Heti sajtófigyelő

Heti sajtófigyelő – 2015. 02. 20.

50 ezer forintos ösztöndíjat is kaphat a hiányszakmát tanuló fiatal Családbarát munkahelyeket keresnek Mit jelent munkára képes állapotban lenni? Kínos beszélgetés: így lehet eredményes A vezető nem Óz - ideje elengedni a mindentudás mítoszát Ha a rendszeren múlik, mind belehalunk A félelem nem jó motivátor A betegség, amin még a távmunka is csak ront Mit tegyen egy harmincas dolgozó a kiégés ellen? Nincs barátja a munkahelyén? Akkor ön nem egy jó munkaerő

HRC Group Sajtófigyelő – 2015. 02. 20.

50 ezer forintos ösztöndíjat is kaphat a hiányszakmát tanuló fiatal

Mikro-, kis-és középvállalatokat is szeretne a kormányzat bevonni a duális képzési rendszerbe. Ha valaki hiányszakmát választ, hátrányos helyzetű térségben van, tanulói szerződéssel rendelkezik és jól tanul, akár havi nettó 50 ezer forint juttatásban is részesülhet – jelentette ki Czomba Sándor, a Nemzetgazdasági Minisztérium (NGM) munkaerőpiacért és képzésért felelős államtitkára. Közel a duplájára nőtt a hiányszakmákra jelentkezők száma az elmúlt években az ösztöndíj programnak köszönhetően, jelenleg 24 ezer szakiskolai tanuló kap ilyen támogatást – emelte ki Czomba Sándor. Az államtitkár jelezte: a 2016-17-es tanévtől szeretnék megyénként akár 20-ra növelni a hiányszak-képzések számát a jelenlegi 12-ről, mivel egyértelmű igény van rá. Ha valaki hiányszakmát választ, hátrányos helyzetű térségben van, tanulói szerződéssel rendelkezik és jól tanul, akár havi nettó 50 ezer forint juttatásban is részesülhet – jegyezte meg az államtitkár. A szakközépiskola szakgimnázium lenne Az iskolaszerkezeti átalakításokról szólva elmondta: a tervek szerint a mostani szakközépiskolákat szakgimnáziumoknak hívnák a 2016-17-es tanévtől, jelezve, hogy az intézmény érettségit ad, felsőfokú oktatásra készít fel, de nem általában, hanem egy-egy szakirányban ad többlet tudást. Itt a negyedik év végén következne az érettségi, majd egy év rátanulással technikusi minősítést kaphat a tanuló – tette hozzá. A mostani szakmunkásképző iskolák szakközépiskolák lesznek a tervek szerint, ahol a tanuló három év alatt megszerezheti a szakmunkás bizonyítványt, de további két év után érettségihez is juthat – fejtette ki az államtitkár. KKV-k felé is mozdulna a duális képzés Czomba Sándor kitért arra, hogy tovább szeretnék bővíteni a duális képzési rendszert, növelni a részt vevő vállalatok számát, elsősorban mikro-, kis-és középvállalatokat bevonni. Az NGM államtitkára felidézte: 2015 szeptember elsejétől az NGM több mint 400 intézmény fenntartói feladatait veszi át, ami jelentős változás lesz. A lépéssel az érintett intézményeknek nagyobb önállóságot, ezzel nagyobb felelősséget is szeretnének adni – tette hozzá. Az újonnan alakult Nemzeti Szakképzési és Felnőttképzési Hivatal, az NGM háttérintézménye végzi majd a szakmai irányítást és látja el a fenntartói feladatokat. Az iskolák és a hivatal közé országosan 30-40 szakképzési centrumot hoznának létre, a minél hatékonyabb működtetés érdekében – jegyezte meg.


Így jön ki az 50 ezer forint Odrobina László szakképzésért és felnőttképzésért felelős helyettes államtitkár az MTI kérdésére elmondta: két részből áll a szakiskolai tanulók ösztöndíja. Az egyik a hiányszakmához és tanulmányi átlaghoz kötött, 4,5ös átlag felett jár, ami nettó 30 ezer forint. Ez egészül ki a duális képzésben a vállalatok által kötelezően adandó tanulói juttatással, aminek a törvény által előírt minimális bruttó összege 10 és 19 ezer forint között van, de ennél többet is adhat a cég. Ezeket összeadva kijön a havi mintegy 50 ezer forintos ösztöndíj. A hiányszakmákhoz kötött ösztöndíjat Szabóky Adolf piarista tanárról nevezték el – tette hozzá. (monster.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Családbarát munkahelyeket keresnek

Családbarát munkahely pályázatot írt ki az Emberi Erőforrások Minisztériuma, a kormányzat ezzel is azt szeretné elérni, hogy a családbarát szemlélet erősödjön, legyen "trendi" Magyarországon. Akkor családbarát egy munkahely, ha ott nemcsak a munkavállalókat "látják, hanem a mögöttük álló" családokat, a gyerekeket, az otthonokat is - mondta Novák Katalin, a család- és ifjúságügyért felelős államtitkár a Három Királyfi, Három Királylány Mozgalom konferenciáján. Az államtitkár a kormány családpolitikai intézkedései közül azt a járulékkedvezménylehetőséget emelte ki, ami arra ösztönözheti a munkaadókat, hogy vonzóbb - anyagilag kedvezőbb - legyen számukra a kisgyermekes anyák foglalkoztatása. Az államtitkár a most kiírt programot ismertetve elmondta, a családbarát munkahely pályázat idei keretösszegét a tavalyi több mint a duplájára, 50 millió forintra emelték. Közölte, a pályázatra - négy kategóriában - azok a kis-, közép- és nagyvállalatok, valamint költségvetési, közigazgatási szervek, köztük önkormányzatok jelentkezhetnek, amelyek vállalják, hogy legalább egy éven át egy - általuk kitalált, vagy már máshol működő - konkrét családbarát programot folytatnak. Példaként említette egy játszósarok vagy családi napközi kialakítását, nyári tábor szervezését, valamint a távmunka lehetőségének biztosítását, akár a kötött munkaidő egy részére is. Hozzátette: az eddigi jó gyakorlatok alapján elmondható, hogy a családbarát programok beválnak, azokat a munkaadók hosszú távon is megőrzik. Közölte, az egyes munkaadók idén a tavalyi összeg kétszeresét, 3 millió forintot kaphatnak új programjaikra, és azokhoz önrészt sem kell biztosítaniuk. Elmondta, a pályázat már elérhető az Emberi Erőforrások Minisztériuma honlapján, arra március 17-ig jelentkezhetnek a munkaadók. (profession.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Mit jelent munkára képes állapotban lenni?

A Munka Törvénykönyve a munkavállaló alapvető kötelezettségeként fogalmazza meg, hogy a munkavállaló köteles a munkáltató által előírt helyen és időben munkára képes állapotban megjelenni, és munkát végezni. A munkavédelemről szóló törvény ezt még azzal a rendelkezéssel egészíti ki, miszerint a munkavállaló csak a biztonságos munkavégzésre alkalmas állapotban, az egészséget nem veszélyeztető és biztonságos munka végzésére vonatkozó szabályok megtartásával végezhet munkát. Munkavédelmi szempontból a kérdés tehát tágabb témát ölel fel, és a munkavédelmi törvény azt is részletezi, hogy milyen követelményeket foglal magában a munkára képes állapot (például egyéni védőeszköz használata, részvétel az előírt orvosi vizsgálaton, a munkavégzéshez az egészséget és a testi épséget nem veszélyeztető ruházat viselése). A munkára képes állapot fogalmának tágabb meghatározásába beletartozik az is, hogy a munkavállaló rendelkezik a munkavégzéshez szükséges (szak)ismeretekkel, tudja például, hogyan kell biztonságosan kezelni a gyártógépet stb. Most szűkebben csak azt vizsgáljuk, hogy milyen állapotban kell lennie a munkavállalónak akkor, amikor munkahelyén munkavégzésre megjelenik. Ugyanakkor ezt az állapotot a munkavégzés alatt, annak végéig folyamatosan fenn is kell tartania. A munkáltató pedig köteles az egészséges és biztonságos munkavégzés feltételeit biztosítani. Ez egyben fel is jogosítja, és kötelezi a munkáltatót, hogy rendszeresen meggyőződjön arról is, hogy a munkavállaló betartja-e a munkára képes állapottal kapcsolatos kötelezettségeit. Általánosságban megfogalmazható, hogy a munkavállaló munkára képes állapotban akkor van, ha kipihent, alkohol vagy más bódítószer hatása alatt nem áll, azaz minden érzékszervével, megfelelő fizikai és szellemi állapotban a munkavégzésre tud koncentrálni. A munkára képes állapot ugyanakkor szorosan függ a betöltött munkakörtől is. Kétségtelen, hogy a repülőgép irányítása jóval nagyobb koncentrációt és figyelmet igényel, mint az irodatakarítás. Ezért amíg a takarítónő feltehetően egy átmulatott éjszaka után is el tudja végezni munkáját, egy pilóta esetében ez már komoly kockázatot jelent. A Munka Törvénykönyve alapján eltérést nem engedő szabályként a munkáltató köteles napi pihenőidőt biztosítani, amely alapesetben 11 óra, egyes esetekben (például megszakítás nélküli, több műszakos tevékenység) 8 óra. Továbbá heti pihenőnap, vagy pihenőidő is megilleti a munkavállalót. Ugyanakkor ezen időtartamok pihenéssel töltéséért a munkavállaló maga felelős. A Munka Törvénykönyve főszabályként nem tiltja, valamint a munkáltató beleegyezéséhez sem köti a további munkavégzésre irányuló jogviszony létesítését, és gyakori, hogy a munkavállaló a teljes munkaidős munkaviszonya mellett egy részmunkaidős másodállásban is teljesít. Ebben az esetben a


munkavállalónak kell tehát napirendjét úgy szervezni, hogy a pihenésre is elegendő idő jusson. A munkavállaló munkára képes állapotát befolyásolhatják egyes szerek fogyasztása is (például gyógyszer, alkohol, kábítószer). Vannak olyan munkakörök, amelyeknél jogszabály írja elő az alkoholtilalmat. Ilyen például gépjárművezetők esetén a KRESZ. Ugyanakkor kollektív szerződés is rendelkezhet zéró toleranciáról, valamint a felek a munkaszerződésben is megállapodhatnak az alkoholfogyasztás tilalmáról. Annak sincs akadálya, hogy a munkáltató egyoldalúan, szabályzatban tiltsa meg az alkoholos állapotban történő munkavégzést. Ezekben az esetekben az alkoholos befolyásoltság egyértelműen kizárja a munkára képes állapotot. A bírói gyakorlat hozzáteszi, hogy a munkavállaló a munkaidőben akkor is teljes alkoholtilalom alá esik, ha a munkaidő alatti vagy azt közvetlenül megelőző alkoholfogyasztása a szerződésből eredő kötelezettségeivel nem egyeztethető össze. A munkáltató megfelelő vizsgálattal jogosult is, illetve köteles ellenőrizni azt, hogy a munkavállaló megtartja-e az alkoholos befolyástól mentességre, illetve az alkoholtilalomra vonatkozó rendelkezéseket. A munkavállaló ennek során együttműködni köteles. Ugyanakkor az ellenőrzés jogával a munkáltató sem élhet vissza. Ellenkező esetben a munkavállaló jogszerűen tagadja meg az ellenőrzést. Ha viszont a munkavállaló kellő alap nélkül nem veti alá magát a vizsgálatnak, a további munkavégzéstől eltiltható, és részére az eltiltás idejére munkabér sem jár. Hasonló megítélés alá esik a drogteszt. Ezzel kapcsolatban az adatvédelmi biztos aggályait fejezte ki, és a munkahelyi drogtesztek alkalmazását általános jelleggel nem tartotta elfogadhatónak. Nyilván más a helyzet, ha a munkavállaló tényleges állapota indokolja a drogteszt elvégzését, vagy az adott munkakör betöltéséhez törvényi felhatalmazás alapján a drogteszt alkalmazása a munkavállaló egészségi, pszichikai vagy fizikai alkalmasságának minősítése körében megengedett, vagy egyenesen kötelező. Ugyanakkor ezekben az esetekben is irányadó, hogy a munkáltató a drogteszt alkalmazásával nem élhet vissza. (munkajog.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Kínos beszélgetés: így lehet eredményes

A mindennapokban sokszor találkozunk nehéz beszélgetésekkel, legyen szó ügyfeleinkről, főnökünkről, kollégánkról vagy a magánéletről. Ahhoz, hogy sikerrel vehessük ezt az akadályt, érdemes néhány szempontot szem előtt tartani. Hogy nagyobb sikerrel tudjunk egy nehéz beszélgetésben részt venni, és sikeresen tudjuk érvényre juttatni azt, amit igazából szeretnénk közölni, meg kell érteni a nehéz beszélgetések mögöttes szerkezetét. Egy nehéz beszélgetés valójában három beszélgetésből áll. A felszínen zajlik egy a két fél között, de mindeközben mindkét félben zajlik egy-egy belső monológ. A probléma mindig abból fakad, hogy ezeket a belső beszélgetéseket nem ismerjük. (Pedig a kritika sokszor jobb az elnézésnél.) Amikor fontos és kényes kérdések kerülnek terítékre, a felek érzelmileg egyre jobban bevonódnak, mindketten feltételezik, hogy a másik érti és megérti őt, de valami mégsem működik. Akkor mit érdemes tenni? Ne hagyjuk ki az érzelmeket! Talán meglepő, de még a főnökkel vagy az üzleti partnerrel folytatott tárgyalás során sem érdemes kihagyni az érzelmeket. Sokak fejében az üzletben, a munkahelyen „nincs helye” az érzelemnek, így a nehéz megbeszéléseken megpróbálnak minden érzelmi megnyilvánulást elfojtani. Helytelenül. Egyrészt úgy sem lehet, mert belső párbeszédeink pont az érzelmekről szoktak szólni, másrészt, ha elnyomjuk a valódi érzelmeinket, helyüket átveszik a fedő érzések (a szégyen vagy a bűntudat) vagy az indulatok – figyelmeztet Hartmann Krisztina, a BDO Magyarország szervezetfejlesztési tanácsadója. A nehéz beszélgetések során a másik gyakori stresszforrás: a szakadék a kommunikációnk szándéka és hatása között. A beszélgetések során a beszélő feltételezi, hogy a mondanivalója csak egyféleképpen értelmezhető, és a hallgató felől érkező „rossz” válaszreakció abból fakad, hogy a hallgató értelmez rosszul valamit. Éppen ezért fontos, hogy ne csak üzeneteket közvetítsünk, hanem próbáljuk meg megtudni, hogy látja-e a másik fél a szándékunkat, motivációnkat. Kommunikációs hatásunkat ellenőriznünk kell, hiszen a mi felelősségünk, hogy a másikhoz az érjen oda, amit mondani szeretnénk. Főnöknek lenni nem ügy, de jó főnöknek lenni… Főnöknek lenni nem nagy kunszt, de jó főnöknek, sőt, vezetőnek lenni már komolyabb kihívás. A hatalmat úgy gyakorolni, hogy a beosztottak tiszteljenek minket, bízzanak bennünk, és lelkesen végezzék el feladataikat, sok munkát, tanulást, önismeretet és empátiát igényel.


Hogyan közelítsünk? Ugyancsak gyakori hiba stresszes beszélgetésekkor, hogy a felek próbálják végiggondolni az eseményeket aszerint, hogy ki mit mondott, ki mit csinált, ki a hibás, és kinek van igaza. Ezzel csak az probléma az, hogy a saját verziónkat ritkán vonjuk kétségbe. Legjobb, ha saját meglátásainkat nem igazságokként, hanem észlelésként közöljük, és megpróbáljuk kideríteni, a másik hogyan látta ugyanezt. Félreértés ne essék, soha nem lesz az a helyzet, hogy nem fogunk stresszes, nehéz beszélgetésekkel találkozni. Túl sok a változó a környezetünkben, és az emberek közti nehéz helyzetek mindig egyediek. Mégis szinte minden stresszes beszélgetés esetén érdemes három nagyon egyszerű tényezőt szem előtt tartani: egyértelműség, higgadtság, mértékletesség. Ezek a jó és hatékony kommunikáció alapkövei. Nehéz helyzetekben sokszor gondoljuk azt, hogy az egyértelműség kegyetlen lehet a fogadó fél számára. Ez nem így van, a bizonytalanság nagyobb stresszel jár, mint a bizonyosság. A jó vezető ezt is tudja Nagyon is téves az a nézet, mely szerint a vezetőnek nem az a feladata, hogy szeressék. (Van néhány tippünk, hogy lehet hatékony, mégis népszerű!) Természetesen nem árt, ha tud nemet mondani, és tud negatív visszajelzést is adni, de alapvetően a vezetés a csapatról szól. Egy jó vezetőnek értenie kell az emberek nyelvén, és tudnia kell többfajta személlyel is kommunikálni. Nem beszélve az olyan kompetenciákról, mint motiválás és inspirálás, kommunikáció és mások fejlesztése, ezek mindmind olyan személyiséget igényelnek, aki képes ráhangolódni a másikra, törődő és odafigyelő magatartást tud tanúsítani. (piacesprofit.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


A vezető nem Óz - ideje elengedni a mindentudás mítoszát

21. század, nők, üzleti élet, vezetés, üvegplafon-törés. Egyre másra jelennek meg a (női) vezetőknek szóló, „tanácsosztogató”, „10 tipp” cikkek, melyeknek vezényszava rendszerint: hogyan legyünk sikeresek, hogyan érvényesüljünk? Hogyan egyeztessük össze a munkát a magánélettel? Sheryl Sandberg Lean In című könyvét és az abból kinövő mozgalmat szabadon (s valamelyest félre-) értelmezve sokan a megoldást pusztán csak a nőiség (tudatos) felvállalása melletti magabiztos fellépésben, „mindig kifogástalan” szakmai teljesítmény nyújtásában és a (munka és magánélet összeegyeztetését célzó) folyamatos előretervezésben látják. Amelyekkel önmagában nem is lenne gond, a folyamatos 110 százalék nyújtása és tévedhetetlenség követelménye azonban egyrészt lehetetlen, másrészt sokunk számára igencsak frusztráló. Pláne, ha azt a tényt vesszük, hogy sok statisztika rámutat: önbizalom terén a nők komoly hátrányból indulnak férfitársaikhoz képest. Egy tavaly, Amerikában megjelent cikk (The Confidence Gap), mely a férfiak és nők közötti magabiztosságbeli különbséget firtatja, rámutat e tényező jelentőségére abban, miért nincsen több női vezető az üzleti világban. A cikkben szereplő megfigyelés szerint a férfiak rendszerint már akkor jelentkeznek előléptetésre a munkahelyükön, ha a szakmai követelmények 50 százalékának megfelelnek, míg a nők csak akkor, ha 100 százalékának. Ha azt vesszük, hogy ez a tendencia is (sok egyéb, általánosságban a férfiaknak kedvező gyakorlat mellett) elősegítője annak, hogy a férfiak könnyebben jutnak előre a munka világában, bizony fontos megállapítani: a karrierépítés egyik legfontosabb sarokköve a szakmai kompetencián túl (talán épp azt is meghaladó mértékben) a magabiztosság. De mi köze mindennek a sebezhetőséghez? Az, hogy a sebezhetőség felvállalása nélkül nemigen beszélhetünk magabiztosságról és bátorságról sem. Sokaknak biztosan ismerősen cseng Brené Brown neve, aki pár éve azóta híressé vált TED-beszédében (majd az ennek hatására írt könyvében) éppen a sebezhetőség elfogadásában és jelentőségének felismerésében látja boldogságunkat és előrejutásunkat. A tudós az említett fórumokon, megosztva kutatása tanulságait, azt mondja, a leghatékonyabbak a döntésképes, bátor, empatikus, magukat emberinek és egyúttal sebezhetőnek mutató vezetők (természetesen a férfiak és nők körében egyaránt). A vezetés újfajta felfogásával jellemezhetjük az elmúlt évtizedben népszerűvé és elfogadottá vált irányzatot, az úgynevezett transzformáló vezetést is. Ennek lényege, hogy a vezetés „tranzakción” alapuló cserefolyamat szemléletével szemben annak átalakító, azaz fejlesztő voltát hangsúlyozza, a munkatársakat partnernek tekintő, s számukra célt adó, hosszútávú stratégiákban gondolkodva. Ez pedig akkor működhet jól, ha


közben őszintén és nyíltan, sebezhetőségünket felvállalva kommunikálunk a minket körülvevőkkel. „A vezetés „Óz-modellje” – azaz a mindentudó, hatalmon alapuló stílus – ma már nem járható út” – mondja Brown. De hogyan fordíthatjuk le saját sebezhetőségünket a vezetés nyelvére? Hogyan tehetjük ezt egyik erősségünkké? A legutóbbi évtized vezetéssel foglalkozó elméleteinek egyik legfontosabb megállapítása, hogy egy vezető esetében a személyes hatás, befolyás a meghatározó, nem pedig a formális, pozícióból eredő hatalom. Ahhoz, hogy hatékonyan, közvetlen, személyes hatásunkkal vezessünk másokat, nyíltan, magunkat vállalva kell kollégáink felé fordulnunk. Ez közelebbről a következőkben mutatkozik meg: 1. Ki merjük hangosan kimondani, ha valamiben bizonytalanok vagyunk. 2. Felvállaljuk gyengeségeinket. 3. Beismerjük, ha nincs igazunk, ha tévedtünk. 4. Felvállaljuk érzéseinket. 5. Megosztunk magunkról személyes dolgokat munkatársainknak. Mindezeknek gyakorolása nem csak saját hitelességüket erősíti, hanem mások számára is inspirálóan, példamutatóan hat, elültetve a szervezetben, hogy más is lehet sebezhető. Ez nemcsak egymás nehéz helyzetekben való segítését, de adott esetben a hibákról, nehézségekről való nyílt kommunikációt, azokból való tanulást is magával hozza. Emellett azt is fontos kiemelni, hogy a magát emberibbnek, sebezhetőbbnek mutató vezető jobb, pontosabb visszajelzést tud adni, amelyet az ilyen közegben dolgozók jobban meg is fogadnak. Mindezek együttesen nemcsak az egyének külön-külön való magabiztosságát, Brown kifejezésével élve „bátor kiállását”, hanem az egész szervezet kockázatvállalását segítik elő. A gyengeségeit egymás előtt őszintén felvállaló munkahelyi csoport innovatívabb, fogékonyabb a kreatív megoldásokra (hiszen lehet hibázni). Tagjai jobban meg is bíznak egymásban, egyúttal pedig hajlamosabbak támogatni, segíteni is egymást. Vagyis, ha megtanuljuk vezetőként elengedni a „mindentudás mítoszát”, s sebezhetőségünket felvállalva, magabiztosan kiállni, nem csupán eredményesebb, de hosszabb távon emberibb, barátságosabb közeget is teremthetünk magunk körül. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Ha a rendszeren múlik, mind belehalunk

Bármekkora szerepe is van a környezetnek és a külvilágnak abban, hogy a kiégés (burnout) lassan népbetegséggé válik, a szakemberek szerint csak az önmagunkért való felelősség felvállalásával változtathatunk. Nem érdemes a külvilágra várni. A kiégés szakszóval leírt pszichés állapot lassan üzleti fogalommá válik. Amit takar, fontos figyelmeztetés egyénnek és munkahelynek egyaránt. A kiégett vagy a kiégés határán lévő munkavállaló mérhető károkat okoz saját magának, de az őt alkalmazó vállalatnak is. A kiégés fogalmát megalkotó Herbert J. Freudenberger pszichoanalitikus meghatározása szerint a kiégésszindróma a tartós érzelmi megterhelés (stressz) nyomán fellépő fizikai, emocionális, mentális kimerülés, amely a reménytelenség és inkompetencia érzésével, a célok elvesztésével jár, s amelyet a saját személlyel, munkával, illetve másokkal szembeni negatív beállítódás jellemez. (A kiégés okairól és arról, hogyan válik betegséggé, itt olvashat részletesen.) A mostani gazdasági és társadalmi környezetben a fokozott és állandó bizonytalanság érzése következtében egyre gyakoribb a jelenség – hangzott el a Coaching Szövetség éves konferenciáján. Ugyanakkor – hangsúlyozta előadásában dr. Palotai Gabriella pszichiáter, coach – nagyon fontos, hogy a probléma megoldásával kapcsolatban tudatosítsuk saját felelősségünket. Nem a cég, a főnök, vagy a világgazdasági helyzet tesz minket tönkre, hanem végső soron saját magunk. Kiket fenyeget leginkább? A felmérések szerint a kiégés nagyobb arányban fenyegeti a nőket (61%) a férfiaknál (32%), ugyanakkor a nők inkább képesek egyedül, külső segítség nélkül kilábalni ebből a negatív állapotból. A férfiak számára gyakrabban van szükség külső segítségre. A szakemberek hangsúlyozzák, egyik megoldás sem rosszabb a másiknál, mindennél fontosabb a szembenézés a problémával. A szembenézés felelőssége A burnout megelőzése és kezelése is csak akkor eredményes, ha felismerjük és elfogadjuk saját felelősségünket. Így tudunk lépéseket tenni ahelyett, hogy a külső körülmények megváltozására várnánk – nyilván hiába. Felelünk magunkért, a testünkért, a munkaképességünkért, a saját céljainkért és saját életünk irányításáért is. Természetesen nem lehet semmisnek tekinteni a külső körülményeket, de ha csak azok „rángatnak minket”, biztosak lehetünk benne, hogy baj van. A szakember szerint tehát az első lépés, hogy üljünk le, és gondoljuk át, hova is szeretnénk eljutni. Ne olyan kikényszerített célok lebegjenek előttünk, mint, hogy: bár végre befejezném már ezt a kimutatást, vagy túl lennék a jövő heti


értekezleten. Keressük meg igazi, belső céljainkat, amit a napi hajtásban könnyű elveszíteni. Ki vagyok én? Hova tartok? Hová tartozom? Mi a célom az életemmel? Akarok-e változtatni? Ha komolyan próbálunk válaszolni ezekre a kérdésekre, már megtettük az első lépést ahhoz, hogy lássuk, mivel is kell szembenéznünk. Ha azonban már eljutott valaki a kiégés állapotába (a fokozatokról itt olvashat bővebben), akkor a szakemberek szerint a beavatkozásnak mindenképpen drasztikusnak kell lennie. Egy hosszabb (!) szabadság vagy sabbatical beiktatása működhet, ahogy az is, ha sikerül annyira kiszakadni mindennapi világunkból, hogy teljesen más nézőpontból láthassuk az életünket. De érdemes profi segítséget is igénybe venni a gyorsabb és eredményesebb „gyógyuláshoz”. Ami pedig elkerülhetetlen: az önismereti fejlesztés. Jó példák a nagyvilágból Bár érdemben csak önmagunkért tehetünk, a világban számos érdekes módszerrel próbálkoznak, ami segíthet könnyebbé tenni a dolgos mindennapokat az embereknek. Lássunk néhány példát! •csendszobák létrehozása az irodákban. Itt tilos beszélgetni vagy elektronikai eszközt használni, lehetőség van viszont az elmélyülésre, gondolataink rendezésére, pihenésre •edzőtermek és játékszobák létrehozása az irodákban: ez a fentinél jelentősen elterjedtebb módszer már sok cégnél bevált •havi „kibeszélő show” a munkahelyen: szervezett és tervezett lehetőség a felgyűlt problémák, gondok feloldására. Nagyon eredményes! •reggeli közös mantrázás •New Yersey államban egy rádiófrekvencián abban az idősávban, amikor az emberek nagy része a munkahelyére tart, meditációs zenét sugároznak A belső hármas harca Szintén a saját magunkon végzett munka szerepét hangsúlyozta Pál Feri atya. Úgy fogalmazott: „ha a rendszeren múlik, mind belehalunk”. Ráadásul manapság sokan el sem tudnak képzelni más lehetőséget, mint hogy dicső halált halljanak a munkájukért. Pedig saját döntésünk, hogy ezt választjuk-e. Minden emberben három eltérő szerepű belső én működik – magyarázta a mentálhigiénés szakember. A grandiózus énünk az, amely biztosítja, hogy mindennap újból bele bírjunk állni a harcainkba, kiállni az ügyfelek, vendégek vagy épp a kollégák elé, „megmondani a tutit”. Ez a „ki ha én nem” énünk, amely a magunkban való hitet és önbizalmat biztosítja. Nagy szükség van rá a mindennapokban, de ha folyamatosan ez kerül előtérbe, akkor képtelenné válunk arra, hogy megvédjük magunkat a túlterheltségtől, attól, hogy mindenki más problémáját és feladatait mi oldjuk meg, mindenkinek mi segítsünk.


Elő kell tehát hívnunk másik két énünket is. A szakértőt, az objektív megfigyelőt, aki pontosan látja az egyes helyzetek praktikus oldalát, beosztja az időt és a feladatokat, és tudatosítja, mi az, ami már nem fér bele. Bár önbizalomtól dagadó grandiózus énünk szerint nyilván a napi 20 órás munkát is gond nélkül bírnánk, a szakértő azért számolni fog, hogy akkor mikor tanulunk a gyerekkel, mikor találkozunk a barátainkkal, hány óra alvás is lenne egészséges, és hogy mennyire fontos beiktatni a sportot is a mindennapokba. A harmadik én, az ember az, amely sajnos a legtöbbször háttérbe szorul. Ez az énünk érző, érzelmes része, amely sok esetben réges-régen faképnél hagyta volna az uralkodó grandiózus ént, hogy olyasmit csináljon, amiben jobban érzi magát. Ezen énünk szavát is meg kell hallgatnunk, tudatosítanunk azt, hogy hogyan érezzük magunkat valódi helyzetünkben, és mi az, amire vágynánk. Ahhoz, hogy fizikai és mentális egészségünket hosszú távon megőrizzük, szükség van arra, hogy megszabjuk és betartsuk saját határainkat. (És ha kell, egyszerűen mondjunk nemet.) Ez pedig, mondja a szakember, a bennünk élő harcos kompetenciája. Harcoljunk, de ne magunk ellen, hanem magunkért. Első lépésként magunktól kell tudnunk segítséget kérni ahhoz, hogy beláthassuk, jogunkban áll ezt külső embertől is megtenni, ha szükségét érezzük. (piacesprofit.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


A félelem nem jó motivátor

Keith Antoine brit teljesítménycoach higgadt profizmusát másodszor tapasztalhatták meg a Coaching Határok Nélkül hallgatói. Az atléták, kivált az érmes paralimpikon atléták ismert, nemzetközi tekintélyű mestercoacha a vállalatok belső világát, a vezetők és vezetettek működését, reakcióit is kiválóan ismeri, és jól tudja, hogyan érhetnek el egyre jobb eredményeket. Mostani workshopja inkább a vállalati szférában dolgozóknak adott muníciót, bár szemléletes példáit szívesen vette a sport világából. Például, amikor a sportolók motivációjáról beszélt, kifejtette, hogy a motiválás nem az ő sport coachi feladata. Csak olyan emberrel szeret és tud dolgozni, aki igazán motivált. A sportolót a győzelem, az aranyérem megszerzése motiválja – gondolná az ember, és gondolják gyakran maguk a sportolók is. De a sportolók, amikor alaposabban megvizsgálták a motivációjukat, akkor kiderült, inkább a győzelemhez kapcsolódó siker érzése, a megszerezhető életszínvonal, a családnak nyújtható biztonság és jólét az igazi célravezető motiváló erő. Keith szerint a motivációhoz három tényezőre van szükség, amely minden további folyamat alapja. Világos cél: elsőként a tisztánlátásra van szükség, hogy világos legyen - különösen a nehéz pillanatokban -, hogy mi az igazi cél. Jelentőséggel bíró cél: hogy tudatában legyen az ember annak, mit jelent számára személyesen a cél. Mit hoz, ha eléri a célt, és mit, ha nem sikerül. Hittel teli cél: a hit abban, hogy sikerül tejesíteni, akármilyen nehéz is az odáig vezető út. S ezek jelentősége nagyon fontos az üzleti életben, a vállalatok világában is. Gyakran tapasztalja – mondta előadásán –, hogy a vállalati emberek el tudják mondani, hogy mik az elérendő célok, mondanak feladatokat, számokat. – De ha megkérdeztem tőlük, hogy mennyire hisznek benne, hogy ezeket el is érik, elég volt csak az arcukra nézni a válaszért. Csakhogy nem mondhatjuk meg másoknak, hogy mi legyen a céljuk, és azt, hogy higgyenek is benne, hogy elérik azt. Maguknak kell megtalálni a céljukat, útjukat, de ebben segíthetünk coaching technikákkal. A kisördög a kommunikációban rejlik. Keithnek határozott véleménye van a félelem motiváló erejéről: – Sokan azt hiszik, hogy jó motiváló a félelem, de szerintem inkább valamiért legyen valaki motivált, mint a valamitől való rettegés miatt. Ha valaki valamilyen pozitív célért akar változni, könnyebben ér el eredményt, mert a negatív motiválás további negatívumokat okozhat. A coaching folyamat egyik legfontosabb szakasza a teljesítménycél meghatározása. A teljesítmény cél az, ami kizárólagosan csak a mi irányításunk alatt áll, tőlünk függ, a mi munkánktól, belefektetett energiánktól. Ez nem azonos az oly szokványos vállalati célkitűzéssel, a nagy céllal. A teljesítménybeszélgetés nyomán alakul ki a teljesítmény cél.


Ennek a folyamatnak megvannak a logikus lépései és ismérvei, amelyeket az előadó az angol SMART betűszóval határozott meg. A S, a specific kezdőbetűje azt jelzi, hogy cél legyen specifikusan, konkrétan megnevezhető. A M, a measurable, azt jelenti, hogy a cél elérése mérhető legyen. A, vagyis achievable, azaz elérhető, teljesíthető is legyen. R, relevant, vagyis legyen világos, mit jelent az elérése az egyén számára. A T, timed, tehát legyen időben behatárolva a folyamat. Mindez azonban önmagában még kevés. Gyakori, hogy a szervezetekben megjelölnek egy célszámot, de ez nem elegendő ahhoz, hogy az emberek megértsék, magukévá tegyék mint cél és valóban meg is valósítsák. Hasznos megvizsgálni, hogy mennyire specifikusan van meghatározva a cél, hogyan fogják mérni a teljesítését, mikor mérik, mi kell hozzá, hogy teljesüljön, mire alapozzák, hogy elérhető, mit fog jelenteni, ha sikerül, és mi történik, ha nem. A teljesítmény cél milyen kapcsolatban van a végcéllal ez is fontos téma volt a nap folyamán. Keith Antoine bemutatta saját modelljét, ami számára a teljesítmény értékelés alapja: T – Target – azaz mi a CÉL R – Reality – azaz mi a REALITÁS, hol tartunk most, most milyen a teljesítmény A – Alternatívák - azaz hogyan fogjuk a kívánt cél érdekében áthidalni a hiányosságot I – Implement – MEGVALÓSÍTÁS – mit fogunk tenni N – Next step - mi lesz az eredménye a cél elérésének A jó teljesítmény elérésének egyik kulcsa a helyes visszajelzés Keith ezt sem a hagyományos módon csinálja, hiszen legtöbbször a vezetők azt jelzik vissza, hogy ki mit csinált rosszul, mit kellett volna másképp tenni és minden a múltról szól, amit már nem lehet megváltoztatni. Viszont, ha most a jelenben tudatában vagyunk annak, hogy mit hogyan csinálunk, hogyan néz ki az adott viselkedés, mi látszik kívülről és mi zajlik bennünk, akkor tudatos önmenedzseléssel meg tudjuk változtatni. – Rémes, amikor az edzők a pálya széléről kiabálnak a játékosokkal – mondta –, mert ez azt jelzik, hogy rossz helyen van a felelősség. Az edzőn van, holott a játékoson kell lennie. Amikor Puskás játszott – idézte fel a nagy focista klasszist –, ő és a csapata tudták mi a teendőjük a pályán. Az edzőnek, a coachnak az a feladata, hogy minden csapattaggal elbeszélgessen a célról, tudatosítsa benne, hogy mit hogyan és mikor kell tennie, hogyan érheti el azt, de a cél elérésének felelőssége a játékosé a sport pályán, és a munkavállalóé a szervezeten belül. Ennek a beszélgetésnek a cél elérése érdekében tett lépésekről, és azokról az élményekről, érzésekről kell szólniuk, amit a versenyző, vagy a szervezetben dolgozó ember átél.


Visszajelzés a jelenben Ezt egy gyakorlattal is demonstrálta az előadó. Az egyik hallgató háttal ült, és egy kis labdával a mögötte a földre helyezett lapot kellett eltalálnia úgy, hogy a feje fölött dobta hátrafelé a labdát, de nem tudta pontosan, hogy hol van a papír. A közönség ilyen-olyan visszajelzésekkel próbálta útbaigazítani, de nem nagy sikerrel. Amikor ezt tette a közönség akkor magára vállalta a felelősséget, hogy majd ő megmondja merre dobja, hogy jó legyen. Mivel ez nem hozott eredményt, egy idő után Keith átvette a visszajelző szerepét, és azt firtatta, hogy vajon 1-10 skálán figyelve, hogyan érezte a dobó a dobása erősségét, amikor közelebb vagy távolabbra sikeredett a dobása. Ezzel a módszerrel maga a dobó tudta érzékelni, mikor, hogyan volt a legjobb a mozdulata, és olyan jól bekalibrálta önmagát, hogy harmadszorra pontosan eltalálta maga mögött a papírt. Maga is meg volt lepve. Ez az itt és most visszajelzése, amikor még van lehetőségünk az adott cselekvést módosítani, korrigálni. Hát nem ez hat leggyorsabban a teljesítményre? Peredi Ágnes – Ábri Judit (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


A betegség, amin még a távmunka is csak ront

Az európai munkavállalók ötöde érintett az egyik legelterjedtebb betegségben, a depresszióban, amely ezért a cégeknek is drága mulatság. Azonban van, amit a cégvezetés megtehet, hogy csökkentse a károkat. A depresszió egy igazán „demokratikus betegség” – minden társadalmi csoportot érint kortól vagy iskolázottságtól függetlenül. A depresszióra, mint betegségtípusra még mindig kevés figyelem irányul, és a tüneteit – mint a rossz hangulat, az élni akarás hiánya vagy épp a krónikus fáradtság – gyakran csak modorosságnak, póznak tekintik. Mégis komoly ára van: az európai munkavállalók 20 százaléka nyilatkozott arról, hogy depressziót diagnosztizáltak nála és ez sokba kerül a vállalkozásoknak is. Mivel a depresszió jelentős hatással van az élet minőségére, és akadályozza az egyén normál tevékenységeit, így a betegségben szenvedő személy a munkahelyi feladatait sem tudja megfelelően ellátni. Mint az a londoni Királyi Tudományos Akadémia és a Londoni School of Economics and Political Sciences jelentéséből kiderült, az egyes európai országokban az emiatt elszenvedett céges veszteségek átlagosan a 60 millió eurós (18 milliárd forintos) összeget is elérik évente. s tartós betegszabadság, illetve a termelékenység hosszú távú csökkenése miatt. (Alkalmassági vizsgálatokkal ez is kiszűrhető.) A depresszióval diagnosztizált dolgozóknak ugyanis a 20-55 százaléka vesz igénybe betegszabadságot A magasabb iskolázottságú emberek kisebb valószínűséggel veszik igénybe a betegszabadságot betegségük esetén, és ha mégis így döntenek, azt vonakodva teszik, hogy ne adjanak okot a munkáltatójuknak az elbocsátásra. „Leggyakrabban kognitív-viselkedés terápiával gyógyítják, de esetenként gyógyszeres kezelés is szükséges lehet egy ideig” – magyarázza Dr. Szentmiklóssy Margit szakpszichológus, szakpszichoterapeuta a docplanner.hu weboldalon megjelent cikkében. Többek között ezen veszteségek elkerülése érdekében fontos a cégvezetők szerepe az olyan támogató munkahelyi környezet kialakításában, ahol a depresszióban szenvedőknek nem kell a megbélyegzésüktől tartaniuk. Arra is felhívták a figyelmet, hogy a távozásra tett felhívás vagy a rugalmas munkaidős foglalkoztatás sem mindig jelenti a legjobb megoldást az adott helyzetre. Ezek a megoldások is csak az elszigeteltség érzését fokozzák, és tovább mélyítik a problémát. A depresszióban szenvedőnek társadalmi befogadásra van szüksége. Munkahelyek, ahol kezelik a stesszt Az EU felmérése szerint a munkavállalók 51%-a véli úgy, hogy munkahelyén általános a stressz, s becslések szerint Magyarországon is évente 440 milliárd forintot veszítünk el a nem vagy nem megfelelően


kezelt munkahelyi stresszcsökkentést!

stressz

miatt.

Az

EU

útmutatóval

is

segíti

a

Mely tünetek utalhatnak depresszióra? A depresszió kifejezés hangulatzavart jelent. Előfordulása nagyon gyakori az egész világon. Már 10 éves korban is jelentkezhet, de helyes diagnózist esetenként csak sok év múlva lehetséges adni. A diagnózis felállításához legalább 5 féle tünetnek szükséges fennállnia legalább 2 héten át: A nap legnagyobb részében levert hangulata van. Örömtelen, érdektelen. Túl sokat, vagy túl keveset eszik amely testsúly növekedést, vagy testsúly csökkenést eredményezi. Álmatlanság, aluszékonyság, alvászavar jellemzi. Feleslegesnek érzi magát. Ok nélküli bűntudata van. Nehezen koncentrál, gondolkodási és tanulási képessége csökken. Öngyilkossággal kapcsolatos gondolatai támadnak. Más pszichés tünetek, mint szorongás, pánik, személyiség zavarok stb. is társulhatnak hozzá, illetve különböző testi betegségek kísérhetik. Ha a rendszeren múlik, mind belehalunk Bármekkora szerepe is van a környezetnek és a külvilágnak abban, hogy a kiégés (burnout) lassan népbetegséggé válik, a szakemberek szerint csak az önmagunkért való felelősség felvállalásával változtathatunk. Nem érdemes a külvilágra várni. (piacesprofit.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Mit tegyen egy harmincas dolgozó a kiégés ellen?

Hajtsak tovább, vagy még ma mondjak fel? Tények, adatok, illetve egy izgalmas módszer szakértőinek személyes vallomásai! Naponta 9 perc pulzusnövelő izommunka és 123 lépés átlagosan ilyen és ehhez hasonló sokkoló adatokról beszélgettünk Vada Gergellyel, a Fusion Vital alapítójával. Ezeket az adatokat magyarországi felső vezetőkön mérte a cég az elmúlt 4 év során, elsősorban multinacionális szegmensben. A mérési módszer a munkahelyi stresszre, illetve ennek a felismerésére irányul - és az eddigi népes ügyfélkör is bizonyítja: van mit rendbe rakni ezen a téren. Az úgynevezett pulzusvariancia alapú életvitel tanácsadásának köszönhetően ugyanis már több 700 vállalati és egyéni ügyfél mérése alapján világosan látszik: nagyon téves képzeteink vannak arról, mennyire vagyunk kiegyensúlyozottak és fittek. És ez komolyan kihat a karrierünkre és az egészségünkre is. "30-35 éves kor körül jön el az embereknél a bizonytalanság - osztja meg velünk Sabján Adrienn, a cég másik tulajdonosa -, hogy mit is akarnak valójában. Jómagam másfél éve, a válásom után kezdtem el változtatni az életemen. Tavaly decemberben tettem meg a legnagyobb lépést, kiléptem a korábbi munkahelyemről, egy nagy multitól. Nagyon érdekes volt nekem is rádöbbenni arra, hogy a minket körbevevő dolgokról a megítélésünk gyakran homlokegyenest más, mint ahogy a szervezetünk, az agyunk valójában reagál. Én ma már teljesen őszinte vagyok magamhoz, szembenézek azzal, hogy tényleg mit érzek, szívesen végzem-e a munkám, hogyan alszom - és ennek köszönhetően el tudom dönteni, hogy valami jóe nekem, vagy már csak megszokásból ragaszkodom hozzá..." Na, de miért pont a harmincasok kerülnek zsákutcába? A szakértők szerint először is egy természetes folyamat az útkeresés, ezen minden ember keresztülmegy. De nézzük csak végig röviden! Amikor pályakezdőként elindulunk egy irányba, az első 5-6 évben még sok kompromisszumot kötünk, hogy cserébe tanuljunk, és értékesebb munkatársakká válhassunk. Az esetek többségében nagyon kemény, aktív munkaszakaszról van szó, sok túlórával, pluszfeladatokkal együtt. 30 éves korunk körül már kapunk valamilyen elismerést az erőfeszítéseinkért, amire azt mondhatjuk, "megérte ennyit hajtani", mert például előléptettek bennünket, több pénzt és magasabb juttatási csomagot viszünk haza - és elismert szakembernek számítunk cégen belül. Ám az esetek többségében ekkor sem dőlhetünk hátra. Ugyanis mellettünk ott a fiatalabb generáció, ahová mi is tartoztunk évekkel ezelőtt. Ők még annál is jobban hajtanak és még több potenciállal bírnak, mint mi korábban. Nincs feltétlenül valóságalapja a felismerésünknek, de mindenesetre úgy érezhetjük, hiába értünk el már valamit, újra ringbe kell szállni, és versenyezni kell velük.


Na, és ekkor jöhet egy tudathasadásos állapot: valójában nekünk már nem kell bizonyítani, de mégis érezzük a sürgetést, hogy felpörögjünk, túlórázzunk, még jobban kitegyünk magunkért. Miért? Mert ha nem így teszünk, elveszíthetjük az addig megszerzett előnyeinket, kitúrhatnak a pozíciónkból, lecserélhetnek bennünket egy olcsóbb, de jó szakemberre gondolhatjuk. Erős a dilemma. A banánhéj, amire nem érdemes rálépni A rossz irányválasztás azoknál következik be, akik sodródnak az árral, a látszólagos elvárásokkal, és beállnak újra a hajtós élvonalba. Ám ők azt figyelmen kívül hagyják, hogy harminc fölött már jóval több felelősséggel és elköteleződéssel bírunk - család, gyerekek, esetleg gondoskodásra szoruló szülők, kiforrott hobbi -, mint a pályakezdő ifjú titánok, akikre - még az is lehet, hogy - a szüleik főznek és takarítanak továbbra is. "Egyébként a bent töltött idő nem vegytiszta a fiataloknál - említi Vada Gergely -, és azt is látni kell, hogy a 30 felettiek a munkaidőt szinte kizárólag a munkavégzésre használják ki. Nekik ott a család, a szülők, az egyéb elkötelezettségek, menni kell délután, nincs idejük, mondjuk napközben chatelgetni a hétvégi síelésről - azt majd megszervezik otthonról, néhány gyors telefonhívással." Adrienn szerint, ha úgy érezzük, nem bírunk többet vállalni, folyton energiahiánnyal és még ráadásul különböző betegséggel is küzdünk, érdemes újratervezni a karrierünket. Lehet, hogy ehhez az is elég, ha megtanulunk nemet mondani a főnökünknek bizonyos esetekben. "Én is végigmentem ezen a dilemmán: merek-e annyira őszinte lenni, hogy megmondom a főnökömnek, ha nem értek egyet? Vagy felállok-e egy elhúzódó megbeszélésről, ha el kell mennem a gyerekekért? Tudom jól, hogy ez egyéniségfüggő is, de akinek nehezen megy, azoknak kell igazán megtanulni alkalmazni. Vagy ha nem így lesz, akkor életünk végéig szerepeket játszunk, amit később már nem is szerepként élünk meg. Természetesnek vesszük ezt az álarcot, és hordjuk minden egyes nap. Aztán ha semmi extrémebb dolog nem következik be, akkor életünk végéig elvagyunk így. De a szervezetünket akkor sem tudjuk becsapni..." "Azt se felejtsük el - folytatja Gergely, a cég ügyvezetője -, hogy a 30 év fölöttiek alvásidejének csupán a 60 százaléka pihentető, a többi stresszel terhelt időszak. És az érintetteknek legtöbbször fogalmuk sincs, hogyan reagálják le valójában a történéseket. Általában kedvezőbbnek ítélik meg a helyzetet, mint amilyen hatással bír rájuk, mondjuk egy stresszhelyzet vagy az éjszakai túlórázás. A felméréseinkkel és a módszerünkkel azt tudatosítjuk az emberekben, hogy az életmód, a hétköznapi helyzetekben megélt élmények és a teljesítmény mennyire szorosan hatnak egymásra." A szakértő szerint egy idő után már annyira állandóvá válik a stressz, hogy ez lesz a normál üzemmód. Sajnos. Ez ugyanis egy folyamatos terhelést jelent az idegrendszerre nézve is, és olyan megfelelési kényszert


idéz elő, hogy előfordul: sosem kapcsoljuk ki éjjel a mobilunkat - és az agyunkat sem. Pedig ez az idő kizárólag a regenerálódásra szolgálna. Na, de akkor mi a megoldás? Vizsgáljuk meg, hogy a munkakörünkön vagy inkább a környezetünkön kellene-e változtatni. Mert lehet, hogy a munkakörünk nagyon építő jellegű, de kell egy másik főnök vagy éppen egy új csapat. Az is lehet, hogy váltanunk kell 6 órás munkaidőre, vagy kombinálhatnánk a munkahelyi és az otthonról végezhető feladatokat. Merjünk erről beszélni felettesünkkel! Ahogy Adriennél az új munkaköre hozta el az úgynevezett feltöltődés fázisát - tehát a munkája során szervezete olyan üzemmódba kapcsol, mintha egy jót aludna vagy kirándulna éppen - úgy ez a fajta élményszerű állapot a munkája során bárkinek előjöhet - ha valóban szereti azt, amit csinál, és alkothat, fejlődhet benne. A kiválasztási munkatársaknál ez lehet maga az interjúztatás folyamata, az értékesítőknél a kihívással járó tárgyalások, új lehetséges ügyfelek felkutatása, vagy a pályakezdőknél az első önálló feladat határidőre való elvégzése. A lehetőségeket nekünk kell megfogalmazni, és elsősorban azt szem előtt tartva, hogy mit szeretnénk. Zárjuk ki a minden bizonnyal betüremkedő negatív gondolatokat, mint például "Ezt a főnököm tutira rossz szemmel fogja nézni!" vagy éppen "Soha nem találok még egy ilyen jó állást..." és "Le kell nyelnem bizonyos dolgokat, hogy ne rúgjanak ki." De ha sodródni szeretnénk, és 8-10 év múlva kiégett, örömtelen robotként bejárni a munkahelyünkre, engedjünk ezeknek a kérdéseknek. Ellenben ha elég önállónak érezzük magunkat a saját életünk irányításához és karrierünk alakításához, gondoljuk át az útvonalat, és lépjünk rá bátran! (profession.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Nincs barátja a munkahelyén? Akkor ön nem egy jó munkaerő

Legalábbis rosszabb munkaerő, mintha lenne közeli barátja. Kutatások szerint ugyanis az a munkaerő, akinek van közeli barátja a munkahelyén, jobban fókuszál a munkájára, elkötelezettebb és hatékonyabb is a munkája iránt mint azok, akiknek nincs ilyen barátjuk a munkahelyen. A Business Insider írása szerint jó dolog, ha az embernek vannak barátai a munkahelyén. Nem csak azért, mivel így jobb lehet a hangulat az irodában, hanem mert az a munkaerő, akinek van közeli barátja a munkahelyén, az jobban fókuszál a munkájára, elkötelezettebb és hatékonyabb is mint az az illető, akinek egy ilyen barátja sincs. Ron Friedman pszichológus szerint ugyanis a szoros barátságok vannak az egyik legnagyobb hatással a hatékonyságra. A menedzserek szerinte sok esetben egyáltalán nem nézik jó szemmel, ha szoros barátságok alakulnak ki a munkahelyen, ugyanis véleményük szerint ez a pletyka melegágya és a túlzott barátkozás elvonja a figyelmet a munkától. A pszichológus szerint ugyanakkor a fizikai és pszichikai jóllétünkhöz, jó teljesítményünkhöz nagyon fontos az, hogy szorosan kapcsolódjunk másokhoz. Alapvetően az ember társas lény, így ha másoktól elzárva működünk, akkor Friedman szerint az rombolja a teljesítményünket és a fókuszunk sem marad folyamatos és elég éles. A pszichológus szerint tanulmányok mutatják, hogy a magányos emberek nem csak a munkában találkoznak problémákkal, hanem például nehezebben tudnak lazítani, vagy elaludni is. Ha hosszabb távon is megmarad a túlzott magányosság, akkor az memória és tanulási gondokhoz is vezethet. Sokkal "okosabbak" és hatékonyabbak vagyunk Friedman szerint, ha másokkal összekapcsolódunk, így ugyanis tudunk segítséget kérni, ha kell és könnyebben tudunk szólni, ha látjuk, hogy egy kollégával gond van. Ha vannak barátaink a munkahelyen, akkor nem csak a saját hatékonyságunk nő, hanem csoportként is jobban lehet dolgozni. (hvg.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez

Heti sajtófigyelő

Recommend Documents