Houten 1

Middle Management Uitwerkingen

Tweede druk Drs. J. Heijnsdijk

Middle Management - Uitwerkingen

© 2010 Noordhoff Uitgevers bv, Groningen/Houten

1

Woord vooraf bij de tweede druk In deze docentenhandleiding zijn de uitwerkingen opgenomen van de vragen uit het opgavenboek. Het betreft meerkeuzevragen, open vragen, cases en examenopgaven. In de uitwerkingen zijn de belangrijkste punten opgenomen; de docent of student kan de zaken uiteraard naar eigen inzicht verder inkleuren, soms met voorbeelden. Voor kritische noten houd ik mij van harte aanbevolen. U kunt daarbij gebruikmaken van mijn internetsite www.janheijnsdijk.nl. Altea, juni 2010 J. Heijnsdijk

2



Inhoudsopgave Deel 1 Algemene managementkennis 1 Management 4 2 Omgeving en belanghebbenden 6 3 Plaatsbepaling van organisaties 9 4 Denkscholen 11 5 Bestuurlijke besluitvorming 13 6 Strategische planning 15 7 Van doelstellingen naar ondernemingsplan 18 8 Planning in het bedrijf 20 9 Procesbeheersing 22 10 Taakverdeling en taakontwerp 24 11 Horizontale taakverdeling 26 12 Verticale taakverdeling 28 13 Organisatiestelsels 30 14 Organisatieontwikkeling 33 15 Leidinggeven 35 16 Motivatie van medewerkers 38 Proefexamen Algemene managementkennis 40 Deel 2 Kennis van functionele deelgebieden 17 Communicatieproces 44 18 Communicatie in bedrijf 46 19 Conflicthantering 48 20 Personeelsmanagement 50 21 Bestuurlijke aspecten van personeelsbeleid 52 22 Financieel management 56 23 Marketingmanagement 60 24 Kwaliteitsmanagement 62 25 Productiemanagement 64 26 Logistiek proces 66 27 Informatiemanagement 69 Proefexamen Functionele deelgebieden 72



3

Deel 1 Algemene managementkennis 1

Management

Meerkeuzevragen 1.1 - b 1.6 - b

1.2 - c 1.7 - a

1.3 - a 1.8 - d

1.4 - a 1.9 - c

1.5 - c 1.10 - d

Open vragen 1.11 a Een ziekenhuis is een bedrijf omdat het een product/dienst levert voor een markt (gezondheidsmarkt). Het is geen onderneming omdat het winststreven ontbreekt. b In het management van ziekenhuizen spelen bedrijfseconomische factoren een steeds grotere rol (budgetten, tarieven, kengetallen, financiële normen en investeringen). Bedrijfseconomische principes spelen daardoor een dominante rol naast overwegingen van gezondheidszorg. 1.12 a Een transformatieproces is de omzetting van productiemiddelen in eindproducten (of diensten). Dit maakt deel uit van het primaire proces, waartoe behalve het transformatieproces, het inkoop- en verkoopproces worden gerekend. b In puur dienstverlenende organisaties vinden geen fysieke transformatieprocessen plaats. Wel worden kennis en ervaring van medewerkers omgezet in oplossingen voor probleemsituaties. 1.13 a Tactisch management betreft veelal de middellangetermijnwerking, is een concretisering van het strategisch management (beleid), wordt doorgaans uitgevoerd door het middle management en beslissingen worden genomen in een beperkte mate van onzekerheid. b Ontwerpen van een organisatiestructuur, beoordelings- en beloningssysteem en beslissingen inzake de marketingmix van een bedrijf zijn voorbeelden van tactische beslissingen.

4



Casus Aardewerkfabriek Bakkum 1

De productie en verkoop van beschilderd aardewerk (aan diverse markten).

2

Ja, het is een samenwerkingsverband van mensen gericht op een bepaalde doelstelling (organisatie), waarmee in een bepaalde maatschappelijke behoefte wordt voorzien (bedrijf), opdat daarmee winst wordt behaald (onderneming).

3

Natuur: grond- en hulpstoffen (aardewerk en verf). Energie: voor verwarming. Kapitaal: grond en gebouwen. Machines en gereedschappen: ambachtelijk, dus weinig (kwasten en dergelijke). Arbeid (medewerkers): (te veel) plateelschilders met langdurige opleiding. Diensten van derden: administratie.

4

Er is geen strategie. De indruk bestaat dat er niet naar de markt wordt gekeken. Er wordt al jaren gewerkt volgens een bestaand procedé, waarbij op voorraad wordt geproduceerd. Omdat een verkoopplanning ontbreekt, vindt er geen coördinatie plaats tussen de verschillende bedrijfsfuncties. Daarnaast ontbreekt een financiële administratie zodat er geen cijfermatig inzicht is in de activiteiten, de kostprijs van de verschillende producten en de personeelskosten. Gebouwen verkeren in deplorabele staat, er ontbreken machines en modern gereedschap (ambachtelijke productie), er is afhankelijkheid van (te veel) plateelschilders, er zijn geen administratieve medewerkers.

5

In de eerste plaats zal drs. Vijn een nieuwe strategie moeten opzetten. Dat betekent dat hij op basis van een marktonderzoek komt tot een bepaalde omzet- en winstdoelstelling. Daarna gaat hij beleid formuleren op verschillende deelterreinen. Verkoopbeleid: marktonderzoek, aantrekken verkoopdeskundigen. Productieplanning: opstellen productienormen naar kwaliteit en productietijd; investeren in productiemiddelen machines, gebouwen. Administratie: opzetten van een informatiesysteem waarin normen voor informatievoorziening en -verwerking zijn opgenomen. Personeel: opzetten van personeelsbeleid voor omscholing en dergelijke. Management: gebrek aan management oplossen door inzet van moderne managementtechnieken.

6

Verandering van productiegestuurde productie naar marktgestuurde productie, financiering rondkrijgen (extern), terwijl geldverschaffers op de hoogte zijn van de slechte situatie en vooruitzichten van het bedrijf (voorraden, gebouwen, directie, personeel) en doorvoeren van personeelsbeleid (andere functies, afvloeiing en dergelijke), afstemming korte-, middellange- en langetermijnplanning.



5

2

Omgeving en belanghebbenden

Meerkeuzevragen 2.1 - c 2.6 - a

2.2 - c 2.7 - d

2.3 - d 2.8 - b

2.4 - d 2.9 - a

2.5 - d 2.10 - a

Open vragen 2.11 a De meso-omgeving betreft dat deel van de omgeving dat zich buiten het bedrijf bevindt en waar het management te maken heeft met belanghebbenden die enigermate zijn te beïnvloeden. Voorbeelden zijn vakbonden, banken en afnemers. b De meso-omgeving hoort tot de directe omgeving, omdat factoren in de meso-omgeving tot op zekere hoogte door het management van een bedrijf zijn te beïnvloeden, bijvoorbeeld door reclame of onderhandelingen. 2.12 a De meeste bedrijven werken niet uitsluitend met eigen vermogen. Voor de financiering van hun activiteiten zijn die bedrijven afhankelijk van de financiering door banken. Wanneer de bank de 'kredietkraan dichtdraait' brengt dat de continuïteit van het bedrijf direct in gevaar. b Het management van een bedrijf heeft een onderlinge afhankelijkheidsrelatie met banken. Door onderhandelingen komen directie en banken tot gezamenlijke beslissingen. Ze beïnvloeden elkaar over en weer. 2.13 a Belanghebbenden (stakeholders) hebben voor een deel tegenstrijdige belangen. Meer salaris (werknemers) gaat bijvoorbeeld ten koste van de winst (eigenvermogenverschaffers). Het management moet die tegenstrijdige belangen onder één noemer brengen en elk van de belanghebbenden naar tevredenheid bedienen. b Voorbeelden van tegengestelde belangen: lage verkoopprijs (afnemers) kan in strijd komen met hoge winst (eigenvermogenverschaffers) en hoge lonen kunnen in strijd komen met een gewenste lage verkoopprijs. 2.14 a Bij de ondernemingsraad is sprake van indirecte zeggenschap. Medewerkers van een bedrijf hebben zeggenschap via de door hen gekozen vertegenwoordigers (leden van de ondernemingsraad). b Fusie, grote investeringen, benoeming van bestuurders en reorganisaties.

6



Casus Slapende honden worden wakker 1

Janssens ziet de financiële positie van zijn bedrijf langzaam verslechteren. Om daarin verbetering te brengen kan naar de opbrengsten- en naar de kostenkant worden gekeken. Meer aandacht voor de opbrengstenkant (België en de Arabische wereld) heeft niet tot noemenswaardige effecten geleid op omzet en resultaten. Vandaar dat Janssens nu probeert wat aan de kostenkant te doen. Daarbij volgt hij de volgende redenering: Toenemende mechanisatie kan de kosten per eenheid drukken; er zullen minder dure vakbekwame arbeidskrachten nodig zijn. Dat leidt tot een daling van de verkoopprijs, waardoor de vraag naar de producten toeneemt. Om de kosten zo veel mogelijk te drukken moeten de overheadkosten ook omlaag. Sluiting van een complete vestiging levert daaraan een flinke bijdrage.

2 a/b/c De ondernemingsraad (bij monde van zijn voorzitter) wil invloed op het beleid kunnen uitoefenen. De ondernemingsraad heeft adviserende bevoegdheden waar het gaat om het beleid van het bedrijf (belangrijke investeringen of inkrimping van activiteiten), en daarvan is hier sprake. Als machtsmiddel heeft de ondernemingsraad de mogelijkheid om in beroep te gaan bij het Gerechtshof in Amsterdam, wanneer men van mening is dat de or onvoldoende gekend is in de besluitvorming. De vakbeweging is geïnteresseerd in werkgelegenheid en arbeidsvoorwaarden en zal uit dien hoofde Janssens op andere gedachten proberen te brengen (bijvoorbeeld: geen ontslagen en/of goede afvloeiingsregelingen). De vakbeweging heeft diverse machtsmiddelen, zoals stiptheidsacties, werkonderbreking en staking. Dit zijn allemaal zaken die negatieve publiciteit voor het bedrijf betekenen. De macht van de vakbeweging zal afhangen van het aantal werknemers van Janssens dat lid is van een vakbond. De gemeente Waalwijk is om verschillende redenen geïnteresseerd in de beslissing van Janssens. Een bedrijfssluiting brengt voor de gemeente sociale, economische en maatschappelijke gevolgen mee. Een aantal inwoners zal werkloos worden. De gemeente is Janssens altijd zeer welwillend tegemoet getreden. De machtspositie van de gemeente is niet sterk, waarschijnlijk zal men zich aansluiten bij de vakbeweging. Van de andere gemeente waar Janssens is gevestigd is in elk geval geen steun te verwachten. De werknemers worden direct bedreigd in hun werkgelegenheid. Zij zullen (via de ondernemingsraad) Janssens onder druk zetten. Als collega's uit andere plaatsen de acties niet overnemen, staan de werknemers uit Waalwijk niet erg sterk. De bank heeft er belang bij dat het geld dat in het bedrijf is gestopt er weer uit komt. De machtspositie van de bank is sterk, omdat Janssens er niet omheen kan bij investeringsplannen. De media hebben weliswaar geen direct belang, het zijn gedogers, maar slechte publiciteit over een bedrijf zal wel doorwerken naar de andere belanghebbenden, zoals werknemers en klanten. 3

a Janssens zal snel alles in het werk moeten stellen om ervoor te zorgen dat de zaak niet uit de hand loopt, want dan verliest hij greep op de zaak. Hij moet de betrokkenen snel inlichten, waarschijnlijk nog dezelfde avond. Hij doet er goed aan het reorganisatieplan niet als het definitieve plan voor te stellen, maar het bespreekbaar te maken. Enige tact is



7

daarbij wel nodig, omdat de ondernemingsraad zich gepasseerd voelt. Iedereen is erg verrast. Hij zal de voorstellen goed financieel moeten onderbouwen. b De randvoorwaarden liggen in het financiële en sociale vlak. Hoe zwak is de financiële positie van Janssens? Is er nog tijd om alternatieven te bedenken? Geniet Janssens voldoende vertrouwen van de belanghebbenden, zodat zij het overleg met hem willen openen? 4

De omgeving waarin een onderneming werkt is in de loop der jaren sterk veranderd. Belanghebbenden, zo bleek uit de casus, zijn zich intensiever gaan bezighouden met de activiteiten van de leiding. Ook de individuen of medewerkers zijn mondiger geworden. De organisatie en de leiding van de onderneming zal hierop moeten inspelen, onder andere door meer openheid en inspraak. De in- en externe belanghebbenden kunnen niet genegeerd worden. Voor de directeur van kleinere bedrijven betekent dit dat van hem wordt verwacht dat hij zich persoonlijk bemoeit met de belanghebbenden en uit zijn ivoren toren komt.

5

Overlegvergadering.

6

Adviesbevoegdheid.

7

a Instemmingsbevoegdheid. b Personele aangelegenheden; bijvoorbeeld werken rusttijden, arbeidsreglement, pensioenvoorzieningen en werkoverleg.

8

Bij de Ondernemingskamer van het Gerechtshof te Amsterdam kan de ondernemingsraad in beroep gaan.

8



3

Plaatsbepaling van organisaties

Meerkeuzevragen 3.1 - d 3.6 - b

3.2 - c 3.7 - a

3.3 - b 3.8 - a

3.4 - c 3.9 - b

3.5 - d 3.10 - b

Open vragen 3.11 a Bedrijven kunnen niet goed zijn (excelleren) in alles. Zij kunnen onvoldoende concurreren met activiteiten waarin andere bedrijven zijn gespecialiseerd. Bovendien vragen veel verschillende activiteiten veel investeringen. b Specialisatie. Een activiteit uit een andere bedrijfskolom wordt afgestoten. 3.12 a Voordeel van een geïntegreerde onderneming is dat deze niet afhankelijk is van andere bedrijven in de verschillende schakels van de bedrijfskolom. Een nadeel is dat tegenvallende ontwikkelingen in elk deel van de bedrijfskolom hun weerslag hebben op de activiteiten in andere fasen van de bedrijfskolom. b Differentiatie. Shell trekt zich terug uit een schakel in de bedrijfskolom. 3.13 a Bij een strategische alliantie werken bedrijven samen op bepaalde terreinen, zonder te fuseren of een joint venture te sluiten. b Men kan gebruikmaken van elkaars logistieke faciliteiten op luchthavens, vluchten combineren en samen beschikt men over meer landingsrechten (bestemmingen). Een strategische alliantie wekt kostenbesparend en kan tot een hogere bezettingsgraad van de vliegtuigen leiden. 3.14 a Geen. Het maatschappelijk kapitaal is een post op de balans van een bedrijf. De beurskoers bepaalt de echte waarde van een bedrijf, maar die staat in geen relatie tot het maatschappelijk kapitaal. b Bij een lage koers van de aandelen kan een 'vreemde' partij veel aandelen inkopen en een gunstig bod doen op de rest van de aandelen. Beleggers kunnen dan hun aandelen verkopen, ook al is het management daar tegen (vijandige overname). 3.15

a = differentiatie b = differentiatie c = parallellisatie d = specialisatie e = integratie f = specialisatie g = differentiatie h = parallellisatie i = integratie j = differentiatie



9

Casus Bewegingen in de bedrijfskolom 1

Parallellisatie. De nieuwe activiteit behoort tot een andere bedrijfskolom, dan waarin Philips tot nu toe actief is. We noemen dit ook wel diversificatie.

2

Schaalvergroting. De overnames betrekken het vergroten van de markt voor bestaande activiteiten.

3

a Differentiatie. Er komt een extra schakel in de bedrijfskolom bij. b Secundaire sector.

4

Voordeel: Bedrijf kan zich volledig concentreren (qua management en financiën) op één marktsegment. Nadeel: Geen risicospreiding.

5

Door de globalisering krijgen de activiteiten een enorme schaalgrootte. Bovendien neemt de concurrentie mondiaal toe. Een bedrijf moet dan in zijn branche kunnen concurreren met wereldspelers. Dat is onmogelijk met veel verschillende producten. Vandaar de specialisatie, de keuze van één of twee producten, waarin het management wereldwijd de beste wil zijn.

10



4

Denkscholen

Meerkeuzevragen 4.1 - b 4.6 - c

4.2 - d 4.7 - a

4.3 - a 4.8 - a

4.4 - c 4.9 - b

4.5 - a 4.10 - a

Open vragen 4.11 a Bedrijven functioneren in verschillende omgevingen, hebben verschillende productieprocessen en verschillende medewerkers en bedrijfsculturen. Bij het organiseren en leidinggeven moet het management daarmee rekening houden; er is niet één standaardoplossing. b In jonge (kleinere) bedrijven heerst een taakcultuur; er zijn nog weinig regels en procedures. Bij een grotere organisatie horen meer regels en procedures; zeker in de consolidatiefase. 4.12 a Standaardisatie van input gebeurt door het aannemen van bekwame specialisten, bijscholing van specialisten en andere medewerkers. b Veel werkprocessen in ziekenhuizen zijn gestandaardiseerd. Denk bijvoorbeeld aan operaties, verstrekking van medicijnen en maatregelen op het terrein van voeding en hygiëne. Hier gelden veel regels en procedures (kenmerken van een machinebureaucratie). 4.13 a Een interdisciplinaire benadering is een integrale benadering van de werkelijkheid; niet bezien door de bril van een bepaalde monodiscipline. b Economie wat betreft de economische principes in een bedrijf en arbeidspsychologie en -sociologie wat betreft samenwerking tussen medewerkers, motivatie en leidinggeven door managers. 4.14

Stelling I is onjuist. Een autoritaire stijl van leidinggeven is niet altijd de gemakkelijkste manier om medewerkers te beïnvloeden. Stelling II is onjuist. Het coördinatiemechanisme van een bedrijf is een manier om medewerkers en processen te sturen. Dit kan op een juiste manier gebeuren, terwijl andere omstandigheden de reden zijn dat een bedrijf geen winst maakt (internationale concurrentie, overheidsinvloeden of ontwikkelingen in de macro-omgeving).

4.15 a Veel geïnvesteerd vermogen, noodzaak tot innovatie, taakcultuur en autoritair leiderschap. b Standaardisatie van werkprocessen. Efficiënte productievormen zijn belangrijk om tot lage kosten te komen.



11

Casus Verffabriek Likkens 1

Cornelis: Klassieke benadering. Den Engelsman: Human relations. Ruys: Contingentiebenadering.

2

Cornelis: Sturing van werkprocessen, direct toezicht. Den Engelsman: Sturing op de output.

3

Dat is zeker mogelijk en zelfs een 'normaal' verschijnsel in bedrijven. Wanneer bijvoorbeeld de manier van produceren verandert en minder centraal gepland wordt, dan komt er ook in de productieafdeling meer autonomie voor medewerkers (sturen op output in plaats van op processen).

12



5

Bestuurlijke besluitvorming

Meerkeuzevragen 5.1 - a 5.6 - b

5.2 - c 5.7 - c

5.3 - d 5.8 - d

5.4 - a 5.9 - b

5.5 - d 5.10 - a

Open vragen 5.11 a De stelling 'Besturen is beslissen' is juist. Dagelijks nemen managers op alle niveaus in een organisatie beslissingen (grote en kleine). Bij het maken van een strategische keuze, bij het beoordelen van een medewerker of bij het leveren van een bijdrage aan werkoverleg neemt een manager beslissingen. b Bij het niet nemen van een besluit laat men de zaak zoals die is. Dat is ook een beslissing. 5.12 a Alternatieve toekomstige situaties, verschillende alternatieven (producten), kans dat de situaties zich voordoen en winstkansen per situatie. b In een beslissingsboom en beslissingsmatrix zit niet alle benodigde informatie (onzekerheid) en de kwantitatieve gegevens zijn deels subjectief. Het is dus een hulpmiddel waarbij de echte keuze medebepaald wordt door andere subjectieve voorkeuren van het management. 5.13 a 'Low budget' vliegen is een nieuw product (dienst) om een nieuwe markt te creëren. b Bestaande (duurdere) luchtvaartmaatschappijen moeten voor de meerprijs een toegevoegde waarde leveren; bijvoorbeeld meer service aan boord, snellere afhandeling, meer bestemmingen of snellere en betere aansluitingen. 5.14 a Dit is de hoofddoelstelling van het bedrijf. Alle plannen en het beleid van alle afdelingen worden hierop afgestemd. b Doelstellingen op het terrein van omzet, inkoop, reclame en personeel.



13

Casus MacSmickle 1

Steak € 5 € 4,50 € 4,25 € 3,75

(55/100 (60/100 (65/100 (50/100

× × × ×

500.000) 450.000) 475.000) 425.000)

+ + + +

(45/100 (40/100 (35/100 (50/100

× × × ×

350.000) 550.000) 300.000) 475.000)

= = = =

€ € € €

432.500. 490.000. 413.750. 450.000.

2

3

De directie van MacSmickle zal kiezen voor het alternatief 'Steak van €4,50'. Dit alternatief heeft de hoogste verwachtingswaarde.

4

In een beslissingsboom zijn niet alle zaken die de besluitvorming beïnvloeden opgenomen. Om andere redenen dan verwerkt in de beslissingsboom kan de directie er toch de voorkeur aan geven een ander alternatief te kiezen. Subjectieve factoren kunnen daarbij een rol spelen. De beslissingsboom is dus een hulpmiddel en geen vervanging van managementbesluitvorming.

14



6

Strategische planning

Meerkeuzevragen 6.1 - a 6.6 - a

6.2 - c 6.7 - d

6.3 - d 6.8 - a

6.4 - a 6.9 - c

6.5 - b 6.10 - a

Open vragen 6.11 a Sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. b Een SWOT-analyse gaat aan een strategische beslissing vooraf. Daarbij moeten kansen, bedreigingen, maar ook de interne sterktes en zwaktes aan de orde komen. Deze vormen de basisinformatie voor een te nemen strategisch besluit. c Bij innovatieve bedrijven is er vaak sprake van veel onzekerheid. Kansen en bedreigingen kunnen niet altijd worden geobjectiveerd; beslissingen worden op gevoel genomen. Omdat men de uitkomst van innovatieprocessen niet van tevoren kent, weet men ook niet of de interne sterktes (of zwaktes) er in de toekomst bij zullen passen. 6.12 a Consumentenvoorkeuren veranderen snel, technologische ontwikkelingen, internationale concurrentie neemt toe mede door de toenemende mondialisering. b Met portfoliomanagement positioneert het management een bedrijf in de markt (naar klanten). Daarbij zijn de producten of diensten belangrijk, maar ook het juiste imago, dat moet appelleren aan de klanten. Het is belangrijk dat de portfolio cash cows bevat, maar ook wild cats en stars die later voor de cash flow kunnen zorgen. 6.13 a Overheveling van productie naar lagelonenlanden is een tactische beslissing. Het betreft geen wijziging in de product-marktcombinatie. Wel wordt de beslissing door het topmanagement genomen en is de werkingsduur van de beslissing vrij lang. b Bij expansie naar nieuwe markten is er sprake van een star business. Dankzij de expansie levert de cash cow in de toekomst meer financiën op. Daardoor neemt de winst toe en zijn er meer middelen voor nieuwe wild cats.



15

Casus Diversificatie bij Sjoka bv 1

Het leveren van brood en enkele soorten gebak aan eigen winkels en supermarkten van derden.

2

Financieel: Het maken van winst; een bepaalde verhouding vreemd-eigen vermogen. Sociaal: Het handhaven van bepaalde arbeidsvoorwaarden en omstandigheden voor het personeel. Bestuurlijk: Baas zijn in eigen huis; invloed kunnen uitoefenen. Maatschappelijk: Voldoen aan wettelijke bepalingen en verwachtingen uit de samenleving.

3

• • • • •

4

Consolidatiefase

5

Directe omgeving: • gedrag van andere industriële bakkers; • over te nemen verwante bedrijven (Vermeiren, drankenwinkel, spritsfabriek, tearoom, meelfabriek); • acties van concurrenten.

Analyse van de bestaande strategie Omgevingsonderzoek Sterkte-zwakteonderzoek Ontwikkelen van alternatieven Keuze van definitieve strategie

Indirecte omgeving: • ontwikkeling van de smaak van Nederlanders (verse broodjes). 6

a Het is noodzakelijk om vast te stellen of bepaalde doelstellingen voor het bedrijf gezien de beschikbare mensen en middelen haalbaar zijn. Anders wordt de formulering van doelstellingen 'luchtfietserij'. b Pen noemt enkele overwegingen: • sterke financiële positie; • weinig kennis op het gebied van tearooms; • merknaam Vermeiren; • kundige directeur.

7

a Verse broodjes: Productontwikkeling. Chocoladefabriek: Diversificatie (parallellisatie). Drankwinkels: Diversificatie. b Productontwikkeling: + men blijft op een bekende markt (knowhow); – weinig risicospreiding; – vraag of product werkelijk aanslaat Diversificatie: + Risicospreiding – Gevaar van te weinig knowhow vergeleken met specialistische bedrijven.

16



c Verse broodjes: Pro: • sluit aan bij bestaande producten; • het lijkt een groeimarkt. Anti: • kosten van een nieuwe productiestraat; • vindt men deze broodjes alleen op vakantie lekker? Chocoladefabriek: Pro: • gevestigde merknaam; • leider is aanwezig; • stabiele markt. Anti: • weinig groeimogelijkheden. Drankwinkels: Pro: • groeimarkt; • is ook detailhandel. Anti: • concurrentie; • dalende winstmarges. 8

Productie: Behouden en verwerven van kennis op het gebied van productie van chocolade; benodigde investeringen op productiegebied. Commercieel: Relatie ontwikkelen met leveranciers van cacao, verkoopmarkten ontwikkelen. Financieel: Geld verkrijgen/vrijmaken voor noodzakelijke investeringen in productie en commercie. Personeel: Productie- en commercieel personeel bijscholen met betrekking tot product chocolade. Administratie: Informatiesysteem uitbreiden.



17

7

Van doelstellingen naar ondernemingsplan

Meerkeuzevragen 7.1 - d 7.6 - a

7.2 - a 7.7 - d

7.3 - c/d 7.4 - c 7.8 - a 7.9 - a

7.5 - d 7.10 - b

Open vragen 7.11 a Medewerkers en managers laten meedenken in de formulering van de doelstellingen (bottom-up), doelstellingen uitdagend maken en bepaalde beloning in het vooruitzicht stellen wanneer doelen worden gehaald. b Wanneer het management doelstellingen vaststelt in overleg met medewerkers weet het management in hoeverre de doelstellingen aanvaardbaar zijn. Het heeft geen zin doelen te stellen die niet aanvaardbaar zijn voor medewerkers. 7.12 a Nevengeschikte doelstellingen zijn in principe even belangrijk als de hoofddoelstelling. Ze worden vastgesteld op topmanagementniveau. Subdoelstellingen zijn afgeleid van de hoofddoelstelling inclusief subdoelstellingen. b Subdoelstellingen op verschillende terreinen zijn een uitwerking van de hoofddoelstelling. Uit subdoelstellingen worden weer subsubdoelstellingen afgeleid. Zo ontstaat er een hiërarchie van doelen die op elkaar zijn afgestemd. 7.13 a Top-down betekent dat het topmanagement duidelijk maakt wat men wil. Het topmanagement legt in de doelbepaling de ambities vast. Daarin moet men rekening houden wat de organisatie en de medewerkers aankunnen. Daarvoor zijn signalen van onderop nodig (bottom-up). b Beleid van de functionele deelgebieden hangt samen. Bijvoorbeeld het productie- en verkoopbeleid of het verkoop- en personeelsbeleid. 7.14 a Een ondernemingsplan is de visie van een ondernemer op de ontwikkeling van zijn (te starten) bedrijf. In het ondernemingsplan staat de toekomstige situatie van het bedrijf beschreven. b Marktgegevens (verwachte), vestigingsplaats, rechtsvorm, benodigd vermogen en masterplan/exploitatiebegroting. 7.15

18

Algemeen beleid: e, i. Afdelingsbeleid: b, c, d, g. Afgeleid beleid binnen afdeling: a, f, h, j.



Casus Tuinbouwbedrijf De Huifkar 1

Het maken van winst door uitoefening van het hoveniersbedrijf.

2

Commercieel: Behalen van een bepaalde omzet. Personeel: Goede kwalitatieve en kwantitatieve bezetting. Financieel: Behalen van een bepaald rendement. Inkoop: Verwerven van kwalitatief goede artikelen tegen een redelijke prijs.

3

• • • •

4

• Keuze om de nieuwe sproeimachine te gaan produceren. • Keuze van juridische ondernemingsvorm voor de nieuwe activiteit. • Zoeken naar nieuwe activiteiten voor het hoveniersbedrijf.

Verwachte omzet in de sproeimachines gedurende de komende jaren. Productiekosten (personeel, gebouwen, grondstoffen enzovoort). Verwachte resultaten gedurende de komende jaren. Liquiditeit en solvabiliteit van het bedrijf.



19

8

Planning in het bedrijf

Meerkeuzevragen 8.1 - a 8.6 - c

8.2 - c 8.7 - d

8.3 - a 8.8 - c

8.4 - a 8.9 - a

8.5 - b 8.10 - a

Open vragen 8.11 a De eerstverantwoordelijke voor de vraag naar de productiecapaciteit is de verkoopmanager. Hij heeft bepaalde verkoopdoelstellingen, waarop de geplande productie is afgestemd. b Uitbesteden van werk of overwerken. Ook kan verschuiving van orders naar perioden met minder bezetting onderzocht worden. 8.12 a Verrassingen zijn klein, omdat vooraf activiteiten worden bezien; knelpunten zijn van tevoren op te lossen en normen zijn een leidraad voor uitvoerenden. b Bij het plannen van bijvoorbeeld activiteiten moet men uitgaan van veronderstellingen (normen) ten aanzien van tijdsduur en verbruik om tot een planning te komen. c Meetbaarheid van activiteiten om als controlemiddel te kunnen dienen. Haalbaarheid en uitdagendheid als motivatiemiddel. 8.13 a Middellangetermijnplannen (MTP) zijn een uitwerking van het langetermijnplan. De tijdsduur is meestal drie tot vijf jaar. MTP wordt opgesteld door het hoger en middle management. b Personeelsplan, capaciteitsplan, en investeringsplan.

Casus Netwerkplan voor een project 1

20



2

De vroegst mogelijke begintijden staan bovenin elk knooppunt vermeld. Deze kunnen worden berekend door van links naar rechts de tijdsduur van de activiteiten tussen de knooppunten op te tellen. Komen er meerdere lijnen in een knooppunt uit, dan geldt de hoogste score.

3

Het kritieke pad is 1-2-3-8-9-10. Hierin zit geen speling. Dus vertraging van een activiteit op dit pad leidt tot vertraging van het project.

4

Speling op pad 1-2-4-5-7-9-10 = 3. Speling op pad 1-2-4-6-9-10 = 3. De speling wordt bepaald door de laatst mogelijke begintijd af te trekken van de vroegst mogelijke begintijd.



21

9

Procesbeheersing

Meerkeuzevragen 9.1 - d 9.2 - d

9.3 - a

9.4 - c

9.5 - c

Open vragen 9.6 a Budgetten vormen de norm voor uitgaven en/of opbrengsten, die in de toekomst moeten worden gemaakt/behaald. b Na de budgetperioden vergelijkt het management de resultaten met de eerder opgestelde budgetten (= feedback). 9.7 a Feedback betekent dat een prestatie achteraf wordt vergeleken met de vooraf opgestelde norm. Kwaliteitscontrole gebeurt achteraf en is een vergelijking met de norm. b Opleiding van medewerkers, automatisering van werk, werkprocedures, handleidingen, introductie van een bepaalde organisatiestructuur en personeelsbeleid. 9.8 a Vooraf wordt de input gestandaardiseerd in de vorm van standaardopleidingen van professionals en standaardwerkprocedures. b Standaardisatie van input is sturing vooraf. Tijdens de werkprocessen is controle door het management op de professionals moeilijk of onmogelijk. Professionals werken op basis van hun eigen professionele vaardigheden. 9.9 a Medewerkers worden aangestuurd (en afgerekend) op de met hen overeengekomen doelstellingen (management by objectives). Behalen zij deze, dan grijpt het management niet in; wel als er afwijkingen zijn (management by exception). b Het management grijpt bij sturen op output slechts in wanneer de realisatie afwijkt van de norm (= achteraf).

22



Casus Scheepswerf Boegbeeld 1

a Productie van luxe jachten is een vorm van stukproductie. Daarin komen altijd verrassingen voor; niet alles is planbaar zoals bij massaproductie. Elk product is uniek. Daarom moeten medewerkers in de productie problemen die zich onverwacht voordoen zelf kunnen oplossen (in overleg met de werfbaas). b Opleiding is een vorm van feed-forward. Daarmee wordt vooraf een bepaalde sturing gegeven aan processen, namelijk door activiteiten van gekwalificeerd personeel.

2

Sturen op processen (ontwerp en productieplanning), leidinggeven aan medewerkers (werfbazen aan medewerkers) en controle achteraf (proefvaart).

3

Bij de modulaire bouwwijze hoeven werfbazen op minder zaken te letten en komen medewerkers voor minder verrassingen te staan. De modules liggen al vast. Deze worden aan elkaar gelast, waarna afwerking plaatsvindt. Een deel van de vroegere werkzaamheden is niet meer noodzakelijk, omdat modules standaard worden aangeleverd.

4

Deze stelling is juist. Er is meer gestandaardiseerd in de werkprocessen en medewerkers hebben minder autonomie om zelf oplossingen te zoeken voor optredende problemen. Standaardisatie van werkprocessen wordt daarom een belangrijker stuurmechanisme bij de modulaire scheepsbouw.

5

Deze stelling is juist. Door de modulaire bouw is er meer van tevoren gestandaardiseerd (feed-forward). Modules liggen vast en het monteren van de modules gebeurt ook volgens standaard.



23

10 Taakverdeling en taakontwerp Meerkeuzevragen 10.1 - c 10.2 - d 10.3 - c 10.4 - a 10.5 - b

Open vragen 10.6 a Bij taakverruiming krijgt een medewerker meer taken van eenzelfde niveau. Bij taakverrijking krijgt een medewerker meer diepgang – verantwoordelijkheid – in zijn werk. Hij mag dan meer zelf beslissen. b Taakverrijking brengt meer verantwoordelijkheid mee. Dat kan doorwerken in de salarisschaal. Bij taakverruiming krijgt Karel meer taken, maar van een gelijk niveau, die dus ook binnen dezelfde salarisschaal vallen. 10.7 a De productieafdeling van een bedrijf wordt zodanig gereorganiseerd dat medewerkers meer routinematig hun werk kunnen doen en minder hoeven na te denken. Geautomatiseerde systemen helpen hen daarbij. b Efficiënte werkuitvoering kan doorslaan en de motivatie van medewerkers verminderen of te veel werkdruk geven. 10.8 a De taak van Fiona omvat alle activiteiten die ze uitvoert (overleg, klanten benaderen, brieven dicteren, correspondentie). Haar functie bestaat uit die taken en de verantwoordelijkheid die ze draagt voor de resultaten van haar vestiging. b In dat geval is het werk veelzijdig (horizontaal) en verschillen de werkzaamheden sterk in niveau (verticaal). 10.9 a Klassens kan meer taken delegeren en medewerkers meer verantwoordelijkheid geven. b Opleiding en werkervaring (voordien) moeten erop gericht zijn de grotere verantwoordelijkheid aan te kunnen. Het is onverstandig om medewerkers zomaar in het diepe te gooien.

24



Casus De Roo bv 1

Bedrijfsleider.

2

Taken: • Leidinggeven aan tachtig medewerkers in de werkplaats. Leidinggeven aan de stafafdeling Werkvoorbereiding. • Leidinggeven aan vier bazen van de afdelingen Draaierij, Frezerij, Boorderij en Montage. • Het stimuleren van aandacht voor kwaliteit onder zijn bazen. • Het voeren van werkoverleg met zijn bazen. Verantwoordelijkheid: • Het op tijd en op de afgesproken tijd laten afwerken van de binnengekomen orders.

3

In de functie van De Roo is er weinig horizontale taakspecialisatie. Zijn functie is 'breed' en omvat alle aspecten van het managen van de productieafdeling. Hij is niet gespecialiseerd in een bepaald onderdeel van de productie en er zijn geen specialistische stafafdelingen die een deel van zijn werk overnemen. De verticale taakspecialisatie is hoog. Uit de casus blijkt dat er duidelijk een hiërarchie is in het bedrijf. De Roo is de manager van zijn chefs. In de casus wordt niet gesproken van een hoge mate van delegatie.

4

Ja, taakverrijking. Door zelf meer invloed op de planning te krijgen, wordt de functie van de chefs verdiept (verrijkt). Ze krijgen meer verantwoordelijkheid en invloed op hun eigen werkzaamheden.



25

11 Horizontale taakverdeling Meerkeuzevragen 11.1 - a 11.2 - a 11.3 - d 11.4 - b 11.5 - c 11.6 - c 11.7 - d 11.8 - b 11.9 - a 11.10 - c

Open vragen 11.11a

b 11.12a

b

11.13a b

11.14a b c

26

Bij een P-indeling (productdivisies) zitten de managers dichter op de markt dan bij een F-indeling. Bij een F-indeling loopt de reactie op omgevingsontwikkelingen over diverse schijven, voordat het topmanagement een beslissing neemt. Delegatie neemt toe. Er komt meer verantwoordelijkheid bij de Pafdelingen (divisiemanagers). Bij een F-indeling zijn bedrijfsfuncties in afdelingen gegroepeerd. Bij een P-, M- en G- indeling heeft elke 'divisie' zijn eigen functionele afdelingen. Daardoor kunnen minder efficiënte situaties ontstaan (overcapaciteit en dubbel werk). Bij de overgang van een M-indeling naar een F-indeling kan een bedrijf minder snel reageren op veranderingen in de markt. Ook kan minder ingespeeld worden op specifieke wensen van afnemers. Er ontstaan afdelingen waarbij alle bedrijfsfuncties in samenhang met een product, markt of geografisch gebied aan elkaar zijn gekoppeld. De coördinerende taak van het topmanagement neemt af bij horizontale taakverdelingen naar samenhang. De coördinatie vindt nu op een lager niveau plaats (in de divisies). Centrale staven schrijven voor sommige bedrijfsprocessen voor hoe deze in de divisies moeten verlopen (administratie of personeelsbeleid). Functionele relaties zijn hierbij een hulpmiddel, omdat de centrale staven dan een bepaalde manier van werken binnen bedrijfsfuncties kunnen voorschrijven. Dat geeft uniformiteit tussen divisies. Personeelsbeleid: aanname, beoordeling en selectie van medewerkers. Marketing: uniforme reclame in de verschillende divisies. Automatisering: divisies maken gebruik van dezelfde systemen.



Casus Organisatieschema Rova 1

1 2 3 4

= = = =

F-indeling P-indeling G-indeling P-indeling

2

Niveau 1: P-indeling (V, W, X, Y en Z) Niveau 2: F-indeling per product (vijfmaal dus) Niveau 3: G-indeling (filialen onder alle vijf verkoopafdelingen) Niveau 3: Volledig doorgevoerde divisiestructuur zou inhouden dat onder elke productiefunctie in de vijf productgroepen een fabriek komt.

3

• Snellere besluitvorming. • Coördinatie van alle bedrijfsfuncties op lager niveau. • 'Kweken' van allround managers.

4

• Problemen in verband met de huidige centralisatie van de productie in twee fabrieken. Het zou te kostbaar en gecompliceerd zijn om dat over alle divisies te spreiden. • Rova is te klein voor een dergelijke organisatievorm. • Problemen om de filialen te veranderen in een aantal gespecialiseerde filialen per divisie (kosten!).



27

12 Verticale taakverdeling Meerkeuzevragen 12.1 - b 12.2 - a 12.3 - c 12.4 - a 12.5 - d 12.6 - d 12.7 - b 12.8 - c 12.9 - c 12.10 - d

Open vragen 12.11a

b

12.12a b

12.13a b

12.14a b

28

Hun manager heeft minder tijd voor zijn leidinggevende taken. Ook raakt hij snel geïrriteerd en reageert dan 'overspannen' op bepaalde situaties. Medewerkers kunnen minder hulp van de manager verwachten. Bij delegatie nemen medewerkers een deel van de taken en verantwoordelijkheden van de manager over. De manager krijgt dan meer tijd en kan meer aan (zijn omspanningsvermogen vergroot daardoor). Een assistent is een ondersteunende functie (persoonlijke staf). Een assistent-manager is een management (lijn)functie. De assistent neemt de manager werk uit handen (omspanningsvermogen wordt groter), maar tevens geeft de manager leiding aan een extra medewerker (omspanningsvermogen wordt kleiner). Bij delegatie krijgt het hoofd Administratie meer tijd en ruimte voor de uitvoering van zijn managementtaken. Maar omdat het aantal medewerkers gelijk blijft, verandert er niets in zijn spanwijdte. De stelling: 'Het hoofd Administratie zal met veel samengestelde taakopdrachten werken' is in een situatie met veel delegatie onjuist. Bij delegatie werkt het hoofd Administratie juist met enkelvoudige taakopdrachten, dus zonder allerlei details over de uitvoering van het werk. Hiërarchie stuurt medewerkers en processen. Zonder hiërarchie zou iedereen zelf kunnen doen wat hem goeddunkt of kunnen werken op zijn eigen manier. Dat kan leiden tot chaos. Deze stelling is juist. Hiërarchie houdt ook in dat een manager controle uitoefent, verantwoording vraagt, medewerkers instrueert en motiveert.



Casus Alfa en Bèta 1

De spanwijdte van een manager is het aantal ondergeschikten aan wie hij direct leidinggeeft.

2

Het omspanningsvermogen van een manager is het aantal ondergeschikten aan wie hij direct leiding kan geven.

3

• Capaciteiten van de manager • Capaciteiten van ondergeschikten • Aard van het werk

4

Bedrijf Alfa heeft een platte structuur en bedrijf Bèta een steile structuur (een extra managementniveau).

5

• • • •

6

Delegatie is het verleggen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden naar een lager managementniveau.

7

Ja. Door te delegeren kan het aantal leidinggevende niveaus minder worden. Door veel bevoegdheden laag in de organisatie te leggen, vermindert de noodzaak van een zware hiërarchische structuur daarboven.

8

Door te delegeren kan een manager zelf meer werkzaamheden aan. Zijn omspanningsvermogen neemt daardoor dus toe.

Langere communicatielijnen Kans op verminking van informatie Trage besluitvorming Weinig flexibiliteit



29

13 Organisatiestelsels Meerkeuzevragen 13.1 - d 13.2 - d 13.3 - c 13.4 - c 13.5 - b 13.6 - a 13.7 - b 13.8 - c 13.9 - d 13.10 - a

Open vragen 13.11a b

13.12a b

13.13a

b

13.14a b

30

Marketing: standaardwinkelinrichting, -reclame en -etalages. Personeelszaken: standaardbeloning, -personeelsbudgetten en -beoordelingssysteem. De bedrijfsleider is verantwoordelijk voor de resultaten van zijn filiaal, maar hij kan niet alle factoren zelf beïnvloeden. Die worden gedicteerd door het hoofdkantoor. Bij veel functionele relaties kunnen bevoegdheden en verantwoordelijkheden van filiaalmanagers in onbalans komen. Opleiding van medewerkers, selectie van medewerkers met bepaalde kwaliteiten en bijhouden van vakliteratuur. Professionals hebben hun eigen werkomgeving en vaak ook eigen klanten. Ze hebben een eigen omzetverantwoordelijkheid. Als professionals willen ze een rol spelen in het beleid van hun 'kantoor'. Dat verdraagt geen lijnrelatie waarbij zaken van bovenaf worden voorgeschreven. Centrale staven 'produceren' regels en procedures. Flexibiliteit vraagt om een grote mate van vrijheid van managers om naar bevind van zaken te beslissen. Regels en procedures kunnen bepaalde beslissingen vertragen of zelfs onmogelijk maken. Weinig uniformiteit en daardoor inefficiëntie. Bedrijf heeft geen uniforme uitstraling naar de klant, divisies kunnen elkaar gaan dwarszitten en het bedrijf kan zelfs uit elkaar vallen. Een hulpfunctie neemt een manager uitvoeren en planningwerk uit handen. Een staffunctie adviseert een manager op een bepaald specialistisch terrein. Vertrouwelijkheid, directe bereikbaarheid en continuïteit van werkzaamheden (door dezelfde persoon).



Casus Sjoka bv 1

2

Een organisatiestructuur is de wijze waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn verdeeld over personen en afdelingen van het bedrijf en de wijze waarop zij met elkaar in relatie staan (zie theorieboek). Een organisatieschema geeft een globale taakverdeling weer en geeft tevens aan hoe de hiërarchische relaties liggen. Uit een organisatieschema blijkt dus niet hoe de relaties feitelijk zijn. Bijvoorbeeld de bevoegdheden van een functionaris, de mate van delegatie of participatie blijken niet uit een dergelijk schema. Het begrip organisatiestructuur omvat dus veel meer dan het begrip organisatieschema.

3

Lijnrelaties komen bij Sjoka voor tussen Koopman en zijn afdelingsmanagers (Dees, Van Strien enzovoort). Op het niveau daaronder tussen Van Strien en zijn ploegbazen, tussen Oele en zijn filiaalmanagers en tussen Vermeiren en Kavelaar, respectievelijk BriI. Stafrelaties komen eveneens voor: Koopman Secretariaat en Personeelszaken. Van Strien Kwaliteitscontrole; Bedrijfsbureau. Oele Verkoopstatistiek; Verkoopbevordering; Winkelinrichting. Het werk van deze stafafdelingen heeft een beleidsvoorbereidend karakter.



31

De volgende functionele relaties zijn denkbaar: • Personeelszaken naar alle afdelingen. Het gaat dan om voorschriften op de diverse terreinen van personeelsbeleid (arbeidscontracten, selectie van nieuwe medewerkers, beoordelingssystemen enzovoort). • Winkelinrichting en Verkoopbevordering naar alle filialen. Er zullen dwingende aanwijzingen worden gegeven voor de wijze waarop winkels moeten worden ingericht. Dit alles om een bepaalde 'huisfilosofie' te realiseren. • De afdeling Administratie/Financiën zal dwingende aanwijzingen geven op haar functionele gebied. Dit is noodzakelijk om de financiële informatie snel te kunnen verwerken. De aanwijzingen zullen met name betrekking hebben op de formulieren die ingevuld moeten worden ten behoeve van de financiële informatie. 4

Op horizontaal niveau komen binnen Sjoka verschillende taakverdelingen voor: • Op het niveau direct onder Sjors Koopman is sprake van een F-indeling, met uitzondering van Chocola, dat een typische P-indeling heeft, wat betreft productie en verkoop. Op één niveau is er dus gebruikgemaakt van twee indelingscriteria, namelijk F en P. • De afdeling Verkoop beschikt over diverse filialen. Hier is dus sprake van een G-indeling. • Omdat er in ploegendiensten wordt gewerkt, komt er onder Van Strien nog een bijzondere soort taakverdeling voor. Deze is volgtijdelijk van aard.

5

Hoe meer F-indelingen voorkomen, des te centralistischer het bedrijf is georganiseerd en geleid ('verdeel en heers'). Zonder verdere informatie kan worden gesteld dat de kans groot is dat bij Sjoka de afdelingsmanagers en de niveaus daaronder weinig in te brengen hebben. Een uitzondering zou kunnen gelden voor de afdeling Chocola, omdat daar sprake is van een P-indeling. Vermeiren heeft dus meer kans macht op te bouwen. In hoeverre de filiaalmanagers (G-indeling) vrijheden bezitten, zal afhangen van het aantal en de intensiteit van de functionele relaties die op hen afkomen. Belangrijk voordeel van de F-indeling is: • mogelijkheid om specialistische kennis op te bouwen De P- en G-indelingen kunnen bij onvoldoende omvang van het bedrijf hierin tekortschieten. Belangrijke voordelen van de P- en G-indelingen zijn: • Coördinatie van activiteiten vindt plaats op een laag niveau in de organisatie. Dat maakt decentralisatie mogelijk en voorkomt overbelasting van de top. • Inspelen op lokale behoeften of situaties is mogelijk. • Ontwikkelen van 'general-management'-capaciteiten.

32



14 Organisatieontwikkeling Meerkeuzevragen 14.1 - b 14.2 - a 14.3 - a 14.4 - d 14.5 - c 14.6 - d 14.7 - b 14.8 - a 14.9 - b


c

14.11a b

Na de groei door delegatie is het filiaalbedrijf via de crisis van de beheersing in de fase van groei door coördinatie terechtgekomen. Aan het eind van de groei door coördinatie ontstaat de crisis van de 'red tape'. Stafafdelingen krijgen te veel macht (regels en procedures), waardoor de lijnmanagers minder ruimte krijgen om hun verantwoordelijkheid waar te maken. De oplossing hiervoor is groei door samenwerking. Staf- en lijnmanagers werken dan nauw samen, waardoor de stafafdelingen niet vanaf een 'eiland' werken. Wederzijdse interdependentie. Alle functies en taken zijn via regels en procedures in detail op elkaar afgestemd. In een ententestructuur met weinig hiërarchische sturing zijn de medewerkers met elkaar verbonden door een gezamenlijke doelstelling. Medewerkers voeren hun taken redelijk onafhankelijk van elkaar uit.

14.12 a Invoeren van middle management, inschakelen van stafafdelingen en invoeren van een administratie- en rapportagesysteem. b Voordeel is dat er veel geformaliseerd is (taak- en functiebeschrijvingen, rapportagesysteem), daardoor kunnen er geen zaken worden vergeten of dubbel worden gedaan. Een nadeel kan zijn dat medewerkers zich al te veel volgens regels en procedures gaan gedragen (bureaucratie). 14.13a b

14.14a b 14.15a

Gepoolde interdependentie. De verschillende eenheden werken redelijk onafhankelijk van elkaar. Alleen een gezamenlijke concerndoelstelling bindt hen. Bij decompositie streeft het management naar onafhankelijke eenheden (divisies), terwijl de differentiatiefase van Lievegoed juist is gericht op meer centrale beheersing van processen. Tijdens 'unfreezing' maakt het management de organisatie en de medewerkers rijp voor de komende verandering. Voorlichting over de noodzaak van de verandering, wegnemen van weerstanden en medewerkers perspectief bieden. Bij toepassing van de expertrol neemt het probleemoplossend vermogen van de organisatie niet toe. De adviseur gebruikt zijn



33

b

expertise om een probleem op te lossen, maar managers of medewerkers van het bedrijf leren er niets van. Deze stelling is onjuist. Een externe adviseur die de procesrol vervult richt zich vooral op problemen in de sfeer van samenwerken, groepsvorming, lerend vermogen en cultuurverandering.

Casus Bollen Toys 1

Bollen Toys: pioniersfase. Speelgoedketen: differentiatiefase.

2

Pioniersfase: • Leider is dominant; overziet en regelt alles. • Weinig formele regelingen. • Leiding door direct toezicht. Differentiatiefase: • Functioneel ingedeeld middle management. • Toenemende formalisatie (functiebeschrijvingen, formele structuur).

3 a Persoonscultuur. b Persoon van Mirjam staat centraal. 4 a Rolcultuur. b • Zelf geen beslissingen nemen. • Risicomijdend gedrag. • Alles loopt over veel formele schijven. 5

34

Gepoolde: onderling via Mirjam. Wederzijdse (reciproke): met afdeling Administratie. Volgtijdelijke (seriële): met logistiek en inkoop.



15 Leidinggeven Meerkeuzevragen 15.1 - d 15.2 - c 15.3 - a 15.4 - d 15.5 - b 15.6 - d 15.7 - a 15.8 - c 15.9 - d 15.10 - b


c

15.12a b

15.13a

b

15.14a b

Consultatief leiderschap. Voordeel van een consultatieve stijl van leidinggeven is dat medewerkers het gevoel krijgen serieus te worden genomen. Daarvan kan een motiverende werking uitgaan. Een nadeel is dat medewerkers teleurgesteld kunnen worden wanneer de directeur (vaak) anders beslist. In dat geval moet de directeur zijn keuze goed uitleggen, anders ontstaat demotivatie bij de medewerkers. Een doelmatig leider (bijvoorbeeld 8.8 in de matrix van Blake en Mouton). Hij schenkt aandacht aan de mens (docenten) en de taak (hij neemt de beslissingen serieus). 'Selling' is een welwillend autoritaire manier van leidinggeven. De manager vertelt medewerkers wat zij moeten doen en 'verkoopt' zijn boodschap aan hen. Bij onbekwame medewerkers moet de manager hen uitleggen wat zij moeten doen en hoe ze het moeten doen. Medewerkers moeten wel gemotiveerd (en volgzaam) zijn, anders is het volgens Hersey en Blanchard beter hen in de besluitvorming te laten participeren. Dat verhoogt hun motivatie. Zowel bij een participatieve stijl als een consultatieve stijl leveren medewerkers vooraf een bijdrage aan de besluitvorming van de manager. Alleen bij een consultatieve stijl besluit de manager zelf en neemt daarin al dan niet de overwegingen van medewerkers mee. Deze stelling is onjuist. Het hangt af van de situatie. Bij onbekwame medewerkers of in crisissituaties (brandweer, politie) verdient een duidelijke commandostructuur de voorkeur. Participatie heeft dan geen zin (medewerkers zijn onbekwaam) of er is geen tijd voor (bij brand of verkeersongeval). Bij toepassing van flexibel leiderschap past een manager zijn manier van leidinggeven aan bij de situatie of aan de persoon aan wie hij leidinggeeft. Niet alle medewerkers zijn hetzelfde (opleiding, ervaring, motivatie). Crisissituaties vragen om een andere managementstijl dan standaardsituaties, waarbij zich geen onverwachte ontwikkelingen voordoen.



35

15.15a

b

De theorieën van Fiedler en van Hersey en Blanchard zijn beide contingentietheorieën over leiderschap, omdat ze uitgaan van verschillende ideaaltypen leiderschap afhankelijk van de situatie (aard van het werk, relatie tussen de manager en de groep, technologie of organisatiecultuur). De theorieën van Fiedler en van Hersey en Blanchard passen in het concept van flexibel leiderschap. Beide theorieën bevelen verschillende stijlen van leidinggeven aan (afhankelijk van de situatie). Een manager moet daar flexibel op reageren en niet vasthouden aan één standaardstijl.

Casus Teleurstelling bij Sjors Koopman 1

Sjoka bv is wat betreft de winstontwikkeling vrij onverwacht in een dalende lijn terechtgekomen. Hiervoor zijn verschillende oorzaken aan te wijzen: • dalend broodverbruik; • de netheid in de winkels wordt minder; • geen maximale inkoopkortingen; • hoge productiekosten door gevarieerd productpakket; • motivatie van de productiemedewerkers. Als extra probleem voor Sjors Koopman geldt dat hij in een zwakkere onderhandelingspositie naar de bank komt te staan met het oog op de overname van een keten drankwinkels. Er bestaat bij Sjoka echter ook een levensgroot organisatieprobleem. Elke manager benadert het probleem vanuit zijn eigen functionele straatje en probeert de schuld bij anderen te leggen. Dat is het gevaar van een P-indeling op horizontaal niveau; mensen kunnen oogkleppen op krijgen. Dat is bij deze afdelingschefs duidelijk het geval. Bij de uiteindelijke oplossing van het probleem zal dat nog voor de nodige moeilijkheden kunnen zorgen.

2

a Management by exception (MBE) betekent dat medewerkers binnen bepaalde grenzen vrijheden krijgen om te werken. Zolang de taakstellingen worden gehaald, bemoeit de chef zich nergens mee. Alleen bij uitzonderingen of bijzondere gevallen (exceptions) wordt de manager ingeschakeld. Zie verder het theorieboek. b Bij Sjoka werkt MBE niet adequaat, omdat: • de verschillende afdelingen niet gecoördineerd werken; • de managers onvoldoende creatief met de geboden vrijheden omgaan. Indirect is dat de schuld van Koopman; hij heeft hen te lang autoritair geleid.

3

Koopman en zijn afdelingsmanagers moeten als team gaan functioneren. De gezamenlijke verantwoordelijkheid moet worden benadrukt. Kennelijk is het klimaat (nog) niet rijp voor MBE. Zou men eventueel (later) kiezen voor een divisiestructuur, dan zal MBE waarschijnlijk meer kans van slagen hebben. Het specialisatiegevaar is dan minder.

4

a Sjors Koopman is een tamelijk autoritair leider.

36



b Deze stijl past niet bij MBE, omdat hij er moeite mee zal hebben zijn afdelingsmanagers de noodzakelijke vrijheden te verschaffen. 5

a Delegating. Sjors Koopman geeft zijn chefs dan veel bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Alleen in geval van uitzonderingen (exceptions) grijpt hij in. b Medewerkers moeten bekwaam en gemotiveerd zijn. Dan werkt delegatie; dat past bij MBE.



37

16 Motivatie van medewerkers Meerkeuzevragen 16.1 - d 16.2 - d 16.3 - d 16.4 - a

16.5 - b

Open vragen 16.6 a Werkstructurering bevindt zich op het niveau van erkenning en waardering van de piramide van Maslow. Door werkstructurering krijgen medewerkers meer verantwoordelijkheid en mogelijkheden om eigen kwaliteiten in te zetten. Dat geeft hen het gevoel erkend en gewaardeerd te worden. b Werkstructurering is volgens de theorie van Herzberg een motivator. Deze verhoogt de uitdaging in het werk en geeft een gevoel van erkenning. 16.7 a 'Salaris' bevindt zich op de onderste trede dan de behoeftepiramide. Medewerkers kunnen daardoor voorzien in (nog) meer fysiologische behoeften. b Volgens de theorie van Herzberg heeft salarisverhoging geen invloed op de motivatie. Het is een zogenaamde dissatisfier; een (te) laag salaris demotiveert wel, maar een salarisverhoging motiveert niet. Medewerkers vinden dat 'normaal'. 16.8 a Zelfrealisatie. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen prestaties en mogen hun talenten vrijelijk inzetten. Ze krijgen alle vrijheid om het beste in henzelf naar boven te halen en hun dromen waar te maken (zelfrealisatie). b Deze bedrijfsfilosofie werkt alleen bij gemotiveerde, goed opgeleide medewerkers, die verantwoordelijkheid kunnen en durven dragen. Zij houden van uitdaging en durven risico's te lopen, ze zoeken geen zekerheden. Dit werkt alleen in bedrijven waar uitdagende werkprocessen plaatsvinden (bijvoorbeeld innovatie).

38



Casus Motivatie in het filiaal 1

a Deze wijze van leidinggeven voldoet slechts voor medewerkers op niveau 3 van de piramide van Maslow. De andere niveaus gebruikt de chef niet. b Dit voldoet wel voor degenen die voldoende salaris en zekerheid hebben (voor degenen die dit nog niet hebben dus nog niet); dit voldoet ook niet voor degenen die waardering eisen en gericht zijn op zelfontplooiing (hebben hieraan misschien geen behoefte meer). c Etentjes en dergelijke is extrinsiek. Medewerkers met werkintrinsieke motivatie vinden het werk zelf leuk; daarin zoeken zij erkenning. Allerlei extern gerichte activiteiten zullen hen niet extra motiveren.

2

In de eerste plaats geld. Daarnaast is er ook een categorie parttimers (denk aan herintredende vrouwen) die het werk zien als een aanvulling op hun sociale contacten en erkenning.

3

Geld bevindt zich als motivator op de laagste trap van de behoeftepiramide van Maslow.

4

1 2 3 4

5

Verminderde motivatie van medewerkers is merkbaar aan verschillende zaken: • niet op tijd met het werk beginnen; • weinig vriendelijkheid en hulpvaardigheid naar de klanten; • ziekteverzuim; • zaken worden niet opgeruimd; • verkooppersoneel 'kletst' veel onder elkaar; • collega's helpen elkaar niet als dat nodig is; • slechte sfeer in de zaak; • onnauwkeurig werken.

6

De filiaalmanager wil zijn personeel meer zelfstandigheid geven. Dat stimuleert de eigenwaarde en daarmee toont hij zijn waardering voor hun capaciteiten. Dat is dus het niveau van de 'waardering' van Maslow. Zijn collega meent dat er iets veranderd moet worden aan het beloningssysteem. Hiermee kunnen primaire levensbehoeften (bij hard werken) beter vervuld worden. Hij veronderstelt dus dat het personeel zich op de onderste trap van de piramide van Maslow bevindt. De Personeelsmanager vindt meer contacten onderling belangrijk. Dat is het derde niveau van de piramide van Maslow. Voor zover hij spreekt van 'het uiten van waardering' is dat het vierde niveau van de piramide van Maslow.

Voldoet niet aan concrete behoefte (= geld). Demotiverend (dwang). Voldoet aan de behoefte, maar kost het filiaal geld. Relatie inspanning-beloning vervalt, werkt dus niet motiverend.



39

Proefexamen Algemene managementkennis Onderdeel I Meerkeuzevragen 1-a 6-c 11 - b 16 - c 21 - b 26 - a

2-d 7-a 12 - d 17 - d 22 - b 27 - c

Onderdeel II

3-a 8-b 13 - c 18 - c 23 - b 28 - b

4-c 9-c 14 - a 19 - b 24 - c 29 - b

5-b 10 - a 15 - a 20 - a 25 - d 30 - d

Open vragen

1

a Geparallelliseerde bedrijven voeren verschillende producten. Redenen om voor een divisiestructuur te kiezen zijn: vermindering van coördinatietaken van topmanagement, snellere besluitvorming en meer flexibiliteit per divisie. b Internationale ontwikkelingen betekenen extra concurrentie. Wanneer die concurrentie toeneemt bij een bepaald product en een bedrijf heeft geen andere producten, dan kan dit vergaande gevolgen hebben. Denk bijvoorbeeld aan scheepsbouw en textielindustrie die vrijwel geheel verdwenen uit Europa. In geval van parallellisatie is er altijd nog een kans dat de concurrentie bij de andere producten 'meevalt'.

2

a Winkeliersvereniging (om een bepaald winkelcentrum te promoten), aansluiten bij inkoopcombinatie en franchise. b Winkeliersvereniging en inkoopcombinatie zijn tactische beslissingen. Zij veranderen niets aan de product-marktcombinatie van de winkelier. Deelname aan een franchiseorganisatie is een strategische beslissing. Hiermee sluit de winkelier zich aan bij een bepaalde productmarktcombinatie, die al in de markt is gezet door de franchiseorganisatie.

3

a Joint venture. Het betreft het samengaan van bedrijven voor een tijdelijk project. b Bedrijven delen risico's. Project kan te groot zijn voor één bedrijf (onvoldoende capaciteit). Elk bedrijf brengt eigen knowhow in. c Fusie, strategische alliantie, franchise. 4

5

40

Bij toenemende werkdruk op een afdeling vragen medewerkers meer aandacht en neemt de kans op fouten toe. De manager moet dan meer coördineren en medewerkers instrueren. Daarbij kan hij zijn omspanningsvermogen overschrijden. Hoewel zijn spanwijdte gelijk blijft, nemen het werk en de werkdruk toe. a Vormen van werkstructurering zijn: taakverruiming, taakroulatie, taakverrijking en autonome groepen. b Door werkstructurering krijgen medewerkers een ruimere ervaring (taakroulatie, taakverruiming) of leren ze meer verantwoordelijkheid te



dragen (taakverrijking en autonome groepen). Dat vergroot hun inzetbaarheid in eventuele andere functies. 6

a Hogere inkoopkosten in vergelijking met georganiseerde detaillisten. Gezamenlijke marketing biedt meer mogelijkheden dan wanneer de detaillist dit alleen moet doen. Georganiseerde detaillisten hebben een grotere financiële buffer. b In geval van franchise is hij nog steeds ondernemer; dit in tegenstelling tot de bedrijfsleider van een aangesloten vestiging. Bij franchise wordt de ondernemer een aantal zaken uit handen genomen (inkoop, reclame), maar hij blijft zelf verantwoordelijk voor zijn resultaten, waarmee hij zijn inkomen kan beïnvloeden. c Bij een fusie gaan twee of meer bedrijven volledig in elkaar op; er ontstaat één nieuw bedrijf. Bij samenwerkingsverbanden profiteren ondernemers van elkaars sterke kanten zonder hun zelfstandigheid op te geven.

7

a Een eenmanszaak is gemakkelijker op te richten dan een bv (minder kosten). Een eenmanszaak heeft een zeer beperkte publicatieplicht (gaat samen met de aangifte inkomstenbelasting van de ondernemer). b Deze redenering is onjuist. Een eenmanszaak kent geen beperkte aansprakelijkheid. De ondernemer is ook privé volledig aansprakelijk voor alle schulden die hij met de eenmanszaak maakt.

8

a Financiële doelstelling; voor een onderneming de hoofddoelstelling. b De trappen 4 en 5. Trap 4 omdat het de medewerker de mogelijkheid biedt meer waardering te krijgen in zijn werk. Trap 5 omdat een medewerker via opleiding meer kans heeft tot zelfrealisatie.

9

a Bedrijfsleider A hanteert een autoritaire stijl. Bedrijfsleider B een participatieve stijl (met delegatie). b De medewerkers van bedrijfsleider A participeren veel minder in de besluitvorming van hun manager dan de medewerkers van bedrijfsleider B. c Volgend Blake en Mouton hanteert bedrijfsleider B een ideale leiderschapsstijl; hij heeft veel aandacht voor de taak, maar ook voor de mensen (de 9.9-stijl).

10

a Fusie, overnames, grote investeringsbeslissingen, benoeming van bestuurders. b Werkoverleg, Arbo, arbeidsreglement, pensioenregelingen, beoordelingssysteem. c Leden van de ondernemingsraad zijn gekozen door de medewerkers. Deze laatsten hebben via de leden van de or (indirect dus) medezeggenschap in het beleid van het management.



41

Onderdeel III Casus De middle manager 1

Een linking-pinfunctie betekent dat een manager zowel in een managementteam boven hem als in een managementteam onder hem (in dit geval als leider) functioneert.

2

Een aantal taken van de middle manager kan worden afgestoten dankzij de in de casus genoemde automatisering en inzet van stafafdelingen. Desondanks blijft de middle manager een spil (linking pin) in de organisatie tussen beleid en uitvoering. Hij moet zijn medewerkers achter het beleid krijgen en omgekeerd de wensen en mogelijkheden van zijn medewerkers op het hogere niveau aankaarten.

3

In de nieuwe situatie geeft de middle manager leiding aan meer ondergeschikten. Daarmee is zijn spanwijdte groter geworden. Hij kan dit ook aan omdat dankzij automatisering en stafafdelingen zijn omspanningsvermogen ook is toegenomen.

4

Stafafdelingen nemen de middle manager een deel van het werk uit handen. Hij kan gebruikmaken van de specialistische adviezen van de staven en hoeft daar zelf geen energie in te steken. Inzet van stafafdelingen vergroot daarom het omspanningsvermogen van managers.

5

Van een functionele relatie is sprake wanneer een stafafdeling (meestal op het hoofdkantoor) dwingende adviezen kan opleggen aan lijnmanagers (meestal middle managers in een bedrijf).

6

De controller. Deze geeft dwingende aanwijzingen voor de manier waarop de filiaalmanagers hun cijfers moeten aanleveren (vaak gebeurt dit al automatisch via kassasystemen). Op basis daarvan verzorgt hij de financiële administratie en rapportage. De filiaalmanagers hoeven daar niet meer aan te werken; ze krijgen de resultaten periodiek op hun bureau. Winkelinrichting. Deze afdeling is onderdeel van de marketingafdeling op het hoofdkantoor. Daar is een winkelconcept ontwikkeld waaraan de bedrijfsleider geen inspanningen meer hoeft te leveren. Ook dat vergroot zijn omspanningsvermogen. Dezelfde redeneringen kunnen worden opgezet voor de centrale stafafdelingen Marketing en Personeelszaken.

7

In een platte organisatie zijn weinig managementniveaus. Zowel top-down als bottom-up dringen signalen sneller door. Daardoor kan zo'n bedrijf sneller actie ondernemen en ook uitvoeren bij zich voordoende veranderingen.

8

Minder vervorming en inkleuring van informatie, meer bevoegdheden voor managers en medewerkers, minder kans op bureaucratie en toegankelijkheid van het management.

9

Taakverrijking. Het betreft een verdieping van de functie, geen verbreding.

10

Het topmanagement zal de middle managers ervan moeten overtuigen dat ze vooral een coachende rol krijgen. Ze moeten leren werk uit handen te

42



geven (delegatie). Hun manier van leidinggeven moet meer mensgericht worden. Zij moeten de kwaliteiten in hun medewerkers omhoog halen in plaats van hen dwingend zaken op te leggen. Dit moet het topmanagement duidelijk maken en het moet zo nodig voorzien in trainingen om die kwaliteiten in de middle managers te ontwikkelen.



43

Deel 2 Kennis van functionele deelgebieden 17 Communicatieproces Meerkeuzevragen 17.1 - d 17.2 - c 17.3 - c 17.4 - a 17.5 - b 17.6 - c 17.7 - b 17.8 - b 17.9 - a 17.10 - b


17.12a

b 17.13a

b

17.14a b

44

E-mail is een communicatiemedium. Het kan gebruikt worden voor formele en informele communicatie. Via communicatie wordt het bedrijfsbeleid aan managers en medewerkers meegedeeld (in de vorm van overleg, opdrachten, budgetten). Ook via communicatie (rapportagesystemen) blijft het management op de hoogte van resultaten en kan daarmee processen beheersen (ook weer via communicatie). Een beoordelingsgesprek kan belangrijke gevolgen hebben voor de verdere loopbaan van medewerkers. Bij een minder goede beoordeling is de kans op een succesvolle loopbaan en eventuele loonsverhoging (hogere schaal) erg klein. Veel C-scores, Halo- en Horn-effect, vooroordelen en concentratie op recente gebeurtenissen. C-scores geven aan dat de beoordeelde ruim voldoende wordt bevonden. De beoordelaar hoeft dan niet uit te leggen waarom iemand onder de maat presteert (slecht-nieuwsboodschap) en ook niet waarom hij de ene medewerker beter vindt dan de ander. Zo'n middenweg voorkomt dat een manager veel moet uitleggen over de beoordeling en er misschien daardoor onrust of ontevredenheid ontstaat. Hij kiest dus de weg van de minste weerstand. Door veel 'C-scores' voelen goed presterende medewerkers zich niet gewaardeerd. Dit doet de motivatie afnemen en vroeger goed presterende medewerkers zullen ook een 'negen tot vijf'-mentaliteit krijgen. 'Ik doe wat ik moet doen, maar niets extra.' De voorzitter heeft niet met de deelnemers aan de vergadering afgesproken op welke manier besluitvorming (besluitvormingsprocedure) zal plaatsvinden. Bij besluiten bij consensus moeten alle deelnemers aan de vergadering het ermee zijn voordat een besluit genomen kan worden (ieder heeft een veto). Bij besluiten met een gekwalificeerde meerderheid moet een vooraf afgesproken aantal aanwezigen het ermee eens zijn (bijvoorbeeld twee derde).



17.15a

b

Ruis kan hier ontstaan, omdat de zender merkt dat de ander (ontvanger) iets aan hem opmerkt, terwijl de zender geen idee heeft waar het om gaat. Dat kan onrust of gespannenheid veroorzaken bij de zender en leiden tot miscommunicatie. Meestal ligt de oorzaak van de 'blinde vlek' bij de zender zelf. Deze moet daarom nagaan wat de ander (ontvanger) vreemd vindt aan zijn gedrag en hem irriteert. Zelfkennis is de oplossing voor een blindevleksituatie.

Casus Functioneringsgesprek 1

Dit is een slecht functioneringsgesprek omdat: • de manager te veel zelf aan het woord is; • de manager te veel over één 'incident' blijft praten; • Olga haar punten voor het gesprek niet inbrengt; daarmee lost ze ook niets op en blijft ze er last van hebben. • de manager te dominant is (het is geen tweezijdig gesprek).

2

Bij een beoordelingsgesprek is de manager 'leading' (tell and sell). De manager spreekt een oordeel uit over de prestaties van zijn medewerker. Een functioneringsgesprek is meer een gesprek van twee gelijkwaardige mensen die samen proberen knelpunten in het functioneren op te lossen. Dit legt ook de manager bepaalde verplichtingen op om bijvoorbeeld iets in de organisatie te veranderen of om zijn stijl van leidinggeven aan te passen.

3

Nee. 'tell and sell' hoort bij een beoordelingsgesprek. Daar geeft de manager een beoordeling van een medewerker. In een functioneringsgesprek is er gelijkwaardigheid van de gesprekspartners. De manager kan er ook wat van opsteken.

4

Een functioneringsgesprek is een vorm van formele communicatie. Wat tijdens dat gesprek wordt besproken wordt officieel vastgelegd en gedocumenteerd. Het wordt bewaard door de afdeling Personeelszaken. Beide partijen tijdens een functioneringsgesprek moeten zich aan de tijdens het gesprek gemaakte afspraken houden. In een later functioneringsgesprek of beoordelingsgesprek komt men erop terug.

5

Geen agenda, vergaderaars houden zich niet aan de agenda, enkele 'veelpraters' in de vergadering, hoofden bijzaken worden niet onderscheiden en zwakke voorzitter.

6

Duidelijke agenda, inleiding van elk agendapunt door de voorzitter (wat is de bedoeling van de behandeling van dit punt), strakke leiding door voorzitter (alleen praten over relevante zaken met betrekking tot een agendapunt), voorzitter moet al te praatgrage leden intomen en 'stillen' stimuleren hun mening te geven.



45

18 Communicatie in bedrijf Meerkeuzevragen 18.1 - a 18.2 - c 18.3 - b 18.4 - a

18.5 - d

Open vragen 18.6 a In innovatieve bedrijven zijn veel onderling contact en weinig hiërarchische sturing belangrijk. Laterale relaties zorgen daar voor onderlinge afstemming van processen. Het is een vorm van zelfsturing die meestal voorkomt bij professionals. b Laterale relaties vormen tot op zekere hoogte een alternatief voor verticale (hiërarchische) relaties. Toch moet er een zekere vorm van centrale sturing en hiërarchie blijven om ervoor te zorgen dat innovatieve processen zich in de goede richting ontwikkelen. 18.7 a In het beleid liggen de subdoelstellingen vast en de wegen waarlangs doelstellingen moeten worden bereikt. Aan de hand daarvan weten middle managers waarop zij zich moeten richten en is dit een referentiekader waarbinnen zij beslissingen nemen. b Deze stelling is onjuist. Communicatie van beleidsinformatie door het topmanagement is een vorm hiërarchische communicatie (verticaal en top-down). 18.8 a Een jaarverslag is een vorm is van externe communicatie. Het is bedoeld om externe belanghebbenden (aandeelhouders, banken en anderen) voor te lichten over de gang van zaken binnen het bedrijf. b Jaarrekening, verslag van de directie, goedkeuring van de jaarrekening door de raad van commissarissen en een accountantsverklaring. 18.9 a Vertaling van beleid lukt niet of onvoldoende, middle managers rapporteren niet alles of medewerkers blijven trouw aan ingeslepen routines. b Directe communicatie met alle niveaus in de organisatie, management by walking around, duidelijke indicatoren voor lagere managementniveaus en medewerkers, heldere doelstellingen.

46



Casus Groeistuipen bij Super Hair 1

In een entrepreneursorganisatie zijn de informatie en communicatie informeel (weinig ligt vast op papier), de manager is de spil in de communicatie (centralistisch).

2

Deze communicatiestructuur is erg flexibel (de organisatie reageert snel op veranderingen). Een nadeel is dat de organisatie met een dergelijke communicatiestructuur sterk afhankelijk is van één persoon (de manager). Hij is de spil in de communicatie (centralistisch).

3

Er is nu een duidelijke informatiepiramide. Bas communiceert met bedrijfsleiders over hoofdpunten van het beleid (output, bedrijfscultuur, marketingconcept en dergelijke). De bedrijfsleiders communiceren met de medewerkers over de manier van werken en andere zaken betreffende de dagelijkse gang van zaken. Ook vertalen zij de beleidspunten naar de werkvloer.

4

Organisatiecultuur uitdragen, uniforme bedrijfskleding, personeelsbijeenkomsten (en -feesten), gezamenlijke interne opleiding en bijscholing, uniforme uitstraling van de zaken.



47

19 Conflicthantering Meerkeuzevragen 19.1 - a 19.2 - b 19.3 - b 19.4 - d 19.5 - c

Open vragen 19.6 a Bij onderhandelingen tussen werkgevers en werknemers gaat het om verdeling van beschikbare middelen. Dat is een typisch voorbeeld van een belangenconflict. Het gaat niet om gebrek aan informatie of om situaties waarin onderhandelaars 'elkaar niet mogen', maar om het eigenbelang. Al onderhandelend proberen partijen zoveel mogelijk voor zichzelf binnen te halen. b Stakingen zijn een drukmiddel om werkgevers 'over de streep te trekken'. Bij stakingen merken werkgevers dat het werknemersorganisaties ernst is met hun eisen en in hoeverre de leden (hun werknemers) erachter staan. Bovendien leiden stakingen tot financiële schade. c Doordrukken (9.1 in de conflictgrid) of confrontatie. Een van de partijen wil per se zijn zin doordrijven en probeert dat met alle middelen te bewerkstelligen. De andere partij is de vijand. 19.7 a De voorzitter van het managementteam bedoelt daarmee dat het een zakelijk conflict is. Verschillende deelnemers aan het overleg hebben verschillende visies inzake de te volgen strategie. b De voorzitter moet vooraf meer informatie geven over de verschillende strategische alternatieven. Een instrumenteel conflict is namelijk op te lossen door voldoende overtuigende argumenten op een rij te zetten. 19.8 a Managers of medewerkers communiceren niet meer (men krijgt onvoldoende informatie), managers of medewerkers kleuren informatie bewust om de 'ander' op het verkeerde been te zetten. Het gevolg kan zijn dat het beleid niet langer op de juiste manier doorkomt op de lagere niveaus in de organisatie en dat omgekeerd informatie van onderop wordt geblokkeerd of gekleurd. b Instrumenteel conflict. De manager is het niet eens met bepaalde onderdelen van het beleid en wil daarvoor geen verantwoordelijkheid nemen. Dat is een zakelijk verschil van mening.

48



Casus Problemen in het managementteam 1a/b

Instrumenteel conflict: verschil in inzicht over de te voeren strategie. Sociaal-emotioneel conflict: tussen Pen en DuBois. Belangenconflict: Van Dijk en DuBois hebben er belang bij om investeringen van Claire in hun richting te krijgen.

2

Verzamelen van extra informatie is een mogelijkheid om instrumentele zakelijke conflicten op te lossen. De extra informatie kan ertoe leiden dat blijkt welke van de twee strategieën het meeste rendement voor Claire oplevert.

3

Dit is een sociaal-emotioneel conflict. Oplossingsmogelijkheden zijn: bespreekbaar maken van onlustgevoelens of trainen in open communicatie. Het betreft methoden om het gedrag van de Pen en DuBois boven tafel te krijgen en op te lossen.



49

20 Personeelsmanagement Meerkeuzevragen 20.1 - c 20.2 - d 20.3 - a 20.4 - a 20.5 - b 20.6 - d 20.7 - a 20.8 - c 20.9 - a 20.10 - c


20.12a b

20.13a b c

20.14a b c

50

Management development is een onderdeel van het personeelsbeleid. Het leidt ertoe dat in de toekomst managementposities door gekwalificeerde managers kunnen worden vervuld. Hij kan zijn medewerker ruime bevoegdheden geven (delegatie), meerdere taken laten vervullen of voldoende ruimte bieden voor opleiding en persoonlijke ontwikkeling. De stafafdeling Personeelszaken kan besluiten hoger opgeleide kandidaten (dan strikt noodzakelijk) te werven, waardoor er minder interne opleiding noodzakelijk is. Interne kandidaten krijgen meer concurrentie van extern te werven medewerkers (met hogere opleiding). Het bedrijf krijgt meer knowhow, waardoor professionalisering in het personeelsbeleid (en het management) belangrijker wordt. Minder opleiding voor medewerkers en managers. Meer activiteiten ten aanzien van loopbaanplanning om nieuwe medewerkers een carrièreperspectief te bieden. Geldelijke beloningen zijn volgens Herzberg geen motivator, omdat medewerkers een goede beloning als normaal ervaren. Een te lage beloning werkt wel demotiverend. Intrinsieke motivatie is motivatie die in het werk zelf ligt. Bijvoorbeeld interessant werk, uitdaging in het werk of een prettige werksituatie. Een wijziging van beloningsstelsel kan de cultuur van een organisatie beïnvloeden. Bijvoorbeeld door de invoer van een prestatiebeloningssysteem (bonussen). Medewerkers die meer presteren krijgen dan waardering in de vorm van meer salaris. Daardoor kan een rolcultuur veranderen in bijvoorbeeld een taakcultuur. Tijdens de proefperiode: ontslag aanzeggen. Dit gaat onmiddellijk in. Bij afloop van een tijdelijk dienstverband: tijdig aangeven dat de contractperiode voorbij is. Doet de werkgever dit niet, dan komt de medewerker automatisch in vaste dienst. In vaste dienst: ontslag met redenen omkleden (slechte beoordelingen, reorganisatie) en daarmee een opzegtermijn in acht nemen. Werkgever moet afhankelijk van de duur van het dienstverband de medewerker nog een aantal maanden doorbetalen na ontslag.



Casus De loopbaan van Cor Jägers 1

Dit ontslag is niet rechtsgeldig. Omdat de werkgever de periode heeft laten verlopen van het tijdelijke contract, moet deze Cor ontslaan volgens de regels van iemand die in vaste dienst is.

2

In elk geval kan hij eisen dat zijn werkgever de regels volgt van een contract in vaste dienst. Zijn werkgever moet het ontslag motiveren. De werkgever moet toestemming krijgen van het UWV WERKbedrijf. Cor kan eventueel nog bij de rechtbank tegen dit ontslag in beroep .

3

Bij een sollicitatiegesprek wil de sollicitatiecommissie te weten komen of een van de kandidaten de juiste persoon is voor de functie. Aan de andere kant moet Cor ook te weten komen of het bedrijf en de functie wel geschikt voor hem zijn. Er is dus informatie-uitwisseling over en weer noodzakelijk.

4

Ja. Tijdens de proefperiode is onmiddellijk ontslag toegestaan, ook zonder opgaaf van reden.

5

Niets. In deze situatie is het ontslag rechtmatig. Cor kan alleen maar zo snel mogelijk gaan solliciteren bij een ander bedrijf.



51

21 Bestuurlijke aspecten van personeelsbeleid Meerkeuzevragen 21.1 - c 21.2 - d 21.3 - a 21.4 - a 21.5 - b 21.6 - c 21.7 - a 21.8 - c 21.9 - d 21.10 - c

Open vragen 21.11a b c

21.12a

b

21.13a b

21.14a

b

52

Employability is de mate van inzetbaarheid van een medewerker in de huidige en eventuele toekomstige functies. Taakverruiming, taakverrijking, taakroulatie en autonome groepen. Medewerkers krijgen door werkstructurering een bredere ervaring of zijn gewend meer eigen verantwoordelijkheid te dragen. Beide zaken bevorderen hun inzetbaarheid in toekomstige functies (= employability). Met winstdeling probeert het management de betrokkenheid bij het bedrijf en saamhorigheid tussen medewerkers te stimuleren. Er is geen direct verband tussen de winstuitkering en individuele prestaties van medewerkers. Het is een collectieve beloning voor allerlei factoren die uiteindelijk de winst van het bedrijf doen toenemen. Winstdeling heeft weinig invloed op de motivatie van medewerkers, omdat volgens Herzberg meer salaris niet motiveert. Medewerkers vinden dat 'normaal'. Zeker wanneer bij winstdeling de relatie tussen de winstuitkering en de individuele prestatie van een medewerker niet of nauwelijks zichtbaar is. Bij competentiemanagement probeert het management (verborgen) talenten van medewerkers te stimuleren. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling. Bij de humanrelationsbenadering hoort dat doelstellingen van medewerkers en organisatie in balans gebracht worden. Medewerkers krijgen kans zich te ontplooien. Dat komt uiteindelijk ook de realisatie van de organisatiedoelen ten goede (volgens deze theorie). Medewerkers zijn een belangrijke 'asset' van een bedrijf. Strategische plannen kunnen slecht ten uitvoer worden gebracht wanneer medewerkers in staat zijn daaraan de bijdrage te leveren die het management verwacht. Kennis en ervaring van managers en medewerkers zijn daarom een onderdeel van de SWOT-analyse. Personeelszaken is een stafafdeling. Het personeelsbeleid, zoals dat door medewerkers wordt ervaren, wordt gemaakt door de managers die er uitvoering aan geven, bijvoorbeeld tijdens het leidinggeven, werkoverleg en beoordelingsgesprekken. De afdeling Personeelszaken kan daarbij faciliterend zijn.



21.15a b

Te veel mensen maken er gebruik van, te hoge kosten (premies stijgen te sterk), onvoldoende stimulansen om weer aan het werk te gaan. Aanpassingen in de sociale wetgeving bevoordelen medewerkers die weinig verzuim hebben en kunnen ten koste gaan van medewerkers die vaak verzuimen. Dit gaat ten koste van de solidariteitsgedachte die de vakbeweging hoog in het vaandel heeft. Werkgevers zien dat wel als een prikkel tot minder verzuim.

Casus Warenhuis Klokker 1

a Personeelsplanning: Het personeelsbehoefteplan afleiden uit het (toekomstige) organisatieplan. Daaruit blijkt welke functies in de toekomst uitgeoefend moeten worden. Aan de hand van de (toekomstige) beschikbaarheid van externe functionarissen wordt een personeelsplan opgesteld. Daarbij wordt rekening gehouden met een percentage medewerkers dat in de komende tijd het bedrijf verlaat. Personeelsvoorziening: • werving • selectie • arbeidsvoorwaarden • opleiding en training • beëindiging van dienstbetrekking. Personeelsregistratie: • loon- en salarisberekeningen • verzuimen verloopcijfers • gegevens over beoordeling • belangstellingsregistratie. b Te verzamelen gegevens: • Gegevens over personeelsleden (zie antwoord 1a: personeelsregistratie). • Gegevens over posities en functies (organisatieschema, functiewaardering, functiesalaris, gemiddelde doorstroomtijd in functies). • Historische en planningsgegevens (personeelsstatistiek). c Ratio's: • effectiviteitsratio's • verzuimen verloopcijfers • klachtenregistratie • sociaal-beleidsindicatoren (opleidingsbudget t.o.v. omzet).

2

a Personeelsfunctionarissen op regioniveau houden zich vooral bezig met personeelszorg. b Informatie voor effectiviteit: • omzet • aantal medewerkers • loonkosten. Informatie voor efficiency: • verzuimcijfers • loonkosten • kosten van personeelszorg. c Effectiviteit: • omzet per medewerker



53

• omzet per €1.000 personeelskosten. Efficiency: • verzuimpercentage • loonkosten per werknemer • beslag op bedrijfsgezondheidsdienst. 3

Een belangrijk deel van het personeelsbeleid kan worden gedecentraliseerd naar de regiomanagers. De personeelsafdeling zal zich bezighouden met managementplanning en per regio een bepaald bedrag ter beschikking stellen ten behoeve van de personeelskosten. De regiomanagers kunnen op deze wijze hun eigen personeelsbeleid invullen, afhankelijk van de behoefte. Voorbeelden zijn eigen regelingen voor kledinggeld, aanname van een bepaalde categorie medewerkers (scholieren bijvoorbeeld), inzet van oproepkrachten en parttimers. Ook ziekteverzuimregistratie en personeelsadvertenties kunnen (binnen grenzen) regionaal worden ingevuld.

4

a Hoofdkantoor: • omzet per werknemer per regio (sturen op output). Regio: • omzet per werknemer per filiaal (sturen op output) • uniformiteit in onderdelen van personeelsbeleid per regio (sturen op processen). Filiaal: • sturen op processen (verzuim, inwerken, werving, selectie, opleiding). b Hoofdkantoor: • omzetgegevens per regio • loonkosten per regio. Regio: • omzet per filiaal • loonkosten per filiaal • gegevens over werving, selectie opleiding enzovoort per filiaal. Filiaal: • verzuimen verloopcijfers • omzet per afdeling • belangstellingsregistratie • opleiding van medewerkers. c Veranderingen in personele informatiesysteem: • decentralisatie • bij centrale staf en regio sturen op output.

5

54

a Centrale personeelsafdeling. b Deze activiteit moet voor Klokker in totaal gepland worden. Het betreft ook noodzakelijke functieverschuivingen van medewerkers tussen regio's. c Informatie: • personeelsbehoefte • beschikbaarheid medewerkers (kwantitatief en kwalitatief). d Activiteiten managementplanning: • opstellen van een personeelsbehoefteplan • opstellen van een opleidingsplan • loopbaanplanning en -begeleiding van medewerkers



• zo nodig (tijdig) aantrekken van nieuwe medewerkers. 6

a Sociaal beleid: • beloningsstructuur binnen Klokker • opleidingen en interne promoties • verloop en verzuim • ondernemingsraadsactiviteiten • bedrijfsgezondheidsdienst. b Informatie: • functiewaarderingssysteem • opleidingsbudget • aantal dienstjaren medewerkers • verloop- en verzuimcijfers • verslag ondernemingsraad • verslag bedrijfsgezondheidsdienst.



55

22 Financieel management Meerkeuzevragen 22.1 - b 22.2 - d 22.3 - c 22.4 - b 22.5 - a 22.6 - b 22.7 - d 22.8 - a 22.9 - c


22.11a b

22.12a b

22.13a b 22.14a

b

22.15a

56

Aandeelhouders behoren – net als andere vermogenverschaffers – tot de externe omgeving van de onderneming. Zij vallen niet onder de hiërarchie van het topmanagement. Een dalende aandelenmarkt heeft geen invloed op de balans van een bedrijf. Wel wordt de onderneming op de aandelenmarkt minder waard, maar dat leidt niet tot afboekingen op het vermogen van de onderneming. De waarde van de aandelen weerspiegelt de waardering van beleggers voor de onderneming. Het break-evenpunt is de omzet van een bedrijf waarbij de totale variabele en constante kosten worden terugverdiend (winst is nul). Door investeringen verschuift het break-evenpunt in het komende jaar naar rechts in de grafiek. Er moet dan meer omzet gemaakt worden om de toegenomen constante kosten goed te maken. Taakopdracht, huishoudplan, machtigingsmiddel en verantwoordingsmiddel. In budgetten zitten taakopdrachten (te realiseren doelen). Dat past bij management by objectives, omdat daarbij managers op doelen worden gestuurd en afgerekend. Dit kan gebeuren aan de hand van een vergelijking tussen budget en realisatie. De oorzaak van een geconstateerd bezettingsverschil is dat de productieomvang geringer was dan gepland. Daardoor ontstaan bezettingsverliezen = niet-goedgemaakte constante kosten). Verkoopmanager. Hij moet de geplande omzet realiseren. Bij inputfinanciering kijkt men hoeveel de zorg heeft gekost en krijgt dit vergoed. Bij outputfinanciering krijgen ziekenhuizen targets met daarbij behorende financiële middelen. Met die middelen moeten de ziekenhuizen een bepaalde prestatie leveren. Kosten worden niet langer zonder meer vergoed. Zij moeten gerelateerd zijn aan de output. De specialist moet nu bepaalde prestaties leveren om zijn budget te realiseren. Hij kan niet alles meer declareren op basis van zijn gewerkte uren. Hij moet er een prestatie tegenover zetten die de basis is voor zijn beloning. Door nieuw eigen vermogen aan te trekken neemt de solvabiliteit van een bedrijf toe. De verhouding eigen-vreemd vermogen wordt er



b

gunstiger door. Daardoor neemt de mogelijkheid om aan langetermijnverplichtingen te voldoen toe. Nieuw eigen vermogen heeft geen invloed op de rentabiliteit (winst) van een bedrijf. Wel wanneer de rentabiliteit wordt uitgedrukt als percentage van het eigen vermogen. Dat percentage neemt af.



57

Casus Karel van de Graaff 1

Karel van de Graaff heeft €290.000 aan bezittingen en €190.000 aan schulden. Resteert een eigen vermogen van €100.000 (290.000 – 190.000).

2

3

Solvabiliteit is eigen vermogen/totaal vermogen. Bij Karel van de Graaff is dat: 100.000/290.000 = 0,345.

4

Liquiditeit is vlottende activa/kort vreemd vermogen. Bij Karel van de Graaff is dat 60.000/90.000 = 0,67.

5

Overzicht kosten Constante kosten per jaar: Benzine Afschrijving € 6.400 Gasinstall. Verzekering Wegenbelastin g Totaal

€ 1.650 € 560

Gas € 6.400 € 420 (€ 4.200/10) € 2.080 € 940

€ 8.610

€ 9.840

Variabele kosten per km: Benzine Brandstof 0,18 Onderhoud 0,07 Totaal 0,25

Gas 0,09375 per km 0,07 0,16375 per km

2 BEP = 1230/0,25 – 0,16375 = 14 261 km. Toelichting: In het BEP zijn de kosten van het rijden op benzine en gas gelijk. De totale kosten zijn daar: voor benzine: (14 261 × 0,25) + €8.610; voor gas: (14 261 × 0,16373) + €9.840. De totale kosten bedragen in beide gevallen €12.170 (afgerond).

58



6



59

23 Marketingmanagement Meerkeuzevragen 23.1 - c 23.2 - d 23.3 - a 23.4 - d 23.5 - c 23.6 - a 23.7 - b 23.8 - c 23.9 - b 23.10 - d


23.12a

b

23.13a b

60

ASML levert de chips aan computerfabrikanten en niet aan consumenten. ASML heeft de verkopen niet zelf in de hand. Het bedrijf is afhankelijk van de omzet van computerfabrikanten. Minder afnemers en een beperkt aantal aanbieders (vaak is er sprake van een oligopolie). Verkoopproces vraagt veel tijd. Tussen leverancier en afnemer moet een vertrouwensrelatie groeien. Een bedrijf is bijvoorbeeld gespecialiseerd in modieuze dameskleding. Daarbij is het streven om verschillende keren per jaar collecties snel af te zetten tegen een relatief lage prijs. Deze artikelen zijn minder van kwaliteit; het is de bedoeling dat de koper na een paar maanden weer kleding uit de nieuwe collectie aanschaft. Bij 'specialty goods' gaat het om aankopen voor relatief hoge bedragen, waarvan de consument langere tijd gebruikmaakt. Hij heeft er tijd voor over om zich goed te oriënteren en zijn keus te maken. De consument kiest niet voor de goedkoopste optie, omdat hij het 'specialty good' wil dat hem het beste bevalt. Make or buy beslissing, keuze van leveranciers. De juiste artikelen, van de juiste kwaliteit, tegen de juiste prijs, in de juiste hoeveelheid op het juiste moment.



Casus Drogisterij Kruidton 1

Marketingmix Kruidton: • Lage prijs. • Middelmatige kwaliteit/beperkt assortiment. • Veel reclame. • Weinig persoonlijke service.

2

Marketingmix Beauté: • Hoge prijsstelling. • Hoge kwaliteit. • Uitgebreid assortiment (merkartikelen). • Dure reclame. • Veel persoonlijke service. • Veel bedienend hoog gekwalificeerd personeel.

3

De beide zaken zitten in verschillende marktsegmenten. Daarom zal hun marketingmix dus ook verschillen. Beauté is een A-merk met ook die uitstraling.

4

Strategische beslissing. Het betreft een nieuwe product-marktcombinatie.



61

24 Kwaliteitsmanagement Meerkeuzevragen 24.1 - a 24.2 - b 24.3 - b 24.4 - c 24.5 - d 24.6 - b 24.7 - a 24.8 - d 24.9 - c 24.10 - a

Open vragen 24.11a b 24.12a b

24.13a

b

24.14a

b

62

De directie gaat uit van een achterhaald kwaliteitsbeeld. Een stafafdeling speelt een centrale rol in de beoordeling van de kwaliteit van de eindproducten. Nee. Kwaliteit is geen integraal onderdeel van bedrijfsprocessen en van het management. Fouten in het productieproces of andere processen worden pas aan het eind van de productie ontdekt. Dat leidt tot dure reparaties en de organisatie leert er niets van. Managers en medewerkers moeten doordrongen zijn van het leveren van kwaliteit. Ook fouten van anderen uit voorgaande fasen van het productieproces moeten gesignaleerd worden. Kwaliteitskringen kunnen een bijdrage leveren aan het 'wij' gevoel met betrekking tot het leveren van een kwalitatief goed product. Het is belangrijk de gezamenlijke verantwoordelijkheid te benadrukken. Elke schakel kan de kwaliteit beïnvloeden. Alle medewerkers en managers van een bedrijf werken mee aan de kwaliteitsuitstraling van een bedrijf. Van directeur tot portier, van telefoniste tot productiewerker. Van dit besef moeten alle managers en medewerkers zijn doordrongen. Bij IKZ is de stafafdeling Kwaliteitszorg faciliterend. De afdeling reikt managers en medewerkers instrumenten aan om op een eigen wijze kwaliteit na te streven. Het visgraatmodel geeft geen kwantitatieve gegevens. Het visgraatmodel geeft geen beeld van de mate waarin bepaalde fouten voorkomen. Het visgraatmodel is geen systematische analyse van oorzaken van meer of minder kwaliteit, maar registreert slechts fouten en foutenoorzaken. Ja. Het visgraatmodel geeft een beeld van de foutenoorzaken (80/20 regel). In kwaliteitskringen komen de foutenoorzaken aan de orde, waarbij door oplossing van de 20% foutenoorzaken al 80% van de fouten kan worden opgelost.



Casus Ziekenhuis Maas en IJssel 1

De 'oude' manier van kwaliteitsmanagement in het ziekenhuis is niet klantgericht (men denkt niet vanuit de patiënt). Elke specialist of verpleegkundige heeft eigen kwaliteitsnormen. Maar of al deze verschillende normen ook daadwerkelijk de kwaliteit voor de patiënt verbeteren is de vraag. Er is daarvoor niemand verantwoordelijk. Integrale kwaliteit betekent dat men alle processen integraal bekijkt vanuit het perspectief van de klant (in dit geval de patiënt).

2

Verpleegkundigen krijgen een integrale verantwoordelijkheid voor hun unit. Zij zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van de medische zorg en de dienstverlening aan de patiënten. Zij kunnen dit het beste beoordelen en hun verpleegkundigen daarop aansturen. Daarmee stellen zij de integrale kwaliteitsnorm en bewaken deze. De units krijgen een grotere zelfstandigheid, waardoor verpleegkundigen meer zijn dan een verlengstuk van de specialisten. Zij kunnen zelf integrale kwaliteit bieden en bewaken.

3

Processen (procedures zijn niet tijdig aangepast en zijn nog gebaseerd op het oude systeem), leidinggeven (medewerkers zijn door managers onvoldoende voorbereid op hun nieuwe taken), personeelsmanagement (personeelsafdeling heeft gefaald in het aanreiken van personeelsinstrumenten ten behoeve van de nieuwe situatie en waardering door medewerkers ('hoofdzusters' voelen niet zoveel voor managementtaken).

4

Duidelijk communiceren van het nieuwe concept met de medewerkers en afdelingshoofden. Betere selectie van VAH's en LVD met bijpassende opleiding. Aanpassen van administratieve procedures aan het nieuwe model. Nieuwe functiebeschrijvingen maken op basis van de grotere verantwoordelijk van verplegend personeel en hun 'hoofden'.



63

25 Productiemanagement Meerkeuzevragen 25.1 - c 25.2 - b 25.3 - c 25.4 - c 25.5 - b

Open vragen 25.6 a Deze fabrikant produceert niet op de daadwerkelijke vraag (orders) van een bepaald moment. De productieomvang is gebaseerd op de verwachte vraag. Valt die tegen dan blijft hij met producten zitten (onverkochte voorraden). Dat is zijn voorraadrisico. b Een voorraadrisico houdt in dat een fabrikant (nog onverkochte) voorraden heeft. Hij heeft een economische voorraad waarover hij prijsrisico loopt. 25.7 a Een licentieovereenkomst houdt in dat een fabrikant een artikel mag produceren onder het label van de licentiegever. Hij mag gebruikmaken van de naamsbekendheid (of soms octrooi) van de licentiegever. b De licentiehouders moeten dezelfde kwaliteit en service bieden als de licentiegever zelf. Gebeurt dat niet of onvoldoende, dan verliest de licentiegever zijn goede naam. 25.8 a Serie-massaproductie. Het is massaproductie, die wordt gestuurd op basis van binnengekomen verkoopopdrachten. b De voorraad geproduceerde auto's zal minder zijn (dus lagere voorraadkosten). De fabrikant kan de productiehoeveelheden van verschillende modellen aanpassen aan de daadwerkelijke vraag op dat moment. 25.9 a Bij co-makership verzorgt een ander bedrijf de productie van een deel van het eindproduct. Bijvoorbeeld de banden of de bumpers bij een autofabrikant. b De co-maker is gespecialiseerd in de productie van een bepaald onderdeel, waardoor hij meer kwaliteit kan leveren en vaak ook tegen lagere kosten. 25.10 Deze stelling is in zijn algemeenheid juist. Bij stukproductie is er minder geprogrammeerd en hebben medewerkers meer vrijheid naar bevind van zaken te handelen. Bij procesproductie kan dat niet; daar moet volgens strakke richtlijnen en procedures worden gewerkt.

64



Casus Aannemingsbedrijf Stilma 1

Serie-massaproductie: • Series hangen samen met geplande verkopen. • Standaardisatie van werkprocessen.

2

• Veel standaardwerk en herhalingen. • Grote span of control bij bazen. • Weinig delegatie.

3

(Serie)stukproductie: • Elk product is een uniek gebeuren. • Klanten kunnen specifieke eisen stellen aan het product dat zij kopen.

4

Andere werkprocessen, verschillende soorten taakverdeling; omgang met klanten, cultuur enzovoort (machinebureaucratie tegenover adhocratie). Deze verschillen zijn dermate groot dat het verstandig kan zijn deze activiteiten in verschillende divisies onder te brengen.



65

26 Logistiek proces Meerkeuzevragen 26.1 - a 26.2 - b 26.3 - b 26.4 - b 26.5 - a 26.6 - d 26.7 - d 26.8 - c 26.9 - b 26.10 - a

Open vragen 26.11a

b

26.12a b

26.13a

b

c

26.14a b

66

Door integrale goederenstroombeheersing zijn productie- en logistieke processen beter op elkaar afgestemd. Daardoor vermindert de hoogte van de voorraden en is er betere bezetting van productiefaciliteiten. Dat leidt tot minder kapitaalbeslag. Deze stelling is te eng en dus onjuist. Verminderen van de voorraadkosten is zeker een doel, maar ook snellere levering aan klanten (flexibiliteit) en betere bezetting van productiemiddelen. Fysieke distributie. Het betreft de distributie van goederen van de leverancier naar klanten. De afnemer heeft minder voorraadkosten. Hij bestelt goederen wanneer hij die nodig heeft. Een nadeel kan zijn dat de afnemer afhankelijk is van de flexibiliteit en kwaliteit van de toeleverancier. Kan hij zijn productieprocessen inrichten op een manier dat altijd voldaan kan worden aan de just-in-time vraag van de afnemer? Ontkoppelvoorraden zijn voorraden tussen verschillende fasen in een productieproces. Stagnaties in een bepaalde fase van een productieproces hebben geen invloed op de andere fasen, omdat tijdelijk uit de ontkoppelvoorraden kan worden geput. Ontkoppelvoorraden zijn belangrijk bij volgtijdige interdependentie in een productieproces. Daar zijn productieprocessen van elkaar afhankelijk en werkt een storing in een bepaalde fase door in de volgende fasen. Ontkoppelvoorraden kunnen dit gevaar verminderen. Door goede (horizontale) communicatie tussen managers in de verschillende productiefasen is er betere planning en coördinatie mogelijk. Ook zal men elkaar tijdig op de hoogte brengen van eventuele storingen en samen naar een oplossing zoeken. Deze communicatie kan leiden tot verlaging van de noodzakelijke ontkoppelvoorraden omdat 'verrassingen' minder zijn. Voorraadkosten en bestelkosten. De hoogte van de noodzakelijk voorraden wordt niet alleen bepaald door kosten, maar ook door risico's van 'nee-verkopen' of mogelijke stagnatie van de productie.



Casus Voorraad bij de detaillist 1 Berekening technische en economische voorraad Periode

1

Verbruik 100 Ontvangst Tech.v 100 Bestelling 300 Econ.voorr 400

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11 12

100 300 300

100

100

100

100

200

300

200

300

200

300

200

300

200

100 300 100 300 400

100 100

300

100 300 100 300 400

100

200

100 300 100 300 400

300 200 300 200

In grafiek:

2 Gemiddelde technische voorraad: (150 + 50 + 250 + 150 + 50 + … 250) 12

= 1800 = 150. 12

Bij de berekening moeten we dus uitgaan van maandgemiddelden, bijvoorbeeld maand 1: (200 + 100) : 2 = 150. Gemiddelde economische voorraad: (150 + 350 + 250 + 150 + 350 + … 250) 12

= 3000 = 250. 12

3 Berekening optimale bestelgrootte:

4 De bestelfrequentie is 3600 : 600 = 6.



67

5

Gemiddelde voorraad (1/2 Q + veiligheidsvoorraad) = (600 : 2) + 100 = 400 stuks.

6 Bestelfrequentie

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Bestelgrootte

3.600 1.800 1.200 900 720 600 514 450 400 360

Bestelkosten in euro's

€ 200 € 400 € 600 € 800 €1.000 €1.200 €1.400 €1.600 €1.800 €2.000

Voorraadkosten per jaar in euro's

1/2 × 3.600 × 4 = 7.200 1/2 × 1.800 × 4 = 3.600 1/2 × 1.200 × 4 = 2.400 1/2 × 900 × 4 = 1.800 1/2 × 720 × 4 = 1.440 1/2 × 600 × 4 = 1.200 1/2 × 514 × 4 = 1.028 1/2 × 450 × 4 = 900 1/2 × 400 × 4 = 800 1/2 × 360 × 4 = 720

Totale kosten in euro's

7.400 4.000 3.000 2.600 2.440 2.400 2.428 2.500 2.600 2.720

+ + + + + + + + + +

400 400 400 400 400 400 400 400 400 400

In grafiek:

68



= = = = = = = = = =

7.800 4.400 3.400 3.000 2.840 2.800 2.828 2.900 3.000 3.120

27 Informatiemanagement Meerkeuzevragen 27.1 - b 27.2 - c 27.3 - a 27.4 - c 27.5 - d

Open vragen 27.6 a Internet biedt een overvloed aan gegevens (data) op alle mogelijke terreinen. Pas wanneer een bezoeker van een bepaalde site er betekenis aan hecht of actie onderneemt, is er sprake van informatie. Veel van de gegevens hebben geen betekenis voor de ontvanger. b Bij de omzetting van data (gegevens) in informatie hecht de ontvanger er een bepaalde betekenis aan. Welke betekenis dat is, wordt mede bepaald door zijn referentiekader. Afhankelijk van het referentiekader kleurt elke ontvanger de informatie op zijn eigen manier in. Voorbeeld: Iemand kijkt op internet naar de weersvoorspelling voor Alicante (Spanje). Voor de bezoeker van die site die in Nederland woont, is dit een gegeven, voor hem heeft dat geen betekenis. Maar voor een toerist in de buurt van Alicante bepaalt dit gegeven wat hij die dag eventueel gaat doen. Voor hem is het informatie. 27.7 a Flexibiliteit, gebruiksvriendelijkheid en veiligheid. b Managers moeten beschikken over relevante informatie ten behoeve van hun functioneren. Die moet op een gerichte (gebruiksvriendelijke) manier worden aangeleverd. Krijgen alle managers alle beschikbare informatie, dan is de kans groot dat zij in de informatie 'verzuipen' en door de bomen het bos niet meer zien. 27.8 a Hanteert een externe adviseur de expertrol, dan is hij degene die (los van medewerkers en managers) het informatiesysteem invoert. Hij is de deskundige. b Managers en medewerkers zijn niet of nauwelijks betrokken bij de invoering. Het is niet 'hun' informatiesysteem. Invoering van het informatiesysteem is in geval van een expertrol niet gepaard gegaan met een leerproces van managers en medewerkers. De kans is dan ook groot dat het informatiesysteem uiteindelijk niet biedt wat men ervan had verwacht. 27.9 a In een bureaucratie is het informatiesysteem gericht op top-down beheersing van processen. Er zijn veel verticale informatiestromen. b Minder gericht op processen en meer op output. Decentrale informatiesystemen, zodat middle managers in de gemeente zelf besluiten kunnen nemen en niet afhankelijk zijn van een hoger managementniveau. 27.10a In een turbulente omgeving zijn er geen vaste patronen in omzet, planning en budgettering. Het informatiesysteem moet hierop flexibel inspelen. Vasthouden aan vaste patronen in het informatiesysteem kan



69

inhouden dat het bedrijf niet of te laat reageert op ontwikkelingen in de omgeving. b Inkleuring van informatie houdt in dat een manager of medewerker de informatie die hij invoert enigszins bijstelt (meestal in zijn voordeel). Een manager geeft de verkopen van januari volgend jaar alvast op als verkopen in december, zodat hij zijn jaarbonus haalt. 27.11a Bij inkleuring van informatie schept een medewerker een beter beeld van zichzelf of het bedrijf door bijvoorbeeld resultaten 'op te poetsen'. In de praktijk blijkt dat bijvoorbeeld wanneer een nieuwe topman wordt benoemd. Vaak neemt hij in het eerste jaar een groot verlies (de lucht van zijn voorganger gaat eruit), waarna hij de jaren daarna goede resultaten laat zien en dito bonus ontvangt. b Meer controle door accountants. Duidelijker waarderingsrichtlijnen, in het bijzonder voor posten als goodwill, patenten en andere activa die gebaseerd zijn op toekomstige winsten (die nog gerealiseerd moeten worden). Een sterke financieel manager als 'remmer' tegen al te optimistische inschattingen van de topbestuurder.

Casus Garagebedrijf Vroman 1

a Het garagebedrijf is productgeoriënteerd (lijkt op een lopende band) b Voordelen: • korte doorlooptijd; • goede beheersbaarheid van de goederenstroom; • mogelijkheden tot mechanisatie (lopende band). Nadelen: • weinig flexibiliteit; • moeilijke afstemming van deelcapaciteiten.

2

Logistieke problemen: • beschikbaarheid van voorraden op verschillende werkstations; • geen centraal magazijn (eenvoudige voorraadbewaking); • transport van te repareren auto's door de garage.

3

Standaardgegevens: • aard van uit te voeren reparaties; • geplande tijdsduur van deze reparaties; • beschikbaarheid van monteurs en voorraden op werkstations (bezettingsplan).

4

a Ervaringsgegevens zullen een belangrijke rol spelen bij het bepalen van de geplande tijd bij een bepaalde uit te voeren reparatie. Beschikbaarheid van werkstations blijkt uit het bezettingsplan van de werkstations (planbord). Beschikbaarheid van voorraden kan men uit de voorraadadministratie halen. b Te krappe plantijden zullen leiden tot latere aflevering van auto's en wellicht kunnen niet alle geplande reparaties worden uitgevoerd. In het omgekeerde geval kan er leegloop van werkstations (onderbezetting) ontstaan. c De garagechef zal de standaarden in de budgetten bijstellen.

70



5

Informatie: • geplande bezetting van werkstation; • inzetbaarheid van monteurs bij de verschillende werkstations.

6

a De garagechef zal geïnteresseerd zijn in de voorcalculatie en de nacalculatie per order; zowel wat betreft het aantal gewerkte uren als de prijs van de verwerkte materialen. Daarnaast zal hij geïnteresseerd zijn in de bezetting van de werkstations. b De directeur van De Boer is geïnteresseerd in de omzet van het garagebedrijf en de kosten. Het resultaat daarvan is de winst.



71

Proefexamen Functionele deelgebieden Onderdeel I Meerkeuzevragen 1-a 6-b 11 - a 16 - a 21 - d 26 - d

2-a 7-a 12 - d 17 - c 22 - a 27 - b

Onderdeel II

3-c 8-c 13 - b 18 - d 23 - c 28 - c

4-c 9-d 14 - c 19 - b 24 - b 29 - a

5-d 10 - b 15 - d 20 - b 25 - a 30 - a

Open vragen

1

a Beoordelingsgesprekken kunnen direct gevolgen hebben voor beloning en carrière van medewerkers. Via 'tell en sell' spreekt de beoordelaar zijn oordeel uit. Hoewel functioneringsgesprekken daartoe een aanloop kunnen zijn, worden deze als minder dwingend ervaren omdat deze ook meer een tweegesprek zijn. b Te veel C-scores, te veel nadruk op incidenten of op de laatste ervaringen of wanneer een bepaalde score op één item wordt doorvertaald naar de andere onderdelen van de beoordeling (Halo en Horn). c Werkoverleg, disciplinair gesprek.

2

a In geval van een zogenaamd cafetariaplan kan de medewerker deels zijn eigen beloningsmenu samenstellen. Dit komt dan tegemoet aan zijn persoonlijke wensen. De ene medewerker wil studieverlof of een wereldreis maken, de ander meer tijd voor zijn gezin, nog een ander wil zoveel mogelijk verdienen en weinig extra vrije dagen. b Langdurend studieverlof, sabattical, wereldreis maken, aandacht voor gezin of vervroegd pensioen. De recente arbeidswetgeving biedt hiervoor steeds meer mogelijkheden. c Het wordt moeilijker om medewerkers in te plannen. Hun arbeidstijden zijn niet allemaal dezelfde, soms zijn er medewerkers een paar maanden tussenuit. Het management moet dit op een of andere manier opvangen.

3

a Data zijn 'neutrale' feiten. Zij worden pas informatie wanneer de ontvanger daaraan een bepaalde betekenis toekent. De omzet van een bedrijf is bijvoorbeeld 1 miljoen euro. Op zichzelf zegt dit niets. Maar voor de verkoopdirecteur die vorig jaar een omzet had van 1,3 miljoen euro zegt dit getal heel veel. Hij kent er een betekenis aan toe (de verkopen zijn sterk gedaald en daar moet actie op volgen). b Bij de keuze voor een bepaald informatiesysteem is het belangrijk dat dit is afgestemd op de informatiebehoefte van managers op verschillende hiërarchische niveaus binnen het bedrijf. Veel informatiesystemen falen na invoering omdat men het informatiesysteem heeft gekozen zonder eerst de behoefte te bepalen. Bovendien werkt een informatiesysteem slechts wanneer het management dit ondersteunt met duidelijk informatiemanagement. Het informatiesysteem invoeren en dan maar hopen dat alles vanzelf gaat is een illusie. Ook een eenmaal lopend

72



informatiesysteem blijft de nodige aandacht van het management vragen. 4

a Grote bedrijven hebben meer status en meer opleidings- en carrièremogelijkheden. b Kleine bedrijven kunnen benadrukken dat tegenover de status bij grote bedrijven binnen kleine bedrijven meer mogelijkheden zijn om een brede ervaring op te doen (met meer verantwoordelijkheid). Het MKB kan hbo'ers meer opleidingsmogelijkheden bieden en sneller verantwoordelijkheden en bevoegdheden geven. Daarmee krijgt het entrepreneurship meer aandacht in de functies van hbo'ers.

5

a Een voordeel van JIT-management is dat de afnemende partij minder voorraadkosten heeft. Een nadeel kan zijn dat de leverende partij niet altijd aan de kwaliteitseisen voldoet. b Uitbesteding van de logistiek kan de kosten doen dalen. Bovendien kan een gespecialiseerd logistiek bedrijf betere kwaliteit leveren dan een logistieke afdeling van een bedrijf. De klantgerichtheid kan afnemen, omdat het logistieke bedrijf verschillende klanten heeft en meestal geen specifieke mogelijkheden om de klanten van een bepaald bedrijf extra tegemoet te komen (tenzij tegen hogere kosten).

6

a 20 000 stuks (100 000/5). b Deze neemt toe tot 25 000 (100 000/4).

7

a 0,66 (1 900 000/2 900 000). b 0,50 (200 000/400 000). c De solvabiliteit is een indicator met betrekking tot de mate waarin een bedrijf op lange termijn aan zijn verplichtingen kan voldoen. De bank is daarin geïnteresseerd omdat een hoge solvabiliteit betekent dat het bedrijf de lening hoogstwaarschijnlijk in de toekomst kan terugbetalen.

8

a Dankzij een goed materials management kunnen levertijden worden bekort. Korte levertijden zijn een mogelijkheid om in de marketing te gebruiken. Bij fysieke distributie kan bijvoorbeeld reclame op vrachtwagens worden aangebracht. De fysieke distributie levert daarmee een bijdrage aan de marketing. b In de dienstensector is geen sprake van productie en transport van fysieke goederen. Daarom kunnen de beide onderdelen van logistiek management niet worden ingezet als een marketinginstrument.

9

a Een ententestructuur kent nauwelijks hiërarchische verhoudingen, veel delegatie en bestaat uit professionele werkers met een eigen klantenkring en omzetverantwoordelijkheid. b Instrumenteel. Het betreft een zakelijk verschil van mening over de te kiezen strategie. c Meer informatie verzamelen, duidelijker probleemanalyse, duidelijk afbakenen van taken en bevoegdheden en gebruikmaken van besluitvormings- en vergadertechnieken.

10

a Een premieloonstelsel verdient de voorkeur bij IKZ. Factoren die de kwaliteit beïnvloeden kan het management dan opnemen in de te



73

berekenen premies. Prestatiebeloning is gericht op kwantiteit (veel productie) en niet op kwaliteit. b IKZ is zeker een marketinginstrument. Op veel manieren kan een bedrijf dit inzetten; bijvoorbeeld door klantvriendelijke medewerkers, korte levertijden, weinig onderhoud en reparaties door hoge kwaliteit van producten.

74



Onderdeel III

Casus

1

a Parallellisatie. Het betreft nieuwe producten, die oorspronkelijk in een andere bedrijfskolom zaten. b M-indeling. Indeling naar specifieke markten (typen afnemers) komt hieraan het beste tegemoet.

2

a Materials management (ompakken in het magazijn), fysieke distributie (vervoer van producten naar de klanten). b Ompakken kan de kwaliteit schaden (Product uit de marketingmix). Een goed vervoerssysteem zorgt voor snelle distributie (Plaats uit de marketingmix).

3

a Serie-massaproductie. Het is een gestandaardiseerd proces, waarbij series bestaan uit op bepaalde tijdstippen aangevoerde producten. b Premieloon is alleen mogelijk wanneer de individuele productiemedewerkers hun prestaties enigermate kunnen beïnvloeden. Hiervan is bij serie-massaproductie niet of nauwelijks sprake.

4

Oligopolie. Een gering aantal aanbieders op een markt met veel afnemers.

5

Belangenconflict. De eigenaren van FreshFood willen zoveel mogelijk ontvangen voor het bedrijf, terwijl de onderhandelaars van DistriFood zo weinig mogelijk willen betalen. Een compromis is bij dit soort conflicten de meest voor de hand liggende oplossing.

6

a Integratie. Een schakel in de bedrijfskolom (transport) komt in dezelfde handen als de handel in tropisch fruit (import). b Een voordeel is dat het bedrijf niet afhankelijk is van externe bedrijven. Een nadeel is dat wanneer het minder gaat in de handel ook het transport verliesgevend kan worden. De activiteiten zijn binnen een bedrijf van elkaar afhankelijk.

7

De verkoopprijs per eenheid is 2,20. Berekening: 2.000.000/(2,2 – 2)= 10.000.000. 8

a Het INK-model betreft niet alleen resultaatvariabelen. Ook leiderschap, personeelsmanagement, beleid en strategie, processen en waardering van medewerkers en klanten maken er deel van uit. Daarmee levert het INK-model een complete doorlichting, ook op het terrein van management en organisatie. b Toepassing van het INK-model werkt kwaliteitverhogend. Dat kan zijn in de processen maar ook in de waardering door klanten en de maatschappij. Daardoor is marktaandeelvergroting (marktpenetratie) mogelijk.

9

Een MIS geeft het management relevante informatie voor het besturen van de divisies. Dat kan door middel van kengetallen, periodieke rapportages, kritieke succesfactoren. Mits het management weet waarop men wil sturen, kunnen deze indicatoren onderdeel worden van het MIS (bijvoorbeeld omzet, winst, kosten, ziekteverzuim per periode).



75

10

76

Ondanks het verschil tussen divisies is het belangrijk dat DistriFood een corporate identity met bijpassende cultuur ontwikkelt. Medewerkers en managers van de ene divisie moeten ervan doordrongen worden dat zij van elkaar afhankelijk zijn (een slechte verpakking leidt bijvoorbeeld tot problemen tijdens transport). Op bedrijfsniveau kunnen personeelsdagen stimulerend werken voor het 'wij' gevoel. Ook het personeelsblad kan een bijdrage leveren. Op afdelingsniveau zijn contacten tussen managers en medewerkers van de divisies belangrijk (bijvoorbeeld gemengd werkoverleg, waarbij men over elkaars problemen hoort). Uitwisseling van relevante informatie tussen divisies die men met elkaar deelt (bijvoorbeeld klachten van chauffeurs over de manier van stapelen van pallets met fruit in het magazijn).



Houten 1

Recommend Documents