Hoofdstuk 5 Duurzame Inzetbaarheid binnen de ouderenzorg Kwetsbare beroepsgroep vraagt om regie op organisatieontwikkeling

Hoofdstuk 5 Duurzame Inzetbaarheid binnen de ouderenzorg Kwetsbare beroepsgroep vraagt om regie op organisatieontwikkeling

Drs. Martijn Jansen Pim Masselink Msc Drs. Jan Theodoor de Vries Dit hoofdstuk richt zich op Duurzame Inzetbaarheid in de ouderenzorg. Daartoe wordt bezien in hoeverre het thema binnen de sector leeft (belangrijk, maar niet urgent) en hoe het krachtenveld (vanuit 3 perspectieven: organisatie, medewerker, klant) eruit ziet. Het spitst zich vervolgens toe op aangrijpingspunten voor ontwikkeling van Duurzame Inzetbaarheid. De belangrijkste conclusies zijn: organisaties binnen de ouderenzorg moeten meer aan de slag met Duurzame Inzetbaarheid. Hiertoe kan het bestaande HR-instrumentarium worden ingezet, maar er is meer aandacht nodig voor continue ontwikkeling. Verder is maatwerk binnen organisaties essentieel en bepalen begrip voor diversiteit en oog voor complementariteit grotendeels het succes.

5.1 Verkenning Duurzame Inzetbaarheid binnen de ouderenzorg 5.1.1

DUURZAME INZETBAARHEID BINNEN DE OUDERENZORG, EEN RELEVANT THEMA

De ouderensector heeft te maken met een enorme transitie, die veel vraagt van instellingen en medewerkers op het gebied van ontwikkelen en inzetbaarheid. Er vindt een verschuiving plaats van intramurale- naar extramurale zorg. Dat betekent dat ouderen langer thuis blijven wonen en noodzakelijke zorg zo lang mogelijk in de thuissituatie wordt aangeboden. Voor zorgmedewerkers betekent dit dat zij steeds vaker in de thuissituatie van ouderen werkzaam zullen zijn en niet langer in een verpleeg- of verzorgingshuis. De dynamiek van de werksituatie verandert daarmee evenals de hiervoor benodigde competenties. Tegelijkertijd is een ontwikkeling gaande naar meer wijkgericht werken en samenwerking in de wijk; allemaal met als doel om de zorg naar ouderen toe te brengen. Zorg op afstand krijgt gestalte door inzet van slimme hulpmiddelen (in het vakjargon domotica genoemd) zoals een robotstofzuiger of het gebruik van videoverbinding voor assistentie op afstand. Deze transitie vraagt daarmee een fors andere inrichting van het zorgaanbod alsook van de organisaties die dit leveren (Twynstra Gudde, 2013). Deze verandering betekent ook voor het vastgoed van instellingen voor ouderenzorg een enorme verschuiving: een flinke afbouw van traditionele verzorgings- en verpleeghuizen naar meer woningbouw met (semi) zelfstandige woningen. Werken in de ouderenzorg verandert sterk Het werken in de ouderenzorg verandert sterk en deze ontwikkeling houdt de komende jaren aan. In 2020 wordt het werk van de zorgmedewerker volgens In voor Zorg (een programma voor de langdurige zorg van het ministerie van VWS en Vilans, kenniscentrum langdurige zorg) beïnvloedt door een drietal belangrijke trends. Allereerst de arbeidsmarkt: de zorg krijgt te maken met een personeelstekort als gevolg van de verwachte uitstroom door ouderen en doordat veel medewerkers in de zorg een overstap naar een andere branche overwegen. Belangrijke redenen hiervoor zijn de verslechterde arbeidsomstandigheden in de sector in de ogen van veel medewerkers. Ook verandert de relatie tussen de cliënt en de zorgmedewerker. Een relatie die om meer gelijkwaardigheid vraagt en waar naast medisch handelen ook welzijn, mentaal welbevinden en sociale participatie een belangrijke rol speelt. De tweede trend gaat over

111

DUURZAME INZETBAARHEID BINNEN DE OUDERENZORG

informele zorg. Zorgorganisaties zijn in de toekomst niet langer in staat alle benodigde ouderenzorg te leveren. Zij zullen vaker een beroep moeten doen op mantelzorg, vrijwilligers en zelfmanagement (van de oudere). Keerzijde hiervan is dat de druk op mantelzorgers toeneemt waardoor zij kwetsbaarder worden; vooral oudere mantelzorgers. Een derde trend is die van zorgwerknemer 2.0. De zorgmedewerker van de toekomst is bij voorkeur in toenemende mate vertrouwd met een gedigitaliseerde werkomgeving. Hij doet graag afwisselend werk, gebruikt gemakkelijk digitale contacten in de uitoefening van zijn werk en is gesteld op een autonome arbeidspositie. Dit vertaalt zich ook in een groeiende keuze voor het zelfstandig ondernemerschap De beroepsgroep in de ouderenzorg is kwetsbaar Kortom drie trends die voor medewerkers binnen de sector ingrijpend zijn. Het is niet vanzelfsprekend dat zorgmedewerkers deze trends omarmen en de bijbehorende competenties ontwikkelen. Een aantal kenmerken van de beroepsgroep maken dat van een kwetsbare beroepsgroep gesproken kan worden: Een hoge gemiddelde leeftijd: 33% is ouder dan 50 jaar (In voor Zorg, 2012), een laag tot gemiddeld opleidingsniveau, lange dienstverbanden en weinig aanvullende scholing. Veel medewerkers hebben hiervoor ook geen ambitie. Tel hier bij op dat zich veel mantelzorgers bevinden in deze groep. In Nederland is 10% van de beroepsbevolking mantelzorger. Bij vrouwen tussen de 45-55 jaar is dit zelfs ruim 14% (CBS, 2010). Met andere woorden 1 op de 6. Het is aannemelijk dat dit percentage nog hoger ligt onder medewerkers in de langdurige ouderenzorg. Daarvoor zijn vooralsnog geen cijfers beschikbaar. De groep wordt fysiek zwaar belast door zowel het betaalde werk dat zij verrichten als ook de mantelzorg die zij verlenen. Al deze kenmerken bij elkaar maken dat medewerkers in de ouderenzorg een kwetsbare beroepsgroep vormen. Onderzoeksvraag: Wat zijn activiteiten en blokkades voor Duurzame Inzetbaarheid? Samenvattend zien we een vergrijzende populatie medewerkers die een groeiende populatie ouderen moet verzorgen. Om dit mogelijk te maken zal de sector forse inspanningen moeten leveren zodat meer zorg verleent kan worden met minder mensen en dient samenwerking tussen formele en informele zorgverleners geoptimaliseerd te worden. Hier dreigt dus een toekomstige kwalitatieve misfit tussen zorgzwaarte van de vergrijzende doelgroep en de competenties en het opleidingsniveau van de medewerkers wanneer werkgevers en werknemers niet tijdig aandacht besteden aan de inzetbaarheid van hun medewerkers. Deze noodzaak lijkt echter nog onvoldoende door werkgevers te worden gevoeld, laat staan door medewerkers. Voldoende reden dus om met spelers uit de sector in gesprek te gaan over het thema. Hiervoor is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd? “Wat doen instellingen in de ouderenzorg aan Duurzame Inzetbaarheid en waar lopen ze tegenaan?” Onderzoeksmethodiek: Literatuurstudie en interviews Om deze vraag te beantwoorden zijn negen diepte interviews gehouden met bestuurders, HRadviseurs en OR-leden van instellingen binnen de ouderenzorg. Deelnemende organisaties aan dit hoofdstuk zijn: Zorgcentra De Betuwe (4), Laurens (2), Sensire (1) en Sint Jacob (2). Tijdens deze interviews zijn drie invalshoeken belicht: het organisatieperspectief, het medewerkerperspectief en het klantperspectief. Dit hoofdstuk gaat in op de actuele stand van zaken rondom duurzame inzetbaarheid binnen de ouderenzorg, het speelveld en de actoren, concrete interventies maar ook het ontbreken hiervan. De interviews zijn aangevuld met relevante en actuele literatuur over dit thema. Definitie Duurzame Inzetbaarheid Voordat dit hoofdstuk verder in gaat op Duurzame Inzetbaarheid in de ouderenzorg wordt eerst aandacht besteed aan de definitie. In dit hoofdstuk wordt de volgende definitie gebruikt: “Duurzame inzetbaarheid betekent dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit

112


impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten”. Definitie van Duurzame Inzetbaarheid die in 2010 in opdracht van ZonMW is opgesteld (Van der Klink e.a., 2010). In de definitie wordt met ‘inzetbaarheid’ gedoeld op inzetbaarheid in betaald werk voor tenminste 12 uur per week. “De medewerker en de direct leidinggevende spelen bij het werken aan duurzame inzetbaarheid een belangrijke rol, waarbij het management en de ondersteunende afdelingen en diensten zoals HRM en Arbodienst op deze samenwerking kunnen sturen” (Arbokennisnet, 2011).

5.1.2

NOODZAAK VOOR DUURZAME INZETBAARHEID GROEIT, MAAR URGENTIE ONTBREEKT

Containerbegrip dat vraagt om paradigmashift Duurzame Inzetbaarheid is een thema dat veel instellingen in de ouderenzorg op hun agenda hebben staan. Dat klinkt hoopgevend, maar de praktijk wijst uit dat het een lastig thema is dat vooralsnog bij HR-afdelingen leeft en nog onvoldoende strategisch verankerd is. Een gebrek aan een eenduidige definiëring (Brouwer e.a., 2012) en een discrepantie tussen wetenschap en praktijk maakt het nog moeilijker. Het wordt een containerbegrip genoemd waarvan de invulling en operationalisering binnen de organisatie neerkomt op de schouders van HR, een forse opgave. Want veelal wordt de noodzaak wel gezien (het staat immers op de managementagenda), maar is het nog niet duidelijk wat er nu precies gedaan moet worden en wat de concrete acties zijn. Het maken van kosten batenanalyses is in dit stadium ingewikkeld en berust noodzakelijkerwijs nog veel op aannames en voorspellingen in plaats van degelijke businesscases. Daarnaast is het formuleren van de benodigde acties ook geen eenvoudige opgave. Duurzame Inzetbaarheid impliceert een paradigmashift voor zowel werkgever als werknemer. Deze beweging komt overeen met de trend in de ouderenzorg; namelijk van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. Met andere woorden, meer eigen regie en verantwoordelijkheid bij de medewerker voor persoonlijke ontwikkeling en fysieke inzetbaarheid. De tijd dat de werkgever kan zorgen voor haar medewerkers is voorbij. De werkgever dient zich in toenemende mate te richten op de condities en randvoorwaarden die medewerkers equipeert om beter voor zijn eigen inzetbaarheid te zorgen. Dit gaat zowel over fysieke inzetbaarheid als kennis- en persoonlijke ontwikkeling. Vergrijzing en vergroening maken problematiek steeds actueler Het thema heeft raakvlakken met de aandacht voor arbeidsomstandigheden, fysieke belastbaarheid en employability die al veel langer gaande zijn, maar dat betekent niet dat Duurzame Inzetbaarheid oude wijn in nieuwe zakken is. De bevolking vergrijst en ontgroent, dat betekent dat werknemers langer zullen moeten doorwerken als we de druk op ons sociale zekerheidsstelsel hanteerbaar willen houden. Naast de vergrijzing stijgt de gemiddelde levensverwachting in Nederland al jaren (CBS 2010, 2011). Deze ontwikkeling is één van de argumenten voor het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd. Maar onderzoek toont aan dat ‘de gezonde levensverwachting – het aantal gezonde jaren – nauwelijks is gestegen’ en bovendien zeer scheef is verdeeld ten nadele van lager opgeleiden (Brouwer e.a., 2012 p.2). De combinatie van deze ontwikkelingen maakt aandacht voor de inzetbaarheid van werknemers – vooral oudere werknemers en lager opgeleiden – cruciaal en van belang voor werknemers, werkgevers en uiteindelijk de Nederlandse maatschappij. Belangrijk, maar nog niet urgent Covey introduceerde in de ‘7 eigenschappen van effectief leiderschap’ (Covey, 1999) de zogenoemde tijdmanagementmatrix. Daarin classificeert hij activiteiten langs een tweetal assen: urgent versus niet urgent en belangrijk versus niet belangrijk. Hij doet een pleidooi om zoveel mogelijk tijd vrij te maken voor belangrijke, niet urgente zaken. Duurzame Inzetbaarheid lijkt een typisch voorbeeld van een belangrijk, maar niet urgent onderwerp. En dat is tegelijkertijd het

113


probleem. Velen vinden meer aandacht voor Duurzame Inzetbaarheid een goed idee: dat is te merken in de (hoeveelheid) literatuur, maar ook uit de interviews die voor dit artikel zijn gehouden. Het is een thema met weinig tegenstanders, maar dat betekent niet dat Duurzame Inzetbaarheid gemakkelijk bereikt kan worden. Veel mensen willen er iets mee maar vragen zich tegelijkertijd af ‘wiens probleem is dit eigenlijk’? Het lijkt tot op heden vooral een onvermijdelijk maatschappelijk probleem waarvan onderzoek aantoont dat de Nederlandse maatschappij ervan zou profiteren als werkgevers, werknemers en de overheid hier tijdig in investeren. Een ingewikkelde situatie die de vraag oproept: “Wie begint en met welke argumenten?”. Veel organisaties zijn al gestart met een pilot, project of werkgroep met letterlijk deze naam: ‘duurzame inzetbaarheid’. Tegelijkertijd, zo bleek al uit eerdere definiëring, is duurzame inzetbaarheid een container begrip, waar veel onder kan worden verstaan. Doordat het begrip breed is en nog weinig urgent “liggen veel bestuurders er nog niet wakker van” cq komen weinig werknemers “er hun bed voor uit”. Het staat dus op de managementagenda (als teken van belang en noodzaak), maar het heeft geen hoge prioriteit (en daarmee een lage urgentie).

5.1.3

VAN PAPIER NAAR WERKELIJKHEID MET WISSELEND EFFECT

Weinig ervaring met inzetbaarheid van oudere werknemers De noodzaak voor Duurzame Inzetbaarheid lijkt alleen maar te groeien. Zeker in de ouderenzorg, met een relatief oude werknemerpopulatie. Tegelijkertijd hebben we weinig ervaring met de inzetbaarheid van oudere werknemers. Dit heeft te maken met alle stimuleringsmaatregelen die van midden jaren ‘70 tot en met 2006 (Wet VUT Prepensioen en Levensloop) zijn geweest die juist vervroegd uitreden (VUT) stimuleerden en financieel aantrekkelijk maakten. Kortom, we moeten hier als samenleving nieuw handelingsrepertoire opbouwen – waaraan zowel wetenschap als praktijk een bijdrage dienen te leveren – die ons in staat stelt om deze problematiek te beteugelen. De pensioenleeftijd is immers verhoogd maar de participatie van ouderen (nog) niet. De gemiddelde leeftijd waarop werknemers met pensioen gaan ligt (pas) op 62 (CBS, 2011). Bovendien blijkt de daadwerkelijke stopleeftijd 1.7 jaar eerder te liggen dan de voorgenomen stopleeftijd (Henkens, 2009a, 2009b). Voldoende onderzoek toont aan dat ouderen een belangrijkere en dominantere plek gaan innemen in organisaties en langer gemotiveerd door zullen moeten werken (Cuelenaere e.a., 2009; De Lange e.a., 2010a, 2010b; Groothoff e.a., 2009; Ilmarinen, 2001; Van der Heijden e.a., 2009). Kortom, werk aan de winkel voor werkgevers en werknemers om ontwikkeling, gezondheid, duurzame en flexibele inzetbaarheid te vergroten. Goed nieuws hiervoor is dat een stijgende lijn waarneembaar is onder werknemers die willen en kunnen doorwerken tot hun 65e levensjaar (CBS 2010/2011, De Lange e.a., 2011; Ybema e.a., 2009). Waarbij kunnen hoger wordt gescoord dan willen. Veel aandacht voor incidenten, weinig voor preventie Duurzame Inzetbaarheid heeft verwantschap met thema’s als pensioen, gezondheid, milieu et cetera. Organisaties en medewerkers weten dat het belangrijk is, maar deze thema’s voelen als nog ver weg en pas als je met de schadelijke effecten van veronachtzaming krijgt te maken, ontstaat meer begrip voor het daadwerkelijke belang ervan. Tegelijkertijd is er ook een maatschappelijke context en discours (over langer werken) die maken dat organisaties en individuen zich genoodzaakt voelen om wel preventieve stappen te zetten, veelal ook aangespoord door relevante wetgeving zoals de Arbowet. Het is een thema dat goed past bij een aan Eisenhower toegeschreven uitspraak: “wat belangrijk is, is zelden urgent en wat urgent is, is zelden belangrijk.” Ook in het geval van Duurzame Inzetbaarheid wordt het vaak pas echt een thema als de negatieve effecten van niets of onvoldoende doen worden gevoeld: heel concreet als mensen ziek worden en uitvallen of anderszins niet langer in staat zijn hun functie uit te oefenen. En dan nog alleen als de oorzaak voor deze uitval wordt gezocht in/kan worden gerelateerd aan het thema duurzame inzetbaarheid. Dit wordt bevestigd vanuit interviews: leidinggevenden reageren vaak

114


ad hoc naar aanleiding van uitval en verzuim. De eerste reflex is het zoeken naar praktische oplossingen om het rooster te vullen. Incidentbestrijding met een reactief karakter. Er wordt nog onvoldoende naar trends in verzuim gekeken; zeker niet door teamleiders aldus de geïnterviewden. Er is daarmee weinig aandacht voor preventie. Kortom, de manier waarop incidenten gelabeld worden, bepaald of Duurzame Inzetbaarheid actueel is. Wanneer uitval van medewerkers als onvermijdelijk wordt beschouwd in plaats van een ‘te voorkomen incident’, is er dus geen enkele incentive om Duurzame Inzetbaarheid actief onder de aandacht te brengen. Vicieuze cirkel of zelfs een neerwaartse spiraal? Er dreigt zo gemakkelijk een vicieuze cirkel te ontstaan: als de negatieve effecten van het ontbreken van beleid onvoldoende worden gevoeld, wordt er geen beleid gemaakt. Dit geldt evenzo voor de positieve effecten van beleid: als deze onvoldoende of niet tijdig genoeg worden ervaren, is er weinig animo om het hierop ingezette beleid voort te zetten. Het gevaar ontstaat zo dat duurzame inzetbaarheid vooral een feest van goede bedoelingen blijft: veelal in de staf (bij HR) neergelegd met pilots en werkgroepen, maar onvoldoende een strategisch item op de bestuurstafel.

5.2 Duurzame inzetbaarheid wie en wat: het krachtenveld 5.2.1

DE ORGANISATIE MOET BESPREEKBAAR MAKEN EN REGIE VOEREN

Inzetbaarheid vaak beperkt tot fysieke inzetbaarheid Het lijkt erop dat Duurzame Inzetbaarheid – in een poging het abstracte construct te vertalen naar concrete initiatieven – nu nog vooral vertaald wordt naar fysieke inzetbaarheid. De ontwikkelcomponent ter bevordering van flexibele of brede inzetbaarheid blijft achter. Organisaties worstelen in dit stadium nog met het bespreekbaar maken van levensstijl, gezondheid en fitheid. Hier rusten nog vaak taboes op. Zeker daar waar het de scheiding tussen werk en privé betreft. Bij instellingen die fitheid en gezondheid bespreekbaar willen maken, worden vaak pilots en programma’s opgetuigd. Maatregelen variëren van gesubsidieerde bedrijfsfitness, fitheidscans, dieetadvies en voorlichting over gezonde voeding. Al deze initiatieven zijn ontplooid in het kader van ‘een gezonde geest in een gezond lichaam’. Echter, het probleem is dat de beoogde doelgroepen hiermee niet bereikt worden. HR doelt op medewerkers in de eigen organisatie met een relatief ongezonde levensstijl en conditie. Onderzoek (oa. Koolhaas, 2011) en de praktijk wijzen uit dat dit doorgaans lager opgeleiden zijn. Een ongezonde levensstijl en overgewicht komen vaker voor onder laagopgeleiden. Probleem van alle pilots en fitheidprogramma’s is dat deelname vrijwillig is. “Hier nemen dus vooral hoogopgeleiden aan deel met een relatief goede conditie” aldus diverse HR-adviseurs binnen de instellingen. Zij zijn nieuwsgierig naar hun eigen conditie en durven een scan wel aan. “Maar dat zijn primair niet de medewerkers die je hoopt te bereiken”. Organisaties hebben een regiefunctie De problemen rondom fitheidprogramma’s zijn exemplarisch voor de complexiteit van Duurzame Inzetbaarheid binnen organisaties. Organisaties beseffen dat ze er ‘iets’ mee moeten en voelen zich er verantwoordelijk voor, maar worstelen tegelijkertijd met het inzetten concrete maatregelen en het bereiken van hun doelgroep. Vooral omdat het succes van Duurzame Inzetbaarheid eigen regie en verantwoordelijkheid van medewerkers vraagt. Actuele vragen zijn: wat moet je als werkgever doen om medewerkers te bereiken? Hoe ver wil je hierin gaan en in hoeverre bereik je daarmee wat je beoogt? Voorkomen moet worden dat Duurzame Inzetbaarheid erodeert tot een verplichting van werknemer aan werkgever (werken aan je gezondheid) die door medewerkers als een oneigenlijke inbreuk op het privéleven wordt beschouwd. Dit vraagt erom taboes bespreekbaar te maken en hierin voorzichtig de grenzen op te zoeken. Dat betekent ook worstelen met vragen als “wat moet ik als werkgever? Wat mag ik als werkgever? En waar ligt de grens voor de werkgever?

115


Symptomen van beperkte inzetbaarheid dienen zich al aan De HR-afdelingen binnen de ouderenzorg zien dat het probleem zich op papier aandient en dat de eerste symptomen van beperkte inzetbaarheid zichtbaar worden zoals: grijs verzuim, fysieke uitval van medewerkers door vergrijzing, fysiek en soms psychisch zwaar werk maar ook door een gebrekkige fysieke conditie of zelfs een ongezonde levensstijl en overgewicht. Geïnterviewden geven aan dat een slechte conditie en overgewicht relatief veel voorkomt bij medewerkers. Dit wordt bevestigd door recent onderzoek van TNO: 40% van de werkgevers in Nederland ervaart slijtage bij werknemers. Onder slijtage wordt in dat onderzoek verstaan: “een technische vorm van kwalificatieveroudering waarbij het natuurlijke ouderwordingsproces, ziekte of letsel ervoor zorgen dat iemand bepaalde vaardigheden of kennis niet meer heeft” ( TNO, 2012. P. 44). Oorzaken van deze specifieke kwalificatieveroudering zijn een hoge fysieke of psychische belasting tijdens het werk en/of een ongezonde levensstijl. Chronische aandoeningen verhogen noodzaak om Duurzame Inzetbaarheid bespreekbaar te maken Chronische klachten en overgewicht zijn vaak te wijten aan een ongezonde levensstijl en komen vaker voor onder laag opgeleiden. Dit wordt ook ondersteund door nationaal onderzoek van Koolhaas (e.a., 2011) en internationaal onderzoek (Ilmarinen, 2005; Kessler e.a., 2001; Lerner e.a., 2005). De kans op chronische aandoeningen (gezondheidsproblemen met een duur van drie maanden of langer) neemt toe naarmate mensen ouder worden. Dit effect is sterker bij lager opgeleiden medewerkers. Dit legt een grote verantwoordelijkheid neer om Duurzame Inzetbaarheid te agenderen en bespreekbaar te maken. Juist omdat medewerkers in de ouderenzorg een kwetsbare beroepsgroep is. De klem dient zich dus al direct aan. Duurzame Inzetbaarheid veronderstelt zelfregie en verantwoordelijkheid van medewerkers maar hoe bereik je dat als er nog veel onwetendheid is onder werknemers? Een eerste orde verandering alleen is onvoldoende, ook een tweede orde verandering is nodig Weliswaar verwachten werkgevers uiteindelijk initiatief en eigenaarschap van medewerkers, maar de werkgever heeft in dit stadium een essentiële rol. Voor een werkgever is het van belang om daarbij niet alleen maar terug te vallen op ‘meer van hetzelfde’. Dit wordt in de literatuur een ‘eerste ordeverandering’ genoemd en zal de medewerkers onvoldoende in beweging krijgen. Bij een eerste ordeverandering is er sprake van het aansluiten bij een bestaande denkwijze en die vervolgens verbeteren of vernieuwen. Daarbij ontwikkelen organisaties en medewerkers, door het inzetten van betere aanpakken en procedures, door heldere instructies, gedreven door een wens tot verbetering. Als echter de drijfveer tot verdergaande verbetering of verandering niet aanwezig is, zal meer van hetzelfde niet tot de gewenste verbetering leiden. Uit de interviews blijkt niet dat medewerkers de noodzaak of de drang voelen om hun denkwijze aan te passen over de verdeling van de verantwoordelijkheden tussen henzelf en de werkgever. Er is voor hen geen gevoelde verandernoodzaak voor het (verbeteren van) hun eigen inzetbaarheid. Daarmee is er sprake van een meer fundamentele verandering: de denkwijze van medewerkers (‘er wordt wel voor mij gezorgd’) is niet langer van toepassing. Het doorbreken van de status quo vergt meer dan de inzet van bestaande instrumenten. Het vergt het bespreekbaar maken van de status quo zelf, van de achterliggende gedachten en aannames. In feite wordt daarmee het onbespreekbare, bespreekbaar gemaakt. Dit wordt wel een zogenaamde ‘tweede ordeverandering’ genoemd. Een niet eenvoudige opgave die vraagt om continue aandacht van alle betrokkenen en het zetten van (veel) kleine stapjes. In de dagelijkse interactie met medewerkers. En niet doormiddel van het opstellen van een HR-jaarplan dat een jaar later pas weer uit de kast gehaald wordt. Dan worden veranderingen genegeerd, gerelativeerd (zo’n vaart loopt het niet) of zelfs ontkent (het is eigenlijk niks anders dan wat we nu doen). Waarbij managers in de valkuil zouden kunnen stappen dat men weerstand ervaart, die men zelf opgeroepen heeft.

116


Figuur 5.1 : Eerste, tweede en derde ordeverandering. Bron: Leren Veranderen pag. 191. Caluwé & Vermaak 2006 Sprongsgewijs Revolutionair

Nee

Nee

Kan het met meer van heltzelfde?

Kan men zichzelf vernieuwen? Ja

Ja

Stapsgewijs Optimaliserend Eerste orde

Continu Evolutionair Tweede orde

Derde orde

Belang bij werkgevers nu nog het grootst Het (economische) belang van Duurzame Inzetbaarheid is in eerste instantie het grootst voor organisaties en de Nederlandse overheid maar een groot deel van het succes hangt af van de medewerker zelf. Dat maakt het organiseren van de verandering lastig. Zeker nu het construct nog te weinig geconcretiseerd is en er onvoldoende determinanten zijn om Duurzame Inzetbaarheid te meten. Dat terwijl vooral kwetsbaren bij Duurzame Inzetbaarheid gebaat zouden zijn. Maar dan moeten werkgevers duidelijk en praktisch uiteen zetten wat het betekent, wat het oplevert en wat daarvoor nodig is. Veel organisaties in de ouderenzorg zijn nog lang niet zover.

5.2.2

VAN DE MEDEWERKER MAG AANDACHT EN INITIATIEF VERWACHT WORDEN

Duurzame Inzetbaarheid is een onderwerp voor en door medewerkers Met alle inzichten en beelden over Duurzame Inzetbaarheid is de essentie van het onderwerp dat medewerkers langer in staat zijn om zinvol werk uit te voeren. Het raakt dus de medewerkers het meest van alle betrokkenen. Het succes van Duurzame Inzetbaarheid is daarmee uiteindelijk afhankelijk van het besef en de wilskracht van medewerkers. Toch zijn maar weinig medewerkers van het belang van het thema doordrongen. Veel medewerkers lijken nog te werken vanuit het idee dat de werkgever primair voor hen verantwoordelijk is. En dat er een groot sociaal vangnet is wanneer sprake is van uitval en ziekte. Deze groep is lastig te bereiken en zal de beoogde verandering niet snel omarmen. De kans is groot dat velen onbewust onbekwaam zijn op dit gebied. Het is moeilijk te beseffen dat er je in de toekomst minder inzetbaar bent als je nu niets doet. Nu is er immers niets aan de hand. Terwijl het juist voor deze groep van belang is om in beweging te komen. Gelatenheid bij medewerkers Uit de interviews blijkt geen beeld van weerstand tegen duurzame inzetbaarheid, maar eerder een gelaten houding van sommige medewerkers. Men heeft eerder ‘geen mening’ dan dat men er tegen is. Het is daarbij lastig om generiek te benoemen waar de gelatenheid vandaan komt. Het is in grote mate persoonsafhankelijk. Het is nuttig voor managers en collega’s om onderscheid te maken in verschillende factoren die bij die persoonsafhankelijkheid een rol spelen, omdat deze ook weer andere acties voor alle betrokkenen tot gevolg zullen hebben.

117


Drie factoren voor ontwikkeling en veranderbereidheid Reijerse en Dols (2005) zien persoonlijkheid, competenties en motivatie als drie factoren die ontwikkeling en veranderbereidheid zowel kunnen faciliteren als belemmeren. Persoonlijkheid: Bij persoonlijkheidseigenschappen van de werknemers wordt vaak wordt gebruik gemaakt van het bekende werk van McCrae en Costa (In: Hoekstra, Ormel en de Fruyt, 1996) die vijf consistente clusters van eigenschappen onderscheiden: ‘the big five’. Deze persoonlijkheidskenmerken zijn: neuroticisme (mate van emotionele stabiliteit), extraversie (naar buiten respectievelijk naar binnen gerichte energie, aandacht en oriëntatie), openheid (het openstaan voor ervaringen), altruïsme (de oriëntatie van het individu op de ervaringen, belangen en doelen van anderen) en consciëntieusheid (verwijst direct naar het geweten als sturende en toetsende instantie voor het eigen gedrag). Competenties: Competenties gaan in op het ‘kunnen’ van een persoon. “Een competentie is een zo specifiek mogelijk beschreven gedragskenmerk, dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van de organisatiedoelen” (Kluytmans, 2001 p: 472). Het al of niet bezitten van vereiste competenties zal niet alleen de houding ten opzichte van bijna elke gewenste verandering (en dus ook die van meer Duurzame Inzetbaarheid) bepalen, maar in bepaalde gevallen, (denk bijvoorbeeld aan flexibiliteit of sensitiviteit) juist ook van invloed zijn op de mate waarin men nu al moment inzetbaar is. Motivatie: Een laatste onderdeel wat invloed heeft op de houding van de medewerkers ten opzichte van veranderingen, betreft motivatie om te werken. Het gaat daarbij om aspecten die werknemers belangrijk vinden in hun werk en die hen motiveert om zich voor de organisatie te blijven inzetten. Mogelijke motieven zijn daarbij te bundelen tot vijf hoofdgroepen: intrinsieke factoren, extrinsieke factoren, doorgroei- en promotiemogelijkheden, sociale factoren en gemaksfactoren (Van Hoof e.a. 2002). Samenhang tussen persoonlijkheid, competenties en motieven Persoonlijkheid, competenties en motieven en hangen nauw met elkaar samen. Deze samenhang is aan de ene kant bepalend voor de mate waarin iemand geschikt is voor een bepaalde functie en aan de andere kant bepalend voor de mogelijkheid tot succesvolle persoonlijke ontwikkeling op de lange termijn. Voor zowel medewerkers, managers als de HR-afdeling is het van belang om inzicht te hebben in de samenhang (zowel individueel als collectief) van medewerkers op persoonlijkheid, competenties en motieven, omdat dit de (verander)aanpak voor duurzame inzetbaarheid mede zal invullen. Werkgevers moeten daarbij starten met de verandering en uiteindelijk zullen vooral de medewerkers moeten (mee)bewegen. Overigens is een tweede orde verandering altijd een complexe en langdurige veranderopgave. Die gebaat is bij prikkels of stimulansen van buitenaf zoals een wijziging in de omgeving (wetten of economische ontwikkeling) die tot nadenken en actie aanzet. Of dichterbij, een klant die veranderende behoeften heeft. De klant staat de volgende paragraaf centraal.

5.2.3

DE KLANT IS GEEN DRIVER VOOR VERANDERING

Asynchrone relatie tussen klant en medewerker Geïnterviewden geven aan dat klanten uiteindelijk ook moeten profiteren van duurzaam inzetbare medewerkers. Duurzame Inzetbaarheid moet resulteren in bevlogen, enthousiaste en gezonde medewerkers die goede diensten leveren. Maar dat is vooralsnog toekomstmuziek. Op dit moment krijgen klanten niet of nauwelijks iets mee van het thema. Zij zijn daardoor op dit moment geen drijvende kracht achter de beoogde verandering. Dat heeft er ook mee te maken dat de klant-organisatie relatie hier anders is dan bij andere dienstverleners waar klanten gemakkelijk van dienstverlener kunnen wisselen. Klanten bevinden zich doorgaans in een afhankelijke positie en hebben weinig keuze. Klanten hebben ouderdomsverschijnselen en/of

118


chronische klachten en zijn minder welbespraakt dan gezonde klanten. Ze zijn dankbaar dat ze überhaupt geholpen worden. Daarnaast hebben ouderen baat bij langdurige relaties met hun zorgverlener. Vertrouwen speelt hierin een belangrijke rol omdat de klant zich vaak in kwetsbare situaties bevindt. De dienst is dus beperkt inwisselbaar vergeleken met veel andere dienstverleners in onze economie. Vaak is een externe factor een belangrijke hefboom voor een interne verandering. Bijvoorbeeld wanneer het marktaandeel kleiner wordt, klanttevredenheid onder druk staat en belangengroepen zich mengen. In de ouderenzorg is deze externe druk voor wat betreft Duurzame Inzetbaarheid gering. HR samen met het bestuur zal het thema zelf moeten blijven agenderen om het uiteindelijk bij medewerkers onder de aandacht te krijgen.

5.3 Ontwikkelen van Duurzame Inzetbaarheid: hoe dan? 5.3.1

BEGIN BIJ FYSIEKE INZETBAARHEID

Fysieke inzetbaarheid is de basis voor functionele inzetbaarheid Duurzame Inzetbaarheid richt zich nu nog veelal op de fysieke inzetbaarheid van mensen en kent daarmee veel raakvlakken met de ‘arbotrend’ die aantoonbaar fysieke verlichting van het werk teweeg heeft gebracht. Veel organisaties beschouwen de fysieke kant als een logische start voor het denken over en het werken aan Duurzame Inzetbaarheid. Door veel betrokkenen wordt wel nadrukkelijk het risico beschreven dat Duurzame Inzetbaarheid niet veel meer zal zijn dan de fysieke component. Ook de wetenschap ziet de stap van fysieke inzetbaarheid naar andere onderdelen van Duurzame Inzetbaarheid (kennis- en persoonlijke ontwikkeling) als één van de belangrijke uitdagingen. Vooral de koppeling aan het daadwerkelijk werkvermogen (passend werk) is nog moeilijk vast te stellen. Tegelijkertijd is het wel aannemelijk dat een verbeterde fysieke gesteldheid bevorderlijk is voor inzetbaarheid in brede zin. Fysieke inzetbaarheid is de basis voor functionele inzetbaarheid. Verhogen inzetbaarheid kent drie typen interventies Interventies die gericht zijn op het verhogen van algemene inzetbaarheid, en daarmee ook naar fysieke inzetbaarheid, kunnen in drie categorieën worden ingedeeld: 1. Preventie (anticiperen) om te voorkomen dat medewerkers minder inzetbaar worden (bijvoorbeeld werkplekergonomie); 2. Curatie (genezing) om verminderde inzetbaarheid te behandelen (bijvoorbeeld werkplek massage of RSI behandeling); 3. Amplitie (‘van nul naar plus’) om inzetbaarheid te bevorderen bij gezonde medewerkers (bijvoorbeeld gericht op bevlogenheid). Amplitie stamt af van het Latijnse woord ‘amplio’ en betekent: versterken, vergroten of vermeerderen. Met andere woorden iets verbeteren dat niet per se slecht is. Aansluitend bij wetenschappelijk onderzoek, komt ook uit de gehouden interviews naar voren dat de meeste interventies een curatief en preventief karakter hebben die gericht zijn op het verbeteren van fysieke gezondheid van medewerkers. Aan amplitie wordt nog nauwelijks aandacht besteed. Weinig inzicht in effect van interventies Er is weinig kennis en data beschikbaar over het effect en de kosteneffectiviteit van de verschillende interventies, blijkt ook uit een onderzoek uitgevoerd in opdracht van het GAK (2012). En er zijn relatief weinig interventies beschreven in sectoren met fysiek belastend werk zoals bouw en zorg. Het speelveld van Duurzame Inzetbaarheid en de bijbehorende interventies vraagt dus een zorgvuldige afweging en een lerende/ontwikkelende benadering. Er zijn nog weinig ‘best practices’ en deze zijn nog onvoldoende gevalideerd om als voorbeeld voor andere

119


organisaties te fungeren. Reden te meer om als organisatie de focus te leggen op duurzaam ontwikkelen in de driehoek medewerker, HR-afdeling en lijnmanagement.

5.3.2

HEB TIJDIG AANDACHT VOOR CONTINUE ONTWIKKELING

Kennis heeft een halfwaardetijd Duurzame Inzetbaarheid vraagt naast een toenemende aandacht voor de fysieke inzetbaarheid van medewerkers evenals hun gezondheid, ook aandacht voor continue persoonlijke en vakinhoudelijke ontwikkeling. Als de pensioen- en participatieleeftijd van medewerkers omhoog gaat, betekent dat Nederlanders 40 á 45 jaar onderdeel uitmaken van de beroepsbevolking. Dan volstaat een initiële opleiding niet meer. Bovendien verandert de wereld steeds sneller waardoor continue ontwikkeling, aanpassingsvermogen en mentale wendbaarheid belangrijke eigenschappen worden om succesvol te kunnen blijven participeren op de arbeidsmarkt. Voor deze snel veranderende wereld worden 3 factoren onderscheiden: technologische vernieuwing, klantvraag versnippering en een steeds platter wordende wereld (globalisering) (Kurstjens e.a., 2013). Dat betekent dus dat medewerkers zich zullen moeten blijven ontwikkelen wanneer ze hun arbeidsproductiviteit en hun salaris op peil willen houden. Organisatiepsycholoog Friso den Hartog introduceerde in 1997 het natuurkundige begrip halfwaardetijd toe op kennisveroudering. “Halfwaardetijd is de tijd waarin de waarde van de kennis die een werknemer heeft met de helft is afgenomen. Voor een net afgestuurde elektrotechnisch ingenieur bedroeg de halfwaardetijd in 1997 nog vijf jaar; tien jaar eerder was dat nog tien jaar” (Manpower 2011, p.6). Het is aannemelijk dat de halfwaardetijd tegenwoordig nog korter is. Kortom, de economische waarde van kennis die is opgedaan tijdens een opleiding neemt steeds sneller af. De ‘houdbaarheidsdatum’ komt sneller in zicht. Het is aannemelijk dat het begrip halfwaardetijd ook in de ouderenzorg geldt. Eerder in dit artikel is al gerefereerd aan de zorgmedewerker 2.0 dat de nodige bijscholing vraagt. Daarnaast lijken de behandelmogelijkheden in de zorg zich steeds meer uit te breiden waardoor het bijhouden van kennis over behandelingen en medicatie essentieel is voor het uitoefenen van het werk. Zes vormen van kwalificatieveroudering Het begrip halfwaardetijd illustreert mooi wat er gebeurt met kennis, maar toch is het begrip erg conceptueel. TNO (2012) concretiseert dit met zes vormen van kwalificatieveroudering: slijtage, atrofie, functie-inhoudelijke kwalificatieveroudering, bedrijfspecifieke kwalificatieveroudering, kwalificatieveroudering door marktontwikkelingen en perspectivische kwalificatieveroudering. Verderop in dit artikel wordt hierop ingegaan. Een uitvoerige beschrijving van deze zes vormen van kwalificatieveroudering is niet in dit artikel opgenomen, maar het is evident dat stilstand achteruitgang betekent. Onze kennis veroudert steeds sneller en medewerkers en werkgevers zullen daarop moeten acteren als we onze arbeidsproductiviteit op peil willen houden en onze uitval willen beperken. Toenemende en afnemende vermogens bij oudere werknemers: Onze kennis veroudert steeds sneller en dat vraagt om investeringen in opleidingen en ontwikkeling. Tegelijkertijd wisselen werknemers vaker van werkgever dan enkele decennia geleden. Lifetime employment bestaat nauwelijks meer. Werkgevers kunnen dus minder ‘zorgen voor’ de medewerker en zijn ontwikkeling. Werknemers zullen dus zelf meer verantwoordelijkheid moeten dragen voor hun menselijk kapitaal – fysiek en qua kennis – en daarmee hun inzetbaarheid. Probleem op dit moment is de attitude van veel werkgevers op dit vlak en de onwetendheid van veel werknemers. Werknemers ervaren nog geen probleem ten aanzien van hun eigen inzetbaarheid. Werkgevers voelen er aan de andere kant weinig voor om te investeren in oudere werknemers. 76% van de werkgevers in het bedrijfsleven vindt het zelfs een ‘Total loss’ om te investeren in de ontwikkeling van oudere medewerkers (Manpower, 2011). Het is zonde en bijna onbegrijpelijk in deze vergrijzende maatschappij dat werkgevers vooral aandacht hebben voor de afnemende vermogens van oudere medewerkers en onvoldoende voor de toenemende vermogens. Recent

120


onderzoek toont namelijk aan dat de hersenen van mensen zich blijven ontwikkelen tot aan hun 70e levensjaar en dat bepaalde vermogens juist toenemen zoals: sociale en communicatieve vaardigheden, omgaan met tegengestelde belangen en reflectievermogen (Luken, 2012). Onderstaande tabel geeft het volledige overzicht weer. Helaas is er vooralsnog onvoldoende aandacht en waardering voor deze competenties terwijl deze in een alsmaar complexere wereld nodig zijn en complementair zijn aan de vermogens van jongere werknemers. Figuur 5.2 Toenemende en afnemende vermogens van oudere medewerkers (Luken, 2012) Afnemende vermogens • Algemene verwerkingssnelheid (snel waarnemen en reageren) • Concentratievermogen (bijvoorbeeld leertaken uitvoeren waarvoor geen interesse bestaat) • Werkgeheugen • Mentale flexibiliteit (snelle omschakeling van mentale processen of inhouden) • Nieuwe feiten of procedures leren en gebeurtenissen onthouden • Snel beslissen in laboratoriumsituaties Toenemende vermogens • Zelfstandige oordeelsvorming • Zelfkennis en kunnen begrijpen en reguleren van emoties en stemmingen • Sociale en communicatieve vaardigheden • Effectieve besluiten nemen in real-life situaties • Brede perspectieven kunnen hanteren en (waarden)tegenstellingen overbruggen • Eigenbelang en positie relativeren • Patroonherkenning (bijvoorbeeld in nieuwe problemen oud, opgeloste problemen herkennen) • Postrationele intuïtie • Kennis, expertise, competentie en wijsheid

Uit verschillende onderzoeken blijkt dat werkgevers de ‘zachte kanten’ van oudere werknemers waarderen zoals: betrouwbaarheid, loyaliteit en nauwkeurigheid (Adams e.a., 2005; Van Dalen e.a., 2009, Gelderblom e.a., 2011). Echter, dezelfde werkgevers geven aan ‘hardere kwaliteiten’ nodig te hebben binnen hun organisatie, zoals omgaan met nieuwe technologie, flexibiliteit, mentale en fysieke belasting en creativiteit. Toch bieden de interviews voldoende aanknopingspunten voor de waardevolle inzetbaarheid van oudere medewerkers zoals complementariteit en flexibele (brede) inzetbaarheid. Maak gebruik van complementariteit tussen oudere en jongere werknemers Werkgevers en werknemers staan voor de uitdaging om gebruik te maken van de complementariteit en kennisoverdracht tussen jong en oud en dat te stimuleren op de werkvloer. Uiteindelijk vindt 94% van het bewuste leren plaats doormiddel van informeel leren (Borghans ea., 2007). Zo geven jonge werknemers aan dat 40% van de werktijd aan informeel leren wordt besteed. Bij oudere werknemers – tegen de pensioengerechtigde leeftijd aan – daalt dit naar 25%. Het is begrijpelijk dat oudere werknemers aangeven minder werktijd aan informeel leren te besteden omdat ze meer ervaring en routine hebben maar 25% is nog steeds een substantieel aandeel. Kortom, oudere werknemers leren nog steeds bij. Naast het feit dat jonge medewerkers meer tijd besteden aan informeel leren is het ook aannemelijk dat zij op andere manieren kennis verwerven dan oudere werknemers. Het is dus niet alleen de complementariteit waarvan organisaties kunnen profiteren maar ook het ‘leren leren van elkaar’ dat nog verder kan worden benut. Jongere medewerkers kunnen oudere medewerkers leren hoe je gemakkelijk kennis kunt verwerven via (gratis) internetbronnen en hoe je kennis kunt delen en ontsluiten in je persoonlijke netwerk. Aan de andere kant kunnen oudere medewerkers hun specifieke expertise delen of jongere medewerkers wegwijs maken in de wereld van bedrijfspolitiek, besturing,

121


draagvlak en besluitvormingsprocedures. Veel van deze kennis is impliciet en ligt opgeslagen in routines en werkprocedures (Nonaka & Takeuchi, 1995). Door jong en oud slim te combineren, ontsluit je deze expertise en ontstaat kennisoverdracht tussen generaties, blijft kennis binnen de organisatie wanneer mensen met pensioen gaan en kan iedereen met zijn eigen kennis, ervaring en vanuit zijn eigen levensfase toegevoegde waarde leveren. Dergelijke maatregelen dragen bij aan de motivatie van medewerkers. Opvattingen over opleiden en ontwikkelingen vragen om bijstelling Ook de HR-afdelingen binnen de ouderenzorg zijn zich ervan bewust dat continue ontwikkeling noodzakelijk is om inzetbaarheid te vergroten. Tegelijkertijd overheersen klassieke opvattingen over wat opleiden en ontwikkeling inhoudt. HR-afdelingen veronderstellen dat opleidingen en ontwikkelingen zouden moeten leiden tot functie- en salarisgroei in plaats van ontwikkeling en behoud van motivatie binnen de bestaande functie. Daarnaast kan ontwikkeling in de breedte bijdragen aan ontwikkeling van de medewerker en zijn inzetbaarheid vergroten. Dit is in het belang van zowel werkgever als werknemer. Randvoorwaarde hiervoor is wel dat HR-afdelingen en medewerkers niet alleen aan formele opleidingen en cursussen denken maar ook andere vormen van leren ontdekken en organiseren zoals intern en extern coachen, functieroulatie, meester-gezel relaties, bijdragen aan speciale projecten, traineeships, spelsimulaties en intervisie. Het rendement van deze leeractiviteiten is voor een groot deel afhankelijk van iemands leervoorkeur (Ruijters, 2010) en of de leeractiviteit daarbij aansluit. Meer inzicht hierin kan zowel werkgever als werknemer behulpzaam zijn. Duurzame inzetbaarheid gaat immers niet alleen over functionele groei maar vooral over continue ontwikkelen, leren en het vergroten van inzetbaarheid. Het succes hangt af van de mate waarin werkgevers en werknemers – uiteindelijk de hele samenleving – accepteren dat er meer diversiteit zal zijn binnen organisaties als het gaat over toegevoegde waarde, ontwikkelmogelijkheden, arbeidsproductiviteit en salariëring van medewerkers; jong, oud, hoog- en laagopgeleid. Het heeft tijd nodig voordat opvattingen en normen over inzetbaarheid binnen en buiten organisaties hierop afgestemd zijn; evenals de instituties, het totaalpakket van arbeidsomstandigheden, loopbaanbeleid en gezondheidsbeleid gericht op preventie, curatie en amplitie.

5.3.3

BENUT KLASSIEK HR-INSTRUMENTARIUM BETER

Drie ingrediënten voor operationaliseren Duurzame Inzetbaarheid Het HR-instrumentarium van zorginstellingen is een belangrijk middel om duurzame inzetbaarheid te operationaliseren. In dit kader is het zinvol aandacht te besteden aan het gedachtegoed van Appelbaum e.a. (2000) dat een drietal belangrijke HR-onderwerpen onderscheidt, die effect hebben op inzet van medewerkers en daarmee op de prestatie van de organisatie. Deze drie kunnen worden samengevat met het acroniem AMO. AMO staat voor Ability, Motivation en Opportunity. Bij Ability (kennis en kunde) gaat het om alle activiteiten gericht op persoonlijke ontwikkeling (training/cursussen), senioriteit en opleidingsniveau. Bij Motivation (motivatie) gaat het om zaken als: baanzekerheid, concurrentiepositie organisatie, arbeidsvoorwaarden, informatiedeling, promotiekansen, hoogte en manier van belonen en werk-privé balans. Bij Opportunity (mogelijkheden) tenslotte gaat het om betrokkenheid bij besluitvorming, deelname aan team, communicatie met collega’s en functieontwerp. De idee achter het AMO-model is dat als je als organisatie voldoende stuurt op ability, motivation en opportunity dit positief uitwerkt op de inzet van medewerkers. Het is dan maar een klein stapje om het verband te zien met Duurzame Inzetbaarheid. Interessant is dat het AMO-model vooral de focus legt op een goede uitgangssituatie van medewerkers (ability en motivation) als ook de mogelijkheden om deze in te zetten. Als deze randvoorwaarden goed zijn ingevuld is de kans het grootst dat medewerkers inzet gaan vertonen die de prestatie van de organisatie positief zal beïnvloeden.

122


Inzet van klassiek HR-instrumentarium blijft noodzakelijk Daarnaast blijft het natuurlijk nodig om de traditionele instrumenten op het gebied van in-, door- en uitstroom van personeel in lijn te brengen met het gewenste beleid ten aanzien van duurzame inzetbaarheid. Uit de interviews bleek dat hier nog veel mogelijkheden voor verbetering liggen. Essentieel is het bespreekbaar maken van duurzame inzetbaarheid en daarover regie te voeren. Als basisinstrumenten gelden hiervoor het functionerings- en beoordelingsgesprek als onderdeel van de performance management cyclus. Deze instrumenten worden onvoldoende ingezet. Andere voorbeelden van de inzet van klassiek HR-instrumentarium voor Duurzame Inzetbaarheid zijn: • Opleidingen: door bijvoorbeeld via niveauverhogende opleidingen medewerkers nieuwe kennis bij te brengen waardoor zij voor een bredere cliëntengroep kunnen worden ingezet. Ook kunnen medewerkers worden omgeschoold daar waar specifieke kennis moeilijk rechtstreeks van de arbeidsmarkt is te halen; • Gedragsvaardigheden: die passen bij de nieuwe dynamiek van de ouderenzorg, bijvoorbeeld het aanleren van nieuwe zakelijkheid (werken in een zorghotel vraagt om ander gedrag dan werken in een zorginstelling), elkaar leren aanspreken op verantwoordelijkheden et cetera; • Aannamebeleid: door betere selectie aan de poort een personeelsbestand opbouwen van medewerkers die passen bij de strategie van de organisatie en daar ook bewust voor kiezen, medewerkers die ook begrijpen wat er op het gebied van duurzame inzetbaarheid van hen wordt verwacht en daar naar handelen; • Management Development: om het middenkader – voor zover nog aanwezig – mee te nemen in de ontwikkelingen en hen toe te rusten voor de sleutelrol die zij daarin vervullen; • Functietoewijzing: er voor zorgen dat medewerkers letterlijk over de grenzen van hun eigen werkgebied/regio heenkijken, bijvoorbeeld door het stimuleren van (gedwongen) functieroulatie of een periodieke loopbaancheck; • Vitaliteitbeleid: door het stimuleren van gedrag bij medewerkers dat de vitaliteit bevordert, zoals korting op contracten met sportscholen, aanbieden van fitheidtesten, inzetten van een loopbaancoach et cetera. Bij de instellingen die aan dit hoofdstuk hebben bijgedragen wordt ingezet op fysieke fitheid/ vitaliteit, instroombeleid (aannamebeleid) en doorstroombeleid (functionele groei door opleidingen) en minder op, omscholing, brede/flexibele inzetbaarheid, gedragsvaardigheden, leiderschap en functietoewijzing/roulatie). Uitstroombeleid is niet ter sprake gekomen. Wanneer recente inzichten van Brouwer e.a. (2012) en Sanders e.a. (2013) worden gecombineerd kan onderstaande matrix worden gemaakt. Deze matrix biedt de mogelijkheid om interventies te ordenen naar zes vormen van kwalificatieveroudering (rijen) en drie categorieën waarbinnen aandacht besteedt kan worden aan inzetbaarheid (kolommen). Uit de interviews komt naar voren dat de interventies vooralsnog gericht zijn op slijtage; daarbinnen zijn de interventies het meest concreet op het gebied van preventie en curatie. Daarnaast wordt omscholing, bijscholing en functieroulatie genoemd ten behoeve van functie inhoudelijke kwalificatieveroudering en kwalificatieveroudering vanwege marktontwikkeling. Dit laatste refereert aan de enorme transitie waarin de ouderenzorg zich bevindt. Opvallend in deze matrix zijn de leemten. Vanzelfsprekend zijn negen interviews niet voldoende om een uitputtend beeld te krijgen van alle ingezette interventies in de ouderenzorg, maar het vermoeden bestaat dat er voor veel lege cellen nog geen interventies zijn. Dit geldt niet alleen voor de ouderenzorg. Het is aannemelijk dat de leemten in onderstaande matrix niet alleen aanwezig zijn bij de instellingen die hebben bijgedragen aan dit hoofdstuk maar bij meer organisaties. Organisaties staan voor de uitdaging om deze leemten in te vullen voor hun specifieke organisatiecontext en hierover in gesprek te gaan met medewerkers. Vanzelfsprekend kan gebruik gemaakt worden van lessen uit andere sectoren en bestaand HR instrumentarium, maar dit zal niet voldoende zijn. Maatwerkoplossingen zijn nodig en daarvoor biedt het voorgestelde schema een ordeningsprincipe.

123


Figuur 5.3: Interventiematrix Duurzame Inzetbaarheid: gevuld op basis van interviews 6 typen kwalificatieveroudering (TNO, 2013) Slijtage (verlies mentale of fysieke capaciteiten)

Amplitie Bewustzijn stimuleren en Regie op dit gesprek houden

Atrofie (niet actief gebruiken van capaciteiten waardoor deze verminderen) Functie inhoudelijk (wanneer competentie –eisen voor functies veranderen) Bedrijfsspecifiek (verandering van werkgever, mobiliteit) Marktontwikkelingen (verminderde vraag naar competenties door externe ontwikkelingen zoals arbeidsmark of regelgeving) Perspectivische (veroudering van iemands visie en perspectief op ontwikkelingen in arbeid en beroep)

5.3.5

Preventie Fitheidprogramma’s VitaliteitscansNaleving van arbowetgeving

Curatie Bedrijfsartsen Reïntegratie Werken naar vermogen

Bijscholing Functieroulatie Omscholing

BESEF DAT ORGANISATIE-INRICHTING DE INVULLING VAN DUURZAME INZETBAARHEID BEÏNVLOEDT

Organisatie-inrichting kleurt invulling Duurzame Inzetbaarheid Tijdens de interviews werd duidelijk dat de manier waarop een organisatie ingericht is de invulling van Duurzame Inzetbaarheid kleurt. Zo is er een fundamenteel verschil tussen organisaties die werken met zelfsturende teams en organisaties waar teams door een manager worden aangestuurd. Een zelfsturend team kun je immers beperkt verplichtingen opleggen. Zeker geen deelname aan fitheidprogramma’s, cursussen of persoonlijke ontwikkeling. Dat moet bij mensen zelf en binnen teams ontstaan. Uiteindelijk dient de organisatie passend aanbod laagdrempelig aan te bieden zodat medewerkers er zelfstandig en op eigen tempo mee aan het werk kunnen. Indien teamleiders medewerkers aansturen kan Duurzame Inzetbaarheid meer aandacht krijgen door het als onderwerp in de reguliere P&O-cyclus op te nemen. Het gaat in dit hoofdstuk te ver om diep in te gaan om verschillende organisatiemodellen en de implicaties daarvan voor Duurzame Inzetbaarheid. Volstaan wordt om vanuit een vijftal organisatorische invalshoeken aan te geven hoe Duurzame Inzetbaarheid gefaciliteerd kan worden. Strategie: Aangezien in zorgorganisaties het inzetten van personeel feitelijk het primaire proces is, zou duurzame inzetbaarheid een belangrijk onderwerp moeten zijn op de bestuurstafel en onderdeel van de bedrijfsstrategie. Toch blijkt uit de interviews dat dit zeker niet altijd het geval is. Gevaar hiervan is dat duurzame inzetbaarheid een onvoldoende strategische en beleidsmatige inbedding heeft. Managementstijl: Het gaat dan om de wijze waarop medewerkers in de praktijk van alle dag worden aangestuurd. Hier ligt traditioneel een belangrijke rol voor het middenmanagement. In veel zorgorganisaties is echter een beweging op gang gekomen om het middenmanagement (op het niveau van teamleider) uit de organisatie weg te halen en meer bevoegdheden neer te leggen bij zelforganiserende of zelfsturende teams. Het achterblijvend management staat dan op grote afstand als het gaat om de dagelijkse aansturing en de teams zijn hiervoor in belangrijke mate zelf verantwoordelijk. Zelfsturende teams ervaren zelf direct de ‘last’ als een teamlid minder duurzaam inzet inzetbaar is. Het vraagt vervolgens wel taakvolwassen teams om hiermee om te kunnen gaan. Systemen: (organisatie inrichting): De bedrijfssystemen moeten dienstbaar zijn aan Duurzame Inzetbaarheid. Denk bijvoorbeeld aan het performance managementsysteem waarin periodiek het functioneren van medewerkers wordt gemeten, besproken en beoordeeld. Of het opleidingsysteem waarin structureel moet worden bezien of de organisatie en haar individuele medewerkers zijn toegerust op hun (toekomstige) taken en daarvoor ook worden geëquipeerd. Veel van deze systemen vallen binnen het HR-domein. In de interviews viel op dat soms juist de

124


meest basale systemen – zoals een systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken – niet of onvoldoende gebruikt worden. Structuur: De organisatieblauwdruk bepaalt voor een groot deel de regelruimte die HRafdelingen en bestuurders hebben. Een organisatie met zelfsturende teams moet anders omgaan met Duurzame Inzetbaarheid dan organisaties met teamleiders en relatief kleine teams. Bij het eerste staat faciliteren en verleiden meer centraal, bij de teamleider kan het onderdeel uitmaken van een functionerings- en beoordelingscyclus en zijn verzuimbeleid. Daarnaast bepaalt de structuur ook of functieroulatie tussen verschillende organisatieonderdelen mogelijk is. En bestaat de mogelijkheid functies breder te definiëren/samenstellen waarmee wordt voorkomen dat werknemers alleen voor zeer specialistische taken inzetbaar zijn. Cultuur: Een belangrijke component in dit geheel. Is Duurzame Inzetbaarheid als thema bespreekbaar binnen de organisatie? En spreken medewerkers elkaar aan als er signalen zijn dat inzetbaarheid in het gedrang komt? Dit alles veronderstelt een sfeer van vertrouwen en openheid waarin zaken aan de orde kunnen komen die voorheen taboe waren.

5.3.6

TOT SLOT: DUURZAME INZETBAARHEID VRAAGT OM CONTINUE ORGANISATIEBREDE ONTWIKKELING

Organisaties in de ouderenzorg moeten meer aan de slag met Duurzame Inzetbaarheid Uit de literatuur en de praktijk blijkt dat Duurzame Inzetbaarheid een ingewikkeld thema is. Onderzoekers en HR-afdelingen zijn het over de relevantie van het thema eens en toch blijkt het bij veel organisaties in de ouderenzorg onderbelicht. Op papier begrijpen bestuurders en HRadviseurs dat zij in toenemende mate geconfronteerd gaan worden met symptomen van verminderde inzetbaarheid. De populatie binnen deze sector is immers een kwetsbare; eerder in het hoofdstuk is al ingegaan op het opleidingsniveau, de gemiddelde leeftijd en de levensstijl van veel medewerkers. Tegelijkertijd is de langdurige ouderenzorg een essentiële sector voor onze vergrijzende maatschappij met een groeiende vraag naar zorg. Die bovendien ook geconfronteerd wordt met ingrijpende stelselwijzigingen. Kortom, het is wachten op problemen als deze instellingen het thema niet snel operationaliseren naar interventies en instrumenten. Veel instellingen benadrukken in eerste instantie de fysieke inzetbaarheid van mensen en hebben nog weinig concrete voorbeelden als het gaat over continue ontwikkeling van medewerkers. Wel wordt het thema flexibele of brede inzetbaarheid veel genoemd als middel om de inzetbaarheid van medewerkers te vergroten. Dit gaat over diversificatie van werkzaamheden en rollen waardoor medewerkers op meerdere plekken in de organisatie ingezet kunnen worden indien sprake is van verminderde inzetbaarheid op de eigen functie. Zet hiertoe het HR-instrumentarium in Voor fysieke en flexibele/brede inzetbaarheid kan allereerst het bestaande HR-instrumentarium beter worden benut zoals functionering- en beoordelingsgesprekken en gesprekken tussen medewerker en leidinggevenden over persoonlijke ontwikkeling, interesses en ambities binnen de organisatie. HR zal vervolgens met volledige steun vanuit directie en bestuur verder moeten gaan met het afbreken van taboes zoals het bespreken van levensstijl, gezondheid en fitheid ten behoeve van de inzetbaarheid op het werk. Veel van deze onderwerpen zijn vooralsnog voorbehouden aan het privédomein waarover een werkgever niet of nauwelijks uitspraken mag doen. Dit is de afgelopen jaren verschoven en deze tendens moet worden voortgezet. Geïnterviewden verwachten eenzelfde maatschappelijke kentering zoals bij het roken, dat in tien jaar tijd werd verbannen uit de horeca, openbare gebouwen en van schoolpleinen. Duurzame Inzetbaarheid gaat over continue ontwikkelen Continue ontwikkeling binnen en buiten de functie is essentieel om werken aantrekkelijk te houden. Gezien de economische en demografische ontwikkelingen in Nederland is het van belang de participatiegraad van ouderen te verhogen evenals de daadwerkelijke stopleeftijd (dit is

125


doorgaans lager dan de pensioenleeftijd). In het verlengde hiervan moeten we ook afscheid nemen van de veronderstelling dat persoonlijke ontwikkeling moet uitmonden in functionele groei. We staan voor de uitdaging om medewerkers te blijven boeien voor huidige functies en te verleiden voor ontwikkelingen in de breedte. Vooralsnog zal de werkgever hierin het initiatief moeten nemen en medewerkers moeten verleiden om met het thema Duurzame Inzetbaarheid aan de slag te gaan. In de daaropvolgende fasen mag er meer verantwoordelijkheid en initiatief van de medewerker worden verwacht. Maatwerk binnen organisaties is essentieel Naast het gebruik van het reguliere HR-instrumentarium zal elke instelling organisatiespecifieke interventies moeten bedenken die aansluiten bij hun doelgroep en problematiek. Hiervoor kan het behulpzaam zijn om gebruik te maken van figuur 5.3. Elke organisatie kan voor zichzelf deze matrix maken en hier ook prioriteiten aan toekennen. Daarna is het is een kwestie van starten, proberen, evalueren, lessen trekken en doorgaan. Strategische verankering en een gevoel van urgentie bij directie en bestuur is daarvoor noodzakelijk. Het gevaar van zo’n groot thema is dat veel bedrijven wachten tot het ‘ei’ van Columbus elders wordt uitgevonden alvorens er zelf mee aan de slag te gaan. Het lijkt ons onwenselijk om te lang te wachten in de ouderenzorg met het verder invulling geven aan Duurzame Inzetbaarheid. Juist daarom moeten instellingen voorkomen dat Duurzame Inzetbaarheid alleen een HR aangelegenheid is. Duurzame Inzetbaarheid als integraal onderdeel van visie en strategie van de betreffende instelling is nodig om er een succes van te maken. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van kwalitatief hoogwaardig onderzoek (TNO, CBS, CPB, GAK en diverse universiteiten) maar ook van andere sectoren die hiermee al verder zijn. Veel van deze organisatie zijn aangesloten bij het platform duurzameinzetbaarheid.nl, toolboxduurzameinzetbaarheid.nl en het kennisnetwerk duurzame inzetbaarheid. Begrip voor diversiteit en oog voor complementariteit gaat succes bepalen De inspanningen rondom Duurzame Inzetbaarheid moeten gepaard gaan met een groeiend maatschappelijk besef dat in een vergrijzende maatschappij – waar de pensioenleeftijd wordt verhoogd – oudere werknemers een steeds prominentere plek innemen binnen organisaties; inclusief maatregelen die dit mogelijk maken. Deze medewerkers zijn hard nodig om ons sociale zekerheidsstelsel op peil te houden. Zodoende mogen we van deze medewerkers zelf en van werkgevers inzet en verantwoordelijkheid verwachten voor alle aspecten van Duurzame Inzetbaarheid waarover in dit hoofdstuk is geschreven. Daarnaast is het belangrijk dat collega’s – jong en oud – op de werkvloer en binnen bestuurskamers beter om leren gaan met generatieverschillen, verschillende vormen van leren, ambitieniveaus en doelgroep specifieke regelingen. Kortom, geen ‘gelijke monniken gelijke kappen’ maar accepteren van diversiteit en maatwerkoplossingen ten behoeve van de inzetbaarheid en participatiegraad van medewerkers. Uiteindelijk zullen organisaties profijt hebben van de complementariteit van jong en oud. Dit geldt voor kennis en vaardigheden (vermogens). Organisaties binnen de ouderenzorg zullen nog flinke stappen moeten zetten voordat Duurzame Inzetbaarheid een begrip is onder medewerkers. Tegelijkertijd zijn de competenties al aanwezig maar deze zijn vooral gericht op de patiëntengroep. Daar wordt al langer samen met de cliënt gekeken naar hoe zelfvoorzienend iemand is en wat daar voor nodig is. Instellingen binnen de ouderenzorg zullen deze slag ook intern moeten maken. Hier valt veel winst te behalen op het gebied van verzuim, kwaliteit van werken, motivatie en inzetbaarheid. Het is verstandig om te leren van andere sectoren en businesscases maar de balans tussen kosten en baten zal toch per organisatie vastgesteld moeten worden. Bovendien hopen wij dat instellingen zichzelf hierin leer- en experimenteertijd gunnen om Duurzame Inzetbaarheid samen met medewerkers te realiseren.

126


5.4 Managementsamenvatting Dit hoofdstuk zoomt in op Duurzame Inzetbaarheid binnen de ouderenzorg. Deze sector maakt momenteel een grote transitie door die veel vraagt van een op zich al kwetsbare beroepsgroep. Duurzame inzetbaarheid is daarmee een zeer relevant thema. Het blijkt echter lastig om een papieren concept te vertalen naar de praktijk. Wat ‘helpt’ is dat de vergrijzing en vergroening de problematiek steeds actueler maken. Wat niet helpt is dat er relatief weinig ervaring is met de inzetbaarheid van oudere werknemers. Je kunt ook stellen dat Duurzame Inzetbaarheid belangrijk wordt gevonden, maar niet als urgent wordt ervaren. Er is veel aandacht voor incidenten en weinig voor preventie. Dit kan leiden tot een neerwaartse spiraal. De organisatie heeft het primaat om Duurzame Inzetbaarheid bespreekbaar maken en regie te voeren. Daarbij moet zowel aandacht zijn voor fysieke inzetbaarheid als ook voor functionele inzetbaarheid. Om dit te bereiken is een diepgaande organisatieverandering nodig. Van werknemers mag initiatief en besef worden verwacht, waar nu vaak gelatenheid nog de overhand heeft. Om ontwikkeling en veranderbereidheid te stimuleren zijn persoonlijkheid, competenties en motivatie van werknemers belangrijke aangrijpingspunten. De klant blijkt nauwelijks een driver te zijn voor verandering waar het Duurzame Inzetbaarheid betreft. Om Duurzame Inzetbaarheid te ontwikkelen, is aandacht voor fysieke inzetbaarheid de basis en aandacht voor functionele inzetbaarheid de vervolgstap. De interventies voor beide typen inzetbaarheid in de ouderenzorg zijn nu vooral gericht op preventie en curatie, waarbij weinig inzicht bestaat in het effect van interventies. Continue ontwikkeling van medewerkers is noodzakelijk omdat kennis een halfwaardetijd heeft en er daardoor al snel vormen van kwalificatieveroudering optreden. De opvattingen over opleiden en ontwikkelen vragen daarbij om bijstelling. Het is goed om in ogenschouw te nemen dat werknemers zowel over toenemende als afnemende vermogens beschikken. Het is derhalve van belang gebruik te maken van de complementariteit tussen werknemers. Het klassieke HR-instrumentarium op gebied van in- door en uitstroom, kan en moet beter worden benut bij het ontwikkelen van Duurzame Inzetbaarheid. Veel voor de hand liggende interventies worden nu nog onvoldoende toegepast. Deze moeten hun effect sorteren op kennis en kunde, motivatie en participatiemogelijkheden van werknemers. De huidige organisatieinrichting drukt daarbij een belangrijke stempel op de concrete invulling van duurzame inzetbaarheid. Het gaat dan om gemaakte keuzes ten aanzien van strategie, managementstijl, systemen, structuur en cultuur.

5.5 Referenties •

• • • •

• •

Adams F., Arents M., Pat M. & Versantvoort M. (2005). Werkt grijs door? Nulmeting houding en gedrag onder de potentiële beroepsbevolking en werkgevers ten aanzien van de arbeidsparticipatie van ouderen. Ecorys Nederland BV, Rotterdam Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P. and Kalleberg, A. (2000) Manufacturing Advantage: Why High-Performance Systems Pay Off. Ithaca, NY: ILR Press Arbokennisnet, 2011 Borghans, Lex, Bart Golsteyn en Andries de Grip (2007), Wat leert onderzoek ons over informeel leren? In: Handboek Effectief Opleiden p.44-65 Brouwer, S., de Lange, A., van der Mei, S., Wessels, M., Koolhaas, W., Bültmann, U., van der Heijden, B., & van der Klink, J. (2012) Duurzame inzetbaarheid van de oudere werknemer: stand van zaken. UMCG & Radbouduniversiteit Nijmegen Caluwé, L. & Vermaak, H. (2006) Leren Veranderen. Kluwer, Deventer Covey, Stephen R. (1999). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Uitgeverij Contact Amsterdam

127


•

• • • • •

•

• • •

•

•

•

• • •

•

•

• • • •

Cuelenaere, B., K. Deckers, e.a. (2009). Langer doorwerken met beleid. Parels: goede praktijken van duurzame inzetbaarheid van werknemers. Rotterdam, ECORYS (i.o.v. Ministerie SZW): 1-55 CBS (2010/2011). Van arbeid naar pensioen; personen 55 jaar of ouder (Statline). http:// statline.cbs.nl/ CBS (2010) Sociaaleconomische trends 3e kwartaal 2010. Verkregen via: http://www.cbs.nl/ NR/rdonlyres/5C36D191-CDFF-4F46-B1D9-241A6573AAEE/0/2010k3v4p49art.pdf Dalen, H., van, Henkens, K. & Schippers, J. (2009). Beelden van de productiviteit van ouderen bij werkgevers en werknemers. Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken, 25(1), 6-19 De Lange A. H., Ybema J. F., & Schalk R. (2011) Stoppen of doorgaan? Theorie en praktijk van pensionering en langer doorwerken. Gedrag en Organisatie, 4, 323-340 De Lange, A. H., Van Yperen, N. W., Van de Bal, P. M. (2010b). Dominant achievement goals of older workers and their relationship with motivation-related outcomes. Journal of Vocational Behavior, 77, 118-125 De Lange, A. H., Taris, T. W., Jansen, P., Kompier, M. A. J., Houtman, I. L. D., & Bongers, P. M. (2010a). On the relationships among work characteristics and learning-related behavior: Does age matter? Journal of Organisational Behavior, 31, 925-50 Gelderblom A., Collewet, M. & de Koning, J. (2011). Arbeidsmarkt ouderen. Rotterdam: SEOR Groothoff, J. W., Van der Klink, J. J. L., Sorgdrager, B. (2009). Beroepsbevolking vertoont krimp nog vergrijzing. Tijdschrift voor Bedrijfs- en Verzekeringsgeneeskunde, 17(7), 294-297 Henkens, K., Van Solinge, H., & Cozijnsen, R. (2009a). Let Go or Retain? A Comparative Study of the Attitudes of Business Students and Managers about the Retirement of Older Workers. Journal of Applied Social Psychology, 39, 1562-1588 Henkens, K., Van Dalen, H., Van Solinge, H. (2009b). De vervagende grens tussen werk en pensioen. Over doorwerkers, doorstarters en herintreders. Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut. Den Haag: KNAW Press Hoof, J.J. van, P.E.M. Bruin, M.J.R. Schoemaker & A. Vroom (2002), Werk(en) moet wel leuk zijn: arbeidswensen van Nederlanders, Assen: Koninklijke van Gorcum.Ilmarinen, J. (2001). Ageing Workers, Occupational & Environmental Medicine, 8, 546-552 Ilmarinen, J. (2005). Towards a longer worklife: ageing and the quality of worklife in the European Union. Finnish Institute of Occupational Health. Ministry of Social Affairs and Health, Helsinki In voor Zorg website: www.invoorzorg.nl – dossier: de langdurige zorg in 2020 Jansen, M., Jolink, J., Noorman, S. & Schoemaker, M. (2008) Gedreven Organiseren. Kluwer, Deventer Kessler, R. C., Greenberg, P. E., Mickelson, K. D., Meneades, L. M., & Wang, P. S. (2001). The effects of chronic medical conditions on work loss and work cutback. Journal of Occupational & Environmental Medicine, 43, 218-225 Kluytmans, F. (2001) Leerboek Personeelsmanagement, Groningen: Wolters-Noordhoff.Koolhaas W., Klink J. J. L. van der, Groothoff J. W., Brouwer S. (2011). Towards a sustainable healthy working life: associations between chronological age, functional age and work outcomes. European Journal of Public Health, 1-6. DOI:10.1093/eurpub/ckr035 Kurstjens, H., Maas, J.W., & Steffens, T. (2013) Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel. Boston Consulting Group. Verkregen via: http://www.bcg.nl/documents/ file120331.pdf Lerner, D., Allaire, S. H., Reisine, S. T. (2005). Work disability resulting from chronic health conditions. Journal of Occupational & Environmental Medicine, 47, 253-264 Luken., T (2012). De ontwikkeling van brein en persoon bij het ouder worden. Management en Organisatie, 6, 113-126 Manpower (2011). Loon naar leren Manpower. Stichting Nederland Kennisland, Amsterdam Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. New York: Oxford University Press

128


•

• •

• •

•

• •

• •

•

Reijerse, C. & R. Dols (2005), Loopbanen gaan in de praktijk lang niet altijd verticaal: competenties, motieven en persoonlijkheid, In: Tijdschrift voor Management Development, maart 2005, p. 9-13 Ruijters M. (2006). Liefde voor leren: Over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties, Kluwer, Den Haag Sanders, J., & Kraan, K. (2013). Kwalificatieveroudering in Nederland.TNO. verkregen via: http://www.tno.nl/content.cfm?context=overtno&content=persbericht&laag1=37&item_id= 201305130016#extra_info Twynstra Gudde, adviesgroep Zorg (2013), onderzoek adaptief vermogen zorgorganisaties, ongepubliceerd, Amersfoort Van der Klink, J. J. L., Brouwer, S., Bultmann, U., Burdof, L., Schaufeli, W. B., Wilt, G. J., Van der, & Zijlstra, F. R. H. (2010). Duurzaam inzetbaar: Een werk definitie (sustainable employability; a working definition). ’s Gravenhage: ZonMw Van Dalen, H. & Henkens, K. (2003). De verborgen waarde van de oudere werknemer, rapport voor de task forse ‘Ouderen en arbeid’. Den Haag: Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut Van der Boom, E., & Adams, F. (2006). Werkt grijs door? 2006. http://www.leeftijdophetwerk.nl/public/2/downloads/30/30_werkt_grijs_door.pdf Van der Heijden, B. I. J. M., De Lange, A. H., Demerouti, E., & Van der Heijde, C. M. (2009). Age as moderator in the relationship between self- versus supervisor ratings of employability and career success. Journal of Vocational Behavior, 2, 156-164 Van Gaalen, R., Sanders, J., Smits, W., Ybema, J. F. (red), Den Haag: CBS Ybema, J. F., Geuskens, G., & Oude Hengel, K. (2009). Oudere werknemers en langer doorwerken. Secundaire analyses van de NEA, het NEA-cohortonderzoek en de WEA (pp. 1-132). Hoofddorp: TNO Kwaliteit van leven Ybema, J. F., Geuskens, G., (2011). Transities op de arbeidsmarkt van oudere werknemers. In: Dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt: de focus op kwetsbare groepen

129

Hoofdstuk 5 Duurzame Inzetbaarheid binnen de ouderenzorg Kwetsbare beroepsgroep vraagt om regie op organisatieontwikkeling

Recommend Documents