Ecofluid (B)
Hledání cest komercializace špičkové technologie Případová studie – pracovní verze Úvodní slovo pro účastníky distanční formy výuky Jste považován za odborníka na inovace. Představte si, že jste byl v polovině 90. let požádán bratry Mackrlovy o radu, jak konkrétně postupovat při komercializaci jejich (v té době) špičkové technologie. Měli byste při hledání podnikatelských možností postupovat přísně logicky a vědecky v souladu s nabytými školskými vědomostmi? Je třeba maximalizovat zisk, a tedy začínat komercializaci od potenciálně nejvíce ziskových aplikací? Hodí se nejlepší technologie především do nejpokročilejších zemí světa? Nabízíte-li prokazatelně nejlepší technologii, zřejmě není třeba se příliš zabývat úvahami o osobní motivaci (a eventuálně i uplácení) těch, kteří o koupi technologie rozhodují. Logicky se snad také dá předpokládat, že rozhodovatelé (vesměs kvalifikovaní lidé na vedoucích místech ve firmách a státních úřadech) rozpoznají vynikající parametry vyčištěné vody (dle cca 5 ukazatelů). Vynikající technologie možná podvědomě evokuje i představu o nutné dokonalosti její tvůrců a vysoké uvědomělosti jejich spolupracovníků. Vždyť jsou byli lidé, kteří ještě před několika málo lety slibovali věrnost ideálům sociální spravedlnosti, beztřídní společnosti a uspokojování společenských potřeb. Tato etapa příběhu se odehrává sice již po pádu komunismu, ale v době, kdy prezident republiky Václav Havel stále ještě hřímal, že pravda a láska musí zvítězit na lží a nenávistí. Na druhé straně tehdejší ministerský předseda, ekonom Václav Klaus však veřejně „realisticky“ přiznal, že nerozezná špinavé peníze1.
Takže jak konkrétně postupovat v daném prostředí? Tato případová studie byla připravena Ing. Miroslavem Pivodou, CSc., jako východisko pro diskusi ve třídě, nikoliv jako ilustrace efektivního či neefektivního zvládnutí konkrétní administrativní situace.
Copyright (C) 2005 Miroslav Pivoda 1 http://www.klaus.cz/klaus2/asp/clanek.asp?id=lmaCqpqXfB3B, Praha, 25. dubna 2001 Nikdy jsem neprohlásil, že nevidím rozdíl mezi špinavými a čistými penězi. Výrok, který jsem v této souvislosti pronesl, byl mnohokrát karikován jak médii, tak politickými soupeři s cílem vyvolat dojem, že mi nevadí, že někteří lidé získávají peníze trestnou činností. Jako záminku si vzali diskusi kolem začátků malé privatizace, kdy se objevil názor, že do ní budou vstupovat i lidé, kteří své peníze získali trestnou činností, a že by se tomu mělo nějak zabránit. Já jsem na to reagovat slovy, že na penězích nepoznáte, zda jsou čisté či špinavé, a že to při koupi státního majetku kontrolovat nelze. Dodnes jsem přesvědčen, že je třeba bránit samotné trestné činnosti a postihovat nelegální způsoby nabývání peněz, nikoli bránit až utrácení těchto peněz. To je totiž jednak neúčinné, jednak postihující i nevinné.
1
1. Portfolio firmy Ecofluid Group, s.r.o. V roce 1994 vyšla v časopise Ekonom (č. 30) analýza konkurenceschopnosti českého průmyslu (viz níže). Jednotlivá odvětví byla uspořádána do portfolia zpracovaného dle metodiky firmy General Electrics (GE portfolio). Dle stejné metodiky bylo zpracováno i portfolio pro širokou podnikatelskou koncepci firmy Ecofluid Group. Zatímco celý český průmysl byl ve svém portfoliu hodnocen jen průměrně, u firmy Ecofluid Group bylo obsazeno i neatraktivnější pole portfolia. Nejdůležitějšími byznysy měly být • rekonstrukce stávajících čistíren v různých částech světa • a údajně i systém Agroclar (zacházení s tekutou kejdou prasat jako se silně znečištěnou vodou). Factors Underlying Competitive Position
Factors Underlying Market Attractiveness Weight Rating Value
Weight Rating Value 0.10 0.15
Overall market size
0.20
Market share Share growth
Annual market growth rate
0.20
Product quality
0.10
Historical profit margin
0.15
Brand reputation
0.10
Competitive intensity
0.15
Distribution network Promotional effectiveness
0.05 0.05
Technological requirements
0.15
Productive capacity
0.05
Inflationary vulnerability
0.05
Productive efficiency
0.05
0.05
Unit costs Material supplies
0.15 0.05
R&D performance
0.10
Managerial personnel
0.05
Energy requirements Environmental impact Social/political/legal
0.05 Accept.
Česká eská prů průmyslová myslová odvě odvětví tví v GE portfoliu
2
Umístění byznysů firmy Ecofluid v portfoliu
Competitive Position
Market Attractiveness
5
strong
3,67
medium
2,33
weak
1
Reconstructions: Russia, Asia Agroclar Reconstructions: Western Europe, U.S.A.
strong 3,67
Western Europe, U.S.A.: Small waste water treatment plants
medium 2,33
New waste water treatment plants
weak 1
Doporučené strategie pro obsazené sekce portfolia Sekce č. 1: Agroclar, rekonstrukce čistíren na teritoriích Ruska a dalších nezávislých států + Asie Strategie: Braň pozici, tj. • investuj do růstu v maximálně stravitelné míře a • koncentruj své úsilí na udržení své výhody Sekce č. 2: Rekonstrukce čistíren na teritoriích západní Evropy a USA Strategie: Investuj s cílem růstu, tj. • výzva k zaujetí vůdčí pozice • selektivní růst v oblasti konkurenční výhody • kompenzuj své slabiny Sekce č. 3: Malé čistírny, výstavba nových čistíren na teritoriích západní Evropy a USA Strategie: Selektivita (řízení s cílem dosažení maximální ziskovosti), tj. • chraň existující programy • koncentruj se na investice do segmentů, kde je dobrá ziskovost a malé riziko.
Celkový světový trh pro Agroclar byl Svatoplukem záměrně zúžen na dva prioritní regiony, země SNS (+ Arabské země jako odbytiště) a země Dálného východu (Taiwan, kontinentální Čína a Japonsko jako odbytiště). Na těchto teritoriích měla být technologie Agroclar nejefektivnější, protože tam Ecofluid mohl využívat efektů z ekonomie velkého měřítka v důsledku velké koncentrace chovaných prasat. Celkový trh (pro farmy s počtem vyšším než 30 000 ks prasat) byl spočítán a vyjádřen hodnotou 1,2 miliardy amerických dolarů. Podobně byly záměrně zúžena teritoria i pro rekonstrukce velkých municipálních čistíren i 3
malých čistíren (do 500 ekvivalentních obyvatel) pro malé lokální zdroje znečištění. Hodnocení bylo prováděno s výhledem na 5 let. V roce 1995 do firmy Ecofluid Group přišel Svatoplukův syn Tomáš, čerstvý absolvent tzv. Podnikatelské fakulty, VUT Brno. Tomáš byl velmi schopný při práci s počítačem, a proto obstarával internetové stránky pro firmu. Důležitý Tomášův vliv na firmu byl v tom, že odrazoval otce od jakýchkoliv podnikatelských aktivit v Rusku. Nebyla v tom však Tomášova ekonomická prozíravost o obtížných platbách z tohoto teritoria do Česka, ale spíše snaha distancovat se od komunistické minulosti svého otce, se kterou byl Tomáš seznámen2. A otec Tomášovi naslouchal.
2. Klíčoví hráči v podnikání Ecofluidu Informační nesrovnalosti a partnerské nejistoty Na internetové adrese http://www.ecofluid.cz/firma.html (z dubna roku 2005) byly uvedeny nepřesnosti. Firma Ecofluid Group, s.r.o., nemohla být založena v roce 1993 v Československu, protože v roce 1993 již Československo neexistovalo! Po rozdělení na Česko a Slovensko Vladimír Mackrle, zřejmě pod tlakem své slovenské manželky, přijal též slovenské občanství. Ve slovenském tisku se pak psalo v souvislosti s čistírnami o úspěších slovenských vědců. Mnohem zajímavější byla ale jiná nesrovnalost: Ecofluid na webu hovořil o vzájemné počáteční spolupráci s Incotexem, nikoliv však Incotex o Ecofluidu. Incotex hovořil jen obecně o technologii a například v článku v časopise Ekonom č. 7/1995, s. 35. (podepsaném Miloslavem Vltavským) se dočteme, že „V průběhu osmdesátých let ji (tj. technologii na bázi fluidní filtrace) brněnský Incotex vyvážel do SRN, Italie a Francie.“ V článku nebylo ani slovo o firmě Ecofluid ani o bratřích Mackrlových. V první části případové studie jsme se také mohli dočíst, že se Svatopluk Mackrle seznámil s ředitelem Incotexu až na jaře 1989, takže do zahraničí v průběhu 80. let toho spolu nemohli mnoho vyvézt. Jak interpretovat tyto události a jejich rozporný popis? Nejpravděpodobněji jako následek toho, že Incotex, který ještě jako státní podnik skoupil patenty bratří Mackrlů, a ředitel Schmidt, který podnik Incotex později zprivatizoval, měl v určité fázi vývoje podnikání zájem udělat z bratří jen své zaměstnance. Svatopluk se sám vyjádřil, že pokud by se jemu a Vladimírovi nepodařilo svou technologii dále inovovat, byli by bratři zcela na pospas v rukou ředitele Incotexu. Konzultant Mařík byl také osobně několikrát ve firmě Ecofluid, s.r.o., umístěné v podniku Incotex, aby se pak náhle od zaměstnanců Incotex dozvěděl, že firma Ecofluid, s.r.o., tam „nikdy předtím nesídlila“.
2 Nešlo jen o Rusko. I v Itálii si Svatopluk za horlivé citace vůdce ruského proletariátu vysloužil přezdívku „Lenin“.
4
Zdroje klíčových podnikatelských informací? Svatopluk se o podnikání učil z vlastní zkušenosti, a také sháněl rady z různých zdrojů. Na obrázku vpravo prezentuje Svatopluk (jako tzv. „participant-observer“) svůj příspěvek na prestižní Babson Entrepreneurship Research Conference3 (v červnu roku 1992 se konala ve Francii, Fontenebleau u Paříže, na škole INSEAD). Po návratu z konference Svatopluk konstatoval: To nejdůležitější, co jsem se tam dozvěděl, že vlastně do podnikání musím jít sám. (Tzn. neobracet se na stát o pomoc, nenechat se řídit státem jako za socialismu a nedávat příliš mnoho síly do rukou svých obchodních partnerů.) O podnikání v investičních celcích se na takových konferencích vůbec nemluví, tzn. že si musím sám najít cestu. Na dalším obrázku vpravo je Svatoplukova prezentace na další Babson konferenci v Seattle (USA) na jaře roku 1996.
„Anglie nemá trvalé přátele, má jen trvalé zájmy“ Možná, že Svatopluk byl inspirován právě tímto historickým politickým výrokem. Spolupracující partneři bratrů Mackrlových se poměrně rychle měnili, aby realizovali jejich podnikatelské zájmy. Tak zmizela z obzoru Mackrlových i kdysi klíčová firma Agrocons, jenom ing. Schmidt zůstával v těsném spojení po celou dobu podnikání. Ing. Schmidt v rámci firmy Incotex vytvořil nový tým pracovníků pro implementaci čistíren na bázi fluidní filtrace. Bratři Mackrlové však dále svou technologii inovovali, a tím jejich podnikatelský význam pro Schmidta opět vzrostl. Naopak Schmidt se velmi dobře orientoval v tuzemském postkomunistickém prostředí, znal praktiky jak získat zakázky, a tím i přes odlišné ambice zůstal pro bratry Mackrlovy cenný podnikatelský partner. Ecofluid Group se stal pro Schmidta nakonec i osobním „záchranným člunem“, protože textilní průmysl šel v České republice zcela do útlumu4 a diverzifikace firmy Incotex do čistíren ekonomicky pro záchranu firmy nestačila. Nový tým ve firmě Incotex byl schopen koupenou technologii sice implementovat, ale nebyl schopen ji sám dále inovovat.
3 Na této konferenci byl prezentován a později i publikován příspěvek „A Virus Theory of Organizational Transformation” od autorů Frank Hoy, Miroslav Pivoda a Svatopluk Mackrle. Šlo o metaforický název pro teorii, dle které měl Svatopluk získat ředitele dvou státních firem pro spolupráci při implementaci technologie fluidní filtrace. 4 Údaje o ukončení činnosti firmy Incotex: Krajský obchodní soud v Brně svým rozhodnutím ze dne 8.8.2000 sp.zn. 26 K 18/2000-52 rozhodl v právní věci obchodní společnosti INCOTEX, spol. s r.o., Brno, Hybešova 42, IČO 41604822 o prohlášení konkurzu na majetek dlužníka takto: … Více informaci viz na: http://www.justice.cz/, => Vyhledat v obchodním rejstříku dle názvu, => …
5
3. Technologie a její propagace Technologické alternativy Podobně jako při centralizovaném a decentralizovaném zpracování dat v IT odvětví existovaly i v odvětví čištění odpadních vod dvě alternativy. Menší typy čistíren firmy Ecofluid nabízely možnost decentralizace zpracování odpadních vod. V polovině 90. let bylo pravidlem, že pokud byly obytné domy od sebe vzdáleny 30 a více metrů, pak investiční náklady zvýhodňovaly decentralizované zpracování s využitím čistírny typu Microclar (pro 4 ekvivalentní obyvatele za 27 000 Kč – ceny z roku 1995) pro každý dům zvlášť. Cena výkopových prací a položení kanalizace by byly dražší (cca 1000 Kč/m – ceny z roku 1995). V 90. letech se ale objevila i technologie tlakové kanalizace, která podporovala původní koncept centralizovaných čistíren (viz obrázek). Některé malé obce se přesto snažily přejít na samostatné čistírny a upouštěly od dlouhodobě plánovaných, velkých centralizovaných projektů, protože by pak při provozu čistírny byly cenově závislé na monopolním vlastníkovi. Firma Ecofluid dodávala svou technologii jak pro centralizované, tak http://www.sigmontpraha.cz/popissystemu.htm decentralizované projekty. Malé čistírny byly ale pro firmu Ecofluid méně ziskové. (Viz v knize C.M. Christensena strategie vůči „low-end market“). Výstavy vynálezů Bratři Mackrlovi vyžívali různých výstav k propagaci svých výrobků a zde sbírali různé medaile. Například na výstavě IENA94 v Norimberku získali bronzovou medaili. Na všeobecné výstavě vynálezů INPEX v Pittsbughu v roce 1995 získala firma Ecofluid ve své kategorii zlatou medaili (viz obrázek). Někteří praktici však Svatopluka upozorňovali, že všeobecné výstavy, kde hodnotitelé před udělováním medailí porovnávají „hrušky s jablky“ mají pro odborníky z oboru čištění odpadních vod malou hodnotu. (Absolutně nejvyšší odhodnocení na výstavě v Pittsburghu získal například skládací žebřík.) Cenné pro podnikání měly být pouze medaile z výstav specializovaných na čistírny odpadních vod. Organizátoři výstavy INPEX v Pittsburghu však byli ochotni pro vystavovatele z postkomunistické země snížit poplatek za výstavní plochu na polovinu. Z výstavy INPEX pak čistírna Microclar byla letecky (jako Cargo) poslána na další specializovanou výstavu v kanadském Vancouveru. Fakticky šlo ale o dvě čistírny zasunuté do sebe. Při letecké přepravě nerozhodovala o ceně letenky váha přepravovaného objektu, ale jeho rozměr.
6
V Pittsburghu navštívil Svatopluk také místní čistírnu odpadních vod a pochvaloval si, že v USA mají hluboké betonové nádrže, a tedy vhodné pro renovaci pomocí konusové vestavby ocelových plechů (aby se docílilo vzestupného proudění vody nutného pro dosažení principu fluidní filtrace). Vývoj „za pochodu“ (v angličtině „on the fly“) Ecofluid uzavřel s českou firmou smlouvu o dodávce menší čistírny typu Microclar z plastu. Zákazníkovi však byla dodána čistírna novějšího typu, ale dosud prakticky neodzkoušená. Zákazník neprotestoval, ale odmítal zaplatit za dodanou čistírnu až do doby, než se prokáže, že dodaná čistírna je skutečně plně funkční. Takové triky sice urychlovaly technický vývoj, ale také zhoršovaly peněžní tok hotovosti ve firmě Ecofluid.
4. Hledání správné strategie komercializace Rady od zkušeného podnikatele Velana V roce 1994 v Montrealu v Kanadě se na setkání krajanů setkal Svatopluk Mackrle s Karlem Velanem, zkušeným podnikatelem českého původu. (Foto v Bostonu z roku 1998, Velan v popředí.) Velan podnikal v armaturách a v roce 1994 byl obrat jeho firmy 210 milionů USD. Kromě úspěšného podnikání se Velan zapsal do historie lidstva i svou knihou o kosmu s několika vesmíry. (Viz: http://www.dithered.com/attic/crackpot/velan.html). Velan dal v neformálním setkání Svatoplukovi tři doporučení, kterých se Svatopluk následně důsledně držel (Co byste jako konzultanti doporučili Svatoplukovi vy? Pokračování bude uvedeno až při výuce případové studie ve třídě). Velan měl však problém později rozpoznat skutečnou hodnotu Mackrlovy technologie. Shodou okolností se totiž Velan dostal do kontaktu s osobou z konkurenčního Hydroprojektu, která bratry Mackrlovy a jejich technologii vylíčila v těch nejčernějších barvách. Obrátil se proto o názor i na konzultanta Maříka. Mařík mu potvrdil, že osobně viděl úspěšnou aplikaci technologie fluidní filtrace v severní Italii. Historie inovací bohužel ukazuje, že pomluva má zpravidla vyšší hodnotu, než objektivně měřitelné parametry. Pomluva/informace od konkurence se ale měla týkat nejen technologie, ale i osobních vlastností bratří Mackrlů. Jiné názory na strategii komercializace Svatopluk se též zabýval možností nejen dodat zákazníkům svoji čistírnu, ale také ji i provozovat. Myšlenka vertikální integrace dopředné (kompletní služby zákazníkovi) však byla brzy opuštěna.
7
Karel Večeřa, Kanaďan českého původu (a mnohem méně významný podnikatel než Velan) se v roce 1995 domníval, že pokud by se firma Ecofluid spojila s velkým partnerem, mohla by uvažovat o Joint Venture v poměru vlastnictví 50% na 50%. Ecofluid by se mohl spojit i s malým partnerem a umožnit všem projektovým organizacím využívat technologii Ecofluid. Dále by měl v zahraničí vyrábět co nejvíce místně, pokud to dovolí ekonomika výroby. Karel se též domníval, že nejlepší technologie může na trhu oproti konkurenci neuspět jen krátkodobě. Úplatky či dumpingové ceny od konkurenčních firem s horší technologií by měly být vždy jen krátkodobou záležitostí. Karel ale nediskutoval o tom, jak dlouho se nejlepší technologie může na trhu udržet jako nejlepší. Nediskutoval o tom, zda se dá dominantní technickoekonomické postavení udržet dostatečně dlouho v technologicky se rozvíjejícím se světě. Viz v příloze případ časově omezeného okna podnikatelské příležitosti firmy Transmeta z odvětví počítačů. Okno příležitosti v tomto případě nebylo z různých příčin využito.
Jako obranu proti eventuální korupci těch, co rozhodují, viděl Karel přizvání novinářů. Byli však v té době v České republice novináři těchto kvalit? Bylo vůbec nutné nabízet úplatek, když firma nabízela nejlepší dostupnou technologii? Konzultant Mařík navrhoval Svatoplukovi, že místo eventuálního úplatku cca 20 000 Kč starostovi obce5 by mohlo být lepší investicí rozeslání 20 000 20 000 CZK 20 000 korespondenčních lístků občanům obce - konečným envelopes uživatelům technologie. V tomto listovním sdělení by občané měli být informováni o tom, jak se technologie Ecofluidu projeví na jejich poplatcích za vodné a stočné. Svatopluk se ale domníval, že tento způsob prosazování jeho technologie by snad mohl fungovat v Americe, nikoliv však v postkomunistickém Česku. Dle čeho se rozhodují starostové obcí a měst Rádi bychom věřili, že starostům leží na srdci jen blaho obce a nic jiného. Statistika hovoří ale také o něčem jiném. V roce 1995 Svatopluk sdělil, že do té doby prodali asi 200 čistíren a „ani jednu jsme neprodali normálním způsobem.“ I ti starostové, kterým na srdci leží blaho obce a nic jiného, nemají snadné rozhodování. Například když byla v telefonickém rozhovoru starostce malé obce Hrdibořic nabízena (dle výstupních parametrů) nejlepší dostupná technologie Ecofluid, reagovala slovy: To říkáte všichni, že máte nejlepší technologii. Jak ale já jako starostka to mám poznat? Pak dodala, že se musí obrátit na odborníky. Měla se snad obrátit na Hydroprojekt, jehož pracovníci prosazovali konzervativní technologie a byli navíc osobně zaujati proti bratrům Mackrlovým? (Připomeňme, že Svatopluk dříve označoval takové instituce za „technickou mafii“.)
5 Na dochovaném videozáznamu z 1. Fóra českých dynamických podnikatelů v roce 1993 v Boby Centru v Brně Svatopluk říká, že při jejich podnikání úplatky nedosahují desetiprocentních částek z ceny projektu jako v Itálii. V České republice (alespoň v té době) mělo stačit pouze nějakých 20 000 Kč starostovi.
8
Výběrové řízení na pražskou čistírnu odpadních vod v 90. letech Informace o tomto projektu byla v ústním podání poskytnuta Svatoplukem Mackrle, tj. bez záruky správnosti uvedených dat. Pražský magistrát měl dlouhodobý záměr přesunout stávající čistírnu z Trojského ostrova někam na periferii města. K tomuto radikálnímu záměru na počátku 90. let neměl dostatek finančních prostředků. Firma Ecofluid navrhovala umístit čistírnu do podzemí, což bylo též zamítnuto. V roce 1992 bylo vypsáno první výběrové řízení a přišly dva návrhy: • Postavit klasickou betonovou čistírnu za cca 6 miliard Kč (v cenách roku 1992) • Postavit čistírnu na bázi fluidní filtrace za 3 miliardy Kč (v cenách roku 1992) Oba návrhy byly z ekonomických důvodů zamítnuty. Bylo třeba hledat úspornější varianty. Následovalo druhé výběrové řízení ve kterém přišly opět dva návrhy: • Americká firma nenavrhovala žádnou trvalejší investici. Navrhovala zvýšit účinnost čištění ve stávající čistírně tím, že se do vody budou průběžně sypat nějaké chemikálie v hodnotě 100 milionů Kč každý rok • Firma Ecofluid navrhovala intenzifikační řešení (upgrading) s dobou životnosti nejméně 20 let a zdvojnásobením účinnosti čištění. Do existujících betonových nádrží měla být zasazena vestavba z nerezových plechů ve tvaru konusu, aby v nádrži došlo ke vzestupnému proudění nutnému pro proces fluidní filtrace. Tato jednorázová investice by stála 500 milionů Kč (a zvýšené provozní náklady za elektrickou energii pro trvalé proudění vody v konusu). Pražský magistrát postupoval k výběrovému řešení „zodpovědně“. Celé vedení magistrátu přijalo nabídku americké strany a odjelo na 3 týdny do USA zkoumat, jak funguje nabízená technologie. Jaké rozhodnutí magistrátu se za těchto okolností asi dalo očekávat? ----------------------------------------------------------Pokračování bude uvedeno až při výuce případové studie ve třídě. Orientačně si můžete mezitím spočítat čistou současnou hodnotu obou alternativ na dobu příštích 20 let. Finanční hodnocení investičních záměrů
Cash Flow Diagram
Čistá současná hodnota
Všechny budoucí příjmy diskontujeme a shrneme do počátku
ČSH = Čistá současná hodnota vstupních peněžních toků
minus Čistá současná hodnota výstupních peněžních toků
Výstupní peněžní toky (příjmy)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Vstupní peněžní tok (investiční výdaje)
9
5. Limity šetrnosti Umístění firemní kanceláře v suterénu obytného domu Administrativní a projekční kancelář firmy Ecofluid Group byla z úsporných důvodů umístěna v suterénu obytného domu ve vilové čtvrti města Brna. Když však ředitel taiwanské firmy přišel na obchodní jednání a byl veden kamsi do suterénu, byl nejdříve zděšen. Proto pro případ dalších zahraničních návštěv bylo pronajata reprezentativní místnosti ve firmě První brněnská (na ulici Hlinky vedle brněnského výstaviště). Tato firma se též stala součástí konsorcia SVES – sdružení výrobců ekologického strojírenství 6. Po dvou letech se ale konsorcium rozpadlo, i když předtím v Brně na strojírenském veletrhu uspořádalo velkolepou společnou výstavu svých výrobků.
SVES
Design loga SVES, zkratka SVES podtržená modrými vlnkami (maximálně 2 hodiny práce), stál Svatopluka v roce 1995 celých 10 000 Kč. Za jeden podnikatelský plán (cca 20 stran za minimálně 20 hodin práce) nabídl ve stejné době Svatopluk konzultantovi Maříkovi také 10 000 Kč. Dle podkladů dodaných a za účasti Svatopluka zpracoval Mařík celkem tři plány včetně GE portfolia pro Ecofluid Group. s.r.o.
Šetrnost podnikatele Ostentativně nákladné budovy a luxusní automobily nejsou typické pro začínající podnikatele. Ilustrativní je v tomto smyslu i případ skromného začínajícího podnikatele českého původu Jana Horala (někdejšího letce v Anglii za 2. světové války). Když se Jan v 60. letech minulého století snažil získat úvěr 30 000 SEK pro rozjezd své firmy na výrobu filmových kamer, přijel do švédské banky na jízdním kole. Vedoucí úředník v bance, který o úvěru rozhodoval, si toho všiml. O Horalově příjezdu na kole pak spolu též hovořili. Jan Horal požadovaný úvěr v bance nakonec získal. Když se po letech Jan Horal již jako významný podnikatel opět setkal s dotyčným bankovním úředníkem, který se mezitím stal generálním ředitelem banky, dozvěděl se od něj následující: „Jane, já jsem ti těch 30 000 SEK půjčil právě proto, žes do banky přijel na kole. Říkal jsem si, že tento člověk určitě naše peníze bezúčelně nerozhází“. Skromnost v osobní potřebách zůstala Janovi celý život. Svěřil se, že i v době, kdy si již bez problémů mohl dovolit koupit například Rolls Royce, nikdy to neudělal. Viz: Pivoda, M.: Případové studie o podnikání. (Vysoká škola podnikání Ostrava, 2003. s. 47)
Když v roce 1995 vezl Svatopluk Mackrle (v automobilu řízeném ing. Schmidtem) do někdejší Poštovní a investiční banky v Praze své podnikatelské plány na komercializaci technologie Ecofluid, nebyl ve svých vizích nijak skromný. Svatopluk hovořil nikoliv o milionech, ale přímo o miliardách, které měla budoucí komercializace přinést. Při zastávce u dálničního motorestu si konzultant Mařík zapomněl v autě sako, takže na WC pak neměl peníze na zaplacení. Svatopluk mu požadované 2 Kč nejenže nepůjčil, ale sám utekl z WC bez placení. V automobilu pak debata pokračovala na stejné téma, tj. o podnikání nikoliv v milionových ale v miliardových částkách. 6 Do konsorcia SVES byla v roce 1994 zvána i strojírenská firma Královopolská strojírna Brno (která v dobách socialismu zaměstnávala až 8 000 zaměstnanců). Vedení této firmy se však nezajímalo o konkurenceschopnou technologii, ale položilo Svatoplukovi jednoduchou otázku: Jak velká je ekonomická síla firmy Ecofluid? Tím byla konverzace o možné spolupráci těchto firem rychle ukončena. V následujících letech ale Královopolská strojírna rychle ztratila svoji někdejší ekonomickou sílu právě proto, že neměla konkurenceschopné výrobky.
10
Při další služební cestě po dálnici z Prahy do Brna byl konzultant Mařík již prozíravější a vzal si na WC sako s sebou. Tam obsluhující žena WC tak silně křičela na unikajícího Svatopluka, že Mařík raději sám zaplatil WC poplatek i za něj. Podobných trapných situací bylo více. • •
Měly tyto korunové úspory zlepšit ekonomickou situaci podniku Ecofluid? Měla profesionální orientace na odpadní vody zbavovat Svatopluka povinnosti platit poplatky na WC?
Neochota sepisovat a podepisovat jakékoliv smlouvy „Nebudeme si porcovat medvěda, když ještě běhá po lese“ řekl Vladimír Mackrle konzultantovi Maříkovi, když jim zprostředkovával nějakou zahraniční spolupráci. Když však „medvěd byl již uloven“, na sliby a dušování se o naprosté osobní důvěře bylo nenávratně zapomenuto. „Máme my spolu nějakou smlouvu?“ namítl Svatopluk7, když se Mařík dožadoval procentuálního podílu za úspěšné podnikatelské zprostředkování8. To byl pak jeden z jejich posledních rozhovorů.
2%
Jiný způsob, jak se Svatopluk bránil placení jakýkoliv zprostředkovatelských služeb, byl následující: Dostáváte ode mne zadarmo informace9. Závěrečné osobní pozitivum Je možné ušetřit prostřednictvím špinavých peněz? V první polovině devadesátých let kolovaly v České republice různé nabídky na využití velmi pochybných zdrojů peněz. Někteří čeští podnikatelé se v principu těmto nabídkám nebránili (nevíme zda i ve skutečnosti) ale omlouvali předem své chování odvoláním se na nešťastný výrok tehdejšího ministerského předsedy V. Klause, že ani on nerozezná špinavé peníze. Svatopluk jakékoliv diskuze o využití této kapitálové možnosti vždy striktně odmítl.
7 V říjnu 1995 v dotazníku pro podnikatele od Evropské nadace pro podnikatelský výzkum (http://www.efer.nl/) zakroužkoval Svatopluk vždy bez zaváhání následující odpovědi na následující otázky: • Ocitněte se někdy v situacích, kdy musíte učinit rozhodnutí, která považujete za morálně diskutabilní? a) nikdy – Zakroužkováno, b) velmi zřídka, c) často • Vzhledem k vašim profesionálním zkušenostem, jak složité je podle vás uplatňování etických zásad? a) není složité – Zakroužkováno, b) …. 8 Od jiné ekologické firmy Ecobioprogres dostal konzultant Mařík již při prvním jednání smlouvu na 2% z úspěšně zprostředkovaného prodeje technologie kompostování. Dvě procenta je hodně za zprostředkování. Já za patent dostávám 3%. namítal Svatopluk. Patent ale nic nevydělá, dokud není prodán, oponoval Mařík. (A co na to říkáte vy?) 9 POZNÁMKA: Snahou autora případové studie bylo získávat citlivé informace z několika zdrojů, konfrontovat je navzájem a poskytnuté informace zveřejnit s minimálním zkreslením.
11
Přílohy A Breakthrough Isn’t Enough By Technology Review Staff Technology Review, May 2005 http://technologyreview.com
It wasn’t the Intel monopoly that dealt Transmeta, one of the highest-flying chip companies to come out of Silicon Valley, its mortal blow. The wound was self--inflicted. The startup let down its customers, chip buyers for computer makers who had stuck their necks out to get their companies to use Transmeta’s unproven but promising low-power processors. When the Santa Clara, CA, company came out of stealth mode in January 2000, it was swept up on a wave of hype. It had the right technology to pioneer low-power microprocessors, which, because they use less battery power and throw off less heat than other chips, allow laptops to be both speedy and thin. If Transmeta had hit its performance and power targets, it could have taken leadership away from Intel — which had focused mainly on cranking up the megahertz—in the fastest-growing segment of the PC industry. Laptops are now close to half the market. David Ditzel, one of the designers of Sun Microsystems’ first Sparc chip, which helped create the workstation/server market, founded Transmeta in 1995 and raised money from the likes of Paul Allen and George Soros; the company’s initial public offering in late 2000 brought in $273 million. The game plan was clear. Transmeta was supposed to break in with laptop chips and then pioneer low-power gadgets of a type that hadn’t previously existed, such as one-pound laptops and handhelds that could run Windows. The company could have become profitable with just a fraction of the $27 billion PC microprocessor market, selling chips to the likes of Toshiba, IBM, and Hewlett-Packard. But it made mistakes. • •
First, it took a long time to design its chips. It was five years before Transmeta announced its first product and almost another year before its first chip shipped. Also, the company wasn’t conservative enough in its choice of manufacturer. It bet that Taiwan Semiconductor Manufacturing would be able to roll out an advanced manufacturing process on schedule. But Taiwan Semiconductor faltered, as do many chip makers when implementing new fabrication equipment and materials. This caused a big delay in chip deliveries, a consequent loss of face for customers, and the erosion of Transmeta’s lead over Intel. 12
“It’s almost a Greek tragedy,” says -Nathan Brookwood, an analyst at Insight 64 in Saratoga, CA. “All they needed was the chorus in the back. They promised a tremendous amount and didn’t really deliver on those promises.” •
Problems with execution were magnified by a high-maintenance design. Transmeta had taken the novel step of moving some functions ordinarily performed in hardware into software, which reduced the size of its chip and lowered power consumption; it expected to make up the difference with increased processing speed. But the task of developing and constantly updating the added software proved to be a drain on company resources.
•
When Transmeta lost its lead in low-power chips, it awoke a sleeping giant in Intel, which launched a low-power Pentium M chip in 2003 and took most of the market with the Centrino, which aggregated everything computer makers needed to build wirelessnetwork laptops.
•
Then the economy fell into a recession. Transmeta’s sales slipped from $35.6 million in 2001 to $17.3 million in 2003. The company tried again with its second--generation chip, the Efficeon, but it never won back customer loyalty, and Intel’s -momentum grew. The cutting-edge portables where Transmeta dominated never became a high-volume market.
Transmeta has been up for sale for at least five months. But with a market capitalization of around $200 million, it has no takers at present. Advanced Micro Devices, the number-two PC microprocessor maker behind Intel, could use Transmeta’s technology but hasn’t been willing to pay the steep price. And while Intel could have used Transmeta’s technology five years ago, it doesn’t need it now. The company’s last resort is to license its LongRun2 technology, which saves power by reducing the “leakage” of electrical current across transistors that are supposed to be turned off. NEC, Fujitsu, and Sony have licensed LongRun2. But the revenues that have resulted—a few million dollars a quarter—won’t solve Transmeta’s problems. The company has told its customers that they can license its chip designs, but that it will fill orders only for existing chips. At press time, Transmeta had only $53 million in cash and had been burning through $25 million a quarter. “This is the way Silicon Valley works,” says Paul Saffo, research director for the Institute for the Future in Palo Alto, CA. “Companies make mistakes, and we learn from failure,
not successes. Innovation doesn’t always win.”
13
