SHRM KAN (VEEL) BETER! SHRM CAN DO (MUCH) BETTER!

CONCEPT ONDERZOEKSVOORSTEL

OUTLINE VERSIE 15

SHRM KAN (VEEL) BETER ! SHRM CAN DO (MUCH) BETTER! (UITDAGINGEN, OPTIES, KEUZEN EN PRESTATIES CHALLENGES, OPTIONS, CHOICES AND PERFORMANCE)

JOB HOOGENDOORN

30 mei 2011

EXECUTIVE SUMMARY: STRATEGIC HRM CAN DO MUCH BETTER! Both in HRM science as in HRM practice there is the opinion that there is a serious gap between the actual and possible efforts and results in SHRM. This opinion is not only found in the Netherlands, but in other countries as well. Inspired by these opinions the following research question was formulated: CAN STRATEGIC HRM DO (MUCH) BETTER ? or Which deficiencies can be observed for the process of design and implementation of a SHRM policy, how can these deficiencies be explained, how could the gap between actual practice of SHRM and SHRM possibilities be bridged or reduced and which are the advantages or disad-vantages and risks involved in such a process? Three principles have guided the way in which the research question is dealt with: * open access * co-creation * serving two audiences, scientists and practitioners, at the same time. Open access was provided by offering an transparent production process for the research through publishing all relevant documents (proposal, book chapters, references etc.) on websites accessible for everyone with an interest in the subject www.shrmcandomuchbetter.eu and www.shrmkanveelbeter.nl Co-creation was realized by offering an opportunity for comments and suggestions for an invited population of HR scientists, HR practitioners, General Managers and HR consultants besides an opportunity for all interested parties to submit their comments and suggestions through the website just mentioned. All comments and suggestions were answered and in case of relevance added to the chapters at hand. Serving two audiences as different as HRM scientists and HRM practitioners was achieved by presenting a readable and compact main body of the research as prime product on the website and by inviting HR scientists for an additional click in order to find background materials, literature surveys, and links to related research. The research findings stem from survey research (especially the Cranet Survey on Strategic Human Resource Management in Europe) on one hand, and a variety of case studies on the other hand. One case, an acquisition case, is used throughout the study in order to illustrate the coherence of the several topics and aspects involved in the making and the execution of SHRM. The proposals that are offered to improve the practice of SHRM are presented in six categories: preconditions for SHRM, recognition of challenges for SHRM, elaborating the options for SHRM, the choice and formulation of SHRM, the implementation of SHRM and the evaluation of SHRM. Altogether over 50 opportunities to improve the practice of SHRM are recommended. A simple questionnaire is offered to ascertain the relevance of these opportunities for specific cases.

In the final chapter of this study the relation and collaboration of SHRM scientists and SHRM practitioners is analyzed. Different orientations and ambitions are identified and options to bridge the gap between theory and practice are evaluated. Recommendations are formulated to improve the education in SHRM. Certification of HRM-professionals, education and depart-ments is discussed as a controversial way to monitor and develop the professionalization of important stakeholders. A central hypothesis in this study is: Quality Matters! In the chapter on evaluation of SHRM therefore attention was given to the question on the added value of SHRM. As evidence sug-gests that organizations might prosper even in the absence of a reasonable quality of SHRM, the findings, conclusions and recommendation are put in a context, discussing the factors that are responsible for an overall excellent performance of organizations. The role of co-incidence in explaining overall excellent performance is receiving due attention. It is hoped that by keeping the websites www.shrmcandomuchbetter.eu and www.hrmkanveelbeter.nl alive, updated and freely accessible for professors, students and practitioners of SHRM for a couple of years to come, this study will contribute to a more practice fed research of SHRM and a more professional design and implementation of SHRM by practitioners. Job Hoogendoorn

OUTLINE AANLEIDING en CONTEXTVOOR HET ONDERZOEK: “GAP” TUSSEN SHRM-MOGELIJKHEDEN EN SHRM-PRAKTIJK. Zowel wetenschappers, die zich met HRM bezig houden, als HRM-praktijkmensen, en ook de auteur van deze studie ervaren een flinke kloof tussen wat mogelijk is aan inspanningen en resultaten op het gebied van SHRM en wat er in de overheersende praktijk van SHRM aan gedaan wordt en zichtbaar is. Dit fenomeen zien we niet alleen in Nederland voor, maar wordt eveneens in andere landen gesignaleerd. Deze constatering levert de volgende onderzoeksvraag op: “Kan SHRM (veel) beter?”, ofwel 

Welke tekortkomingen bij de vorming en uitvoering van SHRM doen zich voor, hoe kunnen deze tekortkomingen verklaard worden, op welke wijzen zou de afstand tussen mogelijkheden en praktijk bij de vorming van SHRM verkleind kunnen worden en welke voor-, nadelen en risico’s zijn hieraan verbonden ?

Deelvragen bij deze onderzoeksvraag zijn: Welke tekortkomingen doen zich voor bij de vorming van een Strategisch HRM. ten aanzien van:      

de randvoorwaarden waarbinnen de vorming van een strategisch HRM zich afspeelt de herkenning van uitdagingen voor SHRM de vertaling van uitdagingen en opties voor SHRM naar opties voor HR-beleid de formulering van ambities voor SHRM en de keuzen uit aanwezige opties de uitvoering van het geformuleerde SHRM-beleid de evaluatie van het uitgevoerde SHRM-beleid

Bij de beantwoording van de hoofdvraag en de deelvragen zal tevens aandacht besteed worden aan:      

beschikbare versus gewenste competenties op het gebied van SHRM de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden t.a.v. SHRM de cultuur rond SHRM; geschreven en ongeschreven regels van het spel de processen op het gebied van SHRM de toolkit en instrumenten voor SHRM de prestaties en toegevoegde waarde van HRM

Andere deelvragen voor dit boek zijn:   

hoe kan de kloof tussen theorie en praktijk van SHRM verklaard worden? Hoe kan de aansluiting tussen mogelijkheden en praktijk van SHRM verbetered worden? Welke risico’s doen zich voor voor in organisaties die hun strategisch HRM willen professionaliseren?

En de vijfde en laatste deelvraag luidt: 

hoe kan de afstand tussen wetenschappers en praktijkmensen, tussen de verschillen in contexten van en eisen aan HRM-wetenschapsbeoefening en HRM-praktijk, en de verschillen in waarden, voorkeuren en competenties van wetenschappers versus praktijkmensen gereduceerd worden?

DOELSTELLING van: “SHRM; Kan (veel) beter!” Bij de beantwoording van de onderzoeksvraag en de deelvragen zal ik proberen om de volgende doelstellingen te realiseren:    

aannemelijk te maken dat er een “gap” is tussen wat er mogelijk is op het gebied van SHRM en wat we in de praktijk van SHRM aantreffen de oorzaken van deze kloof tussen mogelijkheden en dominante praktijk van SHRM te verklaren aan te geven door middel van een verzameling van aanbevelingen op welke wijze de afstand tussen mogelijkheden en praktijk verkleind kan worden en in te schatten welke voor-, nadelen en risico’s mogelijk samenhangen met een vermindering van de afstand tussen mogelijkheden en praktijk van SHRM.

DOELGROEPEN “SHRM kan veelbeter” richt zich gelijktijdig op twee doelgroepen: onderzoekers en docenten op het gebied van HRM en praktiserende HR-managers. Deze doelgroepen stellen uiteenlopende eisen. Wetenschappers hechten veel belang aan “rigor”, stellen hoge eisen aan methodologie, hechten aan uitvoerige literatuur-studie en verantwoording en degelijke onderbouwing van conclusies en aanbevelingen. Praktijkmensen hechten meer aan compactheid aan leesbaarheid en reductie van complexiteit. In deze studie zal geprobeerd worden een compromis te vinden, waardoor deze doelgroepen gelijktijdig gedresseerd kunnen worden. Hiervoor zal gebruik gemaakt worden van een website met een presentatie van de kern van de studie als hoofddocument en doorklikmogelijkheden voor onderzoekers en docenten per hoofdstuk. Ook zullen een

aantal bijlagen op de website geplaatst worden, die ofwel vooral van belang zijn voor theoretisch geïnteresseerden, dan wel praktisch geïnteresseerden. Voor het hoofddocument zal vooral gelet worden op leesbaarheid, compactheid, toegankelijkheid en originaliteit. Geprobeerd zal worden om op creatieve, innovatieve, kritische en praktische wijze de tekortkomingen op het gebied van SHRM te behandelen en dit vooral te doen met enige wijsheid en eruditie. Per hoofdstuk zal een selectie van HRM-wetenschappers en HR-managers uitgenodigd worden voor een review van het hoofdstuk. De verkregen commentaren zullen in deze studie verwerkt worden. Om niet alleen een Nederlandstalig publiek te bedienen, maar gelijktijdig ook een Engelstalig publiek te betrekken zal naast een Nederlandse website ook een Engelse website geopend worden: www.shrmkanveelbeter.nl www.shrmcandomuchbetter.eu Ook de bezoekers van deze websites worden uitgenodigd om commentaar en suggesties te leveren, welke van een antwoord zullen worden voorzien en waar opportuun verwerkt in de tekst van het document.

METHODOLOGIE; AANPAK VAN DE ONDERZOEKSVRAAG Voor de beantwoording van de onderzoeksvraag zal de SHRM-beleidscyclus als kapstok worden gebruikt. Deze kapstok, c.q. het onderzoeksmodel (zie figuur 1) kent de volgende elementen:     

verkenning van uitdagingen voor SHRM beleidsvoorbereiding op basis van geselecteerde wensen voor toekomstig SHRM beleidsformulering en besluitvorming; SHRM doelen, middelen en tijdpaden implementatie van SHRM evaluatie van beleidsresultaten van SHRM

AFBAKENING Beperking van de omvang van deze studie zal plaatsvinden door voornamelijk te concentreren op het proces van vorming en evaluatie van SHRM, waarbij slechts in bescheiden mate aandacht besteed zal worden aan de implementatie van SHRM.

(figuur 1)

Cyclus voor HR Strategievorming Verkenning van uitdagingen voor SHRM     

Stand van zaken Kansen/Bedreigingen Sterkten/Zwakten Strategie-prioriteiten en wisselwerking Strategie-SHRM Wensen van stakeholders

Evaluatie van SHRM Opties voor SHRM     

Effectiviteit/Continuїteit Efficiency Flexibiliteit Legitimiteit Alignment/Coherentie

Uitvoering van SHRM  

Operationalisering SHRM; Streefcijfers en toolkits  Management of Change METHODOLOGIE:  Projectmanagement  Voortgangsbewaking  Bijsturing

    

Wensen vs Mogelijkheden Voor-/nadelen, Kosten vs Baten Risico Analyse Alternatieven en opties Adviezen/business cases

Keuzen voor HRM strategie; doelen, middelen en tijdschema’s     

Overleg Onderhandeling Conflicthantering Compromisvorming Besluitvorming

Voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag zal een keuze gemaakt worden uit een groot aantal methodologische opties (Zie figuur 2) . Deze keuze zal beargumenteerd worden. (Figuur 2)

Qua literatuurstudie zal voor ieder van de vijf deelvragen een actualiserend literatuuronderzoek plaatsvinden. Daarnaast zal teruggegrepen worden op bronnen als:   

literatuur- en onderzoeksverkenningen, uitgevoerd gedurende meer dan 20 jaar als hoofdredacteur van HRM-Select en HRM-Review eerdere eigen publicaties, waaronder 6 boeken en meer dan 200 artikelen meer dan tweehonderd scripties van studenten bedrijfskunde, waarvoor ik optrad als coach of meelezer

Qua empirisch onderzoek zal onder meer gebruik gemaakt worden van:       

resultaten van eerder eigen onderzoek, zoals Cranfield Survey en LATIO-project resultaten van door mij begeleid onderzoek , zoals onderzoek voor SER/COB, Buitenlandse Zaken, Het College van Bestuur van de EUR interviews, enquêtes en surveys uitgevoerd tussen 1972 en 2012 case studies, en ervaringen bij interim management, opleidings- en adviesprojekten ervaringen bij bestuurlidmaatschappen in de sfeer van betaald voetbaal en gezondheidszorg ervaringen bij commissariaten participerende observaties in de eigen organisaties en bij bedrijfsbezoeken.

Om de in dit boek geponeerde stellingen aannemelijk te maken, zal steeds geprobeerd worden om met materiaal vanuit meerdere bronnen deze stellingen te onderbouwen (triangulatie).

Outline schrijfplan EXECUTIVE SUMMARY: een beknopte samenvatting

pag. 1-2

HOOFDSTUK 1: KAN SHRM BETER ?; INLEIDING

pag. 2 - 15

HOOFDSTUK 2: SHRM; VOORWAARDEN VOORAF

pag, 16 - 30

HOOFDSTUK 3: UITDAGINGEN VOOR SHRM

pag. 31 - 45

HOOFDSTUK 4: OPTIES VOOR SHRM

pag. 46 - 60

HOOFDSTUK 5: BESLUITVORMING OVER EN KEUZEN VAN SHRM pag. 61 - 75 HOOFDSTUK 6: IMPLEMENTATIE VAN SHRM;

pag. 76 - 90

HOOFDSTUK 7: EVALUATIE VAN SHRM

pag. 91 - 105

HOOFDSTUK 8: SHRM KAN (VEEL) BETER !

pag. 106 - 120

HOOFDSTUK 9: SHRM THEORIE VERSUS PRAKTIJK

pag. 120-135.

HOOFDSTUK 10: BIJLAGEN

pag. 136 - 150

TOELICHTING: _______________ In Hoofdstuk 1 wordt de onderzoeksvraag (tekortkomingen van het actuele SHRM) geïntroduceerd. Aan de hand van meningen van auteurs en onderzoeksresultaten (waaronder Mensen Beter Managen van René Tissen) wordt de relevantie van de onderzoeksvraag aannemelijk gemaakt. De kapstok waarlangs de onderzoeksvraag wordt aangepakt, wordt gevisualiseerd. Determinanten van ondernemingssucces en van succesvol SHRM worden in beeld gebracht en gerelativeerd (succes, terwijl er veel verkeerd gaat en falen, terwijl er heel veel goed gaat). Ook wordt ingegaan op de vraag naar effecten van intuïtief SHRM versus “wetenschappelijk” SHRM.. In Hoofdstuk 2 worden de basisvoorwaarden voor een adequaat proces van vorming van een strategisch HRM benoemd en met cases geïllustreerd.

In Hoofdstuk 3 worden de uitdagingen voor SHRM geïdentificeerd:oud beleid, swot-analyses, prioriteiten van algemeen beleid, strategische thema’s en voorkeuren van interne stakeholders. Ook wordt het krachtenveld rond SHRM geïndiceerd. In Hoofdstuk 4 worden opties benoemd ten aanzien van strategische thema’s. Voorts worden opties besproken in de sfeer van resourcing (management, personeel, geld, ict etc.), organisatie (structuur, cultuur, processen, activiteiten etc.) en ambities (productiviteit, kwaliteit, innovatie, winst, vermogen, reputatie etc.). Behalve losse opties worden ook (thematische) clusters van opties behandeld. In Hoofdstuk 5 wordt aandacht besteed aan de besluitvorming over SHRM op het niveau van directie, commissarissen, vakbonden, ondernemingsraden, lijn-staf overleg en werkoverleg. Aandacht wordt besteed aan intuïtieve versus systematische besluitvorming, formele versus sluipende besluitvorming en rationele versus irrationele besluitvorming. Centraal staat de mate van ambitie in de doelen van SHRM en de relevante, de specificiteit, meetbaarheid, haalbaarheid en consistentie van doelen. De toereikend van middelen (budget, menskracht, tijd, instrumenten, draagvlak) in relatie tot de doelen komt eveneens aan de orde. In Hoofdstuk 6 komt het weerbarstige implementatieklimaat rond SHRM aan bod en wordt aandacht besteed aan de relatie tussen SHRM en Change Management. Gebrek aan voortgangbewaking en competenties op het gebied van operations management en projektmanagement komen aan de orde. Ook wordt in dit Hoofdstuk aan de hand van een multiple case analyse aangegeven hoe prestatieverbetering in de praktijk vorm kan krijgen. In het bijzonder wordt aandacht besteed aan de vraag hoe en in welke mate de competentie-ontwikkeling bij HR-managers kan bijdragen aan het verbeteren van prestaties. Hoe is het de wnnaars vergaan van ondernemingen die zich ooit onderscheiden op het gebied van SHRM (AHOLD, VNU, ABN-AMRO, PCM etc.). In Hoofdstuk 7 worden resultaten van SHRM geëvalueerd aan de hand van 5 dimensies: effectiviteit, efficiency, flexibiliteit, legitimiteit en alignment. De spanning tussen evaluatiedimensies wordt besproken en de kkwaliteit van evvaluatiepraktijken (Great Place to Work, Employer of Choice, Investors in People worden beoordeeld. In Hoofdstuk 8 worden de bevindingen/conclusies systematisch samengevat en wordt besproken wat de oorzaken zijn van de bestaande kloof tussen theorie en praktijk (onder andere temponoodzaak in de praktijk, uni-variate versus multivariate vragen en oplossingen, noodzaak van complexiteitsreductie versus behoud van complexiteit) en wordt nagegaan op welke wijze een vermindering van de kloof tussen theorie en praktijk kan worden gerealiseerd. In Hoofdstuk 9 wordt der gap tussen de wetenschap en de praktijk van SHRM aan de orde gesteld, worden verklaring gezocht en gegeven voor deze gap en wordt aangegeven hoe de gap tussen theorie en praktijk verkleind kan worden.

In Hoofdstuk 10 worden de bijlagen gepresenteerd voor de meer theoretisch geïnteresseerde lezer en wordt achtergrondmateriaal ter beschikking gesteld. N.B. Het boek “SHRM kan veel beter!” zal ten behoeve van “OPEN ACCESS” en co-creatie mogelijkheden beschikbaar komen via aan het boek gewijde websites www.shrmkanveelbeter.nl en www.shrmcandomuuchbetter.eu en distributie zal voorts plaatsvinden per CD-ROM.

Detaillering Inhoudsopgave Executive Summary; een beknopte samenvatting

Pag. 1 - 2

Hoofdstuk 1: Kan SHRM beter? Inleiding.

Pag. 3 - 15

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7.

Aanleiding en context; vermeende tekortkomingen van HRM en SHRM Onderzoeksvraag: Kan de vorming van SHRM beter ? Afbakening en relevantie van de onderzoeksvraag Doelstellingen en doelgroepen Methodologie- opties en keuze; stijl van aanpak Onderzoeksmodel Definities van de belangrijkste begrippen  hrm  shrm  proces van SHRM-beleidsvorming  ondernemingsstrategie  swot-analyse  HR-krachtenveld  Stakeholders 1.8. Opbouw van het boek.

Hoofdstuk 2: SHRM: vijf voorwaarden vooraf.

Pag. 16 - 30

2.1. Voldoende menskracht en budgettaire mogelijkheden (evt. ook outsourcing) 2.2. Voldoende ontwikkelde HR-competenties in lijn en staf * competenties en context * competenties getypeerd naar verantwoordelijkheidsniveau * doorlopende leerlijnen voor competentie-ontwikkeling * aandacht voor diversity binnen HRM * HR-kennismanagement: kennisacquisitie, -ontwikkeling, -distributie, -benutting

2.3. Een adequate conceptualisering van HRM en SHRM 2.4. Een adequaat HRM-Informatiesysteem voor opbouw van informatievoorsprong 2.5. Een krachtenveld dat ruimte, mogelijkheden en steun biedt; en voldoende openheid biedt naar buiten (wisselwerking met peers, second opinions/consult

Vijf voorwaarden vooraf de vorming en implementatie van SHRM

1. Mensen en middelen  Voldoende menskracht en budgettaire middelen  Toereikende organisatie en funktievorming  Een adequaat HRM-instrumenten systeem  Duidelijke taakstelling & verantwoordelijkheid  Multidisciplinaire communicatie- & overlegstructuur 2. Competenties   

Voldoende deskundigheid en ervaring Eén of meer initiatiefnemers/voortrekkers Training en/of advisering

3. Goede begripsvorming rond SHRM 4. Goede informatie  

Correcte informatie over actuele situatie Een adequaat HR informatie systeem

5. Positief krachtenveld  Ruimte en draagvlak voor initiatief  Betrokkenheid en steun directie/bestuur  Steun (voor 10) van lijnmanagement en O.R. of MC.

Overige voorwaarden van de vorming en implementatie van SHRM

      

Correcte beeldvorming van HRM- uitdagingen (zie H3) Erkenning concreet probleem met baten-potentie (zie H4) Duidelijke doelstelling voor probleemoplossing (zie H5) Adequate instrumenten en voortgangsinformatie (zie H6) Voldoende voortgangsbewaking en -controle (zie H6) Sancties en incentives voor (niet-) meewerken (zie H6) Voldoende evaluatie en bijsturing (zie H7)

Hoofdstuk 3: Uitdagingen voor SHRM

pag. 30 - 45

Identificatie en inventarisatie van uitdagingen: une mer à boire! Rangordening van uitdagingen in termen van urgentie.

3.1. De erfenis; evaluatie van het vigerend beleid in drie dimensies (doelen waren, resultaten zijn, wat nu) * hoe transparant kan evaluatie gemaakt worden (risico’s van openheid)? 3.2. De kansen en bedreigingen in de omgeving; generiek en specifiek (HRM) 3.3. De sterkten en zwakten van personeel en organisatie  systeem, structuur, cultuur, processen, activiteiten  organisatiepathologie 3.4. De wisselwerking tussen ondernemings/organisatiestrategie en HRM 3.5. De wensen en belangen van stakeholders en de aard van het krachtenveld Case: Den Haag Media Groep/Thieme Media Groep

Hoofdstuk 4: Opties voor SHRM

pag 45 - 60

Confrontatie tussen uitdaging en mogelijkheden. De SHRM Business Case als beleidsvoorbereding 4.1. Een verkenning van de voor SHRM beschikbare opties en scenario’s 4.2. De gap tussen wens en werkelijkheid; voor- en nadelen/kosten en baten van de bestaande situatie en voor- en nadelen/kosten en baten van de gewenste situatie 4.3. Determinanten van de actuele situatie en interventies nodig om de gewenste situatie te bereiken 4.4. Transformatiekosten om van de bestaande naar de gewenste situatie te komen 4.5. Onzekerheden en risico’s verbonden aan het transformatieproces en aan de gewenste situatie 4.6. Loont transformatie? Ja, nee, ja mits, nee tenzij ……. 4.7. Optimalisering van verandering: welke opties voor verandering bieden de meeste voordelen en de minste nadelen, risico’s en onzekerheden 4.8. Adviezen voor een te voeren SHRM; de SHRM business case Case: Brochem

Hoofdstuk 5: Keuzeprocessen en beleidsformulering; de ambitie van SHRM

pag 60 - 75

5.1. Adviezen, overleg, medezeggenschap, onderhandelen, compromisvorming 5.2. Het speelveld; wie zijn en worden betrokken bij de beleidskeuzes? 5.2. De kwaliteit van de oordeelsvorming over (al dan niet voorgestelde) opties 5.3. De legitimiteit van besluitvorming en de praktijk van sluipende beleidsvorming 5.4. De snelheid van besluitvorming 5.5. De kwaliteit van het geformuleerde beleid (SMART/CCC) 5.6. De consistentie van het geformuleerd beleid (doelen, middelen, tijdschema’s); * over de onmogelijkheid van een consistent sociaal beleid (Bolweg) 5.7. De verantwoordelijkstelling voor uitvoering van het geformuleerde beleid * lijn, staf, medewerkers, derden/outsourcing 5.8. De vaststelling van rapportage- en evaluatiemomenten; tegen opportunisme 5.9. De inrichting en instelling (waar nu, waar straks?) van het dashboard. Case: Nederholland; een overlegimpasse

Hoofdstuk 6: Implementatie van SHRM

pag. 75 - 90

6.1. Versterken van implementatiecapaciteit (management development/derden) 6.2. Management van verandering; omgaan met support, indifferentie en weerstand 6.3. Veranderingscontext en veranderingsstijlen en methoden 6.4. Voortgangsbewaking: tempo en conformiteit 6.5. Vergroten van effectiviteit en veiligstellen van continuïteit 6.6 Vergroten van efficiency 6.7. Vergroten van flexibiliteit en innovatie 6.8. Vergroten van legitimiteit

Cases: Warenhuis G (ad. 6.1) Aegev (ad. 6.5) BuZa (ad. 6.6) Furnifashion (ad. 6.7) CERBU/EUR (ad. 6.8)

Hoofdstuk 7: Evaluatie van SHRM

Pag 90 – 105

7.1 Evaluatie van effectiviteit; bijdragen aan continuïteit, bedrijfsresultaten, productiviteit, kwaliteit, innovatie, snelheid en timing 7.2 Evaluatie van efficiency; kostenbeheersing en een “lean & mean” organisatie 7.3 Evaluatie van flexibiliteit 7.4 Evaluatie van legitimiteit; steun/betrokkenheid, indifferentie, weerstand, non-coöperatie en deviant gedrag 7.5 Alignment; waren inspanningen voldoende op elkaar afgestemd? Rubicks Clocks: de complexe relatie tussen evaluatiedimensies (zie figuur 3) 7.6 Een meetinstrument voor de kwaliteit van SHRM 7.7 De toegevoegde waarde van (S)HRM voor de overall prestatie van de organisatie

Hoofdstuk 8: SHRM kan beter! Conclusies en Aanbevelingen

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.6

Pag. 105 - 120

Geleverde versus haalbare SHRM prestaties Oorzaken van een zwak of onvoldoende SHRM Interventies voor de verbetering van de kwaliteit van SHRM Is generalisering van diagnose en receptuur voor verbetering mogelijk? Conclusies Aanbevelingen Repliek op ontvangen commentaren en suggesties Reflectie

(Figuur 3)

Evaluatie van de Overall HR Prestatie ; Rubik’s Clocks?

Hoofdstuk 9: SHRM: theorie versus praktijk

pag. 120 - 135

9.1. Wat wil de SHRM wetenschap? * specialisatie/diepte en een focus op onderdelen (de specialist) 9.2. Wat wil de SHRM praktijk? *dingen die werken en zicht op het grotere geheel (de generalist); eenvoud, compactheid, leesbaarheid, toegankelijkheid, verfraaing 9.3. Hoe ziet de gap er uit en is die overbrugbaar? 9.4. De hele olifant; over de blinde man en de olifant 9.5. Over de multivariaatheid der dingen, de rol van het toeval en case-studies versus survey-studies. 9.6. Hoe kunnen HR-opleidingen HR-professionals beter voorbereiden? 9.7. Is certificatie van HR-management en HRM-opleidingen nuttig en zinvol?

10. Bijlagen:               

pag. 135 – 150

11 Stellingen Literatuuroverzicht Personen- en zakenregister Overzicht publicaties J. Hoogendoorn Overzicht Artikelkeuze HRMSelect en HRMReview Overzicht van relevante door auteur begeleide scripties HRM-Select en HRM-Review overzicht 1989-2009overzicht Rigor versus Relevance literatuur ERIM tijdschriftenlijst Overzicht relevante links Link naar www.shrmkanveelbeter.nl en www.shrmcandomuchbetter.eu Link naar www.hrmcertificatie.nl en www.hrmcertification.eu Curriculum Vitae J. Hoogendoorn Overzicht onderzoeks- en consultancy projecten auteur Etc.