Hoofdstuk 6 Arbeid, gezondheid en inzetbaarheid Gezondheidsmanagement een rol apart?

Hoofdstuk 6 Arbeid, gezondheid en inzetbaarheid Gezondheidsmanagement een rol apart?

Drs M.van Kalken Drs. M.B.J. de Lat Drs. J. Plat Bewegen Werkt/PreventNed/Randstad Nederland/Universiteit Twente Vanuit maatschappelijk perspectief zien we dat mensen statistisch gezien langer – in goede gezondheid – leven. Uit onderzoek blijkt dat de levensverwachting van de gemiddelde Nederlander elke 10 jaar met één jaar stijgt. De huidige ontwikkelingen van vergrijzing en ontgroening en de daarmee gepaard gaande verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd maakt voor organisaties het thema gezondheid en vitaliteit van medewerkers actueler en relevanter dan ooit. U als HRM’er weet dat als geen ander, u levert vanuit uw adviesrol een belangrijke bijdrage aan de vitaliteit van het personeelsbestand. Maar wat weet u van de gezondheid en vitaliteit van uw medewerkers en wat weet u van de ontwikkelingen die zich afspelen binnen deze thema’s? En wat doet u hiermee? En hoe noemt u dit/welke term gebruikt u hiervoor binnen uw organisatie? Met andere woorden: welke van de volgende termen (verder genoemd ‘gezondheidsmanagement’) gebruikt u en welke invulling geeft uw organisatie hieraan: arbo-, gezondheid-, vitaliteitsmanagement en/of duurzame inzetbaarheid? En weet u ook welke instrumenten u kunt gebruiken om invloed op de gezondheid en vitaliteit van uw medewerkers uit te oefenen? En hoe u, aansluitend bij de wens van menig HRM’er om HRM Businesspartner te willen zijn, met de gezondheid en vitaliteit van uw medewerkers invloed kunt uitoefenen op ‘de organisatie’? Ergo: welke rol neemt HRM in ten aanzien van arbo-, gezondheid-, vitaliteitsmanagement en/of duurzame inzetbaarheid? Dit hoofdstuk beoogt u van enkele antwoorden te voorzien door de vragen terug te brengen tot twee hoofdvragen: hoe kijkt HR(M) aan tegen arbo-, gezondheid-, vitaliteitsmanagement en/ of duurzame inzetbaarheid. Wat zijn de effecten van arbomaatregelen en wat zijn de effecten van HRM-maatregelen. In paragraaf 2 gaan we in op de eerste vraag vanuit de enquête die is uitgezet. In paragraaf 3 gaan we in op de tweede vraag middels de uitkomsten van een lopend wetenschappelijk onderzoek. Deze beide paragrafen hebben stellingen opgeleverd ten behoeve van de paneldialoog waarvan in paragraaf 4 verslag wordt gedaan. De enquête, de paneldialoog en het wetenschappelijke onderzoek geven een interessante doorkijk op het thema ‘gezondheidsmanagement’ bezien door de ogen van HRM. Waarna we afsluiten met de beantwoording van de vraag: gezondheidsmanagement een rol apart?

6.1 Veranderende rol HRM & Gezondheidsmanagement Een korte terugblik op de historie leert dat gezondheidsmanagement is begonnen met wetgeving om werknemers beter te beschermen tegen de gevaren van (onveilig en later zwaar: industrieel) werk. Deze veiligheidswetten zijn doorontwikkeld naar arbowetgeving passend bij de veranderde arbeidsvormen (meer psychisch belastend werk en minder fysiek belastend werk): regels om werknemers te behoeden voor fysieke klachten, waarbij naast veiligheidsmaatregelen gedacht kan worden aan RSI-maatregelen, het nemen van voldoende pauze en ergonomie van de werkplek. Met hierin ook een belangrijke rol voor de bedrijfsgezondheidszorg. Van origine heeft de (bedrijfs)gezondheidszorg een curatief karakter. Echter, wat veel professionals al lang

135

ARBEID, GEZONDHEID EN INZETBAARHEID

wisten, preventie werkt beter dan curatie. En: leefstijl binnen en buiten werktijd draagt bij aan vitale medewerkers. Hierdoor is de laatste jaren meer en meer de volgende vraag centraal komen te staan: hoe houd ik mijn medewerkers vitaal? Dit alles om het arbeidskapitaal te behouden (vanuit de werkgever bezien), om de economie van Nederland draaiende te houden (overheid) en uit persoonlijke betrokkenheid bij het welzijn van het individu. Vanuit het voorgaande zien we binnen het HRM-vakgebied een toenemende interesse voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers. De HR-functionarissen zijn vaak de 1e binnen de organisatie die met bovenstaande ontwikkelingen in aanraking komen EN degene die de veranderde wetgeving, regelgeving en inzichten moet zien in te passen in de bestaande organisatie(cultuur). Dat levert de volgende vragen op: hoe bekend zijn deze functionarissen met de veranderende inzichten, weten regelgeving? En hoe passen zij dit toe in de setting van de organisatie waarin zij opereren? Deze en meer vragen hebben wij aan u gesteld via een enquête. In de volgende paragraaf de uitkomsten van dit onderzoek.

6.2 Gezondheidsmanagement door de ogen van HRM Het beeld dat u en uw collega HR-functionarissen hebben van gezondheidsmanagement is uitgevraagd in een enquête. De uitkomsten geven een inkijkje in de beleving van ‘gezondheidsmanagement’ door een diverse groep aan HR verwante functies bij organisaties van verschillende grootte en uit verschillende sectoren. Karakteristiek van de respondenten Er zijn 2066 vragenlijsten verzonden, waarvan er 82 zijn geretourneerd. Met dit responsepercentage van bijna 4% wordt – gecombineerd met de paneldiscussie – een richtinggevend beeld verkregen rondom het centrale thema van dit hoofdstuk, te weten de rol welke HRM inneemt ten aanzien van arbeid, gezondheid en inzetbaarheid. De volgende functionarissen hebben meegedaan: algemeen manager/directeur (10%), hoofd P&O/HRM/MD (28%), medewerker P&O/HRM/MD (23%), onderzoeker/beleidsmedewerker/ consultant (17%) en 22% heeft een andere functie (o.a. directiesecretaresse, arboadviseur, payroll officer, organisatieadviseur, etc.). De organisatiegrootte bij de respondenten is <99 medewerkers (26%), 100-499 medewerkers (22%), 500-999 medewerkers (15%) en > 1000 medewerkers (37%). Ten aanzien van de sector waar de respondenten werkzaam zijn, blijkt dat het merendeel werkzaam is in onderwijs/ wetenschap/gezondheidszorg (30%) en in mindere mate in overige dienstverlening (20%) en overheid (16%), zie de grafiek in figuur 1.

136


Figuur 1. Onze organisatie is werkzaam binnen de volgende sector 35% 30,49% 30%

25% 19,51%

20%

15,85% 15% 9,76%

10%

9,76%

8,54% 6,10%

5%

st

An de rs

ve

rle ni ,p on ng r de ov rw in cie ijs /w ,g et em en ee sc nt ha en pp en /g ez on dh ei ds zo rg

n ge in er ek

en di

ve

,r

ijk

ov

er

ig

e

n/ an

id he er ov

fin a

nc

ië

le

di

en

ha

st

nd

ve

el

rle

,c

ni

om

ng

m

/b

er

in

cië

ke

le

du

st

di

rie

en

rz

st

,p

ve

ro

rle

du

ni

ct

ie

ng

0%

Gevaar van semantische discussies ligt op de loer In de huidige HR(M)-praktijk worden de termen arbo-, gezondheid-, vitaliteitsmanagement en/ of duurzame inzetbaarheid door elkaar heen gebruikt, waarbij verschillende organisaties hier een andere invulling aan geven. In de enquête heeft u aan kunnen geven welke term binnen uw organisatie wordt gebruikt en welke invulling uw organisatie hieraan geeft. De door u gebruikte termen zijn terug te zien bij de reacties van de respondenten, zie figuur 2.

137


Figuur 2. Gehanteerde termen binnen organisaties

100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0%

in ze tb

aa rh

an ag em en t

e am rz uu D

Vi ta lit ei ts

m ei ds nd h G

ez o

m

an ag em en t

ob ar b en t/ an ag em m

Vooral

Ar

bo

ei d

Soms ook el ei d

Percentage respondenten

Gehanteerde term in organisatie

Uit grafiek in figuur 2 blijkt dat bijna 90% van de respondenten de term arbomanagement/ arbobeleid gebruikt, waarbij bijna driekwart vooral deze term gebruikt. Meer dan de helft gebruikt de term duurzame inzetbaarheid, de meerderheid daarvan (ongeveer 40%) gebruikt deze term naast een andere term (soms). Vitaliteitsmanagement lijkt de minst gangbare term (slechts ongeveer 10% van de respondenten gebruikt deze term vooral). Wat de auteurs betreft, blijkt uit deze grafiek de historie en de toekomst. De historie van gezondheidsmanagement kent haar ‘roots’ binnen het arbomanagement, terwijl recent het begrippenkader rondom duurzame inzetbaarheid in zwang lijkt te raken. Deze bevinding leidt tot de volgende stelling voor het praktijkpanel: Duurzame inzetbaarheid is voor HRM een hype. Vormgeving gezondheidsmanagement: goud, zilver of brons? In de enquête kon u aangeven op welke manier de door u gebruikte term binnen uw organisatie wordt vorm gegeven. Is ‘gezondheidsmanagement’ verankerd binnen het beleid van uw organisatie en wordt er ook daadwerkelijk uitvoering aan gegeven? Of heeft het geen prioriteit? Of koos u één van de tussenliggende varianten? De mate waarin ‘gezondheidsmanagement’ in een organisatie wordt ingezet is te classificeren in 4 niveaus: zwart, brons, zilver en goud. Zet u in uw organisatie verschillende interventies in om de gezondheid van de medewerkers te onderhouden of verbeteren, dan wint u brons. Wilt u ook weten of eventuele interventies daadwerkelijk effect hebben, dan zult u ook effectevaluaties (metingen) inzetten, naast de interventies. U bent zilver waard. Wilt u op lange termijn de gezondheid van uw medewerkers borgen, dan heeft u het gezondheidsbeleid verankerd in alle delen van uw organisatie via beleidsplannen. Waarbij de uitvoering geborgd is in jaar- of actieplannen en doorgang plaats zal vinden doordat er menskracht en middelen (o.a. begroting) voor is vastgesteld. U behaalt goud! Zoveel organisaties, zoveel variaties. Zo zullen er ook organisaties zijn die wel evaluaties doen, maar verder geen interventies uitvoeren of gezondheidsbeleid maken. Deze organisaties scoren ook brons. Hetzelfde geldt voor de organisatie die wel een gezondheidsbeleid heeft, maar niet verder komt dan een papiermassa.

138


Organisaties die beleid en ofwel interventies ofwel evaluaties combineren scoren zilver. Is uw organisatie nog helemaal niet actief op dit gebied, dan is een ‘zwarte’ medaille uw deel. Figuur 3. Erepodium invulling ‘gezondheidsmanagement’ organisaties 40.2%

24.4%

23.2% 11.0%

Goud

Zilver

Brons

Zwart

Uit figuur 3 blijkt de weg naar het erepodium op ‘gezondheidsmanagement’ voor de meeste organisaties al gevonden, maar de weg tot het hoogste podium een weinig betreden pad. Nog geen kwart van de organisaties uit de enquête blijkt een gouden aanpak te hebben wat betreft ‘gezondheidsmanagement’. Voor de grote meerderheid (>60% zilver + brons) is er nog veel winst te behalen door het ‘gezondheidsmanagement’ meer integraal aan te pakken en het in beleid, evaluaties en interventies terug te laten komen en deze op elkaar af te stemmen. De grote meerderheid van de organisaties lijkt zich bewust van het belang van ‘gezondheidsmanagement’ en zet hier in meer of mindere mate op in. 11% geeft aan geen prioriteit te zien in ‘gezondheidsmanagement’.

•

•

• • •

U kon een toelichting geven op de aanpak van het 'gezondheidsmanagement' binnen uw organisatie. Een greep uit uw reacties: “Er is een beleidsstuk jaren geleden opgesteld. Deze wordt op onderdelen aangepast en daarop volgen evaluaties. Er ligt nu een nieuw beleidsstuk met meerjarenplan en alles wat daarbij hoort. Deze moet nog gefiatteerd worden.” “Als zelfstandig consultant evalueer ik vaak het beleid, adviseer en voer aansluitend interventies uit indien noodzakelijk. Opvallend is dat het vaak laag op de agenda staat en daarom bijstelling van beleid en interventies noodzakelijk zijn.” “Er wordt in onze organisatie elke 2 – 3 jaar een Health check bij medewerkers uitgevoerd.” “Wij voeren jaarlijks een personeelsschouw uit en houden ontwikkelingsgesprekken.” “Onze organisatie ziet nog geen meerwaarde in intensiveren van vitaliteitsprogramma’s.” Wat vind het praktijkpanel van de stelling: Een gouden medaille op ‘gezondheidsmanagement’ is de olympische droom van iedere organisatie. Speerpunten: met stip op 1 ‘basis op orde’ Naast uw aanpak van ‘gezondheidsmanagement’ kon u aangeven welke speerpunten u in uw organisatie heeft. Hierna een samenvatting per podiumplaats van de speerpunten die door de respondenten zijn aangegeven. Omdat u meerdere speerpunten aan kon geven, is het totaal percentage hoger dan 100%. Bij de organisaties die aangeven een gouden aanpak te hebben, komt bij 50% de termen arbo en/of regelgeving voor in de speerpunten, bij 25% gezondheid en/of verzuim, bij 20% duurzame inzetbaarheid en bij 15% komt vitaliteit voor in de speerpunten. 20% heeft geen speerpunten aangegeven of zegt geen idee te hebben.

139


De ‘zilveren’ organisaties laten de volgende termen zien in hun speerpunten: 63% noemt gezondheid en/of verzuim, 45% arbo en/of regelgeving, 27% duurzame inzetbaarheid, 12% vitaliteit en 6% had geen speerpunten. Bij de organisaties met bronzen aanpak kwamen de termen als volgt terug in hun speerpunten: 58% noemt gezondheid en/of verzuim, 32% arbo en/of regelgeving, 26% duurzame inzetbaarheid, 16% vitaliteit en 11% had geen speerpunten. De organisatie zonder duidelijke aanpak van hun gezondheidsmanagement (zwart) hadden vooral (56%) geen speerpunten aangegeven of er geen idee van. De organisaties die wel een idee hadden noemden vooral arbo en/of regelgeving maar ook/of gezondheid en/of verzuim (beide 22%) in de speerpunten. 11% noemde vitaliteit en geen enkele organisatie noemde duurzame inzetbaarheid. Opvallend is dat u bij een gouden aanpak vooral arbo en /of regelgeving als speerpunten ziet, terwijl de organisaties met zilveren of bronzen aanpak in ruime meerderheid gezondheid en/of verzuim noemen in hun speerpunten. Duurzame inzetbaarheid wordt door ongeveer 25% van de organisaties binnen hun speerpunten benoemd, behalve bij de organisaties die geen duidelijke aanpak voor hun ‘gezondheidsmanagement’ hebben. Uitgaande van het voorgaande lijkt het voor een gouden aanpak zinvol ‘eerst de basis (arbo) op orde’ te brengen en te houden. Om vervolgens vanuit dit fundament verder te bouwen aan gezondheidsmanagement/duurzame inzetbaarheid. Hoe vitaal is uw organisatie? Vitaliteit gebruiken de meeste respondenten minder dan de andere aan gezondheidsmanagement verwante termen. Ook vonden de meesten vitaliteit niet één van de belangrijkste speerpunten. Hiervoor zijn talloze verklaringen, maar 1 hele simpele zou kunnen zijn, dat de vitaliteit binnen uw organisatie al zodanig hoog is, dat dit onderwerp weinig aandacht behoeft. Zo’n aanname vraagt om toetsing. In de enquête is u daarom gevraagd aan te geven hoe vitaal u uw organisatie vindt. Om dit uit te vragen is een vragenset gebruikt die is opgebouwd volgens het huis van Werkvermogen van Ilmarinen, zie figuur 4. Per verdieping van het huis zal hierna worden toegelicht hoe vitaal de respondenten hun organisatie vinden (totaal en per podiumplek). Op alle vragen kon u kiezen uit geheel eens, neutraal of geheel oneens.

140


Figuur 4. Vragenlijst vitaliteit – Huis van Werkvermogen

Hoe vitaal is úw organisatie?

10. De medewerkers zijn goed inzetbaar

8. De medewerkers hebben voldoende hulpbronnen

Arbeid

9. Leidinggevenden ondersteunen de medewerkers

7. De medewerkers kunnen zelfstandig hun werk doen

5. De medewerkers voelen zich veilig binnen de organisatie

3. De medewerkers zijn competent

1. De medewerkers zijn energiek

Gezondheid

2. De medewerkers zijn gezond

Competenties

4. De medewerkers zijn voldoende opgeleid

Waarden

6. De medewerkers zijn betrokken bij de organisatie

Bron: Illustratie PreventNed; vrij naar het huis van werkvermogen van J. Ilmarinen, Towards a Longer Worklife, FIOH, 2005.

Begane grond: Gezondheid In de enquête werd u gevraagd of uw medewerkers gezond en energiek zijn. Neutraal is het meest gekozen antwoord op beide vragen (59%, 49%), oneens is het minst gekozen (1%). Dat betekent dat gemiddeld genomen de medewerkers van de deelnemende organisaties niet allemaal gezond en energiek zijn. Wanneer we de organisaties per podiumplaats apart bekijken blijkt dit hetzelfde beeld op te leveren. Eén ding valt op: hoe hoger de podiumplaats hoe groter de

141


groep die ‘neutraal’ is ten aanzien van de stelling dat de medewerkers gezond zijn, ten opzichte van de groep die het hiermee eens is. Zou het zo kunnen zijn, dat bij organisaties met een gouden aanpak van ‘gezondheidsmanagement’ deze gedegen aanpak is ingegeven door het relatief grotere aantal minder gezonde medewerkers? Of zijn zij misschien beter in staat variaties in vitaliteit te signaleren? 1e verdieping: Competenties Zijn uw medewerkers competent en voldoende opgeleid? Uit de antwoorden blijkt, dat een ruime meerderheid van de respondenten vindt dat de medewerkers voldoende competenties (58%) en opleiding (70%) hebben. Slechts 4% vindt dat de medewerkers in zijn/haar organisatie tekort schieten in hun competenties en/of opleidingsniveau. Wanneer we de organisaties per podiumplaats indelen, levert dit hetzelfde beeld op. Wel valt op: hoe hoger de podiumplaats hoe groter de groep die ‘eens’ is ten aanzien van de stelling dat de medewerkers competent of voldoende opgeleid zijn, ten opzichte van de groep die hier neutraal aangeeft. Alleen de kleine groep met een zwarte medaille is afwijkend. Kan het zo zijn dat bij organisaties met een meer integrale aanpak van ‘gezondheidsmanagement’ de medewerkers qua opleiding en competenties meer op hun plek zitten? 2e verdieping: Waarde Voelen uw medewerkers zich veilig binnen en zijn ze betrokken bij de organisatie? Op deze enquêtevraag werd door een ruime meerderheid van de respondenten aangegeven dat de medewerkers zich veilig (61%) en betrokken (71%) voelen. Slechts 1% denkt dat de medewerkers in zijn/haar organisatie zich onveilig voelen. 5% denkt dat medewerkers minder betrokken zijn. Ingedeeld naar podiumplaats, levert dit hetzelfde beeld op. De ‘gouden’ groep scoort hierin wel duidelijk veiliger (65%) dan de ‘zilveren’ en ‘bronzen’ groep (55%). De zwarte groep scoort ook hier afwijkend met 90% die zich veilig voelt. Voor betrokkenheid geldt dat hoe hoger de podiumplaats hoe groter de groep die het ‘eens’ is met de stelling dat de medewerkers bij de organisatie betrokken zijn. Kan het zo zijn dat bij organisaties met een meer integrale aanpak van ‘gezondheidsmanagement’ de medewerkers zich veiliger en meer betrokken voelen? 3e verdieping: Arbeid Kunnen uw medewerkers zelfstandig hun werk doen, hebben ze voldoende hulpbronnen en worden ze ondersteund door leidinggevenden? Op deze enquêtevragen werd door een meerderheid van de respondenten aangegeven dat de medewerkers zelfstandig hun werk kunnen doen (67%), voldoende hulpbronnen hebben (78%) en zich door hun leidinggevenden (54%) ondersteund voelen. Tussen de 1% en 5% kruist ‘oneens’ aan op deze drie vragen. De verdeling per podiumplaats, levert geen duidelijk onderscheid tussen de drie podiumplaatsen. De zwarte groep scoort ook op deze drie vragen afwijkend met 90% die ‘eens’ invult. Kan het zo zijn dat zelfstandigheid, hulpbronnen en ondersteuning geen duidelijke rol spelen in de mate van integraal aanpakken van ‘gezondheidsmanagement’? Zolder: Inzetbaarheid Tot slot kon u aangeven of uw medewerkers goed inzetbaar zijn. Op deze enquêtevraag werd door een meerderheid van de respondenten (68%) aangegeven dat de medewerkers goed inzetbaar zijn. Iets meer dan 2% kruist ‘oneens’ aan op deze vraag. Wanneer we de organisaties per podiumplaats indelen, blijkt dat een hogere podiumplaats gepaard gaat met een grotere groep die ‘eens’ aanvinkt. De zwarte groep scoort ook op deze vraag wat afwijkend met evenveel respondenten die ‘eens’ invullen als de ‘zilveren’ groep. Kan het zo zijn dat medewerkers bij een meer integraal ‘gezondheidsmanagement’ een hogere inzetbaarheid hebben? We leggen het panel de volgende stelling voor: ‘Gezondheidsmanagement’ (de onderdelen of verdiepingen) in de praktijk van uw organisatie hangt als los zand aan elkaar.

142


Kortom op de meeste verdieping(svrag)en geeft de meerderheid (> 55%) van de respondenten aan, dat hun organisatie positief scoort (geheel eens). Uitzonderingen zijn gezondheid (59% scoort neutraal) en energiek (49 scoort geheel eens, maar ook 49% scoort neutraal). Bij deze uitzonderingen valt op dat hoe meer ‘gezondheidsmanagement’ in de organisatie geïntegreerd is (gouden aanpak t.o.v. zilver/brons), hoe meer er aan gezondheid en energiekheid van medewerkers wordt getwijfeld (meer neutraal gekozen in plaats van geheel eens). Het lijkt er dan ook op, dat met name de begane grond van het huis van werkvermogen (gezondheid) nog verbetering behoeft. Om die reden zou je verwachten dat speerpunten van organisaties op dat gebied liggen en bij de gouden organisaties wellicht nog meer dan bij de zilveren en bronzen organisaties. Echter uit de aangegeven speerpunten blijkt dat bij een gouden aanpak vooral arbo en/of regelgeving als speerpunten worden aangegeven, terwijl de organisaties met zilveren of bronzen aanpak wel in ruime meerderheid gezondheid en/of verzuim noemen in hun speerpunten. Mogelijk dat dit verklaard kan worden doordat arbo en/of regelgeving gezien kan worden als (een belangrijke) voorwaarde (fundament) voor een goede gezondheid en verzuimpreventie. Op basis van de inzichten en ervaringen van de auteurs duiden voorgaande bevindingen op het belang van een gefaseerde aanpak. Een aanpak waarbij wordt begonnen vanuit de kerngedachte ‘huis op orde’. Om vervolgens vanuit een goed (arbo)fundament het ‘Huis van werkvermogen’ te kunnen uitbouwen. Waarom ‘gezondheidsmanagement’ inzetten? Wat zijn de beweegredenen voor uw organisatie om ‘gezondheidsmanagement’ in te zetten? Welke voordelen kan het inzetten van ‘gezondheidsmanagement’ de organisatie opleveren? Zie figuur 5. Figuur 5. Te verwachten voordelen van ‘gezondheidsmanagement’ voor organisatie

70%

66,25%

60%

55,00%

53,75%

50% 37,50%

40% 30%

25,00% 16,25%

20%

20,00%

10% 0% Minder verzuim en ongevallen

Minder ziektekosten

Hogere productiviteit

Beter werksfeer

Beter imago van bedrijf

Minder verloop Bij investering personeel meer baten dan kosten

Uit figuur 5 valt af te lezen, dat het merendeel van de deelnemende organisaties ‘minder verzuim en ongevallen’ als reden kiezen om ‘gezondheidsmanagement’ in te zetten. Dat is overeenkomstig de in de vorige subparagraaf genoemde verklaring. ‘Hogere productiviteit’ en ‘Betere werksfeer’ worden ook door veel organisaties aangegeven als beweegreden om ‘gezondheidsmanagement’ in te zetten. Zou je deze voordelen kunnen koppelen aan de mate van energiek zijn van de medewerkers? Dit leggen we voor aan het panel: Hoe energieker een medewerker is, hoe hoger de productiviteit en hoe beter de werksfeer. Wat zijn de beweegredenen voor uw organisatie om ‘gezondheidsmanagement’ in te zetten? Welke voordelen kan het inzetten van ‘gezondheidsmanagement’ de medewerkers opleveren? Zie figuur 6.

143


Figuur 6. Te verwachten voordelen van ‘gezondheidsmanagement’ voor medewerkers 60% 56,25%

56,25% 48,75%

50% 42,50%

40%

30,00%

30% 23,75% 20,00%

20%

10%

og

en

im

rm

zu er te

n

M

in

we

rk

de

ve

rv

on ez G

we re Be

te

d

rk

sf

we

ee

rk

r

d ei gh di en st be

ss

ei lit

re

ita

te

id

,v

Be

ev rg

he

Be

te

st

lv oe

ok ,o id he nd

Be

te

re

Be

ge

te

re

zo

nd

ge

zo

re

an

op

la

we

te

lb

re

ev

le

in

ef

ud

tij

en

d

0%

Uit figuur 6 valt af te lezen, dat het merendeel van de deelnemende organisaties verbetering van welbevinden, gezondheid, vitaliteit en werkvermogen van medewerkers als reden noemen om ‘gezondheidsmanagement’ in te zetten. Verbetering van de werksfeer en van de gezondheid – ook op latere leeftijd – van medewerkers wordt ook door veel organisaties aangegeven als beweegreden om ‘gezondheidsmanagement’ in te zetten. De verwachte voordelen voor zowel organisatie als medewerker(s) liggen op hetzelfde terrein.

• • • • • •

• •

In de enquête is u tot slot gevraagd waar u het meest en waar u het minst trots op bent op het gebied van ‘gezondheidsmanagement’ binnen uw organisatie. U was het meest trots op: “De houding van de directie.” “Terugbrengen van ziekteverzuim.” “Onze medewerkers die dag in dag uit hun werk met passie verrichten.” “Dat we heel veel doen en investeren om de arbeidsomstandigheden voor elkaar te hebben.” “Dat arbo, gezondheidsmanagement nu op de agenda staat.” “Overgang naar eigen regiemodel, medewerker en leidinggevende bespreken samen voorkomen van verzuim en bij verzuim komen ze samen tot interventies en oplossingen.” U was het minst trots op: “Arbovoorzieningen.” “De (nog) onvoldoende borging van gezondheidsmanagement en arbo in alle procedures en regelingen.”

144


• • • • • •

“De mentaliteit van sommige medewerkers.” “Geen duidelijk beleid omtrent vergrijzing en uitstroom en behoud kennis.” “Er worden geen budgetten beschikbaar gesteld, dus indien bepaalde zaken een financiële investering vragen wordt het soms moeilijk om besluitvorming te krijgen.” “De hoogte van het ziekteverzuim.” “Dat we niet eerder zijn begonnen.” “Het feit dat het weinig toekomstgericht is (duurzaamheid).”

6.3 Rol HRM & Effect op werkvermogen In het kader van het proefschriftonderzoek van een der auteurs wordt vanuit verschillende invalshoeken onderzoek verricht naar de vraag: “Wat is het effect van ervaren HRM-praktijken op het werkvermogen van individuele medewerkers?”. Uit dit onderzoek komen een tweetal resultaten naar voren welke relevant zijn voor dit hoofdstuk. Werkvermogen is (ook) een HRM-uitkomst Uit het uitgevoerde onderzoek komt naar voren dat werkvermogen een relevante uitkomst is bezien vanuit het perspectief van HRM. Het onderzoek laat zien dat met een set HRMpraktijken bestaande uit performancemanagement, de gesprekscyclus, opleiding & ontwikkeling en de rol van de leidinggevende circa 4,5% van het werkvermogen wordt verklaard (zie tabel 1). Tabel 1. Werkvermogen verklaard. Verklarende variabele Leefstijlfactoren BMI >30 Voldoende bewegen Roken Onvoldoende slaap Werkomstandigheden Fysiek belastend werk Psychosociaal belast Invloed HRM-praktijken Ervaren HRM-praktijken

Invloed op werkvermogen -2,1% +2,8% -5,0% -7,1% -6,4% -9,9% +4,5%

Bron: Erasmus/PreventNed database.

Dit verklarende percentage is vergelijkbaar met de mate waarin roken een verklaring geeft voor een verminderd werkvermogen. Vanuit deze onderzoeksresultaten mag worden geconcludeerd dat gezondheidsmanagement een integraal onderdeel van HRM is (of zou moeten zijn). Een gericht onderzoek (Laker, 2010) binnen een zorginstelling geeft een vergelijkbaar beeld. Hier zien we dat inzet van HRM-praktijken een nog hoger percentage van het werkvermogen verklaart, namelijk circa 6%. Uit deze casus is gebleken dat, juist het bespreekbaar maken van de uitkomsten van het werkvermogensonderzoek in de relatie tussen de medewerker en lijnmanager, tot succes leidt. Dergelijke evaluatie-uitkomsten gezamenlijk bespreken is een belangrijk onderdeel van een integrale aanpak van gezondheidsmanagement en duidt er op dat een meer integrale aanpak een positie(f)/(ver) effect heeft op het werkvermogen van uw medewerker(s). HRM-praktijken gericht inzetten, vraagt om inzicht in verschillende doelgroepen Zoals de uitkomsten van het onderzoek voor het Jaarboek van 2012 laten zien, is het van belang rekening te houden met verschillende doelgroepen. Dit onderzoek liet niet alleen zien, dat de verschillende generaties verschillend reageren op de inzet van HRM-praktijken, maar ook dat daarmee een verschil in uitkomst van werkvermogen gepaard gaat. Stelling voor het panel: het inzetten van HR-praktijken levert een even grote bijdrage aan inzetbaarheid als stoppen met roken.

145


6.4 Dialoog met de praktijk

• • • • • • • • • •

1. 2. 3. 4. 5.

Aan de paneldiscussie is dit jaar deelgenomen door (van links naar rechts, waarbij Frank Schoof op de foto ontbreekt): Frank Schoof, werkzaam als HR director bij Croon Electrotechniek; Jan Plat, Directeur PreventNed; Mark de Lat, directeur Consultancy Randstad Nederland en als buitenpromovendus verbonden aan de Universiteit Twente; Hester Wagenvoort, projectmanager HRM bij het Elkerliek Ziekenhuis; Alie Sprukkelhorst, manager HRM bij de Bascule; Marike van Kalken, manager Kwaliteit&Onderzoek bij Bewegen Werkt; Gerard Nederpelt, Directeur WerkGeversVereniging Zorg & Welzijn Oost Nederland; Titia Keuning, hoofd Arbo bij Zorgpartners Friesland; Muriel Zeegers als HR-manager werkzaam voor van Landschot Bankiers; Frank Snellens, Directeur HRM bij Philips Consumer Lifestyle.

Het panel is aan de hand van een vijftal stellingen met elkaar in gesprek gegaan, te weten: Duurzame inzetbaarheid is voor HRM een hype. Een gouden medaille op ‘gezondheidsmanagement’ is de olympische droom van iedere organisatie. ‘Gezondheidsmanagement’ (de onderdelen of verdiepingen) in de praktijk van uw organisatie hangt als los zand aan elkaar. Hoe energieker een medewerker is, hoe hoger de productiviteit en hoe beter de werksfeer. Het inzetten van HR-praktijken levert een even grote bijdrage aan inzetbaarheid als stoppen met roken. Stelling 1: Duurzame inzetbaarheid is voor HRM een hype Naar aanleiding van de eerste stelling komen diverse relevante inzichten naar boven, welke hierna worden omschreven.

146


• • • • •

Het gaat om betekenisgeving! Uit de dialoog tussen de panelleden wordt duidelijk dat betekenisgeving een belangrijk vertrekpunt is. Dus niet het gekozen woord zoals arbo, gezondheidsmanagement danwel duurzame inzetbaarheid is leidend, maar wel hetgeen er mee wordt bedoeld. En niet het op papier beleden beleid moet leidend zijn, maar de activiteiten die daadwerkelijk worden gedaan. Eén van de panelleden vatte dit kernachtig samen: “Als je het toch niet doet, hoef je het ook niet op te schrijven”. Een andere invalshoek die naar voren komt is het juist bewust te kiezen voor een term vanuit een beoogd ‘marketingeffect’, inclusief draagvlak binnen de organisatie. Vanuit het panel wordt het voorbeeld aangehaald, dat arbo van origine een negatieve lading kan hebben, waardoor het van belang is om het beoogde doel van ‘gezondheidsmanagement’ over de bühne te krijgen. Het panel geeft aan dat het voor de positionering van gezondheidsmanagement binnen HRM van belang is om stil te staan bij een aantal basisvragen: Wat willen we met gezondheidsmanagement bereiken? Hoe past dit in de strategie van de organisatie? Hoe passen we dit in de strategie van de organisatie in? Hoe communiceren we dan met medewerkers (en managers/directie/bestuur)? En als belangrijkste: hoe zorg je ervoor dat medewerkers ook daadwerkelijk merken dat gezondheidsmanagement serieus wordt genomen? Het daadwerkelijk stilstaan bij de naamgeving wordt daarnaast van belang geacht om het risico van medicalisering zoveel als mogelijk uit te bannen. Vanuit het panel wordt de tip gegeven om met name positieve en op preventie gerichte naamgevingen te hanteren zoals ‘werken aan werkvermogen’ in plaats van reduceren van ziekteverzuim.

1. 2. 3. 4. 5.

Gelaagdheid Evenals dat het voor de ontwikkeling van de HRM-functie van belang is om eerst de basis op orde te hebben, geldt dit evenzeer voor gezondheidsmanagement, zo constateert het panel. Dus: eerst de basis op orde en van daaruit de (verplichte) arbotaken adequaat uitvoeren om vervolgens verder te bouwen aan gezondheidsmanagement danwel duurzame inzetbaarheid. Het vijf-fasenmodel van Walling & Husse (2011) wordt daarbij als handzaam denkkader aangereikt. Dit model gaat uit van een groeimodel met de volgende fasering: Ad hoc oplossen van problemen rondom tekort aan (inzetbare) arbeidskrachten. Verlagen van werkbelasting: starten met leeftijdsgericht beleid. Verhogen van werkvermogen van medewerkers: de omslag van reactief naar proactief beleid. Kennisoverdracht tussen generaties en uitwisseling van functies. Levensfase en diversiteit in arbeidskrachten als kans voor de organisatie. Het bewust zijn van deze gelaagdheid helpt niet alleen bij het adequaat positioneren van gezondheidsmanagement, maar geeft ook gezondheidsmanagement een heldere positie in het HRM-beleid van de organisatie, zo wordt geconcludeerd. Beweging richting duurzame inzetbaarheid Uit de paneldiscussie wordt duidelijk dat er steeds nadrukkelijker wordt gesproken over duurzame inzetbaarheid, waarbij ook de koppeling naar opleiding & ontwikkeling wordt gelegd. Duurzame inzetbaarheid is daarmee een hoger gelegen doel geworden, waar instrumenten als arbo maar ook opleiding en ontwikkeling voor worden ingezet. Het panel ziet hierbij het balanceren tussen het belang van de organisatie en het belang van de medewerker als een relevant thema, waarbij het bewust maken van de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker als uitgangspunt wordt gezien. Duurzame inzetbaarheid begint bij bewustwording bij de medewerker zelf, vervolgens kan de organisatie mede bijdragen. Alie Sprukkelhorst

147


HRM al gauw een ‘hyperige’ omgeving Uit het gesprek tussen de panelleden komt naar voren dat HRM het risico loopt hypes te volgen en/of dat dit het beeld is dat men van HRM heeft. Voor effectief en (dus) duurzaam HRM is het juist zaak om HRM en daarmee ook gezondheidsmanagement/duurzame inzetbaarheid niet als ‘hype’ te laten overkomen. Het is daarom van belang om gezondheidsmanagement onderdeel te laten zijn van de ambitie van de organisatie. Een van de organisaties heeft om die reden werkvermogen bewust in de strategische koers opgenomen. Een ander vertrekpunt richting een duurzaam effectief HRM is de verbinding naar de financiële invalshoek, aangezien de totale kosten van een organisatie veelal voor 70-80% worden gevormd door loonkosten. Om serieus te worden genomen, zo stelt een van de panelleden, is koppelen naar cijfers (zoals kosten, opbrengsten of productiviteit) een must. Wel wordt hierbij door het panel uitdrukkelijk gesteld dat het niet alleen strategisch/financieel van belang is om aan gezondheidsmanagement/duurzame inzetbaarheid aandacht te besteden, maar evenzeer vanuit een belang om als aantrekkelijke werkgever te boek te staan en vanuit het belang van de werknemer. Stelling 2: Een gouden medaille op ‘gezondheidsmanagement’ is de olympische droom van iedere organisatie In de perceptie van het panel is goud zwaar oververtegenwoordigd en zwart ondervertegenwoordigd. De gedeelde mening is dat een integrale aanpak eerder uitzondering is, dan regel. Naar aanleiding hiervan ontspint zich een discussie waaruit de volgende inzichten blijken. Beleid: zin of onzin? Enerzijds wordt gesteld dat ‘gaan voor goud’ het vertrekpunt zou moeten zijn voor een adequaat beleid voor gezondheidsmanagement. Het werken vanuit een heldere visie c.q. doel zou het uitgangspunt moeten zijn en niet ‘lukraak’ implementeren van acties, zo is het credo. Als voorbeeld wordt hierbij ondermeer genoemd dat het invoeren van bedrijfsfitness veelal de al sportende medewerker aantrekt en niet de gewenste doelgroep. Met andere woorden het gericht stilstaan bij het beoogd effect en de beste manier dit effect te bereiken is van groot belang. Uit de zorg komt hier het voorbeeld van de zogenaamde ‘mantelzorgratio’. Onder mantelzorgers wordt, zo blijkt uit onderzoek, eerder een verlaagd werkvermogen waargenomen aangezien mantelzorg leidt tot verzwarende omstandigheden bij medewerkers en daardoor een hoger risico voor verzuim. Het simpelweg opstellen van verzuimbeleid heeft dan niet het beoogd effect. Het zoeken naar achterliggende redenen en daar visie (en beleid) op vormen wel, zo stel het panel. Rol leidinggevende In het HRM-vakgebied is het al meerdere jaren de trend om de uitvoering van het HRM-beleid zo veel mogelijk in de lijn te beleggen. Dit geldt ook voor beleid op het terrein van gezondheidsmanagement, zo stelt het panel. Hierbij wordt overigens aangetekend dat het daarbij van belang is managers te leren dat de verantwoordelijkheid voor de medewerker verder gaat dan de ‘muren van het bedrijf’. Het is ook zaak je in de rol van leidinggevende op de hoogte te stellen van de (invloed van de) privésituatie (op het werk) van de medewerker. Dit vraagt het nodige van de (gespreks) vaardigheden van de leidinggevende, om daar op gepaste wijze mee te kunnen omgaan. Zeker vanuit de bevinding dat een groot deel van het verzuim is gelegen in privéoorzaken (waaronder het hiervoor genoemde voorbeeld van mantelzorg). Het is dan zaak om samen met de medewerker tot een passende oplossing te komen: passend voor organisatie en medewerker. Leidinggevenden als key succesfactor in het gezond inzetbaar houden van onze medewerkers. Frank Snellens

In het panel wordt duidelijk gesteld dat het van groot belang is de verantwoordelijkheid eveneens bij de medewerker zelf te leggen. Ook de medewerker heeft een verantwoordelijkheid ten aanzien van zijn/haar gezondheid en duurzame inzetbaarheid én de continuïteit of het rendement van de

148


organisatie. Het is de kunst om de dialoog tussen leidinggevende en medewerker zodanig te laten plaatsvinden dat deze verantwoordelijkheid bespreekbaar kan worden gemaakt. U heeft als HRfunctionaris een belangrijk aandeel in het helpen van leidinggevenden om deze rol te kunnen vervullen. De rol van leidinggevenden wordt als cruciaal gezien in het handen en voeten geven aan duurzame inzetbaarheid. Dit vraagt van u (HRM) om weg te blijven van het overnemen van verantwoordelijkheid en deze echt bij de leidinggevenden te beleggen. HRM moet zich richten op het initiëren en faciliteren van de leidinggevenden in het streven naar duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. Daaronder valt ook het structureren en verhelderen van de principes die ten grondslag liggen aan dit belangrijke werkgebied van HRM. Basis voor het daadwerkelijk uitvoeren van een effectief duurzaam inzetbaarheidsbeleid is een gelijkwaardig gesprek tussen leidinggevende en medewerker. Hierbij ligt de focus op het verbeteren van het huidig- en toekomstig werkvermogen gericht op gezondheid, motivatie, vakbekwaamheid en de werksituatie. Hester Wagenvoort

Stelling 3: Gezondheidsmanagement (de onderdelen of verdiepingen) in de praktijk van organisaties hangen als los zand aan elkaar Vanuit het ‘Huis van Werkvermogen’ (Ilmarinen, 2001) hebben de panelleden van gedachten gewisseld over de samenhang tussen de verschillende HRM-activiteiten variërend van het aandacht besteden aan competentieontwikkeling tot een actief gezondheidsmanagement. Hieruit komt het volgende naar voren. Pas op voor het ‘alweer iets nieuws-effect’ Het panel houdt een ‘nuchtere’ kijk aan door te stellen dat het van belang is: “Eerst maar eens met elkaar in gesprek te gaan”. Hierbij kan het ‘Huis van Werkvermogen’ als een gespreksmodel dienen om helder te krijgen wat belangrijke thema’s binnen de organisatie zijn op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Het beginnen met elkaar in gesprek te gaan over de uitgangspunten en doelen – in dit geval – voor gezondheidsmanagement voorkomt het zogenaamde ‘alweer iets nieuws-effect’. Dit effect wordt vooral veroorzaakt door modellen centraal te stellen. Met andere woorden het ‘Huis van Werkvermogen’ is een prima hulpmiddel om de witte vlekken op het terrein van duurzame inzetbaarheid in beeld te brengen en om prioriteiten te stellen. Relationele gerichtheid leidinggevende belangrijke succesfactor Opnieuw komt ook bij de bespreking van deze stelling de relationele gerichtheid van de leidinggevende naar voren als belangrijke thematiek. Hierbij wordt onderkend dat er een beweging gaande is van een Tayloriaanse manier van leidinggeven naar meer en meer leidinggeven vanuit gelijkwaardigheid. Deze beweging in het leiderschap is voor HRM een belangrijk aangrijpingspunt om de relatie leidinggevende en medewerker te ondersteunen. Of het nu om het voeren van een functioneringsgesprek gaat of om duurzame inzetbaarheid, het vanuit gelijkwaardigheid met elkaar in gesprek zijn over de verantwoordelijkheden van leidinggevenden EN van medewerkers is cruciaal voor het succesvol ten uitvoer brengen van HRM-beleid. Gebeurt dit niet dan blijft HRM – en dus ook een thema als gezondheidsmanagement – steken in goed bedoelde intenties (van staf en management). Onze medewerkers zijn een kei in het investeren in de gezondheid/ kwaliteit van leven van anderen. Voorwaarde daarvoor is een goede eigen gezondheid, inzetbaarheid en met plezier kunnen werken. Integraal inzetbaarheidsbeleid is daarvoor onze ambitie. Uitgangspunten hierbij zijn wederkerigheid in arbeidsrelatie en gedeelde verantwoordelijkheid. Titia Keuning

149


Stelling 4: Hoe energieker een medewerker is, hoe hoger de productiviteit en hoe beter de werksfeer Naar aanleiding van deze vierde stelling is het panel in gesprek gegaan over het rendement van gezondheidsmanagement. Ook hier komen uit de discussie verschillende meningen en inzichten naar voren. Pas op voor de organisatie als containerbegrip De organisatie is een containerbegrip: “De organisatie moet dit regelen”, is volgens verschillende panelleden een veel gehoorde uitroep binnen organisaties. In feite wordt hiermee voorbij gegaan aan de verantwoordelijkheid van zowel leidinggevende als medewerker. Het is dus van belang om – zeker bij dit onderwerp – helder te maken wat de zin is van gezondheidsmanagement. Dus niet: “De organisatie wil er geld mee verdienen”, maar juist uit te gaan van het belang van de medewerker en dit ook te benoemen. Oftewel als een medewerker een goed werkvermogen heeft is dit zowel relevant voor de medewerker alsook voor de organisatie. Het is dus van belang om naar medewerkers het ‘verhaal te vertellen’ waaruit het doel van gezondheidsmanagement blijkt in een voor medewerkers relevante ‘taal’. Werknemers zullen steeds meer aangesproken worden op hun eigen rol en verantwoordelijkheid. De werkgever heeft belang, maar de medewerker zelf heeft het allergrootste belang bij een goed werkvermogen. Gerard Nederpelt

Het is de kunst om de verbinding te leggen naar hetgeen het individu bezig houdt. Dit door taal te gebruiken welke wordt begrepen. Om gezondheidsmanagement op de werkvloer te laten landen moet je beginnen bij het belang voor het individu, om daarmee de ‘optelsom’ te maken tot (financieel) rendement voor de organisatie. Op die manier spreek je de ‘taal’ van de medewerker en de ‘taal’ van het management. Een gezonde geest in een gezond lichaam is nog immer het nastreven waard. Frank Schoof

Spreek de taal die wordt verstaan Het ‘spreken van de taal die wordt verstaan’, geldt niet alleen richting medewerkers maar ook richting (top)management. Het helder maken van kosten en baten van gezondheidsmanagement maakt je een gesprekspartner voor het management zo is de heersende gedachte binnen het panel. Dit sluit aan bij de trend van de afgelopen jaren om meer en meer ‘fact based’ te werken vanuit het vakgebied HRM. Dit is voor een onderdeel als gezondheidsmanagement niet anders, zo blijkt uit de paneldiscussie. Het werken met feiten en cijfers helpt om bewustwording te bevorderen, zo geeft menig panellid aan. Een van de panelleden geeft hierbij het voorbeeld dat uit de verzuimanalyse van een afdeling een piek in het verzuim zit op de maandag. Als verzuimreden wordt aangegeven op de zondag verkeerd te hebben gegeten. Het simpelweg verwerken in een striptekening heeft er in deze casus toe geleid dat een en ander binnen de afdeling bespreekbaar is gemaakt en de ‘mondaysickness’ sterk is gereduceerd. Met andere woorden ook dit voorbeeld laat zien dat het de kunst is op zoek te gaan naar manieren die passen bij de doelgroep welke je wilt aanspreken. Een ander mooi voorbeeld is de wijze waarop over ziekteverzuim wordt gecommuniceerd. Een van de panelleden geeft aan dat binnen de organisatie wordt gesproken over een gezondheidspercentage in plaats van een verzuimpercentage.

150


•

•

Stelling 5: Het inzetten van HRM-praktijken levert een even grote bijdrage aan inzetbaarheid als stoppen met roken De paneldiscussie wordt afgesloten met een gedachtenwisseling over de inzet van HRMpraktijken zoals functioneringsgesprekken, opleiding en ontwikkeling en prestatiemanagement in de context van gezondheidsmanagement. Het panel is van mening dat vanuit de rol van de stafafdeling een aantal zaken van belang zijn: “Kijk verder dan de spreekwoordelijke neus lang is”. Bijvoorbeeld: in de gesprekscyclus wordt indringend met een medewerker gesproken over het feit dat ze te vaak te laat komt. Doorvragen leert dat ze als alleenstaande de zorg draagt voor haar kinderen. In dit geval bleek een kleine aanpassing van het werkrooster de beste oplossing voor zowel werkgever als werknemer; De leidinggevende vervult zowel de rol van vakman als van relatiemanager. Dit vraagt van de leidinggevende enerzijds voldoende inhoudelijk vakkennis en anderzijds inzicht in hetgeen in de relatie met de medewerker van belang is. Meer, beter, met minder is van toepassing op financiële instellingen en ook op Van Lanschot. Dit legt druk op medewerkers. De mentale en fysieke gezondheid van medewerkers moet op een hoog niveau liggen om succesvol te kunnen zijn. De rol van de leidinggevende is hierin cruciaal. Door regelmatig goede gesprekken te voeren worden verwachtingen van medewerkers gemanaged en kunnen signalen van stress of anderzins snel opgepikt en aangepakt worden. HRM en lijnmanagement werken hierin nauw samen Muriel Zeegers

Over het totaal bezien is de slotsom van het panel dat HRM-praktijken niet voor een enkel doel op zich worden ingezet. Het is niet of voor gezondheidsmanagement of voor competentiemanagement. HRM-praktijken worden ingezet om beoogde (HRM)-uitkomsten zoals werkvermogen, betrokkenheid of verloop te beïnvloeden. Het is dus niet het HRM-instrument dat centraal staat, maar de gewenste uitkomst!

6.5 Gezondheidsmanagement een rol apart?

•

•

•

De uitkomsten van de enquête, de discussie met het panel en de uitkomsten van onderzoek wijzen ons de weg. Een weg waarbij het woord ‘betekenisgeving’ centraal staat en wel op een aantal manieren: Wees duidelijk over de betekenis van gezondheidsmanagement! Maak aan ieder in zijn of haar taal het belang duidelijk, waarbij het vooral gaat om wat het doel is en waarom. Hoe het heet is minder van belang. Daarbij is de taal van het topmanagement een andere dan die van de medewerker; Geef betekenis aan de relatie leidinggevenden en medewerker. Het is in deze interactie waar het beoogde effect van HRM – en daarbinnen gezondheidsmanagement – vorm krijgt. Dit vraagt om verantwoordelijkheid nemen door de medewerker EN de leidinggevende, waarbij u als HRfunctionaris initieert en faciliteert; Weet wat de betekenis is van de feiten en cijfers rondom HRM (inclusief gezondheidsmanagement). Het zijn deze feiten & cijfers waarmee inzicht wordt gekregen in de uitwerking van beoogd beleid. Gebruik deze kennis om je ‘waar’ (HRM) te verkopen aan de organisatie; dus zowel aan het (top)management als aan de lijn (leidinggevende EN medewerker). Een rol apart voor gezondheidsmanagement? De enquête en de paneldiscussie laten zien dat juist de integratie van gezondheidsmanagement/duurzame inzetbaarheid in het integrale HRMbeleid tot succes leidt !

151

Hoofdstuk 6 Arbeid, gezondheid en inzetbaarheid Gezondheidsmanagement een rol apart?

Recommend Documents