Workshop Strategische Personeelsplanning Frits Kluijtmans, Hoogleraar SHRM Open universiteit
FAILING TO PLAN IS PLANNING TO FAIL Vrij vertaald WIE VERGEET TE PLANNEN, PLANT ZIJN EIGEN VALKUIL
Lijnmanagers beschikken onvoldoende over strategische HRinformatie waarmee zij hun afdeling naar een hoger niveau kunnen brengen. Dit blijkt uit onderzoek van Raet, de grootste HR- en salarisspecialist in Nederland, onder ruim 300 lijnmanagers. Volgens John Cöhrs, onderzoeker van Raet beschikt het grootste deel van de lijnmanagers wel over een redelijke hoeveelheid ‘standaard’ HR-informatie, zoals verzuim- en verlofgegevens, maar in veel mindere mate over informatie op het gebied van de ontwikkeling van hun medewerkers. ‘Je moet dan denken aan competenties, kennis en vaardigheden waarbij de relatie tussen de huidige en de toekomstige personeelsbehoefte wordt gelegd.’ Deze informatie wordt volgens de lijnmanagers wel in HRsystemen gevangen, maar komt onvoldoende bij hen terecht.
Noodzaak van planning Kwantitatief
Noodzaak van planning (2) Kwalitatief • snellere veranderingen in bedrijfsvoering en bedrijfsprocessen • snellere veroudering van competenties • gevraagde competenties worden steeds specifieker • wensen van werknemers veranderen sneller
De Planningsparadox - Planning wordt moeilijker naarmate toekomst onzekerder wordt, - maar met een onzekere toekomst is planning des te meer noodzakelijk
Het geraamte van SPP Nu
vraag: formatie
Aanbod: bezetting
Leegloop, vacatures
Kwaliteit HR3P
Dynamiek IDU
Scenario’s
Straks
Verwachte kwaliteit Gewenst: kwantitatief, kwalitatief
Fits? Acties?
Verwachte bezetting 7
De aanbodkant Wie weet: - Hoe zijn medewerkers momenteel functioneren? - Welke medewerkers echt problematisch zijn? - Welke medewerkers zullen blijven en welke vertrekken? - Welke talenten hij of zij in huis heeft? - Wie kent het groeipotentieel van zijn medewerkers? - En wie communiceert over dit alles openlijk?
De HR3P - matrix Performance
Potentieel grenzen bereikt
onvoldoende
bevredigend
Problematische medewerkers
Betrouwbare medewerkers met toekomstige risico’s
Groei binnen functie Promotable op kortere termijn Promotable op langere termijn
goed
uitstekend
Ontwikkelbare medewerkers
Achterblijvers
Heeft grens bereikt (gevaar voor demotivatie) Ontwikkeling gewenst
De vraagkant 1. Wie weet waar zijn bedrijf/ afdeling over 3 jaar aan toe is? 2. Wie weet hoeveel mensen hij nodig heeft over 3 jaar? 3. Wie weet welke kwaliteiten hij nodig heeft over drie jaar? 4. Wie weet waar deze kwaliteiten te vinden zijn? 5. Wie weet hoe hij deze kwaliteiten tegen die tijd kan verwerven?
Scenariomethode van Peter Schwartz Fase I: Analysefase Stap 1: Brainstormen over visies op de toekomst (Focal Point) Stap 2: Trends onderzoeken Stap 3: Drijvende krachten kiezen Twee drijvende krachten, met een grote impact en een groot onzekerheidsgehalte, worden uitgekozen als de zogenaamde assen van het scenario. Deze assen vormen het scenariosjabloon waarin ruimte is voor vier scenario's. Fase II: Ontwikkelingsfase Stap 4: Een scenariosjabloon maken Stap 5: Scenario's ontwikkelen Stap 6: Scenario's presenteren Fase III: Reflectiefase Stap 7: Scenario's evalueren Stap 8: Beleidsadviezen opstellen
Een voorbeeld over arbeid in de toekomst Leven om te werken
Machtige overheid
Autonome burger Werken om te leven
Ervaringen met SPP Meer inzicht in
Niet
Gedeeltelijk
Zeer
het huidige personeelsbestand
5
1
de dynamiek in het personeelsbestand (IDU)
5
1
de kwaliteiten van het huidige personeelsbestand (HR3P)
5
1
de toekomstige behoefte (scenarioplanning)
2
2
2
toekomstige discrepanties tussen beschikbaarheid en behoefte
2
2
2
Ervaringen en valkuilen -
Goed om taai project in luwte te kunnen oefenen Belang van goede planning en duidelijke rolverdeling Neem de tijd, want SPP is een voortdurend project SPP dient breed gedragen te worden Zorg voor betrokken projectleden met voldoende strategisch inzicht en regelruimte
Wat zou u ermee kunnen doen?
