PROGRAMMA VAN EISEN LEERGANG STRATEGISCH HRM Diverse instellingen bieden programma’s en trainingen op het gebied van HRM aan, die overigens niet altijd specifiek op de onderwijssector gericht zijn. Het voorstel voor de leergang dat hier wordt uitgewerkt is niet bedoeld om het bestaande aanbod te vervangen. Er is een verschil in oriëntatie tussen de voorgestelde leergang Strategisch HRM en het bestaande aanbod. Voor de leergang Strategisch HRM is ten eerste kenmerkend dat HRM beleid wordt uitgewerkt gekoppeld aan de strategische doelen van de schoolorganisatie. Een belangrijke doelstelling van deze leergang is vanuit een vaststelling van de doelen die de school nastreeft systematisch uitwerking te geven aan onderdelen van HRM beleid die gericht invloed hebben op de competenties, motivatie en mogelijkheden van leraren die cruciaal zijn voor het bereiken van de gestelde strategische doelen. Een tweede kenmerk van de voorgestelde leergang is dat deze een sectorspecifieke benadering biedt. Deze benadering van Strategisch HRM houdt in dat de deelgebieden die geïdentificeerd zijn als modulen voor deze leergang niet op zichzelf behandeld worden en ingeruild kunnen worden voor willekeurig andere modulen. De behandeling van de deelgebieden is gekoppeld aan de uitwerking van HRM beleid gericht op de strategische doelen die er mee beoogd worden via gerichte effecten op houding en gedrag van leraren. Vanwege deze inhoudelijke samenhang is het voorgestel de programma voor de leergang een samenhangend pakket. Programma’s en trainingen die door bestaande instellingen worden aangeboden, hebben doorgaans een generieke oriëntatie (bijvoorbeeld persoonlijk leiderschap of talentmanagement) en zijn meer instrument eel gericht dan ingebed in de strategische doelbepaling van de organisatie. Dit laat onverlet dat bestaand aanbod een relevante bijdrage zou kunnen leveren, afhankelijk van de situatie van de deelnemers. Hierna wordt een voorstel voor een leergang Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs uitgewerkt die bestaat uit een samenhangend geheel van 5 modulen. Met het oog op de doelstellingen van de leergang is een passende didactische aanpak uitgewerkt, en met het oog op de borging is er onder meer voor gekozen een adviesopdracht als onderdeel van de leergang op te nemen die de toepassing van het geleerde in de eigen werkpraktijk faciliteert. Tenslotte wordt hierna ook ingegaan op de bijdrage die deelname aan de leergang levert aan de versterking van competenties uit VO-raad Beroepsprofiel Schoolleiders VO. OPBOUW VAN DE LEERGANG EN UITWERKING MODULES OP HOOFDLIJNEN Voor de leergang worden de volgende modules voorgesteld: 1. 2. 3. 4. 5.
Strategisch HRM: uitgangspunten en toepassing voor het voortgezet onderwijs Opbrengstgericht werken en performance management Leercultuur, individuele ontwikkeling en collectief leren Arbeidsvoorwaarden op maat People management door en voor schoolleiders
Hierna zal eerst verantwoord worden waarom deze modules worden voorgesteld. Daarna volgt een uitwerking op hoofdlijnen voor de modules, die mede is gebaseerd op een raadpleging van deskundigen en een klankbordgroep van schoolleiders.
Verantwoording
De keus voor de voorgestelde modules is ingegeven door theoretische overwegingen gebaseerd op de uitgangspunten van Strategisch HRM en de bestuurlijke relevantie van deze thema’s volgens het Bestuursakkoord VO – OCW. Door middel van de genoemde thema’s worden de hoofdpunten uit het Bestuursakkoord geadresseerd, terwijl deze tegelijkertijd in een theoretisch kader worden ingebed waardoor ze fundamenteel bijdragen aan de competenties van schoolleiders op het gebied van Strategisch HRM. Module 1 fundeert de benadering van Strategisch HRM en heeft als doel de deelnemers met die benadering vertrouwd te maken door de uitgangspunten toe te passen op de situatie in het voortgezet onderwijs. Dit houdt in dat deelnemers hun strategisch inzicht vergroten, specifieke strategische uitdagingen voor de eigen organisatie op het gebied van HRM analyseren, en algemene maatschappelijke ontwikkelingen (bijvoorbeeld vergrijzing) vertalen naar de specifieke situatie van de eigen school. Daarnaast bestaat de toepassing uit het analyseren van zowel de factoren in en rond de eigen school die een belemmering vormen voor de beoogde strategische doelen alsmede van het gewenste leiderschap en strategisch HRM, met als doel te verkennen welke wegen er zijn om de schooldoelen te bereiken. Module 2 gaat in op het vraagstuk van performance management, d.w.z. hoe het managem ent met gebruikmaking van verschillende HR-praktijken kan sturen op de prestaties (performance) die de organisatie nastreeft, in het bijzonder door het docentgedrag te beïnvloeden vanuit het besef dat leraren professionals zijn. Dit generieke HR-vraagstuk wordt in het Bestuursakkoord VO – OCW aan de orde gesteld als opbrengstgericht werken. Opbrengstgericht werken is gekoppeld aan de wijze waarop de Onderwijsinspectie de opbrengsten van de school beoordeelt (zie Werken aan opbrengsten, 2012, 3e herziene druk). Scholen hebben de vrijheid om eigen doelen te stellen en andere prestaties na te streven; dan is de term performance management passender. Module 3 en 4 stellen de manier centraal waarop scholen kunnen werken aan het realiseren van hun doelen c.q. betere leerresultaten van leerlingen. Module 3 kiest de invalshoek van de lerende organisatie waarin leraren als professionals met hun bekwaamheid, intrinsieke motivatie en professionele ruimte centraal staan. Reflectie op het type professional dat leraren zijn en op het managen van professionals, als voorwaarde voor een analyse van de vraag hoe het management kan bijdragen aan individueel en collectief leren dat ten dienste staat van het leren door leerlingen. Dit thema wordt expliciet in het Bestuursakkoord genoemd en hangt nauw samen met het opbrengstgericht werken uit thema 2. Module 4 kiest de invalshoek hoe de implementatie van HRM praktijken k an leiden tot maatwerk aansluitend bij wat medewerkers motiveert om zich in te zetten of bij wat zij nodig hebben aan ondersteuning afhankelijk van bijvoorbeeld hun levensfase. Aansluiting bij deze gedifferentieerde behoeften is tevens relevant vanwege de koppeling met de factoren die van invloed zijn op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Deze module past bij het uitgangspunt dat HRM beleid opbrengsten voor medewerkers zelf oplevert, en bij de bevinding uit onderzoek dat medewerkers die zich gesteund voelen door het HRM beleid van hun organisatie ook extra bereid zijn zich in te zetten voor het realiseren van de doelen van de organisatie. Deze module is ook bestuurlijk relevant, ten eerste vanwege recente afspraken met de minister van OCW (over ‘modernisering van arbeidsvoorwaarden’), en ten tweede omdat deze module een bredere en opener benadering biedt dan wanneer specifiek wordt ingezoomd op bijvoorbeeld functiemix en prestatiebeloning. Module 5 stelt de schoolleider centraal, niet alleen als degene die verantwoordelijk is voor het ondersteunen van leraren, het faciliteren van leerprocessen, en het (extern) verantwoording afleggen over het gevoerde beleid en de resultaten daarvan, maar ook als een persoon met bepaalde
drijfveren, die zelf steun van het HRM beleid nodig heeft om zijn/haar taken en verantwoordelijkheden goed en gemotiveerd te kunnen uitvoeren. Uitwerk ing van de modules op hoofdlijnen Kortheidshalve worden hierna voor iedere module de onderwerpen benoemd die centraal staan. Het gaat hier om leerprocessen en dus moet overal gelezen worden dat het gaat om: inzicht krijgen in…, visie ontwikkelen op…, analyseren van…, toepassen van kennis over… 1. Strategisch HRM: uitgangspunten en toepassing voor het voortgezet onderwijs -
-
-
-
-
de strekking van het concept en de uitgangspunten van Strategisch HRM. visies van scholen op strategische doelen, gebaseerd op analyse van strategische uitdagingen in de externe omgeving (overheidsbeleid; onderscheid ten opzichte van andere scholen in de omgeving) en interne kracht en identiteit; immers, zonder doelbepaling en analyse geen afstemming van HRM beleid op strategische doelen. analyse van factoren in en rond de school die een belemmering kunnen zijn voor het bereiken van beoogde doelen (denk bijvoorbeeld aan wetgeving, een CAO-rechten cultuur of een opvatting van autonomie als individuele vrijheid), en verkennen hoe je met deze belemmeringen kunt omgaan. visie op het type leiderschap dat gewenst is om bepaalde organisatiedoelen te realiseren, alsmede op de rol van schoolleiders op verschillende niveaus en de rol van HR-adviseurs. visies op bekwaamheden, motivatie en mogelijkheden die leraren nodig hebben om de gestelde doelen te realiseren; immers, zonder vaststelling van de voor doelrealisatie kritieke voorwaarden geen mogelijkheid voor gerichte uitwerking van HRM beleid als bijdrage aan realiseren van een coherente organisatie. mate waarin het HRM beleid in scholen op dit moment ‘strategisch’ is, gelet op afstemming op strategische doelen en gerichtheid op de kritieke voorwaarden voor doelrealisatie. clusters van HR praktijken die nodig zijn om gewenste competenties, motivatie en mogelijkheden bij medewerkers te realiseren; HR praktijken die al aanwezig zijn en die prioriteit hebben om te ontwikkelen. rol van leidinggevenden op verschillende niveaus in HRM beleid; mate waarin implementatie van HRM beleid door leidinggevenden strategisch is georiënteerd; visies van scholen op het gewenste leiderschap.
Als toepassing van het geleerde in deze bijeenkomst maken de deelnemers een scan van hun omgeving, van belangrijke stakeholders, van de manier waarop de school zich positioneert, van de strategische uitdagingen voor de eigen organisatie op het gebied van HRM beleid, en van het gewenste type leiderschap om bepaalde doelen te realiseren. Tevens maken de deelnemers een keuze voor het HR-vraagstuk uit hun eigen werksituatie waarvoor zij een analyse en plan van aanpak maken als actieve toepassing van het geleerde in de leergang. 2. Opbrengstgericht werk en en performance management -
performance management als HR-praktijk voor het informeren, sturen, monitoren en evalueren van medewerkers in het bereiken van organisatiedoelen. performance management als continue proces van individuele prestatieverbetering, ontwikkeling van de competenties van individuen en teams, en organisatieprestaties.
-
-
het sturen van opbrengstgericht werken door het beïnvloeden van docentgedrag ten aanzien van opbrengstgericht werken, vanuit het besef dat leraren professionals zijn (en niet zomaar uitvoerders van beleid). het belang van participatie in het stellen van doelen en in bespreking van het opbrengstenoordeel van de Inspectie (draagvlak, motivatie, richting). verbeterplannen opstellen en het bepalen van SMART doelen en zinvolle performanceindicatoren. betekenisvolle analyse van gegevens gekoppeld aan doelen en beleid van school, en betekenisvolle verbetering door koppeling van beleid aan primair proces.
Als toepassingsopdracht in deze bijeenkomst is bijvoorbeeld te denken aan een teamopdracht waarin collega-schoolleiders geadviseerd worden over de acties die zij kunnen ondernemen om de scores te verbeteren die zij als school hebben gekregen in de leerlingenevaluatie (volgens gegevens Vensters voor Verantwoording). 3. Leercultuur, individuele ontwik k eling en collectief leren -
het belang van onderwijskundig leiderschap in brede zin voor het realiseren van een leercultuur en opbrengstgericht werken. visie op de school als lerende organisatie en het leren van leraren als motor voor onderwijsontwikkeling. gedeeld leiderschap, het organiseren van samenwerking binnen en buiten de school. het creëren van een klimaat dat professionele communities van leraren stimuleert tot continue ontwikkeling en verbetering, kennis delen en open stellen voor elkaar. faciliteren van individuele ontwikkeling van leraren door feedback organiseren, mogelijkheden voor leren en ontwikkeling bieden. organiseren van feedback voor schoolleiders, ruimte geven voor professionalisering, en leren van elkaar.
4. Arbeidsvoorwaarden op maat -
-
-
-
-visie op arbeidsvoorwaarden in relatie tot de belangen van verschillende stakeholders: medewerkers, leerlingen en ouders, bestuur, onderwijsinspectie. strategisch omgaan met de omgeving: mogelijkheden binnen wet - en regelgeving, uitdagingen die het gevolg zijn van maatschappelijke ontwikkelingen (bijvoorbeeld vergrijzing, langer doorwerken en duurzame inzetbaarheid) en onderscheid maken ten opzichte van andere scholen. hoe moeten arbeidsvoorwaarden op maat er uit zien om gerichter invloed te hebben op de competenties van leraren; bijvoorbeeld: afspraken rond bekwaamheidsonderhoud/ -uitbreiding; bijvoorbeeld: gebruik van de functiemix om ‘extra goede leraren voor kernvakken aan te trekken’ (Leraar 2020 (2011, p. 9) of leraren te stimuleren zichzelf te verbeteren (Runhaar, Sanders & Van Rijn n.d.). hoe moeten arbeidsvoorwaarden op maat er uit zien om gerichter invloed te hebben op de motivatie van leraren; bijvoorbeeld: variatie in beloningsvormen (financieel, faciliteren van bijzondere opleidingswensen), typen opleiding en ontwikkeling. hoe moeten arbeidsvoorwaarden op maat er uit zien om gerichter invloed te hebben op de mogelijkheden van leraren om goed te presteren; bijvoorbeeld wijziging van urentoerekening voor (voorbereiding van) individuele lessen zodat er tijd wordt vrijgespeeld voor collectief leren door teams.
-
hoe moeten arbeidsvoorwaarden op maat er uit zien om leraren productief te maken en te houden.
5. People management door en voor schoolleiders -
-
-
-
participatie van schoolleiders en teamleiders in het bepalen van de strategische doelen van de school en het HRM beleid; de ondersteuning door HRM adviseurs daarbij. mate waarin schoolleiders en teamleiders leiding geven op geleide van de strategische oriëntatie van de school en de strategische doelen kunnen vertalen in daarbij passend gedrag dat van schoolleiders en leraren gewenst wordt. HRM beleid specifiek gericht op schoolleiders die hen ondersteunt in het vervullen van hun taken (bijvoorbeeld kennis en vaardigheden op het gebied van gespreksvoering, c oaching, omgaan met maatwerkafspraken, collectief leren, transformationeel leiderschap); ondersteuning door HRM-adviseurs daarbij. steun aan leidinggevenden op lagere niveaus door hun eigen leidinggevende, bijvoorbeeld door het bespreken van hun functioneren, voorbeeldgedrag, enzovoorts. onderkennen en leren omgaan met verschillende uitgangspunten en doelen van strategisch HRM waartussen onderling spanning bestaat, zoals tussen het ruimte geven voor leren en ontwikkeling versus sturen op productiviteit en opbrengsten. issues die spelen rond toerusting, (duurzame) inzetbaarheid, productiviteit en functioneren van leraren in verschillende levensfasen, cultuur van samen leren en elkaar aanspreken.
Een tijdschema voor de leergang zou er globaal als volgt uit kunnen zien: Dag 1
Module 1
Kennismaking groep en programma Uitgangspunten Strategisch HRM Analyse van strategisch HRM in het VO
Dag 2
Module 2
Opbrengstgericht werken en performance management.
Dag 3
Module 3
Leercultuur, individuele ontwikkeling en collectief leren
Dag 4
Module 4
Arbeidsvoorwaarden op maat
Dag 5
Module 5
People management voor en door schoolleiders
Dag 6
Afsluiting:
Strategisch HRM in het VO Evaluatie
Noot 1: De klankbordgroep heeft geadviseerd niet meer dan 1 keer twee aaneensluitende dagen te programmeren. Het voordeel van een aaneensluitende planning, bijvoorbeeld een donderdag plus vrijdag met overnachting in een conferentie-accommodatie, is dat het een extra dagdeel (avond) oplevert en dat verblijf in een conferentieoord een positief effect heeft op de community vorming en leercultuur. Meer dan 1 tweedaagse plannen vraagt een te grote inzet en zou potentiële deelnemers kunnen afschrikken. De inschatting van de klankbordgroep is dat een lange cursusdag, die ’s morgens
vroeg begint en doorloopt tot in de avond, wel aantrekkelijk is. Voorgesteld wordt de cursusdagen met een frequentie van 1 keer per 3 à 4 weken te plannen. Noot 2: Met het oog op de opdracht waar deelnemers aan werken is de doorlooptijd van belang. De eerste cursusdag legt de basis voor de uitwerking van de opdracht. Aangenomen wordt dat de deelnemers voldoende gelegenheid hebben voor toepassing van het geleerde in de opdracht als de afsluitende bijeenkomst zo’n 3 maanden na de startbijeenkomst plaatsvindt. Noot 3: De klankbordgroep attendeert er op dat de inhoud en de werkvormen voor elke dag getuigen van een hoog ambitieniveau. Men is bezorgd dat dit te veel is. De didactische aanpak van theoretische verdieping koppelen aan praktische toepassing spreekt erg aan. Bij uitwerking van de aanpak er voor zorgen dat het programma niet (te lang) in de theorie blijft hangen maar deelnemers aan het werk zetten. Bovendien zorgen voor uitgebreide feedback op presentaties door cursisten zelf; tijd reserveren voor feedback op eigen analyses van cursisten wordt belangrijker gevonden dan tijd besteden aan presentaties door voorbeeldscholen. DOELSTELLINGEN, DIDACTISCHE AANPAK EN DOELGROEP VAN DE LEERGANG Deze leergang biedt de deelnemers de meest recente kennis en inzichten op het gebied van strategisch HRM en op enkele deelgebieden die gerelateerd zijn aan de ambities uit het Bestuursakkoord VO – OCW. Daarnaast is de leergang gericht op het ontwikkelen van vaardigheden in het toepassen van die kennis en inzichten in de eigen situatie van deelnemers. Deelnemers leren in deze leergang niet alleen van docenten strategisch HRM maar ook van elkaar. Voor het leerproces is een belangrijk didactisch instrument dat deelnemers werken aan een opdracht over een HR-vraagstuk uit hun eigen werkpraktijk waarvoor ze een probleemanalyse en plan van aanpak opstellen dat gebruik maakt van theoretische inzichten en feedback van ervaringsdeskundigen in de groep. Idealiter fungeert de groep als community voor onderzoekend leren. Concreet heeft de leergang de volgende doelstellingen:
De meest recente kennis en inzichten verwerven op het gebied van strategisch HRM en op enkele deelgebieden die voor het voortgezet onderwijs cruciaal zijn om als school de ambities uit het Bestuursakkoord VO – OCW te realiseren. Het ontwikkelen van vaardigheden in het toepassen van kennis en inzichten op een vraagstuk in de eigen schoolsituatie. Collectief leren en onderlinge kennisdeling wat betreft k ennis en vaardigheden.
De didactische aanpak voor deze leergang bestaat uit een combinatie van:
Deskundige en toonaangevende sprekers uit de wetenschap en de HR praktijk. Enthousiasmerende en wisselende werkvormen; plenaire bespreking, individuele en teamopdrachten, eigen analyseopdracht. Kennis nemen van recente management- en HR literatuur. Kennis nemen van best principles door presentaties van voorbeeldscholen en door uitwisseling onder de deelnemers met aandacht voor welke principes in een bepaalde context relevant zijn en werken.
De werkvormen in de leergang zijn gericht op theoretische verdieping, actieve participatie, oefenen met toepassing, ruimte voor dialoog, leren van elkaar, inbreng van eigen vraagstukken en onderlinge inspiratie. De klankbordgroep attendeert op het belang van het besteden van aandacht aan de verbinding tussen de onderdelen van de leergang. Daartoe zijn verschillende werkvormen bruikbaar, zoals procesbegeleiders/facilitators en intervisie gericht op vragen als: “wat miste je in een onderdeel met het oog op inzicht in de eigen schoolsituatie?” en “wat heb je gedaan met het geleerde?”. Daarnaast wordt gesuggereerd een helpdesk in te stellen waar cursisten tussentijds met vragen terecht kunnen. In elk geval ook aandacht voor procesbegeleiding bij de opdracht die deelnemers maken. Een punt van nader beraad vormt de grootte van de cursusgroep. De docenten strategisch HRM hebben ervaring met het verzorgen van dit type onderwijs waarbij cursusgroepen uit maximaal 20 deelnemers bestaan, om zodoende actieve participatie, interactie en verwerking van de leerstof te bereiken. Bij de deelnemers aan de klankbordgroep bestond enerzijds de opvatting dat 16 à 18 deelnemers de beste setting oplevert, en anderzijds de ervaring dat een grotere groep van bijvoorbeeld 50 deelnemers ook mogelijk is wanneer het programma bestaat uit een mix van plenaire bijeenkomsten en kleine subgroepen van 15 à 20 deelnemers voor actieve verwerking onder leiding van facilitators. Het werk aan een HR-vraagstuk uit de eigen werksituatie biedt de deelnemers de mogelijkheid het geleerde toe te passen door dit vraagstuk te analyseren met gebruikmaking van de deskundigheid van HR-experts uit de wetenschap en van ervaringsdeskundigen uit de schoolpraktijk. In de analyseopdracht wordt de benadering van strategisch HRM toegepast op de eigen schoolsituatie en verbijzonderd naar het specifieke HR-vraagstuk met behulp van de kennis die in de verdiepende modules wordt aangedragen. De keuze van het vraagstuk voor de opdracht moet realistisch zijn gezien de beschikbare tijd; begeleiding door procesbegeleider is hierbij noodzakelijk. In de slotbijeenkomst presenteren de deelnemers hun analyse en hun plan van aanpak, waarmee de leergang wordt ‘rond’ gemaakt: van theoretische verdieping in de benadering van strategisch HRM in de eerste bijeenkomst naar praktische toepassing op uiteenlopende HR vraagstukken in de laatste bijeenkomst. Die aanpak is mede gericht op het borgen van de opgedane kennis en vaardigheden in de dagelijkse werkpraktijk van deelnemers. Deze leergang richt zich primair op schoolleiders die (mede)verantwoordelijk zijn voor het strategisch HRM-beleid in hun school. De situatie ten aanzien daarvan varieert tussen scholen. Te denken valt aan leden van een (bovenschools) MT met de portefeuille HRM, aan een rector of locatiedirecteur, en mogelijk ook teamleiders (afhankelijk van hun rol in de implementatie van HRM -beleid). Daarnaast is deelname van beleidsadviseurs HRM/P&O te overwegen vanuit de gedachte dat dit een bijdrage levert aan het creëren van een gelijk niveau van strategisch inzicht in HRM-beleid en de implementatie daarvan, en dat dit bijdraagt aan draagvlak creëren en verbinding maken tussen degenen die binnen een school verantwoordelijk zijn voor goed HRM-beleid. Als slechts een enkele individuele persoon vanuit een school deelneemt aan de leergang/pilot is dat bij voorkeur een schoolleider op strategisch niveau. Deelname van meerdere personen uit één school is aantrekkelijk omdat daarmee een bijzondere vorm van borging en transfer van het geleerde naar de eigen schoolsituatie wordt mogelijk gemaakt. Een groep van enkele mensen uit dezelfde school kan de leergang immers benutten als platform voor het uitwerken van een interventie/veranderings proc es in de eigen school. Een gemengde samenstelling van de groep is dan wenselijk, variërend van een bestuurder of rector, een teamleider en een beleidsadviseur HRM.
De klankbordgroep adviseert voor de toelating van deelnemers aan de leergang/pilot intakegesprekken te voeren waarbij deelnemers vooraf gevraagd wordt na te denken over de effecten die zij door middel van de leergang nastreven voor zichzelf en voor de school. BIJDRAGE VAN DE LEERGANG AAN HET COMPETENTIEPROFI EL EN MONITORING VAN RESULTATEN Andersen en Krüger (2013a) hebben een set van vijf generieke basiscompetenties voor schoolleiders uitgewerkt met de zeven domeinen van schoolleiderschap zoals beschreven door Waslander et al. (2012) als vertrekpunt. Deze vijf generieke basiscompetenties zijn: 1. 2. 3. 4. 5.
het creëren van een gezamenlijke visie en richting realiseren van een coherente organisatie ten behoeve van het primaire proces bevorderen van samenwerking, leren en onderzoeken strategisch omgaan met de omgeving analyseren en probleemoplossen (hogere orde denken)
Andersen en Krüger (2013b) geven aan dat opleidingen bijdragen aan de competenties van schoolleiders en dat zij deze generieke basiscompetenties kunnen gebruiken als indicatoren voor assessment en beoordeling. Aan de hand van de door Andersen en Krüger onderscheiden vijf generieke basiscompetenties voor schoolleiders kan beschreven worden wat de leergang Strategisch HRM en de afzonderlijke modules bijdragen aan de onderscheiden basiscompetenties. In onderstaand schema is inzichtelijk gemaakt welke modules aan welke basiscompetenties bijdragen. Vooraf passen daarbij twee punten van toelichting. Ten eerste, de leergang Strategisch HRM richt zich op de doelgroep van schoolleiders en teamleiders. Dat betekent dat leidinggevenden op verschillende hiërarchische niveaus aan de leergang deelnemen. In het leerprogramma van de modules zal ook een zekere mate van differentiatie naar niveaus nagestreefd worden maar het is niet mogelijk om elke module op alle niveaus af te stemmen. Dat betekent dat in de beschrijving van de bijdrage van de modules aan de basiscompetenties van schoolleiders geen niveaudifferentiatie is opgenomen. Ten tweede, bij de beschrijving van de bijdrage van de modules aan de basiscompetenties is als uitgangspunt genomen dat een module getypeerd wordt op basis van de competenties waarop het zwaartepunt in de module ligt. Als regel wordt gehanteerd dat een module zich primair richt op twee basiscompetenties. Voor de inleidende en afsluitende module wordt echter een uitzondering gemaakt omdat die modules een integrale doelstelling hebben. Competenties
Module 1
1.visie en richting
X
2.coherente organisatie
X
3.samenwerking, leren, onderzoek
Module 2
Module 3
Module 4
Module 5 X
X
X
X
X
X
X
4. strategie en omgeving 5. analyseren
X
X
X
X
Bij Module 1 Strategisch HRM: uitgangspunten en toepassing voor het voortgezet onderwijs gaat het bij uitstek om visie en doelbepaling (1), in relatie tot zowel de externe omgeving (4) als de interne resources en kwaliteiten die de basis vormen voor het realiseren van een coherent HRM-beleid en organisatie (2). Module 2 Opbrengstgericht werken en performance management gaat er van uit dat er bepaalde doelen zijn gesteld en prestaties behaald dienen te worden (daarom dus geen accent op 1) en dat daarvoor essentieel is data te verzamelen en te analyseren (5) als basis voor prestatiesturing, waarbij samen analyseren, verbeterinterventies vaststellen waar nodig bijdragen aan een coherente organisatie (2). Module 3 Leercultuur, individuele ontwikkeling en collectief leren richt zich primair op het bevorderen van samenwerking, leren en onderzoeken (3) door onder meer feedback te geven, ruimte voor ontwikkelen te bieden, een klimaat te stimuleren voor delen van kennis en verantwoordelijkheid, en daardoor een coherente professionele organisatie te realiseren ten behoeve van het primaire proces (2). Module 4 Arbeidsvoorwaarden op maat richt zich op het realiseren van een coherente organisatie door het optimaliseren van de voorwaarden (AMO) die voor medewerkers belangrijk zijn èn die gerelateerd zijn aan de beoogde opbrengsten voor school (2) waarbij het strategisch omgaan met de omgeving (4) eveneens van belang is vanwege bijvoorbeeld kaders van bestaande wet - en regelgeving, schoolbestuur, onderwijsinspectie, belangen van andere stakeholders (leerlingen, ouders) en onderscheid ten opzichte van andere scholen. Module 5 People management door en voor schoolleiders heeft net als module 1 een integrale doelstelling, waarbij het gezamenlijk creëren en delen van visie en richting centraal staat (1), dit geïmplementeerd wordt in organisatieprocessen, waaronder het organiseren van de ondersteuning die het management op verschillende niveaus zelf nodig heeft (2) en samenwerking binnen het management en met leraren (3). Tenslotte is een specifiek accent in deze module de publieke verantwoordingstaak die het management heeft en die vereist dat gegevens verzameld worden en op een relevante manier geanalyseerd kunnen worden (HR analytics) (5). Andersen en Krüger (2013b) gaan in hun advies ook in op de ontwikkeling naar een schoolleidersregister en de eisen die dat onder meer stelt aan de certificering van opleidingen voor schoolleiders. Voor het aanbod van deze leergang Strategisch HRM heeft dat uiteraard ook consequenties (relatie met kennisbasis, accreditatie van het opleidingsinstituut, enz.). Het is wenselijk hier in een later stadium aandacht aan te besteden. Monitoring en borging De professionalisering van schoolleiders en de daarmee samenhangende eis van bekwaamheidsonderhoud en –ontwikkeling is gediend met een transparante wijze van beoordeling van de opbrengst van deelname aan deze leergang. Daartoe worden de volgende voorstellen voorgelegd:
1. deelnemers aan de leergang maken voorafgaand aan de start van de leergang een self assessment van hun leiderschapscompetenties en leiderschapsgedrag aan de hand van de vijf generieke basiscompetenties gekoppeld aan hun activiteiten op het gebied van Strategisch HRM. In dit self-assessment dient ook duidelijk naar voren te komen welke drijfveren men als leidinggevende heeft, welke leerdoelen men met deelname aan de leergang zelf wil bereiken, wat men met docenten wil en welke stijl van leidinggeven daarbij wordt toegepast. 2. vanuit het door Andersen en Krüger bepleite ontwikkelingsgerichte perspectief op aantonen van professionalisering wordt voor elke deelnemer aan de leergang een multi-rater reflectie opgesteld, waarvoor de participatie in de leergang en de (presentatie van de) analyseopdracht de basis vormen. De reflectieverslagen worden opgesteld door: -
de deelnemer zelf, die mede aan de hand van zijn/haar self-assessment reflecteert op de ontwikkeling van leiderschapscompetenties op het gebied van Strategisch HRM; het is ook mogelijk hier input voor te leveren door een beknopte anonieme vragenlijst over leiderschapsgedrag onder leraren aan wie de deelnemer leiding geeft.
-
de collega-schoolleiders die deelnemen aan de leergang.
-
de kerndocent(en) die betrokken zijn bij de keuze en presentatie van de analyse-opdracht door de deelnemer (dit punt vergt nadere uitwerking wanneer de personele organisatie van de leergang wordt vastgesteld).
De monitoring van de opbrengst van deelname aan de leergang aan het eind van de leergang zelf is een beperkte vorm van evaluatie (zie Kirkpatrick & Kirkpatrick 2010). Verdergaande vormen hebben betrekking op de transfer van het geleerde in de praktijk van de schoolleider en de bijdragen die geleverd worden aan de prestaties van de organisatie. Bij een dergelijke prestatiebeoordeling moet er echter wel sprake zijn van indicatoren die dichtbij het geleerde in de leergang liggen en betrekking hebben op het gebied van Strategisch HRM. Bestaande beoordelingen, bijvoorbeeld prestatieindicatoren zoals gebruikt door de Inspectie bij opbrengstgericht werken liggen te ver af van de doelstellingen van de leergang en worden door te veel andere variabelen beïnvloed om als een indicator voor de toepassing van het geleerde in de praktijk te dienen. De klankbordgroep onderstreept het belang van het meten van het effect van de scholing voor het beleid en de praktijk in de school. Een andere actie die ondernomen kan worden ten dienste van de verdere professionalisering van schoolleiders op het gebied van Strategisch HRM is het creëren van een Schoolleiders HR community. Deelnemers aan de leergang zouden via dat platform informatie over best principles kunnen uitwisselen, coaching en intervisie kunnen organiseren, enzovoorts.
