Studie inovace technologie výroby strojírenských dílů

Studie inovace technologie výroby strojírenských dílů

Ing. Marcel Pavelka API – Akademie produktivity a inovací, s.r.o. Prosinec 2010

Obsah

Úvod ........................................................................................................................................... 3 PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ ............................................................................................. 4 Metodika postupu optimalizace, inovace strojírenských technologií ........................................ 5 Výběr vhodných procesů ........................................................................................................ 5 Metoda ABC........................................................................................................................... 5 Uspořádání pracovišť ................................................................................................................. 7 Individuální a skupinové uspořádání ...................................................................................... 7 Individuální uspořádání .......................................................................................................... 8 Skupinové uspořádání............................................................................................................. 8 Technologické (dílenské) uspořádání ..................................................................................... 8 Předmětné uspořádání............................................................................................................. 9 Modulární uspořádání pracovišť........................................................................................... 11 Analýza z hlediska Průmyslového inženýrství......................................................................... 12 Mapování toku hodnot.......................................................................................................... 12 Procesní analýza ................................................................................................................... 14 Analýza a měření práce ........................................................................................................ 16 Případová studie ve vybrané společnosti ................................................................................. 21 Seznámení se společností TES VSETÍN, a.s........................................................................ 21 Výběr produktů..................................................................................................................... 22 Materiálové toky................................................................................................................... 23 Mapování toku hodnoty – VSM ........................................................................................... 23 Detailní analýza jednotlivých pracovišť ............................................................................... 25 Procesní analýza ................................................................................................................... 37 Definování úspory linkové výroby ....................................................................................... 40 Závěry studie vybraných produktů ....................................................................................... 44 Potenciál přeuspořádání výrobních zařízení ............................................................................ 45 Shrnutí změny technologického uspořádání............................................................................. 48

Studie inovace technologie výroby strojírenských dílů Ing. Marcel Pavelka, API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

2

Úvod

V době, kdy ekonomická a finanční krize není ani zdaleka na svém konci, v době kdy se globalizace začíná v turbulencích roztáčet ještě více, jako bylo před několika lety myslitelné, v době kdy zákazník dbá na nízké náklady je důležitější více než jindy dbát na racionalizaci procesů. Ve výrobních společnostech jsou to pak především pak ty, které tvoří nejpodstatnější část. Tyto úspory je třeba hledat ve všech výrobních a podpůrných subprocesech. Nicméně spousta potenciálu se skrývá i v možnostech jako je technologické uspořádání výroby, jejich technologických celků, návaznosti. V konečném důsledku pak snížení manipulace, rozpracované výroby, zpřehlednění a zjednodušení plánování a řízení. V tomto bodě konečně nejde jen o úsporu v podobě finančně vyčíslitelných nákladů, ale rovněž o úsporu času – snížení dodacích lhůt, zajištění vyšší flexibility. Hlavně zajištění flexibility v podobě krátkých termínů splnění požadavků zákazníků, patří dnes mezi největší konkurenční výhody. Z tohoto hlediska je ve studii hledána možnost jak a důvody proč optimalizace technologického upořádání výroby z hlediska potřeby právě zvýšit konkurenceschopnost a flexibilitu. Ve studii je nastíněn postup přehodnocení stávajícího uspořádání pomocí analytických metod. Následně jsou zpracovány výsledky a prezentovány přínosy uspořádání. Vše je řešeno z hlediska metod a nástrojů oboru Průmyslového inženýrství – nového trendu řízení, optimalizace, racionalizace a zvyšování efektivity nejen výrobních procesů.


3

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

je mladý multidisciplinární obor, který řeší aktuální potřeby podniků v oblasti moderního průmyslového managementu. Kombinuje technické znalosti inženýrských oborů s poznatky z podnikového řízení a jejich pomocí racionalizuje, optimalizuje a zefektivňuje výrobní i nevýrobní procesy. Systematicky se zabývá metodologií orientovanou na projektování, plánování, zavádění a zlepšování průmyslových procesů (nejen výrobních) a implementační schopnost v oblasti inovací s cílem zajistit jejich vysokou efektivitu a konkurenceschopnost. Do praxe se aplikuje prostřednictvím projektů orientovaných na efektivnější fungování integrovaných a komplexních systémů lidí, informací, strojů, materiálů a energií s cílem zabránit jejich plýtvání a dosáhnout co nejvyšší produktivity. Průmyslové inženýrství lze chápat jako hledání cesty, jak jednodušeji, kvalitněji, rychleji a levněji vykonávat a řídit podnikové procesy. Pro označení odborníků věnujících se průmyslovému inženýrství se ve firmách používají různé názvy. Kromě průmyslových inženýrů to zpravidla bývají procesní inženýři, inženýři řízení, lean specialisté, technologové zlepšování atd. Přesné definování pozice je složité a záleží na konkrétním zaměření pracovní agendy. V té může být zahrnuto zlepšování procesů, tvorba norem, průmyslová moderace, zavádění metod PI a principů štíhlé výroby, zvyšování kvality, eliminace plýtvání a další. Průmyslový inženýr by se měl dívat se na podnikové záležitosti s jistým nadhledem a měl by vždy brát v potaz komplexní řešení problému. Jeho konečným cílem je zvyšování ziskovosti, produktivity a jakosti díky neustálému zlepšování procesů a odstraňování plýtvání ve všech podnikových oblastech.


4

Metodika postupu optimalizace, inovace strojírenských technologií

Výběr vhodných procesů Při výběru vhodných procesů, respektive technologií je třeba zvažovat jejich početnost, celkovou obrátkovost, tržní potenciál a budoucí výhled. Z hlediska možné optimalizace technologického uspořádání mají daleko vyšší potenciál produkty zařazené dle vybraných kritérií do skupiny A (vycházíme z ABC rozdělení viz níže).

Metoda ABC Ve většině podniků je počet položek, produktů, které je potřeba řídit a optimalizovat, velmi vysoký. Proto je často velmi pracné a neefektivní věnovat všem druhům položek (ať již v produkci, zásobách, materiálech atd.) stejnou pozornost a sledovat je podrobně jednotlivými metodami. K řešení tohoto problému se využívá právě metoda ABC. ABC je systém diferencovaného rozdělení definovaných položek, který je založen na Parettově zákonu. Ten říká, že zhruba 80 % důsledků vyplývá přibližně z 20 % počtu všech možných příčin. Paterův princip lze využít např. v těchto situacích: • 20 % dodavatelů se podílí 80 % na dodávkách materiálu, • 20 % skladových položek se podílí 80% na celkové hodnotě zásob, či celkovém obratu, • 20 % skladových položek zabírá 80 % plochy skladu, • 20 % skladových položek se podílí 80 % na celkovém počtu výdejů. Podstata této metody spočívá v roztřídění sortimentu na několik skupin podle definovaného podílu. Největší pozornost se klade položkám ve skupině A. To jsou takové položky, jejichž spotřeba (obrátkovost, tržní podíl, ziskovost nebo jiný vybraný parametr) tvoří nejvyšší podíl na celkové spotřebě. Řízení těchto položek je pro podnik klíčové a provádí se velmi intenzivně - je jim věnována nejvyšší priorita. Položky ve skupině B jsou středně důležité a sledují se méně intenzivně než položky A. Do skupiny C patří položky málo důležité, takové jejichž podíl na celkové spotřebě je velmi malý, ale naopak počet těchto položek bývá zpravidla velmi vysoký. Studie inovace technologie výroby strojírenských dílů Ing. Marcel Pavelka, API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

5

Typické kritérium pro zařazení položek do skupin: • Skupina A – 20% položek s kumulativně 80%-tním podílem na celkovém obratu, • Skupina B – dalších 30 % položek s kumulativně 15%-tním podílem na celkovém obratu • Skupina C – zbývající položky se zhruba 5%-tním podílem na celkovém obratu.

Grafické znázornění ABC analýzy Kumulativní %z celkové produkce

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 4

8

5

1

12

2

7

3

10

9

Číslo výrobku Kumulativní %z celkové produkce

Grafické znázornění metody ABC


6

Uspořádání pracovišť

Pracoviště je relativně ohraničená část výrobního prostoru přizpůsobená pro vykonávání určitých výrobních operací a je základem prostorové struktury výrobního procesu.

Individuální a skupinové uspořádání Prostorové řešení výroby znamená technologicko-organizační řešení výrobního procesu ve vymezeném prostoru s ohledem k danému sortimentu a objemu výroby. Prostorové řešení výroby ovlivňují různé okolnosti, jako např.: • generel organizace – komplexní situační rozmístění výrobních, skladovacích, energetických a ostatních objektů, vnitrozávodních komunikací apod.; • síť komunikací; • charakter budov – informace o účelu objektů, podlahové ploše, půdorysném a prostorovém řešení, nosnosti, o umístění dveří a vrat a jejich velikost atd.; • inženýrské sítě – rozvody vody, páry, plynu, el. energie, kanalizační síť apod.; • typ výroby – od nižších typů výroby k vyšším rostou požadavky na dokonalejší uspořádání výroby; • manipulační prostředky – zvláště jeřáby s pevnými jeřábovými drahami, závodové železniční vlečky a další stabilní zařízení; • technologický postup zhotovení součástek a výrobků. Prostorové uspořádání pracovišť je také velmi závislé na materiálových tocích. Dále je také nutné při řešení prostorové struktury pracovišť přihlížet k: • požadavkům ergonomie; • podmínkám kvalitní, hospodárné a včasné výroby; • snadné kontrole a řízení výrobního procesu; • snadné a hospodárné manipulaci s materiálem, nástroji, odpadem apod.


7

Individuální uspořádání Toto rozmístění se používá u nižších typů výrob, v nichž se výrobní procesy neopakují, a celkový počet pracovišť je malý. Jedná se např. o laboratoře, vývojové pokusné nebo prototypové dílny apod.

Skupinové uspořádání Uspořádání skupinové se uplatňuje ve složitějších výrobních procesech a při vyšších typech výrob. Dělba práce se odráží ve vyčleňování, případně slučování pracovišť podle jednoho ze dvou možných základních hledisek: • podle příbuznosti výrobních operací, shodných technologií – pak se jedná o tzv. technologické uspořádání pracoviště (např. brusírna, lisovna, …); • podle charakteru vyráběného předmětu vzniká předmětné uspořádání pracovišť neboli součástkové uspořádání pracoviště (např. výroba hřídelí, ozubených kol, …);

Technologické (dílenské) uspořádání Při tomto uspořádání jsou výrobní stroje a zařízení seskupována podle jejich technologické příbuznosti (tzn. podle profesně shodných technologií). Vytváří se dílny se stejnými druhy strojů z čehož vznikl i název „dílenské uspořádání“. Toto technologické uspořádání můžeme nalézt ve dvou variantách: • bez centrálního meziskladu – s volnou nepravidelnou dopravou přímo mezi stroji, které dělají jednotlivé operace následující po sobě a uložením komponent ve výrobních prostorách; • s centrálním meziskladem – s adresnou dopravou do meziskladu po každé operaci. Výhodou této varianty jsou menší nároky na výrobní plochy a lepší přehled při řízení výroby, ale za cenu zvýšení nároků na manipulaci s materiálem (skladování, doprava).


8

Toto technologické uspořádání pracovišť se uplatňuje hlavně v kusové a malosériové výrobě. S rostoucím objemem výroby a specializací činností se zpravidla přechází k předmětnému uspořádání pracovišť, které odstraňuje nevýhody technologické specializace – prodloužení výrobního cyklu, dlouhé dopravní cesty, menší využití výrobních ploch atd.

Výhody technologického uspořádání - pružnější výrobní proces (množství, změna sortimentu, čas), snadnější přizpůsobení pracovišť při změně výrobního programu, vyšší odolnost proti poruchám, snazší zajištění provozuschopnosti výrobního zařízení, lepší využití kapacit výrobních strojů a zařízení

Nevýhody technologického uspořádání - vyšší náročnost na operativní řízení výroby (vytěžování jednotlivých pracovišť s ohledem na maximální využití kapacit), vyšší náročnost na manipulaci s materiálem (delší materiálové toky), prodloužení výrobního cyklu, vyšší zásoby rozpracované výroby, potřeba univerzálnějších výrobních zařízení, vyšší podíl času přerušení

Předmětné uspořádání Při tomto druhu uspořádání jsou pracoviště seskupována podle technologického postupu daného výrobku či součásti. Vypadá to tak, že jsou za sebou řazena technologicky odlišná pracoviště podle sledu technologických operací a zpracovávaný předmět postupuje během výrobního procesu nejkratší cestou přímo z jednoho pracoviště na druhé. Předmětné uspořádání můžeme vidět ve dvou základních formách v závislosti na počtu a výrobním množství vyráběných předmětů jako: • hnízdové; • linkové.


9

Hnízdové uspořádání výroby je vhodné pro výrobu většího počtu druhu výrobků a nižšího výrobního množství technologicky podobných výrobků. Výroba v „hnízdě“ probíhá nejčastěji ve volné časové návaznosti (není stanoven takt nebo rytmus) a proto musí být s rozmístěním strojů řešena i problematika mezioperačního skladování. Hnízdové uspořádání může být vytvořeno jako: • volně rozptýlené; • buňkové; • řadové.

Linkové uspořádání výroby je používáno při výrobě menšího počtu druhů výrobků a vyššího výrobního množství technologicky podobných produktů. Podle počtu vyráběných výrobků se toto uspořádání realizuje jako: • pružná linka (více-předmětná) – pro výrobu vybrané skupiny součástí; • proudová linka (jedno-předmětná) – charakterizovaná jednosměrným pevným dopravním spojením jednotlivých pracovišť, které jsou určeny k provedení uzavřeného souboru operací (bez mezioperačních zásob) s předem danou posloupností a dobou trvání všech činností (taktem) využívající se ve velkosériové a hromadné výrobě.

Výhody předmětného uspořádání - snazší a přehledné operativní řízení výroby, automatizace procesů, nízké výrobní náklady díky efektivitě provozu, nižší náklady na manipulaci s materiálem, zkrácení dopravních vzdáleností, nižší rozpracovanost výroby, zkrácení průběžné doby výroby, možnost zaměstnání méně kvalifikovaných pracovníků.

Nevýhody předmětného uspořádání - náročné na synchronizaci času trvání na jednotlivých pracovištích, vysoká citlivost na poruchy, menší pružnost výroby, při zapojení lidí do výroby vzniká problém s monotónností práce.


10

Modulární uspořádání pracovišť Rozdíl mezi klasickým předmětným a modulárním rozmístěním pracovišť je znázorněn na obrázku viz níže. Vytvoření produktové namísto funkční organizace má značné výhody: zvyšuje flexibilitu, redukuje manipulaci, nese úspory prostor a času cyklu, vytváří podmínky pro odstraňování plýtvání a také zlepšuje kvalitu (snižuje procento vad). Zavedením buněk dosáhneme plynulého toku materiálu řízeného požadavky zákazníka.

Klasické – předmětné uspořádání pracovišť

Modulární uspořádání pracovišť


11

Analýza z hlediska Průmyslového inženýrství

Abychom mohli vyjádřit potenciály ve změně uspořádání výroby, je třeba provést odpovídající analýzu. Z hlediska průmyslového inženýrství se analýza opírá především o mapu toku hodnot (VSM mapa), následně o procesní analýzu a v neposlední řadě o jednotlivé analýzy dílčích procesů a pracovišť. Teoretické východiska analytických metod jsou uvedeny níže.

Mapování toku hodnot VSM (Value Stream Mapping) – mapování toku hodnot – je jednou ze základních metod štíhlé výroby. VSM je vstupní analýzou pro simulaci, změnu organizace výroby a práce, optimalizaci materiálových toků, redukci zásob a rozpracované výroby a stejně vstupním auditem pro realizaci tahového systému řízení výroby. Je zaměřený na popis procesů, které přidávají, ale i nepřidávají hodnotu výrobku. Štíhlá výroba je založena na pěti základních principech: 1. porozumění definici hodnoty z pohledu zákazníka; 2. identifikace hodnotových toků – určení toků, které hodnotu přidávají a které ne; 3. plynulý tok – tam, kde je to možné, zavést plynulý tok materiálu; 4. aplikace tahového systému řízení výroby – nevyrábí se na sklad, ale podle požadavku zákazníka; 5. snaha o dokonalost.

Mapování hodnotového toku je metoda, která vychází z konceptu štíhlé výroby. Vytvořením mapy toku hodnot získáme přehled o současném stavu celého procesu, produktu či služby, informačních a materiálových tocích a odhalíme plýtvání, které se následně snažíme odstranit z celého procesního řetězce. Hodnotový tok je souhrn všech aktivit (přidávajících i nepřidávajících hodnotu) v procesech, které umožňují transformaci materiálu na požadovaný výstup mající hodnotu pro zákazníka. Sledují se dva směry proudění – informační a Studie inovace technologie výroby strojírenských dílů Ing. Marcel Pavelka, API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

12

transformační tok. Cílem této metody je eliminace či redukce aktivit, které nepřidávají hodnotu z komplexních hodnotových toků, zkrácení celkové průběžné doby i snižování celkového počtu transformačních kroků.

Mapování toku hodnot je vhodné použít u: • Výrobku, u kterého se výroba teprve zavádí; • Výrobku, u kterého se plánují změny; • Návrhu nových výrobních (i nevýrobních) procesů; • Stanovení nového způsobu rozvržení výroby atd.

Základní struktura mapy


13

Základní struktura mapy: 1. VA index – Value Adde Index Time Výstup z mapy VSM. Poměr časů které nepřidávají hodnotu k časům, které přidávají hodnotu 2. Informační blok – základní informace o procesu (čas práce, disponibilní čas, směnnost, počet pracovníků, čas seřízení, …) 3. Tok zakázky 4. Tok od dodavatele k prvnímu procesu 5. Tok k zákazníkovi od posledního procesu 6. Systém plánovaní a řízení 7. Informační tok

Procesní analýza Tato technika grafického znázornění zobrazuje skutečný stav sledované skutečnosti s časovým průběhem činností, dobou jejich trvání, slovními či číselnými údaji. Procesní analýza je vytvářena pro výrobek, materiálový tok, proces či pohyb operátora. Cílem je zachytit stav sledované věci, identifikovat plýtvání a vytvořit předpoklady pro další zlepšování. Procesní analýza popisuje účinnost a výkonnost operací obsahujících větší podíl přesunu, čekání a překážek. Jinými slovy je to metoda pro popis a analýzu jednotlivých kroků transformačních procesů. Transformační procesy jsou v podstatě jednoduché, protože se skládají z jednotlivých operací prováděných jednotlivými operátory na jednotlivých strojích. Je to účinná analýza postupu výroby produktu, procházejícího několika technologickými procesy.

Symboly pro procesní analýzu


14

Ukázka procesní analýzy


15

Analýza a měření práce Metody a nástroje pro analýzu a měření práce patří k základním znalostem průmyslových inženýrů. Jsou výborným nástrojem pro odstranění neefektivnosti při vykonávání jakékoliv práce. Důvody pro využití metod analýzy a měření práce • Kvantifikace plýtvání a určení spotřeby času • Zvyšování produktivity při velmi malých investicích. • Definování časových norem. • Přispívání ke zvyšování bezpečnosti na pracovišti. • Můžou být uplatnitelné v libovolném prostředí. • Jsou relevantně lehké a systematické. • Jsou výbornou zbraní na neefektivnost.

Časové studie Časové studie práce jsou nástrojem metod průmyslového inženýrství. Svým zaměřením spadají do oblasti měření práce. Tyto techniky slouží primárně pro účely tvorby normování práce, ale zároveň mohou být podkladem pro zlepšování pracovních procesů, respektive výstupy z těchto analýz pomohou odhalit činnosti nepřidávající hodnotu i podstatu jejich vzniku. Důvodů pro použití těchto metod je více, od zvyšování produktivity přes definování normo-časů, až po podklady k vyjádření neefektivnosti. Přímé měření práce je metodou prováděnou přímo na pracovišti v reálném čase, kdy se sleduje průběh práce. Při analýze a následné implementaci navrhnutých zlepšení je důležité postupovat podle jistého PDCA cyklu. Začíná se s výběrem pracoviště a zaznamenáváním současného stavu. V další fázi se přezkoumává způsob jakým proces probíhá, jsou navrženy ekonomičtější a efektivnější postupy, které musí být v závěru vyhodnoceny. Nejlepší návrh je definován a zaveden. V posledním kroku je důležité nový stav udržovat.


16

PDCA cyklus analýzy práce API používá při analýze práce 8-krokový metodický postup, který vychází z klasického PDCA cyklu: • Vyber práci, která má být studována a její hranice. • Zaznamenej relevantní fakta o této práci s využitím přímého pozorování a sběru potřebných, dostatečných údajů z vhodných zdrojů. • Prozkoumej způsob jakým je práce vykonávána a podrob kritickému hodnocení její účel, místo, sekvenci a metodu její realizace. • Navrhni praktičtější, ekonomičtější a efektivnější metodu, vycházející z návrhů zainteresovaných pracovníků. • Zhodnoť různé alternativy pro vývoj zlepšených metod, porovnáním nákladů a efektivnosti nové vybrané metody s aktuálně používanou metodou. • Definuj novou metodu, jako i výsledek, jasným způsobem a prezentuj ji všem zainteresovaným, tj. managementu i výrobním pracovníkům. • Zaveď novou metodu jako praktickou normu a trénuj osoby, které ji mají aplikovat. • Udržuj novou metodu a zaveď kontrolní procedury jako prevenci proti návratu k původnímu způsobu práce.


17

Konkrétní metody analýzy práce Snímek pracovního dne Snímek pracovního dne zaznamenává veškeré spotřeby pracovního času během směny formou nepřetržitého pozorování. Výhodou je získání podrobných informací o průběhu práce. Nevýhodou naopak časová náročnost analýzy, stejně tak jako jisté psychické zatížení pozorovatele i pozorovaných. Pro tento typ zaznamenávání můžeme použít různé druhy snímků jako snímek jednotlivce, pracovní čety, hromadný, anebo vlastní. Pracovník ranní směny - 6:00 - 14:00 43% Práce

Pracovní činnost

6% 3%

6%

Čekání na ukončení aut. chodu stroje

19%

57%

Prostoj

Úklid, čištění Dokumentace - studium, zápis

5%

Přestavení stroje

8%

19%

Chůze, hledání Manipulace

Činnosti přidávající hodnotu

3% Mimo pracoviště

4% 37%

4% 5%

Rozhovor

81%

Činnosti nepřidávající hodnotu

Čekání (nečinnost) Přestávka pracovníka

Snímek pracovního dne – grafické vyhodnocení.

Postup analýzy snímku pracovního dne: • Výběr pracovníka • Seznámení s pracovištěm • Vymezení sledovaných dějů • Stanovení počtu snímků • Měření • Vyhodnocení snímku


18

Špagetový diagram Špagetový diagram zachycuje pohyb pracovníka za určité časové období. Jeho vykonání odhalí potenciály v eliminaci chůze nebo slouží jako podklad pro re-layout pracoviště. Díky diagramu jednoduše zobrazíme prostor, ve kterém se operátor zdržuje.

Ukázka špagetového diagramu

Materiálové toky na pracovišti Na layoutu pracoviště se zachycují materiálové toky, pomocí jednoduché vizualizace, díky tomu lze na první pohled zhodnotit rozmístění strojů, skladu, logistických cest a uzlu. Při optimalizaci je nutné tento tok zeštíhlovat a tím zavádět štíhlý tok materiálu a štíhlou logistiku. Studie inovace technologie výroby strojírenských dílů Ing. Marcel Pavelka, API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

19

Formulář snímku pracovního dne dle API

Při analýze je potřeba klást důraz na 5 hlavních okruhů, které posoudí sledované procesy z hlediska nejen jejich aktivit, ale i plýtvání a činností nepřidávající hodnotu. Na začátku je otázka cíle samotné činnosti pracovníka, jeho výstup. Důležité je i brát v potaz místo, čas, osobu a způsob vykonávání práce. Rozebrání těchto faktorů později pomáhá při návrhu zlepšení. Vyplyne z nich možnost eliminovat nepotřebné činnosti nebo je sloučit, kombinovat či zjednodušit.


20

Případová studie ve vybrané společnosti

Seznámení se společností TES VSETÍN, a.s. Společnost TES VSETÍN, a.s. je tradiční český podnik působící ve strojírenském odvětví – konkrétně v poskytování komplexního řešení při výrobě či spotřebě elektrické energie. V součastné době má firma 550 zaměstnanců, plochu 100 000 m2, tradici více než 90 let. Díky technickému vývoji a výrobnímu potenciálu podloženému dlouhou tradicí si společnost udržuje významné odběratele na trzích v Německu, Švýcarsku, Francii, Nizozemsku, Rakousku, Itálii, Švédsku, Slovensku, Polsku, USA, Rusku či Thajsku, přičemž export činí každoročně 70 % z celkových tržeb. Základem úspěchu společnosti TES VSETÍN je široce rozvinutá technologická základna – lisovna, nástrojárna, svařovna, obrobna, elektrotechnologie a vlastní výzkum a vývoj v oboru elektrických strojů.

Společnost TES se zabývá těmito oblastmi své produkce: • zelená energie – generátory, komponenty, opravy a servis pro větrné a vodní elektrárny nebo kogenerace • nezelená energie – generátory a komponenty pro dieselsety, záložní zdroje • válcovny a hutě – motory a pohony • elektrická trakce, lodě, doly, všeobecný průmysl – komponenty, generátory, motory, pohony • servis, opravy, rekonstrukce - od instalace po záruční a pozáruční servis • provedení synchronní, asynchronní, stejnosměrné i s permanentními magnety


21

Zadáním studie je ověřit možnost přestavby výrobních ploch, strojních zařízení a pracovišť v rámci produktového toku z původního stavu technologického uspořádání. Jako hlavní cíl je vytýčen požadavek na možnosti, potencionální úspory. Dalším podpůrným cílem je přehodnocení pozorovaných pracovišť z hlediska zásad LEAN, definování potencionálu a možnosti zlepšení pomocí metod a nástrojů průmyslového inženýrství. Postup studie, kdy se hodnotí možnost přeuspořádání od technologického k produktovému, byl stanoven následovně: 1. Výběr produktů 2. Zvolení vhodných postupů, metod a nástrojů k analýze 3. Analýza jednotlivých produktů 4. Vyhodnocení analýzy 5. Zhodnocení možnosti reorganizace uspořádání lay-outu Ve fázi č. 1 byly zvoleny zástupné modelové rodiny a jejich nejvýznamnější produkty dle klíče vyplývajícího z metody ABC s parametrem tržního potenciálu. Zvolení vhodných postupů vyplývalo z potřeby zachytit data, která mají pro reorganizaci relevantní význam. Především je analýza opřena o výše uvedené analytické metody: • Materiálové toky • Mapa VSM • Procesní analýza • Snímky pracovního dne • Chronometráž operací • Zhodnocení procesů dle zásad LEAN auditu společnosti API

Výběr produktů Pro analýzu součastného stavu a přehodnocení byly vybrány nejpočetnější rodiny výrobků, co se do objemového počtu týká. Specifikace jednotlivého analyzovaného produktu v rodině je na základě nejčetnějšího produktu. Ohled se bral i na komplexnost obsáhlosti procesního toku jednotlivými technologiemi. Studie inovace technologie výroby strojírenských dílů Ing. Marcel Pavelka, API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

22

Materiálové toky Zachycení materiálových toků v procesu výroby napomáhá poznatku toku napříč celému podniku, nebo dílny, posloupnost operací a spotřebovávanou manipulační techniku. V toku materiálu se rovněž zohledňuje přepravovaná trasa.

Materiálové toky výrobku pracovišti a celým podnikem

Mapování toku hodnoty – VSM Mapování toku hodnot poskytuje náhled na celý proces tvorby daného produktu s přesnými detaily jednotlivých procesů, operací a činností. Níže je uveden příklad mapování toku hodnot jedné produktové řady. Byla specifikována sledovaná data: • Produktivita pracoviště • Směnnost


23

• Ukazatel OEE • Kvalita • Procesní čas • Počet operátorů • Čas přestavby • Produkovaný odpad

Ukázka z mapy VSM daného produktu


24

Manipulace pomocí jeřábu při zhotovení produktu

Pro zjištění detailů, potřebných do mapy VSM byly jednotlivá pracoviště a procesy přehodnoceny z hlediska metod a nástrojů průmyslového inženýrství. Jako základ byly zachyceny a vyhodnoceny snímky pracovního dne stroje i pracovníka. Následně se zachycovaly vzniklé prostoje poruchy, kvalitativní nedostatky. V rámci analýzy některých procesů bylo zhodnoceno přetypování strojního zařízení a přehodnoceno z hlediska postupu metodiky SMED.

Detailní analýza jednotlivých pracovišť V detailní analýze jednotlivých pracoviště se formou snímkování průběhu práce byl přehodnoceny činnosti pracovníka i strojního zařízení. Striktně došlo k rozdělení činností na 2, z hlediska přidané hodnoty, odlišné skupiny: • Činnosti přidávající hodnotu • Činnosti nepřidávající hodnotu o činnosti podpůrné o plýtvání Studie inovace technologie výroby strojírenských dílů Ing. Marcel Pavelka, API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

25

Níže je uveden příklad z podrobné analýzy. Analýza stroje ukazuje v tomto případě vytížení na 29 procent. Z hlediska dalšího zkoumání bylo zkoumáno, z jakého hlediska prostoj vzniká, jaké jsou možnosti zlepšení tohoto stavu (v tomto případě jde o zkrácení seřízení).

Analýza strojního zařízení

V této fázi je zároveň důležité zachytit reálné časy jednotlivých prostojů a ty porovnat se sledovanými výstupy z pracoviště – výkaz o sledování prostojů, deník práce atd. V tomto případě je sledování prostojů zapisováno do deníku skončení zadovní směny. Dochází tím k nesrovnalostem (níže v tabulce je uveden rozpor až 89% v rozdílu mezi naměřenou hodnotou za dobu pozorování a subjektivní hodnotou zapsanou do výkazu práce).

Miniaudit pořádku a čistoty na pracovišti Pracoviště čisté, přehledné a uspořádadné. Na pracovišti se nevyskytují žádné nepotřebné věci. Logistické cesty jsou prázdné a volné. Je dodržován postup dle plánu úklidu. Jsou zavedeny standardy 5S. počet bodů dosáhnutá výše

částečně ne částečně částečně částečně 4 40%


26

Miniaudit vizualizace na pracovišti Všechna nekvalita je vytříděna a označena. Pomůcky a nástroje jsou označeny. Je snadné nalézt součást nebo díl pro výrobní činnosti. Na pracovišti je zavedena vizualizace v podobě tabule s ukazateli výkonu a produktivity práce. Věci jsou uloženy na definovaných místech. Je jasně a přehledně dán plán výroby a pracovní postup. počet bodů dosáhnutá výše

ano ne částečně ne ne částečně 4 33%

Zhodnocení pracoviště z hlediska metodiky LEAN – zásady metody 5S, pořádek, vizualizace a standardizace pracoviště


27

V případě měření a vyhodnocování ukazatele OEE (CEZ), je nutné zapisovat prostoje ihned v okamžiku jejich vzniku. Ukazatel OEE (česká zkratka CEZ -

celková efektivita zařízení) je ukazatel hodnotící

efektivitu strojního zařízení. Je to komplexní ukazatel skládající se z násobku disponibility, kvality a rychlosti strojního zařízení. Jeho hodnota se vyjadřuje v procentech a udává, kolik procent dobrých výrobku jsme vyprodukovali z celkové hodnoty 100% za dané sledované období (většinou jeden den). Je to jednoduchý nástroj jak dát na zřetel jak efektivní máme stroje. Na druhou stanu v rozkladu jednotlivých parametrů se nám velmi snadno rozkrývá potenciál na zlepšení a velmi adresně můžeme postupovat ve zvyšování efektivnosti. Ukazatel OEE (CEZ) má zároveň výhodu ve skladbě 3 parametrů, že nesleduje jen disponibilitu (stroj jede x nejede), kvalitu (dobrý kus x zmetek) ale i rychlost (technologická norma x reálný čas). Zvláště poslední parametr je často opomíjeným při klasickém vyhodnocování efektivity, kdy se sledují jen prostoje.

Výměna nástrojů Příprava a seřízení Úklid a čištění Manipulace

Subjektivní hodnota pracovníka 22% 11% 114% 63%

Naměřená hodnota pozorováním 100 100 100 100

Tabulka subjektivních a naměřených hodnot některých prostojů stroje

Přehodnocení postupu seřízení z hlediska metodiky SMED odhaluje možné potenciály na zkrácení těchto prostojů. Metodika se skládá z kroků: • Identifikování úzkého místa, seřízení • Vyhotovení videosnímku • Analýza videosnímku Studie inovace technologie výroby strojírenských dílů Ing. Marcel Pavelka, API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

28

• Vykonání 3 kroků dle metody SMED o Oddělení externích a interních činností o Přesun interních činností na externí o Redukce času interních a externích činností • Realizace nápravných opatření a ověření postupu v praxi • Trénink seřizování • Vyhotovení nového standardu seřízení a jeho vizualizace na pracovišti • Prezentace výsledků

Podstatou a hlavním krokem je workshop s relevantními pracovníky nad téma zefektivnění výměny – krok 1. až 3., kdy dochází ke snížení interních a externích časů za použití nejen přeorganizování práce, ale i nastavením lepších postupů pomocí technických opatření.

Rozdělení činností při přestavbě


29

Přes snímek pracovního dne došlo k přehodnocení činností pracovníků. Zde jsou rozděleny činnosti v rámci jednotlivých skupin a následně přehodnoceny do grafu práce x prostoje, činností přidávajících hodnotu x činností hodnotu nepřidávajících.


30

Hodinový výkon Výrobek yx 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 1

2

3

4

5

6

Počet dobrých kusů

7

8

9

10

11

12

Počet zmetků

Analýza činností pracovníka a pracoviště

Analýza činností pracovníka a pracoviště – špagetový diagram


31

Analýza činností pracovníka a pracoviště – cyklové časy výroby jednoho kusu


32

Ukázky z analýzy pracoviště – zpráva vyhotovena v MS PowerPoint

V analytickém postupu je třeba vytvořit závěr – zhodnocení z hlediska metodického zkoumání. Ten se v konkrétních případech zabýval oblastmi jako uspořádání pracoviště, činnosti pracovníka, vzdálenosti nástrojů, vhodnosti nástrojů, postupem práce, porovnáním technologického času s časem reálným, nutné manipulace, ergonomií práce, efektivitou činností a stroje, nástroji preventivní údržby a dalšími.


33


34

Ukázky z analýzy pracoviště – zpráva vyhotovena v MS PowerPoint


35

Na níže uvedeném příkladu je jako vhodnou metodou na stanovení možnosti sjednocení technologických celků, nebo operací předveden snímek operací. V grafu vyhodnoceném ze snímku operace jsou zachyceny tři činnosti pracovníka: • Činnost přidávající hodnotu • Manipulace • Plýtvání, nečinnost pracovníka

Celkový čistý čas operace byl 16 minut, z čehož manipulace z a na pracoviště zabírala více jak 50%. Tato činnost bude přesunuta k operaci předchozí, čímž se eliminuje plýtvání v podobě manipulace. Pro přeuspořádání činností bylo třeba ověřit, zda pracovník na předchozí operaci tuto činnost časově zvládne.

0:01:00

0:07:40

0:08:20

Graf činností operace xy (název činnosti nezveřejněn z důvodu přáni společnosti TES)


36

Procesní analýza Aby však byla zjištěna možnost přeskupení technologií a toku, je třeba k mapě VSM vyhotovit procesní analýzu a zmapovat vybalancování operací. Procesní analýza určí jakými činnostmi, procesy výrobek prochází, jaké má časové náročnosti na zpracování a manipulaci. Kde a jak se tvoří a skladují rozpracované polotovary. Níže je uvedena ukázka procesní analýzy. Z důvodu nemožnosti zveřejnění konkrétních čísel je zde uvedeno procentuelní vyhodnocení. Ve stavu, kdy je třeba procesní analýzu využit, jako

vzdálenost (m)

TAC min

0,32%

0,55%

0,84%

1,30%

1,67%

8 stehovat

0,74%

10,47%

9 svařit

0,55%

31,02%

10 stehovat

0,74%

0,87%

11 svařit

0,55%

2,55%

12 zhotovit

0,16%

1,77%

kontrola

0,74%

č.

operace

Tbc min

počet kusů

skladování

Procesní analýza výrobku XY ve svárně

transport

validní zdroj informací jsou uvedena konkrétní data (tak tomu bylo v postupu práce).

1 sklad vstupního materiálu

3

2 manipulace na stehování

5%

3 stehovat 4 svařit

21%

5 přesun na obrobnu 6 obrábět

21%

7 přesun

1,30%

13 kontrolovat

4%

14 přesun

0,26%

1,91%

0,19%

1,89%

19 soustružit

2,43%

6,04%

20 obrábět

3,24%

8,78%

21 obrábět

3,24%

8,39%

22 upravit

0,19%

15 tryskat

7%

16 přesun 17 strikat

21%

18 přesun

3,66% 1,94%

23 kontrolovat

21%

24 přesun 25 strikat

0,19%

0,60%

26 konzervovat

0,10%

0,12%

0,16%

0,25%

27 balit Celkem: - četnost

17

7

2

1

100%

100%

Procesní analýza vybraného produktu Studie inovace technologie výroby strojírenských dílů Ing. Marcel Pavelka, API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

37

Vybalancování operací Vybalancování operací následně napovídá o možnostech a potřebách linkového uspořádání. Jednoduše lze na základě prověřených technologických časů určit potřebu duplicitních strojních zařízení, nebo pracovišť. V první fázi je třeba se však zabývat tím, jak lze jednotlivý využití pracovišť zvýšit a dále pak, jak lze snížit časy operací. Následně na to s takto „očištěnými“ časy je vhodné pracovat do konceptu produktového či linkového toku.

Ukázka vybalancování jednotlivých operací


38

Procesní analýza pracoviště Podrobná procesní analýza byla zhodnocena rovněž v rámci jednotlivých procesních kroků – technologických celků. Jako například svárna (ukázka níže). Zde se hodnotí vzdálenost a čas manipulace s jednotlivými kusy, procesní čas a přípravný čas, rovněž kolika operacemi,

9%

22%

20%

66%

9 ruční dovaření

27%

2%

10 stehování

20%

5%

11 dovaření

6%

4%

kontrola

27%

č.

operace

TAC min

čas manipulace

70000%

Tbc min

vzdálenost (m)

skladování

Procesní analýza výrobku XYX ve svárně

transport

transporty a skladováním výrobek prochází.

1 skaldování komponentů 2 transport na pracoviště 3 stehování 4 transport na robota

28%

30%

4%

11%

5 čekání před robotem 6 transport do robota 7 svaření robotem

3%

8 transport na dovaření

12 transport z pracoviště

9%

25%

28%

34%

13%

13 rovnání 14 transport na místo předání 15 transport do tryskače Celkem: - četnost

6

6

0

1

1,00%

100% 100,00%

Procesní analýza výrobku ve svárně


39

Definování úspory linkové výroby Při zpracování VSM mapy a procesní analýze lze definovat úspory z hlediska LEAN a zadání dvojího typu. Tyto úspory vyplývají z analýzy konkrétních pracovišť ve společnosti TES: Potenciál úspor optimalizace pracoviště: • Optimalizace časů přidávajících hodnotu • Zlepšení vizualizace a standardizace pracoviště • Snížení času přetypování • Zvyšování efektivity strojních zařízení • Zlepšení ergonomie práce a tím i zvýšení produktivity Toto jsou zobecněné závěry, které vyplývaly z jednotlivých analýz. Některé konkrétní údaje jsou uvedeny níže. Více (jasné data, fotodokumentace, eliminace plýtvání atd.) jsou

9%

22%

20%

66%

9 ruční dovaření

27%

2%

10 stehování

20%

5%

11 dovaření

6%

4%

kontrola

27%

č.

operace

TAC min

čas manipulace

3%

Tbc min

vzdálenost (m)

skladování

Procesní analýza výrobku XYX ve svárně

transport

definovány jen pro interní potřeby.

1 skladování komponentů 2 transport na pracoviště 3 stehování 4 transport na robota

28%

30%

4%

11%

5 čekání před robotem 6 transport do robota 7 svaření robotem

3%

8 transport na dovaření

12 transport z pracoviště

9%

25%

28%

34%

13%

13 rovnání 14 transport na místo předání 15 transport do tryskače Celkem: - četnost

6

6

0

1

1,00%

100% 100,00%

Procesní mapa s vyznačenými možnými úsporami Studie inovace technologie výroby strojírenských dílů Ing. Marcel Pavelka, API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

40

Na procesní mapě jsou znázorněny potenciální úspory, které plynou ze sdružení operací do linky. Vyznačená data hovoří o potenciálu snížení manipulace na nulu. To lze zabezpečit jedině v případě, že vstupní sklad je součástí linky a rovněž i expedice. Toto je z praktického hlediska výrobního sortimentu společnosti TES v tomto čase náročné z hlediska investic. Nicméně pokud považujeme toto za omezení, lze uspořit až 63% veškeré manipulace. Transport, pokud za něj nepočítáme založení a vyložení výrobku do strojního zařízení z (na) místo k tomu na pracovišti určené, eliminovat lze. V tomto případě až o zmíněných 63%. Konkrétní body ke zlepšení: • Pro prozatímní zvýšení produktivity a efektivity je spíše potřeba dodržovat standardy, zefektivnit plánování a snížit rozpracovanou výrobu, metodu SMED zavést na všech strojních celcích. • Drobnými zlepšeními (pomůcky, zlepšováky, nástavce) zefektivňovat strojně ruční činnosti. • Zvyšovat efektivitu strojního zařízení – ukazatel CEZ tvrdě sledovat, vyhodnocovat a eliminovat prostoje. • Ze snímku vyplývá množství plýtvání – mimo pracoviště, nečinnost, čekání (více jak 70 minut za den). • Pro okamžité zvýšení produktivity a efektivity dodržovat standardy, metodu SMED zavést na všech strojních celcích. • Dbát na přesné zapisování prostojů v okamžiku vzniku k vyhodnocování OEE. Následné rozebírání prostojů a jejich snižování. • Nezbytné zavedení a dodržování týdenního plánování dle objednávek zákazníků. Zajistit pravidelnou údržbu strojů od výrobců zajišťující servis. Předcházet několikadenním prostojům. • Detailnější aplikace 5S na veškerá pracoviště a zapojení liniového managementu do motivace a ohodnocování pracovníků. • Vymezit místo na rozpracovanou výrobu, manipulaci a otáčení s kusy.


41

• Využít znalosti pracovníků zapojením do aktivit zlepšování procesů. • Definovat normativní čas pro kontrolu. • Zajistit snížení odpadu definicí řezacích schémat dle zkušených pracovníků. • Přehodnocení přetypování na strojních celcích – Metoda SMED na všech strojích. • Drobnými zlepšeními (pomůcky, zlepšováky, nástavce) zefektivňovat strojně ruční činnosti. • Zvyšovat efektivitu strojního zařízení – ukazatel CEZ pravdivě sledovat, vyhodnocovat a eliminovat prostoje.

Potenciál úspor sdružení operací - linkové výroby V této fázi je především úsporou snížení manipulace v nákladech na manipulační techniku (vysokozdvižný vozík, jeřáb, vázací prostředky), lidskou práci při manipulaci a prostor manipulace. Dále pak snížení rozpracované výroby (lze definovat z mapy VSM). Pozitivní dopad linkové výroby je zvýšení produktivity o 15% – 20% a to díky typizaci výroby. Překážkou zůstává sjednocení strojní a ruční náročnosti na opracování především v délce jednotlivých cyklových časů. Vybalancování je nutnost k ustavení linkové výroby. V případě nenaplnění kapacit a malou podobností výrobků z hlediska technologických potřeb. Lze jen stěží uskutečnit výrobu v lince. Úspory linkové produkce: • Snížení manipulace • Snížení rozpracované výroby • Zvýšení produktivity práce • Efektivnější plánování • Zkrácení průběžné doby výroby


42

Níže jsou uvedeny přínosy linkového uspořádání oproti technologickému toky vybraného produktu: •

Snížení manipulace o 710m

•

Snížení rozpracované výroby

•

Zvýšení efektivity v průměru o 15% díky typizaci výroby

•

Snížení časů na přetypování – v případě stabilní poptávky a vytížení kapacit

Úskalí při změně uspořádání: • Investice do přestavby • Vytížení kapacit z hlediska toku materiálu a požadavků různých zákazníků • Efektivní využití strojních zařízení vzhledem k cyklovým časům • Dodržení „čistoty“ – různé technologie produkují elementární prvky, zatěžující čistotu prostředí, která je neslučitelná s jinými technologiemi (broušení – lisování) • Disponibilita výrobních ploch


43

Závěry studie vybraných produktů

Po zmapování stávajícího stavu vybraných produktů, zanalyzování potencionálních úspor, překážek a požadavků na přestavbu byly stanoveny tyto závěry: • Technologické uspořádání pro výrobek bude efektivní za předpokladu plného využití kapacit. • Důležité je následné vybalancování technologických celků v taktu zákazníka, což s ohledem na výsledky naměřených časů bude náročný úkol (hlavně vzhledem k nestabilním požadavkům a ucelenému výrobnímu prostoru). • Jednoduchá integrace se nabízí při spojení operace děrování, slisování a svaření produktu. Zde, za použití vhodného přípravku (zajišťujícího nepotřebu přeskládávání komponent a jen minima rovnání) by došlo k razantnímu navýšení produktivity slisování. Technologicky musí být však svařování „čistým“ procesem (odsávání, čištění od okují). • Výše odhadnuté přínosy by nepředčily náklady spojené s transformací a nutností následného řešení vybalancování linky. • Linková výroba s sebou nese důsledek na dodržování toku jednoho kusu a tím pádem sdružení cyklových časů. • Vzhledem k proporcím velkých obráběcích celků a svařovacích robotu, jejich využití pro vícero výrobních skupin není zatím vhodná integrace do linky. • Při přehodnocení náročnosti odjehlení by bylo možné tuto operaci sdružit do operací předchozích (soustružení, frézování, vrtání). • V případě potřeby více-práce odjehlení, umístit tak, aby odložený kus ze stroje byl jeho vstupem Vzhledem k celkovému průběhu technologických toků byl přijat závěr nesdružovat komplexní produkci, ale věnovat se naopak sdružení některých technologických hnízd, které na sebe přímo navazují.


44

Potenciál přeuspořádání výrobních zařízení Níže je uveden zkrácený příklad z jiné společnosti, kdy přeuspořádání výroby s sebou přináší pozitivní efekt a dopad na produktivitu a efektivitu procesu spolu se zkrácením průběžné doby výroby. V původním rozmístění docházelo k manipulaci ve výši 390 m. V novém stavu je toto číslo sníženo na 210 což je úspora manipulace 46%.

Původní lay-out dílny


45

Nový lay-out dílny

Společně se změnou rozmístění došlo k další implementaci metod a nástrojů LEAN jako: • Zavedení metody 5S • Vizualizace a standardizace postupu práce • Upřesnění normočasů • Snížení rozpracované výroby • Zefektivnění času přetypování strojního zařízení • Změna systému manipulace materiálu na pracoviště


46

Zavedení metody 5S


47

Shrnutí změny technologického uspořádání

Pro dnešní efektivní produkci vlastních výrobků je nutné hledat úspory a potenciály ve všech oblastech a procesech. Nestačí již jen zvyšovat požadavky na rychlost práce jak již lidské nebo strojní. Převážná část těchto potenciálů se vyčerpává. Nezbývá než se zaměřovat na moderní metody a postupy, které definují, odhalují možné zlepšení a v jejich postupech je metodologický průvodce jak tyto možnosti využít. V oblasti výrobních procesů pomalu i tak došlo celoplošně k nárůstu produktivity. Potenciály se nyní přesouvají spíše ku administrativě a vývoji.

Do sekce vývoje lze zahrnout i navržení a tvorbu rozmístění technologických celků, na kterých se daný produkt vyrábí. Pokud jde o sestavování nové produkce v továrně „na zelené louce“ máme tím úkol do jisté míry méně komplikovaný, snazší. Nicméně i pro stávající výroby, technologie a materiálové toky musíme nacházet další a další možná zlepšení.

Tohoto zlepšení by nemohlo být dosaženo, aniž bychom přehodnotili stávající stav. Pro analýzu z hlediska Průmyslového inženýrství je vhodný nástroj mapování toku hodnot – VSM, procesní analýza, analýza jednotlivých pracovišť z hlediska využitelnosti strojního zařízení a lidského potenciálu, přehodnocení činností přidávající a nepřidávající hodnotu. Jedině validní analýza nám odhalí možné potenciály stávající výroby. Je nutné si zde položit otázku, zda nám více pomůže přeuspořádat technologie dle požadavků zákazníka, nebo se zaměříme na činnosti, jež jsou elementárními prvky práce a zde budeme optimalizovat přidanou hodnotu a eliminovat činnosti hodnotu nepřidávající. Ideálně pak lze říci, že v případě změny technologického uspořádání výroby na linkové, je nejefektivnějším předpokladem počítat do nového toku již s optimalizovanými pracovišti.


48

Postup přehodnocení uspořádání výroby musí začínat analýzou stávajícího toku nástroji jako je VSM, procesní analýza, snímkování pracovišť. Následně na to musíme stanovit požadavky zákazníků – počet výrobků, takt-time, predikce požadované produkce atd. Ty lze přepracovat do mapy budoucího stavu (VSM- budoucí stav), kde si lze vyjádřit i nové uspořádání a úspory jednotlivých variant i úspory v zefektivnění pracovišť. Zde je důležité si uvědomit příležitost, až dokonce nutnost, přepracovat materiálové toky včetně nového rozmístění již s optimalizovanými pracovišti.


49

Studie inovace technologie výroby strojírenských dílů

Recommend Documents