EMPLOYER BRANDING 2.0 WAT MAG EN WAT NIET BIJ ONTSLAG? STRATEGISCH HRM KAN VEEL BETER EEN KIJKJE BIJ UWV EN KANTONRECHTER

jaargang 6, nummer 4, september 2011

www.hrpraktijk.nl

EMPLOYER BRANDING 2.0 WAT MAG EN WAT NIET BIJ ONTSLAG? EEN KIJKJE BIJ UWV EN KANTONRECHTER

´STRATEGISCH HRM KAN VEEL BETER´ 001-001_HRP04_CVR 1

12-09-2011 07:28:28

Assessments HR-assessments.nl is hét platform voor wetenschappelijk onderbouwde assessments in eigen beheer. Wilt u ook effectiever omgaan met: werving en selectie trajecten; employability en loopbaanbegeleiding; invoering van Het Nieuwe Werken?

Bekijk alle voorbeeldassessments of doe de gratis demo op: www.HR-assessments.nl

HR-assessments Ontwikkelen doe je zelf! HR Assessments ADV 8.indd 1 002-044_HRP04_ADV 2

06-06-11 13:39 12-09-2011 07:29:01

Bestel nú de nieuwe editie

002-044_HRP04_ADV 3

12-09-2011 07:29:01

COLOFON

INHOUD

HRpraktijk Magazine, vaktijdschrift over Human Resourcevraagstukken, is een uitgave van WEKA Uitgeverij BV

p8 Van visie naar werkvloer

Uitgave: WEKA BV, Postbus 58056, 1040 HB Amsterdam Uitgever: Sabine Wernars Marketing: Nina Rawie en Pieter Lieverse Redactie: Peter van den Hout (hoofdredacteur), Mariel Hovemann (eindredacteur) Aan dit nummer werkten mee: Peter Bekkering, Diana Bossema, Kim Castenmiller, Herman Evers, Lonneke Gillissen, Michael Kooren, Peter Runhaar, Manon Schuttrups, Martine Sprangers, Hans Veltmeijer Vormgeving: colorscan bv, Voorhout - www.colorscan.nl HRpraktijk huisstijl: Edenspiekermann (www.edenspiekermann.com) Advertentie-exploitatie: Cross advertising, Rosita Hooiveld en Nick Konings, 010-742 10 22, [email protected] Realisatie: Fleur Scherer-Eeltink Druk: DeltaHage, Den Haag Website: www.hrpraktijk.nl E-mail: [email protected] Productnummer: 612260129 ISSN: 1874-7264 Abonnementen: HR-professionals werkzaam in een organisatie met vijf medewerkers of meer, komen in aanmerking voor een gratis abonnement; alleen de verzend- en administratiekosten (€ 39,95 ex. btw voor zes nummers) worden in rekening gebracht. Meld u aan via www.hrpraktijk.nl, mail naar [email protected] of bel 020-582 66 66 (klantenservice). © Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden. Partners HRpraktijk: AFAS ERP Software B.V. is een dynamisch en eigenzinnig softwarebedrijf met 270 enthousiaste medewerkers, dat met één softwarepakket – AFAS Profit – de diverse afdelingen van meer dan 10.000 bedrijven in Nederland, België, Luxemburg en op de Nederlandse Antillen automatiseert. AFAS is opgericht in 1996 en gevestigd in Leusden. Kwaliteit en visie zijn de pijlers van ons succes. www.afas.nl. De wet is voor elk advocatenkantoor gelijk. Het zijn de mensen die het verschil maken. Bij Van Diepen Van der Kroef zijn dat advocaten die het beste willen zijn in wat ze doen: adviseren en procederen. Mensen met passie voor hun vak. Die er gezamenlijk met u alles aan doen om uw zaak tot een goed einde te brengen. www.vandiepen.com

004-005_HRP04_INH-VRW 4

Om de grootste te zijn en te blijven moet Mars Veghel investeren in de ontwikkeling van leidinggevenden, meer focussen op kwaliteit en elke dag een betere operational performance neerzetten. Met forse implicaties voor de organisatiestructuur.

p11 HNW: Waarden en opbrengsten

Met Het Nieuwe Werken zijn medewerkers minder aanwezig op de werkvloer en zouden ze dus de binding met hun collega’s verliezen. Erger nog: zelfs met de organisatie. Of ligt dat misschien iets genuanceerder?

p14 Ontslag heeft veel gezichten

Een medewerker ontslaan. Wanneer mag het wel en wanneer niet? En hoe pak je dat juridisch gezien aan? Een kijkje achter de schermen van het UWV en de kantonrechter.

p38 ´Strategisch HRM kan veel beter´

Job Hoogendoorn heeft meer dan veertig jaar ervaring met human resource management en leidde duizenden studenten op. Een gesprek met talloze aanknopingspunten om de rol van HR als business partner te versterken.

12-09-2011 08:02:42

voorwoord p17-30 Dossier Werving & selectie

In dit dossier onder meer referral recruitment ofwel de rol van de eigen medewerkers bij het aantrekken van nieuwe medewerkers. De eigen werknemers zijn de beste ambassadeurs voor een organisatie en hebben vaak een relevant netwerk van vrienden uit de opleiding, ex-collega’s en andere vakgenoten. En het belang van employer branding. De ‘war for talent’ wordt vooral aangegaan met kortdurende wervingscampagnes, signaleren twee deskundigen. Maar het kan ook anders, bewijst een HR-directeur.

En verder ... 6 31 32 33 34 37 41 42

HRpraktijk.nl De Link Adviesdesk HR Strategie Regels en voorzieningen Seminars Werkkostenregeling Column

Optimisme Het merendeel van de werkgevers (56 procent) verwacht dat de markt waarin zij actief zijn de komende twee jaar groeit. De prioriteiten van het management verschuiven daardoor van kostenreductie naar kwaliteitsverbetering en productontwikkeling. Dit is een van de opvallende conclusies uit het tweejaarlijkse Berenschot-onderzoek ‘Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement’ dat onlangs is verschenen. Dit klinkt u waarschijnlijk erg optimistisch in de oren in een periode waarin de economische seinen steeds meer op rood lijken te staan. De tendens dat toekomstverwachtingen positiever zijn dan de verwachtingen over het heden is in elk tweejaarlijks Ken- en stuurgetallenonderzoek zichtbaar, zo stellen de onderzoekers. Opvallend is dat, naast de overheid die te maken kreeg met bezuinigingen die hoger uitpakten dan verwacht, ook de kennisintensieve dienstverlening twee jaar geleden veel hogere verwachtingen had over 2011 dan nu het geval is; in 2009 verwachtte 63 procent een groeiende markt in 2011, dit jaar is dat nog maar 33 procent. Niets menselijks is ons vreemd. We stellen ons de toekomst graag een stuk positiever voor dan we misschien op grond van de ‘signalen’ zouden moeten doen. En zo schuiven we die mooie tijden steeds een beetje voor ons uit. Maar tegelijkertijd: hoop doet leven. Waarom zouden we ons laten meeslepen door de waan van de (beurs)dag? Waarom zien we het glas half leeg? Eén ding is glashelder: de crises van de afgelopen jaren draaien stuk voor stuk om vertrouwen. Het gebrek aan vertrouwen in (systeem)banken, in Zuid-Europese landen, in de euro… Vertrouwen is bij uitstek iets emotioneels, iets menselijks, iets dat moeilijk rationeel is te vatten. Iets waar u als HR-professional een positieve invloed op kan uitoefenen. Als rasoptimist doe ik dan ook een oproep voor meer vertrouwen in elkaar. En als we allemaal een steentje daaraan bijdragen worden onze verwachtingen vanzelf een beetje bewaarheid.

In dit magazine treft u regelmatig verwijzingen aan naar onze online ‘broer’ HRpraktijk.nl HRpraktijk.nl biedt een schat aan praktische informatie: een complete vakbibliotheek, dossiers, best practices, tools en dagelijks nieuws. Alle links die in dit magazine worden aangeboden zijn op een overzichtelijke manier gebundeld op www.hrpraktijk.nl/magazine

004-005_HRP04_INH-VRW 5

Peter van den Hout Hoofdredacteur HRpraktijk Magazine

12-09-2011 08:02:45

6 hrpraktijk.nl

samenstelling Mariel hovemann

Merendeel werkgevers verwacht

Gratis!

komende jaren groei

HRpraktijk Desktop app In één klik vanaf uw bureaublad op de hoogte van al het nieuws uit het HRwerkveld? Binnen één klik toegang tot honderden HR-tools, voorbeeldbrieven, contracten, cases en checklists? Werk sneller en slimmer met de HRpraktijk desktop app: direct toegang tot alle HR-tools en informatie die u nodig heeft. Download nu, het is eenvoudig, veilig en gratis! Deze gratis app biedt de volgende features: • altijd als eerste het laatste HR-nieuws • relevante discussies online en andere tips • honderden HR-tools en vakinformatie • persoonlijke Adviesdesk voor uw eigen vragen • de HRpraktijk Linkedin groep (>4.000 leden) Ga naar www.hrpraktijk.nl/app en download de gratis app.

Een merendeel van de werkgevers (56 procent) verwacht dat de markt waarin zij actief zijn de komende twee jaar groeit. De prioriteiten van het management verschuiven daardoor van kostenreductie naar kwaliteitsverbetering en productontwikkeling. Dit is een van de opvallende conclusies uit het tweejaarlijkse onderzoek ‘Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement’ van HR Strategie. Het onderzoek is uitgevoerd door organisatieadviesbureau Berenschot. Voor 2013 zijn de marktverwachtingen een stuk positiever dan voor 2011. Dit jaar verwacht slechts 35 procent van de organisaties groei en 42 procent stabilisatie in hun markt. Binnen de handel, transport en (kennisintensieve) dienstverlening zijn de verwachtingen voor de komende jaren het meest hooggespannen: respectievelijk 73 procent en 69 procent verwacht groei. Alleen overheidsorganisaties hebben voor 2013 amper positievere verwachtingen dan over 2011: slechts 16 procent gaat er vanuit dat de markt in 2013 groeit. De tendens dat toekomstverwachtingen positiever zijn dan de verwachtingen over het heden is in elk tweejaarlijks Ken- en stuurgetallenonderzoek zichtbaar. Opvallend is dat, naast de overheid die te maken kreeg met bezuinigingen die hoger uitpakten dan verwacht, ook de kennisintensieve dienstverlening twee jaar geleden veel hogere verwachtingen had over 2011 dan nu het geval is; in 2009 verwachtte 63 procent een groeiende markt in 2011, dit jaar is dat nog maar 33 procent. Prioriteiten van het management Volgens de deelnemers aan het onderzoek zijn kostenreductie en kwaliteitsverbetering op dit moment de prioriteiten van het management (respectievelijk 60 en 58 procent). Ook hier klinkt optimisme door voor 2013: slechts 39 procent verwacht dan nog een focus op kostenreductie. Organisaties verwachten dat zij zich meer bezig gaan houden met product- of dienstenontwikkeling en autonome groei van de organisatie.

Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement Het onderzoek ‘Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 2011-2012’, waaraan meer dan 230 HR-professionals hebben deelgenomen, meet prestaties op het gebied van in- en uitstroom van personeel, verzuimmanagement, opleidingen, personeelsbezetting en budgetten. Het in boekvorm gegoten onderzoek bevat 60 tabellen en grafieken met de belangrijkste HR Ken- en stuurgetallen, analyses en interviews met gerenommeerde HR-managers en hoogleraren. Meer informatie: www.ken-stuurgetallen.nl/boek.html

HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

006-007_HRP04_HRPnl 6

Prioriteiten van HRM Formatie en personeelsplanning wordt door de deelnemende HR-professionals gezien als topprioriteit voor 2011. Daarnaast zitten opleiding en ontwikkeling en het opstellen van een HR-strategie in de top-3. Voor 2013 blijven personeelsplanning en opleiding in de bovenste regionen, met kort daarop duurzaam personeelsbeleid. In tegenstelling tot voorgaande jaren wordt het belang van HR-strategie zo groot geacht dat men er nog dit jaar prioriteit op legt. In voorgaande edities van het onderzoek was dit vaak een onderwerp waarmee men in de toekomst aan de slag wilde. Heeft het nut van HR-strategie zich bewezen in de crisisjaren?


12-09-2011 08:00:26

7 Vraag subsidie voor Het Nieuwe Werken aan Steeds vaker wordt onderkend dat innovatie niet alleen slaat op technologische vernieuwingen, maar ook op vernieuwing in arbeidsorganisaties en in arbeidsrelaties. Laatstgenoemde innovatie leidt tot verbeterde prestaties van de organisaties, meer lol in het werk en talentontplooiing. Reden voor EIM een studie te verrichten naar de haalbaarheid van een monitor naar sociale innovatie in het midden- en kleinbedrijf (mkb).

Vier op tien werkgevers wil gezondheid werknemers niet stimuleren 43 procent van de werkgevers voelt er niets voor om de gezondheid van hun werknemers te stimuleren. Slechts een kleine meerderheid van 53 procent van de werkgevers vindt dat zij deze verantwoordelijkheid wel hebben. Dat blijkt uit een peiling van verzekeraar Zilveren Kruis onder 1162 bezoekers van haar website. Verzekeraars hopen dat werkgevers met hen zullen samenwerken om de gezondheid van Nederlanders op te krikken. Checklist gezondheidsbeleid Het management van een organisatie kan gezondheidsaspecten van werk en risico’s in het (werk)gedrag signaleren, aanpakken en verbeteren. Een organisatie met aandacht voor gezondheid in alle aspecten van de bedrijfsvoering ondersteunt het management in deze taak. Aandacht voor gezondheid is nodig bij zowel de leidinggevende als de werknemer: • Is de werkplek/omgeving zonder risico’s voor de gezondheid? • Is er een goede balans tussen belasting (werk en privé) en belastbaarheid? • Wat doet de werknemer zelf om veilig en gezond te kunnen werken en leven? • Is er sprake van gezond werkgedrag (bijvoorbeeld naleving werkinstructies en gebruik van PBM’s: persoonlijke beschermingsmiddelen)? • Is er een effect van een (ongezonde) leefstijl en gedrag op het functioneren? • Hoe kan ik als leidinggevende de werknemer nog beter tot zijn/haar recht laten komen, zijn of haar inzetbaarheid verbeteren? Zie pagina 40 voor een discussie op Linkedin over een top 5 van verzuimpreventie


006-007_HRP04_HRPnl 7

In de studie wordt nagegaan of (delen van) bestaande meetinstrumenten relevant kunnen zijn bij de mogelijke totstandbrenging van een monitor sociale innovatie voor het mkb. Zo zijn er veel verschillende operationaliseringen van de definitie van sociale innovatie in de praktijk zijn. Ruimte voor eigen interpretatie is volgens EIM daarbij een overweging, waarbij in de analyse het begrip nader ingekaderd kan worden. Er wordt dan op voorhand wel breed geïnventariseerd en achteraf gekeken naar wat onder welke definitie valt. Vraag subsidie aan

Overigens kunnen werkgevers dit jaar en volgend jaar maximaal 18.000 euro subsidie ontvangen voor sociale innovatie, zoals het doorvoeren van Het Nieuwe Werken. Het Europees Sociaal Fonds trekt hiervoor 24 miljoen euro uit. Met het geld kunnen werkgevers een adviseur in de arm nemen. De adviseur licht de bedrijfsprocessen door en vergroot de duurzame inzetbaarheid. Werkgevers kunnen de subsidie vanaf 3 oktober 2011 tot en met 31 december 2012 aanvragen via agentschapszw.nl.

Op de hoogte blijven van HNW? Het laatste HR-nieuws op het gebied van Het Nieuwe Werken krijgt u via de e-zine HNW in bedrijf. Meer informatie en inschrijven: www.hnw-inbedrijf.nl. HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

12-09-2011 08:00:28

8 DE CASE


008-010_HRP04_ART-1 8

TEKST PETER BEKKERING FOTOGRAFIE MARTINE SPRANGERS


Francis Hoefman: “Om de betrokkenheid te vergroten, moesten we weten wat er echt leefde op de werkvloer”

12-09-2011 07:57:56

9

Van visie naar werkvloer

Meer in je mars Om de grootste te zijn en te blijven moet Mars Veghel investeren in de ontwikkeling van leidinggevenden, meer focussen op kwaliteit en elke dag een betere operational performance neerzetten. De implementatie van deze visie had forse implicaties voor de organisatiestructuur van ‘Supply’. Voornaamste uitdaging voor HR was, zo vertelt Francis Hoefman, P&O manager Supply bij Mars Veghel1, “hoe wij als ‘people pillar’ deze enorme ambities om de grootste te zijn en te blijven zo goed mogelijk konden ondersteunen. Bij Mars spreken ze overigens liever over ‘mens en organisatie’ dan over HR, omdat ze mensen zien als meer dan ‘resources’.” Mensen, die Mars ook voor 2009 groot hebben gemaakt, zegt Hoefman. “Vooral dankzij het ondernemerschap dat bij bijna iedere Marswerknemer in de genen zit. Waardoor hij of zij zijn of haar verantwoordelijkheid neemt als dat nodig is.” Toch was een volgende stap nodig. “Structureel verbeteren gebeurde niet en er was ook geen strategie om structurele verbeteringen te laten landen in de organisatie. En dat terwijl er wel de druk lag om voortdurend een beter resultaat te boeken. Druk, gevoed door externe, maar ook door interne concurrentie. Met een permanente strijd om het behoud van volumes tussen de vestigingen in verschillende landen. Daarom moesten we als ‘Veghel’ laten zien dat we niet alleen kostencompetitief waren, maar ook op het gebied van kennis en ervaring met het maken van chocola. Daarmee bedoel ik niet alleen het productieproces, maar ook en vooral het inschatten wat wijzigingen in zaken als receptuur en formaat voor gevolgen hebben in de keten voor bijvoorbeeld de verpakking.” Om die slag te kunnen maken, moesten mensen nog meer dan voorheen met dezelfde focus aan het verbeteren van processen en mensen werken. Hoefman: “Voordat Van den Nobelen aantrad

heb ik bij Supply Chain een groot medewerkersbetrokkenheidsonderzoek gedaan aan de hand van het Gallup instrument. Daar kwam uit naar voren dat de betrokkenheid niet echt verbeterd was. Om dat te verbeteren, moesten we weten wat er echt leefde op de werkvloer. Daarbij realiseerden we ons als MT terdege dat het ging om het ontwikkelen van het vermogen om dieper liggende oorzaken aan te pakken en niet om het plakken van pleisters om kortetermijnproblemen op te lossen.”

‘De teams waaraan leiding werd gegeven moesten kleiner worden’ Uit het onderzoek kwam ook ontevredenheid van de werknemers over de direct leidinggevenden naar voren: ze waren amper zichtbaar en gaven voornamelijk kritiek. Hoefman: “Dat was ook geen wonder, want in de oude organisatiestructuur stuurden ze gemiddeld 40 man aan.” De resultaten van het onderzoek leidden tot de beslissing om de organisatie zodanig te wijzigen dat zowel het eigenaarschap als de betrokkenheid kon worden vergroot. Bovendien moesten de teams waaraan leiding werd gegeven kleiner worden.

Value Stream Mapping Parallel met deze uitkomsten was Van den Nobelen bezig met Value Stream Mapping, het zodanig gefocust inrichten van de organisatie, dat mensen weten wat er van ze wordt verwacht HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

008-010_HRP04_ART-1 9

en dat ze iemand kort boven zich hebben in de organisatie die zichtbaar en direct aanspreekbaar is. Dit alles ondersteund door een supportafdeling die verbeteringen faciliteert. Hoefman: “En op dat moment werd een en een twee. Van den Nobelen en ik zijn bij elkaar gaan zitten en waren het al snel eens dat de organisatie moest veranderen. Het MT en het middenmanagement werden uitgedaagd om kritisch naar hun voorbeeldfunctie te kijken en te investeren in de ontwikkeling van hun eigen kwaliteit en die van het lijnmanagement.” Van den Nobelen en Hoefman besloten Nieuwe Dimensies in te schakelen. Zij moesten er voor zorgen dat er in de nieuwe stijl van leidinggeven meer feedback werd gegeven en dat de cruciale gesprekken die prestatieverbetering in de weg staan constructief werden gevoerd. Hoefman: “We hebben in overleg met Nieuwe Dimensies gekozen om alle manangers hetzelfde traject te laten doorlopen, te beginnen met een Feedback Training en de training Crucial Conversations.” Uit dit deel van het programma, door Hoefman aangeduid als ‘Fase 1’, kwam naar voren dat er meer aan de hand was: een cultuur waar je elkaar met behoud van de relatie kunt aanspreken vraagt om randvoorwaarden als openheid, transparantie en een veilige omgeving. Deze randvoorwaarden waren onvoldoende aanwezig om deze cultuur te ontwikkelen. “Een operator of operations manager bijvoorbeeld, die merkte dat er iets in de fabriek niet goed functioneerde, greep te vaak niet in. Datzelfde euvel zagen we terug op verschillenHRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

12-09-2011 07:57:57

10

de managementniveaus, van vloer tot MT.” Daarop zetten Van den Nobelen, Hoefman en Nieuwe Dimensies ‘Fase 2’ in, waarbij de nadruk lag op verdieping. Hoefman: “Er is met iedere leidinggevende een interview gehouden om te horen welke dilemma’s diegene ervaart in een continu veranderende omgeving waarbij de veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Op basis van deze uitkomsten is een Persoonlijk Leiderschapsprogramma ontwikkeld waarbij de belangrijkste gezamenlijke ontwikkelpunten en dilemma’s aan de orde kwamen. Een krachtig onderdeel daarvan was een open dialoog over hoe leidinggevenden veranderen binnen Mars ervaren. Dit bleek nogal te verschillen en het delen van de verschillende perspectieven werd als verrijkend en verbindend ervaren. Na het afronden van de training is iedere leidinggevende, op vrijwillige basis een persoonlijk coaching-gesprek aangeboden met een coach van Nieuwe Dimensies. Daarbij ging het om het onderzoeken in hoeverre men bereid was om kritisch naar zichzelf te kijken binnen die veranderende omgeving. Dat is belangrijk, omdat iedereen anders omgaat met veranderingen. Doel van het gesprek was om vast te stellen welke persoonlijke behoefte het leiden van een verandering in de weg staat en wat diegene daaraan kon doen om deze barriere weg te nemen.” Eelco Maatman, managing partner en facilitator van Nieuwe Dimensies vult aan: “Een mooi voorbeeld is Harmonie. Een leidinggevende voor wie Harmonie de grootste behoefte is, zal zich ervan bewust moeten zijn dat veranderingstrajecten nooit harmonieus gaan en altijd op weerstand stuiten, als je daar als leidinggevende niet mee om kunt gaan, kun je niet effectief een verandering leiden.”

Rode draad Hoewel de resultaten erg individueel bepaald waren, was er wel een rode draad. Maatman: “Als Nieuwe Dimensies zagen we na de Feedback Training en de Crucial Conversations dat er bij Supply op verschillende niveaus veel technisch geschoolde mensen zaten, die van origine gewend waren om technische processen aan te sturen, maar aan wie nu gevraagd werd om het beste uit mensen te halen.” Geen wonder aldus Hoefman, “want ze worden geleefd door hun operationele agenda. Die bepaalt enerzijds 90 procent van je succes, maar maakt het anderzijds moeilijk om dat laatste extra stapje – die resterende 10 procent – te zetten.” HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

008-010_HRP04_ART-1 10

Mars is een Amerikaans familiebedrijf, gebaseerd op vijf principes: Kwaliteit, Verantwoordelijkheid, Vrijheid, Efficiency en Wederkerigheid. Mars is primair actief in de hoofdcategorieen Food, Petcare, Chocolate, Sugar and Gum en kent daarnaast de kleine divisies Drinks en Fishcare. In Veghel staat de grootste chocoladefabriek ter wereld. Mars heeft wereldwijd 67.000 medewerkers. In Nederland zijn er twee grote vestigingen: Food (Oud-Beijerland) en Chocolate (Veghel). Veghel heeft circa 1.100 medewerkers, waarvan ongeveer 750 werkzaam zijn in de supply chain. Veghel levert producten aan Europa, Noord-Afrika en Amerika. Mars is een centraal gedecentraliseerd bedrijf. Met centralisatie op grote ‘global’ programma’s zoals talent, opleiding en governance processen om ervoor te zorgen dat de vijf kernwaarden ook wereldwijd worden uitgerold. Gedecentraliseerd omdat elke unit enerzijds zijn eigen broek moet ophouden, maar anderzijds de vrijheid heeft om zelfstandig beslissingen te nemen, mits die passen binnen de budgetten en ambities die je als unit hebt afgegeven.

Het is het verschil tussen IQ en EQ, aldus Maatman. “De IQ-kant (techniek, structuur, regels, procedures, afspraken, kwantiteit), daar heeft Mars ons niet voor nodig. Wel voor de EQ-kant, waarin het draait om zaken als relaties, waarden, creativiteit en kwaliteit.” Daartoe moest Nieuwe Dimensies de leidinggevenden de samenhang laten zien tussen resultaat en relaties. Maatman: “We vroegen ze: waarom bereik je op een aantal terreinen structureel je resultaten niet? Daarbij kwamen ze zelf altijd uit op ‘relaties’ als verklaring. En dat klopt: met slechte relaties kun je geen goede afspraken maken.”

‘De loyaliteit was indrukwekkend, maar loyale werknemers zijn vaak weinig veranderingsbereid’ Mensen snapten het, aldus Maatman, omdat hij EQ benaderde vanuit resultaat. Daarnaast, stelt Hoefman, was het voortraject (Fase 1) belangrijk: “Dat had iedereen gezamenlijk afgelegd en iedereen had daaruit geleerd, dat verdieping en een andere stijl van leidinggeven nodig was. Anders gezegd: tijdens Fase 1 ontstond bewustwording en draagvlak voor Fase 2.” Eigenlijk kun je in het traject drie aspecten onderscheiden, vindt Maatman: organisatorische aspecten, communicatieve aspecten en de per-

soonlijke ontwikkeling. Hoefman: “Daarbij is het van groot belang dat iedereen op uiteenlopende niveaus hetzelfde proces doorliep. Vanwege de herkenning en vanwege het draagvlak.” Een bijkomende factor in het proces was de grote loyaliteit van de Mars-werknemers. Maatman: “Dat vonden we indrukwekkend, maar het had ook een keerzijde. Mensen hadden de neiging om in het verleden te blijven hangen. Bovendien zijn loyale werknemers vaak weinig veranderingsbereid.” Om dit dilemma te doorbreken focuste Nieuwe Dimensies enerzijds op het inzicht geven aan leidinggevenden over hoe veranderingsprocessen verlopen en anderzijds door het bieden van praktische handvaten om veranderingsprocessen aan te pakken.

Veilige werkomgeving Een eerste indicatie of het traject succesvol is, komt in het najaar van 2011, wanneer er opnieuw een groot medewerkersbetrokkenheidsonderzoek wordt gedaan. Hoefman: “Officieus kan ik al zeggen dat er duidelijk een meer open cultuur is dan twee jaar geleden. Dat merk ik in de informele gesprekken die ik de laatste tijd met verschillende mensen gehad heb.” Maatman vult aan: “Juist daarom was het ook zo belangrijk om door het veranderingsproces een ‘veilige’ werkomgeving te creëren, waarin mensen open durven te communiceren. Tijdens de gesprekken was er daarom ook echt een open dialoog tussen gelijken en geen hiërarchisch gesprek.”


12-09-2011 07:57:58

TEKST LONNEKE GILLISSEN, RBLG

HNW 11

11

WAARDEN EN OPBRENGSTEN VAN HET NIEUWE WERKEN Met Het Nieuwe Werken (HNW) zijn medewerkers minder aanwezig op de werkvloer en zouden ze dus de binding met hun collega’s verliezen. Erger nog: zelfs met de organisatie. Of ligt dat misschien iets genuanceerder? En hoe bepaal je wat HNW voor je organisatie inhoudt en wat je ermee beoogt? Sinds 2006 begeleidt Capgemini bedrijven bij de invoering van HNW. Hiermee is het consultancy en IT-bedrijf een oude rot in het vak. In de aanpak staat de medewerker te allen tijde centraal. Dit is tevens onderdeel van Capgemini’s waardemanagement, dat in relatie tot HNW inhoudt dat bedrijven wordt geleerd hoe ze waarde creëren met de zaken die ze organiseren in hun organisatie. Daarbij gaat het naast waarde die in geld is uit te drukken om waarden als medewerkertevredenheid en goed werkgeverschap. “Met managers en medewerkers staan we allereerst uitgebreid stil bij de vraag: wat is Het Nieuwe Werken voor jullie? Welke doelen heb je, welke effecten beoog je ermee? En welke maatregelen neem je om dat te bereiken? Zo leg je een basis voor de business case én het project,” vertelt consultant value management Nannette Broeks. “Tegelijkertijd creëren we daarmee een gedeelde visie, zowel met de organisatie als met de top, waarbij inzichtelijk wordt gemaakt wat de baten en kosten zijn, en de succesfactoren.”

Bas van Leur, Strateeg Het Nieuwe Werken: “Het is niet genoeg om medewerkers te voorzien van een treinabonnement en een laptop. Er moet ook een verandering optreden

Tips voor invoering van HNW • Werk aan een gedragen visie, zowel met de top van de organisatie als met de medewerkers. Stel daarbij de medewerker centraal. • Stel een business case op. Bepaal vanuit de doelstelling wat de baten van HNW zijn en welke maatregelen genomen moeten worden om die baten te realiseren. • Kwantificeer in de business case de baten die je als organisatie wilt bereiken en de kosten. • Zet daar eveneens duidelijk in wat de succesfactoren zijn.


011-013_HRP04_ART-10 11


12-09-2011 10:04:12

12

bij de mensen. Je kunt een bedrijfscultuur niet aanpassen, althans niet op korte termijn, je kunt alleen gedrag van medewerkers veranderen. Wij stellen dan ook vier elementen centraal om de medewerker: ICT, mobiliteit, de mens-/HR-kant en de facilitaire kant. Je kunt in een transformatie zo groot als HNW niet zeggen: ‘We doen het vanuit HR’, of: ‘We doen het vanuit facilitair management’. En dus slaan wij een brug tussen die disciplines. Als je medewerkers een laptop geeft, heeft dat invloed op hun kantooromgeving, hun arbeidsvoorwaarden en wellicht hun werktijden. Als je besluit een flexvloer in te richten, heeft dat consequenties voor de manier waarop mensen hun werk doen.” Insteek is dat bedrijven anders met hun human capital moeten omgaan en een middel om dat te doen is Het Nieuwe Werken. Zelf verstaat Van Leur onder Het Nieuwe Werken: het optimaal faciliteren van de professional in de frontlinie. “Als organisatie verleg je je focus van de organisatiedoelstellingen naar het maximaal laten presteren van je medewerkers. Met als ketengevolg dat je organisatie beter gaat presteren. Dat is de kern van HNW: mensen in hun kracht zetten en optimaal hun werk laten doen. En dat met de middelen van 2011.” En dan gaat het niet


011-013_HRP04_ART-10 12

alleen over de zogenaamde witte boorden, maar ook over professionals als schoonmakers en vuilnismannen. “Zo heeft een grote afvalverwerker een systeem van zelfroostering toegepast. Doordat de professional zelf mag beslissen over zijn werk is het ziekteverzuim bij dat bedrijf enorm afgenomen. Ook zijn er al-

‘De kern van HNW is medewerkers in hun kracht zetten’ lerlei initiatieven om voor de BV Nederland op grote schaal iets te organiseren”, vertelt Van Leur. “Zoals het Platform Slim Werken, Slim Reizen, maar ook in Den Haag zal veel moeten worden geregeld. Dit is de grootste organisatorische revolutie sinds de industriële.” Vanuit waardemanagement bekeken staat voor Het Nieuwe Werken de vraag centraal: wat wil je als bedrijf en wat is je doel? “Voor de ene organisatie is dat geld besparen, de andere wil een goede werkgever zijn”, stelt Broeks. “Vervolgens moet je je afvragen welk middel je wilt inzetten om die doelen te realiseren.” En het is aardig als het management van een bedrijf

dit van bovenaf doorvoert, maar de vraag is hoe je dat naar de werkvloer overzet, waar managers vaak toch nog sturen op aanwezigheid in plaats van resultaten en dus hun mensen willen zíén.” Van Leur vult aan: “En dan kun je als bedrijf wel het idee hebben dat je maatregelen van HNW invoert, omdat je mensen thuis laat werken en bedrijfsbreed oranje vloerbedekking legt, maar dat is het niet. HNW draait niet om het geven van een laptop of een iPad. Er moet een gedachte zitten achter de baten die je wilt bereiken.” En die drijfveren om te veranderen, zijn bij elk bedrijf anders. Broeks: “Zonder gedachte achter de baten die je wilt behalen, kom je er niet. Je moet met elkaar een visie uitdenken, ook vanuit de top: wat verstaat jouw organisatie onder HNW en wat beoog je ermee?” En daar mag je als bedrijf best even goed voor gaan zitten, vindt Van Leur. “Veel bedrijven grabbelen toch in dezelfde bak cultuurwaarden, waardoor ze allemaal uitkomen op: openheid, eerlijkheid, betrouwbaarheid. Dat is veel te algemeen.”

Beloon en faciliteer Bij Capgemini zelf is de doorvoering van Het Nieuwe Werken dan ook een doorlopend proces. “In 2008 hebben we een transformatie ingezet, waarvan men in eerste instantie dacht dat we die in één tot anderhalf jaar konden doorvoeren, maar dat bleek wat te optimistisch. Voor zo’n ingrijpende verandering moet je misschien wel vijf tot tien jaar uittrekken. Dat is realistischer”, vertelt Van Leur. Daarbij komt: bij Capgemini werkte al een groot aantal medewerkers volgens HNW – zoals de vele consultants. Broeks: “De consultants hebben een laptop, binnenkort zelfs met een webcam, een leaseauto en een NS-Business Card en worden dus in staat gesteld thuis te werken. We verplichten mensen ook nergens toe en de aanschaf van een leaseauto is evenmin een must: neem je hem niet, dan houd je geld over van je mobiliteitsbudget. Bij ons zit HNW veel meer in zaken als: hoe stuur je mensen aan en hoe zorg je voor kennisdeling zonder dat je elkaar elke dag op kantoor treft?” Capgemini heeft met zijn verhuisplannen rekening gehouden met HNW, waarbij onder andere gekeken is naar een locatie in de buurt van een station. Alles om de professional, de medewerker, nog meer centraal te stellen. Die moet er immers belang bij hebben mee te gaan in HNW.


12-09-2011 07:56:55

13

Nannette Broeks werkt tien jaar voor Capgemini en is consultant value management. Ze helpt organisaties bij het creëren van waarde en het realiseren van hun organisatiedoelstellingen. Sinds 2010 richt Broeks zich ook op Het Nieuwe Werken, vanuit haar visie op waardemanagement.

Broeks: “Als je wilt dat mensen minder op kantoor komen, maak dan dat dat aantrekkelijk wordt. Of andersom: als je als bedrijf juist wilt dat mensen meer op kantoor komen, zorg er dan voor dat er leuke werkgroepen of bijeenkomsten worden georganiseerd. Kortom, beloon en faciliteer.”

Zaken en gezelligheid Bij dit alles komt dat het contact met collega’s misschien minder frequent is, maar wel effectiever. “Voor zaken of voor de gezelligheid, je ziet elkaar omdat jíj daarvoor kiest”, zegt Broeks. “Zo houd je normen en waarden vanzelf in stand. Geef die vragen over cultuur en binding een waarde mee: wat wil je zijn als organisatie, hoe wil je dat je imago eruitziet? Het voordeel van dergelijk waardemanagement is dat je een HNW-visie neerzet, die je ook volgt en waarop je stuurt, en waarbij je niet aan het eind van de rit zegt: ‘We hebben weliswaar Het Nieuwe Werken ingezet, maar niemand is

Bas van Leur werkt sinds 2001 voor Capgemini en houdt zich sinds vijf jaar bezig met HNW. Daarbij is Van Leur commercieel actief en begeleidt hij bedrijven bij hun transformatie naar Het Nieuwe Werken.

er blij mee’. En daar gaat het uiteindelijk om: is de som van de kosten afgezet tegen de baten positief?” Van Leur: “Organisaties maken zich druk over de binding van de medewerkers, terwijl ik denk dat je die vraag niet eens moet wíllen stellen. Ik vind het een motie van wantrouwen naar de medewerker toe. Die is dondersgoed in staat om keuzes te maken. Jonge generaties kiezen toch voor een bedrijf dat past bij hun imago. Waarom blijf je bij de baas,

je partner of een bepaald automerk? Niet vanwege de activiteiten die de baas organiseert, maar omdat je bij dat bedrijf wilt horen en je daar prettig voelt.” Broeks vult aan: “Tegelijkertijd kun je als werkgever natuurlijk wel zaken organiseren, zodat medewerkers de mogelijkheid hebben elkaar te treffen. Meer dan vroeger zelfs moet je als werkgever een platform bieden, een avond organiseren of interessante sprekers uitnodigen.”

Wintercourse Het Nieuwe Werken Bij de meeste organisaties is de oriëntatiefase ruimschoots gepasseerd. Het is niet langer de vraag of HNW wordt ingevoerd, maar hoe het optimaal kan worden geïmplementeerd: Hoe stel je een HNW-businesscase op? Wie neemt het initiatief om van HNW een succes te maken? Wat is de beste aanpak? Wat zijn de gevolgen voor bedrijfscultuur, medewerkers en managers? Wat zijn de valkuilen en hoe omzeil je die? Tijdens de wintercourse Implementatie van HNW krijgt u gaat u met deze vragen aan de slag. Ga naar www.hnw-inbedrijf.nl voor meer informatie.

5% extra card tegoed! Bestel vóór 15 november 2011 YourGift Cards voor uw medewerkers of relaties en krijg 5% extra card tegoed op iedere card die u bestelt! (minimale cardwaarde € 20,- en minimale bestelling 20 cards)

Ga snel naar www.yourgift.nl en kijk in de insert in dit magazine!

YourGift Cards zijn de breedst besteedbare cadeaucards van Nederland. Ze zijn bij leuke webshops te besteden én bij duizenden winkels en ketens. Kijk snel op www.yourgift.nl


011-013_HRP04_ART-10 13


12-09-2011 07:56:57

14 ARBEIDSRECHT

TEKST PETER VAN DEN HOUT

ONTSLAG HEEFT VEEL GEZICHTEN Een medewerker ontslaan. Wanneer mag het wel en wanneer niet? En hoe pak je dat juridisch gezien aan? In de praktijk blijken veel bedrijven ermee te worstelen. HRpraktijk Magazine vroeg arbeidsrechtadvocaat mr. Eelco Keuvelaar naar de hoed en de rand. Een kijkje achter de schermen van het UWV en de kantonrechter.

Mr. Eelco Keuvelaar (1970) is in 1996 beëdigd als advocaat en heeft zich gespecialiseerd in het arbeidsrecht. Hij adviseert en procedeert voor vooral werkgevers, van midden- en kleinbedrijf tot multinationals. De zieke werknemer, het concurrentiebeding en het pensioenrecht vormen de speciale aandachtsgebieden van Keuvelaar.


014-016_HRP04_ART-5 14


12-09-2011 07:54:13

15

Stel, je hebt als bedrijf een niet langer functionerende werknemer in dienst. Je wilt hem ontslaan. In een ideale wereld zou je, met het dossier met de voorgeschiedenis, de aanloop naar het ontslag en het feit dat de werknemer al eerder is duidelijk gemaakt wat hem wordt verweten, kunnen aantonen dat de werknemer niet te handhaven is. Je hebt hem een redelijke termijn gegeven voor verbetering en bovendien hulp geboden om die verbetering te bewerkstelligen. Ook heb je de werknemer gewaarschuwd dat het uitblijven van verbetering ernstige gevolgen heeft en zal leiden tot ontslag. Helaas, theorie en praktijk blijken hier soms moeilijk te combineren. Als bedrijf kun je nog zo veel regels en reglementen hebben opgesteld, de ervaring is dat ontslag lastig uitvoerbaar blijft. Mr. Eelco Keuvelaar van Van Diepen Van der Kroef Advocaten begrijpt dat als geen ander. “Dat is de menselijke factor. Degenen die het moeten uitvoeren en die het benodigde ontslagdossier moeten bijhouden, zijn druk met andere belangrijke zaken. Daarbij: het is in de praktijk moeilijk om iemand te ontslaan en meestal niet leuk om te doen.” Maar wat te doen als het water je aan de lippen staat en er beslissingen moeten worden genomen? Het is natuurlijk zinvol een dossier bij te houden, waarin overzichtelijk alle redenen zijn opgetekend waarom deze medewerker het bedrijf tot last is en zal moeten worden ontslagen. Zo maak je het iemand moeilijker te ontkennen dat hij fout was. Echter, niet iedereen heeft zo’n dossier. Een situatie waarmee Keuvelaar ook raad weet. “Je kunt beter niet volstaan met te zeggen: ‘Hij was fout’ en vervolgens niet uitleggen waarom. Heb je niet tijdig een dossier, dan kun je dat als werkgever achteraf opbouwen en de situatie reconstrueren. Wanneer je de betreffende werknemer daarop

laat reageren, heb je vaak al een zaak om de stap naar UWV of de kantonrechter te kunnen zetten.

UWV of kantonrechter? Werkgevers die een werknemer willen ontslaan die al wat langer in dienst is, zullen al snel voor de route naar het UWV kiezen. Voor iemand met veel dienstjaren, moet bij de kantonrechter immers een aanzienlijke vergoeding worden betaald. Voor werkgevers die het dossier op orde hebben, is het UWV daarom de beste ontslagroute. Een ontslagcommissie adviseert of het ontslagverzoek voldoende gegrond is en houdt zich vaak strikt aan een zeer uitgebreide checklist, vertelt Keuvelaar. “Wanneer de reden van ontslag bijvoorbeeld bedrijfseconomisch is, moet je als bedrijf voor drie jaar uitgebreide jaarcijfers overleggen. Zo verschilt die checklist per situatie.” De UVWroute wordt gevolgd, zodat een bedrijf bij de goedkeuring van het ontslag geen vergoeding hoeft te betalen. Keuvelaar stelt dat slechts in zo’n 50 procent van de gevallen de rechter de werknemer hierna alsnog een vergoeding toe-

UWV in de praktijk – de werkgever in het gelijk Keuvelaar: “Een werknemer was twintig jaar in dienst, kreeg steeds meer verworvenheden, maar de werkgever raakte ontevreden: de klad was erin geslopen. Ontslag bij de kantonrechter zou leiden tot een vergoeding van meer dan 100.000 euro. Probleem om de stap naar het UWV te zetten: er was geen dossier. Vervolgens deed de werkgever dit toch, waar dit met de checklist in de hand precies bleek te werken: tegen de achtergrond van een bedrijfsorganisatorische noodzaak tot efficiënt werken was een aantal maatregelen genomen, met als gevolg het verval van de functie van de medewerker. Zo was een aandeelhouder het werk van de betreffende werknemer zelf gaan doen. De werkgever kon dus afscheid ne-

Wat te doen wanneer een dossier ontbreekt? 1. Alsnog dossier opbouwen; duur dienstverband is onder andere van belang 2. Bloemlezing: opsomming achteraf van feiten en omstandigheden 3. Verbreden incident, op zoek naar aanvullende feiten (e-mailverkeer) 4. Opstellen verklaringen door betrokkenen (leidinggevende/ collega) 5. Hoor en wederhoor; en bevestigen 6. Aanbieden andere functie (demotie): al dan niet tegen lager salaris 7. Mediation (in verband met conflict met leidinggevende/ collega’s) 8. Vrijstelling werkzaamheden (kan een zelfstandige reden worden) 9. Zaak escaleren (verstoorde verhouding) of juist rekken 10. Maatregelen niet op de persoon, maar de functie Meer informatie? Download de whitepaper lastige ontslaggevallen op www.hrpraktijk.nl/vandiepen


014-016_HRP04_ART-5 15

kent. Deze is veel lager dan bij de ontbindingsrechter en de werknemer moet dit zelf initiëren. Kortom, als werkgever kun je het bij het UWV proberen en werkt dat niet, dan kun je altijd nog naar kantonrechter. Andersom ligt dat niet voor de hand.


12-09-2011 07:54:14

16

men zonder die vergoeding te betalen en de zaak werd geschikt voor 15.000 euro.

UWV in de praktijk – de werknemer in het gelijk Keuvelaar: “In de praktijk dienen werkgevers onder het motto ‘nooit geschoten, altijd mis’ een ontslagaanvraag bij het UWV in, bijvoorbeeld wegens onvoldoende functioneren. Een senior consultant die twintig jaar in dienst was bij een adviesbureau werd zo ineens weggezet als onbekwaam, op basis van competenties die binnen zes maanden zouden moeten verbeteren. Het adviesbureau vergat echter dat daar aantoonbaar twintig jaar zonder wanklank aan voorafging en dat een beoordeling op competenties te subjectief is. Op alle punten schiet zo’n aanvraag tekort, waarna je als werkgever geen kant meer op kunt. De consultant is nog steeds in dienst.”

‘Een medewerkster die privé drugs gebruikte, werd toch ontslagen’

Werkgevers die snel van de procedure (en de werknemer) af willen zijn – waarbij het risico op een vergoeding laag is omdat de werknemer nog niet zo lang in dienst is – kiezen veelal voor de snelle route naar de kantonrechter. Voordeel is dat de lat wat betreft het dossier minder hoog ligt. Nadeel: de vergoeding die de kantonrechter aan de ontslagen werknemer toewijst, is gebaseerd op de kantonrechtersformule, een nogal dure variant. Deze “ABC-formule” ziet er immers als volgt uit: Aantal gewogen dienstjaren x Beloning per maand x Correctiefactor = de hoogte van de ontslagvergoeding. Keuvelaar legt uit hoe dit werkt. “De werkgever dient een verzoekschrift in en de zittingsdatum wordt vastgesteld – wettelijk binnen vier weken. De werknemer of degene die hem bijstaat, dient een verweerschrift in en de zaak wordt op de zitting besproken. Nadat de partijen hun punt hebben bepleit, komt de rechter binnen drie weken met een beschikking.” In de praktijk zijn er grote verschillen. HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

014-016_HRP04_ART-5 16

Kantonrechter in de praktijk – werkgever in het gelijk Keuvelaar: “Via de ontbindingsprocedure is het bij collectief ontslag (soms) mogelijk toepasselijke regels te omzeilen en zonder tijdrovende verplichtingen binnen enkele weken resultaat te bereiken. In het najaar speelde in het noorden van het land een zaak waarin 120 medewerkers binnen zeer kort tijdsbestek ontslag kregen, omdat de kantonrechter erin meeging dat de verplichtingen waren nageleefd en niet tot een ander resultaat hadden geleid. De kantonrechter is bereid veel door de vingers te zien en de werkgever per saldo gelijk te geven, als de nood hoog is.”

Kantonrechter in de praktijk – werknemer in het gelijk Keuvelaar: “Een hoofd P&O van een ziekenhuis is op non-actief gesteld en vordert in een kortgeding dat hij weer aan de slag mag. Daarnaast is er een verzoek tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst ingediend. De kantonrechter besluit tot ontbinding, omdat het ziekenhuis niet meer wil samenwerken met het hoofd P&O, hoewel hem niets valt te verwijten. Hij heeft namelijk prima gefunctioneerd, maar trad net in dienst bij de grootste bestuurscrisis in het bestaan van het ziekenhuis. De zaken die hem worden verweten, raken kant noch wal. Daar het hoofd P&O nog maar kort in dienst is, zou de kantonrechtersformule bijna niets opleveren, maar omdat het ziekenhuis zelfs geen gesprek heeft willen aangaan, laat de rechter de kantonrechtersformule los en wijst 75.000 euro toe.”

Overige ontslagsituaties Er zijn situaties waarin het ontslag van werknemers nog lastiger is dan gewoonlijk, bijvoorbeeld bij ziekte of wegens privéproblemen.

Soms zo lastig zelfs, dat de betreffende werknemer niet mag worden ontslagen. Eelco Keuvelaar vertelt kort welke mogelijkheden een werkgever in dergelijke situaties heeft. 1. Ontslag tijdens of door ziekte(melding), wanneer mag dit? “Het lastige is dat je een zieke werknemer niet mag opzeggen; er geldt een zogenaamd opzegverbod. De UWV-route is dus afgesneden. Wil je toch afscheid van iemand nemen, dan gaat dat via de kantonrechter, waar een reflexwerking geldt. Dit betekent dat hij rekening moet houden met het opzegverbod. Je kunt een werknemer wel ontslaan als dit niet is wegens de ziekte, maar bijvoorbeeld om bedrijfseconomische redenen, zoals in de situatie van een bedrijf dat tien man in dienst heeft, van wie er twee ziek zijn. Als je alle tien wegens bedrijfseconomische omstandigheden ontslaat, geldt dat ook voor de twee zieken.” 2. Ontslag wegens privéproblemen, wanneer mag dit? “De privacy speelt hier een grote rol. Neem de zaak van een sterrenhotel op de Antillen, waar een medewerker in het weekend drugs gebruikte en stelde dat dit dus in haar privétijd gebeurde. Die werkneemster werd desondanks ontslagen, omdat de drugs tijdens werktijd nog in haar bloed zaten. Het beroep op privacy hielp haar dus niet. Dat er in de praktijk door rechters verschillend met deze problematiek wordt omgegaan, zie je in de zaak met een gezagvoerder van een Boeing die vier keer zo veel had gedronken als waarmee een mens normaliter de weg op mag. De gezagvoerder gaf aan een alcoholprobleem te hebben en de rechter oordeelde dat de luchtvaartmaatschappij hem moest bijstaan in zijn privéproblemen en hem moest begeleiden.”

Van Diepen Van der Kroef Advocaten Van Diepen Van der Kroef Advocaten is opgericht in 1977 en telt inmiddels circa 135 medewerkers, die in Nederland en daarbuiten cliënten begeleiden en adviseren. Van D iepen Van der Kroef heeft vestigingen in Alkmaar, Amsterdam, Den Haag, Haarlem, Hoorn en Utrecht.


12-09-2011 07:54:15

r e i s s o D

Werving & Selectie In dit dossier onder meer: Crowd sourcing Benchmarking Employer branding Referral recruitment

017-017_HRP04_Dossier_CVR 17

12-09-2011 08:15:50

TEKST

peter pekkering michael kooren

FOTOGRAFIE

Employer branding 2.0 Hoe zorg je als werkgever in een tijd van vergrijzing, ontgroening en schaarste op de arbeidsmarkt voor high potentials, dat je toch de juiste mensen binnenhaalt? Als toonaangevend werkgever kende Achmea het belang van een sterk en realistisch employer brand. Daarom lanceerde het bedrijf in juli de 2.0-arbeidsmarktcampagne ‘Kunnen we jou onze klanten toevertrouwen?’

Arbeidsmarktcommunicatie ligt volgens Marloes Oldenhof op het snijvlak van HR en communicatie. Zij is manager arbeidsmarktcommunicatie bij Achmea. “Het gaat enerzijds om Achmea als aantrekkelijke werkgever – daar is de HR-afdeling mee bezig – en anderzijds om het vermarkten van dit werkgeverschap. Hoe situeer je Achmea in de arbeidsmarkt?” Oldenhof en haar mensen vallen formeel onder HR, maar vervullen in brede zin een spin-in-het-web-functie. “We werken onder meer samen met de afdeling Interne Communicatie, met de verschillende merkmanagers en met de HR-managers van de verschillende divisies.” Arbeidsmarktcommunicatie is sinds enkele jaren een strategisch thema, wat zich onder meer uit in hoge scores bij de verschillende Beste Werkgevers-onderzoeken. Oldenhof: “Dat is geen doel op zich, maar wel een parameter, die je inspanningen meetbaar maakt.”

Klassieke campagne De eerste arbeidsmarktcampagne, waar Oldenhof zich mee bezighield in 2007, had nog een klassieke opzet. Ze verzorgde samen met Corporate Communicatie een briefing voor een reclamebureau, gespecialiseerd in arbeidsmarktcommunicatie. Volgens Oldenhof waren er een aantal redenen om het in 2011 anders aan te pakken. “Belangrijkste reden is dat we ervan overtuigd waren dat de eigen medewerkers het beste kunnen vertellen waarin Achmea onderscheidend is als werkgever en wat de identiteit van de organisatie is. En dat ze op die manier input kunnen leveren voor de arbeidsmarktcampagne. En daarbij leven we in een 2.0-wereld, waarbij alle medewerkers kunnen meepraten. In de afgelopen jaren zijn de social media en het belang van netwerken enorm toegenomen. Daarnaast wilden we onze mede18


018-021_HRP04_Dossier 18

werkers trots maken op het werkgeverschap van Achmea en ze herbevestigen in hun keuze. Om uiteindelijk te komen tot een arbeidsmarktcampagne die past bij onze identiteit. We waren er daarbij van overtuigd dat de eigen medewerkers het beste kunnen vertellen waarin Achmea onderscheidend is als werkgever en wat onze identiteit is. En dat ze op die manier input kunnen leveren voor de arbeidsmarktcampagne.”

Ambassadeurs Om het idee van de eigen medewerkers als ‘ambassadeurs’ in te zetten op de arbeidsmarkt vorm te geven, startte Achmea in september 2010 als experiment met een besloten LinkedIn-community. Als voorbereiding verdiepte Oldenhof en haar team zich eerst in de principes van crowdsourcing en sprak met de marketingafdelingen van de zes grote powerbrands van Achmea. Oldenhof: “Enkele marketingafdelingen communiceerden al via communities met onze klanten over bijvoorbeeld nieuwe producten en diensten en klanttevredenheid. Daarbij ging het dus om communicatie met externe klanten; bij deze arbeidsmarktcampagne kozen we voor communicatie met interne meedewerkers, omdat we van mening zijn dat zíj het beste kunnen vertelllen wie we zijn.” Achmea koos bij de arbeidsmarktcampagne bewust voor LinkedIn, omdat het een medium is waar al gewerkt wordt met groepen. Oldenhof: “Mensen zijn al gewend om op die manier te communiceren.” Oldenhof en haar team nodigden een aantal mensen uit en plaatsten daarnaast een oproep op het intranet om deel te nemen aan de Employer Brand Groep. Oldenhof: “We hadden vooraf op zo’n 40 reacties gerekend, maar onze verwachtingen werden met een factor 10 overtroffen. Binnen een week hadden we 400 aanmeldingen!”


12-09-2011 07:48:38

r e i s s o D

Marloes Oldenhof: Èen hoge score bij Beste Werkgevers-onderzoeken is geen doel op zich, maar wel een parameter, die je inspanningen meetbaar maakt.´

Employer Brand Night Ten aanzien van de vraagstelling werd gekozen voor een semigestructureerde aanpak. “Niet ‘wat vind je uniek aan Achmea’, maar met een nadrukkelijke koppeling aan de identiteit van Achmea. In het identiteitsmodel staan het hogere doel, het gewaagde doel, de kernkwaliteiten en de kernwaarden. Aan de community hebben we gevraagd dit te vertalen naar de dagelijkse praktijk. Daarbij kozen we ervoor om steeds meer de diepte in te gaan. In de eerste week was de vraag algemeen ‘waarom heb je destijd gekozen voor Achmea als werkgever?’. Daarop kwam veel respons. De volgende vraag was ‘wat betekent het hogere doel van Achmea voor jou persoonlijk en hoe vertaal je dat naar de dagelijks praktijk’.

De groep was grotendeels representatief voor het Achmea-personeelsbestand. Oldenhof: “Eigenlijk hebben er alleen geen customer contact center-medewerkers geparticipeerd. Maar wel mensen van finance, van IT, van het management, van de verschillende divisies. En zowel mannen als vrouwen.” De Employer Brand Groep was niet de enige input voor de arbeidsmarktcampagne. Eind 2010 organiseerde Achmea een Employer Brand Night, een ‘expertpanel’, waaraan twintig directieleden en senior managers uit verschillende divisies deelnamen. “Daarvoor hebben we gekeken naar de cultuurdragers uit onze organisatie, naar afdelingen die te maken hebben met hele grote wervingsvraagstukken, kortom naar mensen die er belang bij hebben dat we een aantrekkelijk werkgever zijn omdat zij




12-09-2011 07:48:45

intern een grote vraag hebben.” Tijdens de Employer Brand Night werd gediscussieerd en gereflecteerd over de uitkomsten van de community en waar de deelnemers aan de Night nuances wilden. Oldenhof: “Bovendien wilden we voor deze arbeidsmarktcampagne commitment op alle niveaus, dus ook van het stakeholdersmanagement.”

‘Eigen medewerkers fungeren als ambassadeurs’

Stuurgroep Hoewel het volgens Oldenhof in de 2.0-wereld belangrijk is, dat medewerkers van alle niveaus en vakdisciplines meepraten, is het niet wenselijk om deze groep een beslissing te laten nemen. “Daarom hebben we besloten voor een klassieke besluitvorming en hebben we een stuurgroep opgericht.” De stuurgroep bestond uit Hans van den Brink, voormalig directeur HR bij Achmea en Eric Heres, directeur Corporate Communications & Brand Management. Die stuurgroep stelde de definitieve uitgangspunten van de campagne vast: - Herwaarderen vakmanschap. - In lijn met Achmea-identiteit; bijdragen aan imago van meest vertrouwde verzekeraar. - Uitstraling Achmea als toonaangevend werkgever. - Social media vormen essentieel onderdeel van campagne. - Achmea-medewerkers zijn eigenaar van employer brand. Na het vaststellen zorgde de stuurgroep ervoor dat de nieuwe campagne met de Raad van Bestuur werd afgestemd. De briefing naar het reclamebureau, die hieruit voortkwam, leidde tot een conceptpresentatie, die ook weer werd voorgelegd aan de community en aan de deelnemers aan de Employer Brand Night. Daarna werd het voorgelegd aan verschillende stakeholders, zoals de merkmanagers, de Ondernemingsraad, de commercieel directeuren, de HR-managers.

Mediaconsumptie Nadat het ontwerp zijn definitieve vorm had gekregen, richtten Oldenhof en haar team zich dit voorjaar opnieuw tot de community om input te krijgen over mediaconsumptie en interne communicatie. “We wilden weten welke media de medewerkers zelf lazen en welke zij geschikt achtten om deze campagne te verspreiden. Daarnaast deden we een oproep om met (ludieke) ideeen te komen om de campagne intern te communiceren. HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011


Behalve dat het output opleverde, hielp het ook om de betrokkenheid hoog te houden in dit verhaal.” Oldenhof is met name positief verrast door het grote aantal reacties van de medewerkers. Er zijn veel bewogen en persoonlijke reacties. Dit zegt iets over de betrokkenheid bij Achmea. “Mensen stuurden in de community zeer uitgebreide reacties en er kwam veel emotie los. Mensen deden het belangeloos en hadden echt het gevoel iets wezenlijks bij te dragen.” Terwijl de richting daarbij voor iedereen hetzelfde was (Achmea als meest vertrouwde verzekeraar), legden verschillende afdelingen wel verschillende accenten. Zo benadrukten veel IT-ers in de community het belang van vakmanschap (een van de kernkwaliteiten), terwijl anderen inleven, vernieuwen en waarmaken (de kernwaarden) belangrijker vonden. De oude arbeidsmarktcampagne uit 2007 draaide om de slogan ‘Wat doe je?’, signaleerde een maatschappelijke probleem en daagde de sollicitant uit daarover na te denken. De nieuwe campagne met als boodschap ‘Kunnen we je onze klanten toevertrouwen?’ daagt de sollicitant uit om verantwoordelijkheid te nemen. Oldenhof: “Het resultaat van deze campagne is een campagneconcept met zes campagnebeelden, dit zijn print- en online uitingen waarmee we de komende tijd zichtbaar zullen zijn in de diverse print en online media.” Daarnaast is in de nieuwe arbeidsmarktcampagne een belangrijke rol weggelegd voor de website www.werkenbijachmea.nl. Oldenhof: “Via de diverse media-uitingen willen we potentiele sollicitanten naar deze site krijgen. Op deze site wordt namelijk per thema (Veiligheid, Pensioen, Mobiliteit, Arbeidsparticipatie en Gezondheid) uitgelegd wat Achmea daar als werkgever mee doet.”

Blogs Omdat we ook op de website het echte verhaal willen vertellen, bieden we aan dertien bloggers een platform om iedere twee weken hun ervaringen delen over werken bij Achmea. Deels afkomstig uit de Employer Brand Community en de Employer Brand Night, deels op uitnodiging. Oldenhof: “De bloggers zijn kort voordat de campagne in juli live ging begonnen. Uitgangspunt is dat de bloggers in een cruciale wervingsdoelgroep zitten. De doelgroepen kortom waar schaarste aan is. Zoals finance, IT, management trainees, zorg, HR. Die laatste groep blogt bijvoorbeeld over Het Nieuwe Werken, waar verantwoordelijkheid ook een grote rol speelt.” Doel van de blogs is om sollicitanten een realistisch beeld te geven over werken bij Achmea. De bloggers komen regelmatig bijeen, ondermeer om het onderling groepsgevoel te versterken. Ook kregen ze vooraf een training De blogs worden niet vantevoren gelezen en er wordt geen censuur toegepast. Oldenhof: “Net als bij de campagne gaan we bij de blogs uit van de eigen verantwoordelijkheid van mensen. We hebben bij Achmea overigens wel een social media-richtlijn, die onder meer een beroep doet op gezond verstand en mensen oproept om niet online ruzies uit te vechten.” De onderwerpen


12-09-2011 07:48:51

r e i s s o D om over te bloggen zijn vrij, wel zijn er een aantal topics aan de bloggers gesuggereerd, zoals de conventie van Achlum, flexibel werken en het POP-gesprek, dat elke medewerker jaarlijks heeft. Oldenhof en haar team geven via interne communicatie veel bekendheid aan de bloggers om zo te stimuleren, dat het zoveel mogelijk gelezen wordt. De website www.werkenbijachmea.nl heeft zo’n 30-40.000 bezoekers per maand. “Dat aantal is overigens sinds de lancering van de campagne binnen een maand fors gestegen. Bovendien blijven bezoekers langer op de site.” Oldenhof en haar team laten daarnaast een onderzoeksbureau de effecten van de arbeidsmarktcampagne meten op de doelgroep van potentiële sollicitanten. “Zo weten we of de top of mindpositie van Achmea als werkgever is gestegen en hoe onze positionering zich verhoudt tot de andere powerbrands.”

Tips ontwikkelen arbeidsmarktcampagne Volgens Oldenhof is het bij het ontwikkelen van een nieuwe arbeidsmarktcampagne cruciaal om een website te ontwikkelen met een goedwerkende techniek. Een andere tip is om te accepteren dat een 2.0-campagne tijd kost, maar kwaliteit oplevert. “Er staat tegenover dat het enorm veel enthousiasme en commitment bij de campagne oplevert van collega’s. En dat zijn allemaal ambassadeurs voor werken bij Achmea. Werkgeverschap blijkt een onderdeel te zijn, waar mensen zich mee identificeren. Ik zou het de volgende keer dan ook zeker opnieuw zo aanpakken!”

‘We wilden commitment op alle niveaus’

Een derde advies, zeker voor bedrijven die uit meerdere powerbrands of divisies bestaan, is dat het belangrijk is om alle stakeholders in een vroeg stadium bij de ontwikkeling van de campagne te betrekken. Richting de deelnemers is het van belang om duidelijk het doel te omschrijven: we zijn bezig met een arbeidsmarktcampagne en daarvoor hebben we jullie input nodig. En, last but not least, adviseert Oldenhof: ga open het proces in. “Je weet vooraf nog niet wat het antwoord is. Het is een open einde. Je start met een community en moet maar afwachten wat er uit komt. Het enige kader dat we hadden gesteld was de Achmea-identiteit.”

Geen censuur Rutger Muurling (34), manager capital management, is een van de bloggers, die elke twee weken blogt op www.werkenbijachmea.nl. Hij aarzelde geen moment, toen hij door HR Communicatie benaderd werd: “Ik had eerder al aandacht gevraagd voor het werven op specialistische financiele functies en Achmea opgeroepen zich meer te profileren bij deze groep. Deze arbeidsmarktcampagne speelt daar uitstekend op in, dus toen ik mijn steentje daaraan kon bijdragen, voelde het gezien mijn opmerkingen bijna als een morele verplichting. Daarnaast wilde ik het bedrijf graag helpen.” Volgens Muurling zijn er geen spelregels en is er geen censuur. Wel moesten de bloggers, die meededen, toezeggen minimaal eenmaal per twee weken te schrijven. Een van de doelstellingen voor Muurling is om Achmea te positioneren als innovatief en divers bedrijf, dat alle disciplines in huis heeft. “Aan de buitenkant zie je misschien ‘de grote verzekeraar Achmea’, maar daar zit van alles achter. Neem bijvoorbeeld deze campagne. Die is grotendeels ontwikkeld door onze interne communicatie afdeling, die niet onder doet voor een communicatieadviesbureau. Dat is toch fantastisch?” Daarnaast wil hij laten zien dat het werk van een financieel specialist misschien saai lijkt, maar eigenlijk hartstikke leuk is. “Leuk aan het bloggen zijn enerzijds de enthousiaste reacties van collega’s en andere lezers, anderzijds dat er naar aanleiding van de blogs ook daadwerkelijk meer sollicitaties binnenkomen. Zelf blog ik over uiteenlopende onderwerpen: de ene keer over ‘zware’ items als de International Financial Reporting Standards of Solvency II, de andere keer over een ‘lichter’ item als maatschappelijk verantwoord borrelen.” Muurling is ook vol lof over de arbeidsmarktcampagne in zijn totaliteit: “De campagne is inhoudelijk modern, maar ook qua vormgeving gelikt. Bovendien vind ik het goed dat je vanaf de homepage eenvoudig door kunt klikken naar de afzonderlijke vakgebieden.”




12-09-2011 07:48:55

DE DYNAMIEK VAN HET PERSONEELSBESTAND Hoe effectief is de organisatie in het behalen van de gewenste uitkomsten van het gevoerde HR-beleid? De resultaten van de Benchmark Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement in dit artikel zijn te gebruiken om een beeld te krijgen. 474 unieke organisaties, waarvoor in totaal bijna 513.000 medewerkers werkzaam zijn, hebben meegewerkt aan een of meerdere van de onderzoeken die voor de tiende editie van Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement zijn uitgevoerd. De resultaten gaan daarmee over het personeelsbeleid voor bijna 7 procent van de werkzame beroepsbevolking in Nederland. Dit onderdeel van het benchmarkonderzoek bevat gegevens over de uitkomsten van het werk van HRM: de demografische samenstelling van het personeelsbestand, gegevens over de dynamiek in het personeelsbestand als gevolg van externe en interne mobiliteit van personeel en gegevens die indicatief zijn voor de inzetbaarheid van medewerkers.

Verhouding vast contract/tijdelijk contract naar sector Industrie en nijverheid Handel, transport en dienstverlening Kennisintensieve dienstverlening

90 70

30 87

Overheid Collectieve sector Totaal

10

13

95 82 85

5 18 15

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% Vast contract Tijdelijk contract

Samenstelling van het personeelsbestand 85 procent van de medewerkers die in dienst zijn bij de onderzochte organisaties heeft een vast contract voor onbepaalde tijd, en 15 procent van de medewerkers heeft een contract met een bepaalde duur. Het percentage medewerkers met een vast contract is het hoogst binnen de overheid (95 procent), en het laagst binnen de handel, transport en dienstverlening (70 procent). HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

022-024_HRP04_ART-2 22

Binnen de deelnemende organisaties zijn in totaal circa 107.000 mannen, en 108.000 vrouwen werkzaam. De sekseverdeling is daarmee bijna fifty-fifty. De verhouding man/vrouw verschilt sterk per sector: In de industrie en nijverheid is het percentage vrouwen relatief laag (14 procent), terwijl vrouwen in de collectieve sector juist een grote meerderheid vormen (74 procent).


12-09-2011 07:46:42

r e i s s o D De gemiddelde deeltijdfactor binnen de onderzochte organisaties is 0,80. Dit betekent dat de medewerkers gemiddeld een aanstelling hebben voor 80 procent van het aantal uur van de voor de organisatie gangbare werkweek. Met een deeltijdfactor van 0,95 hebben de medewerkers in de industrie en nijverheid gemiddeld genomen een aanstelling voor het meeste aantal uur per week, terwijl de collectieve sectors getuige de gemiddelde deeltijdfactor van 0,66 de meeste parttimers kent. Gemiddelde deeltijdfactor naar sector Industrie en nijverheid Handel, transport en dienstverlening

0,95 0,78

Kennisintensieve dienstverlening Overheid Collectieve sector Totaal

0,88 0,85 0,66 0,80 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1

De gemiddelde leeftijd van medewerkers lag in 2010 op het hoogste punt sinds de eerste editie van dit onderzoek in 1991: 41,2 jaar (twee jaar geleden was de gemiddelde leeftijd nog 40,6 jaar). Er zijn bovendien forse verschillen tussen de sectoren.: Het medewerkersbestand van de overheid is met 45,8 jaar gemiddeld het meest ‘vergrijsd’, terwijl medewerkers in de handel, transport en dienstverlening met gemiddeld 36,2 jaar relatief jong zijn. Vooral binnen de overheid en de collectieve sector is het personeelsbestand vergrijsd: respectievelijk 23 procent en 18 procent van de medewerkers in deze sectoren is 55 jaar of ouder. Opvallend is verder dat de handel, transport en dienstverlening relatief veel medewerkers heeft die jonger zijn dan 35 jaar (47 procent) en relatief weinig medewerkers heeft die ouder zijn die 45 jaar of ouder zijn (25 procent ten opzichte van het totale gemiddelde van 40 procent). De gemiddelde diensttijd is gedefinieerd als de tijd in jaren dat de huidige medewerkersgemiddeld bij de organisatie werkzaam zijn. Deze is met 9,9 jaar voor het eerst sinds 2002 gestegen: van gemiddeld 9,1 naar 9,9 jaar. De gemiddelde functieverblijftijd is gedefinieerd alsde tijd in jaren dat een medewerker zijn/haar huidige functie bekleedt. Deze ligt op 6,7 jaar. De gemiddelde diensttijd is het hoogst binnen de overheid en de industrie en nijverheid, met respectievelijk 12,6 en 12,3 jaar. De gemiddelde functieverblijftijd is binnen de industrie en nijverheid en de collectieve sector het hoogst, met respectievelijk 8,4 en 8,3 jaar. Binnen de handel, transport en dienstverlening zijn zowel diensttijd (6,3 jaar) als functieverblijftijd (4,0 jaar)gemiddeld het laagst. 59 procent van de medewerkers in de handel, transport en dienstverlening is korter dan vijf jaar bij hun huidige werkgever in dienst. Het percentage medewerkers dat meer dan 25 jaar in dienst is, is relatief hoog binnen de industrie en nijverheid (15 procent) en deoverheid (14 procent).

Eindeschalers zijn in dit onderzoek gedefinieerd als alle medewerkers van wie het salaris is gebaseerd op het einde van de loonschaal waarin de functie zich bevindt. Dit is van toepassing op 38 procent van de medewerkers van de onderzochte organisaties. Het percentage eindeschalers is het hoogst binnen de overheid (63 procent).

Dynamiek van het personeelsbestand In figuur 3 staan instroom- en uitstroompercentages weergegeven. Instroompercentage is gedefinieerd als het aantal medewerkers dat in een jaar in dienst trad tot de organisatie als percentage van het totaal aantal medewerkers in dat jaar, en uitstroompercentage als het aantal medewerkers dat in een jaar uit dienst trad bij de organisatie als percentage van het totaal aantal medewerkers in dat jaar. In- en uitstroompercentage zijn over het algemeen conjunctuurgevoelige kengetallen. Binnen alle sectoren waren deze percentages in 2010 dichtbij elkaar, voor alle deelnemende organisaties respectievelijk 13 en 12 procent. Zowel de in- als uitstroom waren relatief het hoogst binnen de handel-, transport en dienstverlening, en het laagst binnen de overheidssector. In- en uitstroompercentage naar sector

Handel, transport en dienstverlening Kennisintensieve dienstverlening Overheid Collectieve sector Totaal

25 23 12 13 6

7 11 10 13 12

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Instroom Uitstroom

Gemiddeld 26 procent van de medewerkers die in 2010 uit dienst traden bij de deelnemende organisaties, was daar minder dan twee jaar in dienst. Binnen de handel, transport en dienstverlening was het meeste sprake van uitstroom binnen twee jaar: 35 procent van de medewerkers. Bij de overheid was het kleinste aandeel van de uitstroom korter dan twee jaar in dienst: 16 procent. Veruit de meest voorkomende reden voor uitstroom is vrijwillig ontslag: in 2010 was dit de uitstroomreden voor 42 procent van de medewerkers die uit dienst traden. Ten opzichte van 2008 is dit percentage echter wel gedaald: in dat jaar was de uitstroom als gevolg van vrijwillig ontslag nog 56 procent van de totale uitstroom. De uitstroom als gevolg van het aflopen van een tijdelijk contract, en als gevolg van gedwongen ontslag, vormen in 2010 een relatief groter deel van de totale uitstroom dan voorheen. De interne mobiliteit was het grootst in de kennisintensieve dienstverlening: 8,1 procent van de medewerkers in deze sector kreeg


022-024_HRP04_ART-2 23

11 10

Industrie en nijverheid


12-09-2011 07:46:45

in 2010 een andere functie binnen de eigen organisatie. De interne mobiliteit was het laagst binnen de overheid (3,6 procent) en de collectieve sector (3,8 procent). Demotie van medewerkers kwam in alle sectoren weinig voor. Procentuele verdeling interne mobiliteit naar sector

dat deze vervuld was. De gemiddelde vervullingsduur van een vacature is daarmee slechts iets lager dan in 2008 (62 dagen). De gemiddelde vervullingsduur van een vacature is bij de overheid het hoogst (86 dagen). De collectieve sector is gemiddeld genomen het snelst met het vervullen van vacatures: dit kost organisaties uit deze sector gemiddeld 47 dagen.

5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0%

IN

HTD

KD

OV

CS

Totaal

Promotie

3,8%

3,1%

4,6%

1,9%

1,7%

3,3%

Horizontale doorstroming

1,9%

3,4%

3,5%

1,5%

1,9%

2,5%

Demotie

0,3%

0,5%

0,5%

0,2%

0,2%

0,4%

Vervulling vacatures Bij de onderzochte organisaties duurde het in 2010 – na de dag van de openstelling van een vacature – gemiddeld 57 dagen voor-


022-024_HRP04_ART-2 24

Grootste HR-benchmarkonderzoek van NL 474 unieke organisaties, waarvoor in totaal bijna 513.000 medewerkers werkzaam zijn, hebben meegewerkt aan één of meerdere onderzoeken die zijn uitgevoerd voor de nieuwe editie van ´Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement´. Hiermee is het het grootste en oudste HR-onderzoek in Nederland. Lees meer over dit unieke rapport www.kenstuurgetallen.nl/boek.html


12-09-2011 07:46:51

r e i s s o D TEKST

peter bekkering

Blik op werk en kwaliteit Op 1 januari 2013 voert het kabinet de Wet werken naar vermogen in. Uitgangspunt is dat zoveel mogelijk mensen via werk in hun eigen onderhoud kunnen voorzien.

Omdat de tegelijkertijd ook de krapte op de arbeidsmarkt toeneemt door vergrijzing en ontgroening, is het voor werkgevers van belang om gemotiveerd personeel aan te trekken en te behouden en om op een verantwoorde manier mensen ‘met een grote afstand tot de arbeidsmarkt’ aan te trekken. De Stichting Blik op Werk speelt met onder meer het Blik op Werk Keurmerk op deze trends in. De Stichting werd eind 2006 opgericht om met een nieuw onafhankelijk Keurmerk te werken voor alle bedrijven die zich bezighouden met dienstverlening aan werkgevers, werknemers en werkzoekenden als opvolger van het branchekeurmerk en het cliëntenkeurmerk.

Transparant “Wij maken kwaliteit transparant voor degenen die zoeken naar de diensten van re-integratiebedrijven, arbodiensten, outplacementbureaus, opleidingsinstituten en loopbaancoaches”, vertelt Lidy Schilder, directeur van de Stichting Blik op Werk. Daarbij kunnen HR-managers ondermeer gebruik maken van het Blik op Werk Keurmerk. Bij het Keurmerk draait het om de afspraak tussen de opdrachtgever en het Keurmerkbedrijf. Schilder: “Wat wij als stichting doen is achteraf toetsen. Keurmerk-bedrijven moeten jaarlijks 80 procent van de afspraken nakomen. Dit wordt gecontroleerd door een geaccrediteerde en gecertificeerde instelling.” Het Keurmerk bestaat uit twee delen, als eerste de bovengenoemde toetsing en als tweede twee klanttevredenheidsonderzoeken, bij de werknemer en bij de werkgever/opdrachtgever. Schilder: “Alleen een bedrijf dat op beide onderdelen een voldoende scoort, krijgt c.q. behoudt het Keurmerk.”

Re-integratie Het Keurmerk kan een belangrijke rol spelen bij re-integratie op de arbeidsmarkt van, zoals Schilder het noemt “mensen met een

moeilijke geest of een moeilijk lichaam, die ondersteuning behoeven bij het gaan werken”. Schilder: “Op dat gebied doen we veel aan kennisoverdracht richting HR-managers. En we brengen hen als ‘makelaars in kennis’ in contact met reintegratiebedrijven met een Keurmerk. De HR-manager moet op zijn beurt een duidelijke opdracht formuleren, bijvoorbeeld of hij wel of niet behoefte heeft aan begeleiding van de werknemer door het Keurmerkbedrijf. Het Keurmerk op haar beurt verzekert de HR-manager c.q. de opdrachtgever ervan dat het reintegratiebedrijf aan bepaalde onafhankelijke criteria voldoet en op de juiste manier met mensen omgaat. De scores van zo’n bedrijf op het gebied van klanttevredenheid zijn bovendien terug te vinden op onze website www.blikopwerk.nl. Overigens zie je ook steeds meer een beginnende trend dat re-integratiebedrijven zelf mensen in dienst nemen en hen vervolgens detacheren.” Bij het Keurmerk kunnen momenteel elf diensten gemeten worden. Op 1 januari 2012 komt daar een twaalfde bij, Duurzame Inzetbaarheid. Inmiddels beschikken zo’n 750 bedrijven over het Blik op Werk Keurmerk. De laatste tijd komen daar naast de eerdergenoemde segmenten ook GGZ- en maatschappelijke instellingen bij. Bovendien hebben ook grote bureaus zoals Randstad en USG het Blik op Werk Keurmerk.

Blik op Werk zet zich in voor het verhogen van de kwaliteit van re-integratiebedrijven, arbodiensten, outplacementbureaus, opleidingsinstituten en loopbaancoaches. Daarnaast wil Blik op Werk bijdragen aan het verhogen van de duurzame inzetbaarheid van de Nederlandse beroepsbevolking. Meer informatie: 0900 25 45 679 (10 cent per minuut) of op www.blikopwerk.nl




12-09-2011 07:45:28

TEKST

hans veltmeijer

Wel noodzaak, geen strategie Bij tweederde van de organisaties, die wel het belang van employer branding onderkent, ontbreekt een meerjarenplan om een sterk werkgeversmerk te worden. De ‘war for talent’ wordt vooral aangegaan met kortdurende wervingscampagnes, signaleren twee deskundigen. Maar het kan ook anders, bewijst een HR-directeur. “De aantrekkelijkste werkgevers zitten de komende jaren in hele goede posities.”

De eindconclusies worden eind oktober gepresenteerd, maar een van de voorlopige uitkomsten van het onderzoek naar ‘Het Nieuwe Employer Brand’, verrast de projectleider van het onderzoek, Martijn Hemminga. “Werkgevers die het belang zien van employer branding, acteren daar niet naar door het hebben van een meerjarenstrategie. Die inconsequentie is opvallend.” Met zijn adviesbureau nr29 in Utrecht begeleidt hij werkgevers bij het professionaliseren van hun arbeidsmarktbeleid en strategische arbeidsmarktcommunicatie. “We willen met het onderzoek uitvinden of het ‘oude employer branding’ overeind blijft”, legt hij uit. “De basis is immers al weer vijftien jaar oud. En in de tussentijd zijn er zaken als sociale media en personal branding bij gekomen en volgen de economische pieken en dalen elkaar steeds sneller op. Wat betekenen dit soort zaken dan voor employer branding?” Ruim vierhonderd directieleden en beslissers op het gebied van HR en Communicatie vulden de uitgebreide vragenlijst in waar zij gemiddeld 22 minuten over deden. “Je ziet dan verschillen in de antwoorden wat betreft organisatiedoelstellingen. Dat is logisch. Vanuit de verantwoordelijkheid die je hebt, stel je andere prioriteiten.” Dat komt een efficiënte employer branding echter niet ten goede. “HR en Communicatie zijn zich wel bewust van de noodzaak van een meerjarenplan, maar zonder draagvlak bij de directie wordt de uitvoering daarvan heel lastig. Zij zullen in de top van het bedrijf de juiste snaren moeten raken door een koppeling te maken tussen employer branding en de organisatiedoelstellingen.” Dan doelt hij bijvoorbeeld op de positieve invloed van tevreden medewerkers op klanttevredenheid en daarmee op omzet en winst. “Maar ook zaken als productiviteit en het corporate merk liften mee op een sterk werkgeversmerk.” HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011


Marcel van der Haas van TMP Worldwide in Amsterdam helpt zijn klanten bij het ontwikkelen van een sterk werkgeversmerk om de juiste kandidaten te werven, te behouden en door te laten stromen. Hij signaleert eveneens ‘veel focus op campagnematig werven van personeel maar weinig structurele employer branding’. Tegelijkertijd ziet hij dit beeld langzaam verschuiven. “Na een periode van stagnatie merken wij dat vooral grote bedrijven nu wel stappen nemen op het gebied van een structurele planning. Maar het onderwerp is nog steeds te laag belegd in de organisatie. Het ligt vaak bij recruiters, terwijl de HR-directeur zich ermee bezig dient te houden.” Dat is bij uitzendorganisatie Unique wel het geval. “Het is belangrijk hoe HR gepositioneerd is”, stelt HR-directeur Gurth Severien in het hoofdkantoor in Almere. “Ik pretendeer dat HR als business partner moet meedenken, dus ook over hoe de omzet verhoogd kan worden. Je moet resultaat leveren en dat betekent dat je over de randen van het geijkte HR-vak heen moet kijken om aansluiting te vinden. Dan krijg je binnen de directie ook issues als employer branding op de agenda. Zo borg je dat het integraal wordt aangepakt.” Dat kortstondige werving populair is, heeft volgens Van der Haas nog een oorzaak. “Werving is meetbaar en daar zijn directies gevoelig voor. Hoe meet je daarentegen een imago in cijfers? Nu neemt men meestal de bekende top 50-rijtjes van meest aantrekkelijke werkgever in de tijdschriften als leidraad. Er is duidelijk behoefte aan diepgaander onderzoek.” Unique is ‘nadrukkelijk bezig met polls en onderzoeken onder de populatie van werkend Nederland’, stelt Severien. “Wij hebben motto’s die we toetsen in de onderzoeken. Daar komen patronen uit die je ook doorpakt in je HR-beleid.” Uit een recent onderzoek maakte hij op dat mensen het steeds


12-09-2011 10:04:56

r e i s s o D

belangrijker vinden om een persoonlijke coach te hebben. “Ontwikkeling staat bij de nieuwe generatie niet persé meer gelijk aan opleiden. Want kennis ligt tegenwoordig voor het grijpen op het internet. Er is meer behoefte aan individuele begeleiding. Daar moet je wat mee doen, door bijvoorbeeld coaches in huis te halen of intern op te leiden.”

Stages In het noodzakelijke samenspel tussen directie, Communicatie en HR voor employer branding, zou laatstgenoemde afdeling aan het roer moeten staan, benadrukt ook Martijn Hemminga. “Want je bent eigenlijk bezig de instroom, de doorstroom en soms de uitstroom te stimuleren. De afdeling Communicatie legt daarentegen de nadruk op de branding en ziet een goed imago als merk vaak als een einddoel. Maar dat is het niet, het moet uiteindelijk recruitment sneller of makkelijker maken en uiteraard medewerkers duurzaam binden.” Het blikveld van directies is over het algemeen nog veel korter dan dat van de Communicatie- en PR-mensen, is zijn ervaring. “Zij zien een campagne van een half jaar, zonder bovenliggende strategie, als employer branding. Ze slaan daarmee de plank volledig mis omdat het behalen van merkdoelstellingen veel langer duurt.” Om als HR een meerjarenstrategie te kunnen maken is echter concrete informatie nodig over de strategie van de organisatie, op te halen bij de directie. Maar als je al niet in de directie zit, hoe kom je dan bij de top aan tafel? “Door niet alleen geld te vragen, maar uit te leggen waarom de investering bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen, ook in mindere tijden. Als je met een strategische personeelsplanning weet wie je over een aantal jaren wilt binnenhalen, kun je hier veel beter op anticiperen in je HR- en recruitmentbeleid.” Om het imago van een aantrekkelijke werkgever op te bouwen voor de steeds schaarser wordende talenten, vergt dus jaren. “Je moet je afvragen wat voor mensen je in 2015 nodig hebt. Daarop kun je dan anticiperen door relaties aan te gaan met tweedejaarsstudenten op universiteiten en ROC’s. Je kunt werven met open dagen, gastcolleges geven en bijbaantjes aanbieden. Relaties onderhouden met de doelgroep is een belangrijk wapen in de war for talent.”

2015 vindt Gurth Severien wel een beetje ver weg in deze onstuimige tijden, maar het nut van relaties aanknopen met potentiële medewerkers van de toekomst, ziet hij wel degelijk. “Wij doen aan campus-recruitment, voorlichting en bieden stages aan. Zo zijn we onder meer actief bij toeristische opleidingen omdat die dienstverlenend zijn, klantgericht en deels commercieel. Dat sluit aan bij het profiel van onze medewerkers.” Dat de investeringen in tijd en kosten hiervoor een belemmering kunnen zijn, wuift hij weg. “Die zijn relatief laag. En als een stagière een vaste medewerker wordt, levert dat veel op.”

Relatiemanagement Door drie jaar vooruit te kijken in deze economisch turbulente tijden doen organisaties het al goed, beseft Hemminga. De zeven vette en magere jaren hebben immers plaatsgemaakt voor een elke twee jaar wisselende conjunctuur. “Anti-cyclisch investeren is altijd het beste is. Maar bij een dip moet iedereen nu eenmaal inleveren. Het probleem is dat het budget voor employer branding dan van honderd naar nul wordt gereduceerd. Dat zou ook naar veertig kunnen gaan. Je kunt best een vacaturestop houden, maar tegelijkertijd wel aan relatiemanagement blijven doen door bijvoorbeeld scholen te bezoeken. Daar moet




12-09-2011 10:05:01

je je als HR hard voor maken. Want als je draagvlak hebt in tijden van een ruime arbeidsmarkt, dan heb je pas echt draagvlak.” Crisis of geen crisis. “Het gemak waarmee geld in marketing en andere zaken wordt gestoken staat in schril contrast met de investeringen in het binnenhalen van de juiste mensen”, betoogt Van der Haas. “Directies gaan vaak pas investeren als het te laat is, want je beinvloedt mensen niet zomaar in een jaar tijd. Het beeld dat mensen hebben van Google en Facebook is in vele jaren van investeringen opgebouwd.” Voor veel sectoren ziet hij bovendien ook tijdens economische malaise geen groot aanbod van personeel in het verschiet,. “Dit is nog maar het begin van een krappe arbeidsmarkt. Nu gaat het nog om specifieke groepen zoals verpleegkundigen, ICT’ers en techneuten, maar de krapte gaat enorm toenemen voor alle groepen.” Dat komt niet alleen door de vergrijzing. “Mensen werken steeds korter bij een organisatie. Er zijn nu constant pakweg een miljoen vacatures. Dat is een enorm aantal en het betekent tegelijkertijd dat er een grote dynamiek heerst.”

Bedrijfscultuur Vooral het aantal uitstromers neemt sterk toe in de toekomst. “De overblijvers hebben het daardoor voor het uitkiezen. Zij zullen nog sneller gaan overstappen. Mensen kiezen daarbij primair op functie en op werkgever. De aantrekkelijkste werkgevers zitten de komende jaren dus in hele goede posities”, benadrukt hij de noodzaak van employer branding. “Directies zien echter wel het belang van talentmanagement in, maar koppelen het niet één op één aan een sterk werkgeversimago.” Dat imago is een optelsom van de ervaringen van mensen met het bedrijf, via onder meer de website, publicaties, het gebouw en de medewerkers. “Je moet je dus afvragen: wie willen wij, waarom zijn wij bijzonder en hoe kunnen we onze doelgroep

Fundament voor employer branding 1. 2. 3. 4.

Meerjarenstrategie Draagvlak bij directie Goede samenwerking met afdeling Communicatie HR aan het roer

Waarom employer branding? 1. 2. 3. 4.

Vergrijzing Constant 1 miljoen vacatures Regionale verschillen (ouderen in krimpgebieden, jongeren in de Randstad) Specialistische functies (OK-personeel is al niet meer te vinden in Nederland)



tegemoet komen in alles wat we doen? Philips besluit bijvoorbeeld om in Amsterdam te gaan zitten, om zo mensen aan te trekken die niet alleen uit Eindhoven komen.” In samenwerking met TNO voert Unique jaarlijks de MKB Marktmonitor uit. Dit jaar is het hoofdthema ‘Nieuwe Tijden: aantrekkelijk werkgeverschap’. “Bij alle onderzoeken die we hebben uitgevoerd blijken bedrijfscultuur en ontwikkeling altijd in de top te staan van factoren die een werkgever aantrekkelijk maken”, zegt Severien. Hij beschrijft de bedrijfscultuur en het imago van Unique als ‘informeel’. Dat moet ook blijken uit de website, de voorlichting bij opleidingsinstituten, de consultants op de vestigingen en niet te vergeten uit de interne communicatie. Statisch is dit imago echter niet, betoogt hij. “Je organiseert je bedrijf op basis van externe bewegingen. Je moet dus blijven veranderen, en daarin heeft HR een belangrijke rol. Daarom zijn die onderzoeken ook zo’n bruikbare bespiegeling. Het helpt je bij de keuze waarin te investeren.”

Continuïteit Ook de razendsnelle ontwikkelingen op het gebied van media en techniek zullen nauwlettend in de gaten moeten worden gehouden bij de uitvoering van een meerjarenplan voor employer branding. Hemminga: “Sommige organisaties hebben bijvoorbeeld nooit iets met Hyves gedaan. Dat kunnen ze nu dus overslaan en direct op Facebook gaan.” Eerder deed hij onderzoek in de zorgsector. En hoewel algemeen bekend is dat de huidige personeelskrapte in deze sector alleen maar toe zal nemen, merkte hij dat ook de meeste zorgorganisaties geen strategische personeelsplanning hebben. “Het is hollen of stilstaan en er wordt niet voldoende vooruit gekeken. Organisaties die dat moeilijk vinden adviseer ik om te extrapoleren. Kijk naar de laatste drie jaar en trek die lijn door of ga juist een stapje terug.” Voor wie niet aan langetermijnplanning doet om talent aan te trekken en zich beperkt tot incidentele wervingscampagnes, schetst Van der Haas een donker scenario. “Bedrijven met geen goed imago krijgen een probleem met de continuïteit, omdat ze een structureel personeelsprobleem hebben.” Severien heeft nog wel een gouden tip voor HR-collega’s: “Focus op ontwikkeling. Ook in crisistijd moet je daarin blijven investeren. Een goede in- en doorstroom leidt ook tot een gereguleerde uitstroom.” Als instrument daarvoor gebruikt Unique bijvoorbeeld een ‘succession planning’. “Daarin nemen we integraal met HR, management en directie al het personeel tweemaal per jaar door op talenten. Naar aanleiding daarvan weet je welk doorstoompotentieel je in huis hebt en waar en wanneer er verloop is en je nieuwe talenten nodig hebt. Het is een soort vlootschouw die iedere organisatie kan doen.” Meer informatie over het onderzoek Het Nieuwe Employer Brand is te vinden op www.employer-branding.nl.


12-09-2011 07:45:44

r e i s s o D TEKST

peter bekkering

Bereiken, boeien, bewegen De rol van de eigen medewerkers bij het aantrekken van nieuwe medewerkers wordt steeds belangrijker. De eigen werknemers zijn de beste ambassadeurs voor een organisatie en hebben vaak een relevant netwerk van vrienden uit de opleiding, ex-collega’s en andere vakgenoten. Mobillion faciliteert de inzet van het netwerk van de eigen medewerkers voor werving via sociale media.

Het systeem van referral recruitment is niet nieuw, vertelt Jasper van Bladel, senior product manager bij Mobillion. Wel is het van karakter veranderd. “Tot voor kort bestond het vooral uit een ‘aanbrengbonus’ voor een medewerker wanneer een kandidaat die door een medewerker werd aanbevolen ook daadwerkelijk werd aangenomen. Nu medewerkers via sociale netwerken met veel meer potentiële kandidaten in contact staan, is het accent verschoven van aanbevelen naar het ‘bekend maken van mogelijkheden binnen jouw organisatie onder je netwerk’. De medewerker draagt niet zozeer kandidaten aan, maar is de ‘connecting pin’ tussen een vacature en een relevante doelgroep. Dit is ook steeds meer gericht op latent werkzoekenden.” Van Bladel onderscheidt referral recruitment via sociale netwerken op korte en op lange termijn. “Bij het eerste heb je het over specifieke vacatures, die op dat moment actueel zijn. Maar wat voor organisaties steeds belangrijker wordt is het versterken van het werkgeversmerk, de employer branding. Organisaties willen een talentenpool vormen, een community waarbinnen ze een relatie opbouwen met potentiele kandidaten c.q. toekomstige werknemers.” Bij deze vorm is de werknemer de ambassadeur voor zijn organisatie en draagt dat uit door kennis te delen en verhalen te verspreiden over het werken bij de organisatie.

Verschillende vormen van beloning Bij de verschillende vormen van referral recruitment horen verschillende vormen van belonen. Van Bladel: “Voor het aanbevelen van een geschikte kandidaat is er nog steeds de aanbrengbonus. Medewerkers worden echter extra gemotiveerd als ook de inspanning wordt beloond om arbeidsmarktcommunicatieberichten te delen. Dit hoeft niet altijd een financiële prikkel te zijn, een schenking aan een goed doel werkt zeker zo goed. Ook leve-

ren motiverende principes uit de gaming wereld een extra stimulans. Denk aan zichtbare erkenning door virtuele badges en een top-10 lijst met medewerkers met de meeste punten.” Het belangrijkste voordeel van referral recruitment via sociale netwerken is de lage costs of hire, omdat er geen dure advertenties of wervingsbureaus nodig zijn. “Referral recruitment is echter niet gratis,” benadrukt Van Bladel, “want het kost wel tijd. Een van de kritische succesfactoren is namelijk communicatie. De HR-professional moet het programma coördineren, continu onder de aandacht van de werknemers brengen door successen te delen en persoonlijk mensen te motiveren en stimuleren.” Een belangrijk voordeel van referral recruitment is volgens Van Bladel ook dat de kwaliteit van de kandidaten omhoog gaat. “Dat is ook logisch want je werft in een relevante doelgroep met redelijke ‘look-a-likes’ van je werknemers.” Referral recruitment is het meest succesvol bij lastig te vervullen vacatures en bij toptalenten. “Je moet het niet toepassen bij alle vacatures, daarmee zet je de netwerken van je medewerkers te veel onder druk.”

Mobillion helpt organisaties met het inzetten van de online sociale netwerken van de eigen medewerkers om de beste nieuwe talenten te werven. Recruitr is een tool waarmee medewerkers op een laagdrempelige manier vacatures kunnen verspreiden en daar op een innovatieve manier voor worden beloond. Meer informatie: 0318 – 64 88 33 of www.recruitr.nl




12-09-2011 07:45:47

002-044_HRP04_ADV 30

12-09-2011 07:29:04

PROFESSIONALS

31

31

Uw eigen scope verbreden en collega’s hierbij helpen? Dat kan via www.hrpraktijk.nl/ linkedin. Een discussie die momenteel speelt:

Ik wil graag een top 5 maken van (de belangrijkste/ beste) acties die gericht zijn op preventief verzuim. Willen jullie met mij meedenken? Rina Ruiter, Accountmanager bij Baanplus/Ondernemerscoach Een selectie uit de 43 reacties Ik ben het vooral eens met de tip ‘Zorg dat mensen geregeld vakantie nemen’. Mijn aanvullende tip: Zorg voor een cultuur waarin mensen gestimuleerd worden uit te rusten na hard werken. Dus: goed pauzes nemen, even naar buiten in de kleine pauzes, ‘s avonds op tijd naar huis, als er een tijdje moet worden overgewerkt vervolgens weer tijd om te herstellen. De meeste stressklachten ontstaan door roofbouw (te weinig hersteltijd ten opzichte van de inspanning). Lange rust is ook goed om topprestaties te leveren! Zie het verhaal van Van Gennip, Van Basten e.a. op www.omdenken.nl

Tijdens het congres ‘Waardering2010’ hield Prof. Dr. Willem van Rhenen, Chief medical officer bij ArboNed (nu: 365) een presentatie over hoe o.a. geregeld een compliment en andere vormen van erkenning ziekteverzuim (meer dan lage werkdruk!) met wel 50% (!) kan laten afnemen. Gebrek aan waardering ligt dan ook ten grondslag aan vrijwel alle frustraties en conflicten.

Medewerkers mogen zich niet meer ziek melden, maar ziekteverlof aanvragen bij zijn/haar leidinggevende! Dat is al een heel andere insteek. Verschil is dat bij het aanvragen van ziekteverlof de leidinggevende al direct in gesprek is met de medewerker. Bij ziekmelden heeft de medewerker nl. het besluit van ziek zijn zelf al genomen voor hij/zij de telefoon pakt om zich ziek te melden. Zo laat je de regie van meet af aan bij de leidinggevende. ‘Ziek zijn overkomt je, verzuim is een keuze!’

Top 5 ziekteverzuimpreventie uit de 43 reacties (Vanuit integer werkgeverschap - de basis) 1. Betrokkenheid en waardering tonen naar je medewerkers, met aandacht voor de mens achter de werknemer, zijn/haar persoonlijke situatie, zijn/haar werkvreugde en ontwikkelkansen (talentmanagement) 2. Verzuimbeleid helder (en herhaaldelijk) organisatiebreed communiceren; wat zijn de regels/verwachtingen, hoe gaan wij ermee om, wat zijn de consequenties en wie is waar verantwoordelijk voor? 3. Verantwoordelijkheid delen met je medewerker: geen

ziekmelding maar verzoek voor ziekteverlof, korte lijnen en regelmatig contact met direct leidinggevende, gezamelijke inspanningsplicht: zoeken naar mogelijkheden ipv onmogelijkheden (veel vragen stellen en goed luisteren) 4. Gezondheidsbeleid: bewustwording m.b.t bedrijfscultuur en leefstijl (balans werk, privé, ambitie en gezondheid). 5. Integrale aanpak m.b.t arbeidsomstandigheden, arbeidsverwachtingen en werknemersverplichtingen, arbeidsverhoudingen: knelpunten signaleren en erger voorkomen.

PROFESSIONALS HRpraktijk is een breed platform voor HR-professionals die op zoek zijn naar praktische oplossingen op het gebied van personeelsmanagement. Word ook lid van de HRpraktijk-groep op LinkedIn en krijg naast actuele HR-ontwikkelingen antwoord op prangende HR-vragen of ga in discussie met vakgenoten. Ga naar www.hrpraktijk.nl/linkedin en deel uw ervaringen.


031-031_HRP04_RUB-2 31


12-09-2011 07:42:41

32 ADVIESDESK

VRAAG EN ANTWOORD In deze rubriek krijgt u antwoord op enkele vragen die recentelijk bij de adviesdesk van HRpraktijk.nl zijn binnengekomen. Op basis van een negatieve beoordeling is een medewerkster uit haar functie ontheven. Ze heeft een mobiliteitstraject aangeboden gekregen waarin wordt bezien of intern, zo niet extern plaatsingsmogelijkheden zijn. Werkneemster is niet akkoord met haar beoordeling. Ze heeft zich ziekgemeld op het moment dat een gesprek zou plaatsvinden over het te volgen traject. Volgens de bedrijfsarts kan de werkneemster geen arbeid verrichten maar wel een gesprek aangaan. Welke stappen moeten wij als werkgever nu zetten?

deze gaf aan dat er medisch geen belemmeringen zijn om de vakantie te weigeren. Wg is van mening dat momenteel 3 weken verlof het re-integratietraject ongunstig beinvloed en heeft de vakantie opgeschort. Wg heeft laten weten dat nu verlof nemen niet wordt gehonoreerd maar dat wanneer er sprake is van progressie dat verlof in overweging wordt genomen. Mag wg het verzoek om vakantieverlof op dit moment weigeren en wn later, wanneer er sprake is van meer of volledig herstel, de vakantie laten opnemen?

U kunt als werkgever de bedrijfsarts vragen te beoordelen of er sprake is van een ziekte. Dat is de grondslag voor rechtmatige afwezigheid. Als er wel sprake is van een arbeidsconflict, dan moet de werkneemster samen met de werkgever en eventueel een mediator tot een oplossing komen. Hierbij is voor de bedrijfsarts geen rol (want er is geen ziekte). Het is ook niet aan de bedrijfsarts om vast te stellen of een werknemer geen arbeid kan verrichten. Hij moet vaststellen of er door ziekte beperkingen (en welke) voor het eigen werk zijn en of de werknemer over mogelijkheden beschikt om andere arbeid te verrichten. Nodig uw werkneemster uit om te komen praten over een oplossing. Als zij dit weigert, dan werkt de werkneemster niet mee aan een oplossing/re-integratie en kunt/moet u haar een brief sturen met daarin deze reden voor stopzetting van de loondoorbetaling als zij binnen 3 dagen niet verschijnt.

De wg kan niet beoordelen of vakantie herstel bevorderend is of niet. In het algemeen is vakantie voor iedereen goed en herstelbevorderend en naar redelijke verwachting ook voor een zieke werknemer. De wg kan wel vragen aan de wn de vakantiedagen van het opgebouwde tegoed te mogen afboeken. Het probleem is dat de wn alleen gedurende de laatste 6 maanden van ziekte vakantiedagen opbouwt. Dus in geval van langer durende ziekte zou opgelet moeten worden hoeveel er maximaal afgeboekt wordt. En schriftelijke instemming van wn is nodig. U zou kunnen kijken hoeveel er nog resteren uit het verleden. Zijn dat er veel dan lijkt afboeken redelijk. Het is een kwestie van redelijkheid in de omstandigheden van het geval.

Een werknemer is meer dan 2 jaar ziek. UWV heeft werkgever een loonsanctie opgelegd. Inmiddels zijn alle acties zoals aangegeven door UWV door wg uitgevoerd. Wn had momenteel 100% hersteld moeten/ kunnen zijn. Het herstel stagneert echter door aanhoudende klachten en blijft op 50% hangen. Wn werkt sinds 10 weken daadwerkelijk aan re-integratie. Nu heeft wn toestemming gevraagd voor 3 weken vakantieverlof. Wg heeft advies bij bedrijfsarts gevraagd en HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

032-032_HRP04_RUB-5 32

Heeft u een vraag? Stel ‘m aan de adviesdesk Als HRpraktijk-lid krijgt u persoonlijk antwoord op al uw HR-vragen. De experts zorgen binnen twee werkdagen voor een betrouwbaar antwoord. Met uw lidmaatschap kunt u ongelimiteerd vragen stellen over alle denkbare HR-onderwerpen of situaties. Ga naar www.hrpraktijk.nl/ magazine voor meer informatie.


12-09-2011 07:41:25

HR STRATEGIE 33

‘Hier zijn nogal wat HR-vertalingen van te maken’ Telecombedrijf KPN moet alle zeilen bijzetten en schrapt duizenden banen. De omzet kalft af, markten veranderen continu, de concurrentie is moordend en toezichthouders als de OPTA zitten het concern regelmatig dwars. In deze cruciale fase noteert KPN’s voormalige hoogste HR-baas Hein Knaapen de tussenstand. Ga naar www.hrstrategie.nl voor meer informatie over editie nr. 3 van HRStrategie

33

�� Human Resources in de boardroom • www.hrstrategie.nl • Jaargang 7 nr. 3 • juli 2011

�� , ��

‘Leiderschap is inspireren en faciliteren’

Afscheidsinterview Hein Knaapen (KPN)

Kenmerken van succesvolle employer brands

Recente blogs op HR Strategie Innovatieplatform U kunt onder meer reageren op de volgende lopende blogs en discussies: o o o o

Baarmoeder vol talenten Veel talent gaat verloren Resultaatgericht sturen is in Het nieuwe werken: vind de juiste maat

HR Strategie Innovatieplatform geeft vakgenoten de kans op te discussiëren over strategische innovaties in HR. Doet u mee? Ga naar www.hrinnovatieplatform.nl en meld u aan.

Verder in HR Strategie nr. 3 onder meer: Cultuurverandering bij de politie Een heus rapport, veel media-aandacht, malversaties aan de top, roddels, machtscultuur... Ogenschijnlijk een half wespennest waar Letty Demmers zich als nieuwe korpschef van de politie Zeeland in begaf. Van roddel naar topmodel. Kenmerken van succesvolle employer brands Employer branding is een vaak gehanteerde bedrijfsstrategie waarbij men probeert de buitenwereld ervan te overtuigen dat het bedrijf in kwestie zonder twijfel de leukste plek is om te werken. Maar wat maakt employer branding tot een succes?

Op de hoogte blijven van strategisch HRM? Meld u nu aan voor het gratis e-zine HR Strategie en ontvang tweewekelijks onder meer samenvattingen van rapporten. Ga hiervoor naar www.hrstrategie.nl. U vindt daar ook meer informatie over een abonnement op het HR Strategie Magazine.


033-033_HRP04_RUB-3 33


12-09-2011 07:40:14

34 HR CONTROL

TEKST DIANA BOSSEMA, ROBIDUS

BENUT U WEL ALLE REGELS EN VOORZIENINGEN? Sociale voorzieningen, afdrachtvermindering en kortingen zijn een bekend begrip in HR. Zowel HR-managers als de collega’s van financiën en salarisadministratie zijn er bijna dagelijks mee bezig. Maar worden alle regels en voorzieningen wel benut door uw organisatie? Het blijkt dat zelfs een algemeen bekende regeling als WAZO niet overal goed wordt toegepast, want er zijn jaarlijks minder WAZOuitkeringen dan er zwangere werkneemsters zijn. Hoe kan dit? Sommige werkgevers stellen dat het voor hen te duur is om de subsidie/compensatieregelingen aan te vragen; “Het uitzoeken en aanvragen vergt veel tijd, waardoor ik meer geld kwijt ben dan het mij oplevert”. Naast prioriteiten stellen blijkt ook capaciteit een veelvoorkomend issue waarom subsidies niet worden benut. Voor een organisatie met bijvoorbeeld 300 werknemers betekent het benutten van een regeling relatief veel werk. De betrokken medewerker doet een dergelijke aanvraag maar zo zelden, dat hij/zij geen routine opbouwt in de betreffende materie. Daarnaast heeft deze medewerker al een dagtaak aan andere werkzaamheden, en ziet het benutten van een regeling als sluitpost. Naast de bewuste keuze van ´het niet benutten´ zijn niet alle organisaties even goed op de hoogte van alle regelingen (inclusief de geldende uitzonderingen en verbijzonderheden). Het vergt voor een organisatie met 800 werknemers ongeveer 1 FTE om op de hoogte te blijven van alle regelingen inclusief bijbehorende (aanvraag)procedures. Een ander veel voorkomende situatie is dat de regeling wel wordt aangevraagd maar er, om welke dan reden dan ook, geen uitbetaling plaatsvindt. Als men de aanvraag niet ´volgt´ in alle stadia van het proces, dan gebeurt het dat men denkt dat het goed is afgehandeld, maar dat er toch geen betaling volgt. HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

034-035_HRP04_ART-3 34

Procesbewaking én communicatie tussen aanvragende afdeling (vaak HR) en ontvangende afdeling (meestal Finance) is derhalve essentieel.

Interne organisatie Omdat er drie afdelingen betrokken zijn bij een optimale uitvoering en benutting van regelingen, voelt niemand zich echt verantwoordelijk. Afdeling HR zit aan het begin van het traject; als zij geen informatie hebben omtrent bijvoorbeeld een WAO-verleden van een medewerker, kan de premiekorting, vangnetziekengeld of verkorte wachttijd bij verzuim voor deze werknemer nooit worden toegepast. Afdeling HR dient ervoor te zorgen dat zaken op een juiste manier worden vastgelegd, zodat er een signaleringsfunctie ontstaat. Bijvoorbeeld een ziekmelding van een zwangere werkneemster dienen zij te signaleren omdat er wellicht recht bestaat op een vergoeding in het kader van artikel 29a Ziektewet. Financiën dient op hun beurt te controleren dat het door afdeling HR of de salarisadministratie geclaimde bedrag bij UWV, Belastingdienst of verzekeraar ook daadwerkelijk binnenkomt. Waarschijnlijk wordt er niemand binnen uw organisatie beoordeeld op optimale uitvoering en benutting van regelin-


12-09-2011 07:39:08

35

gen en andere HR gerelateerde kosten. Door het ontbreken van een keten-verantwoordelijke (de zogenaamde HR Controller) resteren er veel vergeten initiatieven. Om de communicatie nog moeilijker te maken, hebben uw drie afdelingen te maken met diverse externe instanties (en daarbinnen ook weer meerdere afdelingen). Elk van deze externe instanties stelt weer andere eisen aan aanvraagprocedures, manier van communiceren etc etc. En ook deze procedures zijn continue aan verandering onderhevig.

Top 3 niet goed toegepast In de praktijk blijkt de volgende top drie van regelingen die niet juist worden toegepast: 1. Ziekmelding in eerste maanden zwangerschap 2. Leerlingen 3. No-risk-regelingen zoals ziekengeld en premiekorting. Sociale voorzieningen en kosten van verzuim bedragen zo’n 20 tot 40 procent van uw totale personeelskosten. Natuurlijk zult u altijd kosten blijven houden op dit gebied, maar u dient ervoor te zorgen dat u niet teveel betaalt of zelfs te maken krijgt met boetes en/of naheffingen. Robidus heeft al voor duizenden werkgevers in Nederland een HRControl® onderzoek uitgevoerd. Op basis van al deze resultaten is een benchmark samengesteld en blijkt dat bedrijven op jaarbasis al gauw 1 procent van hun totale loonsom kunnen besparen. Alleen maar door een optimale uitvoering en benutting van de regelgeving. Dat lijkt weinig maar een organisatie met 800 werknemers, met een loonsom van 24 miljoen euro bespaart al snel € 240.000 per jaar!

Voorbeeld WAZO wetgeving We kiezen voor een WAZO* voorbeeld: - 5,16 procent van de werkende vrouwen is zwanger - Nederland kent bijna drie miljoen werkende vrouwen - Circa 156.000 zwangere werkneemsters - Gemiddeld jaarloon zwangere werkneemsters € 26.000 *bron CBS en UWV 2010

Ervaringscijfers laten zien dat organisaties meestal 20 procent van de totale WAZO gelden niet benutten. Voor een bedrijf met 800 FTE (en totale WAZO uitkering van €184.000) is dat financieel risico zo’n € 37.000,- per jaar. Vanzelfsprekend stijgt het risico zodra salarissen hoger zijn dan gemiddeld en het aantal zwangere medewerksters per organisatie toeneemt. Mogelijke oorzaken van dit WAZO risico: • Aanvraag wordt niet ingediend door betreffende organisatie • Aanvraag wordt niet afgehandeld door externe instantie • Toekenning is onjuist in hoogte loon of in duur • Uitbetaling vindt niet plaats of is niet het juiste bedrag • Bij berekening claimbedrag wordt geen HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

034-035_HRP04_ART-3 35

rekening gehouden met sociale verzekeringspremies

Verleden en toekomst Alleen een juiste analyse van het verleden geeft u input om het in de toekomst beter te doen. Immers als je niet weet dat iets niet goed gaat, kun je het ook niet verbeteren. Om te voorkomen dat u in de toekomst wederom niet optimaal gebruik maakt van alle regelingen, dient u op vier vlakken te analyseren waar het in het verleden fout is gegaan: - Beleid van uw organisatie rondom de regelingen - Administratie en registratie - Kennis per regeling inclusief aanvraagprocedures - Interne procedures en communicatie Kernvraag is en blijft ‘Wie is (voelt zich) verantwoordelijk voor HRControl®?’ HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

12-09-2011 07:39:09

Is uw organisatie klaar voor Het Nieuwe Werken?

Met de ‘Het Nieuwe Werken’ scan meet u de verwachtingen én mogelijke weerstanden via een scan onder uw medewerkers of afdeling. De resultaten worden vertaald naar een succes- en risicoanalyse. Het rapport is volledig afgestemd op uw situatie. Reserveer de scan voor uw team(s) en leg een gedegen basis voor succesvolle invoering. Bekijk een voorbeeldrapport en bestel de scan direct: www.hrpraktijk.nl/HNWscan

Het Nieuwe Werken Scan Assessments

INSERT HNW-FMM.indd 1

15-08-11 16:09

100 % HR voor professionals

www.rvdb.nl www.pzinz.nl www.hrtop100.nl

HR 002-044_HRP04_ADV 36

> Interim Management > Detachering > Executive Search > Recruitment & Selection

> Payroll > Consultancy > Development

12-09-2011 07:29:04

HRPRAKTIJK SEMINARS 37

Masterclass Strategische personeelsplanning

06-10-2011

Nieuwegein

Basiscursus Ken- en Stuurgetallen

11-10-2011

Nieuwegein

Masterclass Update Arbeidsrecht

11-10-2011

Amsterdam

Gestructureerde arbeidsmarktcommunicatie

13-10-2011

Nieuwegein

Masterclass Ulrich

20-10-2011

Nieuwegein

Leergang Bedrijfskunde voor HR-managers

31-10-2011

Soest

Omgaan met medezeggenschap

03-11-2011

Nieuwegein

Gesprekken en Dossiervorming

03-11-2011

Nieuwegein

37

Ga naar www.hrpraktijk.nl/opleidingen voor meer informatie

Masterclass Ulrich Spreker: Luk Smeyers

HR streeft er voortdurend naar om meer strategische sturing te kunnen geven. Via het transformation model van Dave Ulrich kunt u grote stappen maken. Maar hoe begint u hieraan? Luk Smeyers leert u als een van de weinige Ulrichexperts in Europa in 1 dag hoe u de rol van HR business partner kunt vervullen via de methodiek van Ulrich. U neemt deel aan een Ulrich self-assessment, waarvan u persoonlijke rapportage, feedback en actieplanning ontvangt. www.hrpraktijk.nl/ulrich

Masterclass Update Arbeidsrecht Spreker: Mr. Floor Damen

Als HR-manager krijgt u te maken met arbeidsrechtelijke zaken zoals ontslag, proeftijdbeding, concurrentiebeding, ziekte en re-integratie. Arbeidsrechtelijke zaken waar u ongetwijfeld mee wordt geconfronteerd maar niet voor bent opgeleid. In deze masterclass wordt u in één dag op de hoogte gebracht van de laatste updates omtrent arbeidsrecht. www.hrpraktijk.nl/update_arbeidsrecht HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

037-037_HRP04_RUB-4 37


12-09-2011 07:38:34

38 INTERVIEW

TEKST PETER RUNHAAR FOTOGRAFIE MARTINE SPRANGERS

Job Hoogendoorn (1947) werkte na zijn studie in Rotterdam (EUR, 1969) en Den Haag (IISS., 1970) als HR-manager voor ondernemingen in Nederland en het buitenland en vervulde verschillende commissariaten. Als Hoofddocent HRM en Directeur van de Parttime Opleiding werkt hij al bijna 40 jaar aan de Rotterdam School of Management/EUR.


038-039_HRP04_ART-4 38


12-09-2011 07:34:44

39

´Strategisch HRM kan veel beter!´ Job Hoogendoorn heeft meer dan veertig jaar ervaring met human resource management, leidde duizenden studenten op en verloor nooit zijn kritische blik op het vak. Volgend jaar neemt hij afscheid als directeur van de Rotterdam School of Management met een boek getiteld: ‘Strategisch HRM kan (veel) beter!’ In dit verhaal legt Hoogendoorn uit hoe het beter kan; een gesprek met talloze aanknopingspunten om de rol van HR als business partner te versterken. In een interview dat Job Hoogendoorn vorig jaar gaf aan het vakblad HR Strategie relativeerde hij de rol van HR als business partner. “‘De impact van HR ten goede van de business is niet zo groot; ten slechte overigens ook niet.’ zei Hoogendoorn in het interview, en: ‘Per saldo maakt het niet zo heel veel uit. De toegevoegde waarde van HR als discipline is bescheiden.’ Deze relativerende opmerkingen werden de directeur van de Rotterdam School of Management door veel HR-professionals niet in dank afgenomen. ‘Hoe zit het dan met talent management en leadership development? Dat zijn toch cruciale zaken voor de business?’, werd hem onder meer gevraagd. Hoogendoorn legt graag nog eens uit wat hij destijds bedoelde: “Die boodschap om de invloed van HR op de business vooral niet te overschatten komt vooral vanuit de gedachte dat op het bedrijfsresultaat tal van factoren van invloed zijn: heb je mooie producten of diensten, loop je technologisch voorop, zijn je informatiesystemen goed, zijn je faciliteiten goed, heb je niet al te veel lastige concurrentie, heb je te maken met lastige regelgeving die het zakendoen bemoeilijkt? Bij dit soort issues spelen tal van disciplines een rol, marketing, strategisch management, juridische kennis, noem maar op. Dit alles betekent niet dat de inbreng van HR onbelangrijk is, maar laten we alsjeblieft niet

doen alsof HR altijd een doorslaggevende rol speelt. Als je naar het relatieve gewicht van HR kijkt op het totale gewicht, dan is dat meestal bescheiden op het overall resultaat en dat geldt ook voor veel andere disciplines. Mijn stelling is simpel: HR is een van de 30 à 40 variabelen die invloed kan hebben op het bedrijfsresultaat”

Hofleverancier of hofnar? “Dit alles neemt niet weg dat de invloed van leiders op het functioneren van een organisatie heel groot is. Leiders kunnen natuurlijk zowel een nadrukkelijke rol ten goede als ten kwade spelen. Als hun rol positief is, is de vraag in welke mate ze gefaciliteerd werden door HRM, als hun rol negatief is, is de vraag in hoeverre ze door HRM afgeremd werden. Eén van mijn studenten is afgestuurd op de invloed van HR op benoemingen aan de top, met een scriptie die de titel had: “Management development en HR: hofleverancier of hofnar?’ De conclusie was: HR is vooral hofnar. Bij 90 procent van de benoemingen aan de top speelde HR geen enkele rol. Juist op dit soort terreinen zou heel veel verbeterd kunnen worden, en zou HR een veel sterkere rol kunnen gaan spelen. Het gaat dan vooral om anticiperen: op het moment dat je de vacature ziet aankomen kun je meedenken HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

038-039_HRP04_ART-4 39

rondom profilering, search … je kunt actief meedenken over kandidaten. De genoemde scriptie laat zien dat HR meestal niet zo’n anticiperende rol speelt.” Komt dat dan door HR zelf, of door het management? Je hoort vanuit HR vaak wat Calimero-achtige kritiek: er is wel een CIO en een CFO, maar niet vanzelfsprekend iemand van HR in de board. Klopt het dat het topmanagement HR niet de ruimte geeft om – bijvoorbeeld rondom het werven van mensen op cruciale functies - zo’n actieve rol te spelen?

Smoesjes “De top hoeft helemaal geen ruimte te geven. Ze hebben jou neergezet om mee te denken en initiatiefrijk te zijn. Als je dan met smoesjes komt van ‘Ik ben niet gevraagd’ krijg ik van die Peter van Straaten-cartoons voor ogen met ‘Wij hadden ook graag in het verzet gewild, maar we zijn nooit gevraagd.’ Kortom: als je op een zware plek zit heb je de verantwoordelijkheid om initiatief te nemen. HR-mensen zijn vaak het best geïnformeerd. Ze hebben toegang tot zeer vitale informatie, denk aan functioneringsgesprekken aan de top. HR weet wat de ambities van de organisatie zijn, weet hoe de organisatie presteert. Als je naar SWOT-analyses kijkt zou HR bij uitstek de zwakte van een organisatie moeten HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

12-09-2011 07:34:45

40


038-039_HRP04_ART-4 40

Je moet ervaringen opbouwen en vanuit die ervaring een stuk intuïtie ontwikkelen. Als je die sensitiviteit hebt ontwikkeld, zie je automatisch een aantal dingen op je af komen. Dan zie je bijvoorbeeld dat de War for Talent over twee of drie jaar – of misschien eerder – weer volop terug is. Organisaties moeten zorgen dat de leidinggevenden klaar zijn om de War for Talent goed aan te kunnen.

´Bij 90 procent van de benoemingen aan de top speelde HR geen enkele rol´

Het Nieuwe Werken Een volgend issue waarvoor je oog hebt als je over die strategische sensitiviteit beschikt is het belang van het Nieuwe Werken. We moeten weer boeien en binden, en mensen niet naar hun werk laten komen als ze ’t net zo goed of beter thuis kunnen doen. Dat betekent: nu investeren in de technologie die mensen in staat stelt om goed thuis te werken, maar ook: weerstanden wegnemen, mensen op een andere manier aansturen, et cetera. Als je daar nu niet al mee bezig bent, mis je over twee of drie jaar de boot. En ten slotte gaat het om competentieontwikkeling van de HR-professional en de genoemde doorlopende leerlijnen. We moeten stevig investeren in die competenties en ook in het meetbaar maken van HR-bijdragen en het certificeren van opleidingen. De NVP doet dat niet, waar haar Britse zusterorganisatie daar wel heel actief is en opleidingen voor HRM certificeert. Bij die competenties horen management development en ook het managen van veranderingstrajecten. Op dit moment zijn de rol van change agent en HR manager vaak te veel gescheiden en wordt voor verandermanagement vooral gebruik gemaakt van externe adviesbureaus. Ook in het onderwijs zijn verandermanagement en HR management twee gescheiden trajecten. Terwijl dat in de praktijk een en hetzelfde verhaal is. Het verandermanagement moet veel meer naar HR toe. Daarnaast moet de HR manager beseffen dat hij om de rol van business partner goed te kunnen spelen ook wat moet weten van financieel management, strategisch management, marketing en organisatiestructu-

Otas eossunti optatur? As esti vid quosam dollacc ullaturior remolore voluptas il iur sae sin consequidis eos et volorit ibeaquame as renisit re pro estotate voluptam re pa velest, non consequ atempos ad molorio. Neque modis aboraero odis incid qui doles dolesedis et hilis con comniet ant atest pre qui cusdamus. Occum quuntor aliquia numquibus, aut volorib usaperorecte et, tem reruntis corestiusam inus, comnihi liquasit harum nonseque id quo cusdam escil inia conesto taturiore cumquas nimi, conem eribus, sed ullabore corercitat dellignia sed qui blabor mos dolorro volum voluptatis quunto consed maximus aceaquatem aces apic totam rehention porrume corepta conserum, coritat. Uga. Ga. Ut et eum expeles quas ex exerio. Equunt ut aut odis aut hil ma nientorehent ut fugiat perrovitat. Exeriberupta sima vellist venim nati blam, ut is es de pro tem endi invelitam quis sequo et audanderum illiciande sinciis pe pe eaque officium fugita corro ipiditis ipsunt officia tiberoribus etus con res poresenest magname ndestibusam, odi inventi dissita tiatur maximpos soluptinciis audandantur as aditis qui cum, vendel molorrovid ut venime re nobit voleseq uissedi tationsequas delic tem et molutes repta ipsam aut atur? Orum labo. Ita voluptam, que eum aut pellacepuda nati rendam, assima dolorro volorerum ex et aut fuga. Upicil iur antoren dandemp ossequatis dolluptatem consequid eat occum verepro earum a et es doluptatem eror sitist dolorunt. Eroribus dolupta cusciendita esera nestrum am, temquo et plam, culla earios deria ant adia simagnis enihiliquas solorup taturis quiasit ex eos autem quatece ptatiis experum fugitium net es anto quiaerum is quas peres in rerioribus, iminverum iliqui utatiaspe volo mo torehen ihitati aniame porumet est in placiunto temque magnis este molupta dit fuga. Itate aut des aut pore ped eument fuga. Nam et, quibus ent volupta santur as et aditate dolut adis autem nonse voluptas est fugitate volecullest et rest alicimusti nem dio. Ut lam rese liquo blaborum fugiam repedit autem ipsanim autatur mod excea verest, volorro dolorent auda ducium renienim imaio conse nonsed ut es ent res rem ex et aut delit, que lantium autament unt quossit vendam quati as nonet voloreh eniendi ius sam, omnis aliquis porisimin re peria quas exerum fugit lis a volo bla volorem enihil ma ipiciti stempor eperibu scipsamus, ideniam nobitat am voluptur, am, sandant.

weka uitgeverij b.v. Zekeringstraat 21 1014 BM Amsterdam Telefoon: 020-582 66 00 Fax: 020-582 66 99 Internet: www.weka.nl E-mail: [email protected]

rering. In de praktijk lopen HR-managers met een grote boog om cursussen financieel management heen. Als je nog een stap verder wilt zetten en een HR-leader wilt worden moet de HR manager die strategische sensitiviteit heel goed ontwikkelen en daarnaast zijn presentatie- en communicatievaardigheden in de boardroom verfijnen. Ze moeten leren op een subtiele manier te onderhandelen. We hebben een ambitieuze HR-agenda nodig. Die ontbreekt nog veel te vaak. Als HR heel simpel begint om de ingrediënten voor de HRagenda goed op een rijtje te zetten, en helder kan aangeven waar het naartoe moet, dan krijg je echt wel erkenning en waardering. Begin eens met wat management-kengetallen: ‘Hoe oud zijn onze mensen, hoe lang zitten ze op hun plek, hoe multi-inzetbaar zijn ze, wat is het traject voor competentie-ontwikkeling, hebben we een high-potential-pooltje, zijn ze met self development bezig’. Alleen al door dat soort cruciale kengetallen op een rijtje te zetten, door ze te interpreteren als sterk of zwak en door een verbeteringsagenda op te stellen, toon je je toegevoegde waarde. Kortom: Strategisch HRM kan veel beter! Dit interview is een verkorte versie van het interview in de uitgave HOT in HR.

Gratis boekje HOT in HR

hot in hr

kunnen benoemen en initiatieven tot verbetering kunnen nemen. Als je zo rijk geïnformeerd bent en je weet daar niets mee te doen, is dat eigenlijk heel droevig. En neem de werving: Het mooiste is natuurlijk als je bij de werving van een topmanager op basis van een goed profiel als HR al gaat sonderen in de markt, en kijken of de mensen die je ziet als aantrekkelijke kandidaten bereid zijn op de stap naar onze organisatie te maken. Ik ben op veel plekken commissaris geweest en heb heel wat vacatures gezien aan de top, ik mis dan vaak echt die zichtbare rol van HR.” “Hoe je die onzichtbaarheid kunt doorbreken? Om te beginnen moet je als HR serieus genomen worden. Eén van de positieve uitzonderingen in ons ‘hofleverancier of hofnar’- onderzoek was iemand die eerst in de Raad van Bestuur had gezeten en vervolgens directeur HR was geworden. Hij had zijn eigen netwerk, werkte heel anticiperend en had acceptatie op bestuursniveau. Logisch dus, dat hij wel serieus werd genomen.” Dat doet me denken aan Scott Snell van Cornell University, die zegt: ‘HR als business partner is niet meer genoeg, we hebben HR Leaders nodig, en dat betekent: Business person first, HR person second.’ Gaat het daarom? Ja. We moeten wat dat betreft rekening houden met doorlopende carrière- en leerlijnen. Als je het onderscheid maakt tussen HR business partner en HR leader dan heb je ’t over hele verschillende competenties. Om HR business partner te kunnen worden moeten mensen mee kunnen denken over strategie. Als HR leader moeten ze niet alleen meedenken, maar ook op kop kunnen lopen. Op dit moment zit één procent van de ‘oud’ HR-mensen aan de echte top van een organisatie. U zegt dat de rol van HR als business partner bescheiden is en dat de wijze waarop HR functioneert in relatie tot de business veel te wensen over laat. U stelt ook dat er nog veel te verbeteren valt aan die rol. Kunt u concrete tips geven? “In de eerste plaats gaat het om strategische sensitiviteit. Zonder die sensitiviteit begrijp je ’t gewoon niet en weet je niet waar je je mee bezig moet houden. Je moet ook weten wat de uitdagingen zijn waar de business mee te maken krijgt. En je moet die zaak goed kunnen vertalen naar HR. Het ontwikkelen van die strategische sensitiviteit is niet makkelijk.

Even alles laten liggen, achterover leunen en nadenken over de zaken die echt in het vak HOT IN HR 5 brandende thema’s spelen. Iedere HRprofessional zou het regelmatig moeten doen. Waar gaat het heen? Hoe kom ik verder? Waarmee help ik mijn organisatie? Kortom, wat is ‘hot’ in HR? Aan de hand van interviews en artikelen reikt de uitgave HOT in HR u vijf van die thema’s aan: e-HRM, talent-management, HR als business partner, outsourcing en de rol van social media.


12-09-2011 07:34:47

HR CONTROL 41

41

WERKKOSTENREGELING: KANS OF BEDREIGING? Ongetwijfeld heeft uw organisatie zich al georiënteerd op de financiële gevolgen van de WKR. Misschien blijkt het voor u zelfs voordeliger om over te stappen naar deze nieuwe regeling. Maar heeft u ook al stil gestaan bij de organisatorische inbedding? Het is namelijk beslist geen sinecure om op een juiste wijze uitvoering te geven aan de WKR. In het ‘oude’ fiscale regime mocht u als werkgever onder specifieke voorwaarden onbelast vergoeden en verstrekken aan medewerkers. In de WKR is er een ‘vrije ruimte’ van 1,4 procent van het loon voor loonheffingen waarbinnen u onbelast mag vergoeden of verstrekken. Daarnaast geldt een aantal gerichte vrijstellingen en nihilwaarderingen op bepaalde vergoedingen en verstrekkingen die geen beroep doen op de genoemde vrije ruimte. Een gedegen inventarisatie van de huidige vergoedingen en verstrekkingen en de kwalificatie hiervan in termen van de WKR is een must om de fiscale gevolgen van invoering van de WKR in kaart te brengen. Buiten deze fiscale gevolgen, heeft invoering van de WKR ook verregaande gevolgen voor beleid, processen en administraties van uw organisatie.

Inventarisatie De grondslag voor vergoedingen en verstrekkingen ligt meestal besloten in personeelsreglementen, CAO’s en arbeidsovereenkomsten. Bij invoering van de WKR komen regelingen met betrekking tot vergoedingen en verstrekkingen mogelijk in een ander daglicht te staan, aangezien deze niet per definitie correct aansluiten bij ‘wat kan en mag’ binnen de WKR. Een inventarisatie van de op dit moment geldende regelingen is essentieel om noodzakelijke aanpassingen tijdig te kunnen doorvoeren. Vergoedingen en verstrekkingen zijn terug te vinden in de salaris- en financiële administratie (grootboek). Uw huidige processen (denk aan het declaratieproces) en administraties (denk aan looncom-

ponenten en grootboekstructuur) zijn ingesteld op de het huidige fiscale regime en sluiten derhalve waarschijnlijk onvoldoende aan bij de structuur van vergoedingen en verstrekkingen. Aanpassingen zijn derhalve onvermijdelijk.

Heikel punt Uw werknemers goed en volledig informeren is bij invoering van de WKR geen overbodige luxe. Let wel dat het hierbij gaat over arbeidsvoorwaarden, hetgeen vaak een hekel punt is! Het tijdig aan laten haken van medezeggenschapsorganen zoals de OR, kan zeer zinvol zijn om de WKR effectief en efficiënt te implementeren in uw organisatie. Daarnaast is het verstandig om betrokken medewerkers bij te (laten) spijkeren over inhoud en consequenties van de WKR, zodat de organisatie ook qua kennis klaar is voor invoering van de WKR. Tot en met 2013 mag de werkgever ieder jaar opnieuw kiezen: de WKR of de bestaande regels. Na 2013 geldt de WKR voor alle werkgevers. Het is in ieder geval belangrijk om hier de komende tijd bij stil te staan en de gevolgen van de regeling in te schatten en uw beleid, processen en administratie hierop aan te passen. Het inventariseren, registreren en beoordelen van vergoedingen en verstrekkingen is van evident belang om tot een correcte afweging te komen omtrent de ingangsdatum van de WKR. De rubriek HR Control komt tot stand in samenwerking met Robidus, 075 - 681 83 54, www.robidus.nl HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.4 - 2011

041-041_HRP04_RUB-1 41


12-09-2011 07:29:44

42 column

het nieuwe leren Wanneer bedrijven bezuinigen, is het opleidingsbudget een van de eerste budgetten dat sneuvelt. Terecht. De huidige opleidingscentra in organisaties bieden trainingen waarin volop wordt gesleuteld aan gedrag. Daar is op zich niets mis mee maar als de werkomgeving niet verandert, is het rendement van die trainingen per definitie laag. Het volgen van een training wordt zo een rituele dans. Het is tijd voor Het Nieuwe Leren. Veel organisaties hebben een eigen Academy. Een mooie naam voor de inkoopafdeling Opleidingen. Trainingen lijken de oplossing voor tal van problemen in bedrijven. Wanneer de klant in een klanttevredenheidsonderzoek aangeeft dat hij niet tevreden is over de service, is de Pavlov reactie: een training klantgerichtheid voor de servicemedewerker. Wanneer de directeur van de verkooptak besluit dat er meer omzet moet komen, gaat hij met vijftien man een hotel in om de nieuwste verkooptechnieken onder de knie te krijgen. Pogingen om sterk vergrijst en vastzittend personeel in beweging te krijgen, monden uit in het bezoeken van een seminar van Ben Tiggelaar. Betaald uit het mobiliteitsbudget. Een goede training maakt medewerkers bewust van hun manier van werken. Dat is winst. Mijn punt is dat veel trainingen gebaseerd zijn op het idee dat het gedrag van mensen te veranderen is door het aanleren van nieuwe


042-042_HRP04_CLM-1 42

vaardigheden in een hotel. Academy’s zouden in plaats van trainingen leerversnellers moeten aanbieden. Coaches die middenin de organisatie staan en dagelijkse gebeurtenissen aangrijpen om medewerkers iets te leren. De ervaren projectenman bijvoorbeeld, die meedraait in het project en inhaakt op wat er gebeurt. Vlieguren maken en direct feedback krijgen, op die manier maak je leren weer relevant. En minstens zo belangrijk: de werkomgeving komt terug in beeld. Misschien vormen de regels en procedures op de werkvloer wel de werkelijke blokkade voor klantgericht gedrag. Maak als HR een rondje door het land en vraag medewerkers om de belemmerende regels en procedures in kaart te brengen om ze vervolgens met elkaar aan te pakken. Dat zou wel eens veel meer rendement kunnen opleveren dan een training klantgerichtheid. Het Nieuwe Leren is Samen Leren. Dat is goedkoper, effectiever, relevanter en leuker dan de zoveelste van de praktijk losgezongen training van de Academy. Kim Castenmiller is organisatiepsycholoog en oprichter van KIMverandert. KIMverandert houdt zich bezig met de menselijke kant van organisaties en veranderingen. Zij werkt op strategisch niveau met managers en HR om bezieling in organisaties terug te brengen.


12-09-2011 07:29:29

Wegens succes: extra editie Leergang Bedrijfskunde voor HR Wegens grote belangstelling start er op 31 oktober a.s. een extra editie van de succesvolle Leergang Bedrijfskunde voor HR-managers van HR Academy i.s.m. RSM/Erasmus Universiteit.

onder meer deze bedrijven gingen u voor: • Adidas International BV

De leergang stelt u in staat om uw invloed binnen uw organisatie te vergroten. Want uw HR-beleid raakt alle disciplines.

• ANWB B.V.

7 modules én een management game In zeven diepgaande modules krijgt u inzicht in de bedrijfskundige aspecten van uw organisatie, zoals strategie, financiën, ICT en communicatie. De leergang besluit met een uitdagende management game.

• Bouwend Nederland

Met de leergang vergroot u gegarandeerd uw toegevoegde waarde voor uw organisatie én uw carrièreperspectief!

• Martinair Holland NV

• FNV Formaat • ING / HR Retail

• Ministerie van Defensie

De opleidingen van WEKA Uitgeverij zijn gecertificeerd door CEDEO, het keuringsinstituut voor bedrijfsopleidingen. Dat geeft u de zekerheid dat u deelneemt aan een topopleiding met de hoogste kwaliteit.

• Strukton Systems BV • Werkgeversvereniging AWVN

zo schrijft u in: • Op www.hrpraktijk.nl/leergang • Per mail via [email protected] • Telefonisch op 020 – 582 6600

Kijk voor meer informatie op www.hrpraktijk.nl/leergang 002-044_HRP04_ADV 43

12-09-2011 07:29:05

www.specsavers.nl

SpecSaverS BuSineSS programma

BeScherm uw medewerkerS

BeelDSchermBrillen vanaf €21 (ex. BTW)

VeiliGheiDSBrillen vanaf €101 (ex. BTW)

GehoorBeScherminG vanaf €95 (ex. BTW)

AuToBrillen vanaf €49 (ex. BTW)

Optimale zorg voor oog en oor in elke werkomgeving is het doel van het Specsavers Business Programma. We leveren een speciale serie preventie - en beschermingsproducten voor professioneel en intensief gebruik. Het Specsavers Business Programma bestaat uit beeldschermbrillen, veiligheidsbrillen, gehoorbescherming en autobrillen om uw medewerkers de beste bescherming te bieden. De professionele voordelen van Specsavers op een rij: Alle producten voldoen aan de laatste Europese veiligheids- en kwaliteitsnormen Zeer scherpe (business) tarieven Korte levertijden Alle opticiens, optometristen en audiciens zijn volledig gediplomeerd Alle audiciens zijn StAr-geregistreerd Landelijke dekking Specsavers International is ISO en StAr-gecertificeerd Altijd 20% korting op bril voor medewerkers van gecontracteerde bedrijven* Voor meer informatie of een brochure over onze producten kunt u een e-mail sturen naar [email protected] o.v.v. ARBO of Diane de Belder bellen via 035 - 628 8311

De bovenstaande prijzen zijn exclusief BTW en onder voorbehoud van prijswijzigingen. *20% korting op montuur vanaf €99 incl. gratis standaard enkelvoudige glazen en niet in combinatie met andere acties. Voor glasopties gelden vaste toeslagen. © 2011 Specsavers Optical Group. All rights reserved.

2350.311 Business Programma Adv Arbo FC A4 210x297.indd 1 002-044_HRP04_ADV 44

09-08-11 09:56 12-09-2011 07:29:05

EMPLOYER BRANDING 2.0 WAT MAG EN WAT NIET BIJ ONTSLAG? STRATEGISCH HRM KAN VEEL BETER EEN KIJKJE BIJ UWV EN KANTONRECHTER

Recommend Documents