Heti sajtófigyelő

Heti sajtófigyelő – 2015. 03. 27.

Mindenkinek legyen munkája, aki dolgozni akar Ezek a szakmák keresettek a magyar piacon Több a munkavédelmi szabálytalanság Így lehet jogszerűen "csúsztatni" a túlórát Így váltott szervezeti kultúrát az ELMŰ Cégvezetési eszköz, ami megelőzi a hibákat A gyermekcipőben járó munkáltatói márka Egyedül nem megy? Módszertan és tippek a hatékony csoportmunkához Aki fél, az nem kreatív és nem tanul - így látja az agykutató 4 hiba, ami miatt nem a jó munkatársat veszik fel

HRC Group Sajtófigyelő – 2015. 03. 27.

Mindenkinek legyen munkája, aki dolgozni akar

Az adósságállomány csökkentése mellett a foglalkoztatás bővítését nevezte a kormány legfontosabb céljának a nemzetgazdasági miniszter, aki szerint addig kell ezzel foglalkozni míg egy ember is van az országban, aki dolgozni szeretne, de nem talál munkát, vagyis amíg meg nem valósul a teljes foglalkoztatottság. A foglalkoztatás bővítése terén is jelentős az előrelépés, hiszen 2010ben közel 12 százalékos volt a munkanélküliség, ami 2015-re 7,4 százalékra csökkent - tette hozzá. A kormány célja továbbra is az, hogy a munkából származó jövedelmet, a munkát vállaló embereket, a foglalkoztatást biztosító vállalatokat támogassa – fogalmazott. Jelenleg 7,4 százalék a munkanélküliségi ráta, ennek további csökkentése a cél, egészen addig, amíg egy ember is van az országban, aki dolgozni szeretne, de nem talál munkát, vagyis amíg meg nem valósul a teljes foglalkoztatottság – szögezte le a nemzetgazdasági miniszter. Ennek a folyamatnak az adórendszer átalakítása mellett a szakképzési rendszer átalakítása is fontos része, amiért idéntől a Gazdasági Minisztérium felel – mondta. Varga Mihály közölte: a cél az, hogy az emberek olyan lehetőséget kapjanak a szakképzési rendszeren keresztül, amellyel hatékonyan képesek állást találni. A gazdasági miniszter arról is beszélt, hogy 10 operatív programból ötöt már jóváhagyott Brüsszel,ezekben kiemelt hangsúlyt kapnak a munkahelyteremtő fejlesztések, közülük is elsősorban a kis- és középvállalkozások, hiszen ezek adják a munkahelyek 73 százalékát országos viszonylatban – közölte Varga Mihály. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Ezek a szakmák keresettek a magyar piacon

Egy friss felmérés rávilágít arra, hogy milyen végzettségű munkavállalók iránt van a legnagyobb kereslet Magyarországon. Idén továbbra is nagyon keresettek a mérnökök és az informatikusok – derül ki a Hays legfrissebb tanulmányából. Az autóipar területén tapasztalható fellendülés a munkaerőpiac keresleti oldalán is megjelenik: a gyártók- és a beszállítók ugyanis egyaránt nagy számban alkalmaznak és keresnek mérnököket, folyamatfejlesztő- és logisztikai szakembereket, projektmenedzsereket. A felmérés alapján komoly az igény a speciális szaktudással rendelkező informatikusok, elsősorban a szoftverfejlesztők, programozók iránt. A hazai startup szektor élénkülésével ráadásul a frissdiplomások elhelyezkedési lehetőségei is tovább nőttek. Az IT-szakemberek a felmérés szerint még átlagosan 8-10 százalékkal magasabb fizetésekre is számíthatnak tavalyhoz képest. A hazai kiskereskedelmi szektorban nem történt jelentős változás az elmúlt évben, viszont egyre több vállalat él az online értékesítési csatornák lehetőségével és tervez határainkon túli terjeszkedést is. Az értékesítés területén egyértelműen a kellő szakmai tapasztalat, kapcsolati háló és a magas szintű idegennyelv-ismeret a legfontosabb elvárás az egyes pozíciók esetében - derül ki a Hays Group felméréséből. A marketing területén hihetetlen dinamikus átrendeződés zajlik az online- és digitális platformok irányába. Ezért nő a kereslet az online és ecommerce szakértők iránt is, ezek a szakemberek ma már versenyelőnyben vannak a hagyományos marketing- és PR feladatokat ellátó munkatársakkal szemben. A multinacionális vállalatok és egyre több KKV ugyanis felismerte a terület fontosságát, így számos esetben külön online, valamint social media szakértőt alkalmaznak a marketing és kommunikációs részlegeken belül. Változatlanul érdeklődés mutatkozik a pénzügyi szakemberek iránt is, főleg a gyártásban, az üzleti szolgáltatásoknál és a gyógyszeriparban. Mára a legnagyobb piaci szegmenssé nőtte ki magát az üzleti szolgáltatásokkal foglalkozó szektor az idegen nyelveket beszélő friss diplomások és fiatal szakemberek körében Magyarországon - különösen a pénzügy és számvitel, az ügyfélszolgálat, az informatika (IT támogatás és fejlesztés), valamivel kisebb mértékben az értékesítés, beszerzés és HR-funkciók területén. (mfor.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Több a munkavédelmi szabálytalanság

Az ellenőrzött munkáltatók 82,8%-ánál tapasztaltak munkavédelmi szabálytalanságot 2014-ben, ez az arány kicsit magasabb a 2013-as 81,6%-os adatnál – áll a Nemzetgazdasági Minisztérium Munkafelügyeleti Főosztályának jelentésében, amely a munkavédelmi hatóság tavalyi ellenőrzési tapasztalatairól készült. A legtöbb intézkedést a „Botlás- elesés és elcsúszás veszély” miatt hozták a felügyelők (az összes intézkedés 7,2%-a) áll a jelentésben. A második legtöbb intézkedést (7,1 %) a „Munkavédelmi ismeretek hiánya” miatt hozták a felügyelők. A „Veszélyes anyagok alkalmazásából eredő kockázatok becslésével, értékelésével kapcsolatos szabályok megszegése” miatt a felügyelők az összes intézkedés 4,8%-át hozták. Súlyos jogsértések A súlyos jogsértések között továbbra is jellemző a magasban végzett munkáknál a megfelelő leesés elleni kollektív műszaki védelem kialakításának hiánya, a leesés elleni védelemül szolgáló egyéni védőeszköz munkáltató általi biztosításának, vagy a munkavállalórészéről történő használatának elmulasztása - olvasható a jelentésben. Közműépítési földmunkáknál sok esetben elmarad a dúcolás, miközben a közúti járműforgalom közvetlenül a munkagödör mellett halad, megnövelve ezzel a föld beomlásának veszélyét. Villamos berendezések esetében a közvetlen illetve közvetett érintés elleni védelemmel kapcsolatos hiányosság a leggyakoribb veszélyeztetés. A villamos berendezések védőburkolatainak nem megfelelő rögzítése, a villamos vezetékek mechanikai hatás elleni védelmének elmulasztása rendszeresen ismétlődő probléma. A feldolgozó ipar, gépipar, illetve a mezőgazdaság területén használt gépek, berendezések esetében továbbra is gyakran fordulnak elő súlyos balesetek a veszélyes tér lehatárolására szolgáló védőburkolatok, biztonsági berendezések hiánya, illetve azok használatának kiiktatása, elmulasztása miatt. A gépkezelői jogosultság hiányában (nem megfelelő képesítés miatt) történő munkavégzés legtöbbször az anyagmozgatással, raktározással kapcsolatban merült fel, (emelőgépek, targoncák jogosulatlan használata). Munkabalesetek Tavaly 193 – közúti baleseti eseményeket is tartalmazó – súlyos munkabaleseti eseményt jelentettek a területileg illetékes munkavédelmi felügyelőségekre, a bejelentett esetekből azonban 16 esetben törlést kezdeményeztek. A 177 bejelentett súlyos munkabaleset közül 84 halálos, 49 életveszélyes, 31 súlyos csonkolásos, valamint 13 egyéb súlyos baleseti


esemény volt. A munkabalesetek nagy részében még folyamatban van közigazgatási eljárás, sok esetben még nem készült el a munkabaleseti jegyzőkönyv, így a bejelentett és a később feldolgozott munkabaleseti adatok a vizsgálatok eredményétől függően eltérhetnek. (ado.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Így lehet jogszerűen "csúsztatni" a túlórát

A túlórák „lecsúsztatására” a Munka törvénykönyve alapján is van lehetőség, cikkünkben bemutatjuk, hogyan lehet ezt a jogszabályokat betartva megtenni. Az Mt. általános szabálya a munkavállalók rendkívüli munkavégzésének (túlórájának) ellentételezése az, hogy a munkavállalókat a rendkívüli munkavégzés idejére időarányos alapbérük mellett bérpótlék is megilleti. Ettől eltérően azonban – akár a felek megállapodása, akár kollektív szerződés, vagy jogszabály – előírhatja, hogy a munkavállalók számára bérpótlék helyett szabadidő jár. Ez azt jelenti, hogy a munkavállaló által teljesített rendkívüli munkavégzés idejének megfelelő szabadidőt kell biztosítani a munkavállalónak, amely szabadidőre az alapbére arányos része jár. Azaz, ha a munkavállaló minden nap 08.00-16.00-ig dolgozik, de hétfőn 18.00-ig bent kellett maradnia, akkor számára a szabadidő kiadható úgy is, hogy kedden már 14.00-kor vége a munkájának, „lecsúsztatja” a hétfői plusz két órát. Ekkor azonban az munkavállalót mind a hétfői plusz két órára, mind a kedden lecsúsztatott két órára megilleti alapbére időarányos része. Így, feltételezve, hogy a hét többi napja a munkaidő-beosztás szerint alakul, a munkavállalót hétfőn 10 órára, keddtől péntekig pedig 8-8 órára járó alapbér illeti meg. Az a gyakorlat, amely szerint a munkáltató ilyen esetekben sem bérpótlékot nem fizet, sem a szabadidő nem számol el, azaz a munkavállaló ugyanannyi munkabért kap, mintha minden nap 8 órát dolgozott volna, nem felel meg a jogszabályi előírásoknak. Amennyiben a rendkívüli munkavégzésre pihenőnapon kerül sor, a 100%-os bérpótlék fizetése helyett a munkavállaló számára másik pihenőnapot kell biztosítani, és a rendkívüli munkavégzés idejére 50% bérpótlékot kell elszámolni. Ahogyan a fentiekből kitűnik, a munkáltató számára a rendkívüli munkavégzésért nyújtott szabadidő költsége minden esetben magasabb, mintha ugyanerre az időre bérpótlékot fizetne, hiszen az 50% bérpótlékot ugyanannyi időre fizetett alapbérrel – vagy másik pihenőnap biztosításával – tudja „kiváltani”. Így látszólag – pénzügyi oldalról – a szabály alkalmazásának nincsen realitása. Használatát indokolhatja azonban – a munkavállaló érdekek szem előtt tartása mellett – olyan helyzet, amikor a munkáltatónál, például a rendelési állomány időszakos visszaesése miatt állásidő keletkezne. Ilyen esetben ugyanis a kiadott fizetett szabadidővel éppen az állásidőt lehet kiváltani, amelyre a munkavállalót mindenképpen megilletné a díjazás. Ezt az alkalmazási módot nagyban segíti, hogy a felek megállapodása alapján a szabadidő kiadására akár a tárgyévet követő év végéig is sor kerülhet. A „csúsztatás” másik alkalmazási lehetősége az, amikor valójában nem is a munkavállaló rendkívüli munkavégzésének ellentételezésére kerül sor, hanem a munkaidő-beosztás módosítására.


Főszabály szerint a munkáltató a közölt munkaidő-beosztást négy nappal korábban – előre nem látható körülmény miatt – módosíthatja. Azaz, hétfőn a munkavállaló pénteki beosztása még módosítható. Minden, később közölt, egyoldalú módosítás azonban rendkívüli munkavégzést/állásidőt generál. Ez a szabály azonban csak a munkáltató által közölt egyoldalú módosításokra vonatkozik, és nem korlátozza a feleket abban, hogy a munkavállaló kérésére, a munkaidő-beosztást közös megegyezéssel, mindenféle határidőtől mentesen, módosítsák. Így például elképzelhető, hogy a munkavállaló hirtelen adódó elfoglaltsága miatt szeretne egy szabadnapot, amelyet később dolgozna le, akár egy, akár több részletben. Ilyen esetben – a munkavállaló kérésére – a felek megállapodása alapján a munkavállaló munkaidő-beosztása módosítható, akár a módosítással érintett munkanapon is, egészen a munkaidő kezdetéig, anélkül, hogy ebből rendkívüli munkavégzés, vagy állásidő keletkezne. Tekintettel arra, hogy ilyen megállapodásra kizárólag a munkavállaló érdekében kerülhet sor, a megállapodást célszerű írásba foglalni, és abban a munkavállalónak megjelölni a módosítás indokát legalább olyan mélységben, hogy abból kitűnjön, hogy arra az ő javára kerül sor. (munkajog.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Így váltott szervezeti kultúrát az ELMŰ

Még a hagyományosan monopol helyzetben lévő cégek, mint korábban volt az ELMŰ az energetikai szektorban, is komoly átalakításokra kényszerültek a piacnyitás után, a versenyhelyzet élesedésével. Erre többek között az értékesítésnek is reagálnia kellett, hiszen már nekik is meg kell nyerniük maguknak vagy még inkább meg kell tartaniuk a fogyasztókat. De hogyan alakítható át a szemléletmód egy, a már mérete miatt is komoly nehézkedéssel rendelkező szervezetnél, ahol évtizedes berögződések működnek? – tette fel a kérdést a Steványik Tamás, az ELMŰ-ÉMÁSZ Csoport HR igazgatója a HR Partner Consulting „Sikersztorik reggelire” című rendezvényén. Az ELMŰ válaszait a fent bemutatott kihívásokra Korompay Kinga, szervezetfejlesztési szakértő mutatta be, aki „belső motorja” volt annak három éve tartó, rendkívül izgalmas szervezetfejlesztési folyamatnak, amely a sales szervezeten belüli kultúraváltást és intenzív tudásmegosztást célozta meg. A nehezedő körülményekre az egyik lehetséges válasz a rendelkezésre álló humántőke fejlesztése, új munkamódszerek bevezetésével, új vállalati értékek megfogalmazása mentén. A kulcsszavak: a bizalom, a szenvedély és az eredményesség. Az egyik alapvető kérdés vállalati oldalról, hogy tudjuk-e, hogy mit csinál a kolléga, hatékonyan csinálja-e amit csinál, megtanítottuk-e rá, hogy hogyan tudná jól ellátni a feladatát? A munkavállaló oldaláról pedig az a kérdés, hogy hajlandó-e fejlődni, változtatni az eszközein, ha azok a kezébe vannak adva. Korompay Kinga hangsúlyozta, hogy fel kellett ismerniük, érdemes a már meglévő tudásanyagra építkezni, és a tudásmegosztás módszerével élni, így egy önfenntartó tudásmegosztó rendszert alakítottak ki, amelyet a szervezet önmaga működtet. A visszajelzés kultúrájának kialakítása Az első lépés az adott terület irányítóinak a meggyőzése, elindítása egy gondolkodásmód felé, akik példát mutathatnak. Esetükben is először a diagnózist kellett felállítani az adott helyzetről. Felmérni azt, hogy mit tudnak az irányításért felelős kollégák. Mennyire teszik magukévá a fejlesztői, vezetői szerepet, mennyire támogatják saját csoportjukat. Az egyik alapvető eszköz, amely még mindig nagyon sok munkahelyen hiányzik a céges kultúrából, a valódi, személyre szabott visszajelzés. Minden értékesítési folyamatban kérdés, hogy hogyan mozdítható ki a dolgozó egy esetleges negatív hullámból, ahová az elutasítások vagy ügyfél elvesztése miatt kerül, hogyan motiválható egy élesedő piaci versenyben. Illetve hogyan kezelhetők a szervezeten belüli belső feszültségek, versenyhelyzetek. Ehhez az irányítók egyéni támogatást, coachingot kaptak, hogy vezetői készségeiket fejleszthessék. A csoportos szupervízió pedig segített


megosztani a korábban csak egy-egy helyen összpontosuló tapasztalatokat, lehetséges megoldási javaslatokat. Ebben a folyamatban kellett kialakulnia az változás iránti vezetői elköteleződésnek, hogy aztán az a szervezetben tovább gyűrűzhessen. Tükörbenézés A vezetők után felmérték az összes értékesítő állapotát a trénerekkel együtt a vezetői értékelések, a tesztek és az értékesítési eredmények tükrében. Az ilyen szembesítés soha sem könnyű, ugyanakkor sok rejtett potenciálra is fény derül egy-egy ilyen folyamat során. Ahhoz hogy a változások el tudjanak indulni el kellett fogadtatni, hogy a dolgozónak ebben egyéni felelőssége van, ha nincs proaktivitás, akkor nem fognak változni a dolgok. Az oda-vissza jelzés jelentőségét nem lehet eléggé hangsúlyozni, jelezte Korompay Kinga, hiszen így lehet csak nyomon követni, hogy valójában mi történik az ügyfélnél, jól csinálta-e az értékesítő, amit csinált. Ezért bevezették az értékesítésen belül a rendszeres sales coachingot és összekapcsolták a sales mentoring rendszerrel, így adva kiindulási alapot az egyéni fejlődési pontok megfogalmazásához. Hogyan valósulhat meg az önfejlesztés? Kötetlen beszélgetések formájában, ahol vezetők, dolgozók beszélhetnek egymással nyíltan (sales talk). Ez akkor különösen nehéz, ha egyébként nincs benne a vállalati kultúrában, mert egy hierarchikus rendszer működik. Másik lehetőség hogy nagyobb körben egy-egy aktuális témát körüljárva, az emberek bevonásával a szervezetben lévő ötletek kicserélődnek, a résztvevők inspirálják egymást, miközben észrevétlen tudást osztanak meg (world café módszertannal). A résztvevők a workshop során minden kérdésnél keverednek az asztalok között és az előző asztal témáit és gondolatait magukkal viszik, így újabb és újabb input kerül a rendszerbe. Az aktivizáló sales café az inspiráláson túl az egymás felé nyitásra is rákényszerít. Ráadásul a munkavállalók úgy érezhetik, hogy ők maguk is hozzátettek a felvetett témához, egy belső vállalati folyamat vagy gyakorlat kialakításához, így a bevezetést is könnyebben fogadják. A bevonódás egészen másfajta hozzáállást eredményezett a dolgozóknál. Action Learning Team Coaching Az Action Learning Team Coaching a szervezetfejlesztés hatékony eszköze lehet. A módszer 5-7-9 fős csoportok együttdolgozását jelenti, ahol van egy témagazda vetésforgóban. Valaki minden alkalommal hoz egy témát, amit a csoportsegítségével feldolgoznak. A Team Coachnak a feladata, hogy különböző team coaching eszközökkel facilitálja a csoportot, hogy támogassák a témagazdát a megoldások megtalálásában. A csoporttagok pedig elsődlegesen kérdésekkel segítik a témagazdát és nem


megmondó emberként adnak tanácsot. Maga a tanulás folyamata és a megoldásfókusz a lényeg. A szervezetben ez a módszer abból a szempontból is változást okoz, hogy kevesebb probléma kerül a vezetők elé, mert ezekben a körökben a tudásátadás segítségével az emberek képzik, fejlesztik egymást, ahelyett, hogy felfelé delegálnák a problémát. Az ELMŰ-ben jelenleg 80 ember vesz részt az értékesítésen ilyen Action Learning csoportokban, megosztva egymás közt a hétköznapi értékesítési munka apró trükkjeit, valamint beépítve ezzel a visszajelzés kultúráját is a szervezetbe. A csoportok vegyesek, az emberek kénytelenek megtanulni jól kérdezni egymástól, és megosztani a rendelkezésre álló információkat, mert ez a módszer lényege. Segítségével a különböző területeken dolgozók elkezdenek kommunikálni egymással, fejlődik a személyes kapcsolatrendszerük, egymás megismerésével párhuzamosan pedig javul az információáramlás. Az Action Learning segítségével keverednek a szemléletek, megoszthatók a tapasztalatok, mely folyamat során kialakul a csoporttagok között egymás felé a bizalom, az együttműködés készsége. Ebben a légkörben már könnyebb felvállalni, hogy milyen egyéni fejlesztésre van szükség, meghallgatni a visszajelzést, amelynek ismeretében az egyéni fejlődésért maga az egyén is vállalja a felelősséget. A módszerek segítségével felébreszthető a proaktivitás, a tudásmegosztás, ezáltal megjelenik a fejlődés és tanulás iránti vágy. A dolgozó látja a módszerek eredményét, beleláthat a vállalaton belüli működési mechanizmusokba és folyamatokba is, akár a saját területén kívül is, a végeredmény pedig az lesz, hogy javul az együttműködés, az értékesítői teljesítmény és a vállalati eredményesség. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Cégvezetési eszköz, ami megelőzi a hibákat

A hibákat nem javítani, hanem megelőzni kell a hatékony működéshez. Erre pedig kiválóan alkalmas a világ egyik legegyszerűbb menedzsment eszköze. A Piac&Profit szakértője elmondja, hogy használjuk jól! A legtöbben valamilyen formában már használják ezt a tényleg nagyon egyszerű eszközt, de van hova fejleszteni. És, hogy mi ez az eszköz? Hát az ellenőrzőlista,„magyarul” csekklista. A „checking” szó az angolban azt jelenti, hogy „ellenőrzés”, „kipipálás.” Innen jön az angol „checklist”, azaz „ellenőrzőlista” kifejezés.Eredetileg a repülőgépekre fejlesztették ki, a repülőgép pilótáknak minden fontos helyzetre van egy csekklistája. Mivel a pilóta nagyon sok mérőműszert, berendezést és kapcsolót használ a repülőgép vezetése közben, könnyen előfordulhat, hogy valamelyikről elfeledkezik. Különösen egy hirtelen kritikus helyzetben. Emiatt minden olyan alkalomra, amikor a repülési helyzet jelentősen megváltozik, van egy csekklistája. Például felszállás előtt a pilóta végigmegy a csekklistán, és kipipálja az összes tételt: olajnyomás rendben, motorhőmérséklet rendben, külső jelzőfények égnek, fékszárnyak mozognak. De van csekklista hajtóműleállásra, hidraulikahibára, leszállás utánra, generátorhibára, vagy arra is, ha kigyullad a hajtómű. Ön a saját cége pilótája! Használja az ellenőrzőlistákat a cégben! Így tudja leadni a teendőit a munkatársaknak, és önjáróvá tenni a céget! Csekklista 4 különböző funkcióra A tapasztalatom szerint négy dologra is lehet használni az ellenőrző listákat. Ahhoz, hogy hatékonyak legyünk, csak jól kell kialakítanunk, mik az ellenőrzendő területek. Nézzük őket egyesével! 1. Az ellenőrző lista kiváló eszköz egy földrajzi terület ellenőrzésére Mint mondjuk egy raktár. Például: • Tisztaság. • Minden áru a helyén. • A valóság és a nyilvántartás egyezik. • Patkányméreg kihelyezve. • A tűzoltó készülékben van nyomás. Ha egy felettes vezető naponta egyszer, véletlenszerű időpontokban leugrik a raktárba, és ez alapján tart egy ellenőrzést, két hét múlva milyenné válik az a raktár? És persze nem kell az egész raktárt átnéznie. Csak egy-egy polcot, egy cikkelemet, egy adott részt.


A tökéletes “to do list” Az idő mára talán a legfontosabb és a legszűkebben rendelkezésre álló erőforrássá vált, bár úgy teszünk, mintha végtelenül rendelkezésre állna. Egy elfoglalt ember azonban megfelelő időgazdálkodás híján hamar a végkimerülés állapotába juthat, és nem kerülheti el a hibákat sem. Bármilyen hasznos, a tennivalók listázása nem csodaszer. Adunk néhány tippet, hogy legyen olyan listája, amely tényleg segít hatékonyabbá tenni a munkát! 1.Csak az kerüljön a listára, ami tényleg oda való. Az ember olykor igyekszik növelni a tételek számát, hogy látszódjék (magunk és mások számára), milyen elfoglaltak is vagyunk. Pedig ezzel csak értékes időt veszünk el a tényleg fontos feladatoktól. 2.Napi szintre bontsuk le a tennivalókat. Egy olyan lista, amelyen az szerepel, hogy „valamikor el kell mennem a tisztítóba”, nem segít semmit. 3.Határozzuk meg, hogy hány tétel szerepelhet a napi listánkon. 4.Határozzuk meg, hogy egy feladat meddig tolódhat. Ha egy hét alatt sem tudjuk elvégezni, amit hétfőre beterveztünk, gondoljuk át azt a tételt. 5.A lista legyen konkrét. A „tető alá hozom a szerződést X. Y.-nal” nem az, az „átküldöm az ajánlatunkat X. Y.-nak ” már kezelhető. A bolthálózattal rendelkező ügyfeleimnél a boltvezetőknek minden reggelre van két ellenőrzőlistájuk. Egy az eladótérre, egy pedig a raktárra. De még a leltár is tulajdonképpen egy csekklista! 2. A második lehetőség az ellenőrzőlista használatára egy adott cselekvéssor áttekintése. Ha egy cselekvéssort egy ellenőrző lista alapján viszünk végbe, kizárt, hogy kimaradjon belőle valami. Akárhányszor akasztanak meg közben, akárhány váratlan dolog jön közbe, tudjuk, hol tartottunk, hova kell visszatérnünk, nehogy kimaradjon belőle valami. A kollégáim és én is csekklistákat használunk. Van ellenőrzőlistánk például a könyvrendelésekre, aminek alapján ha Önnek kellene beugrani hozzánk lekezelni a napi könyvrendeléseket, kapásból meg tudná csinálni. Tudná, hogy mit hol keressen, mit hova írjon be, mit hova küldjön el. A kollégáknak és nekem is van ellenőrzőlistám hét zárására, a hó zárására. A pénzügyes kollégának van napi csekklistája, ami alapján kezeli a beérkező pénzeket. Csekklista alapján készíti össze a kollégám azokat az eszközöket, amiket el kell vinni egy tréningre. De például egy napi csataterv, amikor Ön összeírja, hogy aznap mit fog csinálni, szintén egy ilyen csekklista. 3. A munkalap is egy speciális csekklista, ami végigkísér egy megrendelést a cégben tevékenységről tevékenységre, posztról posztra. Minden szolgáltatásunkhoz van egy ilyen munkalapunk. Így nem maradhat ki semmi. Egy jó vállalatirányítási rendszer tulajdonképpen ugyanezt csinálja meg, csak számítógépes formában. 4. A legkülönlegesebb módja az ellenőrzőlista használatának az, amikor egy kolléga teljesítményének a mérésére használjuk.


’99-ben az egyik vidéki fürdővállalatunknál konzultáltam, akik egy nagy strandot is üzemeltettek. Felmerült, hogy hogyan tudnánk mérni az úszómesterek teljesítményét. Vízbe fulladt holtak száma alapján? Nem elég jó. Elővettük a Házirendet, és az alapján készítettünk egy ellenőrzőlistát. Hiszen az úszómester feladata a Fürdőrend, a Házirend betartása és betartatása. Onnantól az ügyeletes vezető véletlenszerű időpontokban, naponta kétszer körbeszaladt a csekklistával, és megnézte: • A fű nem szemetes. • A napozóban nincsenek labdázó gyerekek. • Az úszómester a helyén van, nem hátul a monokinis lányokkal beszélget. • A vízhőmérséklet rendben. • A víz PH értéke rendben van. És persze • Felpüffedt vízi hullák nem lebegnek a víz tetején. Ily módon naponta kétszer kialakult egy pontszáma az úszómesternek. Ezt a hét végén lehetett átlagolni. Az átlagot pedig grafikonon vezetni, heti statisztikában. Mindjárt mérhetővé és összehasonlíthatóvá vált az úszómester teljesítménye. Bátran ajánlom, hogy használjon mindenféle helyzetre Csekklistákat, így kiszűrheti a hibák legnagyobb részét, ami feledékenységből ered. (piacesprofit.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


A gyermekcipőben járó munkáltatói márka

Az employer branding, vagyis a munkáltatói márkaépítés elnevezést sokan használják, de valójában kevesen vannak tisztában a fogalommal és még kevesebben szánnak időt a kiépítésére. Mi is az az employer branding, milyen elengedhetetlen szakaszokból áll a márka felépítése és mit profitálhat egy cég belőle? Kérdéseinkre Pécsi Ferenc digitális kommunikációs szakértő, a Soreo.biz alapítója válaszol. A munkáltatói márka fogalmát úgy lehet a legegyszerűbben megfogalmazni, hogy az emberek mit gondolnak egy cégről, mint munkáltatóról. Ennek része az is, hogy az álláshirdetésre jelentkezőnek milyen véleménye van a cég neve hallatán, mit tudnak a cégről, illetve milyen tapasztalatot gyűjtöttek az állásinterjún. Az így kialakult élmény összeadódik és ezt a képet, információ halmazt nevezzük munkáltatói márkának – tudtuk meg Pécsi Ferenctől. Pozitív példaként említi a Google-t, ahova évente 1 millió önéletrajz érkezik, sokan szeretnének ott dolgozni, pedig ritkán találkozhatunk az álláshirdetésükkel. Ugyanakkor van olyan gyorsbüfé lánc, akinek a nevét mindenki ismeri, és mégis, ha munkavállalásról van szó, csak a legvégső esetben mennének oda dolgozni az emberek. A márkaépítés hosszan tartó, összetett folyamat, az egész cégnek részt kell vennie az építésében. Az első szakaszban meg kell hallgatni a vezetők véleményét, elkülönítetten beszélgetni a cég dolgozóival, szakemberek bevonásával vizsgálatokat, akcióterveket készíteni, belső és külső fókuszcsoport vizsgálatot folytatni. A munkáltatói értékek (EVP) megtalálása, megfogalmazása összetett feladat, ami a felsorolt, alapos feltáró folyamat nélkül nem lehetséges. A véglegesített EVP alapján születhetnek meg azok az üzenetek, amire a munkáltatói márka kommunikációja épül. A kommunikációt úgy kell kialakítani, hogy a toborzáshoz tartozó, hogy valamennyi online és offline platformon konzisztensen jelenjenek meg az elfogadott üzenetek. A szakértő kiemeli az online kommunikáció fontosságát, a cégnek emberbarát felülettel kell rendelkeznie, nem elegendő, ha ügynökségi fotókon keresztül ismerik meg a vállalatot. Hitelesnek kell lenni, be kell mutatni a főnököt, a dolgozókat. Sokan meg akarják spórolni ezeket a lépéseket, nem gondolják, hogy a márka felépítése nem megy egyik napról a másikra. A jól felépített márka vonzó képet sugároz a vállalatról, álláshirdetések nélkül is többen jelentkeznek a céghez. „Ne akkor kezdjünk el kutat ásni, amikor szomjasak vagyunk” – idézi Pécsi Ferenc. Hosszú időbe telik, mire egy márka beépül a köztudatba. Rendszeresen mérni kell az eredményességet, szükség esetén változtatni. Több cég inkább a kényelmes megoldást választja, a HR-es kolléga adja fel a rosszul megfogalmazott álláshirdetéseket, a hirdetések semmit nem


mondanak a cégről, túl általánosak, még a munkavégzés helyénél is csak a várost jelölik. Ha munkaerő igény jelentkezik, gyorsan hirdetni kezdenek, azonban így hosszabb távra, emberek, cégek megismertetésére nincs lehetőségük. Ezek a sürgős keresések sok felesleges munkával és kiadással járnak és ráadásul nem biztos, hogy a megfelelő eredményt hozzák. Például egy marketinges álláshirdetésre rengetegen jelentkeznek, azonban nagyon nehéz kiszűrni, hogy ki az, aki valóban ért hozzá. Amennyiben a munkáltatói márka szóba kerül, a legtöbben a Legjobb Munkahely felmérésekre gondolnak, azonban ez a felmérés csak a munkáltatói márkáról szól, nem a márka felépítéséről, kommunikációjáról és stratégiájáról, csak egy rangsorról. Munkáltatói márkája minden cégnek, szervezetnek van, azonban a tudatosan, megfelelő stratégiával kialakított, jól kommunikált munkáltatói márkával a vállalatok csak egy kis része rendelkezik, ők azonban tudják, hogy ez a befektetés hosszú távon megtérül. A megfelelően felépített munkáltatói márka erősíti a dolgozók kötődését, növeli a dolgozók motivációját, eredményeképpen jobb lesz a jelentkezők minősége és könnyebben elérhetővé válnak a passzív álláskeresők. Köztudott, hogy az álláskeresőket nem csak a magas fizetés reménye vonzza egy céghez, meghatározó a vállalatnál lévő légkör, a cégről kialakult és a köztudatba beépült jó vélemény, hogy jó ott dolgozni. Végül Pécsi Ferenc hangsúlyozza, hogy a vállalatok sikeres toborzásának útja nem a felületes, gyors eredményre való törekvés, hanem az igényes, a vállalt egésze által támogatott munkáltatói márkaépítés vagy tartalommarketing. (munkajog.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Egyedül nem megy? Módszertan és tippek a hatékony csoportmunkához

Sokáig az a vélemény volt az uralkodó, hogy egy jó HR menedzser a munkavállalók biztosításáért csak mint jól teljesítő egyének teljesítményéért volt felelős. Ma már viszont tudjuk, hogy ez korántsem elegendő. Figyelmének ugyanis ki kell terjednie a szervezetekben működő csoportok mint entitások hatékony működésére is. Miért lényeges a munkavállalókat csoportként kezelni, milyen fontos szerepet töltenek be a csoportok egy szervezetben? A csoportok alapvető jellegzetességei a szervezetek munka struktúrájának. Az emberek a csoportokban hatnak egymásra, külső beavatkozás nélkül kialakítják saját hierarchiájukat és kiválasztják vezetőiket. Jelentős szerepet játszik ebben a csoportnyomás is, ami a csoporton belüli individuumok viselkedésére és a munkateljesítményükre jelentős hatással bír. Létezik természetesen kölcsönhatás a vezető és a csoport között is: a csoport ténykedése különválaszthatatlan a vezetői tevékenységtől, a vezetés stílusa pedig rányomja bélyegét a csoporttagok viselkedésére. Csoportok teamek létrehozására leginkább azért van szükség, mert némely feladatot csak bizonyos számú egyén egyesített erőfeszítésével lehet teljesíteni. Az együttműködés a tagok között segíti a kreativitást és a kezdeményezőkészséget. Társaságot, közös tudásbázison alapuló megértést és támogatást biztosít, és eligazítást ad a megfelelő viselkedés kapcsán, sőt védelmet is ad a tagságnak. Mi jellemzi a hatékonyan működő munkacsoportokat? Az ilyen munkacsoportok nem fecsérlik az időt "hatalommegosztással" - a tagok közös tulajdonnak érzik a hatásköröket. Kivételes képességeiket a dolgozók közös célkitűzéseik megvalósítása érdekében alkalmazzák. Emellett pedig szabad utat engednek az ötleteknek és véleményeknek, az ellenvélemény is elfogadott. Igyekeznek mások nézőpontjából is szemlélni a dolgokat, a konfliktushelyzetekből a hatékonyan működő munkacsoportok esetében új gondolatok és ötletek születhetnek. A tagok más-más szemszögből szemlélik a dolgokat, és pozitív eredmények elérésére törekednek. Hatékony csoportviselkedések: a) Munkára vagy a feladatra irányuló magatartások: Kezdeményezés: javaslatok célokra vagy akciókra: problémák meghatározására, eljárások ajánlása Információadás: tények közlése, szakvélemény adása Jelentésellenőrzés: "mit jelent ez számodra?" "beleérted-e ebbe azt, hogy . . .?"


Tisztázás: elvek, vagy javaslatok interpretálása, szakkifejezések értelmezése, kérdések tisztázása a csoport előtt Összegzés: összefüggő elvek összegyűjtése, javaslatok újrafogalmazása a csoport számára megfontolásra ajánl határozatot, vagy következtetést Valószerűség tesztelése: egy elv kritikai elemzésének elkészítése, szembesítése néhány adattal annak beláttatására, hogy vajon megvalósulhat-e b) A csoportot "fenntartó" viselkedések: Harmonizálás: kísérlet az ellentétek kibékítésére, feszültség csökkentésére, az emberek rávevése a különbségek kifejtésére "Kaputartás": a kommunikációs csatornák nyitva tartásának segítése; mások részvételének ösztönzése; az elvek, elképzelések megosztását lehetővé tevő eljárások ajánlása A közvélemény tesztelése: annak megvizsgálása, hogy vajon egy csoport milyen közel van, illetve közeledik-e egy elhatározáshoz; "próbaléggömb" feldobása egy lehetséges következtetés tesztelésére Ösztönzés, bátorítás: barátságos, szívélyes, készséges viselkedés másokkal szemben, mások hozzájárulásának elfogadása arckifejezéssel, vagy észrevétellel A kiegyezés segítése: alternatíva nyújtása, amely tekintélyt ad; a hiba elismerése; az összetartozás vagy haladás mérséklése a csoport érdekében A csoport szempontjából nem megfelelő viselkedések: Agresszív megnyilatkozás: mások tekintélyének lejáratása, a csoport vagy annak értékeinek megtámadása, másokkal való viselkedés bántó módon. Blokkolás: személyes okokra is visszavezethető makacs egyet nem értés és ellenkezés a csoportakarattal szemben; nyilvánosságra nem hozott napirenddel a csoportfejlődés akadályozása. Elkerülő viselkedés: a csoport munkájához nem kapcsolódó speciális érdekek követése, az elkötelezettség elkerülése érdekében a tárgyalt téma felfüggesztése, annak meghiúsítása, hogy a csoport szembeszálljon saját belső ellentmondásaival. Uralkodás: fennhatóság, vagy felsőbbrendűség érzékeltetésével a csoport vagy annak egy tagjának manipulálása, mások közreműködésének félbeszakítása, behízelkedéssel vagy a" támogató" viselkedés más formáival való irányítás. Playboy viselkedés: önmagát fitogtató, a csoporthoz tartozást nélkülöző "playboy" magatartás, csak fizikai jelenlét a csoportban, olyan felismerések keresése, amelyek a csoport feladata szempontjából lényegtelenek. A csoporttagok viselkedése mögött általában két fő motívum húzódik meg: a személyiség ereje és a csoporttal való azonosulás mértéke. Ezek


alapján koordinátarendszerbe foglalhatjuk a négy típus, különböző megnyilvánulásait. E viselkedésformák megjelenésekor azokból a vezető következtethet az egyén csoporthoz való kötődésére, illetve személyiségére. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Aki fél, az nem kreatív és nem tanul - így látja az agykutató

Ma már az agykutatás is bebizonyította, amit az emberiség évezredek óta szabadon megfigyelhetett, hogy az agy akkor fejlődik a legjobban, amikor azt lelkesedéssel, motivációval használják. Egyre kevésbé használjuk a klasszikus kommunikációs, probléma-megoldási és tanulási formákat. Hogyan hat ez a gyermekek agyi fejlődésére és hogyan működik a motiváció? Erről kérdeztük Dr. Gerald Hüther nemzetközileg elismert professzort, aki szívügyének tekinti, hogy több évtizedes agykutatói munkáját a laikusok számára is érthető és a mindennapokban hasznosítható módon elérhetővé tegye. Tanulás jutalomért vagy rettegésben Az elsajátítandó anyagnak kellőképpen izgalmasnak kell lennie ahhoz, hogy a középső agy érzelmi központjai aktiválódjanak. Csak ebben az esetben kerül sor ugyanis az ún. neuroplasztikus hírvivő vegyületek kiáradására. Ezek támogatják az idegsejtek közötti kapcsolódások kialakítását és megerősödését, tehát úgy hatnak az idegi hálózatokra, mint egy tápoldat. Ez az érzelmi töltődés legjobban akkor működik, amikor a gyermek, vagy akár a felnőtt (mert a tanulás nem korfüggő) valami iránt valóban érdeklődik, amikor saját maga akarja feltárni és megtanulni, hogy valami hogyan működik. Az érzelmi aktiválódás viszont akkor is létrejöhet, ha a személy a tanítót szereti. Előadásain a professzor gyakran hozza elő azt a példát, hogy ha egy 85 éves német fiatal férfi, szenvedélyesen beleszeret egy 65 éves fiatal kínai hölgybe, akkor ez a 85 éves férfi képes fél éven belül kínaiul folyékonyan kommunikálni. Amennyiben erre nem képes, az nem az agykapacitás hiánya, hanem a motiváció és lelkesedés hiánya. Az iskolai tananyag jutalom reményében vagy a büntetéstől való rettegésben létrejött érzelmi aktivitásban is megtanulható. Ebben az esetben viszont a tanuló gyermek vagy felnőtt elsődlegesen azt tanulja meg, hogyan szerzi meg a jutalmat és hogyan kerüli el a büntetéseket, de semmilyen érdeklődése nem fűződik a tananyaghoz. Így gyakorlatilag betanítási és idomítási kísérletek tárgyává válik. Ami kell, azt megszerezzük Az ember akarati lény. Ez azt jelenti, hogy amíg életben vagyunk, folyamatosan „akarunk” dolgokat. Vannak testi szükségleteink, mint az éhség és a szomj, vannak pszichológiai, érzelmi, szociális szükségleteink. Amikor egy ilyen szükséglet felébred bennünk, akkor az agyban feszültség keletkezik. Ez kellemetlen érzetekkel jár és ez által az agyban olyan idegi kapcsolódások jönnek létre, amelyek az adott szükséglet kielégítését szolgáló megoldások keresésében nyilvánulnak meg. Ezek az aktivitási mintázatok, amelyek arra mozgósítanak, hogy valamit, amire szükségünk van megszerezzünk, jelentik a motivációnak nevezett jelenség neurobiológiai alapját.


Félelem a munkahelyeken, iskolákban Amikor félünk, akkor az agy magasabb rendű területein tartós túlfeszültség keletkezik. Ebben az állapotban már nem tudnak a cselekvéseket irányító minták kiépülni. A felsőbb szinten uralkodó összevisszaság hatására az agy régebbi hálózatai veszik át az irányítást. Ezeknek az alacsonyabb szintű hálózatoknak a kialakítása már stabilabb, régi mintákon, megszokásokon vagy gyermekkori mintákon alapulnak. Amennyiben a félelem tovább fokozódik, akkor még egy szinttel lejjebb kerülünk az agytörzsben, ahol archaikus szükségállapot mintázatok tárolódnak. Ezek a következő sorrendben aktiválódnak: támadás, menekülés, eszméletlenségig fokozódó bénulás. Ezek már azok az állapotok, amikor nem tudunk kreatív gondolatokat szülni, tanulásról már nem is szólva. Aki az agyműködésének erre az alacsony szintjére esett, egyszerűen csak túlélni akar. Ez a félelem biológiai funkciója, hogy szükséghelyzetekben a túlélésre mobilizáljon. Azonban ennek nem szabad azon tapasztalatok közé tartoznia, amelyeket a gyermekeknek az iskolában, vagy a felnőtteknek a munkahelyen megélhetnek. Bizalom, mint a félelem ellenszere Agykutatói szemszögből Hüther professzor szerint a félelem ellenszere a bizalom. Ezért lenne nagyon fontos azokban a helyzetekben, amikor félelemmel szembesülünk, az elveszett bizalmat újraépíteni. Ehhez három összetevő szükséges: a saját képességekbe, a saját tudásba és a saját tapasztalatokba vetett bizalom. Másrészt az abba vetett bizalom, hogy ami nem megy egyedül, az sikerülhet másokkal együtt, és végül annak bizonyossága, hogy amit teszünk, annak értelme van és az egy szélesebb kontextusba ágyazódik. Az agy kitűnő anatómiai – szerkezeti példája annak, hogyan tud a kapcsolatok erősítése által folyamatosan növekedni, anélkül, hogy a fejünk felrobbanna. Az évtizedekig erőltetett mennyiségi növekedést felváltja a minőségi növekedés. Ezt kell tehát a jövőben megtanulni, hogy hogyan viszonyuljunk egymáshoz. Ahelyett, hogy egymás előtt mindig bizonyítanunk kellene, hogy melyikünk a jobb, meghívhatnánk, bátoríthatnánk, inspirálhatnánk egymást arra, hogy egyéni különbözőségeinket tisztelve, saját legjobb adottságainkat és képességeinket bontakoztassuk ki, és nem egy-egy meghatározott területen versengjünk vég nélkül egymással. Ez az eddigi kapcsolati- és tanulási kultúránk gyökeres átalakulását igényli. A haladó iskolák tanárai és a modern cégek vezetői ezt már felismerték és most már szinte minden nap láthatunk, olvashatunk kitűnő, gyakorlatban már megélt példákról.


Gyermeki lelkesedés hatása a tanulásra Kezdetben kivétel nélkül minden gyermek rendkívül motivált a világ felfedezésében, azaz a tanulásban. Egy kisgyermek felfedezőként, alkotóként és ez által minden egyes pillanatban tanulva jár-kel a világban. A kisgyermekek annyira tudnak lelkesedni, hogy agyukban 2-3 percenként szabadulnak fel a fentebb említett vegyületek, a tanulás agyi tápoldatai. Erre egy átlagos felnőtt esetében évente (!) két-három alkalommal kerül sor. A gyermekek addig képesek szabadon és lelkesen tanulni, amíg maguk dönthetik el, hogy mit szeretnének felfedezni, alkotni és így elsajátítani. Ahogy aztán nőnek, de legkésőbb az iskolában, azt tapasztalják, hogy egyre több olyan dolgot kell megtanulniuk, amely egyáltalán nem saját – belső – motivációjukból, a saját felfedező vágyuk csillapításából fakad. Így azt élik meg, hogy olyat kell tenniük, amit mások akarnak: valamit, ami nem a saját, hanem mások motivációjából fakad. Ebben a folyamatban más személyek - a szülők és a tanárok - igényeinek, szándékainak, elképzeléseinek, intézkedéseinek a tárgyaként tekintenek magukra, vagy akár az értékelések, jutalmazási és büntetési eljárások tárgyára. Ezzel összefüggésben feszültséget élnek meg, mert ez fájdalmat okoz, és ezért motiváltan megoldások után kutatnak. Ezt előbb-utóbb meg is találják, de ez egyáltalán nem az, amit a szülők vagy a tanárok akarnának. Egyesek igyekeznek minél több jutalmat bezsebelni, tehát jó jegyeket szerezni; mások ugyanezzel a nagy motivációval keresik a büntetések elkerülésének módjait. A tanulási iránti lelkesedés azonban mindkét esetben szinte minden gyermekben kialszik. Ugyanez nem sokat változik felnőtt korban sem. A gyermeki és a felnőtt magatartás között csupán az a különbség, hogy a gyermek mindent azonnal akar, míg a felnőtt már olyan dolgokra is vágyik, amelyek megvalósítása a távolabbi jövőben kivitelezhető. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


4 hiba, ami miatt nem a jó munkatársat veszik fel

A munkáltatónak sokba kerül, ha nem megfelelő a kiválasztási folyamat. A HR Morning szakértői cikkében felhívja a figyelmet, hogy a munkáltatók felvételiztető eljárása sok esetben igen sok kívánnivalót hagy maga után és ezek a hibák később sokba kerülhetnek a vállalatnak. Ha nem a megfelelő jelöltet veszik fel, az pénzbeli és erőforrásbeli veszteségekkel jár hosszú távon. A cikk idézi a "2015 Employment Screening Benchmark Report"-ot, melyben 3000 HR szakembert és menedzsment szakértőt kérdeztek meg arról, hogy milyen náluk egy szokásos kiválasztási folyamat. A kutatás rávilágított 4 alapvető hibára, amelyet a munkaadók a felvételiztetés során elkövetnek és emiatt hosszú távon negatívan befolyásolják a vállalat tevékenységét.

1. Elmulasztani az önéletrajz állításainak ellenőrzését A HireRight kutatásából kiderült, hogy a munkaadók fele nem ellenőrzi le, hogy a jelölt által az önéletrajzban feltüntetett végzettség valóban megfelel-e a valóságnak. Hasonló a helyzet a korábbi munkahelyekkel, amelyeknek a munkáltatók 32 százaléka nem néz utána. Ezek az adatok különösen elgondolkodtatóak, a megkérdezettek 86 százaléka ugyanis elismerte, hogy kapott már hazugságon jelöltet az interjúztatás során.

2. Nem világítani át a már felvett munkatársakat Csak azért, mert valakinek a múltja büntetlen vagy makulátlan volt, amikor öt évvel ezelőtt a céghez került, nem jelenti azt, hogy ez továbbra is így van. Ha nem szúrjuk ki a lehetséges veszélyes elemeket egy-egy dolgozó esetében, az később akár gondatlanságnak is minősülhet.

3. Kockázatos területeken kutatni a közösségi médiában A kutatás alapján a munkaadók 36 százaléka használja a közösségi médiát a jelöltek előszűrésére és ez az arány várhatóan csak nőni fog. A munkáltatóknak azonban nem árt óvatosnak lenni, fennáll ugyanis a veszély, hogy az ilyen kutatások alkalmával óhatatlanul hátrányos megkülönböztetés ér bizonyos jelölteket. A diszkrimináció mellett azzal a veszéllyel is számolni kell, hogy az interneten védett információt kutatunk fel a jelöltről, ennek akár jogi következményei is lehetnek.


4. Csak országhatárokon belül gondolkodni A HireRight szerint a munkaadók túlnyomó többsége teljesen belföldi szemléletet folytat a kiválasztás során. Fontos azonban, hogy az illető külföldi kvalifikációinak, külföldi munkatapasztalatainak és referenciáinak is ugyanúgy utánanézzenek. (profession.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez

Heti sajtófigyelő

Recommend Documents