Heti sajtófigyelő

Heti sajtófigyelő – 2014. 04. 25.

Nem javult a cégek munkaügyi fegyelme Ezek a legmenőbb cafeteria-elemek idén Munkaidő-szabályok - játék a számokkal Kerekíthető-e a munkaidő? Önbizalom és vezetés: kiből lesz vezető és kiből értékesítő? Hiedelmeink a kiválasztásban Lehet-e csalni a pszichológiai teszten? Projekt-buktatók: egy hatékony munkamódszer válságos pillanatai A kirúgás művészete Így írjunk tökéletes álláshirdetést

HRC Group Sajtófigyelő – 2014.04.25.

Nem javult a cégek munkaügyi fegyelme

A munkaügyi vizsgálatok 70-80, a munkavédelmi vizsgálatok több mint fele végződik szabálytalanság megállapításával – adta hírül a feketelista.hu. Tavaly összesen 3551 esetben kellett kiszabni munkaügyi bírságot, ami 22,5 százalékos éves növekedést jelent – közölte lapunkkal a feketelista.hu. Az idei év viszont biztatóan indult: az első negyedévben 308 esetben hozott a munkaügyi hatóság elmarasztaló határozatot, egy évvel korábban ez a szám 733 volt. Munkaügyi vizsgálatok: 70-80 százalék bukás A folyamatos és rendszeres ellenőrzések mellett három kiemelt munkaügyi vizsgálatot rendelt el a Nemzeti Munkaügyi Hivatal (NMH) az elmúlt esztendőben. Az első kiemelt vizsgálat a szolgáltatói tevékenységet végző cégek jogszerű munkaügyi működésére irányult, amelyben a szolgáltatók 74 százalékánál állapítottak meg szabálytalanságot. Az ellenőrzött 925 munkáltató a legtöbb esetben figyelmeztetéssel megúszta, ám közülük százat munkaügyi bírsággal sújtott a hatóság – tájékoztat a feketelista.hu portál. A második kiemelt vizsgálat a bejelentés nélküli foglalkoztatás ellenőrzésére irányult, 798 cégre terjedt ki, és ennek során is a cégek 74 százalékánál szembesültek különböző szabálytalanságokkal az ellenőrök. E körben a jogsértések 43 százalékát feketefoglalkoztatással követték el, ami miatt közel 300 vállalkozást kellett megbírságolni. A harmadik kiemelt vizsgálat a munka- és a pihenőidő szabályainak betartására vonatkozott, döntően a kereskedelmi és vagyonvédelmi ágazatokra terjedt ki, ahol összesen 811 céget vontak ellenőrzés alá, és 85 százalékuknál állapítottak meg szabálytalanságokat; közülük 137-et bírságoltak meg. Tipikusan: hamis munkaidő-nyilvántartás vagy a nyilvántartás hiánya miatt. Munkavédelmi vizsgálatok: több mint fele bukás Öt témakörben tartottak az elmúlt évben hosszabb – általában két hónapra kiterjedő –munkavédelmi kiemelt vizsgálatot a kormányhivatalok munkavédelmi felügyelői. A biológiai tényezők kockázatát 767 cégnél ellenőrizték több mint 25 ezer munkavállalóra kiterjedően. A cégek 82 százalékánál állapítottak meg olyan szabálytalanságokat, amelyek 7852 dolgozóra jelentettek veszélyforrást. Különösen hiányosnak találták a hatékony egyéni védőeszközökkel való ellátást. Nem véletlen, hogy az ellenőrök 703 határozatot hoztak a hiányosságok megszüntetésére és 46 esetben megtiltották a foglalkoztatást is. Az emelőgépek üzemeltetésének biztonságáról 1312 cégnél igyekeztek meggyőződni a munkavédelmi ellenőrök. Kiderült: a gépek 54 százaléka nem felel meg a biztonsági


előírásoknak, és magas az emelőgépeket szabálytalanul kezelők száma is. A villamosság biztonságának kiemelt vizsgálata megállapította: az e körben foglalkoztatott szakemberek 95 százaléka rendelkezik a megfelelő végzettséggel és átesett az előírt orvosi alkalmassági vizsgán, mégis sok a szabálytalanság, amelyek miatt 423 felfüggesztő határozatot kellett hozni. A bányászati munkahelyek egészségügyi kiemelt vizsgálata szerint az ellenőrzött munkahelyek mintegy 40 százalékánál nem veszik maradéktalanul figyelembe a törvényi előírásokat, ám összességében „a bányászati munkahelyeken a munka-egészségügyi helyzet viszonylag jónak mondható”. Ezzel magyarázható, hogy felfüggesztési határozat meghozatala egyetlen esetben sem volt indokolt. A hőségriasztásra vonatkozó célellenőrzés 335 munkáltatóra terjedt ki, és az ellenőrök meggyőződtek róla, hogy a munkahelyek túlnyomó többségében betartják a legfontosabb munkavédelmi előírásokat. A büntetettek területi megoszlása A munkaügyi szabálysértők közel harmada a fővárosból kerül ki. A feketelista.hu területi kimutatásában a megyéket egyértelműen Pest megye „vezeti”, ahol 433 céget kellett felelősségre vonni, és kiemelkedően (330 elmarasztalással) szerepel Borsod-Abaúj-Zemplén megye is. A legkevesebb munkaügyi elmarasztalást (55-55 esetben) Békés és Csongrád megyében „osztották” ki az ellenőrök. Figyelemre méltó, hogy a jelentős gazdasági súllyal rendelkező GyőrMoson-Sopron megyében mindössze 58 alkalommal kellett ehhez az eszközhöz nyúlniuk. A vidéki városok közül a legtöbb céget Miskolcon (102), Pécsett (80) és Debrecenben (75) sújtottak munkaügyi bírsággal, Szegeden viszont csak 29 esetben kellett ily módon szankcionálni. A bírságok összegét tekintve a vidéki cégek vannak túlsúlyban. A legnagyobb összegű pénzbírságot (10 millió forint) a székesfehérvári Visteon Hungary Termelő és Értékesítő Kft.-re szabták ki. A miskolci Gépépszer Fémszerkezetgyártó és Szerelő Kft.-nek 8,19 millió forint, a kecskeméti Kész Ipari Gyártó Kft.-nek pedig 4,725 millió forint bírságot kell fizetnie a munkaügyi szabályok megsértéséért. (munkajog.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Ezek a legmenőbb cafeteria-elemek idén

Egyre stabilabb a cafeteria- rendszer, a munkaadók idén sokkal nagyobb arányban hagyták változatlanul a tavalyi keretösszeget. Sőt, béren kívüli juttatást 10 százalékkal több vállalkozás ad dolgozóinak, mint egy évvel korábban. A legnépszerűbb a SZÉP Kártya és az Erzsébet utalvány, de az egészségpénztár is menő. Fellendülhet a cafeteria iránti munkáltatói érdeklődés – derül ki Szent István Egyetem és a Pécsi Tudományegyetem kutatóinak a Cafeteria Trend Magazin, az Országos Humánmenedzsment Egyesület és a BKIK támogatásával elkészített felméréséből. A kutatásban részt vevő 470 cég több mint fele az ipar, a kereskedelem és a szolgáltatások területén működik. A kutatást vezető Poór József egyetemi tanár szerint „2014-ben a válaszadók 65 százaléka változatlanul hagyta a keretösszeget. Ez az elmúlt évi 44 százaléknál lényegesen nagyobb szám, aminek egyik oka lehet, hogy a juttatások szabályozásában az idén nagyobb változás nem történt.” A felmérésbe bevont szervezetek 85 százaléka alkalmazta a béren kívüli juttatásokat javadalmazási politikájában 2014-ben, közülük csak 4,5 százalék jelezte, hogy a juttatások bizonyos dolgozói csoportokra korlátozottak. Cafeteria rendszer a vállalatok 62 százalékánál (290 szervezet) működik. Ezek 59 százaléka rugalmas juttatási rendszert (cafeteriát), valamint előre meghatározott garantált juttatásokat egyaránt kínált dolgozóinak, míg 41 százalék kizárólag a cafeteria rendszert biztosítja. Óhegyi Katalin kutató szerint a rugalmas választás lehetősége felértékelődő tendenciát mutat. A felmérések adatai szerint a három évvel ezelőttihez képest mintegy 10 százalékkal nőtt a cafeteria rendszert működtetők aránya az összes válaszadó körében. A növekedés nagyobb arányú a 100 főnél kevesebbet foglalkoztatóknál, ahol három évvel korábban mért 26 százalékról 46 százalékra nőtt a cafeteriát alkalmazók aránya. Az 500 főnél többet foglalkoztatóknak pedig több mint négyötöde teszi lehetővé a rugalmas választás lehetőségét. A kutatás alapján a leggyakrabban biztosított fix juttatás az Erzsébet-utalvány, a juttatásokat kínáló válaszadók 32 százalékánál található meg. A második helyen továbbra idén is a mobiltelefon költségének térítése szerepel.


A felmérésünk eredményei alapján a leggyakrabban felkínált elem a cafeteria rendszerek kínálatában 2014-ben a SZÉP Kártya, amelynek mindhárom alszámlája egységesen népszerű, a cégeknek több mint 60 százaléka kínálja dolgozóinak a cafeteria keretében. Az Erzsébet utalvány (60 százalék) és az egészségpénztári hozzájárulás pedig elérik az (59 százalék) szintén a legnépszerűbb cafeteria elemek közé tartoznak. „A kutatás alapján becsült átlagos cafeteria keretösszeg mértéke 290 ezer forint, ami kicsit magasabb, mint a tavaly mért érték” – összegezte Fata László, a kutatást támogató Cafeteria Trend Magazin szakértője. (hvg.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Munkaidő-szabályok - játék a számokkal

Aki a munkaidő szabályokat szeretné a gyakorlatban alkalmazni, szerezzen be egy számológépet! Nem biztos azonban, hogy amit matematikailag a törvény megenged, az meg is felel a munkaidővel kapcsolatos szabályok céljának. Az alábbiakban három olyan esetet nézünk meg, ahol a lényeg elveszni látszik a számok mögött. Napjainkban a munkaidő törvényi szabályai egyre inkább a rugalmas munkaszervezés, a munkáltató hatékony működésének szempontjából kapnak figyelmet. Történetileg azonban e rendelkezések a munkavállaló egészségének védelmére alakultak ki, abból a felismerésből, hogy a munkavégző képesség tartósan csak mértéktartó terhelés és rendszeres pihenés mellett őrizhető meg. Ez tükröződik abban a törvényi alapelvben, hogy a munkaidőt az egészséges és biztonságos munkavégzés követelményére, valamint a munka jellegére figyelemmel kell beosztani. Az alábbi eseteket éppen ennek az alapelvnek a szempontjából kifogásolhatjuk. A heti pihenőnapok beosztására vonatkozó garancia, hogy a munkavállaló számára hat munkanapot követően egy heti pihenőnapot be kell osztani. Ez a megkötés azonban nem vonatkozik a megszakítás nélküli, a több műszakos vagy az idényjellegű tevékenység keretében foglalkoztatott munkavállalóra. Például, egy erőműben dolgozó technikusnak olyan heti beosztás is előírható, amelyre hét munkanap esik. Ugyanakkor a munkavállalónak ekkor is be kell osztani legalább havonta egy pihenőnapot vasárnapra. Nézzünk egy szélsőséges példát! A nyári mezőgazdasági munkákra felvett idénymunkás munkavállaló 2014. június 1-jén, vasárnap pihenőnapot kap, majd legközelebb július 27-én, szintén vasárnap pihen. A két hónapban be nem osztott, összesen 14 pihenőnapját ugyan megkapja majd augusztusban, amit felhasználhat egy hosszabb nyaralásra, ám így a nyár első felében 55 napot dolgozik megszakítás nélkül. Papíron ez ugyan lehetséges, de bizonyosan aggályos a biztonságos munkavégzéssel kapcsolatosan. Képzeljük el az általános fizikai állapotát a nyári melegben mezei munkát végző idénymunkásnak a 30. munkanap körül! Másfelől, a munkavégzés hatékonysága alapján biztosan nem kifizetődő a pihenőnapok nélküli munkaidő-beosztás, hiszen a fáradsággal együtt romlik a munkavállaló pontossága, koncentráló képessége. A következő példa is az egyenlőtlen munkaidő-beosztással kapcsolatos. Képzeljünk el egy üzemet, ahol a napi 8 órás teljes munkaidőre szerződött munkavállalók három műszakban dolgoznak, hétfőtől péntekig. Naponta nyolc órát töltenek el a gyárban, ám ebben a napi 20 perc munkaközi szünet is benne van. Ezt a munkáltató nem tekinti a munkaidő részének, tehát a munkavállalók naponta 7 óra 40 perc munkaidőt teljesítenek. A kieső 20 perceket a munkáltató háromhetes periódusokban „összegyűjti”, és minden harmadik szombatra beoszt 300


perc (5 óra) munkaidőt. Megfelelő időzítéssel és heti pihenőidő alkalmazásával ez a pihenőidők beosztására vonatkozó szabályokat sem sérti. Az eljárás teljesen szabályos, hiszen három hét alatt a munkavállaló pontosan annyit dolgozik, amennyire szerződött. A dilemma ismét a számok mögött van: kompenzál-e a háromhetenkénti egynapos hétvégéért, hogy 15 munkanapon 20 perccel kevesebbet kellett dolgozni? Meglátásom szerint a munkavállaló regenerálódása szempontjából ez két teljesen különböző értékű megoldás. A munkáltató mégis választhat, melyiket alkalmazza. Elképzelhető azonban olyan, fizikailag különösen igénybe vevő, vagy nagy koncentrációt igénylő munkakör, ahol ez a megoldás már nem egyeztethető össze a biztonságos munkavégzés követelményével. Végül, az új Munka Törvénykönyvével kapcsolatos egyik leggyakrabban felmerülő aggály a szabadság órában történő elszámolása. Erre a munkáltatónak egyenlőtlen munkaidő-beosztás esetén van lehetősége. Eszerint egy nap szabadság nem egy naptári nap távollétet jelent, hanem annyi órát, amelyre a munkavállaló szerződött. A szabadság napjára beosztott munkaidőt pedig ezzel kell arányosítani. Például, a napi 8 órás teljes munkaidő esetén a 12 órás munkanapon 12 órányi, azaz 1,5 nap szabadságot kell kiadni. Probléma akkor jelentkezhet, ha a munkavállaló mindig olyan napján van szabadságon, amikor a napi munkaidejénél többre van beosztva, ezáltal „hamarabb” elfogy a szabadsága. Például, a napi 8 órás munkaidőhöz képest a 12 órás beosztással a 20 nap alapszabadság csak 13 napra elegendő távollétet biztosít. Az egyenlőtlen munkaidő-beosztás logikájából eredően persze a 12 órás munkanapokat valamikor a munkaidőkeret alatt arányosan rövidebb napok egyenlítik ki, vagy a munkavállaló pótlékra tarthat igényt a rendkívüli munkavégzés miatt. Meglátásom szerint azonban nem ugyanazt a pihenést biztosítja 13 nap szabadság és 13 négy órás munkanap, mint 20 nap szabadság és 13 nyolc órás munkanap. Mindez nem azt jelenti, hogy a törvényi szabályozás rossz. Bármilyen kereteket is ad meg a szabályozás számokkal, mindig lehetnek olyan esetek, amikor az „igazságtalan” eredményre vezet. Éppen ezért fontos az az általános elv, hogy – függetlenül a matematikai megfeleléstől – jogellenes az a beosztás, amely a munkavállaló egészségét, vagy a biztonságos munkavégzést veszélyezteti. (munkajog.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Kerekíthető-e a munkaidő?

Egy munkáltatónál 30 percre kerekítve vonnak le a munkavállaló teljesített napi munkaidejéből, ha elkésik, vagy hamarabb hagyja el a munkahelyét. Szabályos ez az eljárás? Lehet-e kerekíteni a munkaidő elszámolásánál? A Munka Törvénykönyve (Mt.) alapján a munkáltató – többek között – köteles nyilvántartani a munkavállalók rendes és rendkívüli munkaidejével kapcsolatos adatokat. E nyilvántartásból naprakészen megállapítható kell lennie a beosztott, valamint a teljesített rendes és rendkívüli munka kezdő és befejező időpontjának is. Így minden nap rögzíteni kell, hogy a munkavállaló pontosan milyen időtartamban végzett munkát. A nyilvántartás és elszámolás mértékegységére az Mt. nem ad eligazítást. Ugyanakkor nincs mód a munkavállalót hátrányosan érintő kerekítés alkalmazására, a munkavégzés pontos időtartamát kell rögzíteni. Ilyen módon az egy órát el nem érő, percekben kifejezhető munkavégzést is nyilván kell tartani, majd a bérfizetésnél kerekítés nélkül elszámolni. Nincs ugyanis olyan szabály, ami felhatalmazna arra, hogy a munkavállaló tényleges teljesítésétől a munkavállaló hátrányára eltérve fizessen bért a munkáltató. Hasonló szankció csak – kollektív szerződés, ennek hiányában munkaszerződés felhatalmazása alapján alkalmazott – fegyelmi büntetésként képzelhető el, miszerint késés esetén a munkáltató félórányi bérnek megfelelő pénzbüntetést alkalmaz. Hangsúlyozom, hogy a munkáltató nem hivatkozhat arra, hogy az általa rendszeresített elektronikus beléptető és/vagy munkaidő-elszámoló rendszer legkisebb egységként csak fél órát tud kezelni. A programokat kell ugyanis a jogszabályokhoz igazítani, nem pedig fordítva. Nincs akadálya viszont a munkavállalóra kedvező kerekítéseknek, a munkavállalóra javára történő eltérés ugyanis megengedett. Hasonló szabályt az Mt. is alkalmaz a felmentési idő és szabadság (betegszabadság) számításánál, amikor is a töredéknapokat egész napként kell figyelembe venni. Sokszor ésszerű is valamilyen kerekítési szabály alkalmazása, hiszen ez jelentősen egyszerűsítheti az adminisztrációt. A percekre eső bér elszámolásához segítségül hívható az Mt. szabálya, amely azt határozza meg, hogy az egy órára járó alapbért hogyan kell kiszámítani a havibérből. Ennek analógiájára, az egy órára járó személyi alapbér tovább bontható kisebb egységekre, így a töredék-órákra járó munkabér és bérpótlék is kifizethető. (Értelemszerűen az egy órányi alapbér hatvanad része jár egy percre.) Ellenkező törvényi rendelkezés hiányában azonban nincs mód a késések felkerekítésére. A fent kifejtetteket alkalmazni kell a rendkívüli munkaidőre is. Azaz, az sem szabály, ha a munkáltató csak a félórát (vagy más nagyobb időegységet) elérő rendkívüli munkavégzést számolja el. A törvény szerint ugyanis a munkaidő-beosztástól eltérő munkavégzés mindig rendkívüli


munkavégzésnek minősül, tekintet nélkül annak időtartamára. Mivel a néhány perces rendkívüli munkavégzés gyakori lehet, fontos, hogy a rendkívüli munkavégzés pótléka átalány formában is elszámolható. A szabály azonban csak félmegoldást jelent, hiszen bár a rendkívüli munkaidőre járó bérpótlék fizethető átalányként, az arra az időre eső alapbér nem, azt mindig tételesen el kell számolni. Sok munkáltatónál a kerekítési szabályok felemásan működnek. Például, a késéseket felkerekítik 30 percre, viszont minden megkezdett órát egész óraként vesznek figyelembe a rendkívüli munkavégzés elszámolásánál. Félig tehát a munkavállaló hátrányára, félig a javára térnek el a törvényhez képest. Ha a felek így állapodnak meg, az eltérést az egymással összefüggő rendelkezések összehasonlításával kell elbírálni. Ez azt jelenti, hogy ha az alku összességében kedvezőbb a munkavállalóra, akkor szabályos. Ezt azonban csak hosszabb idő alapul vételével lehet megítélni. A pár perces rendkívüli munkavégzés elszámolásának hiányát a munkavállalók a legtöbbször nem vitatják, hiszen jelentéktelen bértételről van szó. A késések felfelé kerekítése viszont jóval nagyobb jogi kockázatot hordoz, már csak azért is, hiszen itt maga a munkáltató tartja nyilván azt a ténylegesen teljesített munkaidőt, amelytől eltérően, meg nem engedett kerekítést használva számolja el a bért. Ezt a szabálytalanságot a munkaügyi hatóság is jóval egyszerűbben észlelheti. (munkajog.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Önbizalom és vezetés: kiből lesz vezető és kiből értékesítő?

Konfliktus esetén az emberek két alapvető viselkedésminta közül választanak: vagy végigviszik akaratukat vagy kompromisszumot kötnek. A megalkuvásra hajlamos emberek azonban idővel kezdik elveszíteni önmagukba vetett hitüket, mivel magatartásukkal feladják a vágyaikat, hogy a másik elvárásainak megfeleljenek. Az első kategóriába tartozó emberekből jó vezetők, a konfliktuskerülőkből jó értékesítők vagy középvezetők válhatnak. Nézeteltérés, konfliktus esetén a két fél közül általában csak az egyik akarata érvényesülhet. A nyertes-vesztes játszmákban a „győztes” tudja az érdekeit érvényesíteni, és neki sikerül elérni, hogy a „vesztes” az ő elképzelései szerint alakítsa viselkedését, vagyis hogy a másik megfeleljen az elvárásainak. A kompromisszumra kényszerülő arra fókuszál, hogy a másik elfogadja viselkedését annak érdekében, hogy a másik fél beleegyezésével ő is elérje célját. Vagyis a kompromisszumpárti a valódi énjét nem felvállalva, elismerésért cserébe azt teszi, amit elvárnak tőle. Mindaddig minden rendben van, míg a kompromisszumért cserébe megkapja az elvárt elismerést, azonban ez nem minden esetben történik meg. Ilyenkor pedig az önmizalmán esik csorba, hiszen minden igyekezete ellenére sem sikerül megkapnia a pozitív visszaigazolást. A másik elismerésének megszerzéséhez azt az utat választja, hogy egyre jobban feladja önmagát: vágyait, világszemléletét, akaratát. A kudarcok eredményeként egyre kevésbé hiszi el, hogy képes megfelelni újabb elvárásoknak, hiszen az előzőeknek sem tudott, így lépésről lépésre őrlődik fel az önbizalma. A folyamat következménye pedig az önbizalomhiányos ember, aki elsősorban nem a saját, hanem mások érdekeit tartja szem előtt. A probléma megoldását jelentené, ha a jövőben konfliktus esetén vállalná az összeütközéseket, azonban a korábban kialakult önbizalomhiánya még fennmaradna. Az önbizalom felépítése nem egyik pillanatról a másikra történik, hanem egy hosszabb folyamat része. Illetve a konfliktusvállalást is nehezebb kivitelezni olyannak, aki nem szokott hozzá, vagyis meg kell tanulnia ezt a fajta magatartásmódot. Elfogadásért túlóra Az önbizalom kapcsán sokan gondolják, hogy ha valaki meg mer tenni valamit, akkor van önbizalma, ha pedig nem, önbizalomhiányban szenved – mondta el a HR Portálnak Sebők Zsolt, a Kivagyte.hu vezetője, analóg terápiával foglalkozó tréner, aki hozzátette: jól látható, hogy a „meg merem tenni” elgondolás éppen az önbizalom hiányáról árulkodik. Hiszen a fenti mondatban az a bizonytalanság ölt testet, hogy megkérdőjelezem a saját képességeimet. Ha elérem a kitűzött célokat, akkor elfogadnak, ha nincs eredmény, akkor elutasításban lehet részem. Ahelyett, hogy a dolgozó azt figyelné, mi a jó saját magának, arra koncentrál, hogyan szerezhetne elfogadást. Mindeközben pedig feladja


önmagát: az alapvető értékeit, az akaratát, az önbecsülését. Időnként ugyan sikerül megszerezni az elfogadást, időnként viszont nem. Ilyen esetekben csökken belső tartása, az önmagába vetett hite – mondta el Sebők Zsolt. Így az évek múlásával egyre többször hódol be mások akaratának, negyven éves kora után azonban már sokkal nehezebb visszafordítani ezt a folyamatot. Tehát az elfogadásért cserébe egyre merészebb vállalásokat tesznek a kollégák – például túlóráznak. Ezek a vállalások egy sajátos hazárdjátékot hoznak létre az egyén belső, érzelmi világában. Ebben a környezetben minden egyes vállalás azért születik meg, mert a munkavállaló azt keresi, hogyan tudna úgy viselkedni, hogy a vezetőjétől elfogadást, elismerést kapjon. Tehát azon igyekszik, hogy megfeleljen az elvárásoknak – foglalta össze tapasztalatait Sebők Zsolt, aki szerint ez azért hazárdjáték, mert a kolléga saját önbecsülését adja fel eközben, hogy elismerést szerezzen magának. Teszi ezt mindazért, mert nincs tisztában önmaga értékeivel, és nem tudja, miben segíthet tudásával a munkakörnyezetének. Hiszen ha azt adná a cégnek, amiben ő a legjobb, akkor boldog lehetne, miközben a szervezet számára is a legnagyobb értéket hozná létre. Negatív gyermekkori élmény állhat az önbizalomhiány mögött Az önbizalomhiány kialakulása a legtöbb embernél a gyermekévek során megélt, rendezetlen konfliktushelyzetekre vezethető vissza. Mint a legtöbb gyermekkorban gyökerező lelki problémánál, az önbizalomhiánynál is a legközvetlenebb környezet, vagyis az anya és az apa viselkedése játszik nagy szerepet. Ha az esetek többségében a szülők azt teszik, amit a gyermek szeretne, akkor ez a gyermek számára azt a jelzést közvetíti, hogy szeretik őt. Vagyis megtanulja, hogy erős, hiszen képes érvényesíteni akaratát másokon. Ezekből az emberekből lesznek a legjobb vezetők. Ha pedig rendre alul marad a szüleivel szemben kialakuló konfliktusokban, akkor az az érzés erdősödik meg benne, hogy ő a gyengébb. Ebből a gyengébb pozícióból meggyőzésbe kezd: A. vagy a szülőt győzi meg – általában vicces – alku keretében, hogy célját elérje, B. vagy a gyerek önmagát győzi meg, hogy amit a szülő igen, de a gyerek valójában nem szeretne, az miért jó mégis önmaga számára.

Bármelyik válaszreakciót választják is, folyamatosan csökkentik önbizalmukat, amikor egy-egy konfliktust elkerülnek. Az „A” úton járókból idővel remek értékesítők, a „B” út követőiből pedig kiváló konfliktuskerülő beosztottak válnak – mondta Sebők Zsolt. Ez a folyamat egészen addig tart, míg az egyén egy napon ráébred, hogy „elnyomásban él”. Persze ezen a napon már nem fog emlékezni a szülővel vívott csatákra.


Kitörni a börtönből, otthagyni a munkahelyet Hirtelen azt fogja érezni, hogy a cégnél olyan dolgokat várnak el tőle, amit nem tud jó szívvel megtenni. Ez megy egy darabig, majd a kolléga új állás után néz. Az új munkahelyen a helyzetek egy ideig nem tűnnek ismerősnek, majd ott is eljön a nap, amikor megelégeli az „elnyomást” és szeretne kitörni önnön „börtönéből”, csak nem tudja, hol követett el hibát. Legtöbben azt gondolják, hogy a pillanatnyi környezet szereplőiben van a megoldás kulcsa, pedig nem. Azt a legritkább esetben gondolja egy-egy kolléga, aki egy „uralkodó főnők súlya alatt nyög”, hogy ő maga változasson a saját helyzetén – véli a szakember. Vannak, akik az „A” és „B” utat felváltva használják, belőlük lesznek a legjobb középvezetők. Hiszen a főnökkel szemben a „B” út járható, a kollégák felé, pedig az „A” út eredményes. Ők azok, akik a leggyorsabban építik le az önbizalmukat a két különböző módszer egyidejű használatával. Megoldás: fel kell oldani a korábbi negatív élményt Bármelyik úton is jár valaki, el sem tudja képzelni, mit tehetne, amivel helyzetét meg tudná változtatni. Több tréning, módszer is segítségére lehet a konfliktuskerülő, önbizalomhiányos magatartás feloldásában, amely során a változáshoz addig a pillanatig kell visszajutnia az egyénnek, ahol a szülőkkel szemben alul maradt az alkudozásban. Erre az eseményre visszaemlékezni éber állapotban igen korlátozottan lehet, ezt az emléket inkább egy elmélyült transzállapotban, meditáció közben lehet megtalálni és átalakítani – mondta el tapasztalatait Sebők Zsolt, az analóg terápiával foglalkozó tréner. Amikor átalakítja a gyerekkor kezdetén megélt kritikus élményt, átalakul vele felnőttkori reakciója is. Már el tudja képzelni, sőt kivitelezni is képes a főnökével azt a beszélgetést, ami a kolléga számára jó érzést hoz, és a vezető is megérti, hogy a kolléga tudását mire érdemes használni. Ezért a kolléga nem akar távozni, a vezető pedig elégedett lesz a munkatársával, és végül a szervezet is profitál e változásból. Bár ezt a folyamatot kizárólag a kolléga indíthatja el, saját elhatározásából, önként, mégis nemcsak önmaga nyer vele, hanem a vezetője és a cég is – foglalta össze meglátásait Sebők Zsolt. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Hiedelmeink a kiválasztásban

A kiválasztás klasszikus feladata a személyügyi tevékenységnek. Azt hihetjük, szinte mindent tudunk a témáról, vagyis birtokában vagyunk minden ismeretnek ahhoz, hogy professzionális szinten végezzük. Ha ez így van, akkor miért kerülnek a szervezetbe oda nem illő, a munkakör ellátására, a szervezetbe való beilleszkedésre kevésbé alkalmas, vagy motiválatlan emberek? Természetesen erre a kérdésre nem könnyű választ adni, mivel ennek a szervezetek számára hátrányos – és veszteségekkel, károkkal járó – helyzetnek számos oka lehet. A válasz keresése során nem érintjük a kiválasztás eredményességét befolyásoló toborzás kérdéseit. Nem foglakozunk azokkal a nehézségekkel sem, amikor nem állnak rendelkezésre a kiválasztáshoz a minimális szakmai feltételek. Úgy ítéljük meg, hogy ebben az esetben már annyira sérülhetnek a megalapozott kiválasztáshoz szükséges szakmai követelmények, amelyek miatt jó lelkiismerettel tanácsot adni nem lehet a kiválasztás hatékonyságának, eredményességének növeléséhez. Inkább azokra a helyzetekre fókuszálunk, amikor van felkészült HR szervezet és szakember, rendelkezésre állnak az eredményes kiválasztáshoz szükséges erőforrások. Hibás a szemléletünk a kiválasztásról Elterjedt szlogen a kiválasztásnál: „A megfelelő embert a megfelelő helyre és megfelelő időben!” Ezzel a kijelentéssel komoly fenntartásaim vannak. A megfelelő idő és a megfelelő hely attól függ, hogy van-e szüksége a szervezetnek új munkatársra. Ez a két jellemző indifferens a kiválasztás szempontjából, és így mindkét esetben a „megfelelő” szó értelmezhetetlen. A megfelelő ember attól függ, milyen munkakörre vagy feladatra, és milyen értékrenddel, motivációval rendelkező embert keresünk. Az alkalmasság megítélése nem pontos értékítélet, inkább valamilyen valószínűséggel rendelkező becslés. Már a munkaköri követelmények meghatározása is feltételezésekre épül és a jelentkezők kompetenciáinak értékelése is csak részben támaszkodik objektív mérésekre. Ha mindezt figyelembe vesszük, akkor a kiválasztás céljára egyértelműbb definíciót kell megfogalmaznunk! „A kiválasztás célja annak a munkatársnak a megtalálása, aki legnagyobb valószínűséggel beválik.” Ebből a definícióból az következik, hogy lehetőleg kerüljük a kiválasztásnál a kategorikus pozitív véleményeket a későbbi sikeres beválásra vonatkozóan. Egyrészt azért, mert csak korlátosan tudtuk megismerni kompetenciáit, másrészt azért, mert a belépés után számos olyan hatás érheti a vezető, a munkatársak részéről az új dolgozót, amely a munkakörhöz szükséges kompetenciái megléte mellett jelentősen befolyásolja, hogy mennyire sikeres és gyors lesz a beválása, beilleszkedése.


Nem ismerjük a munkaköri követelményeket A kiválasztás olyan optimalizációs folyamat, amelyben a munkatartalom sajátosságainak, valamint a munkakört betöltő személy tudásának, személyiségének illeszkedése jelenik meg. Ehhez ismernünk kell a szervezet, a munkakör kompetenciaigényeit. Vagyis mielőtt a kiválasztáshoz hozzáfognánk, ismernünk kell a munkakör, illetve a szervezet elvárásait, és ezek ismeretében meg kell határoznunk, milyen kritériumok alapján határozzuk meg, ki lesz számunkra az ideális jelölt. A kiválasztási kritériumok kapcsán az alábbi dilemmák merülnek fel:  Nincsenek standardizált eljárásaink a munkakörök elemzésére a munkaköri kompetenciaigények meghatározása érdekében.  Nem elegendő, hogy a kiválasztás kritériumait csak a munkakör, az elvégzendő munkafeladat követelményei alapján határozzuk meg. Legalább ennyire fontosak lehetnek a szervezet belső értékrendje alapján kialakuló elvárásoknak való megfelelés, illetve a szervezet írott és íratlan magatartási elvárásainak megfelelés. A HR nem fogalmazza meg ezen elvárásokat, ezért nem is jelennek meg kiválasztási kritériumként. Ez ellentmondásos helyzet, mert egyre inkább tapasztalható, hogy a szervezetek a munkahelyi viselkedésre vonatkozó elvárásokat egyre inkább azonos fontosságúnak ítélik a munkaköri kompetenciaigényekkel.  A követelményeket a ma elvárásai alapján határozzuk meg, vagy figyelembe vegyük a jövő elvárásait is? A szervezetek egy része olyan környezetben dolgozik, amelyben intenzíven és gyorsan kell alkalmazkodniuk a technikai, technológiai, szervezeti irányítási változásokhoz. Ezekben a szervezetekben a dolgozók kiválasztásánál szempont lehet az is, hogy a változásokhoz mennyire lesz képes alkalmazkodni, mennyire lesz képes tudását fejleszteni, milyen szerepet képes majd betölteni a változások során.  Éppen a változások következtében azt is figyelembe kell venni, hogy megváltoznak, kevésbé kontúrossá válnak a munkakörök határai. Egyre kevésbé merev a munkakörök közötti munkamegosztás. Ez többek között munkaszervezési, munkajogi és részben HR szakmai problémákat is felvet, amelyek megjelennek a kiválasztásnál is. Milyen feladatra válasszuk ki a leendő munkatársakat, ha feltételezhetően már belátható időn belül megváltozhatnak a feladatok, a szervezeti szerepek? A fentiek alapján egyértelműen kijelenthetjük, a kiválasztás eredményessége részben azon múlik, hogy a HR rendelkezik-e a munkakörök kompetenciaigényének meghatározásához megfelelő módszertani felkészültséggel, és rendelkezik-e elegendő erőforrásokkal, hogy a változásoknak megfelelően aktualizálja a kiválasztáshoz a kompetenciaigényeket. E mellett legalább ennyire fontos, hogy a HR a szervezet vezetőivel együttműködve képes meghatározni a szervezeti belső értékekből levezethető szervezeti általános követelményeket.


A jelentkező többet tudjon, mint amit elvárunk tőle? Az új dolgozó értéket hoz be. A kérdés az, hogy ezt az értéket mikor tudja a szervezet saját céljaira értékesíteni. Gyakran hallani azt a nézetet, hogy ne csak szűken a munkakörre meghatározott kompetenciaigények szerint döntse el a szervezet, ki a megfelelő és ki nem, hanem minél több tudással rendelkezzen az új dolgozó. Ez azt jelenti, hogy lehetőleg hozzon be a szervezetbe minél több értéket. Ez azonban nem ilyen egyszerű. Képzeljék el azt a háziasszonyt, aki telerakja az éléskamrát sok finomsággal, de mivel nem használja fel, egy idő után kidobja a megromlott élelmiszert. Ugye pazarló és kárt okozó ez a magatartás! Ezt kiválasztás esetében sem szabad megengedni. Fontos, hogy minél több kompetenciával rendelkezzen a kiválasztott új dolgozó, de csak olyanokkal, amelyekre a szervezetnek azonnal vagy a közeljövőben szüksége van. Másként fogalmazva, amelyeket az új dolgozó alkalmazni fog. Azt is figyelembe kell venni, hogy azok a kompetenciák, amelyeket a szervezet nem esz igénybe, idővel kopni fognak. Sőt, ha magasra tesszük a lécet a kiválasztásnál, ezzel azt sugalljuk, sok és érdekes feladata lesz. Ezzel olyan igényeket keltünk a munkával szemben, amelyeket a szervezet később nem tud teljesíteni. Ez elégedetlenséghez vezethet, akár a szervezet elveszíthet egy értékes munkatársat. Természetesen ezzel nem azt akarjuk kategorikusan kijelenteni, hogy csak a munkakör szűken vett kompetenciaigényei alapján történjen a kiválasztás. Arra akarjuk felhívni a figyelmet, hogy a később szükségessé váló kompetenciaigényeket is vegyük figyelembe, sőt ismerjük meg a lehető legátfogóbban a jelentkezők kompetenciakészletét, de ne keltsünk hiú reményt a később alkalmazási lehetőségekkel kapcsolatban. Nem véletlen néhány cég félelme – amely kiválasztási gyakorlatukban meg is jelenik, hogy úgynevezett „túlképzetteket” nem vesz fel. Tart attól, hogy későbbiekben igényük lesz magasabb szintű tudást igénylő munkakörök betöltésére, amelyet a szervezet nem tud teljesíteni. Ezt a konfliktust úgy előzik meg, hogy lemondanak a valószínűleg „értékesebb” emberek felvételéről. Minden új belépő kockázat! Az ember nem csak értéket, hanem kockázatot is bevisz a szervezetbe. Az ember a szervezetben azért jelent kockázatot, mert „valamit tesz, vagy nem tesz meg, amit nem lett volna szabad!”. Azokra az emberi kockázatokra szeretném felhívni fel a figyelmet, amelyek az előre nehezen valószínűsíthető szervezeti magatartásából eredeztethetők. A kiválasztás és a későbbi beválás eredményességét nagymértékben meghatározza, hogy a döntésnél figyelembe vesszük-e az emberi kockázatot is, vagy sem. Mit lehet tenni az emberi kockázat csökkentése szempontjából? Először is meg kell határozni azokat a munkaköröket, amelyekben elkövetett bármilyen nem megengedett cselekedet, magatartás súlyos következményekkel járhat a szervezetre, a szervezet dolgozóira, akár a


munkakört betöltőre. Az ilyen munkakörökre kiválasztásnál különös figyelemmel és körültekintéssel kell eljárni. Például olyan kiválasztási eljárásokat célszerű alkalmazni, amelyek segítik a jelentkezők jobb megismerését. Célszerű munkapszichológus bevonása a kiválasztási folyamatba. Természetesen ezeknek a szakembereknek bevonása, a megbízható kiválasztási módszerek alkalmazása megdrágítja a kiválasztást, ezek a költségek azonban elenyésznek azon károkhoz képest, amely a kockázatokat figyelmen kívül hagyó kiválasztás eredményeként későbbiekben létrejöhetnek. Képzéssel pótolhatjuk a hiányzó kompetenciákat? Előfordulhat, hogy a jelentkezők nem rendelkeznek azokkal a kompetenciákkal, amelyeket előzetesen meghatározunk, amelyeket elvárunk a munkakör betöltéséhez, valamint ahhoz, hogy a szervezet értékes munkatársai legyenek. Az is előfordulhat, hogy kényszerhelyzetben vagyunk, és ilyen esetekben is felveszünk olyanokat, akiknél feltételezzük, hogy kompetenciáik fejlesztésével, betanítással alkalmassá tesszük őket munkakörük ellátására. Érthető, hogy az emberhiánnyal küszködő szervezeti egységeitől nagy nyomás nehezedik a HR-re. Előfordul, hogy ebben a helyzetben felvesznek olyan dolgozókat is, akiknél jelentős a kompetenciahiány, és várhatóan nagy valószínűséggel nem fognak beválni. Ez csapdahelyzet, mivel csak hiedelem, hogy minden hiányzó kompetenciát utólag pótolni lehet. Vannak olyan kompetenciák, amelyek fejleszthetők. Ilyenek általában az ismeretjellegűek, vagy azok, amelyeknél begyakorlással a megfelelő automatizmusok kialakíthatók. És vannak olyan kompetenciák, amelyek csak hosszú időn keresztül fejleszthetők, vagy nem. A személyiség, attitűd jellegű kompetenciák ilyenek. Csak lassan, folyamatos ráhatással változtathatók. Ebből az következik, ha olyanokat is felvett a szervezet, akiknél a szervezeti kritériumokhoz mérten személyiségjellegű hiányosságokat állapítottak meg, nincs belátható időn belül esély arra, hogy a munkakört eredményesen betöltsék. Vagy talál egy neki megfelelő helyet a szervezetben a HR, vagy el kell küldeni. Ha van esély arra, hogy az új dolgozó képzéssel alkalmassá tehető a munkaköre betöltésére, legalább két dolgot figyelembe kell venni:  A képzés időt vesz igénye, vagyis kitolódik a beválás időpontja.  Megjelenik egy olyan költség, amely nem volt betervezve. Kénytelen a szervezet a betanító képzésekre elkölteni képzési keretét, ahelyett, hogy a jövőjét, stratégiáját, az értékképzésben fontos tudások fejlesztését érintő képzésekre fordítaná a pénzét. Olyan képzésekre, amelyeknek a hasznosulása lényegesen nagyobb. A beválás időpontját még az is befolyásolja, hogy milyen mértékben képes az új dolgozó tanulni, új ismereteket befogadni. Ez gyakran kimarad a kiválasztási kritériumok köréből. Ha ezt is vizsgálja a szervezet, szembetalálja magát azzal a ténnyel, hogy egy nehezen megismerhető és értékelhető kompetenciáról van szó.


Objektivitás-szubjektivitás: Milyen módszereket alkalmazzunk A kiválasztásnál alkalmazott módszerek lehetnek szubjektívek és objektívek. A munkapszichológiai és az üzemorvosi vizsgálatokat tekinthetjük objektívnek. E mellett mind az orvos, mind a pszichológus a vizsgálatok eredményeiről megalapozott írásos aláírásukkal hitelesített szakvéleményt ad. Objektív módszernek fogadhatjuk el a munkapróbát is, ha előzetesen „normáztuk” az elvárható teljesítményt és minőséget, amelyek az összehasonlítást lehetővé teszik. Minden más és a fenti kritériumoknak nem megfelelő módszer már inkább szubjektív. Ide sorolható a dokumentumok elemzése, az interjú minden válfaja, az Assesment Center. Önmagában a tesztek csak akkor tekinthetők objektívnek, ha megfelelnek a pszichológiai tesztkészítés szakmai kritériumainak. Ez nem azt jelenti, hogy az objektív módszer jó, a szubjektív kerülendő. Inkább azt emeljük ki, hogy a jelentkezők kompetenciáinak kellő megismeréséhez egyaránt szükség van objektív és szubjektív módszerekre. Vannak kompetenciák, amelyek csak objektív, és vannak kompetenciák, amelyek szubjektív módszerekkel ismerhetők csak meg. Sőt nem hagyhatjuk figyelmen kívül a tapasztalt szakember hatodik érzékét, ráérzését sem. Az előítélet sem zárható ki teljesen. Bármennyire is törekszünk arra, hogy kizárjuk a szimpátiát, az antipátiát, ettől ezek még jelen vannak, és kimondottan vagy kimondatlanul befolyásolhatják a döntést. Nem zárható ki a kiválasztást végző személyisége, tapasztalatai sem, amelyek befolyásolhatják a későbbi javaslatát. Nem szabad a kiválasztás során alkalmazott eljárások eredményeit abszolút érvényűnek tekinteni. Különösen akkor nem, ha csak szubjektív módszerek alkalmazására van módunk. Célszerű akár több jelöltet is a döntési jogosultsággal rendelkező vezetőnek javasolni. Bízzuk rá a döntést. Ne felejtsük el, a későbbiekben ő fog a kiválasztott emberrel dolgozni. Annak ellenére, hogy bennünk kialakult egy rangsor, ne próbáljuk véleményünket a döntést hozóra ráerőltetni. Még akkor sem, ha érződik esetében is a szimpátia vagy antipátia hatása. Feltételezzük azt, hogy ő is igyekszik a számára leginkább ígéretes új munkatársat, a legnagyobb valószínűséggel beváló munkatársat kiválasztani. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Lehet-e csalni a pszichológiai teszten?

Egyre gyakrabban találkozhat az álláskereső hazánkban is a pszichológiai tesztekkel, amikkel olyan személyiségi jegyeket igyekeznek megtudni az emberről, amik az interjú során nem derülhetnek ki. De lehete csalni ezekkel a tesztekkel? Az ember könnyelműen azt gondolhatná, a személyiségteszteken könnyű csalni, hiszen tudjuk, mik a pozitív válaszok. Ha például én egy telesaleses állásra jelentkeztem, a kérdőív pedig rákérdez, biztosan nem jelölöm a „rosszul viselem az elutasítást” válasz melletti rubrikát. Azonban ha igazán profik készítik ezeket a teszteket, sokkal rafináltabban járnak el. A University College London professzora szerint azért nehéz csalni ezeken a felméréseken, mert ahhoz ismerni kéne az értékelés mechanizmusát. Csak egy példa: megfigyelték, hogy aki valóban humoros alkat, általában magát nem tartja annak egy teszt során, ha erre konkrétan rákérdeznek. Így aki mégis annak vallja magát, legtöbbször egyedül marad a véleményével. Lehet azonban más módszerrel is nehezen átverhető ívet készíteni. Ha kicsit indirekt módon kérdeznek, máris nagyobb az esély a valós válaszra. Azt, hogy a jelentkező kreatív-e, nem csak az „Ön kreatív ember?” kérdéssel lehet kipuhatolni. Ugyanúgy a kreativitásról lehet képet kapni egy olyan kérdéssel, mely arra kíváncsi, hogy a pályázó vajon mindennap ugyanazon az útvonalon jár be a munkahelyre, vagy ezt időnként váltogatja. Ráadásul az emberek legtöbbször büszkék is saját tulajdonságaikra. Bizonyos általános ismérveiket így nem is próbálják palástolni. Aki magának való személyiség, általában kedveli ezt magában és a nyitottabb, extrovertált alkatúak stílusával nehezen azonosul. Így pedig ezen alaptulajdonságokra nem is kell rafináltan kérdezni, ezt magától vallja be a jelentkező. Persze egyszerűbb lenne a szűrés, ha hazugságvizsgálót kötnének a jelöltekre és azonnal nekik szegeznék a legkényesebb személyes alkatra vonatkozó kérdéseket- gondolhatnánk, azonban ez nem ilyen egyszerű. Egyrészt a hatályos törvények szerint csak olyan információkat kérhet a leendő munkaadó, mely releváns az adott pozíció betöltése szempontjából, másfelől pedig a poligráfos hazugságvizsgáló bevetése sem engedélyezett eszköz. Maradnak a csalafinta kérdések. (jobline.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Projekt-buktatók: egy hatékony munkamódszer válságos pillanatai

Szinte az első pillanattól borzasztóan nehézzé válik annak a helyzete, aki projektjelleggel szeretne fejlesztési tevékenységet végrehajtani. Tanács Lajos szerint iszonyú nagy ellentmondást teremt egy-egy projektszerű működés a nagyvállalatok életében. Akár külső, beszállító partnerként, vagy a szervezetbe épülve, belső projekt-team munkatársaként vesz részt, vagy irányít valaki projektmunkát, rengeteg, nagyobb és még nagyobb akadályba kell ütköznie. Tanács Lajos, a Derrick és Harry című, projektmenedzsment témájú blog egyik társszerzője, munkanapokon pedig egy számítástechnikai középvállalat szoftverfejlesztési részlegének igazgatója. Ő alapvetően IT-s projekteken dolgozik, és a HR Portal munkatársának is ezekről beszélt, de a sok tapasztalat átültethető szinte bármilyen projekttevékenységre. Az a munkafolyamat, amelynek eleje és vége van, projektnek számít. Ez lehet egy új számítástechnikai rendszer fejlesztése, bevezetése, de akár egy vasárnapi ebéd elkészítése is. Tervezni, erőforrást allokálni, felelősökhöz feladatokat rendelni, a végrehajtást ellenőrizni, a munkafolyamatokat elvégezni itt is ott is szükséges. Csak míg az utóbbinak a kudarca a túlzott adminisztráció, a felelősség ide-oda tologatása, vagy a sorozatos meetingelés hiánya miatt szinte kizárt-, hiszen tudjuk, tesszük a dolgunkat és eredményt érünk el vele, addig egy IT rendszer bevezetésénél elképzelhetetlenül sok helyen tud „elhasalni” a projekt. Az üzemeletetés és a projektszerű működés nagyon más terület! „Iszonyú nagy ellentmondást teremt egy-egy projektszerű működés a nagyvállalatok életében” – mesél a tapasztalatairól Tanács Lajos, aki szerzőtársaival együtt írja harmadik éve a projektmenedzsment témájú Derrick és Harry blogot. A szakemberek saját tapasztalatait kicsit kisarkítva, de nagyon mulatságosan osztják meg a tudásukat az érdeklődőkkel. Egy szervezet valamilyen tevékenységet állandóan, üzemszerűen végez. Egy bank például hitelezéssel foglalkozik, pénzügyi szolgáltatást nyújt lakossági és üzleti ügyfeleinek. Ebbe az üzemeltetésbe hasít bele egy projekt. „Még az, aki 100 százalékig képes a projektszemléletet elsajátítani, annak is testidegen egy projektes működésmód”- a szakember szerint. Addig ugyanis időben szépen szétterítve, az eredményeket csöpögtetve haladtak a fejlesztések. Mivel „valahogy” mindig minden elkészült, ezért egy-egy terület vezetőjének nem érdeke egy projekt keretében a munkavállalókat időnyomás alá helyezni. Ez az, ami a projektszemlélet teljes hiányát mutatja.


Már az indulás is nehézkes Egy IT-s projektnek már az első, tervezéses időszakán is nehéz túljutnia. Ekkor kell végiggondolni azt, hogy kinek és mit kellene fejleszteni. Általában - Tanács Lajos szerint- ott akad el a döntéshozatal, hogy túl sokan szeretnék megmondani azt, hogy milyen funkciókat kellene ellátni, kiváltania az eredményként születő új rendszernek. Ez pedig azt jelenti, hogy igazából nem lesz egy gazdája, egy felelős vezetője sem a területnek. A vállalatok többnyire rendelnek projektvezetőt a projektekhez, de ezek az emberek inkább adminisztratív felelősök, akik többnyire csak helyzetfelmérést végeznek- a szakértő szerint sokszor ezt sem túl objektív módon-, és elképesztő mennyiségben riportokat gyártanak a menedzsment felé. „Sablonokba pakolják a számokat, kicsit optimistábban, mint ahogy azt a helyzet igazából mutatja”- foglalta össze a véleményét Tanács Lajos. Ez ugyanis az egyik „életben maradási” stratégiájuk ezeknek a projektvezetőknek. Amíg nem ég a ház, addig kicsit szebbnek mutatják a falakat. Ugyanis tudják már, hogy amíg ezt a képet mutatják, addig „békén hagyják” őket. Ha ugyanis a tényleges helyzetet mutatnák be, akkor ajtócsapkodások, kiabálások és túlóráztatások várnának rájuk. A gazdátlanság önmagában nagyon komoly probléma. A megvalósítók ugyanis- bár sokan vannak- de, csak egy-egy részterületet fognak át. Ha úgynevezett „üzleti összefogó” szakértőt rendelnek egy-egy projekthez, az már nagyon jó állapotot jelent, mert akkor legalább van annak felelőse, hogy időben és hitelesen megszülessenek a üzleti tartalmú döntések. Elmondható, hogy minél nagyobb egy projekt, aminek nincs gazdája, annál inkább átváltozik egy „sodródó folyamattá”, és többszörös mennyiségű időt, illetve pénzt emészt fel a működtetése, illetve – ha egyáltalán lesz- az eredmény kihozatala. A pénz és az idő fogságában A projektek idő-pénz korlátba szorított cselekvések. Általában elmondható, hogy sokkal kevesebb időt illetve pénzt fordítanak a tervezésre, és a fenti folyamat miatt eleve ezt is szűken mérik. Mivel nehéz a főnököknek ellent mondani, ezért a tervezéskor a megvalósítók is rábólintanak az egészen extrém elvárásokra is. Ezután, a természetesen bekövetkező keret-túllépések, és csúszások hatására a menedzsment gyakran él az időnyomással. Az „idő/pénz tengelyen” Tanács Lajos kétféle projektet különböztet meg. A kisebbek azok, amelyek 10-100 „embernapot” (szakértői munkanapot) igényelnek, és nem túl komplex problémakezelésűek. Itt nem olyan nagy gond az, ha csúszik az „itiner”, hiszen ha egy hónap helyett két hónap alatt készül el egy fejlesztés, attól még az remekül használható. Az 500-1000, vagy ennél is több „embernap” körüli projektekkel már más a helyzet. Azt gondolnánk, hogy a hazai állapotok unikálisak, és Közép-KeletEurópán kívül ezt sehol máshol nem lehet megélni. Nagyot tévedünk


azonban, ha ezt hisszük. Tanács Lajos évekig élt Németországban, ahol azt tapasztalta, hogy a forrás-bőség ott sem a minőségnek, vagy a gyorsaságnak kedvezett. „Négy év alatt azt láttam, hogy a sok pénz miatt elkényelmesedtek a szakemberek, improduktívvá váltak. Ha valaki szabadságra ment, az szent és sérthetetlen időszakká vált, és a többiek minden gond nélkül megvárták azt a háromhetes időszakot, amíg a kolléga üdült.” Nagyon eltérő, de projekt szempontból szintén előnytelen a helyzet Amerikában is. „ Az USA-ban fegyelmezettek, és a magyarnál lelkesebbek a dolgozók a projektekben, de az átlagos eredmények ott sem különböznek döntően az itthon látottaktól. Az ott látott megoldások műszaki színvonala ugyancsak hullámzó. Ez azonban jó hír számunkra, hiszen azt jelenti, hogy a problémáink ellenére is a világ élvonalához tartozik a magyar informatika, amit vitathatatlanul alátámaszt jónéhány, mára világhírűvé vált magyar informatikai cég sikere”- véli a szakember. A végtermékre fordított egységnyi pénzösszeg, illetve a kreativitás tekintetében, a blogger szerint, a magyaroknak nincs szégyellnivalójuk. Az itthoni műszakiak megszokták már azt a helyzetet, hogy kevés pénzből viszonylag jó megoldásokat „hozzanak ki”. Mindez, természetesen, a piaci szférára érvényes, hiszen Tanács Lajos is elsősorban ott szerezte a tapasztalatait. Bár dolgozott állami szférában is, de ezen a területen nehéz összehasonlítani két megoldást, hiszen, ahogy a szakember mondta, „a versenyszférától erősen különböző prioritások és elvek mentén születnek döntések”. Amikor dől a fa A projektek tervezéssel indulnak. Ekkor, a sok-sok vizionálás időszakában még nehéz elválasztani a később sikeressé válót a sikertelentől. Az úgynevezett „megreccsenések” akkor következnek be, amikor például soha nem készülnek el tervezési munkálatok, vagy ha igen, akkor a valóságot nem tükröző eredménnyel. Ez a projekt újrakezdését jelentheti, és mindez eredményezheti azt, hogy a külső körülmények, a törvényi, vagy a piaci környezet annyira megváltozik, hogy nincs értelme tovább folytatni egy projektet. A másik, kritikus időszak, az IT projektek esetében az, amikor már tesztelhető verzió is rendelkezésre áll, de a rosszul megfogalmazott elvárások vagy a gyenge minőségű kivitelezés miatt végeláthatatlan (hónapokig, vagy akár egy évig is elhúzódó) hibajavításba bonyolódik a projekt. A szponzor türelme elfogy, a megvalósító csapat hitelét veszti, és senki sem hisz már abban, hogy belátható időn belül használatba vehetővé válik a szoftver. Ha ekkor „lövik le” a projektet, az többnyire végleg leáll. Szabotázs a munkavállalók és a menedzsment oldaláról A rosszul használt motivációs próbálkozások is rengeteg kárt képesek okozni a projekt során, különösen az elhibázottan alkalmazott anyagi ösztönző módszerek. Tanács Lajos olyan szituációval is találkozott, amikor egy jellegzetes rohammunkával, bizonytalan műszaki alapokon készült


rendszerben kritikussá vált a hibák mennyisége és súlyossága. A projekt életben tartásához elengedhetetlenné vált a minél gyorsabb javítás. A cégvezetés a fejlesztők anyagi motiválása mellett döntött, és kijavított hibánkénti, darabszám alapú prémiumot ígért a programozóknak. Erre a fejlesztők „szárnyra kaptak”. Azonban nem csak a kijavított, hanem az újonnan felvett hibák száma is megugrott, hiszen a programozók célja többé már nem a jó minőségű szoftver előállítása volt. Sok esetben úgy tűnik, mintha a munkavállalók nem lennének hajlandóak a munkavégzésre. Pedig csupán arról van szó, hogy elvesztették a motivációjukat. Ha a csúszás miatti túlóráztatás szinte természetessé válik, akkor rövid idő alatt ki is égnek ezek az emberek. Amiről nem túl gyakran beszélnek, de létező jelenség, az a másik oldalról érkező üzenet. Lehetnek felsővezetők is azok, akik ellehetetlenítik a projekteket. Ebben az esetben meg kell próbálni személyes, emberi kommunikációval az ellenálló vezető közelébe férkőzni, és kideríteni, valójában mi is a gondja a helyzettel. Ha ez nem megy, akkor pedig fel kell vállalni azt a konfliktust, hogy nyíltan, szembesíteni kell a döntések, vagy azok hiánya miatt bekövetkező eseményekkel. Tanács Lajos számtalan „trükköt” ismer erre az esetre: például, a „nem várunk senkire” – típusú meetingelés is ilyen módszer. Adott témában kiküldi a meghívót, és aki kimarad, az lemarad. Akit pedig érdekel a projekt sorsa, az úgyis részt vesz ezen a meetingen. Ha pedig „megy előre a vonat, nehezebb keresztbe feküdni előtte”- határozta meg a helyes projektmenedzselés egyik fontos elvét a szakember. (hrportal.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


A kirúgás művészete

A “lassan alkalmazni, gyorsan kirúgni” elv embertelennek tűnhet, de ha megfontolás van mögötte, valószínűleg mindenki jobban jár így. Rengeteg startup esik ugyanabba a HR-hibába: gyorsan veszik fel az új dolgozókat, a nem megfelelőeket pedig túl hosszú ideig tartják meg a soraikban. A pörgés és a gyors növekedés rengeteg vezetőt arra késztet, hogy hamar felvegyenek valakit, a rosszul teljesítőket pedig nem rúgják ki elég hamar, mert nincs rá idejük vagy egyszerűen csak utálják az ilyen feladatokat és nehezen veszik rá magukat. Az eredmény: a hozzá nem értő emberek tömege miatt a cég szépen lassan lesüllyed a középszerűség szintjére. A lassuló növekedés és a halogatás aztán odáig képes fajulni, hogy a cégeknek hirtelen már nem marad más választása, mint tömegével kirúgni az embereket. Ez viszont nem más, mintha hirtelen rengeteg tumort kéne egyszerre eltávolítani a beteg testéből, melyek már a létfontosságú szervek működését veszélyeztetik. Csakhogy a rövid időtáv miatt végül kevésbé precíz vagdalkozássá válik az egész operáció, amibe könnyedén belehalhat a páciens. (Magyarországon “szerencsére” nagyon olcsó kirúgni valakit.) Amikor ilyen magas a munkanélküliség a világban, érzéketlenségnek tűnhet, ha egy cég a “lassan alkalmazni, gyorsan kirúgni” elvet vallja, mégis három indok is arra mutat, hogy még mindig jobb ez a megközelítés, mint az alternatívák. (Egy ember hozzájárulása a cég munkájához korántsem csak szakmai kompetenciáján múlik. Ha valaki nem motivált, hiába tud mindent. De mit tehetünk, ha valaki csak az egyik területen teljesít jól?) Egyrészt a világ menetének nem tesz jót, ha mindenütt óriásira fújt bürokratikus cégek jönnek létre, amelyek aztán szépen össze is omlanak. A hosszú távú érdekeink azt diktálják, hogy egészséges, növekedésre képes cégekre támaszkodjunk. Másrészt, nem érzéketlenség kirúgni valakit, akitől szenved az egész csapat. Egy cég egészséges működéséhez olyan dolgozókra van szükség, akik képesek megbízni egymásban és csapatban remek munkát végezni. Sem a csapat, sem a cég szemszögéből nem érzéketlen dolog megszabadulni a felesleges tehertől, akit alapvetően fel sem kellett volna venni. Ha viszont egyszerűen csak nem mer szembenézni azzal, hogy ki kell rúgnia valakit, azt ne próbálja jótékonykodásnak álcázni. Harmadrészt, de nem utolsósorban kényszeríteni valakit arra, hogy csináljon valamit, amit se nem tud, se nem akar, nem fenntartható és nem is túl humánus. Nem tesz jót senkinek, ha hétről hétre negatív visszajelzéseket kap a munkájáról, ha olyan munkát kell végeznie, amire alkalmatlan. Természetesen vannak, akiknek lehet az éppen aktuálisnál jobban fekvő munkát találni a cégnél, ha viszont nem megy, nem kell erőltetni, mindkét félnek jobb, ha megválnak egymástól.


A “lassan alkalmazni, gyorsan kirúgni” stratégia szerint való működés első lépése, hogy már-már nevetségesen szőrszálhasogatónak kell lennie az új munkatárs kiválasztásakor. Olyan embert kell találnia, aki természetesen beleillik a munkahelyi környezetbe, akin lehetőleg nem kell (túl sokat) csiszolni. Egyes cégek nem csak több fordulós felvételi teszteket tartanak erre kihegyezve, hanem a jelentkezőket meghívják egy próbanapra is, hogy mindkét fél lássa a másikat “természetes” körülmények között is. A szelektálásnak van egy másik nagy előnye is. Senki nem egyforma. Ha Ön pedáns, rendszerető ember, egy kissé rendetlen munkatárssal csak megkeserítenék egymás életét. Ha a habitusuk nem egyezik, hiába lenne meg a szükséges tudás, nem tudna létrejönni a szükséges erősségű kapocs Önök között. A stratégia másik eleme, hogy tudjon hatékonyan, de emberi módon kirúgni munkatársakat. Bármilyen ellentmondásosnak is látszik az előző feltevés, igenis lehet megalázás nélkül is megválni munkatársaktól, nem kell szégyenpadra rángatni őket vagy a biztonsági őrökkel kísértetni az ajtóig, mint valami bűnözőt. Ha jó hangulatban sikerül megválnia a nem pont a cég profiljába illő munkatárstól, még előnyére is válhat a vállalkozásának. (piacesprofit.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez


Így írjunk tökéletes álláshirdetést

Látszólag könnyű álláshirdetést írni, ugyanis mindössze az elvárásokat és a cég által kínált előnyöket kell írásos formába önteni. A valóságban azonban az álláshirdetés megírását is tanulni kell, könnyű hibát elkövetni. Egy-egy szó elvételével vagy hozzáadásával más álláskeresői réteg jelentkezik. HR-szakemberektől gyűjtöttünk néhány megfigyelést és jó tanácsot. 1. Fontos a jó tagolás A hirdetés tartalmát nem érdemes összefüggő szöveges formátumban megjelentetni. Jobban szeretik az álláskeresők a strukturált hirdetést. Általában egy hirdetés a következő részekből áll: információk a cégről, pozíciónév, a munkakör leírása, elvárások, amit nyújtunk és jelentkezés/további információ. 2. Adjon vonzó nevet a pozíciónak Az állás neve legyen figyelemfelkeltő, semmiképpen se elkoptatott. Például „Titkárnő” helyett lehet „Menedzserasszisztens” pozíciónevet használni. 3. Vezesse az álláskeresőket Írja le az álláskeresőknek, pontosan mit kell tenniük, ha pályázni szeretnének. Az „Információ: …” szófordulat helyett érdemes a következő mondatot alkalmazni: „Amennyiben a hirdetés felkeltette az érdeklődését, és szeretne egy dinamikus csapat tagja lenni, KATTINTSON IDE, és küldje el fényképes önéletrajzát, valamint motivációs levelét.” 4. Figyelje a konkurencia hirdetéseit Mielőtt megfogalmazza saját álláshirdetését, nézze meg a konkurens cégek vagy a hasonló munkatársat kereső vállalatok hirdetéseit; ők mivel csábítják az álláskeresőket. A legjobb jelentkezőkért már az álláshirdetés megfogalmazásakor harcolni kell. 5. Válaszoljon automatikusan Gyakori panasz az álláskeresők részéről, hogy az állás meghirdetője részéről nem érkezik válasz, aminek gyakran ennek időhiány az oka. Ha automatikus választ használ a beérkező pályázatok első visszajelzésére, máris más lesz a pályázók hozzáállása a céghez és a munkalehetőséghez. 6. Fogalmazza újra hirdetését A pozíció újrafogalmazása, átnevezése és újrahirdetése bővítheti a pályázatok számát. Különösen akkor hatásos, ha összetett munkakörökről van szó. Például egy műszaki termékeket értékesítő munkakörnél éppúgy kereshetünk egy értékesítési vénával rendelkező műszaki végzettségű,


mint egy kereskedelmi végzettségű, de műszaki affinitással rendelkező jelöltet. Ennek megfelelően más-más munkaköri megnevezések alatt hirdethetünk. 7. A juttatásokat se hallgassuk el Ha tehetjük, adjunk mindig korrekt tájékoztatást a várható jövedelemről és az egyéb juttatásokról, még akkor is, ha ettől a pozíció kevésbé vonzó. Ne írjuk soha, hogy „versenyképes” ajánlat, ha az nem az. (piacesprofit.hu) Vissza a tartalomjegyzékhez

Heti sajtófigyelő

Recommend Documents