten:

€ 155.000 = € 3.875 40


10,08

■

€ 58,82

€ 72,58

Kostprijzen Directe materiaalkosten Directe loonkosten Indirecte kosten: · inkoopkosten: 2 € 19.167 / 80.000 4 € 19.167 / 10.000 12 € 19.167 / 85.000 · machinekosten: 1,2 € 2,64 1,4 € 2,64 1,6 € 2,64 · inspectiekosten: 2 € 17.778 / 80.000 4 € 17.778 / 10.000 12 € 17.778 / 85.000 · omstelkosten: 4 € 2.581 / 80.000 7 € 2.581 / 10.000 20 € 2.581 / 85.000 · verpakkingskosten: 7 € 3.875 / 80.000 3 € 3.875 / 10.000 30 € 3.875 / 85.000

Type E € 30,00 7,50

-

Type V € 40,00 10,00

0,48 -

-

-

4,22

-

2,51

-

0,61

-

1,37

€

73,92

3,70

7,11

1,81

0,34 ■

€

2,71

0,13 -

-

-

0,44 -

-

7,67

3,17 -

-

Type L € 50,00 12,50

42,06

1,16 ■

€

71,45

e Kostprijzen Vraag a Vraag b Vraag d

Type E € 44,10 € 45,06 € 42,06

Type V € 58,80 € 58,82 € 71,45

Type L € 73,50 € 72,58 € 73,92

De kostprijzen bij a en b verschillen weinig van elkaar. Dit omdat in beide gevallen gebruikgemaakt is van een volumegerelateerde verbijzonderingsmethode, dat wil zeggen dat de indirecte kosten zijn toegerekend op basis van productietijd. Bij d valt op dat type V – doordat relatief meer indirecte kosten zijn toegerekend – een veel hogere kostprijs heeft dan bij a en b. Dit ligt in de lijn van activity based costing: lage volumeproducten brengen hogere kosten met zich mee. Verder is bij d de kostprijs van type E lager dan bij a en b. Ook dat is het gevolg van activity based costing: complexe producten die in een grotere variëteit worden geproduceerd, brengen hogere kosten met zich mee. Door activity based costing wordt de kostprijs van hoge volumeproducten met eenvoudige productieprocessen (niet complex en weinig variëteit) lager.


Hoofdstuk 8

Kostenverbijzondering (II)

Vraagstuk 8.1 a

Maandelijkse netto-opbrengsten: P: Q:

100.000 (€ 8 – € 3,50) = 50.000 (€ 2 – € 1,00) =

€ 450.000 50.000 € 500.000

In procenten van het totaal: P: € 450.000 / € 500.000 100% = 90% Q: € 50.000 / € 500.000 100% = 10% ‘Kostprijs’ P: · Specifieke kosten · Aandeel in gemeenschappelijke kosten:

‘Kostprijs’ Q: · Specifieke kosten · Aandeel in gemeenschappelijke kosten:

90% € 350.000 / 100.000 =

10% € 350.000 / 50.000 =

€ -

3,50 3,15

€

6,65

€ -

1,00 0,70

€

1,70

b

Een kostprijs dient als basis voor het bepalen van de verkoopprijs. Bij de hier gehanteerde methode is de verkoopprijs (via de netto-opbrengst) bepalend voor de hoogte van de ‘kostprijs’. Deze kan dus niet gebruikt worden om een minimumverkoopprijs vast te stellen: van een echte kostprijs is geen sprake.

c

Gemeenschappelijke kosten Netto-opbrengst Q

Specifieke kosten P

100.000 € 3,50 =

€ 350.000 50.000

–

€ 300.000 - 350.000

+

€ 650.000 Kostprijs P =

€ 650.000 = € 6,50 100.000


Vraagstuk 8.2 a

Gemeenschappelijke kosten: · inkoop ruwe olie · raffinageproces

150.000 € 0,15 = 15 € 1.000 =

€ -

22.500 15.000

€

37.500

De kostprijs per liter olieproduct bedraagt € 37.500 / 135.000 (15 (2.000 + 1.500 + 2.500 + 3.000)) = € 0,278. b

Een bezwaar van het toerekenen van gemeenschappelijke kosten op basis van fysieke maatstaven is dat het – omdat geen relatie wordt gelegd met de opbrengsten van de producten – kan leiden tot grote verschillen in de resultaten van de producten.

c

Totale opbrengstwaarde = netto-opbrengstwaarde Stookolie 30.000 (15 2.000) € 0,35 = Bitumen 22.500 (15 1.500) € 0,25 = Benzine 37.500 (15 2.500) € 0,42 = Diesel 45.000 (15 3.000) € 0,30 =

Kostprijzen Stookolie Bitumen Benzine Diesel d

€ 37.500 € 10.500/€ 45.375 / 30.000 = € 37.500 € 5.625/€ 45.375 / 22.500 = € 37.500 € 15.750/€ 45.375 / 37.500 = € 37.500 € 13.500/€ 45.375 / 45.000 =

€ -

10.500 5.625 15.750 13.500

€

45.375

€ € € €

0,289 0,207 0,347 0,248

Het omzetten van stookolie in stookolie plus is niet rendabel: de differentiële opbrengst per liter (€ 0,45 – € 0,35 = € 0,10) is lager dan de differentiële kosten per liter (€ 1.200 / 10.000 = € 0,12). De differentiële winst bedraagt per maand in geval van omzetten van bitumen in gemodificeerde bitumen: · extra opbrengst gemodificeerd bitumen: 20.250 (22.500 90%) € 1,10 = € 22.275 + · wegvallen opbrengst niet-gemodificeerd 5.625 – 6.750 – · extra productiekosten 22.500/10.000 € 3.000 = 6.075 – · afschrijving fabriekshal € 729.000 1/120 = €

3.825

+

De conclusie luidt: het is wel rendabel om bitumen om te zetten in gemodificeerd bitumen. Het omzetten van benzine in superbenzine is ook rendabel: de differentiële opbrengst per liter (€ 0,60 – € 0,42 = € 0,18) is hoger dan de differentiële kosten per liter (€ 1.500 / 10.000 = € 0,15).


e Verkoopopbrengst € 10.5000 € 22.2750 € 22.5001 € 13.5000

Stookolie Gemodificeerd bitumen Superbenzine Diesel ■■

Specifieke kosten –0 € 12.8250 € 5.6252

Nettoopbrengst € 10.500 9.450 16.875 13.500 €

50.325

€

0,261

€ € €

0,981 0,485 0,224

1 37.500 € 0,60 = € 22.500 2 37.500 € 0,15 = € 5.625

Kostprijzen Stookolie € 37.500 € 10.500 / € 50.325 / 30.000 = Gem. bitumen € 37.500 € 9.450 / € 50.325 / 20.250 + € 12.825 / 20.250 = Superbenzine € 37.500 € 16.875 / € 50.325 / 37.500 + € 5.625 / 37.500 = Diesel € 37.500 € 13.500 / € 50.325 / 45.000 =

Vraagstuk 8.3 a

Dat noemt men customer profitability analysis.

b

Kosten per machine-uur: Voorbereiding: € 480.000 / 12.000 = € 40 Fabricage: € 960.000 / 16.000 = € 60 Verkoopkosten als percentage van de omzet: € 690.000 / € 8.625.000 100% = 8%

Verkoopprijzen: Kostprijzen: Grondstoffen: Machinetijd Voorbereiding 0,6/60 € 40; 0,45/60 € 40; 0,3/60 € 40 Machinetijd Fabricage 2/60 € 60; 1,5/60 € 60; 0,5/60 € 60 Directe arbeid

Dropfant. Cacaofant. Suikerfant € 4,00 € 5,00 € 3,00 € 0,65 -

€ 0,95

0,40 -

-

-

€ 0,40

0,30 -

0,20

-

0,50 0,15

1.00

0,20 2,25

-

1,50

-

0,25

Fabricagekostprijzen

-

Verkoopkosten 8% € 4,00; € 5,00; € 3,00

€ 1,75 - 0,32

€ 2,00 - 0,40

€ 1,75 - 0,24

€ 1,43

€ 1,60

€ 1,51


-

3,00

-

1,25

Deze winsten zeggen onvoldoende over de winstgevendheid per klant om de volgende redenen: 1 Het koopgedrag van klanten verschilt. Klanten kopen de drie soorten niet allemaal in dezelfde verhouding in. 2 De inspanning en de daarmee samenhangende kosten zijn niet voor iedere klant gelijk. c

In de kostprijzen zijn alle kosten verwerkt, ook die welke gemaakt worden in verband met de verschillende typen klanten. Wanneer men de winstgevendheid per klanttype baseert op deze kostprijzen en daar vervolgens de verkoopkosten die te maken hebben met deze verschillende klanttypen nog eens aftrekt, dan worden die dubbel in rekening gebracht: eenmaal via de kostprijs per product en eenmaal rechtstreeks.

d

Verkoopkosten die niet duidelijk toerekenbaar zijn aan klanten in procenten van de omzet: (€ 690.000 – € 560.000) / € 8.625.000 100% = 1,5% Daarmee wordt de marge op de verschillende productgroepen als volgt: Dropfantasieën: € 1,75 – 1,5% € 4,00 = € 1,69 Cacaofantasieën: € 2,00 – 1,5% € 5,00 = € 1,925 Suikerfantasieën: € 1,75 – 1,5% € 3,00 = € 1,705 Bedragen in euro’s: Klanttypen Dropfantasieën, omzet marge

Supermarkten 1.750.000 1,69/4

Warenhuizen 125.000 1,69/4 739.375

Cacaofantasieën, omzet marge

500.000 1,925/5

Suikerfantasieën, omzet marge

1.800.000 1,705/3

Drogisterijen 875.000 1,69/4 52.812,50

369.687,50

1.375.000 1,925/5 192.500

529.375,00 200.000 1,705/3

2.000.000 1,705/3

1.023.000

113.667,00

1.136.667,00

Toerekenbare verkoopkosten

1.954.875 160.000

695.854,50 280.000,00

1.506.354,50 120.000,00

Klantbijdrage

1.794.875

415.854,50

1.386.354,50

e

Nee, dan moet eerst berekend worden welk deel van de kosten die aan een klant worden toegerekend, doorloopt bij het opzeggen van de relatie en welk deel wegvalt. Er zijn immers kosten die weliswaar toegerekend worden aan klantgroepen maar samenhangen met alle klanten tezamen.

f

Omdat de vertegenwoordigers verdeeld zijn naar rayons, zal bij het schrappen van de warenhuizen weinig bespaard kunnen worden op vertegenwoordigerskosten. Zij moeten toch alle steden langs voor de supermarkten en de drogisterijen. De kosten van verwerking van verkoopfacturen en debiteuren hebben te maken met administratie, een van de hulpkostenplaatsen. Omdat die administratie voor alle klanten en productgroepen nodig is, zal daar ook niet op bespaard kunnen worden. De kosten die samenhangen met magazijnruimte zijn eveneens constant. Magazijnen zullen waarschijnlijk niet deels afgestoten kunnen worden want ze zijn ook nodig voor de andere klanten. Blijven alleen de transportkosten over. Die zullen grotendeels of volledig wegvallen. De overige verkoopkosten waren geheel niet te traceren tot de klanten. Die kunnen dus al helemaal niet in mindering worden gebracht.


Ook van de fabricagekosten is waarschijnlijk een groot deel constant en tevens nodig voor de productie ten behoeve van de andere klanten. Waarschijnlijk zijn de machinekosten volledig constant. Grondstofkosten zijn volledig variabel. We nemen aan dat ook directe arbeid volledig variabel is. Voor een juiste beslissing moet allereerst de marge herberekend worden. Vervolgens mogen alleen de transportkosten als relevante verkoopkosten van de marge worden afgetrokken. Het voorgaande geeft het volgende beeld (bedragen in euro’s):

Verkoopprijzen: Kostprijzen: Grondstoffen: Directe arbeid Fabricagekostprijzen Marge na aftrek relevante kosten

Klanttypen Dropfantasieën, omzet: Relevante marge:

Supermarkten 1.750.000 3,15/4

Cacaofantasieën, omzet Relevante marge

500.000 3,80/5

Suikerfantasieën, omzet Relevante marge

1.800.000 2,45/3

Dropfant. 4,00

Cacaofant. 5,00

Suikerfant 3,00

0,65 0,20

0,95 0,25

0,40 0,15

0,85

1,20

0,55

3,15

3,80

2,45

Warenhuizen 125.000 3,15/4 1.378.125

Drogisterijen 875.000 3,15/4 98.437,50

689.062,50

1.375.000 3,80/5 380.000

1.045.000,00 200.000 2,45/3

2.000.000 2,45/3

1.470.000

163.333,00

1.633.333,00

Relevante verkoopkosten:

3.228.125 40.000

1.306.770,50 30.000,00

2.322.395,50 30.000,00

Relevante klantbijdrage:

3.188.125

1.276.770,50

2.292.395,50

Geen van de klanttypen moet dus worden opgezegd. g

De waarde van een dergelijk onderzoek is meer intern dan extern gelegen. Zo zouden vertegenwoordigers erop kunnen worden gewezen dat de aandacht voor de warenhuizen niet ten koste mag gaan van de andere klanten en dat met die aandacht ook een stukje opvoeding van de warenhuizen op zijn plaats is: ze dienen tijdig te betalen (veel debiteurenadministratie) en bestellingen meer te combineren (hoge transportkosten en veel magazijnruimte).


Deel 2

BESLISSINGSCALCULATIES


Hoofdstuk 9

Het besluitvormingsproces

Vraagstuk 9.1 a

26 100 40% € 400 = 26 100 80% € 700 =

Huurontvangst per jaar

€ 416.000 - 1.456.000 € 1.872.000

Exploitatie-uitgaven per jaar: · Erfpachtcanon · Vaste staf · Oproepkrachten

4 € 37.500 = (26 4 + 26 8) € 200 =

€ 300.000 - 150.000 62.400 -

512.400

€ 1.359.600

Jaarlijkse netto-ontvangst Gemiddelde vermogenskostenvoet: 12% 1/2 + 71/2% 1/2 = 9,75%

Bedrijfswaarde = € 1.359.600 a15 9,75 = € 1.359.600 7,71586 = € 10.490.483

b

De directe opbrengstwaarde (€ 10 mln) < de bedrijfswaarde (€ 10.490.483) → Bouwhuis zal het voorstel niet accepteren.

c

Exploitatie-uitgaven per jaar bij verhuur aan Samen uit: · Erfpachtcanon · Vaste staf · Oproepkrachten

52 7 € 200 =

€ 300.000 - 150.000 72.800 € 522.800 - 1.359.600

Netto-ontvangst die hij in ieder geval jaarlijks wil ontvangen

€ 1.882.400

Vraagstuk 9.2 a

Hoogst mogelijke uitkomst relevant (€ 2.000.000) → Groot filiaal

b

Hoogste van de laagst mogelijke uitkomsten relevant (€ 100.000) → Klein filiaal

c

Minste spijt relevant

( € 1.000) Geen Klein Groot

Feitelijke toestand slecht 100 0 400

Keuze voor groot filiaal


Feitelijke toestand gemiddeld 800 300 0

Feitelijke toestand goed 2.000 800 0

Vraagstuk 9.3 a Omzet

Complementaire kosten

Leasekosten

Nettoontvangsten

Kans

Verwachte waarde

€ 3.000.000

€

2.400.000

€

1.000.000

– € 400.000

20% 25% = 5% – € 20.0000

€ 3.000.000

€

2.100.000

€

1.000.000

– € 100.000

20% 50% = 10% – € 10.0000

€ 3.000.000

€

1.800.000

€

1.000.000

+ € 200.000

20% 25% = 5% + € 10.0000

€ 4.000.000

€

3.200.000

€

1.000.000

– € 200.000

60% 25% = 15% – € 30.0000

€ 4.000.000

€

2.800.000

€

1.000.000

+ € 200.000

60% 50% = 30% + € 60.0000

€ 4.000.000

€

2.400.000

€

1.000.000

+ € 600.000

60% 25% = 15% + € 90.0000

€ 5.000.000

€

4.000.000

€

1.000.000

€ 5.000.000

€

3.500.000

€

1.000.000

+ € 500.000

€

20% 50% = 10% + € 50.0000

€ 5.000.000

€

3.000.000

€

1.000.000

+ €1.000.000

20% 25% = 5% + € 50.0000

0

20% 25% = 5%

100%

€

0

€ 200.000

b Mogelijke uitkomsten (1) ( € 1) – – + – + +

400.000 100.000 200.000 200.000 200.000 600.000 0 + 500.000 + 1.000.000

Verwachte (1) – (2) [(1) – (2)] 2 Kansen waarde (2) ( € 1) ( € 1) ( € 1 mln) ■ ■ ■ ■ + 200.000 – 600.000 360.000 5% + 200.000 – 300.000 90.000 10% + 200.000 0 0 5% + 200.000 – 400.000 160.000 15% + 200.000 0 0 30% + 200.000 + 400.000 160.000 15% + 200.000 – 200.000 40.000 5% + 200.000 + 300.000 90.000 10% + 200.000 + 800.000 640.000 5%

( € 1 mln) ■ 18.000 9.000 0 24.000 0 24.000 2.000 9.000 32.000 118.000

√ € 118.000.000.000 = € 343.511 c

Risicovoorkeur en risico-indifferentie → project uitvoeren Risicoafkeer → nadere informatie nodig inzake mate van risicoafkeer


Hoofdstuk 10 Investeringsselectie

Vraagstuk 10.1 a

Gemiddelde winst: Winst jaar 1 tot en met 4: € 100.000 – (€ 280.000 – € 30.000) / 5 = € 100.000 – € 50.000 = € 50.000 Winst jaar 5: € 70.000 – € 50.000 = € 20.000 Gemiddeld: (€ 50.000 4 + € 20.000) / 5 = € 44.000 Gemiddeld geïnvesteerd vermogen: (€ 380.000 + € 130.000) / 2 = € 255.000 Gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit: € 44.000 100% = 17,6% € 255.000

b

4 jaar

c

Gedisconteerde netto-ontvangsten: € 100.000 € 100.000 € 100.000 € 100.000 € 200.000 + + + + = 1,1 1,12 1,13 1,14 1,15

€ 90.909 + € 82.645 + € 75.131 + € 68.301 + € 124.184 = € 441.170 De netto contante waarde is € 441.170 – € 380.000 = € 61.170. d

€ 380.000 =

€ 100.000 € 100.000 € 100.000 € 100.000 € 200.000 + + + + = 1+i (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)5

i = 0,15494 ⇒ interne rentabiliteit is 15,5%.

Vraagstuk 10.2 a

Project X: Gemiddelde winst = € 85.000 / 4 = € 21.250 Gemiddeld geïnvesteerd vermogen = (€ 100.000 + € 0) / 2 = € 50.000 Gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit: € 21.250 100% = 42,5% € 50.000

Project Y: Gemiddelde winst = € 85.000 / 4 = € 21.250 Gemiddeld geïnvesteerd vermogen: Geïnvesteerd vermogen per: 1/1 jaar 1: € 100.000 31/12 jaar 4: € 100.000 50% 50% 50% 50% = € 6.250 Gemiddeld: (€ 100.000 + € 6.250) / 2 = € 53.125


Gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit: € 21.250 100% = 40% € 53.125

b

De gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit houdt geen rekening met tijdvoorkeur.

c

Project X: Winst Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Jaar 4

€ € € €

Afschrijving 10.000 15.000 40.000 20.000

+ + + +

€ 25.000 (€ 100.000/4) € 25.000 € 25.000 € 25.000

= = = =

Nettoontvangst € 35.000 € 40.000 € 65.000 € 45.000

Project Y: Winst Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Jaar 4

€ € € €

Afschrijving 20.000 30.000 20.000 15.000

+ + + +

Verkoop dpm

€ 50.000 (50% € 100.000)+ € 25.000 (50% € 50.000)+ € 12.500 (50% € 25.000)+ € 6.250 (50% € 12.500)+ €

6.250

Netto-ontvangst = € 70.000 = € 55.000 = € 32.500 = € 27.500

Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Jaar 4

d

Project X: 3 jaar Project Y: 2 jaar

e

De volgende bezwaren kunnen worden aangevoerd: 1 De timing van de ontvangsten binnen de terugverdienperiode wordt niet meegenomen. 2 Met ontvangsten na de terugverdienperiode wordt geen rekening gehouden.

f

Project X: Gedisconteerde netto-ontvangsten: € 35.000 € 40.000 € 65.000 € 45.000 + + + = 1,08 1,082 1,083 1,084

€ 32.407 + € 34.294 + € 51.599 + € 33.076 = € 151.376 De netto contante waarde is € 151.376 – € 100.000 = € 51.376 Project Y: Gedisconteerde netto-ontvangsten: € 70.000 € 55.000 € 32.500 € 27.500 + + + = 1,08 1,082 1,083 1,084

€ 64.814 + € 47.154 + € 25.800 + € 20.213 = € 157.981 De netto contante waarde is € 157.981 – € 100.000 = € 57.981


g

Een project is aanvaardbaar als de netto contante waarde positief is, dan levert het project immers meer op dan de vermogenskosten: beide projecten zijn aanvaardbaar.

h

Project X: € 35.000 € 40.000 € 65.000 € 45.000 € 100.000 = + + + = 2 3 4 1+i

(1+i)

(1+i)

(1+i)

i = 0,27739 ⇒ interne rentabiliteit is 27,7%. Project Y: € 70.000 € 55.000 € 32.500 € 27.500 € 100.000 = + + + = 2 3 4 1+i

(1+i)

(1+i)

(1+i)

i = 0,37652 ⇒interne rentabiliteit 37,7% i

De vier selectiemaatstaven geven geen eensluidende uitkomst: op grond van de terugverdienperiode, de nettocontantewaardemethode en de methode van de interne rentabiliteit heeft project Y de voorkeur, terwijl van X de gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit het hoogst is. Het grote bezwaar van de gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit is dat geen rekening wordt gehouden met tijdvoorkeur (zie ook vraag b); de drie andere methoden houden in meer (de nettocontantewaardemethode en de methode van de interne rentabiliteit) of mindere mate (de terugverdienperiode) wel rekening met tijdvoorkeur en deze leiden alle tot de keuze van project Y. Het advies aan de directie is dan ook voor dit project te kiezen.

Vraagstuk 10.3 a

Ontvangsten passagiers: 25.000 € 2.000 = Lease Vaste exploitatiekosten Variabele kosten 20% van € 50.000.000 =

€ -

50.000.000 20.000.000 10.000.000 10.000.000

€ 10.000.000 € 10.000.000 a5 14 – € 15.000.000 = € 10.000.000 3,43308 – € 15.000.000 = € 19.330.800

b

Jaarlijkse netto-ontvangst 3,43308 – € 15.000.000 = € 0 Jaarlijkse netto-ontvangst =

€ 15.000.000 = € 4.369.254 3,43308

Ontvangsten passagiers – variabele kosten = € 4.369.254 + € 30.000.000 = € 34.369.254 Aantal passagiers 80% van € 2.000 = € 34.369.254 Aantal passagiers = c

€ 34.369.254 = 21.481 € 1.600

Ontvangsten passagiers – variabele kosten = € 34.369.254 25.000 percentage van € 2.000 = € 34.369.254 percentage van € 2.000 = € 1.375 percentage = 68,75% De variabele kosten mogen 31,25% van de omzet bedragen.


Vraagstuk 10.4 Alternatief 1: Jaar 1 Netto-ontvangst verhuur Afschrijving Investeringsaftrek

2% van € 200.000

Fiscale winst Te betalen belasting

25% = Jaar 1

€ -

67.500 40.000 4.000

€ -

67.500 40.000

€

23.500

€

27.500

€

5.875

€

6.875

– –

Jaar 2

Netto-ontvangst voor belasting Belasting Restwaarde bussen

€ -

67.500 5.875

Netto-ontvangst na belasting

€

61.625

Netto contante waarde

Jaar 2 en 3

–

–

Jaar 3

€ -

67.500 6.875

€

60.625

–

€ -

67.500 6.875 80.000

– +

€ 140.625

€ 61.625 € 60.625 € 140.625 + + – € 200.000 = € 11.780 1,1 1,12 1,13

Alternatief 2: Jaar 1 Netto-ontvangst verhuur Afschrijving Investeringsaftrek

8% van € 115.000 =

Fiscale winst Te betalen belasting

25% = Jaar 1

Netto-ontvangst voor belasting Belasting Restwaarde bussen

€ -

50.000 2.700

Netto-ontvangst na belasting

€

47.300

Netto contante waarde

Jaar 2 en 3

€ € -

50.000 30.000 9.200

€ €

50.000 30.000

€

10.800

€

20.000

€

2.700

€

5.000

– –

Jaar 2

–

€ -

50.000 5.000

€

45.000

–

Jaar 3

–

€ -

50.000 5.000 25.000

€

70.000

– +

€ 47.300 € 45.000 € 70.000 + + – € 115.000 = € 17.782 1,1 1,12 1,13

De netto contante waarde van alternatief 2 is het hoogst, terwijl het investeringsbedrag lager is: alternatief 2 heeft de voorkeur.


Hoofdstuk 11 Voorraadpolitiek

Vraagstuk 11.1 1/1

Technische voorraad Lopende inkooporders Lopende verkooporders Economische voorraad

Afgesloten inkoopcontracten

26.000 30.000 37.000 ■ 19.000

40.000

Leveringen uit inkoopcontracten 46.000 46.000

■

Afgesloten verkoopcontracten

■

40.000

Leveringen uit verkoopcontracten 52.000

47.000 ■

52.000 ■

47.000

20.000 € 0,38 = 20.000 € 0,40 =

€ -

7.600 8.000

–

€

400

Het resultaat opgesplitst: · Transactieresultaat gebaseerd op actuele inkoopprijs: 20.000 (€ 0,38 – € 0,29) = + · Voorraadresultaat: 20.000 (€ 0,29 – € 0,40) = –

€ -

1.800 2.200

–

€

400

Opbrengst Inkoopprijs Transactieresultaat

b

Prijsrisico wordt gelopen over de economische voorraad; deze is per 1 juni 28.000 kg (technische voorraad) + 25.000 kg (lopende inkooporders) – 29.000 kg (lopende verkooporders) = 24.000 kg. Het betreft dus een positieve economische voorraad, het prijsrisico kan de suikerhandelaar afdekken door deze voorraad te verkopen op de termijnmarkt.

c

Opbrengst Inkoopprijs (termijnmarkt)

8.000 € 0,45 = 8.000 € 0,37 =

Winst Het resultaat opgesplitst: · Reële transactie: · Afwikkeling termijntransactie:

d

8.000 (€ 0,45 – € 0,35) = + 8.000 (€ 0,35 – € 0,37) = –

€ -

3.600 2.960

€

640

€ -

800 160

€

640

De goederen moeten in duidelijke kwaliteitsklassen onder te verdelen zijn, zodat er per klasse sprake is van ‘homogene waar’.


20.000 24.000 32.000 12.000

Vraagstuk 11.2 a

31/1

Vraagstuk 11.3 a

De optimale bestelgrootte geeft de hoeveelheid per bestelling aan die leidt tot de laagste voorraadkosten.

b

Relevante voorraadkosten = bestelkosten + vermogenskosten Bestelkosten = aantal bestellingen € 250 Vermogenskosten = bestelgrootte € 30 1/2 10% = bestelgrootte € 1,50 Relevante voorraadkosten = aantal bestellingen € 250 + bestelgrootte € 1,50

c

Optimale bestelgrootte =

√

2QB V

waarbij: Q = totale inkoophoeveelheid per periode B = kosten per bestelling V = kosten van voorraadhouden per eenheid per periode

√ d

2 15.360 € 250 = 1.600 € 3 (10% € 30)

15.360 € 27 =

Inkoopkosten plus transportkosten Bestelkosten: · vast gedeelte · variabel gedeelte Opslagkosten droogkamer Vermogenskosten

15.360/1.600 € 250 = 15.360 € 3 = 1.600 € 1,50 =

€ 414.720 -

2.400 46.080 10.000 2.400

€ 475.600 e

Een bestelgrootte van 1.600 stuks betekent dat er om de 371/2 dag (1.600 / 15.360 360) een bestelling wordt gedaan. Het bestelniveau is 5/371/2 1.600 = 213.

f

De inkoop-, bestel- en opslagkosten van de droogkamer veranderen niet, er zal alleen eerder worden besteld. De vermogenskosten nemen door de extra voorraad toe met 10% 500 € 30 = € 1.500. De totale kosten nemen dan ook toe met € 1.500 per jaar.

Vraagstuk 11.4 a

Inkoop Bestellen Opslag

7.200.000 € 1 = 12 € 4.000 =

€ 7.200.000 48.000

600.000 x€4= 2

- 1.200.000 € 8.448.000

b

Optimale bestelgrootte =

√

2QB = V

√

2 7.200.000 € 4.000 = 120.000 4


Kosten bij optimale bestelgrootte: Inkoop

7.200.000 € 1 =

Bestellen

€ 7.200.000

7.200.000 € 4.000 = 120.000

-

240.000

120.000 €4= 2

-

240.000

Opslag

€ 7.680.000 Besparing: € 8.448.000 – € 7.680.000 = € 768.000 c

1 Opslagkosten worden iets hoger door hoger vermogensbeslag (€ 1,05 ipv € 1) → optimale bestelgrootte iets kleiner. 2 Geen invloed. 3 Opslagkosten worden iets hoger door hoger vermogensbeslag → bestelgrootte iets kleiner.

d

Voorraadafname per dag:

600.000 = 20.000 30

Veiligheidsvoorraad 10 20.000 = 200.000 e

200.000 € 4 = € 800.000

Vraagstuk 11.5 a

Nee, omdat alleen de ingekochte hoeveelheid gegeven is. Voor de berekening van het fabricageresultaat moet de verbruikte hoeveelheid bekend zijn.

b

Ja, want afdeling II hanteert een just-in-time-politiek, zowel met betrekking tot haar voorraden grondstof als met betrekking tot haar voorraad eindproduct. De verbruikte hoeveelheid komt dan overeen met de ingekochte hoeveelheid. Met betrekking tot de eindproducten vindt kostentoerekening weliswaar pas plaats bij verkoop maar in geval van just-in-timepolitiek is verkoop gelijk aan productie. Fabricageresultaat: € 144.000 Kostprijs productie = kostprijs verkoop: 1.600.000 € 90 / 1.000 = Werkelijke kosten: Inkoop = verbruik plastic € 102.900 Inkoop = verbruik opdrukmateriaal 23.500 Machinekosten 25.000 –

c

€

151.400 7.400

Nee, voor afdeling I en afdeling II zijn geen efficiencyverschillen te berekenen vanwege de onbekendheid met het verbruik (papier, opdrukmateriaal en machinetijd). Wat voor afdeling I en afdeling II wel berekend kan worden, is het totale verschil en het budgetverschil op machinekosten. Daarvan worden immers geen voorraden aangehouden. Machinekosten: 1.600.000 / 1.000 20 / 60 € 45 = Doorberekend: 5.200.000 / 1.000 12/60 € 40 = € 41.600 € 24.000 Werkelijke kosten 39.000 25.000 +

€

2.600


–

€

1.000

Maandbudget: 12.000 € 40/12 = € Werkelijk: -

40.000 39.000

€

1.000

Budgetverschil:

+

6.000 € 45/12 = € 22.500 25.000 –

€

2.500

Wat voor afdeling II bovendien nog berekend kan worden, is het totale verschil op papier en opdrukmateriaal. Als gegeven zou zijn dat de prijzen volkomen vastliggen, dan zou voor papier en opdrukmateriaal geconcludeerd kunnen worden dat het totale verschil een efficiencyverschil is. Voor afdeling I kan dat niet. De voorraden maken dat er verschil is tussen inkoop en verbruik. d

Omdat het aantal uren niet bekend is, kan voor de (constante) machinekosten geen splitsing worden gemaakt in een efficiencyverschil en een bezettingsresultaat.


Hoofdstuk 12 Verkoopprijsvaststelling

Vraagstuk 12.1 Niet leasen Bij een prijs van € 18 zal de afzet nihil zijn (90.000 – 600 150). Elke prijsverlaging met € 0,01 veroorzaakt een afzettoename van 150 stuks. Dus geldt: P = € 18 – 0,0000667 Q TO = P Q = (€ 18 – 0,0000667 Q) Q = € 18 Q – 0,0000667 Q2 MO = € 18 – 0,0001334 Q TK

= Variabele kosten + Constante kosten = (€ 500.000 + € 160.000 1,05) / 90.000 Q + € 340.000 = € 668.000 / 90.000 Q + € 340.000 = € 7,4222 Q + € 340.000 MK = € 7,4222 TW = TO – TK = € 18 Q – 0,0000667 Q2 – (€ 7,4222 Q + € 340.000) = € 10,5778 Q – 0,0000667 Q2 – € 340.000 MW = € 10,5778 – 0,0001334 Q

waarbij: P = verkoopprijs Q = afzet per kwartaal TO = totale opbrengst per kwartaal MO = marginale opbrengst TK = totale kosten per kwartaal MK = marginale kosten TW = totale winst per kwartaal MW = marginale winst Maximale winst wordt bereikt bij een afzet waarbij de marginale winst is € 0: € 10,5778 – 0,0001334 Q = € 0 – 0,0001334 Q = – € 10,5778 Q = € 10,5778 / 0,0001334 = 79.294 Maximale winst = € 10,5778 79.294 – 0,0000667 79.2942 – € 340.000 = € 79.377 De hierbijhorende verkoopprijs is: P = € 18 – 0,0000667 79.294 P = € 12,71


Wel leasen Ten aanzien van de opbrengstkant (P, TO en MO) is er geen verschil met niet leasen. TK: Variabele kosten per eenheid: · Materiaalkosten: · Uitzendkrachten:

€ 500.000 80% / 90.000 = € 168.000 50% / 90.000 =

€ -

4,4444 0,9333

€

5,3777

Constante kosten per kwartaal: · Oorspronkelijk € 340.000 · Leasekosten - 150.000 € 490.000 TK = € 5,3777 Q + € 490.000 MK = € 5,3777 TW = TO – TK = € 18 Q – 0,0000667 Q2 – (€ 5,3777 Q + € 490.000) = € 12,6223 Q – 0,0000667 Q2 – € 490.000 MW = € 12,6223 – 0,0001334 Q Maximale winst wordt bereikt bij een afzet waarbij de marginale winst is € 0: € 12,6223 – 0,0001334 Q = € 0 – 0,0001334 Q = – € 12,6223 Q = € 12,6223 / 0,0001334 Q = 94.620 Maximale winst = € 12,6223 94 620 – 0,0000667 94.6202 – € 490.000 = € 107.161 De hierbijhorende verkoopprijs is: P = € 18 – 0,0000667 94.620 P = € 11,69 Conclusie: wel leasen en de verkoopprijs vaststellen op € 11,69.

Vraagstuk 12.2 a

Deze branche wordt gekenmerkt door enkele grote aanbieders en veel vragers. Er is sprake van een oligopolie.

b

Bij oligopolie zijn er vaak (stilzwijgende) afspraken om elkaar geen al te grote prijsconcurrentie aan te doen, of om zich voor de prijsvaststelling te conformeren aan de marktleider.

c

Standaardkostprijs per hectoliter: Constante productiekosten Variabele productiekosten Fabricagekostprijs Constante verkoopkosten Variabele verkoopkosten Commerciële kostprijs

€ 16.000.000 / 600.000 = € 6.000.000 / 580.000 =

€ -

26,67 10,34

€ 1.500.000 / 600.000 = € 1.000.000 / 550.000 =

€ -

37,01 2,50 1,82

€

41,33


Transactieresultaat 550.000 (€ 46 – € 41,33) = Bezettingsresultaat op de: · fabricagekosten (580.000 – 600.000) € 26,67 = · verkoopkosten (550.000 – 600.000) € 2,50 =

€ 533.400 - 125.000

€ 2.568.500

+

-

–

– – 658.400

€ 1.910.100

Winst d

In ieder geval zal de opbrengst per hectoliter meer dienen te zijn dan de variabele kosten plus de extra vrachtkosten, dit is € 10,34 + € 1,82 + € 10 = € 22,16. Met Cerveza en Top Ale zal dus een contract worden afgesloten.

e

Verandering transactieresultaat: Cerveza Top Ale

Verandering bezettingsresultaat:

30.000 (€ 25 – € 51,33) = 40.000 (€ 30 – € 51,33) =

70.000 (€ 26,67 + € 2,50) =

€ 789.900 - 853.200

– –

€ 1.643.100 – - 2.041.900 +* € 398.800

+

* Verondersteld is dat er voor de buitenlandse afnemers niet op voorraad wordt geproduceerd. Controle (effect op de dekkingsbijdrage): Cerveza Top Ale

30.000 (€ 25 – € 22,16) = 40.000 (€ 30 – € 22,16) =

€ 85.200 - 313.600

+ +

€ 398.800

+

f

Goudblond maakt hier gebruik van prijsdiscriminatie.

g

Een belangrijke voorwaarde voor het toepassen van prijsdiscriminatie is dat de deelmarkten gescheiden zijn, zodat er zich geen prijsbederf voordoet.

h

Men zou bijvoorbeeld hetzelfde bier in een afwijkend flesje en onder een ander merk tegen hogere prijs kunnen verkopen via de speciaalzaken.

i

Deze vorm van prijspolitiek wordt productdifferentiatie genoemd.

Vraagstuk 12.3 a

Minimaal zullen de differentiële kosten goedgemaakt dienen te worden; dit betreft hier € 25 variabele kosten. De speelruimte bedraagt dus € 125 – € 25 = € 100.

b

Voor: zolang de verkoopprijs boven de differentiële kosten ligt, kan de verkoop bijdragen aan de winst van de onderneming. Tegen: er kan zich ‘prijsbederf’ voordoen, dat wil zeggen dat andere klanten hier aanleiding in zien om ook over de prijs te gaan onderhandelen.

c1 Lagere opbrengst en daarmee lagere winst van: 1.000 (€ 125 – € 80) = € 45.000 c2 Hogere dekkingsbijdrage en daarmee hogere winst van: 1.000 (€ 80 – € 25) = € 55.000


d

Er is geen minimumprijs omdat alle kosten ‘sunk costs’ zijn. In het uiterste geval mag iemand ze gratis ophalen, anders liggen ze toch maar in de weg. (Hierbij is wel verondersteld dat er geen alternatieve aanwending voor de bakken is.)

e

Costplus-pricing: de verkoopprijs wordt bepaald door op de gegeven kostprijs een gewenste winstmarge te leggen. Target pricing: hierbij wordt de verkoopprijs als gegeven beschouwd en wordt op basis van een gewenste winstmarge bepaald hoeveel het product mag kosten.

f

Concurrerende verkoopprijs aan consument Kosten handling Flora Concurrerende verkoopprijs Plasticom Gewenste winstmarge Plasticom ‘Target cost’

25/125

€ -

120 25

€ -

95 19

€

76


Hoofdstuk 13 Knelpuntscalculaties

Vraagstuk 13.1 a

Maximeer de doelstellingsfunctie: € 75 x1 + € 200 x2 onder de randvoorwaarden: 2 x1 + 3 x2 2.400 (arbeidseenheden) 1 x1 + 4 x2 2.000 (machine-eenheden) (niet-negativiteitsrestrictie) x1 0 en x2 0 waarbij: x1 = de weekproductie van A x2 = de weekproductie van B

b

x2

900

800

700

600

500

400 optimum 300

200

100 III

I

II x1

200

400

600

800

1.000

1.200

I = Randvoorwaarde arbeidseenheden II = Randvoorwaarde machine-eenheden III = Iso-bijdragelijn van € 60.000


1.400

1.600

1.800

2.000

Uit de grafiek valt af te lezen dat de optimale productiecombinatie te vinden is in het snijpunt van de lijnen die de randvoorwaarden van de arbeids- en machine-eenheden weergeven: 2 x1 + 3 x2 = 2.400 1 x1 + 4 x2 = 2.000 2 x1 + 3 x2 = 2.400 2 x1 + 8 x2 = 4.000 5 x2 = 1.600 → x2 = 1.600 / 5 x2 = 320 1 x1 + 4 x2 = 2.000 1 x1 + 4 320 = 2.000 1 x1 = 2.000 – 4 320 1 x1 = 720 Dekkingsbijdrage: 720 € 75 + 320 € 200 = € 118.000 c

Aangezien het capaciteitsbeslag van A en C gelijk aan elkaar is en C een hogere dekkingsbijdrage heeft dan A, zal de onderneming zich alleen toeleggen op de productie van C. De knelpuntsfactor vormt de capaciteit aan arbeidseenheden: maximale productie C is 2.400 / 2 = 1.200 stuks per week. De dekkingsbijdrage is dan 1.200 € 100 = € 120.000.

Vraagstuk 13.2 Winst per woning: Bungalow: € 350.000 – € 200.000 – 400 € 200 = € 70.000, waarvan 10% € 70.000 = € 7.000 voor de gemeente Rijtjeshuis: € 200.000 – € 120.000 – 200 € 200 = € 40.000, waarvan 10% € 40.000 = € 4.000 voor de gemeente De doelstellingsfunctie wordt dan: Maximaliseer: € 7.000 X1 + € 4.000 X2 Er zijn twee beperkende factoren: grond en tijd. De duur van het project kan maximaal 50 weken zijn, omdat er nog een jaar in het verschiet ligt waarvan twee weken niet gewerkt kan worden. De randvoorwaarden zijn: Grond: 400 X1 + 200 X2 20.000 Tijd: 0,8 X1 + 0,625 X2 50


De doelstellingsfunctie en de randvoorwaarden kunnen als volgt in een grafiek weergegeven worden:

X2

X1 = Aantal rijtjeshuizen X2 = Aantal bungalows I = Randvoorwaarde tijd II = Randvoorwaarde grond III = Doelstellingsfunctie Iso-winstlijn van € 280.000 winst

62,5

50

40

I

II

III

28

X1 44

70

80

100

Uit de grafiek blijkt dat het optimum ligt op het snijpunt van de twee randvoorwaarden. Het uiterste punt van de ‘area of feasible solutions’ dat met het uitschuiven van de doelstellingsfunctie bereikt kan worden is het snijpunt. Stelt men dat aan beide randvoorwaarden voldaan wordt, dan krijgt men het volgende: 400 X1 + 200 X2 = 20.000 0,8 X1 + 0,625 X2 = 50 Deze twee vergelijkingen met twee onbekenden is als volgt op te lossen: Vermenigvuldigen we de onderste vergelijking met 50, dan valt X1 weg. 400 X1 + 200,0 X2 = 20.000 400 X1 + 312,5 X2 = 25.000 – – 112,5 X2 = – 5.000 X2 = – 5.000 / – 112,5 = 44,44 Het invullen van het gevonden aantal rijtjeshuizen in de bovenste randvoorwaarde, geeft het volgende: 400 X1 + 200 44,44 = 20.000 X1 = (20.000 – 8.888) / 400 = 27,78 Als we de uitkomsten afronden, dan is het optimum de bouw van 28 bungalows en van 44 rijtjeshuizen.


Dat past nog net binnen de randvoorwaarden: 400 28 + 200 44 = 20.000 0,8 28 + 0,625 44 = 49,9

Vraagstuk 13.3 a

Maximeer de doelstellingsfunctie: € 10 x1 + € 8 x2 onder de randvoorwaarden: 3 x1 + 5 x2 1.200 6 x1 + 4 x2 1.500 1 x1 + 1 x2 0.275 x1 0 en x2 0

(grondstof g) (onderdelen o) (dozen) (niet-negativiteitsrestrictie)

waarbij: x1 = de dagproductie van model X x2 = de dagproductie van model Y b

x2

400

350

300

250

200

150 optimum

100

50 IV

II

III

I x1

50

100

150

200

250

300

350

400

I = Randvoorwaarde grondstof g II = Randvoorwaarde onderdelen o III = Randvoorwaarde dozen IV = Iso-bijdragelijn van € 1.000


Uit de grafiek valt af te lezen dat de optimale productiecombinatie te vinden is in het snijpunt van de lijnen die de randvoorwaarden van de onderdelen o en de verpakkingsdozen weergeven: 6 x1 + 4 x2 = 1.500 1 x1 + 1 x2 = 0.275 6 x1 + 4 x2 = 1.500 4 x1 + 4 x2 = 1.100 2 x1

1 x1 + 1 x2 200 + 1 x2 x2 x2

= 0.400 →x1 = 400 / 2 x1 = 200 = 275 = 275 = 275 – 200 = 75

Dekkingsbijdrage: 200 € 10 + 75 € 8 = € 2.600 c

Bij stijging van de dekkingsbijdrage van model X: Iso-bijdragelijn: d1 x1 + 8 x2 = constant Randvoorwaarde onderdelen o: 6 x1 + 4 x2 = 1.500 De lijnen zijn evenwijdig als:

d1 8 = , dus als d1 = 12 6 4

Bij daling van de dekkingsbijdrage van model X: Iso-bijdragelijn: Randvoorwaarde dozen:

d1 x1 + 8 x2 = constant 1 x1 + 1 x2 = 275

De lijnen zijn evenwijdig als:

d1 8 = , dus als d1 = 8 1 1

Dit betekent dat de optimale productiecombinatie onveranderd blijft zolang de dekkingsbijdrage van model X hoger is dan € 8 en lager dan € 12. d

Indien er per dag 1 onderdeel o extra ter beschikking komt, zal lijn II in de figuur van vraag b iets naar rechts opschuiven en de optimale productiecombinatie uitkomen op: 6 x1 + 4 x2 = 1.501 1 x1 + 1 x2 = 0.275 6 x1 + 4 x2 = 1.501 4 x1 + 4 x2 = 1.100 2 x1

= 0.401 → x1 = 401 / 2 x1 = 200,5

1 x1 + 1 x2 200,5 + 1 x2 x2 x2

= 275 = 275 = 275 – 200,5 = 74,5

Dekkingsbijdrage: 200,5 € 10 + 74,5 € 8 = € 2.601 Schaduwprijs: € 2.601 – € 2.600 = € 1


Deel 3

BEHEERSING VAN BEDRIJFSPROCESSEN


Hoofdstuk 14 Planning en control

Vraagstuk 14.1 a1 Top-down: de budgetverantwoordelijken zelf zijn niet betrokken bij het opstellen van het budget; het wordt door de leiding opgelegd. a2 Incremental: het budget van het vorige jaar dient als uitgangspunt. b

Bij budgetten die door de leiding zijn vastgesteld (top-down) zal de taakstelling in het algemeen zwaarder zijn dan die bij de bottum-up-benadering. Voordeel hiervan kan zijn dat op die manier de budgetverantwoordelijken gestimuleerd kunnen worden om hun uiterste best te doen. Nadeel is dat moeilijk realiseerbare taakstellingen in de budgetten – hoewel ze dus positief kunnen werken voor de ‘control’ – problemen kunnen veroorzaken bij de planning: daar heeft men meer aan realistische verwachtingen. Bovendien kunnen budgetten die onmogelijk haalbare doelstellingen bevatten, zeer demotiverend werken. Bottum-up vastgestelde budgetten hebben het voordeel dat de ingrediënten worden aangeleverd door degenen die ‘het dichtst bij het vuur zitten’ (de afdelingsmanagers) en dus over de beste informatie beschikken. Hoewel dit daarom in theorie tot meer realistische budgetten zou kunnen leiden, is het nadeel van deze benadering dat managers – uit een natuurlijke drang tot zelfbescherming – het liefst zo veel mogelijk veiligheid in het budget opnemen. Het gevaar is dan ook aanwezig dat de budgetten zodanig conservatief worden opgesteld dat deze vrijwel altijd zullen worden gehaald; er is dan sprake van ‘budget-slack’.

c

In snel wisselende omstandigheden verdient zero base budgetting de voorkeur omdat de budgetten van vorige perioden dan geen basis kunnen vormen. In meer stabiele situaties (geen nieuwe concurrenten, geen technologische ontwikkelingen) kan het budget van de vorige periode, desgewenst met enige aanpassingen, de basis vormen voor het budget en ligt incremental budgetting meer voor de hand. Hierbij dient – om eventuele budget-slack tegen te gaan – wel overwogen te worden om bijvoorbeeld eens in de vijf jaar een ‘zero base’ exercitie uit te voeren: dit dwingt afdelingsmanagers om aan te tonen dat hun activiteiten niet gemist kunnen worden.

d

De huishoudelijke dienst is te karakteriseren als een cost center: de manager is verantwoordelijk voor het beheersen van de kosten.

e

Kritiekpunten: · Het hotelbedrijf is seizoengevoelig. De kwartaalbudgetten (jaarbudget gedeeld door vier) zijn daarom niet realistisch. Het budget voor het eerste kwartaal (laagseizoen) is te ruim; het is dan ook logisch dat de manager binnen de budgeteisen is gebleven. · Er is geen splitsing gemaakt in ‘controllable costs’ en ‘non-controllable costs’. De manager van de huishoudelijke dienst kan alleen verantwoordelijk gesteld worden voor de kosten die hij zelf kan beïnvloeden. De toegerekende indirecte kosten vallen hier niet onder en waarschijnlijk een groot deel van de loonkosten ook niet. · De post Diversen dient gespecificeerd te worden.

f

De budgettering zoals bij De Ruyter is opgezet, is eenzijdig financieel gericht en eenzijdig op de korte termijn gericht. De balanced scorecard neemt ook niet-financiële maatstaven mee, die op de lange termijn zeer belangrijk kunnen zijn voor het voortbestaan van de onderneming. Bij hotel De Ruyter is klanttevredenheid dé kritische succesfactor. Als de


manager van de huishoudelijke dienst in een goed blaadje bij de directie probeert te komen, door binnen het budget te blijven door offers te brengen aan de kwaliteit van het schoonmaakwerk, kan dit contraproductief werken. Met de balanced scorecard wordt de klanttevredenheid in de beoordeling betrokken. g

(1) Financieel; (2) Klanten; (3) Interne processen; (4) Innovatie & leervermogen.

h

Financieel

Rentabiliteit Winst Klanten Teredenheid Imago Interne processen Veiligheid Administratieve organisatie Innovatie & leervermogen Scholingmedewerkers Vernieuwing

REV REVPAR Aantal klachten Enquete-uitslagen Rapport brandweer Audit rapport Aantal deelname bedrijfscursus Aantal uitgevoerde voorstellen ideeënbus

Vraagstuk 14.2 a

Er wordt gekeken naar de mate waarin het budget van de voorgaande maand gehaald is. Zat men eronder, dan wordt het budget voor de nieuwe maand naar beneden bijgesteld. Zat men erboven, dan wordt het budget voor de nieuwe maand naar boven bijgesteld.

b

De directie houdt geen rekening met het seizoenpatroon in de klachten. In de maanden februari en maart is het aantal klachten gering omdat er in die maanden weinig mensen op vakantie zijn geweest. In de maanden juli, augustus en september regent het klachten omdat er dan veel mensen terug zijn gekomen van hun zomervakantie.

c

Het is het beste om het budget altijd helemaal op te maken (op een paar euro’s na). Wanneer iemand te ver onder zijn budget uitkomt, wordt hij de maand erop gestraft met een krapper budget dat moeilijker te halen is. Voor de € 500 maakt het niet uit of men een paar euro’s of een paar honderd euro’s onder zijn budget blijft. Wanneer het er een aantal dagen voor het einde van de maand naar uitziet dat het budget niet gehaald zal worden, dan is het verstandig om er flink overheen te gaan, zodat het budget voor de maand erop aanzienlijk ruimer is en dan wel gehaald zal kunnen worden.

d

De bonus zou afhankelijk worden gemaakt van de mate waarin men beneden het budget bleef (om te voorkomen dat men het budget altijd bijna opmaakt). Er zou een seizoenpatroon in het budget worden verwerkt. Het zou deels variabel gemaakt kunnen worden, bijvoorbeeld: budget = € 5.000 + aantal reizen vorige maand € 5. Het budget voor de nieuwe maand is dan ook niet meer afhankelijk van de mate waarin het budget van de vorige maand werd gehaald. Dat voorkomt te krappe budgetten in drukke maanden en te ruime budgetten in rustige maanden én de neiging om bij een budgetoverschrijding flink door te schieten met de uitgaven.

e

Niet iedere klacht vergt evenveel tijd. Er zijn zeer tijdrovende klachten, eventueel zelfs met juridische procedures, maar ook klachten waarbij een kwartiertje geïnteresseerd luisteren naar de boze klant wonderen doet. Om hieraan tegemoet te komen, zou de directie kunnen besluiten het budget niet topdown maar bottom-up vast te stellen. De manager van de afdeling mag dan zelf met budgetvoorstellen komen. Het gevaar hiervan is weer dat de neiging bestaat budgetten veeleer te ruim dan te krap voor te stellen. Er is sprake van informatieasymmetrie. De manager van de afdeling beschikt over meer informatie ten aanzien van zijn afdeling dan de directie. © 2009, Noordhoff Uitgevers bv Groningen/Houten, The Netherlands 73

Hoofdstuk 15 Budgettering (I)

Vraagstuk 15.1 a Liquiditeitsbudget 2009 Saldo betaalrekening 1 januari 2009 Verwachte ontvangsten: · Debiteuren 1 januari 2009 · Wegens verkopen in 2009: Verwachte uitgaven: · Crediteuren 1 januari 2009 · Wegens inkopen 1e halfjaar 2009: · Wegens inkopen 2e halfjaar 2009:

€

5.000

10 mln € 0,40 0,96 10/12 =

336.000 - 3.200.000

+ +

11 mln / 2 € 0,33 = 11 mln / 2 € 0,35 41/2 / 6 =

180.000 - 1.815.000 - 1.443.750

– – –

€

Saldo betaalrekening 31 december 2009

102.250

b Geprognosticeerde resultatenrekening over 2009 Opbrengst verkopen 10 mln € 0,40 96% = Kostprijs verkopen: 6,5 mln € 0,33 = 3,5 mln € 0,35 =

€ 3.840.000 € 2.145.000 - 1.225.000 - 3.370.000 €

Winst

470.000

c Geprognosticeerde balans per 31 december 2009 (bedragen € 1) Voorraad 700.000 Eigen vermogen 1/1 Debiteuren 640.000 Handelscrediteuren Betaalrekening bank 102.250 Winst 2009 1.442.250 Toelichting: · Voorraad: · Debiteuren: - Nominaal: - Voorziening:

· d

Handelscrediteuren:

491.000 481.250 470.000 1.442.250

2 mln € 0,35 = 10 mln € 0,40 2 / 12 = 4% € 666.667 =

€ 666.667 26.667

€ 640.000 5,5 mln € 0,35 11/2 / 6 =

€ 700.000

–

€ 481.250

Door het opstellen van een liquiditeitsbudget over de periode van een jaar wordt geen inzicht verkregen in eventueel tussentijds optredende tekorten of overschotten aan liquiditeiten. Om dit inzicht te verkrijgen, dient het liquiditeitsbudget in kortere perioden – van bijvoorbeeld een maand – onderverdeeld te worden.


Vraagstuk 15.2 a

Verkoopbudget 2009 1e kwartaal: € 200.000 2e kwartaal: € 500.000 3e kwartaal: € 1.000.000 4e kwartaal: € 300.000

(10% van € 2.000.000) (25% van € 2.000.000) (50% van € 2.000.000) (15% van € 2.000.000)

Gebudgetteerde ontvangsten 2009 1e kwartaal: € 235.000 ( 2e kwartaal: € 350.000 (1/2 3e kwartaal: € 750.000 (1/2 4e kwartaal: € 650.000 (1/2 b

Inkoopbudget 2009 1e kwartaal: Afzet Gewenste eindvoorraad: Beginvoorraad

2e kwartaal: Afzet Gewenste eindvoorraad: Beginvoorraad



€ 135.000 € 200.000 € 500.000 € 1.000.000

10% 5.000 =

10% 10.000 =

10% 3.000 =

10% 2.000 =

Gebudgetteerde uitgaven 2009 1e kwartaal: € 170.333 2e kwartaal: € 310.333 3e kwartaal: € 562.333 4e kwartaal: € 352.333

( (1/3 (1/3 (1/3

+ 1/2 € 0.200.000) + 1/2 € 0.500.000) + 1/2 € 1.000.000) + 1/2 € 0.300.000)

2.000 500 200

+ –

2.300

€ 70 =

5.000 1.000 500

+ –

5.500

€ 70 =

10.000 300 1.000

€

161.000

€

385.000

€

651.000

€

203.000

+ –

9.300

€ 70 =

3.000 200 300

+ –

2.900

€ 70 =

€ 63.000 + 2/3 € 161.000) € 161.000 + 2/3 € 385.000) € 385.000 + 2/3 € 651.000) € 651.000 + 2/3 € 203.000)


c Liquiditeitsbudget 2009

Saldo liquide middelen bij aanvang kwartaal

Eerste kwartaal

Tweede kwartaal

Derde kwartaal

€

24.000

€

€

-

Ontvangsten: · Verkopen Uitgaven · Inkopen · Huren · Loonkosten · Overige kosten

-

235.000

-

170.333 15.000 36.000 35.000 ■

Saldo liquide middelen per einde kwartaal

€

2.667

€

2.667

350.000

-

310.333 15.000 47.520 35.000 ■ 55.186 – €

Vierde kwartaal

55.186 – €

750.000

46.481

-

650.000

562.333 15.000 36.000 35.000 ■

352.333 15.000 36.000 35.000

46.481

€

258.148

Uit dit liquiditeitsbudget blijkt het voordeel van opdeling in kortere perioden dan een jaar: in het tweede kwartaal treedt er een negatief saldo aan liquiditeiten op, waarvoor nu tijdig maatregelen genomen kunnen worden. Bij opstelling van een liquiditeitsbudget voor de periode van een jaar zou dit tekort niet gesignaleerd worden. d Geprognosticeerde resultatenrekening over 2009 Opbrengst verkopen Kostprijs verkopen 20.000 € 70 = Transactieresultaat Huurkosten Loonkosten Overige kosten

€ 2.000.000 - 1.400.000

€ € €

€

600.000

-

355.520

€

244.480

€ -

110.000 67.667 244.481

€

422.148

60.000 155.520 140.000

Winst

e Debiteuren Voorraad goederen Liquide middelen

Geprognosticeerde balans per 31 december 2009 € 150.000 Eigen vermogen 1/1 14.000 Crediteuren 258.148 Winst 2009 €

422.148

Toelichting: · Debiteuren: 1/2 € 300.000 = € 150.000 · Voorraad goederen: 200 € 70 = € 14.000 · Crediteuren: 1/3 van € 203.000 = € 67.667


Vraagstuk 15.3 a Openingsbalans per 1 april 2009 € 30.000 Eigen vermogen 5.000 Banklening

Lasapparaat Kas

€ b

35.000

€ -

10.000 25.000

€

35.000

Het basisbudget is het budget dat betrekking heeft op de ‘bottleneck’ van het bedrijf. Meestal zijn dit de verkopen en zal het verkoopbudget het basisbudget zijn. Bij De Ronde is dit niet het geval; de potentiële afname door Viqueen (5.000 onderdelen) ligt boven de productiecapaciteit: maximale productie is 20 dagen per maand 8 maanden 15 onderdelen per dag = 2.400 onderdelen. Bepalend is dus het productiebudget.

c Geprognosticeerde resultatenrekening 1 april 2009 – 31 december 2009 Opbrengst verkopen 2.400 onderdelen à € 10 = Kosten: · Afschrijving lasapparaat € 30.000 3/16 = € 5.625,00 750,00 · Interest banklening: 1/4 – 1/10: € 25.000 6% 6/12 = € 337,50 1/10 – 31/12: € 22.500 6% 3/12 = € · Onderhoud lasapparaat 3/4 € 3.000 = € 2.250,00

€ 24.000,00

-

8.962,50

€ 15.037,50

Winst

d Lasapparaat Kas

Geprognosticeerde balans per 31 december 2009 € 24.375 Eigen vermogen 1/4 25.750 Banklening Voorziening onderhoud Te betalen interest Winst 2009 €

Toelichting: · Lasapparaat: · Kas: Saldo 1 april 2009 Verkopen Aflossing Interest

·

Saldo 31 december 2009 Banklening:

€ -

10.000,00 22.500,00 2.250,00 337,50 15.037,50

€ 50.125,00

50.125

€ 30.000 – € 5.625 =

€

-

€ 25.000 – € 2.500 =

€ €

24.375 € 5.000 24.000 2.500 750

+ – –

25.750 22.500


Vraagstuk 15.4 a

b

Afzetverschil = (SH – WH) SP: (30.000 – 25.000) € 15 = Verkoopprijsverschil = (SP – WP) WH: (€ 15 – € 16) 25.000 =

Afzetverschil = (SH – WH) TR: (30.000 – 25.000) (€ 15 – € 12) = Verkoopprijsverschil = (SP – WP) WH: (€ 15 – € 16) 25.000 =

€

75.000

nadelig

-

25.000

voordelig

€

50.000

nadelig

€

15.000

nadelig

-

25.000

voordelig

€

10.000

voordelig

c

Nee, om dat te kunnen zeggen, zou bekend moeten zijn hoeveel agenda’s er werkelijk verkocht hadden kunnen worden bij een verkoopprijs van € 15.

d

Marktomvangverschil = (werkelijk minus gebudgetteerd marktomvang) transactieresultaat gebudgetteerd marktaandeel Marktaandeelverschil = (werkelijk minus gebudgetteerd marktaandeel) werkelijk marktomvang transactieresultaat Marktomvangverschil: (575.000 – 600.000) € 3 5% (1) = Marktaandeelverschil: (4,3478%(2) – 5%) 575.000 € 3 =

€ -

3.750 11.250

nadelig nadelig

€

15.000

nadelig

(1) 30.000 / 600.000 100% = 5% (2) 25.000 / 575.000 100% = 4,3478% (afgerond)

Vraagstuk 15.5 a

Opbrengst verkopen Kostprijs verkopen

280.000 € 2,10 (1) =

€

52.000

-

21.400

–

-

8.975

–

Bezettingsresultaat (285.000 – 320.000) € 0,97 (6) =

-

33.950

–

Winst

€

12.325

–

Transactieresultaat b

c

d

€ 640.000 - 588.000

Efficiencyverschillen = (SH – WH) SP: · Aardappelen: (178.125(2) – 190.000) € 1,75 = · Brandstof ( 7.125(3) – 7.500) € 1,65 =

Prijsverschillen = (SP – WP) WH: · Aardappelen: (€ 1,75 – € 1,80(4)) 190.000 = · Brandstof: (€ 1,65 – € 1,58(5)) 7.500 =

€ -

€ -


20.781 619

9.500 525

– –

– +

(1)

€ 673.200 (€ 350.000 + € 13.200 + € 310.000) = € 2,10 (*) 320.000

(2) 285.000 (280.000 + 5.000) / 320.000 200.000 = 178.125 (3) 285.000 (280.000 + 5.000) / 320.000 8.000 = 7.125 (4) € 342.000 / 190.000 = € 1,80 (5) € 11.850 / 7.500 = € 1,58 (6) € 310.000 / 320.000 = € 0,97 (*) (*) afgerond Controle: Opbrengst verkopen Werkelijke kosten: · Aardappelen · Brandstof · Constante kosten

€ 640.000 € 342.000 11.850 - 310.000

Productiekosten Voorraadmutatie

5.000 2,10 =

€ 663.850 10.500

–

Kosten van de omzet

-

653.350

Winst

€

13.350

–

Opmerking: Het verschil met de eerder berekende winst wordt veroorzaakt door afrondingsverschillen.

Vraagstuk 15.6 a

Grondstof Productielijn Loonkosten operators Vermogenskosten Fabricagekostprijs Loonkosten vertegenwoordigers Commerciële kostprijs

3 kg à € 2,50 = uur (€ 1,8 mln / 400.000) = € 70.000 / 500.000 = € 2.000.000 10% / 500.000 =

€ -

7,50 0,75 0,14 0,40

€ 80.000 / 500.000 =

€ -

8,79 0,16

€

8,95

1/6


b1 Opbrengst verkopen Kostprijs verkopen

420.000 € 8,95 =

€ 4.200.000 - 3.759.000 € 441.000

Transactieresultaat b2 Efficiencyverschillen = (SH – WH) SP: · Grondstof: (1.350.000(1) – 1.280.000) € 2,50 = · Productielijn: (75.000(2) – 81.000) € 4,50 =

b3 Prijsverschil op grondstof = (SP – WP) WH: (€ 2,50 – € 2,70(3)) 1.280.000 = b4 Bezettingsresultaat op de productie: (450.000 – 500.000) € 0,54 = Bezettingsresultaat op de verkoop: (420.000 – 500.000) € 0,16 =

€ 175.000 27.000

+ –

€

27.000

–

-

12.800

–

-

148.000

+

-

256.000

–

-

39.800

–

€ 293.200

Winst (1) 450.000 3 = 1.350.000 (2) 450.000 1/6 = 75.000 (3) € 3.456.000 / 1.280.000 = € 2,70 c Productielijn Voorraad goederen Liquide middelen

Balans per 31 december 2008 € 1.435.500 Aandelenkapitaal 263.700 Toegerekende vermogenskosten 794.000 eigen vermogen Winst 2008

-

€ 2.493.200

€ 2.493.200

Toelichting: · Productielijn: € 1.800.000 319.000/400.000 = € 1.435.500 · Voorraad goederen: 30.000 € 8,79 = € 263.700 · Liquide middelen: Saldo 1 januari 2008 Verkopen Grondstofinkopen Loonkosten

·

€ 2.000.000 200.000 293.200

€ 200.000 - 4.200.000 - 3.456.000 - 150.000

Saldo 31 december 2008 € 794.000 Toegerekende vermogenskosten eigen vermogen: € 2.000.000 10%


+ – –

Vraagstuk 15.7 a

Materialen: · koper · rubber

1,2 kg à € 8 = 0,9 m2 à € 4 =

€ €

9,60 3,60 € -

13,75 7,50 20,00

€

41,25

Standaardtoeslag

-

8,75

Kostprijs goedgekeurde blaasbalg

€

50,00

Directe arbeid Indirecte constante productiekosten Kostprijs ongekeurde blaasbalg Opbrengst uitval 20/100 € 6,25 = Toeslag uitval 20/80 (€ 41,25 – € 1,25) =

€ -

b

Efficiencyverschil = (SH – WH) SP Productie ongekeurd: 16.400 / (1 – 0,18) = 20.000 stuks SH = 20.000 1,2 kg 100/96 = 25.000 kg Efficiencyverschil = (25.000 – 25.131) € 8 = – € 1.048

c

Prijsverschil = (SP – WP) WH = (SP WH) – (WP WH) = (€ 4 18.947) – € 76.735,35 = € 75.788 – € 76.735,35 = – € 947,35

d

Standaarduitval Werkelijke uitval

13,20 100/96 = 0,15 uur à € 50 =

1,25 10

–

20% 18%

2% van 20.000 = 400 stuks Uitvalresultaat: 400 (€ 50 – € 6,25) = € 17.500 e

Transactieresultaat Bezettingsresultaat Totaal prijs- en efficiencyverschillen

19.500 (€ 65 – € 50) = (16.400 – 15.000) € 20 =

€ 292.500 28.000 15.486

+ +

€ 335.986 f

19.500 (€ 65 – € 30) = 15.000 € 20 =

Dekkingsbijdrage Constante kosten

Totaal prijs- en efficiencyverschillen

€ 682.500 - 300.000 € 382.500 15.486

+

€ 397.986


g

Winst absorption costing (vraag e) Winst direct costing (vraag f)

€ 335.986 - 397.986

Verschil

€

Productie Afzet Voorraadmutatie

62.000 16.400 19.500

–

3.100

Verschil in winst: 3.100 € 20 = € 62.000 (absorption costing geeft – door grotere afname van de voorraadwaardering – een lager resultaat dan direct costing)


Hoofdstuk 16 Budgettering (II) Vraagstuk 16.1 a

Verkoopbudget januari Noiseless Silence

160.000 € 1,50 = 80.000 € 3,00 =

€ 240.000 - 240.000 € 480.000

b

Productiebudget februari Afzet februari Gewenste eindvoorraad Aanwezige beginvoorraad

75% van 180.000 = 75% van 240.000 =

240.000 135.000 180.000

+ –

195.000 c

Materiaalinkoopbudget maart Nodig voor productie Gewenste eindvoorraad Aanwezige beginvoorraad

82.500 40/1.000 = 40% 137.500 40/1.000 = 40% 82.500 40/1.000 =

Inkoopbudget in kilogrammen

3.300 2.200 1.320

+ –

4.180

Inkoopbedrag: 4.180 € 18 = € 75.240 d

Gebudgetteerde ontvangsten: · uit maart-verkopen · uit april-verkopen

€ 630.000 0,1 = € 435.000 0,1 = € 435.000 0,8 0,98 =

€ 63.000 43.500 - 341.040 € 447.540

Gebudgetteerde uitgaven: · voor april-inkopen · voor mei-inkopen

(7.400 € 6 + 4.600 € 18) 0,8 = (8.200 € 6 + 5.200 € 18) 0,2 =

€ 101.760 28.560 € 130.320


Vraagstuk 16.2 a

Viergranenei: Afzetverschil = (SH – WH) TR: (200.000 – 230.000) (€ 0,70 – € 0,66) = Verkoopprijsverschil = (SP – WP) WH: (€ 0,70 – € 0,71) 230.000 =

Scharrelei: Afzetverschil = (SH – WH) TR: (200.000 – 205.000) (€ 0,80 – € 0,75) = Verkoopprijsverschil = (SP – WP) WH: (€ 0,80 – € 0,79) 205.000 =

Maïsei: Afzetverschil = (SH – WH) TR: (100.000 – 105.000) (€ 0,90 – € 0,83) = Verkoopprijsverschil = (SP – WP) WH: (€ 0,90 – € 0,90) 105.000 =

b

Het totaal van de afzetverschillen is: Viergranenei Scharrelei Maïsei

€

1.200

voordelig

-

2.300

voordelig

€

3.500

voordelig

€

250

voordelig

-

2.050

nadelig

€

1.800

nadelig

€

350

-

nihil

€

350

voordelig

€ -

1.200 250 350

voordelig voordelig voordelig

€

1.800

voordelig

voordelig

Gemiddeld gebudgetteerd transactieresultaat per doos is: 200.000 € 0,04 + 200.000 € 0,05 + 100.000 € 0,07 € 25.000 = = € 0,05 500.000 500.000

Werkelijk gemiddeld transactieresultaat per doos: 230.000 € 0,04 + 205.000 € 0,05 + 105.000 € 0,07 € 26.800 = = € 0,0496 540.000 540.000

Verkoophoeveelheidsverschil: (540.000 – 500.000) € 0,05 = verkoopassortimentsverschil: (€ 0,0496 – € 0,05) 540.000 =

c

€ -

2.000 216

voordelig nadelig

€

1.784

voordelig

Dit is nog maar de vraag: het hogere transactieresultaat ad € 2.050 (€ 3.500 – € 1.800 + € 350) wordt voor € 2.000 veroorzaakt door het verkoophoeveelheidsverschil (zie vraag b); dit laatste verschil kan worden opgesplitst in een: 2.500 · voordelig marktomvangverschil: 200.000 25% € 0,05 = € · nadelig marktaandeelverschil: 500 (540/2.200 100% – 25%) 2.200.000 € 0,05 = € Ben heeft geprofiteerd van een groeiende markt, maar is marktaandeel kwijtgeraakt en heeft het dus slechter gedaan dan de concurrentie.


Vraagstuk 16.3 a a1 a2 a3

Efficiencyverschillen = (SH – WH) SP: Grondstof Choquis: (24.000(1) – 24.600) € 4 = € 2.400 – Grondstof Marquin: (17.500(2) – 18.200) € 6 = € 4.200 – Direct loon: (6.500(3) – 6.600) € 30 = € 3.000 – (1) 60.000 0,4 = 24.000 (2) 35.000 0,5 = 17.500 (3) 60.000 0,05 + 35.000 0,1 = 6.500

b b1 b2 b3

Prijsverschillen = (SP – WP) WH: Grondstof Choquis: (€ 4 – € 3,97(1)) 24.600 = € 738 + Grondstof Marquin: (€ 6 – € 5,95(2)) 18.200 = € 910 + Direct loon: (€ 30 – € 30(3)) 6.600 = nihil (1) € 97.662 / 24.600 kg = € 3,97 (2) € 108.290 / 18.200 kg = € 5,95 (3) € 198.000 / 6.600 uur = € 30

c

Standaardkosten: Werkelijke kosten:

60.000 € 1,80 + 35.000 € 2 = € 80.510 + € 86.700 =

Resultaat op indirecte kosten Opgesplitst: · Budget- of bestedingsverschil variabel deel: - Budget: (24.600 + 18.200) € 2 = - Werkelijke kosten

·

·

·

d

Efficiencyverschil variabel deel: - Standaardverbruik: (24.000 + 17.500) € 2 = - Budget

Budget- of bestedingsverschil constant deel: - Budget - Werkelijke kosten

Bezettingsverschil constant deel: - Dekking (60.000 + 35.000) € 1 = - Budget

€ -

€ -

€ -

€ -

€ 178.000 - 167.210 €

10.790

+

€

5.090

+

-

2.600

–

-

6.700

–

-

15.000

+

€

10.790

+

85.600 80.510

83.000 85.600

80.000 86.700

95.000 80.000

Standaardkosten: 60.000 € 4,90 + 35.000 € 8 = Werkelijke kosten: € 97.662 + € 108.290 + € 198.000 + € 80.510 + € 86.700 = Voordelig verschil

€ 574.000 €

571.162 2.838

Dit komt overeen met het totaal van de bij de voorgaande vragen berekende verschillen.


Vraagstuk 16.4 Omzet Kosten:

2.500 € 300 = Huur Loonkosten medewerkers kantoor Overige kosten kantoor Kosten adviseurs Externe expertise

€ -

€

750.000

-

873.500

€

123.500 –

€

47.500 +

36.000 80.000 40.000 480.000 237.500

Werkelijk behaalde resultaat Opsplitsing: Transactieresultaat: Omzet Kostprijs omzet

2.500 € 300 = 2.500 € 281 (1) =

Bezettingsresultaten: Huur (2.500 – 3.000) € 12 (2) = Loonkosten medewerkers kantoor (2.500 – 3.000) € 24 (3) = Adviseurs (8.750 (4) – 12.000 (5)) € 40 (6) =

Budgetresultaten: Loonkosten medewerkers kantoor: Extra kosten uitzendkracht Overige kosten kantoor: 2.500 € 15 (7) – € 40.000 = Kosten voorlichters: Hoeveelheidsverschil: (10.000 (8) – 8.750 (9)) € 40 = Kosten externe expertise: Hoeveelheidsverschil: (1.666,67 (10) – 1.900) € 105 = Prijsverschil: (€ 105 – € 125 (11)) 1.900 =

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11)

€ €

€ -

750.000 702.500

6.000 – 12.000 – 130.000 –

€

8.000 –

-

2.500 –

-

50.000 +

-

24.500 – 38.000 –

€ 843.000 / 3.000 = € 281 € 36.000 / 3.000 = € 12 € 72.000 / 3.000 = € 24 2.500 31⁄2 = 8.750 3.000 4 = 12.000 € 480.000 / 12.000 = € 40 € 45.000 / 3.000 = € 15 2.500 4 = 10.000 2.500 31⁄2 = 8.750 2.500 / 3.000 2.000 = 1.666,67 € 237.500 / 1.900 = € 125


-

148.000 –

-

23.000 –

€

123.500 –

Hoofdstuk 17 Divisiestructuren

Vraagstuk 17.1 a

ROI =

Bedrijfsresultaat 100% Totaal geïnvesteerd vermogen

Audiocar: Protel: b

€ 67.200 100% = 11,2% € 600.000

€ 182.400 100% = 16% € 1.140.000

Winstmarge van de omzet = Audiocar: Protel:

Bedrijfsresultaat 100% Omzet

€ 67.200 100% = 7% € 960.000

€ 182.400 100% = 7,6% € 2.400.000

Omloopsnelheid totale vermogen = Audiocar: Protel:

Omzet Totaal vermogen

€ 960.000 = 1,6 € 600.000

€ 2.400.000 = 2,11 € 1.140.000

c

Uit deze opsplitsing blijkt dat een verbetering van de rentabiliteit niet alleen bereikt kan worden door een verbetering van het bedrijfsresultaat (verhoging van de opbrengsten en/of verlaging van de kosten) maar ook door efficiënter om te gaan met het beschikbare vermogen.

d

Ogenschijnlijk doet Protel het goed (de uitkomst voldoet aan de rentabiliteitseis), terwijl de ROI van Audiocar onder de norm zit. Bedacht dient echter te worden dat het leeftijdsverschil tussen de activa van beide divisies de berekende ROI’s vertekenen. De productiemiddelen van Audiocar (aangeschaft begin 2008) zijn veel jonger dan die van Protel (gekocht in 2004): het geïnvesteerde vermogen van Protel is – doordat er al veel langer wordt afgeschreven – relatief veel lager dan dat van Audiocar, waardoor de ROI logischerwijs hoger uitkomt. Deze vertekening wordt nog versterkt door de gehanteerde grondslag voor waardering en winstbepaling van historische kosten: uitgaande van een situatie van prijsstijging heeft Audiocar in 2008 relatief meer betaald voor haar productiemiddelen dan Protel in 2004, hetgeen leidt tot een lager bedrijfsresultaat (hogere afschrijvingen) en een hoger geïnvesteerd vermogen.

e

RI = bedrijfsresultaat – vermogenskosten over het geïnvesteerd vermogen Audiocar = € 67.200 – 12% van € 600.000 = € 67.200 – € 72.000 = – € 4.800 Protel = € 182.400 – 12% van € 1.140.000 = € 182.400 – € 136.800 = € 45.600

f1 ROI na investering ·

Audiocar:

·

Protel:

€ 67.200 + € 28.000 100% = 11,9% € 800.000

€ 182.400 + € 28.000 100% = 15,7% € 1.340.000


De ROI van het project is 14% (€ 28.000 / € 200.000 100%). Uitvoering leidt tot een verhoging van de ROI van Audiocar, maar tot verlaging van die van Protel. Voor Protel dus niet aantrekkelijk. f2 RI na investering ·

Audiocar = (€ 67.200 + € 28.000) – 12% van (€ 600.000 + € 200.000) = € 95.200 – € 96.000 = – € 800

·

Protel = (€ 182.400 + € 28.000) – 12% van (€ 1.140.000 + € 200.000) = € 210.400 – € 160.800 = € 49.600

De RI van het project is € 4.000; uitvoering leidt voor beide divisies tot een verbetering van de RI.

Vraagstuk 17.2 a

Opbrengst Kosten: · Divisie Vaart · Divisie Verwerking · Divisie Marketing

300 € 12 = 500 (€ 0,40 + € 0,80) = 250 (€ 1,60 + € 1,20) = 300 (€ 0,30 + € 0,70) =

Winst

€ -

€

3.600

-

1.600

€

2.000

600 700 300

b

Een goede transfer price dient aan de volgende voorwaarden te voldoen: 1 Hij leidt tot concernoptimale beslissingen. 2 Hij leidt tot een redelijke weergave van het resultaat dat door de betrokken concernonderdelen is behaald. 3 Hij laat zo veel mogelijk de divisieautonomie intact.

c

Indien de divisiemanagers vrij zijn te kopen en te verkopen waar zij willen, zal de marktprijs als richtsnoer gelden; dit is immers de prijs die bij een transactie met een onafhankelijke derde tot stand zou komen. De transfer price kan meestal wat lager liggen, omdat bij transacties binnen het concern er geen of in ieder geval minder verkoopkosten zijn en er ook geen debiteurenrisico bestaat. Toegepast op Urker Visproducten zou een redelijke transfer price daarom iets onder € 2 (voor een kilogram gevangen vis) respectievelijk € 10 (voor een kilogram gefileerde vis) kunnen liggen.


d

Divisie Vaart Opbrengst Kosten

500 € 1,75 = 500 (€ 0,40 + € 0,80) =

€ -

875 600

€

275

250 € 9 = 500 € 1,75 =

€ -

2.250 875

–

250 (€ 1,60 + € 1,20) =

€ -

1.375 700

–

€

675

300 € 12 = 250 € 9 =

€ -

3.600 2.250

–

300 (€ 0,30 + € 0,70) =

€ -

1.350 300

–

€

1.050

Winst Divisie Verwerking Opbrengst Transfer price Brutomarge Overige kosten Winst Divisie Marketing Opbrengst Transfer price Brutomarge Overige kosten Winst

–

Opmerking: De totale winst van de divisies (€ 275 + € 675 + € 1.050 = € 2.000) komt overeen met de bij vraag a berekende winst van het concern.

Vraagstuk 17.3 a

Afzet 1.000: Omzet Kosten

1.000 € 5.250 = € 3.000.000 + 1.000 € 1.950 =

Winst Afzet 2.000: Omzet Kosten

2.000 € 3.900 = € 3.000.000 + 2.000 € 1.950 =


3.000 € 3.300 = € 3.000.000 + 3.000 € 1.950 =

€ -

5.250.000 4.950.000

€

300.000

€ -

7.800.000 6.900.000

€

900.000

€ -

9.900.000 8.850.000 € 1.050.000

Winst Afzet 4.000: Omzet Kosten Winst

4.000 € 2.775 = € 3.000.000 + 4.000 € 1.950 =

€ 11.100.000 - 10.800.000 €

300.000


Afzet 5.000: Omzet Kosten

5.000 € 2.400 = € 3.000.000 + 5.000 € 1.950 =


–

6.000 € 2.000 = € 3.000.000 + 6.000 € 1.950 =

Winst

–

€ 12.000.000 - 12.750.000 €

750.000

€ 12.000.000 - 14.700.000 €

2.700.000

BV Twee zal per jaar 3.000 eenheden afnemen, dit leidt voor haar tot de maximale winst. b

Winst BV Eén: Winst BV Twee

3.000 (€ 1.200 – € 300) – € 1.200.000 =

€ 2.550.000

Winst VOC c

€ 1.500.000 - 1.050.000

Transfer price = outlay costs + opportunity costs = € 300 + € 0 = € 300 Vanwege het ontbreken van andere afzetmogelijkheden gaat er voor VOC als geheel geen dekkingsbijdrage verloren als intern geleverd wordt en zijn er dus geen opportunity costs.

d

Winst BV Twee (deze is nu maximaal bij 4.000 afzet): Omzet 4.000 € 2.775 = Kosten € 3.000.000 + 4.000 € 1.050 =

Winst BV Eén:

4.000 (€ 300 – € 300) – € 1.200.000 =

Winst VOC

€ 11.100.000 7.200.000

–

€ -

3.900.000 1.200.000

€

2.700.000

e

De gehele concerndekkingsbijdrage komt ten gunste van BV Twee. Het gevolg hiervan is dat BV Twee het jaar met een winstsaldo afsluit, terwijl BV Eén een verlies lijdt ter grootte van de constante kosten. Het is dan ook reëel om de totale concerndekkingsbijdrage te verdelen over beide divisies, bijvoorbeeld naar verhouding van de variabele kosten.

f

Bij dual pricing worden voor hetzelfde product twee verschillende transfer prices vastgesteld: één die geldt voor de verkopende divisie en een aandere die geldt voor de kopende divisie. Het concern als geheel neemt het verschil tussen beide prijzen voor haar rekening.

g

Transfer price = outlay costs + opportunity costs = € 300 + € 600 (€ 900 – € 300) = € 900

h

Winst BV Twee (deze is nu maximaal bij 3.000 afzet): Omzet 3.000 € 3.300 = Kosten € 3.000.000 + 3.000 € 1.650 =

€ 9.900.000 - 7.950.000

6.000 (€ 900 – € 300) – € 1.200.000 =

€ 1.950.000 - 2.400.000

Winst BV Eén: Winst VOC


€ 4.350.000

Houten

Recommend Documents