Heti sajtófigyelő

Heti sajtófigyelő – 2014. 10. 10.

Vajon tényleg lehet szükségtelen a HR? Miben különbözik egymástól a rehabilitációs járadék, illetve a rehabilitációs ellátás? Bringázz a munkába - miért éri meg a munkaadónak? Más munkajogi szabályok vonatkoznak a vezetőkre Mikor része a teljesítménybér a távolléti díjnak? Chipotle: a siker titka a briliáns toborzási stratégia Maguk alatt vágják a fát a keménykedő főnökök Mitől családbarát igazából egy munkahely? Tréning ajándékba Hol dolgoznak a legtöbbet a világon? Magyarország a TOP10-ben

HRC Group Sajtófigyelő – 2014. 10. 10.

Vajon tényleg lehet szükségtelen a HR?

Ehhez a területhez tényleg mindenki ért, mint mondjuk a focihoz? Miért kell olyan nagy feneket keríteni neki? Hiszen csak" emberekkel kell foglalkozni, felvételi beszélgetni, meg néhány szabályt betartatni, esetleg adminisztratív ügyeket intézni - gondolhatná az egyszerű halandó. Ellenben a HR, ha megfelelő stratégia mentén csinálják, hagyják dolgozni, akkor bizony kulcsszerepet tölthet be egy vállalat működésében, éppen azért mert az emberekkel foglalkozik, és mint tudjuk az elégedett munkavállaló az elkötelezett munkavállaló. A vállalatvezetés és a munkavállalók közötti "közvetítő" szerepe miatt a HR munkatársak helyzete persze nem könnyű, hiszen mindkét oldal számon kérhet rajtuk dolgokat. Röviddel ezelőtt írtunk arról, hogy nem egy, főleg kisebb cég a képzés-fejlesztésen spórol, ugyanígy igaz lehet ez a HR-területre is. Könnyen áldozatul eshet a karcsúsításoknak, hiszen majd valaki elvégzi a munkájukat, lebonyolítja az állásinterjúkat, megszervezi az aktuális céges rendezvényeket stb. Szükség van-e a HR-es szakértelmére? Hogy lett a személyzetisből HR-es, ha lett? Vagy van, ahol inkább búcsút mondanak az egész rendszernek? Több forrás véleménye szerint is egy százfős cégnél már legalább egy, de inkább másfél HR-esre van szükség. Persze vannak feladatok, amelyeket külső szolgáltatóval is meg lehet oldani, ha azok időlegesek, illetve koncentráltan van szükség nagyobb erőforrásra a saját HR által egyébként kevésbé lefedett területen. Egyes részfeladatokat könnyebb, másokat nehezebb kiszervezni. Van, ahol az adminisztratív (munkaügyi adminisztráció, bérszámfejtés) jellegű dolgokat bízzák inkább másra, mert az automatikusabb, másutt meg inkább a specialista feladatokat, mint például a toborzás-kiválasztás, a mediáció vagy a tréning. Gerlei Béla a Karrier Intézet igazgatója, a nyelvhasználat és viselkedés szakértője szerint mára többségében lefutottak azok az átalakulási folyamatok, amelyek az 1990-es években kezdődtek, amikor a személyzeti osztályok HR-ré alakultak. A volt személyzetisek azóta már vagy beletanultak a megváltozott helyzetbe, igényekbe, elvárásokba vagy kiöregedtek a szakmából. Így ma sokkal inkább szemlélet és hozzáállás kérdése, hogy valahol működik-e HR, hogyan működik, milyen presztízse van. A presztízs ebben az esetben azért fontos kérdés, mert ha könnyen helyettesíthetőnek, bárki által elvégezhetőnek tartják a HR munkáját, nem látják például a munkáltatói márka szempontjából, vagy egyszerűen az üzleti sikeresség szempontjából a jelentőségét, akkor könnyen áldozatul eshet a költségcsökkentésnek, ahogy a képzés, a PR vagy a kommunikáció, hiszen léte, mondjuk egy gyártó cégnél, nem érinti közvetlenül a termelést. Egy jó HR-esnek azon kívül, hogy szakmailag felkészült, elsősorban az emberekkel kell tudnia bánni, és az ehhez szükséges, úgy nevezett soft skillek viszonylag nehezen megfoghatóak, számszerűsíthetőek mondja


Gerlei Béla. "Ha jobban belegondolunk, bármit is akarunk csinálni, mindig szükségünk van hozzá valamilyen formában más emberekre is. Leegyszerűsítve, minden helyzetben akarunk valamit a másik embertől, és minél hatékonyabban érjük el, hogy úgy viselkedjen, ahogyan mi szeretnénk, annál sikeresebbek vagyunk. Ez pedig alapvetően a soft skilleken múlik." Bár igény szerint, természetesen, a HR eredményei is számszerűsíthetők és a profitban, ha nem is közvetlenül, de közvetetten éppen a fentiek következtében - nagyon is jelentős szerepe van. Ezt azonban nem mindenütt látják át. Ha csak arra gondolunk, amiről Sipos Sándor a shapeHR blogon írt korábban: "A számok szerelmesei bizonyára szívesen elgondolkodnak azon, hogy vajon mekkora összegű büntetésektől, kártérítésektől és peren kívüli megegyezésektől mentesül az a cég, amelyik a vonatkozó munkaügyi szabályozások betartásával végzi a tevékenységét." - és ez még csak a dolgok adminisztratív része. Göltl Viktor a West Hungary Consulting Kft. humánüzletág-vezetője, akik maguk is foglalkoznak HR Outsourcing tevékenységgel megerősíti, hogy ha pusztán anyagi szempontból beszélünk a HR szükségességéről, akkor a kérdés feltevése leginkább az első komolyabb munkahelyi balesetig, vagy az első munkaügyi bírságig tart. "A HR szükségességét csak a komolytalan gazdasági szereplők kérdőjelezik meg, hiszen a HR tevékenység fókusza a hatékony, jogszerű, ember általi munkavégzés. A HR, mint témakör szükséges." Majd felveti, "hogy a kérdés inkább az, hogy a cégnél lévő saját HR-es kolléga szükséges-e, megéri-e a pénzét." Itt pedig visszatérünk a céges struktúrához, a létszámokhoz, anyagi lehetőségekhez. Egyes vállalatoknál maguk a cégvezetők veszik fel az új munkatársakat, de ha elkezdjük számolni, hogy mennyibe kerül egy vezető ideje, akkor hamar belátható, hogy sokkal olcsóbb, ha valaki más gyárt hirdetést, foglalkozik az életrajzokkal, interjúztat vagy szervez oktatást tesz a dologhoz még egy szempontot Gerlei Béla. A munkaidő árán túl a szerepek összemosódása vagy megsokszorozódása sem biztos, hogy mindig előnyös, mert bár a munkakör ellátója pozíciójából adódóan egyszerre több szemszögből is képes lehet vizsgálni egy adott kérdést, nem biztos, hogy ugyanennyire pártatlan tud lenni, ugyanebből az okból, egy döntés meghozatalánál, és akkor a szakértelemről még nem is beszéltünk. Kisebb cégeknél, ahol például a méretek okán nem jön létre külön HR szervezet ez könnyebben megoldható. Illetve lehetnek olyan életszakaszai is a cégeknek, amikor a kiszervezés lehet a megoldás. "Egy gazdasági társaság életében megvannak azok a fejlődési szakaszok, amikor egy vállalat nem engedheti meg magának a saját HR-est, de úgy vélem, hogy pont ezek azok a helyzetek, növekedési szakaszok, amikor egy jól eltalált és beárazott HR tevékenységgel gazdaságosan oldható meg a HR terület" mondja Göltl Viktor. Tőlük az ezekben az említett "életszakaszokban" lévő cégek kérnek gyakran segítséget. "Havonta több esetben is történik ilyen okból ajánlatkérés különböző cégek részéről. Vannak köztük kisvállalkozások,


közepes vállalkozások és nagyvállalatok is. Ha lehet ilyen átlagot említeni, akkor az előbbiek inkább a munkaügyi célú, az utóbbiak inkább a toborzási célú megoldásokat keresik." Nagyobb vállalatok esetén azonban megint a foci analógiához térhetünk vissza: "ugyanannyira jó, mintha egy futballcsapatban egy hátvédet bíznak meg egy meccsen azzal, hogy ő legyen a gólvágó középcsatár. Lehet, hogy sikerül neki gólt szereznie, mivel alapvetően ő is tud fejelni, kapura lőni, egyszóval focizni, de közben lehetséges, hogy a helyén hátul kétszer annyi gólt kap a csapat, mint mikor a nevezett hátvéd a saját posztján játszik." Gerlei Béla a nyelvhasználat és viselkedés összefüggésének szakértője szerint problémás maga az elnevezés is, ugyanis az hogy "emberi erőforrás" tárgyiasítja a munkatársakat, azt sugallja, hogy hasonlóan többi erőforráshoz, a munkavállalókkal ugyanúgy kell gazdálkodni, mint például a tárgyi eszközökkel. "Kinek esik jól, ha darabra számolják?" - kérdezi. Éppen ezért vannak vállalatok, ahol már nem is HResnek nevezik az ezzel a feladatkörrel foglalkozókat. Az Egyesült Államokban például van olyan cég, ahol "concierge-k" működnek, akiknek a feladati között szerepel a mentorálástól a karriertervezésig minden, hogy a munkavállalói "élmény" minél tökéletesebb legyen. A Karrier Intézet igazgatója úgy látja, hogy "amennyiben létszám, költségek megengedik, megéri specialistát foglalkoztatni HR területen, mert olyan tudást és szempontokat tud bevinni a vállalat működtetésébe, amire egy, akár jól felkészült vezető sem feltétlenül gondolna." Vannak cégek, amelyek abban, hogy nincs HR, a decentralizációt, nyitottságot, a helyi vezetők egyéni döntéseinek nagyobb felelősségét látják, ahol a menedzserekhez közvetlenül lehet fordulni a dolgozói problémákkal. A munkavállalók azonban nem értékelik mindig ennyire pozitívan a dolgot, gyakran inkább magukra hagyottnak érzik magukat. Ahogy a Wall Street Journal írja a témát boncolgató cikkében, annál rosszabb, hogy egy cégnek van HR osztálya csak az lehet, ha nincs neki egyáltalán. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Miben különbözik egymástól a rehabilitációs járadék, illetve a rehabilitációs ellátás?

Gyakran előfordul, hogy a foglalkoztató összetéveszti egymással a címben említett két ellátást és ennek következtében helytelen felvilágosítást ad a megváltozott munkaképességű dolgozójának a keresőtevékenység korlátozására vonatkozó kérdésére, vagy éppen rosszul vonja le tőle az egyéni járulékot. A rehabilitációs járadék a 2007. évi LXXXIV. (egyébként már nem hatályos) törvény alapján a legalább 50-79 százalékos egészségkárosodást szenvedett személy számára nyújtott ellátás, amely 2012-től immár nem kerül megállapításra, míg a rehabilitációs ellátás a megváltozott munkaképességű személyek ellátásáról szóló 2011. évi CXCI. törvény (Mmtv.) szerinti megváltozott munkaképességű személynek járó juttatás. A rehabilitációs járadékban részesülő személy a járulék szabályok alkalmazása tekintetében sajátjogú nyugdíjasnak minősül, azaz egyéni vagy társas vállalkozóként kiegészítő tevékenységet folytatónak tekintendő, illetve biztosított munkavállalóként csak 10 százalékos nyugdíjjárulék és 4 százalékos természetbeni egészségbiztosítási járulék terheli. Ezzel szemben a rehabilitációs ellátásban részesülő nem minősül sajátjogú nyugdíjasnak, egyéni és társas vállalkozóként havi minimális adóés járulékfizetésre kötelezett, míg biztosított munkavállalóként a 10 százalékos nyugdíjjárulék és 4 százalékos természetbeni egészségbiztosítási járulék mellett a 3 százalékos pénzbeli egészségbiztosítási és az 1,5 százalékos munkaerő-piaci járulékot is meg kell fizetnie járulékalapot képező jövedelme után. Keresőtevékenységet mind a két ellátás mellett csak korlátozott mértékben szabad folytatni. Az Mm.tv 7. § (4) bekezdése értelmében a rehabilitációs ellátásban részesülő munkavállaló pénzbeli ellátásának a folyósítását akkor kell megszüntetni, amennyiben a munkaszerződés szerinti munkaideje a heti 20 órát meghaladja vagy keresőképtelen. Az Mm.tv. 33. § (2) bekezdése értelmében azok a munkavállalókra, akik még a 2012. előtt megállapított ellátásukat (rokkantsági nyugdíj, rendszeres szociális járadék) kapják rehabilitációs ellátásként – tehát komplex felülvizsgálaton meg nem vettek részt – az előző ellátásukra vonatkozó kereseti korlát szabályai vonatkoznak. Így, aki rokkantsági nyugdíjban részesült a társadalombiztosítási nyugellátásról szóló 1997. évi LXXXI. törvény 2011. december 31-én hatályos szabályai értelmében hat egymást követő hónapra vonatkozó keresetének, jövedelmének havi átlaga nem haladhatja meg a rokkantsági nyugdíj összegének kétszeresét és a mindenkori kötelező legkisebb munkabér összegét. Aki rendszeres szociális járadékot kapott annak - a 387/2007. (XII. 23.) kormányrendeletben foglaltaknak megfelelően – hat egymást követő


hónapra vonatkozó keresetének átlag nem haladhatja meg a minimálbér 80 százalékát. Amennyiben a rehabilitációs járadékban részesülő személy folytat keresőtevékenységet, akkor járadékának összegét ötven százalékkal csökkenteni kell, ha kereső tevékenységből származó jövedelmének három egymást követő hónapra vonatkozó havi átlaga meghaladja •a rehabilitációs járadék összegének kétszeresét és •a mindenkori kötelező legkisebb munkabér összegét, illetve meg kell szüntetni az ellátását, amennyiben a jövedelme hat egymást követő hónapra vonatkozó átlaga haladja meg az említett összeghatárt. A kereseti korlát összegének a meghatározásánál mindkét esetben kizárólag a nyugdíjjárulék alapjául szolgáló jövedelmet kell figyelembe venni. A rehabilitációs járadékból, illetve a 2012. január 1-jét követően (komplex felülvizsgálat alapján) megállapított rehabilitációs ellátásból egyaránt nyugdíjjárulék kerül levonásra, így mindkét ellátás folyósításának tartama egyben szolgálati időnek is minősül. (kalkulator.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Bringázz a munkába - miért éri meg a munkaadónak?

Ma az óbudai Szentlélek téren reggeliztem. Se szék, se asztal, mégis jól esik a kakaóscsiga gyümölcslével a HÉV megálló melletti bicikliút mentén. Miközben állva falatoztam, felvillant néhány emlékkép az utóbbi 1 év hét hónapból. Ugyanis 2013. március elsején megfertőzött valami. A kerékpárral munkába járás. Ma reggel pedig a Bringázz a munkába kampányban osztottak ételt-italt a munkába kerekezőknek a "Bringásreggeli" programon. Talán nem evidencia, de a két keréken érkező munkatárs a munkaadónak is megéri. "Megfázom.", "Elkések.", "Fáradt vagyok.", "Megizzadok.", "Elázom.". A kampány weboldalán, a www.bam.hu oldalon sorjáznak a kifogások, miért nem akar az ember reggel két kerékre pattanni. Kicsit magamra ismerek, mert 2013 előtt hasonló szólamokkal jöttem elő, amikor bringás kollégáim engem - a sportolást imádó embert - azzal cikiztek, miért járok tömegközlekedéssel munkába. Egy használt kempinggel indult a projekt Aztán bő másfél éve a tavasz közeledtével váltásra szántam rá magam. Vettem egy használt "kempingsszerű", összecsukható biciklit 10 ezer forintért és elkezdtem Óbuda és a pesti belváros között kerekezni. Mivel a budai agglomerációban (Nagykovácsi) élek, ezért a teljes biciklivel bejárás szóba sem jöhetett. Továbbra is autóval érkezem Óbudára kora reggel, viszont utána a csomagtartóból a biciklit kicsomagolva két keréken, saját erőből indulok tovább. A bejárás új dimenziója nyílt meg előttem. Nincs dugó, percre pontosan odaérek a munkahelyre vagy a megbeszélt találkozóra, a Dunamenti biciklizés, a Margit-hídon áthajtás pedig nyugalmat, a szabadság érzését adja az embernek. Nincs embertömeg körülöttem, átgondolhatom a napi teendőket, a testemet is edzem és frissebben látok neki a munkának. E bejárási forma napi 40 perc testmozgást jelent nekem. Ha autóval vagy busszal közlekednék és munka előtt vagy után fitnessteremben szeretném ugyanezt a penzumot letudni, az bruttó (odaérkezés, parkolás, átöltözés, edzés, visszaindulás) minimum másfél órát venne el az életemből. Naponta. Áthajtani reggel a Margitszigeten... Biciklivel olyan utcáit ismerheti meg az ember a városnak, olyan útvonalat választhat, amit sokszor tömegközlekedéssel vagy autóval nem tehet meg. Ráadásul a megcélzott hely előtt közvetlenül, gyorsan és ingyenesen leparkolhatja "járművét". Ma reggel például az óbudai Szentlélek térről felhajtottam az Árpád-hídi bicikliútra, onnan le a Margitszigetre, majd fel a Margit-hídra és így jutottam el a Nyugatiig. A reggeli, őszi, csendes Margitszigeten áthajtani nagy élmény, ajánlom mindenkinek...


Persze azért ebben a műfajban is akadnak határok. Esőben, "öltönyös napokon" nem pattanok nyeregbe, de például a legutóbbi telet néhány nagyon hideg reggel kivételével - végigtekertem. Nem érzem magam veszélyben, mert nem megyek gyorsan, igyekszem mindig bicikliúton közlekedni, a szabályokat betartom, a belvárosi kis utcákban pedig óvatos vagyok. Nem is fáztam még meg biciklizés közben, még télen sem. Nem az anyagiak miatt éri meg Hogy anyagilag mennyire éri meg? Kicsi pluszban zár az ember, de nem a pénzbeli haszon motivál. A havi 9500 forintos BKV-bérletet nem kell megvennem, átlagosan havi 4000 forintért veszek jegyet, így 5 ezer forint körüli a megtakakarítás. Igaz az is, hogy a biciklire időnként költeni kell, így havi 3000 forint körül lehetett a havi hasznom, ami 19 hónappal számolva 57 ezer forint spórolást jelentett. Ezt a pénzt aztán szeptember közepén egy új, modern, trendi összecsukható bicikli vásárlásába fektettem. Fit, kevesebbet beteg a bringázó kolléga Úgy látom, hogy Budapesten egyre többen rájönnek a munkába biciklizés varázsára. Egyre telítettebbek a bicikliutak, a piros lámpáknál már sorok is kialakulnak a forgalmasabb helyeken. Meglepve tapasztaltam, hogy legutóbb egy a munkám kapcsán megismert hölggyel intettünk egymásnak a bicikliúton. Az is pozitívum, hogy minden korosztály megtalálható az utakon a fiataloktól a nyugdíjas nénikig. Szerencsére egyre több az olyan munkaadó, amely figyel a kerékpárosok igényeire (céges biciklitároló, átöltözési lehetőség, zuhanyzó). Talán azért is, mert rájöttek arra, hogy ez is a munkatársmegtartás egyik tényezője és nem kerül sokba. A biciklin érkező munkatárs pedig fittebb, kevesebbet beteg és értékeli a munkaadói figyelmességet. Ha még nem tekertetek munkába, próbáljátok ki. Ehhez Budapest belső kerületeiben már kerékpárt sem kell venni, ott a bérbringa. (jobpilot.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Más munkajogi szabályok vonatkoznak a vezetőkre

A vezető tükröződik.

nagyobb

felelőssége

a

munkajogi

szabályokban

is

A vezető állású munkavállalóknak két csoportját különböztetjük meg. A munkáltató vezetője, valamint az ő közvetlen irányítása alatt álló és részben vagy egészben - helyettesítésére jogosított más munkavállaló a törvény erejénél fogva minősül vezető állásúnak. Ezt a két főt nevezzük általános vezetőnek. A minősített vezetők csoportjába tartozik az a munkavállaló, aki a munkaszerződésben munkáltatójával megállapodik arról, hogy rá a vezetőkre vonatkozó szabályokat alkalmazzák, mert a munkáltató működése szempontjából kiemelkedő jelentőségű vagy fokozottan bizalmi jellegű munkakört tölt be, és alapbére eléri a kötelező legkisebb munkabér hétszeresét. Mivel a vezetők szakértelmük, tapasztalataik révén speciális pozíciót töltenek be a munkáltató szervezetében, és munkaerő piaci helyzetük is eltér az átlagostól, ezért munkaviszonyukra a munka törvénykönyvéről szóló 2012. évi I. törvény (Mt.) számos eltérő szabályt állapít meg. A vezető munkaviszonyára nem vonatkoznak a kollektív szerződés rendelkezései. Ezen túl a munkaszerződés az Mt. munkaviszonyról szóló II. részétől - így többek között a vezetőkre megállapított rendelkezésektől is a vezető hátrányra is eltérhet. Ez alól azonban az Mt. megállapít néhány kivételt, amelyek így kógens, tehát eltérést nem engedő szabálynak minősülnek. Ilyen szabály az, hogy a munkaszerződés sem rendelkezhet úgy, hogy a vezetőre a kollektív szerződést alkalmazni kell. További kógens szabály, hogy a vezető állású munkavállaló is mentesül a munkavégzési és rendelkezésre állási kötelezettség alól a reprodukciós eljárással összefüggő kezelés és a kötelező orvosi vizsgálat tartamára, valamint a szoptató vezető anya számára biztosítani kell a szoptatási munkaidő-kedvezményt. Ezen szabályok alkalmazása tehát még a munkavállaló hozzájárulása esetén sem mellőzhetők. Munkáltatói felmondás esetén a vezető is felmondási védelem alatt áll a várandósság és a szülési szabadság ideje alatt. Ugyancsak kógens szabály, hogy a vezető munkavállaló számára várandóssága megállapításától a gyermek hároméves koráig, valamint a gyermekét egyedül nevelő vezető munkavállaló számára gyermeke hároméves koráig éjszakai munka nem rendelhető el. A szülési szabadság biztosításától sem tekinthetnek el a felek. A vezető állású munkavállaló feladatainak jellege, nagyobb önállósága indokolja azt a munkajogi előírást, miszerint a vezető munkarendje kötetlen. A vezetőkre vonatkozó felelősségi szabályok szigorúbbak. Egyrészt a vezető gondatlan károkozás esetén is a teljes kárért felel. Tehát a vétkesség fokától függetlenül (szándékosság, enyhe vagy súlyos gondatlanság) a vezető minden károkozás esetén a teljes kárt köteles


megtéríteni. Továbbá amennyiben a vezető állású munkavállaló munkaviszonyát jogellenesen szünteti meg, a munkáltatónak 12 havi távolléti díjat köteles fizetni. A munkáltató az ezt meghaladó kárát – hacsak a felek eltérően nem rendelkeztek – nem követelheti, mivel az az általános munkajogi szabály a vezetőre is változatlanul irányadó, hogy jogellenes munkaviszony megszüntetés esetén a munkáltató együttes kárigénye a 12 havi távolléti díjat nem haladhatja meg. A vezető állású munkavállaló munkaviszonya rugalmasabb szabályok szerint szüntethető meg. A vezető felmondását nem kell indokolni, azonban a bírói gyakorlat szerint, ha a munkáltató mégis indokolást ad, annak jogszerűsége már vizsgálható. A felmondási tilalmak közül a gyermek gondozása céljából igénybe vett fizetés nélküli szabadságot nem kell alkalmazni. A vezető munkaviszonya felmondással tehát ezen időtartam alatt is jogszerűen megszüntethető. Az általános szabályok szerint a védett korú, illetve a fizetés nélküli szabadságot mellőző anya, és a gyermekét egyedül nevelő apa munkaviszonya, gyermeke 3 éves koráig, felmondással nehezebben szüntethető meg (azonnali hatályú felmondást is megalapozó munkavállalói kötelezettségszegés szükséges, illetve munkakör felajánlási kötelezettség terheli a munkáltatót). Ezeket a munkáltatóra megállapított korlátokat vezetőre azonban nem kell alkalmazni. Az azonnali hatályú felmondás joga a vezetővel szemben az általános szabályok szerinti 1 év helyett az ennek alapjául szolgáló ok bekövetkeztétől számított 3 éven belül, bűncselekmény elkövetése esetén a büntethetőség elévüléséig gyakorolható. A munkaviszony megszüntetésekor irányadó díjazásra is speciális rendelkezések irányadóak. Így, ha a munkaviszonyt a munkáltató csődvagy felszámolási eljárás során szünteti meg, legfeljebb hat havi távolléti díjat köteles előre megfizetni a vezetőnek. Az ezt meghaladó összeget a csődeljárás befejezésekor vagy megszüntetésekor, vagy a felszámolási eljárás befejezésekor kapja meg a munkavállaló, ha van még rá fedezet. Ezt a szabályt nyilván az indokolja, hogy a vezető nagyobb befolyással rendelkezik a munkáltató gazdálkodására is. A munkáltató jogos gazdasági érdekeinek védelme érdekében a vezető állású munkavállalóra speciális összeférhetetlenségi szabályok is vonatkoznak, hiszen kapcsolatai, pozíciójának bizalmi jellege miatt jelentős, és a munkáltató számára kiemelten fontos információkkal rendelkezik. (munkajog.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Mikor része a teljesítménybér a távolléti díjnak?

A távolléti díj egyik összetevője a teljesítménybér. Tekintsük át milyen feltételekkel és hogyan kell figyelembe venni a távolléti díj számításánál a teljesítménybérként kapott juttatást! A Munka Törvénykönyve szerint a távolléti díj három részből tevődik össze. Először is részét képezi az esedékessége időpontjában érvényes alapbér, továbbá valamennyi, a Munka Törvénykönyve alapján kötelezően biztosítandó bérpótlék helyett fizetett átalány. Másodsorban részei az esedékesség időpontját megelőző utolsó hat hónapra (az irányadó időszakra) kifizetett egyes bérpótlékok. Végül, figyelembe kell venni az irányadó időszakra kifizetett teljesítménybért is. E három elemet különkülön kell kiszámítani, és ezek összege adja magát a távolléti díjat. Fontos azonban, hogy a teljesítménybér csak két esetben része a távolléti díjnak. Az első eset, ha kizárólag teljesítménybérben kapja az alapbérét a munkavállaló. Például, a 250.000 Ft havi alapbér egésze teljesítmény arányosan jár, tehát a teljes összegre csak akkor jogosult a munkavállaló, ha 100%-os teljesítményt nyújtott. A másik eset, ha a munkavállalót időbérrel vegyes rendszerben díjazzák, de az időbér nem éri el az alapbér összegét. Például, 250.000 Ft alapbérből 100.000 Ft a havi fix juttatás, 150.000 Ft pedig a teljesítmény arányában jár. Minden más esetben a teljesítménybért nem kötelező beszámítani a távolléti díjba. Így nem része a teljesítménybér a távolléti díjnak, ha az alapbér egésze időbér, és ezen felül kap valamilyen teljesítményhez kötött díjazást a munkavállaló. Ezt azért fontos hangsúlyozni, mert ez a díjazási rendszer nagyon elterjedt. Például, ha a havi alapbérén túl az üzletkötő munkavállaló az általa kötött szerződések értékének 1%-ára is jogosult, akkor az így kapott jutalék a kizárólag időbérben megállapított alapbéren felül jár, ezért a távolléti díj számításánál nem kell figyelembe venni. Ez különösen azokat a munkavállalókat érintheti érzékenyen, akiknek jövedelme nagyobb részt éppen a havi fix alapbérükön felüli, a teljesítményük alapján járó díjazásból (jutalékból) származik. Esetükben a távolléti díj az átlagos keresetnél jóval alacsonyabb összeg is lehet. Ha a fentiek szerint a teljesítménybért figyelembe kell venni a távolléti díj részeként, akkor tiszta teljesítménybérezés esetén a távolléti díjnak nincs alapbér-része (azaz nem kell duplikáltan figyelembe venni ugyanazt a bérelemet, egyszer alapbérként, egyszer teljesítménybérként). Az idő- és teljesítménybér összekapcsolásával megállapított munkabér esetén pedig az alapbér-részben csak az időbérként megállapított részt kell figyelembe venni. Az előző példa szerint: 100.000 Ft kerül az alapbér-részbe, az azon felüli juttatást (100%-os teljesítmény esetén 150.000 Ft-ot) pedig teljesítménybérként vesszük figyelembe. Fontos, hogy a teljesítménybért – a kifizetés időpontjától függetlenül – az irányadó időszakra jutó arányos részben kell beszámítani. Nem annak


van tehát jelentősége, hogy az irányadó időszakban (főszabály szerint az utolsó hat hónap) milyen összegű teljesítménybér kifizetésére került sor, hanem hogy mely juttatásokra szerzett jogosultságot az adott időszakban a munkavállaló. Például, az utolsó hónapra járó teljesítménybért akkor is figyelembe kell venni, ha annak tényleges kifizetésére csak a távolléti díjra jogosító távollét után kerül sor. És megfordítva: hiába történt az irányadó időszakban egy magas összegű kifizetés, ha arra az irányadó időszakot megelőzően szerzett jogosultságot a munkavállaló. Hat hónapnál rövidebb munkaviszony esetén az irányadó időszak a teljes naptári hónapok vagy hónap lesz, teljes naptári hónap hiányában pedig irányadó időszak nincs, ilyenkor távolléti díjként az alapbért vagy a havi átalányt kell figyelembe venni. A távolléti díj számításának törvényi szabályaitól kollektív szerződés szabadon eltérhet, akár a munkavállaló hátrányára is. Ezért nincs akadálya, hogy a teljesítménybér figyelembe vétele kapcsán a szakszervezet és a munkáltató más szabályokban állapodjon meg. A munkavállalóra kedvezőbb eltérésben a munkáltató a munkavállalóval egyénileg is megállapodhat, illetve erre egyoldalúan is kötelezettséget vállalhat. (munkajog.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Chipotle: a siker titka a briliáns toborzási stratégia

Amerika legdinamikusabban fejlődő gyorsétteremlánca számos tényezőnek köszönheti sikerét, de az egyik legfontosabb minden bizonnyal az, ahogyan az alkalmazottaival bánik. A cég vezetőit belülről választják ki: mindenkinek megvan az esélye arra, hogy alulfizetett konyhai segédmunkásból topmenedzserré váljon. A Chipotle eredményei önmagukért beszélnek. 2006 óta 1080 százalékkal nőtt a cég részvényeinek értéke, a forgalom 471 millió dollárról 3,2 milliárdra emelkedett. A cég imázsa tökéletes, lendületesen hasít a piacon az organikus élelmiszerek felhasználásának élharcosaként, de a hatalmas sikerben jelentős része van különleges toborzási stratégiájának is. Legalábbis így gondolja Paul Petrone kommunikációs szakember, aki a LinkedInen osztotta meg gondolatait. A különleges toborzási modell A Chipotle alkalmazottai sokkal lelkesebben dolgoznak, mint más gyorsétteremláncok munkatársai, aminek megvan a maga jó oka. Ha megnézzük a cég karrieroldalát, azt látjuk, hogy elenyésző számban találunk meghirdetett vezetői állásokat. Főleg csapattagokat (team member) keresnek rosszul fizetett konyhai segédmunkára. Ez azt jelenti, hogy kilenc dolláros órabérért például burritót kell összetekerni napi nyolc órában, különböző műszaki beosztásokban. Miért éri meg ilyen monoton rabszolgamunkára jelentkezni? Mert a cég a szervezeten belül lépteti előre a vezetőket, ezért minden rosszul fizetett alkalmazott előtt ott lebeg a lehetőség, hogy belátható idő belül jobb pozícióba kerül, és megkezdheti diadalmas menetelését felfelé a vállalati szamárlétrán. A cég karrieroldalán bárki megnézheti, hogy a 9 dolláros órabértől néhány egyszerű lépésben hogyan lehet eljutni az évi 87 ezer dolláros fizetésig (ennyit keres egy étteremvezető). A szívélyes tájékoztatás szerint a burritót tekerő konyhai rabszolgának csupán hat fokot kell fölfelé haladnia a vállalati ranglétrán, hogy különböző menedzseri posztok betöltése után tisztes fizetéssel és egyéb juttatásokkal jutalmazott vezető lehessen. A menedzsereket bónuszokkal ösztönzik arra, hogy kiválasszák azokat a lelkes dolgozókat, akik szeretnének jobb pozícióba kerülni. Egy menedzser csak akkor léphet följebb, ha már megvan a megfelelően kiképzett utódja, ezért a különböző szintű vezetők minden igyekezetükkel azon vannak, hogy fejlesszék az ambíciózus munkatársakat. „Amikor egy menedzser a csapata minden egyes tagjáról gondoskodik, hisz mindegyikükben és azt akarja, hogy sikeresek legyenek, az emberek átérzik önnön fontosságukat – mondja Monty Moran, a Chipotle egyik vezérigazgatója egy interjúban. – Aki pedig átérzi önnön fontosságát, elkötelezetté válik, mert megerősítették abban, hogy érdemes minden energiájával a cégért dolgoznia.”


Szigorú kiválasztási folyamat Mivel a Chipotle konyhai segéderőkből akar vezetőket kinevelni, szigorúbb a kiválasztási a folyamat, mint más gyorsétteremláncoknál. Az állásra jelentkezőket megkérik, hogy tanulmányozzák a cég karrieroldalát, az interjún pedig kikérdezik őket, megértették-e, amit ott olvastak. Az interjúk általában csoportosak, részt vesznek rajta a jelölt leendő csapatának tagjai is. A beszélgetés során szóba kerül, hogy a jelentkező szereti-e a Chipotle ételeit, és szándékában áll-e egyre jelentősebb posztokat betölteni a cég vállalati hierarchiájában. Így sikerül kiszűrni, hogy valaki valóban erősen motivált-e, vagy csak alkalmi munkát keres meghatározott időre, például hogy finanszírozni tudja felsőfokú tanulmányait. Nem szükséges semmilyen előképzettség, elvégre a burritotekerés elég egyszerű folyamat. A Chipotle megelégszik az érettségivel, hiszen a konyhai segédmunkás minden szükséges tudást menet közben fog elsajátítani, amint egyre feljebb jut a céges rangsorban. A jelölt, miután felvették, minden feladatkörben kipróbálja magát – feketemosogatás, pénztároskodás, ételkészítés –, és ezalatt az erősen ösztönzött menedzserek irányításával organikus módon tesz szert mindarra a tudásra, ami az előbbrejutáshoz szükséges. Mielőtt egy menedzsert előléptetnek, meginterjúvolják a beosztottait. Ha a beosztottak kedvezőtlen képet festenek róla, a menedzsert nem léptetik elő. Az amerikai álom megvalósul A Chipotle a mára megfakult és megkérdőjeleződött amerikai álmot kínálja alkalmazottainak a maga eredeti formájában: bárkiből lehet jól kereső menedzser, amennyiben hajlandó nagyon keményen dolgozni. A cég folyamatosan támogatja, fejleszti és lelkesíti a dolgozóit, a stratégia sikere pedig meg is mutatkozik az évi 3,2 milliárdos bevételben. Ehhez nem kellett feltalálni a spanyolviaszt. A megfelelő embereket veszik fel, és gondoskodnak róluk. (jobline.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Maguk alatt vágják a fát a keménykedő főnökök

Egy friss tanulmány igazolta, hogy a cégvezetők agresszív, a dolgozókat sértő viselkedése mindenképpen munkalassításhoz vezet, akkor is, ha az alkalmazottak tudják: a menedzserük motiválni akarja őket a keményebb bánásmóddal. Kevin J. Eschleman, Nathan A. Bowling és Jesse S. Michel a Work & Stress című szaklapban közölt tanulmányukban azt vizsgálták, hogyan reagálnak a dolgozók arra, ha a főnök visszaél a hatalmával. A kutatók az Egyesült Államokban végezték el az egy hónapos időtartamú felmérést. A két, munkahelyi agresszióval kapcsolatos kérdőívet a legkülönbözőbb foglalkozású válaszadókkal töltették ki, a résztvevők átlagéletkora 37 év volt és mindegyikük teljes állásban dolgozott egy cégnél legalább egy éve. A felmérés során olyan, a dolgozókat sértő főnöki viselkedésformákra tértek ki, mint az alkalmazottak nevetségessé tétele, és megalázása mások előtt. A kutatók kitértek arra is, milyen szándékot tulajdonították a résztvevők a számukra kellemetlen viselkedésnek: különválasztották a motivációs célú ledorongolást és a pusztán rosszindulatból fakadó megnyilvánulásokat. Az eredmények összegzése igazolta az összefüggést a főnöki agresszió és a munkakerülés között. Minél erősebb rosszindulatot feltételeztek a dolgozók a menedzserük viselkedésének hátterében, annál jobban hanyagolták a munkát. Ugyanakkor a felmérés érdekes eredménye, hogy a dolgozók szinte egyáltalán nem ítélték meg pozitívan a főnök viselkedését akkor sem, ha tudták, hogy motivációs céllal kapták a hidegzuhanyt. Sőt, a szerzők azt találták, hogy a feltételezett javító szándék hosszú távon még rontott is a helyzeten. A kutatók szerint ennek egyik magyarázata, hogy az alkalmazottak ebben az esetben úgy érezhetik, a főnökük tárgyakként használja őket a céljai demonstrálására. De szerepet játszik a „jobbító szándék” elutasításában az is, hogy a főnöki agresszió módon arra készteti a dolgozókat, hogy – felettesükhöz hasonlóan – a deviáns munkahelyi viselkedést válasszák. (vg.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Mitől családbarát igazából egy munkahely?

A rugalmas munkarend szükséges, de nem elégséges feltétele annak, hogy a kisgyermekes anyák visszatérhessenek a munkahelyükre - derült ki a Budapesti Corvinus Egyetem (BCE) Vezetéstudományi Intézetének kutatásából. Az interjúkat és fókuszcsoportos beszélgetéseket 10 olyan vállalatnál végezték el, amelyek munkavállaló-barát gyakorlataikért valamilyen elismerésben (például családbarát munkahely, legjobb munkahely) részesültek. Az e cégeknél dolgozó hr-szakemberek azt tartották a legfontosabbnak, hogy olyan munkarendet alakítsanak ki, amely az időbeosztást tekintve segít összeegyeztetni a munkahelyi és az otthoni feladatokat. Mit akarnak a kisgyermekes anyák? A kisgyermekes anyák akkor érezték igazán jól magukat, ha a munkahelyi vezetőjük megértette a problémáikat, és segített egyéni megoldást keresni rájuk. Elengedhetetlennek tartották azt is, hogy a kollégákkal is jó legyen az együttműködés. Ha ugyanis a munkatársak jól értették a kismama igényeit, akkor sokszor át tudtak vállalni feladatot, amit olyan formában "adott vissza" a kismama kolléga, amit ők igazságosnak tartottak. Azt is fontosnak ítélték a kismamák, hogy az olyan értékek, mint az együttműködés, igazságosság, kölcsönösség, szélesebb értelemben vett felelősségvállalás nagyobb jelentőséget kapjon a szervezeti értékrendben, mint például a verseny. A rugalmas munkavégzési rendszerek segítenek ugyan a gyermekes munkavállalóknak abban, hogy időben megoldják a feladataikat, de nagy megpróbáltatást is jelentenek - fel a figyelmet Primecz Henriett, a BCE Vezetéstudományi Intézetének docense, a HR, OD és Kultúra Kutatóközpont vezetője. Például ha egy kismamának 9 és 15 óra között kell bent lennie a munkahelyén, és egyébként otthonról dolgozhat, akkor el tudja vinni a gyermekét óvodába, bölcsödébe, és onnan haza, de nagy stresszel jár, hogy a munkahelyéről akkor kell távoznia, amikor még bőven van feladat, adott esetben egy értekezlet közepén kell felállnia. Nagy terhet ró az anyákra az is, hogy a háztartási munkát is el kell végezniük, majd sokszor éjszaka kell befejezniük a munkahelyi feladatokat. Érdemes megkérdezni őket, mit szeretnének A munkavállaló-barát gyakorlatot folytató szervezetek hangsúlyosan foglalkoznak ugyan a kisgyermekesekkel, de sehol nem téma a nem gyerekesek igénye, és ez feszültségeket szül. Ellentétek jöttek létre a kisgyermekesek között is, hiszen van, aki pár hét után visszatér dolgozni, míg mások a gyes teljes idejére otthon maradnak.


Nagy szükség lenne arra, hogy a munkahelyeken beszéljenek ezekről a problémákról, és megkeressék azokat az egyedi megoldásokat, amelyek náluk minden munkavállalói csoportnak elfogadhatóak - véli Primecz, aki szerint társadalmi szinten pedig az lenne kívánatos, hogy az apák nagyobb részt vállaljanak a gyermeknevelésből, az otthoni teendőkből. (napi.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Tréning ajándékba

Sokszor hallani, hogy egy vállalkozás képzi az alkalmazottait, azok mégis lelépnek – akár a konkurenciához. Ez valós veszély, ám ennél csak az árt többet a cégnek, ha nem képezi a kollégákat, és azok maradnak. Háromévente vált munkahelyet egy átlagos európai fiatal, noha az eddig ismert állások és lehetőségek nagyjából 25 százaléka megszűnt, 2030-ra pedig 50 százalékig nőhet ez az arány a The Futurist előrejelzése szerint. Az életen át tartó tanulás tehát már nem szólam, hanem szükséglet, aminek valódi megoldást kell kínálnia az újrakezdéshez. Saját fejlesztésünk mellett – a cég versenyképességének fenntartása érdekében – a körülöttünk lévők fejlődéséről is gondoskodnunk kell. Kit? Minden cégnél dolgoznak kulcsemberek, akiknek a megtartása a vállalkozás elemi érdeke. A tehetségek szerepe azért is egyre fontosabb a cégeken belül, mert a rohamosan elterjedő laposabb, a felelősségeket alacsonyabb szintekre delegáló szervezeti felépítésben már a középvezetőknek is kiváló képességekkel kell rendelkezniük. A kollégákba való befektetés egy kisvállalkozás esetében a túlélés záloga is lehet, mert hiába lenne ideális, ha a gyerekek átvennék a stafétabotot, a valóságban gyakrabban az idejekorán kinevelt alkalmazott az, aki a generációváltáskor képes lesz a cég irányítására. Szemben a multivállalatokkal, a kis cégeknél nem nagyon van lehetőség általános, mindenkit húzó programok kialakítására. A racionális befektetés ezért egy kisebb cégnél – mondják a szakértők –, ha az arra érdemeseket, a tehetségeket segítjük. A racionális költés érdekében az is fontos, hogy a kulcskompetenciák meghatározásával a munka és a cég szempontjából valóban fontos területeken legyen fejlesztés. A személyre szabott oktatás amellett, hogy jelentősen növeli a motivációt, rövid idő alatt az érintett dolgozó munkájában is látható eredményességjavulást hozhat. Mit? Az első és legfontosabb dolog, amit meg kell tanulni ebben a követhetetlenül gyorsan változó világban, hogy senki nem tud mindent, amire szüksége van. És egyáltalán nem csak a szakirányú továbbképzésekre gondolunk, amelyek természetesen elengedhetetlenek. Érdekes módon a tréningcégek által felállított toplistákon egyre inkább előkelő helyen szerepelnek a „puha képességek” fejlesztésére irányuló képzések. Az örökzöld kommunikációs és együttműködést ösztönző képzések, valamint az ügyfélszolgálatés értékesítéstámogatási tanfolyamok minden munkavállaló számára hasznosak lehetnek, ha a cégre és egyénre szabott módon segítik a hatékonyabb működés megteremtését. De az új kedvencek között olyan, logikusan felkapott témák is vannak, mint


a távmunkára való felkészítés vagy éppen a fenntartható működés gyakorlatának átadása. Tréning segíthet a munka–magánélet egyensúlyának kialakításában vagy épp abban, hogy megfelelően menedzseljük a napi e-mail áradatot. Hogyan? Ma már nem kifogás, hogy a közelünkben nem indítanak megfelelő képzést, vagy épp nem érünk rá akkor, amikor a tanfolyamot tartják. Az internet – mint minden mást – ezt is megváltoztatta. Dönthetünk úgy, hogy egy amerikai egyetem továbbképzését látogatjuk anélkül, hogy repülőjegyre költenénk. A neten tulajdonképpen bármit meg lehet tanulni a csontig rágott negatív példától, mint a bombakészítés, addig, hogy hogyan lehet otthonról vállalkozást indítani. Az USA-ban például körülbelül hatmillió ember tanul otthon, különféle online platformokon; a legtöbben szakirányú képzéseket, mesterszakokat és vállalati kurzusokat választanak főként gazdasági és informatikai témában. Becslések szerint az e-learning az elmúlt négy évben 56 milliárd dolláros üzletté nőtte ki magát, és a szakemberek arra számítanak, hogy az összeg 2015-re megduplázódik. A tréning már ajándéknak is beválik. Egy német felmérés szerint a képzések – elsősorban a kommunikációs és stresszkezeléssel foglalkozó típusok – a legnépszerűbb céges ajándékok listáján is előkelő helyen szerepelnek. Sőt, a tanulás mára az üzleti gondolkodásnak is része. A startupok, más vállalkozásoktól eltérően, közösségekbe szerveződnek, amelyek legfontosabb célja, hogy a résztvevők tanuljanak egymástól. Vagyis nem ülnek a megszerzett tudáson, hanem megosztják a tapasztalataikat, beszélnek a kihívásokról és a kudarcokról is. Hisz tankönyvek helyett a tapasztalatokból lehet a legjobban tanulni. (piacesprofit.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Hol dolgoznak a legtöbbet a világon? Magyarország a TOP10ben

Habár a világ leggazdagabb embere szerint elég lenne három napot dolgoznunk egy héten (igaz, akkor napi 11 órában), a világon számos olyan ország van, ahol ennél jóval többet töltenek munkával az emberek. A latinamerikai országok az élen, de vajon felkerült-e Magyarország is a toplistára? A világ leggazdagabb embere, Carlos Slim szerint hetente összesen három napot kellene dolgoznunk, és négy napot pihennünk, kikapcsolódnunk, a családunknak, vagy a hobbinknak szentelnünk. A mexikói telekommunikációs-mogul persze azt is hozzátette, hogy ezzel a munkabeosztással 70-75 éves korunkig kellene dolgoznunk, napi 11 órában. Meglepő ötletét azzal indokolta, hogy a több pihenés hatékonyabb munkát eredményezne - így három nap alatt is el lehetne végezni azt a tevékenységet, amihez most öt nap kell. A CNN legfrissebb toplistája szerint ugyanakkor számos olyan ország van, amelyek igen messze vannak Carlos Slim elképzelésétől. A listából nemcsak az derül ki, hogy mely országokban dolgoznak a legtöbbet, hanem az is, hogy a sok munkáért milyen fizetés jár az adott államban. 10. Szlovákia Egy év alatt ledolgozott órák száma: 1749 óra/munkavállaló Átlagos éves kereset: 4,6 millió forint (386 ezer forint/hó) A szlovákoknál igen alacsony a részmunkaidős állások száma: az alkalmazottaknak pusztán 4 százaléka dolgozik 30 óránál kevesebbet egy héten. 9. Japán Egy év alatt ledolgozott órák száma: 1765 óra/munkavállaló Átlagos éves kereset: 8,5 millió forint (712 ezer forint/hó) Habár a japánok híresek a nagy munkabírásukról, a 90-es évek óta folyamatosan csökkent a ledolgozott órák száma. Amíg 1995-ben átlagosan 1910 órát dolgoztak egy évben, addig 2012-ben már csak 1765-öt. 8. Magyarország Egy év alatt ledolgozott órák száma: 1797 óra/munkavállaló Átlagos éves kereset: 4,7 millió forint (393 ezer forint/hó) Habár 2002-ben Magyarországon is tervezték a 38 órás munkahét bevezetését, végül ebből mégsem lett semmi. Így a mai napig a magyarok 71 százaléka átlagosan 39-41 órát dolgozik hetente. Ahogy más középeurópai országokban, úgy hazánkban is igen alacsony a részmunkaidős állások száma. Mindössze a magyarok 5 százaléka dolgozik 30 óránál kevesebbet heti szinten.


7. Egyesült Államok Egy év alatt ledolgozott órák száma: 1798 óra/munkavállaló Átlagos éves kereset: 13 millió forint (1,1 millió forint/hó) Ötből négy amerikai legalább 35 órát dolgozik egy héten. A legtöbbet a bányászok és a fakitermelők dolgoznak, átlagosan 44 órát hetente. 6. Lengyelország Egy év alatt ledolgozott órák száma: 1893 óra/munkavállaló Átlagos éves kereset: 4,9 millió forint (406 ezer forint/hó) A lengyel férfiak körülbelül 10 százaléka dolgozik egy héten 50 óránál is többet. A részmunkaidő a lengyeleknél is igen ritka. 5. Oroszország Egy év alatt ledolgozott órák száma: 2002 óra/munkavállaló Átlagos éves kereset: 3,7 millió forint (310 ezer forint/hó) Az oroszok átlagosan 40 órát dolgoznak egy héten, a szigorú túlóraszabályozásnak köszönhetően pedig kevesen maradnak bent a munkahelyükön 50 óránál többet. Ugyanakkor az oroszoknak éves szinten 28 nap fizetett szabadság jár, a nemzeti ünnepeken túl. A részmunkaidő igen ritka, csupán a lakosság 5 százaléka dolgozik ilyen formában. 4. Észtország Egy év alatt ledolgozott órák száma: 2021 óra/munkavállaló Átlagos éves kereset: 4,2 millió forint (350 ezer forint/hó) Észtországban a bérek igen alacsonynak számítanak a többi európai országhoz képest, ráadásul a munkanélküliségi ráta továbbra is magas. Azok, akiknek van munkájuk, átlagosan 40 órát dolgoznak teljes munkaidőben, ugyanis a rugalmas- vagy részmunkaidő nem igazán terjedt el az országban. 3. Korea Egy év alatt ledolgozott órák száma: 2092 óra/munkavállaló Átlagos éves kereset: 8,6 millió forint (717 ezer forint/hó) A koreai munkaerőpiacon továbbra is erőteljesen érvényesülnek a hagyományos nemi szerepek: amíg a férfiak 75 százaléka dolgozik, addig a nőknek csak az 53 százaléka. 2. Chile Egy év alatt ledolgozott órák száma: 2102 óra/munkavállaló Átlagos éves kereset: 3,8 millió forint (320 ezer forint/hó) Chilében a munkavállalók körülbelül 16 százaléka 50 óránál is többet dolgozik egy héten. A társadalmi egyenlőtlenség ugyanakkor igen magas az országban: amíg a lakosság felső 20 százaléka közel 630 ezer forintból él havonta, addig az alsó 20 százalék kevesebb mint 50 ezer forintból.


1. Mexikó Egy év alatt ledolgozott órák száma: 2317 óra/munkavállaló Átlagos éves kereset: 2,4 millió forint (200 ezer forint/hó) Mexikóban átlagosan 45 órát dolgoznak hetente. Érdekesség, hogy a 25-64 éveseknek csupán a harmada szerzett érettségit. Ezenfelül igen nagy a szakadék a nők és férfiak között a munkaerőpiacon: amíg a férfiak 78 százalékának van munkája, addig a nőknek csupán 43 százaléka dolgozik. (penzcentrum.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez

Heti sajtófigyelő

Recommend Documents