HET VRAAGGERICHT VITALITEITBELEID

29-4-2015

INNOVATIEVE INTERVENTIE

HET VRAAGGERICHT VITALITEITBELEID

OPDRACHT

“Het opstellen van een vraaggericht vitaliteitbeleid met behulp van een vitaliteitscan, vitale menukaart en vitaal handboek” | Joep van den Bergh (2191863)

Het vraaggericht vitaliteitbeleid “Het opstellen van een vraaggericht vitaliteitbeleid met behulp van een vitaliteitscan, vitale menukaart en vitaal handboek.”

Student: Joep van den Bergh Studentenummer: 2191863 Opdracht: Innovatieve Interventie Opdracht Opleiding: Fontys Hogeschool Eindhoven HRM Klas: HRME4A SLB’er: Peter Bos Stageorganisatie: Veolia Transport Nederland Stagebegeleider: Michael Manniën

1

Samenvatting In deze Innovatieve Interventie Opdracht wordt omschreven hoe bedrijven stapsgewijs een vraaggericht vitaliteitbeleid opzetten a.d.h.v. een vitaliteitscan, vitale menukaart en vitaal handboek. De eerste aanleiding voor dit instrument is de veranderende definitie van het begrip Vitaliteit. Waar vroeger de maatschappelijke definitie puur gefocust was op fysieke onderwerpen, zoals; beweging, lichamelijke klachten en voeding, is de nieuwe definitie een veel breder begrip bestaande uit de drie volgende sub-vitaliteiten: Fysiek, emotioneel en mentaal. Op deze vernieuwde definitie van vitaliteit is al ingespeeld door diverse vitaliteitscentrums, die bedrijven hulp bieden bij het opzetten van een vitaliteitbeleid. Het grote nadeel van deze hulp is dat de vitaliteitcentrums dit aanbodgericht met een gestandaardiseerd vitaliteitprogramma doen, terwijl vitaliteit een erg groot begrip is en ieder persoon zijn eigen behoeftes hierin heeft. Deze aanbodgerichte vitaliteitprogramma’s is de tweede aanleiding voor het ontwikkelen van deze IIO, omdat het bij het opstellen van een vitaliteitprogramma belangrijk is om aan te sluiten bij de vitale behoeftes van het personeel. Op deze behoeftes kunnen vervolgens passende activiteiten aangeboden worden, zodat een vitaliteitbeleid opgesteld wordt op de vraag van het personeel. Dit instrument kan gebruikt worden door ieder bedrijf dat graag een vraaggericht vitaliteitbeleid wil opzetten, daarnaast kunnen huidige vitaliteitcentrums het gebruiken om vitaliteitprogramma’s te ontwikkelen die voorvloeien uit de behoeftes van het personeel van een bedrijf. Uiteindelijk is het instrument ontwikkeld om bedrijven te helpen bij de volgende drie punten: 1. Bedrijven inzicht geven in de nieuwe definitie van vitaliteit. 2. De directie inzicht geven in de sterke- en zwakke vitale kanten van het personeel. 3. Aan de hand van dit inzicht een advies geeft hoe de zwakkere vitale punten verbeterd kan worden d.m.v. het organiseren van specifieke activiteiten,wat uiteindelijk tot een vitale organisatie moet leiden. Om punt 1 te bereiken, het inzicht geven in de nieuwe definitie van vitaliteit, is een overzicht beschikbaar gemaakt waarin de fysieke-, mentale- en emotionele vitaliteit en de daartoe behorende factoren toegelicht worden hoe ze de vitaliteit van een persoon beïnvloeden. Daarnaast is om de directie inzicht te geven in de vitale sterke- en zwakke kanten van het personeel een zogenoemde “vitaliteitscan” ontwikkeld. Deze scan bestaat uit 16 stellingen over de fysieke-, emotionele- en mentale vitaliteit die afgenomen dient te worden bij alle medewerkers. Na het verwerken en analyseren van de data van deze scan, kan geconcludeerd worden op welke onderdelen het bedrijf zich moet gaan focussen om de vitaliteit van het personeel te verbeteren. Om het bedrijf vervolgens advies te geven hoe de zwakkere vitale punten verbeterd kunnen worden, is er een vitale menukaart ontwikkeld waar mogelijke activiteiten in omschreven staan. De menukaart neemt het bedrijf stapsgewijs langs alle onderdelen van de scan, om zo uiteindelijk per onderwerp activiteiten te suggereren die helpen bij het verbeteren van ieder vitaal onderdeel. Hierop aansluitend is een vitaal handboek ontwikkeld , waar alle activiteiten in staan toegelicht. Voor het in de praktijk brengen van dit beleid is een negen stappenplan ontwikkeld die bedrijven kunnen volgen. Deze negen stappen bestaan uit: 1. Het voorbereiden van het project 2. Het opstellen van de vitaliteitscan 3. Het afnemen van de vitaliteitscan 4. Het verwerken en analyseren van de data 5. Het focussen op een specifiek vitaal onderdeel 6. Het kiezen van vitale activiteiten (vitale menukaart) 7. Het organiseren en uitvoeren van de vitale activiteiten 8. Het evalueren en verbeteren van het proces 9. Het periodiek herhalen van het stappenplan beginnend bij stap 1. Om dit vraaggericht vitaliteitbeleid op te stellen zijn er enkele randvoorwaarden en kritische succesfactoren omschreven, waar rekening mee gehouden moet worden, zoals: Het overtuigen van de medewerkers en leidinggevenden, het waarborgen van de continuïteit en het ontwikkelen van een visie op het gebied van vitaliteit. De innovatieve waarde van dit instrument voor de HRM beroepspraktijk is dat bedrijven een duidelijk beeld krijgen van het thema “vitaliteit” en dat ze een vitaliteitbeleid vraaggericht opstellen dat aansluit bij de behoefte van het personeel, zodat er doelbewust en gefocust aan vitaliteit gewerkt wordt, door te focussen op de vitale zwakkere punten en meer draagvlak gecreëerd wordt met het personeel. Uiteindelijk leidt het vraaggericht vitaliteitbeleid tot een vitale organisatie!

2

Voorwoord Beste lezer, Mijn naam is Joep van den Bergh, afstudeerder van de opleiding Human Resource management aan de Fontys in Eindhoven. Sinds september 2014 loop ik stage bij Veolia Transport Nederland te Breda, waar ik werkzaam ben op de HR-afdeling. Voor u ligt mijn Innovatieve Interventie Opdracht “Het vraaggericht vitaliteitbeleid”. Deze opdracht heb ik uitgevoerd als onderdelen van mijn afstudeerfase. De ontwikkeling van dit instrument heeft plaatsgevonden tussen februari en mei 2015. De aanleiding voor deze Innovatieve Interventie Opdracht stroomt voort uit mijn afstudeeronderzoek “De vitale buschauffeur”. Het uiteindelijke advies uit mijn afstudeeronderzoek voor Veolia is om het vitaliteitbeleid in plaats van aanbodgericht, vraaggericht op te stellen. Dit advies heb ik zelf uitgewerkt aan de hand van deze IIO, door een algemeen stappenplan op te stellen en enkele instrumenten te ontwikkelen waardoor ieder bedrijf een vraaggericht vitaliteitbeleid kan opzetten. Als eerste wil ik graag mijn stagebegeleider Michael Manniën bedanken. Michael heeft me geholpen bij het uitwerken van mijn IIO en diende als erg fijne sparringpartner wanneer nodig. Ook gaat mijn dank uit naar mijn Studieloopbaan begeleider van de Fontys, Peter Bos. Peter heeft d.m.v. wekelijkse individuele gesprekken goede begeleiding, ondersteuning en tips gegeven over het goed uitvoeren, analyseren en uitwerken van mijn Instrument. Daarnaast was hij voor zeer urgente vragen en problemen altijd goed bereikbaar via de mail. Ik wens u veel leesplezier toe bij het lezen van mijn Innovatieve Interventie Opdracht. Joep van den Bergh Breda, 17 maart 2015

3

Inhoudsopgaven Voorpagina Titelblad Samenvatting Voorwoord Inhoudsopgaven

Blz. Blz. Blz. Blz. Blz.

0 1 2 3 4

1.

Inleiding 1.1 Inleiding van de Innovatieve interventie opdracht 1.2 Probleemanalyse 1.3 Doelgroep 1.4 Praktische relevantie 1.5 Verband met HRM

Blz. Blz. Blz. Blz. Blz. Blz.

5 5 6 6 7 7

2.

Methodische verantwoording 2.1 Verantwoording van het instrument 2.2 Verantwoording van de bronnen

Blz. 8 Blz. 8 Blz. 8

3.

Literatuuronderzoek 3.1 Vitaliteit 3.2 Verschillende niveaus van vitaliteit 3.2.1 De mentale vitaliteit 3.2.2 De emotionele vitaliteit 3.2.3 De fysieke vitaliteit 3.3 Relatie tussen de fysieke- , mentale- , en emotionele vitaliteit 3.4 Oude visie van vitaliteit 3.5 Het meten van vitaliteit 3.6 Werkwijze van verschillende vitaliteitcentrums 3.7 Vitaliteitinstrumenten 3.8 Samenvatting theoretisch kader 3.9 Theoretisch overzicht vitaliteitscan en vitale menukaart

Blz. Blz. Blz. Blz. Blz. Blz. Blz. Blz. Blz. Blz. Blz. Blz. Blz.

9 9 9 10 10 11 11 11 12 13 14 15 16

4.

Het innovatieve instrument 4.1 Toelichting innovatieve interventie 4.2 Opbouw van de vitaliteitscan 4.3 Toelichting van de verschillende onderwerpen in de vitaliteitscan 4.4 Voorbeeld van vitaliteitscan 4.5 Toelichting van de vitale menukaart en vitaal handboek 4.6 Voorbeeld van de vitale menukaart 4.7 Voorbeeld van het vitale handboek

Blz. Blz. Blz. Blz. Blz. Blz. Blz. Blz.

17 17 18 19 20 23 24 25

5.

De innovatieve interventie opdracht in de praktijk 5.1 De innovatieve waarde van de interventie voor de HRM beroepspraktijk 5.2 Procesmodel; opstellen vraaggericht vitaliteitbeleid 5.3 Stappenplan voor opstarten vraaggericht vitaliteitbeleid 5.4 Positieve punten vraaggericht vitaliteitbeleid 5.5 Kritische punten vraaggericht vitaliteitbeleid 5.6 Randvoorwaarden van de organisatie 5.7 Het waarborgen van de continuïteit 5.8 Pilot van vitaliteitscan in de praktijk

Blz. Blz. Blz. Blz. Blz. Blz. Blz. Blz. Blz.

26 26 27 28 30 30 31 32 33

6. Conclusie

Blz. 34

7. Bronnenlijst

Blz. 35

8. Bijlagen Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage

1. 2. 3. 4.

Youplus organisatiescan WNL Gezond vitaliteitmeting voor organisaties Vitaal Handboek Checklist stappenplan

Blz. Blz. Blz. Blz. Blz.

37 38 41 44 52

4

1. Inleiding “Ik loop de kantine binnen voor het afnemen van enquêtes voor mijn afstudeeronderzoek en de evaluatie van de Via Veolia Vitaal Challenge. In de kantine zit een buschauffeur op zijn gemak een kopje koffie te drinken. Rustig loop ik op hem af met de vraag of hij een enquête voor mij zou willen invullen. In eerste instantie staat de buschauffeur hier positief tegenover, echter verandert dit wanneer ik over de Via Veolia Vitaal Challenge begin. De buschauffeur geeft duidelijk te kennen dat hij niet te spreken is over dit vitaliteitprogramma. Hij zegt: “Hoe kunnen ze een vitaliteitprogramma aanbieden terwijl ze niet eens weten wat er speelt op de werkvloer. Veolia biedt gewoon iets aan zonder bij ons te informeren waar behoefte aan is.” Deze frustratie bij de chauffeur zet mij meteen aan het denken; “ Hoe kan een vitaliteitbeleid zo worden opgesteld dat het inspeelt op de vitale behoefte van het personeel?” We drinken samen nog een kopje koffie, vervolgens gaat de buschauffeur weer de bus op, ik ben gaan nadenken over zijn woorden over het vitaliteitsprogramma en op welke wijze ik hier verbetering in zou kunnen aanbrengen. Wat uiteindelijk geleidt heeft tot deze Innovatieve Interventie Opdracht.” 1.1 Aanleiding van de Innovatieve Interventie Opdracht Het thema dat centraal staat binnen de Innovatieve interventie opdracht is vitaliteit. Het kiezen voor vitaliteit heeft meerdere aanleidingen. Deze aanleidingen zullen hieronder toegelicht worden. De eerste aanleiding is de veranderende visie op vitaliteit. Vroeger was de maatschappelijke visie over vitaliteit puur gefocust op beweging en voeding. Tegenwoordig wordt vitaliteit gezien als een veel breder begrip, waar behalve op de fysieke gesteldheid, ook steeds meer gekeken wordt naar de mentale en emotionele gesteldheid van een persoon. Uit het onderzoek “De vitale buschauffeur” (Bergh, 2015) blijkt dat alle onderdelen van vitaliteit even belangrijk zijn voor een persoon om zichzelf vitaal te voelen. Door de hiervoor benoemde bevinding is de behoefte naar boven gekomen om een instrument voor bedrijven te ontwikkelen, waarmee ze inzicht krijgen in; welke onderdelen van vitaliteit er zijn, hoe vitaal het personeel is op iedere specifiek onderdeel en hoe ze de vitaliteit vraag- en doelgericht kunnen verhogen. De tweede aanleiding voor het ontwikkelen van dit instrument is de Via Veolia Vitaal Challenge die tussen september 2014 en februari 2015 aangeboden is binnen Veolia. Deze Challenge is een sterk en uitgebreid vitaliteitprogramma dat inspeelt op verschillende factoren van vitaliteit. Het grote nadeel van dit programma is echter dat het externe vitaliteitcentrum, in overleg met de directie, een programma van zes maanden heeft opgesteld, zonder eerst te informeren bij het personeel waar ze behoefte aan hadden. Na het opstellen van dit programma konden de medewerkers zich inschrijven wanneer de thema’s ze interessant leken. Anders gezegd; is dat duidelijk een aanbodgericht vitaliteitbeleid, waar het bedrijf iets aanbied wat zij denken dat goed is voor het personeel, het personeel zich kan inschrijven als het ze aanspreekt, maar wanneer dit het personeel niet aanspreekt, er geen andere optie is. Bij deze aanbodgerichte werkwijze wordt dus totaal niet naar de vitale behoefte van het personeel geïnformeerd, terwijl een vitaliteitprogramma juist georganiseerd wordt om de vitaliteit van het personeel te verhogen. Het Vitaliteitcentrum, die het vitaliteitprogramma binnen Veolia organiseerde, is geen uitzondering in het aanbieden van een dergelijk soort kant-en-klaar vitaliteitprogramma. Er zijn meerdere vitale centra’s die deze werkwijze hanteren, zoals: “WNL gezond” (WNL gezond, 2015), “Youplus” (Youplus, 2015) en “TNO” (Strijk, 2015). Deze centra’s ontwikkelen een gestandaardiseerd programma (eventueel in overleg met het management) maar hierbij wordt de meest belangrijke groep vergeten te informeren wat voor hun belangrijke onderwerpen zijn binnen vitaliteit, namelijk:de medewerkers zelf. De tweede aanleiding voor het ontwikkelen van een IIO op het gebied van vitaliteit, is om het mogelijk te kunnen maken om op een betrouwbare en gestructureerde manier bij het personeel te kunnen informeren waar ze echt behoefte aan hebben op het gebied van vitaliteit. Met deze behoeftes kan een bedrijf inspelen op de vraag van het personeel op het gebied van vitaliteit.

5

1.2 Probleemanalyse Zoals in hoofdstuk 1.1 te lezen is, zijn er 2 aanleidingen voor het ontwikkelen van dit instrument. Ten eerste is er de afgelopen jaren een herdefiniëring geweest van het begrip “vitaliteit”. Uit meerdere onderzoeken (“de vitale buschauffeur” ,Bergh, 2015) en theorieën (“De bedrijfsatleet”, Gonnissen, 2010) blijkt dat vitaliteit een veel grotere omvang heeft dan enkel sporten en diëten. Het probleem bij deze eerste aanleiding is dat nog steeds veel congressen, managers en organisaties hiervan niet op de hoogte zijn of niet weten hoe ze dit moeten aanpakken binnen de organisatie. Meerdere bedrijven hebben al innovatief ingespeeld op de ontwikkeling rondom de nieuwe definitie van vitaliteit, door zich hierin te specialiseren, een vitaliteitprogramma te ontwikkelen die inspeelt op deze verschillende facetten en uiteindelijk dit programma te verkopen aan organisaties. Het ontwikkelen van deze gestandaardiseerde vitaliteitprogramma’s is de oorzaak van de tweede aanleiding en het echte probleem. Vitaliteit is een breed begrip met vele factoren. Ieder persoon heeft zo zijn eigen vitale sterke en zwakke punten en moet vooral aan zijn zwakkere punten werken om een vitaal persoon te worden. Het nadeel van deze kant-en-klare programma’s is dat een extern bedrijf gaat bepalen aan welke vitale onderdelen de medewerkers gaan werken. Terwijl een extern bedrijf niet een programma kan opstellen wat naadloos aansluit op de vraag van het personeel, zonder eerst bij deze groep te informeren waar behoefte aan is. Dit probleem kan verholpen worden door een algemene toepasbaar vraaggericht vitaliteitbeleid te ontwikkelen voor bedrijven. Waarbij een cruciale rol weggelegd is voor een “Vitaliteitscan” en een “vitale menukaart” die het management inzicht kan geven in de vitale gesteldheid van het personeel en aan de hand van een “vitale menukaart” suggesties voor activiteiten kan bieden hoe aan ieder specifiek onderdeel van vitaliteit gewerkt kan worden. Gekeken naar bovengenoemde aanleidingen en problemen, is het belangrijk dat het te ontwikkelen instrument bedrijven hulp biedt op de drie volgende punten: 1. Bedrijven inzicht geven in de nieuwe definitie van vitaliteit. 2. De directie inzicht geven in de sterke- en zwakke vitale kanten van het personeel. (vitaliteitscan) 3. Aan de hand van dit inzicht een advies geeft hoe de zwakkere vitale punten (behoeftes) verbeterd kan worden d.m.v. het organiseren van specifieke activiteiten. (vitale menukaart), wat uiteindelijk tot een vitale organisatie moet leiden. De Probleemstelling van dit verslag luidt als volgt: “Het ontwikkelen van een instrument die bedrijven helpt een vraaggericht vitaliteitbeleid op te stellen, door duidelijk te maken waar vitaliteit uit bestaat, inzicht te geven in de sterke- en zwakke vitale onderdelen van het personeel en aan de hand van dit inzicht een advies geeft dat inspeelt op het verbeteren van de vitale onderdelen waar vraag naar is om uiteindelijk een vitale organisatie te worden.” 1.3 Doelgroep De hoofddoelgroep voor wie dit instrument voornamelijk ontwikkeld wordt is de directie van een bedrijf die graag aan de slag willen met een vitaliteitbeleid, maar niet weten waar te beginnen. Dit instrument gaat de bedrijven inzicht geven in de nieuwe definitie van vitaliteit, maar bovenal een stappenplan geven hoe een vraaggericht vitaliteitbeleid opgesteld kan worden met behulp van de vitaliteitscan en de vitale menukaart. Een andere doelgroep die het instrument kan gebruiken zijn de vitaliteitcentrums die vitaliteitprogramma’s aanbieden aan bedrijven. Dit instrument geeft vitaliteitcentrums inzicht in de vitale gesteldheid van een specifieke organisatie, waardoor ze als gespecialiseerd bureau veel meer informatie hebben om een programma op maat te leveren. De doelgroep waar het instrument op toegepast moet gaan worden zijn alle medewerkers van een organisatie. Dit instrument moet uiteindelijk een toegevoegde waarde zijn voor het personeel van een organisatie, omdat zij aan de hand van deze IIO een vitaliteitprogramma op maat krijgen die ervoor moet zorgen dat ze als individueel vitaler worden.

6

1.4 Praktische relevantie Dit instrument is zeer relevant voor de HR beroepspraktijk. Momenteel is vitaliteit een hot onderwerp binnen de HR wereld, maar zien veel bedrijven vitaliteit nog op de oude manier (bewegen en voeding). Echter blijkt uit de theorie dat vitaliteit een veel breder begrip is. Daarom is het erg relevant om bedrijven inzicht te geven in de verschillende onderdelen van vitaliteit. Zoals eerder vernoemd zijn er al meerdere vitaliteitbedrijven die op deze nieuwe definitie van vitaliteit ingespeeld hebben, door gestandaardiseerde programma’s aan te bieden die vooraf al opgesteld is door het extern bureau. Het probleem bij deze werkwijze is dat vitaliteit tegenwoordig zo’n groot begrip is, waar ieder individu en dus iedere organisatie andere behoeftes in heeft, waardoor het maar de vraag of een gestandaardiseerd programma ook daadwerkelijk de specifieke onderdelen aanpakt die ieder bedrijf nodig heeft. Om de twee bovenstaande redenen is de praktische relevantie erg hoog, omdat, wanneer eerst onderzocht wordt waar het personeel behoefte aan heeft, een vitaliteitbedrijf en/of de organisatie zelf, hierop een aangepast programma kan maken, zodat er maatwerk geleverd kan worden gebaseerd op de behoefte van het personeel! 1.5 Verband met HRM Vitaliteit is momenteel een hype binnen HRM. Steeds meer bedrijven schakelen om van een gezondheidsbeleid naar een vitaliteitbeleid. Het verschil tussen een gezondheidsbeleid en vitaliteitbeleid is dat een gezondheidsbeleid meer reactief gefocust is op de “harde cijfers” van het personeel, door onder meer te kijken naar het ziekteverzuim en re-integratie, terwijl een vitaliteitbeleid meer gericht is op de “zachte cijfers” van het personeel en proactief, door vooral te focussen op hoe het personeel zich voelt en hier proactief op in te spelen. Vitaliteit wordt onderverdeeld in de volgende drie sub-onderwerpen: 1. De fysieke vitaliteit: Onder de fysieke vitaliteit behoord de status van het lichaam, zoals: Gewicht, eetgewoontes, slechte/goede nachtrust , voeding, sporten e.d. 2. De mentale vitaliteit: De mentale vitaliteit gaat over de persoonlijke gedachtes over gebeurtenissen, zoals: het concentratievermogen, de manier van denken, te hoog/ te laag gegrepen doelen e.d. 3. De emotionele vitaliteit: De emotionele vitaliteit gaat over de reacties en emoties op hedendaagse activiteiten, zoals: slechte/goede relaties thuis en op het werk, conflicten, erkenning krijgen van collega’s en de baas e.d. (Gonnissen, 2010) Deze drie onderdelen zijn alle drie zeer relevantie HRM vraagstukken die door het verzamelbegrip “vitaliteit” samen onder een noemer vallen. Daarnaast heeft het begrip vitaliteit overlapping met vele andere HRM thema’s, zoals; Duurzame inzetbaarheid,preventief ziekteverzuim en de 4 A’s (arbeidsomstandigheden, arbeidsinhoud, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen). Dus is vitaliteit een breed begrip, uitsluitend bestaande uit onderdelen die relevant zijn voor de HRM beroepspraktijk, omdat het gaat over de fysieke, emotionele en mentale gesteldheid van de medewerkers.

7

2. Methodische verantwoording 2.1 Verantwoording van het instrument: Zoals in hoofdstuk 1 benoemd heeft er de afgelopen jaren een ontwikkeling plaats gevonden op het gebied van vitaliteit. Veel bedrijven zijn meegegaan in deze ontwikkeling, of willen hierin meegaan. Dus is Voor elk bedrijven het opstellen van een vraaggericht vitaliteitbeleid d.m.v. een vitaliteitscan en vitale menukaart zeer relevant zijn, want als er een vitaliteitbeleid op maat ontwikkeld moet worden, zal er eerst onderzocht moeten worden waar het personeel behoefte aan heeft om dit te kunnen realiseren. Er zijn al meerdere vitaliteitbedrijven geweest die deze behoefte van bedrijven ontdekt hebben en hier speciale programma’s op gemaakt hebben. Echter hebben deze gestandaardiseerde vitaliteitprogramma’s enkele kritische punten:   

Zo zijn deze programma’s erg intensief met meerdere activiteiten per maand. Is er niet stilgestaan bij de continuïteit van het thema nadat het programma afgelopen is. Maar vooral, wordt er niet eerst gekeken naar wat het personeel werkelijke nodig heeft op het gebied van vitaliteit.

Daarom is het relevant om een innovatief instrument te ontwikkelen die inspeelt op bovenstaande kritische punten. Zodat bedrijven een vraaggericht vitaliteitbeleid kunnen ontwikkelen gebaseerd op de behoefte van het personeel en daarnaast houvast hebben in het waarborgen van de continuïteit van het thema vitaliteit. 2.2 Verantwoording van de Bronnen Om dit instrument te ontwikkelen is gebruik gemaakt van verschillende bronnen. Ten eerste is de bestaande literatuur gebruikt. Een boek is “De bedrijfsatleet” van Koen Gonnissen. Dit boek is vooral gericht op vitaliteit rondom het individu. Het boek is gebruikt om een beter inzicht te krijgen in het thema vitaliteit en de verschillende subonderwerpen hiervan. Daarnaast wordt hier aangegeven hoe deze subonderwerpen met elkaar in verband staan. Een ander boek dat gebruikt is, is “Handboek Vitaliteit” geschreven door P.J. Diehl. In dit boek wordt vitaliteit vanuit de organisatiekant omschreven, door het geven van handvaten, instrumenten en tips om zowel de organisatie als de medewerkers vitaal te maken. Daarnaast is gezocht naar artikelen en onderzoeken over het thema vitaliteit. De meest relevante onderzoeken die gebruikt zijn voor dit instrument zijn “Sporters vitaal” van Z.H. Tiessen-Raaphorst en “De vitale buschauffeur” van Joep van den Bergh. Bij het onderzoek van Tiessen-Raaphorst worden sporters en niet sporters met elkaar vergeleken op verschillende onderdelen van vitaliteit, waar de uiteindelijke conclusie is dat sporters op zowel de fysieke als emotionele vitaliteit een stuk vitaler zijn dan niet sporters. Het onderzoek van Joep van den Bergh is voornamelijk gericht op drie verschillende soorten vitaliteit en in hoeverre deze met elkaar in verband staan. Een van de conclusies van dit onderzoek is, dat alle drie de sub-vitaliteiten zowel positief als negatief sterk met elkaar in verband staan. Ook is het congres “De gezonde werkvloer” van Convenant gezond gewicht bezocht en als bron gebruikt voor het ontwikkelen van dit instrument. In dit congres werd vooral ingegaan op gezonde voeding en het vitaal inrichten van de bedrijfskantine. Deze input over vitaliteit was belangrijk om te realiseren dat er nog vele bedrijven zijn die vitaliteit voornamelijk richten op de fysieke onderdelen, terwijl het tegenwoordig een veel breder begrip is. Bovendien zijn de vitaliteitcentra die al een vitaliteitprogramma aanbieden gebruikt als bronnen, door hun programma en manier van aanpak te analyseren is duidelijk geworden dat vrijwel ieder vitaliteitcentrum een aanbodgericht en gestandaardiseerd vitaliteitprogramma aanbiedt. Als laatste zijn er meerdere artikelen op internet opgezocht over vitaliteit. Om zo het thema vitaliteit vanuit verschillende invalshoeken te bekijken. Voor deze artikelen zie de bronnenlijst.

8

3. Literatuuronderzoek Dit hoofdstuk is niet om de lezer verschillende theorieën of tegenstellingen over vitaliteit te geven, maar om de definitie van vitaliteit helder te hebben en enkele essentiële punten te behandelen die van belang zijn voor het ontwikkelen van de Innovatie Interventie Opdracht. 3.1 Vitaliteit Vitaliteit wordt een steeds vaker voorkomend begrip op de werkvloer. Organisaties hechten steeds meer waarde aan vitale medewerkers. Omdat deze o.a.: Lekker in hun vel zitten, gemotiveerd zijn en minder vaak verzuimen. Maar wat betekent “vitaliteit” precies? Er zijn verschillende manieren om vitaliteit te beschrijven. Hieronder volgen enkele definities van vitaliteit:    

“Vitaliteit is de energie om te leven  levenskracht.” (De van Dale Nederland, 2007) “Bij vitaliteit gaat het om een gezonde geestelijke en lichamelijke gesteldheid van de mens, ofwel om de levenskracht die iemand heeft.” (Ensie, 2014) “Vitaliteit is meer dan gezond zijn. Het is de fysieke, de emotionele en de mentale vrijheid om ons te blijven ontwikkelen en daarmee de kwaliteit van ons leven te verhogen.” (Maaren van, 2007) “Vitaliteit is een combinatie van positieve elementen die met elkaar in balans zijn.” (Bron: Den Haag, 2013)

Bij vitaliteit in het algemeen wordt dus voornamelijk de nadruk gelegd op: Het doormiddel van een goede balans tussen de lichamelijke- , geestelijke- en emotionele gesteldheid, een gezond en positief leven te leiden met veel energie en levenskracht. Maar naast het omschrijven van het begrip “Vitaal” is het ook relevant om de term organisatievitaliteit te bekijken: 

“Organisatievitaliteit is het duurzaam inzetbaar maken van medewerkers, zodat ze in staat zijn om een blijvende bijdrage te leveren aan de strategische ambities van een organisatie” (Human Capital Group, 2006)

Het is voor een organisatie van belang dat een medewerker vitaal (duurzaam inzetbaar) is, omdat een vitale medewerkers een gezonde medewerkers is en daardoor minder zal verzuimen en gemotiveerder zal zijn. 3.2 Verschillende niveaus van vitaliteit Veel mensen die vitaliteit horen denken meteen aan bewegen en afvallen, maar uit de definities hierboven is gebleken dat het veel verder gaat dan alleen dat. Een vitale medewerkers betekend simpelweg: “Een medewerker die lekker in zijn vel zit met veel positieve energy.” Bewegen en afvallen is hier zeker een onderdeel van, maar is het begrip veel groter dan alleen dit onderwerp. Vitaliteit kan gezien worden als de positieve energie van een persoon. Die nodig is om levenskracht te hebben. Deze energie wordt opgeladen door drie verschillende batterijen. (Gonissen & Goudsmet, 2010). 1. De mentale batterij 2. De fysieke batterij 3. De emotionele batterij Deze drie batterijen zijn van belang voor een mens om zichzelf vitaal te voelen. Wanneer een van de vier batterijen niet in orde is, kan een mens niet vitaal zijn. Hieronder een korte toelichting over de vier verschillende onderdelen van vitaliteit:

9

3.2.1 De mentale vitaliteit Het mentale niveau gaat over persoonlijke gedachtes over bepaalde gebeurtenissen. Deze gedachtes kunnen o.a. de oorzaak van stres zijn. De manier waarop je jezelf toespreekt is een erg belangrijk aspect hierin. Wanneer dat vooral positieve is, zal dat ook tot uitstraling komen bij de emoties. Zo kan een persoon aan zijn mentale weerbaarheid werken door:   

Altijd proberen een zekere controle te bewaren Te focussen op de positieve activiteiten en gebeurtenissen van het leven Duidelijk grenzen aan te geven wanneer het de verkeerde kant op dreigt te gaan.

In de huidige maatschappij zijn stres en burn-outs een veel voorkomende gebeurtenis, die veroorzaakt worden door gedachtes over een bepaalde gebeurtenis De manier van denken en de manier van interpreteren spelen hier een cruciale rol in. Omdat de manier van denken en interpreteren trainbaar is, zou iedereen kunnen werken aan een goede balans van de mentale batterij. Mensen met een laag niveau van mentale vitaliteit hebben negatieve gedachtes die een belemmerende werking hebben op de levenskracht en energie van een persoon. 3.2.2 De emotionele vitaliteit Het tweede onderdeel van vitaliteit is de emotionele vitaliteit. Het grootste verschil tussen de mentale en emotionele vitaliteit is dat de mentale vitaliteit zich afspeeld in het hoofd en de emotionele vitaliteit in het hart. Mensen zijn binnen de emotionele vitaliteit vrij makkelijk onder te verdelen in drie categorieren. Die alle drie verschillend op situaties reageren, door hun emotionele vitaliteit. Deze drie rollen zijn:   

De zelfkritische: Deze mensen zijn zeer zelfkritisch en gaan daardoor snel negatief denken. Het ijskonijn: Deze mensen blijven in elke situatie rustig en benaderen het probleem (bijna) zonder enkele emoties. De opgever: Deze mensen geven op vanaf het moment dat er zich een probleem voordoet.

De bij de mentale vitaliteit besproken “gedachtes” hebben een grote invloed op de emotionele vitaliteit, omdat wanneer de stemmetjes van de mentale vitaliteit positief zijn, de emoties van de emotionele vitaliteit ook positiver zijn en visa versa. Op het moment dat mensen geen aandacht geven aan hun emoties, of deze bewust niet tonen, gaat dit een druk vormen wat tot stres kan leiden. Het is dan ook erg belangrijk om emoties te uiten. De essentiele regel is: “Dat je jouw personelijke ‘welzijn’ veiligstelt, zonder de andere te schaden”. (Gonnissen & Goudsmet 2010) De emotionele vitaliteit wordt ook beinvloed door de goede/slechte relaties met de collega’s en vrienden, conflichten binnen het gezin en de erkenning van de baas. De gevolgen van het niet uiten van emoties zijn:  

Frustraties richting jezelf, vanwege het niet uiten van de emoties. Frustratie richting de ander, omdat deze geen aandacht geeft aan jouw emoties.

Deze frustraties leiden tot het opkroppen van emoties, wat uiteindelijk tot fysieke ongemakken (fysieke mentaliteit) gaat leiden, zoals: migraine, rugpijn en zelfs kanker.

10

3.2.3 De fysieke mentaliteit De fysieke batterij staat sterk in verbinding met de emotionele en mentale batterij. Want wanneer een van deze twee batterijen niet in orde is, kunnen fysieke klachten het gevolg zijn. Zo is een mentaal- of emotioneel gespannen persoon lichamelijk nooit ontspannen, bijvoorbeeld door: Een hogere bloedruk, ruggklachten of aangespannen spieren. Het is dan ook belangrijk om regelmatig te ontspannen om zo tot rust te komen. Vroeger betekende ontspannen het laten rusten van je lichaam, maar tegenwoordig gaat het verder dan alleen ontspannen. Er moet aandacht gegeven worden aan alle vier de batterijen om te kunnen ontspannen. Echt ontspannen betekend dus niet languit op de bank gaan liggen, maar juist de controlle te vinden over het totale zenuwsysteem. Andere onderwerpen waar aan gedacht wordt bij de fysieke vitaliteit zijn: Fysieke klachten, lichamelijke beweging, goede/slechte slaappatroon en het voedingspatroon. 3.3 Relatie tussen de fysieke-, mentale- en emotionele vitaliteit Vroeger werd een vitale levensstijl al snel gezien als veel sporten en gezond te eten (fysieke vitaliteit), maar door de jaren heen zijn de mensen erachter gekomen dat wanneer een persoon echt lekker in zijn vel wilt zitten, de activiteiten veel verder gaan dan alleen bewegen en voeding. Deze ontwikkeling verklaard waarom er naast de fysieke- ook de emotionele en mentale vitaliteit ontstaan zijn. Zoals in het vorige hoofdstuk omschreven, zijn alle drie de niveaus van vitaliteit totaal verschillend. Ze hebben allemaal verschillende kenmerken, leggen de nadruk op een ander stuk van vitaliteit en hebben allemaal andere activiteiten om de balans te vinden en te houden. Ondanks dat zijn ze erg sterk met elkaar verbonden. Wanneer een van de drie “batterijen” niet opgeladen/ in balans is. Kan een medewerker zich nooit 100% vitaal voelen. Het is zo dat de ene batterij effect heeft op de andere batterij zowel positief als negatief. Deze relatie wordt onder andere bevestigd in het onderzoek “de Vitale buschauffeur”(Bergh, 2015). In dit onderzoek is onderzocht hoe de fysieke- , mentale- , en emotionele vitaliteit van ruim 260 buschauffeurs met elkaar in verband staan. Uit de conclusie van het onderzoek bleek dat deze drie vitaliteiten zeer sterk met elkaar in verband staan, omdat een buschauffeur die aangeeft niet vitaal te zijn op een van de drie onderdelen ook beduidend lager scoort op de andere twee onderdelen. Terwijl dit effect ook positief zichtbaar is. 3.4 Oude visie van vitaliteit Ondanks de nieuwe visie op vitaliteit zijn er nog genoeg artikelen en bedrijven te vinden die (nog) niet overtuigd zijn van de nieuwe beschrijving en nog vitaliteit nog steeds als veel sporten en gezonder eten zien (fysieke vitaliteit). Zo heeft Sportcity het artikel “Vitaliteit door gezonde voeding. 5 Tips” (Sonnevelt, n.d.) op de website staan. In dit artikel staat geschreven dat je vitaler wordt door 5 tips toe te passen op het gebied van een gezonde voeding. De tips helpen natuurlijk bij mensen die problemen hebben met de fysieke vitaliteit, maar wordt er hier totaal niet ingegaan op de andere gebieden van vitaliteit. Een vergelijkbare situatie, waarop gefocust is op de fysieke vitaliteit geldt voor het artikel “met gezond eten en bewegen vitaal en fit” (Timmerman, 2015). In dit artikel wordt beschreven hoe een persoon d.m.v. gezond eten en bewegen vitaal kan worden, wat dus ook alleen gefocust is op de fysieke vitaliteit, terwijl er geen aandacht besteed wordt aan de emotionele en mentale vitaliteit. Het laatste voorbeeld voor bedrijven met een oude visie op vitaliteit is het congres “De vitale werkvloer” (Convenant Gezond Gewicht, 2014). Het meest besproken onderwerp van dit congres was: “Hoe kan een bedrijf invloed hebben op een gezond eetpatroon van de medewerkers”. Bij dit congres was de focus wederom op de voeding en dus de fysieke vitaliteit. Gericht.

11

Dus uit deze bovengenoemde voorbeelden blijkt dat er nog steeds bedrijven en organisaties zijn die een ouderwets beeld van vitaliteit hebben. Dit ouderwets beeld wordt blijkt uit het denken dat vitaliteit enkel bestaat uit fysieke factoren, terwijl juist uit steeds meer onderzoeken aantonen dat de fysieke- , emotionele- en mentale vitaliteit even belangrijk zijn en in balans moeten zijn om een vitaal persoon te worden. 3.5 Het meten van vitaliteit Na het horen over het thema vitaliteit, willen veel werkgevers weten hoe vitaal hun organisatie is. Er zijn vele zogenoemde “vitaliteitscentrums” die hier hulp bij bieden. Ook zijn er tal van online vragenlijsten die, wanneer de medewerkers deze ingevuld hebben, een beeld geven van de vitaliteit binnen een organisatie. Er zijn bedrijven die de vitaliteit van hun organisatie meten d.m.v. een vitaliteitsmeting met behulp van een weegschaal. Deze tool om vitaliteit te meten is voornamelijk gericht op de fysieke vitaliteit, waardoor de organisatie een verkeerd beeld krijgt van de totale vitaliteit. Daarnaast zijn er bedrijven die de vitaliteit van hun medewerkers proberen te meten door enkel een medewerkers tevredenheidsonderzoek uit te voeren. Hier gebeurt iets vergelijkbaars met de vitaliteitscan, doordat het tevredenheidsonderzoek voornamelijk gefocust is op de emotionele vitaliteit. Een andere manier zijn er online zelf testen over vitaliteit, die gaan in op de verschillende aspecten van vitaliteit, met uiteindelijk één overal score. Dit soort testen zijn totaal niet effectief, omdat een persoon na het invullen nog steeds niet weet hoe en op welk vitaal gebied de vitaliteit verhoogd kan. Natuurlijk staan alle aspecten met elkaar in verband, maar dat betekend niet dat het verstandig is om een totaal cijfer te geven, zonder een cijfer per specifiek vitaal onderdeel. Een ander punt van kritiek richting vitaliteit is: “Waar is de grens tussen vitaal en niet vitaal?” Een persoon is vitaal wanneer die zogenaamd lekker in zijn vel zit. Maar hoe is het mogelijk om uit een test precies te meten of iemand vitaal is? Persoon X kan bijvoorbeeld heel gezond eten, veel sporten en een erg leuke baan hebben, waardoor hij relatief hoog zou scoren op de meeste onderdelen, maar heeft hij problemen in zijn privéleven, wat als gevolg heeft dat hij totaal niet lekker in zijn vel zit. Zo kan het zijn dat een test over vijf verschillende dingen kan gaan, maar dat de ene persoon meer waarde hecht aan een onderwerp dan een ander. Waardoor de test met verkeerde testuitslagen komt wanneer de verschillende onderdelen niet goed ingeschaald worden. Een vitaliteittest kan dus uitgevoerd worden, maar moet dit niet meer dan een indicatie zijn, omdat alleen de persoon in kwestie kan en mag bepalen of hij lekker in zijn vel zit. Om een persoon zelf te laten bepalen of hij vitaal is, kan iedere stelling persoonlijk opgesteld worden, zonder hierbij naar een indicatie in cijfers te vragen. Door bijvoorbeeld woorden te gebruiken als “vaak” of “goede” kunnen mensen zelf bepalen of ze ergens tevreden over zijn. Zonder hier een maatschappelijk norm aan vast te plakken, want uiteindelijk kan alleen de persoon zelf bepalen of hij vitaal is. Dus is de conclusie dat; wanneer er een test naar de vitaliteit van medewerkers gehouden wordt, is het belangrijk om zowel naar de fysieke-, mentale-, emotionele- en eventueel de spirituele vitaliteit te vragen. Om zo per onderdeel te kijken hoe er gescoord is. Natuurlijk kan er vanuit die verschillende scores een overal score gemaakt worden, maar zijn scores per onderdeel net zo belangrijk! Daarnaast kan geconcludeerd worden dat er maar een iemand kan bepalen of de persoon vitaal is, de persoon zelf!

12

3.6 Werkwijze van verschillende vitaliteitcentrums Er zijn al verschillende vitaliteitcentrums die zich gespecialiseerd hebben op het gebied van vitaliteit, daarom wordt hieronder kort de manier van werken omschreven van enkele van deze vitaliteitbedrijven. Youplus YouPlus biedt bedrijven een “Organisatie vitaliteitscan” aan, waarbij de directie een scan invult wat inzicht in welke maten de bereidbaarheid en andere randvoorwaarden die een organisatie nodig heeft om te werken aan vitaliteit aanwezig zijn binnen de organisatie. A.d.h.v. de uitslag van de organisatie vitaliteitscan geeft Youplus een passend advies om het thema vitaliteit te implementeren binnen de organisatie. De randvoorwaarden, uit de scan, gaan over de volgende onderwerpen: Bereidbaarheid, visie & plan, inzicht, beleid, communicatie, ondersteuning leidinggevende, ondersteuning medewerkers en verzuim. (Youplus, n.d.) Het positieve punt van de werkwijze van Youplus is dat, Youplus realiseert dat niet ieder bedrijf een vitaliteitbeleid kan implementeren omdat er verschillende randvoorwaarden bij komen kijken voordat dit kan gebeuren. Het nadeel van de Organisatie vitaliteitscan is dat een persoon of een paar personen van de directie de scan invult en daarmee een stempel geeft aan heel het bedrijf. Terwijl de inbreng van de belangrijkste doelgroep, de medewerkers, totaal over het hoofd gezien wordt. Het gevolg van het niet informeren bij de medewerkers is dat de scan een positief vertekend beeld van de bereidbaarheid van de organisatie kan schetsen, waardoor er vervolgens een vitaliteitprogramma opgesteld wordt dat aansluit op de mening van de directie, maar niet op de vraag van de medewerkers. Voor een overzicht van een fictieve uitslag van de organisatiescan van Youplus zie bijlage 1. Werkend Nederland Gezond (WNL Gezond) WNL Gezond is een trainings- en adviesbureau dat gespecialiseerd is in vitaliteit en gedragsverandering. WNL Gezond biedt vitaliteitprogramma’s aan voor managers , HR & casemanagers en medewerkers. Voordat deze programma’s aangeboden wordt heeft WNL een vitaliteitmeting voor bedrijven, bestaande uit 20 stellingen die inzicht moeten geven in de mate waarin de organisatie een gezonde leefstijl voor de medewerkers faciliteert. Aan de hand van deze stellingen wordt vervolgens een programma opgesteld die aansluit op de behoefte van deze uitslag. Dit zijn erg interessante stellingen over de fysieke- , mentale- en emotionele onderdelen van vitaliteit, maar ook deze meting, net zoals de meting van Youplus, wordt ingevuld door de directie van een organisatie. Waardoor wederom de top van het bedrijf bepaald hoe vitaal de organisatie is, terwijl uiteindelijk de medewerkers dit horen te bepalen. Voor de vitaliteitmeting van WNL Gezond zie bijlage 2 Vitaliteitcentrum, Oudstanding en vitaliteitsfabriek Het vitaliteitcentrum, Outstanding en de vitaliteitfabriek hebben alle drie een vergelijkbare aanpak. Deze drie bedrijven benaderen organisaties door uitleg te geven over de nieuwe definitie van vitaliteit en ze de voordelen van een vitale organisatie duidelijk te maken. (Vitaliteitcentrum, 2015) (Oudstanding, 2015) (vitaliteitfabriek, 2015) Vervolgens gaan ze in gesprek met de directie waar de gestandaardiseerde vitaliteitroute besproken wordt en eventueel nog minimaal aangepast wordt naar wens van de directie. Bij de meeste van deze vitaliteitroutes is een vitaliteitscan inbegrepen als nulmeting en eindmeting voor de deelnemers. De nul- en eindmeting helpen om de deelnemers inzicht te geven in hun eigen vitaliteit, de eventuele vooruitgang te monitoren en om de organisatie een inzicht in de vitaliteit van het personeel te geven. De meeste rotues bestaand naast deze meting uit meerdere activiteiten zoals; een fysieke scan, workshops en coachingsgesprekken. Maar het grote nadeel van de werkwijze van deze bedrijven is dat de metingen gehouden wordt als onderdeel van het programma. Dus wanneer er uit de meting zeer relevante informatie komt op het gebied van vitaliteit, kan hier niet meer op ingespeeld worden met de vitaliteitroute, door bijvoorbeeld speciale activiteiten toe te voegen. Terwijl de nulmeting een uitgelezen kans is om uit te zoeken op welke vitale onderdelen de activiteiten gericht moeten zijn om optimaal aan te sluiten op de behoefte van het personeel.

13

Dus wat alle drie de bovengenoemde werkwijzen met elkaar gemeen hebben is dat ze, voor het aanbieden van een programma of het geven van een advies, in gesprek gaan met de directie, of de directie een scan of meting laten invullen, om vervolgens aan de hand van die informatie een “passend”programma op te stellen. De grootste fout die gemaakt wordt bij deze benadering gemaakt wordt is dat de externe partij nog geen idee heeft wat er speelt in een organisatie, omdat er nog helemaal niet geïnformeerd is bij de medewerkers wat werkelijk de vitale onderdelen zijn waar het personeel behoefte aan heeft. 3.7 Vitaliteitinstrumenten Als bedrijf zijnde is het erg interessant om vitale medewerkers te hebben, omdat deze meerdere voordelen met zich meebrengen. Zo is een medewerker die vitaal is:      

minder vaak ziek, wat veel geld bespaart op het ziekteverzuim, boordevol energie, is daardoor geconcentreerder en kan meer werk verrichten, minder snel gestrest en kan daardoor bedrijfssituaties beter controleren, duidelijk in het aangeven van zijn grenzen, meer open voor veranderingen. Wat in de huidige maatschappij erg belangrijk is, goed in het vinden van een balans tussen werk en privé en weet wanneer rust te pakken, wat de kans op een burn-out verkleint.

Vitale medewerkers ontwikkelen een vitale bedrijfscultuur, maar een vitale bedrijfscultuur maakt ook medewerkers vitaal. Vandaar dat het voor een bedrijf belangrijk is om aandacht te besteden aan een vitale bedrijfscultuur. De vraag is; hoe zorgt een bedrijf ervoor dat een medewerker fluitend naar het werk komt overvol energie? Er zijn vele interventies die mee helpen aan de vitaliteit van medewerkers. Uit de vorige hoofdstukken is gebleken dat vitaliteit uit uiteenlopende factoren bestaat, daarom is besloten om de interventies onder te verdelen in de verschillende onderdelen (fysiek, emotioneel en mentaal) van vitaliteit: Verbeteren van de fysieke vitaliteit (lichamelijke klachten, nachtrust, eetgewoontes en bewegen) De vitaliteitscan: Met een vitaliteitscan is het mogelijk om de lichamelijke vitaliteit van de medewerkers te meten. Deze scan helpt bij het berekenen van feitelijke gegevens over het lichaam, zoals: Gewicht, vetpercentage, spiermassa, lichaamsvocht en BMI, maar daarnaast ook enkele stoornissen zoals: Immuniteitsstoornissen, allergische aanleg, orgaanbelastingen, intoxicatie, ontstekingshaarden en stressgevoeligheid. Deze vitaliteitscan kan gebruikt worden om een indicatie te krijgen van de lichamelijke gesteldheid van de medewerkers alsmede voor preventief ziekteverzuim. Inhuren ergonoom: Wanneer het personeel aangeeft veel lichamelijke klachten te hebben kan een externe ergonoom ingehuurd worden die advies geeft over de lichaamshouding van de medewerkers. Bedrijfskantine gezond inrichten: Bij een ongezond eetpatroon van de medewerkers, is het belangrijk om als bedrijf het goede voorbeeld te geven op het gebied van voeding, door o.a. de bedrijfskantine gezond in te richten. Aanbieden sportabonnement of organiseren sportactiviteiten: Door medewerkers de mogelijkheid te geven om meer te sporten, zullen medewerkers extra getriggerd worden hiermee te beginnen. Workshops voeding/slaap/ergonomie: Door de medewerkers workshops te geven over deze onderwerpen wordt er een bewustzijn gecreëerd en krijgen ze tips mee om vervolgens zelf met deze onderwerpen aan de slag kunnen gaan in de praktijk om zo hun vitaliteit te verhogen. Verbeteren van de mentale vitaliteit (stres, concentratie en werkdoelen) Workshop stres/concentreren: Door de medewerkers workshops te geven over deze onderwerpen wordt er een bewustzijn gecreëerd en krijgen ze tips mee om vervolgens zelf met deze onderwerpen aan de slag kunnen gaan om zo hun vitaliteit te verhogen.

14

Vitaliteitcoach inhuren: Door het inhuren van een onafhankelijke vitaliteitcoach hebben medewerkers de mogelijkheid om over hun mentale (en de andere onderdelen van ) vitaliteit te praten met een niet werkgerelateerde persoon. Wat de medewerkers uitnodigt om open en eerlijk te zijn. Flexibiliteit: Zorg dat de medewerker een stapje terug kan doen wanneer dat nodig blijkt te zijn. Om hem zo geen onnodige stress of (werk)druk op te leggen. Goed beloningsysteem: Beloon de medewerkers goed voor hun werkzaamheden, zowel via het salaris als via promotie en secondaire arbeidsvoorwaarden. Door de goede beloningen blijft het personeel optimaal gemotiveerd. Ontplooiing: Geef de medewerker de ruimte om zichzelf te ontwikkelen. Zorg dat de medewerkers intrinsiek gemotiveerd worden. Bespreken van werkdoelen: Wanneer blijkt dat medewerkers te hoge/lage gestelde werkdoelen hebben, zorg dat deze besproken worden in de jaarlijkse beoordelingsgesprekken. Om zo boredout en burn-outs te voorkomen. Verbeteren van de emotionele vitaliteit (Relatie/waardering van leidinggevende/collega) Coaching: Ondersteun medewerker bij het werk. Door te helpen bij de ontwikkelingen van het eigen talent en de medewerkers gebruik te laten maken van de “ongebruikte competenties”. Geef ook regelmatig feedback. Zodat de medewerkers weten waar ze aan toe zijn en ook een schouderklopje krijgen wanneer ze dat verdienen. Sociale steun en zorgzaamheid: Ben oprecht geïnteresseerd in de privé situatie van de medewerker. Help de medewerker bij zijn problemen wanneer deze zich voordoen. Een goede balans van werk en privé is onderdeel van vitaliteit. Communicatie: Neem de tijd om te communiceren richting de medewerker. Praat frustraties en irritaties uit. Zorg voor een open cultuur waar iedereen zijn mening kan geven zonder negatieve consequenties. Zodat niemand zijn emoties op hoeft te proppen. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een open vergadering tussen managers en medewerkers. Teamactiviteiten: Door het organiseren van teamactiviteiten leren de medewerkers en leidinggevende elkaar ook kennen buiten de werkvloer, wat ten goede komt voor de teambuilding, relatie en de waardering voor elkaar. Waardering voor elkaar creëren: Zorg dat er onderlinge waardering voor elkaar gecreëerd wordt. Denk bij het creëren hiervan bijvoorbeeld aan een “medewerker van de maand” award, waarbij zowel de managers als medewerkers inbreng in hebben. (Diehl, Stoffelsen en Wijlhuizen, 2008) 3.8 Samenvatting theoretisch kader Na het lezen van het theoretisch kader, zijn de meest belangrijke punten op het gebied van vitaliteit dat: 1. Volgens de nieuwe omschrijving van vitaliteit, vitaliteit bestaat uit een fysiek- , emotioneel en mentaal onderdeel. (§ 3.2) 2. Deze drie onderdelen van vitaliteit sterk met elkaar in verband staan, omdat een persoon niet vitaal kan zijn wanneer er laag gescoord wordt op een van de drie onderdelen. (§ 3.3) 3. Er nog genoeg bedrijven zijn die vitaliteit nog steeds op de ouderwetse manier zien. De ouderwetse visie is voornamelijk gericht is op het fysieke gedeelte. (§ 3.4) 4. Een goede vitaliteitscan evenveel waarde hecht aan zowel de fysieke, emotionele als de mentalie vitaliteit. (§ 3.5) 5. Er maar een iemand kan bepalen of een personeel vitaal is, de persoon zelf! (§ 3.5) 6. Er op het moment verschillende bedrijven zijn die organisaties advies geven en programma’s aanbieden op het gebied van vitaliteit, maar zijn deze programma’s vooral aanbodgericht. Aanbodgericht betekend dat er bij het opstellen van het vitaliteit programma geen rekening gehouden wordt met de behoefte van de medewerker. (§ 3.6) 7. Er uiteenlopende interventies zijn om zeer gefocust iedere specifieke subvitaliteit en daarmee de algemene vitaliteit te verbeteren (§ 3.7)

15

3.9 Theoretisch overzicht vitaliteitscan en vitale menukaart

Vitaliteitscan

Vitale menukaart

- Teamactiviteiten organiseren Waardering/relatie met collega's

- Werknemers van de maand - Entertainmentproduten aanschaffen

- Vitaliteitscoach inhuren Emotionele vitaliteit

Werk/prive balans

- Workshop tijdsmanagement - Flexibiliteit

- Vaker overleg lg en wn Waardering/relatie met leidinggevende

- Vaker informeel praatje - vaker beoordelingsgesprek

- Workshop stress Stress

- vitaliteitscoach inhuren - Bespreken werkdoelen - Flexibiliteit

- Omega 3 visvetzuren Mentale vitaliteit

Concentratie-vermogen

- Oogtest afnemen - Workshop concentreren

Vitaliteit

Te hoog/laag gestelde (werk)doelen

Lichamelijke klachten

- Bespreken werkdoelen in beoordelingsprek

- Ergonoom inhuren - Workshop ergonomie - Vitaliteitscheck

- Workshop slaap De nachtrust

Fysieke vitaliteit - Gezonde kookworkshop Eetgewoontes

- Fruit aanbieden in kantine - Workshop voeding

- Korting op sportabonnement Sporten en bewegen

- Wekelijkse sportactiviteit - Vitaliteitscheck

16

4. Het innovatieve instrument Zoals bij de inleiding aangegeven was, is het de bedoeling om een instrument te vinden dat hulp biedt aan bedrijven op de volgende drie onderdelen: 1. Bedrijven inzicht geven in de nieuwe definitie van vitaliteit. 2. De directie inzicht geven in de sterke- en zwakke vitale kanten van het personeel. (vitaliteitscan) 3. Aan de hand van dit inzicht een advies geeft hoe de zwakkere vitale punten (behoeftes) verbeterd kan worden d.m.v. het organiseren van specifieke activiteiten. (vitale menukaart), wat uiteindelijk tot een vitale organisatie moet leiden. Mede kijkend naar de bovenstaande criteria is ervoor gekozen om een stappenplan te ontwikkelen (hoofdstuk 5.2) voor het oprichten van een vraaggericht vitaliteitbeleid binnen een organisatie. Onderdeel van dit stappenplan zijn de vitaliteitscan (hoofdstuk 4.2), de vitale menukaart (hoofdstuk 4.6) en het vitale handboek (hoofdstuk 4.7). De vitaliteitscan brengt de vitaliteit en de behoefte van een organisatie op dit gebied in beeld. Na het uitvoeren van de vitaliteitscan wordt de vitale menukaart gebruikt, die stap voor stap de organisatie suggesties geeft voor het organiseren van passende vitale activiteiten. Op het moment dat een bedrijf aan de hand van de vitale menukaart activiteiten gekozen heeft, kan in het vitale handboek een omschrijven en het gewenste effect van de gekozen activiteit gevonden worden. 4.1 Toelichting Innovatieve interventie De interventie die ontwikkeld is, is een stappenplan, inclusief een vitaliteitscan, vitale menukaart en vitaal handboek, voor het opstellen van een vraaggericht vitaliteitbeleid. Dit stappenplan, inclusief instrumenten, gaat bedrijven helpen bij het opstellen van een vraaggericht vitaliteitbeleid, door bedrijven inzicht te geven in de nieuwe definitie van vitaliteit, vervolgens de directie inzicht te geven in de sterke- en zwakke vitale kanten van de organisatie en aan de hand van dit inzicht een advies te geven hoe de zwakkere vitale kanten verbeterd kunnen worden, wat uiteindelijk zal leiden tot vitaler personeel. Omdat vitaliteit een relatief groot begrip is, is het voor bedrijven nagenoeg onmogelijk om alle onderdelen (tegelijk) aan te pakken. Uit de theorie blijkt gelukkig dat het niet nodig is om op alle onderdelen aan te pakken, omdat uit de theorie duidelijk naar voren komt dat een persoon op iedere specifiek onderdeel van vitaliteit voldoende moet scoren om een vitaal persoon te zijn, wat betekend dat voornamelijk de onderdelen aangepakt moeten worden waar een onvoldoende op gescoord wordt. Wil een organisatie activiteiten aanbieden die positief bijdragen aan de vitaliteit van de medewerkers, is het belangrijk om inzicht te krijgen op de onvoldoendes en zodoende op de behoeftes van het personeel. Door een programma op de behoeftes aan te laten sluiten kan er veel tijd en geld bespaard worden omdat zeer efficiënt gefocust wordt op de onderdelen waar nodig. Om in de vorige alinea benoemde reden moet de vitaliteitscan gebruikt gaan worden alvorens er een programma ontwikkeld wordt. De scan moet inzicht gaan verschaffen in de meest kritische vitale onderdelen van een organisatie, zodat het bedrijf een vraaggericht vitaliteitprogramma kan organiseren die inspeelt op onderwerpen waar de medewerkers om vragen. Als extra instrumenten in dit stappenplan tot een vraaggericht vitaliteitbeleid zijn een “vitale menukaart” en “vitaal handboek” toegevoegd. De menukaart geeft suggesties voor activiteiten voor ieder specifiek onderdeel van vitaliteit, zodat organisaties niet alleen inzicht krijgen in de vitaliteit van de medewerkers, maar ook op ideeën gebracht wordt hoe er aan ieder onderdelen gewerkt kan worden. Op het moment dat de activiteiten van de menukaart gekozen zijn, kan in het vitaal handboek de gekozen activiteit teruggevonden worden. In het handboek staat kort een omschrijving van de activiteit, met het gewenste effect, de globale kosten, de focus op het individu of het team en of de activiteit intern of extern geregeld wordt.

17

4.2 Opbouw van de vitaliteitscan De vitaliteitscan die gebruikt gaat worden om de vitale behoeftes van een organisatie in kaart te brengen is onderverdeeld in zes hoofdstukken: 1. Inleiding: De inleiding licht kort het thema toe, wat bereikt wordt met de scan, waarom er gekozen is voor deze indeling van de vragenlijst en waar ieder hoofdstuk over gaat. De inleiding dient om zoveel mogelijk duidelijkheid te verschaffen en draagvlak te creëren bij de medewerkers. 2. Algemene informatie: Bij de algemene informatie wordt o.a. geïnformeerd over; de leeftijd, sekse, functie en afdeling. Naar wens kan nog andere indicatoren toegevoegd worden. 3. De fysieke vitaliteit: Bij de fysieke vitaliteit worden vragen gesteld over een goede nachtrust, lichamelijke klachten, beweging en een gezond voedingspatroon. Als laatste wordt gevraagd naar een overal score voor de fysieke vitaliteit. 4. De emotionele vitaliteit: Bij het hoofdstuk over de emotionele vitaliteit, komen de volgende onderwerpen aan bod; de relatie en waardering van zowel de leidinggevende als de directe collega’s en de werk/privé balans. De laatste stelling van dit hoofdstuk is over de algemene score van de emotionele vitaliteit. 5. De mentale vitaliteit: De mentale vitaliteit gat over het concentratievermogen, stress en de tevredenheid over de gestelde werkdoelen. Afgesloten wordt met een algemene stelling van de mentale vitaliteit. 6. De algemene vitaliteit: In dit hoofdstuk wordt geantwoord op de stelling: “Ik vind mijzelf een vitaal persoon”. Bij deze stelling wordt verwezen naar de drie eerder genoemde hoofdstukken over de emotionele, mentale en fysieke vitaliteit. Bij zowel de fysieke, mentale als emotionele vitaliteit wordt om een algemene score gevraagd. Deze algemene score is erg interessant bij het evalueren van de resultaten, omdat zo vergekeken wordt of het gemiddelde van de eerder gevraagde stelling van ieder hoofdstuk overeen komt met de algemene score op dat gebied. Dus of het gemiddelde van slaap, nachtrust, voeding en beweging overeenkomt met de algemene score op fysieke vitaliteit. Naast deze vergelijking kan onderzocht worden of iemand ondanks een lage/hoge score op een onderdeel van vitaliteit ook laag/hoog scoort op andere vitale onderdelen. Bij de algemene informatie kan gevraagd worden naar de leeftijd. Het gevaar van het vragen van een specifiek getal is dat medewerkers het idee krijgen dat de scan niet anoniem is. Dit idee kan er tot leiden dat de vragenlijst niet meer naar waarheid ingevuld wordt, daarom is het advies om met leeftijdscategorieën te werken. Door met categorieën te werken, blijft het mogelijk om de verschillende leeftijden met elkaar te vergelijken zonder dat het ten kosten gaat van de anonimiteit van de vitaliteitscan. De vragen/stellingen in de scan worden beantwoord op een schaal van 1 tot 10. Voor deze schaal is gekozen omdat uit het theoretisch kader blijkt dat er uiteindelijk maar een iemand kan bepalen of iemand vitaal is en dat is de persoon zelf. Dus door een schaal van 1 tot 10 te hanteren dient er een keuze gemaakt te worden tussen de categorie “niet vitaal” met een score tussen de 1-5, of de categorie “vitaal” met een score tussen de 6-10. Om dezelfde reden, dat alleen de persoon zelf kan bepalen of iemand vitaal is, zijn alle stellingen persoonlijk geformuleerd. Zo begint iedere stelling met: “Ik vind”of “Ik voel”, omdat het bij vitaliteit belangrijk is hoe een persoon het zelf vind/voelt en niet wat de maatschappelijke norm is of wat de organisatie als maatschappelijke norm beschouwd. De stellingen in de vragenlijst zijn bewust algemeen opgesteld zonder specifieke getallen, zo is er bijvoorbeeld bij de stelling: “ik heb vaak last van lichamelijke klachten” bewust voor gekozen om “vaak” te zeggen i.p.v. antwoordkeuzes met getallen, zoals: minder dan 1x per maand, 1-3 x per maand, wekelijks en dagelijks. Met deze bewuste keuze om zonder specifieke getallen te werken, bepaald de deelnemer zelf wat vaak (en op die manier teveel) is, i.p.v. dat iemand anders gaat oordelen wat vaak is.

18

4.3 Toelichting van de verschillende onderwerpen in de vitaliteitscan De vitaliteitscan gaat in op de verschillende facetten van vitaliteit. Per vitaal onderwerp wordt hieronder de verschillende indicatoren, aanwezig in de vitaliteitscan, besproken en kort uitgelegd waarom dat onderwerp invloed heeft op de vitaliteit van een persoon. Fysieke vitaliteit De fysieke vitaliteit, oftewel de lichamelijke vitaliteit, bestaat uit de volgende onderwerpen: -

-

-

-

Nachtrust: De nachtrust is zeer belangrijk voor een persoon, want als een persoon slaap, rust het lichaam uit en laadt het zich op voor de volgende dag. Een slechte nachtrust betekend dat het lichaam niet opgeladen is en daardoor zal een persoon minder levensenergie hebben en dus minder vitaal zijn die dag. Lichamelijke klachten: Lichamelijke klachten kunnen vele verschillende oorzaken hebben maar wanneer een persoon eenmaal klachten heeft (rug- , nek- hoofdpijn) zal deze persoon minder lekker in zijn vel zitten. Bij deze klachten gaat het er vooral om of de persoon het zelf het als “vaak” ervaart. Sporten/bewegen: Personen die genoeg sporten en over een goede conditie beschikken, hebben meer energie voor hun dagelijkse activiteiten en voelen zich minder snel futloos. Daarnaast helpt sporten bij het leeg maken van het hoofd wat belangrijk is om te relaxen. Voedingspatroon: Een gezond voedingspatroon levert de nodige energie op om een dag goed door te komen, wanneer er echter niet gezond of op de verkeerde tijden gegeten wordt, gaat dit ten kosten van de energie en dus van de vitaliteit van een persoon.

Emotionele vitaliteit De emotionele vitaliteit, is de vitaliteit die zich afspeelt in het hart en bestaat uit de volgende onderwerpen: -

-

Relatie met de leidinggevende/collega’s: Voor het werkplezier van een medewerker is het van belang om een goede (werk)relatie met zijn collega’s en leidinggevende te hebben. Stel er is geen goede relatie tussen de collega’s of leidinggevende, zal een medewerker met minder plezier naar het werk komen, niet 100% gemotiveerd zijn en kan het ook nog gevolgen hebben voor de fysieke vitaliteit. Waardering van de leidinggevende/collega’s: Een medewerker die waardering voelt van de organisatie gaat eerder door het vuur als de situatie daarom vraagt. Medewerkers voeren het werk met plezier en zelfverzekerder uit. Een medewerker die weinig waardering voelt, komt met minder plezier naar het werk en is niet 100% gemotiveerd. Werk-Prive balans: Naast de goede relatie met de collega’s en leidinggevende is het ook erg belangrijk dat de thuis situatie stabiel is. Een thuissituatie die niet stabiel is, of waarbij het werk lastig te combineren is met thuis, zorgt ervoor dat een medewerker op zijn tenen gaat lopen, wat uiteindelijk kan zorgen voor o.a. stres, concentratieverlies, slapeloosheid en in het ergste geval een burn-out.

Mentale vitaliteit De mentale vitaliteit, is de vitaliteit die zich afspeelt in het hoofd en bestaat uit de volgende onderwerpen: -

-

-

Concentratie: Een concentratievermogen is erg belangrijk voor het goed uitvoeren van het werk. Een slecht concentratievermogen heeft meestal een andere oorzaak binnen de vitale onderwerpen, zo kan het veroorzaakt worden door o.a.: te weinig slaap, te lage werkdoelen, te veel stres, te weinig bewegen etc. Dus wanneer er laag gescoord wordt op het concentratievermogen is het zaak om te onderzoeken wat hier de echte oorzaak van is. Werkdoelen: De beste werkdoelen hebben twee hoofdkenmerken, ze moeten uitdagend maar haalbaar zijn. Een werkdoel dat te makkelijk haalbaar is leidt tot een bored-out, wat de motivatie verminderd en kan leiden tot concentratieverlies. Te hoge werkdoelen leiden juist voor een te hoge werkdruk, wat zorgt voor stress, wat op zijn beurt weer gevolgen kan hebben voor de fysieke vitaliteit (lichamelijke klachten en slapeloosheid) met in het ergste geval een burn-out. Stress: Ieder persoon ervaart stress in zijn leven, wat zelfs nodig is om je ergens toe te zetten. Belangrijk is dat deze stress niet extreem wordt, want teveel stres leidt tot vitale klachten op andere vitale onderdelen, zoals; lichamelijke klachten en concentratieverlies.

Voor meer informatie over de verschillende soorten vitaliteit, zie hoofdstuk 3 (Theoretisch kader).

19

4.4 Voorbeeld van de vitaliteitscan Beste medewerker, Binnen (naam organisatie) is de behoefte ontstaan om aan de slag te gaan met het thema vitaliteit. Wij als organisatie hechten er veel waarde aan dat het personeel lekker in zijn vel zit, barst van de energie en met plezier naar het werk komt. Daarom is er besloten om deze vitaliteitscan binnen de organisatie te houden. De onderstaande scan is opgesteld om in kaart te brengen hoe vitaal de medewerkers van (naam organisatie) zijn en welk gebied van vitaliteit extra aandacht vergt vanuit de organisatie. Zodat na het analyseren van de resultaten gekeken kan worden hoe hier een passend programma op ontwikkeld kan worden die aansluit op jouw behoeftes. De enquête is onderverdeeld in de volgende subonderdelen: -

Algemene informatie Fysieke vitaliteit: Hieronder vallen onderwerpen zoals “lichamelijke klachten, de nachtrust en het eetpatroon” Emotionele vitaliteit: Dit gaat vooral over relaties met andere, zoals: collega’s en de leidinggevende. Mentale vitaliteit: Gaat over de persoonlijke gedachtes over bepaalde gebeurtenissen, zoals: stress, concentratievermogen of te hoge/lage gestelde doelen. Algemene vitaliteit: De algemene vitaliteit bestaat uit de fysieke, emotionele en mentale vitaliteit.

Bij enkele stellingen wordt om een toelichting gevraagd. Hier graag uitleggen waarom je jezelf dit cijfer geeft voor dit specifieke onderdeel van vitaliteit. Het invullen van de vitaliteitscan zal ongeveer 5 minuten duren. Uiteraard worden de gegevens vertrouwelijk behandeld en niet verstrekt aan derde. Bij voorbaat dank, (Naam contactpersoon/organisatie) Algemene informatie Afdeling: ☐ Administratie ☐ HRM ☐ Management ☐ Sales ☐ Productie Geslacht: ☐ man ☐ Vrouw Leeftijd: ☐ <25 ☐ 25-35 ☐ 35-50 ☐50-65 ☐ 65+ Fysieke vitaliteit 1. Ik vind dat ik vaak last heb van lichamelijke klachten, zoals (hoofdpijn, rugklachten, koorts, verkouden e.d.) Helemaal mee oneens 1

2

3

Helemaal mee eens 4

5

6

7

8

9

10

2. Ik vind dat ik een goede nachtrust heb(slaap makkelijk in, wordt uitgerust wakker, slaap genoeg uren, wordt ’s nachts niet te vaak wakker) Helemaal mee oneens

Helemaal mee eens

1 2 3 4 5 6 3. Ik vind dat ik een gezond voedingspatroon heb.

7

8

Helemaal mee oneens 1

2

3

9

10

Helemaal mee eens 4

5

6

7

8

9

10

20

4. Ik vind dat ik genoeg lichamelijke beweging heb. Helemaal mee oneens 1

2

3

Helemaal mee eens 4

5

6

7

8

9

10

5. Gekeken naar de hierboven genoemde vragen (lichamelijke klachten, nachtrust en voedingspatroon) vind ik mijzelf fysiek vitaal. Helemaal mee oneens 1

2

3

Helemaal mee eens 4

5

6

7

8

9

10

Licht toe waarom je dit cijfer bij vraag 4 hebt ingevuld:

Emotionele vitaliteit 6. Ik vind dat ik goed overweg kan met mijn collega’s. Helemaal mee oneens 1

2

3

Helemaal mee eens 4

5

6

7

8

9

10

7. Ik voel waardering van mijn collega’s voor mijn werk. Helemaal mee oneens 1

2

3

Helemaal mee eens 4

5

6

7

8

9

10

8. Ik vind dat ik goed overweg kan met mijn leidinggevende. Helemaal mee oneens 1

2

3

Helemaal mee eens 4

5

6

7

8

9

10

9. Ik voel waardering van mijn leidinggevende voor mijn werk. Helemaal mee oneens 1

2

3

Helemaal mee eens 4

5

6

7

8

9

10

10. Ik vind dat mijn werk-prive leven in balans is. Helemaal mee oneens 1

2

3

Helemaal mee eens 4

5

6

7

8

9

10

11. Gekeken naar de hierboven genoemde vragen (waardering, relatie, conflicten en privéleven) vind ik mijzelf emotioneel vitaal. Helemaal mee oneens 1

2

3

Helemaal mee eens 4

5

6

7

8

9

10

Licht toe waarom je dit cijfer bij vraag 10 hebt ingevuld:

21

Mentale vitaliteit 12. Ik vind dat ik een goed concentratievermogen heb. Helemaal mee oneens 1

2

3

Helemaal mee eens 4

5

6

7

8

9

10

13. Ik vind dat ik vaak last van stress heb. Helemaal mee oneens 1

2

3

Helemaal mee eens 4

5

6

7

8

9

10

14. Ik ben tevreden met de werkdoelen die het werk mij stelt. Helemaal mee oneens 1

2

3

Helemaal mee eens 4

5

6

7

8

9

10

15. Gekeken naar de hierboven genoemde vragen (concentratievermogen, stress en werkdoelen) vind ik mijzelf mentaal vitaal. Helemaal mee oneens 1

2

3

Helemaal mee eens 4

5

6

7

8

9

10

Licht toe waarom je dit cijfer bij vraag 14 hebt ingevuld:

Algemene vitaliteit 16. Gekeken naar alle hierboven genoemde vragen (mentaal, emotioneel en fysieke) vind ik mijzelf een vitaal persoon. Helemaal mee oneens 1

2

3

Helemaal mee eens 4

5

6

7

8

9

10

Licht toe waarom je dit cijfer bij vraag 15 hebt ingevuld:

Hartelijk dank voor het invullen van de vitaliteitscan!

22

4.5 Toelichting van de vitale menukaart en het vitale handboek Nadat de, in het vorige hoofdstuk omschreven, vitaliteitscan uitgevoerd is, de data verzameld en geanalyseerd is en er uiteindelijk specifieke vitale onderdelen gekozen zijn waarop gefocust gaat worden, wordt de vitale menukaart erbij gepakt. De menukaart is een verlengstuk van de vitaliteitscan (zie hoofdstuk 3.9). Waar de vitaliteitscan de vitale sterkere- en zwakkere punten in kaart brengt, daar helpt de vitale menukaart bij het kiezen van de juiste vitale activiteiten die aansluiten op de vraag en de lagere scores van het personeel. De menukaart is zo opgesteld dat het stapsgewijs iedere stelling van de vitaliteitscan af gaat en per stelling advies geeft over mogelijke activiteiten die helpen om ieder specifiek onderdeel van vitaliteit te verbeteren. Wanneer de keuze voor een of enkele activiteiten gemaakt is, wordt het vitale handboek erbij gepakt. Het handboek heeft dezelfde indeling als de vitale menukaart, maar is hierin per activiteit de volgende informatie toegevoegd: -

Een korte omschrijving van de activiteit, het verwachte effect van de activiteit De kosten gegeven in vergelijking met de andere activiteiten van de menukaart, onderverdeeld in de volgende categorieën: laag, middel, hoog of zelf te bepalen Of er interne en/of externe mensen nodig zijn voor het organiseren van de activiteit en of de activiteit op het individu of op een team gericht is.

De uitwerkingen van de activiteiten hebben dezelfde nummering als in het vitale handboek. Door deze nummering zijn ze makkelijk terug te vinden. In het volgende subhoofdstuk (4.6) is een voorbeeld gegeven van een vitale menukaart, die dezelfde opbouw heeft als de vitaliteitscan van subhoofdstuk 4.4. Onder het subhoofdstuk van de menukaart volgt een voorbeeld van hoe de activiteiten in het vitale handboek uitgewerkt zijn (subhoofdstuk 4.7). Voor het complete handboek zie bijlage 3.

23

4.6 Voorbeeld van de vitale menukaart 1. Wordt er laag gescoord op de fysieke vitaliteit? Zo ja, op welk onderdeel? 1.1 Als er laag gescoord wordt op de lichamelijke klachten denk dan aan: A. Het inhuren van een ergonoom/fysiotherapeut met persoonlijk zitadvies B. Het aanbieden van een workshop over ergonomie C. Het houden van vitaliteitschecks 1.2 Als er laag gescoord wordt op sporten/beweging denk dan aan: A. Het geven van korting op sportabonnementen bij sportclubs in de regio B. Het wekelijkse/maandelijkse organiseren van een wandeling op het werk C. Het houden van vitaliteitschecks 1.3 Als er laag gescoord wordt op de nachtrust denk dan aan: A. Het aanbieden van een Workshop over slaap 1.4 Als er laag gescoord wordt op het voedingspatroon denk dan aan: A. Het aanbieden van een workshop over voeding B. Het aanbieden van fruit in de kantine C. Het geven van een gezonde kookworkshop 2. Wordt er laag gescoord op de emotionele vitaliteit? Zo ja, op welk onderdeel? 2.1 Als er laag gescoord wordt op de relatie/waardering van collega’s denk dan aan: A. Het organiseren van teamactiviteiten B. Het aanschaffen van entertainmentproducten voor in de kantine (dartbord, pooltafel, tafeltennistafel) C. Het invoeren van “de Werknemers van de maand” award (winnen van bijvoorbeeld diner bon) 2.2 Als er laag gescoord wordt op de relatie/waardering van de leidinggevende denk dan aan: A. Het routinematig organiseren van een benen op tafel gesprek B. Het vaker maken van een informeel praatje met de medewerkers door enkele keren in de week de medewerkers op te zoeken C. Het vaker voeren van een functioneringsgesprekken 2.3 Als er laag gescoord wordt op de werk/privé balans denk dan aan: A. Het inhuren van een vitaliteitscoach B. Het aanbieden van een workshop over tijdsmanagement C. Het bieden van meer flexibiliteit in de werkuren 3. Wordt er laag gescoord op de mentale vitaliteit? Zo ja, op welk onderdeel? 3.1 Als er laag gescoord wordt op het concentratievermogen denk dan aan: A. Het uitdelen van Omega 3 visvetzuren B. Het gratis laten afnemen van een oogtest voor medewerkers C. Het aanbieden van een workshop over concentreren 3.2 Als er laag gescoord wordt op stress denk dan aan: A. Het aanbieden van een workshop over stress B. Het aanbieden van een workshop over tijdsmanagement C. Het inhuren van een vitaliteitscoach D. Het bespreken van werkdoelen tijdens een beoordelingsgesprek 3.3 Als er laag gescoord wordt op te hoge/lage werkdoelen denk dan aan: A. Het bespreken van werkdoelen tijdens een beoordelingsgesprek

24

4.7 Voorbeeld van het vitale handboek Hieronder volgt een onderdeel van het vitale handboek, om zo een beeld te krijgen van de opbouw hiervan. Zoals te zien is, heeft het handboek precies dezelfde opbouw als de menukaart inclusief een uitgebreide omschrijving van iedere activiteit. Voor een overzicht van het complete vitale handboek zie bijlage 3. 1. Wordt er laag gescoord op de fysieke vitaliteit? Zo ja, op welk onderdeel? 1.1 Als er laag gescoord wordt op de lichamelijke klachten denk dan aan: A. Het inhuren van een ergonoom/fysiotherapeut met persoonlijk zitadvies Omschrijving Wanneer blijkt dat medewerkers last hebben van lichamelijke klachten, kan een ergonoom ingehuurd worden. Die de medewerkers persoonlijk advies geeft over de zit- en werkhouding. Effect Medewerkers krijgen een betere houden en daardoor minder (snel) lichamelijke klachten. Kosten De kosten zijn hoog, omdat er een externe ergonoom in gehuurd moet worden die individuele hulp gaat bieden Intern/extern De ergonoom zal extern ingehuurd moeten worden, die individueel advies geeft. Individueel/team Deze interventie is gericht op het individu. B. Het aanbieden van een workshop over ergonomie Omschrijving Het aanbieden van een workshop over ergonomie, waarin de medewerkers uitleg krijgen over het onderwerp en praktische tips die direct toegepast kunnen worden in de praktijk. Effect De medewerkers krijgen meer kennis en tips over ergonomie. Die ze kunnen gaan toepassen in de praktijk, zodat ze in de toekomst minder snel lichamelijke klachten zullen krijgen. Kosten De kosten zijn gemiddeld, omdat er een externe trainer ingehuurd moet worden die klassikaal hulp gaat bieden. Intern/extern De trainer zal extern ingehuurd moeten worden. Individueel/team Deze interventie is gericht op teams. C. Het houden van vitaliteitschecks Omschrijving Het houden van vitaliteitchecks betekend dat medewerkers op een weegschaal gaan staan die vervolgens inzicht geeft in de volgende onderwerpen: Vitale leeftijd, MBI, vetpercentage, lichaamsvocht en spiermassa. Interessant is het om deze check jaarlijks, of twee keer per jaar te doen, zodat medewerkers en werkgevers de vooruit- en achteruitgang kunnen zien. Effect Bij medewerkers die laag score op de check kan dit een (extra) motivatie zijn om hier iets aan te gaan veranderen. Daarnaast zullen medewerkers met elkaar over de uitslagen gaan praten. Waardoor het thema vitaliteit bespreekbaar wordt binnen de organisatie. Zodat iedereen bewuster met zijn lichaam omgaat. Kosten Intern/extern Individueel/team

De kosten zijn hoog, omdat er een externe coach ingehuurd moet worden die individuele hulp/advies gaat geven. De coach zal extern ingehuurd moeten worden. Deze interventie is gericht op het individu.

25

5. De innovatie interventie in de praktijk Nu de interventie in hoofdstuk 4 uitgewerkt is, komt de volgende stap; het in de praktijk brengen van het instrument. Het implementeren van de Innovatieve interventie Opdracht komt uitgebreid aan bod in dit hoofdstuk, door in te gaan op de volgende onderwerpen:      

De innovatieve waarde voor de HRM beroepspraktijk, een stappenplan, de positieve- en kritische punten van de vitaliteitscan, de randvoorwaarden van de organisatie, hoe de continuïteit gewaarborgd kan blijven, Een pilot van de vitaliteitscan.

Boven opgesomde onderdelen worden een voor een toegelicht in de rest van het hoofdstuk. 5.1 De innovatie waarde van de interventie voor de HRM beroepspraktijk Het opstellen van een vraaggericht vitaliteitbeleid heeft dankzij meerdere punten een innovatieve waarde voor de HRM beroepspraktijk. Allereerst krijgen bedrijven door dit instrument een beter inzicht in de nieuwe definitie van vitaliteit, omdat het vraaggericht vitaliteitbeleid ingaat op zowel de fysieke- , mentale- , als emotionele vitaliteit. Het duidelijk benadrukken van de verschillende onderdelen van vitaliteit in deze IIO laat bedrijven zich realiseren dat een vitaal persoon zich goed moet voelen op ieder specifiek onderdeel. De innovatieve waarde voor de HRM beroepspraktijk is dat bedrijven op een bredere manier naar de gezondheid van het personeel gaan kijken en het gezondheidsbeleid hier steeds meer op gaan aanpassen. Ten tweede wordt het mogelijk voor bedrijven om een vitaliteitbeleid (gezondheidsbeleid) op te stellen die aansluit op de specifieke behoeftes van een bedrijf. De vitaliteitscan helpt bij het creëren van algemeen beeld van de vitaliteit binnen een organisatie, maar kan er ook gefilterd worden per afdeling of functie. Door dit overzicht en deze filters wordt het mogelijk om als bedrijf zijnde actie te ondernemen op de onderdelen waar het bedrijf of zelfs een specifieke doelgroep behoefte aan heeft. De grote meerwaarde van deze vitaliteitscan voor de HRM beroepspraktijk is dat, op deze manier niet de directie, maar de medewerkers zelf bepalen wat ze willen van de organisatie op het gebied van vitaliteit. Dit tweede punt, informeren bij het personeel waar behoefte aan is op het gebied van vitaliteit, heeft ook een innovatieve waarde voor alle bestaande vitaliteitbedrijven. Alle huidige vitaliteitcentrums werken aanbodgericht, door een gestandaardiseerd programma te verkopen aan bedrijven, of enkel in overleg met de directie een programma op te stellen. Terwijl dit instrument gebruikt kan worden voor het opstellen van een vraaggericht vitaliteitbeleid, door eerst het personeel te scannen op vitaliteit, te analyseren waar behoefte aan is en hier een passend programma op te ontwikkelen. Door de stappen van het opstellen van een vraaggericht vitaliteitbeleid te volgen wordt er een vraaggericht vitaliteitbeleid opgesteld die aansluit op de behoeftes van het personeel en dus helpt bij het verbeteren van de vitaliteit waar het nodig is. Een ander innovatieve waarde is, dit instrument gericht is op de continuïteit van het thema “vitaliteit” binnen een organisatie. Het is de bedoeling dat het stappenplan periodiek afgenomen gaat worden. Dit is innovatief omdat, de huidige vitaliteitprogramma’s een periode erg intensief zijn, maar vervolgens wegebben wanneer het programma afgelopen is. Dus zorgt dit instrument voor nieuwe kennis bij bedrijven op het gebied van vitaliteit en bij het opstellen van een nieuw vraaggericht vitaliteitbeleid, wat de grootste innovatieve waarde is, omdat dit instrument zorgt dat het personeel inspraak krijgt bij het opstellen van een vraaggericht vitaliteitbeleid.

26

5.2 Procesmodel; Opstellen vraaggericht vitaliteitbeleid Het opstellen van een vraaggericht vitaliteitbeleid wordt gedaan door onderstaande cyclus periodiek te blijven herhalen. In hoofdstuk 5.3 wordt iedere van de negen stappen uitgebreid toegelicht.

1. Opstellen projectteam 9. Periodiek herhalen van stappenplan, beginnen stap 1.

2. Aanpassen van vitaliteitscan

Procesmodel

8. Evalueren en verbeteren van het proces

vraaggericht vitaliteitbeleid

7. organiseren en uitvoeren van vitale activiteiten

3. Afnemen van vitaliteitscan

4. verwerken en analyseren van verworven data

6. Kiezen van vitale activiteiten (vitale menukaart)

5. Focussen op specifiek vitaal onderdeel

27

5.3 Stappenplan voor opstarten vraaggericht vitaliteitbeleid Het opzetten van een vraaggericht vitaliteitbeleid wordt door een organisatie gedaan aan de hand van de volgende negen stappen. 1. Opstellen: Het voorbereiden van het project Als eerste stap zal een projectgroep opgesteld moeten worden. In de visie van het vraaggerichte beleid is het belangrijk dat de groep vertegenwoordigers heeft van verschillende doelgroepen binnen de organisatie, zodat iedere groep ook hier zijn behoeftes kan aangeven. Door meerdere vertegenwoordigers binnen de groep kan er ook betere draagvlakken met het personeel gemaakt worden. 2. Aanpassen: Het opstellen van de vitaliteitscan. Vervolgens is het belangrijk om de vitaliteitscan naar wens aan te passen. Vooral het naar wens aanpassen van de informatie die gevraagd wordt bij de algemene informatie is belangrijk, omdat dit hoofdstuk belangrijk filters bevat voor bij het analyseren van verschillende doelgroepen. Eventueel kunnen er altijd stellingen naar wenst toegevoegd/weggehaald worden, als hier vanuit het bedrijf behoefte aan is. 3. Afnemen: Het afnemen van de vitaliteitscan. Wanneer de scan naar wenst is aangepast is het van belang om de juiste steekproefgrootte te bepalen. Om de scan zo betrouwbaar mogelijk te maken is het belangrijk om zoveel mogelijk medewerkers deel te laten nemen. Voor het minimum aantal deelnemers kan de website http://www.journalinks.be/steekproef/ (Raosoft, n.d.) gebruikt worden. Minimaal is een foutenmarge van 5%, een betrouwbaarheid van 95% en een spreiding van 50%. Als de minimale steekproefgrootte berekend is kan de scan afgenomen worden binnen de organisatie. Afhankelijk van de organisatie, het aantal medewerkers en de verschillende functies kan ervoor gekozen worden om dit digitaal of hardcopy te doen. Het meest belangrijke bij het afnemen van de vitaliteitscan is dat de medewerkers de scan privé afnemen zonder andere collega’s of de leidinggevende in de buurt. De aanwezigheid van collega’s of leidinggevende kan voor een sociale druk bij de medewerker zorgen, wat als gevolg kan hebben dat de scan anders ingevuld wordt. 4. Verwerken en analyseren: Het verwerken en analyseren van de data van de vitaliteitscan. Stap 4 is om alle verzamelde data te verwerken. Voor het verwerken van de data kan het beste Excel of SPSS gebruikt worden, vervolgens moeten er overzichten gemaakt worden van de gemiddeldes van alle stellingen. Daarnaast kan naar wens gefilterd worden op specifieke doelgroepen. Door bijvoorbeeld mannen met vrouwen te vergelijken, of zeer specifiek per afdeling/functie gaan kijken hoe gescoord is op de vitaliteit. Het belangrijkste van stap 4 is om een duidelijk overzicht te krijgen van de totale behaalde score en de scores van de verschillende deeldoelgroepen, zodat bij de volgende stap gefocust kan worden op specifieke onderwerpen. 5. Focussen: Het kiezen van de vitale factoren waar gefocust op gaat worden. Nadat de data verwerkt en geanalyseerd is wordt als eerste bepaald of de vitale activiteiten organisatie breed of per deeldoelgroep georganiseerd gaan worden. Wanneer er tussen verschillende deeldoelgroepen veel spreiding zichtbaar is, wordt geadviseerd om de activiteiten te decentraliseren, maar wanneer blijkt dat de spreiding erg laag is tussen de verschillende deeldoelgroepen kan juist besloten worden om het beleid te centraliseren. Ook het budget kan bij deze keuze van invloed zijn; Hoe meer er gedecentraliseerd wordt, hoe hoger de kosten zijn.

28

Na het bepalen van de groep, is de volgende stap het kiezen van de vitale onderwerpen. Aangeraden wordt om hier niet meer dan 2 a 3 thema’s uit te kiezen. Omdat het sterke punt van dit instrument is om specifiek de meest urgente scores te verbeteren. 6. Kiezen: Het kiezen van 1 of meerdere activiteiten met behulp van de menukaart Wanneer de focus op specifieke vitale onderwerpen bepaald is, kan de menukaart en het vitaal handboek gebruikt worden. De menukaart helpt bij het vinden van de juiste activiteiten voor ieder vitaal onderdeel. Voor iedere activiteit die op de kaart staat wordt in het vitale handboek kort informatie gegeven over de volgende onderwerpen: Omschrijving, effect, kosten, intern of extern, individueel of team. De menukaart en vitaal handboek helpt stapsgewijs te bepalen welke activiteiten het beste aansluiten bij de vraag vanuit de organisatie. Uiteindelijk wordt bij stap 6 de definitieve keuze gemaakt voor welke activiteiten gekozen gaan worden. 7. Organiseren en uitvoeren: Het organiseren en uitvoeren van de activiteiten Stap 7 bestaat uit het organiseren van de activiteiten, bestaande uit: Het vinden van de juiste interne of externe persoon/partij die de activiteit kan uitvoeren Het promoten van de vitale activiteiten. (Bij het promoten is het belangrijk om terug te koppelen op de vitaliteitscan, omdat op die manier draagvlak met de medewerkers gecreëerd wordt) Het motiveren van de medewerkers om deel te nemen aan de activiteit Het regelen van de locatie voor de activiteit Etc. 8. Evalueren en verbeteren: Het evalueren en verbeteren van het proces Na het uitvoeren van de activiteiten is het belangrijk om feedback te vragen vanuit de deelnemers, Om te reflecteren wat er goed gegaan is en wat er fout gegaan is. Door te reflecteren wordt het proces, de scan, de menukaart en de vitale activiteiten verbetert voor de volgende periode. Bij het evalueren is het ook verstandig om dezelfde vitaliteitscan nogmaals af te laten nemen. Het nogmaals afnemen van de scan is de beste manier om te controleren of de activiteiten het gewenste effect gehad hebben. Waarbij de scan vooraf als nulmeting gebruikt wordt en deze scan als vooruitgangsmeting. De resultaten van de vooruitgangsmeting kunnen ingezet worden voor stap 9. 9. Herhalen: Het periodiek herhalen van het stappenplan Het herhalen van het stappenplan is van essentieel belang wanneer een bedrijf werkelijk een meerjarig vraaggericht vitaliteitsbeleid wilt opzetten. Door dit stappenplan te blijven herhalen gaat het thema leven binnen de organisatie. Het grote voordeel van het instrument is dat het zo gemaakt is zodat zeer flexibel geswitcht kan worden van focus of vitaal gebied. Zo kan er bijvoorbeeld iedere gekozen periode, een ander thema centraal staan binnen de organisatie. In bijlage 4 is een checklist stappenplan toegevoegd, waar kort en concreet per stap de punten zijn opgeschreven die gedaan moeten worden, voordat aan de volgende stap begonnen kan worden.

29

5.4 Positieve punten vraaggericht vitaliteitbeleid Het vraaggericht opstellen van een vitaliteitbeleid heeft de volgende positieve punten: -

-

-

-

Vitaliteit wordt vanuit een breed perspectief gemeten. Doordat de scan op zowel de fysieke-, emotionele- als mentale vitaliteit ingaat, wordt bij het opstellen van het vraaggericht beleid alle relevante onderdelen meegenomen. Er wordt doelbewust en gefocust gewerkt aan de vitaliteit. Ondanks dat de scan ingaat op alle verschillende thema’s van vitaliteit, wordt d.m.v. de vitaliteitscan en vitale menukaart gestructureerd gefocust op de vitale onderdelen waar vraag naar is binnen de organisatie. Er wordt draagvlak gecreëerd met de medewerkers. Door de medewerkers met behulp van de scan indirect te laten bepalen wat er georganiseerd wordt op vitaal gebied, zullen ze het gevoel krijgen dat er naar ze geluisterd wordt voordat er dingen beslist worden. Naast deze indirecte medezeggenschap zal het animo en draagvlak hoger zijn wanneer de activiteiten aansluiten op de behoefte van de medewerkers. De kosten zijn laag. De kosten van een vraaggericht vitaliteitprogramma zijn beduidend lager dan bij een aanbodgericht vitaliteitprogramma. Bij een vraaggericht programma gaat het om enkele activiteiten in het jaar, terwijl het aanbodgericht programma vaak om veel activiteiten in een korte periode gaat. Een ander voordeel op het gebied van kosten, is dat de activiteiten op de vitale menukaart beoordeeld zijn op de kosten, waardoor het mogelijk is interventies uit te zoeken die een kleinere investering eisen.

5.5 kritische punten vraaggericht vitaliteitbeleid Naast de positieve punten benoemd hierboven, zijn er enkele kritische punten waar rekening mee gehouden moet worden, wil het vraaggericht vitaliteitbeleid een succes worden. -

-

-

-

De gevraagde pro activiteit van de organisatie. Het is belangrijk dat het projectteam de verantwoordelijkheid neemt binnen het project, zodat daadwerkelijk alle stappen van het stappenplan afgenomen worden. Wanneer de organisatie niet proactief genoeg is om alle stappen uit te voeren zal het instrument niet slagen. De randvoorwaarden die aanwezig moeten zijn voor op oprichten van een vraaggericht personeelsbeleid. In subhoofdstuk 5.6 zijn randvoorwaarden opgenomen die binnen de organisatie aanwezig moeten zijn om een vraaggericht vitaliteitbeleid binnen een organisatie op te stellen. Met deze randvoorwaarden zal rekening gehouden moeten worden, tijdens en voor de start van het project. Het waarborgen van de continuïteit. Het waarborgen van de continuïteit is uiteindelijk het meest belangrijke punt, wil een organisatie echt een meerjarig vitaliteitbeleid opstellen. Wanneer de continuïteit niet gewaarborgd wordt zal het bij een eenjarig programma blijven. Stap 9 van het stappenplan is hierbij cruciaal. Voor meer tips over hoe het thema “vitaliteit” gewaarborgd kan blijven binnen de organisatie, zie hoofdstuk 4.7. Het levendige van het thema “vitaliteit” zal tussen de activiteiten door wegebben. Doordat er bij het vraaggericht beleid maar enkele activiteiten per jaar georganiseerd worden, zal het thema minder leven dan wanneer er een vitaliteitroute afgelegd wordt door de medewerkers met meerdere activiteiten per maand. Mede door deze enkele activiteiten is de continuïteit erg belangrijk, omdat de aandacht voor vitaliteit weer zal toenemen rondom nieuwe activiteiten en zo het thema langdurig aanwezig blijft binnen de organisatie.

30

5.6 Randvoorwaarden van de organisatie Binnen een organisatie moeten meerdere randvoorwaarden aanwezig zijn om een effectief en goedwerkend vraaggericht vitaliteitbeleid op te starten. De zeven randvoorwaarden zijn: -

-

-

-

-

-

-

Bereidheid Bereidheid moet aanwezig zijn op alle niveaus binnen een organisatie. Zonder het hebben van financiële en mentale bereidheid wordt het boeken van resultaat lastig. Visie en plan Voordat een bedrijf aan de slag kan met een vraaggericht vitaliteitbeleid is het van belang dat er een sterke vitale visie ontwikkeld wordt en een plan van aanpak wordt geschreven hoe deze visie uitgewerkt gaat worden. Hier kan deze IIO bij helpen. Inzicht Inzicht is de randvoorwaarde waar dit instrument voornamelijk op gefocust is. Een bedrijf kan pas echte en passend vitaliteitbeleid ontwikkelen wanneer er inzicht is in de vitaliteit van de medewerkers. Bij het verkrijgen van dit inzicht ondersteunt de vitaliteitscan. Beleid Nadat er inzicht verschaft is, wordt het belangrijk om dit om te zetten tot een beleid, waar de IIO ook op inspeelt. Door jaarlijks het stappenplan van 4.2 te herhalen, wordt er een vraaggericht vitaliteitbeleid opgezet. Communicatie Het thema moet gaan leven in de organisatie,voordat het programma uitgerold wordt. Het uitvoeren van de vitaliteitscan helpt hierbij, daarnaast wordt het ook belangrijk om het complete beleid te gaan communiceren, door voornamelijk te promoten dat het nieuwe vitaliteitbeleid afgestemd gaat worden op de behoeftes en vraag van de medewerkers. Overtuigen leidinggevende Het is erg belangrijk om de leidinggevende te ondersteunen, informeren maar bovenal te overtuigen. De leidinggevende zijn de laag tussen de top en de medewerkers, wanneer het lukt om hun te overtuigen van het vraaggericht vitaliteitbeleid, zal dit overslaan op de medewerkers en gaat het thema pas echt leven binnen de organisatie. Overtuigen medewerkers Om de medewerkers te overtuiging is de rol van de leidinggevende belangrijk. Daarnaast is het van belang om de werkwijze van het vraaggericht personeelsbeleid duidelijk te communiceren, omdat eerst naar hun geluisterd gaat worden en vervolgens aan de hand daarvan een programma opgesteld gaat worden. Dus door ze dit te laten inzien kan er draagvlak gecreëerd worden en daarmee de medewerkers overtuigd worden van het vraaggericht vitaliteitbeleid.

31

5.7 Het waarborgen van de continuïteit Wat erg belangrijk is bij het oprichten van een vraaggericht vitaliteitbeleid is de continuïteit. De continuïteit is het verschil tussen een eenmalige actie en een werkelijk meerjarenbeleid. Op het moment dat dit stappenplan helemaal ingeburgerd is binnen de cultuur van het bedrijf en jaarlijks herhaald wordt kan geconcludeerd wordt dat het een beleid geworden is. Natuurlijk kost het tijd voordat het thema vitaliteit helemaal is omarmt binnen de organisatie. Hieronder volgen enkele tips hoe dit proces in gang gezet en versneld kan worden: -

Ondersteunende rol bij HR. Het is belangrijk dat een afdeling binnen de organisatie waakt voor de continuïteit van het proces, omdat het thema vitaliteit toch vooral binnen de HR domein valt is het verstandig om deze taak bij HR neer te leggen. De taak voor het waken van de continuïteit zal voornamelijk bestaan uit het uitvoeren van stap 1 De voorbereiding. Bij stap 1 wordt een projectteam samengesteld, bestaande uit verschillende functies binnen de organisatie.

-

Na het afronden van een stap, meteen de volgende stap inplannen. Na het afronden van een van de 9 stappen is het belangrijk om meteen de volgende stap van het stappenplan op de agenda in te plannen. Het is niet van essentieel belang om de volgende stap ook op deze dag uit te voeren, maar wanneer de datum dichterbij komt en niet schikt, zal direct naar een andere datum gezocht worden. Op deze manier draagt de agenda bij aan de continuïteit van het beleid. Deze tip geldt ook voor stap 9, waarna meteen een afspraak gemaakt dient te worden voor stap 1.

-

Duidelijk communiceren richting personeel Door duidelijk te communiceren richting het personeel dat het om een vitaliteitbeleid gaat voor de langere termijn, waarbij dezelfde stappen herhaald worden, maar met verschillende vitale activiteiten, zorgt ervoor dat het programma meer geaccepteerd gaat worden onder de medewerkers. Het goed en op tijd communiceren hierover, zal voor meer draagvlak zorgen, waardoor het waarborgen van de continuïteit makkelijk gaat.

-

Iedere periode een ander vitaal thema centraal zetten Omdat dit proces periodiek uitgevoerd wordt, kan ervoor gekozen worden om iedere keer een specifiek vitaal onderwerp centraal te zetten. Door bijvoorbeeld “de maand van het slapen” te promoten en de maand daarna te kiezen voor “de maand de positieve stress”. De volgende periode kan dan weer een ander vitaal thema centraal komen te staan. Door het kiezen van thema’s kan tijdens het ene thema al reclame gemaakt worden voor het volgende thema wat de continuïteit zal bevorderen.

32

5.8 Pilot van de vitaliteitscan in de praktijk Een van de belangrijkste onderdeel van het vraaggericht vitaliteitbeleid is de vitaliteitscan. Het is dan ook interessant om te weten hoe deze scan uitpakt in de praktijk. Bij het onderzoek “De vitale Buschauffeur” (Bergh, 2015) is een vergelijkbare vragenlijst als deze vitaliteitscan toegepast in de praktijk. Het onderzoek van “De Vitale Buschauffeur” heeft plaats gevonden binnen het openbaarvervoersbedrijf Veolia. Bij Veolia is tussen september 2014 en februari 2015 een aanbodgericht vitaliteitprogramma aangeboden waar medewerkers zich vrijwillig voor konden inschrijven. Na het vitaliteitprogramma wilde Veolia onder graag inzicht in de vitaliteit van de buschauffeurs en wat de vitale sterkere- en zwakkere punten van ze zijn. Een onderdeel van dit onderzoek was om dit in kaart te brengen. Hiervoor is een vrijwel identieke vragenlijst afgenomen als de vitaliteitscan in deze IIO ontwikkeld is. Deze scan is afgenomen bij 268 buschauffeurs verdeeld over de 10 grootste vestigingen van Veolia. Van iedere vestiging heeft minimaal 20% deelgenomen van de totaal aantal buschauffeurs op de desbetreffende vestiging werkzaam. Vervolgens zijn alle vragenlijsten samengevoegd in een bestand van SPSS. In dit SPSS bestand was het mogelijk om het Veolia gemiddelde uit te rekenen van alle stellingen. Met dit Veolia gemiddelde werd duidelijk op welke subvitaliteit (fysiek, mentaal of emotioneel) hoog en laag gescoord werd, maar ook op welke onderdelen van deze subvitaliteit (slaap, voeding, relatie, waardering, stres etc.)hoog of laag gescoord werd. Het afnemen van de vragenlijst heeft Veolia een overzichtelijk schema gegeven, waarin duidelijk zichtbaar is aan welke onderdelen, Veolia, organisatie breed moet gaan werken, om via het focussen op deze onderdelen van de subvitaliteiten de algemene vitaliteit binnen de organisatie te verhogen. Naast het algemene gemiddelde van Veolia is er ook een analyse per individuele vestiging gemaakt. Per vestiging is gekeken welke stelling, zowel negatief als positief, het verste afwijkt van het Veolia gemiddelde. Met het in kaart brengen van de onderwerpen met de verste afwijkingen van het Veolia gemiddelde, werd duidelijk wat de voorbeeldpunten en aandachtpunten zijn per vestiging, waarbij opviel dat de positieve en negatieve afwijkingen zeer verschillend waren per vestiging en daarnaast ook relatief ver afweken van het Veolia gemiddelde. Uit dit onderzoek blijkt hoe uiteenlopend behoeftes kunnen zijn op het gebied van vitaliteit. Hoe meer ingezoomd wordt op kleinere groepen of zelfs het individu, hoe duidelijker wordt hoe divers vitaliteit is en hoe divers de behoefte van mensen op dit gebied zijn. Om deze diversiteit op het gebied van vitaliteit is het zo zinvol voor een organisatie om eerst te onderzoeken waar vraag naar is binnen de organisatie/functies/afdelingen d.m.v. een vitaliteitscan, om vervolgens doelgericht te focussen op de onderdelen waar nodig. Dit hele proces kan in gang gezet worden met behulp van deze IIO: “Het opstellen van een vraaggericht vitaliteitbeleid met behulp van een vitaliteitscan, vitale menukaart en vitaal handboek”.

33

6. Conclusie Dus kan geconcludeerd wordt dat het gelukt is om een stappenplan op te stellen die bedrijven kunnen volgen om een vraaggericht vitaliteitbeleid op te stellen, waarbij de vitaliteitscan, vitale menukaart en vitaal handboek van essentieel belang zijn. Het stappenplan is samen te vatten in de negen volgende stappen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Opstellen van het projectteam Het aanpassen van de vitaliteitscan Het afnemen van de vitaliteitscan Het verwerken en analyseren van de verzamelde data Het focussen op een of enkele vitale factoren Het kiezen van de activiteiten m.b.v. de vitale menukaart Het organiseren en uitvoeren van de activiteit(en) Het evalueren en verbeteren van de activiteit(en) Het periodiek herhalen van het stappenplan

Het opstellen van het omschreven vraaggericht vitaliteitbeleid heeft in vergelijking met bestaande vitaliteitprogramma’s twee innovatieve waarden. Ten eerste is dit vraaggericht beleid gefocust op de nieuwe definitie van vitaliteit, wat betekend dat er in dit beleid evenveel aandacht besteed wordt aan de fysieke-, emotionele- als mentale vitaliteit. Ten tweede, wat tevens de grootste innovatie waarde is, is de manier van hoe dit vraaggericht vitaliteitbeleid opgezet wordt. Alle andere vitaliteitcentrums bieden een aanbodgericht vitaliteitbeleid aan, maar dit vraaggericht vitaliteitbeleid gaat uit van de vraag van het personeel, waarop een passend beleid ontwikkeld wordt. Uiteindelijk helpt dit instrument de bedrijven bij de volgende drie punten: 1. Bedrijven inzicht geven in de nieuwe definitie van vitaliteit. Bedrijven krijgen inzicht in de nieuwe definitie van vitaliteit bij de volgende onderdelen van de IIO. Als eerste in het Theoretisch kader, hier wordt duidelijk het verschil aangetoond tussen de oude en nieuwe visie van vitaliteit, daarnaast wordt in dit hoofdstuk aandacht besteed aan zowel de fysieke-, emotionele- als de mentale vitaliteit (hoofdstuk 3). Een ander onderdeel dat bijdraagt aan dit inzicht is de onderbouwing van- en de vitaliteitscan zelf, omdat per stelling aangegeven hoe deze stelling de vitaliteit van een persoon beïnvloed (hoofdstuk 4.3 en 4.4). 2. De directie/management inzicht geven in de sterke- en zwakke vitale kanten van het personeel. Voor het inzicht geven van de directie in de sterke- en zwakke vitale punten van het personeel is de vitaliteitscan ontwikkeld. De vitaliteitscan bestaat uit 16 stellingen, die afgenomen dient te worden bij het personeel. Door de scan bij het personeel af te nemen zal de directie inzicht krijgen in de sterke- en zwakke vitale punten van het personeel. 3. Aan de hand van het inzicht van de vitaliteitscan een advies geeft hoe de zwakkere vitale punten (behoeftes) verbeterd kan worden om zo een vitale organisatie te worden. De vitaliteitscan zelf gaat de vitaliteit van het personeel niet verhogen, daarom is er een vitale menukaart ontwikkeld, die bedrijven stapsgewijs helpt bij het kiezen van de juiste interventies die aansluit op de behoefte die naar boven komt uit de vitaliteitscan. Wanneer de interventies gekozen zijn wordt het vitale handboek gebruikt voor uitgebreide informatie over iedere specifieke activiteit. Bedrijven die dit vraaggericht vitaliteitbeleid opstellen, focussen op de vitale punten waar behoefte aan is binnen de organisatie. Deze vraaggerichte aanpak zal er uiteindelijk tot lijden dat de vitale zwakkere punten worden verbeterd en de organisatie daardoor vitalere medewerkers krijgt, wat uiteindelijk zal leiden tot een vitale organisatie.

34

7. Bronnenlijst 7.1 Websites AgriConnect (n.d.) “Vitaliteit in bedrijf: scan vanuit werknemersperspectief.” Geraadpleegd op 02-10-2014 http://agriconnect.nl/werknemersscan Alles over Marktonderzoek (2015) “AOM steekproefcalculator” geraadpleegd op 16-03-2015. http://www.allesovermarktonderzoek.nl/steekproef-algemeen/steekproefcalculator AWVN (n.d.) “Duurzame inzetbaarheid” Geraadpleegd op 20-03-2015 http://www.awvn.nl/themas/duurzame-inzetbaarheid Centrum voor spirituele ontwikkeling (n.d.) “Spirituele vitaliteit.” Geraadpleegd op 16-03-2015 http://www.liefdeslicht.com/wat-doen-wij/gezondheid/spirituel.php De nationale vitaliteitscheck 2014 (2014). “Vitalteitstest.” Geraadpleegd op 08-03-2015 http://www.vitaliteitstest.nl/ De van Dale nederland (2007). Geraadpleegd op 08-3-2015 http://www.vandale.nl/ Den Haag (2013). “Wat is vitaliteit.” Geraadpleegd op 08-3-2015 http://www.denhaag.nl/home/bedrijven-en-instellingen/sport/to/Wat-is-vitaliteit-1.htm Encyclo (2014) “Online Encyclopedie.” Geraadpleegd op 08-03-2015 www.encyclo.nl/begrip 2014 Ensie (2014) “Deel ook je kennis!” Geraadpleegd op 08-03-2015 https://www.ensie.nl/betekenis/vitaliteit Human Capital Group (2006) “Organisatievitaliteit” Geraadpleegd op 08-03-2015 http://www.hucag.nl/ Maaren van, S (2007). “Wat is vitaliteit meer dan gezondheid?” Geraadpleegd op 15-03-2015 http://www.vernieuwendmanagen.nl/2007/03/wat_is_vitalite.html Operis (2013) “Omdat gezond leven er toe doet”. Geraadpleegd op 14-3-2015 http://www.operis.nl/vitaliteit-20/vitaliteit-20-voordelen.html Oudstanding (n.d.) “De vitale organisatie: Van vitaliteit management naar duurzame inzetbaarheid” Geraadpleegd op 22-03-2015 https://www.oudstanding.nl/kenniscentrum/de-vitale-organisatie-van-vitaliteit-management-naarduurzame-inzetbaarheid Pawson, R & Tilley, N (2004) “Realist Evaluation”. Geraadpleegd op 17-03-2015 http://www.communitymatters.com.au/RE_chapter.pdf Raosoft (n.d.) “Bereken de steekproefgrootte” Geraadpleegd op 17-03-2015 http://www.journalinks.be/steekproef/ Sonnevelt, T (N.d.) “Vitaliteit door gezonde voeding; 5 Tips”. Geraadpleegd op 18-03-2015 http://sportcity.nl/sport-wellness/sport-wellness/gezondheidsblogs/380-5-effectieve-adviezenvoor-een-vitaal-leven Strijk, J (2013) “Vita-16” Geraadpleegd op 22-03-2015 https://www.tno.nl/nl/aandachtsgebieden/gezond-leven/prevention-work-health/lang-gezond-enactief-leven/vita-16-brengt-vitaliteit-in-beeld/

35

Timmerman, G (2015) “Met gezond eten en bewegen vitaal en fit” Geraadpleegd op 21-03-2015 http://www.texelsecourant.nl/lees/20472/-gezond-fit-met-gezond-eten-en-bewegen-vitaal-en-fitVeolia Transport Nederland (2013) “Profiel Veolia Transport Nederland” Geraadpleegd op 01-042015 https://www.veolia-transport.nl/nederland/over-veolia/profiel/index.html?navigationId=6124770 Vitaal Vechtdal (n.d.) “Gezondheid en Vitaliteit” Geraadpleegd op 22-03-2015 www.vitaalvechtdal.nl/gezondheid-en-vitaliteit Vitaliteitcentrum (n.d.) “Diensten” Geraadpleegd op 20-03-2015 http://www.vitaliteitcentrum.nl/diensten Vitaliteitfabriek (n.d.) “De vitaliteitroute” Geraadpleegd op 21-03-2015 http://www.vitaliteitfabriek.nl/vitaliteitroute.html Werkend Nederland Gezond (2015) “Vitaliteitsmeting voor organisaties” Geraadpleegd op 23-03-2015 http://wnlgezond.nl/programmas/vitaliteit-scan/ Youplus (2015) “Organisatie vitaliteitscan” (bijlage 1) Geraadpleegd op 23-03-2015 http://vitaliteitscan.youplus.nl/ ZBC Kennisbank (2005) “Bedrijfsvitaliteit; Fitheid, plezier, passie en respect” Geraadpleegd op 24-09-2014 http://zbc.nu/hrm/cultuur-en-hrm/bedrijfsvitaliteit-fitheid-plezier-passie-en-respect/ 7.2 Boeken Baarda, B (2009) “Dit is onderzoek!”. Groningen, Nederland: Noordhoff Uitgevers B.V. Diehl, P.J. & Stoffelsen, J.M. & Wijlhuizen, E. (2008) Handboek Vitaliteit. Alphen aan de Rijn, Nederland: Kluwer Gonnissen, K & Goudsmet, A. (2010) De Bedrijfsatleet: (jezelf) managen onder druk. Deventer, Nederland: Kluwer 7.3 Onderzoeken Tiessen-Raaphorst, Z.H. & Kerssens, J.J. (2005) Sporters vitaal: “De gezondheid van sporters vergeleken met niet-sporters”. Geraadpleegd op 05-03-2015. http://www.nivel.nl/sites/default/files/bestanden/SportersVitaal.pdf Bergh, J (2015) De vitale buschauffeur: “In hoeverre zijn de buschauffeurs van Veolia fysiek- , emotioneel- en mentaal vitaal en welke factoren beïnvloeden deze vitaliteit?” Geraadpleegd op 1803-2015 7.4 Congres: Oranje, P.C. & Rosenmoller, P. & Prast, H. (2014) Convenant Gezond Gewicht, “De gezonde werkvloer; Zelf aan de slag met structureel vitaliteitbeleid”. Plaatsgevonden op 07-10-2014.

36

8. Bijlagen In de bijlagen zijn de volgende documenten toegevoegd:    

Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage

1. 2. 3. 4.

Youplus organisatiescan WNL Gezond vitaliteitmeting voor organisaties Het vitaal handboek Checklist stappenplan implementeren vraaggericht vitaliteitbeleid

37

Bijlage 3. Vitaal Handboek Voorbeeld van vitale handboek 1. Wordt er laag gescoord op de fysieke vitaliteit? Zo ja, op welk onderdeel? 1.1 Als er laag gescoord wordt op de lichamelijke klachten denk dan aan: A. Het inhuren van een ergonoom/fysiotherapeut met persoonlijk zitadvies Omschrijving Wanneer blijkt dat medewerkers last hebben van lichamelijke klachten, kan een ergonoom ingehuurd worden. Die de medewerkers persoonlijk advies geeft over de zit- en werkhouding. Effect Medewerkers krijgen een betere houden en daardoor minder (snel) lichamelijke klachten. Kosten De kosten zijn hoog, omdat er een externe ergonoom in gehuurd moet worden die individuele hulp gaat bieden Intern/extern De ergonoom zal extern ingehuurd moeten worden, die individueel advies geeft. Individueel/team Deze interventie is gericht op het individu. B. Het aanbieden van een workshop over ergonomie Omschrijving Het aanbieden van een workshop over ergonomie, waarin de medewerkers uitleg krijgen over het onderwerp en praktische tips die direct toegepast kunnen worden in de praktijk. Effect De medewerkers krijgen meer kennis en tips over ergonomie. Die ze kunnen gaan toepassen in de praktijk, zodat ze in de toekomst minder snel lichamelijke klachten zullen krijgen. Kosten De kosten zijn gemiddeld, omdat er een externe trainer ingehuurd moet worden die klassikaal hulp gaat bieden. Intern/extern De trainer zal extern ingehuurd moeten worden. Individueel/team Deze interventie is gericht op teams. C. Het houden van vitaliteitschecks Omschrijving Het houden van vitaliteitchecks betekend dat medewerkers op een weegschaal gaan staan die vervolgens inzicht geeft in de volgende onderwerpen: Vitale leeftijd, MBI, vetpercentage, lichaamsvocht en spiermassa. Interessant is het om deze check jaarlijks, of twee keer per jaar te doen, zodat medewerkers en werkgevers de vooruit- en achteruitgang kunnen zien. Effect Bij medewerkers die laag score op de check kan dit een (extra) motivatie zijn om hier iets aan te gaan veranderen. Daarnaast zullen medewerkers met elkaar over de uitslagen gaan praten. Waardoor het thema vitaliteit bespreekbaar wordt binnen de organisatie. Zodat iedereen bewuster met zijn lichaam omgaat. Kosten Intern/extern Individueel/team

De kosten zijn hoog, omdat er een externe coach ingehuurd moet worden die individuele hulp/advies gaat geven. De coach zal extern ingehuurd moeten worden. Deze interventie is gericht op het individu.

38

1.2 Als er laag gescoord wordt op sporten/beweging denk dan aan: A. Het geven van korting op sportabonnementen bij sportclubs in de regio Omschrijving Het geven van korting op abonnementen van sportclubs uit de regio. Belangrijk is om meerdere clubs met verschillende sporten te vinden, om zo een groter deel van de medewerkers aan te spreken. Effect Dit kan voor extra motivatie zorgen voor medewerkers om te gaan sporten. Zodat ze meer energie zullen krijgen en lekkerder in hun vel komen te zitten. Kosten De kosten zijn gemiddeld, omdat er per sportclub een speciale prijs afgesproken kan worden. Intern/extern Deze sportclubs moeten extern gezocht worden. Wanneer het bedrijf over eigen sportruimtes beschikt kan dit ook intern georganiseerd worden. Individueel/team Deze interventie kan zowel gericht zijn op het individu als op het team. Ligt aan de sportclubs waar korting voor aangeboden worden. B. Het wekelijkse/maandelijkse organiseren van een wandeling op het werk Omschrijving Door als bedrijf zijnde de medewerkers te motiveren om een wandeling te maken tussen de pauze, zullen de medewerkers iedere dag minimaal 15 minuten bewegen. Daarnaast is het ook erg goed voor andere vitale punten zoals het concentratievermogen en de relatie met collega´s, om tussen de middag een wandeling te maken. Effect Medewerkers zullen iedere (werk)dag 15 minuten bewegen en daarnaast zorgt het voor bewustwording bij de medewerkers om meer aan beweging te doen. Ook helpt het bij een betere band op te bouwen tussen de collega’s. Kosten Minimaal, omdat het zelf te organiseren is en tijdens de pauze plaatsvindt. Intern/extern Deze activiteiten kan intern georganiseerd worden. Individueel/team Deze interventie is gericht op teams, omdat er samen gewandeld wordt. C. Het houden van vitaliteitschecks Omschrijving Het houden van vitaliteitchecks betekend dat medewerkers op een weegschaal gaan staan die vervolgens inzicht geeft in de volgende onderwerpen: Vitale leeftijd, MBI, vetpercentage, lichaamsvocht en spiermassa. Interessant is het om deze check jaarlijks, of twee keer per jaar te doen, zodat medewerkers en werkgevers de vooruit- en achteruitgang kunnen zien. Effect Bij medewerkers die laag score op de check kan dit een (extra) motivatie zijn om hier iets aan te gaan veranderen. Daarnaast zullen medewerkers met elkaar over de uitslagen gaan praten. Waardoor het thema vitaliteit bespreekbaar wordt binnen de organisatie. Zodat iedereen bewuster met zijn lichaam omgaat. Kosten De kosten zijn hoog, omdat er een externe coach ingehuurd moet worden die individuele hulp/advies gaat geven. Intern/extern De coach zal extern ingehuurd moeten worden. Individueel/team Deze interventie is gericht op het individu. 1.3 Als er laag gescoord wordt op de nachtrust denk dan aan: A. Het aanbieden van een Workshop over slaap Omschrijving Het aanbieden van een workshop over slaap , waarin de medewerkers uitleg krijgen over het onderwerp en praktische tips die direct toegepast kunnen worden in de praktijk. Effect De medewerkers krijgen meer kennis en tips over slaap, die ze kunnen gaan toepassen in de praktijk. Zodat ze in de toekomst minder slaapproblemen hebben. Kosten De kosten zijn gemiddeld, omdat er een externe trainer ingehuurd moet worden die klassikaal hulp gaat bieden. Intern/extern De trainer zal extern ingehuurd moeten worden. Individueel/team Deze interventie is gericht op teams.

39

1.4 Als er laag gescoord wordt op het voedingspatroon denk dan aan: A. Het aanbieden van een workshop over voeding Omschrijving Het aanbieden van een workshop over voeding, waarin de medewerkers uitleg krijgen over het onderwerp en praktische tips die direct toegepast kunnen worden in de praktijk. Effect De medewerkers krijgen meer kennis en tips over voeding, die ze kunnen gaan toepassen in de praktijk. Zodat ze in de toekomst gezonder kunnen eten en meer energie uit hun eten kunnen halen. Kosten De kosten zijn gemiddeld, omdat er een externe trainer ingehuurd moet worden die klassikaal hulp gaat bieden. Intern/extern De trainer zal extern ingehuurd moeten worden. Individueel/team Deze interventie is gericht op teams. B. Het aanbieden van fruit in de kantine Omschrijving Het aanbieden van gratis fruit in de kantine, zorgt ervoor dat alle medewerkers de nodige vitamines op een dag binnen krijgen. Daarnaast wordt er een statement afgegeven als werkgever dat het belangrijk is om dagelijks fruit te eten. Effect Het effect zal zijn dat alle medewerkers extra vitamines op de dag binnenkrijgen en dus gezonder eten. Daarnaast kan het ook voor bewustwording zorgen waardoor de medewerkers ook thuis vaker fruit gaan eten. Kosten De kosten zijn laag. Omdat er alleen stukken fruit aangeschaft moeten worden. Intern/extern Deze interventie wordt intern georganiseerd. Individueel/team Deze interventie is gericht op het individu. C. Het geven van een gezonde kookworkshop Omschrijving Tijdens een gezonde kookworkshop zullen de deelnemers uitleg krijgen over gezonde voeding en deze kennis meteen toepassen in de praktijk. Waardoor de medewerkers ook meteen te zien krijgen hoe ze gezonder kunnen koken. Effect Deze workshop is een stuk effectiever dan de klassikale workshop. Want wanneer mensen de geleerde theorie meteen kunnen toepassen, zal alles beter onthouden worden en daardoor sneller ook thuis worden toegepast. Waardoor er gezonder gegeten zal worden door de medewerkers. Kosten De kosten zijn gemiddeld, omdat er een externe trainer ingehuurd moet worden die klassikaal hulp gaat bieden. Intern/extern De trainer zal extern ingehuurd moeten worden. Individueel/team Deze interventie is gericht op teams. 2. Wordt er laag gescoord op de emotionele vitaliteit? Zo ja, op welk onderdeel? 2.1 Als er laag gescoord wordt op de relatie met/waardering van collega’s denk dan aan: A. Het organiseren van teamactiviteiten Omschrijving Het organiseren van teamactiviteiten werkt aan teambuilding. Daarnaast zullen de collega’s elkaar ook leren kennen buiten de werkvloer om en daardoor hechter worden als team. Effect Het effect zal zijn dat er een betere relatie komt tussen collega’s onderling wat uiteindelijk kan leiden tot meer waardering Kosten De kosten zijn afhankelijk van wat voor activiteit gekozen wordt. Als organisatie is het verstandig om een vast bedrag per medewerker ter beschikking te stellen voor ieder team/afdeling. Intern/extern Hier hoeft geen extern persoon voor ingehuurd worden, eventueel alleen rondom specifieke activiteiten. Individueel/team Deze interventie is gericht op teams.

40

B. Het aanschaffen van entertainmentproducten voor in de kantine (dartbord, pooltafel, tafeltennistafel) Omschrijving Het aanschaffen van entertainmentproducten voor in de kantine werkt positief bij aan de relatie tussen collega’s. Producten die aangeschaft kunnen worden zijn bijvoorbeeld: Een dartbord, pooltafel of tafeltennistafel. Waardoor collega’s elkaar in de pauze sneller zullen opzoeken. Effect Het effect zal zijn dat collega’s ook informeel met elkaar in contact komen en daardoor een andere en sterkere band opbouwen. Kosten De kosten zijn afhankelijk van welk product gekocht wordt. Intern/extern Deze interventie wordt intern georganiseerd. Individueel/team Deze interventie is gericht op teams. C. Het invoeren van “de Werknemers van de maand” award Omschrijving Het organiseren van “de werknemer van de maand” award. Elke maand nomineert het management drie medewerkers die voor deze titel in aanmerking komen. Vervolgens kunnen alle medewerkers stemmen op de genomineerde. Waarna de winnaar uiteindelijk een kleine prijs wint. (Denk aan een diner bon) Effect Hierdoor is er een goede reden om als management drie medewerkers in het zonnetje te zetten die het verdienen. Waarna vervolgens de directe collega’s kunnen stemmen wie de titel het meest verdient. Zodat zowel de waardering van de leidinggevende als de -directe collega’s gestimuleerd wordt. Kosten De kosten voor deze interventie zijn laag. Omdat er enkel een prijs per maand gekocht moet worden. Intern/extern Deze interventie wordt intern georganiseerd. Individueel/team Deze interventie is gericht op zowel het individu als het team. 2.2 Als er laag gescoord wordt op de relatie/waardering van de leidinggevende denk dan aan: A. Het routinematig organiseren van een benen op tafel gesprek Omschrijving Wanneer de leidinggevende de relatie wil verhogen en meer waardering wil geven aan de collega’s, is het een mogelijkheid om routinematig een overleg in te plannen met alle medewerkers van zijn afdeling. Waar beide partijen kunnen reflecteren op de afgelopen periode. Effect Het effect zal zijn dat de leidinggevende beter bereikbaar wordt, meer contact krijgt met de medewerkers, de medewerkers de kans krijgen hun mening te laten horen en de leidinggevende vaker de kans heeft om zijn waardering te uiten richting zijn team. Waardoor er een betere relatie zal ontstaan en de medewerkers meer waardering zullen voelen. Kosten De kosten voor deze interventie zijn laag, omdat het allemaal interne deelnemers zijn. Intern/extern Deze interventie wordt intern georganiseerd. Individueel/team Deze interventie is gericht op teams. B. Het vaker maken van een informeel praatje met de medewerkers door enkele keren in de week de medewerkers op te zoeken Omschrijving Door als leidinggevende gedurende de dag vaker informeel contact te zoeken met je team. Door een kort rondje te maken over de afdeling en iedere dag enkele medewerkers informeer te spreken en op die manier interesse te tonen. Effect De drempel zal lager- en de relatie zal beter worden, daarnaast is het voor een leidinggevende een uitgelezen kans om tijdens dit rondje op een subtiele manier waardering te uiting richting zijn medewerkers. Kosten Aan deze interventie zijn geen kosten verbonden. Intern/extern Deze interventie wordt intern georganiseerd. Individueel/team Deze interventie is gericht op het individu.

41

C. Het vaker voeren van functioneringsgesprekken Omschrijving Door als leidinggevende vaker een functioneringsgesprek te houden, is het mogelijk om op een formelere manier de werkzaamheden van de medewerker te beoordelen. Wanneer deze goed zijn kan de leidinggevende zijn waardering uiten en wanneer deze minder zijn is het mogelijk om feedback te geven zodat de medewerker weet waaraan gewerkt kan worden om meer waardering van de baas te krijgen. Effect De relatie tussen de medewerker en leidinggevende zal transparanter worden. Wat ten goede komt van de relatie. Daarnaast zijn dit ook momenten waar de leidinggevende zijn waardering kan geven aan zijn medewerkers. Kosten De kosten voor deze interventie zijn laag, omdat het allemaal interne deelnemers zijn. Intern/extern Deze interventie wordt intern georganiseerd. Individueel/team Deze interventie is gericht op het individu. 2.3 Als er laag gescoord wordt op de werk/privé balans denk dan aan: A. Het inhuren van een vitaliteitscoach Omschrijving Door een externe vitaliteitcoach in te huren, kunnen medewerkers bespreken hoe hun werk/privé balans ervoor staat. Doordat deze coach extern is, zullen de medewerkers zich vrijer voelen om hun echte problemen te bespreken. Het grote voordeel van een vitaliteitcoach is dat behalve de werk/privé balans ook alle andere vitale onderdelen besproken kunnen worden, waardoor de coach een passend individueel advies kan geven. Effect Deze interventie werkt zeer preventief. Omdat op deze manier werkprivé problemen vroegtijdig herkend kunnen worden en daardoor aangepakt kunnen worden voordat het escaleert. Dus kan iedere medewerker zijn individuele vitale problemen aanpakken, wat ten goede zal komen voor alle onderdelen van vitaliteit. Kosten De kosten voor deze interventie zijn hoog, omdat een externe coach ingehuurd moet worden die medewerkers individueel gaat helpen. Intern/extern De ergonoom zal extern ingehuurd moeten worden, die individueel advies geeft. Individueel/team Deze interventie is gericht op het individu. B. Het aanbieden van een workshop over tijdsmanagement Omschrijving Het aanbieden van een workshop over tijdmanagement, waarin de medewerker uitleg en tips krijgt over het onderwerp en die direct toegepast kunnen worden in de praktijk. Effect De medewerkers krijgen meer kennis over het managen van tijd, die ze kunnen gaan toepassen in de praktijk. Zodat ze in de toekomst beter hun dag kunnen inplannen en onderscheid kunnen maken tussen werk en privé. Kosten De kosten zijn gemiddeld, omdat er een externe trainer ingehuurd moet worden die klassikaal hulp gaat bieden. Intern/extern De trainer zal extern ingehuurd moeten worden. Individueel/team Deze interventie is gericht op teams.

42

C. Het bieden van meer flexibiliteit in de werkuren Omschrijving Door medewerkers meer flexibiliteit te geven in het werken, wordt het makkelijker om de balans tussen werk en privé terug te vinden. Belangrijk is om hier duidelijke afspraken over te maken, zodat hier geen onduidelijkheden over bestaan. Effect Doordat medewerkers meer flexibiliteit krijgen, wordt het makkelijker om de balans tussen werk en privé te vinden. Omdat de werk- en thuisplanning op elkaar afgestemd kunnen worden. Daarnaast is het ook goed voor de motivatie mits ze om kunnen gaan met deze vrijheid en verantwoordelijkheid. Kosten De kosten voor deze interventie zijn laag, omdat het intern geregeld kan worden. Intern/extern Deze interventie wordt intern georganiseerd. Individueel/team Deze interventie is gericht op het individu. 3. Wordt er laag gescoord op de mentale vitaliteit? Zo ja, op welk onderdeel? 3.1 Als er laag gescoord wordt op het concentratievermogen denk dan aan: A. Het uitdelen van Omega 3 visvetzuren Omschrijving Uit onderzoek is gebleken dat Omega 3 visvetzuren bijdragen aan een beter concentratievermogen. Dus kan je als werkgever ervoor kiezen om deze uit te delen aan de medewerkers. Effect Het effect zal zijn dat door deze visvetzuren het concentratievermogen van het personeel toeneemt. Kosten De kosten voor deze interventie zijn laag, omdat het allemaal interne deelnemers zijn. Intern/extern Deze interventie wordt intern georganiseerd. Individueel/team Deze interventie is gericht op het individu. B. Het gratis laten afnemen van een oogtest voor medewerkers Omschrijving Een slecht concentratievermogen kan samenhangen met slechte ogen. Dus wanneer er laag gescoord wordt op het concentratievermogen is het een mogelijkheid om de ogen van de medewerkers te testen. Door dit aan te bieden als werkgever, zullen medewerkers hier sneller aan deelnemen dan wanneer ze er in hun vrij tijd naar een oogarts moeten. Effect Het effect zal zijn dat medewerkers met slechte ogen eruit gepikt worden, een bril of lens nemen, ze beter zicht krijgen en daardoor een beter concentratievermogen . Kosten De kosten zijn laag, zo zijn er genoeg oorspecialisten die gratis hoortesten aanbieden. Intern/extern De oorspecialist zal extern ingehuurd moeten worden. (waarschijnlijk gratis) Individueel/team Deze interventie is gericht op het individu. C. Het aanbieden van een workshop over concentreren Omschrijving Het aanbieden van een workshop over concentreren, waarin de medewerkers uitleg krijgen over het onderwerp en praktische tips die direct toegepast kunnen worden in de praktijk. Effect De medewerkers krijgen meer kennis en tips over concentreren, die ze kunnen gaan toepassen in de praktijk. Door bijvoorbeeld oefeningen te doen. Waardoor het concentratievermogen beter zal worden. Kosten De kosten zijn gemiddeld, omdat er een externe trainer ingehuurd moet worden die klassikaal hulp gaat bieden. Intern/extern De trainer zal extern ingehuurd moeten worden. Individueel/team Deze interventie is gericht op teams.

43

3.2 Als er laag gescoord wordt op stress denk dan aan: A. Het aanbieden van een workshop over stress Omschrijving Het aanbieden van een workshop over stress, waarin de medewerkers uitleg krijgen over het onderwerp en praktische tips. Die vervolgens toegepast kunnen worden in de praktijk. Waarbij onderscheid gemaakt zal worden tussen positieve en negatieve stress. Effect De medewerkers krijgen meer kennis en tips over stress, die ze kunnen gaan toepassen in de praktijk. Zodat ze in de toekomst leren negatieve stress om te zetten in positieve stress. Kosten De kosten zijn gemiddeld, omdat er een externe trainer ingehuurd moet worden die klassikaal hulp gaat bieden. Intern/extern De trainer zal extern ingehuurd moeten worden. Individueel/team Deze interventie is gericht op teams. B. Het aanbieden van een workshop over tijdsmanagement Omschrijving Het aanbieden van een workshop over tijdmanagement, waarin de medewerkers uitleg krijgen over het onderwerp en praktische tips die direct toegepast kunnen worden in de praktijk. Effect De medewerkers krijgen meer kennis over het managen van tijd, die ze kunnen gaan toepassen in de praktijk. Zodat ze in de toekomst beter kunnen plannen en kunnen bepalen waar de urgentie ligt. Wat uiteindelijke tot minder stress moet leiden. Kosten De kosten zijn gemiddeld, omdat er een externe trainer ingehuurd moet worden die klassikaal hulp gaat bieden. Intern/extern De trainer zal extern ingehuurd moeten worden. Individueel/team Deze interventie is gericht op teams. C. Het inhuren van een vitaliteitscoach Omschrijving Door het in te huren van een externe vitaliteitcoach kunnen medewerkers bespreken waar de stress vandaan komt. Doordat deze coach extern is, zullen de medewerkers zich vrijer voelen om hun echte problemen te bespreken. Het grote voordeel van een vitaliteitcoach is dat behalve de stress ook alle andere vitale onderdelen besproken kunnen worden, waardoor de coach een passend advies kan geven. Effect Deze interventie werkt zeer preventief. Omdat op deze manier burn-out vroegtijdig herkend kunnen worden en daardoor aangepakt kunnen worden voordat het escaleert. Daarnaast kan iedere medewerker zijn individuele vitale problemen aanpakken, wat ten goede zal komen voor alle onderdelen van vitaliteit. Kosten De kosten voor deze interventie zijn hoog, omdat een externe coach ingehuurd moet worden Intern/extern De coach zal extern ingehuurd moeten worden. Individueel/team Deze interventie is gericht op het individu. D. Het bespreken van werkdoelen tijdens een beoordelingsgesprek Omschrijving Stress komt meestal voort uit te hoog gegrepen doelen. Daarom is het belangrijk om deze bespreekbaar te maken. Door dit standaard te bespreken tijdens een beoordelingsgesprek hebben de medewerkers de kans om dit eerlijk en op tijd aan te geven. Effect Door regelmatig werkdoelen van de medewerkers te bespreken, kunnen te hoge werkdoelen vroegtijdig herkent worden en hierop ingespeeld worden. Waardoor gestreste medewerkers op tijd herkend worden en daardoor burnouts voorkomen kunnen worden. Kosten De kosten voor deze interventie zijn laag, omdat het allemaal interne deelnemers zijn. Intern/extern Deze interventie wordt intern georganiseerd Individueel/team Deze interventie is gericht op teams

44

3.3 Als er laag gescoord wordt op te hoge/lage werkdoelen denk dan aan: A. Het bespreken van werkdoelen tijdens een beoordelingsgesprek Omschrijving Wanneer blijkt dat medewerkers niet tevreden zijn over de werkdoelen, kan dit betekenen dat ze of te hoog of te laag zijn. Te hogen werkdoelen zorgen voor stress en te lage werkdoelen zorgen voor motivatie- , en concentratieverlies. Daarom is het belangrijk om de werkdoelen bespreekbaar te maken tijdens beoordelingsgesprekken. Effect Door regelmatig werkdoelen van de medewerkers te bespreken, kunnen te hoge- en lage werkdoelen vroegtijdig herkent worden en hierop ingespeeld worden. Waardoor de zowel gestreste als ongemotiveerde medewerkers op tijd herkend worden en daardoor burn-outs en boredout voorkomen kunnen worden. Kosten De kosten voor deze interventie zijn laag, omdat het allemaal interne deelnemers zijn. Intern/extern Deze interventie wordt intern georganiseerd Individueel/team Deze interventie is gericht op teams

45

Bijlage 4. Checklist stappenplan Om zeker te zijn dat er niks vergeten wordt tijdens het uitvoeren van het stappenplan, is een checklist opgesteld met de verschillende acties die bij iedere stap genomen dienen te worden. Voorbereiden van het project 1. het aanwijzen van een vitaal projectteam, met afgevaardigde van verschillende afdelingen Opstellen van de vitaliteitscan 2. Het opstellen van de algemene informatie 3. Het toevoegen/aanpassen/verwijderen van stellingen naar keuze Afnemen van de vitaliteitscan 4. Berekenen van de minimale steekproefgrootte voor een betrouwbare uitslag 5. Het kiezen tussen een digitale of hardcope benadering Verwerken en analyseren van de data 6. Alle data verzamelen en verwerken in SPSS of Excel 7.Het gemiddelde van alle stellingen berekenen 8. De scores filteren op doelgroepen naar keuzen en de gemiddeldes berekenen 9. Een overzichtelijk schema maken met alle interessante gegevens Focussen 10. Kiezen of er, en zo ja op welke deeldoelgroep onderscheid gemaakt gaat worden. (dit doen bij hoge verschillen tussen verschillende functies/afdelingen of sekse) 11. Kiezen op welke vitale onderdelen bij de ronde gefocust gaat worden Kiezen 12. Het kiezen van de activiteiten die deze ronde georganiseerd gaan worden Organiseren en uitvoeren 13. Het contact zoeken en afspraken maken met de interne/externe partij die de activiteit gaan aanbieden. 14. Het promoten van de activiteiten en motiveren van de medewerkers om deel te nemen 15. Het regelen van de locatie 16. Het plaats laten vinden van de activiteit Evalueren 17. Feedback vragen van de deelnemers 18. Vitaliteitscan opnemen afnemen om het resultaat te meten Herhaling 19. Het stappenplan ieder kwartaal, half jaar of heel jaar herhalen

46