Hoofdstuk 1 – Operations management Operations management is de activiteit van het managen van de resources die producten en diensten produceren en afleveren. De operations function is het deel van de organisatie dat hier verantwoordelijk voor is, bijv. fleet manager, store manager, administrative manager. Kernfuncties in elke organisatie: marketing functie, product/service ontwikkeling functie, operations functie. Daarnaast supportfuncties, bijvoorbeeld de accountingfunctie. Een van de belangrijkste verantwoordelijkheden voor operations management is het effectief werken met andere delen van de organisatie. Operaties produceren producten en services door het veranderen van inputs in outputs, met het gebruik van het input-transformation-output proces (input-output model). Een set inputs in een operatie-proces zijn transformed resources. Het zijn resources die behandeld, getransformeerd en geconverteerd zijn in het proces. Meestal een mix van materialen (manufacturing, warenhuizen), informatie (accountants, banken), klanten (kapper, ziekenhuis). Meestal is één van deze dominant. De andere set inputs zijn transforming resources: deze bouwen op de transformed resources. Twee types hiervan die de 'building blocks' van de operatie vormen: facilities (gebouw, terrein, proces-technologie) en staff (mensen die opereren/plannen/managen). De meeste operaties produceren zowel producten als services. Er zijn pure product producers, pure service producers (deze twee zie figuur 1.4 blz 14), facilitating services (bijv. technisch advies) en facilitating products (bijv. software). Een proces is een arrangement resources die een mix van producten en services produceren. Het zijn de building blocks van de operatie, en ze vormen een intern netwerk. Elk proces is tegelijkertijd een interne aanbieder en een interne klant voor een ander proces. Operaties kunnen geanalyseerd worden op drie niveaus: proces, operatie, supply network → hiërarchie van operaties. Operaties verschillen op een aantal punten, waarvan vooral de vier V's heel belangrijk zijn: Volume of their output. Zaken als herhaalbaarheid of systematization in het werk waar standaardprocedures gezet worden zorgen voor lage unitkosten. Variety of their output. Taxi high-variety (flexibel), OV low-variety (gestandaardiseerd, regulier). Variation in the demand for their output. Meer klanten willen in de zomer op vakantie dan in de winter → marktvariatie. Degree of Visibility which customers have of the production of their output. = Proces-exposure. Hoeveel van de activiteiten van de operatie zijn zichtbaar voor de klanten / beïnvloeden hun ervaring. Klantgerichte bedrijven hebben meer met de klant te maken dan informatie/materiaal-bedrijven. High received variety: klanten kunnen vragen om een product dat helemaal niet verkocht wordt in een bepaalde winkel. Sommige operaties hebben zowel hoge als lage visibility processen, zoals een vliegveld. Er zijn bepaalde activiteiten die op alle organisaties toe te passen zijn door een manager: Understanding the operation's strategic performance objective. Developing an operations strategy for the organization. Designing the operation's products, services and processes. Planning and controlling the operation. Improving the performance of the operation. The social responsibilities of operations management.
Hoofdstuk 2 – Operations performance Stakeholders (belanghebbenden) zijn de mensen en groepen die een interesse hebben in de activiteiten van de operatie. Bijvoorbeeld aanbieders, klanten, community, aandeelhouders. Corporate Social Responsibility (CSR) is het luisteren en beantwoorden naar/van de behoefte's van de stakeholders. Het is essentieel hoe het bedrijf zijn economische, sociale en omgevingsimpacts meeneemt in de manier waarop het opereert. Één van de stakeholder-groepen is het top management. Vijf types voordelen voor het bedrijf: Het kan kosten reduceren en efficiënt zijn. Het kan klanttevredenheid bereiken door goede kwaliteit en service. Het kan het risico van operationeel falen reduceren, omdat goed gedesignede en goed gerunde operaties minder risicovol zijn te falen. Het kan de hoeveelheden investeringen reduceren (capital employed), innovatief zijn met physical resources. Het kan een basis voor toekomstige innovatie bieden door het leren van zijn ervaring van het opereren van processen. Het runnen van een operatie op een dag-tot-dag niveau vereist een andere set objectieven → de five basic performance objectives!!!! Wat voor dingen gebruik je om klanten tevreden te stellen/houden en draagt bij aan de competitiviteit? Kwaliteit (Quality): geen fouten maken, error-free producten en services. Kwaliteit reduceert kosten en verhoogt betrouwbaarheid. Snelheid (Speed): dingen snel doen, tijd minimaliseren, beschikbaarheid laten toenemen. Hoe sneller de klant het product in huis kan hebben, hoe waarschijnlijker het is dat hij het wil kopen, en hoe meer hij ervoor wil betalen / hoe groter zijn voordeel (benefit) is. Snelheid reduceert voorraden en risico. Flexibiliteit (Flexibility): mogelijk om te variëren of aan te passen bij onverwachte omstandigheden. Product/service flexibiliteit (nieuwe of aangepaste producten introduceren), mix flexibiliteit (brede range producten), volume flexibility (niveau van output veranderen), delivery flexibility (timing veranderen). Flexibiliteit versnelt antwoord, bespaart tijd, en onderhoudt vertrouwen. Agiliteit is een combinatie van alle vijf de criteria, maar vooral van flexibiliteit en snelheid. Het impliceert dat een operatie en zijn supply chain kunnen beantwoorden aan onzekerheid in de markt. Het betekent de markt-requirements beantwoorden door het snel en flexibel produceren van nieuwe en bestaande producten. Betrouwbaarheid (Dependability): je aan de bezorgbelofte's houden. Dit betekent dingen op tijd doen, zodat de klanten hun producten krijgen wanneer ze nodig zijn of in ieder geval wanneer ze beloofd waren. Betrouwbaarheid bespaart tijd en geld, en geeft stabiliteit. Het kan alle andere criteria overriden. Kosten (Costs): goedkoop, geschikt voor de markt prijzen zetten. Universeel attractief objectief. Alle criteria gaan over kosten. → Figuur 2.10 op blz 52!!! Productiviteit = output van de operatie / input aan de operatie. Single-factor productiviteit = output van de operatie / 1 input aan de operatie. Multi-factor productiviteit = output van de operatie / alle inputs aan de operatie. Twee views van trade-off tussen de criteria: De eerste benadrukt repositionering van performance objectieven door het verhandelen van verbeteringen voor een reductie in performance in anderen. De andere benadrukt het toenemen van effectiviteit van de operatie door het
'overcoming' van trade-offs zo dat de verbeteringen behaald kunnen worden zonder reduceringen.
Hoofdstuk 3 – Operations strategy
Een grote corporatie heeft een strategie nodig om zichzelf te positioneren in zijn globale, economische, politieke en sociale omgeving. Dit heeft beslissingen nodig over in welk type business het bedrijf wil zitten. Zulke beslissingen vormen de corporate strategy. De business strategy geeft dan aan waar het bedrijf zich bevindt in relatie tot zijn klanten, markten en concurrenten. Functionele strategieën denken dan na over welke rol elke functie moet spelen in het contributing aan de strategie-objectieven van het bedrijf.
Top-down perspectief geeft een orthodoxe view over hoe functionele strategieën samengevoegd zouden moeten worden. Alternatief hierop is dat veel strategische ideeën over tijd tevoorschijn komen van operationele ervaring → emergent strategy. Dit wordt gevormd over de tijd en gebaseerd op real-life ervaring in plaats van op theoretische positioneringen. Zie figuur 3.5 op blz 67! Competitieve factors zijn factoren die de klant-requirements definiëren: Order-winning factors zijn deze dingen die direct en significant bijdragen. Ze worden door de klant gezien als redenen voor het aankopen van een product. Deze laten een vaste en significante toename zien in hun contributie aan de competitiviteit. Qualifying factors zijn niet het hoofdpunt van competitief succes, maar zijn wel belangrijk op een andere manier. Het zijn deze aspecten waar de performance boven een bepaald niveau moet zijn om alleen al overwogen te worden door de klant. Als het lager is dan dit niveau wordt het niet eens overwogen, terwijl hoger niet zorgt voor veel meer voordeel. Deze factoren zijn gegeven, ze worden verwacht door de klant en kunnen alleen zorgen voor discompetitief nadeel. Less important factors zijn niet order-winning en niet qualifying. Ze beïnvloeden de klant niet significant, maar zijn wel van belang in andere delen van de activiteit van de operatie. De exacte vorm van product/service life cycle zal variëren, maar gaat vaak door vier stages: Introduction stage. Het product bestaat net, zal dus iets nieuws hebben in termen van design of performance, weinig concurrentie, heeft flexibiliteit nodig om veranderingen door te kunnen voeren en kwaliteit te behouden. Growth stage. Concurrenten kunnen toetreden, snelle en betrouwbare reactie nodig, kwaliteit moet ervoor zorgen dat het bedrijf zijn aandeel in de markt behoudt. Maturity stage. Vraag vlakt af, concurrenten verdwijnen van de markt, de industrie zal gedomineerd worden door een paar grote concurrenten/partijen. Kosten/productiviteit issues en betrouwbaar aanbod zullen de main issues zijn. Decline stage. Verkoop zal afnemen, meer concurrenten van de markt weg. Als een tekortkoming van capaciteit de markt niet ontwikkelt, zal het doorgaan en gedomineerd worden door prijscompetitie. Intangible resources van een bedrijf zijn bijvoorbeeld de relatie met de klanten, de reputatie die het heeft, de kennis van technologie en de manier waarop nieuwe staff samen kan werken voor nieuwe productontwikkeling en dergelijke. Structuur-beslissingen zijn die beslissingen die primarly design-activiteiten beïnvloeden, waar infrastructuur-beslissingen meer de workforceorganisatie beïnvloeden en de planning en controle en improvement-activiteiten.
Hoofdstuk 4 – Procesdesign Design van product/service en processen zijn geïnterrelateerd en moeten samen behandeld worden, zie figuur 4.2 blz 88 of slide's. Voor micro-performance worden objectieven gebruikt die de process-flow performance beschrijven: Throughput rate (flow rate) is het aantal units dat door het proces komt per unit tijd. Throughput time is de gemiddelde tijd die nodig is om inputs door het proces te laten gaan en outputs te worden. Work in process / in-process inventory is het aantal units in het proces als een gemiddelde over een periode van tijd. Utilisatie van een proces resources is de proportie van beschikbare tijd die de resources binnen het proces gebruiken. (?) Een aantal fundamentele issues/problemen met betrekking tot het klimaat: Bronnen van input (hout, regenwoud verpesten?) Hoeveelheden en bronnen van energie die gebruikt worden in het proces (plastic, glas?) Hoeveelheid en type afval (beter recyclen?) Levensduur van het product zelf End-of-life van het product (milieuvriendelijk?) Proces-types: Een projectproces is een proces die dealt met discrete, vaak hoog gecustomiseerde producten. Karakteristieken hiervan zijn laag volume en hoge variëteit. Essentie is dat elke job een begin en eind heeft, de tijd-interval relatief hoog is, en de transforming resources voor elk product (apart) gemaakt worden. Jobbing proces heeft ook te maken met hoge variëteit en laag volume. Elk product gebruikt hier echter dezelfde resources met andere. Elk proces verschilt in exacte behoefte. Het zijn vaak kleinere items dan bij projectprocessen, maar de mate van repetitie is laag. Veel projecten zullen maar één keer gedaan worden. Voorbeelden: specialistische meubels, printer die lokale tickets print. Batch processen kunnen eruit zien als een jobbing proces, maar hebben niet die mate van variatie. Ze produceren een product meer dan eens, en herhalen zichzelf in ieder geval totdat de batch geproduceerd is. Als batches groot zijn en de producten familiar zijn voor het bedrijf, kan het proces heel repititief zijn. Voorbeelden: machine tool makerij, makers van componenten die in massa-productie bedrijven gaan zoals auto's. Mass processes zijn diegene die goederen in hoog volume met weinig variëteit produceren. De verschillende varianten beïnvloeden de basisprocessen van de productie niet. Zijn heel herhalend en voorspelbaar. Voorbeeld: voedsel, DVD, auto's. Continuous processes zijn nog één stap verder, omdat ze nog meer volume en nog minder variatie hebben. Ze opereren vaak over lange periode's van tijd. Soms zelfs continu, producten niet te scheiden van elkaar, eindeloze stroom. Inflexibel, kapitaalintensieve technologieën. Voorbeeld: elektriciteit, staalmakerij. Professionel service is een hoog-contact organisatie waar klanten een redelijke tijd spenderen in het serviceproces. Hoog niveau customatisatie, proces hoog aanpasbaar, people-based, elk product is anders. Voorbeelden: advocaten, architecten. Service shop hebben klantcontact, customatisatie, volume en staff discretion, tussen bovenstaande en onderstaande in. Service door front- en back-office. Voorbeelden: banken, reisbureaus, autoverhuur. Mass service hebben veel transacties, gelimiteerde contacttijd en weinig customatisatie,
product-georienteerd, meeste waarde toegevoegd in back-office, weinig judgement door front-office. Voorbeeld: vliegveld, supermarkt.
Hoofdstuk 5 – Design of products and services
Producten en services hebben drie aspecten: Een concept: het begrijpen van de natuur, het gebruik en de waarde van het product. Een verpakking of component dat de voordelen aangeeft van het concept. Het proces definieert de manier waarop het product gemaakt en afgeleverd zal worden.
Om een final design te krijgen van een product/service, moet de design-activiteit door een aantal keystages. Meestal in onderstaande volgorde. Concept generation stage ontwikkelt het concept voor het product. Concepten gescreend om zeker te zijn dat ze een toevoeging zijn aan het product/service portfolio en gedefinieerd zijn zoals het concept bedoeld was. Goedgekeurde naar Preliminary design-activiteit, die door een stage gaat van Evaluation en improvement om te zien of het concept beter, goedkoper of makkelijker geleverd kan worden. Overeengekomen design dan naar Prototyping en final design. Concept generation: ideeën voor een nieuw product kunnen komen van buiten de organisatie (klanten, concurrenten) en van binnen de organisatie (sales staff) of van de R&D-afdeling. Ideeën van klanten, zowel formeel als informeel. Bijvoorbeeld vragenlijsten, interviews. Luisteren naar klanten, bijvoorbeeld van klachten of suggesties. Ideeën van concurrentie-activiteit. Bijv. reverse engineering, die een product apart neemt om te begrijpen hoe de concurrent het gemaakt heeft. Ideeën van staff, die ontmoet de klant elke dag en weet er dus wat vanaf. Ideeën van R&D. Concept screening: designers moeten selectief zijn wat betreft welke concepten ze meenemen naar de volgende stap. Drie categorieën van design-criteria: Feasibility (mogelijkheid) van de optie: kunnen we het? Acceptability (aanvaardbaarheid) van de optie: willen we het? Vulnerability (kwetsbaarheid) van de optie: willen we het risico nemen? Preliminary design: doel hier is om een eerste poging te doen om het product te specificeren in de verpakking, en het definiëren van het proces om de verpakking te maken. Het reduceren van design-complexiteit: Standaardisatie. Vaak outputs gestandaardiseerd, bijv. kleding maar in een aantal maten die de meeste mensen wel passen. Commonality (gemeenschappelijkheid): het gebruik van gebruikelijke elementen. Bijna identieke flight decks bijvoorbeeld. Modularization: designen van gestandaardiseerde sub-componenten van een product/service die samengebracht kan worden op verschillende manieren. Bijvoorbeeld computers. Soms wordt een stage completed voor de volgende begint. Deze stap-bij-stap of sequentiële benaderingswijze is altijd de typische vorm geweest. Het heeft voordelen: makkelijk te managen en controleren omdat elke stap duidelijke gedefinieerd is. Maar het probleem is dat het veel geld en tijd kost. Je kunt een stap ook beginnen als de vorige nog niet klaar is: simultaneous / concurrent work (engineering) on the stages. Zie figuur 5.10 blz 131!
Hoofdstuk 6 – Supply network design Supply netwerk is de operatie in de context van alle andere operaties met wie het interact, zowel aanbieders als klanten. De first-tier suppliers is de groep die direct aanbiedt aan het bedrijf. De second-tier suppliers zijn de aanbieders die deze suppliers weer bedienen. De aanbieders en klanten die direct contact hebben met het bedrijf is het immediate supply network. Drie belangrijke redenen voor het aannemen van een aanbieders-netwerk-perspectief: Het helpt competitiviteit te begrijpen. Het helpt significante links in het netwerk te identificeren. Downstream, daarna upstream. Het helpt te focussen op lange termijn issues/problemen. Design-beslissingen: Hoe moet het netwerk geconfigureerd worden? Waar moet elk deel van het netwerk gealloceerd zijn? Welke psysical capaciteit moet elk deel van het netwerk hebben? Configureren van het supply netwerk: Changing the shape of the supply network. Disintermediation: trend dat bedrijven in een netwerk direct contact maken met klanten van klanten of aanbieders van aanbieders. Cutting out the middlemen. Co-opetition. Vier type's spelers (aanbieders, klanten, concurrenten en complementors) tegelijkertijd vrienden en vijanden op andere tijden zijn. Business Process Outsourcing (BPO) kan het proces nog steeds dezelfde locatie hebben als eerst, maar de staff en technologie worden gemanaged door een outside service provider. Reden hiervoor is vooral het reduceren van kosten, maar er kunnen ook significante winsten zijn in kwaliteit en flexbiliteit. Verticale integratie is de mate waarin een organisatie het netwerk beheert (eigenaar) waarvan het zelf deel uitmaakt. Kan gedefinieerd worden in termen van drie factoren: De richting van verticale integratie. (backward, upstream is het uitbreiden aan de aanbod-kant, forward/downstream is het uitbreiden van de vraagzijde.) De mate van verticale integratie. De balans tussen stages. Hoe exclusief moet de relatie tussen operaties zijn. Een activiteit/proces niet outsoursen als het bijvoorbeeld strategische waarde heeft voor het bedrijf, als het gespecialiseerde vaardigheden of kennis nodig heeft. Offshoring betekent het verkrijgen van producten/services van bedrijven die zich buiten het eigen land bevinden. Het is bijna gelijk aan het outsourcen, de motieven zijn dus ook gelijk.
Hoofdstuk 8 – Process technology Process technology zijn de machines, equipment en devices die de goederen/services creëren en/of afleveren. Melkmachine's, marketingsoftware, mobiele telefoons, etc. Computer systems vallen onder indirect process technology. Integrating technologies / electronic point of sale (EPOS) zijn bijvoorbeeld proces shoppers, producten en informatie. Operation managers moeten kennis hebben van engineering, computing etc. maar hoeven
geen expert te zijn. Ze moeten de technologie begrijpen tot de mate waarin ze kunnen articuleren wat de technologie zou moeten kunnen. Ten tweede moeten ze alternatieve technologieën kunnen evalueren en de beslissingen kunnen delen. Ten derde moeten ze de technologie zo implementeren dat de volle potentieel bijdrage aan de performance van de operatie als geheel duidelijk is. (!!!) Het begrijpen van procestechnologie is gelijk aan het begrijpen van de principes achter de technologie, bijvoorbeeld: Wat doet de technologie waarin het verschillend is van andere technologieën? Welke voordelen geeft het gebruiken van de technologie aan de operatie? Welke risico's zijn eraan verbonden? Materials-processing technology. Een paar technologieën die geholpen hebben om materiaal-processing industries te transformeren. Computer numerically controlled machine tools (CNC) zijn machine tools die computers gebruiken om hun acties te controleren, in plaats van dat alleen door de mens te doen. En bijv: Robots, Automated guided vehicles (AGVs), Flexible manufacturing systems (FMSs), computer integrated manufacturing (CIM). Information-processing technology (IT) Een paar types (en ontwikkelingen in) IT die een significante impact hebben of kunnen hebben op operaties-management. Networked IT. Networked betekent twee of meer computers/devices die samen gelinkt zijn in en manier dat data gedeeld kan worden tussen deze twee. 1) gedecentraliseerde computers laten communiceren met elkaar, 2) hard-wired of draadloo snetwerk en shared communication protocols, 3) Flexibiliteit, makkelijke toegang, gedeelde databases, 4) bedraad kan duur zijn, draadloos security-problemen Internet, intranet, extranet 1) Bedrijven netwerken laten gebruiken om informatie uit te wisselen, 2) door te connecten door netwerken, 3) Oneindig (mogelijk) veel applicaties, 4) kosten van het opzetten van zulke netwerken kunnen hoog zijn voor een klein bedrijf, problemen. E-business and m-business 1) Intern en extern delen van bedrijfsinformatie, 2) computers, operating systems en (mobile) devices connecten, 3) connectivity, 4) zelfde als internet, + security. Decision support systems (DSSs) and expert systems (ESs) 1) Informatie geven om DSS of ES te geven, 2) data storage etc. om informatie te structureren, 3) snelheid, routine uit menselijke hand, 4) kan duur zijn, overanalysis. Automatic identification technologies, bijv. barcode. Customer-processing technology (Vragen: 1) What do networks do, 2) How do they do it, 3) What benefits do they give, 4) What constaints do they impose?) Active interaction technology: ATMs, internetboekingen etc. Passive interaction technology: passagier zijn in het OV. Hidden technologies: bar-code in supermarkten voor marketing
Karakteristieken van alternatieve technologieën, drie sets criteria: Does the process technology fit the processing task? The degree of automation of the technology. Bijvoorbeeld ratio van technologisch tot menselijke moeite, = de kapitaalintensiteit. Processen met hoge variety en laag volume zullen lagere mate van automatisering hebben. The scale or scalability of the technology. Coupling/connectivity of the technology. Coupling is het linken van afzonderlijke activiteiten binnen een los technologie-proces, om interconnected processing system te vormen. Tight coupling geeft snelle process throughput. Coupling past beter binnen relatief lage variety en hoog volume. How does the technology improve the operation's performance? Does the technology give an acceptabel financial return? (time value!!!) De manier waarop technologie geïmplementeerd wordt hangt af van de specific nature, the changes implied by the technology en de organizational conditions that apply during its implementation. Twee belangrijke issues die de implementatie beïnvloeden: Resource and process 'distance' De mate van moeilijkheid van implementatie hangt af van de mate van novelty van de nieuwe technologie-resources, en de veranderingen die nodig zijn in de processen. Hoe minder die nieuwe technologie resources begrepen worden, hoe groter hun 'afstand' van de huidige resource, en hoe moeilijker de implementatie is. Maakt het moeilijk om een systematische benadering aan te nemen. Anticipating implementation problems Rekening houden met adjustment issues, die bijna altijd plaatsvinden als er een organisationele verandering komt. If anything can go wrong, it will.
Hoofdstuk 9 – People, jobs and organization
Human resource strategy is de overall lange termijn benadering om ervoor te zorgen dat de human resources van een bedrijf een strategisch voordeel behalen. Twee activiteiten nodig: het identificeren van het aantal en type mensen dat nodig is (managen, ontwikkelen etc. van doelen), en het zetten van programma's en initiatieven, die de goede staff aantrekken, ontwikkelen etc. op de juiste plaats. Morgan ontwikkelde verschillende metaforen/beelden om organisaties te begrijpen: Organisatie als mechanisme: de resources kunnen gezien worden als componenten in een mechanisme, wiens doel zeer duidelijk is. Relaties zijn duidelijk gedefinieerd etc. Organisatie als organisme: organisatie is een levende eenheid. Gedrag wordt bepaald bij gedrag van individuele mensen binnen hen. Passen zich aan aan omstandigheden. Overleving hangt af van vermogen om met genoeg flexibiliteit te beantwoorden. Organisatie als hersenen: organisaties processen informatie en maken beslissingen. Ze balanceren conflicterende criteria, overwegen risico's en beslissen welke uitkomst acceptabel is. Ze kunnen leren. Organisatie als cultuur: gedeelde ideologie, waardes, patroon, rituelen. Verschillende organisaties hebben verschillende culturen vanuit hun omstandigheden en geschiedenis. Organisatie als politiek systeem: organisaties zijn 'governed'. Zeldzaam democratisch, maar ook geen dictatuur. Ze vormen allianties. Belangrijkste probleem/issue is welke dimensie van specialisatie gebruikt moet worden. Groepeer resources samen d.m.v. hun functie. Groepeer resources samen d.m.v. hun karakteristieken.
Groepeer resources samen d.m.v. de markt waarin ze zitten. Types organisatie: Unitary-form (U-vorm) clustert zijn resources op functie. Pyramide management structuur, elk level rapporteert aan managerial level erboven. Procesefficiëntie boven klantservice en het vermogen om op veranderende markten te reageren. M-vorm doordat U-vorm niet werkt als organisaties groot worden. Het groepeert de resources voor elk product of service groep bij elkaar (of bij. Deze die nodig zijn voor een geografische markt). Kan economies of scale en operating efficiency reduceren. Matrix-vorm is hybride, meestal een combinatie van U en M. Simultaan twee verschillende structuren. Elk resource cluster minstens 2 lijnen van autoriteit. Network-form (N-vorm) heeft resources geclusterd in groepen met meer delegatie van verantwoordelijkheid voor strategisch management. Relatief weinig hiërarchie en controle. Job design gaat over hoe we banen structureren: het team van werknemers, hun werkplaats en de interface met de technologie die ze gebruiken. What tasks are to be allocated to each person in the operation? What is the best method of performing each job? How long will it take and how many people will be needed? How do we maintain commitment? What technology is available and how will it be used? What are the environmental conditions of the workplace? Voordelen van arbeidsverdeling (division of labour): Het promoot sneller leren. Makkelijker een relatief korte taak te leren. Automatisering wordt makkelijker, door het opdelen van 1 taak in meerdere kleine. Niet-productiviteit wordt gereduceerd. Niet meer bezig met het zoeken van materialen, oppakken, neerleggen, etc. Nadelen hiervan: Monotoon. Hoe korter de taak, hoe vaker deze herhaald moet worden. Physical injury, in extreme gevallen. Lage flexibliteit. Moeilijk te veranderen onder veranderende omstandigheden. Poor robustness. Materialen moeten verschillende afdelingen passeren. Ergonomics gaat over de psychologische aspecten van job design. Twee aspecten: hoe een persoon interfacet met zijn immediate werkplaats, en hoe mensen reageren op omgevingscondities. Er moet een fit zijn tussen de werknemer en zijn baan. Het is belangrijk om de 'scientific' benadering te nemen, bijvoorbeeld het vergaren van data om te indiceren hoe mensen reageren onder verschillende condities. Behavioural approaches to job design, beïnvloedt performance op het werk. (motivatie, kwaliteit, tevredenheid, turnover, afwezigheid) Job rotation: taak van individuen veranderen voor variëteit. Zorgt voor toenemende flexibiliteit, afnemende monotonie. Job enlargement: groter aantal taken naar 1 individu. Deze taken moeten dan bijna allemaal van het zelfde type zijn als de originele taak. Meer compleet en betekenisvol beeld. Job enrichment: niet alleen meer taken, maar ook extra taken die meer beslissingmaking, grotere zelfstandigheid en grotere controle nodig hebben. Empowerment: staff de autoriteit geven om veranderingen te maken aan de baan. Kan zorgen voor meer enthousiasme, betere klantrelaties etc.
Team-working: werknemers met overlappende vaardigheden die samenwerken aan een gedeelde set doelen en verantwoordelijkheden. Verbeterde productiviteit, kwaliteit, tevredenheid, etc. Flexible working Skills flexibility (multi-skilling: een individu van een naar een andere vaardigheden verandern als de lange termijn vraag duidelijk wordt) Time flexibility (niet elk persoon wil fulltime werken) Location flexibility (teleworking)
Hoofdstuk 10 – The nature of planning and control
Planning en control activiteiten zorgen voor de systemen, procedures en beslissingen die verschillende aspecten van aanbod en vraag samenbrengen. Doel: een connectie maken tussen aanbod en vraag, die ervoor zorgt dat de processen effectief en efficiënt lopen en dat er producten en services geproduceerd worden zoals de klant dat wil. Planning is wat er moet gebeuren op een tijdstip in de toekomst. Controle is het proces van het dealen met verandering in deze variabelen. Het kan ook een interventie zijn om de operatie back on track te brengen. Het maakt de aanpassingen die ervoor zorgen dat de operatie de doelen kan bereiken die in het plan gezet zijn, ook als de assumpties die daar gemaakt zijn niet blijken te kloppen. Verschillen in vraag en aanbod kunnen planning en controle van managers beïnvloeden: Onzekerheid in vraag en aanbod. Macdonalds weet niet hoeveel mensen zullen komen en wat ze zullen bestellen. Vraag kán predictable zijn: een leraar weet hoeveel leerlingen hij krijgt. Afhankelijke en onafhankelijke vraag. Afhankelijke vraag is vraag die relatief voorspelbaar is omdat het afhankelijk is van een factor die we kennen. Als we weten dat er 200 auto's gemaakt moeten worden, is de vraag naar losse onderdelen dus dependent. Independent demand is als de vraag aangeboden wordt, zonder dat het bedrijf kan voorzien wat klanten gaan vragen, supermarkt bijvoorbeeld. Responding to demand: bij dependent demand zal het bedrijf pas produceren als het nodig is. De planning en control die hiervoor nodig zijn heet resource-to-order. Createto-order of make-to-order planning en controle: conferentie-centrum dat zijn resources heeft opgeslagen, start pas met plannen als het een boeking heeft. P:D ratio is een andere manier om de graduation tussen resource-to-order en control/make-tostock te karakteriseren. Het geeft de totale tijd dat klanten moeten wachten tussen de aanvraag en de aflevering (Demand time, D) en de tijd dat het duurt voordat het bedrijf de resources heeft, en het product produceert en aflevert (throughput time, P). Deze ratio verschilt per operatie. Make-to-stock bedrijven produceren hun producten en services vóór de vraag. D is dus zeer klein in vergelijking met P (dus ratio < 1?). Bij resource-toorder is D gelijk aan P, dus de ratio is 1. Produce-to-order operaties liggen hier tussenin. Deze ratio indiceert de mate van speculatie. Hoe kleiner D is dan P is belangrijk, omdat het de proportie van de activiteiten van het bedrijf weergeeft die speculatief zijn, die berusten op de verwachting van het ontvangen van een order. Hoe groter P is in vergelijking met D, hoe groter het deel speculatieve activiteit en hoe groter het risico dat het bedrijf neemt.
Hoofdstuk 11 – Capacity planning and control
De capaciteit van een bedrijf is het maximum niveau van value-added activiteit over een periode dat het proces kan bereiken onder normale operating condities. Veel organisaties produceren hieronder, omdat er onvoldoende vraag is of oals deliberate policy (operatie kan snel reageren op nieuw order). De capaciteit-constraint voor het bedrijf is het deel van de organisatie dat opereert op de capaciteit-ceiling. Bijvoorbeeld de inpak-afdeling die met
kerstmis veel meer tijd nodig heeft, waardoor de rest ook niet sneller dan dat kan produceren. Capacity planning en control betekent meestal hoe het bedrijf moet reageren op fluctuaties in vraag. We hebben het in dit boek/hoofdstuk over de korte termijn waar beslissingen genomen worden met de constraints van de capaciteit-limiet die gezet is door de lange termijn strategie. Korte termijn capaciteit aanpassingen gaan door voorspellingen (banken druk tijdens lunchtijd) of op short notice (warme dag → ijs.) Capacity planning en control zet capaciteitsniveaus op de medium en korte termijn in geaggregeerde termen. In het algemeen dus brede beslissingen, maar niet belangrijk wat al het detail van de individuele producten is. Verschillende producten samen gebundeld voor breed zicht. Beslissingen die genomen worden door operations managers beïnvloeden verschillende aspecten: Kosten worden beïnvloed door de balans capaciteit-vraag. Under-utilization → hoge kosten. Opbrengsten in de tegenovergestelde richting. Working capital als de operatie besluit om de voorraad finished goederen op te bouwen. Kwaliteit door grote fluctuaties in capaciteitniveau. Snelheid om te reageren op de klant, bijvoorbeeld door voorraden op te bouwen. Betrouwbaarheid van het aanbod hangt af van hoe close vraagniveaus zijn aan capaciteit. Flexibiliteit, vooral volume-flexibliteit, door surplus capaciteit. Stappen: (1) meet de geaggregeerde vraag- en capaciteitsniveaus voor de planning periode. (2) identificeer de alternatieve capaciteitplannen die aangenomen kunnen worden bij vraagfluctuaties. (3) kies het best passende capaciteitsplan voor de omstandigheden. Het is belangrijk vraag te kunnen voorspellen, dus de basis voor deze voorspellingen te snappen: Het wordt uitgedrukt in termen die handig zijn voor capaciteitsplanning en -controle. Het is zo nauwkeurig (accurate) als mogelijk is. Het geeft een indicatie van relatieve onzekerheid. Manager begrijpt wanneer het belangrijk is om reserve-staff te hebben. Kan zo een afweging maken tussen minimale kosten en 'meet actual demand'. Het grootste probleem bij het meten van capaciteit is de complexiteit van de meeste bedrijven. Output capacity measure is de meest gepaste maatstaf omdat de output van bedrijven niet verschilt door de nature van het bedrijf. Maar als een wijdere range van outputs de vraag laat variëren, zijn output measures minder handig: input capacity measures worden dan gebruikt om capaciteit te definiëren. De actual capaciteit die overblijft na bepaalde verliezen heet de effective capacity of operation. Factoren als kwaliteitsproblemen, machine breakdowns, absenteïsme zijn altijd aanwezig. De actual output zal lager zijn dan de effective capacity. Utilization = actual output / design capacity. Efficiency = actual output / effective capacity. Overal Equipment Effectiveness (OEE) is een methode om de effectiviteit te beoordelen. Gebaseerd op drie aspecten: de tijd dat de equipment beschikbaar is, de kwaliteit van het product dat het produceert, en de snelheid (throughput rate) van het equipment. OEE = availability rate * performance (speed) rate * quality rate → a * p * q.
Drie 'pure' opties om te dealen met variatie: De fluctaties negeren en activiteitsniveaus constant houden → level capacity plan. Uniform niveau gedurende de hele planning periode. Altijd hetzelfde niveau staff dat dus dezelfde aggregate output in elke periode moet kunnen produceren. Lage utilization maakt zulke plannen nogal duur, maar kan geschikt zijn als de opportunity kosten van individual lost sales hoog zijn. (bijv. juwelier) Capaciteit aanpassen om de fluctuaties in vraag te reflecteren → chase demand plan. Tegenovergestelde van hierboven. Deze is moeilijker, omdat het probeert de capaciteit te matchen met de vraag. Niet realistisch om te gebruiken bij standaard, niet-bederfelijke producten. Gebruikt door bedrijven die hun output niet op kunnen slaan, zoals customerprocessing operations of aanbieders van bederfelijke producten (perishable). Proberen de vraag aan te passen zodat de capaciteitsbeschikbaarheid genoeg is → demand management. Overtime and idle time. Snelste methode is om het aantal productieve uren die gewerkt worden aan te passen. Als vraag hoger is → overuren werken. Als vraag lager is → idle time, meer vrij. Alleen nuttig als de timing van de extra capaciteit de timing van de vraag matcht. Wordt niets gewonnen als werknemers extra 's avonds moeten werken terwijl alle klanten overdag komen. Of bij idle time de kosten van staff die niet direct betrokken zijn bij productief werk. Varying the size of the workforce. Hire and fire! Using part-time staff. Niet handig bij hoge vaste kosten per werknemer. Subcontracting: capaciteit van andere organisaties kopen. Nadelen: duur, subcontracter kan minder gemotiveerd zijn om op tijd en goed te leeren, risico dat subconstractor dezelfde markt wil gaan enteren. → In de praktijk gebruiken de meeste bedrijven een mix hiervan (van de drie hoofdpunten), maar 1 plan domineert meestal. Meest logische/makkelijke manier is om vraag te veranderen door prijs. Soms radicalere benadering nodig om periode's van lage vraag op te vullen, bijvoorbeeld alternatieve producten die geproduceerd kunnen worden met bestaande processen, maar verschillende vraagpatronen hebben. Yield management is een collectie methodes, dat ervoor kan zorgen dat de operatie zijn potentieel om winst te maken vergroot. Vooral nuttig als: Capaciteit relatief fixed is. De markt niet goed/eerlijk gesegmenteerd kan worden. De service niet opgeslagen kan worden. De service vooruit verkocht wordt. De marginale kosten van het maken van een aankoop relatief laag is. Voordat een bedrijf besluit welke capaciteitplannen het gebruikt, moet het weten wat de consequenties van elk plan zijn in zijn eigen omstandigheden. Twee methodes: Cumulatieve representaties van vraag en capaciteit. Als totale overcapaciteit > totale ondercapaciteit kan die capaciteit gezien worden als geschikt om vraag compleet te bevredigen (onder de assumptie dat voorraad opgespaard is bij over-capaciteit). (Fig 11.12 blz 318) Problemen: Niet elke maand in de grafiek hoeft dezelfde hoeveelheid productieve tijd te hebben. Een capaciteitsniveau dat geschikt kan lijken, kan misschien alleen in staat zijn om producten aan te bieden NAdat de vraag daarvoor er is.
Betere manier: demand plotten op cumulatieve basis. Mogelijkheid/haalbaarheid en consequenties kunnen zo beoordeeld worden. Cumulatieve productielijn moet altijd boven de cumulatieve vraaglijn liggen. (Fig 11.13 blz 319) Queuing theory.
Hoofdstuk 12 – Inventory planning and control.
Inventory (stock) is de opgeslagen accumulatie van materiaal-resources in een transformatiesysteem. Rol hiervan: speed, flexibility, quality, costs, dependability. Types: Buffer inventory of safety inventory is voorraad met het doel te compenseren voor onverwachte fluctuaties in vraag en aanbod. Cycle inventory vindt plaats doordat één of meerdere stappen in het proces niet alle items tegelijkertijd kunnen aanbieden. Komt alleen voor bij behoefte aan productie van batches, en de hoeveelheid ervan hangt af van volume beslissingen. De-coupling inventory creëert de mogelijkheid voor onafhankelijke roostering en processen snelheid tussen proces-stages. Anticipation inventory wordt gebruikt als vraag fluctuaties groot zijn maar relatief voorspelbaar. Kan ook gebruikt worden als aanbod-variaties significant zijn, zoals het invriezen van seizoensproducten. Pipeline inventory bestaat omdat materiaal niet altijd meteen tussen het punt van aanbod en het punt van vraag getransporteerd kan worden. Vanaf het tijdstip dat het gealloceerd is (en dus onbeschikbaar is voor een klant) totdat het beschikbaar wordt in de retail store. Nadelen van voorraad: Stapelt geld op (working capital), dat dus niet voor andere doeleinden gebruikt kan worden. Het zorgt voor opslag-kosten. Het kan obsolete worden, als alternatieven beschikbaar worden. Het kan beschadigd of deteriorate ('uit') raken. Het kan verloren gaan, of duur zijn om te vinden (verstopt tussen andere voorraad). Het kan gevaarlijk zijn om het te bewaren (explosieven). Het gebruikt ruimte die ook gebruikt kan worden om waarde toe te voegen. Het zorgt voor administratieve en insurance kosten. Single-stage inventory system is bijvoorbeeld een retail store, die maar één type goederen heeft om te managen. Veel manufacturers van standaard items hebben te maken met drie types voorraad: Raw material and components inventories (input inventories). Veel tijd in: Work-in-progress/process (WIP) inventory voordat het bereikt: Finished goods inventories. → Multi-echelon inventory systems laat de relatie van voorraden zien tussen verschillende operaties in een supply network. Operation managers hebben van dag tot dag te maken met drie hoofdtypes beslissingen: 1. Hoeveel te orderen? (Volume decision) Kosten voor het aankopen van goederen, maar ook kosten voor het opslaan van voorraad: Kosten voor het plaatsen van een order. Transacties nodig voor een order. Price discount costs voor grote hoeveelheden.
Stock-out costs als de voorraad op is en het dus faalt de klant te bedienen. Working capital costs: gat tussen het betalen van de aanbieder en het ontvangen van geld van de klant. Gedurende die tijd moeten we de kosten van voorraad 'fund' → working cap. Storage costs voor voorraad. Obsolescence costs. Lange tijd in voorraad vergroot risico dat items verouderd raken (mode) of achteruit gaan (deteriorate) (meeste eten). Operating inefficiency costs. Hoge voorraad voorkomt dat we het volledige beeld van problemen binnen de organisatie zien. Eerste drie: kosten nemen af als order size toeneemt, voor de rest nemen kosten toe als ,.. Consigment stock houdt in dat grote hoeveelheden voorraad aan klanten geleverd worden als voorraad, maar pas verrekend worden als ze gebruikt worden. Economic Order Quantity (EOQ) probeert de beste balans tussen de voor- en nadelen van het houden van voorraad te vinden. Totale kosten van het houden van 1 unit voorraad (Ch) en de totale kosten van het plaatsen van een order (Co). Holding costs = holding costs per unit * gemiddelde voorraad = Ch * Q/2 Ordering costs = ordering cost * aantal orders per periode = Co * D/Q Totale kosten = (Ch*Q)/2 + (Co*D)/Q. Optimum hiervan heet de economic order quantity EOQ. Eerste afgeleide van TC nemen, gelijk stellen aan 0, is het maximum. Time between orders = EOQ / D. Order frequency = D / EOQ per periode. Vaak gebeurt aanvulling echter over een periode in plaats van in 1x. Minimum-kosten batch hoeveelheid voor dit profiel is de Economic Batch Quantity (EBQ) of Economic Manufacturing Quantitiy (EMQ), of Production Order Quantitiy (POQ). Maximum voorraadniveau = M Slope van inventory build-up = P – D Average inventory level = M/2 = (Q(P-D))/2P Totale kosten = Ch*Q(P-D) / 2P + C0*D / Q. Weer differentiëren geeft:Ch*Q(P-D) / 2P – C0*D / Q^2, gelijk stellen aan 0, geeft min. kosten. Hoogst mogelijke stock return. EOQ geen maximalisatie van de winst per vierkante meter. Producten die verouderen: EOQ kan resulteren in teveel voorraad van slower-moving items. 2. Wanneer te orderen? Re-order point (ROP) is het punt waarop de voorraad zal dalen tot 0 min de order lead time = het niveau dat de voorraad bereikt heeft als een aanvullend order nodig is. Dit neemt aan dat de vraag en order lead time perfect voorspelbaar zijn, wat niet zo is. Lead-time usage ? Periodic review is simpeler dan continuous review. Period gebruikt fixed en regular time interval. Optimum tussen twee orders = EOQ / D. Simpel two-bin systeem gaat over het storing van de re-order point hoeveelheid + safety inventory hoeveelheid in de tweede bin, gebruik makend van delen in de eerste bin. Als de eerste leeg raakt, is het het signaal om de volgende re-order hoeveelheid te doen. Soms is de safety inventory opgeslagen in bin 3: three-bin system, zodat het duidelijk is wanneer vraag hoger is dan verwacht.
3. Hoe het systeem te controleren/beheren? De systemen die beschreven zijn zijn versimpeld vergeleken met de complexiteit van real stock management. Om zulke complexiteit te beheren: Moeten ze onderscheid maken tussen verschillende opgeslagen items, zodat ze een mate van controle kunnen toepassen die geschikt is voor de importance. Ze moeten investeren in een information-processing systeem dat kan dealen met hun eigen set van inventory control omstandigheden. ABC-systeem zorgt ervoor dat managers kunnen focussen op de meer significante items. Usage value is de usage rate * individual value. Hoge usage value hebben de meeste controle nodig. Klasse A items zijn de 20% high-use-value items die zorgen voor 80% van de totale usage value. Klasse B items zijn meestal de 30% volgende met medium usage value, die zorgen voor 10% van de totale usage value. Klasse C items zijn de low usage value items, meestal zo'n 50% die maar voor 10% van de total usage value zorgen. Fenomeen dat een klein deel zorgt voor het grootste deel van de omzet: Pareto law. Annual usage en value zijn de meeste gebruikte criteria, maar daarnaast handig: Consequence of stock-out. Items die andere operaties (of klanten) nadelig kunnen beïnvloeden als ze niet op voorraad zijn moeten voorrang krijgen. Uncertainty of supply. Als voorraad van items onzeker is. High obsolescence or deterioration risk. Items die hun waarde kunnen verliezen hebben extra aandacht/monitoring nodig. Ander systeem: A/B/A zegt dat het een A categorie is qua waarde, B categorie qua 'consequence of stock-out' en A-categorie van obsolescence risico. We moeten het totaal aantal items in stock vergelijken met hun rate of usage. Twee manieren: De hoeveelheid tijd dat de voorraad zal duren berekenen, subject aan normale vraag, als het niet aangevuld wordt. Dit heet het aantal weken (of dagen etc.) cover of the stock. Berekenen hoe vaak de voorraad op gebruikt wordt in een periode, meestal een jaar. Dit is de stock turn of turnover of stock. De meeste voorraden van significante grootte worden gemanaged door een computersysteem. Deze hebben vaak dezelfde functies: Updating stock records: als een transactie plaats vindt, kan de positie, status en waarde veranderd zijn. Generating orders Generating inventory reports Forecasting Perpetual inventory principle is het idee dat voorraad automatisch geüpdatet worden als ze recorded zijn of ontvangen zijn in een voorraad, of uit de voorraad gehaald zijn. New stock level = opening stock level + receipts in – dispatches out. Kunnen problemen optreden, bijvoorbeeld door keying errors (verkeerd invoeren), quantity errors, delays, stolen items etc.
Hoofdstuk 13 – Supply chain planning and control
Supply chain management is het management van de interconnectie van organisaties die met elkaar te maken hebben door upstream en downstream links tussen processen die waarde produceren voor eindklant. Holistische benadering voor het managen buiten bedrijfsgrenzen. Elke operatie in de ketting moet goed zijn voor eigen klant, maar ook voor de eindklant. Het scmanagement coördineert alle operaties aan de aanbod- en vraagzijde. Purchasing and supply management gaat over de interface met aanbod-markten van bedrijf, physical distribution management gaat over het aanbieden aan rechtstreekse klanten, logistics is een extensie die refereert naar materialene n informatie die door een distributiekanaal naar retail store of consument gaat. Third-party logistics (TPL) gaat over het outsourcen naar specialist. Materials management is een meer gelimiteerde term en gaat over de stroom materialen en informatie alleen door rechtstreekse supply chain. Bij het kiezen van aanbieders moet relatieve belangrijkheid van alle factoren geëvalueerd worden: tabel 13.1 blz 379!! O.a. Range of products provided, responsiveness, ease of doing business. Belangrijke beslissing: elk individueel product naar één of meerdere aanbieders, single- of multi-sourcing. Voor- en nadelen figuur 13.3 blz 380! E-procurement is wanneer elektronische methodes in elke stap van het verkoopproces (identificatie tot verkoop) door betaling, en potentieel door contractmanagement. Voordelen: efficiëntie gestimuleerd, commerciële relaties met aanbieders, reduceert transactiekosten, opent marktplaats voor meer competitie en dus concurrentiële prijzen, verhoogt vermogen om aanbodketen effectief te managen. Elektronische marktplaatsen worden ook wel infomediaries of cybermediaries genoemd. Kan consortium (verschillende grote bedrijven), privé (kopers en verkopers alleen met partners.aanbieders van vorige arrangements) of derde partij (onafhankelijke partij) zijn. Vier vragen om te kijken of e-procurement geschikt is: is de waarde laag of hoog (hoog meer potentieel voor besparingen), hoog substitueerbaar of niet (wel: goedkopere alternatieven vinden), veel concurrentie of niet (wel: effectiever aanbieder kiezen), hoe efficiënt zijn interne processen (relatief inefficiënt: proces-kosten verlagen). Global sourcing is het outsourcen buiten je home country. Voordelen: door handelsblokken lagere tariefbarrières, transportinfrastructuur goedkoper en beter, grotere wereldconcurrentie dwingt landen te kijken naar het reduceren van totale kosten. Problemen: risico op toegenomen complexiteit, toegenomen afstand heeft goed management nodig, risico delays en hold-ups kan groter zijn, moeilijk communiceren. Factoren die geëvalueerd moeten worden bij global sourcing: Purchase price: totale prijs, inclusief transactiekosten. Transportkosten: inclusief benzine en andere kosten voor het verplaatsen van producten. Inventory carrying costs: verzekering, afschrijving, storage, handling etc. Cross-border taxes, tariffs and duty costs (landed costs): fees en taxes voor deur-tot-deur afhandeling, incl. shipping en belasting. Supply performance: kosten voor out-of-specification deliveries die voordelen op prijs kunnen doen verdwijnen door het shiften naar buitenlandse bron. Supply and operational risk: geopolitieke factoren, zoals naturrrampen of terrorisme. Internet maakt informatie makkelijker beschikbaar binnen distributie-ketting en kennis kan gedeeld worden, én business-to-customer gaat makkelijker. Types relaties in supply chains: Traditional market supply relationships: elke transactie losse beslissing, welke aanbieder kiezen. Voordelen:
Nadelen:
Behoudt competitie tussen verschillende aanbieders. Aanbieder gespecialiseerd in bepaald product kan economies of scale verkrijgen. Inherente flexibiliteit in ge-outsourced aanbod. Innovaties kunnen geëxploiteerd worden, waar ze ook vandaan komen. Helpt operaties te concentreren op kernactiviteiten. Kunnen aanbod-onzekerheden zijn. Kiezen van wie te kopen kost tijd en moeite. Strategische risico's in het subcontracten van activiteiten.
Virtual operations: doen relatief weinig zelf, vertrouwen op netwerk aanbieders dat de producten en diensten kan verschaffen op aanvraag. Voordelen: flexibiliteit, risico's voor investeren in productie-faciliteiten kleiner. Nadelen: moeilijk om unieke kern van technische expertise te ontwikkelen. Kerncompetentie kan alleen liggen in de manier waarop het het netwerk kan managen. Partnerships supply relationships: compromis tussen verticale integratie en marktrelaties. Aanbieders en klanten werken samen om vaardigheden en resources te delen, om gemeenschappelijke voordelen te behalen verder dan wat ze zelf kunnen bereiken. Het zijn close relaties, mate waarop hangt af van aantal factoren: sharing success, lange termijn verwachtingen, meerdere contactpunten (communicatie), joint learning, few relationships, joint coordination of activities, informatie transparantie, joint problem-solving en trust. Customer relationship management (CRM): methode om meer te lren over de behoeftes en gedrag van klanten om sterkere relatie met ze op te bouwen. Het helpt effectiever te verkopen, en verhoogt opbrengsten door: precies te geven wat klant wil, klanten behouden en nieuwe aantrekken, betere klantservice aanbieden, effectiever cross-selling van producten. Bullwhip effect wordt gebruikt om te beschrijven hoe een kleine verstoring in downstreameinde van supply chain steeds grotere verstoringen (fouten, inaccuraatheden en afwijkingen) veroorzaakt als het upstream werkt. Hoofdoorzaak is onbegrijpelijk verlangen door verschillende links in supply chain om hun productie-rates en voorraadniveaus te managen. Productierate = 2*demand – starting stock. Exclusief een time-lag tussen de vraag ergens in de supply chain en de aanbieder daarvan. In de praktijk zal die er wel zijn → more marked. Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) is een breed, maar hoog gestructureerd en systematisch raamwerk voor verbetering van supply chain. Zorgt ervoor dat gebruikers supply chain management kunnen verbeteren en communiceren binnen en tussen alle geïnteresseerde partijen in die supply chain, door standaardtaal en set gestructureerde definities. Gebruikt drie bekende individuele technieken binnen geïntegreerde benadering: Business process modelling: SCOR representeert alleen processen. Elke basis 'link' in aanbodketen komt voort uit vijf types processen: source, make, deliver, plan, return. Benchmarking performance. Best practice analyse. Een best practice is er een die huidig is (niet ongetest of outdated), gestructureerd (duidelijke doelen), bewezen is (succes), herhaalbaar is, ambigue methode heeft en een positieve impact op de resultaten heeft. SCOR roadmap: Fase 1: discover: supply chain definitie en priorisatie waar de project charter scope zet voor de rest van het project.
Fase 2: analyse: data gebruiken van het benchmarken en competitieve analyse zorgt dat performance metrics geïdentificeerd zijn: definieert strategische eisen. Fase 3: material flow design: project teams hebben eerste go voor het creëren van gemeenschappelijk begrip hoe processen ontwikkeld kunnen worden. Fase 4: work and information flow design: project team collecteert en alayseert het werk in alle relevante processen en mapt de productiviteit en yield van alle transacties. Voordelen SCOR: verbeterd procesbegrip en performance, verbeterde supply chain performance, verhoogde klanttevredenheid en retention, afname in benodigd kapitaal, betere winstgevendheid en ROI, toegenomen productiviteit. Vendor-managed inventory (VMI) is het toestaan van upstream suppplier om voorraden te managen van downstream klant (AH en Heineken).
Hoofdstuk 14 – Enterprise resource planning (ERP) Fundatie-concept Materials Requirement Planning (MRP) voor ERP: planning heeft een serie intergerelateerde beslissingen over volume en timing van materialen nodig. Sleutel tot succesvol plannen is hoe we alle informatie waarvan planning en controle afhangt genereren, integreren en organiseren. ERP helpt bedrijven deze types beslissingen van tevoren plannen en alle implicaties van veranderingen in het programma te begrijpen. MRP gebruikt de Bill of Materials (BOM) samen met vraaginformatie in de vorm van Master Production Schedule (MPS). Sterktes van MRP en MPR II liggen in het feit dat ze de consequenties van veranderingen kunnen bepalen en dus kunnen kijken wat bedrijf moet doen. ERP is centrale zenuwenstelsel van het bedrijf. Web-integrated ERP (collaborative commerce/c-commerce) voor de toekomst. ERP verscherpt het management van elk proces binnen de organisatie, wat ervoor zorgt dat ze de best practices kunnen uitoefenen. Aan de andere kant is de rigiditeit van dit principe dat dat moeilijk te bereiken is en misschien ongeschikt voor delen van het bedrijf, en duur. Voordelen: Absolute zichtbaarheid van wat er gebeurt in alle delen van de organisatie. Forcing business-process-based changes is effectief om bedrijf efficiënter te maken. Betere sense of control van operaties die de basis van continue verbetering vormen. Zorgt voor meer sophisticated communicatie met klanten, aanbieders etc., wat zorgt voor meer accurate en timely informatie. Het kan de hele supply chain integreren, inclusief aanbieders van aanbieders etc. ERP heeft vaak nog andere features die het een goede planning en controle tool maken: Gebaseerd op client-server architectuur. Toegang als je gelinkt bent aan server. Kan beslissing support faciliteiten hebben → laatste bedrijfsinformatie beschikbaar. Vaak gelinkt aan externe systemen, zoals elektronische data interchange (EDI) systemen. Kan interfaced worden met standaard applicaties zoals spreadsheets. Kunnen opereren op alle platformen, zoals Linux etc. Waarom investeren bedrijven hierin: attractie van het omtoveren van IS in een 'smooth running and integrated machine'. Belangrijkste is het potentieel dat het geeft om 'link up' met de buitenwereld. Master Production Schedule (MPS) vormt main input voor materiaaleisen-planning en bevat een statement van volume en timing en eindproducten. Het drijft alle productie en aanbodactiviteiten die ergens samen komen om eindproduct te worden. MPS moet alle bronnen van vraag zoals spare parts, interne productie premises etc. bevatten. MPS zijn tijd-gefaseerde
records van elk eindproduct, bevat statement of demand en huidig beschikbaar voorraadniveau van elk afgerond item. Beschikbare voorraad wordt op tijd geprojecteerd. ATP (available to promise) lijn laat maximum zien dat beschikbaar is in een week. MRP berekent benodigde volume en timing van onderdelen, sub-onderdelen en materialen. Hiervoor heeft het informatie nodig over welke delen nodig zijn voor een product: de BOM.
Hoofdstuk 15 – Lean synchronisation
Synchronisatie betekent dat de stroom producten altijd precies wat de klant wil aflevert (perfecte kwaliteit), in precies de hoeveelheden, exact op tijd, en exact waar ze nodig zijn. Lean synchronisatie (just-in-time benadering (JIT)) is dit allemaal doen tegen zo laag mogelijke kosten. Hoe groter de buffervoorraad, hoe groter de mate van insulatie tussen de stages. Voor insulatie moet betaald worden, en het vertraagt de throughput times omdat items moeten wachten op voorraad. Probleem wordt snel doorgegeven naar het hele proces. Verantwoordelijkheid ligt dus niet alleen bij de staff van betreffende stage, wordt gedeeld door iedereen, wat de kansen dat het opgelost wordt verhoogt. Lean synchronisation is de brede filosofie van operations management, een set nuttige voorschriften over hoe dag-tot-dag operaties te managen, en een collectie tools voor het verbeteren van de operatie-performance.
Deze benadering voor het managen van mensen heet ook wel respect-for-humans systeem. Het zorgt voor team-gebaseerd problemen oplossen, baanverrijking (onderhoud en opzetten van taken in operators' banen), job-rotatie en multi-skilling. Intentie is hoge mate van persoonlijke verantwoordelijkheid, engagement en 'ownership' van de baan geven. Basis working practices worden soms gebruikt om 'involvement of everyone' principe te bereiken: discipline, flexibiliteit, gelijkheid, autonomiteit, ontwikkeling personeel, quality of working life (QWL), creativiteit, total people involvement. Lean objectieven worden vaak uitgedrukt als idealen. Een stuk complexer om dit door te voeren in hele operaties of hele supply chain, maar de voordelen kunnen significant zijn. Taken die nog steeds gedaan moeten worden: waste elimineren, de stroom streamlinen, exacte matching van vraag en aanbod, aangepaste flexibiliteit en het minimaliseren van variatie. Omdat het op grote schaal toegepast wordt, zijn de voordelen ook groter. Service-industrie van operations ligt in het algemeen ver achter die van manufacturing. Voorbeelden van leantechniken in service industrieën zijn wel direct analoog naar die in manufactring-industrie omdat er fysieke items verplaatst en geprocessed worden op een bepaalde manier. Twee alternatieven: Theory of Constraints (TOC). Idee hierachter is dat het belangrijk is de significantie van capaciteitsconstraints te herkennen voor planning&controle-proces. TOC kan zorgen dat attentie focust op deze constraints of bottleneck-delen van operatie. Benadering die dit gebruikt = Optimized Production Technology (OPT): computer-gebaseerde techniek die productsystemen helpt te roosteren bij de bottlenecks. Principes die hieronder zitten: 1) balanseer stroom, niet capaciteit. Belangrijker throughput-time te reduceren dan capaciteitsbalans te halen tussen stages en processen. 2) Niveau van utilisatie van non-bottleneck wordt bepaald doro andere constraint in systeem, niet door eigen capaciteit. 3) Utilisatie en activatie van resource is niet hetzelfde. 4) Uur verloren bij bottleneck is uur verloren voor elk systeem. Bottleneck limiteert output van hele proces. 5) Uur bespaard bij non-bottleneck is waan/mirage. 6) Bottlenecks regeren throughput en voorraad. 7) Batches hoeven niet verplaatst te worden in zelfde hoeveelheden als je ze produceert. 8) Grootte van proces-batch moet variabel zijn. 9) Fluctuaties in (connected and sequence-dependent) processen tellen bij elkaar op in plaats van averaging out. 10) roosters moeten gemaakt worden door te kijken naar
alle constraints tegelijk. Vijf stappen: Identificeer systeem-constraint. Bepaal hoe de constraint te exploiteren. Subordinate alles naar de constraint. Verhef de constraint. Start opnieuw bij 1. Belangrijkste idee achter TOC is dat bottlenecks voorrang moeten krijgen, en dat ze een excuus kunnen zijn voor voorraad als dat het maximaliseren van gebruik van bottleneck betekent. Material requirements planning (MRP): lean-synchronisatie heeft pull-systeem (voor planning&control) nodig, terwijl MRP push-systeem is. Lean-synchronisatie gaat over meer dan de operatie planning&controle-activiteiten, waar MRP daarop focust (een calculatiemechanisme is daarvoor). De twee kunnen elkaar versterken, MRP heeft dezelfde objectieven. Wordt gedreven door MPS. MRP is excellent in planning, maar zwak in controle. Goede kandidaten voor pull-controle zijn materialen die vaak gebruikt worden.
Hoofdstuk 16 – Project planning and control
Een project is een set activiteiten met een gedefinieerd start- en eindpunt, die werken naar een gedefinieerd doel met een gedefinieerde set resources. Alle projecten hebben een objectief (definieerbaar eindresultaat), zijn uniek (one-off, niet repeat), zijn van tijdelijke natuur, hebben een bepaalde mate van complexiteit en dealen met onzekerheid. Een programma heeft geen gedefinieerd eindpunt, bijv. continue verbereringsprogramma. Voor projecten met veel onzekerheid is het moeilijk een set realistische objectieven te definiëren. Projecten met veel complexiteit zijn niet per definitie moeilijk te plannen, maar kunnen veel moeite nodig hebben; en ze controleren kan dramatisch zijn. Factoren voor succesvol projectmanagement: Clearly defined goals. Competent project manager. Top-management support. Competent project team. Sufficient resource allocation. Adequate communication channels. Control mechanisms. Feedback capabilities. Resonsiveness to clients. Troubleshooting mechanisms. Project staff continuity.
Voor het coördineren van de inspanningen van mensen door de hele organisatie (en vaak daarbuiten) is een projectmanager nodig. Vijf karakteristieken die belangrijk zijn voor effectief: Background and experience which are consistent with the needs of the projects. Leadership and strategic expertise. Technical expertise in the area of the project in order to make sound technical decisions. Interpersonal competence and the people skills. Proven managerial ability in terms of a track record of getting things done. Stages in projectmanagement: Stage 1: Understanding the project environment. Project-omgeving compromises alle factoren die het project kunnen beïnvloeden gedurende zijn levensduur. Het is de context en
omgeving waarin het project plaatsvindt. Factoren die overwogen moeten worden vallen onder vier headings: geo-social, econo-political, business en internal omgeving. Manieren om te kijken naar deze omgeving: stakeholders. Vroeg en vaak met hen communiceren kan ervoor zorgen dat ze het project volledig begrijpen. Managen van stakeholders: identify stakeholders, prioritize stakeholders (power-interest grid) en understand key stakeholders. Power-interest grid is een benadering om te discrimineren tussen verschillende stakeholders, en hoe ze gemanaged moeten worden: onderscheiden in macht om een project te beïnvloeden, en hun interesse om dat daadwerkelijk te doen. High-power geinteresseerde groepen moet volledig betrokken blijven. High-power, minder geinteresseerde groepen hebben moeite nodig om ze tevreden te houden maar niet zoveel. Low-power interested groups moeten geïnformeerd blijven. Zie grid op blz 465. Stage 2: project definition. Drie elementen die het project definiëren: project-objectief (goede: duidelijk, meetbaar en quantificeerbaar), project-schaal, project-strategie (hoe gaat het doelen bereiken). Stage 3: project planning. Dit bepaalt de kosten en duur van het project, het bepaalt niveau van resources dat nodig is, het helpt werk te verdelen en vooruitgang te monitoren, en het helpt de impact van veranderingen bepalen. Vijf stappen nodig: Identificeer activiteiten: work breakdown structure. Meeste projecten zijn te complex om effectief gepland en gecontroleerd te worden als ze niet eerst opgesplitst worden in delen. Deze worden dan opgesplitst in serie taken, die work package heeft. Elk pakket krijgt zijn eigen objectieven, deze output heet dan Work Breakdown Structure (WBS). Estimate times and resources. Positief skewed distributie, grootste deel links (gemiddeld en optimistisch, pessimistisch gebeurt niet vaak). Identificeer relaties en dependencies. Identificeer rooster-constraints. Twee fundamentele approaches: 1) resourceconstrained: alleen beschikbare voorraadniveaus gebruikt. 2) Time-constrained: project afmaken binnen bepaalde tijd. Fix the schedule: Degene die het best fits uit de alternatieven. Stage 5: project controle. Dit gaat over management-activiteiten die plaatsvinden gedurende de uitvoering van het project. Drie sets beslissingen: hoe te monitoren (aanbod prijsveranderingen, overtime hoeveelheid, technische veranderingen etc), hoe performance te bepalen, hoe te intervenen om veranderingen te maken om terug bij plan te komen.
