Hoofdstuk II: De voorbereiding van Strategisch HRM kan (veel) beter!

Hoofdstuk II: De voorbereiding van Strategisch HRM kan (veel) beter! 2.1. Omgevingsanalyse; uitdagingen, kansen en bedreigingen. Omgevingsvariabelen die zich lenen voor monitoring en analyse zijn er in een vrijwel onbeperkte hoeveelheid. Roland Calori (1989) liet dat reeds zien in een artikel over “environmental scanning”, waarin hij 170 omgevingsvariabelen in beeld bracht en rubriceerde, die in een door hem onderzochte branche een rol speelden. Uiteraard spelen niet al deze omgevingsvariabelen een belangrijke rol en wordt het belang van omgevingsfactoren vooral bepaald door de relatieve context waarin een organisatie zich bevindt. Zo is de licentiecommissie van de KNVB geen belangrijke omgevingsvariabele, maar speelt deze commissie een zeer belangrijke rol zodra zich solvabiliteits- en/of liquiditeitsproblemen voordoen bij een betaald voetbalorganisatie. Van de tientallen omgevingsvariabelen, die aan de orde zijn, kunnen op wisselende momenten de tegenstanders, de transfermarkt, media-aandacht, supportersgedrag om voorrang qua beleidsaandacht vragen. Afhankelijk van de context en het type organisatie is het aantal omgevingsvariabelen, die van significant belang is, dat wil zeggen continuïteit mogelijk maken of bedreigen dan wel een beduidende invloed hebben op de omzet of de kosten van een organisatie, vaak niet groter dan een handvol variabelen. In geval er meer variabelen een dergelijke rol spelen, is er sprake van een zeer complexe of zeer turbulente omgeving voor de organisatie. Het falen van een organisatie om aan een omgevingsuitdaging adequaat gehoor te geven, kan gevolgd worden door een trigger-off effect, waardoor meerdere omgevingspartijen zich met het functioneren van de organisatie gaan bemoeien. Een voorbeeld hiervoor vormt Hogeschool Inholland. Gebruikelijk zijn studentenaanbod en onderwijsfinanciering door het rijk de belangrijkste omgevingsvariabelen. Totdat op negatieve media-aandacht inadequaat wordt gereageerd en dit vragen oplevert van tweede kamerleden. Doordat op deze vragen geen bevredigend antwoord wordt gegeven, wordt de staatssecretaris voor OCW gedwongen onderzoek te laten doen. De opvolgende media-aandacht voor kwaliteit van onderwijs en kwaliteit van bestuur leidt

tot interventies in de samenstelling van het bestuur. Deze interventies krijgen wederom royale media-aandacht, waardoor het imago van de Hogeschool ernstig geschaad wordt en de aanmelding van eerstejaarsstudenten fors terugloopt. Media-aandacht promoveert in relatief korte tijd van een van vele naar een continuïteit bedreigende omgevingsvariabele. Sept-analyses, waarbij omgevingsvariabelen in de sfeer van maatschappij (society), economie, politie en technologie worden gevolgd, hebben onder de beschikbare modellen voor omgevingsanalyse, hun waarde bewezen. Bij deze benadering worden in de eerste plaats ontwikkelingen in de demografie in beeld gebracht, worden culturele trends en ontwikkelingen in maatschappelijke verhoudingen geïnventariseerd, komen maatschappelijke thema’s in beeld, spelen vragen rond de maatschappelijke verantwoordelijkheid van organisaties en vragen op het gebied van ethiek en wordt bezien welke response op deze maatschappelijk ontwikkeling mogelijk en gewenst is. Majeure uitdagingen worden hier gevormd door globale thema’s als: milieuvervuiling, uitputting van grondstoffen, opwarming van de planeet, stijging van de zeespiegel, honger, armoede, geweld, criminaliteit, discriminatie, mensenrechten, vrouwenrechten etc. Aandacht voor deze thema’s en voor meer instrumentele thema’s als duurzaamheid, ecologische footprint, vergroening, corporate responsibility, corporate citizenship en diversiteitsbeleid draagt bij aan versterking van het arbeids-marktimago van organisaties en versterkt het mededingingsvermogen op competitieve arbeidsdeelmarkten, zoals bijvoorbeeld die voor academische high potentials. Bij de analyse van economische omgevingsvariabelen gaat het zowel om de macroeconomische ontwikkeling als de ontwikkeling op de markten waarop de organisatie opereert. Ontwikkeling van BNP, van lonen en koopkracht, van belastingdruk, van valutaverhoudingen, van inflatie, van rente niveaus, werkgelegenheid en werkloosheid speelt op een macroniveau. Op branche-niveau spelen vragen als bijvoorbeeld gedrag van consumenten, gedrag van concurrenten (prijsbeleid, assortimentsbeleid, investeringsbeleid, rentabiliteit), van leveranciers, de krachtsverhoudingen op inkoopen verkoopmark-ten en de invloed van samenwerkingsverbanden.

Aan de politieke kant spelen variabelen als nationale en internationale wet- en regelgeving, investeringsstimulansen en investeringsbeperkingen, handelsovereenkomsten en embargo’s, het internationale financiële stelsel, nationale en internationale belastingregimes en uiteraard alle instellingen, die een rol spelen bij het tot stand komen bij de vormgeving van deze invloeden. Globalisering en internationale vervlechting vormt hierbij in toenemende mate een belangrijk thema. Technologische omgevingsvariabelen spelen mogelijk een rol voor de aard en de vormgeving van de producten en diensten die een organisatie voortbrengt, voor de productieprocessen die toegepast worden en voor de wijze waarop de organisatie bestuurd en geadministreerd wordt. Productietechnologische en informatie- en communicatie-technologische mogelijkheden vragen om een antwoord op de vraag of de organisatie deze mogelijkheden wel of niet gaat benutten. Behalve voor het organisatieniveau spelen technologische ontwikkelingen ook op macroniveau. Zo schept het internet heel veel mogelijkheden voor nieuwe producten en diensten, biedt het nieuwe mogelijkheden om markten aan te spreken en draagt het bij aan substitutieproces-sen. Hierdoor worden oude technologieën en daarop gebaseerde producten, diensten en productie- en marketingprocessen uit de markt gedrukt en ontstaat er mogelijk ook een vraag naar nieuwe regulering en regelgeving etc. Omgevingsvariabelen interacteren levendig met elkaar en scheppen zo een voortdurende dynamiek in de uitdagingen die op een organisatie afkomen. Het inschatten van de aard, het tempo en de impact van de verandering van omgevingsvariabelen is vaak moeilijk en draagt bij tot het ontstaan van verschillende visies op deze verandering. Zo is de prijsontwikkeling van energiedragers voor veel organisaties een belangrijke omgevingsvariabele, maar zijn er veel verschillende visies op het aantal jaren dat nog rest voordat uitputting van traditionele energiedragers een feit is. Zo lopen de schattin-gen voor uitputting van nu al aangetoonde olievoorraden uiteen van twintig tot honderd jaar en divergeren de prognoses over de prijsontwikkeling nog sterker. Wel zijn insiders het er over eens dat de ontwikkeling van de wereldeconomie een sterke invloed zal hebben op uitputtingstempo en de prijsontwikkeling van olie en dat deze prijsontwikke-ling op haar beurt weer een grote invloed zal hebben op de

ontwikkeling van de wereld-economie en de vorm van conjunctuurgolven (Hoogendoorn, 2010).

Uitdagingen in de omgeving van personeel & organisatie. Voor HRM is er naast deze generieke omgeving nog een meer specifieke omgeving, die om aandacht vraagt. Dat betreft dan in de eerste plaats de vraag- en aanbodsverhoudingen op de arbeidsmarkten waarop de organisatie opereert, maar ook de behoeften, wensen, ambities, motivatie, idealen en illusies van individuele werknemers op de arbeidsmarkt, maar ook binnen de organisatie. Daarbij moet dan gedacht worden aan behoeften en wensen op het gebied van: zelfstandigheid/autonomie, leer- en ontwikkelingsmogelijkheden, benutting van kennis- en vaardigheden, nuttigheid van prestatie, mogelijkheden tot identificatie, trots op prestatie, producten, diensten en organisatie, inspiratie, fun, macht en invloed op eigen werk, werksituatie en organisatie, beloning, status, prestige, erkenning, waardering, informatiedeling, afwisseling, zekerheid, relaties, collegialiteit, samenwerking, communicatie, hulpvaardigheid, leiderschapsstijl, complexiteit/uitdaging, creativiteit, vernieuwing, passende cultuur, sociale controle, vrijblijvendheid, arbeidsvoldoening etc. (Vroom, ….) Naast deze uitdaging voor HRM van een scala aan uiteenlopende wensen van werknemers is er het meer collectieve aspect van arbeidsverhoudingen, zoals bijvoorbeeld de wetgeving en regelgeving op het gebied van arbeidsovereenkomsten, arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden, de regelgeving op het gebied pensioenen etc. Het gaat hier om een in ons land sterk ontwikkeld gebied met circa driehonderd wetten en regels die direct of indirect raken aan HRM. Opbouw en onderhoud van deskundigheid op het gebied van de ontwikkelingen van deze zaken is in veel organisaties ondoenlijk en vraagt om uitbesteding van taken naar derden. Andere omgevingsvariabelen die HRM in het bijzonder raken zijn onderwijs- en arbeidsmarktontwikkelingen. Hoe ziet de omvang en kwalificatie van huidig en toekomstig arbeidsaanbod er uit en hoe ontwikkelen de kosten van arbeid zich. Hoe ontwikkelt de opstelling van vakbonden en hoe ziet het sa-menspel tussen werkgevers- en werknemersorganisaties er uit en tot

welke resultaten leidt dit bij de vorming van c.a.o.-‘s en welke gevolgen heeft dit voor de loonkosten. Hoe ontwikkelt het aanbod van opleidingsleveranciers , kennisleveranciers en adviesbureaus qua assortiment en prijs en sluit dit wel aan bij interne behoeften. Wat is de invloed van beroepsverenigingen, pressiegroepen en goeroes op het gebied van HRM en welke invloed (bijvoorbeeld gedragscodes of managementhypes) gaat dit aanleiding geven? Omgevingsverkenning op HRM gebied kan de vorm aannemen van het organiseren van of deelnemen aan surveys om de markt in beeld te brengen; arbeidsmarkt- en (management-) salaris surveys zijn hiervan gangbare voorbeelden. Benchmarking van human resources, als een specifieke manier van omgevingsverkenning, kan zowel op basis van surveymethoden als op basis van casestudies. In het laatste geval is het mogelijk om bij organisaties die het best of die heel goed presteren binnen een branche de invloed na te gaan van specifieke human resource activiteiten of een totale human resource configuratie op de overall prestatie van de benchmark. Hoewel de bewijsvoering voor de invloed van HR niet eenvoudig is, schept dit soort vergelijking wel inzicht in de mogelijkheden die als opties betrokken kunnen worden in het proces van HR-beleidsvorming. Selectie van omgevingsvariabelen voor inzoomactiviteiten kan op basis van de omvang van de geschatte impact van deze variabelen op de bedrijfsprestaties, op basis van het moment van de impact, de plaats in de organisatie waar de impact vooral zal optreden en op basis van de positieve (kans) of negatieve (bedreiging) aard van ingeschatte effecten of mogelijkheden. In theorie leidt benutting van kansen tot verbetering van bedrijfsprestaties en leiden bedreigingen waar niet tijdig en adequaat op gereageerd kan worden tot verslechtering van prestaties. Of deze theorie juist was, blijkt na verloop van tijd. Veel acquisities van bedrijven waren gebaseerd op de gedachte dat dit bij zou dragen aan verbetering van bedrijfsresultaten. Blijken onderzoek naar resultaten van fusies (Schenk in Bartel c.s. 19xx) is er in meer dan de helft van overnamen sprake van onttrokken waarde, doordat de prestaties van de gezamenlijke partners minder is dan de som van de voorgaande prestaties van de afzonderlijke organisaties. Zoals we hiervoor al aangaven, dient de inschatting van het kans- of bedreiging karakter van omgevingsvariabelen mede te gebeuren aan de hand van het antwoord op de vraag

of er voldoende kwaliteiten, sterkten, aanwezig zijn op het gebied van organisatie en personeel oom deze kansen te kunnen benutten of bedreigingen te counteren. Onzekerheden zitten hier dus niet alleen in de inschatting van omgevingsvariabelen, maar evenzeer in de vraag of de organisatie de mensen en kwaliteiten heeft om met kansen en bedreigingen om te gaan. Jeroen Smit beschrijft dit fenomeen in de Prooi (Smit, 2008) ongeveer als volgt. DE BANK. Niet afgeremd door zijn Raad van Commissarissen ventileerde de bestuursvoorzitter van ABN-AMRO zeer ambitieuze plannen om de prestaties van de bank ten opzichte van een benchmarkmandje met 16 andere banken significant te verbeteren. Van een 16-de plaats zou de bank binnen een periode van 4 jaar naar een plaats onder de top-5 moet kunnen klimmen. Dit moet vooral gebeuren door een groei in het wholesale-segment, die niet gerealiseerd kan worden met het huidige personeelsbestand. Hierdoor ontstaat er in dit deel van de organisatie behoefte aan een instroom van circa 400 senior international bankers. Inschatting is dat, mits er voldoende betaald wordt aan deze bankiers en mits er voldoende headhunters worden ingeschakeld, deze instroom binnen een kortere periode gerealiseerd kan worden. Dit blijkt niet het geval. De gewenste instroom wordt niet gerealiseerd, de geambieerde groei van de omzet blijft daardoor uit en geventileerde ambities wat betreft positionering ten opzichte van benchchmarks worden niet gerealiseerd. De strategie wordt aangepast; resultaatverbetering wordt niet langer vooral van de wholesale kant van de bank verwacht, maar er wordt vanaf nu weer vooral ingezet op de retail kant van de bancaire strategie. Kennelijk zijn er verschillende schattingen niet juist geweest. Het ontwikkelingstempo van de benchmarks is te laag ingeschat; kennelijk zijn de benchmarks te weinig gezien als “moving targets”. De groeikansen in de wholesale markt zijn overschat en de investeringskosten in een dergelijke groei zijn onderschat. Het aanbod van senior international bankers werd overschat en de leercurven en de doorlooptijd van investering in human resources naar bijdragen aan het bedrijfsresultaat werden onderschat.

2.2. Analyse van Sterkten en Zwakten van Personeel & Oganisatie

Een beoordeling van de kwaliteit van personeel & organisatie kan plaatsvinden tegen het perspectief van prestaties en toereikendheid van kwalificaties voor het actuele takenpakket. Voor een meer strategische beoordeling is het nodig om prestaties en kwalificaties af te zetten tegen de taken en de eisen die op termijn op de organisatie afkomen. Veranderingen in de omgeving, veranderingen in de strategie, maar ook veranderingen in personeel en organisatie zelf leveren nieuwe thema’s en criteria op, waarmee een interpretatie in termen van sterk of zwak van karakteristieken van personeel & organisatie kan plaats vinden. Als een input, systeem, output benadering gevolgd wordt kan achtereen volgens gekeken worden naar volume en kwalificaties van management en medewerkers, kunnen systeem, structuur, cultuur en processen beoordeeld worden en kan output, productiviteit, kwaliteit en innovatie geëvalueerd worden. Beoordeling van deze factoren wordt makkelijker in geval benchmarks beschikbaar zijn, waartegen de beoordeelde personeel & organisatie elementen worden afgezet. De beschikbaarheid van een royale vergelijkingspopulatie met een prestatie ranking van zwak tot uitstekend, maakt het mogelijk de prestaties van de beoordeelde organisatie te positioneren op een gevonden prestatie continuüm. Door vergelijking geïdentificeerde zwakten kunnen vervolgens aanleiding bieden tot interventie en gevonden sterkten kunnen inspiratie bieden voor strategieaanpassingen, waardoor sterkten beter benut worden. Identificatie van zwakten levert in veel organisaties problemen op doordat erkenning van zwakten geassocieerd wordt met disfunctioneren en een daarbij passende schuldvraag of verantwoordelijkheidsvraag. De persoon die de aandacht vraagt voor zwakten wordt soms getypeerd als zwartkijker of querulant , waarmee de aandacht verlegd wordt van de boodschap naar de boodschapper en de zwakte gebagatelliseerd wordt. Ingroup-, outgroupdynamiek, doet zich voor op het moment dat een fractie binnen de organisatie een zwakte erkent en om interventie vraagt en een andere fractie, in deze analyse niet meegaat en zich tegen interventie keert. In geval een persoon, met een plaats hoog in de organisatiehiërarchie een zwakte aan de orde stelt, kan dit een gebrek aan vertrouwen in de leiding van de organisatie etaleren. Zodra de geuite zorg niet gedeeld wordt, kan de positie van deze persoon onhoudbaar worden en gaan partijen uiteen vanwege verschillen van inzicht in te voeren beleid of strategie.

Machtsrelaties binnen een organisatie zijn medebepalend voor het antwoord op de vraag of een kenmerk van personeel & organisatie al dan niet getypeerd wordt als een zwakte. Achtergrond van het onvermogen van veel organisaties om zwakten van personeel & organisatie helder te benoemen, is de moeilijkheid om het relatieve gewicht van elk van een royale verzameling van prestatiedeterminanten accuraat in te schatten. Daarbij komt dat het beeld van verantwoordelijke prestatiedeterminanten vaak niet geheel compleet is. Een grote omvang en een grote complexiteit van een organisatie maakt prestatieverklaring moeilijker. Het volgende voorbeeld kan dit illustreren. STUDIERENDEMENT. Op veel plaatsen in het wetenschappelijk onderwijs in Nederland bedraagt het studierendement binnen de formele studieduur niet meer dan 30% tot 40%. Tot voor kort werd dit niet als een groot probleem gezien; het hoorde bij de academische vrijheid voor studenten om een bij de persoon passend studietempo te kiezen. Op het moment dat een recent benoemde staatssecretaris voor OC & W zich wel zorgen maakt over dit lage rendement en een penalty in het vooruitzicht stelt aan trage studenten en hun universiteiten, levert de universitaire weerstand een creatieve stortvloed aan verklaringen voor het lage studierendement. Ontoereikende studiefinanciering noopt studenten om te werken naast hun studie hetgeen vertraging oplevert. Bestuursverantwoordelijkheden voor studentenverenigingen leveren een belangrijke bijdrage aan maatschappelijk vorming en zijn derhalve een acceptabele verklaring voor een langere studieduur etc. Studenten en professoren demonstreren vervolgens op het Malieveld in Den Haag en de geplande penalty voor universiteiten gekoppeld aan trage studenten wordt doorgehaald en vervangen door het vooruitzicht van een collectieve aanslag. Hiermee wordt de incentive weggehaald om tot realistische verklaringen van een laag studierendement te komen en wordt de gang naar effectieve interventies ter vergroting van het studierendement moeilijker. Klantgerichtheid van docenten, coaching competenties van docenten, kwaliteit van studievoortgangsmonitoring, kwaliteit van incentives voor studievoortgang, studeerbaarheid van programma’s, een realistische workload, etc. als mogelijke verklaringen krijgen hierdoor geen extra aandacht en interventies worden niet gestimuleerd (Lavinia Oliveira, 2011).

De gedachte om vooral het zwakte-element van een SWOT-analyse uit te besteden, lijkt aantrekkelijk maar levert soortgelijke risico’s voor de boodschapper als hiervoor aangegeven. De consultant die zwakten helder onder woorden brengt, maar zich niet vergewist heeft van voldoende draagvlak voor zijn analyse bij belangrijke decisionmakers, loopt een groot risico dat vervolgopdrachten bij deze klant uitblijven. Het scheppen van voorzieningen die de autonomie en de veiligheid van de boodschapper vergroten kan er aan bijdragen dat het beeld van zwakten breder verspreid kan worden en continuïteit van analyses gerealiseerd wordt. Zo vormen benoemingen voor het leven een voorziening die er aan bijdraagt dat rekenkamers of ombudsmannen, als beleidsevaluatoren of meld- en distributiepunt van klachten, hun werk zonder groot risico kunnen doen. Een veiligheidsvoorziening is in het bijzonder van belang voor organisaties of situaties waarin geen traditie is op het gebied van verdraagzaamheid voor kritiek en boodschappers een groot risico lopen. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn in zeer autoritair geleide organisaties of landen. REKENKAMER TOGO. Nadat zijn vader Gnassingbhe Eyadema meer dan 39 jaar aan de macht was als president van Togo heeft zijn zoon Faure via democratische verkiezingen het presidentschap van Togo verworven. Het kabinet van Faure heeft het vertrouwen weten te winnen in het buitenland en diplomatieke relaties met andere landen, die teloor gingen toen zijn vader zich in 1993 niet neerlegde bij de uitslag van democratische verkiezingen, zijn inmiddels hersteld. In het kader van publieke governance heeft het kabinet besloten tot het instellen van een Rekenkamer, die belast wordt met het toezicht op de publieke financiën. Omdat het lang nog geen traditie heeft van een vriendelijke omgang met critici van de overheid, is enige protectie van de jonge Togolese Rekenkamer gewenst. Erkenning van de Togolese Rekenkamer door de Afrikaanse vereniging van Rekenkamers en de Internationale Vereniging van Rekenkamers en toekenning van het lidmaatschap aan de Togolese Rekenkamer levert niet alleen iets meer statuur aan deze kamer, maar levert ook protectie doordat uitspraken van deze fora in geval van benadeling van een van hun leden extra aandacht trekken en risico opleveren voor de overheden die onzorgvuldig met hun rekenkamer omgaan.

Zodra sterkten en zwakten zijn geïdentificeerd en draagvlak is gerealiseerd voor deze etikettering van personeel & organisatie-elementen is een volgende vraag of een followup gewenst en verantwoord is en voorrang verleend moet worden aan reparatie van zwakten of aan uitbating van sterkten, dan wel aan het benutten van kansen en het opvangen van bedreigingen. Standaard antwoorden op deze vraag zijn niet mogelijk en per als sterk of zwak, kansrijk of bedreigend element getypeerd element zal bij wijze van business case beoordeeld moeten worden of een investering of een andere interventie opportuun is en zal vervolgens eventueel een investeringsselectie moeten plaatsvinden voor investeringsalternatieven. Voor HR-management is het van belang dat zij in staat zijn om deze verschillende uitdagingen goed aan te voelen, in te schatten en te kiezen waar ze prioriteit aan verlenen. De antenne voor deze beoordeling is niet altijd goed ontwikkeld, zoals zichtbaar in de volgende casus. VERVOERBEDRIJF. Gevraagd naar de prioriteiten voor het HRM van zijn bedrijf, een grote vervoersonderneming met een drieduizend medewerkers, vertelde de Directeur HR in een gesprek, dat hij, gelet op de resultaten van een SWOT-analyse, gekozen had voor terugdringing van het ziekteverzuim als hoogste prioriteit. Ondanks het feit dat het ziekteverzuim in de afgelopen jaren al belangrijk gedaald was, lag het nog steeds circa anderhalf procent boven het branchegemiddelde. Als target had hij voor het komende jaar een reductie van het verzuim met een procentpunt op het oog. Hij verwachte deze target vooral te behalen door veel aandacht voor kort verzuim en een snelle follow-up van verzuimmeldingen door het lijnmanagement in samenwerking met de bedrijfsarts. Hierdoor zou het aantal netto beschikbare uren per medewerker met zo’n 14 uur toenemen. Hij rekende op de mogelijkheid van besparingen, door niet vervanging van verloop in combinatie met werkstructuring om de extra beschikbare uren goed te kunnen benut-ten, in de orde van grootte van 1 miljoen euro. Daags na dit gesprek bracht McKinsey een advies uit over de mogelijkheden voor efficiencyverbetering, die nodig waren gelet op de verliezen die door de onderneming werden geleden. Geadviseerd werd het aantal medewerkers via niet vervanging van verloop en gedwongen ontslagen met 600 terug te brengen om op deze wijze de loonkosten met een kleine 20% ofwel zo’n 25 miljoen euro terug te brengen.

De HR-prioriteiten kwamen hienra toch anders te liggen dan de Directeur HR zich had voorgesteld. Nadat het advies van McKinsey onder andere via communicatie van de O.R. met de achterban bredere bekendheid had gekregen, daalde het ziekteverzuim “spontaan” met meer dan een procent.

2.3. Beleidsvoorbereiding voor Strategisch HRM Naar aanleiding van de uitdagingen voor HRM, die geïdentificeerd worden op basis van de analyse van de HR-aspecten en consequenties van strategieontwikkeling, omgevingsontwikkeling en van de situatie op het gebied van personeel- en organisatie, kan een selectie van onderwerpen plaats vinden waarop ingezoomd wordt ten behoeve van verdere beleidsvoorbereiding. Dit inzoomen kan plaatsvinden door een kosten-batenanalyse voor behoud van de bestaande situatie af te zetten tegen een kosten-batenanalyse voor de gewenste situatie inclusief de interventie die nodig is om daar te komen. Ook de haalbaarheid in termen van beschikbare en mobiliseerbare middelen voor het bereiken van de streefsituatie vraagt daarbij aandacht. Risicoanalyse voor ongewenste neveneffecten van de interventie of voor behoud van de bestaande situatie is eveneens nodig voor een evenwichtige afweging van beleidsalternatieven. Dit soort beleidsvoorbereiding speelt zowel bij een generieke formulering van een strategisch HR-beleid, als bij enkelvoudige HR-bijdrage aan strategische besluitvorming, bijvoorbeeld bij de acquisitie van een andere onderneming. Bij een beleidsvoorbereiding die anticipeert op het vervolg van de beleidscyclus worden elementen van besluitvoering, implementatie, evaluatie en bijsturing verdisconteerd. De beleidsvoorbereiding wordt afgerond met een beleidsadvies of een beleidsvoornemen en bij de presentatie van dit advies of voornemen wordt rekening gehouden met de behoefte om hiervoor draagvlak te verwerven en weerstand te verminderen. Dit kan bijvoorbeeld door reeds aan te geven op welke wijze implementatie na de besluitvorming zal plaatsvinden en hoe evaluatie en bijsturing vorm zullen krijgen tijdens en na implementatieprocessen.

Personeelsinformatiesystemen, waarin de meest relevante personele informatie actueel en zorgvuldig wordt bijgehouden, kunnen bijdragen aan een hoog tempo van beleidsvoorbereiding en daarmee aan een snelle doorloop van beleidscycli. Ze kunnen ook bijdragen aan een informatievoorsprong van HR-management en daarmee aan de invloed van HR-management bij beeld-, opinie- en besluitvorming. Omdat een deel van de personeelsinformatie een hoog privacy gevoelig karakter heeft (bijvoorbeeld informatie over het functioneren van managers of medewerkers), zijn er beperkingen voor de mogelijkheden van informatiedeling en zal een deel van het personele informatiebeheer moeten plaatsvinden via stand alone systemen. Om het proces van beleidsvoorbereiding te illustreren volgt hierna de casus Brochem, waarin personele en organisatie aspecten van acquisitie, fusie en samenwerking aan de orde komen. Acquisitie en fusie vormt een bijzondere uitdaging voor HRM, omdat daarbij niet alleen HR-aspecten in volle breedte spelen voor de eigen organisatie, maar dito spelen voor een andere organisatie en ook de vraag naar afstemming en eventuele vervlechting van HR-configuraties aan de orde is. Vanuit het hrm-perspectief wordt bij mogelijke acquisitie een antwoord verwacht op de vraag of overname verantwoord is met een indicatie van de voorwaarden waaronder dat het geval is en/of de condities waaronder zo’n beslissing niet verantwoord is. Toegevoegde waarde kan HRM realiseren door risico’s en valkuilen beleidsvoorbereidend goed in beeld te brengen, door munitie te leveren voor de onderhandelingen met de verkopende partij en door bij te dragen aan kostenreductie en prestatieverbetering na het acquisitiemoment. Alvorens aan deze aspecten aandacht te besteden, plaatsen we sterkte/zwakte-analyse en beleidsvoorbereiding eerst in een fusie-context en geven vervolgens relevante vragen en informatie.

PERSONEEL & ORGANISATIESPECTEN VAN FUSIE EN OVERNAME Eén van de defensieve of offensieve wijzen, waarop een onderneming kan reageren op een veranderende omgeving is het fuseren of aangaan van duurzame samenwerking met een andere onderneming.

De reden of aanleiding voor zo'n fusie of samenwerking kan zeer verschillend zijn. Diversificatie van producten of markten kan een reden zijn, naast redenen als het behalen van distributie- of verkoopvoordelen, het verkrijgen van toegang tot grondstoffen, octrooien of locaties, het verkrijgen of vergroten van faciliteiten voor speurwerk, productie of distributie, het voorzien in de behoefte aan leidinggevend of uitvoerend personeel, het voorzien in werkkapitaal of in beleggings- en investeringsbehoeften, het behalen van schaalvoordelen of belastingvoordelen et cetera (Barrett, 1973 en Barrett, 1983). Versterking van de mededingingspositie op de thuismarkt of buitenlandse markten kan een ander oogmerk zijn voor samenwerking. Daarnaast kunnen ook intermediaire doelstellingen (bijvoorbeeld versterking van de onderhandelingspositie voor een volgende fusie) of indirecte doelstellingen en korte termijn doelen een rol spelen. Dit kan het geval zijn bij fusies of samenwerking om bij te dragen aan bedrijfstaksanering, bij het voorkomen van overgang van de fusiepartner in buitenlandse handen of bij 'koopjesjagen', dat wil zeggen het verwerven van een in verhouding tot de aandelenkoers hoge intrinsieke waarde van de fusiepartner (van der Woerd, 1980). Daarnaast zijn er uiteraard nog de mogelijk wat meer persoonlijke en minder rationele motieven als status- en prestigebehoeften, die een verklaring bieden van sommige empire-building

verschijnselen.

Dat

deze

laatste

categorie

van

fusie-

en

samenwerkingsmotieven wellicht niet onbelangrijk is, wordt gesuggereerd door het hoge faalrisico voor fusies dat uit verschillende evaluatiestudies naar voren komt. Faalscores van 50 tot 75% worden niet zelden gerapporteerd zowel in de wat oudere evaluatiestudies als in recent onderzoek (Bartel e.a., 2006). Faaloorzaken kunnen evenals fusiemotieven in de sociaal-psychologische sfeer liggen. Het verloren gaan van persoonlijke relaties na fusie, samenwerkingsproblemen tussen managers en medewerkers van de gefuseerde ondernemingen en frustraties over statusverlies bij management van overgenomen ondernemingen zijn regelmatig genoemde faaloorzaken. Andere genoemde faaloorzaken zijn onderschatting van aan de fusie verbonden integratiekosten (bijvoorbeeld integratie van arbeids- en pensioenvoor-

waarden) of onvoorziene gevolgen voor de bedrijfsbekendheid van naamsverandering of onvoorziene reacties van cliënten op concentratie van hun inkoopmogelijkheden. Gelet op de faalkansen bij fusie en samenwerking is een zorgvuldige voorbereiding van deze processen een vereiste. Werkzaamheden die in de voorbereidingsfase van fusie en samenwerking aan de orde komen, betreffen zaken als de economische beoordeling van de beoogde partner, het ondernemingsplan voor de samen te voegen activiteiten, formulering van randvoorwaarden, vormgeving van een toekomstige topstructuur, verificatie van cijfers en gegevens, onderzoek naar de meest geschikte financiële en juridische structuur, redactie van statutenwijziging en contracten, overleg met betrokken partijen als vakorganisaties, ondernemingsraden, werknemers, financiers, aandeelhouders, adviseurs, beurs, media et cetera. Omdat een flink deel van deze voorbereidende werkzaamheden een bijzondere deskundigheid vereist, ligt het inschakelen van adviseurs op gebieden als belastingen, accountancy, organisatie, taxatie, actuariaat, vennootschaps- en mededingingsrecht, public relations en marketing voor de hand. Een beroep op de notaris is bij statutenwijziging nodig, terwijl financieringsarrangementen veelal verplichten tot overleg met de bankier en bij een openbaar bod op effecten overleg met commissionairs geboden is. Bij grotere en complexe fusies en samenwerkingen zal het grote aantal stappen dat genomen moet worden, vragen om een projectplanning ten einde het tijdbeslag van voorbereiding te beperken. Checklists die een overzicht bieden van deze verschillende stappen zijn op meer plaatsen aanwezig. Aandachtspunten in zulke checklists kunnen zowel de fusie en het bestuur als geheel betreffen als de functionele gebieden van management: speurwerk en ontwikkeling, planning, productie, marketing, financiering, verslaglegging en administratie, personeel en organisatie. Op deze personele- en organisatieaspecten van fusie en samenwerking zullen we nu ingaan. Personele en organisatieaspecten Het geven van een oordeel over de aantrekkelijkheid van een potentiële partner voor fusie of samenwerking vanuit de optiek van personeel en organisatie komt in feite neer op de

vraag naar een integrale doorlichting op dit aspect. Immers het concentreren op slechts enkele aspecten van personeel en organisatie, die als meest belangrijk worden aangemerkt, houdt het risico in dat andere aspecten, die achteraf van doorslaggevend belang kunnen blijken, worden genegeerd. Meer dan bij andere managementgebieden spelen op het gebied van personeel en organisatie de psychologische factoren een belangrijke rol. De aanwezigheid van voldoende gekwalificeerde managers en medewerkers is nog geen garantie voor soepele samenwerking, efficiënte productie en creatieve innovaties. Het beoordelen van de kwaliteit van personeel en organisatie van een potentiële fusie- of samenwerkingspartner vraagt veelal om een ruime hoeveelheid tijd. Een aantal elementen van personeel en organisatie kan niet eenvoudig gekwantificeerd worden en leent zich alleen voor conclusies na een wat langduriger observatie. Dit geldt bij voorbeeld voor de kwaliteit van samenwerkingsverbanden, de efficiency van overlegprocessen, de arbeidsmotivatie en arbeidsinstelling, de bedrijfscultuur en ook voor de kwaliteit en het potentieel van management. Behalve om tijd vraagt het verzamelen van dit type informatie ook om fysieke aanwezigheid van de onderzoeker in de organisatie van de potentiële partner en om de mogelijkheid om ter plaatse vragen te stellen. Het vertrouwelijke karakter van het overleg over fusie- en samenwerkingsmogelijkheden zal vaak zo'n plaatselijk en indringend type onderzoek niet toestaan in het prille stadium van net op gang gekomen overleg. Ook in wat latere overlegstadia zal met name de tijdconsumptie van zulk onderzoek en de mogelijke onrust die zo'n onderzoek te weeg kan brengen, vaak gehanteerd worden als argument om zulk onderzoek niet te doen plaatsvinden. Aldus worden vragen niet gesteld, die wel gesteld hadden moeten worden, kunnen conclusies niet getrokken worden die een ander beeld geven van de aantrekkelijkheid van fusie en samenwerking, en ontstaat de basis voor een mogelijk uitblijven van succes. Vanuit een verantwoordelijkheid voor personeel en organisatie is het bij fusie en samenwerking dus van belang om een breed scala van vragen te kunnen stellen aan medewerkers van de potentiële partner met daarbij een voldoende beschikbaarheid van tijd.

Voldoende tijd is ook nodig om met de ondernemingsraden van de betrokken ondernemingen tot overeenstemming te komen. Om tot een evenwichtig oordeel over fusie of samenwerking te komen zullen ondernemingsraden in de eerste plaats beoordelen of ze beschikken over voldoende informatie. Veelal zullen daarna aanvullende vragen om informatie gesteld worden en vervolgens zullen veel ondernemingsraden er prijs op stellen hun gedachtegang ook eens te toetsen bij een externe adviseur. Met dit overleg aan twee kanten gaat gebruikelijk een aantal maanden heen. Het onder tijdsdruk plaatsen van dit overleg heeft niet zelden averechtse gevolgen door het wantrouwen waar het toe leidt ('waarom moet dit allemaal zo snel?') en kan zo tot verlenging in plaats van verkorting van de overlegduur leiden. Overigens zullen veel van de vragen, die door de ondernemingsraden gesteld worden al eerder gesteld zijn bij een goede voorbereiding vanuit de personele en organisatiediscipline. De hier bedoelde vragen lijken verdeeld over vijf categorieën: fusiemotieven, gegevens over de potentiële partner, gevolgen van de fusie voor wat betreft het eigen bedrijf, voor werk en inkomen en voor toekomstige loopbaanmogelijkheden (Wouterse, 1972). Een aantal primaire vragen bij fusie en samenwerking: Voorspelbare vragen voor wat betreft de fusiemotieven zijn: - waarom is de fusie nodig? - wat verwacht U er van? - zijn deze verwachtingen redelijk en niet te optimistisch? - zijn er geen andere aantrekkelijker partners; waarom deze partner? Vragen over de potentiële partner, die gesteld kunnen worden: - welke producten of diensten worden gemaakt of verkocht? - hoe is de kwaliteit van deze producten of diensten? - hoe succesvol is de onderneming; hoe zien balansen en winst en verliesrekeningen er uit; hoe groot is de omzet? - hoeveel werknemers zijn er in dienst en hoe ziet het organisatieschema er uit? - hoe oud is het bedrijf en wat voor reputatie heeft het? - waar is het hoofdkantoor; hoeveel vestigingen zijn er en waar zijn die gevestigd? - hoe staat de onderneming tegenover medezeggenschap, ondernemingsraden en vakorganisaties?

- wat is de reputatie van de onderneming op het gebied van het sociaal beleid; staat het bedrijf bekend als een goed bedrijf om bij te werken? Mogelijke vragen over de gevolgen van fusie of samenwerking zijn: - welke naam gaat de nieuwe onderneming dragen en wat betekent dat voor de identiteit van de eigen onderneming? - welke veranderingen zullen worden doorgevoerd in management- en organisatiestructuur en welke managementfuncties vervallen? - wie gaat de nieuwe onderneming leiden? - welke veranderingen komen er in taak- en bevoegdhedenverdelingen tussen vestigingen? - welke wisselingen in het management worden voorzien, hoe gaat de bemanning van de topstructuur eruitzien? - zijn er plannen tot reductie van het aantal arbeidsplaatsen? - zijn er plannen om bepaalde producten of diensten uit het bestaande assortiment te halen? Vragen over werk en inkomen: - zullen er gedwongen overplaatsingen komen, en zo ja: waar? - zullen er ontslagen vallen, en zo ja: waar? - komt er een overplaatsings- en afvloeiingsplan? - zullen er verschuivingen in taken plaats vinden tussen werknemers; is er voorzien in omen bijscholing? - wat gebeurt met de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, welke collectieve arbeidsovereenkomst zal er van toepassing zijn? - zal integratie van arbeidsvoorwaarden plaatsvinden; en zo ja: hoe? Vragen over toekomstige loopbaanmogelijkheden: - wat zijn de gevolgen voor de loopbaanmogelijkheden van aanwezige medewerkers? - wordt een werkgelegenheidsgarantie geboden en met welke looptijd? - hoe ziet het toekomstperspectief er voor de onderneming uit en wat zijn verwachtingen voor ontwikkeling van de werkgelegenheid?

Naast deze primaire vragen zijn er een groot aantal vragen met een meer beleidsmatig karakter, die bij fusie en samenwerking om een antwoord vragen. We geven een aantal van deze vragen hieronder weer:i Een aantal beleidsmatige vragen bij fusie en samenwerking: Vragen in relatie tot doelstellingen: - blijven sociaal beleid doelstellingen haalbaar, moeten er nieuwe doelstellingen geformuleerd worden? - wat moet er veranderen in de personeelssamenstelling, in de arbeidssituatie, in de arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen om de continuïteit van de onderneming te waarborgen? - hoe kunnen verschillen in bedrijfsculturen overbrugd worden? - is de kwaliteit van het sociale management voldoende? Vragen in relatie tot personele informatie: - bestaat er een goed beeld van het aanwezige personeel voor wat betreft aantallen, contracten, kwaliteiten, belangstelling, potentieel en leeftijden? - zijn er wat hardere indicatoren (verloop, verzuim, arbeidsproductiviteit, ideeën) beschikbaar over het arbeidsklimaat? - bestaat er een goed inzicht in de opbouw van de loonkosten en is er een meerjarenoverzicht voor de ontwikkeling van de contractlonen en de feitelijke loonkostenontwikkeling? - wat zijn de eventuele kosten van een integratie van arbeidsvoorwaarden? Vragen in de sfeer van integratievoordelen: - kan door combinatie van taken of deskundigheden een uniek aanbod aan werknemers en klanten ontwikkeld worden? - ontstaan er door schaalvergroting meer mogelijkheden tot opleiding in eigen beheer? - ontstaan er meer mogelijkheden tot uitwisseling van medewerkers in het kader van jobrotation? - ontstaan er meer mogelijkheden tot het opvangen van pieken en dalen in productie door personeeluitwisseling? - zijn er mogelijkheden tot efficiencyverbetering door concentratie van activiteiten,

vooraadvermindering en desinvestering? - kunnen sterkten van een partner benut worden als voorbeeld of als versterking van corresponderende zwakten bij de ander? De vragen gegroepeerd naar centrale HR-aandachtsgebieden: De verzameling van weergegeven vragen kan moeiteloos uitgebreid worden met nog tientallen vragen in de sfeer van personeel, organisatie, management en bestuur of vragen vanuit andere functionele management gebiedenii. In plaats van het weergeven van nog meer vragen, willen we proberen de meest centrale aandachtspunten op het gebied van personeel en organisatie bij fusie en samenwerking samen te vatten vanuit de dimensies effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en legitimiteit. Een beeld van effectiviteit van een potentiële partner geeft: - de omzet, toegevoegde waarde en de winst per werknemer in fulltime-equivalent - de ontwikkeling van omzet, toegevoegde waarde, brutomarge en winst over de afgelopen vijf jaar en prognoses voor de komende jaren - een vergelijking van omzet, toegevoegde waarde en winst per medewerker met best performers en het bedrijfstakgemiddelde - recente ontwikkeling van het marktaandeel en de product-range Een beeld van efficiency ontstaat door: - de loonkosten per medewerker en gemiddelde loonkostenontwikkeling over de afgelopen vijf jaar vergeleken met best performers en het bedrijfstakgemiddelde - een analoge vergelijking van directe, indirecte kosten en overheads - een vergelijking van vaste activa en werkkapitaal per arbeidsplaats - een bezettingsgraadanalyse, dat wil zeggen vergelijking van netto-productieve met nettobeschikbare uren per medewerker Een beeld van flexibiliteit ontstaat door: - wervings- en opleidingskosten en -duur per medewerker - de leeftijdsopbouw voor leidinggevenden en uitvoerenden en de schatting van opvolgpotentieel voor management en middenkader

- het verlooppercentage en afvloeiingskosten per medewerker - de gemiddelde wachttijd voor een advies of instemming van de ondernemingsraad Een beeld van legitimiteit ontstaat door: - vergelijking van verloop, exitmotieven en -ziekteverzuim - de ratio positief-negatief adviseren en instemmen-niet-instemmen van beleidsvoornemens door de ondernemingsraad - klantenwaardering en turnover; exitmotieven van vertrokken klanten - percentage managers en werknemers dat fusie als wenselijk ziet

Door het vinden van antwoorden op de hiervoor weergegeven vragen en door het verstrekken

van

deze

informatie

aan

management,

werknemers

en

werknemersvertegenwoordigers kan vanuit de personele en organisatieverantwoordelijkheid een belangrijke bijdrage geleverd worden aan de beoordeling van de aantrekkelijkheid van een potentiële partner voor fusie of samenwerking en aan de voorbereiding van de besluitvorming hierover. De fase van overleg en besluitvorming kan verder voorbereid worden door het beoordelen, in stand houden of versterken van de onderhandelingsbekwaamheden voor betrokkenen in de eigen organisatie en door adviezen met betrekking tot samenstelling van overleg- en onderhandelingsdelegaties, dan wel adviezen over uitbesteding van deze taken. Als deze voorbereiding goed heeft plaatsgevonden, kan het voorgenomen besluit tot fusie of samenwerking ondersteund worden met een gedegen informatiepakket en ligt aan overleg en onderhandeling een doordachte strategie ten grondslag. Overleg met vakorganisaties levert zeker als garanties inzake werkgelegenheid, inkomen, kwaliteit van arbeid en overleg die geboden kunnen worden in Nederland, over het algemeen geen grote problemen op. Een verklaring hiervoor lijkt onder meer te liggen in de nogal bescheiden regelgeving voor wat betreft het overleg met vakorganisaties. In artikel 3 en 4 van het SER-besluit Fusiegedragsregels 2000 ter bescherming van belangen van werknemers is niet meer voorgeschreven dan een informatie- en overlegverplichtingiii.

Vakorganisaties dienen ingelicht te worden over de motieven, die tot het overwegen van een fusie hebben geleid en over de te verwachten (voor zover te overzien) economische en sociale gevolgen. Vakorganisaties dienen voorts in de gelegenheid gesteld te worden om in een gezamenlijke bespreking hun oordeel over de fusie te geven vanuit het gezichtspunt van het werknemersbelang. Daarbij wordt, tenzij vakorganisaties zulks niet nodig oordelen, aandacht besteed aan de grondslagen van maatregelen tot het voorkomen, wegnemen of verminderen van eventuele nadelige gevolgen voor de werknemers, waaronder het verstrekken van financiële tegemoetkomingen, de grondslagen van het na de fusie te voeren sociale beleid, het tijdstip van overleg met de ondernemingsraad en het tijdstip en de wijze waarop het personeel zal worden ingelicht (SER, 2000).

Daarnaast geven de fusiegedragsregels de verplichting om vakorganisaties te informeren alvorens een openbare mededeling wordt gedaan over fusiebesprekingen betreffende een onderhands of openbaar bod op aandelen. In het laatste geval bestaat die verplichting ook als er op grond van oriënterend overleg nog geen gewettigde verwachting is dat overeenstemming zal worden bereikt. Op het bestuur van de N.V. op welker aandelen zo'n bod is uitgebracht, dient de vakorganisatie zo spoedig mogelijk in kennis van zijn oordeel over het bod te worden gebracht, en het bestuur verstrekt zo mogelijk de nadere gegevens die de vakorganisatie wenst. Voorzien is in de fusiegedragsregels in het opleggen van een geheimhoudingsplicht voor vakorganisaties, met een mogelijkheid van afwijking op verzoek van een der partijen na beslissing van de Geschillencommissie Fusiegedragsregels voor niet uitdrukkelijk vertrouwelijke technische en economische bedrijfsgegevens. De positie van ondernemingsraden bij fusie en samenwerking gaat aanmerkelijk verder dan een recht op informatie en overleg zoals dat bestaat voor vakorganisaties. Artikel 25 van de Wet op de Ondernemingsraden kent aan ondernemingsraden het recht van advies toe bij overdracht van de zeggenschap over de onderneming of een onderdeel daarvan en bij het vestigen van, dan wel het overnemen of afstoten van de zeggenschap over een andere onderneming, alsmede het aangaan van, het aanbrengen van een belangrijke wijziging in of het verbreken van duurzame samenwerking met een andere onderneming,

waaronder begrepen het aangaan, in belangrijke mate wijzigen of verbreken van een belangrijke financiële deelneming vanwege of ten behoeve van een dergelijke onderneming. Dit recht van advies is niet van toepassing als de fusie of samenwerking betrekking heeft op een onderneming, die in het buitenland gevestigd is of indien er redelijkerwijs niet te verwachten valt dat de voorgenomen fusie of samenwerking zal leiden tot besluiten over beëindiging van activiteiten van de onderneming of een belangrijk onderdeel daarvan, belangrijke inkrimping, uitbreiding of andere wijziging van de werkzaamheden van de onderneming, belangrijke wijziging in de organisatie of in de verdeling van de bevoegdheden in de onderneming, dan wel wijziging van de plaats waar de onderneming haar werkzaamheden uitvoert. I In geval het genomen besluit tot fusie of samenwerking niet in overeenstemming is met het door de ondernemingsraad uitgebrachte advies, kan de ondernemingsraad tegen dit besluit een beroep instellen bij de ondernemingskamer van het gerechtshof te Amsterdam. Dit beroep dient ingesteld te worden binnen een maand nadat aan de ondernemingsraad van dit besluit in kennis is gesteld. De ondernemer schort, tenzij de ondernemingsraad te kennen geeft daar geen prijs op te stellen, gedurende die periode de uitvoering van het genomen besluit op. De ondernemingskamer kan, in geval van een gegrond bevinden van het beroep, aan de ondernemer de verplichting opleggen tot het geheel of ten dele intrekken van het genomen besluit en het ongedaan maken van aan te wijzen gevolgen van het besluit. Ook kan de ondernemingskamer een verbod opleggen aan de ondernemer om handelingen te verrichten of te doen verrichten ter uitvoering van het besluit of van onderdelen daarvan (van het Kaar, 1993). Door de genoemde opschortingstermijn en de mogelijkheid van de ondernemingsraad om een verschil van inzicht aan een derde partij voor te leggen, ontstaan aanmerkelijke kansen op vertraging. Zeker als potentiële partners niet veel geduld hebben of publiciteit willen mijden, levert dit een bijdrage aan de machts- en onderhandelingspositie van de ondernemingsraden. Dit geldt ook omdat er veelal grote tot zeer grote sommen geld op het spel staan bij fusie en samenwerking en vertraging van besluitvorming derhalve hoge kosten of aanmerkelijk lagere baten met zich meebrengt. Voor ondernemingsraden is dan vaak de verleiding groot om bij onderhandelingen de kortstondig extra sterke

machtspositie uit te buiten en ook te scoren op onderwerpen die niet direct gerelateerd zijn aan de voorliggende beleidsvoornemens tot fusie of samenwerking. Het omgaan hiermee stelt uiteraard extra eisen aan onderhandelings-bekwaamheden. Veel zwakker dan de positie van vakorganisaties en ondernemingsraden is de positie van het management voor zover niet direct betrokken bij het overleg over fusie of samenwerking. De vertrouwelijkheid die geboden is bij dit overleg maakt het soms onmogelijk om alle leidinggevenden hier in een vroeg stadium bij te betrekken. Een goede motivering en overleg na informatie over het genomen besluit is, net als voor de andere werknemers, dan nodig om demotivatie te voorkomen. Op het moment dat het besluit tot fusie of samenwerking onherroepelijk is geworden, is er minder aanleiding tot terughoudendheid ten aanzien van verzameling van informatie bij de partner en wat dieper gravende gesprekken. Op basis van zulk onderzoek kan daarna de voorbereiding en de besluitvorming rond eventuele aanpassingen in het te voeren sociaal beleid op gang komen. Dit betreft dan zowel beleidsformuleringen als specifieke aanpassingen

van

arbeidsvoorwaardenbeleid,

bemanning,

organisatie,

personeelinformatiesystemen, opleidingen, communicatie- en rapportagestructuren, managementprocessen, arbeidsverhoudingen et cetera. Eisen aan HR-management voor omgang met P&O aspecten van fusie en acquisitie Om vanuit een verantwoordelijkheid voor personeel en organisatie een adequate bijdrage te kunnen leveren bij het aangaan van fusies of samenwerking is in de eerste plaats een betrokkenheid bij strategische planning van belang. Vervolgens is een ruime kennis van belang van arbeids-, sociale zekerheids- en medezeggenschapswetgeving en van vennootschapsrecht, niet alleen voor het eigen land, maar zo mogelijk ook voor het land waarin de fusie of samenwerkingspartner zich bevindt. Vervolgens zijn overleg- en onderhandelingsvaardigheden van belang voor het tot stand brengen van fusie en samenwerking en daarna vaardigheden op het gebied van informatie en communicatie. Voor het integratieproces worden vaardigheden gevraagd op het gebied van change management, waarbij ook nog sprake kan zijn van een cross-culturele setting indien het gaat om integratie van bedrijven in verschillende landen. Beheersing van meerdere talen

kan hierbij van voordeel zijn. Indien afbouwtaken, ontslagen, demoties, breuken in loopbaan- en salarisperspectief aan de orde zijn, stelt dit eveneens extra eisen aan human resource management, terwijl bovendien het gewone pakket van taken veelal doorloopt tijdens voorbereiding, tot stand komen en implementeren van fusie en samenwerking. Het onderscheid van de fase waarin het fusieproces zich bevindt is van belang voor de (anticiperende) timing van HRactiviteiten. De volgende fasen, overeenkomend met de stappen of fasen in een beleidscyclus zoals hiervoor besproken, kunnen voor het fusieproces onderscheiden worden: - fusiebehoefte-identificatie (bij wie bestaat er waarom een fusie-behoefte en wat is het profiel van de gewenste fusiepartner) - fusievoorbereiding (confrontatie van fusiewensen met mogelijkheden, schatting van kosten en baten van fusie, swot-analyse van fusie-target, kostenraming voor reparatie van zwakten en bedreigingen, batenraming voor sterkten en kansen, HR-due diligence, risicoanalyse en inventarisatie van alternatieven) - fusiebesluitvorming en vaststelling (overleg en onderhandeling met interne en externe stakeholders,

waaronder

commissarissen,

directies,

lijn-

en

stafmanagement,

vakverenigingen, ondernemingsraden en werknemers, over het fusievoornemen en contractuele afronding) - fusie-implementatie (communicatie naar stakeholders van bereikte overeenstemming en voorgenomen beleid, tot stand brengen van feitelijke samenwerking en wederzijdse leerprocessen, afstemmen en eventueel integreren van activiteiten) - fusie-evaluatie (beoordeling van de mate waarin beoogde fusieresultaten zijn gerealiseerd en overleg en besluitvorming over de wijze waarop de fusie dient te worden bijgestuurd en vaststelling van de lessen, die uit de fusie getrokken kunnen worden). Belangrijke vragen voor HRM bij het doorlopen van deze fusiebeleidscyclus zijn: zijn motieven wel overtuigend, kunnen we de fusie wel aan qua menskracht en budget, kunnen we stakeholders overtuigen, kunnen we voldoende samenwerkingsbereidheid genereren, kunnen we weerstanden tegen aan de fusie verbonden veranderingsprocessen overwinnen, is er uitzicht op redelijke fusiebaten en draagt de fusie ook op langere termijn bij aan continuïteit en resultaat.

Een HR-due diligence zal er daarbij aan moeten bijdragen dat de voornaamste risico's op HR gebied goed in beeld gebracht worden. Onderwerpen die aandacht verdienen zijn: zitten er wellicht poison pills (gifpillen) in de arbeidsovereenkomsten van senior management in geval van (onvrijwillige) overname, zit er wel een voldoende concurrentiebeding in de arbeidsovereenkomst van (mogelijk vertrekkende) managers, is up-to-date er voldaan aan verplichtingen op het gebied van loonbelasting en sociale verzekering, is er een vrije reserve in het pensioenfonds of zijn er wellicht achterstallige premieverplichtingen, welke belonings- en loopbaantoezeggingen zijn er gedaan aan managers en medewerkers, welke toezeggingen zijn er gedaan aan ondernemingsraden en vakorganisaties? Duidelijk is dat het hierbij soms gaat om substantiële bedragen (bijvoorbeeld vrije pensioenreserves), die het verschil kunnen betekenen van wel of geen fusie.

HRM krijgt of verwerft niet altijd een passende rol bij fusiebehoefte-identificatie, fusievoor-bereiding en fusiebesluit-vorming. Blijkens de resultaten van het Cranfield survey naar Strategisch Human Resource Management in Europa, wordt ook in Nederland het HR-management overwegend pas ingeschakeld in de implementatiefase (Cranet, 2000). Maar ook in de implementatiefase zijn er mogelijkheden van rolvernieuwing van HRM. Behalve aandacht voor afstemming of integratie van arbeidsvoorwaarden, "stoelendans", loopbaanbeleid, downsizing en andere traditionele taken, lijkt ook aandacht voor nieuwere taken als leerprocessen, afstemming van bedrijfsculturen, aanbrengen van samenwerking, conflicthantering, kennismanagement, benchmarking, best practice development en soortgelijke zinvol (Buono, 1989, Cartwright1992, Cartwright and Cooper, 1996, Larsson and Finkelstein, 1999, Vermeulen and Bakema, 1999). Wellicht leveren veel fusies niet de beoogde baten op omdat aan deze taken te weinig aandacht werd besteed. Om enig gevoel te krijgen voor de variëteit en complexiteit van personeel- en organisatieaspecten van fusies en acquisities geven wij hierna informatie over Brochem, die van belang is voor het proces van fusievoorbereiding. Aan het eind van de case typering treft U een aantal vragen aan, die een interpretatie en beoordeling van de gegeven personele informatie noodzakelijk maken. Uit de case blijkt hoe lastig het is om vanuit een verzameling van afzonderlijke sterkten en zwakten een overall oordeel over de kwaliteit van een bestaande HR-situatie te geven.

BROCHEM: BEOORDELING VAN EEN OVERNAMEKANDIDAAT. Transpo N.V. is een grote internationaal opererende transport- en distributieonderneming. Het bedrijf heeft wereldwijd 40 dochterondernemingen en 6000 medewerkers. De helft van deze 6000 medewerkers werkt bij dochterondernemingen, die in Nederland gevestigd zijn. De omzet van Transpo bedraagt 1,2 miljard euro en de winst over het afgelopen boekjaar bedroeg 60 miljoen euro. Het eigen vermogen bedraagt 300 miljoen euro, bij een balanstotaal van 600 miljoen euro. Enige maanden geleden heeft Transpo haar dochterbedrijf Fargo B.V., een onderneming actief op het gebied van luchtvracht, verkocht. De onderneming was niet alleen zeer management en arbeidsintensief en vroeg daardoor veel aandacht, maar was door fusies van grote concurrenten plotseling geconfronteerd met de schaalnadelen van een relatief kleine omvang en onvoldoende vestigingen. Fargo werd tegen een redelijke prijs verkocht (zo'n 100 miljoen euro) en Transpo onderzoekt op dit moment een aantal investeringsalternatieven om de binnenkort beschikbaar komende liquiditeit op een verantwoorde wijze aan te wenden. Vorige week werd in dit kader een letter of intent getekend om te onderzoeken of Brochem voor Transpo een aantrekkelijke overnamekandidaat zou kunnen zijn. TBGP (Tenessee Bay & Gulf Petroleum Corporation), een Amerikaans concern met 40.000 medewerkers, de eigenaar van Brochem, is bereid om tot verkoop van dit bedrijf over te gaan, omdat dit past in de back to the core-strategie waar het bedrijf eerder dit jaar toe besloot. Als core ziet het bedrijf olie-exploratie. Brochem is actief op het gebied van chemische opslag, transport, distributie en logistiek. Brochem heeft op dit moment 750 medewerkers, een omzet van circa 200 miljoen euro en een winst van iets minder dan 20 miljoen euro. Het eigen vermogen (80 miljoen euro) vormt 40% van het balanstotaal. De vraagprijs bedraagt 200 miljoen euro ofwel circa 10 keer de winst. Aan het Hoofd Personeelszaken van Transpo is door zijn Directie gevraagd een onderzoek

in te stellen naar de sterkten en zwakten, kansen en bedreigingen van “Personeel & Organisatie” van Brochem. De directie van Transpo wil binnen drie weken over de resultaten van dit onderzoek beschikken. Ieder onderzoek dat Transpo wil doen op de locaties van Brochem behoeft de goedkeuring van het management van Brochem. Vanzelfsprekend moet dat onderzoek zo onopvallend mogelijk gebeuren om te voorkomen dat onrust onder het Brochem-personeel ontstaat of overnamegeruchten de koersvorming van het beursgenoteerde Transpo gaan beïnvloeden. In dit laatste geval zou de Commissaris voor de Notering aan de Amsterdamse Effectenbeurs zelfs kunnen besluiten om de notering van het aandeel op te schorten tot het moment dat Transpo met een formele bevestiging of ontkenning van overnameplannen komt. Omdat het Hoofd Personeelszaken van Transpo weinig ervaring heeft met het beoordelen van de kwaliteit van human resources van overnamekandidaten heeft hij een P&Oconsultant gevraagd om een voorstel over bij Brochem te verzamelen P&O informatie en de wijze waarop dat zou moeten gebeuren. (Na goedkeuring van dit voorstel door de directie van Brochem zou het onderzoek daarna in 14 dagen moeten plaatsvinden; inclusief rapportage aan Transpo). De ingeschakelde consultant heeft voorgesteld om in de eerste plaats een aantal personele kengetallen te verzamelen, waarmee een swot-analyse (sterkten en zwakten, kansen en bedreigingen-analyse) van Brochem mogelijk is. Een voordeel daarbij is dat Transpo reeds beschikt over een terminal, Transtank B.V., die grotendeels vergelijkbaar is met Brochem. Transtank bevindt zich in de Botlek op slechts twintig kilometer afstand van Dordrecht, waar Brochem zich bevindt. In feite zijn de twee terminals zeer goed vergelijkbaar en wordt het belangrijkste verschil gevormd door de aanwezigheid van een scheepvaartactiviteit (veertig tankers voor de binnenvaart en internationale vaart) bij Brochem, waarin 250 werknemers actief zijn. De scheepvaartactiviteit rendeert stabiel positief, dat wil zeggen dat het rendement van het totaal geïnvesteerd vermogen al jaren tussen de acht en tien procent fluctueert, ondanks een bezettingsgraad van de beschikbare vlootcapaciteit van minder dan tachtig procent. In geval een positieve overnamebeslissing bereikt wordt, zal het door de overlap in technische, commerciële, financiële, administratieve, logistieke en managementfuncties mogelijk zijn om niet onbelangrijke economies of scale te realiseren door integratie van met name overheadfuncties. Een vergelijking van de met hulp van de consultant verzamelde

personele kengetallen van Brochem met Transtank treft U hierna. De human resource afdeling van het in Rotterdam gevestigde hoofdkantoor van Transpo wil op basis van de verzamelde kengetallen zich in de eerste plaats een beeld vormen van de aantrekkelijkheid van Brochem vanuit een HR-perspectief, zodat op basis daarvan een HR-standpunt (wel of niet positief ten opzichte van overname) kan worden ingenomen. Vervolgens is het de bedoeling elementen aan te reiken, die een rol kunnen spelen in het onderhandelingsproces. Daarbij is het niet ongebruikelijk om zwakten en bedreigingen wat te overdrijven en die te gebruiken voor de onderbouwing van een bod dat onder de vraagprijs ligt. Sterkten en kansen worden daarbij dan doorgaans enigszins gebagatelliseerd. In geval het onderhandelingsproces met TBGP de in Houston (Texas) gevestigde

moedermaatschappij

van

Brochem,

goed

afloopt,

zal

de

HR-

verantwoordelijkheid voor Brochem ingevuld dienen te worden met de vorming van een HR-strategie voor Brochem en een specificatie van HR-prioriteiten. De beschikbare personele kengetallen maken het mogelijk om al wat grove contouren van zo'n HRstrategie en prioriteiten te schilderen. Daarbij moet echter wel bedacht worden dat de onderhandelingsprocessen met vakbonden en ondernemingsraden dit beeld nog kunnen beïnvloeden. Transpo zal zich derhalve ook dienen voor te bereiden op voorspelbare vragen van vakbonden en ondernemingsraden naar werkgelegenheidsgaranties en harmonisering van arbeidsvoorwaarden. Van de Human Resource afdeling wordt door het management van Transpo verwacht dat zij meedenken over de wijze waarop Brochem in geval van acquisitie bij kan dragen aan het realiseren van gezonde bedrijfsresultaten. Transpo streeft daarbij naar een rendement van 15% op het geïnvesteerd vermogen voor al haar bedrijfsactiviteiten. In geval zo'n rendement niet direct in het eerste jaar na de overname gerealiseerd kan worden, gaat het management van Transpo er vanuit dat dit normatief rendement in ieder geval binnen twee jaar gehaald moet kunnen worden. Dit uitzicht op bevredigende resultaten binnen afzienbare termijn is ook nodig om aandeelhouders te overtuigen van de aantrekkelijkheid van de Brochem-acquisitie. Hoewel de opbrengsten van de verkoop van Transpo de financiering van aankoop van Brochem een stuk makkelijker maken, wordt er toch vanuit gegaan dat een emissie zal dienen plaats te vinden om de bestaande verhouding tussen eigen en vreemd vermogen ook na acquisitie te kunnen

continueren. HRM-BEOORDELING OVERNAME KANDIDAAT TBGP

TRANSPO

HOUSTON

ROTTERDAM

(40.000)

(6.000)

BROCHEM

TRANSTANK

DORDRECHT

BOTLEK

(750)

TERMINAL

(TERMINAL 500)

(500)

(SHIPPING 250) RESULTATEN OVERNAME DIAGNOSE BROCHEM & BENCHMARK (TRANSTANK) EFFECTIVITEIT Aantal medewerkers (f.t.e.)

750

500

Omzet per f.t.e.

€ 267.000

€ 398.000

Toegevoegde waarde per f.t.e.

€ 125.000

€ 175.000

Arbeidsproductiviteit per f.t.e.

35.000 (ton)

38.000 (ton)

€ 27.500

€ 49.750

Orderportefeuille per f.t.e.

34. 000 (ton)

24.000 (ton)

Offertevolume per f.t.e.

40.000 (ton)

40.000 (ton)

85%

60%

45-50-5%

20-65-15%

1-7-68-18-5%

0-4-60-24-12

Loonkosten per f.t.e.

€ 60.000

€ 72.000

Algemene kosten per f.t.e.

€ 35.000

€ 48.000

Loonsom als % van de omzet

14%

14%

Loonsom als % toegev. waarde

27%

26%

Opleidingskosten/loonsom

0,5%

3%

€ 250.000

€ 450.000

Netto winst per f.t.e.

Hitratio (contracten/offertes) Opleidingsstructuur L/M/H Beoordelingsscoresverdeling (onvoldoende – excellent) EFFICIENCY

Vaste activa per f.t.e.

Werkkapitaal per f.t.e.

€ 70.000

€ 50.000

75/25%

60/40%

1/10,5

1/7,5

6%

8%

41 jaar

38 jaar

14-19-21-24-22

18-27-22-18-15

Multi-inzetbare medewerkers

60%

40%

Opvolgpotentieel topfuncties

70%

120%

Overplaatsingen

5%

8%

Job rotation

2%

4%

Promoties

4%

6%

Demoties

1%

0,5%

Werk & org. herstructuring

4%

6%

Variabele/vaste arbeidskosten

5%

9%

14 dagen

30 dagen

Vertrek op eigen verzoek

2%

5%

Gemiddelde anciënniteit

15 jaar

11 jaar

7%

8%

7

3

12-73-5-7-3%

10-70-5-10-5%

Ideeën (bus) per fte/per jaar

0,1

0,4

Klachten per 100 fte/per jaar

3

5

5%

25%

nee

ja

Direct/indirect personeel Gemiddelde span of control FLEXIBILITEIT Personeel verloop (totaal) Gemiddelde leeftijd Leeftijdsstructuur (10 jr.interv.)

Wachttijd voor O.R.-reacties LEGITIMITEIT

Ziekteverzuim Ongevallen per 100 fte/per jaar Arbeidssatisfactie scores (H-L)

Negatieve O.R. reacties op vragen om advies/instemming I.S.O-certificaat 9002

VRAGEN en ANTWOORDEN:

1. Wat zijn volgens u sterkten en zwakten van human resources bij Brochem? Op het gebied van effectiviteit, kwaliteit en innovatie lijkt Brochem lager te scoren dan Transpo, terwijl scores op efficiency, flexibiliteit en legitimiteit er beter uitzien. De lage scores op de effectiviteitsdimensie suggereren een potentieel voor prestatieverbetering. Overall is het beeld van Brochem vanuit een HR-perspectief niet ongunstig. De hoge scores voor multiinzetbaarheid bij Brochem, gepaard aan een zwakke opleidingsstructuur en lage uitgaven op het gebieden van opleiding en training illustreert een potentieel risicogebied.

2. Vindt u de overname van Brochem gelet op de HR-situatie verantwoord? Gelet op de verschillende marktsegmenten waarop Brochem en Transpo opereren (basisversus topsegment) is overname verantwoord in geval niet overgegaan wordt tot juridische integratie van de ondernemingen. Evenmin zal moeten worden toegegeven aan de voorspelbare eisen van vakbonden en ondernemingsraden op het gebied van werkgelegenheidsgaranties en harmonisatie van arbeidsvoorwaarden. Immers een werkgelegenheidsgarantie staat een prestatieverbetering in de weg en harmonisatie van arbeidsvoorwaarden zou kunnen leiden tot een significante stijging van loonkosten bij Brochem waardoor het resultatenniveau na overname ernstig bedreigd zou worden. 3. Hoe zou het beeld van de HR-sterkten en zwakten gebruikt kunnen worden in het onderhandelingsproces met de verkoper? Door prijskaartjes te verbinden aan reparatie van zwakten, zoals een zwakke productiviteit, kwaliteit en innovatie, een zwakke opleidingsstructuur, onvoldoende en achterstallige investeringen in opleiding, vergrijzing, een weinig professionele en weinig kwaliteits- en veiligheidsbewuste cultuur en de optelsom van deze prijskaartjes (eventuele met enige overdrijving) in te brengen in het overleg met de verkopende partij kan gestreefd worden naar een lagere koopsom. Op deze manier kan aangegeven worden dat er meer dan 10 miljoen euro nodig is aan reparatie van zwakten en kan geprobeerd worden acceptatie te krijgen voor een lagere koopsom.

4. Welke HR-strategie acht u gewenst voor Brochem na overname? In geval Brochem ook in de toekomst gepositioneerd wordt als een low-cost terminal blijft een efficiency accent voor HRM geboden. Gelet op toenemende eisen van cliënten op het gebied van certificatie, veiligheid en kwaliteitszorg is mededinging op dit terrein nodig en zal ook Brochem certificaten op deze terreinen dienen te verwerven. Dit kan bevorderd worden door ervaring en talent op deze gebieden over te plaatsen van Transtank naar Brochem. Verbetering van productiviteit bij Brochem kan gerealiseerd worden door niet vervanging van verloop en eventueel door bevordering van vervroegde uitstroom. Voorts is een inhaalslag op het gebied van opleiding en training van belang, die gefocust wordt op prestatieverbetering rond de zwakten van Brochem. Kennisdeling en innovatie kan na acquisitie bevorderd worden door gezamenlijke leerteams. Een stevige inspanning op het gebied van communicatie kan de samenwerkingsbereidheid tussen managers en medewerkers van Transtank en Brochem er toe brengen elkaar als partners te zien en samen te werken, waar er vroeger sprake was van een gebrek aan wederzijdse waardering, wat voortvloeide uit een pittige concurrentie. 5. Welke HR-prioriteiten ziet u voor Brochem na overname in geval er budgettair neutraal (kosten = baten) geopereerd moet worden? Niet vervanging van verloop schept een financiële ruimte die naar verwachting in het eerste jaar na de fusie circa 1 tot 1,5 miljoen euro zal bedragen. Communicatie en kennisdeling vormen dan logische korte termijn prioriteiten, naast het inhalen van prioritaire achterstanden in opleiding en training en het overplaatsen van talent om urgente kwaliteitsrisico’s af te dekken. Een attente monitoring van de performance van de directie van Brochem, het aanscherpen van prestatienormen om een bevredigend rendement op de acquisitie-investering te behalen en het zo nodig versterken van de directie vragen aandacht zowel voor als direct na het acquisitie-moment. Evaluatie Brochem Na een intensief onderhandelingstraject werden partijen het eens over een transactie voor een koopsom van 164 miljoen. In welke mate de onderhandelingsmunitie vanuit de verschillende

disciplines geholpen heeft om het verschil tussen vraagprijs en koopsom te realiseren, is moeilijk aan te geven. Aannemelijk is dat de gesignaleerde zwakten van Personeel en Organisatie een reëel aandeel hebben gehad in het onderhandelingsresultaat. De resultaten van Brochem in de eerste drie jaren na de acquisitie verdubbelen, waardoor een rendement van zo’n 25% op deze investering wordt behaald. Ook hieraan heeft de HR-kant duidelijk bijgedragen. Enerzijds door een langdurig beperkte personele instroom en een succesvolle reallocatie van managementkwaliteit richting Brochem en anderzijds door facilitering van een professionaliseringsproces met inspanningen op het gebied van opleiding, training, samenwer-king en kwaliteitszorg.

De overname van Brochem door Transpo liep goed af. Dat is bij fusies en overnames niet altijd het geval, zoals onder meer door Schenk (….) is beschreven. Een meerderheid faalt om toegevoegde waarde te scheppen voor de nieuw gevormde combinatie. Door arrangementen op het gebied van HRM worden soms de mogelijkheden van waarde creatie onnodig beperkt, zoals in het volgende geval. VOEDINGSMIDDELENCONCERN.

Nadat een groot voedingsmiddelenconcern eerder een

voedingsmiddelen fabrikant had geacquireerd in Catalonië, in het Noordoosten van Spanje, werd een paar jaar later een soortgelijk bedrijf geacquireerd in Asturië, een economisch zwakkere regio in Spanje. Na de acquisitie werd besloten om de arbeids- en pensioenvoorwaarden te harmoniseren met de dochtermaatschappij in Catalonië. Daarbij was er sprake van een automatisme dat samenhing met het gebruik om bij acquisities in Nederland of Noordwest Europa arbeidsvoorwaarden te harmoniseren. Argumenten voor harmonisatie, los van wensen van werknemersvertegenwoordigers, ontbraken en risico’s en kosten verbonden aan deze harmonisatie werden niet onderkend. Door de harmonisatie stegen de loonkosten met meer dan twintig procent en ontstond er een backserviceverplichting van vele miljoenen euro’s om pensioenvoorzieningen op een toereikend peil te brengen in relatie tot de gestegen lonen.

In

de

jaren

na

deze

harmonisatie

van

arbeidsvoorwaarden

daalde

het

personeelsverloop bij de fabriek in Asturië tot vrijwel nihil, stegen de loonkosten extra door de optredende vergrijzing en stegen de loonkosten per medewerker en per fulltime equivalent uit boven het kostenniveau in Catalonië, waar er sprake was van meer verloop en minder vergrijzing en daardoor een lagere stijging van de incidentele loonkosten.

Van de cases terug naar de voorbereiding van Strategisch HRM. In de beleidsvoorbereidende fase van de vorming van strategisch HRM gaat het in de kern om de selectie, onderbouwing en uitwerking van keuzemogelijkheden voor beleid. Daarbij gaat het soms om de keuze uit een beperkt aantal alternatieven, zoals in het geval van Brochem (doen of niet doen), terwijl in andere gevallen er een veelheid aan alternatieven beschikbaar is. De omgang met de beschikbaarheid van alternatieven is in veel organisaties pragmatisch: “if it ain’t broken, don’t fix it”. Goedlopende activiteiten en processen in combinatie met een onpro-blematische cultuur en structuur en bevredigende resultaten ontnemen de animo voor experiment en vernieuwing; het goede als vijand van het betere. Waar de interesse hierin wel aanwezig is, draagt die soms bij aan veranderingsprocessen die niet bijdragen aan prestatieverbetering van de organisatie of de waardering van stakeholders.

Waar een

zorgvuldige business case voor verandering zicht lijkt te bieden op toegevoegde waarde, is de uitkomst mogelijk anders dan beoogd. Zorgvuldige monitoring van voortgang en resultaten van veranderingsprocessen is daarom nodig om tijdig bij te kunnen sturen om alsnog resultaten te behalen of risico’s te beperken. Vooral in de sfeer van bedrijfscultuur, structuur, leiderschapsstijl zijn keuzemogelijkheden zeer groot, maar zijn de mogelijkheden om verbetering van bedrijfsresultaten of waardering door stakeholders door verandering in deze factoren te voorspellen of te garanderen zeer beperkt, dit ondanks zeer veel populaire boeken en tijdschriftartikelen die deze voorspellingen en garanties zonder veel terughoudendheid bieden.