20 juni 2012 Samenvatting onderzoek talentmanagement in Nederland 2012
Strategisch inzetten van talent kan veel beter De meeste organisaties hanteren het zogenoemde pindakaasprincipe, waarbij er evenveel wordt geïnvesteerd in medewerkers ongeacht hun prestaties of potentie. Daarnaast weet bijna 60% van de respondenten niet precies welke talenten nodig zijn en kan daardoor de talenten ook niet strategisch inzetten. Hierdoor is er onvoldoende sprake van strategisch investeren in en inzetten van talent. Dit is een van de opvallendste resultaten uit het recente onderzoek naar talentmanagement in Nederland uitgevoerd door de Leerstoel Strategisch Talent Management van de Nyenrode Business Universiteit en trainings- en adviesbureau Vergouwen Overduin.
Pindakaasprincipe overheerst 19% van de respondenten geeft aan dat ze onevenredig veel investeert in de ontwikkeling van cruciale competenties van talentvolle medewerkers op cruciale posities. Het is opvallend dat ongeveer 80% van de respondenten aangeeft dit niet te doen. Daarnaast geeft ongeveer 42% van de respondenten aan dat er meer geïnvesteerd wordt in de ontwikkeling van high potentials dan van gemiddeld presterende medewerkers. Hieruit blijkt dat bijna 60% van de respondenten evenveel investeert in haar medewerkers, ongeacht hun prestaties of potentie. Dit houdt in dat de meeste organisaties het zogenoemde pindakaasprincipe hanteren, waarbij investeringen voor iedereen gelijk zijn. Daarnaast weet bijna 60% van de respondenten niet precies welke talenten nodig zijn en kan daardoor de talenten ook niet strategisch inzetten. Hierdoor is er onvoldoende sprake van strategisch investeren in en inzetten van talent.
Talent nog (steeds) géén strategische factor Het doel van het onderzoek was om, net als in 2008 en 2010, beleid en beleving omtrent talent in profit- en not-for-profit-organisaties in beeld te brengen. Bij de meerderheid van de organisaties blijkt talentmanagement nog steeds geen strategisch thema te zijn in de zin dat talentmanagement verweven is “in the fabric of the organization”. Volgens de respondenten hebben organisaties namelijk vaak weinig systematische procedures en processen om talenten te identificeren, te ontwikkelen en gericht en optimaal in te zetten.
Talentprofiel onbekend 66% van de respondenten beschouwt talent als ‘talent als medewerkers die bovengemiddeld presteren, een bovengemiddeld potentieel hebben en de ambitie hebben om door te groeien’. Voor de organisaties van deze respondenten zou het belangrijk moeten zijn om te weten wie in de organisatie het gewenste talentenprofiel heeft. Het is daarom opmerkelijk dat, net als in ons 1
voorgaande onderzoek uit 2010, een groot gedeelte van de respondenten (59,5%) aangeeft dit profiel in de eigen organisatie niet te kennen.
Beoordelen van talent gebeurt teveel op basis van prestaties Verder is een opvallende uitkomst van dit onderzoek dat bijna 20% van de respondenten talent (in engere zin) vooral identificeert op basis van prestaties. Deze vrij hoge score is kennelijk ingegeven door de redenering dat een bovengemiddelde prestatie in de huidige functie relevant is voor toekomstige loopbaanstappen. Dit brengt echter een vrij groot risico met zich mee, want prestaties uit het verleden zijn nog geen garantie voor de toekomst, in dit geval succes in de nieuwe functie.
Ontwikkeling op basis van aanleg en talent zet door Het onderzoek laat zien dat de ingezette koers naar talentmanagement wordt doorgezet. Volgens 70% van de respondenten is talentontwikkeling vooral bedoeld om beter te worden in iets waar je al goed in bent. Dit komt ongeveer overeen met de score uit 2010 (75%). Bij het eerste onderzoek in 2008 gaf ongeveer de helft van de respondenten nog aan dat talentontwikkeling een kwestie is van het wegwerken van tekortkomingen.
Verwarring omtrent het begrip talent Talent is een diffuus begrip geworden in de praktijk van HR. Het begrip talent kan als eigenschap (het 'wat', bijvoorbeeld een talent om leiding te geven) of als persoon ('wie', bijvoorbeeld de leidinggevende zelf) worden beschouwd. In dit onderzoek worden talenten als personen beschouwd. Vervolgens is de vraag wie dan als talenten worden benoemd in een organisatie. Het blijkt dat in organisaties vele gebruikswijzen zijn om talent te benoemen. Om orde te scheppen in die vele praktijken, hebben wij in dit survey een tweetal hoofdonderscheidingen gemaakt namelijk tussen talent in engere zin of als talent in bredere zin. Talent in engere zin wil zeggen een (selecte) groep van medewerkers met bovengemiddelde prestaties en/of potentie of medewerkers op en/of met de potentie voor een sleutelpositie. Talent in bredere zin betreft iedereen die bijdraagt aan de strategische of operationele) doelstellingen van de organisatie. Meer dan de helft van de respondenten beschouwt talent als ‘talent in engere zin’. Beide definities worden overigens in de (HR-) praktijk soms naast elkaar en gelijktijdig in een organisatie gebruikt.
Aangemerkt worden als talent Verder waren de meningen verdeeld over wie er als talent aangemerkt zou moeten worden. Zo gaf bijna een derde van de respondenten aan dat 10-20% van de medewerkers aangemerkt zou moeten worden als talent. Daar staat tegenover dat 20% van de respondenten vindt dat 80-100% aangemerkt zou moeten worden als talent. Veel (praktijkgericht) onderzoek geeft aan dat een percentage van 5-10% aangemerkt zou moeten worden als talent (bij talent in engere zin). Dit hangt namelijk samen met een aantal criteria die 2
bepalen of medewerkers met hun sterke punten ook daadwerkelijk het verschil maken: zijn hun sterke punten competitief, uniek en relevant voor de functie (Eichinger et al., 2009)?
Meer inzicht in het belang van de organisatiecontext Volgens de respondenten maken de factoren ‘persoonseigenschappen’ en ‘motivatie/doorzettingsvermogen’ iemand vooral tot een talent. Daarbij scoren persoonseigenschappen het hoogst. Vergeleken met het eerder uitgevoerde onderzoek naar talentmanagement uit 2010 is het opvallend dat de respondenten nu wél aangeven dat de organisatiecontext een grote rol speelt om talent goed tot z’n recht te laten komen.
Het management draagt té weinig verantwoordelijkheid Opvallend is, dat men -evenals bij onze eerdere onderzoeken- aangeeft dat het management (lijn en top) in de eerste plaats verantwoordelijk zou moeten zijn voor talentmanagement (zowel in bredere zin als in engere zin). In de praktijk blijkt echter dat de staffuncties zich hier te veel mee bezig houden. Deze uitkomsten zijn in lijn met de vraag wie er verantwoordelijk is voor de kwaliteit en kwantiteit van de talentpool. Ook hieruit blijkt namelijk dat het management, volgens de respondenten, té weinig verantwoordelijkheid draagt en de staf daarentegen te veel.
Meer lef van HR geëist als business partner Op de vraag wat men de staf zou willen meegeven in de richting van beter talentmanagement in hun organisatie werd gezegd dat de staf faciliterend op moet blijven treden bij talentmanagement. Verder gaven de respondenten aan dat de staf vaak niet als volwaardig wordt beschouwd, zo zou de staf (meer) lef moeten hebben om business partner te zijn en zich (beter) moeten vermarketen richting management.
Management, denk vanuit organisatiebelang Daarnaast is de vraag gesteld wat men het management zou willen meegeven in de richting van beter talentmanagement in hun organisatie. Hieruit kwam naar voren dat men vindt dat het management meer vanuit het organisatiebelang moet denken (lange termijn) in plaats van het korte termijn management belang. Ook vinden de respondenten dat de lijn verantwoordelijk moet worden gehouden voor bijvoorbeeld het binden en ontwikkelen van talent (accountability).
Weinig eenduidige keuzes als het gaat om talentmanagement Dit onderzoek heeft ook gebruik gemaakt van het onderscheid dat Michaels et al. (2001) maken tussen een oude en nieuwe talent mindset (zie onderstaande tabel). Met betrekking tot deze mindset kwam uit ons onderzoek naar voren dat organisaties een tamelijk richtingloze indruk maken. Zo wordt er niet duidelijk voor één van de mindsets gekozen, want de scores voor beide mindsets binnen één organisatie gaan gelijk op. 3
Oude talent mindset In mijn organisatie is er een algemene notie dat ‘medewerkers ons belangrijkste bezit zijn’ HR is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid
Nieuwe talent mindset Mijn organisatie is ervan overtuigd dat beter talent tot betere bedrijfsprestaties leidt. Alle managers worden verantwoordelijk gehouden voor het versterken van de talentpool Mijn organisatie besteedt op jaarbasis een paar Talentmanagement is een centraal onderdeel dagen aan opvolgingsplanning van de manier waarop we de organisatie runnen Mijn organisatie zoekt niet actief naar talent Mijn organisatie bouwt gericht aan de talentpool die zij nodig heeft Michaels, E., Handfield-Jones, H. and Axelrod, B. (2001). The War for Talent. Boston: Harvard Business School Publishing. Deze onduidelijke keuzes hebben alles te maken met het reeds genoemde punt dat talent(management) nog steeds geen echt systematische factor is.
Objectief talentbeleid is ver te zoeken Uit het onderzoek komt naar voren dat 53% van de respondenten bevestigend antwoordt op de vraag of het voorkomt dat een manager doorstroming van talent doelbewust tegenhoudt (belang om iemand binnen het eigen organisatieonderdeel te houden of juist kwijt te raken). Dit is ongeveer hetzelfde percentage als uit ons eerder uitgevoerde onderzoek in 2010 (52%). Daarnaast is er een stijging waar te nemen bij het aantal benoemingen door managers op grond van politieke overwegingen (33,3% in 2010 en 43,3% in 2012). Net als in 2010 geeft ongeveer 60% aan dat het voorkomt dat managers talent benoemen op basis van overeenkomsten met de manager zelf.
Kwantiteit en kwaliteit van de talentpool De respondenten geven dezelfde verbeterpunten aan omtrent de kwaliteit en kwantiteit van de talentpool als in onze eerdere onderzoeken uit 2008 en 2010. Ook nu gaven de respondenten namelijk aan dat ze het belangrijk vinden dat het management verantwoordelijk wordt gehouden voor de kwantiteit en kwaliteit van de talentpool (via prestaties, cyclus, KPI’s, etc.), maar dat dit in de praktijk onvoldoende het geval is. Tevens gaven de respondenten aan dat het management (mede) beoordeeld zou moeten worden op de kwantiteit en kwaliteit van de talentpool, maar dat dit in de praktijk nog (steeds) onvoldoende het geval is.
Criteria om deel uit te maken van een talentpool onvoldoende in lijn met organisatiestrategie Een andere opvallende uitkomst met betrekking tot de talentpool is dat een derde van de respondenten aangeeft dat de criteria om deel uit te maken van een talentpool niet in lijn zijn met de strategie (doelen) van de organisatie. Voor het gericht inzetten en optimaal renderen van talent is het echter van groot belang dat deze criteria wél in lijn zijn met de organisatiestrategie.
4
Wat bepaalt aantrekkingskracht van organisaties? Op de vraag welke factoren de aantrekkingskracht van een organisatie bepalen, staan, net als in 2010, ontwikkelings- en opleidingsmogelijkheden op de eerste plaats. Ook aan de reputatie (brand) van de organisatie en een goede sfeer op het werk geven ze een vrij hoge score. Een andere factor die dit jaar hoog scoort is product en/of dienst van de organisatie. Primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden evenals internationale functiemogelijkheden staan, net als bij onze eerdere onderzoeken, laag op deze ranglijst.
Rapportcijfers voor aantrekkingskracht De respondenten hebben hun eigen organisaties rapportcijfers gegeven voor die aspecten die de aantrekkingskracht van hun organisatie bepalen. Opvallend is, dat men -evenals bij ons eerdere onderzoeken uit 2008 en 2010- de eigen organisatie een relatief lage score toekent aan primaire arbeidsvoorwaarden. Daarnaast geven de respondenten wederom een vrij lage score aan de loopbaanperspectieven binnen hun eigen organisatie. De respondenten gaven echter de hoogste score aan product en/of dienst van de organisatie, gevolgd door ontwikkelings- en opleidingsmogelijkheden, goede sfeer op het werk en reputatie (brand) van de organisatie.
Organisatiedoelstellingen steeds belangrijker In vergelijking met onze eerdere onderzoeken uit 2008 en 2010 wordt talentontwikkeling in organisaties steeds minder bepaald door individuele carrièredoelstellingen en steeds meer door organisatiedoelstellingen. Zo wordt talentontwikkeling anno 2012 voor 56,8% bepaald door de belangen en wensen van organisatie (in vergelijking met 49% in 2010 en 44,1% in 2008). Dat er steeds meer nadruk wordt gelegd op organisatiedoelstellingen is begrijpelijk vanwege de verhoogde prestatiedruk op medewerkers door de crisis.
Bij talentontwikkeling draait het om de combinatie Volgens de respondenten heeft een combinatie van training en opleiding, nieuwe uitdagingen en gerichte individuele coaching het beste effect op de ontwikkeling van talent. Dit is in lijn met het 7020-10 model (Lombardo en Eichinger, 1996) waarbij het draait om de combinatie die (talent)ontwikkeling ook daadwerkelijk resultaatgericht maakt. Dit model houdt in dat de impact van leren voor 70% gerelateerd is aan job experience, voor 20% aan learning from others en voor 10% aan formal learning. Daarbij is het de integratie van deze leervormen die de totale impact bepalen en de verschillende leervormen elk afzonderlijk effectiever maken. Leren in en door het werk kan bijvoorbeeld aanzienlijk versneld worden door training of het lezen van een instructie. In de praktijk echter maakt, net als in 2010, een derde geen gebruik van deze combinatie.
5
Onvoldoende zicht op rendement van talentontwikkeling Net als in onze eerder uitgevoerde onderzoeken (uit 2008 en 2010) ontbreekt een aantoonbare relatie tussen investeringen in training en opleiding voor talenten en de opbrengsten voor de organisatie. Bovendien is er een opvallend lage score op de vraag of het rendement van ontwikkelprogramma’s binnen de eigen organisatie meetbaar wordt gemaakt. Ongeveer 40% van de respondenten geeft aan dat ze het rendement van ontwikkelprogramma’s (formeel leren dus) vooral meten door de tevredenheid/percepties. Deze score ligt nóg hoger dan bij ons vorige onderzoek uit 2010 (24,5%), dat is verrassend want het effect van ontwikkelprogramma’s staat zwaar onder druk vanwege het rendement dat geëist wordt op deze programma’s. Daarentegen meet 21% het rendement van talentontwikkeling op basis van toename in competenties en slechts 18% op basis van het effect van resultaten op team of organisatieniveau. Dit houdt in dat organisaties met name het rendement op formeel leren meten. Het is goed dat het meten van het rendement van ontwikkelprogramma’s (10% formal learning) plaatsvindt, maar het is wel opvallend dat nog in 40% van de gevallen dat gebeurt door tevredenheidsmeting. Het lastige van rendementsmetingen van formele leerprogramma’s is dat de uiteindelijke kapitalisatie van zulke programma’s plaatsvindt in en door het werk. En dan zijn we weer beland bij de beroemde 70:20:10 verhouding.
Talentontwikkeling onvoldoende in lijn met visie en doelstellingen van organisaties Bijna 80% van de respondenten geeft aan dat de richting waarin talenten zich ontwikkelen in lijn moet zijn met de visie en doelstellingen van een organisatie. Van de respondenten geeft slechts 51,4% aan deze ook daadwerkelijk ‘aligned’ zijn. Het is opvallend dat dit bij bijna de helft van de respondenten niet het geval is.
Het binden van talent Op de vraag wat de belangrijkste elementen zijn waarmee een organisatie talenten kan binden, staat op de eerste plaats groei- en ontwikkelingsmogelijkheden, gevold door respectievelijk hoge materiele beloning en normen en waarden van de organisatie. Dezelfde elementen kwamen ook in 2010 naar voren, alleen stond toen hoge materiele beloning op de eerste plaats.
Behoud van talent vanuit organisatieperspectief De respondenten gaven in het belang van de organisatie aan dat zij talenten zouden willen behouden vanwege: innovatie en kwaliteit; het behouden van rolmodellen met voorbeeldfunctie; en operational excellence. In 2010 gaven de respondenten dezelfde punten en volgorde aan. Opvallend is de lage score die de respondenten toekennen aan concurrentiepositie en winstgevendheid.
6
Redenen waarom talent vertrekt Net als in 2010 zouden talenten vanuit hun eigen belang een organisatie vooral verlaten vanwege onvoldoende doorgroeimogelijkheden. Daarnaast geven de respondenten aan dat talenten de organisatie verlaten vanwege ontevredenheid met (direct) leidinggevende en onvoldoende waardering en erkenning. In 2010 leken talenten de organisatie te verlaten doordat het gras bij de buren groener leek: toen gaven de respondenten aan dat er elders betere arbeidsvoorwaarden waren en meer en betere ontwikkelings- en leermogelijkheden.
De grootste uitdaging voor de toekomst: het gericht inzetten van talent Het toekomstbeeld van talentmanagement anno 2012 is veranderd ten opzichte van onze eerdere onderzoeken naar talentmanagement uit 2008 en 2010. In 2008 en 2010 gaven de respondenten aan dat het binden van medewerkers de grootste uitdaging met betrekking tot talentmanagement voor de komende jaren, gevolgd door het aantrekken van talent. In 2012 is gericht inzetten van talent als antwoordmogelijkheid toegevoegd; deze werd door de respondenten als grootste uitdaging met betrekking tot talentmanagement bestempeld, gevolgd door het binden en ontwikkelen van talent. De verschuiving van het aantrekken en binden van talent naar het gericht inzetten van talent (optimaal renderen) kan wellicht worden toegeschreven aan het huidige economische klimaat.
7
