Heti sajtófigyelő

Heti sajtófigyelő – 2014. 04. 18.

Szigorítják a külföldi kiküldetéses munkavállalást Kevesen élnek a gyed extrával Felelősségre és önzetlenségre nevel a közösségi szolgálat Ne hagyja lelépni a legjobbakat! Helyi utazási bérlet – kinek jár, illetve milyen feltételekkel adható? A coaching és alkalmazása Nyelvtudás CV-ben és interjún - íme a válaszok Nem tartanak ebédszünetet, viszont sok kávét isznak a magyar dolgozók Mi okozza a munkahelyi stresszt? - EU-s felmérés Slow Work - létezik-e kiegyensúlyozottság a munkahelyen?

HRC Group Sajtófigyelő – 2014.04.18.

Szigorítják a külföldi kiküldetéses munkavállalást

Elfogadta az Európai Parlament (EP) a kiküldött munkavállalók foglalkoztatásának szabályait rendező uniós irányelv módosítását szerdán. Az új szabályok egy sor kritériumot felsorolnak, amelyek segítségével a tagállamok felmérhetik, hogy valós kiküldetésről van-e szó, vagy egy törvénysértési kísérletről. Ez utóbbi gyakorlatra jellemző például, hogy a munkavállalót egy olcsóbb társadalombiztosítással rendelkező tagállamban létrehozott fantomcég küldi kiküldetésbe. Az építőiparra fókuszálnak A módosított irányelv egyértelműen meghatározza a színlelt önfoglalkoztatás fogalmát is. Ez a fajta visszaélés azt a kiskaput használja ki, hogy az irányelv alapján megfogalmazott, munkakörülményeket leíró rendeletek nem minden esetben vonatkoznak az önfoglalkoztatottakra. Az új szabályok értelmében alvállalkozói láncolatok esetén a fővállalkozó és az alvállalkozók közösen, egyetemlegesen viselik a felelősséget, ha a kiküldetésben dolgozó munkavállaló nem kapja meg a bérét. A legtöbb kiküldött munkavállaló az építőiparban dolgozik, ezért ebben a szektorban ez a rendelkezés kötelező érvényű, de a tagállamok szabad kezet kaptak, hogy bármelyik ágazatban alkalmazhassák és szigorúbb intézkedéseket is bevezethessenek. Kire is vonatkoznak? A kiküldött munkavállalók foglalkoztatásának szabályai azokra vonatkoznak, akiket munkáltatójuk egy másik államba küld, hogy ottani telephelyükön, a másik tagállam piacára termelő cégben folytassák munkájukat. A kiküldött munkavállalók védelme ebben a formában a fogadó ország munkavállalóit is védi, céljuk ugyanis az, hogy a kiküldött munkavállalót is ugyanolyan feltételekkel foglalkoztassák, mint a helyi munkaerőt, vagyis egy cég ne juthasson indokolatlan versenyelőnyhöz azáltal, hogy olyan országban van bejegyezve, ahol a foglalkoztatás szabályai kedvezőbbek a munkáltató számára. Az irányelv módosítását még hivatalosan a tanácsnak is jóvá kell hagynia. (MTI) (monster.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Kevesen élnek a gyed extrával

A januárban életbe léptetett gyed extrával kapcsolatos első adatok azt mutatják, hogy az anyák többsége inkább otthon marad a gyerekkel, írja a Világgazdaság. A Nemzetgazdasági Minisztériumtól januárra vonatkozóan adatai szerint a gyed mellett 3630-an, a gyes mellett 30 órát meghaladó időtartamban 1803-an dolgoztak. Tehát ebben a körben januárban 5433-an éltek a gyed extra lehetőségével. A februári adatokról már az Országos Egészségbiztosítási Pénztár szolgáltatott információt, e szerint 3820-an részesültek munka mellett gyedben. Mivel a gyed extra visszamenőleg is érvényes, vagyis azok az anyák is újra igénybe vehetik a gyedet, akik már korábban visszamentek dolgozni, nem tudni, mennyi a valóban új munkavállaló. Pedig lenne hová fejlődni: a 6 év alatti gyerekeket nevelő anyák 36 százalékos magyarországi foglalkoztatottsági mutatója a legalacsonyabb az Európai Unióban. (monster.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Felelősségre és önzetlenségre nevel a közösségi szolgálat

Mivel 2016-ban az érettségi bizonyítvány kiadásának már feltétele lesz legalább 50 óra közösségi munka, iskolai közösségi szolgálat elvégzése és ennek igazolása. 2014-ben a legtöbb iskolában már javában zajlik a munka. A fiataloknak ez többnyire nincs is ellenére, bár sokan arra panaszkodnak, hogy időt vesz el a tanulástól, és akadnak olyanok is, akik nem teljesen értik, mit kellene megtanulniuk mindebből. A szakemberek szerint nagyrészt az intézmények hozzáállásán múlik a siker. Az új, a közösségi szolgálatra vonatkozó szabályozásokat is tartalmazó köznevelési törvény 2011 decemberében lépett hatályba, az azóta eltelt időben pedig az ország középiskoláinak legtöbbje már megszervezte a közösségi szolgálatot tanulói számára. Tették ezt a legtöbb helyen annak ellenére, hogy a törvény erre nem kötelezi az iskolákat – éppen ezért sok helyen az osztályfőnökök vagy éppen maguk a diákok kerestek olyan helyet, ahol örülnek a munkájuknak. A köznevelési törvényben található értelmezés szerint „a közösségi szolgálat szociális, környezetvédelmi, a tanuló helyi közösségének javát szolgáló, szervezett keretek között folytatott, anyagi érdektől független, egyéni vagy csoportos tevékenység és annak pedagógiai feldolgozása”. Ez egyes pedagógusok, oktatásügyi szakemberek szerint ugyanakkor nemcsak az adminisztrációt jelenti, hanem azt is, hogy az iskoláknak, a tanároknak aktívan közre kell működniük a szolgálat megszervezésében, és nemcsak információkkal kell a tanulókat ellátniuk, de segédkezniük kell a fogadóhely, a diákok, a pedagógusok és az iskola közötti kommunikációban és a feladatok megszervezésében is. Ingyen munka vagy önzetlen segítség? A közösségi szolgálatról a Budai Középiskola diákjait kérdeztük meg, akik többnyire pozitív véleménnyel voltak annak bevezetéséről, csak néhány dolgot kifogásoltak a jelenlegi működéssel kapcsolatban. A diákok többsége jó ötletnek tartja magát az iskolai közösségi szolgálatot, elmondásuk szerint például azért, mert megtanítja őket a munka értékére, és így segíthetnek másokon. A diákok többsége úgy véli, hogy az 50 óra nem kifejezetten sok, azonban a 11. és a 12. osztályban már kevés idő jut rá a tanulmányok mellett. Viszonylag új elemről van szó a középiskolai oktatásban, amit az is jelez, hogy sokaknak még nem sikerült megérteniük annak célját. Egyesek szerint ez felesleges plusz teher, néhányan pedig egyenesen ingyenmunkaként értékelik – ugyanakkor a legtöbben úgy ítélik meg, hogy elegendő információt adnak róla a tanárok, az iskolák. Arra a kérdésre, hogy mi is valójában a célja a közösségi szolgálatnak, általában a diákok kétféle választ adtak. Egy részük szerint a szolgálat célja csak annyi, hogy munkára fogják őket; a legtöbben ugyanakkor a jelek szerint felismerték, hogy milyen szándék húzódik meg


az iskolai közösségi szolgálat koncepciója mögött, túlnyomó többségük ugyanis válaszában a felelősségre nevelést, a munka értékének megértését, mások önzetlen segítését hangsúlyozta. Sok múlik a jó szervezésen Ennél is pozitívabb a hozzáállás például az Eötvös Loránd Tudományegyetem Radnóti Miklós Gyakorló Általános Iskola és Gyakorló Gimnáziumában, ahol a szervezett önkéntesség már az iskolai közösségi szolgálat bevezetését megelőzően is működött. A Budapesti Művelődési Központ által április 1-jén rendezett, a szolgálatról szóló szakmai fórumon felszólalt az iskola egyik közösségi koordinátora, Lazáry Fanni, aki elmondta, náluk a szervezés már 2010-ben elindult, a diákok önként jelentkeztek, és mire a közösségi szolgálatot kötelezővé tették, már több mint hatvanan vettek részt rendszeresen az önkéntes munkában. Így már adott volt a kommunikációs rendszer, a kapcsolat a fogadóhelyekkel, nem kellett tehát az alapoktól kezdeni a szervezést. A koordinátor ugyanakkor említette a diákok részéről előkerülő leggyakoribb kifogást is, miszerint túlságosan leterheli őket a szolgálat az iskolai feladatok mellett. Erre a gyakorlóiskolában megoldást egyrészt a hétvégi programok szervezésével találtak, másrészt a diákok gyakran végeznek alkalomszerű munkákat, ahová nem kell rendszeresen járniuk, de beleszámíthatják az 50 órába. Az iskolában azt tapasztalták, hogy a gyerekek így motiváltabbak és szívesebben jelentkeznek maguk a feladatokra, ha több idejük van. A motiváló munka felelősségérzetre nevel A kutatások szerint az önkéntes munka lehetőséget ad többek között arra, hogy fejlessze a diákok önismereti képességeit, a tanuláshoz való viszonyukat is megváltoztathatja; összességében felelősségteljesebbé teheti személyiségüket. Így a közösségi szolgálat – kiemelten azoknál, akik a kötelező 50 órán felül maguktól is végeznek önkéntes munkát – együtt járhat az állampolgári elkötelezettség, a szociális érzékenység megerősödésével és a tanulmányi eredmények javulásával is. A legfontosabb ennek érdekében az, hogy az iskolák részéről a diákok minden lehetséges segítséget megkapjanak a szervezésben és a kommunikációban, hogy lehetőleg mindenki olyan munkát végezzen, amely érdekli és motiválja, és hogy a szolgálat mellett jusson elegendő idejük tanulmányaikra és szabadidejük is maradjon. Ezért az intézmények, a pedagógusok felelőssége igen nagy abban – bár a törvény nem kötelezi őket ilyen jellegű feladatokra –, hogy a szolgálat valóban elérje célját, és kifejtse pozitív hatását a fiatalokra. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Ne hagyja lelépni a legjobbakat!

Sosem értette, miért hagyják el a legjobb dolgozói a vállalatát? Az ok egyszerű: Ön miatt! Ne másban vagy a körülményekben keresse a hibát, valószínűleg a céges szervezetben van valami, amit ki nem állhatnak. Ne üldözzük el a jó munkaerőt A jó hír az, hogy sosem késő változtatni a hibákon. Nem lehetetlen a legjobb teljesítményű dolgozókat boldoggá tenni, és megtartani, csak érdemes odafigyelni a sirámaikra, és annak megfelelően változtatni a státuszukon. A leggyakoribb panaszokból és a rájuk adandó megoldásokból álljon itt egy csokor. Panasz: „Sosem beszélgetünk négyszemközt a főnökséggel, hiába teljesítek jól. Úgy látszik, a vezetőség inkább a problémás dolgozókkal foglalkozik.” Megoldás: Tartson rendszeresen értékelőket négyszemközt. A munkatársak nagyon nem szeretik, ha egyesekre több figyelem fordul, mint másokra. Az egyéni eligazítások kulcsfontosságúak a dolgozó és a csapat fejlődése szempontjából is. Ha nem szakít időt rendszeresen az egy az egyben történő beszélgetéseke, azon veszi majd észre magát, hogy folyton a csapat hangadóival tárgyal, vagy ami még még rosszabb, a folyton kritizáló és panaszkodó munkatársakkal. Közben azok, akik csendben, de jól teljesítik a dolgukat, a háttérbe szorulnak. A négyszemközti tárgyalások legnagyobb haszna – ha már annyi időt elvesznek –, hogy egyenként tud mindenkit eligazítani, oktatni, támogatni – beleértve a legjobbakat is. A csapatban mindenkinek szüksége van coachingra és fejlődési lehetőségre, az igazán hasznos munkaerőbe azonban érdemes befektetni. Ha nem teszi, könnyen magára haragíthatja őket, azok, akik nem kapnak a teljesítményüknek megfelelő törődést, hamar döntenek úgy, hogy elhagyják a céget. Vagy, ami még rosszabb, hangosan nyilvánítják ki a cégről alkotott véleményüket, rombolva annak morálját és imidzsét. 20 életszerű módszer a munkatársak motiválására A motivált munkaerő jobban megéri a cégnek, erről már sok szó esett. De hogy is kell csinálni? Vezetők gyakorlati tapasztalatai alapján állt össze a húszas lista, tényleg hasznos és tényleg bevállalható motivációs eszközökből. Panasz: „A lehetetlen körülmények ellenére is remek munkát végzek, hisz a csapat tele van idiótákkal!” Megoldás: Hozzon létre szupercsapatokat. Amikor a legjobb dolgozóit szétszórja a cégstruktúrán belül, jó eséllyel nem lesznek majd képesek hatásosan megváltoztatni maguk körül a környezetet, hogy motivált és sikeres csapatot hozzanak létre. Sőt, ha egy csomó rosszabb teljesítményű dolgozó közé kerülnek, frusztráltak


lesznek, és hamar döntenek úgy, hogy eleget láttak az Ön cégéből, és továbbállnak. Éppen ezért hozzon létre egy erős csapatot a cégen belül, a speciális és kiemelt fontosságú feladatok megoldására, az újítások létrehozására. A legjobbak, ha jó helyre kerülnek, teljesíteni akarnak, megmutatni és használni a tudásuk legjavát. Nem kell őket elkényeztetni, csak olyan pozícióba tenni, ahol a tudásuk – másokéval együtt – valóban kibontakozhat, ahelyett, hogy a képességeikhez képest mélyen alulteljesítő munkákba kényszerítené őket folyton. Panasz: „Kidolgozom a belem, mégis csak annyi fizetésemelést kapok, mint mindenki más. Miért nem lehet megérteni, ki az, aki a cégnél valóban húzza az igát?” Megoldás: Legyenek kedvencei A legjobban teljesítő kollégák igenis elvárják a megkülönböztetést és a dícséretet, a legnagyobb fájdalmuk, ha pont ugyanúgy kezelik őket, mint a többieket. A legtöbb cégvezető azért ad ugyanakkora bónuszt és fizetésemelést mindenkinek, mert „igazságos” szeretne lenni, az igazság pedig az ő szemükben egyenlő bánásmódot jelent. Ez viszont egyenlő azzal, hogy a keményen dolgozó kollégák pont ugyanakkora elismerésben részesülnek, mint azok, akik csak melegedni járnak be a munkahelyükre. A legrosszabb megoldás, ha jó eredményekre vágyik a cégen belül, vagy szeretné elszámoltatni a kollégákat. Csak a jó kérdésen múlik a motiváció? Érdekes megfigyelni, hogy a vezetők többsége úgy próbál motiválni, ahogyan az emberek többsége ajándékot vesz: „aminek én is örülnék” alapon. Pedig kommunikációval ki lehet deríteni, hogy mi az, amivel a munkatársak leginkább motiválhatók – és ez egyáltalán nem biztos, hogy a pénz. Szakértőnk segít! Ha szeretné, hogy a cégében minél többen minél jobban teljesítsenek, nem kerülheti el, hogy időt és pénzt szánjon rájuk. Az egész csapatnak meg kell mutatnia, hogy értékeli a legjobbak munkáját, elismerést nyújtva nekik és példát a többieknek. A jó példa ragadós, lehet, hogy mások is megtalálják a munkakedvüket, ha azt látják, hogy az extra juttatásban részesül – bármi is legyen az. Ha viszont mindenkinek egyenlő emelést és jutalmat ad év végén, csak azt mutatja meg, hogy ugyanannyira értékeli a rossz, mint a jó teljesítményt. Ezzel pedig csak azt fogja elérni, hogy a lelkesebb kollégák is visszasüllyednek a középszerűségbe. Panasz: „Remek munkát végzek, és csak még több munkát adnak. Ami valaki másra lett kiosztva, csak ő nem ért a végére.” Megoldás: Ne kímélje a gyengébbeket A legjobb dolgozók mindig boldogan vállalnak fel több munkát. Általában szó nélkül tűrik, hogy a menedzsment rájuk bízzon egy csomó munkát, amit nem mer vagy nem akar a gyengébbekre bízni. Van azonban


ennél egy jobb megoldás. A négyszemközti értékelések ugyanis többek között remek alkalmat jelentenek arra, hogy megtárgyalja a gyengébbekkel, miért nem tudnak vagy akarnak jobban teljesíteni. Megbeszélhetik azt is, mi az, ami jól megy, és mi az, amin változtatni kell. Bárhogyan is, de ne engedje lejjebb a lécet a gyengébb dolgozóknak. Várja el mindenkitől, hogy törekedjen a lehető legjobb munkára, a fejlődésre. Ha valaki nem akar vagy nem tud megfelelni a kihívásoknak, mondjon búcsút neki. De soha ne kerülje a kényes teljesítménykérdéseket azzal, hogy a gyengébbeknek szánt feladatokat a jobbakra hárítja, mert az nem a probléma megoldása, csak halogatása. (piacesprofit.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Helyi utazási bérlet – kinek jár, illetve milyen feltételekkel adható?

Az Mt. 51. §-a értelmében a munkáltató köteles a munkavállalót a munkaszerződés és a munkaviszonyra vonatkozó szabályok szerint foglalkoztatni, továbbá - a felek eltérő megállapodása hiányában - a munkavégzéshez szükséges feltételeket biztosítani, illetve köteles a munkavállalónak azt a költségét megtéríteni, amely a munkaviszony teljesítésével indokoltan merült fel. Ebből egyenesen következik az is, hogy amennyiben a munkavállaló a tevékenységét napi gyakorisággal a munkáltató székhelyén, telephelyén kívül végzi, jogosult az ehhez szükséges helyi bérletre. Az Mt. azonban azt is lehetővé teszi, hogy a felek másként állapodjanak meg, azaz nem jogellenes, megegyezés esetén az a megoldás sem, hogy a munkavállaló a munkavégzéshez bizonyos eszközöket a munkavállaló biztosítson, ami lehet saját mobiltelefon, de - témánknál maradva - lehet a saját utazási bérlet is. A személyi jövedelemadó törvény mindenesetre megteremti a helyi utazási bérlet ingyenes biztosításának a lehetőségét. Az említett törvény 4. szakaszának (2a) bekezdése szerint, nem keletkezik bevétel a tevékenységében közreműködő magánszemély részére biztosított olyan dolog igénybevételére tekintettel, amelynek használata, igénybevétele a munkavégzés, a tevékenység ellátásának hatókörében, a tevékenység ellátásának feltételeként történik, abban az esetben sem, ha a dolog, a szolgáltatás személyes szükséglet kielégítésére is alkalmas, és a tevékenység hatókörében történő hasznosítás, használat, igénybevétel mellett egyébként az igénybevétel során nem zárható ki a magáncélú hasznosítás, használat, igénybevétel, kivéve, ha a törvény a hasznosítást, használatot, igénybevételt vagy annak lehetőségét adóztatható körülményként határozza meg. Hogy e körbe a helyi utazási bérlet is beletartozik (melyet ugyancsak lehet munkaidőn kívül, magáncélra is használni) azt a NAV 2011. augusztus 22-én megjelent "Tájékoztató a munkavégzés ellátásához szükséges helyi bérlet juttatásáról" című tájékoztatója is megerősíti. Persze a munkáltató a cafetéria keretében bármelyik dolgozójának biztosíthatja a helyi utazási bérletet. A személyi jövedelemadó törvény 71. § (1) bekezdésének f) pontja értelmében ugyanis béren kívüli juttatásnak minősül a munkáltató nevére szóló számlával megvásárolt, kizárólag a munkavállaló helyi utazására szolgáló bérlet formájában juttatott jövedelem. Igaz, ebben az esetben a kifizetőt 16 % SZJA, illetve 14 % EHO terheli.

Vissza a tartalomjegyzékhez

(ugyvezeto.hu)


A coaching és alkalmazása

Talán meglepő, hogy a mai, anyagilag igen szűkös, megszorításokkal teli világunkban a coachingra egyre nagyobb a kereslet nemcsak a vállalatok, de az egyének részéről is. A coaching nemcsak egy ember, de egy szervezet fejlesztésében is igen hasznos eszköz. Van akarat a változásra, változtatásra, mert csak így tudunk fennmaradni, elérni a céljainkat. Ennek támogatására a coaching egy kiváló eszköz. A kereslet ugyan megvan, de sokan még most sem tudják, mi is az a coaching, mire lehet használni, milyen eszközökkel dolgozik, mi a folyamata, milyen irányzatok vannak. Mi is a coaching? Sokféle megfogalmazással, értelmezéssel találkozhatunk, de abban mindenki egyetért, hogy a fogalom, az elnevezés a sport világából származik. A „coaching” fogalma kb 30 évvel ezelőtt, az 1980-as évek végén jött át a sport világából az üzleti, tanácsadói életbe. A coach a sportban még ma is edzőt jelent, tehát az üzleti életben „üzleti edzőt” jelent, de ezt így senki sem használja. Sokszor volt már kísérlet arra, hogy valami jobb magyar elnevezést találjunk a „coach” szónak, de még eddig nem sikerült. Mivel ma már az élet igen sok területén alkalmazzák a coachingot, és van már life-coach, brief-coach, team-coach stb, inkább használatos a „coach” megnevezés, és mindenki a szó elé teszi azt a megkülönböztető jelzőt, amilyen irányzatot képvisel. Azt azonban le kell szögezni, hogy a coaching nem tréning, nem tanácsadás, nem mentoring és nem terápia. A terápiától kell a legjobban megkülönböztetni, mert gyakran találkozunk szembe azzal a tévhittel, hogy azért nem kér valaki coachot, mert úgy érzi, nincsen szüksége pszicológusra. Szükséges tisztázni a coaching és a terápia közötti különbséget: A coaching a jelen eseményeivel, és jövő célkitűzéseivel foglakozik. A coach és ügyfele egyenrangú partnerként dolgoznak együtt. A coaching célja, hogy az ügyfél személyes vagy szakmai fejlődését támogassa. A coaching folyamatban az ügyfél maga tűzi ki az elérendő célokat, de a cél megfogalmazásában, a cél felé vezető úton támogatja őt a coach. A coaching folyamatban a fejlődésen, a megvalósításon, és azokon az eszközökön van a hangsúly, amelyeket a cél elérése érdekében lehet alkalmazni. Közösen derítik fel az ügyfél erősségeit, rejtett erőforrásait, amelyekre a folyamatban az ügyfél támaszkodhat. Tehát a fő kérdés a „hogyan”. A közös munka során az ügyfél a neki kínált eszköztárból maga


keresi meg és választja ki a neki legjobban megfelelő eszközöket és megoldást. A coach feladata a folyamatos kérdezés. A coaching eszköztárában mind a pszichológiában, mind a menedzsment-tudományban, használatos eszközök is megtalálhatók, de a coaching-specifikus eszközökön kívül még tréning eszközök is használatosak. A pszichoterápia gyógymód, a lelki problémák, magatartászavarok kezelésével és gyógyításával foglalkozik és pszichológiai módszereket alkalmaz. A terápia a múlttal dolgozik, a múltban keresi a választ a jelen kérdéseire, a terápiás folyamat fő kérdése a „miért”. Célja A terápiás folyamatban a páciens a terapeutára támaszkodik. Ha egy coaching folyamatban kiderül, hogy az ügyfélnek olyan lelki problémái vannak, amivel foglalkozni már nem a coach kompetenciájába tartozik, a coachnak kötelessége ügyfelét tájékoztatni arról, hogy ez már nem az ő hatásköre. Kérésre természetesen ajánlhatunk pszichokógust. A coachingnak több definíciója is létezik: A coachingnak nagyon sok definíciója, megközelítése van, azonban mindegyikben megtalálható Verner Vogelauer, a coaching szakma kiemelkedő gurujának coachingról alkotott értelmezése: „A coaching fogalmán tulajdonképpen azt a kísérő-támogató munkát értjük, amellyel szervezetek munkatársait segítjük abban, hogy a szerepüket mind a jelenben, mind a jövőben sikeresen, ill. kielégítően tölthessék be.” (Werner Vogeleuer: Coaching a gyakorlatban, Beehive Consulting, Human Telex Consulting, Bp., 2008.13. p.) A Nemzetközi Coach Szövetség (ICF Etikai Kodex) megfogalmazása szerint a coaching olyan szakmai kapcsolat, amely abban támogatja az ügyfelet, hogy kiemelkedő eredményeket érjen el akár a munkájában, vagy a szervezetben, ahol dolgozik, akár a magánéletében. A coaching folyamat során az ügyfél elmélyíti tudását, növeli teljesítményét, és mindezek eredményeként javul az életminősége. Bármely értelmezést is nézzük az interneten, vagy a szakirodalomban, megtaláljuk a sportedzőkkel való hasonlóságot. A coach legfőbb célja, hogy ügyfelét a legjobb eredmény elérésében támogassa. Ennek érdekében szükséges a coach és ügyfele közötti bizalom, mert anélkül nem működik a folyamat. Ennek érdekében már a coach kiválasztásánál a szakmai elvárások mellett fontos szempont a szimpátia is. A szimpátia megteremtése érdekében ajánlatos, hogy az ügyfél akár 2-3 coach közül is választhasson. A szakmában ezt 0-ik találkozásnak nevezzük, amikor az ügyfél megismerkedés céljából több coach-csal is találkozik Mivel a folyamat bizalmi alapon működik, a coaching fontos alapelve a titoktartás, a coach az üléseken elhangzottakat harmadik féllel nem oszthatja meg. Erről azért fontos beszélni, mert sokszor futunk bele abban a helyzetbe, hogy a megbízó vagy az ügyfél vezetője, vagy az adott szervezet HR megbízottja, és az ügyfél fél attól, hogy a róla az üléseken


megtudott információk kikerülnek. Ennek elkerülése érdekében a titoktartásra vonatkozó etikai kötelezettségünket már az elején elmondjuk, és megnyugtató az ügyfél számára, ha a folyamatot un. háromszög beszélgetéssel indítjuk és zárjuk.(Háromszög- beszélgetés: A megbízó, az ügyfél és a coach közös megbeszélése.) Tapasztalat szerint ha így indul a folyamat, akkor az ügyfél vezetője is támogatóbban van jelen a folyamatban, ő maga is figyelemmel kíséri az ügyfél fejlődését. Természetesen ebben az esetben a folyamat zárása is háromszögbeszélgetéssel történik, ahol a megbízó vagy vezető visszajelzést ad az ügyfélnek az elért fejlődésről. A coachingban megkülönböztetünk üzleti és life coachingot, attól függően hogy a coach milyen terepen és milyen céllal dolgozik. A vállalatoknál, szervezeteknél alkalmazott coachingot általában üzleti coachingnak szokták nevezni. Ezen belül az alábbiak a legelterjedtebbek: Az ügyfél szervezetben elfoglalt helye alapján Felsővezetői (executive), vezetői coaching: a szervezeti hierarchia, a döntéshozatal felső szintjén dolgozó vezetőket támogatja speciális dilemmái feloldásában, olyan kérdésekre megtalálni a választ, amelyeket másokkal nem tudnak megosztani. Ezen a szinten a leggyakoribb témák pl.(a teljesség igénye nélkül): jövőkép, stratégia, célkitűzések, kiégés megelőzése, munka- magánélet egyensúlya, delegálás stb. Középvezetői coaching: a középvezetők vezetői kompetenciáinak fejlesztését támogatja. Ezen a szinten sokszor találkozunk olyan helyzetekkel, hogy a szakemberből vezetővé váláshoz elengedhetetlen a vezetői készségek elsajátítása, szükséges a támogatás ahhoz, hogy ne operatív vagy szakmai szinten rekedjenek meg a frissen kinevezett középvezetők, ill. kellő önbizalommal lássák el új feladatkörüket. Ezen a szinten a leggyakoribb témák pl.(a teljesség igénye nélkül): önismeret (önbizalom erősítés), a vezetői készségek közül kiemelten a delegálás, időgazdálkodás, konfliktuskezelés, vezetői kommunikáció, motiváció. Munkatársi coaching : Ezen a szinten leginkább olyan munkatársaknak szoktak coachingot rendelni, akik kulcspozícióban vannak, vagy akiket tehetség program révén kiemelten kezelnek. De olyan munkatársak is kaphatnak coachingot, akikkel szakmailag minden rendben van, számítanak rájuk, de segíteni szeretnének nekik, mert együttműködési, vagy más, közösséget vagy vállalati kultúrát érintő problémákkal küzd. Az ügyfél-létszám alapján: Egyéni coaching: A coach az adott folyamatban csak egy ügyféllel foglalkozik


Csoportos coaching: amikor a különböző területek vezetői, vagy munkatársai egy körben gyűlnek össze, és a coach támogatásával saját esetükön, helyzetükön, megoldásra váró közös feladatok megoldása során osztják meg tapasztalataikat. Hasznos lehet többek között különböző szervezetek együttműködés fejlesztésére, nagyobb szervezeten belüli tudásmegosztásra, vállalati kultúra fejlesztésére Team coaching: egy adott szervezeti csoportnak, vagy konkrét projekttel kapcsolatos feladatok megoldásánál nyújt támogatást a közösen dolgozó vezetőknek, vagy munkatársaknak. Eredményesen alkalmazható többek között megváltozott vezetői team együttműködésének erősítésénél, stratégia – és jövőkép kidolgozásánál, együttműködés fejlesztésben. Vannak olyan szervezetek, ahol az egyéni, csoportos és team coachingot egy teljes folyamatba beépítve, egymásra építve alkalmazzák. A coaching irányzatai: A piaci igényeknek megfelelően hazánkban is szinte a világ valamennyi coaching irányzata megtalálható, igaz, sokszor nem tiszta formájukban. A coachok a különböző irányzatok eszköztárait sokféleképpen alkalmazzák, részben egy adott folyamatnak megfelelően az adott irányzatot, stílust tisztán, részben azokat az eszközöket ezekből, amelyek coaching-stílusuknak megfelelő. Egyre több vállalat ismeri fel azt a tényt, hogy a coaching sokkal hatékonyabb, mint pl. a tréning. Testre szabottsága miatt a fejlődés sokkal gyorsabb, jobb eredményt lehet elérni, ráadásul az ügyfél sokkal aktívabban és elkötelezettebben vesz rész a folyamatban, mint bármilyen más fejlesztésben, ezáltal az eredmény is jobb, és hatása hosszan tartó. A mai világban az emberi erőforrás fejlesztése kiemelkedő fontosságú és gyorsan megtérülő befektetés. (munkajog.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Nyelvtudás CV-ben és interjún - íme a válaszok

A Monster.hu állásportál friss felmérése szerint az oldalon megjelenő álláshirdetések 73 százalékában elvárás valamilyen szintű angoltudás, többnyire középfokon. De kell-e szaknyelv? Az angolon kívül mi előnyös? Mennyire éri meg a nyelvvizsga? Karácsony Zoltán, a Monster.hu főszerkesztőjének gondolatai. 1. Milyen nyelvet éri meg leginkább tanulni? Angolul a jövőben szinte minden diplomásnak tudnia kell(ene). Ha egy nyelvre van energiánk, akkor ez legyen. Mellette még nagyon hasznos a német, főként második nyelvként (az autóiparban első nyelvként is). Ezt azonban csupán álláspiaci szempontból írom. Vallom, hogy minden egyes új nyelvvel új emberek leszünk, kinyílik a világ, egy új kultúra. 2. Mennyiben segíti a nyelvtudás az elhelyezkedést? Jelentősen. Ha körülnézünk az internetes állásportálokon akkor azt láthatjuk, hogy nyelvtudás nélkül az állások jelentős részét esélyünk sincs megszerezni. A Monster.hu oldalon az üres pozíciók 73 százalékában kérnek angolt, 29 százalékában németet, míg a Workania.hu oldalon 50 százalékában elvárás legalább egy nyelv, itt is az angol áll az élen. Emellett nyelvtudás nélkül a külföldi munkavállalás sem jöhet szóba. Bővebben a felmérésről ITT. 3. Milyen szintet kérnek a cégek? Nincs egységesen elfogadott szintezés, sokféle megfogalmazással találkozni álláshirdetésekben. Ezeket olvasni: „kommunikációképes”, „társalgási”, „tárgyalási” szint, „alap-, közép-, felsőfok”, „B1, B2, C1” (utóbbi az EU-s terminológia és a magyar alap-, közép, felsőfoknak felel meg) stb. Én a hagyományos alap-, közép- és felsőfokban gondolkodom. Az állások többségében legalább középfokú szint kell, alapfokkal kevés helyen lehet érvényesülni. 4. Mit néz a munkaadó a nyelvtudás tesztelésénél? Sok HR-vezetővel, személyzeti tanácsadóval beszéltem és magam is gyűjtöttem tapasztalatot. Pozíciótól, szakmától függ. Egy nemzetközi ügyvédi irodánál vagy vezetői poszton más az elvárás, mint egy értékesítő cégnél vagy beosztottként. Általánosságban azonban elmondható: a nyelvhelyességnél sokkal fontosabb a folyamatos kommunikáció. Rosszabb megítélés alá esik az a pályázó, aki keveset beszél, de azt tökéletes nyelvtannal teszi, mint aki többet, meggyőzőbben kommunikál, de hibákkal. A lényeg: ha megérti a másik fél a mondandót, akkor rendben van. 5. Kell-e szaknyelvi ismeret az érvényesüléshez? Speciális szaknyelvi tudás néhány területen elvárás (például műszaki, jogi, informatikai szakmáknál), a többinél munka közben is felszedhető a szükséges ismeret. Pályakezdőként azonban előnnyel indul az ember, ha már egyetemi évei alatt megtanulja a későbbi szakmájában használt szókincset. Ráadásul így jobb önéletrajzot is ír.


6. Érdemes-e a valóságnál kicsit feljebb helyezni tudásszintünket az önéletrajzban? Nem. A nyelvtudás valós szintje néhány perc alatt kideríthető. Emellett a személyzeti szakemberek – a sok csalóka élmény miatt – eleve fenntartással kezelik az önbevalláson alapuló tudásszintet. 7. Mennyire számít a nyelvvizsga álláskereséskor? Egyrészt diplomát nem lehet nyelvvizsga nélkül szerezni és a közszférában sok állás felsőfokú végzettséghez kötött. (Azt se felejtsük el, hogy a közszférában nyelvpótlék jár a nyelvvizsga után). A versenyszférában azonban kicsi a szerepe. Ugyan jól mutat és jelzi az eddigi eredményeket, a HR-eseknek a valós, azonnal előhívható tudás számít. Ezt tesztelik is például írásbeli feladatsorral, telefonos vagy személyes interjún. Összességében bátorítok mindenkit nyelvvizsga letételére, ugyanis fontos motiváció, mérföldkő és visszajelzés is a nyelvtanulásban. Persze az sem mindegy, ki, milyen típusú nyelvizsgát tesz le. Ez is céltól függ. (Aki például német egyetemre készül, neki csak a Goethe Intézet vagy az Osztrák Intézet nyelvvizsgája elfogadott.) 8. Mit tegyünk, ha korábban nyelvvizsgát tettünk, de tudásunk már nincs azon a szinten. Ne hallgassuk el a nyelvvizsgát, de azért tegyük hozzá, hogy tudásunk felfrissítésre szorul. Egy korábbi, már elért szintre visszatérni mindig könnyebb, mint oda első alkalommal eljutni. Így leszünk hitelesek. 9. Miben más egy nyelvvizsga, mint egy idegen nyelvű állásinterjú? Látszólag hasonló, de teljesen más műfaj. Nyelvvizsgán a témák szélesebb skálája kerülhet szóba (mindennapi életvitel, család, hobbi, munka, társadalmi kérdések). Bármit mondunk nyelvtani hiba nélkül, akkor az rendben van és pozitív elbírálás alá esik. Idegen nyelvű állásinterjún kevesebb a téma (főleg korábbi tanulmányok, szakmai tapasztalat), abba viszont mélyebben kérdeznek bele és csak a valóságnak megfelelő információkat mondhatjuk. Ráadásul a kiválasztás során a pályázókat telefonos interjún is szűrhetik. Ilyen feladattal a nyelvvizsgán résztvevők nem találkoznak és ez a műfaj a nonverbális jelek hiánya miatt speciális felkészülést igényel. 10. Miért éri meg felsőfokú vagy anyanyelvi szint közelében megtanulni egy nyelvet? Az ilyen szintű tudás állásinterjún, de a céges mindennapokban is növeli a magabiztosságot, könnyebb így eladni magunkat és a cég portékáját is az ügyfeleknek. Multi cégeknél közép- és felsővezetői szinten könnyebb az érdekérvényesítés és az előléptetés kivívása, valamint az anyacég döntéshozóinak bizalmába kerülés. (monster.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Nem tartanak ebédszünetet, viszont sok kávét isznak a magyar dolgozók

A magyar munkavállalók csaknem fele egyáltalán nem tart ebédszünetet és csak 15 százalékuk eszik naponta ötször. A dolgozók 73 százaléka kávézik rendszeresen, nem ritka, hogy akár napi négy alkalommal is - derül ki egy friss felmérés eredményéből. A Profession.hu által készített, 2400 magyar dolgozót megszólító vizsgálat rámutatott arra is, hogy a megkérdezettek egyharmada szokott csak tízóraizni vagy uzsonnázni, napi ötször pedig hatból egy dolgozó étkezik. Az irodai alkalmazottakra jellemző továbbá, hogy 40 százalékuk egyáltalán nem tart ebédszünetet, hanem asztal előtt ülve, munka közben ebédel, erre különösen a 30 feletti korosztály tagjai és a nők hajlamosak. A férfiakhoz képest a nők hét százalékkal nagyobb arányban ebédelnek és dolgoznak párhuzamosan. Akik munkaidőben étkeznek, azok 80 százalékban otthonról viszik az ételt, csupán a dolgozók kisebb része eszik vendéglátóhelyen, vagy munkahelyi menzán, így minimálisra csökkentve a munkaidőben végzett mozgást, kikapcsolódást. A kávéfogyasztás tekintetében viszont aktívak a magyarok: a megkérdezettek 73 százaléka rendszeresen iszik kávét munkaidőben, átlagosan napi 1-3 csészével. Csupán a férfiak 11 százaléka fogyaszt naponta 4 vagy több alkalommal kávét, míg a nők esetében ez az arány 7 százalék. A másodállásban dolgozók napi több mint négy kávéval tartják ébren magukat. Egy 2012-ben végzett kutatás is rámutatott már a magyarok egészségtelen táplálkozási szokásaira. A GfK piackutató vállalat által végzett felmérés szerint csupán minden tizedik magyar figyel arra, hogy egészségesen táplálkozzon, a felnőtt lakosság 29 százaléka rendszertelenül eszik. A felmérés kitért arra is, hogy a munkavállalók 42 százaléka egyáltalán nem figyel arra, hogy az elfogyasztott étel hogyan hat a testsúlyára és a közérzetére. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Mi okozza a munkahelyi stresszt? - EU-s felmérés

A munkahelyi stressz leggyakoribb oka a munkahelyi átszervezés, illetve a munkahely megőrzésével kapcsolatos bizonytalanság - derült ki egy friss európai statisztika felmérésből, amelyet ahhoz kapcsolódóan végeztek el, hogy az Európai Bizottság a minap a tervek szerint két éven át tartó átfogó kampányt indított a munkahelyi stressz okozta problémák jobb kezelésére. Az Európai Munkabiztonsági és Egészségvédelmi Ügynökség (EUOSHA) által végzett felmérés során a válaszadók 72 százaléka jelölte meg a munkahelyi szorongás kiváltó tényezőjeként az átszervezés, illetve a munkahely megőrzésével kapcsolatos bizonytalanságot. A túlzott mértékű munkaterheket és a túl hosszú munkaidőt 66 százalék minősítette stresszforrásnak, a munkahelyi megaláztatásokat, illetve zaklatást pedig 59 százalék. Az európaiak tehát alapvetően azért feszültek a leginkább, mert nem tudják biztosan, nem veszítik-e el a munkahelyüket, például egy átszervezés során. Ehhez képest valamelyest másodrangú kérdés az, hogy milyen is az a munkahely, amelyhez ragaszkodnak, hogyan is érzik magukat a munkahelyükön. Az alkalmazottak fele szorong Maga a munkahelyi stressz a statisztikák szerint a munkaidő-kiesés 50-60 százalékánál kimutatható a háttérben, ami egybecseng azzal az adattal, hogy a megkérdezett alkalmazottak 51 százaléka szerint mindennapos jelenségnek tekinthető a munkával kapcsolatos szorongás, feszült lelkiállapot. Ez számít Európában az előfordulási arányokat tekintve a második leggyakoribb munkával kapcsolatos egészségügyi problémának rögtön a váz- és izomrendszeri rendellenességek után. A felmérés szerint az európai válaszadók negyven százaléka véli úgy, hogy saját munkahelyén nem kezelik megfelelően a szorongás problémáját. Kezelni kell a stresszt A Brüsszelben Andor László foglalkoztatási EU-biztos, Vaszilisz Kegkeroglu görög munkaügyi miniszterhelyettes, valamint az EU-OSHA igazgatója, Christa Sedlatschek által meghirdetett kampány mottója: "az egészséges munkahelyen kezelik a stresszt". A kampánnyal ahhoz kívánnak támogatást nyújtani, hogy a munkaadók, vállalati vezetők és a dolgozók, illetve az őket képviselő szervezetek "találjanak egymásra" az ilyen gondok enyhítésénél.


Ennek érdekében két éven át szerte Európában több száz szervezet bevonásával tanfolyamokat, konferenciákat, szakmai műhelyrendezvényeket tartanak, és a téma iránti érdeklődést poszter-, film-, illetve fotópályázatokkal, kvízműsorokkal is igyekeznek felkelteni. A legközelebbi fontosabb esemény április 15-én lesz, amikor meghirdetik a munkahelyi stressz enyhítése terén leginkább bevált európai gyakorlatok, eljárásmódok vetélkedőjét. A legsikeresebbek jövő áprilisban vehetik majd át a díjakat. (monster.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Slow Work - létezik-e kiegyensúlyozottság a munkahelyen?

A túlhajszoltság az egész életünkre hatással van, de leginkább a munkánkat befolyásolja, hiszen itt tapasztaljuk a legnagyobb nyomást. A munkavállalóknak egy olyan gyorsan változó, kiszámíthatatlan piaci környezetben kell helyt állniuk és teljesíteniük, ahol gyakran lecserélhető alkatrésznek érzik magukat. De milyen árat fizetnek mindezért? És milyen árat fizetnek a vállalatok? Külföldön egyre több szervezet kiemelten foglalkozik a dolgozók kiegyensúlyozottságával, itthon viszont még kevés vállalat kezeli a kérdést prioritásként. Pedig a munkavállalók testi-lelki egészsége közös érdek! Az állandóan túlórázó, monitor előtt ebédelő, a munkájának élő munkavállaló néhány évig jó befektetés a vállalat számára, amikor azonban kiég vagy megbetegszik, az negatívan befolyásolja a vállalat teljesítményét, megítélését és nem utolsó sorban az egész gazdaságot és társadalmat is. Egy EU-s felmérés szerint a magyar gazdaságnak évente mintegy 1000 milliárd forint kárt okoz a munkahelyi stressz. A WHO egyik legfrissebb kutatása pedig azt jósolja, hogy a kiégés 2030-ra első helyen fog állni a leghalálosabb betegségek között, megelőzve a szívinfarktust és az AIDS-t is. Egy társadalmi párbeszéd kezdete A felgyorsult, rengeteg felesleges impulzussal terhelt munkakörnyezetben a dolgozók nagy része úgy érzi, hogy folyamatosan irreális határidőknek kell megfelelniük, túl sok feladatot kell egyszerre megoldaniuk, így állandó stresszel küzdenek, nem tudnak elmélyülni a munkájukban, és felborul a testi-lelki egyensúlyuk. Ezek hosszú távú eredménye az lesz, hogy a dolgozó elveszti a motivációját, nem akar azonosulni a vállalat által képviselt értékekkel, mert azok összeütközésbe kerülnek az egyéni értékrendjével, így teljesítménye hanyatlani kezd, végül pedig általában munkahelyet vált. Ha a munka a magánélet, pihenés, egészség rovására megy, az előbb-utóbb valamilyen direkt vagy indirekt formában visszahat a munkáltatóra, sőt az egész társadalomra. A fent említett problémákkal találkoztunk a Slow Budapest 2014. márciusában indított felmérésének eredményei értékelése kapcsán is. Több mint két éve kérdezzük az embereket a felgyorsult életmódról, és a beszélgetésekből kiderült, hogy a túlhajszoltság tűzfészkét szinte minden esetben a munkahelyen kell keresnünk. Ami, tovább vizsgálva a kérdést, világszintű társadalmi és vállalati problémát rajzol ki. Kérdőívünkben arra voltunk kíváncsiak, hogy érzik magukat a dolgozók a mindennapokban, és miben látják az egyensúlyvesztés fő okait. A kérdőívet néhány hét alatt több százan töltötték ki, ami jól mutatja, hogy egyre nagyobb az érdeklődés a téma iránt.


Felmérés eredményei – alkalmazottak Az eddig mintegy 300 beérkezett válaszból kiderült, hogy az alkalmazottak egy egytől ötig terjedő skálán átlagosan 3,18-asra értékelik a kiegyensúlyozottságukat. Az egyensúlyvesztés három legfőbb okaként az irreális határidőket, a túlterheltséget és az elmélyülés hiányát jelölték meg a válaszadók. A munkavállalók 18 százaléka úgy érzi, hogy jelentősen nyugodtabb és kiegyensúlyozottabb lenne, ha jobban el tudna mélyedni a munkájában, 14 százalékuk szeretne kicsit több pihenőidőt napközben, és újabb 14 százalék úgy gondolja, hogy a rugalmas munkaidő és az otthonról dolgozás jelentené a megoldást. A válaszadók jellemzően úgy érzik, hogy sok területen nincs befolyásuk a saját egyensúlyukra. 17 százalékuk gondolja úgy, hogy a saját határai meghúzásával, további 16 pedig úgy, hogy a nemet mondással tudna segíteni magán. A dolgozók 14 százaléka azzal is tud javítani a helyzetén, ha több pihenőidőt iktat be, 13 százalék pedig hisz abban, hogy aktív részese és alakítója lehet a munkatársi kapcsolatok kialakításának, és ezáltal a jobb közérzet megteremtésének. A munkavállalók 58 százaléka szerint a vállalatuk nem foglalkozik a kiegyensúlyozottság kérdésével, pedig szükség lenne rá, további 19 százalék szerint a téma már az asztalon van, de még mindig nem kap elég figyelmet. A válaszadók 12 százaléka azt mondja, hogy munkáltatója elsősorban abban támogatja, hogy sportolhasson, 11 százalékuknak lehetősége van időnként otthonról dolgozni, további 10 százalék pedig olyan szerencsés, hogy munkahelyén pihenőszoba, terasz vagy csocsóasztal segíti a feltöltődést. Ugyanakkor egy 1-től 5-ig terjedő skálán mindössze 2,88-asra értékelik a munkáltató ebben a témakörben tett erőfeszítéseit. Felmérés eredményei – vezetők A válaszok alapján elmondható, hogy a vezetők mintegy 88 százaléka gondolja úgy, hogy a munkavállalók kiegyensúlyozottsága befolyásolja a cég eredményességét. Egy egytől ötig terjedő skálán mérve a válaszadók 4,7-es erősségűnek tartják fontosnak a saját, és 4,6-osnak a beosztottak kiegyensúlyozottságát. Ugyanakkor az is kiderül, hogy bár a téma szinte egyhangúan foglalkoztatja a vezetőket, mindössze 13 százalékuk veszi figyelembe a dolgozók kiegyensúlyozottságát a fontosabb döntések meghozatalakor. A válaszadók 67 százaléka gondolja továbbá úgy, hogy vállalati szinten kellene foglalkozni ezzel a kérdéssel. Ön mikor érzi magát kiegyensúlyozottnak a munkahelyén? Arra a kérdésünkre, hogy mikor érzik magukat kiegyensúlyozottnak, meglepően hasonló válaszokat kaptunk. A válaszadók nagy része egyetért abban, hogy a hosszú távú egyensúlyhoz elengedhetetlen, hogy tiszták legyenek az elvárások, hogy ne legyen nagy a túlterheltség, hogy lehessen


tervezni a feladatokkal és a határidőkkel, és ne jöjjön folyton közbe valami. Triviálisnak tűnhet, de szinte mindenki arra hivatkozik, hogy a feladatok és a rendelkezésre álló idő egyszerűen nincsenek összhangban. A munkavállalók szeretnék azt érezni, hogy a képességeiknek megfelelő nehézségű feladatokkal kell megbírkózniuk, és fontosnak tartják az elismerést is. Visszatérő pont a kontroll kérdése is, az alkalmazottak szeretik azt érezni, hogy saját maguk gazdálkodhatnak az idejükkel és tudnak előre tervezni. A kontroll mellett az autonómia is kiemelten fontos, melyet egy válaszadó így fogalmaz meg: „Ha szabadon priorozálhatom a feladataimat, ennek megfelelően szabadon mozoghatok és magam oszthatom be a munka és magánéleti elfoglaltságok sorrendjét.” Egy válaszadó rövid de velős véleménye szinte mindent elmond arról, mi kell ahhoz, hogy egy dolgozó jól érezze magát egy átlagos munkanapon: „Ha pontosan tudom, mit várnak el tőlem és azt is, meddig kell aznap bent lennem. Ha a nap végére el tudom végezni az aznapra tervezett munkámat, mert senki nem hátráltat. Ha emberként bánnak velem és törődnek a véleményemmel.” Egy másik válaszadó a munkahelyi feltöltődés fontosságát hangsúlyozza: „Ha átgondoltan el tudom végezni a munkámat, óránként fel tudok állni egy pár percre, ki tudok menni ebédszünetben sétálni és el tudok jönni időben úgy, hogy a végére értem a to do listámnak. Ha minőségi időt tudok tölteni a kollégáimmal, csapatmunkát végzünk, van időnk ebédelni.” Mit keres a slow a munkahelyeken? Bár a felgyorsulás egy darabig adaptívnak tűnhet, egy bizonyos ponton az egész a visszájára fordul: a rengeteg e-mail, értekezlet és a multitasking épp a lényegről, azaz az elmélyült munkától vonja el az időt és az energiát. A sok túlóra, az átdolgozott hétvégék és a végtelen to do listák egy ideig működnek, és kiegyenlítik a nagy nyomást, majd a túlhajszolt munkavállaló elveszíti a kontrollt és ezáltal a hatékonysága, motivációja romlani kezd. Bár a slow lassúságot jelent, a slow filozófia munkahelyi kontextusban nem a szó szerinti lelassulást, hanem a kiegyensúlyozottságot, az emberi tempót, az elmélyült munka és a feltöltődés fontosságát hirdeti. Bár hiszünk abban, hogy a munkavállaló egy kis tudatossággal és odafigyeléssel maga is sokat tehet a saját kiegyensúlyozottságáért, de a magasabb szintű változás záloga a munkavállalót ebben a törekvésében rendszerszinten támogató szervezeti kultúra. A kérdőívből kiderült, hogy az alkalmazottak el is várják a munkáltatójuktól az ez irányba tett erődeszítéseket. De mit tehet a vállalat? Kis lépésekben A slow elvek megvalósítása nem jár nagy anyagi pluszköltséggel, mert a cég már meglévő erőforrásaira koncentrál. Nem igényel drasztikus, strukturális változtatásokat, nagy beruházásokat sem, mert egyszerű


mindennapi gyakorlatokból áll. A hétköznapok minőségének javítása által növeli a munkavállalói elégedettséget, a motivációt és a produktivitást. Így pénzt takarít meg, mert nincs feltétlenül szükség hatalmas bónuszok kiosztására ahhoz, hogy a vállalat meg tudja tartani a kulcsembereket. Egy slow elveket valló vállalatnál dolgozni önmagában is testi-lelki jól-létet, presztizst, megbecsülést jelent a munkavállalóknak. Külföldről számos jól működő példát lehet ellesni. A közelmúltban például több német nagyvállalatnál (BMW, Telekom, Daimler, Volkswagen) vezették be az elérhetetlenséghez való jogot, melynek értelmében a felettesek munkaidőn kívül sem telefonon, sem e-mail-ben nem kereshetik a beosztottjaikat, ezzel is elősegítve a teljes kikapcsolódást és regenerálódást. Az inspiráló munkahelyi környezetről híres Google mellett a Nike és a KPMG egyes külföldi irodáiban is engedélyezett egy kis délutáni szundikálás. Számos tudományos kutatás bizonyítja ugyanis, hogy egy 20 perces délutáni szieszta pozitív hatással van a produktivitásra. A francia Canon pedig 2012 óta negyed évente e-mail mentes napokat tart, felismerve, hogy az elektronikus levelezés mennyi időt vesz el a munkaidőből, ráadásul a személyes kapcsolatok gyengüléséhez vezet. De ugyanilyen beszédes az is, hogy tavaly megrendezték az első „séta” konferenciát, ahol azt is megállapították, hogy egy kis séta délután a munkahelyi balansz megtartásában fontos szerepet játszik. Szerencsére itthon is akad jó példa: a Telenor és Microsoft 2012-es kezdeményezése a Dolgozz Otthonról Nap, mellyel arra szeretnék felhívni a vállalatok figyelmét, hogy a munkahelyen töltött munkanapok mellett létezik egy másik alternatíva is: az alkalmanként otthonról történő munkavégzés. A slow work tízparancsolata munkavállalóknak Nem csak a munkáltató, de a munkavállaló is sokat tehet magáért, ha egy kis tudatossággal odafigyel egy-két kritikus pontra. 1. Legyen saját időd, amikor zavartalanul tudsz dolgozni 2. Írj kevesebb e-mailt, beszélj többet a kollégáiddal személyesen 3. Rendszeresen tarts szünetet! Lazíts és mozogj egy kicsit 4. Vedd ki az ebédszüneted 5. Legyen a hétvége szent 6. Tanuld meg tisztelni a határaidat, és mondj nemet ha kell 7. Egyszerre lehetőleg csak egy dologgal foglalkozz 8. Ha teheted, időnként dolgozz otthonról! 9. Kezeld a stresszt! 10. Haladj kis lépésekben!


A dolgozókban rejlő potenciál végtelen, ők a vállalat sikerének kulcsai. Csak akkor tudják és akarják kihozni magukból a legjobbat, ha nem csak egy-egy különleges alkalomkor (például egy csapatépítő tréningen) érzik azt, hogy fontosak a vállalatnak, hanem ezt a hétköznapokban is meg tudják élni. Hiszünk abban, hogy itt az idő, hogy az ember valóban a legfontosabb érték legyen.

A slow mozgalomról A slow filozófia alapja a tudatosság, a nyitottság, az őszinteség, a közösség. A mozgalom 1986-ban indult el Olaszországból, amikor egy olasz gasztroblogger, Carlo Petrini tiltakozott egy McDonald’s megnyitása ellen a római Spanyol Lépcsőknél. Ekkor még csupán az étkezés, a slow food volt a mozgalom fókuszában, innen ered az elnevezés is: egy mozgalom, ami a fast (food) ellen lép fel. 3 évvel később, 1989-ben megszületett Párizsban a slow food alapdokumentum, ami a gyorséttermekkel és a műanyag ételek szemben az ízek és az étkezés élvezetét, a helyi termelők támogatását hirdette. Azóta a világ számos országában közösségbe szerveződtek ennek a filozófiának a követői, és olyan területek is bekapcsolódtak a slowba, mint az utazás, a gyereknevelés, az olvasás, a médiafogyasztás, a mozi, vagy a design. 1999 óta találunk már lassú városokat is, olaszul Citta Slow-kat, amelyek olyan 50 000 lakos alatti települések, ahol a várostervezés az embert helyezi a középpontba, minél több park, zöld terület és biciklis utak kialakításával. A mozgalom célja, hogy a városi lét tempóját emberléptékűre lassítsa, hogy a városlakók jobban megismerhessék a közvetlen környezetüket és a helyi értékeket, ezáltal magukénak érezzék a városukat és vigyáznak rá. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez

Heti sajtófigyelő

Recommend Documents