hoofdstuk 1 Het hoe en waarom van Internal Branding

Internal branding rev.indd | Sander Pinkse Boekproductie bv | 01-02-2008 / 16:07:32 | Pag. 11

hoofdstuk 1

Het hoe en waarom van Internal Branding

| H E T H O E E N WA A R O M VA N I N T E R N A L B R A N D I N G

Internal Branding: een nieuw inzicht

11

Mexx-kleding verkoop je anders dan kleding van Esprit. Een pilsje van Brand serveer je anders dan een Heineken. En een klagende klant sta je als callcenteragent van Centraal Beheer anders te woord dan wanneer je spreekt namens OHRA. Tenminste, zo zou het moeten zijn. Een merk is het krachtigste middel van een bedrijf om klanten gevoelsmatig aan zich te binden. Het is het icoon dat emotionele betekenis geeft aan zijn diensten en producten. Het merk is lang geleden uitgevonden om de perceptie van de klant in een bepaalde richting te sturen. Nieuwer is het idee om het merk ook te gebruiken voor de medewerkers van de organisatie. Als zij het merk omarmen en toepassen in hun werk, vergroot dat de mogelijkheden voor het bedrijf om zijn ambities in de markt waar te maken. Het merk is namelijk een uitstekend middel om intern een proces van betrokkenheid bij de ambitie en overtuigingen van de organisatie te creëren. Het legt een directe link tussen de belofte in de markt en de houding en het gedrag van de medewerkers. We noemen dit ‘Internal Branding’: het gebruiken van het merk als kompas om het gedrag en de houding van medewerkers te sturen.


Aanhangers van Internal Branding zijn te verdelen in ideologen en pragmatici. De pragmatici gaat het om een bepaalde aansturing van klantgericht gedrag door medewerkers die een directe relatie hebben met klanten. Volgens hen is het klantcontact het moment van de waarheid en moet het merk daarom leidend gemaakt worden daarin. Voor de ideologen is het ‘branden’ van alleen het gedrag in contact met klanten onvoldoende. Zij gaan een stap verder. Voor hen strekt Internal Branding zich uit tot de gehele bedrijfscultuur. Zij zijn geïnteresseerd in de identiteit, het DNA, van de organisatie. Dat moet het leidende principe zijn voor wat de organisatie doet: zowel aan de buitenkant als aan de binnenkant. Internal Branding combineert trends 9^

Zc

V Zg`

cb

Vg`

B

Zi^

7ZY

Zi

Vhh

ah

hiZ

c\

îZî

Zci^X

6ji]

BVg`Zi^c\

g^_[h

Xjai

OZa[bV

jjg

>ciZgcVa 7gVcY^c\

cV\Zb

Zci

iîn

iZ^YZc

8dgedgV

@ZgclVVgYZc =GB

Zci VcV\Zb

8dbbjc^XVi^Z

b IVaZci

^c\

VcY Wg

Zg adn

B#K #D#

be

| INTERNAL BRANDING IN DE PRAKTIJK

:

12

Waarom Internal Branding?

Internal Branding heeft een multidisciplinair karakter. Het is van belang voor marketeers, Human Resources-managers en interne communicatiespecialisten. Internal Branding slaat een brug tussen deze werkgebieden. Immers, het gaat over het ‘verkopen’ van het merk (marketing) aan de medewerkers (Human Resources) op een goede manier (communicatie). Tevens is Internal Branding van groot belang voor het topmanagement, omdat het uiteindelijk helpt bij het verwezenlijken van de doelstelling van de organisatie. Hieronder volgt een kort overzicht van een aantal ontwikkelingen die de multidisciplinaire insteek en de strategische betekenis van Internal Branding kenschetsen.


opkomst van de diensteneconomie Strategische marketeers hebben invloed op de ontwikkeling van producten en het succes daarvan in de markt. In onze huidige economie leveren organisaties steeds vaker geen producten maar diensten of gaat het om met diensten omgeven producten. Het waarmaken van de belofte aan de markt hangt bij veel organisaties direct af van de prestatie van de medewerkers. Ook buiten de dienstverlening. De motivatie en het gedrag van medewerkers in lijn brengen met de doelstellingen in de markt is daarmee ook een taak van de marketeer geworden.


schaarste van talent

13

Bij Procter & Gamble zeggen ze: ‘Take away our brands and leave us our people and we will build a new company in a decade. Leave us our brands, and take away our people and we are nothing.’ Medewerkers zijn het belangrijkste bezit van een organisatie. Dat geldt zowel voor medewerkers die direct contact hebben met klanten als voor degenen die dat niet hebben. Mensen maken het verschil. Het kunnen werven, boeien en binden van bijzonder en uniek talent geeft een duurzaam concurrentievoordeel. De werkgever als merk op de interne en externe arbeidsmarkt, het zogeheten ‘employer brand’, is bij veel organisaties al een vanzelfsprekend onderwerp. Het beïnvloeden van de houding en het gedrag van medewerkers is niet nieuw. Arbeids- en organisatiedeskundigen hebben er bibliotheken over vol geschreven. Wel is het nieuw om daarbij gebruik te maken van het externe merk. Strategisch Human Resources Management (HRM) is erop gericht de motivatie en het gedrag van managers en medewerkers te enten op de doelstellingen van de organisatie. En de organisatie drukt haar ‘bedoelingen’ in de markt uit met het merk. Daarom kan het merk een middel zijn om de HRM-instrumenten voor werving, selectie, beoordeling en ontwikkeling te richten op de strategische HRMdoelstellingen.

empowerment in bedrijfscultuur In moderne arbeidsorganisaties zijn de informele relaties tussen medewerkers in belang toegenomen ten opzichte van de hiërarchische structuren van weleer. Units en teams dienen steeds meer zelfsturend te zijn. Van medewerkers wordt in toenemende mate initiatief en improvisatie verwacht. Formele coördinatiemechanismen op basis van commando en controle zijn steeds minder geschikt om


grote organisaties te besturen. In plaats daarvan is de ‘bedrijfscultuur’ opgekomen als middel om mensen in een bepaalde richting te motiveren. Een goede bedrijfscultuur wordt gezien als cruciaal voor het boeken van succes als organisatie. Interne communicatie heeft daardoor als belangrijkste strategische doel gekregen om de corporate identity of het corporate brand tussen de oren en in het hart van de medewerkers te krijgen.

opkomst van maatschappelijk verantwoord ondernemen Het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt alom erkend. Milieu, medewerkers en klanten mogen niet de dupe worden van de bedrijfsvoering. De maatschappelijke kaders waarbinnen medewerkers dienen te opereren, worden in veel organisaties vastgelegd met onder andere bedrijfswaarden of corporate values. Soms gaat men verder. Belanghebbenden, ook wel stakeholders genoemd, zouden niet alleen geen overlast mogen hebben, maar ook moeten kunnen meeprofiteren van de organisatie. De producten, productiewijze en communicatie van de organisatie zijn dan in zichzelf maatschappelijk zinvol. Verder is van belang geworden dat bedrijven authentiek zijn. Ze moeten echt zijn in wat ze doen en verkondigen. Dit betekent enerzijds dat ze aan de binnenkant dienen waar te maken wat ze extern beloven. Anderzijds dient de externe belofte aan te sluiten bij de mogelijkheden en het potentieel van de organisatie. Bij een duurzaam gezonde organisatie zijn de identiteit en de belofte met elkaar in balans. | INTERNAL BRANDING IN DE PRAKTIJK

vervagen van onderscheidend vermogen

14

De waarde van de productkwaliteit neemt af omdat de flexibiliteit van bedrijven om snel nieuwe, ongeveer even goede producten of diensten te kopiëren groot is. Kijk wat er bijvoorbeeld is gebeurd in de supermarkt. Huismerken hebben geweldig veel terrein gewonnen. Hun goedkopere producten zijn kwalitatief ongeveer gelijk aan die van de gerenommeerde fabrikanten. Prijsstunters in alle branches zijn al lang niet meer alleen in trek bij mensen met een smalle beurs. Waarom bijvoorbeeld nog het dubbele betalen voor een vliegticket van een zogenaamd A-merk? Consumenten prikken in toenemende mate door de vaak flinterdunne imago’s heen. Traditionele communicatie heeft steeds minder effect. Televisiereclame wordt weggezapt en steeds minder geloofd. De echt sterke merken die het nog wel goed doen, hebben een duurzaam onderscheidend vermogen in hun merk versleuteld. Het


zit in hun DNA. Merken als Becel, BNN, Nijenrode, McKinsey, SP en War Child zijn voorbeelden van lastig te kopiëren merken, omdat ze hun unieke marktprofiel in alles wat ze doen verankerd hebben. Maar ook dit soort merken loopt gevaar. De kans bestaat namelijk altijd dat ze toch gekopieerd worden. Die dreiging wordt groter naarmate ze doorgaan zichzelf te kopiëren. Hun valkuil is namelijk dat ze door hun succes blijven doen wat ze altijd al deden. Van belang is het merk altijd te blijven zelfactualiseren. Neem het schoolvoorbeeld: zangeres Madonna. Steeds opnieuw weet zij in te spelen op de nieuwste muziek- en modetrends. En steeds blijft zij daarbij herkenbaar Madonna. Ze is al verschillende decennia een stijlicoon. Vergelijk haar loopbaan nu eens met die van Cindy Lauper. Ook zij brak begin jaren tachtig door en is nog altijd actief. Met haar herkenbare stemgeluid, zelfde gekleurde haar en zelfde malle panty’s treedt zij nog af en toe op bij een benefietconcert...


Merken in het onderwijs

15

Onderwijsinstellingen zijn in toenemende mate concurrenten van elkaar. Marktwerking wordt gestimuleerd door het bijhouden van diverse ranglijsten van best presterende scholen. Wie heeft de beste docenten? Wie het beste onderzoek? En wie de beste faciliteiten? Transparantie leidt tot volkomen mededinging, leren economen ons. Het leidt tot een maximaal presterende markt: de hoogste kwaliteit tegen de laagst mogelijke kosten. Marketeers zijn ook economen. Maar dan wel van een andere soort. Marketing is de kunst van het verleiden. Het gaat marketeers niet zozeer om productkwaliteit, maar om emotionele kwaliteit. Ze bouwen een sterk merk, waarmee mensen zich graag verbinden. Coca-Cola is zo’n sterk merk. Maar ook bijvoorbeeld KLM, Rabobank en Albert Heijn hebben een grote emotionele aantrekkingskracht. Traditioneel beperkt de beïnvloeding van merkperceptie door marketeers – het zogeheten brandmanagement – zich tot de inzet van communicatie via adverteren. Nieuw is het inzicht dat de merkbeleving vooral bepaald wordt door het gedrag van de medewerkers: door de stewardess, de hypotheekadviseur en de caissière. Het sturen van het gedrag en de houding van medewerkers in lijn met het merk van de organisatie is Internal Branding.


Ook voor het onderwijs betekent dit een kansrijke ontwikkeling. Onderwijs is immers écht mensenwerk. En het staat ból van de emotie.


Het merk leidend maken

16

Internal Branding biedt marketeers de kans een kompas te leveren voor de strategische koers van een organisatie. Aan marketinginvloed op het ondernemersbeleid is veel behoefte. Zowel profit- als nonprofitorganisaties blijken namelijk de neiging te hebben hun eigen markt te willen zien als een commodity- of bulkmarkt. Dat komt doordat het management het bedrijf te veel spiegelt aan algemene standaarden in de markt. De neiging om zogenaamde ‘best practices’ te kopiëren is bij het topmanagement vaak groter dan de inspanning om een unieke positie op de markt te claimen en daar het bedrijf op in te richten. Dat het ook anders kan, bewijst bijvoorbeeld Interpolis. De merkdroom was om ‘de helderste verzekeraar van Nederland’ te zijn. Hieruit hebben ze de volle consequenties getrokken. Alle disciplines – van productontwikkeling, IT, facility management, administratie, verkoop, HRM tot marketing – kregen ‘helder zijn’ als doelstelling. Interpolis heeft zijn merk leidend gemaakt voor al zijn bedrijfsprocessen en medewerkers. Met het introduceren van ‘helder verzekeren’ heeft het een nieuwe categorie gecreëerd waarin het monopolist is. En omdat het geen verzonnen positionering betrof, maar gestoeld bleek op zaken die al veel langer in het bedrijf belangrijk waren, kon



men het ook waarmaken. Men is daardoor niet al te gevoelig voor na-apers. Andere partijen kunnen dit standpunt in de markt minder snel innemen, omdat het niet in hun historie verankerd ligt. Het heeft Interpolis overigens geen windeieren gelegd. Van een kleine speler in de markt is zij een partij van betekenis geworden.

17

Maar je kunt ook klein beginnen. De meest beperkte aanpak van Internal Branding is om je alleen te richten op de medewerkers die een direct klantcontact onderhouden. Zoals gezegd, is dit de pragmatische aanpak. Daarbij gaat het dan niet om het zomaar verbeteren van de klantgerichtheid, maar om het versterken van een door de organisatie specifiek gekozen soort klantgericht gedrag. De klantgerichtheid bij bijvoorbeeld Rabobank zou vanuit het perspectief van Internal Branding anders moeten zijn dan die van ABN AMRO. Bij Rabobank verwacht je van een financieel adviseur begrip en informele aandacht, terwijl je bij ABN AMRO vooral scherpte en zakelijkheid verwacht. Dit komt doordat het merk van de ene bank een andere belofte aan de klant doet dan het merk van de andere bank. De klantgerichtheid van de één is niet zozeer beter dan die van de ander, maar anders. Ze verschillen van elkaar omdat andere keuzes zijn gemaakt in de positionering van hun merk. Als bedrijven niet in staat zijn het merk in het handelen van hun medewerkers te laten terugkomen, gaan klanten minder onderscheid herkennen tussen de verschillende aanbieders en zal ‘prijs’ belangrijker worden in hun overweging. We zien dit bijvoorbeeld gebeuren in de markt voor hypotheken, waar alleen nog de hoogte van de rente ertoe lijkt te doen en zowat alle winstmarge voor banken verdwenen is. De hypotheekmarkt is een bulkmarkt; een hypotheek is een zogeheten commodity geworden. Banken hebben dit aan zichzelf te wijten en proberen in hun hypotheken nu uit alle macht weer onderscheidend vermogen te creëren. Maar dat valt niet mee als consumenten eenmaal hebben geleerd slechts naar de rente te kijken. Veelgestelde vragen Moet je aan Internal Branding doen als je organisatie verschillende merken voert? Is Internal Branding een top-down- of een bottomupproces?



18

Een organisatie met verschillende merken Kan een organisatie die verschillende merken voert zinvol aan Internal Branding doen? Een deel van het antwoord ligt in het stellen van een wedervraag: kan een sterke organisatie eigenlijk wel verschillende merken voeren? In de praktijk blijkt bijvoorbeeld dat bedrijven die met succes premium (excellente) merken voeren, vaak falen bij het introduceren van een B-merk. Neem Procter & Gamble. Hun succes ligt altijd in superieure productkwaliteit. Het introduceren van een B-merk gaat ze simpelweg niet goed af. Ook al lijkt daar in de markt alle ruimte voor te zijn, het is toch verstandig dat ze daar niet in springen. Want het is niet hun ding om een B-merk te voeren. Ze verstaan er de logica niet van. Procter & Gamble bouwt met meer succes een nieuw A-merk (zoals in een categorie die ze niet kennen (zoals Pringles-chips), dan een B-merk in een categorie (zoals wasmiddelen) die ze als hun broekzak kennen. Een ander bekend fenomeen is dat verschillende merken van een bedrijf onbedoeld de neiging hebben naar elkaar toe te schuiven. Bij Heineken, bijvoorbeeld, waren de merken Amstel, Brand en Heineken te dicht naar elkaar geschoven. Je ziet ook dat merken die worden overgenomen door een ander bedrijf, een groter risico lopen om in het slop te raken omdat ze niet meer van binnenuit worden gevoed. Zo’n in wezen körperfremd merk ligt dan na een herpositionering meestal ook dichter bij het merk of de merken die het bedrijf al had. Deze voorbeelden geven aan dat het merk en de identiteit van een organisatie communicerende vaten zijn. Het is ook daarom goed om de eigen identiteit te kennen. Zo kan beter sturing gegeven worden aan het ontwikkelen en laten opbloeien van verschillende merken en de mensen die ervoor werken. Zo kan blijken dat het zinvol is om een paraplumerk vast te stellen, waaronder alle merken opgehangen zijn. Unilever lijkt met haar ‘vitality’-platform een dergelijke keuze gemaakt te hebben. Bertolli en Unox zijn op het eerste oog heel verschillende merken, maar hebben, net als alle andere Unilever-merken, de opdracht om geladen te worden vanuit het platform ‘Vitaliteit’. Want daarvoor is intern gekozen. Producten moeten letterlijk bijdragen aan lichamelijke gezondheid. Maar ook overdrachtelijk moeten ze vitaliteit uitstralen. Als marketeer kun je met ‘vitaliteit’ veel kanten op. Het geeft dus voldoende ruimte, maar tegelijk ook kaders die sturing geven.



Maar er zijn ook keuzes in een andere richting mogelijk. Bepaalde merken gaan zich bijvoorbeeld emanciperen naar een aparte entiteit – neem Laurentis dat losgemaakt is van het grote Douwe Egberts. Vaak is de zuigkracht van het moedermerk erg groot. Daarom is het belangrijk dat het merk dat op eigen benen is komen te staan zijn eigen Internal Branding doet. En als de dochter toch onvoldoende op eigen benen kan staan, dan is het goed je hiervan bewust te worden, zodat reïntegratie op een strategische wijze geleid kan worden. Een voorbeeld hiervan is bezorgservice Albert, die met dit merk van aanvullende betekenis is voor moedermerk Albert Heijn. Oorspronkelijk opgezet los van Albert Heijn, nu onder haar paraplu, om Albert Heijn strategisch aan te vullen en maximaal gebruik te maken van elkaars kracht. Het hangt er dus maar vanaf vanuit welk merk (paraplu of onderliggend) Internal Branding gestart zou moeten worden. Het is belangrijk is om een merk te nemen waar in de praktijk al het zwaartepunt ligt.

19

Top-down of bottom-up? Duidelijk is dat een organisatie niet zomaar ieder merk succesvol op de markt kan zetten. Er is een maximale rek in wat een organisatie aankan. Om zeker te stellen dat het merk voldoende authentiek is, is het goed om de medewerkers te betrekken bij het vaststellen en het eigen maken van het merk. Voor het slagen van Internal Branding is bovendien intern draagvlak erg belangrijk. De belangrijkste interne stakeholder is de directie. Die zal vanaf de start leiding moeten geven aan de interne merkoperatie.


Het is immers niet meer dan logisch dat voor een van de meest fundamentele sturingsmechanismen van een organisatie een beroep wordt gedaan op de topverantwoordelijken. Internal Branding-projecten waarbij het merk alleen door de directie bedacht en uitgedragen wordt, zullen evenwel zeker stranden. Om het merk je echt eigen te kunnen maken, is participatie van de medewerkers en ruimte voor eigen interpretatie van belang. Internal Branding start dus idealiter in de top, maar wordt daarna via een top-downproces uitgerold. Medewerkers geven hun eigen lading aan het merk. Zij brengen het tot leven. En zij zijn sterk betrokken bij het verankeren van het merk in de werkprocessen.


Visie op positionering en Internal Branding

20

Uit het voorgaande is naar voren gekomen dat Internal Branding betekent dat de interne organisatie (medewerkers en systemen) vanuit het merk marktgericht wordt gemaakt met als doel de externe marktpositie te versterken. Het vaststellen van een richtinggevende positionering en het consistent uitdragen daarvan in strategie, operatie, communicatie en cultuur zijn de basis voor succes. Dit resulteert in een sterk merk en een sterke organisatie die in staat is om op een duidelijke en krachtige manier in te spelen op de omgevingsveranderingen en klantbehoeften. Het merk is daarbij het kompas van de organisatie. Het geeft richting aan de organisatie. Gedrag, beleid, procesinrichting en organisatiestrategieën kunnen hieraan worden getoetst. Een merk dat in het hoofd maar meer nog in het hart gevoeld wordt, is authentiek, onderscheidend en relevant. Authentiek: het past bij of bouwt voort op de competenties van de medewerkers en de organisatiecultuur. Onderscheidend: het weerspiegelt de meerwaarde van de organisatie tegenover andere aanbieders. Relevant: het sluit aan op de behoeften van de (potentiële) klant. Internal Branding in fasen

Op basis van de praktijk van Internal Branding zijn vier opeenvolgende fasen te onderscheiden. Voordat het feitelijke proces van Internal Branding kan beginnen, dient het merk te worden bepaald. Wat is de positionering? Hierbij wordt zowel gekeken naar de afkomst en de geschiedenis van het merk als naar trends en ontwik-


kelingen in de markt. Dit is de nulfase van Internal Branding. De eerste fase is het verklaren van het merk aan de medewerkers. Hierop worden de medewerkers uitgedaagd om het merk concreet te vertalen in hun eigen werk. In dat proces gaan zij het merk beter begrijpen en ontdekken. Zij geven het lading – de tweede fase – door hun eigen betekenis eraan te geven. In de derde fase gaan medewerkers aan de slag met het merk. Zij ervaren welke betekenis het merk voor ze kan hebben door er in de praktijk mee te werken, bijvoorbeeld bij het oplossen van inhoudelijke vraagstukken. In de vierde en laatste fase van Internal Branding wordt het merk verankerd. Het wordt letterlijk vormgegeven in de fysieke werkelijkheid van de organisatie. Niet alleen de kantoorinrichting wordt met de bril van het merk op aangepast, maar vooral systemen en werkprocessen worden ‘merk-waardig’ gemaakt. Ook wordt het merk verankerd in de HRMinstrumenten, bijvoorbeeld door het te integreren in het competentiemanagement, om zeker te stellen dat medewerkers geworven, geselecteerd, beoordeeld en ontwikkeld worden in lijn met het merk. Fasen van Internal Branding BZg`Vah`dbeVh


&#KZgàVgZckVc]ZibZg`

21

BZg`^hWZ`ZcY '#AVYZc^c\ZYgV\ BZg`]ZZ[iWZiZ`Zc^h (#7ZaZkZc^cYZegVì^_` BZg`ldgYi\ZaZZ[Y )#KZgVc`ZgZc^cYZdg\Vc^hVi^Z BZgòî^c]ZihnhiZZb

Internal Branding kent vier fasen die vooraf worden gegaan door een ‘nulfase’ waarin het merk bepaald wordt. Het goed bepalen van het merk is cruciaal voor het succes van Internal Branding. Het succesvol richten van medewerkers op de verkeerde uitgangspunten is natuurlijk funest. Van belang is niet alleen dat het merk goed wordt bepaald, het moet ook kort en krachtig zijn samengevat wil het als kompas kunnen dienen.


De fasen van Internal Branding in het kort Fase 0: Bepalen Doe intern onderzoek naar de identiteit van de organisatie en vergaar informatie over de belangrijkste ontwikkelingen en trends in de markt. Laat op basis van externe en interne informatie de directie de ambitie en belofte van het merk en de merkpersoonlijkheid bepalen. Dit is het merkkompas. Zorg ervoor dat de positionering van het merk relevant is voor klanten, in overeenstemming met de identiteit van het bedrijf (authentiek) én onderscheidend tegenover de concurrentie. Voorkom de valkuil van een globale missiebeschrijving en een al te sociaal wenselijk rijtje merkwaarden. Vermijd vooral open deuren als integriteit, betrokkenheid, respect, vertrouwen, teamwork et cetera.


Fase 1: Verklaren Leg het merk uit aan de medewerkers, zodat ze het begrijpen en kunnen navertellen in hun eigen woorden. Het merk moet zowel intellectueel overtuigend als emotioneel aantrekkelijk gecommuniceerd worden. Leg uit wat de kracht van het merk kan zijn. Dat het niet alleen een belofte is die in reclamecampagnes wordt gecommuniceerd, maar een ware belofte die in alles wat de organisatie doet, kan worden waargemaakt.

22

Fase 2: Laden Dicteer niet wat het merk concreet voor de medewerkers inhoudt, maar vraag ze juist om input. Laat de medewerkers bepalen welke betekenis zij voor hun eigen werk in het merk zien. Laat ze met elkaar afspraken maken over hoe ze het merk vertalen in gedrag en houding. Laat medewerkers zelf de noodzaak van bepaalde keuzes ontdekken. Voed ze daarom met de blik van buiten, dus de percepties die klanten van hen hebben en waarom. Gebruik de uitkomsten hiervan om met de directie het merk een verdere formele inkleuring te geven. Zo nodig past de directie, op basis van de informatie van de medewerkers, aspecten in het merk aan.



Fase 3: Beleven Organiseer dat medewerkers businessvraagstukken gaan oplossen met behulp van het merk. Door als het ware door de bril van het merk naar hun werk te kijken, worden ze zich ervan bewust hoe het merk een kompas voor ze kan zijn. Onderzoek hoe de organisatie scoort op onderdelen van het merk. Koppel de resultaten terug naar de verschillende afdelingen. Laat deze afdelingen concrete acties bepalen ter verbetering van bepaalde zaken. Herhaal de meting na verloop van tijd. Laat medewerkers individueel of per team ontdekken hoe de merkwaarden, de merkbelofte en de merkdroom zich verhouden tot hun (persoonlijke of team)waarden en ambitie. Zorg dat ze zich bewust worden van de aan- of afwezigheid van ‘synchroniciteit’ tussen henzelf en het merk. Vraag ze ook hier weer om zelf een actieplan te maken. Blijf ook in deze fase doorgaan met traditionele communicatie, zoals posters, video’s, nieuwsbrieven, kaarten, boekjes en andere gimmicks ter ondersteuning van het proces.

23

Fase 4: Verankeren Zorg dat managers ook de inrichting van bedrijfsprocessen tegen het licht van het merk houden. En laat medewerkers participeren om werkprocessen en systemen aan te passen aan de wensen van het merk. Medewerkers moeten immers merk-waardig gedrag kunnen vertonen. Procedures en richtlijnen mogen niet in tegenspraak zijn met het merk. Ze moeten merk-waardig gedrag stimuleren. Zorg ervoor dat HRM-instrumenten voor in-, door- en uitstroom van medewerkers gebaseerd zijn op het merk. Zorg dat medewerkers worden aangestuurd op competenties die direct zijn afgeleid van het merk. Borg het sturen op het merk in het leidinggeven. Zorg dat hierover afspraken gemaakt worden in de formele hiërarchische lijn in de organisatie. Laat managers het merk gebruiken om hun afdelingsdoelen en strategieën te herdefiniëren. Zorg er zo voor dat ze in lijn komen met het merk.

hoofdstuk 1 Het hoe en waarom van Internal Branding

Recommend Documents