Heti sajtófigyelő

Heti sajtófigyelő – 2014. 12. 12.

Czomba: Korkedvezményes nyugdíj nem, de minimálbér-emelés lesz Mit takarnak az adó- és tb-törvények technikai módosításai? Itt a válasz Szabadság kiadásáról Figyelem, jelentős változás a gyed számításában 2015-ben! Önismeret nélkül hova vezet a vezető? A tiszteletben van az igazi generációs különbség? Nem a fizetés számít, hanem az elismerés A „nőiesebb” vezetői stílusé a jövő Megéri-e a vállalaton belülről feltölteni a megüresedett pozíciókat? Az idő pénz, megéri jól bánni vele

HRC Group Sajtófigyelő – 2014. 12. 12.

Czomba: Korkedvezményes nyugdíj nem, de minimálbéremelés lesz

Az 1,8 és az 5 százalék közötti lehet a bérnövekedés. Csütörtökön folytatódnak a tárgyalások a szakszervezetekkel - erősítette meg Czomba Sándor szakképzésért és munkaerőpiacért felelős államtitkár. Országos útlezárással tiltakoznak a jövő hétfőn a szakszervezetek. A Liga elnöke ezt azzal magyarázta, hogy a kormány munkavállalókat hátrányosan érintő intézkedései, köztük a korkedvezményes nyugdíj eltörlése és a cafeteria többletadóterhei ésszerűtlen és embertelen lépések. A mozdonyvezetők már most jelezték, ha nem hosszabbítják meg a jelenlegi rendszert, január 7-én további, keményebb lépésekről, munkabeszüntetésről fognak dönteni. A kormány csütörtökön folytatja a tárgyalásokat az érintettekkel. Jelenleg négy aktív dolgozó tart el egy nyugdíjast, 50 év múlva a mostani demográfiai folyamatok mellett már csak kettő fog, ami szinte lehetetlen. Nem véletlen, hogy a magyar kormány a családtámogatási rendszeren keresztül a demográfián komoly változást szeretne végrehajtani, máskülönben még nagyobb lesz a baj - mondta Czomba Sándor szakképzésért és munkaerőpiacért felelős államtitkár a Duna Televízió Közbeszéd című szerdai műsorában. Utalt rá, 2010 után a kormány világossá tette, hogy átlátható és zárt nyugdíjrendszerre van szükség, vagyis nyugdíj csak a nyugdíjkorhatár betöltését követően adható. 2012. január 1-jétől ezért nincs már korhatár előtti nyugdíj, átalakult korhatár előtti ellátássá, az elnevezésén túl tartalmát tekintve is lényegesen megváltozott - idézte fel. Szerinte a korkedvezményes nyugdíjra jogosultság jelenlegi rendszere sem költségvetési, sem munkaerő-piaci szempontból nem tartható fenn tovább. Előbbi oldaláról azt jelezték a szakszervezetek, hogy többet fizetnek be, mint amennyit kivesznek a büdzséből. Az államtitkár jelezte: az általuk betöltött összes munkakör 70 százaléka állami tulajdonú vállalatoknál van, vagyis a pénz többségét az állam teszi át az egyik zsebéből a másikba. "Becsaphatjuk egymást, csak szerintem nem sok értelme van" - tette világossá. Munkaerő-piaci szempontból vannak olyan hiányszakmák - folytatta, ahová nemhogy a nyugdíjkorhatár előtt, de még afölött sem találni embert. Ha a foglalkoztatást stabil szinten akarja tartani a kormány, akkor nem a nyugdíjkorhatár előttiekhez kell nyúlnia, hanem adott esetben a nyugdíjkorhatár utániakhoz - hangoztatta. Egyszerre van ugyanis jelen a munkanélküliség és a munkaerőhiány az országban: a 300-400 ezer regisztrált munkakereső mellett minden hónap végén 70-80 ezer betöltetlen állás van - hívta fel a figyelmet. Czomba Sándor a korkedvezményes nyugdíjról az M1 Az Este című műsorában is beszélt. Kifejtette, a kivezetéséről már döntött a kormány, de arról érdemes tárgyalni, hogy milyen más módszerekkel lehet segíteni az


egészséget jobban igénybe vevő szakmákban dolgozókat. A problémamegoldásban azonban állami szerepvállalás nem lehet nyomatékosította. Kitért a szakszervezetekkel zajló bértárgyalásokra is. Elmondta: a munkáltatók nagyságrendileg inflációkövető minimálbér-emelést tartanak reálisnak, a munkavállalói oldal 4 és 6 százalék közötti, reálszintű keresetnövekedést. Szerinte a munkavállalók azon igényét, hogy a négyéves ciklusban a minimálbér érje el a létminimum szintjét, a gazdaság jelen pillanatban nem tudja kielégíteni, mivel évente 10 százalékos keresetnövekedést kellene elbírnia, illetve komoly kockázata lenne annak is, hogy a másik oldalon munkahelyek szűnnek meg. Az 1,8 és az 5 százalék között mindenesetre van olyan számérték, amelyet a kormány el tud fogadni bérnövekedés gyanánt. Csütörtökön folytatódnak a tárgyalások a szakszervezetekkel - erősítette meg. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Mit takarnak az adó- és tb-törvények technikai módosításai? Itt a válasz

Az adózó hajlamos gyanút fogni, ha az adó és járuléktörvények indoklásában azzal a szófordulattal találkozik, hogy a módosítás csak technikai jellegű. Valóban pusztán formális, más jogszabály korábbi változásait lekövető, vagy esetleg érdemi következményekkel járó módosításról van szó? Szétszálaztuk az adócsomag néhány technikai módosítását. Az egyes adótörvények és azokkal összefüggő más törvények, valamint a Nemzeti Adó- és Vámhivatalról szóló 2010. évi CXXII. törvény módosításáról szóló 2014. évi LXXIV. törvény (továbbiakban Mód. tv.) 281. §-a mindössze egy szó erejéig (pontosabban egy szócska elhagyásával) módosítja a szociális hozzájárulási adóról szóló 2011. évi CLVI. (Eat.) törvény 458. § (6) bekezdését. Az említett jogszabály hely szerint „a kifizető a tagjával….fennálló jogviszonya alapján őt terhelő adó alapjának megállapításkor az adóalap megállapításának különös szabályai hatálya alá tartozó esetben…. nem veszi számításba a hónapnak azt a napját, amelyen tagja más kifizetővel is az adóalap megállapításának különös szabályai hatálya alá tartozó adófizetési kötelezettséget eredményező jogviszonyban áll…” A szövegből január 1-jétől csak mindössze az aláhúzott „más” kifejezés marad ki, amely azonban egy meglehetősen ellentmondásos helyzetet old fel. Az Eat. törvény hivatkozott szakasza mondja ki, hogy amennyiben egy társas vállalkozó egy másik társas vállalkozásában eleget tesz a minimális szociális hozzájárulási adófizetési kötelezettségének, akkor az adott társaságban nincs minimum adófizetési kötelezettsége. Csakhogy a jogalkotó megfeledkezett arról, hogy a társaság tagjának ugyanabban a társaságban két jogcímen is fennállhat a minimális adófizetési kötelezettsége. Hogy hogyan? Egyrészt munkaviszonyban nem álló ügyvezetőként, másrészt pedig személyesen közreműködő tagként. Az 1997. évi LXXX. törvény (Tbj.) 4. § d) pontjának 5. alpontja ennek lehetőségét kizárja (rendelkezve arról, hogy nem minősül társas vállalkozónak az a vezető tisztségviselő, aki személyes közreműködése alapján társas vállalkozónak tekintendő), ám az Eat. törvény – az adófizetési kötelezettséget keletkeztető jogviszonyok felsorolásánál adós marad ezzel a kitétellel, ami az adóellenőrzés során lehetővé tette a kétszeres minimális szociális hozzájárulási adófizetés előírását. Az említett „más” szócska elhagyásával immár ez nem fordulhat elő. Ugyancsak technikai oka van, hogy a Mód. Tv. 267. §-a törli a Tbj. 16. § (1) a) pontjából a „táppénzben” kifejezést, illetve hatályon kívül helyezi a Tbj. 21. § b) pontját. A Tbj. 16. § (1) jelenleg hatályos a) pontja értelmében – többek között – a táppénzben részesülő személy is jogosult egészségügyi


szolgáltatásra. Ha az erre történő utalás kikerül a törvényből, az vajon azt jelenti, hogy a jövőben a táppénzben részesülőt nem illeti meg egészségügyi szolgáltatás? Szó sincs erről. Abból kell kiindulnunk, hogy a Tbj. 16. §-a azokat a személyi köröket sorolja fel, akik nem állnak ugyan biztosítási kötelezettséggel járó jogviszonyban, de ennek ellenére megilleti őket az egészségügyi szolgáltatás. Csakhogy 2011 júliusától megszűnt a „passzív” táppénz lehetősége, azaz, táppénz csak a biztosítás fennállásának a tartamára jár. A biztosított viszont eddig sem e jogszabályi hely alapján, hanem a biztosítotti státuszára tekintettel volt jogosult egészségügyi szolgáltatásra. Más megközelítésben, a Tbj. 16. § (1) a) pontja immár több éve „nem létező” személyi kör számára írta elő az egészségügyi szolgáltatásra való jogosultságot, hiszen kizárt, hogy biztosítási jogviszonyban nem álló személy táppénzben részesüljön. Természetesen a terhességi-gyermekágyi segélyben, gyermekgondozási díjban, baleseti táppénzben, baleseti járadékban részesülő személy a biztosítási jogviszonya megszűnését követően is jogosult egészségügyi szolgáltatásra. Hasonló a helyzet a Tbj. 21. § b) pontjának a hatályon kívül helyezésével. Az Tbj. említett szakasza a járulékalapot nem képező jövedelmek körét és a felsorolásból a jövő évtől kimarad az Szja. tv. 71. §a szerinti béren kívüli juttatás. Ez azonban semmilyen újdonságot sem hoz, hiszen e juttatás a Tbj. 4. § k) pontja alapján eleve nem képezi járulék alapját, tehát eddig is teljesen felesleges volt külön hangsúlyozni az e körbe tartozó juttatások mentességét. (adozona.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Szabadság kiadásáról

Az évvége közeledtével ismét aktuálissá váltak a szabadság kiadásával kapcsolatos kérdések. Emlékeztetőül: az Mt.123. § (1) bekezdésében foglalt főszabály szerint a szabadságot esedékességének évében kell kiadni. E főszabály alól, több kivételt is megengednek a további bekezdések. Ennek megfelelően, ◦amennyiben a munkaviszony október elsején vagy azt követően kezdődött, a munkáltató az esedékességet követő év március 31-ig adhatja ki a szabadságot, ◦ha a szabadságot a munkavállaló oldalán felmerült ok miatt nem lehetett kiadni az előzők szerint, akkor azt az ok megszűnésétől számított hatvan napon belül ki kell adni, azzal, hogy az esedékesség évében kell kiadottnak tekinteni a szabadságot, ha igénybevétele az esedékesség évében megkezdődik és a szabadság következő évben kiadott része nem haladja meg az öt munkanapot. További könnyítés, hogy a munkáltató kivételesen fontos gazdasági érdek vagy a működését közvetlenül és súlyosan érintő ok esetén  ◦a szabadság kiadásának közölt időpontját módosíthatja  ◦a munkavállaló már megkezdett szabadságát megszakíthatja,  ◦kollektív szerződés rendelkezése esetén a szabadság egynegyedét legkésőbb az esedékességet követő év március 31-ig adhatja ki. Ezen túlmenően a törvény azt is lehetővé teszi, hogy a munkáltató a felek naptári évre kötött megállapodása alapján – az életkor alapján járó pótszabadságot az esedékesség évét követő év végéig adja ki. (Ez például egy harmincéves munkavállaló esetében 5 napot jelent.) Akad azonban olyan munkavállaló is, akinek nem a szabadság átvitele jelent problémát, hanem ennek ellenkezője: az év végi ünnepek előtt „elfogy” az éves szabadsága és néhány napra még szüksége lenne. Ilyenkor gyakran merül fel kérdésként, hogy a jövő év „terhére” kaphat e szabadságot. Nos, erre vonatkozóan az Mt. a már említett „főszabálytól” való eltérésre semmilyen lehetőséget sem biztosít. A szabadságot az esedékesség évében kell kiadni és nincs mód arra, hogy a korábbi évről „áthúzódó tartozást” a következő évre megállapítandó szabadságból a munkaadó levonja. Azt természetesen nem tiltja jogszabály, hogy ebben a helyzetben a munkáltató fizetés nélküli szabadságot engedélyezzen vagy felmentse a dolgozót a munkavégzési kötelezettség alól. Ez utóbbi esetben a munkavállalót az Mt. 146. § (2) bekezdése értelmében a kiesett munkaidőre a felek megállapodása szerinti díjazás illeti meg. (ugyvezeto.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Figyelem, jelentős változás a gyed számításában 2015-ben!

Jelentősen módosulnak a gyermekgondozási díjra vonatkozó szabályok – a táppénzhez és a terhességi-gyermekágyi segélyhez hasonlóan –, amennyiben a parlament elfogadja az egészségügyi-, és egészségbiztosítási tárgyú törvénycsomagot. A főbb módosításokat az alábbiakban összefoglalva ismertetjük. Módosulnak a szülőre vonatkozó szabályok A hatályos szabály alapján gyermekgondozási díjra jogosult a biztosított szülő azzal, hogy nem tekinthető szülőnek a nevelőszülő és a helyettes szülő. A T/2123 számú egészségügyi-, és egészségbiztosítási tárgyú törvénycsomagba foglalt módosítás alapján kibővülne azoknak a köre, akik nem tekinthetők szülőnek. Nem minősülne szülőnek a gyermekgondozási díj vonatkozásában a helyettes szülő, a Gyvtv. 84. §-a szerinti gyermekvédelmi gyám és a nevelőszülő, függetlenül attól, hogy a nála elhelyezett, gyermekvédelmi gondoskodás alatt álló gyermek esetében kirendelték-e gyámként. Mikor nem jár a gyermekgondozási díj? A hatályos szabály (1997. évi LXXXIII. törvény a kötelező egészségbiztosítás ellátásairól) alapján többek között akkor nem jár a gyermekgondozási díj, ha a jogosult a gyermek 1 éves kora előtt bármilyen jogviszonyban díjazás – ide nem értve a szerzői jog védelme alatt álló alkotásért járó, illetve a nevelőszülői foglalkoztatási jogviszonyban végzett tevékenység díjazását – ellenében munkát végez vagy hatósági engedélyhez kötött keresőtevékenységét személyesen folytatja. A módosítás szűkíti a kivételek körét. Jövő évtől már csak a nevelőszülői foglalkoztatási jogviszonyban végzett keresőtevékenység esetén járna a gyermekgondozási díj a gyermek 1 éves kora előtt. A módosítás kitér arra az esetre is, amikor a gyermek halála miatt nem járna a gyermekgondozási díj, azaz, ha a gyermek a gyermekgondozási díjra való jogosultság ideje alatt meghal, az elhalálozás időpontját követő hónap első napjától, vagy, ha addig a halál időpontjától számítva 15 napnál kevesebb van hátra, akkor az elhalálozást követő 16. naptól nem járna a gyermekgondozási díj. 2014-ben született ikergyermekek esetén a gyermekgondozási díj legfeljebb a gyermekek 3 életévéig jár. Erre tekintettel külön kitér a módosítás arra az esetre, ha az ikergyermekek valamelyike meghal. Azaz nem járna a gyermekgondozási díj ikergyermekek esetében, ha valamelyik gyermek a gyermekgondozási díjra való jogosultság ideje alatt meghal, – azonos várandósságból született egynél több testvér hiányában legfeljebb az élő testvér 2. életévét követően, – azonban, ha a gyermek a 2. életévet követő 1 éven belül meghal, azonos várandósságból született egynél több testvér hiányában az


elhalálozás időpontját követő hónap első napjától, vagy ha addig a halál időpontjától számítva 15 napnál kevesebb van hátra, akkor az elhalálozást követő 16. naptól. Változik a gyermekgondozási díj kiszámításának a szabálya A javaslatcsomag alapján a gyermekgondozási díj számítása is jelentősen módosulna. Ha a biztosítási idő a gyermekgondozási díjra való jogosultság kezdő napját megelőzően folyamatos, akkor a gyermekgondozási díj alapját a gyermekgondozási díjra jogosultság kezdőnapját közvetlenül megelőző naptári év első napjától a jogosultság kezdő napját közvetlenül megelőző harmadik hónap utolsó napjáig terjedő időszakban az időszak utolsó napjához időben legközelebb eső 180 naptári napra jutó jövedelem alapján kell megállapítani. Nagy változás, hogy a folyamatos biztosítási idő megszakítása esetén a gyermekgondozási díj alapjaként a megszakítást megelőző jövedelmet nem lehetne figyelembe venni. Azaz, ha a gyermekgondozási díjra a szülő 2015. augusztus 8-án válik jogosulttá, akkor folyamatos biztosítás esetén az ellátás kiszámításának az irányadó időszaka a 2014. január 1-től 2015. május 31-ig terjedő időtartam. Az ellátást a 2015. május 31-hez időben legközelebb eső 180 naptári napra jutó jövedelem alapján kell megállapítani. Abban az esetben viszont, ha a biztosított a fenti időszakban nem rendelkezik 180 naptári napi jövedelemmel, azonban a fentiekben leírt időszak utolsó napjához legközelebb eső időszakban rendelkezik legalább 120 naptári napi jövedelemmel, és van legalább a gyermekgondozási díjra való jogosultság kezdő napjától 180 nap folyamatos biztosítási jogviszonya, akkor a gyermekgondozási díj naptári napi alapját a 120 napi tényleges jövedelem alapján kell megállapítani. Ha a biztosított a fenti időszakban nem rendelkezik 120 naptári napi jövedelemmel, de a gyermekgondozási díjra való jogosultság első napját megelőzően van legalább 180 nap folyamatos biztosítási jogviszonya, a gyermekgondozási díj naptári napi alapját a tényleges, ennek hiányában a szerződés szerinti jövedelme alapján kell megállapítani. Ha a biztosított a gyermekgondozási díjra való jogosultság első napját megelőzően nem rendelkezik 180 nap folyamatos biztosítási jogviszonnyal, a gyermekgondozási díj naptári napi alapját a jogosultság kezdő napján érvényes minimálbér alapulvételével kell megállapítani, kivéve, ha a tényleges vagy a szerződés szerinti jövedelme a minimálbért nem éri el. Ez esetben a gyermekgondozási díj naptári napi alapja a tényleges, ennek hiányában a szerződés szerinti jövedelem. Gyermekgondozási

díj

számítási

szabályának

különleges

esete A javaslat tartalmazza azt az élethelyzetet is, amikor a figyelembe vett 180 napban a biztosítottnak azért nem volt jövedelme, mert ellátást kapott. Ez esetben a gyermekgondozási díj az alábbiak szerint alakul:


Ha a biztosított a gyermekgondozási díjra jogosultság kezdő napját közvetlenül megelőző harmadik hónap utolsó napjától a gyermekgondozási díjra jogosultságot közvetlenül megelőző év első napjáig terjedő időszakban azért nem rendelkezik legalább 30 naptári napi jövedelemmel, mert legalább 180 napig táppénzben, baleseti táppénzben, csecsemőgondozási díjban vagy gyermekgondozási díjban – kivéve a méltányosságból megállapított ellátásokat – részesült, a gyermekgondozási díj naptári napi összegét az utolsóként megállapított ellátás alapjának figyelembevételével kell megállapítani, ha az a szerződés szerinti jövedelménél kedvezőbb. Ez a szabály csak akkor alkalmazható, ha az utolsóként megállapított ellátás alapját kizárólag a jogosultság kezdő napján fennálló foglalkoztatónál elért jövedelem figyelembevételével állapították meg. (adozona.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Önismeret nélkül hova vezet a vezető?

A vezető teljesítménye hatással van a munkavállalókra és a szervezet egészének eredményességére is. Az eredményességhez pedig tisztában kell lennie saját működésével, az általa vezetett szervezetben létrehozott hatásaival – hogy szükség esetén változtathasson. A vezető személyisége a munkahelyi légkörre, a szervezeti kultúrára, a dolgozók értékrendjére, önértékelésére, teljesítményére, sőt, még a magánéletére is hatással van. Mindezek a tényezők pedig visszahatnak a vállalat eredményességére: „Egyáltalán nem mindegy, hogy a vezető milyen személyiséggel, látásmóddal bír. És ahogy az adott területen való jártasság, szakmai tudás terén elengedhetetlen a folyamatos tanulás, fejlődés, éppúgy alapvető fontosságú a személyiségfejlesztés, az önismeret mélyítése is. A jó vezetőnek tisztában kell lennie saját működésével, az általa vezetett szervezetben létrehozott hatásaival, és képesnek kell lennie a környezetétől kapott visszajelzések befogadására, feldolgozására ahhoz, hogy vezetőként hatékonyan működjön. Ebben segíti az önismeret, az önreflexió képességének elsajátítása.”- mondja dr. Lehoczki Gabriella, a Soul Academy coach-a. (Sokkal nagyobb az igény a „nőiesebb” vezetői stílus elterjedésére egy felmérés szerint, miközben világszerte még mindig válságban van a vezetői kommunikáció.) „Nehéz számszerűsíteni az abból eredő kárt, amikor a beosztott kollégák nem kellően elkötelezettek a cég iránt, szigorúan vett munkaköri leírásukon túl nem vállalnak felelősséget a cég sikerességéért. Egy példán keresztül könnyebben érthetővé válik, mire gondolok. A közelmúltban egy cégvezető a coaching ülésen egy frissen kinevezett vezető kollégájáról panaszkodott. A fiatal kolléga másodmagával ment egy ügyfélhez tárgyalni, ahol „betanuló” kollégája az érdeklődés legkisebb jele nélkül ülte végig a tárgyalást, sőt látványosan unatkozott. Az ügyféllel való jó kapcsolat és a fiatal vezető helytállásának köszönhetően ennek az esetnek nem lett semmilyen, a cégre nézve káros következménye. A fiatal vezető kolléga nem számolt be az ügyről a cégvezetőnek – sokkal később és teljesen véletlenül derült ki ez az eset – és az őt elkísérő kollégának sem adott visszajelzést a viselkedéséről. A jövőben egyszerűen úgy intézte, hogy ő maga ezzel a kollégával ne menjen együtt több tárgyalásra, így a munkatársai vitték magukkal a betanuló dolgozót.” – oszt meg velünk egy konkrét esetet Semsey Zsuzsanna, pszichológus, coach. Hogyan képesek fejleszteni önmagukat, motiválni munkatársaikat és szervezetüket a jó vezetők? Zsuzsanna szerint a vezetőknek nem az un. vezetői kompetenciáik (pl. döntéshozatali és konfliktuskezelési kompetenciák) fejlesztésében kell gondolkozniuk. „Vannak technikák, amiket el lehet sajátítani, de ezek az eszközök hamar kikopnak a gyakorlatból, ha nincs mögöttük valós


önismeret. A fenti esetben a cégvezető kérdése önmagához, ill. jelen esetben a coach kérdése: »Hogyan hozod létre azt a helyzetet, azt a cégkultúrát, amelyben a kollégáid a lehető legkisebb erőfeszítést teszik bele a munkájukba? « Ez a kérdés persze nagyon nehéz, és sokunk számára félelmetes is. Nem elég, hogy nem bízhat meg a vezető a kollégáiban, de még ráadásul magában keresse a hibát? – tesszük fel a kérdést sokszor. Amikor valamelyik kompetencia, képesség mentén működésbeli hiányosságokat tapasztalunk, érdemes úgy tekinteni ezekre, mint tünetekre, amelyek mentén elindulhatunk egy fejlődési-fejlesztési úton. De a cél a legtöbb esetben nem a kompetencia fejlesztése, nem a tüneti kezelés. Ez egy szükségszerű, járulékos eredmény lesz.” Önismeret a nagyívű karrier titka A sikeres karrierstratégiához elengedhetetlen, hogy ismerjük önmagunkat, képességeinket, személyiségünket. Karrier iránytűnk csak akkor mutat a helyes irányba, ha tisztában vagyunk erősségeinkkel éppúgy, mint hiányosságainkkal. Az önismeret akkor is fontos, amikor karrierválasztás előtt állunk és akkor is, ha a választott pályánkon előbbre akarunk jutni. Szakértőnk segít! Mire érdemes odafigyelniük a vezetőknek? „Meggyőződésem, hogy azok válhatnak igazán sikeres vezetőkké, akik rendszeresen felülvizsgálják a saját gondolkodásmódjuk, viselkedésük helytállóságát, hiszen a folyamatos önreflexióval elkerülhető, hogy korábbi működési sémáink rabjává váljunk. Ezt csak akkor tudjuk megtenni, ha tudatosan keressük a környezetünkből a visszajelzéseket. Ez egyben azt is jelenti, hogy a vezetőnek szembe kell néznie azokkal a félelmeivel is, amelyekkel valamilyen szinten mindig is tisztában volt, de igyekezett kerülni a szembenézést. – mondja Gabriella. Az előző példánál maradva mit jelent ez? Zsuzsanna megosztja velünk, hogyan folytatódott az említett coaching ülés: - Coach: Te hogyan kommunikálod az elvárásaidat a kollégáidnak? - Cégvezető: Látod, itt van, amit írtak rólam: túlzottan kritikus vagyok, a dicséretek végén ott van mindig a DE. Azt írják, néha úgy tűnik, mintha szándékosan keresném, mibe tudok belekötni. - Coach: Nem arra gondolok, hogyan vezeted le rajtuk a dühödet. Arra gondolok, hogy nyíltan kommunikálod-e feléjük az elvárásaidat, vagy csak célozgatsz, burkolt üzeneteket küldesz, vagy azt gondolod, hogy ami számodra nyilvánvaló, az számukra is? - Nem értem, mire gondolsz. „Elsőként a cégvezetőnek kell abban mintát mutatnia a kollégáknak, hogy az elvárásaikat, az igényeiket, szükségleteiket a munkahelyükön is nyíltan fel kell vállalniuk és kommunikálniuk kell. Amíg ezt ő maga nem képes megtenni, addig az alatta lévő kollégáktól sem várhatja ezt el. Egy cégvezető esetében ez különösen fontos, hiszen a működési kereteket ő


jelöli ki. Ha egy vezető ezt nem tudja felvállalni, az önismereti kérdés, ami arról szól, elfogadható vagyok-e akkor is, amikor nyíltan kifejezem az igényeimet, az elvárásaimat. Ez a kérdés pedig messze túlmutat a kompetenciafejlesztésen. – foglalja össze a fentieket a pszichológus.” (piacesprofit.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


A tiszteletben van az igazi generációs különbség?

A munkahelyeken óhatatlanul több generációnak kell gördülékenyen együttműködnie – ez nem mindig könnyű. De hogy lehet sikeres? Egy friss, nagymintás hazai kutatás kimutatta, hogy az eltérő generációkba tartozó munkatársak nehezebben találják meg egymással a hangot, mint saját kortársaikkal. A generációs különbségek kihatnak a munkahelyi együttműködés hatékonyságára is – ezek a legfontosabb megállapításai a Coaching Team által elvégzett felmérésnek. „Kutatásunk egyik fő üzenete, hogy érdemes megismerni a másikat, időt és energiát fordítani arra, hogy megértsük a különbözőségeket, akár a generációk mentén is. Versenyelőnyt jelenthet, ha tisztában van egy cég azzal, hogy a különböző korosztályhoz tartozó munkatársait hogyan kezelje hatékonyan, mi az, ami korosztályi eltérés, mit tud előnyére fordítani, és mi az, amire figyelni kell, mert potenciális veszélyforrás lehet a napi munkavégzésben” – hívja fel a figyelmet a vizsgálattal kapcsolatban Lerf Andrea kutatásvezető, a Coaching Team tudásmenedzsment igazgatója. Ezt is menedzselni kell Az a szervezet képes hatékonyan működni, ahol valamennyi generáció képviselteti magát. Hiszen mindegyik korcsoportnak megvannak az értékei, melyeket fel kell tárni, és ötvözni kell, hiszen ezt a sokrétű tudást és energiát a szervezet előnyére lehet használni. Ugyanakkor a generációk közötti alapvető gondolkodásbeli különbségek a munkahelyen is megjelennek. „A különböző korcsoportok közötti hatékony és eredményes együttműködés, a gondolkodásbeli különbségek elsimítása szempontjából az egyik legfontosabb kulcsszó: a kormenedzsment. Az online végzett felmérés egyik kiinduló hipotézise volt, hogy a korkülönbség befolyásolja az együttműködést, a fiatalabb és az idősebb generáció számára egyaránt nehézséget jelenthet a közös munka. A kutatás során öt generáció képviselőit elemezték, a veteránok (1925-44 közt születettek), Baby Boomer (1945-64), X generáció (1965-1981), az Y generáció (1982-1994), valamint a legfiatalabb, a munkahelyekre még csak lassanként bekerülő, vagy az iskolapadokat koptató Z generációt (19952010). Közülük fókuszba a középső három került, hiszen a legnagyobb számban ők vannak jelen a munka világában. A beérkezett válaszok mintegy negyede utalt arra, hogy valamely másik generációval kifejezetten nehézkesnek érzik a közös munkát. Az eredményeket nézve leginkább a mostani harminc-negyvenesekkel könnyű együtt dolgozni. A két véglet, a lassan a munkavilágába betörő fiatal, illetve a legidősebb, leginkább nyugdíjasként visszajáró, „veterán” generáció tagjai jelenthetik a legnagyobb kihívást a munkahelyi környezetben. Érdekesség, hogy a harminc alattiak sokkal nehezebben birkóznak meg egy ötven feletti kollégával való együttműködési helyzettel, míg az idősebbek


számára kisebb problémát jelent, hogy – legalábbis szerintük – jól szót értsenek a fiatalabb kollégákkal. Az eredményeket általánosságban, összesítve nézve az X a legnépszerűbb korosztály, azaz a mostani harminc-negyvenesekkel a leginkább könnyű együtt dolgozni. A két véglet, azaz a lassan a munkavilágába betörő fiatal Z, illetve a legidősebb, leginkább nyugdíjasként visszajáró un. veterán generáció tagjai jelenthetik a legnagyobb kihívást a munkahelyi környezetben. Együttműködés kulcsa: nyitottság, elfogadás, rugalmasság „A válaszokból egyértelműen kirajzolódott, hogy a nyitottság, elfogadás, rugalmasság hármasa határozza meg a sikeres együttműködést. Mindhárom fogalom azonban kétirányú, egyrészt fontos a saját magunkból eredő, a bennünk lévő, illetve a másik fél hozzáállását jellemző vetülete is” – mondja el Lerf Andrea. Az oly sokszor narcisztikusnak nevezett nemzedék itt is hozza ezt a jellemzőjét, az Y generáció számára a másik fél nyitottsága a többiekhez mérten erősebben jelenik meg, úgy is mondhatnánk, hogy ezen korosztály egy kicsit kifelé mutogat, a másik hozzáállása hangsúlyosabb, mint a sajátja, a környezetétől még nagyobb mértékben elvárja a nyitottságot, mint amit maga biztosít. A rugalmasság náluk is erősen megjelenik, viszont a vizsgált generációk közül számukra a legkevésbé ad hozzá az együttműködéshez. Az X generációs válaszok esetében viszont pont a saját maga nyitottsága, elfogadása és rugalmassága kerül előtérbe, illetve a rugalmasság kap nagyobb hangsúlyt. A BB korosztálynál pedig a nyitottság már visszafogottabban jelenik meg, az elfogadás fontossága az együttműködés kapcsán viszont megerősödik. A kutatásvezető rámutat arra is, hogy ha nincs őszinteség, akkor a bizalmi kapcsolat, bizalmi légkör nem alakítható ki és tartható fent egy szervezeten belül sem, ez egyértelműen következik a számokból. Még egy érdekesség, hogy az idősebbek számára a tisztelet sokkal fontosabb, és nagyobb jelentőséggel bír, mint a fiataloknál. Kiemelkednek ugyanakkor olyan tényezők is, amelyek kortól függetlenül pozitív irányban tudnak hatni a tisztelet meglétére: szaktudás, munkatapasztalat, teljesítmény, kreativitás, élettapasztalat, karizma, egyediség. Fontos különbség rajzolódik ki az eredmények alapján az Y generáció tisztelethez való viszonya kapcsán. A pozíció, a státusz és az anyagi háttér esetében az idősebb korosztály válaszaihoz képest náluk kétszeres hangsúllyal jelennek meg, azaz számukra ez sokkal inkább hozzátesz, erősíti a tiszteletet, mint a többieknél. Bizalom vs. önbizalom A válaszadók 2/3-a ért azzal egyet, hogy ha saját magában bízik, akkor másokban is jobban tud bízni. Az állítás kapcsán az Y generáció képviselője a leginkább kételkedő, ők hisznek ebben az összefüggésben a


legkevésbé. Az X generációsok számára a leginkább elfogadható ez az állítás. Ha egy szervezeten belül bizalmi légkör uralkodik, akkor a válaszadók több mint 90%-a szerint ott jobb a hangulat, hatékonyabb a munkavégzés, jobb eredmények születnek. Szintén fontos üzenete a kutatásnak, hogy a válaszadók 93%-a úgy gondolja, a vezető tud hatni a szervezetben meglévő bizalmi szintre. Az X generáció tagjai gondolják úgy, hogy leginkább közvetlenül tud hatni a vezető, a BB-knél a közvetett hatás egy kicsit erősebben megjelent. Azok közül, akik úgy gondolják, hogy a vezető nem tud hatni a csapat bizalmi szintjére, a Y generációsok aránya magasabb. Teher alatt nő a pálma – de a pálma nem csapatjátékos Két gátló tényező emelkedett ki a felsorolt lehetőségek közül: a versenyhelyzet és a stressz. A versenyhelyzetet leginkább a fiatalabbak illetve a nők találják az együttműködést nehezítő tényezőnek, a stressz tekintetében az idősebb BB korosztály tűnik a legpesszimistábbnak, és a hölgyek válaszai alapján is ez jelenti a nehézséget. Érdekes, hogy az Y generáció számára jelent meg a legkevésbé a stressz gátló tényezőként, holott ezt a korosztályt szokták a legstresszesebbnek nevezni, úgy tűnik, hogy az együttműködés kapcsán ez a többiekhez mérten kevésbé zavarja őket. Tisztelet – a valódi generációs különbség! Kiemelkednek olyan tényezők, amelyek kortól függetlenül pozitív irányban tudnak hatni a tisztelet meglétére: szaktudás, munkatapasztalat, teljesítmény, kreativitás, élettapasztalat, karizma, egyediség. Így lehet vonzó a fiataloknak A fiatal generációk mindenek felett a rugalmasságot és a munkához való érzelmi kötődést értékelik. Hogy mitől lehet vonzó egy cég a fiatal munkavállalók számára? Adunk 5 tippet! Azonban vannak olyanok is, amelyeket az Y generáció tagjai nagyon máshogy ítélnek meg, mint a többiek: kor, pozíció, státusz és anyagi háttér. Ezen négy terület megítélésénél szignifikánsan eltérő válaszok érkeztek. Míg a többi korosztálynál szinte hasonlóan alacsonyabb szinten vélekednek ezen tényezők tiszteletre gyakorolt hatására, az Y korosztálynál tiszteletet erősítőként jelennek meg. Ez a pozíció, a státusz és az anyagi háttér esetében az idősebb korosztály válaszaihoz képest kétszer olyan súllyal jelenik meg náluk, azaz számukra ez sokkal erősebb tiszteletet tud kiváltani, mint a többi korosztály képviselőiből. „Elmondható, hogy a szaktudás átadására való nyitottság, illetve a korábbi, elismerésre méltó szakmai teljesítmény fokozza a bizalmat és a tiszteletet, míg a tudásféltés, a rossz időgazdálkodás, vagy akár a technikai


eszközök nehézkes kezelése roncsolhatja az együttműködés sikerességét” – mutat rá a Coaching Team tudásmenedzser igazgatója. A kutatást végző csapat immár harmadik éve végzi el az egyes társadalmi korosztályok munkával kapcsolatos sajátosságait vizsgáló felméréseit. Tavaly nagy visszhangot váltottak ki az úgynevezett Y generációval kapcsolatos megállapításai, amelyek a fiatal munkavállalók előmenetellel összefüggő türelmetlenségére mutattak rá. (piacesprofit.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Nem a fizetés számít, hanem az elismerés

Leginkább a megbízható, stabil munkahelyet értékeljük és azt, ha erőfeszítéseinket méltányolják. A fizetésünk mértéke csupán a harmadik legfontosabb szempont, az a lényeges, hogy fix legyen és minél több szabadnapból gazdálkodhassunk. A Profession.hu által elvégzett kutatásban a válaszadóknak egy tízes skálán kellett értékelniük az egyes szempontokat az alapján, hogy mennyire fontosak munkahelyük megítélésében. A legmagasabb átlag értéket a munkahely megbízhatósága és stabilitása (9,59) kapta, a második legfontosabb szempont pedig, munkánk megfelelő elismerése lett (9,41). A vonzó fix fizetés, csak a harmadik helyet szerezte meg a listán (9,42). Ha a szomszédos országok eredményét vizsgáljuk, többségüknél a pozitív visszajelzés első helyre került, és szinte mindenhol benne van az első három legfontosabb elvárásban. Ausztria, Horvátország, Szlovákia, Csehország, Románia és Szerbia válaszadói számára is ez volt a legfontosabb. Szlovénia, Bulgária és Ukrajna esetében pedig ez a második legjelentősebb tényező. Az adatokból jól látható, hogy a megfelelő és rendszeres visszajelzés a munkavállaló felé nem csak a magyarok számára fontos, nemzetközi szinten is meghatározza, hogy a dolgozók hol érzik magukat kellemesen és mennyire motiváltak – derül ki a Boston Consuting Group és a The Network 200 000 álláskereső megkérdezésével készült Decoding Global Talent kutatás eredményeiből. Fix fizu, sok szabadnap a menő A kutatás külön megvizsgálta az különböző kompenzációk fontosságát is. Nem meglepő, hogy a legfontosabbnak a válaszadók a vonzó fix fizetést tartják (9,41). A második legfontosabb tényező már nem ennyire triviális, a fizetett szabadnapok mennyisége (8,78) egyből a fix fizetés után következik, a harmadik pedig a különféle biztosítási csomagok (7,85). Érdekes, hogy bár a válaszadók 90 százaléka úgy érzi, hogy motiváltabban dolgozik a kollégáinál, a bónusz csak a hatodik legvonzóbb kompenzáció, vállalatai autóra pedig egyáltalán nem vágyunk, ez lett a legutolsó a listán. Ha külön vizsgáljuk, hogy mi a leginkább meghatározó a cég hírnevét és az imázsát tekintve, a válaszadóknak az anyagi stabilitás után (9,16) a leginkább a vállalat által képviselt értékek (8,28) és a vállalat termékeinek vagy szolgáltatásainak vonzósága számítanak. (Itthon még mindig félvállról veszik a munkáltatói márkát a cégek.) Összességében véve a munkahelyünkkel szemben támasztott általános elvárásaink leginkább az ukrán munkavállalók preferenciáihoz hasonlítanak, de a munkahely megbízhatósága egyik környező országban sem fontos annyira, mint Magyarországon. A román és a szlovák dolgozóknak a munka elismerésén kívül nagyon fontos a tanulási és fejlődési lehetőség, ami magyar válaszadók esetében nincs benne az első


10 legfontosabb szempontban. Az osztrák és a cseh megkérdezettek a teljesítményük elismerésén túl érdekes munkakörre vágynak, ami a magyarok számára a kilencedik legfontosabb tényező volt. A szlovén, szerb, bolgár és cseh dolgozók sokra értékelik, ha jó a kapcsolatuk a főnökükkel és a kollégáikkal, és ez a szempont a magyarok számára is nagyon fontos, a válaszok alapján ez a jellemző éppen, hogy leszorult a dobogóról. Titokban és ingyen túlórázik a többség Bár a munkavállalók nagy része gyakran túlórázik, és ezért semmilyen kompenzációt nem kap, többségük nem jelzi ezt felettese felé. A Profession.hu által végzett kutatásból kiderül, hogy a havi rendszerességgel túlórázók közel egynegyedének több mint 24 óra plusz munkaórája gyűlik össze havonta. (piacesprofit.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


A „nőiesebb” vezetői stílusé a jövő

Sokkal nagyobb az igény a „nőiesebb” vezetői stílus elterjedésére a Ketchum Leadership Communication Monitor felmérése szerint, miközben világszerte még mindig válságban van a vezetői kommunikáció. A kutatás szerint az európai vezetők a legkevésbé bizakodóak a jövőt illetően. A nők több vezetői készségben is jobb helyezést érnek el, mint a férfiak, így jobb a megítélésük olyan területeken, mint a példamutató vezetői attitűd, a nyílt és transzparens kommunikáció, a hibák elismerése valamint a hatékony motiváció – derült ki a Ketchum Leadership Communication Monitor felmérésből. A felmérés szerint egyébként ezek azok a legfontosabb tényezők, amelyek hozzájárulnak ahhoz, hogy valakiből jó vezető váljon. Ezen felül a kutatás arra is rávilágított, hogy egyre nagyobb az igény a sokkal „nőiesebb” vezetői stílusra. A kutatás emellett rámutat arra is, hogy a vezetői válság még mindig tart, a vezetők kompetenciája valamint kommunikációs teljesítménye még mindig elmarad az elvárttól. A felmérés szerint a vezetők mindössze 13 százaléka vállal felelősséget a döntéseiért, 36 százalékuk pedig nem felel meg az ezen a területen velük szemben támasztott elvárásoknak. Erre kínálhat megoldást a nyílt kommunikáció, a válaszadók 74 százaléka szerint enélkül nem válhat senkiből jó vezető. A kutatás arra is rávilágít, hogy az európai vezetők sokkal kevésbé bizakodóak, mint a többi földrészen élők. Az európai válaszadók mindössze 22 százaléka gondolja úgy, hogy a vezetők kommunikációja megfelelő hatékonyságú. A sikeres nő nem férfi! Tippek női vezetőknek Az üzleti viselkedéskultúra alapvetően, legalábbis elvileg, „nemsemleges”, ahol a pozíciókból fakadó rangsornak van meghatározó szerepe. Ez azonban közel sem jelenti azt, hogy egy nőnek a férfiak viselkedési eszköztárával kellene érvényesülnie, mint ahogyan az is hiba, ha egy üzletasszony a nőiességét, mint valamiféle fegyvert használja. (piacesprofit.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Megéri-e a vállalaton belülről feltölteni a megüresedett pozíciókat?

A vállalaton belüli toborzásról megoszlanak a vélemények. Egyre többen használják Magyarországon is, de még mindig sokan keresik az új munkaerőt házon kívül. Hogy mikor érdemes vállalaton belül kiválasztani az új munkatársat, és mikor jobb megoldás meghirdetni egy adott pozíciót, sok tényezős kérdés. Mindkét kiválasztási folyamatnak megvannak az előnyei és a hátrányai, melyek különféle feladatokat, és fontos mérlegelést jelentenek a HR-esek számára. A belső toborzás előnyei Magyarországon meglepő módon, az európai szintet meghaladja a belső kinevezések aránya, pedig sok cég most is inkább külső erőforrásokhoz nyúl, ha megüresedik a cégnél egy pozíció, még akkor is, ha az adott célra sokkal kifizetődőbb lenne a cégen belülről kinevezni egy kollégát. Pedig a belső toborzásnak számtalan előnye van. Az egyik legfontosabb, hogy egy olyan cég, ahol az előrelépési lehetőségek nyitottak, sokkal vonzóbb lesz a munkavállalók számára, a már ott dolgozókban pedig erősíti a vállalati kötődést. Sokkal jobb lesz a munkahelyi légkör, a dolgozók motiváltabbá válnak, intenzívebb közös munkára ösztönzi őket a lehetőség, hogy nyitott a karrierútjuk. Ha belülről töltünk fel egy pozíciót, nem csak a jelöltek szempontjából jó, hisz sokkal kisebb költségekkel jár a vállalatnak. A javadalmazás meghatározása is könnyebb, mivel kész jövedelemrendszer áll rendelkezésre. Másik hatalmas előny, hogy az egész kiválasztási folyamat sokkal gyorsabban zajlik ilyen módon, és az új kolléga szervezetbe való integrálásának folyamatát is megspórolja a cég. A belső toborzás hátrányai Persze az éremnek mint mindig, itt is két oldala van: nem mehetünk el a hátrányok mellett sem. A legalapvetőbb felmerülő probléma, ha cégen belül választunk munkatársat, hogy sokkal szűkebb a merítési lehetőség. Nem biztos, hogy minden elvárásnak megfelelő jelölt találunk, ha házon belül válogatunk. Másfelől szintén elgondolkoztató – és talán ez az, amit a leginkább érdemes mérlegelni -, hogy egy, már évek óta a cégnél dolgozó kolléga magasabb pozícióban is ugyanúgy látja a szervezetet és a működési folyamatokat, azaz „szervezeti vakságról” beszélünk, nem lesznek új nézetei, elképzelési, ami bizonyos munkakörnél nagyon nagy hátrány lehet. Ha a ranglétrán feljebb kerül egy kolléga, értelemszerűen a régi helye megüresedik, ami újabb toborzási igényt vet fel, persze egy alacsonyabb pozíció betöltetése azért lényegesen egyszerűbb feladat. Amikor egy kollégát kiemelünk az adott munkaköréből és kinevezzük, nyilvánvalóan nem fogjuk a többi munkatárs szívébe lopni magunkat, és nagy valószínűséggel az előléptetett munkatársuk sem lesz a szívük


csücske. Emiatt számítani kell negatív visszhangokra, klikkesedésre. Előfordulhat, hogy a cégen belül kinevezett kollégánk nem lesz annyira motivált és lelkes, ezzel is érdemes számolni. Tapasztalt munkatárs, vagy új energiák? Tendencia, hogy a cégek jelentős része nem gondolkozik belső képzési rendszerben, ezért nyúl külső erőforrásokhoz, amikor új kollégát keres. Akkor is egyszerűbb ez a lehetőség, ha nincs megfelelően kialakult szervezeti struktúra és mentorálási rendszer, hisz ebben az esetben az előléptetett kolléga nem fogja tudni elérni a célokat. A vezetők fejében az a kép él, hogy ha az előléptetett vagy átképzett munkatárs nem felel meg a pozícióra, el kell küldeni a cégtől. Kasza Tamás lezárási specialista szerint, ha megfelelő a belső szervezeti struktúra egy cégnél, és mindenki pontosan ismeri a feladatait, céljait, amiről pontos statisztikák is készülnek, akkor nem fordulhat elő ez a helyzet, mert a kollégák nem tekintély szempontjából bírálják egymást, hanem hogy ki, melyik pozícióra alkalmas a csoport érdeke szerint. A belső toborzás pedig egy belső motivációs rendszerként értelmezhető, ami egy céges karrier jövőkép is egyben, státuszokkal, előléptetésekkel, és folyamatos képzésekkel. Amikor a HR-es dönt, hogy egy adott munkakört milyen módszerrel tölt be, a legfontosabb talán annak a mérlegelése, hogy mennyire igényel új látásmódot a pozíció betöltése. Ha új folyamatokat, új stratégiákat kell létrehozni, talán érdemesebb olyan munkatársat keresni, aki teljesen új perspektívából tudja szemlélni a cég működését, így olyan megoldások is eszébe juthatnak, amik az évek óta ott dolgozónak nem. Összességében tehát elmondható, hogy a belső toborzás mindenképp idő-, és költségtakarékos megoldás, ami sok előnnyel jár a cégnek, de mindezek mellett muszáj mérlegelni a célokat, és hogy az adott munkakör mennyire igényli a friss energiákat, új nézőpontokat. Nagy a HR-esek felelőssége ebben a kérdésben és átgondoltságot igényel. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Az idő pénz, megéri jól bánni vele

A mai irodai dolgozók napja tele van a koncentrálást megszakító, váratlanul beérkező e-mailekkel, memókkal és feladatlistákkal. Az információs túlterheltség miatt sokan érzik úgy, hogy miközben rengeteget dolgoznak, elvesztik a tájékozódást a sok feladat között, és valahogy nem haladnak semmivel. Pedig csak szervezés kérdése az egész. Ne az elmédben tárold a dolgokat. Az agyad arra van, hogy új gondolatokat gyártson, nem arra, hogy elraktározza őket” – vallja David Allen,az időmenedzsment nagyágyúja, a Fortune 500-as cégek legfoglalkoztatottabb trénere, aki csaknem másfélmillió követővel bír az egyik közösségi csatornán. David Allen időmenedzsment módszerét a Wired magazin az információs kor vallásának nevezte. A Getting Things Done című könyve 2 millió példányban kelt el világszerte, több mint 30 nyelvre fordították le. Magyarul Intézz el mindentcímen jelent meg. Noha a coachok általában nem tartoznak a sztárolt személyiségek közé, Allennek 1,22 millió követője van a Twitteren. „A GTD népszerűségét annak köszönheti, hogy az internet kor tipikus problémáira ad választ. A mai irodai dolgozók napja tele van a koncentrálást megszakító, váratlanul beérkező e-mailekkel, memókkal és feladatlistákkal. Az információs túlterheltség miatt sokan érzik úgy, hogy miközben rengeteget dolgoznak, elvesztik a tájékozódást a sok feladat között, és valahogy nem haladnak semmivel” – mondja Hamar Domonkos a David Allen GTD módszerére épülő tréningek magyarországi szervezője. Öt dolog, amivel tönkretehetjük a reggelünket! Ahhoz, hogy a hétköznapok hajtásában produktívan teljesíthessünk, a reggeleknél mindennek óramű pontossággal kell zajlania. Van azonban öt dolog, amivel bármelyik napot tönkrevághatjuk. Mutatjuk mik azok! David Allen módszere annak az irodai dolgozónak segít a munkájában, akinek számtalan apró döntést kell hoznia egy nap során. Miközben kreatívnak is kell lennie, kevés lehetősége van rá, hogy a favágásnak érzett feladatokat másnak delegálja. „Szabadítsuk fel elménket, papíron vagy megfelelő szoftveren tároljuk, rendszerezzük a rengeteg tennivalót és információt, ami különben bizonytalanságot, sőt idővel bűntudatot is eredményez!” – tanácsolja megoldásként Allen. Az igazán apró feladatok (mint mondjuk a kávéscsészénk elmosogatása, a szkennelés vagy a jelenléti ívek kitöltése) hatalmas területet foglalnak el a gondolatainkból, pedig a produktivitás szempontjából mellékesek. Ha túl sok időt töltünk ilyen apróságokkal, még elfoglaltabbnak érezzük magunkat, pedig valójában nem haladunk. Allen módszerének egyik kulcseleme az úgynevezett 2 perces szabály: amit meg lehet csinálni ennyi idő alatt, azt végezzük el azonnal.


Ha ugyanis csak a fejünkben gyűjtjük ezeket az igazán apró feladatokat, irreálisan lekötnek majd. Természetesen a ránk váró feladatok nagyobb részét nem lehet két perc alatt elvégezni. De el lehet kezdeni! A módszer szerint pedig ez is valami! Ha valamit már elkezdtünk, azt könnyebb folytatni. Tehát a lényeg: ne halogassunk! Négy jó tanács: 1. Csináljunk tervet! Ha lehet, már előző este készüljünk fel arra, hogy mit akarunk végezni a következő napon. Így nem azzal megy el az első óra, hogy azon tanakodunk, mivel is kezdjük. (Hogy hogyan épül fel a tökéletes to-do-list, ahhoz itt adunk tippeket!) 2. Állítsunk fel fontossági sorrendet! És tartsuk is magunkat ahhoz, hogy a legfontosabb dolgokkal kezdjünk! Ezek ugyanis akkor is ott motoszkálnak majd a fejünkben, ha épp lényegtelen emailekre válaszolgatunk. És garantáltan növelik a stressz szintet és csökkentik a hatékonyaságot. (Ugyanakkor a fenti szabály, miszerint ami kevesebb mint 2 perc, azzal végezzünk azonnal, továbbra is igaz! Hogy hogy fér össze a kettő? A kulcs a sorrend! Ha a fontos dolgokkal haladtunk a nap elején, lesz idő a „beeső kétpercesek” beiktatására.) 3. Egyszerre egy dolgot! A fontos feladatokra fontos dedikált időt elkülöníteni. Ha teret és időt adunk magunknak a koncentrációra, hatékonyabban és nyugodtabban végzünk majd a feladattal. Ha lehet, csukjuk magunkra az ajtót, állítsuk be az „elfoglalt” jelzést a chaten, sőt, ha van megosztott naptár a kollégákkal, ott is előre bejelölhetjük elfoglaltságként az erre szánt időt! 4. Legyen rendszer! Jelentősen növeli a hatékonyságot és csökkenti a stresszt, ha a dolgokat nem kell keresgélnünk. Ha egyben vannak a papírok egy projekthez, ha megtaláljuk a rendszerezett mappáinkban az éppen szükséges emailt. A rendszer felállítása persze egyszer időbe telik – ezt érdemes is rászánni, mert egy rossz, vagy túl bonyolult rendszerrel inkább ártunk magunknak – de ha megvan, tényleg nagyon sokat segít. Főként ,ha kiegészítjük azzal, hogy nem akarunk mindent fejben tartani, hanem inkább jegyzetelünk. (piacesprofit.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez

Heti sajtófigyelő

Recommend Documents