Een voortdurende strijd: kan HRM haar strategisch karakter bewijzen?

Een voortdurende strijd: kan HRM haar strategisch karakter bewijzen? Een literatuurstudie naar de potentiële koppeling tussen Strategisch (Internationaal) Human Resource Management en de ‘corporate strategy’ van multinationals

Geschreven door: Bram van Sunder Studentnummer: 0297534 Scriptiebegeleider: Prof. Dr. W.L. Buitelaar Ingeleverd op: Maandag 30 oktober 2006

Universiteit van Amsterdam Faculteit Economie en Bedrijfskunde (FEB)

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1: Het onderzoek 1.1 De aanleiding 1.2 Doelstelling 1.3 Onderzoeksopzet 1.4 Onderzoeksvragen Hoofdstuk 2: Strategie en HRM in theorie 2.1. Strategie en HRM 2.1.1 Lengnick-Hall & Lengnick-Hall (1988) 2.1.2 Overige literatuur 2.2. Strategie en HRM bij Multinationals 2.2.1. Strategie en HRM Internationaal 2.2.2 Strategie en IHRM: drie of vier stromingen? Hoofdstuk 3: Theoretisch S(I)HRM en ‘corporate strategy’ 3.1. ‘Corporate Strategy’ 3.1.1 Porter (1987) 3.1.2. Goold en Campbell (1995) 3.2. ‘Corporate Strategy’ gekoppeld aan S(I)HRM uit de theorie Hoofdstuk 4: Strategie en (I)HRM in de empirie 4.1 Strategie en (I)HRM, een synthese van praktijk en theorie? 4.2 Strategie en (I)HRM in de praktijk 4.2.1. De literatuur over strategie en (I)HRM in de praktijk 4.2.2 De koppeling tussen strategie en HRM bij Spencer Stuart Hoofdstuk 5: S(I)HRM en ‘Corporate Strategy’ in de praktijk 5.1 Theorie, praktijk en ‘corporate strategy’ 5.2 De empirie en ‘corporate strategy’ Hoofdstuk 6: Conclusie en aanbevelingen Bijlage 1: Interviewverantwoording en gestelde vragen Bijlage 2: Verantwoording Literatuurkeuze Bibliografie

2 2 3 4 5 7 7 8 11 18 18 23 26 26 26 28 30 32 32 34 34 37 39 39 40 42 45 48 49

1

Hoofdstuk 1: Het onderzoek

In dit eerste hoofdstuk zal de opzet en presentatie van de literatuurstudie, die aan de basis van deze scriptie heeft gestaan, toegelicht en beschreven worden. Startend met de aanleiding voor het doen van onderzoek naar het onderwerp van deze scriptie: ‘Strategisch Human Resource Management bij multinationals’ zal vervolgens via de onderzoeksopzet en het conceptuele model, de presentatie van de centrale vraag in het onderzoek plaatsvinden, waarna ook de ondersteunende deelvragen geformuleerd zullen worden. 1.1 De aanleiding In de literatuur over Human Resource Management (voortaan afgekort als HRM) is de afgelopen jaren veel te doen over de plek, rol en benadering van HRM bij internationaal opererende organisaties (voortaan aangeduid als multinationals). De hoeveelheid artikelen die over dit, of nauw verwante onderwerpen geschreven wordt in de vooraanstaande tijdschriften is enorm toegenomen in de afgelopen vijf jaar. Hoewel er al in de jaren 90 van de vorige eeuw geschreven werd over de rol van HRM binnen multinationals, lijkt het erop dat er pas na de eeuwwisseling een breed draagvlak is ontstaan voor onderzoek naar en discussie over dit onderwerp1. Hoewel een aantal publicaties van voor de eeuwwisseling met terugwerkende kracht worden beschouwd als toonaangevend is het artikel van Novicevic en Harvey; “The changing role of the corporate HR function in global organizations of the twenty first century” uit 2001 de publicatie geweest die geleid heeft tot een steeds groter wordende stroom van publicaties over HRM en haar al dan niet veranderende rol binnen multinnationals. Opvallend is, dat er in de literatuur over HRM, tot het begin van dit decennium langs twee verschillende richtlijnen en met twee verschillende doelen onderzoek werd gedaan en gepubliceerd werd over HRM. Enerzijds was er de hiervoor beschreven stroming die zich richtte op de al dan niet veranderende rol van HRM binnen multinationals, anderzijds was er een beweging gaande, die overigens al in de jaren 80 van de vorige eeuw ontstaan was, waarin vooral de nadruk werd gelegd op het strategische potentieel van HRM, als opvolger van voorgaande benaderingen van personeelsbeleid.

1

Voorbeelden van pulicaties uit de jaren 90, gericht op dit onderwerp, zijn McKinlay & Starkey (1992) en Chadwick & Cappelli (1999).

2

Vanaf het begin van dit millennium lijkt het alsof de voorheen gescheiden opererende bewegingen met betrekking tot HRM de handen ineen hebben geslagen. Sinds een jaar of vijf is er dan ook een ontwikkeling zichtbaar waarin een synthese plaatsvindt van opvattingen wat betreft het strategisch potentieel van HRM en de rol van HRM binnen multinationals. Termen als ‘Strategic International Human Resource Management’(in de literatuur vaak afgekort als SIHRM) en de term ‘Strategic Global Human Resource Management’ (afgekort als SGHRM), zijn voortgekomen uit deze vereniging van onderzoeksinitiatieven en publicaties. De concrete aanleiding voor het onderzoek dat aan de basis heeft gestaan van deze scriptie is voortgekomen uit een hiaat in de literatuur over strategisch HRM in internationale organisaties. Wat opvalt, is dat HRM weliswaar een strategisch potentieel wordt toegedicht, maar dat, met het oog op internationale organisaties, nog nauwelijks wordt gesproken over HRM binnen ‘corporate strategy’, de strategie van de moederonderneming (de overkoepelende organisatie of het hoofdkantoor, afhankelijk van de bedrijfsstructuur). Het lijkt er dus op, dat hoewel HRM als vanaf de jaren 80 door velen als wezenlijk onderdeel van de bedrijfsstrategie wordt gezien (Devanna et al., 1984; McKinlay & Starkey, 1992; Price, 2004), er op het vlak van ‘corporate strategy’ nog weinig over HRM is geschreven. Dit is dan ook het deelgebied waarop het onderzoek dat in deze scriptie gepresenteerd wordt, zich heeft gericht.

1.2 Doelstelling De doelstelling van het onderzoek dat aan de basis heeft gestaan van deze scriptie is, voortbordurend op de aanleiding, de volgende: “Op basis van literatuuronderzoek aangeven of, en in welke mate, HRM een rol kan spelen binnen de ‘corporate strategy’ van multinationals.” Bij deze doelstelling dient de kanttekening te worden geplaatst dat, met het oog op het onderwerp ‘Corporate Strategy’, gekozen is om uitsluitend de theorieën van Porter (1987) en Goold en Campbell (1995) te gebruiken. Hiermee is getracht de hoeveelheid literatuur die gebruikt is om tot deze scriptie te komen enigszins te beperken.

3

1.3 Onderzoeksopzet Het onderzoek dat aan de basis heeft gelegen voor deze scriptie, heeft als voornaamste bron de literatuur gebruikt, waardoor het onderzoek valt aan te duiden als een literatuurstudie. Hoewel er, naast de theoretische literatuur ook literatuur is gebruikt die de empirie als voornaamste bron heeft gebruikt, is deze scriptie dus vooral theoretisch van aard en zal slechts geconcretiseerd worden aan de hand van een voorbeeld van een multinational, Spencer Stuart. Dit bedrijf, een executive search consultant, is gevestigd in 27 landen op alle zes continenten en heeft als kernactiviteit het begeleiden van ondernemingen bij het vinden van geschikte personen voor vacatures in het topmanagement. Door zo gericht mogelijk in te spelen op de wensen en het profiel van de klant is het doel om een persoon te vinden die in de ogen van de klant precies past binnen de rol en organisatie. Zoals ook uit de in- en aanleiding valt op te merken, zullen er in deze scriptie een aantal concepten centraal staan, waarvan de belangrijkste (Strategisch Human Resource Management, Corporate Strategy en Strategic Global Human Resource Management) in het verdere verloop van deze scriptie uitgebreid toegelicht zullen worden aan de hand van hetgeen gevonden in de literatuur. Van de relatie tussen strategie en HRM die in de literatuur beschreven wordt(in de literatuur vormgegeven als Strategisch HRM, SHRM), wordt in dit onderzoek, als start, de aanname gedaan dat deze relatie er daadwerkelijk is. Wanneer dit, gecombineerd met de doelstelling van het onderzoek, grafisch wordt weergegeven, leidt dit tot een verband zoals dit in figuur 1.1 is gepresenteerd. In deze figuur staat weergegeven op welke manier het onderzoek te plaatsen is in een onderzoeksgebied waarin zowel bedrijfsstrategie en HRM bij multinationals de hoofdthema’s zijn. Doelstelling van het onderzoek is, om door de relatie tussen corporate strategy en SHRM te formuleren, tot een beschrijving kan komen van de plek van HRM-beleid bij multinationals binnen de corporate strategy. Vanuit de relatie tussen SHRM en corporate strategy, waarvan beoogd wordt dat deze gelegd zal worden, wordt dus op inductieve wijze getracht een algemeen geldende rol van HRM bij multinationals binnen de corporate strategy te benoemen. Schematisch weergegeven leidt dit tot een conceptueel model zoals dit in figuur 1.1 is weergegeven.

4

Conceptueel model Human Resource Management bij Multinationals

In de literatuur beschreven

Inductieve conclusietrekking

Corporate strategy

Strategisch Human Resource Management doel van scriptie

Figuur 1.1: Conceptueel model en doel van het onderzoek

1.4 Onderzoeksvragen Wanneer de in- en aanleiding in acht worden genomen en worden gecombineerd met de eerder geformuleerde doelstelling, leidt dit tot de volgende onderzoeksvraag, die centraal zal staan in deze verdere scriptie en waar in de conclusie een antwoord op zal worden gegeven: “Op welke manieren wordt HRM-beleid in de literatuur gezien als een onderdeel van de bedrijfsstrategie en op welke manieren is er, in het geval van multinationals, een koppeling te maken tussen deze gevonden HRM-benaderingen en corporate strategy?” Deelvragen Om de hierboven geformuleerde centrale vraag zo onderbouwd en precies mogelijk te kunnen beantwoorden is de scriptie opgebouwd aan de hand van een viertal deelvragen, waarvan de antwoorden deels een antwoord geven op de hoofdvraag. De volgende deelvragen zijn met dit doel geformuleerd:

5

-

Op welke manieren wordt de koppeling tussen strategie en HRM bij multinationals beschreven in de literatuur?

-

Op welke manieren valt de uit de literatuur gedestilleerde koppeling tussen HRM en strategie bij multinationals te koppelen aan de corporate strategy theorieën van Porter (1987) en Goold en Campbell (1995)?

-

Is er een koppeling te vinden tussen HRM en strategie in de literatuur waarin de empirie als voornaamste bron heeft gegolden, en als dit het geval is, hoe valt deze relatie dan te beschrijven?

-

Op welke manier valt een eventuele koppeling die blijkt uit de literatuur die zich richt op de praktijk, in verband te brengen met de theorieën omtrent corporate strategy van Porter (1987) en Goold en Campbell (1995)?

Spencer Stuart Als aanvullende bron, min of meer ter illustratie, is voor deze bachelorscriptie tevens een korte analyse van de praktijksituatie gemaakt bij Spencer Stuart, een Amerikaans ‘Executive Search’ bureau. Gezien het feit dat de branche waarin Spencer Stuart acteert een branche is die niet of moeilijk te vergelijken is met andere branches, zal bij het onderzoek doen naar de koppeling tussen HRM en strategie bij dit bedrijf rekening gehouden moeten worden met de specifieke kenmerken van deze branche, waarbij tevens de moeilijkheden met betrekking tot generalisatie van conclusies zullen worden toegelicht. Gericht op de situatie bij Spencer Stuart, ontstaat de volgende, vijfde en laatste deelvraag: -

Op welke manier komt de koppeling tussen HRM en strategie naar voren in de praktijksituatie bij Spencer Stuart en op welke manieren is dit in lijn te brengen met hetgeen in de voorgaande deelvragen beschrevene?

De analyse van de praktijksituatie bij Spencer Stuart is ingepast als een paragraaf in hoofdstuk vier.

6

Hoofdstuk 2: Strategie en HRM in theorie Om tot een antwoord op de eerste opgestelde deelvraag te komen zullen er een aantal opeenvolgende stappen gezet moeten worden. Allereerst zal er ingegaan moeten worden op de manier waarop in de literatuur van de afgelopen 25 jaar de koppeling tussen strategie en HRM is gemaakt. Vervolgens zal een beeld moeten worden geschetst van de manier waarop in de literatuur met Strategisch HRM bij multinationals wordt omgegaan. In de eerste paragraaf zal aan de hand van Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) de koppeling tussen strategie en HRM worden weergegeven zoals deze, samenvattend, tot eind jaren 80 van de vorige eeuw is gemaakt. Vervolgens zal aan de hand van recentere publicaties aangegeven hoe deze visie zich heeft ontwikkeld en welke andere zienswijzen er zijn. In de tweede paragraaf zal aangegeven worden hoe er in de literatuur om wordt gegaan met HRM bij multinationals, waarna ook aan dit begrip het strategische perspectief kan worden toegevoegd. 2.1. Strategie en HRM Toen HRM in de jaren 80 van de vorige eeuw geïntroduceerd werd als ‘opvolger van peoplemanagement’ werd aan deze nieuwe benadering van personeelsmanagement, in tegenstelling tot eerdere benaderingen, een strategisch potentieel toegekend2. Vanuit de ‘resource-based view’, waarin wordt verondersteld dat een organisatie vanuit zijn eigen middelen kernkwaliteiten dient te ontwikkelen (Barney, 1991), werd voor het eerst het strategische potentieel van menselijk kapitaal onderkend en zo zijn de fundamenten voor een nieuwe benadering van het personeelsbeleid gelegd. “Deze beweging was min of meer geïnitieerd door Peters (1982), die stelde dat succesvolle kenmerken organisaties, boven organisatorische en bedrijfseconomische kenmerken, vooral te typeren zijn door een sterke bedrijfscultuur, waarin het personeel centraal staat. Productiviteit komt volgens Peters (1982) in de succesvolle bedrijven vooral voort uit de inzet en motivatie van het personeel.” (Bergenhenegouwen, Mooijman en Tillema; 1992) In navolging van Peters (1982) heeft het een aantal jaren geduurd voordat er in de literatuur een poging werd gedaan om het vernieuwde elan met betrekking tot 2

In 1981 wordt op de prestigieuze Harvard Business School een MBA opleiding Human Resource Management gestart, waarmee voor de nieuwe en prominente plek van HRM binnen de bedrijfswetenschappen tot uiting komt (Price, 2004).

7

personeelsbeleid te kunnen analyseren. De eerste die dit in een serieuze en omvangrijke poging hebben gedaan zijn Lengnick-Hall en Lengnick-Hall in 1988. Door een literatuurstudie te combineren met interviews met managers uit het bedrijfsleven hebben zij getracht om tot een typologie te komen van “Strategisch Human Resource Management”, de strategisch getinte opvolger van ‘peoplemanagement’, tot de jaren ’80 de gangbare term voor het personeelsbeleid. De koppeling van HRM naar strategie wordt eigenlijk in het verlengde van Porter gedaan. Volgens deze auteur kan HRM een bedrijf helpen in het streven naar een competitief voordeel door kosten te verlagen en een bron te zijn voor zowel product- en servicedifferentiatie (Porter, 1985). 2.1.1 Lengnick-Hall & Lengnick-Hall (1988) Uit de meest toonaangevende literatuurstudie die er in de theorie omtrent strategie en HRM is terug te vinden, die van Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988), kunnen een aantal belangrijke standpunten gehaald worden die aan de basis hebben gestaan van verdere publicaties. In deze paragraaf worden deze punten kort weergegeven. Waar Porter (1985), zoals eerder al werd aangegeven, stelt dat HRM kan helpen in het creëren van een competitief voordeel, redeneren Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) dat dit voordeel slechts behaald kan worden wanneer HRM vanuit een strategisch perspectief gemanaged wordt3. De auteurs geven vervolgens vier redenen waarom HRM vanuit een strategisch perspectief moet worden behandeld. Allereerst biedt integratie van het HRM en het strategische perspectief volgens hen een breder scala aan oplossingen voor complexe ‘organisationele’ problemen/dilemma’s. Ten tweede ‘garandeerd’ integratie van deze perspectieven dat sociale, financiële en technologische aspecten niet worden overgeslagen bij het stellen van doelen en het implementatieproces. Dat integratie de organisatie dwingt om na te denken over de individuen die binnen de organisatie aanwezig zijn en tevens een noodzaak voor een beleid oproept zien de auteurs als de derde reden. De laatste reden om het strategische en het HRM-perspectief te integreren zien de auteurs in de gedachte dat integratie voorkomt dat het HRM-perspectief ondergesneeuwd raakt en dus niet kan functioneren als een bron van competitief voordeel of als een belangrijke kwaliteit van de organisatie.

3

In deze visie wordt het menselijk kapitaal nadrukkelijk als een middel beschouwt, waarmee duidelijk wordt dat er vanuit de ‘resource-based view’ geredeneerd wordt.

8

Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) zijn van mening dat het ‘matchen’ van topmanagers aan de kenmerken van de omgeving, zoals Gerstein en Reisman (1983) dat voorschrijven, niet langer effectief is. Waar Gerstein en Reisman (1983) strategisch HRM zien als het aantrekken van topmanagement met de kwaliteiten die aansluiten bij de eisen die de omgeving ‘stelt’, komen Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) tot de conclusie dat er vaak een te groot verschil is tussen de stabiele, geplande omgeving en de realiteit. Doordat de omgeving, onder invloed van nieuwe producten en technologieën, constant in beweging is, zijn zij van mening dat ‘matching’, zoals theorie van Gerstein en Reisman (1983) te betitelen valt, niet (meer) tot het gewenste resultaat zal leiden. Als alternatief voor het ‘matchen’ wordt door anderen het strategisch reageren op veranderingen in de omgeving beschreven als een manier om HRM te relateren aan de strategie. In dit proces zou volgens Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) HRM als een ‘manusje-van-alles’ gebruikt worden4. Een probleem dat deze auteurs hierbij signaleren is dat een gedetailleerd HRM-beleid in dit geval steeds rigoureuzer aangepast zal moeten worden als gevolg van de steeds sneller veranderende omgeving5. Evenals Miles en Snow et al. (1978) zijn zij dan ook van mening dat bedrijven kwetsbaarder zijn waarneer zij de strategische keuzes laten afhangen van veranderingen in de omgeving. Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) komen tot de conclusie dat wederzijdse afhankelijkheid van de bedrijfsstrategie en het HRM-beleid de basis dient te vormen voor de koppeling tussen HRM en strategie, en dus voor Strategisch HRM. Zoals weergegeven in figuur 2.1 beschouwen deze auteurs zowel HRM als de bedrijfsstrategie als samenstellingen van componenten. Juist de erkenning van deze samengesteldheid maakt het model dat Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) voorstellen tot een zeer bruikbaar en duidelijk model.

4

Dit houdt in dat in de situatie veranderingen in de omgeving worden vertaald naar een alternatieve wervingsen selectieprocedure, evenals trainingprogramma’s etc. 5 Een theorie die op dit fenomeen ingaat, de ‘contingentie theorie’, heeft als uitgangspunt dat er teveel onverwachte gebeurtenissen plaatsvinden om nog een gedetailleerd plan te formuleren. Deze theorie schrijft een algemene richtlijn voor (bijvoorbeeld gebaseerd op kernwaarden van de organisatie, of een ultiem doel) waarlangs gehandeld wordt en die niet direct in gevaar komt bij onverwachte veranderingen in de omgeving.

9

Figuur 2.1: Strategisch Human Resource Management volgens Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988, pp. 467). Zoals uit figuur 2.1 duidelijk wordt, zijn de bedrijfsstrategie en de Human Resource Strategy een uitkomst van verschillende invloeden van binnen en buiten de organisatie. Volgens Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) kan er gesteld worden dat in een ideale situatie deze uitkomsten op elkaar aansluiten. In dit geval is er vanuit de HR situatie een mate van openheid en beschikbaarheid, wat inhoudt dat er ingespeeld kan worden op de vraag naar vaardigheden en mankracht die voortkomt uit de bedrijfsstrategie. De uitkomst van Strategisch HRM is volgens deze auteurs dus samen te vatten als een situatie waarin het HRM-beleid zorgt voor een situatie waarin ingespeeld kan worden op de behoeften die voortkomen uit de bedrijfsstrategie. Opvallend in de visie van Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) is, dat zij voor HRM dus zowel een proactieve als een reactieve rol zien weggelegd. Waar veel auteurs, zoals Torrington en Hall (1996), HRM vooral als reactief beschrijven zijn deze auteurs het maar deels eens met deze beschrijving. Men zou dan ook kunnen concluderen dat Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) HRM, in tegenstelling tot Torrington en Hall (1996), wel degelijk als een strategischere vorm van personeelsmanagement beschouwen dan dat met ‘peoplemanagement’ ooit het geval is geweest.

10

2.1.2 Overige literatuur Na de literatuuranalyse van Lengnick-Hall en Lengnick-Hall in 1988 is er veel geschreven en onderzoek gedaan naar de koppeling tussen strategie en HRM. In deze subparagraaf zal getracht worden om aan de hand van een aantal geselecteerde publicaties de invloedrijkste en opvallendste stromingen binnen de literatuur weer te geven. In het boek ‘Strategisch opleiden binnen organisaties’ stellen Bergenhenegouwen et al. (1992) dat HRM in zichzelf al een strategisch organisatievraagstuk is. Zij zien het doel van HRM dan ook als het streven naar een strategische samenhang tussen doelstellingen, de structurering van de organisatie en de menselijke kwaliteiten, aanwezig binnen de organisatie. Men zou dus kunnen stellen dat volgens deze auteurs de vraag van Chandler (1962), die zich afvroeg of het nu de strategie of de structuur is die bepalend is voor de ander, opgelost is met de komst van HRM. In dit geval zou HRM min of meer als de aanzet tot synergie van structuur en strategie zijn. Bergenhenegouwen et al. (1992) maken in de beschrijving van strategisch HRM onderscheidt tussen drie hiërarchische niveaus; het strategische, het organisatie en het operationeel niveau. Op het strategische niveau, het hoogste, worden volgens deze auteurs per bedrijfsfunctie beleidsplannen geformuleerd. Zo ontstaat er een groep van een aantal beleidsplannen (financieel, produktie, etc.) die uiteenvallen in ‘masterplannen’. Dit zou met betrekking tot HRM inhouden dat er in het beleidsplan een lange termijn vraag naar menselijk kapitaal wordt beschreven, terwijl in de masterplannen zowel voor werving & selectie als voor trainingen de vereisten staan beschreven, waarmee de lange termijn doelen gerealiseerd kunnen worden. Op organisatie niveau vloeien volgens de auteurs uit de masterplannen coördinerende realisatieplannen voort, waarmee op middellange termijn aan de gestelde voorwaarden voldaan kan worden. Tenslotte worden er aan de hand van de realisatieplannen op operationeel niveau korte termijn plannen gemaakt die leiden tot concrete HRMacitiviteiten, zoals opleidingen, werving & selectie activiteiten etc. Een potentieel ‘gevaar’ van deze manier van werken, zoals dit door de auteurs gesignaleerd wordt, schuilt in onvoorziene veranderingen in de omgeving of de strategie, waarmee de lange termijn vraag naar menselijk kapitaal veranderd. Bergenhenegouwen et al.

11

(1992) zien in het gebruik van scenarioplanning een mogelijke manier om dit gevaar te ontwijken6. Schuler, Dowling en De Cieri (1993) wijzen erop dat het verschil tussen HRM en Strategisch HRM vooral ligt in het feit dat strategisch HRM organizationele effectiviteit als einddoel heeft7. Deze veronderstelling, die overigens door meerdere auteurs wordt gedaan (waaronder Boxall en Purcell, 2000), duidt er indirect op dat de auteurs de koppeling tussen strategie en HRM als een gevolg van veranderingen in de omgeving zien. Deze opinie is hoogstwaarschijnlijk toe te schrijven aan Schuler, die in een eerder artikel uit 1992 al had geschreven over deze kenmerking van het verschil tussen HRM en Strategisch HRM. Wat opvalt in deze benadering, is dat Schuler in de veronderstelling lijkt te zijn dat HRM in eerste instantie niet als strategisch werd beoordeelt. Hij is immers van mening dat HRM pas ‘strategisch’ van belang is geworden toen eind jaren 80 de concurrentie op de internationale markten verhevigde (Schuler, 1992). Een opinie die in het geheel afwijkt van de vorige beschrevenen is die van Kane en Palmer. Deze auteurs zien SHRM als een situatie die wordt bereikt door middel van een stappenplan (1995). In figuur 2.2 staat dit stappenplan geïllustreerd. Wat opvalt, is dat Kane en Palmer (1995) in tegenstelling tot bijvoorbeeld Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988), maar ook tot Bergenhenegouwen et al. (1992), er van uitgaan dat de HRM strategie niet onderhevig is aan interne en externe invloeden zoals de strategie van de organisatie dit, volgens het geïllustreerde stappenplan, wel is. Dit zou er op kunnen duiden dat Kane en Palmer (1995) van mening zijn dat eventuele invloeden al in de bedrijfsstrategie zijn meegenomen en daarom niet meer van toepassing zijn voor de HRM strategie. Hiermee zou de HRM strategie direct ondergeschikt zijn aan de bedrijfsstrategie waarmee men zich kan afvragen in hoeverre HRM door deze auteurs dan in zichzelf als strategisch wordt gezien, iets wat door auteurs als Bergenhenegouwen (1992) en Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) wel wordt gedaan.

6

Scenarioplanning was in 1988 geintroduceerd door de Geus, die stelde dat organisaties planning zouden kunnen gebruiken als leermethode. Volgens de Geus (1988) zouden organisaties kunnen leren door na te denken over verschillende scenario’s. De Geus was werkzaam bij Shell en heeft aan de basis gestaan van het denken over scenarioplanning. 7 Deze auteurs hebben getracht tot een raamwerk te komen voor Strategisch Internationaal HRM, maar leggen eerst de relatie tussen strategie en HRM op vervolgens op voort te bouwen. In de volgende paragraaf, waarin nadrukkelijk wordt ingegaan op de koppeling tussen strategie en HRM bij multinationals, zal uitgebreider ingegaan worden op de inhoud van deze publicatie.

12

Figuur 2.2: SHRM volgens Kane en Palmer (1995)

Met het gegeven dat Kane en Palmer (1995) de HRM strategie als een directe afgeleide van de bedrijfsstrategie zien, kan wellicht gesteld worden dat hun visie op veel punten overeenkomt met de eerder genoemde Torrington-Hall (1996), die van mening is dat HRM slechts reactief van aard is en dus niet werkelijk strategisch kan zijn. Gezien de titel van het artikel van Kane en Palmer (1995); “Strategic HRM or managing the employment relationship?”, waarin de vraag of HRM werkelijk strategisch is of slechts een andere benaming van ‘peoplemanagement’ is duidelijk naar voren komt, is de associatie met Torrington-Hall (1996) wellicht gerechtvaardigd. Een andere manier waarop de relatie tussen strategie en HRM wordt gelegd wordt gekenmerkt door de begrippen ‘fit’ en ‘flexibility’. Hoewel deze begrippen door vele auteurs zijdelings worden genoemd (Lengnick-Hall en Lengnick-Hall, 1988; Kane en Palmer, 1995; Boxall en Purcell, 2000) zijn het vooral Wright en Snell (1998) die er uitvoerig op ingaan. Deze auteurs hebben dan ook een artikel geschreven aan de hand waarvan de begrippen ‘fit’ en ‘flexibility’ duidelijk te verklaren zijn en waarmee de relatie tussen deze begrippen en strategisch HRM toegelicht kan worden.

13

Wright en Snell (1998) gebruiken een citaat van Nadler en Tushman om de term ‘fit’ te verduidelijken. Deze auteurs beschrevende term ‘fit’ in 1980 als volgt: “the degree to which the needs, demands, goals, objectives and/or structure of one component are consistent with the needs, demands, goals, objectives and/or structure of another component8” Wat aan dit citaat opvalt is dat ‘fit’ door deze auteurs (en dus ook door Nadler en Tushman) gezien wordt als een situatie van overeenstemming9. In het vervolg van deze definitie stellen Wright en Snell (1998) dat organisaties zeer waarschijnlijk effectiever handelen in een situatie waarin er sprake is van een ‘fit’ tussen bijvoorbeeld strategie en de praktijk of tussen verschillende afdelingen die samenwerken. Doordat deze auteurs het streven naar effectiviteit als één van de belangrijkste peilers zien van strategisch HRM sluiten ze zich daarmee aan bij Schuler, Dowling en De Cieri (1993). Een belangrijk punt dat dient te worden opgemerkt wanneer het begrip ‘fit’ beschreven wordt, is volgens Wright en Snell (1998) het gegeven dat ‘fit’ te allen tijde refereert aan een momentopname. Wanneer een behoefte, een handeling, een doelstelling of een structuur veranderd betekent deze verandering onmiddellijk een bedreiging voor de ‘fit’. Tevens geven de auteurs aan dat een goede ‘fit’ vereist dat aan een aantal voorwaarden voldaan wordt. Allereerst moet er volgens hen voldoende kennis aanwezig zijn van zowel de vaardigheden als het gedrag dat tot effectiviteit van implementatie van de strategie leidt. Tevens dient er kennis aanwezig te zijn van de HR activiteiten die dergelijke vaardigheden en gedrag als gevolg kennen en tenslotte dient er op een snelle en slagvaardige manier implementatie van de benodigde HR activiteiten te kunnen plaatsvinden. Deze voorwaarden doen Wright en Snell (1998) tot de conclusie komen dat het bereiken van ‘fit’ een intensieve en moeilijke taak is.

8

Nadler D. en M. Tushman. (1980). A Diagnostic model for organizational behaviour. In J.R. Hackman, E.E. Lawler en L.W. Porter; Perspectives on behaviour in organizations, pp. 83-100. New York, McGraw-Hill. 9 Dit maakt de stap naar Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) een zeer kleine. Zij hebben met het model waartoe zij komen (weergegeven als figuur 2.1 eerder in dit hoofdstuk) een soortgelijke situatie van overeenstemming beschreven, waarbij de twee componenten uit het bovenstaande citaat vertegenwoordigt worden door de concurrentiestrategie en de HR strategie. Hiermee wordt duidelijk dat Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) in hun studie vanuit dezelfde gedachte hebben gewerkt als Wright en Snell (1998) dat tien jaar later deden.

14

De term ‘flexibility’ kan volgens Wright en Snell (1998) het best gezien worden als de vaardigheid van een onderneming om huidige werkwijzes aan te passen aan veranderingen om de omgeving die hier, met het oog op de doelstellingen van de onderneming, om vragen. Deze definitie maakt ‘flexibility’ tot een eigenschap die slechts tot zijn recht komt wanneer veranderingen in de omgeving tijdig worden opgemerkt. Hiermee wordt ‘flexibility’ een continu proces dat te allen tijde bewaakt dient te worden om effectief te kunnen zijn (Sanchez, 1995; Wright en Snell, 1998). Waar veel auteurs (waaronder Miles en Snow, 1978; Lengnick-Hall en Lengnick-Hall, 1988) de begrippen ‘fit’ en ‘flexibility’ zien als elkaars tegenovergestelden, twee uitersten van een continuüm, zijn Wright en Snell (1998) van mening dat juist het verschil in tijdsspan wat geldt voor beiden begrippen (een momentopname tegenover een continue proces) zorgt voor een situatie waarin het streven naar ‘fit’ en ‘flexibility’ elkaar kunnen aanvullen. Deze gedachtegang hebben Wright en Snell samengevat en schematisch weergegeven in een figuur die op de volgende pagina is weergegeven als figuur 2.3 In dit figuur is het pad weergegeven dat een onderneming volgens deze auteurs aflegt, of kan afleggen, startende met een missie en ‘eindigend’ bij een bepaalde prestatie of een eindresultaat. Hieruit spreekt opnieuw de achterliggende gedachte dat Strategisch HRM tot doel heeft tot organizationele effectiviteit te leiden. Aan het begin van het schema, daar waar vanuit de gestelde doelen tot een strategische keuze wordt gekomen, is door Wright en Snell (1998) gebruikt gemaakt van de theorie van Ansoff (1984), die stelde dat de formulering van stategie allereerst een definitie van de missie en doelen inhoudt, waarna vervolgens gekeken dient te worden naar de interne zwaktes en sterktepunten en de externe kansen en bedreigingen (de klassieke SWOT-analyse). Vervolgens geven Wright en Snell aan dat gelijktijdig, via twee wegen, getracht kan worden te komen tot een zo goed mogelijk resultaat, namelijk door te streven naar zowel ‘fit’ als ‘flexibility’. Zonder teveel in te gaan op de details van het proces dat Wright en Snell (1998) in kaart hebben gebracht, kan wel gesteld worden dat de visie dat ‘fit’ en ‘flexibility’ elkaar aanvullen duidelijk uit het schema is af te leiden.

15

Figuur 2.3: Strategisch HRM met behulp van ‘fit’ en ‘flexibility’ volgens Wright en Snell (1998)

16

Wright en Snell (1998) komen tot de conclusie dat de kracht van het model dat zij weergeven, en waarin ‘fit’ en ‘flexibility’ elkaar dus aanvullen, ligt in de gecompliceerdheid en de lastigheid om de situatie zoals deze beschreven is te laten ontstaan in de praktijk. Uitgaande van de eerder aangehaald ‘resource-based view’, voornamelijk vertolkt door Barney (1991), wordt langdurend concurrentievoordeel alleen behaald wanneer er sprake is van middelen of competenties die waardevol, schaars, moeilijk te imiteren en niet te vervangen zijn. Gezien de ‘moeilijkheidsgraad’ van het implementeren en komen tot een situatie zoals die weergegeven in figuur 2.3 lijkt deze conclusie van Wright en Snell (1998) gerechtvaardigd10. De laatste benadering van Strategisch HRM die in deze scriptie besproken zal worden is die van Boxall en Purcell (2000). Deze auteurs zijn vanuit een omvangrijke studie gekomen tot de conclusie dat HR strategie, en indirect dus de mate waarin sprake is strategisch HRM, in sterke mate beïnvloedt wordt door contingentiefactoren, waarbij voornamelijk de nationale, sectoriele en organizationele factoren als verantwoordelijke aangewezen kunnen worden. Doordat ook Boxall en Purcell (2000) redeneren vanuit de gedachte dat strategisch HRM als doel heeft tot organizationele effectiviteit te leiden, kunnen zij geschaard worden bij de groep auteurs waaronder ook Schuler, Dowling en De Cieri (1993) en Wright en Snell (1998) vallen. Deze auteurs sluiten zich tevens impliciet aan bij het model van Wright en Snell (figuur 2.3) door te stellen dat ‘best fit’ en ‘best practice’ (zoals zij de begrippen ‘fit’ en ‘flexibility’ aanduiden) niet alleen los van elkaar plaats hoeven te vinden en in een ideale situatie zelfs aanvullend werken. Wanneer de verschillende benaderingen van de koppelingen tussen Strategie en HRM, zoals ze in deze paragraaf behandelt zijn naast elkaar worden gezet, valt op dat er grofweg drie benaderingen te onderscheiden zijn. Ten eerste is er de benadering van Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988), die stellen dat SHRM wordt vormgegeven door een situatie waarin de uitkomst van de concurrentiestrategie en de HR strategie elkaar aanvullen en complementeren. Ten tweede is er de stroming waartoe Bergenhenegouwen et al.(1992) en ook Kane en Palmer (1995) gerekend kunnen worden. Deze auteurs zien HRM min of meer 10

In tegenstelling tot bijv. Wright en Snell (1998) en Schuler et al.(1993) zijn er ook auteurs, waaronder Richard en Johnson (2001) die van mening zijn dat SHRM slechts onder bepaalde voorwaarden leidt tot verhoogde effectiviteit van de organisatie. Richard en Johnson (2001) komen tot de conclusie dat er geen sprake is van een positieve relatie tussen SHRM effectiviteit en organizationele effectiviteit, maar wijten eventuele verhoogde prestaties bij gebruik van SHRM aan de intensiteit van het kapitaal. Hoewel zij wel aangeven dat meer onderzoek nodig is om tot een beter begrip te komen van HR effectiviteit geeft de kritiek die deze auteurs leveren wel aan dat de koppeling van het succes van SHRM aan de ‘resource-based view’ slechts een opinie en geen zekerheid is.

17

als een middel om de strategie, structuur en middelen met elkaar in lijn te brengen. Hierbij kan de vraag gesteld worden of er bij deze invulling wel echt sprake is van ‘strategisch HRM’ en met deze betiteling valt ook de mening van Torrington en Hall (1996) bij deze groep te noemen. Deze auteurs stellen dat HRM in essentie slechts reactief van aard is en dus niet strategisch (dit volgens deze auteurs namelijk altijd proactief). Een derde en laatste gevonden benadering is die van Schuler, Dowling en De Cieri (1993), in het verlengde waarvan ook Wright en Snell (1998)11 en Boxall en Purcell (2000) te noemen zijn. Deze ‘stroming’ heeft als uitgangspunt dat strategisch HRM organizationele effectiviteit tot einddoel heeft, en beroept zich hiertoe op de begrippen ‘fit’ en ‘flexibility’. Bij een consensus van deze twee begrippen en bijbehorende benaderingen is de kans op effectiviteit volgens deze groep auteurs zo groot mogelijk.

2.2. Strategie en HRM bij Multinationals Voortbordurend op wat in de vorige paragraaf is behandeld zal in deze paragraaf gekeken worden naar de manieren waarop de koppeling tussen strategie en HRM wordt gemaakt wanneer het internationale aspect een rol speelt. In de vorige paragraaf is uiteindelijk gekomen tot drie brede stromingen waarin de benaderingen van strategie en HRM ingedeeld zijn. In deze paragraaf zal getracht worden deze stromingen nader te benoemen en wellicht uit te breiden.

2.2.1. Strategie en HRM Internationaal

De in paragraaf 2.1 al genoemde theorie van Schuler, Dowling en De Cieri (1993) richt zich met betrekking op het strategische aspect vooral op de relatie met de effectiviteit van de organisatie. Wanneer het internationale aspect betrokken wordt in deze relatie trekken de auteurs deze gedachtegang door en komen tot de conclusie dat Strategisch International Human Resource Management (voortaan afgekort als SIHRM) valt te definiëren als HR onderwerpen, functies en activiteiten die voortkomen uit strategische activiteiten van

11

Wright en Snell hebben in 2001 samen met Dunford nog een artikel gepubliceerd waarin ze ingaan op de invloed van de ‘resource-based view’ op de ontwikkeling van SHRM. Uit dit artikel blijkt opnieuw dat deze auteurs, redenerend vanuit de ‘resource-based view’ uiteindelijke effectiviteit van de organisatie als ultiem doel van SHRM zien (2001).

18

multinationals en die tevens impact hebben op de internationale doelen van deze ondernemingen. Deze definitie lijkt slechts een uitbreiding van de visie op SHRM, waarbij alleen het wordt ‘internationaal’ is toegevoegd, maar de auteurs (1993) noemen tevens een tweetal aspecten, welke zij ‘SIHRM aandachtspunten’ noemen, die van groot belang worden wanneer de focus van SHRM naar de internationale variant wordt verlegd. Het eerste aspect dat Schuler et al. (1993) noemen is de relatie tussen de verschillende bedrijfsonderdelen (business units), veelal verspreid over verschillende landen (er wordt immers vanuit een multinational geredeneerd). Volgens deze auteurs is voor iedere multinational het differentiëren en/of integreren van bedrijfsonderdelen een centraal en strategisch getint discussiepunt. Wanneer dit betrokken wordt op een situatie waarin de bedrijfsonderdelen verspreid zijn over verschillende landen ontstaat volgens Schuler et al.(1993) een strategisch aandachtspunt dat niet ter sprake is wanneer HRM strategisch wordt benaderd in een situatie die zich slechts op één land concentreert. Er is volgens deze auteurs namelijk sprake van een complicatie doordat een multinational te maken krijgt met een situatie waarin niet alle bedrijfsonderdelen rechtstreeks kunnen worden aangestuurd. Men kan zich afvragen of het punt dat Schuler, Dowling en De Cieri (1993) maken alleen opgaat voor multinationals. Er kan immers sprake zijn van een onderneming, opererend in een groot land als de Verenigde Staten of Rusland, waarbij door grote afstandsverschillen dezelfde problemen ontstaan wat betreft een gebrek aan directe aansturing van de bedrijfsonderdelen. Het tweede aandachtspunt dat volgens Schuler et al.(1993) voor een multinational van belang is, richt zich op de interne operaties van de verschillende bedrijfsonderdelen. Naast het samenwerken (waar het eerstgenoemde punt zich min of meer op richtte), dient elk bedrijfsonderdelen volgens hen te werken binnen zijn eigen omgeving, met de bijbehorende wetten, culturen, economie en maatschappij. Doordat de uiteindelijke taak van de bedrijfsonderdelen volgens deze auteurs is om zo goed mogelijk bij te dragen aan de effectiviteit van de onderneming als geheel, ontstaat er volgens hen ook hier een strategisch aandachtspunt. Een bedrijfsonderdeel dient effectief te zijn, zowel in de eigen omgeving met haar specifieke kenmerken als in de situatie van de multinational, waarbij wellicht van een geheel andere omgeving en kenmerken sprake is.

19

Schuler, Dowling en De Cieri (1993) geven aan dat het deze twee aandachtspunten zijn die het voornaamste verschil vormen tussen SHRM en SIHRM. Opvallend aan deze stelling is, dat ook hier de begrippen ‘fit’ en ‘flexibility’ te noemen zijn. In het geval van ‘fit’ kan er in de situatie van een multinational gesproken worden van het streven om de verschillende bedrijfsonderdelen te allen tijde zo effectief mogelijk aan elkaar te relateren, met als einddoel opnieuw de effectiviteit van multinational te optimaliseren. ‘Flexibility’ kan in het geval van de multinational betrokken worden op de bedrijfsonderdelen. Deze units streven in het geval van SIHRM naar een situatie waarin ze binnen twee hoogstwaarschijnlijk verschillende omgevingen zo effectief mogelijk opereren. Hierbij is, net als het begrip ‘flexibility’ zoals van toepassing op SHRM, opnieuw sprake van een continue proces waarbij in dit geval zo goed mogelijk inspringen op veranderingen binnen één of beiden omgevingen centraal staat. Taylor, Beechler en Napier (1996) borduren voort op hetgeen door Schuler et al. (1993) gesteld werd en hierboven beschreven is. Als uitgangspunt hanteren zij de dezelfde definitie van SIHRM en tevens zij deze auteurs van mening dat de begrippen ‘fit’ en ‘flexibility’ ook van toepassing zijn op deze internationale variant van SHRM. Het stuk van Taylor, Beechler en Napier (1996) is echter interessant en bruikbaar omdat zij komen tot een model voor SIHRM wat min of meer een uitbreiding en verdieping is van het model van Schuler et al. (1993). Deze figuur, figuur 2.4, is op de volgende pagina weergegeven en bestaat zoals te zien valt uit een drietal segmenten. Deze segmenten symboliseren drie verschillende als hiërarchisch te betitelen niveaus binnen multinationals, namelijk het niveau van de moederonderneming, dat van de bedrijfsonderdelen en die van de werknemers binnen deze bedrijfsonderdelen. Hiermee onderscheiden Taylor, Beechler en Napier (1996) zich van eerder genoemde auteurs, in het bijzonder door de toevoeging van het ‘werknemersniveau’.

20

Figuur 2.4: Strategisch Internationaal HRM (SIHRM) volgens Taylor, Beechler en Napier (1996)

21

Met het creëren van dit model voor SIHRM denken Taylor, Beechler en Napier (1996) volgens eigen zeggen op drie manieren te hebben meegewerkt aan de ontwikkeling van het denken over SIHRM. Allereerst stellen de auteurs dat ze een belangrijke rol zien voor de ‘HRM-kwaliteiten’ van het hoofdkantoor en de perceptie hiervan van het topmanagement. Dit beïnvloedt volgens deze auteurs namelijk in sterke mate de manier waarop de HRM activiteiten vanuit het hoofdkantoor worden overgedragen aan de verschillende bedrijfsonderdelen. Doordat deze kwaliteiten volgens de auteurs zeer specifiek zijn vormen ze een middel waarmee, gebaseerd op de ‘resource-based view’ een potentiële bron van een concurrentievoordeel. Met het leggen van de relatie met de ‘resource-based view’ sluiten Taylor, Beechler en Napier (1996) zich min of meer definitief aan bij de stroming van o.a. Schuler et al.(1993) die in paragraaf 2.1 is benoemd. Het tweede aspect waarmee Taylor, Beechler en Napier (1996) stellen dat ze zich differentiëren is, is de identificatie van de cruciale rol die het topmanagement speelt bij het opsporen en overbrengen van ‘HRM-kwaliteiten’. De overdracht van deze kennis naar bedrijfsonderdelen bepaalt volgens deze auteurs in belangrijke mate het succes van de strategische omgang met HRM. De laatste manier waarop deze auteurs zich volgens eigen zeggen onderscheiden is door een uitgesproken rol te benoemen voor werknemers en groepen werknemers binnen de multinational. Vanuit de gedacht dat middelen schaars zijn (geredeneerd vanuit de ‘resourcebased view’) is het volgens deze auteurs voor de multinational zeer belangrijk om te bepalen waar middelen ingezet worden. Hiertoe dient volgens Taylor et al.(1998) een grondige analyse gemaakt te worden van de overeenkomsten van de ‘HRM-overtuigingen’ van werknemers en de mate waarin deze aansluiten bij het geplande beleid. Deze laatste stelling maakt het werk van Taylor, Beechler en Napier (1996) tot een vernieuwend stuk en toonaangevend stuk tot op de dag van vandaag. In een recente publicatie beargumenteerd Scullion (2005) dat Internationaal HRM zich op twee punten onderscheidt van HRM zoals het plaatsvindt in andere ondernemingen. Allereerst stelt Scullion (2005) dat multinationals te maken hebben met verschillende culturen, waardoor HRM activiteiten anders zijn (ze moeten immers afgesteld worden op de cultuur) dan bij andere ondernemingen. IHRM is volgens Scullion (2005) tevens verschillend van HRM doordat het, naast te verschillende culturen, ook te maken krijgt met verschillende soorten

22

mensen binnen deze verschillende culturen. Men zou dus kunnen stellen dat het tweede door Scullion genoemde verschil een uitbreiding of complicatie is van het eerstgenoemde verschil. Hoewel de twee verschillen op die Scullion (2005) noemt op het eerste oog zeer eenvoudig zijn en makkelijk te identificeren zijn, kan men tegelijkertijd stellen dat de essentie van het verschil erdoor benoemt lijkt. Het is dan ook hierom dat de argumentatie van Scullion is meegenomen in de discussie. In navolging van de eerder genoemde Taylor et al. (1996), stellen ook Novicevic en Harvey (2001) dat het topmanagement een kritieke rol speelt in het succes van SIHRM (door Novicevic en Harvey aangeduid als SGHRM, strategic global human resource management), hoewel deze auteurs zich voornamelijk richten op het strategisch leiderschap van het management. Zij concluderen dan ook dat SGHRM alleen succesvol kan zijn en kan leiden tot effectieve ondernemingen als in de éénentwintigste eeuw HR leiderschap centraal staat. Dit alles is nodig om ervoor te zorgen dat verschillen in cultuur en omgeving niet leiden tot verschillen onder de bedrijfsonderdelen die leiden tot gebrek aan efficiëntie en effectiviteit. Opvallend aan de conclusies van Novicevic en Harvey (2001), is vooral dat zij op het eerste oog erg veel overeen lijken te komen met Taylor, Beechler en Napier (1996) maar uiteindelijk veel eenzijdiger hun analyse gedaan hebben. Doordat zij zich voornamelijk op de rol van de HR-functie binnen multinational hebben ze zich zijdelings gericht op effectiviteit van de multinational en veel nadrukkelijker gekeken naar de manier waarop HRM nadrukkelijker aanwezig kan zijn. Hiermee lijken deze auteurs vooral een antwoord te zoeken op de kritische vragen die door o.a. Torrington en Hall (1996) gezet zijn bij de strategische identiteit van HRM. Doordat Novicevic en Harvey (2001) zich nadrukkelijk hebben bezig gehouden met de positie van HRM binnen de multinational zijn hun conclusies niet zozeer van belang in de discussie die gaande is omtrent het bijdragen aan effectiviteit van de HR-functie, maar is het artikel dat zij geschreven hebben eigenlijk een start geweest van een nieuwere uitgebreidere discussie omtrent corporate strategy en de elementen die daarbinnen een rol spelen.

2.2.2 Strategie en IHRM: drie of vier stromingen? Wanneer men de literatuur die handelt over de koppeling tussen (I)HRM en strategie naast elkaar zet, zoals dat in dit hoofdstuk gedaan is, valt op dat er sprake is van een viertal manieren waarop deze wordt gemaakt. 23

Allereerst is er de manier van Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988). Zij stellen dat de concurrentiestrategie en HR strategie elkaar, als gevolg van een wisselwerking, dienen aan te vullen. Beide strategieën komen voort uit zowel externe als interne factoren die invloed uitoefenen. Wanneer men de conclusies van Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) naast die van bijv. Schuler, Dowling en De Cieri (1988) legt, lijkt het erop alsof de wisselwerking en aanvulling van de concurrentiestrategie en HR strategie waar de eerstgenoemden over spraken, slechts een andere benaming is van het streven naar ‘fit’ en ‘flexibility’ waar Schuler et al. (1993) over spreken. Er is dus min of meer sprake van twee conclusies die wellicht op hetzelfde uitkomen maar het anders omschrijven12. De tweede manier waarop de koppeling tussen (I)HRM en strategie wordt gelegd is de hierboven al aangehaalde manier die Schuler et al.(1993) hanteren, maar ook auteurs als Wright en Snell (1998) en Boxall en Purcell (2000) benaderen de koppeling op zeer vergelijkbare wijzen. ‘fit’ en ‘flexibility’ zijn centraal staande begrippen in deze benadering en alles staat hierbij in het teken van organizationele effectiviteit, het einddoel van S(I)HRM. Een derde manier waarop de koppeling gemaakt wordt, is de manier waarop Taylor, Beechler en Napier (1996), maar ook Novicevic en Harvey (2001) dit plegen te doen. Deze auteurs trachten, wellicht vanuit de drang om HRM een zo volwaardig mogelijke status te geven, de koppeling te maken door te wijzen op de eisen die internationaal opereren stelt aan het topmanagement en het personeelsbeleid. Hoewel hierbij effectiviteit van de organisatie niet direct aan de orde lijkt te zijn, ligt dit streven wel duidelijk in dezelfde lijn als de redenering van deze auteurs13. Doordat de focus van deze auteurs echter vooral op het coördineren en begeleiden vanuit het topmanagement ligt, is er voor gekozen deze visie als een aparte stroming te benoemen. De vierde en laatste manier waarop in de literatuur getracht is de koppeling tussen Strategie en HRM te leggen, is door HRM ondergeschikt te maken aan de strategie. Bergenhenegouwen et al.(1992) en Kane en Palmer (1995) zijn hier de voornaamste voorstanders van. Dit heeft er onder andere toe geleidt dat Torrington en Hall (1996) zich openlijk afvragen of HRM wel echt strategisch kan zijn als het vooral reactief is zoals de twee

12

Doordat er niet genoeg andere bronnen van de genoemde auteurs zijn gebruikt in de literatuurstudie, is besloten om de werkelijke uitkomst van deze vraag in het midden te laten. Op deze manier is geprobeerd de authenticiteit van beide stukken zo hoog mogelijk te houden. In het vervolg van de scriptie zullen beide visies dan ook als verschillende worden behandeld. 13 Door zowel Taylor et al. (1996) als Novicevic en Harvey (2001) wordt immers gesproken over het zo effectief mogelijk managen van de organisatie, waarvan met zekerheid kan worden aangenomen dat dit, ook in de ogen van de auteurs, leidt tot organizationale effectiviteit.

24

hiervoor genoemde auteurs zich afvragen. Deze stroming kan dan ook gezien worden als een zeer kritische die zich vooral richt op de vraag op HRM werkelijk strategisch is.

25

Hoofdstuk 3: Theoretisch S(I)HRM en ‘corporate strategy’ Om uiteindelijk tot een goed beeld te kunnen komen van de rol die HRM kan spelen binnen de ‘corporate stategy’ van multinationals, is het na uitwerking van de begrippen SHRM en SIHRM van belang om ook tot een helder beeld van het begrip ‘corporate strategy’ te komen. In dit hoofdstuk zal allereerst getracht worden om op basis van Porter (1987) en Goold en Campbell (1995) tot een dergelijk beeld van ‘corporate strategy’ te komen, waarna in de tweede paragraaf een poging zal worden gedaan om de in hoofdstuk twee gevonden stromingen te koppelen aan de uitwerking van het begrip ‘corporate strategy’ zoals dit in paragraaf één van dit hoofdstuk gebeurt.

3.1. ‘Corporate Strategy’ In deze paragraaf komen, zoals eerder gesteld, de uitwerkingen van het begrip ‘corporate strategy’ van Porter (1987) en Goold en Campbell (1995) aan de orde. Hierbij zal getracht worden om tevens aandacht te besteden aan de manier waarop volgens deze auteur een dergelijke strategie dient te ontstaan. De achterliggende reden hiervoor is dat wanneer ook de weg naar de strategie duidelijk is, meer potentiële raakvlakken met de theorieën omtrent SHRM en SIHRM ontstaan. 3.1.1 Porter (1987) Porter (1987) stelt dat de ‘corporate strategy’ van een onderneming valt samen te vatten als het antwoord op een tweetal vragen; “In welke markten dient de onderneming te acteren?” en “Op welke manier dienen deze bedrijfsonderdelen, acterend op verschillende markten, aangestuurd te worden?”. Hierbij geeft deze auteur tevens aan dat een passende ‘corporate strategy’ uiteindelijk leidt tot een situatie waarin het geheel (de onderneming inclusief hoofdkantoor) meer waard is dan de som van de losse bedrijfsonderdelen. Gebaseerd op een studie van 33 ondernemingen die zich hebben uitgebreid en op verschillende manieren nieuwe bedrijfsonderdelen hebben gekocht of gestart, komt Porter (1987) tot de conclusie dat ondernemingen niet tot een analyse komen die grondig genoeg is, en op deze manier niet tijdig signaleren of een stap als diversificatie een logische en passende is. Hieruit maakt hij op dat het veld van ‘corporate strategy’ nog niet voldoende volwassen is en nog niet juist wordt behandeld.

26

Om tot een ‘duidelijk’ beeld van het begrip ‘corporate strategy’ te komen noemt Porter (1987) vuistregels die volgens hem altijd opgaan en die erkent dienen te worden bij het topmanagement alvorens tot een succesvolle strategie gekomen kan worden. Allereerst stelt hij dat de concurrentieslag plaatsvindt op het niveau van de ‘business units’ en dat een goede strategie er dus op gericht moet zijn om ieder onderdeel van het bedrijf zo goed mogelijk te kunnen laten acteren in haar markt. ‘Corporate strategy’ dient volgens Porter (1987) dan ook voor te komen uit concurrentiestrategieën van de bedrijfsonderdelen en aan deze bundeling van strategieën zou volgens hem door het hoofdkantoor extra waarde toegevoegd moeten worden. De tweede vuistregel van Porter (1987) houdt in dat volgens hem aandeelhouders zelf makkelijker en goedkoper kunnen diversificeren dan de onderneming en diversificatie dan ook alleen nut heeft, wanneer het meer rendement oplevert dan diversificatie van de beleggingsportfolio van de aandeelhouder. Gebaseerd op zijn bevindingen bij de verschillende bestudeerde ondernemingen en zijn vuistregels komt Porter (1987) tot vier concepten die volgens hem aan de basis kunnen liggen van een effectieve ‘corporate strategy’; portfolio management, herstructurering, capaciteitenoverdracht en het delen van activiteiten. Volgens Porter (1987) kan portfoliomanagement bijdrage aan een effectieve strategie wanneer het hoofdkantoor de waarde van het in verband brengen van verschillende onderdelen erkent en tevens de identiteit van de onderneming als graadmeter gebruikt tijdens het doen van acquisities. Op deze manier wordt volgens Porter (1987) de identiteit van de onderneming gewaarborgd en is samenwerking tussen de onderdelen eenvoudiger tot stand te brengen. Herstructurering is volgens deze auteur van kritieke waarde voor het succes van de strategie omdat het topmanagement nieuwe bedrijfsonderdelen dient in te passen in de onderneming. Dit kan onder meer gebeuren aan de hand van technologische vernieuwing of verandering van het managementteam van de unit. Wanneer de relaties tussen de verschillende bedrijfsonderdelen duidelijk zijn en hier effectief mee wordt omgegaan, kan volgens Porter (1987) capaciteitenoverdracht een volgende manier zijn waarop de effectiviteit van de strategie verhoogd wordt. Doordat de verschillende units ‘best practices’ uitwisselen, gebaseerd op zowel ervaring als kennis, kunnen deze units komen tot een grotere effectiviteit. Dit leidt volgens Porter (1987) op zijn beurt tot een succesvollere invulling van de ‘corporate strategy’.

27

Het vierde en laatste concept dat Porter (1987) noemt is het delen van activiteiten. Wanneer verschillende afdelingen activiteiten kunnen delen, levert dit volgens hem vooral kostenvoordelen maar ook differentiatievoordelen op. Hierbij kan gedacht worden aan verschillende afdelingen die gebruik maken van één marketing of verkoopafdeling. Porter (1987) wijst er hierbij wel op dat met het delen van activiteiten ook kosten meekomen, bijvoorbeeld als gevolg van het coördinatievraagstuk dat ontstaat. Om waarde toe te kunnen voegen moeten de baten van in dit geval een samenwerking deze kosten overschrijden. Uiteindelijk komt een succesvolle ‘corporate strategy’ volgens Porter (1987) tot stand doordat het hoofdkantoor na een analyse van de relaties tussen de verschillende onderdelen komt tot een heldere strategie of stappenplan dat gebaseerd op de identiteit van de onderneming behaald dient te worden door middel van een effectieve combinatie van portfoliomanagement, herstructureringen, capaciteitenoverdracht en het delen van activiteiten. 3.1.2. Goold en Campbell (1995) Vanuit de gedachte dat de moederonderneming slechts een schakel is tussen de ‘business units’ en de investeerders (aandeelhouders), komen Goold en Campbell (1995) net als Porter (1987) tot de conclusie dat de moederonderneming meer door middel van de ‘corporate strategy’ meer waarde dient toe te voegen dan de investeerder zelf kan bereiken door middel van diversificatie van zijn portfolio. Goold en Campbell (1995) zijn echter van mening dat de toegevoegde waarde door de moederonderneming gecreëerd wordt wanneer er sprake is van een ‘fit’ met de bedrijfsonderdelen. Van een dergelijke ‘fit’ is volgens hen sprake wanneer de competenties en middelen van de moederonderneming aansluiten bij de behoeften en kansen die spelen bij de ‘business unit’. Hoewel Porter (1987) de term ‘fit’ niet als zondanig noemt kan wel geconcludeerd worden dat de gedachtegang van deze verschillende auteurs wel op elkaar aansluit. Waar Porter (1987) spreekt van capaciteitenoverdracht spreken Goold en Campbell (1995) van een ‘parenting opportunity’ wanneer de moederonderneming beschikt over middelen en kennis die verbetering van de effectiviteit van de ‘business unit’ tot gevolg kunnen hebben. Goold en Campbell (1995) identificeren als het ware drie stappen door middel waarvan de mogelijke ‘fit’ beoordeelt kan worden tussen de ‘business unit’ en de moederonderneming. Allereerst stellen zij dat een analyse nodig is van de kritieke succesfactoren op het niveau van de unit. De gedachte hierachter is volgens Goold en

28

Campbell (1995) dat een moederonderneming pas waarde kan toevoegen als zij helder voor ogen heeft waar het succes van een unit op gestoeld is. De tweede stap hangen Goold en Campbell (1995) op aan het al eerder genoemde begrip ‘parenting opportunity’. Volgens deze auteurs kan er op verschillende manieren een beeld gekregen worden van dergelijke ‘kansen’, die ontstaan wanneer de moederonderneming de business unit met behulp van middelen of kennis aanvult. Zo kan er een analyse gedaan worden van de uitdagingen en kansen van de ‘business unit’, maar kan er ook een analyse gemaakt worden van de potentiële invloeden van de moederonderneming op de unit14 en is een laatste manier een analyse van concurrerende conglomeraten. De gedachte achter deze laatste analyse is dat veel informatie over concurrenten gevonden kan worden omdat de waarde van bepaalde informatie niet altijd wordt gezien door iedereen15. De derde en laatste stap die Goold en Campbell (1995) voorschrijven is een grondige analyse van de kenmerken van de moederonderneming om een beeld te krijgen van de ‘fit’ met de ‘business unit’. Hierbij kan volgens hen gedacht worden aan een analyse van overtuigingen van het topmanagement, procesanalyses en analyse van de managementsystemen, de mate van decentralisatie en de afkomst, ervaring en capaciteiten van het management binnen de moederonderneming. Gebaseerd op de drie beschreven stappen kan volgens Goold en Campbell (1995) het topmanagement vervolgens komen tot een antwoord op twee centrale en belangrijke vragen: “Heeft de moederonderneming eigenschappen die aansluiten bij de geïdentificeerde ‘parenting opportunities’ en zo ja, kunnen deze het potentieel uitbuiten?” en “Is er sprake van een ‘misfit’ tussen de eigenschappen van de moederonderneming en de kritieke succesfactoren voor de ‘business unit’ en wat zijn de eventuele gevolgen hiervan?”. Vanuit de gedachte dat een moederonderneming waarde dient toe te voegen aan de ‘business units’ in haar portfolio kan gesteld worden dat Goold en Campbell (1995), in het verlengde van Porter (1987), tot de conclusie komen dat ‘corporate strategy’ een formulering is van de manier waarop de moederonderneming waarde toevoegt aan haar ‘business units’ en de manier waarop zij dit beoogt te gaan doen.

14

Hoewel Goold en Campbell (1995) hier niet verder op ingaan kan hierbij gedacht worden aan marketinginvloeden (de waarde en eigenschappen van merknamen), maar ook aan wetsinvloeden (wanneer de unit in een ander land opereert als de moederonderneming en dus kosten ontstaan als gevolg van andere boekhoudstandaarden). 15 Hoewel Goold en Campbell (1995) ook op dit onderwerp niet verder ingaan, kunnen bij dit agument wellicht vraagtekens geplaatst worden. Buiten jaarverslagen in informatie van de website lijkt er tegenwoordig niet zomaar informatie verkregen te kunnen worden over de gang van zaken binnen ondernemingen.

29

3.2. ‘Corporate Strategy’ gekoppeld aan S(I)HRM uit de theorie Zoals in hoofdstuk twee beargumenteerd is, valt de benadering van SHRM en SIHRM in de literatuur samen te vatten in vier stromingen. In deze paragraaf zal getracht worden deze vier stromingen te koppelen aan de manier waarop Porter (1987) en Goold en Campbell (1995) in het verleden de term ‘corporate strategy’ hebben omschreven. Wanneer de conclusie van Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) naast de theorie van Porter (1987) en Goold en Campbell (1995) wordt gelegd valt op, dat in de ‘corporate strategy’ stukken nauwelijks wordt gehandeld over het begrip HRM. Doordat Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) zich niet richten op het vraagstuk van de moederonderneming en de organisatiestructuur ook niet meenemen in hun denken, zoals figuur 2.1 uitwijst, valt de theorie van deze auteurs niet of nauwelijks in lijn te brengen met de manier waarop Porter (1987) en Goold en Campbell (1995) over ‘corporate strategy’ schrijven. Wanneer de literatuur waarin wordt gehandeld over SHRM als gevolg van ‘fit’ en ‘flexibility’ (Schuler et al., 1993; Wright en Snell, 1998; Boxall en Purcell) valt allereerst op dat ook Goold en Campbell (1995) spreken van een ‘fit’. Waar de literatuur die SHRM behandelt spreekt van een ‘fit’ tussen de HR activiteiten en de wanneer doeleinden, behoeftes en processen overeenkomen spreken Goold en Campbell (1995) op een min of meer overeenkomende wijze over het streven naar een ‘fit’ tussen moederonderneming en ‘business unit’. Hieruit kan geconcludeerd worden, dat in tegenstelling tot Lengnick-Hall en LengnickHall (1998), de theorie van Schuler et al.(1993), maar vooral die van Wright en Snell (1998) wel in lijn valt te brengen met de theorie betreffende ‘corporate strategy’. Concreet zou dit kunnen inhouden dat in het geval van de ‘corporate strategy’ zoals Goold en Campbell (1995) deze beschrijven de derde stap, waarbij gestreef wordt naar het komen tot overeenkomsten in de overtuigingen, structuur, management systemen en processen tussen moederonderneming en ‘business unit’, de overeenstemming van HR activiteiten een belangrijk onderdeel uitmaakt van de derde stap. Tevens kan het personeelsbeleid van een moederonderneming op een dusdanige worden uitgevoerd, dat het tot een kostenreductie leidt voor een ‘business unit’ wanneer dit wordt uitbesteed aan een moederonderneming. Hiermee zou een ‘parenting opportunity’ ontstaan, zoals Goold en Campbell (1995) dit noemen. Wanneer dit voorbeeld van het personeelsbeleid in verband wordt gebracht met de theorie van Porter (1987) zou gesteld kunnen worden dat deze uitbesteding van het personeelsbeleid (of alleen de administratie) aan de moederonderneming een voorbeeld is van het delen van activiteiten, één van de vier concepten die deze auteur noemt als grondleggers van een effectieve ‘corporate 30

strategy’. Het streven naar een dergelijke effectieve strategie is tegelijkertijd een ander onderwerp op basis waarvan de theorie van Schuler et al.(1993), Wright en Snell (1998) en Boxall en Purcell (2000) in verband kan worden gebracht met die van Porter (1987) en Goold en Campbell (1995). Waar de auteurs die zich richten op SHRM organizationele effectiviteit als einddoel noemen (waarbij de waarde van het aandeel gemaximaliseerd wordt), spreken de laatstgenoemde auteurs vooral van het streven naar een effectieve ‘corporate strategy’, waarin de moederonderneming waarde toevoegt aan de bedrijfsonderdelen en zo tot een hogere ondernemingswaarde komt als de som van de losse bedrijfsonderdelen. De derde stroming binnen de SIHRM literatuur, vertegenwoordigt door Taylor, Beechler en Napier (1996) en Novicevic en Harvey (2001) noemen vooral de rol van het topmanagement als cruciaal tijdens het komen tot organizationele effectiviteit. Doordat Goold en Campbell (1995), wanneer het over het beoordelen van ‘fit’ gaat, spreken over de overtuigingen van het management en de management systemen die aanwezig zijn, is dit tevens een potentiële koppeling tussen de SHRM literatuur en de ‘corporate strategy’ theorie. Omdat Goold en Campbell (1995) niet verder ingaan op de rol van het management, in dit geval dat van de moederonderneming, kan hier verder weinig anders over gezegd worden dan dat er van een potentiële koppeling sprake is. Evenwel spreken Taylor et al.(1996) en Novicevic en Harvey (2001), net als de auteurs genoemde in de tweede geïdentificeerde stroming, over organizationele effectiviteit als einddoel, een onderwerp waarmee de tweede stroming aan de ‘corporate strategy’ gekoppeld lijkt te zijn. De vierde een laatste geïdentificeerde ‘SHRM stroming’ (Bergenhenegouwen et al., 1992; Kane en Palmer, 1995; Torrington en Hall, 1996) zet nadrukkelijk haar vraagtekens bij de strategische identiteit van HRM. Gezien het kritische karakter van het werk van de auteurs die binnen deze stroming vallen, zal het feit dat Goold en Campbell (1995) en Porter (1987) HRM niet noemen als zijnde van doorslaggevend belang worden geïnterpreteerd als een bevestiging van hun vermoeden dat HRM niet werkelijk strategisch is en slechts op een reactieve manier handelt, onderhevig aan de gevoerde strategie.

31

Hoofdstuk 4: Strategie en (I)HRM in de empirie In dit hoofdstuk staat de koppeling tussen strategie en HRM centraal zoals deze in de literatuur wordt gemaakt die de empirie als voornaamste bron heeft gebruikt. Hierbij zal met nadruk gelet worden op die literatuur waarin het gaat om HRM-beleid binnen multinationals. In de eerste paragraaf zal aan de hand van literatuur die zowel de theorie als empirie gebruikt heeft getracht worden om de essentiële verschillen tussen praktijk en theorie te duiden, waarna in de tweede paragraaf zal worden ingegaan op de literatuur waarin de koppeling tussen strategie en HRM in praktijksituaties op verschillende wijzen wordt besproken, waarbij vooral nadruk zal worden gelegd op de literatuur waarin nadrukkelijk is ingegaan op multinationals. 4.1 Strategie en (I)HRM, een synthese van praktijk en theorie? Uit literatuur waarin de praktijk bestudeert is destilleren Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) een viertal kenmerken van strategisch HRM binnen organisaties. Allereerst valt ze op dat HRM vooral op een reactieve manier wordt ingezet om strategische oplossingen aan te dragen, waarmee HRM niet zozeer een deel uitmaakt van het strategische perspectief maar vooral een raadsheer of oplosser wordt. In het verlengde hiervan constateren de auteurs dat in de praktijk vaak blijkt dat binnen organisaties de gedachtegang is dat de werknemer zich aan een strategie aanpast. Andersom constateren Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) dat er nauwelijks aanpassingen van de strategie gedaan worden naar aanleiding van de kenmerken van het menselijk kapitaal. De aanname die dus wordt gedaan, is dat de werknemer makkelijker te veranderen is dan de strategie. Er is sprake een eendimensionale relatie, terwijl volgens de auteurs alleen tweeledige beïnvloeding (tweerichtingsverkeer) leidt tot een optimale uitkomst. Het derde kenmerk dat de auteurs opvalt, is dat veel nadruk wordt gelegd op ‘product life cycles’, als bepalende factor in strategische beslissingen. Hierbij wordt veel ‘macht’ toegekend aan de buitenwereld en wordt de kracht die het management kan uitoefenen significant kleiner. Het lijkt dus alsof organisaties de eigen beslissingsvrijheid inperken door teveel invloed toe te schrijven aan externe krachten zoals de levenscyclus van producten of de conjunctuur. De vierde en laatste constatering van deze auteurs is dat veel SHRM modellen in de praktijk teveel nadruk leggen op de ‘fit’ van het HRM en strategische beleid, terwijl in periode van organisatorische verandering/transactie overeenkomstig beleid niet nodig of zelfs niet gewenst hoeft te zijn.

32

Hoewel Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) van mening zijn dat HRM in theorie zeer strategisch van aard is, doet de praktijk (de vier hierboven beschreven kenmerken) ze vermoeden dat er een verschil is tussen de plek die HRM in theorie en praktijk inneemt. In het verlengde van de bevindingen van Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988), constateren Kane en Palmer (1995) vanuit een onderzoek dat zij gedaan hebben dat HRM acitiviteiten in de praktijk vaak van dag tot dag veranderen, naar gelang de behoeften. Kane en Palmer (1995) stellen dat slechts drie van 27 door hun ondervraagde HR managers aangaven dat de geformuleerde HRM strategie, naar hun mening, terugkwam in de dagelijkse activiteiten. De waan van de dag lijkt volgens hen dan ook te regeren. Deze bevindingen doen Kane en Palmer (1995) concluderen dat, hoewel er vanuit de theorie sprake kan zijn van SHRM (zoals ook door hen weergegeven in figuur 2.2), HR activiteiten in de praktijk te zeer gediversifieerd zijn, naar gelang de lokale en/of dagelijkse behoeften, om te spreken van een vorm van HRM die werkelijk strategisch is. Hoewel Kane en Palmer (1995) van mening blijven dat HRM een rol kan spelen bij het bereiken van gestelde doelen (en dus wel degelijk van strategisch belang is), verwerpen zij dus impliciet de aanname dat het bereiken van deze doelen dient te gebeuren via een strategie waarin HRM nadrukkelijk aanwezig is. McKinlay en Starkey (1992) beargumenteren net als vele anderen dat HRM al sinds de jaren 80 van de vorige eeuw een strategische rol vertolkt. Zij onderschrijven dan ook dat de relatie tussen HRM en de concurrentiestrategie het belangrijkste aspect is waarop HRM verschilt van het voor de jaren 80 gehanteerde ‘peoplemanagement’. Deze auteurs hebben, om de relatie tussen strategie en HRM verder te illustreren een onderzoek gedaan naar de manier waarop HRM bij Ford wereldwijd gebruikt is om veranderingen in de ‘corporate strategy’ te ondersteunen. De eerste bevinding van McKinlay en Starkey (1992) is dat binnen Ford een zeer belangrijke rol heeft gespeeld in het veranderingsproces dat heeft plaatsgevonden toen Ford veranderingen doorvoerde in haar ‘corporate strategy’. Tevens stellen deze auteurs dat de manier waarop deze rol tot uiting is gekomen in Amerika en Europa zeer sterk van elkaar verschilt. De redenen die McKinlay en Starkey (1992) hiervoor aanvoeren zijn het verschil in persoonlijkheden en kwaliteiten van het aanwezige management (iets wat volgens de auteurs te wijten is aan het feit dat Ford in Amerika haar hoofdkantoor heeft en zodoende ook daar haar hoogste managementposities heeft gestationeerd), de verschillen in cultuur en de

33

verschillende reacties van de vakbonden in Amerika en Europa op initiatieven van het topmanagement. Deze bevindingen van McKinlay en Starkey (1992) wijzen op een belangrijk aspect dat ook door auteurs als Schuler et al. (1993) en Scullion (2005) genoemd wordt, namelijk de rol van verschillende culturen en binnen multinationals waarmee men dient om te gaan bij het uitoefenen van IHRM. In de literatuur die de praktijk als voornaamste bron heeft gebruikt, welke behandeld zal worden in de volgende paragraaf, zal dit onderwerp nadrukkelijker aan de orde komen. Wat opvallend is aan de visie van McKinlay en Starkey (1992), is dat zij spreken van een als symbiotisch te typeren relatie tussen strategie en HRM bij Ford, terwijl uit hun constateringen blijkt dat er vooral beïnvloeding is vanuit de strategie op de HRM activiteiten en niet of nauwelijks andersom. Men zou dus kunnen redeneren dat hoewel deze auteurs HRM doen voorkomen als interrelationeel met de strategie, het in werkelijkheid vooral onderhevig aan de strategie lijkt te zijn. 4.2 Strategie en (I)HRM in de praktijk

In deze paragraaf zal allereerst weergegeven hoe er vanuit de literatuur die is gestoeld op empirisch onderzoek wordt gekeken naar de koppeling tussen strategie en internationaal HRM. Vervolgens zal aan de hand van een kleine schets van de praktijksituatie bij Spencer Stuart, een Amerikaanse Executive Search Consultant, aan de hand van een interview en eigen ervaring van de auteur getracht worden om overeenkomsten te signaleren tussen hetgeen in de literatuur is weergegeven en hetgeen in de praktijk bij Spencer Stuart is gevonden. 4.2.1. De literatuur over strategie en (I)HRM in de praktijk Rosenzweig en Nohria (1994) hebben een onderzoek naar de HRM activiteiten binnen 249 in Amerika gesitueerde afdelingen van multinationals met hun hoofdkantoor buiten Amerika. De belangrijkste conclusie die zij trekken is dat HRM activiteiten zeer sterk gerelateerd blijken te zijn aan de lokale omgeving. Tevens concluderen deze auteurs dat er sprake is van grote onderlinge verschillende tussen de HRM activiteiten van afdelingen van Canadese, Japnse en Europese multinationals. Dit onderschrijft volgens deze auteurs de assumptie dat HRM activiteiten zeer onderhevig zijn aan de lokale omgeving, de overheersende cultuur in die omgeving en de nationaliteit (of wellicht cultuur) van de moederonderneming.

34

Wanneer de bevindingen van Rosenzweig en Nohria (1994), die zelf niet spreken over de relatie tussen strategie en IHRM16, in het licht van de discussie omtrent de al dan niet strategische identiteit van HRM worden gezet, kan het vermoeden uitgesproken worden dat in de praktijk HRM niet zozeer onderhevig is aan de ‘corporate strategy’, als wel aan de eigenschappen van de lokale omgeving. Hiermee kan gesteld worden dat HRM weliswaar van strategisch belang is, en zo ook wordt gewaardeerd, maar te gediversifieerd wordt uitgeoefend om het als zijnde strategisch te betitelen. De bevindingen van Rosenzweig en Nohria (1994) worden bevestigd door Verburg et al.(1999) die onderzoek hebben gedaan naar de verschillen in HRM activiteiten tussen industriële ondernemingen in China en Nederland. Zij concluderen dat zowel lokale als nationale cultuur van sterke invloed zijn op de HRM activiteiten en het personeelsbeleid in de twee verschillende landen. Hoewel het doel van Verburg et al.(1999) niet is geweest om een relatie tussen HRM en strategie weer te geven, zijn de bevindingen van deze auteurs wel zeer interessant in het licht van de discussie over de strategische identiteit van HRM. Uit de bevindingen van Verburg et al.(1999) kan namelijk met enige zekerheid worden geconcludeerd dat multinationals die gevestigd zijn in zowel Nederland als China, niet tot een vergelijkbaar personeelsbeleid kunnen komen in deze twee landen, daar culturele verschillen dit vooralsnog onmogelijk maken. Dit zorgt er op zijn beurt voor dat het strategisch inzetten van HRM moeilijk zal zijn omdat de praktijksituaties zeer sterk van elkaar verschillen en deze vanuit het topmanagement nauwelijks op waarde geschat kunnen worden Een opvallende bijdrage met betrekking tot IHRM en de koppeling met strategie is geleverd door Fey en Bjorkman (2001) en Becker en Huselid (1998). Deze auteurs concluderen beiden dat hoewel investeringen in HRM positief gerelateerd zijn aan de prestaties van ondernemingen, het koppelen van HRM aan de strategie niet leidt tot significante verbetering van de prestaties van ondernemingen. Bij de conclusies van Fey en Bjorkman (2001) dient aangemerkt te worden dat zij hun conclusies hebben gebaseerd op de resultaten van Russische bedrijfsonderdelen van westerse multinationals. Buiten het feit dat deze analyse dus slechts is gedaan in één land zorgt de

16

Doordat er in de literatuur relatief weinig stukken zijn gevonden waarin nadrukkelijk wordt gehandeld over de relatie tussen strategie en IHRM is tevens gebruik gemaakt van stukken die zich hebben gericht op de verschillen in HRM activiteiten en personeelsbeleid tussen verschillende landen en van andere onderzoeken die hieraan verwante onderwerpen hebben behandeld.

35

economische situatie van Rusland ten tijde van het onderzoek tevens voor redenen om kritisch te zijn tegenover de bevindingen van het onderzoek17. Een belangrijke bijdrage aan de discussie betreffende SHRM in de praktijk is geleverd door Budhwar (2000). Deze auteur heeft op basis van 93 vragenlijsten getracht een beeld te scheppen van de mate waarin HRM is geïntegreerd in de ‘corporate strategy’ en de mate waarin HRM verantwoordelijkheden zijn toebedeelt aan de managers op de werkvloer binnen productiebedrijven in het Verenigd Koninkrijk. Na aanleiding van de vragenlijsten zijn vervolgens diepte-interviews uitgevoerd door Budhwar (2000) om zijn bevindingen uit de vragenlijsten te testen. Budhwar (2000) concludeert dat in het Verenigd Koninkrijk HRM in een aantal bedrijven is geïntegreerd in de ‘corporate strategy’ en dat dit leidt tot beter gefundeerde strategieën en snellere identificatie van de behoeften met betrekking tot het menselijk kapitaal. De geïnterviewde managers geven volgens Budhwar (2000) tevens aan dat zij een verband zien tussen de mate waarin HRM geïntegreerd is in de ‘corporate strategy’ en de effectiviteit van de organisatie wat betreft het realiseren van haar doelen. Tevens stellen de geïnterviewden volgens deze auteur dat de allocatie van verantwoordelijkheden voor een deel in de richting van de werkvloer dient te gebeuren, daar de managers op deze plekken een beter beeld hebben van de ‘realiteit’, in dit geval het best samen te vatten als de dagelijkse gebeurtenissen en behoeften. Belangrijk is, om in aanmerking te nemen dat de studie van Budhwar (2000) zich heeft gericht op bedrijven binnen het Verenigd Koninkrijk, waardoor generalisatie naar de situatie bij een multinational niet mogelijk is. Men kan immers aannemen, op basis van de conclusies van eerder behandelde auteurs als Rosenzweig en Nohria (1994) en Verburg et al. (1999), dat multinationals te maken krijgen met verschillende omgevingen en culturen die leiden tot andere problematiek dan bedrijven die slechts binnen één land functioneren18. Hoewel de conclusies van Budhwar (2000) dus niet kunnen worden overgenomen voor multinationals geven ze wel een beeld van een situatie die kan ontstaan wanneer de problematiek omtrent het werken in verschillende omgevingen en culturen geminimaliseerd zou kunnen worden.

17

De periode waarin het onderzoek van Fey en Bjorkman (2001) heeft plaatsgevonden is 1999 en 2000 geweest, een periode waarin Rusland na de economische crisis als economie zeer hoge groeicijfers liet zien. Deze periode is dan ook niet representatief en verder onderzoek zal nodig zijn om de bevindingen van dit onderzoek te verifiëren. 18 Hoewel het Verenigd Koninkrijk bestaat uit meerdere landen is hier voor het gemak naar één land gerefereerd om verdere complicatie van het argument te voorkomen. Het onderzoek van Budhwar (2000) heeft zich tevens gericht op bedrijven met één vestiging waardoor het refereren naar één land waarheidsgetrouw is.

36

4.2.2 De koppeling tussen strategie en HRM bij Spencer Stuart

Voor de analyse van de praktijksituatie bij Spencer Stuart is gebruik gemaakt van een interview met mevr. Kelly Hinton (voortaan aangeduid als Hinton), ‘benefits specialist’ en ‘HRM director’ op het hoofdkantoor van Spencer Stuart in de Verenigde Staten, te Chicago. Dit interview is te vinden als bijlage 1 bij deze scriptie. Tevens is gebruik gemaakt van de ervaringen die de auteur van deze scriptie heeft opgedaan tijdens zijn werk voor Spencer Stuart als ‘practice analyst’ in de periode van februari tot en met oktober 2006. Zoals Hinton in het interview aangeeft is zij van mening dat binnen Spencer Stuart sprake is van een HRM strategie, welke wordt opgesteld en gekoesterd door het personeelscommittee dat zijn zitting heeft in de raad van directeuren. Hoewel er op dagelijks niveau dus geen sprake is van een toppositie HRM (zoals een ‘vice president’ of uitvoerend directeur HRM) is zij van mening dat dit hiaat wordt opgevuld door het werk dat wordt verricht door het personeelscommittee. Wat verder opvalt is, dat Hinton stelt dat sprake is van een ‘beginnend’ internationaal karakter van het HRM-beleid, wat naar voren komt uit projecten als het ‘diversity awareness’ project en het verplaatsen van menselijk kapitaal om gericht in te kunnen spelen om problemen met betrekking tot de bedrijfsvoering. Hoewel Spencer Stuart actief is in 27 landen, verspreid over zes continenten is er dus tot op heden geen sprake van een internationaal HRM-beleid geweest. Het HRM-beleid wordt tot nog toe voornamelijk geregisseerd door regionale managers of lokale managers. Men zou hieruit kunnen concluderen dat het personeelscommittee zich niet zozeer heeft gericht op het te voeren HRM-beleid, daar de verwachting kan worden uitgesproken dat dit anders opgemerkt zou moeten zijn door een persoon als Hinton (zeker gezien de plek die zij inneemt binnen Spencer Stuart). Wat tevens opvalt aan de antwoorden van Hinton, is dat zij stelt dat er wel degelijk sprake is van een relatie tussen het gevoerde HRM-beleid en de wens van Spencer Stuart om wereldwijd marktleider te blijven in de industrie waarin zij actief is. Hoewel zij niet duidelijk aangeeft waaruit ze dit opmaakt is ze wel van mening dat Spencer Stuart koploper is wat betreft het komen tot internationale standaarden en een internationaal personeelsbeleid. Hoewel slechts gebaseerd op everingen binnen een tijdspan van negen maanden kan ikzelf concluderen dat het verband tussen het streven van Spencer Stuart (wereldwijd marktleider blijven) en het gevoerde HRM-beleid niet zichtbaar tot uiting komt op de werkvloer. Hierbij

37

dient uiteraard in acht genomen te worden dat een dergelijke relatie ook niet per direct zichtbaar hoeft te zijn op de werkvloer. Tevens is er van de totstandkoming van internationale standaarden, met uitzondering van de door Hinton genoemde projecten (het gebruik van expatriates en de start van het ‘diversity-awareness project, waarbij wordt ingespeeld op etnische vraagstukken in relatie met antidiscriminatie wetgevingen) weinig tot niets te merken, iets dat duidelijk naar voren komt aan de zeer verschillende arbeidsvoorwaarden tussen bijvoorbeeld Londen, Chicago en Amsterdam. Zo is er in Amsterdam sprake van een gratis lunch (waarvoor geen inhouding op het salaris plaatsvindt) terwijl dit in Londen en Chicago niet het geval is en worden eindejaarsbonussen in Chicago slechts uitgekeerd aan werknemers die fulltime werken, terwijl in Londen en Amsterdam de lokale manager beslist over de hoogte van dergelijke bonussen. Zowel in primaire als secundaire arbeidsvoorwaarden lijken dus flinke verschillen te zitten tussen de verschillende kantoren in verschillende landen. Tevens wordt voor het werving- en selectieproces in een aantal landen gebruik gemaakt van tussenpersonen (detacheringbureaus) terwijl dit in een aantal andere landen niet het geval is. Met betrekking tot het gegeven dat Spencer Stuart een professionele organisatie is dient in aanmerking te worden genomen dat van een dergelijke organisatie te verwachten is dat zij andere kenmerken heeft dan bijvoorbeeld een industriële multinational waarin productie van tastbare producten centraal staat in plaats van dienstverlening. Wat betreft het gebrek aan duidelijkheid van de strategie binnen professionele organisaties stellen De Koning en Kostermans (1994) dat dit kenmerkend is. Zij wijten dit aan het gebrek aan hiërarchie binnen dergelijke organisatie waardoor volgens hen eerder sprake is van ‘emergent strategies’, strategieën die als een opeenvolging van handeling pas na verloop van tijd een duidelijk patroon laten zien19. De specifieke kenmerken van de situatie zoals deze zich bij Spencer Stuart voordoet vallen goed in lijn te brengen met de theorie van o.a. Rosenzweig en Nohria (1994) en Verburg (1999). Deze auteurs wijzen erop dat specifieke eigenschappen van de lokale omgeving er veelal toe leiden dat er geen internationaal maar lokaal HRM-beleid wordt gevoerd. In de situatie van Spencer Stuart lijkt dit ook het geval te zijn.

19

De Koning en Kostermans (1994) halen met betrekking tot het begrip ‘emergent strategies’ Mintzberg aan die deze strategievorm introduceerde in zijn boek ‘The strategy process’ dat hij samen met J.B. Quin schreef en publiceerde in 1991.

38

Hoofdstuk 5: S(I)HRM en ‘Corporate Strategy’ in de praktijk In dit hoofdstuk zal getracht worden om een koppeling te maken tussen de theorie over ‘corporate strategy’ van Porter (1987) en Goold en Campbell (1995) zoals in paragraaf 3.1 beschreven, te koppelen aan de literatuur over S(I)HRM die de praktijk heeft gebruikt als bron. Allereerst zal opnieuw de literatuur behandelt worden die zowel de theorie als praktijk gehanteerd heeft waarna vervolgens in de tweede paragraaf de uitsluitend empirische literatuur besproken zal worden in het licht van de ‘corporate strategy’. 5.1 Theorie, praktijk en ‘corporate strategy’ Lengnick-Hall en Lengnick-Hall (1988) geven met de vier kenmerken die zijn noemen (beschreven in paragraaf 4.1) impliciet aan dat de theoretische koppeling van HRM aan de strategie en de potentiële rol binnen de ‘corporate strategy’ in de praktijk niet het geval blijkt. In het licht van de theorieën van Porter (1987) en Goold en Campbell (1995) kan dan ook gesteld worden dat de koppeling van SHRM en ‘corporate strategy’ niet aan de orde is. Ook de conclusies van Kane en Palmer (1995), die stellen dat HRM in de praktijk plaatsvindt naar gelang de dagelijkse behoeften en gebeurtenissen, wijzen in de richting van een situatie waarin HRM geen deel uitmaakt van de ‘corporate strategy’. Veel eerder zien Kane en Palmer (1995) HRM als een middel waardoor uiteindelijk een strategie effectief nagestreefd kan worden. Wanneer deze gedachte wordt herleid naar hetgeen Goold en Campbell (1995) stellen met betrekking tot het analyseren van de kenmerken van de moederonderneming om zo tot een beeld te komen van een mogelijk ‘fit’ met de ‘business unit’, kan beargumenteerd worden dat de aanwezigheid van een HRM-beleid weliswaar van toegevoegde waarde kan zijn voor een ‘business unit’, maar dat ditzelfde beleid in zichzelf niet strategisch hoeft te zijn om waarde toe te voegen. In dit geval wordt er wel een analyse van de HRM ‘fit’ gemaakt tussen ‘business unit’ en moederonderneming maar blijft het hier bij en maakt HRM geen deel uit van de uiteindelijke strategie. Het is dus een afweging die een gevolg is van de strategie. McKinlay en Starkey (1992) stellen dat hoewel HRM in theorie een strategisch potentieel heeft, HRM activiteiten in de praktijk te onderhevig zijn aan lokale omgevingsfactoren om het als onderdeel van de ‘corporate strategy’ te zien. Binnen de literatuur die de empirie als bron heeft gebruikt is brede steun voor dit argument te vinden, steun die in de volgende paragraaf zal worden toegelicht. 39

5.2 De empirie en ‘corporate strategy’

Zoals in de vorige paragraaf al aangehaald wordt in de praktijk door veel auteurs een situatie gesignaleerd waarin HRM activiteiten dusdanig gediversifieerd naar de kenmerken van de lokale omgeving, dat van HRM op het niveau van de ‘corporate strategy’ geen sprake is (McKinlay en Starkey, 1992; Rosenzweig en Nohria, 1994; Verburg et al., 1999). Zo concluderen Verburg et al.(1999) dat de verschillen in HRM-beleid tussen China en Nederland zo groot zijn en voort komen uit dusdanig grote verschillen in cultuur en omgeving, dat het voor een multinational die opereert in beide landen niet mogelijk zou zijn om een IHRM-beleid te voeren. Er lijkt dus een groot verschil te zitten tussen de theoretische rol van HRM binnen de strategie van een onderneming en de plek die HRM in de praktijk inneemt. Een andere visie op de plek van HRM binnen multinationals wordt vertolkt door auteurs als Fey en Bjorkman (2001) en Becker en Huselid (1998). Deze auteurs stellen dat, hoewel er een positieve relatie bestaat tussen investeringen in HRM en de prestaties van een onderneming, deze relatie niet is vastgesteld voor het strategisch benaderen van HRM. Vanuit de theorie van Porter (1987) en Goold en Campbell (1995) zou dit kunnen duiden op een situatie waarin de moederonderneming geen waarde toevoegt aan de verschillende ‘business units, in dit geval door HRM als strategisch te benaderen en wellicht internationaal te coördineren. Een potentiële reden hiervoor wordt door Fey en Bjorkman (2001) en ook door Becker en Huselid (1998) niet genoemd, maar zou kun schuilen in de eerder genoemde waarnemingen van Rosenzweig en Norhia (1994) en Verburg et al.(1999). In dit geval zou HRM-beleid dat vanuit de moederonderneming gestuurd wordt, kunnen leiden tot afname van de prestaties van de ‘business units’ doordat het gevoerde HRM-beleid niet aansluit bij de behoeften van de unit en kenmerken van de lokale omgeving. Hoewel de koppeling tussen SIHRM en ‘corporate strategy’ in de literatuur als niet succesvol wordt bestempeld, lijkt er met betrekking tot de koppeling van SHRM en ‘corporate strategy’ wel sprake te kunnen zijn van een succesvolle integratie van HRM in de ‘corporate strategy’. Dit is althans de conclusie die Budhwar (2000) trekt. Hij stelt dat er, bij de door hem bestudeerde bedrijven in het Verenigd Koninkrijk, een verband is tussen de mate van integratie van HRM binnen de ‘corporate strategy’ en de effectiviteit van de bedrijven. In termen van Goold en Campbell (1995) houdt dit in dat de integratie van HRM binnen de ‘corporate strategy’ zorgt voor een ‘fit’ tussen moederonderneming en de ‘business unit’,

40

waardoor ‘parenting opportunities’ gerealiseerd kunnen worden. Hoewel deze studie van Budhwar (2000), zoals eerder al gesteld, zich alleen gericht heeft op bedrijven die slechts gevestigd zijn in één land, geeft dit wel aan dat wanneer de omgevingsfactoren min of meer gelijk zijn, integratie van HRM in de ‘corporate strategy’ mogelijk toch kan leiden tot een verhoogde effectiviteit van de ondernemingen.

41

Hoofdstuk 6: Conclusie en aanbevelingen Conclusie In deze scriptie is getracht de relatie tussen S(I)HRM en de ‘corporate strategy’ van multinationals te beschrijven aan de hand van de volgende centrale vraag: “Op welke manieren wordt HRM-beleid in de literatuur gezien als een onderdeel van de bedrijfsstrategie en op welke manieren is er, in het geval van multinationals, een koppeling te maken tussen deze gevonden HRM-benaderingen en het begrip ‘corporate strategy’?” Wanneer men een antwoord op deze vraag formuleert dient allereerst te worden vastgesteld dat het HRM-beleid zijn koppeling met de bedrijfsstrategie in de literatuur voornamelijk te danken heeft aan de visie dat vanuit de ‘resource-based view’, HRM een potentiële bron is van een concurrentievoordeel. Vervolgend kan worden vastgesteld dat dit strategisch potentieel weliswaar aanwezig is, maar dit in de praktijk slechts zeer zelden tot uiting komt in een ‘corporate strategy’ van een multinational waarin HRM als peiler genoemd wordt. De redenen die hiervoor worden aangevoerd in de literatuur zijn uiteindelijk terug te voeren op de twee verschillen die Schuler, Dowling en De Cieri (1993) aanvoeren als de twee wezenlijke verschillen tussen HRM en IHRM. Dit zijn achtereenvolgens de relaties tussen de verschillende ‘business units’, gesitueerd in verschillende landen, en het gegeven dat elke ‘business unit’, buiten zijn relatie met de andere units en de moederonderneming, acteert in zijn eigen omgeving. Juist dit laatste aspect, waarbij de eigenschappen van de omgeving van ‘business unit’ centraal staan, lijkt de voornaamste reden waarom het voor multinationals moeilijk lijkt om een SIHRM-beleid te voeren. Verschillen in de verschillende lokale omgevingen waarin de ‘business units’ opereren worden in de literatuur als voornaamste obstakel genoemd. Het lijkt alsof er op basis van de theorie nog steeds potentie is wat betreft de strategische rol van HRM, maar uit de praktijk blijkt dat omgevingsfactoren en complicaties als gevolg van internationaal acteren dit nog tegenhouden. Hoopgevend zijn wel de gegevens uit bijvoorbeeld de studie van Budhwar (2000) die aantoont dat HRM wel degelijk een rol kan hebben in de ‘corporate strategy’, zij het voorlopig alleen voor bedrijven die in een omgeving opereren. Of dit uiteindelijk, wellicht door toedoen van technologische vernieuwing of door de verdere eenwording van de wereld teniet wordt gedaan valt te bezien.

42

“Zo vrij mijn geest, zo gebonden mijn handen” Er lijkt, een natuurlijke afhankelijk te zijn, waarbij het HRM-beleid altijd afhankelijk is van de strategie (Lengnick-Hall en Lengnick-Hall, 1988; Torrington en Hall, 1996). Op een filosofisch niveau kan dan ook vastgesteld worden dat strategie een uitkomst is van een denkproces, waar weinig tot geen limiteringen een rol spelen.20 Tegelijkertijd lijkt het HRMbeleid binnen een onderneming, tenzij geformuleerd voor het aantrekken van werknemers, van nature een afhankelijkheid te kennen. Doordat er ten alle tijden sprake is van een personeelsbestand dat aanwezig is, en zijn invulling kent, is het niet geheel mogelijk om het te voeren beleid van het ene op het andere moment te veranderen, iets wat in principe met de strategie wel zou kunnen. Wellicht is het gebrek aan teksten waarin van rol HR binnen halen van doelen naar corporate strategy wordt geschreven wel een teken aan de wand. Hoewel HRM een groot potentieel heeft blijft het een middel en geen doel. Op de lange termijn is het nodig om HRM strategisch te benaderen, zoveel is duidelijk. Dit wordt ook bevestigd door de literatuur en praktijk, SHRM lijkt dus een gerechtvaardigde term. SIHRM lijkt tevens mogelijk maar met meer beperkingen, de voornaamste de verschillen tussen landen en culturen. HRM binnen de corporate strategy lijkt een utopie en men kan zich, gebaseerd op deze literatuurstudie afvragen wat de toegevoegde waarde er van zou zijn. Zolang geen duidelijkheid over exacte verschillen tussen landen/werelddelen en culturen heeft het überhaupt geen nut! Beperkingen De voornaamste beperkingen waarmee deze scriptie te kampen heeft zijn het niet uitputtende beeld van de literatuur21 en de hantering van wellicht ‘verouderde’ literatuur betreffende het begrip ‘corporate strategy’. Deze beperkingen zijn enerzijds het gevolg van de aard van een bachelorscriptie, waarvan wordt verwacht dat deze geen uitputtend onderzoek behelst, en anderzijds een gevolg van een bewuste keuze om ‘corporate strategy’ teksten te hanteren waar ik als auteur mee uit de voeten kan. Doordat de literatuurstudie naar de koppeling van 20

Hierbij wordt uitgegaan van de visie dat de structuur van een organisatie volgt uit de geformuleerde strategie. Wanneer deze veronderstelling niet wordt gedaan en men er vanuit gaat dat de strategie van een organisatie wordt geformuleerd aan de hand van de al aanwezige structuur, is er sprake van een min of meer wederzijdse afhankelijk tussen het HRM-beleid en de strategie. Men zou immers kunnen redeneren dat het menselijk kapitaal voor een belangrijk deel de structuur vormgeeft, en tevens toch zijn invulling kent als gevolg van de geformuleerde strategie. Zoals al eerder vermeldt, werd de discussie over wat de leidende rol heeft binnen organisaties (strategie of structuur), in 1962 gestart door een publicatie van Chandler. 21 In bijlage twee is een korte verantwoording van de literatuurkeuze opgenomen.

43

strategie aan (I)HRM al van voldoende grootte was voor een bachelorscriptie heb ik me met betrekking tot de strategisch managementtheorieën ‘op de vlakte’ gehouden en gekozen voor wat oudere, beter ingedaalde theorieën. Aanbevelingen Om een duidelijk beeld te krijgen van de huidige ontwikkeling van HRM binnen multinationals dienen meer studies van de praktijk gedaan te worden en dient tevens in te worden gegaan op specifieke kenmerken van industrieën en de bedrijven die daarin acteren. Vooralsnog is het beeld dat in de literatuur wordt geschetst te breed en alomvattend, waardoor veel wordt beschreven en tegelijkertijd niet op onderliggend niveau tot concrete conclusies kan worden gekomen. Een tweede manier waarop meer inzicht in de potentiële rol van HRM binnen de strategie van multinationals kan worden verkregen is door gerichter onderzoek te doen naar de verschillen in culturen, gespecificeerd per land of per regio. Een aanzet hiertoe is gedaan daar bijvoorbeeld Brewster (1995) die getracht heeft om tot een ‘Europees model’ voor HRM te komen. Gelijke initiatieven en onderzoeken zijn nodig om uiteindelijk het vak HRM en de koppeling daarvan met strategie verder te helpen. Hoewel deze studie slechts beperkt is geweest bieden de bestudeerde studies van o.a. Budhwar (2000) aanknopingspunten voor wellicht een meer strategische rol van HRM binnen multinationals in de toekomst. Voor nu lijkt het erop dat de natuurlijke afhankelijkheid van HRM, die naar voren komt uit de literatuur van o.a. Rosenzweig en Nohria (1994) en Verburg et al. (1999) ed overhand houdt, waardoor HRM gedoemd is reactief te handelen. Dit geeft critici als Torrington en Hall de kans om HRM nog steeds te betitelen als ‘een andere naam voor peoplemanagement’, de grote broer die HRM zo graag voorbij wil streven. Bram van Sunder

44

Bijlage 1: Interviewverantwoording en gestelde vragen In deze bijlage wordt het interview met Kelly Hinton, ‘Benefits Analyst’ en ‘HRM Director’ bij Spencer Stuart, dat ten behoeve van het onderzoek voor deze scriptie is gedaan, weergegeven. Hierbij dient in acht te worden genomen dat dit interview telefonisch heeft plaatsgevonden. Daar mevr. Hinton in Amerika, te Chicago werkzaam is, was een andere manier van interviewen niet mogelijk. Er is voor gekozen om mevr. Hinton niet te quoten maar haar antwoorden weer te geven als vanuit een derde persoon beschreven. Dit biedt tevens uitkomst omdat het interview in het engels is uitgevoerd. Er is wel voor gekozen om de vragen in het engels weer te geven, om zo zoveel mogelijk authenticiteit van de vragen te garanderen en tevens een goed beeld te krijgen van de oorsprong van de antwoorden. De keuze voor een interview is afgeleid uit de behoefte om rechtstreek contact te hebben met de ondervraagde. Het grote voordeel van een interview is dan ook dat er de mogelijkheid is om verder in te gaan op vragen en antwoorden, waarmee gehoopt wordt meer diepgang en duidelijkheid te creëren. Gezien het feit dat de onderzoeker, in dit geval de interviewer, evenals mevr. Hinton werkzaam is bij Spencer Stuart, dient in acht te worden genomen dat er een reële kans bestaat dat mevr. Hinton antwoorden heeft gegeven die niet schadelijk zijn voor haar reputatie en/of die van Spencer Stuart. Interview questions proposed to Ms. Kelly Hinton, Benefits Analyst at Spencer Stuart Het interview dat hieronder wordt weergegeven is via de telefoon gedaan, daar mevrouw Kelly Hinton werkzaam is in Chicago (Verenigde Staten). Als gevolg hiervan is er voor gekozen om mevr. Hinton niet rechtstreeks te quoten in de antwoorden op de vragen, maar worden haar antwoorden beschreven als vanuit een derde persoon. Mevr. Hinton (voortaan aangeduid als Hinton) geeft, alvorens het daadwerkelijke interview van start gaat, aan dat ze zelf geen positie heeft op topmanagement niveau, die positie is er niet in de vorm van een ‘vice president of directeur HRM’. 1. When a HR Strategy is defined like it has been done in the literature: “a firm’s pattern of strategic choices in labour management (including critical ends and means)” (Boxall and Purcell, 2000), would you say that there is a Human Resource Strategy to be found within Spencer Stuart? On what level within the organisation would you that this strategy is to be found? Er kan, volgens Hinton, gesteld worden dat er sprake is van een ‘HR strategy’ binnen Spencer Stuart. Deze wordt vormgegeven door het’ personnel committee’ binnen de Raad van Directie (Board of Directors). In deze commissie worden beslissingen genomen die vervolgens consequenties hebben binnen de organisatie. Daar Hinton zelf niet op dit niveau binnen de organisatie werkzaam is, vindt ze het moeilijk om te oordelen over de mate waarin deze ‘strategie’ neerdaalt in de organisatie en ook daadwerkelijke consequenties heeft. Een voorbeeld van een activiteit die het personeelscommittee uitvoert is het goed- dan wel afkeuren van personeelsveranderingen op topniveau in de organisatie. Wanneer er binnen Spencer Stuart een nieuwe directuer (uitvoerend, financieel, marketing of technologie) wordt aangesteld wordt deze aanstelling door deze commissie beoordeelt voordat hij daadwerkelijk plaatsvindt.

45

There have been a lot of scientific publications in which people have been writing about International Human Resource Management, a form of HRM that is practised by some Multinational Enterprises. In the case of International HRM, or even Global HRM, common recruitment & selection procedures or training programs are most likely to be found. 2a. Would you say that there is a form of International Human Resource Management to be found at Spencer Stuart? Is this form of HRM to be regarded as global or is it to found only in specific offices? Hinton is in de veronderstelling dat er binnen Spencer Stuart langzaam een internationale vorm van HRM aan het ontwikkelen is. Daar binnen dit bedrijf van origine altijd op lokaal niveau HRM-beleid is gevoerd, moest er volgens haar vanaf een’ nulpunt’ begonnen worden. Op dit moment worden er internationale projecten opgestart zoals het ‘diversity awareness’ waarin er getracht wordt op tot internationale standaarden te komen wat betreft de behandeling van zowel klanten als werknemers van een andere etniciteit of ras als de meerderheid in de regio waarin de opdracht wordt uitgevoerd. Een tweede voorbeeld dat Hinton geeft wat betreft Internationaal HRM binnen het bedrijf is dat van een consultant uit Amerika die een aantal jaar geleden naar een minder goed functionerend kantoor in Singapore is gestuurd om daar orde op zaken te stellen. Hinton is van mening dat deze bewuste verplaatsing van menselijk kapitaal, in dit geval om overal ter wereld op dezelfde manier te kunnen voldoen aan de gestelde doelen en eisen, aan te duiden is als een vorm van Internationaal HRM. Hinton spreekt, wat betreft het internationaal gevoerde HRM-beleid, van een beleid dat aangeduid zou kunnen worden als ‘met zachte hand’. Met de uitgangspositie dat Internationaal HRM als iets positiefs moet worden gezien binnen Spencer Stuart, wordt de manier waarop het globale beleid wordt uitgevoerd min of meer overgelaten aan lokale kantoren. Het idee is om stapsgewijs tot een formeler, meer gestandaardiseerd internationaal HRM-beleid te komen. 2b. If yes, to what extent would you say that this form of International HRM differs form local HRM activities and procedures? In de praktijk spreekt Hinton van een situatie waarin, afhankelijk van de verschillende regiomanagers en kantoormanagers, een HRM-beleid wordt gevoerd dat meer of minder overeen komt met de wensen die worden uitgesproken op het hoofdkantoor in Chicago. Hoewel Hinton wel een ontwikkeling waarneemt waar standaardisatie een grote rol speelt, is er volgens haar op het moment nog geen eenduidige uitspraak te doen over de verschillen tussen lokale en globale HRM kenmerken. 3.

Is Human Resource Management represented at the top level of management within Spencer Stuart?

Op het bestuurs niveau (raad van directeurs) is HRM vertegenwoordigt in de vorm van het personeelscommittee, maar er is geen persoon die verantwoordelijk is voor het totale HRMvraagtuk binnen Spencer Stuart. 4. To what extent would you regard Human Resource Management to be a part of the corporate strategy? Do you think HRM-issues are being discussed while formulating corporate strategy statements?

46

Voor Hinton is het, volgens eigen zeggen moeilijk te beoordelen in welke mate HRM overdenkingen worden meegenomen in het formuleren van een corporate strategy en het denken over strategische onderwerpen. Ze is wel van mening dat met de aanstelling van een Marketing Directeur (Chief Marketing Officer) een aantal HRM gerelateerde onderwerpen meer onder de aandacht zijn gekomen. Na de aanstelling van de marketing directeur is de merkbeleving een belangrijk onderwerp geworden binnen Spencer Stuart waarmee tevens een aantal HRM onderwerpen als trainingen en werving & selectie zijn aangepast op dit nieuwe streven. 5. Would you say that Spencer Stuart’s wish to be and stay on top of the Executive Search market, coincides with the Human Resource activities and policies to be found at the firm? Hinton is van mening dat er, zeker gezien de geschiedenis van HRM binnen Spencer Stuart, zeker een relatie valt te leggen tussen de huidige ‘HRM activiteiten en kenmerken’ en het doel van Spencer Stuart om wereldwijd de meest succesvolle Executive Search Consultant te zijn. Volgens Hinton is Spencer Stuart, als professionele organisatie (waarin volgens haar HRM op een andere manier benaderd wordt dan binnen andere bedrijven) een aantal concurrenten zelfs al een aantal stappen voor wat betreft de totstandkoming van een als internationaal te karakteriseren HRM-beleid.

47

Bijlage 2: Verantwoording Literatuurkeuze

Om de literatuurstudie die aan de basis van deze scriptie heeft gelegen niet van buitenproportionele omvang te laten worden is er voor gekozen een redelijk beperkt aantal publicaties in acht te nemen. Er is hierbij begonnen met een selectie van een aantal door Caligiuri (1999) als toonaangevende betitelde tijdschriften, waaronder de volgende: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

International Journal of Human Resource Management Academy of Management Review Journal of Management Academy of Management Journal Journal of International Business Studies

Het meerendeel van de gebruikte literatuur is afkomstig uit deze tijdschriften, aangevuld met publicaties uit andere bronnen. Met het maken van deze selectie is getracht zowel de meest toonaangevende als betrouwbare literatuur te selecteren. Daar de literatuur die gebruikt is voor deze studie zeer zeker niet uitputtend is wat betreft de behandelde onderwerpen is er hoogstwaarschijnlijk sprake van een niet compleet beeld van wat geschreven en onderzocht in de wetenschap. Dit heeft consequenties voor de conclusies die getrokken zullen worden als gevolg van deze literatuurstudie en verder en breder onderzoek zal dan ook nodig zijn om de wetenschap op dit onderzoeksgebied verder te helpen. Met betrekking tot de analyse van de situatie bij Spencer Stuart is er voor gekozen om slecht gebruik te maken van één bron die specifiek ingaat op de advocatuur en daarmee hopelijk en idee geeft van professionele organisaties in het algemeen. Doordat de hoeveelheid literatuur die is gebruikt voor de eerste vijf hoofdstukken van een relatief grote omvang was, is er voor gekozen geen verdere bronnen met betrekking tot professionele organisaties en/of consultancy kantoren te gebruiken. Dit heeft uiteraard een gevolg voor de betrouwbaarheid en generalisatiemogelijkheden van getrokken conclusies, maar omdat het voorbeeld van Spencer Stuart slechts ter illustratie heeft gegolden is dit door mij als niet schadelijk voor de scriptie als geheel bevonden. Bram van Sunder

48

Bibliografie Barney, Jay (1991). ‘Firm Resources and Sustained Competitive Advantage’, Journal of Management, vol. 17 (1), pp. 99-120. Becker, Brian en Mark A. Huselid (1998). “High performance work systems and firm performance: a synthesis of research and managerial implications”, Research in Personnel and Human Resource Management, vol 16. pp. 53-101. Bergenhenegouwen, G. J., E. A. M. Mooijman, H. H. Tillema (1992). Strategisch opleiden in organisaties, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer. Boxall, Peter en John Purcell (2000). “Strategic Human Resource Management: where have we come from and where should we be going?”, International Journal of Management Reviews, Vol. 2(2), pp. 183-203. Budhwar, Pawan S. (2000). “Evaluating levels of strategic integration and devolvement of human resource management in the UK”, Personnel Review, vol. 29(2), pp. 141-161. Caligiuri, Paula M. (1999). “The ranking of scholarly journals in International Human Resource Management”. International Journal of Human Resource Management, vol. 10(3), pp. 515519. Chadwick, C. en P. Cappelli (1999).’Alternatives to Generic Strategy Typologies in Strategic Human Resource Management’. In Wright, P. et al, Research in personnel and Human Resources Management, supplement 4. JAI Press, Greenwich, pp. 11-29. Chandler, Alfred D. (1962). ‘Strategy and Structure’, MIT Press; opnieuw gepubliceerd in Foss, Nicolai J. (Ed.), Resources, Firms and Strategies, Oxford; Oxford University Press, pp. 40-51. Cooke, William N. (2003). Multinational Companies and Global Human Resource Strategies, Quorum Books, Westport, VS. Devanna Mary Anne, Charles J, Fombrun en Noel M. Tichy (1984). ‘A framework for Strategic Human Resource Management’. In Fombrun, Charles J. et al, Strategic Human Resource Management, Wiley & Sons, VS. Fey, Carl F. en Ingmar Bjorkman (2001). “The effect of Human Resource Management practices on MNC subsidiary performance in Russia”, Journal of International Business Studies, vol. 32(1), pp. 59-75. Gerstein, M. en H. Reisman (1983). ‘Strategic selection; Matching executives to business conditions, Sloan Management Review, Vol. 24 (2), pp. 1-18. Geus, Arie de (1988). “Planning as learning”, Harvard Business Review, vol. March-April, pp. 70-74. Goold, Michael en A.C. Campbell (1995). “Corporate Strategy: The quest for parenting advantage”, Harvard Business Review, March-April, pp. 120-132. Kane, Bob en Ian Palmer (1995). “Strategic HRM or managing the employment relationship?”, International journal of manpower, vol. 16(5/6), pp. 6-21.

49

Koning, B.A. de, M.N.T. Kostermans (1994). “Grote Advocatenkantoren in Nederland; Markt, management & maatschapscultuur”. De Koning & Kostermans, Amsterdam. Lengnick-Hall, C.A. en M.L. Lengnick-Hall (1988). ‘Strategic Human Resource Management: A review of the literature and a proposed typology’, Academy of managment review, vol. 13, pp. 454-470. Miles, R., C. C. Snow, A. D. Meyer en H.J. Coleman Jr. (1978). Organization strategy, structure, and process, Academy of Management Review, vol. 3, pp. 546-562. McKinlay, Alan en K. Starkey (1992). ‘Strategy and Human Resource Management’, International Journal of Human Resource Management, vol. 3(3), pp. 435-450. Novicevic, Milorad M. en M. Harvey (2001).’The changing role of the corporate HR function in global organizations of the twenty first century’, International Journal of Human Resource Management, vol. 12(8), pp. 1251-1268. Porter, Michael E. (1985) Competitive Advantage; Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York, VS. Porter, Michael E. (1987). From competitive advantage to corporate strategy. Harvard business review. vol. 65(3), pp. 43-59. Price, Alan (2004). Human Resource Management in a business context, Thomson, Londen, UK. Richard, Orlando C. en Nancy B. Johnson (2001). “Strategic Human Resource Management effectiveness and firm performance”, International Journal of Human Resource Management, vol. 12(2), March, pp. 299-310. Rosenzweig, Philip M. en Nitin Nohria (1994). “Influences on Human Resource Management Practices in Multinational Corporations”, Journal of International Business Studies, vol. 25(2), pp. 229-251 Sanchez, R. (1995). “Strategic flexibility in product competition”. Strategic Management Journal, vol. 16, pp. 135-159. Schuler, Randall S. (1992). “Strategic Human Resource Management: Linking the people with the strategic needs of the business”, Human Resource Management, (Summer), pp. 18-31. Schuler, Randall S., Dowling, Peter J. en Helen de Cieri (1993). “An Integrative Framework of Strategic International Human Resource Management”, Journal of Management, Vol. 19(2), pp. 419-459. Taylor, Sully, Schon Beechler en Nancy Napier (1996). “Toward an integrative mode of strategic international human resource management”, Academy of management review, vol. 21(4), pp. 959-985. Torrington, D., Hall L. (1996). “Chasing the Rainbow; how seeking status through strategy misses the point for the personnel function”. Employee Relations, Vol. 18(6), pp. 79-96.

Verburg, Robert M., Pieter J.D. Drenth, Paul L. Koopman, Jaap J. van Muijen en ZhongMing Wang (1999). “Managing Human Resources across cultures: a comparative analysis of practices in industrial enterprises in China and the Netherlands”, International Journal of Human Resource Management, vol. 10(3), pp. 391-410.

50

Wright, Patrick M. en Scott A. Snell (1998). “Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management”, Academy of Management Review, vol. 23(4), pp. 756-772. Wright, Patrick M., Benjamin B. Dunford en Scott A. Snell (2001). “Human Resources and the resource based view of the firm”, Journal of management, vol. 27, pp. 701-721.

51