Het waarom van succes HOOFDSTUK 5. Lessen in levenskunst voor toekomstige managers

“Het waarom van succes” HOOFDSTUK 5 Lessen in levenskunst voor toekomstige managers De management development organisatie ORMIT scoort al jaren hoog op de lijst van Great Place to Work en mag zich één van de beste werkgevers van Nederland noemen. Het bedrijf verdient geld aan het selecteren en ontwikkelen van pas afgestudeerde talenten voor onder meer Shell, Rabobank, TNT, Unilever, DSM, maar ook voor overheidsorganisaties als de Belastingdienst en de Politie. In twee jaar tijd krijgen de talenten zo’n 140 dagdelen training, worden ze gecoacht door een talent developer en doorlopen ze vier projecten van een half jaar bij verschillende bedrijven. En dit alles met veel aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van het talent en in een uitermate prettige werkomgeving. In 2001 vraagt Ordina (dienstverlener in Consulting, ICT en Outsourcing) Hetty van Ee om leiding te geven aan dochterbedrijf ORMIT. Ze krijgt de opdracht om het bedrijf verder te ontwikkelen als de organisatie die managers van de toekomst opleidt. Van Ee heeft een duidelijke visie op leidinggeven. Al vroeg krijgt ze als high potential bij ICTbedrijf Wang een leidinggevende functie. Nog maar 21 jaar jong geeft ze leiding aan een unit met zeer ervaren consultants, die veel ouder zijn dan zij. Maar het leidinggeven gaat haar uitstekend af. Ze leert bij Wang dat mensen het beste functioneren als ze de ruimte krijgen en plezier hebben in hun werk. Na een postacademische opleiding Bedrijfskunde komt ze terecht bij uitzendorganisatie Adia Personeelsdiensten. Daar ervaart ze dat ze zich niet thuisvoelt in een directief gestuurde onderneming. Haar verblijf daar is dan ook van korte duur. Een paar jaar later staat ze aan het hoofd van ORMIT. Voor academici die een managementfunctie ambiëren in een grotere organisatie is ORMIT een prima start. Ze krijgen een goede begeleiding, leren veel en worden meteen bij een opdrachtgever aan het werk gezet. De talenten die bij ORMIT aan de slag gaan, zijn ook zeer te spreken over hun werkgever. Passie en plezier zijn daarbij veelgehoorde termen. ‘ORMIT’er’ blijf je voor het leven. De ORMIT’ers zoeken elkaar ook buiten het werk, of na hun periode bij ORMIT, veelvuldig op en het bedrijf onderhoudt de contacten met exwerknemers middels een Alumnitijdschrift en bijeenkomsten. De onderneming is gehuisvest in het monumentale pand ‘De Drie Gravinnen’ in De Bilt. De werkomgeving is aangenaam en inspirerend. Er is veel gebruikgemaakt van kleur en de ruimtes zijn open en uitnodigend. Er zijn veel flexibele werkplekken. De kleinere ruimtes waar de coachingsgesprekken plaatsvinden, doen huiselijk aan, mede dankzij het vrolijk gekleurde behang en gemakkelijke stoelen. Ontspanning voert de boventoon. Hetty van Ee legt uit waarom het bedrijf ooit is opgericht. “ORMIT bestaat zo’n vijftien jaar en is bedacht als oplossing voor een probleem waar veel bedrijven tegenaan lopen. Bedrijven nemen veelbelovende mensen in dienst, die vaak rechtstreeks van de universiteit komen, met als doel deze talenten in management development programma’s op te leiden voor een carrière binnen het bedrijf. Maar heel vaak gaan ze na een aantal jaren weer weg, of blijken de nieuwe werknemers helemaal niet zo getalenteerd als gedacht. De stap van de universiteit naar de eerste werkgever is nog te groot. Het talent kan onvoldoende overzien wat het werk inhoudt en of hij het naar z’n zin zal hebben. Door ‘talenten’ beter te begeleiden bij deze stap en ze erachter te laten komen wie ze zijn en waar ze het beste tot hun recht komen, kan veel vergeefse moeite worden bespaard. Dat idee vormt de basis van het concept ORMIT.” ORMIT biedt drie verschillende diensten aan. Allereerst traceert het toptalenten die van de universiteit komen en weten dat ze het bedrijfsleven in willen om manager te worden. ORMIT neemt de high potentials voor twee jaar in dienst en laat ze een intensief

“Het waarom van succes”

Hoofdstuk 5 ORMIT Lessen in levenskunst voor toekomstige managers

ontwikkelprogramma volgen. Daarnaast werken ze aan projecten of managementopdrachten in vier verschillende bedrijven. Na twee jaar treden ze definitief toe tot één van de organisaties waarvoor ze gewerkt hebben. Het kan ook zijn dat een bedrijf ORMIT vraagt managementtalenten te zoeken voor een specifiek project. De Rabobank heeft bijvoorbeeld veel internationale projecten en zoekt daar de juiste mensen bij. ORMIT zoekt die mensen voor de Rabobank en neemt ze voor twee jaar in dienst. Ze werken dan bij de opdrachtgever en volgen ondertussen het ontwikkelprogramma. Ten slotte ontwikkelt ORMIT ook managers die al bij bedrijven in dienst zijn. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een bedrijf door de crisis vindt dat haar managers commerciëler moeten worden, of op een andere manier leiding moeten geven. In dat geval ontwerpt de organisatie in De Bilt voor deze managers een programma op maat. “Het werk zelf is altijd de basis van de ontwikkeling en daar komen opleiding, coaching en intervisie bij,” zegt Van Ee. Om bij ORMIT aan de slag te kunnen, ondergaan academici een strenge selectieprocedure. Deze is van groot belang voor het succes van het bedrijf. ORMIT neemt dan ook niet zo maar iemand aan. “We kijken zeker niet alleen naar de cijfers,” zegt Van Ee. “Interessanter is de vraag of iemand bepaalde competenties heeft, die voorspellen dat hij of zij succesvol zal zijn. Dat zijn competenties die overigens niet alleen te maken hebben met communicatievaardigheden en resultaatgericht werken.” Zo speelt bijvoorbeeld ook mensgerichtheid een voorname rol. De moderne manager moet volgens Van Ee veel empathie hebben om in te kunnen schatten wat er bij zijn mensen speelt. “Dat is overigens meer dan wat onder een people’s manager wordt verstaan,” zegt Van Ee. “Een people’s manager zorgt ervoor dat zijn medewerkers zich lekker voelen en weet wanneer hij iemand over de bol moet aaien. Dat is natuurlijk goed. Maar het gaat ons om meer. Misschien nog wel belangrijker is het om te luisteren naar de ideeën van mensen uit de organisatie en met elkaar samen te werken om het bedrijf beter te maken. Hoe betrek je iedereen bij de totstandkoming van een resultaat? Dáár gaat het om.” Er zijn nog meer kwaliteiten voor nodig om ORMIT’er te kunnen worden. Een belangrijke eigenschap van een moderne manager is volgens Van Ee flexibiliteit. “Denk maar aan wat de recessie voor gevolgen kan hebben voor het management. Een goede manager weet daarmee om te gaan. Maar het gaat ook om flexibiliteit in het leidinggeven zelf. Iedere medewerker is weer anders en vraagt om een iets andere wijze van leidinggeven. Dat verstaan we onder mensgericht leidinggeven.’ Van Ee laat niet helemaal het achterste van haar tong zien. ORMIT’s profiel van de moderne manager is een geheim. Het bedrijf gaat er prat op de allerbeste mensen te kunnen vinden en vervolgens te ontwikkelen. ORMIT staat voor een bepaalde kwaliteit en Van Ee wil dat graag zo houden. Bedrijven vragen volgens haar ook specifiek om ORMIT’ers, omdat ze dan weten wat ze in huis halen. Eén ding wil ze nog wel kwijt: “Onze managers van de toekomst moeten vooral ook plezierige mensen zijn, die de sfeer en het enthousiasme in een team weten te verbeteren.” De academici die bij ORMIT willen werken, krijgen een zwaar assessment voor hun kiezen. Daarbij wordt gebruikgemaakt van persoonlijkheidstesten, die vergelijkbaar zijn met de persoonlijkheidstesten die in de sport worden gebruikt. Het assessment en de testen moeten een compleet beeld geven van de kwaliteiten van de kandidaten. “Wat je niet in je hebt, echt he-le-maal niet in je hebt, kun je ook niet verder ontwikkelen,” zegt Van Ee. “Dat weten we wel inmiddels. Iemand kan met een prachtige cijferlijst van de universiteit komen, maar als hij wat ons betreft niet flexibel genoeg is, komt hij niet door de selectie.” En dat blijkt. Slechts acht procent van de academici die bij ORMIT aankloppen voor een baan, wordt geschikt bevonden om zich in twee jaar te ontwikkelen tot manager.



Het ontwikkelingstraject van ORMIT kun je gerust heel pittig kunt noemen. Natuurlijk gaat het dan om de zogenaamde “gewone” managementvaardigheden, om cursussen als ‘situationeel leidinggeven’, ‘projectmanagement’ en andere op vaardigheden gerichte trainingen. Maar er is meer. Van Ee: “Daarnaast gaat het er vooral om dat ze ontdekken wie ze zijn, hoe ze overkomen en welk effect hun gedrag heeft op anderen.” Elk talent krijgt een persoonlijke coach toegewezen. Deze talent development managers zijn in dienst van ORMIT en stellen confronterende vragen als: ‘Waar zit jouw levensgeluk?’, ‘Wat is de zin van jouw bestaan?’, ‘Wat kan je?’, ‘Wat wil je ?’, ‘Waar zit je kracht?’ en ‘Waarom lukken je bepaalde dingen heel goed of juist niet?’ De toekomstige managers leren zichzelf zo beter kennen en maken weloverwogen keuzes, in plaats van te kiezen op basis van veronderstellingen en vooroordelen. Het is immers niet zo dat iemand die van de universiteit komt, kan weten wat hij wil gaan doen na zijn studie. Je bent in de ogen van Van Ee juist slim als je beseft dat je dat niet kán weten. Als je bij ORMIT begint, krijg je twee jaar de tijd om uit te zoeken welke organisatie of welk bedrijf het beste bij je past. “Negen van de tien ORMIT’ers kiezen uiteindelijk voor een ander bedrijf dan ze aanvankelijk dachten,” zegt de directeur. Naast de coach en de opdrachtgevers geven de ORMIT’ers ook elkaar feedback. Deze intervisie gebeurt in groepen van zes personen. De groepen blijven twee jaar bij elkaar. De deelnemers leren elkaar goed kennen, vertellen waarmee ze bezig zijn, wat ze leren of moeilijk vinden en zijn in staat elkaar feedback te geven. “Intervisie leidt tot inzicht in hoe andere mensen naar je kijken en luisteren,” concludeert Van Ee. “Zo kun je er bijvoorbeeld achterkomen dat je niet duidelijk genoeg overkomt, ook al denk je dat dit wel zo is. Of dat je verbeten overkomt en dat de personen waarmee je communiceert, voelen dat ze niet de ruimte krijgen om met tegenargumenten te komen. Je leert zo beter communiceren.” In de twee jaar dat de academici bij ORMIT werkzaam zijn, werken ze bij vier verschillende bedrijven aan opdrachten. Zo doen ze belangrijke ervaring op. Dat kan bijvoorbeeld bij Shell zijn, DSM, of de Rabobank. De meeste bedrijven zijn niet bang om een relatief onervaren iemand binnen te krijgen. Het gaat natuurlijk ook om ambitieuze jonge mensen die graag willen leren. En zo snijdt het mes aan twee kanten, of eigenlijk drie. Het bedrijf is geholpen door de juiste mensen die ORMIT selecteert en betaalt ORMIT daarvoor. De talenten zijn op hun beurt geholpen door de kans die ze krijgen om zichzelf te ontwikkelen tot manager in organisaties waar ze graag werken. Van Ee heeft de kans gekregen om haar eigen visie op leiderschap in ORMIT in te voeren. “Ik geloof dat gelukkige mensen succesvoller zijn dan minder gelukkige mensen,” zegt ze. “Waar geluk voor staat? Je moet mensen hebben om van te houden, dingen hebben om naar te verlangen en je moet zinvol en fijn werk doen. Als je het werk kiest dat bij je past, heb je al een groot deel van je geluk. Werk is een heel belangrijke geluksfactor.” De directrice is ervan overtuigd dat als mensen met plezier werken en hart hebben voor hun bedrijf, dat dan de resultaten vanzelf komen. “Dat betekent overigens niet dat je niet resultaatgericht moet werken. Dat blijft een belangrijk uitgangspunt,” benadrukt ze. Leidinggeven met respect voor mensen, met plezier en een focus op resultaat, dat is wat Van Ee haar mensen wil meegeven. Ze verheft dit tot de levenskunst van de manager. “Managers moeten oog hebben voor de personen aan wie ze leiding geven, en zich kunnen inleven. De interesse van een goede manager in medewerkers hoort verder te gaan dan wat die medewerkers op de werkvloer doen en laten. ORMIT’ers leren ook coachend leiding te geven. Dat betekent soms dat een manager medewerkers moet leren inzien dat ze niet op de goede plek zitten. Anderen moeten weer gestimuleerd worden meer met hun talent te doen. Daarnaast is leidinggeven het regisseren van teamwork, samen doelen stellen en voor een resultaat gaan. Net als in de sport.” Jaarlijks levert ORMIT zo’n 200 jonge managers aan het bedrijfsleven in Nederland en België. Zo’n 90 procent gaat uiteindelijk werken bij één van de vier bedrijven waarvoor ze in de eerste twee jaar stage liepen. Vier procent begint voor zichzelf en een klein deel



komt bij andere bedrijven terecht, vaak via headhunters. De bedrijven die ORMIT’ers in dienst nemen, hebben zelf ook management development programma’s of corporate universities, maar die zijn volgens Van Ee meer gericht op het opleiden van specifieke functies en minder gericht op het algemeen management. Bovendien leren ze daar alles over de identiteit van en spelregels binnen het bedrijf, of de kwaliteiten van de producten en diensten. Van Ee vindt dat nu juist veel minder interessant. Bij ORMIT staat de zelfontplooiing van managers centraal. De manager leert heel veel over zichzelf, zodat hij later beter leiding kan geven, waar dan ook. Voor veel bedrijven is de ORMIT’er duidelijk een welkome aanvulling op de eigen kweek. In de vijftien jaar dat ORMIT bestaat, traden er zo’n 900 opgeleide academici in dienst bij diverse mooie organisaties. Het is bovendien gebleken dat ORMIT’ers zich blijven ontwikkelen en doorgroeien naar hogere managementfuncties binnen bedrijven. Jan van Rutte, bestuurder bij ABN AMRO, maakte Van Ee eens een compliment over de combinatie van mensgerichtheid en resultaatgerichtheid van haar mensen. Daar staat tegenover dat er ook bedrijven zijn waar ORMIT’ers liever niet werken. Dat zijn met name die ondernemingen waarin veel is gestandaardiseerd en voorgeschreven, en waar maar weinig nieuws valt op te zetten valt. “Daar ligt voor onze talenten geen uitdaging,” besluit Van Ee. “Het is een wedstrijd om altijd weer het beste uit jezelf en anderen te halen, maar die wedstrijd kun je helaas niet overal spelen.” De SnelKOOKpan Van ORMIT Als het gaat om het begeleiden van jonge talenten, hanteert ORMIT een uniek ontwikkeltraject. Slechts weinig andere bedrijven besteden zoveel aandacht aan de toekomst van managers. In die filosofie spelen coaches een spilfunctie. Zij moeten de talenten tot managers laten groeien, met een extreme focus op resultaat en mensgerichtheid. Tijdens een gesprek met talent development manager Nico Pannegieter en business unit manager Fieke Arts leren we meer over deze aanpak. Nico Pannegieter heeft de Academie voor Lichamelijke Opvoeding gedaan. Van daaruit heeft hij zijn interesse voor mensen en hun ontwikkeling opgebouwd. Na een periode van snowboarden in Amerika en het geven van outdoor- en teambuildingtrainingen voor bedrijven in België en Frankrijk, is hij eerst bij Randstad en later bij ORMIT terechtgekomen. In alles wat hij gedaan heeft, speelt de factor mens een belangrijke rol. Zijn passie is mensen te leren wat ze kunnen en leuk vinden om te doen. Niet voor niets is Nico loopbaancoach geweest voor veel topsporters. In die functie hield hij zich bezig met de vraag waar veel topsporters vroeg of laat voor komen te staan: hoe vul ik het zwarte gat op na mijn sportcarrière? “Dat was een leuke baan,” vertelt hij, “maar het voordeel van bij ORMIT werken, is dat de mensen die je daar coacht, niet over een paar jaar, maar het liefst morgen al resultaat willen zien. De meeste sporters schuiven de vraag wat ze gaan doen na hun sportieve loopbaan ver voor zich uit, in de veronderstelling dat dit ten koste gaat van hun focus op hun sportieve prestaties. Als je het mij vraagt, is dat onzin. Ik denk zelfs dat een atleet zich beter kan concentreren op zijn sport, als hij weet dat er na zijn sportieve loopbaan het een en ander is geregeld. Dat geeft rust. Ik las laatst dat Michael Boogerd na het wielrennen in een zwart gat is gevallen. Dat bevreemde me. Sportbonden doen op dat punt duidelijk te weinig aan begeleiding. Daar kan de sport nog veel leren van het bedrijfsleven.” Fieke Arts was docent milieukunde aan de Universiteit Utrecht. Haar deskundigheid richtte zich met name op gedragsverandering. Waarom krijgen we mensen wel naar de glasbak, maar niet uit de auto? Ze wilde meer met mensen werken en kreeg de gelegenheid om bij de faculteit een loopbaanadviescentrum op te starten. Fieke ging afgestudeerden en afzwaaiende medewerkers begeleiden naar een baan. Na vijf jaar stapte ze over naar de profit sector en werd ze aangenomen als consultant werving en selectie bij adviesbureau Mercuri Urval. “Dat was geen goede match,” zegt ze zelf over die periode. “Ondanks dat ik deel uitmaakte van een team, was de organisatie erg individualistisch ingesteld. Ik bespeurde een onprettige sfeer van



interne concurrentie. Er werd te weinig op de mens gefocust en dat gold ook voor de manier van aansturing vanuit het management.” Binnen een jaar was ze weg. Ze reageerde op een vacature bij ORMIT, met als kop: ‘Waar zijn de echte mensen gebleven?’ Sinds 2006 geeft ze leiding aan twaalf talent development managers. ‘Als iemand écht ergens niet goed in is, moet je dat niet per se willen verbeteren.’ Nico is één van hen. Ook is hij loopbaancoach voor een dozijn ORMIT’ers. Loopbaancoaching gaat over wat mensen willen, wie ze zijn en welke normen en waarden ze hebben ten aanzien van werk en werkgever. Waar voelen ze zich het meeste thuis? En wat kunnen ze? Het gaat dan om de keuze van werk na de ORMIT-tijd. De talent development manager heeft ook als belangrijke taak ervoor te zorgen dat de klant, het bedrijf waar het talent op dat moment voor werkt, tevreden is. “We leggen duidelijk het accent op de persoonlijke ontwikkeling van onze mensen,” benadrukt Fieke nog eens. “Maar primair blijft het bereiken van resultaat bij de klant wel de basis. Deze bedrijven staan voor diverse problemen en uitdagingen. Wij voorzien ze van snel lerende academici om daarmee aan de slag te gaan.” Nico vult zijn collega aan: “De ORMIT’er krijgt steun van de talent development manager. Hij kan datgene waar hij tegenaan loopt in zijn project, voorleggen en bespreken. Stel, iemand vindt het moeilijk om te delegeren. Als je dat met coaching kunt oplossen, lever je zowel een bijdrage aan de ontwikkeling van de betreffende persoon, als aan het bedrijf waarvoor hij werkt.” We vragen hem met welke oplossing hij in dit specifieke geval zou komen. Nico: “Daarop is geen eenduidig antwoord mogelijk. Het hangt namelijk sterk af van de persoon die met dit probleem zit. Als je doorvraagt, kan het zijn dat iemand delegeren lastig vindt omdat hij de touwtjes liever zelf in handen houdt. Dan is het dus een kwestie van gebrek aan vertrouwen. Maar er zijn ook mensen die delegeren moeilijk vinden omdat ze een ander niets durven opdragen. Of omdat ze een te groot verantwoordelijkheidsgevoel hebben, en vinden dat ze zelf alles moeten regelen. Als coach probeer je de vinger op de zere plek te leggen en concrete afspraken te maken over hoe dat vanaf de volgende dag anders kan. Twee dagen later vraag je wat de acties hebben opgeleverd. Het voordeel van dit ‘on the job’ coachen is dat de gecoachte onmiddellijk het resultaat ziet van zijn acties en die kan bespreken met de coach.” Soms is het probleem niet op de korte termijn op te lossen. Fieke: “Stel, er ontstaat bepaald ineffectief gedrag. Dan kan het zijn dat je veel dieper moet graven dan het aandragen van praktische oplossingen. Het probleem van verkeerd gedrag kan namelijk zitten in persoonlijkheid, overtuigingen en identiteit. Dat is niet in een paar dagen op te lossen.” Nico: “Soms is verkeerd gedrag gewoon niet weg te coachen. Als iemand écht ergens niet goed in is, moet je dat niet per se willen verbeteren. Dan is het zaak om die persoon zo goed mogelijk te leren omgaan met zijn zwakkere punten, en die te laten compenseren met zijn kwaliteiten.” Overigens is de aanpak van ORMIT niet voor iedereen weggelegd. De strenge selectieprocedure, zoals eerder beschreven in het interview met algemeen directeur Hetty van Ee, is er niet voor niets. Het uitvalpercentage in het ontwikkelprogramma voor jonge managers is met minder dan 1 procent verwaarloosbaar. Eenmaal binnen kun je er dus vrijwel zeker van zijn dat je het hele programma zult doorlopen. De selectieprocedure en intensieve coaching voorkomen een hoog uitvalspercentage. “De echte zekerheidszoekers zullen hier niet slagen,” meent Fieke. “Jonge academici die hier succesvol willen worden, moeten kunnen omgaan met verandering. Mensen die heel erg zeker zijn van zichzelf en niet openstaan voor de mening van een ander, passen hier niet. Die worden in ons ontwikkelprogramma niet gelukkig en succesvol.”



Fieke heeft ervaring in het coachen van mensen van verschillende leeftijden. Wat haar opvalt, is dat met name de twintigers veel sneller leren dan de mensen die de dertig al gepasseerd zijn. “Jonge mensen leren niet alleen sneller, ze zijn ook toegankelijker en hebben minder vastgeroeste patronen.” Als veertiger heeft ze zelf ook last van een zekere vooringenomenheid, bekent ze. “Als je ouder wordt, heb je eerder de neiging te denken: ‘Zo ben ik nu eenmaal’. Ik kan niet meer heel veel dingen totaal anders doen, al blijf ik me wel ontwikkelen. Dus voor de talentontwikkeling, zowel in de sport als in het bedrijfsleven, zou ik willen zeggen: begin er zo vroeg mogelijk mee. Hoe jonger het talent, des te succesvoller zijn ontwikkeling zal zijn. En hoe eerder wij mensen leren zichzelf te blijven ontwikkelen, hoe beter deze mensen zullen functioneren en hoe gelukkiger ze worden. Want het heeft positieve effecten op de inrichting van hun héle leven. Ze weten beter wat ze willen en kunnen, en gaan bewuster om met het maken van keuzes.” Het ontwikkelprogramma is dus minder geschikt voor dertigplussers die al redelijk gesetteld zijn en mogelijk zelfs aan kinderen denken. ORMIT heeft overigens in het verleden wel programma’s aangeboden aan meer ervaren personen die een switch naar het management wilden maken. Fieke: “In een goedlopende economie is dat nog wel te realiseren. Dan willen bedrijven best een kans geven aan iemand die een cv heeft dat totaal niet aansluit op de functie. En ze willen ons ook nog wel betalen om deze mensen tot manager op te leiden. Maar in de huidige tijd is dat niet het geval. Dan kiezen bedrijven liever voor zekerheid en kwaliteit. Daar komt nog bij dat klanten naar oudere managers toe ook kritischer zijn. Van jonge mensen wordt makkelijker geaccepteerd dat ze fouten maken. Van fouten maken, kun je immers leren. Zo lang je er maar voor zorgt dat de risico’s niet te groot zijn en dat de fouten snel hersteld worden.” Nog een reden dat de dertigplusser weinig kans maakt op een coachingstraject, is dat hij doorgaans met heel andere vragen aan komt zetten. Vragen die te maken hebben met zijn persoonlijke leven, die soms zelfs gerelateerd zijn aan een midlife crisis. Zoals: wat moet ik nu met mijn leven? Die vragen gaan eigenlijk te ver voor een werkgerelateerd ontwikkelprogramma. Maar ook de jonge ORMIT’ers zitten natuurlijk met levensvragen. Nico Pannegieter weet dat als geen ander. “Maar dan nog, jonge mensen worden wat minder gehinderd door een verleden. Ze hebben daarnaast minder te maken met de invloed van een thuissituatie. Ze zijn flexibeler en staan meer open voor nieuwe contacten.” Niet voor niets sneuvelen veel relaties van academici die hier beginnen en ontstaan er veel nieuwe relaties, ook tussen de ORMIT’ers onderling. “ORMIT doet wat met je,” zegt Fieke Arts. “Die twee jaren kun je nog het beste vergelijken met een snelkookpan, waarin je leven ineens in een stroomversnelling komt.” De ORMIT’er is een mensgerichte manager uit een jonge generatie. Maar kunnen die wel goed functioneren in een 20e eeuws bedrijf met veel hiërarchie en een gesloten organisatiestructuur? Volgens de coaches levert dit geen problemen op. Nico: “Je ziet toch dat er wat verandert in dergelijke ouderwetse bedrijven. Dat komt natuurlijk ook omdat er steeds meer jonge managers komen te werken, met een open mind en mensgerichte managementstijl, waarmee ze waardering oogsten binnen het bedrijf.” Hebben ORMIT’ers een topsportmentaliteit? “Zowel de jonge manager als de topsporter is erg veeleisend,” antwoordt Nico, die in het verleden topsporters heeft begeleid. “De topsporter wil het perfect geregeld hebben. Als je met hem een afspraak hebt om tien uur, moet je bij wijze van spreken niet om vijf over tien komen, want dan is hij weg. Onze managers hebben dezelfde mentaliteit. De extreme focus van een topsporter op een prestatie die in de toekomst ligt, bijvoorbeeld deelname aan de Olympische Spelen, zie je bij de jonge manager



minder. De laatste heeft een bredere scope en zoekt meer naar balans in het leven, bijvoorbeeld tussen werk en privé. Het is niet zo dat er één belangrijke prestatie op een specifiek moment moet plaatsvinden en daar alles voor moet wijken. Veel topsporters hebben nauwelijks een privéleven.” Het laatste woord is aan Fieke: “De ORMIT’er is natuurlijk een minder helder, herkenbaar talent. Een sporter heeft vaak één fysieke kwaliteit waarin hij uitblinkt, bij de manager gaat het om een veelheid van kwaliteiten. En die worden niet altijd op waarde geschat. Het gaat in het bedrijfsleven nog altijd om keiharde financiële cijfers en het lijkt de directies en bestuurders van bedrijven maar weinig uit te maken hoe die resultaten worden behaald. Daarom wordt er waarschijnlijk nog veel te weinig aan talentontwikkeling gedaan in het bedrijfsleven. Wij leren de managers juist om resultaten met draagvlak te bereiken, wat uiteindelijk veel effectiever is.”



Het waarom van succes HOOFDSTUK 5. Lessen in levenskunst voor toekomstige managers

Recommend Documents