Heti sajtófigyelő

Heti sajtófigyelő – 2014. 10. 17.

Elhagyják a fiatalok Magyarországot - kivándorlás számokban Munka és fizetés: számít a szakmai tapasztalat Rugalmas munkarend nélkül esélyük sincs a kismamáknak a visszatérésre Nézzünk szembe a szikár tényekkel: a HR-ben három döntési mód létezik Vezetni szolgálat? Felmondás azonnali hatállyal – 8 fontos tudnivaló A felmentési idő Hogyan oktassunk ismétlődően és hatékonyan 3000 munkavállalót? A munka élménye elvárás - az Y-generáció és a toborzás jövője Ahol jól megfigyelhető a csoportdinamika

HRC Group Sajtófigyelő – 2014. 10. 17.

Elhagyják a fiatalok Magyarországot - kivándorlás számokban

A rendszerváltás óta 350 ezer magyar költözött tartósan külföldre közölte a KSH. Többségük fiatal és sokan vannak értelmiségiek is a kivándorlók között. Ha ez így folytatódik,2060-ra hét és fél millióan sem maradunk ebben az országban. A Hvg.hu és az Index is riasztó mutatókat közölt. A KSH egy nemzetközi projekt keretében felmérte, hogy pontosan mennyi magyar is vándorolhatott ki Magyarországról. A Hvg.hu szerint az első legmegdöbbentőbb adat az, hogy a 2009 után kivándorlók majdnem négyötöde fiatal. A kivándoroltak harmada a legképzettebb magyarok közül kerül ki. Az ország így az értelmiség egy komoly részének is búcsút mondhat - hívja fel a figyelmet a Hvg.hu elemzése. A cikkből kiderül, az itthon maradt családtagok döntő többsége szerint maga a külföldön élő személy sem tudja, haza akar-e térni, illetve mikor tenné ezt (37 százalék). A rokonok 25 százaléka pedig úgy nyilatkozott, hogy szerinte a külföldön élő háztartástagjának, rokonának nincsenek hazatérési szándékai. Az adatok alapján az látszik, hogy minél régebben él valaki külföldön, annál valószínűbb, hogy már nem szándékozik hazatérni. Az Index elemzésében rámutat, bár a kivándorlás okai mindig összetettek, az emberek gyakran a jobb életkörülmények, magasabb fizetés, és a munkalehetőségek reményében hagyják el az országot. A külföldön élő magyarok közül csaknem mindenki dolgozik, mindössze néhány százalékuk tanul, vagy háztartásbeli. A három legnagyobb célország Németország, Ausztria és NagyBritannia. Az első két ország a szakmunkásokat, utóbbi inkább a diplomásokat vonzza. Térségünkben Bulgáriából, Romániából és Szerbiából vándorolnak el a legtöbben. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Munka és fizetés: számít a szakmai tapasztalat

A héten zajló Műegyetemi Állásbörze alkalmából a Fizetesek.hu megnézte, hogy a mérnökök és műszaki beállítottságú munkavállalók pályakezdőként illetve több éves szakmai tapasztalattal mekkora fizetésre számíthatnak. A Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem állásbörzét tart október 15-én és 16-án. Kétszáz kiállító több, mint kétezer ajánlata várja az munkakeresőket Magyarország legnagyobb állásbörzéjén. A portálunknak elküldött közleményből kiderül, nem csak pályakezdőket keresnek az egyetemi börzéken. A Műegyetemi Állásbörzén megjelenő cégek ajánlatainak közel negyede kínál szakmai gyakorlatot, több mint egyharmaduk pedig pályakezdőknek szól - sok munkaadó azonban tapasztalt munkavállalókat keres. Az állások zöme informatikai és mérnöki területre szól, de gyakoriak a pénzügyi, közgazdasági és logisztikai ajánlatok is. Nem csak műszakis diákoknak A tévhitekkel ellentétben nem csak mérnöki, hanem többek között gazdasági, pénzügyi, informatikai és természettudományi állások közül is lehet válogatni. Frissen diplomázottakat és már tapasztalattal rendelkezőket ugyanúgy várnak, mint az épp szakmai gyakorlatot keresőket. A kiállítók ajánlatainak 22 százaléka szakmai gyakorlat, 40 százaléka pályakezdőknek szól, 38 százalékuk esetében viszont legalább 2 éves szakmai tapasztalat az elvárás. Számít a szakmai tapasztalat A börze szervezői a Fizetesek.hu internetes bérfelmérés szervezőivel közösen megnézték, hogy a ledolgozott évek száma mennyiben befolyásolja az elhelyezkedési esélyeket és a fizetések nagyságát. A börzén megjelenő állásajánlatok elemzéséből kiderült, hogy a mechatronikai és logisztikai állások esetében a legfontosabb a szakmai tapasztalat, hiszen ebben a kategóriában minden második állás több éves szakmai múltat kíván. A műszaki menedzserek, gépészmérnökök és közlekedési mérnökök esetében a hirdetések 44 százaléka szól tapasztalt munkavállalóknak. Az építészmérnökök esetében számít a legkevésbé a ledolgozott évek száma, a hirdetések mindössze 27 százaléknál feltétel a több éves praxis. A vegyészmérnökök esetében ez az arány 36 százalék. A felmérésből kiderült az is, hogy a mérnöki pozícióknál sokat számít az évek során megszerzett tudás. A Fizetesek.hu adatai szerint a mechatronikai műszerészek pályakezdőként 17 százalékkal kevesebb fizetést kapnak, mint tapasztaltabb kollégáik. A gépészmérnökök friss diplomásként 25 százalékkal kevesebb bérre számíthatnak, mint 10 év munka után. Az építészmérnökök esetében a különbség pályakezdő és 10


éves szakmai tapasztalat között 27 százalék, a vegyészmérnököknél pedig már 34 százalék. Sok az újdonság A börzére annak is érdemes kilátogatnia, aki tavasszal is részt vett, hiszen több cég most jelenik meg első alkalommal, és számos régebbi kiállító is csak az őszi rendezvényen vesz részt. Olyan külföldi cégek is jelen lesznek, akik kizárólag a Műegyetemi Állásbörzén keresnek munkaerőt, így csak itt lehet velük személyesen is találkozni. A fentiek mellett ráadásul a börze állandó résztvevői is új pozíciókkal várják a látogatókat. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Rugalmas munkarend nélkül esélyük sincs a kismamáknak a visszatérésre

A rugalmas munkarend szükséges, de nem elégséges feltétele annak, hogy a kisgyermekes anyák visszatérhessenek a munkahelyükre - derült ki a Budapesti Corvinus Egyetem (BCE) Vezetéstudományi Intézetének kutatásából. A felmérést tíz olyan vállalatnál végezték, amelyek munkavállalóbarát gyakorlataikért valamilyen elismerésben (például Családbarát Munkahely, Legjobb Munkahely) részesültek. Az ezeknél dolgozó HR szakemberek szerint az a legfontosabb, hogy a munkarend segítsen a munkahelyi és az otthoni feladatok összeegyeztetésében. Ugyanakkor a kisgyermekes anyák akkor érezték igazán jól magukat, ha a munkahelyi vezetőjük megértette a problémáikat, és segített egyéni megoldást keresni azokra - írta az intézet a kutatásra támaszkodva. "A rugalmas munkavégzési rendszerek segítenek ugyan a gyermekes munkavállalóknak abban, hogy időben megoldják a feladataikat, de nagy megpróbáltatást is jelentenek" - hívta fel a figyelmet a közleményben Primecz Henriett, a BCE Vezetéstudományi Intézetének docense. Ha például egy kismamának 9 és 15 óra között kell bent lennie a munkahelyén, egyébként otthonról dolgozhat, akkor el tudja ugyan vinni a gyermekét óvodába, bölcsődébe, de nagy stresszel jár, hogy a munkahelyéről akkor kell távoznia, amikor még bőven van feladat, adott esetben egy értekezlet közepén kell felállnia. Primecz Henriett szerint nagy szükség lenne arra, hogy a munkahelyeken beszéljenek ezekről a problémákról, és megkeressék azokat az egyedi megoldásokat, amelyek a cégnél minden munkavállalói csoportnak elfogadhatóak. Hozzátette: társadalmi szinten az is kívánatos lenne, hogy az apák nagyobb részt vállaljanak a gyermeknevelésből, az otthoni teendőkből. A felméréshez az adatokat interjúk és fókuszcsoportos beszélgetések során rögzítették, továbbá kérdőíves felvételt is végeztek. A mintában volt budapesti és vidéki szervezet, iparágat illetően tudásintenzív cégek, média, közlekedési és pénzügyi szektorba tartozó cég, illetve közszolgáltató vállalat - olvasható a BCE Vezetéstudományi Intézetének közleményében. (mfor.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Nézzünk szembe a szikár tényekkel: a HR-ben három döntési mód létezik

Delfines kaland 2. Megvolt ez a családi film? Kamaszfiú barátságát ábrázolja egy fogyatékkal élő palackorrú vízi emlőssel, de egy amerikai toborzási szakembernek nem ettől indult be a fantáziája. Kutyával és gyerekkel bármit el lehet adni. Ez a maxima még Hollywood hőskorából származik, talán a húszas évekből. A nálunk is nemrég bemutatott Delfines kaland 2. teljesen friss termék az álomgyárból, ezért nincs mit csodálkozni azon, hogy túltolták benne a cukiságfaktort: hősei egy átlagos amerikai kissrác meg egy uszony nélküli, ezért pótuszonnyal ellátott delfin, akik között különleges barátság szövődik. Tökéletes családi mozi, amelynek több üzenete is van. Az egyiket egy amerikai toborzási szakember, Will Thomson vette észre, elgondolkozott rajta, majd írt belőle blogbejegyzést. Nem tanulság nélküli. Thomson szeretteivel ült be a családi mozira, és a kellemesen andalító film megtekintése közben hirtelen felkapta a fejét egy megjegyzés hallatán. Rögtön HR-es üzemmódba kapcsolt. A történetben a kissrácnak el kell döntenie, hogy elutazik-e egy távoli szigetre az óceán közepén, ahol három hónapig a delfinek életét tanulmányozhatja. Ifjú hősünk tipródik, hogy vállalkozzon-e ekkora kalandra, s ekkor édesanyja fontos dolgot mond neki, amitől Thomson felvillanyozódott a nézőtéren: „Néha muszáj döntéseket hoznunk. Az adott pillanatban nem tudhatod, helyes vagy helytelen volt-e a választásod, de legalább döntöttél.” Thomson úgy érezte, az anyai jó tanács a HR-es szakmára is vonatkoztatható. A kiválasztási szakemberek rengeteg adattal és ténnyel dolgoznak, és sokszor nehezen hoznak meg döntéseket. Thomson agyán végigfutott, hogy alapvetően háromfajta döntési mód létezik, amelyek más és más hatással vannak az adott szervezetre. Átgondolta, megírta. 1. Nem születik döntés Szerzőnket ettől az opciótól kiveri a víz, mert a konszenzus hiányát bizonyítja, ez pedig megöli a szervezetet. „Bárcsak lenne kristálygömbünk, amelyben megláthatjuk a jövendőt, de nincs – írja Thomson. – Az emberbizniszben utazunk, a gazdaság olyan, amilyen, és megpróbálhatjuk okosan megsaccolni, mire számíthatunk – ha nem hozunk döntéseket, mert túl sok adatot elemzünk, abba hosszú távon belepusztulunk.” 2. Rapid döntés születik A HR-nek néha gyorsan kell döntenie. „Tudjuk, ha nem mozdulunk elég gyorsan, meg fogják nyesni a költségvetésünket – folytatja a szerző. – Vagyis lépnünk kell, ha meg akarjuk kapni, amire szükségünk van. A többi részleg is gyors döntésre kényszerít minket a dominóefektus miatt. Ha nem vesszük fel időben ezt a sales szakembert, nem lesz, aki eladja a termékünket, és a végén mindannyian ráfaragunk. Hányszor hallottuk már


ezt a szöveget? Gyakran az aktuális információk alapján kell döntéseket hoznunk, és nem adatik meg a luxus, hogy sokáig gondolkozzunk rajta. Tényleg csodálom azokat, akik gyors döntéseket udnak hozni.” 3. A túl sokáig halogatott döntés Thomson szerint ez a döntéstípus jellemző leginkább a HR-re. „Megpróbálunk mindenkivel konszenzusra jutni, de ez olyan sokáig tart, hogy menet közben mindenkit frusztrálunk. Csalódást okozzunk az üzleti partnereinknek, az ügyfeleknek, a jelölteknek, és végül saját magunknak is, mert nem tudjuk időben bevonzani a megfelelő szakembereket, és ezzel rontjuk a reputációnkat a szakmában.” Thomson arra a végkövetkeztetésre jut, hogy a delfines filmben az anyának tökéletesen igaza van. „A pályafutásomra visszatekintve tudom, hogy nem hoztam mindig jó döntéseket. Elkövettem néhány hibát. Egy dologra azonban büszke vagyok: valahogy mindig sikerült döntenem. Az igazság valahol középen van. Lehetőség szerint megfontolt döntést kell hoznunk, és mindenképpen kerülnünk kell azt az opciót, hogy lemondunk a határozott lépésekről vagy túl sokáig halogatjuk a megnyugtató választ.” (jobline.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Vezetni szolgálat?

Jelenkorunk értékrendje erősen tolódik az indvidualizmus és az önmegvalósítás irányába, szemben a közösségi értékekkel és a csapatműködéssel. Hiába látjuk, hogy a csapatnak számtalan hozadéka lehet, a jelenkor fiataljai számára mégis önmaguk értékesítése az egyik legfontosabb cél. Mindez önzést és magányt, illetve akár a feladatok alacsonyabb minőségi szinten történő teljesítését vonhatja maga után. Muszáj tehát teret adni a közösségi értékeknek, egymás támogatásának is. És honnan máshonnan indulhatna el ez a folyamat hatékonyabban, mint a vezetői szintről? A vezetőtől, akinek elsődleges feladata igenis az, hogy szolgálja az embereit és szolgálja a szervezetet. A szolgáló vezetés lényege Még mielőtt arra gondolnánk, hogy a szolgáló vezető az, aki reggel fogad bennünket a munkahelyen, kinyitja nekünk az ajtót, majd kávéval kínál, amit maga fel is szervíroz, gyorsan oszlassuk el a kételyeket a szolgáló vezetés jellegzetességeivel kapcsolatban. A szolgáló vezető ugyanis az a vezető, aki egyfajta „szolgáló szemlélettel” vezet, de közben egyetlen pillanatra sem felejti el, hogy ő a vezető, annak klasszikus jellemzőivel együtt. Míg régen a vezetői szerep a mindenhatóságot, a feljebb- és előrébb valóságot, a kiváltságosságot jelentette, ma sokkal inkább azt a vezetőt tartjuk jó vezetőnek, aki a csapat tagjaként képes megtalálni saját helyét, szerepét, ezáltal hatékonyabbá téve önmagát, az embereit és a teljes szervezetet is. Így a vezetést lényegében egy szolgálatnak tekinthetjük, mely során a vezető feladata felismerni és megteremteni azokat a feltételeket, amelyek mellett a dolgozók a lehető legjobban ki tudnak bontakozni. Ha a vezető nem tudja magáévá tenni ezt a fajta szemléletet, nem is válhat jó vezetővé. Mi kell ehhez? Mindenekelőtt az, hogy a vezető értéknek tekintse a szolgálatot, és akarjon szolgálni. Ez az elsődleges. Emellett persze szükség van a vezetői motivációra is, de előtérben a szolgálat, az alázatos tenni akarás vágya kell, hogy legyen, aminek része az is, hogy a vezető jobbá akarja tenni a hatáskörébe kerülő folyamatokat és embereket. Óriási lehet a különbség a vezetők között annak függvényében, hogy elsősorban „szolgálni” vagy elsősorban „vezeti” akarnak-e. Ez lényegében a két szélsőséges típus, és e kettő között számtalan variáció előfordulhat – az arányoktól függően. Az elmélet Greenleaf nevéhez fűződik, és a fentiekből is látható, hogy itt leginkább egy gondolkodásmódról, egy viszonyulásról van szó, ahogy a vezető hozzááll a körülötte lévő világhoz:  meghatározó a morális komponens, hiszen a jó vezető morális és integrált személyiséggel rendelkezik, így tud hiteles és stabil lenni;






a vezető számára fontos kell, hogy legyen beosztottai támogatása, azaz annak segítése, hogy azok a lehető legjobbat tudják magukból kihozni; a szolgáló vezetőnek nagyon jól kell tudni egyensúlyozni is az elvárások között, fel kell tudni ismerni, be kell tudni azonosítani a meghatározó szereplőket, és a későbbiekben úgy alakítani a folyamatokat, hogy az minden érintett érdekeit előbbre vigye.

Miért érdemes? Mindezt olvasva felmerül a kérdés, miért éri ez meg a vezetőnek. Itt muszáj máris hangsúlyozni, hogy a szolgáló vezető szemlélete szerint nem az azonnali előbbre jutást, hasznos és nyereséget tűzi ki célul, tudja ugyanis, hogy befektetései és erőfeszítései előbb-utóbb megtérülnek, amiből közvetlenül ő is, mint egyén profitálni fog. A szolgáló vezető nem naiv. A valódi szolgáló vezető azzal a tudattal vezet, hogy erőfeszítései révén másokat jobbá tud tenni, ezáltal összességében jobb lesz az egész szervezet működése, és ez az ő hasznát is szolgálni fogja. Nem beszélve arról, hogy erőfeszítései révén beosztottai közvetlenül hatékonyabbá, egészségesebbé, bölcsebbé, autonómabbá válnak mind munkájukban, mint általánosságban, életfeladataik menedzselését tekintve. És ez a szolgáló vezető számára érték. A szolgáló vezető nem akar a szervezet csúcsán állni. Sokkal inkább arra törekszik, hogy erőforrásait megosztva a szervezet valamennyi szintjét mozgatni tudja, és a különböző szinteken lévő embereit – azok személyes szükségleteit is figyelembe véve – támogassa a fejlődés, az önmagukhoz képest történő minél fokozottabb érés és előre jutás érdekében. Adam Grant kutatási eredményei szerint a vezetőnek nemcsak azért érdemes a szolgáló vezetés alapelvei szerint vezetni, mert ezáltal a beosztottaknak jobb, hanem ez önmagának a vezetőnek is érdeke. A szolgáló vezetők ugyanis jellemzően lényegesen produktívabbak. Ezek a vezetők ugyanis attitűdjüknek köszönhetően értékes kapcsolatok, információk és élmények birtokosai, amiket ugyan megosztanak másokkal is, de maguk is profitálnak mindebből. A szolgáló vezető nem rest, hogy időt szánjon a beosztottakkal való beszélgetésre, karriertervek kidolgozására, kapcsolatok megosztására, egyéni javaslatok megfogalmazására. Nem rágódik sokat azon sem, segítsen-e vagy se, legyen-e önfeláldozó, vagy inkább ne. Automatikusan teszi mindezt, ezáltal nem veszít értékes időt azzal, hogy sokat mérlegelne egy kérdést. Gyorsan dönt, és egyformán értékként kezeli embereit. És bár az tény, hogy „adni” fárasztó és kimerítő lehet, egyúttal a feltöltődés lehetőségét is biztosítja az egyén számára.


Mitől működik? A szolgáló vezető akkor tud valóban hatékony lenni, ha nem csak szemléletében, hanem stratégiáit és vezetési praktikáit tekintve is igazodik a szolgáló vezetési koncepcióhoz. Az alábbiakban ezeket a praktikákat tekintjük át. Éntudatosság A hatékony szolgáló vezető tisztában van azzal, ki is ő, és miként hat másokra. A többi ember, a beosztottak folyamatosan monitorozzák a vezető személyiségjegyeit, erősségeit és gyengeségeit, a készségeit, a tapasztalatait, sőt még azt is, hogy megy a folyosón, hogyan beszél, és általában milyen viselkedéses megnyilvánulások jellemzik. Az ember önismerete nagymértékben fejlődik a másoktól kapott visszajelzések révén, fontos, hogy ezekre a vezető nyitott legyen, és éljen velük, mint lehetőségekkel a továbbfejlődésre. A (meg)hallgatás művészete Fontos, hogy a vezető ne érezzen örökös kényszert arra, hogy ő legyen a középpontban, hanem tudjon háttérbe vonulni és teret adni másoknak is. A „szolgáló” magatartás lényegi erénye a meghallgatni tudás, melynek számos praktikája adott: a vezető megfigyelheti, mit csinálnak emberei; szervezhet informális beszélgetéseket, formális interjúkat, kérdőíves adatgyűjtést, vitacsoportot, fókuszcsoportot – ezek mind azt a célt szolgálják, hogy a vezető feltárja, mi van az emberei fejében. Hasznos lehet az „ötletláda” is, amiben a dolgozók név nélkül vethetnek fel olyan ötleteket, amelyek a szervezet fejlesztése szempontjából értékes kezdeményezéseket tartalmaznak. A szolgáló vezető sokat kérdez, hallgat, figyel és megfigyel, és elgondolkodik azon, mindebből mit is tanulhat. Ez az attitűd és viselkedés lehetővé teszi a vezető számára a dolgozói igények feltárását, aminek birtoklása óriási előny lehet, ha a dolgozók támogatása, szükségleteik kielégítése a cél. Éppígy tisztában van az ilyen vezető az ügyfelek igényeivel is, ami szintén nem utolsó szempont egy potenciális versenyhelyzetben. A piramis megfordítása Egy szervezetben az emberek hajlamosak arra, hogy elsősorban felfelé fókuszáljanak, azaz a fölöttük lévő vezetők igényeinek próbálnak megfelelni. Ez azonban hosszú távon nem lehet a versenyképesség záloga, hiszen egy szervezet akkor működik hatékonyan, ha ki tudja szolgálni az ügyféligényeket. Éppen ezért vallják azt a szolgáló vezetők, hogy meg kell fordítani a piramist annak feltárása érdekében, mi a piac elvárása a szervezettel szemben, másképpen az nem fog tudni hatékonyan működni, és a valós igényeket kiszolgálni. Éppilyen fontosak a piramis „alján” azok az emberek, akik a szervezet operatív szintjét működtetik, hiszen ők látnak


bele a napi folyamatokba és problémákba, érzékelik az anomáliákat és jelezni tudják, ha változtatásra van szükség. Ha egy vezető megmarad a piramis csúcsán lévő pozícióban, és nem érdeklődik aktívan az alatta lévő szintek iránt, könnyen eljuthat oda, hogy ő lesz az, aki a legkevesebb információval rendelkezik a céges folyamatokról. Sokszor jellemző az is, ha a vezető csak a piramis csúcsát érinti, hogy a dolgozók érdemi információt nem osztanak meg vele, nem tájékoztatják a napi folyamatokról. Ilyen feltételek mellett a vezető abban sem bízhat, hogy a dolgozók kritikusan értékelnék javaslatait, és adott esetben segítik ötletei fejlesztését, jobbá tételét. Ha a vezető elefántcsont-toronynak tekinti saját pozícióját, valódi együttműködésre nem számíthat a dolgozóktól. Ellenben ha a vezető kilép ebből a fölérendelt szerepből, és partnernek tekinti a dolgozókat, számíthat arra, hogy valódi csapat kovácsolódik körülötte, akik időről időre érdemi információval, kritikusan fejlesztő véleménnyel és segítő megnyilvánulásokkal támogatják őt. És miközben a vezető megmarad a végső döntéshozó szerepében, érdemi támogatást kap beosztottaitól. A dolgozók fejlesztése A hatékony vezető olyan feladatokat ad a dolgozóknak, amelyeket azok kihívásként és fejlődési lehetőségként élnek meg. Ha a munka nem örömteli és jelentőségteljes a dolgozó számára, az rövid időn belül fásulttá teszi, a dolgozó kiég és elvándorol a szervezetből. Ellenben ha a vezető a szolgáló vezetési koncepció elveinek megfelelően folyamatosan figyel rá és érzékeli a dolgozói igényeket, ilyen hibát nem fog elkövetni: képessé válik arra, hogy időben észlelje a változásokat és reagáljon azokra, vagy akár proaktív jelleggel megelőzze az esetleges személyes problémák kialakulását. Az önmegvalósításra lehetőséget adó munkafeladatokon túl a dolgozó számára motiváló lehet egy on-the-job tréning éppúgy, mint egy formális képzésen való részvétel lehetősége, vagy a közvetlen jutalmazás. Coaching és mentoring Minden szervezetnek szüksége van elvekre és szabályokra, de pusztán kontrollal nem lehet motiválni, ezért fontos, hogy a szolgáló vezető a coaching és a mentoring elveit magáévá tegye és alkalmazza. Ennek része az, hogy a vezető segíti a dolgozókat a céges misszió és vízió megértésében, valamint annak feltárásában, mi az adott dolgozó szerepe e vízió megvalósításában. Teret adni a dolgozóknak Miután segített a dolgozóknak igényeik megfogalmazásában, valamint elindulni az önfejlesztés útján, az is fontos, hogy teret és lehetőséget adjon nekik az újonnan elsajátított ismeretek és készségek gyakorlati megvalósítására. Fontos, hogy a dolgozó érezze saját mozgásterét a szervezetben, kapjon felelősséget és legyen lehetősége érdemi döntéseket hozni. Nincs szükség feltétlenül sok emberre a


szervezetben, ha kevesebben is el tudják látni a feladatokat, de az nagyon fontos, hogy aki ott van, az teret kapjon. És ez a vezető felelőssége. Az előrelátás Ez a vezetés lényege: előre tudni gondolkodni, tervezni, és kiszámítani, várhatóan mi fog történni. Ha ez nincs, a vezető csak egy reaktív szereplő lehet, az pedig már régen rossz. A vezető minden esetben elébe kell, hogy menjen a dolgoknak, és proaktivitásának köszönhetően szinte nem lehet olyan helyzet, amikor meglepetéssel szembesülne. Számos vezetési koncepció létezik, melyek mindegyike a vezetők hatékonyságának növelése érdekében születik. A szolgáló vezetési koncepció sem tud mindent, és nem alkalmas akárkinek vagy minden helyzetben. Ugyanakkor számtalan jó fogást és praktikát vázol fel, melyek a gyakorlatban kiválóan alkalmazhatók, érdemes tehát ezeket megérteni, és vezetőként beépíteni a napi gyakorlatba. (munkajog.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Felmondás azonnali hatállyal – 8 fontos tudnivaló

Olykor minden cég esetében felmerül az azonnali hatályú felmondás szükségessége. Ennek indoka alapvetően kötelezettségszegés, de más cselekmény is lehet a törvény megfogalmazása szerint. Mutatunk 8 dolgot, amire mindenképp figyelni kell, ha azonnali hatályú felmondásra kerül a sor. 1. Az azonnali hatályú felmondást a munkavállaló és a munkáltató egyaránt kezdeményezheti mind a határozott, mind a határozatlan munkaviszony keretében. Mindkét esetben azonnali hatállyal szűnik meg a munkaviszony. 2. Ebben az esetben nem érvényesek a felmondási tilalmak: ezért például terhesség alatt is fel lehet mondani a munkavállalónak, illetve végkielégítés sem jár neki, akkor sem, ha munkaviszonyának időtartama alapján megilletné őt. 3. Munkáltatói oldalról a felmondásra a munkáltatói jogkör gyakorlója jogosult. Az azonnali hatályú felmondásról szóló jognyilatkozatot az arra jogosult személynek kell aláírnia, melynek hiányában a felmondás érvénytelen. A dolgozó számára készített nyilatkozatunknak tartalmaznia kell a jogorvoslati lehetőségről és annak határidejéről szóló tájékoztatást. 4. E felmondás érvényességi feltétele az írásba foglalás, az indokolás, és a határidőben való közlés. Azonnali hatályú felmondást a kötelezettségszegés vagy egyéb cselekmény tudomásunkra jutásától számított 15 napon belül lehet kezdeményezni. Az indokolási kötelezettség célja, hogy a másik fél megismerhesse és ellenőrizhesse azokat az okokat, amelyekre a jognyilatkozatot közlő a felmondást alapítja. A felmondás indoklása akkor jogszerű, ha világos, valóságos és okszerű. A felmondás indoklása utólag nem bővíthető, és nincs lehetőség új felmondási indok bizonyítására. 5. Az azonnali felmondás indokait igazolnunk kell a munkavállaló felé, mert előfordulhat, hogy a felmondás okait vitatja majd és emiatt bírósághoz fordul. Amennyiben a felmondást a bíróság jogszerűtlennek találja, úgy a dolgozónak kártérítést ítélhet meg. Az indoklási kötelezettségünknek – az ok tudomásunkra jutásától számított 15 naptári napon belül gyakorolnunk kell, kivéve, próbaidő alatt. Próbaidőnél indoklás nélkül bármikor elbocsáthatjuk az alkalmazottat. 6. Jó, ha tisztában vagyunk vele, hogy a munkavállalónak azonnali hatályú felmondás esetén is át kel adnia munkakörét, a törvényi szabályozás szerint úgy, hogy a feltételeit a munkáltató köteles biztosítani.


Ha az átadás nem történik meg, akkor jogellenes munkaviszonymegszüntetés esete áll fenn, amikor a dolgozónak meg kell fizetnie a munkáltató részére a felmondási időre járó átlagkereset összegét, és ha kár is keletkezik az átadás hiánya miatt, akkor ezt is meg kell térítenie. A kártérítés nem lehet több, mint 12 havi távolléti díj. 7. Abban az esetben, ha a dolgozó kötelezettségszegése nem volt szándékos, csupán gondatlan, felajánlhatjuk neki, hogy közös megegyezés aláírásával is megszüntethetjük a munkaviszonyát. Amennyiben ezt nem fogadja el, akkor még a helyszínen alá kell íratnunk vele az azonnali hatályú felmondását, megelőzve a további szándékos károkozást. 8. A munkaviszony megszűnésének, vagyis az azonnali felmondás napjáig ki kell fizetnünk a dolgozó munkabérét és egyéb járandóságait, továbbá a jogszabályban előírt igazolások kiadására öt munkanapunk van. (piacesprofit.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


A felmentési idő

Ha a munkáltató él felmondással, akkor a felmondási idő felének megfelelő időtartamra köteles a munkavállalót a munkavégzés alól felmenteni. Ezt nevezzük felmentési időnek, amely arra szolgál, hogy a munkavállalónak legyen ideje új munkahelyet keresni, vagy megélhetésének biztosításáról másképp gondoskodni. A felmentési idő mértéke tehát a felmondási idő fele, azzal, hogy a töredéknapot egész napként kell figyelembe venni. A felmentési időt a munkavállaló kérésének megfelelően, legfeljebb két részletben kell kiadni. Például, a munkavállaló felmondási ideje 35 nap, ebből – a kerekítési szabály alapján – a felmentési idő 18 nap. A munkavállaló jogosult eldönteni, hogy a felmondási idejéből mely napokra mentesüljön a munkavégzési és rendelkezésre állási kötelezettsége alól. Nem kötelező tehát a felmentési időt a felmondási idő végére időzíteni, jóllehet a legtöbb esetben mindkét fél számára ez az ésszerű. Annak sincs akadálya, hogy a munkavállaló akár rögtön a felmondás közlésének másnapjától kérje a felmentési idő első részletét. Kettőnél több részletben azonban csak a munkáltató beleegyezésével vehető igénybe a felmentési idő. Arra nincs törvényi szabály, hogy a felmentési idő ütemezésére vonatkozó kérését a munkavállaló legkésőbb mikor közölheti. Célszerű ezt minél előbb, lehetőleg már a felmondása közlésekor tisztáznia a feleknek, hiszen ez alapján tudja megszervezni a munkáltató a munkakör átadását, átvételét, illetve intézni a munkaviszony megszüntetésével kapcsolatos egyéb adminisztratív és elszámolási kérdéseket. A felmentési idő ütemezésének a szabadság kiadása szempontjából is jelentősége lehet. A munkáltató gyakran inkább természetben kívánja biztosítani a munkaviszony megszűnéséig járó időarányos szabadságot, mintsem azt pénzben váltsa meg a jogviszony végén. A szabadságot azonban csak olyan napokra lehet kiadni, amikor más okból nem mentesül a munkavégzési kötelezettség alól a munkavállaló. Így a felmentési időre nem, csak a felmondási idő egyéb napjaira lehet kiadni a szabadságot. Arra is figyelni kell, hogy a munkáltató a szabadság kiadásáról 15 nappal előre köteles tájékoztatást adni a munkavállalónak. A felmentési idő alatt a munkavállalót távolléti díja illeti meg. Nem illeti meg távolléti díj a munkavállalót arra az időre, amely alatt munkabérre egyébként sem lenne jogosult (pl. ha a felmentési idő alatt keresőképtelen beteg). Azonban a már kifizetett munkabért visszakövetelni nem lehet, ha a munkavállalót a munkavégzés alól végleg felmentették és a munkabér fizetését kizáró körülmény a munkavégzés alóli felmentés után következett be. A felmentési idő a munkáltatói felmondás esetén jár. Szemben a végkielégítéssel, nincs jelentősége, hogy milyen indokból kerül sor a munkáltatói felmondásra, a felmentési időt mindig biztosítani kell. A felmentési időre járó távolléti díj azonban nem csak akkor illetheti meg a


munkavállalót, ha a munkáltató felmondást közöl vele. Így ezt az összeget – értelemszerűen a munkavégzés alóli mentesítés nélkül – akkor is ki kell fizetni, ha a munkaszerződés a munkáltató oldalán felmerült okból érvénytelen és azt meg kell szüntetni, továbbá ha a munkáltató jogutód nélküli megszűnése vagy jogviszonyváltás miatt szűnik meg a munkaviszony, valamint a munkavállaló indokoláshoz kötött azonnali hatályú felmondása (rendkívüli felmondása) esetén. Ez az összeg akkor is jár a munkaviszony végén, ha a munkakör megosztásra létesített munkaviszony azért szűnik meg, mert a munkavállalók száma egy főre csökken, vagy ha a több munkáltatóval létesített munkaviszony megszűnésének oka az, hogy a munkáltatók száma egyre csökken. Különösen a hosszabb ideig fennálló munkaviszony felmondásakor jelentős kérdés, hogy vajon a felmentési idő munkában töltött időnek számít-e a szabadság számításánál. A felmentési időt a törvény kifejezetten nem sorolja fel azon távollétek között, amelyeket munkában töltött időnek kell tekinteni. Ezért a felmentési idő nem szabadságra jogosító idő, noha a munkáltató a munkavállaló javára eltérhet e törvényhelytől, és biztosíthatja a felmentési időre eső időarányos szabadságot is. A felmentési idő szabályaitól kollektív szerződés a munkavállaló hátrányára is eltérhet, így a szakszervezet és a munkáltató megállapodásával a bemutatottaktól teljesen eltérő szabályokat is alkothat a felmentési időre. (munkajog.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Hogyan oktassunk ismétlődően és hatékonyan 3000 munkavállalót?

Múlt héten már írtunk arról, hogy az e-learning bevezetése a cégeknél miért nem az IT hatásköre, hogy miért és hogyan kell gondozni a kialakított e-learning rendszereket, illetve, hogy miért nem szerencsés kizárólag a tűzvédelmi oktatásra létrehozni elektronikus tananyagot. Az Erste Bank 3000 munkavállalója tudását tartja naprakészen különböző elektronikus tananyagok segítségével - enélkül nehezebb lenne a kötelező tananyagok időben és hatékony módon való elsajátítása. Azt, hogy a bank milyen célokra használ e-learninget, és hogy miképp segítik ezek a rendszerek a vállalat fejlődését Szénási Adrienn, az Erste Bank tréning osztályvezetője mondja el. Ön szerint milyen céllal vezetnek be az egyes cégek elektronikus képzési rendszereket? Az elektronikus képzési rendszer bevezetésekor egy vállalatnak a következő szempontokat kell alaposan mérlegelnie: mekkora célcsoportot kell a képzésekkel elérnie; mindezt milyen gyakorisággal; mennyi idő alatt; mely témákban; ezek a témák mennyire standardizálhatóak a célcsoportok igénye szerint, illetve mekkora a képzés hatékony elvégzéséhez szükséges testreszabás mértéke; továbbá milyen visszamérési mechanizmust akar életbe léptetni. A fenti szempontokból a rendszerbevezetés legalapvetőbb céljai is kiolvashatóak: nagyobb lefedettség, rugalmasság és hatékonyság elérése a mindenkori visszamérés lehetőségével. Emellett a bevezetés további indoka lehet a képzési paletta színesítése, hiszen az elektronikus tananyagok egy nagyvállalat életében rendszerint nem önállóan állnak, hanem a tantermi képzések szerves kiegészítőiként funkcionálnak. Egy komplex elektronikus képzési rendszer az így kínált tananyagokon felül egy vállalat képzési curriculumában található valamennyi képzés teljes életciklusát nyomon követi a regisztrációtól kezdve az utólagos riportolásig. Összességében elmondható, hogy az e-learning a tantermi oktatás kiváltásával, az egyéni ütemezhetőséggel hatékony segítséget nyújt minden vezető és munkatárs számára az erőforrásokkal és az idővel való tudatosabb gazdálkodáshoz. Az Erste Bankban milyen típusú elektronikus oktatásokat vezettek be? A fenti szempontrendszer logikáját követve az Erste Bankban az elektronikus képzési rendszer bevezetését egyrészt az indokolta, hogy közel 3000 fős munkavállalói kört kell kiszolgálnunk. Másrészt, a felügyeleti szervek előírásainak és a belső banki szabályzatoknak megfelelően évente egyszer kötelezően mindenkinek el kell végezni bizonyos tananyagokat, mint például Bankbiztonság, Tűz- és munkavédelem, Információ-és IT biztonság, Pénzmosás és terrorizmus megelőzése, Etikai Kódex, . A felsorolt


témák olyan alapvető fontosságú információkat tartalmaznak, amelyek ismeretét minden munkatárstól megköveteli a bank. Ez az egységes követelményszint olyan standardizálható oktatási anyagokat eredményez, amelyeket igény szerint meghatározott témakörökben és célcsoportoknál bővítésre kerülhet. Így például a Pénzmosás és terrorizmus megelőzése tananyagunk bővített változatát kell elvégeznie minden közvetlen ügyfélkapcsolati pozíciót betöltő kollégánknak, míg a háttérterületeken dolgozó munkatársaink ennél szűkebb körű tudásanyaggal kell megbirkózzanak. A mindenki számára kötelezően elvégzendő tananyagainkon felül célcsoport-specifikus ismeretek hatékony átadására is rendszeresen alkalmazzuk az elektronikus képzési rendszerünket, például egy-egy direktíva napi munkába integrálásakor vagy akár egy új IT-alkalmazás bevezetésekor. A hatékonyság mellett a rugalmasság és a folyamatos rendelkezésre állás is kulcsfontosságú érvek egy elektronikus képzési rendszer bevezetésénél. Gondoljunk csak az Erste lakossági fiókhálózatában dolgozó közel 950 kollégánkra, akiket csak ritka alkalmakkor tudunk kiemelni a napi munkából egy-egy tantermi képzés erejéig, hiszen náluk a zavartalan, magas szintű ügyfélkiszolgálás biztosítása az elsődleges. Számukra ideális megoldás az elektronikus képzési rendszer, mert mindig elérhető, bármikor kitölthető, rugalmasan leállítható és újraindítható egy tananyag, amellyel minimálisra szorítható a kollégák tényleges munkavégzésből való kiesése. Ön szerint a vállalatoknál kinek a feladata az e-learning bevezetése? Vállalati berendezkedés kérdése, de véleményem szerint a bevezetés az Emberi Erőforrás terület fő felelőssége megfelelő IT rendszertámogatással. A működtetés során a siker érdekében ezen területek mellé kell, hogy felsorakozzanak a tananyagokat szolgáltató társterületek. A bank milyen eredményeket ért el a bevezetett képzéssel? Nagy öröm számunkra, hogy a kötelezően elvégzendő tananyagainkat rendszerint minden kollégánknak sikerül teljesíteni. Ezt az eredményt három fő eszközzel tudjuk elérni: - A kötelező tananyagokat elkészítő és folyamatosan frissítő banki szakterületekkel egy évre előre beütemezzük az elvégzendő képzéseket, kiiktatva a lehetséges ütközéseket. - Az ütemezésnek megfelelően célzott kampányidőszakokat szentelünk egy-egy adott témának, mely során egyszerre mindig egy tananyag van fókuszban. - Az e-learning rendszer riportolási funkcióival élve rendszeresen monitorozzuk a teljesítéseket és küldünk emlékeztetőket.


A kvantitatív mutatóinkon túl az üzletmenet szempontjából kritikusnak ítélt témakörökben elvárjuk a tudástesztek sikeres elvégzését is, amellyel a tananyag elsajátítását mérjük. Ön miben látja eredményesebbnek az e-learninget a tantermi képzéseknél? Nem az összehasonlításra helyezném a hangsúlyt, hanem az elearning adta előnyök hangsúlyozására, amelyeket egyéni és szervezeti szinten is értelmezhetünk. A munkatársaink számára legnagyobb előnyök a nagyfokú rugalmasság, az egyéni ütemezhetőség, a folyamatos rendelkezésre állás, a fizikai távolságok leküzdése; míg a bank szempontjából a költség- és időhatékonyságnak, a nagyobb lefedettségnek, valamint a gyors riportálásnak van jelentősége. (piacesprofit.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


A munka élménye elvárás - az Y-generáció és a toborzás jövője

Ma már nem elég egy egyszerű álláshirdetés, különösen, ha valóban a fiatal generáció tehetséges tagjaira szeretné kivetni a hálóját egy vállalat. A piacon megjelenő új generációhoz a toborzóknak és kiválasztóknak is alkalmazkodniuk kell. A HVG Online toborzási konferenciáján az derült ki, hogy ma már elengedhetetlen a közösségi portálok használata a HR-esek számára, mert ez a korosztály elsősorban ott van jelen és onnan tájékozódik. A mai fiatalok menő munkahelyen akarnak dolgozni és elvárják, hogy a munka élmény is legyen. A tehetséges, hiányszakmákat képviselők meg is tehetik, hogy eszerint válogassanak. Egyre inkább egyértelműnek tűnik, hogy már nem egyirányú folyamatról van szó: meghirdetem az állást, aztán majd jön, aki jön. Mert egyáltalán nem biztos, hogy az állásinterjúra eljön az, akit valóban keresünk, így az is egyre inkább látszik, hogy a valódi tehetséghalászatnak folyamatosnak kell lennie. A hiányszakmákban pedig igazán csak annak van esélye a legjobbakat megfogni, aki kellő körültekintéssel építi fel a munkáltatói márkát, ahol igazán "cool" dolgozni. Új attitűdöt képvisel az Y-generáció A cégeknek is alkalmazkodniuk kell, ezen a téren is a fogyasztói társadalom igényeihez, az igazán jó munkavállalóknak el kell adniuk magukat. Az Y generáció új attitűddel van jelen a munkaerőpiacon, becslések szerint életük során 12-szer váltanak majd karrierutat, ők a munka élményének fogyasztói, mondta Toldi Gábor a HVG HR Center igazgatója. A munkahelyükkel szeretnének azonosulni, ami egy divatos ruhamárkához hasonlóan trendi, ahol értelmes és hasznos dolgokat lehet csinálni, ahova érdemes kapcsolódni, ami jól mutat az életrajzban is. A munkáltatók ma már nem igazán tudják kontrollálni, hogy milyen információ jut ki a kibertérbe a vállalatokról, ahogy az álláskereső, úgy a cég is pillanatok alatt leinformálható. Ehhez az attitűdváltozáshoz a HR-eseknek is alkalmazkodnia kell, nyitottaknak kell lenniük arra, hogy megszólítsák a jelölteket. A toborzás, Toldi Gábor szerint, ma már semmiképpen nem egy tölcsérszerű folyamat, sokkal inkább kommunikációmenedzsment. Ehhez pedig jelenleg a legjobb eszköz az internet, a közösségi oldalak. Magyarországon az internetpenetráció 72 százalék, az összesen 5 millió Facebook felhasználóból 2,5 millió naponta aktív az oldalon, ezt a bázist érdemes nagyon tudatosan kihasználni. A fiatalok a hírfolyamból tájékozódnak Ezt erősítette meg Nemes Orsolya prezentáció-dizájner és tréner, aki maga is tagja ennek a generációnak. Többek között a fiatalok médiafogyasztásáról szóló adatokkal érkezett a konferenciára. Ezek szerint


napi 17,8 órát töltenek valamilyen médium előtt - ez a szám csak úgy jöhet ki, hogy több dolgot párhuzamosan csinálnak: tévéznek, interneteznek, emaileznek, játszanak. Mindennek az időnek a 30 százalékát a Facebookon, Twitteren, egyéb közösségi oldalakon töltik, ahol maguk a tagok generálják a tartalmat. 59 százalékuk elsősorban a közösségi médiából érkező híreknek hisz, 50 százalékuk jobban is emlékszik az innen érkező információkra. Azok az információk jutnak el hozzájuk, amit "lájkolnak", ami benne van a hírfolyamukban, nem mennek fel külön megnézegetni a különböző oldalakat. A gondolkodásukat valamiről pedig leginkább az formálja, hogy a barátaik, a család illetve a hozzájuk hasonló érdeklődésű hétköznapi embereknek mi a véleményük az adott dologról. Ezért az is nagyon lényeges, hogy mit közvetít a vállalat a munkavállalóin keresztül kifelé, mert egy munkahelyről nagyon könnyen az ott dolgozó barátokon, ismerősökön keresztül csapódik le a kép egy álláskeresőben. Márpedig egyre több cégnél gyakorlat, hogy a már ott dolgozók ajánlanak valakit a nyitott pozíciókra. Nemes Orsolya egy barátja példáját hozta, aki végigközvetítette álláskeresési folyamatát, az interjúkat, majd a bekerülését egy céghez a Facebookon. Tette ezt olyan módon, hogy valószínűleg nem egy barátjának kedve lett volna szintén ehhez a céghez jelentkezni, vagy ha az élete egyszer úgy alakul, az agyában ott fog motoszkálni, hogy volt az a szimpatikus cég... Eszerint a folyamat már leginkább a márkamarketinghez hasonló, ahol a marketingnek, a PR-nak és a HR-nek együtt kell dolgozniuk. Az álláskeresés területén egyre nagyobb teret fog hódítani a mobiltelefon. Dely Gábor, a D-code Kft. termékfejlesztési vezetője által ismertetett felmérés szerint az álláskeresők 68 százaléka legalább egyszer egy héten a mobilját használja álláskeresésre, 5 éven belül pedig 84 százalék számára az okostelefon lesz az eszköz, amin munkahelyet fog magának keresni. A HR-nek ezeket a fogyasztói szokás és technológiai változásokat is figyelembe kell vennie, amikor toboroz. A jövő munkakörei ma még nem is léteznek A jövő stratégiai döntéseit már most el kell kezdeni meghozni, mert a változások sokkal hamarabb jönnek, mint ahogy számítunk rájuk, hangsúlyozta Veres Rita, az AON Hewitt cégvezetője. Ebbe beletartozik a stratégiai munkaerő-tervezés, meg kell határozni, hogy mik azok a kulcskompetenciák amikre szükség lehet, sőt azt sem árt előrevetíteni, hogy vajon kik lesznek a valódi versenytársak a piacon. Persze mindezt egyáltalán nem könnyű prognosztizálni, hiszen például a The Economist által közölt lista szerint a ma létező állások fele szükségtelenné válik néhány évtizeden belül, mert ezeket a munkaköröket kiváltja az automatika, viszont az emberi készségek, képességek fel fognak értékelődni. Számos olyan állás lesz, amelyekről ma még csak nem is hallottunk (erről korábbi cikkünk itt olvasható). Egyes számítások szerint a mai óvodások közül 10-ből 7 ilyen szakmában fog dolgozni.


A válság kezdete óta különösen megerősödött az a tendencia, hogy munkavállalási szempontból a külföld nagyon vonzó. Mint Veres Rita mondta, a pályakezdők fele külföldre akar menni. Ez a jelenség, ha nem is azonos arányban, de sok más európai országban is jelen van. Ezt erősítette meg Keith Robinson, online toborzási szakértő is, aki az egész kelet-középeurópai régióban, a Balkánon, a Balti-államokban, és Törökországban is kutatja a tehetségeket. Mint mondta a Balkánról a munkavállalók 25 százaléka távozik, Romániából a nővérek és más egészségügyi dolgozók 34 százaléka már az Egyesült Királyságban dolgozik. Egyre inkább hiány mutatkozik szakemberekből. Ha ma valaki tehetségekre akar bukkanni, akkor "glokálisan" kell gondolkodnia, ami annyit tesz, hogy globálisan tervezni és lokálisan végrehajtani. A jövő útja szerinte kettős, a kelet-közép-európai országok munkahelyeinek is jobban kell magukat marketingelni saját fiataljaik számára, ahogy ezt a nyugat teszi már ma is, illetve ha nem kiszervezés, hanem "beszervezés" lesz a jellemző, vagyis a nyugati cégek nem elszipkázzák a tehetségeket, hanem ezekbe az országokba viszik a munkahelyeket. Hogyan építheti saját márkáját egy cég? Ezek a marketing eszközök lehetnek filmes kampányok, játékos Facebook applikációk, erősen fókuszált reklámkampányok vagy akár állásbörze rapid randi formájában. Forgács Mariann, a Be Social egyik alapítója azt emelte ki, hogy a közösségi oldalak akkor hasznosak igazán, ha tudatosan használjuk őket, ami folyamatos jelenlétet, kommunikációt jelent, nem csak a posztokban. Párbeszédet kell folytatni az oldal körül kialakult közösséggel. Ugyanerről beszélt Paróczay Balázs, a Randstad Shared Recruitment Center menedzsere, a LinkedIn kapcsán. A szakember szintén a folyamatos beszélgetést emelte ki. A profil szerinte a saját márka (azaz az egyén) márkakommunikációja, és nem az érdekes igazán, hogy ki látja a profilunkat, hanem, hogy mi mit szeretnénk ezzel kezdeni. Mit szeretnénk megmutatni magunkból ezeknek a kapcsolatoknak, legyenek akár ügyfelek, kollégák, jelöltek. Ugyanakkor lássuk be, hogy nem csak a mai világ fiataljai szeretnének jó helyeken dolgozni - ez mindig is így volt, különösen azok esetében, akiknek adott volt a választási lehetőség. Ahogy fentebb is szóltunk róla az Y generáció tehetséges, keresett szakmát művelő tagjainak nyilván lehetnek elvárásai, amihez a HR-folyamatoknak is igazodniuk kell, hiszen a toborzók a legjobb embereket szeretnék megtalálni cégük számára. Ugyanakkor azt sem szabad elfelejteni, hogy a fiatalok munkanélkülisége az egyik legkomolyabb globális probléma jelenleg, akiknek a képzettsége gyakran egyáltalán nem áll összhangban a munkaerőpiac elvárásaival. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Ahol jól megfigyelhető a csoportdinamika

Budapest a szabaduló játékok bölcsője. A világszerte népszerű mozgalom néhány háttéremberével beszélgettünk arról, hogyan épülnek fel a csapataik, miért jó benne lenni ebben a buliban. A szabaduló szoba olyan, ahonnan észjátékkal, kreativitással, kereséssel, kódok megfejtésével, lakatok nyitogatásával, lézerfények követésével juthatnak ki 2-8 fős csapatok, meg némi segítséggel, amit a játékmesterek adnak. Egy magyar szoba indította el a világsiker felé az őrületet. "Csináld meg a büfét, aztán a gourmet-t - mondta a bátyám. Nekem ez lett a büfé" - mondta Gyurkovics Attila a műfajteremtő 113asról, amely az ő szava járása szerint a "galaxis első szabadulójátéka". Gyurkovics volt ipari alpinista, szociális munkás, jelenleg legszívesebben játékkoncepciókat talál ki szabadulós szobáknak, miközben a Para Parkot vezeti, amivel szerinte olyan szerepkörbe szorult, ami nem illik hozzá. A budapesti öt pálya üzemeltetése sok munkát ad a csapatának, erre dob még egy lapáttal a Para Park franchise, mivel Gyurkovics Európa nagyvárosaiban épít pályákat. Napnyugta után sincs vége a műszaknak: "Esténként órákat töltök a skype előtt és a törzsi angolommal egyeztetek a külföldiekkel. A munka rabszolgája lettem". A szabaduló szobák első hullámába kapcsolódott be az ExitPoint két alapítója. Maldrik András és Ferencz Zoltán Zénó - utóbbi a ZPZ "köcsögmetál" banda frontembere - húsz éve munkatársak, korábban logisztikával foglalkoztak médiacégeknél. A Para Parkban kaptak ihletet ahhoz, hogy saját szabaduló szobát alkossanak. Az ötletek, megvalósítás vonalán nincsenek leosztott szerepkörök, kreátorok és szervezők mindketten. Egy másik helyen is hasonlóan járja: Rusvai István a mérnök, a kreátor, testvére, Roland a designer és a marketing felelőse, és náluk is összekeverednek a szerepkörök. A testvérpár másodállásban, a szabadsága terhére, hobbiból kezdte művelni. István a múlt héten adta be a felmondását, mert valakinek bele kellett tennie magát, hogy a külföldön egyre keresettebb pályaépítésre koncentráljon. Kivel csinálom? A Maldrik-Ferencz páros egyelőre nem épített be állandó alkalmazottakat. "Szinte mindent mi csinálunk. Kitaláljuk a játékot, bútorokat tervezünk, beszerzési listát írunk a tulajdonosnak. Külföldön is mi építünk. Villanyszerelő partnerünk a játékötletek alapján legyártja a speciális eszközöket" - mondta el Ferencz Zoltán Zénó. Játékmesterként öt diákot ültetnek a videokamerák képeit behozó monitorok elé, és gyakorta maguk is beszállnak. A Para Park budapesti pályáinak üzemeltetése Gyurkovics és kis csapatának feladata. Ide tartozik egy kisfőnök, ügyfélszolgálatos, asszisztens; mindegyikük beáll moderátornak, vagyis vezeti a játékokat,


amit rajtuk kívül három diákszövetkezetes játékmester visz, akik videokamerán keresztül segítenek. A diákoktól elvárt a talpraesettség, a jó problémamegoldó-képesség, az angolnyelv-tudás és hogy meg tudjanak fogni egy szerszámot, ha le kell vágni egy lakatot, mert beletört a kulcs. Ezeket szerinte több érettségizett fiatal képes teljesíteni, mint diplomás. A külföldi pályaépítéseket Gyurkovics és az unokaöccse végzi. A Rusvai fivérek csapata összesen három főből áll. "A skótok közé tartozom, amit meg tudok csinálni, azért nem szeretek fizetni" - nyilatkozta István. Ezért lehetséges, hogy csak 1-2 diák ismerős száll be segíteni játékmesterként és az ügyesebbek részt vehetnek az installálásban, azaz a szobák berendezésének összeszerelésében. Minden héten 8-10 megkeresés érkezik külföldről. A pályaépítési megrendelések teljesítéséhez a jövőben szükségük lesz egy villanyszerelőre és egy asztalosra. Miért csinálom? "Ez életem ötlete. Lemegyek a 8. kerületi szobába és mosoly ül az arcomra, ezt akartam" - mondta Gyurkovics. A romkocsma, kiskocsma, étterem jó háttér ország, de nem a siker kulcsa. Neki ott a Gondozókert, de ennél fontosabbnak tartja a rejtélyes miliőt. Egyik szobájában nem véletlenül "Szuter Én" az úr, de a pince se szükségszerű, viszont olcsóbb, és a lepukkant second hand jobban passzol ide, mert története van. Gyurkovics itt érzi magát otthon. "Mi szerelemből csináljuk. Csodálatos az ötlet. Amikor megismertem, úgy éreztem, végre valami közel áll hozzám, én erre készültem eddig. Mert nincs olyan rejtvény, amit ne fejtenék meg" - tudtuk meg Rusvaitól. "Nem vagyok üzletember, kérni szoktam, és ha nem valósul meg, akkor megcsinálom. Szívesen, mert itt nem olyat adok el, amit rá kell sózni az emberekre" - így áll a munkához Rusvai István. A csapatok együttműködési hajlamát növeli a játék, de szerinte sokkal jobban lehetne használni interjúeszközként, mivel kiütköznek a csapatszerepek, ki milyen viselkedésmintát követ: vezető, követő, végrehajtó, irányító, türelmeskiváró, aktív, tettre kész stb. A résztvevők reakciói nagyon különbözőek. "Egyik pályánk sem olyan ijesztő, hogy ez bárkinek gondot okozzon, azonban az idő nyomása miatt, és ha jók a feladatok, nagyon fel lehet pörögni. Volt olyan, hogy egy meglett apuka, miután átjutottak a második szobába, hírtelen egy fogassal elkezdte verni a falat, melynek mindkét oldalát láthatta, hogy nincs benne, mögötte semmi. Na ezt nem tudtuk mire vélni - mesélte Rusvai. A fivérek építenek mobil pályákat megrendelésre, az egyik pl. az E.on-nak készült, és energiatakarékosságra ösztönöz. István szerint az a gond, hogy Magyarországon szűkös csapatépítő keretből gazdálkodnak a cégek, a mobil pályákat pedig költséges helybe vinni, ezért ez nem fut mostanában. Gyurkovics Attila a csapatépítést fontosnak tartja, e tevékenység külön fület kapott a Para Park honlapján. Állítja, hogy a flow áramlása miatt nem szabad a munkatársakat versenyeztetni, legyen infó- és ötlet megosztás, csináljanak kupaktanácsot, a csoportdinamika jól


megfigyelhető. Jöhetnek szakemberekkel, szervezhetnek a játékra kommunikációs tréninget. Gyurkovics az ELTE-n végzett szociológia szakon, szupervizor volt, ismeri a burnout jelenséget: "Elbuktam ebben. Nehezen adom ki a feladatokat a kezemből, domináns alkat vagyok. Sokáig meghosszabbított végtagokként dolgoztak a munkatársaim, de ez most már változik. Szervezett csapatépítő most volt először szeptemberben, előtte a tipikus bulizós-csapatleépítésekről beszélhetünk, bár azért erre mindig szakítottunk időt". Az ExitPoint egyik csapatépítő partnere két olyan osztályt vitt be a játékba, melyek külön emeleten dolgoztak, és a trénerek kint nézték őket egy monitoron. "10 perc után kiderül, hogy kinek milyen a személyisége, hogyan kommunikál" - mondta el Maldrik András. "Van, aki csak egyféle rejtvényt képes megfejteni, másoknak jobban rááll az agya. Nem arról van szó, hogy ki az okosabb és ki a butább. Olyan is volt, hogy egy fiú 5 perc után lefeküdt a földre és a telefonját nyomogatta, míg a lány kérte, hogy segítsen már, ha egyszer kifizették a játékot" - folytatta Ferencz Zoltán Zénó. A külföldi játékosokat felszabadultabbnak tartják, mint a magyarokat, akik sokkal visszafogottabbak. Ma Dallastól Norvégiáig keresik a magyar escape room gurukat. Mindannyian elismerik, hogy sokat köszönhetnek a médiának. Gyurkovics a kezdetekben, amikor egyedül volt a piacon, egy magyar internetes cikk nyomán majdnem megborult, annyi megrendelés futott be, hogy nem győzte felvenni a telefonokat. Az ExitPoint forgalma is megszaladt, amikor bekerültek a BBC, Reuters, Guardian híreibe. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez

Heti sajtófigyelő

Recommend Documents