Heti sajtófigyelő

Heti sajtófigyelő – 2014. 11. 07.

Sávos terhek a cafeteriára, megszorítás a családi pótlékra? Minimálbér: 106 500 forint lehet jövőre Fontos változás jön: erre is adható adómentes munkáltatói támogatás Ön kinek adna bónuszt a kollégái közül? Hány HR-es az elég HR-es? Hogyan minősítsük a munkavállalót? Csak öt vasárnap lesz vásárnap? Mennyi fogyatékkal élő dolgozik? Ez érdekli a HR-est az önéletrajzunkban Önbizalom gyorstalpaló: fejlesszük a képességeinket!

HRC Group Sajtófigyelő – 2014. 11. 07.

Sávos terhek a cafeteriára, megszorítás a családi pótlékra?

A Fidesz-KDNP azt javasolja, hogy 200 ezer forintos összegig ne változzon a cafeteria adószintje - közölte Rogán Antal kedden Budapesten, a Fidesz-KDNP-frakció ülése után, amelyen áttekintették a jövő évi költségvetési és adótörvény-javaslatot. A tanácskozásról tartott frakcióvezetői beszámoló szerint az internetadó-javaslat visszavonása szerdán várható. Emellett a kormánypárti képviselők azt kérték a kabinettől, hogy a bürokrácia területén is legyen rezsicsökkentés. A jövő évi adótörvény-előterjesztéssel kapcsolatban a politikus sajtótájékoztatóján jelezte: a kormány képviselője a gazdasági bizottság szerdai ülésén nyújtja be a távközlési adó (internetadó) tervezett kiterjesztésének visszavonásáról szóló javaslatot. A parlament november 18-án tehát úgy fog szavazni a jövő évi adócsomagról, hogy az már nem tartalmazza a távközlési adó kiterjesztését - tette egyértelművé. A cafeteriáról szólva - amelynek adóterhe az adótörvény-javaslat alapján jelentősen nőne - a frakcióvezető elmondta: sávos módosítást kezdeményeznek, vagyis azt, hogy 200 ezer forintos összegig ne változzon a cafeteria adóelőnye. A 200 ezer forint feletti résznél viszont csökkenne ez az adóelőny, és megvizsgálják annak lehetőségét is, hogy a béren kívüli juttatás 200 ezer forint fölé eső részét csak rekreációs célra, belföldi turizmusra vagy meleg ételre lehessen felhasználni - részletezte. A magán-pálinkafőzés adózásával kapcsolatos módosítások ugyancsak szóba kerültek. A frakció kikötötte a kormánynak, hogy - az Európai Bíróság döntése miatt szükséges - ezerforintos átalányadót csak önkormányzati körben lehessen kivetni, az nem az állami adóhivatal hatáskörébe tartozik - ismertette. Rogán Antal emellett beszámolt arról, hogy a keddi frakcióülésen arra kérték a kormányt, négy év alatt fokozatosan váltsák ki a foglalkoztatást helyettesítő támogatásokat közmunka-lehetőséggel. A kormánypárti képviselőcsoportok tanácskozásán az szintén felmerült, hogy valamilyen módon, minél szélesebb körben kössék munkavállaláshoz a családi pótlékot. A frakció annak megvizsgálására kérte a kormányt, hogy ez lehetséges-e. A gyermekek után járó adókedvezménnyel kapcsolatban úgy foglaltak állást - folytatta -, hogy azt nemcsak meg kell őrizni, hanem annak mértékét növelni is kell, ezért 2016. január 1-jétől négy éven keresztül évről évre emelni fogják a kétgyermekes családok adókedvezményét, mégpedig összesen a duplájára, 20 ezer forintra. (adozona.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Minimálbér: 106 500 forint lehet jövőre

A kormány nem mer belevágni egy jelentősebb bérfelzárkóztatási programba - ez olvasható ki a kormány jövő évi költségvetéséből a Policy Agenda szerint. A jövő évi költségvetés melléklete szerint 2015-ben a kormány 1,8 százalékos infláció mellett, 3,6 százalékos bruttó átlagbér emelkedéssel számol. Ez persze azt is jelentheti, hogy nem számol a kormány jelentős minimálbér-emeléssel, mivel annak továbbgyűrűző hatása megemelné a béreket is - olvasható a Világgazdaságban. A Policy Agenda szerint a minimálbér 105 000-106 500 forintra emelését tervezheti a kabinet. A pedagógusok 5-6 százalékos béremelése és a fegyveres és rendvédelmi testületeknél - éves szinten - 15 százalékos béremelése feltehetően arra elegendő lesz, hogy 2-3 százalékos átlagos bruttó bérnövekedést eredményezzen a teljes közszférában. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Fontos változás jön: erre is adható adómentes munkáltatói támogatás

Szerényen meghúzódik az adócsomagban az új adókra, növekvő elvonásokra vonatkozó indítványok között az a javaslat, amely kiterjesztené a munkáltató által adómentesen adható lakáscélú támogatást és kamatkedvezménnyel adómentesen nyújtható kölcsönt a mozgáskorlátozott személyek életviteli nehézségeit csökkentő akadálymentesítésre. A T/1705. számú törvényjavaslat kiegészíti a személyi jövedelemadóról (szja) szóló törvény 1. számú mellékletének 2.7. és 9.3.1 alpontjában, valamint a 72. § (4) bekezdés f) pontjában a lakáscélú felhasználás fogalmát a lakáscélú állami támogatásokról szóló 12/2001. (I. 31.) kormányrendelet szerinti akadálymentesítéssel. A kormányrendelet szerint – akadálymentesítésnek minősül a mozgáskorlátozott személy fogyatékossága jellegéből fakadó, a lakáshasználattal összefüggő életvitel nehézségeit csökkentő, a rendeltetésszerű használatot biztosító műszaki akadálymentesítési munkák elvégzése új lakóépületen, vagy új lakáson, illetve meglévő lakóépületen vagy használt lakáson; – mozgáskorlátozott személynek minősül a súlyos fogyatékosság minősítésének és felülvizsgálatának, valamint a fogyatékossági támogatás folyósításának szabályairól szóló 141/2000. (VIII. 9.) kormányrendelet 1. § (5) bekezdésében meghatározott mozgásszervi fogyatékosnak vagy a súlyos mozgáskorlátozott személyek közlekedési kedvezményeiről szóló 102/2011. (VI. 29.) kormányrendelet 2. § a) pontjában meghatározott súlyos mozgáskorlátozott személynek minősülő személy. (adozona.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Ön kinek adna bónuszt a kollégái közül?

Minden cégvezető és HR-es számára fontos feladat a munkaerő motiválása, hisz az már régóta köztudott, ez az első számú út a munkatársak hosszú távú megtartásához, és természetesen a teljesítményre is igencsak kedvező hatással bír. Hogy milyen módszerei vannak az ösztönzésnek és melyek a leghatékonyabbak? Lássuk! A pénz beszél? Ahhoz, hogy motiválni tudjunk, érdemes megnézni, mik azok a tényezők, amik fontosak az egyének számára a munkában. Első számú tényező a gazdasági előnyök, azaz a pénz. Nyilvánvalóan ez a legalapvetőbb ösztönző, vállalati részről mégis a pénzmotiváció kérdése az egyik legnehezebb jutalmazási eszköz, amelynek használata számtalan kérdést vet fel. Az egyértelmű, hogy a külső motivátorok hatásfoka kisebb, mint a belsőké, de ha megfelelően használjuk az anyagi jutalmazást, lehet nagyon eredményes. Ideális helyzetben a vezetőség olyan helyzetet tud teremteni, ahol nem a pénz és nem a külső jutalom, hanem a megbecsülés és a munka eredménye motivál. Ez az alapvető cél, ám ehhez jól használható eszköz a pénz, amit ha például utólag adunk a kollégának, anélkül hogy számítana rá, egy-egy sikeres projekt után, többé válik, mint külső motivátor. Daniel H. Pink - Motiváció 3.0 című könyvében egy észak-karolinai gépipari cégről ír, ahol létrehoztak egy olyan jutalmazási rendszert, melyben bármikor, bárki, engedély nélkül adhat 50 dollár bónuszt bármelyik kollégájának. Gondolkozzunk el, hogy működne a saját cégünknél, ha kihirdetnénk, hogy mindenkinek egy adott összeg rendelkezésére áll egy hónapban, amit valamelyik kollégájának adhat. A feltétel: a jutalmazott kolléga megvalósított valamit az adott hónapban, ami a csapatra egyértelműen jó hatást gyakorolt. Érdekes volna megvizsgálni, a módszer milyen hatással lenne a munkahelyi teljesítményre és légkörre. Pink szerint egyértelműen fellendítette mint a csoportszellemet, mit a munkakedvet. Egyéni képességek A pénzbeli motiváció másik nagy buktatója az egyén képességeiben rejlik. A pénzjutalom jobb teljesítményre ösztönöz, de nyilvánvalóan nem tud hatással lenni az egyén képességeire. Általánosságban persze elmondható, a kemény próbálkozás egy idő után meghozza gyümölcsét és fejlődést eredményez, de ha a kolléga adottságai nem alkalmasak arra, hogy egy adott mércét megugorjon, frusztrálttá teszi, és ezzel sokkal nagyobb kárt tehetünk, mint hasznot. A pénzmotiválás feltételezi az egyénnek azt a képességét hogy teljesítményét kézben tartja, de ez nem mindeniknél van így. Ezért ebből a szempontból az emberek két csoportba sorolhatóak.


A jó hozzászállású emberekre ösztönzőek hat az anyagi javadalmazás teljesítményhez kötött módja, még a kevésbé motiváltakat kirekeszti, frusztrálja. A motivált emberek, a bennük tomboló versenyszellem miatt, általában jobban teljesítenek, mint kollégáik, nekik ezért kedvező és szerethető is a teljesítményarányos fizetést nyújtó munka, míg a kevésbé motiváltak, nem versengő típusúak inkább a fix bérezést kedvelik. Jól megfigyelhető például a kormányzati szférában, ahol a végzettség, papírok után kapják a bérüket a munkatársak, hogy az ambiciózus kollégákat nem tudják hosszútávon megtartani. A leghatékonyabb, ha a kis eredmények után is dicsérjük a kollégát, így elérhetjük, hogy a szándék többet jelentsen, mint maga a jutalom, így az elvégzi a motiváció nagy részét. Vigyázni kell azonban a vezetőknek, hisz, ha egy vállalat életében a csapatmunka a legfontosabb, és ezt hangoztatja is a főnök, mégis az egyéni teljesítményeket díjazza, többet árt, mint használ és hiteltelenné válik. Érdemes meetingeken, vagy vállalati médiumokon is dicsérni, akár a kollégák előtt is a jól teljesítő munkatársat. Ez a dicsért kollégának kiemelkedően jó érzés, a többieknek pedig motiváló lehet. Önállóság fontossága Az önállóság fontossága mellett sem lehet szó nélkül elmenni. A kollégák komfortérzetének növelése érdekében fontos, hogy munkájukban megtapasztalják az önállóság élményét. Vezetőként a cél nem az, hogy a kolléga ugyanazt a rutint kövesse minden nap, egy helyen üljön napi 8 órában, hanem az, hogy az adott feladat a meghatározott ütemben el legyen látva. Persze szükség van kontrollra, de kifizetődőbb, ha rugalmasabban kezeljük ezt a kérdést. A hétindító meetingek nagyon hatékonynak bizonyulnak. Ez tökéletes alkalom arra, hogy a beosztottakkal átbeszéljük a heti menetrendet. Jó, ha a kollégák azt érzik, a vezető csak a végeredményt és az ahhoz való eljutás időkorlátját határozta meg, azt hogy a kettő között mi és hogyan zajlik, rájuk bízza. Vannak olyan cégek, ahol a munkakör és a szervezet felépítése lehetővé teszi, hogy a feladatot a vezető ne kiossza, hanem felkínálja, és a dolgozók maguk döntik el, ők melyik munkafolyamattal foglalkoznának szívesen. Ha egy általunk választott dologra fókuszálunk, egyértelműen növeli teljesítményünket. Megfigyelések alapján jó módszer az is, ha olyan elérendő célokat tűzünk ki, melyek éppen csak egy kicsivel, de a komfortzónán kívül vannak, így egy kis erőfeszítéssel teljesíthetőek, de nagy sikerélményt nyújtanak. Közös célkitűzések Fried Jason, a 37Signals cég ügyvezetője, a Rework című könyvében arról ír, hogy sikerüknek egyik titka abban rejlik, hogy nem éves stratégiát alkotnak és a mentén haladnak, hanem heti szinten együtt határozzák meg, mik az elérendő pontok. Így, igaz nem tudja hol fognak tartani egy év múlva, viszont nagy lendülettel és teljes erőbedobással a közeli feladatokra


tudnak koncentrálni, stratégiájukat rugalmasan tudják alakítani. Nagy irányvonalakra természetesen szükség van a vezetőség részéről, és fontos, hogy azok pontosan meg is legyenek határozva. Azért, hogy a munkatársak még inkább magukénak érezzék a céges feladatokat, érdemes a feletteseknek a kommunikációs csatornákat nyitottan tartani feléjük. Jó, ha bizalommal tudnak a vezető felé fordulni kéréseikkel, kérdéseikkel. A legtöbb vezetőnek nehéz feladat és tanulást igényel, hogy ne a hatalom nyelvén szóljon a beosztottakhoz, de mindenképp megéri erre odafigyelni. Munkájában minden embernek az a legfontosabb, hogy a pontosan értse, a cég életében milyen fontossággal bír a munkája, miért kulcsfigurája ő a munkafolyamatoknak. A hosszú, monoton mindennapok fellendítéséhez mindenképp kell, hogy érezze, olyanért dolgozik, ami hasznos, értéket ad, és amiért a főnöke megbecsüli. A HR-eseknek és vezetőknek ezért extra figyelmet kell fordítani a kollégák motiválásra, a jó légkör megteremtésére. A lehetőségek tárháza végtelen, használjuk őket. Megéri! (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Hány HR-es az elég HR-es?

Nem is olyan régen egy olvasó feltette a kérdést az oldalunkon, hogy mennyi HR-es az elég HR-es. Vagyis ideális esetben hány fős HR csapat tud kiszolgálni egy céget, hogy a dolgok gördülékenyen menjenek? Van-e recept, kinek hogy működik? A kérdésre természetesen született már korábban is válasz, amit Sipos Sándor HR-szakértő fogalmazott meg. Lényege pedig az volt, hogy valójában akkor érdemes a számokkal foglalkozni, ha tudjuk, hogy milyen szolgáltatást várunk el az adott csapattól, ugyanis a HR-tevékenységet nagyon különböző színvonalon lehet ellátni. Az a kérdés, hogy mit szeretne az adott cég, milyen hozzáadott értéket képviseljen a rendszer, amit a HR üzemeltet. Mennyire tudnak a csapatban megjelenni a specialisták, mely tevékenységi körök a legerősebbek az adott vállalatnál, esetleg a toborzáskiválasztáson vagy éppen a képzési területen van a nagyobb hangsúly. Korábban szóltunk már arról is, hogy vannak cégek, melyek úgy döntenek, hogy egyáltalán nem működtetnek HR-osztályt. Az más kérdés, hogy ez mennyire tud működőképes vagy hatékony lenni, ha az így el nem látott feladatokat aztán külső partnerrel vagy saját erőforrásból, egyéb szakterületeknek szétosztva oldják meg, hiszen például utóbbiak szakértelme például erősen kérdéses lehet. Mindenesetre szakértők szerint egy százfős cégnél körülbelül egy, illetve másfél fő HR-esre már szükség lenne. A szervezet felépítése Megkérdeztünk kisebb és nagyobb céget egyaránt, hogy ők hogy látják ezt a kérdést, a dolog érdekessége, hogy mindkét cég jelen van a nemzetközi porondon, így nem egy, hanem több országban kell feladatokat ellátniuk, illetve a vállalatok HR-gyakorlata nemzetközi tapasztalatból is táplálkozik, így a külföldi szakmai trendek is könnyen elérik őket az anyavállalaton keresztül. A Magyarországon több mint 2000 főt foglalkoztató Nestlénél 22 HR-es dolgozik, segített az adatokkal és szervezeti felépítéssel Verő Barbara a Nestlé Hungária Kft. HR-igazgatója. "Ebből a budapesti központ létszáma 12. Szervezetünk mátrix-jellegű felépítéséhez igazodva az úgynevezett "3 box" modell szerint dolgozunk: Az egyik "doboz" a stratégiai üzleti kapcsolattartók, vagyis HR Business Partnerek egysége. A másik "doboz" a szakértői központok, vagyis a kiválasztás, kompenzáció és juttatások, munkavállalói kapcsolatok valamint tréning és fejlesztés szakterületeken dolgozó kollégák. A klasszikus munkaügyi adminisztrációs területeket magába foglaló "Centres of Scale" tevékenység zömét közel három éve a lvovi regionális Nestlé Business Services központban végzik, egy kis létszámú koordinátor csapat irányítja itthonról a munkájukat. A csapat efféle felosztottságának előnye, hogy hierarchikusan "lapos" szervezet vagyunk, vagyis az egyes területekhez tartozó kollégák egymás mellé rendelve, az egyes


feladatcsoportok "tulajdonosaként" működnek. Az operatív oldalt képviselik a gyári HR vezetők, akiknek a szerepe leginkább a generalista munkakörhöz hasonló és termelőüzemenként két-három fős csapataik vannak." A 400 főt foglalkoztató Qualysoftnál a cég informatikai tanácsadó és szolgáltató tevékenységéből is adódóan fontosak a specialista szerepek, különösen a toborzás terén, mondta Aradi Viktóriaa cég HR-tanácsadója. "A vállalatnál a munkaügyi feladatokon kívül minden egyéb személyügyi tevékenységet a HR lát el. A recruitment kiemelt jelentőséggel bír, hiszen a vállalat egyik profilja az erőforrás-biztosítás, melynek keretein belül segítünk ügyfeleink számára az elképzeléseinek megfelelő, magas képzettségű szakemberek kiválasztásában az IT bármely területén. A feladatok ellátására egy külön Recruitment csapatunk van. A HR tanácsadó feladatai közé tartozik az új belépők orientációja, a munkaerőfejlesztés és karriertervezés, a teljesítményértékelés valamint a belső vállalati kommunikáció. A HR-vezető a recruitment tevékenység 6 országban történő irányításáért, a recruitment feladatok nemzetközi összehangolásáért, partnerekkel való kapcsolattartásért illetve a magyarországi HR-koordinációért felel." Nem is biztos, hogy a számokon múlik? Arra a kérdésre, hogy mi lenne az ideális állapot, hány embernek kellene ezen a területen dolgoznia, mindkét cégnél azt válaszolták, hogy nem feltétlenül a létszám a meghatározó. A Nestlénél úgy látják, hogy a felelősségi körök elosztása a csapattagok között a hatékony működés kulcskérdése. "Persze fontos, hogy a Business Partnerekből és a szakterületek vezetőiből álló kulcs csapat valóban a stratégiaépítéssel tudjon foglalkozni, és ne aprózza el erejét az operatív munkában, ehhez elengedhetetlen egy megfelelően működő csapat támogatása. Mindennapi feladataink mellett időről időre meghatározzuk azokat a területeket, amelyekre koncentrálva fokozhatjuk hatékonyságunkat és eredményességünket. Ezeket a területeket az a kollégánk, aki leginkább közelállónak érzi magához "örökbe fogadja", és így a projektek megvalósítása során nem csak jelentős szakmai sikereket érünk el egyénileg és persze a csapatunk számára is, de önmagunk fejlesztésében is nagy lépéseket tehetünk előre." Aradi Viktória szerint is a feladatok megfelelő meghatározása az alapvető kérdés. "A dolgozói létszámon túl szükséges szem előtt kell tartani a vállalat működésének komplexitását, a szervezeti egységek földrajzi távolságát, a felső/középvezetők létszámát, a szervezet munkaköreinek összetettségét és persze a működtetni kívánt HR-folyamatok mennyiségét és minőségét. Amennyiben nem kerül kialakításra specialista működés a szervezeten belül, úgy azt gondolom, hogy ideális esetben egy HRgeneralista vagy HR Business Partner körülbelül 120-130 főt képes hatékonyan és jól támogatni. De bármilyen alapelvek mentén is jöjjön létre


HR-szervezet egy vállalaton belül, fontos, hogy annak keretrendszere, működése a lehető legvilágosabb módon definiálásra kerüljön." Közvetítő szerepben Azoknál a cégeknél, ahol kevés HR-es dolgozik eleve elvárás, hogy több területen és funkcióban is otthon legyen. A legfontosabb pedig, hogy humán erőforrással dolgozó szakemberként és pozíciójából adódóan is betöltse a munkavállalók és a vezetés közötti közvetítő szerepet. Aradi Viktória, a Qualysoft HR-tanácsadója is ezt a funkciót hangsúlyozta. "A HResnek hidat kell képeznie a munkavállalók és a vezetők között. Egyrészt képesnek kell lennie átérezni a munkavállalók érzéseit, meg kell tudni ismernie motivációikat; másrészt pedig szükséges értenie a vezetők elvárásait, elképzeléseit, hogy a legjobb szakmai javaslatokkal, cselekedetekkel tudja támogatni a vállalat működését. A nagyvállalati környezetben a vezetők leginkább vállalati coachként, szemléletformálóként tekinthetnek a HR-esre; a munkatársak pedig az érdekérvényesítés, az egyéni karrier segítőjét láthatják benne. Egyre több vállalatnál alapvető elvárás az is, hogy a HR-es értse az üzletet, és belső tanácsadóként, alternatívákat kínálva segítse a menedzsment munkáját." A Nestlénél rendszeresen mérik a dolgozók elégedettségét, és ennek alapján igyekeznek meghatározni a követendő stratégiát. A HR szakmai szempontok pedig egy multinacionális cég esetében óhatatlanul is alakulnak annak függvényében is, hogy mik a központi célkitűzések, milyen szakmai trendek érintik esetleg már előbb az anyavállalatot, amelyeket helyi szinten is érdemes lehet átültetni. Kispál Márta, a cég HR-munkatársa jelezte, hogy ezek a változások a többi multinacionális vállalathoz hasonlóan érik el őket is. "Ami a Nestlé jellegzetessége, az úgynevezett glokalizáció: hiszünk abban, hogy a globális problémákra lokális megoldásokkal tudunk a leghatékonyabban válaszolni. A mindennapjainkban ez úgy jelenik meg, hogy magunk határozzuk meg, milyen akciókat hozunk egy-egy központilag meghatározott cél megvalósítására, majd a piacok egymás között megosztják legjobb tapasztalataikat és dönthetünk arról, hogy mások módszereit átvesszük-e a projektjeink tökéletesítéséhez." Azt a következtetést talán levonhatjuk, hogy igazából, mint sok minden másban, itt is a vállalatra szabott egyéni igények döntik el, hogy mely feladatokat tekinti egy cég prioritásnak, és foglalkoztat ezért az adott területen specialistákat, illetve az is egyértelműnek tűnik, hogy minőségi, az emberi erőforrásokat valóban értéknek tartó munkát a HR-rel együttműködve, a felelősségek és feladatkörök megfelelő kiosztásával lehet végezni. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Hogyan minősítsük a munkavállalót?

A minősítés, azaz a munkavállaló munkavégzés során nyújtott teljesítménye vizsgálatának eredménye, és az erre épülő értékelés kiemelkedő jelentőséggel bír mind a munkáltatói szervezet, mind az egyén szempontjából. Ennek során ugyanis egyrészt feltárhatók a munkavégzés során elkövetett hibák mögött megbújó okok, esetleges rossz munkavégzési módszerek. Másrészt a pozitív visszacsatolás a munkavállaló számára ösztönzést adhat a kiváló munkavégzés folytatására, és továbbfejlesztésére, továbbá karrierépítésének is alapja. A munka törvénykönyvéről szóló 2012. évi I. törvény (Mt.) a minősítés tárgykörében nem tartalmaz kifejezett rendelkezéseket. A közszférában azonban a teljesítményértékelés és a minősítés jogszabályok által részleteiben is szabályozott folyamat. A kifejezett szabályozás hiányában a munkaviszonyban is számos olyan helyzet fordul elő, amikor a munkavállaló munkavégzését értékelni kell, vagy célszerű ezt megtenni. Az értékelés egyik fő indítóoka lehet a munkavállaló juttatásban részesítése. A teljesítménybérrel díjazott munkavállalók esetében erre szükségszerűen rendszeresen sor kerül, hiszen teljesítménybérüket az alapján kapják, hogy a munkáltató által objektív mérésen és számításon alapuló teljesítménykövetelményt milyen százalékban teljesítették. Prémium elnyeréséhez a munkáltató prémiumfeladatokat tűzhet ki, amelyek teljesítésének értékelése alapján mérlegelési jogkörében dönthet a munkáltató a prémium kifizetéséről. Fontos hangsúlyozni, hogy a mérlegelési jogkörben hozott döntéssel szemben munkavállalói igény abban az esetben érvényesíthető, ha a munkáltató a döntésének kialakítására irányadó szabályokat megsértette. Ebből tehát az is következik, hogy bármi legyen is a célja vagy indoka a munkavállaló minősítésének, a munkáltatónak meg kell határoznia azokat a szempontokat, amelyek alapján a munkavállaló teljesítményét értékeli. A munkáltató tehát önkényesen nem minősíthet. A minősítés másik fő oka lehet, amikor a munkáltató a munkavállaló munkavégzésével nincs megelégedve, és a munkaviszony megszüntetésével kapcsolatos megalapozott munkáltatói döntés meghozatalához értékeli a munkavállaló teljesítményét, a munkavégzés során tanúsított magatartását. A próbaidő lejárta előtt erre tipikusan sor kerül. Egy szakmailag jól felépített teljesítményértékeléshez a munkáltatónak az alábbi lépéseket mindenképpen célszerű betartani. Célok megfogalmazása. A munkáltató szempontjából elsősorban a szervezeti célok a hangsúlyosak. A teljesítményértékelés módszerének, a minősítő ismérveknek a meghatározása, amelyek megléte fontos a minősítés eredményeképp hozott munkáltatói döntés esetleges felülvizsgálata során.


A teljesítményszintek meghatározása: követelményszint, amit a munkáltató elvár.

mi

az

a

minimális

Az értékelési folyamat véglegesítése. A teljesítményértékelés: az elért eredmények megállapítása, az eltérések elemzése, a szükséges intézkedések megfogalmazása. Az értékelés lehet hierarchikus, amikor a munkavállalót a közvetlen felettese értékeli. De értékelhetnek a munkatársak, esetleg a munkáltató üzleti partnerei, továbbá önértékelésre is sor kerülhet. Vagy mindezek egyszerre is megvalósulhatnak az értékelés során. Az értékelés tárgya kapcsán elsősorban az alábbi ismérvek kapnak jelentőséget: a munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságok (pl. megbízhatóság, rugalmasság) a munkakörhöz kapcsolódó eredmények (pl. termelékenység, minőség), és a munkakörhöz kapcsolódó magatartások, tevékenységek (pl. munkamorál, határidők betartása). A közszférában a teljesítményértékelésnek és az azon alapuló minősítésnek a jogszabályok által részleteiben is kidolgozott rendszere van. A közalkalmazott minősítésének céljaként a törvény kifejezetten rögzíti, hogy az a közalkalmazott munkaköri feladatai ellátásának megítélését, az ezt befolyásoló ismeretek, képességek, személyi tulajdonságok értékelését, továbbá a szakmai fejlődés elősegítését szolgálja. Az államigazgatási szervnek kötelessége a közszolgálati tisztviselőt minősíteni, amelynek eredményét legalább kettő teljesítményértékelés adja. A teljesítményértékelésnek és minősítésnek a közalkalmazotti és közszolgálati jogviszonyban is vannak kötelező esetei. A közalkalmazottat többek között minősíteni kell a vezetői kinevezést követő 2 év elteltével, címadományozást megelőzően, a gyakornoki idő lejárta előtti hónapban. A korábbi minősítéstől számított 1 éven belül azonban nem kerülhet sor újabb minősítésre. A közszolgálati tisztviselők értékelésére – értékelési szempontoktól függően – fél évente, évente kerül sor. Természetesen a munkáltató mindkét jogviszonyban mérlegelési jogkörében hozott döntése alapján is minősíthet. A teljesítmény százalékos értékelése alapján adható teljesítményfokozatokat a jogszabályok határozzák meg (közalkalmazott esetén pl. kiválóan alkalmas, alkalmas, kevéssé alkalmas, és alkalmatlan), valamint az ehhez fűződő jogkövetkezményeket is a jogszabályok rögzítik (pl. jogviszony megszüntetés, következő fizetési fokozathoz, besorolási fokozathoz előírt várakozási idő csökkenése, adományozott cím visszavonása). A jogszabályok a minősítés elleni jogorvoslat menetéről is részleteiben rendelkeznek. (munkajog.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Csak öt vasárnap lesz vásárnap?

Március közepétől rendelnék el a boltok vasárnapi zárva tartását. A javaslat a parlament előtt van, csak a KDNP nyújtotta be, de állítják, a kormány is támogatja. Öt vasárnap mégis lehetne nyitva tartani. Pár tízezer ember munkahelye bánhatja, ha törvény lesz belőle… A kormány kegyet gyakorolhat, nagy lesz a kísértés, hogy valamelyik üzlet nyitva lehessen vasárnap, ha versenytársai zárva lesznek. Éjszakai üzletek maradhatnak nyitva, de könnyen bezárathatják azokat, és felügyeleti díjat szedhetnek tőlük az önkormányzatok. Csak öt vasárnap lesz az évben, amikor nyitva lesznek a hipermarketek, ruhaboltok, plázák – olyan törvényt akar elfogadtatni a KDNP, amely ezt eredményezné, a javaslatot a parlament elé be is nyújtották. A törvényt március 15-én akarnák életbe léptetni. A részletek Ha a parlament elfogadja a tervet, akkor a boltok nagy része csak hétfőtől szombatig lehet nyitva, akkor is 6 és este 10 óra között. Ezen kívül öt vasárnap is nyitva lehetnek, valamint december 24-én és december 31én, utóbbi két nap csak délig. (A szállodákra, turisztikai szolgáltatásra, a szálláshelyen végzett kereskedelmi tevékenységre, és a kereskedelmet kiszolgáló szolgáltató tevékenységre nem terjed ki a vasárnapi tiltás.) Lesznek üzletek, amelyekkel kivételt tenne a javaslat. A 400 négyzetméter alatti árusító terűek nyitva lehetnek, ha lényegében családi vállalkozás üzemelteti a boltot. A hvg.hu még az ötlet szűk egy héttel ezelőtti felröppenése után vasárnap hipermarketeknél tudakozódott vásárlóktól, mit gondolnak a boltok vasárnapi bezárásáról. A vásárlók döntő többsége nem tartotta jó ötletnek a vasárnapi zárva tartást. Sokaknak kellemetlenséget fog okozni, van rá igény, mindenki el tudja dönteni, hogy mikor vásároljon – hangzottak az érvek. Azt is mondták vásárlók, hogy sokan azok közül, akik hétközben dolgoznak, a hétvégét veszik igénybe vásárlás céljából, illetve van, aki csak ekkor ér rá. Egy vásárló pedig úgy válaszolt, hogy nem gondolja, hogy ha valaki a családjával akarna lenni vasárnap, akkor pont a boltok nyitva tartása lenne ennek akadálya. A politikusok lassan mindenbe bele akarnak szólni – tette hozzá egyikük. (logisztikama.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Mennyi fogyatékkal élő dolgozik?

Kétszer annyi, csaknem nyolcvanezer fogyatékos, egészségkárosodott, megváltozott munkaképességű embert aktivált a kormány. olvasható az Emberi Erőforrások Minisztériumának közleményében. A kormányzat elkötelezett abban, hogy akit lehet, aktivizál, hogy a passzivitásra kárhoztató segély helyett munkából éljenek az emberek jelentette ki Czibere Károly, az EMMI szociális ügyekért és társadalmi felzárkózásért felelős államtitkára a a Rehabilitáció - Érték - Változás elnevezésű kiemelt projekt eredményeit bemutató záró rendezvényén. A magyar kormány közel ötmilliárd forintot biztosított az Új Széchenyi Terv keretében több mint hatezer-háromszáz ember kompetencia-felmérésére, képzők, rehabilitációs szakemberek speciális képzésére, valamint háromezer megváltozott munkaképességű és fogyatékossággal élő ember egyéni képzésére. Ez nem kiadás, hanem befektetés a jövőbe - olvasható a portálunknak eljuttatott sajtóanyagban. A közleményből az is kiderül, hogy a projekt célja a fogyatékossággal élő, illetve a megváltozott munkaképességű munkavállalók munkaerő-piaci esélyeinek növelése és integrációjának elősegítése. A három állami cégnél (FŐKEFE, KÉZMŰ, ERFO) megvalósult alapvető és szakmai képzések az ország valamennyi régiójában összesen kilencvenhét helyszínen voltak elérhetők. A képzőhelyszínek nyolcvanöt százaléka vidéken, ezen belül tizenhat a leghátrányosabb helyzetű kistérségekben található, ahol a képzések időtartama összesen több mint kilencvennyolcezer óra - zárul az EMMI közleménye. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Ez érdekli a HR-est az önéletrajzunkban

Az önéletrajzban 8 dolog tűnik fel a leginkább a HR-esnek, négy fontosnak hitt információ pedig egyáltalán nem számít. A Mashable karrierportál a Facebook egyik HR-esét, Ambra Benjamint kérdezte arról, mi érdekli őket valójában egy jelölt életrajzában és mi az, ami egyáltalán nem számít. A válaszokból kiderült, hogy a pályázók által fontosnak hitt információk jelentős része teljesen hidegen hagyja a munkáltatót. A szakértő megosztotta a kulisszatitkokat, hogy mi alapján választják ki a közép- és felső vezetőket. Íme a 8 kritikus dolog, ami számít a önéletrajzban és 4 dolog, ami egyáltalán nem: 1. A legutóbbi pozíció "Általában arra próbálok rájönni, mi az illető jelenlegi státusza és egyáltalán miért érdekelheti őket egy új álláslehetőség" - árulta el a HRszakértő. Leépítés történt, vagy kirúgták a jelöltet munkahelyéről? Csupán néhány hónapja dolgozik jelenlegi munkahelyén? Legutóbbi tapasztalata vajon releváns-e ahhoz a pozícióhoz, amelyet jelenleg betölteni próbálunk? 2. A vállalat ismertsége "Fontos, hogy milyen gyorsan tudom az illető önéletrajzában található vállalatokat referenciaként értelmezni. Ez gyakran nehezebb, amikor az illető csak olyan "névtelen" cégeknek dolgozott eddig, amelyekről eddig nem is hallottam" - árulta el Ambra Benjamin. Ilyen esetekben alaposabban át kell olvasnom az önéletrajzot, amely nem probléma, ha a dokumentum jól formázott és nincsenek benne elütések. "Ha ezek a hibák fennállnak, az illető már el is veszítette az érdeklődésemet" - állítja a szakértő. 3. Átfogó tapasztalat Az önéletrajzban kulcsinformáció, hogy a jelöltnek van-e karrierfejlődése. A HR-esek arra lesznek kíváncsiak, hogy a betöltött pozíciók együtt jártak-e felelősség növekedéssel és a felsorolt titulusoknak van-e értelmük. 4. Kulcsszó keresés A munkáltató az önéletrajz áttekintésekor többek között arra keresi a választ, hogy az illető rendelkezik-e a pozíció betöltéséhez szükséges speciális tapasztalatokkal. Olyan kulcsszavakat keresnek, mint MBA, POS, Cisco, Javascript stb.


5. Kiesett évek "Nem bánom az önéletrajzban tátongó kiesett éveket vagy hónapokat, egészen addig, ameddig ezekre elfogadható magyarázatot szolgáltatnak. Három évet gyermekneveléssel töltött otthon? Saját vállalkozás indításába kezdett, de csúnyán belebukott? Nem probléma. Az önéletrajz-lyukak magyarázatának hiánya viszont gyanús és gondolkodóba ejt" - vallotta be a szakértő. 6. Személyes internetes jelenlét Saját honlap vagy Twitter-oldal, bármilyen személyes weblap, amelyet a jelölt felsorol, erősítheti pályázatát. A HR-esek háromból két alkalommal biztosan belekattintanak ezekbe. Jó, ha tudjuk, hogy Twitter esetén valószínűleg nem az lesz a döntő, hogy mi magunk milyen bejegyzéseket posztolunk, sokkal nagyobb súllyal esik latba az, hogy kik követnek minket (kiknek a köreiben számít a véleményünk), valamint mi kiknek a követői vagyunk. 7. Általános logisztika Az önéletrajz első olvasása közben a fontossági lista egyik döntő eleme, hogy hol lakik az illető, illetve rendelkezik-e munkavállalói engedéllyel az adott országban. 8. Átfogó rendezettség A HR-esek már az önéletrajz olvasásakor azt keresik, mennyire vagyunk precízek és erről az elütések, helyesírási hibák száma és a gondolatok megfogalmazásának könnyedsége alapján hoznak döntést. A szakértő szerint mindezeknek a szempontoknak a figyelembe vétele mindössze 30 másodpercet vesz igénybe, vagy még ennél is kevesebbet. Később már csak azokat az önéletrajzokat olvassa újra, amelyeknél a jelöltet szimpatikusnak találta. Az önéletrajz teljes elolvasására kevesebb, mint 1 percet szán, ezt követően dönti el, hogy az illetőt felhívja-e. Az önéletrajz alapos átnézésére csak akkor kerít sort, ha tudja, hogy az illetővel telefonon is fog beszélgetni.

4 dolog, ami nem számít: 1. Végzettség A Mashable által megszólaltatott Facebooknak dolgozó HR-szakértő szerint az elmúlt pár hónapban átnézett pár száz önéletrajz közül egyetlennél sem vetett pillantást a "végzettség" rovatra. Közép- és felső vezetők esetén a tapasztalat a legfontosabb, hacsak nem ragaszkodik feltétlenül a munkáltató egy bizonyos iskolai háttérrel rendelkező jelölthöz. A menedzsment tanácsadói pozíciók esetén vagy bizonyos technológiai cégeknél azonban fontos lehet a végzettség.


2. Gyönyörű formázás Habár a kreatívan formázott önéletrajz előnyös lehet, a legtöbb cég pályázatokat szűrő online rendszere az információ gyorsabb kinyerése érdekében puszta szöveggé alakítja a beérkező CV-ket. A HR-eseknek elérhető marad ugyan az eredeti dokumentum, de csak ritkán kattintanak át rá, illetve már csak akkor kerülnek a HR-menedzser asztalára, ha a jelölt komoly esélyesnek számít a pozícióra. 3. Kényelmetlenül személyes részletek A szakértő zavaró tényezőként említette az önéletrajzhoz mellékelt fotót, bármilyen utalást családi állapotra, gyermekekre, vallási vagy politikai hovatartozásra, illetve egészségügyi problémákra. Az amerikai jogszabályoknak megfelelően a munkáltató nem veheti figyelembe a jelentkező személyes körülményeit a döntéshozatalkor, ezért ezek megemlítése a pályázatban hátrányt jelent. 4. Kísérőlevél Sokakat meglephet, de a Facebook HR-ese szerint az önéletrajz mellé teljesen felesleges kísérőlevelet mellékelni. A szakértő szerint a munkáltató egyre kevesebb alkalommal olvassa el őket és a legtöbbször csak azért teszik bele az álláshirdetésbe követelményként, hogy ez által is kiszűrjék azokat, akik még arra sem voltak képesek, hogy tüzetesen elolvassák a kiírást. Ambra Benjamin szerint, ha valaki mégis küld kísérőlevelet, annak kiemelkedően jónak kell lennie. A HR-es azt is elárulta, mi az, ami az őrületbe kergeti a legtöbb munkáltatót: A Word önéletrajzminták alapján készült önéletrajzok használata. Egyes szám első személyben megírt önéletrajzok (kevés kreatív ötlettől eltekintve). A nevetségesen hosszú önéletrajzok (hacsak nem akadémiai állásról van szó, ahol publikációs listát kell mellékelni). Annak megemlítése, hogy az illető 1988-ban egy gyorsétteremben dolgozott részmunkaidőben diákként. A múlt és a jelen idő váltogatása az önéletrajzban. A vezérigazgatónak küldött, vagy postán beküldött, illetve faxon érkező önéletrajz. (profession.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Önbizalom gyorstalpaló: fejlesszük a képességeinket!

Hogyan juthatunk el az elégedetlenek népes táborából a boldog emberek közé? Következő cikkünkben ehhez adunk segítséget! Előző cikkünkben a miértekkel foglalkoztunk, majd rátértünk a céltudatosság erejére is. De van még mit tanulni. A stabil önbizalom egyik alapja ugyanis, ha tudjuk magunkról: igazán kiválóan értünk valamihez. De mi ez a tevékenység? Vagy ha még nem találtunk rá, akkor mi lehetne az? Jó hír, hogy mindegyikünkben ott rejlik a képesség arra, hogy kiválóvá fejlődjünk, és csúcsra járassuk teljesítményünket az életünk minden terén. Sosem tudjuk meg, mire vagyunk képesek, ha nem feszegetjük a határainkat és nem követjük az álmainkat. Thomas Edison szerint: "Ha mindazt véghezvinnénk, amire képesek vagyunk, szó szerint leesne az állunk." Ám az önbizalom erősítéséhez szervesen hozzákapcsolódik önértékelésünk milyensége is. Azaz az önmagunk előtti jó hírnevünk. Felöleli ezt az, hogy mennyire vagyunk elégedettek magunkkal, mennyire tekintjük önmagunkat értékes és hasznos személynek, és hogyan viszonyulunk egyéniségünkhöz és képességeinkhez. Márpedig minél elégedettebbek vagyunk, annál jobban teljesítünk. Azok a nők és férfiak, akik rendkívüli dolgokat visznek véghez életükben, pusztán olyan hétköznapi emberek, akik megtanultak az "áramlás üzemmódba" váltani, és az átlagembernél gyakrabban képesek csúcsteljesítményt nyújtva tevékenykedni. Ezeket az embereket társadalmunk legboldogabbjai között tartjuk számon, és mi személy szerint sosem leszünk felhőtlenül boldogok és elégedettek, amíg el nem foglaljuk közöttük a minket megillető helyet. Márpedig ami másnak sikerül, az nekünk is fog! Ha mi is szeretnénk az elégedett emberek táborába tartozni, tennünk kell érte. Egyértelmű célkitűzésekre, rendszeres visszajelzésekre és teljes összpontosításra van szükségünk. Magasra kell tennünk a mércét, lépésről lépésre kivívni a sikert, és eközben tudatában lenni annak, hogy egy újabb és magasabb szintre emeljük képességeinket. Találjuk meg az igazi helyünket! Az egyik legfontosabb feladatunk rátalálni arra az állásra vagy foglalkozásra, amelyet mintha csak nekünk találtak volna ki, és szívvellélekkel vessük bele magunkat a tevékenységbe. Ezt arról is felismerhetjük, hogy nem tudjuk élesen elhatárolni, hol végződik a munkánk, és hol kezdődik a szórakozás. Brian Tracy, a világszerte ismert motivációs tréner számtalan olyan eset szemtanúja volt, amikor az illető életében azáltal következett be fordulópont, hogy vette a bátorságát és azzal kezdett el foglalkozni, ami a "szíve vágya" volt. Ezek az emberek sokkal keményebben dolgoztak, mint korábban, ugyanakkor minden percét élvezték! A siker és az eredmények nem is várattak sokáig magukra. Emellett testtartásuk egyenesebbé és erőt


sugárzóbbá, a szemük ragyogóvá, hangjuk tisztábbá, és szóhasználatuk pozitívabbá vált. Stabil önbizalom áradt belőlük. Egy gyors teszt, hogy jelenleg a megfelelő állásban dolgozunk-e! Gondoljuk végig a következőket! 1. Tovább dolgoznánk-e a jelenlegi állásunkban, ha holnap egymillió forintot nyernénk a lottón? Ha az első dolgunk az lenne, hogy kilépünk, akkor egyértelműen nem a megfelelő munkakörben dolgozunk. 2. Mennyire figyeljük az idő múlását, miközben dolgozunk? Azok az emberek, akik ki nem állhatják a munkájukat, folyton az órára pillantgatnak. Akik élvezik munkájukat, csupán azért tekintenek néha-néha az órára, hogy megnézzék, mennyi idejük maradt még egy-egy feladat elvégzésére. Amikor örömteli alkotással töltjük időnket, gyakran nem követjük nyomon az idő múlását. Nem tudatosul bennünk az éhség, a fáradtság, a szomjúság sem. Higgadtnak, világos gondolkodásúnak, mégis mámorosan jókedvűnek érezzük magunkat. Ez az úgynevezett flow, vagy áramlásélmény. Amikor átéljük, agyunk endorfinokat, azaz természetes boldogsághormonokat termel, és emiatt nagyon elégedettnek és energikusnak érezzük magunkat. Éljük át minél többször ezt az állapotot! Határozzuk meg a kulcskompetenciáinkat! Ez egy egyszerű, ám nagyon hatékony módszer. A jelenlegi pozíciónkat bontsuk fel a betöltéséhez szükséges kulcskompetenciákra. Ez egyébként sok vállalati értékelő rendszer alapja is egyben, lehet, hogy előttünk sem ismeretlen. Annál könnyebb lesz összeállítanunk, ráadásul ezt senki más nem fogja látni, így a saját érdekünkben legyünk teljesen őszinték. A kulcskompetenciák azt jelentik, hogy bizonyos tudás, képesség és készség nélkül az adott munkakör nem látható el teljeskörűen. Ez lehet végzettség, szakmai gyakorlat, vezetői képesség, empátia, precizitás, jó kommunikációs érzék... és így tovább. Ha jelenleg karriergondokkal küzdünk jelenlegi munkakörünkben, minden bizonnyal valamelyik kulcskompetencia terén fejlődésre lenne szükségünk. Így kezdjünk hozzá! Bontsuk alkotóelemeire, vagyis az elvégzéséhez szükséges alapkészségekre munkánkat, és 1-10-ig terjedő skálán értékeljük ki hozzáértésünk szintjét. Ha például az értékesítésben dolgozunk, akkor kulcskompetenciáink közé tartozhat a potenciális vevők felkutatása, a bizalmas vevőkapcsolat megteremtése, a problémák meghatározása, a megoldások kidolgozása, a kifogások megválaszolása, az ügylet megkötése, illetve a viszonteladások


és ajánlások kérése az elégedett vevőknél. Ha a kulcsterületek bármelyikén gyengén teljesítünk, az végzetes lehet mind a sikereink, mind a megélhetésünk szempontjából. TEENDŐK: Kutassuk fel, hogy milyen tevékenységekben leltük örömünket 7 és 14 éves korunk között! Ez gyakran előrejelzi az irányultságot, hogy mivel kellene foglalkozunk felnőttkorunkban. Még ma határozzuk el, hogy kiválóvá fejlesztjük magunkat a választott tevékenységünkben! Tűzzük ki ezt célként, készítsünk tervet a megvalósítására, és minden nap munkálkodjunk a megvalósításán! Hívjuk segítségül ezt a cikket! Határozzuk meg azokat a munkaköröket vagy munkánk egyik területét, amelyekben a leginkább örömünket leljük! Ezekre fókuszáljunk! Vizsgáljuk meg, melyek voltak eddigi pályafutásunk során a könnyedén elsajátítható és könnyűszerrel megvalósítható tudnivalók és tevékenységek. Igyekezzünk időnk minél nagyobb részében ezekkel foglalkozni! Azonosítsuk be kulcskompetenciáinkat, és egy 1-10-ig terjedő skálán értékeljük magunkat mindegyik területen! Ne feledjük, hogy a sikerszintet az a kulcsterület határozza meg, amelyen a leggyengébb képességekkel rendelkezünk. Határozzuk meg azt a konkrét készséget, melynek következetes és kiváló alkalmazása a legerőteljesebb pozitív hatást gyakorolhatná a karrierünkre! Dolgozzunk ki egy folyamatos képzési tervet önmagunk számára, és kötelezzük el magunkat szakértelmünk lankadatlan gyarapítása mellett! Határozzuk meg, mely eredményeinkért hajlandók a legtöbbet fizetni munkaadóink, és tegyünk érte, hogy minden egyes nap többet és jobbat nyújtsunk ezen a téren - mind mennyiségi, mind minőségi értelemben! Ne feledjük: minden készség tanulható és fejleszthető! Gondoljuk át, a nap melyik szakában tudunk tanulni. Amikor kocsiban ülünk, hallgathatunk hangfelvételeket, előadásokat, idegen nyelvű kifejezéseket. Keljünk egy órával hamarabb, vagy az esti tévézés helyett olvassunk és jegyzeteljünk ki egy-egy szakirodalmat, ami előbbre viszi tudásunkat. Jövedelmünk egy részét forgassuk vissza önképzésbe. Rajtunk kívül senki mástól nem várhatjuk boldogulásunkat, tegyünk hát érte minél előbb! (profession.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez

Heti sajtófigyelő

Recommend Documents