Soort document Gebruikt voor Opgemaakt op Vervaldag Verantwoordelijke
Visietekst Bekendmaking 10.01.2010 Nvt H. Vandelannoote
Het vormingsbeleid van CLB Poperinge
Een vormingsbeleid van een organisatie wordt bepaald door haar eigen doelstellingen en de context waarin de organisatie moet werken. Daarom zal het vormingsbeleid niet alleen nauw verbonden zijn met het kwaliteitsbeleid van het centrum, maar tevens met professionaliserings- en personeelsbeleid.
1. Het CLB als professionele en lerende organisatie Het CLB is zowel een professionele als een lerende organisatie (zie ook beleidsplan 20102014). Als professionele organisatie worden haar individuele medewerkers aangesproken en ingeroepen omwille van hun deskundigheid. De belangrijkste actor in de professionele organisatie is de individuele medewerker. Deze individuele medewerker is vaak een hoogopgeleide professional, die zelf verantwoordelijk wordt gesteld voor zijn functioneren. Hij geniet daarbij over een sterke autonomie. Om vanuit de organisatie dit functioneren richting te geven kan men niet voorbij de specifieke en eigen deskundigheden van elk individu. Als voordelen van dergelijke organisatie ziet men vooral de persoonlijke groei naar deskundigheid (en het subjectieve beleven van toegenomen zelfeffectiviteit) en de mogelijkheden van specialisatie en differentiatie. Beide moeten een kwalitatieve dienstverlening ten goede komen. Het zal er dus op aankomen deze professionele deskundigheid gericht en blijvend te ontwikkelen. Als lerende organisatie probeert men een antwoord te bieden op de vraag hoe we ons als organisatie kunnen voorbereiden op nieuwe ontwikkelingen waar we al dan niet weet van hebben. Binnen de lerende organisatie wordt een grote verantwoordelijkheid gelegd bij het beleid. De belangrijkste actoren in het uitwerken van de lerende organisatie zijn dan ook de directie en eventuele coördinatoren : zij scheppen voorwaarden. Niettegenstaande dit, blijft het zo dat elke medewerker een waardevolle en noodzakelijke schakel is om de organisatie te laten uitgroeien tot een lerende organisatie. Een duidelijke visie op leren en een vormingsplan zijn daar belangrijke instrumenten bij. Om te slagen moet in een lerende organisatie aan enkele culturele en technische vereisten worden voldaan : voor wat vorming betreft, weerhouden we voornamelijk het geloof in het potentieel van elke medewerker die kan groeien in een ‘lerende’ sfeer, waar openheid en samenwerken centraal staat, en waar het leren ondersteund wordt door een performant informatiebeheer en –verkeer. Vrij CLB Poperinge Rekhof 22 | 8970 Poperinge | tel. 057 33 43 28 |
[email protected] | www.clb-poperinge.be
Een krachtige lerende organisatie biedt het voordeel dat een kennisspiraal wordt aangezwengeld waarbij niet alleen de individuele medewerker deskundiger wordt, maar tevens de organisatie als geheel. Dit zorgt niet alleen voor een interne verrijking, maar tevens voor een verruiming van het hulpaanbod en een flexibelere inzet van de medewerkers. In dergelijke organisatie blijft bovendien ruimte voor verschillende snelheden.
Binnen de CLB-context zal de uitdaging er dan ook in bestaan een gezond evenwicht te zoeken tussen beide modellen (professionele en lerende organisatie). Dit zal gerealiseerd worden door bij het werken aan de randvoorwaarden aan beide pijlers tegelijk te werken.
2. De visie op leren Leren is een ruim begrip. Daarom is het wenselijk dat voorafgaand aan het bespreken van de visie op leren enkele begrippen duidelijk worden omschreven. Met vorming wordt verwezen naar alle initiatieven die bijdragen tot deskundigheidsontwikkeling in de brede zin. Hieronder vallen onder meer het lezen van boeken of vaktijdschriften (of een verantwoordelijkheid opnemen om deze te beoordelen), het deelnemen aan intervisiegroepen, leermomenten binnen de eigenlijke opdracht, het volgen van nascholing, … Iemand die betrokken is op zijn werk ontwikkelt voortdurend, vormt zichzelf voortdurend, en laat zich ook voortdurend vormen. Elke actie is immers een leermoment, zoals in de culturele vereisten van de lerende organisatie wordt omschreven. Met nascholing wordt verwezen naar een specifiek onderdeel van vorming, met name die welomschreven initiatieven die georganiseerd worden met het oogpunt een groep van mensen te informeren, te onderwijzen of te trainen in een bepaald onderwerp. Dit zijn de cursussen, opleidingen, voordrachten, e.d. die vaak door vormingsinstanties worden aangereikt. Zoals in paragraaf 1 is uitgewerkt gaan we er van uit dat het CLB een professionele en lerende organisatie moet zijn om haar opdrachten te vervullen. Voor het individu betekent het dat hij een belangrijke verantwoordelijkheid krijgt voor zijn eigen leren en deskundigheid, maar tevens dat dit leren nooit los van de context (het CLB) wordt gezien. In die zin draagt de individuele CLB-medewerker ook een grote verantwoordelijkheid ten aanzien van de organisatie zelf. Daarom zien we vorming en nascholing als een noodzakelijke voorwaarde voor de deskundigheidsontwikkeling van het centrum. Het centrum wil daarbij vorming en nascholing faciliteren en aanmoedigen, doch doet dit op een gerichte manier. Leren gebeurt niet lukraak maar in functie van het eigen profiel en de opgenomen engagementen. Deze manier van werken wordt bewaakt door de leidinggevende. Maar ook omgekeerd resulteert het volgen van nascholing in het engagement ten aanzien van het centrum de verworven kennis en vaardigheden aan te wenden ten dienste van het centrum en te laten doorstromen binnen het centrum. 2
3. Aanpak De visie op leren krijgt concreet gestalte door het werken met interessegebieden. Naast de basiscompetenties van de schoolgebonden CLB-medewerker en die van de discipline, betekent het dat elke medewerker kan kiezen voor een aantal thema’s waarin hij zich verder kan ontwikkelen en deskundig worden. De goede verstaanbaar begrijpt dat dit ruimte laat voor specialisatie en differentiatie. Valt dit te rijmen met de brede opdracht van elke CLB-medewerker ? Naast de prioritaire aandacht voor het realiseren van de basiscompetenties bij elke CLB-medewerker, zal verder gewaakt worden over een deskundigheidsontwikkeling over alle domeinen en thema’s heen. Dit gebeurt door de keuze voor interessegebieden nauwkeurig in kaart te brengen en bekend te maken bij alle betrokkenen, en waar mogelijk lokaal – in elk geval waar het belangrijke thema’s betreft - hiaten op te vullen. Hierin werken we over de grenzen van de centra heen (binnen Vrij CLB West), en gebeurt collegiale ondersteuning en consultatie zowel binnen het centrum via de verruimde teams voor basis- en secundair onderwijs, als binnen Vrij CLB West via intervisie en gefaciliteerde communicatie (website, e-mailverkeer,…). De keuze voor een interessegebied impliceert zowel kansen en verantwoordelijkheden. Wie voor een interessegebied kiest, engageert zich om stelselmatig deskundiger te worden voor een thema en zo uit te groeien tot een expert. Dit veronderstelt permanente interesse, vorming en nascholing voor dit thema. Volgende verantwoordelijkheden kunnen daarbij opgenomen worden: -
Peter- of meterschap van een tijdschrift Aankoopadvies van boeken en publicaties Recenseren van boeken en publicaties Inhoudelijke ondersteuning van collega’s Mondelinge toelichting van inzichten, afspraken, nieuwigheden of bedenkingen op een personeelvergadering Een redactionele bijdrage leveren aan de weekberichten Een redactionele bijdragen leveren aan de nieuwsbrief voor scholen of website Aanspreekpersoon voor de collega’s van Vrij CLB West zijn Verantwoordelijkheid dragen over een thema op de publieke ruimte De vertegenwoordiging van het CLB op externe fora Projectleider of verantwoordelijke van een werkgroep zijn Een redactionele bijdrage leveren aan schoolkranten Een redactionele bijdrage leveren aan vakbladen In de expertrol aanspreekpersoon zijn voor derden …
Daartegenover staat dat wanneer dit engagement zich vertaalt in toenemende deskundigheid, de medewerker ook de kans geboden wordt specifieke (en vaak duurdere vorming) te volgen. Ook worden deze medewerkers die een bepaald interessegebied gekozen hebben, betrokken bij de beleidsvorming daaromtrent.
3
Deze werkwijze veronderstelt een sterke mate van transparantie binnen het ganse vormingsgebeuren. Daartoe wordt voorzien in een gemotiveerde aanvraag, een beoordeling en beschrijving van de doorstroming en de aanleg van een vormingsportfolio dat deel uitmaakt van de eigen professionaliseringsbox. De praktische regeling hiervan wordt beschreven in bijgaand document. Deze transparantie geldt ook naar de collega’s, het samenwerkingsverband met Vrij CLB West en onze partners (o.a. scholen en netwerkpartners). De aan vorming gerelateerde gegevens die intern en/of extern bekend gemaakt worden, zijn: Intern -
Overzicht van de interessegebieden per medewerker (voor CLB Poperinge en op termijn voor Vrij CLB West via een website) Overzicht van de medewerkers en hun interessegebieden (voor CLB Poperinge op termijn voor Vrij CLB West via een website) Vormingsportfolio van de individuele medewerkers
Intern en extern -
Het vormingsbeleid Het jaarlijkse vormingsplan Overzicht van alle gevolgde nascholing per schooljaar (zowel op het vlak van centrum-, doelgroep- en individuele nascholingen)
Tot slot wordt jaarlijks voorzien in een vormingsplan waarin de nieuwe initiatieven met betrekking tot het vormingsbeleid worden toegelicht en waarin een overzicht wordt opgenomen van de nascholing die georganiseerd wordt. Deze nascholing groeperen we in drie groepen: -
Nascholing op het niveau van het centrum (of Vrij CLB West): initiatieven die door het centrum zelf worden uitgewerkt (al dan niet met inschakeling van externe betrokkenen) met als bedoeling allemaal eenzelfde referentiekader of basiscompetenties te verwerven
-
Nascholing op het niveau van een doelgroep binnen het centrum (of binnen Vrij CLB West): initiatieven die gericht zijn op een aantal personen binnen het centrum (of binnen Vrij CLB West), zoals een discipline of werkgroep met als bedoeling allemaal eenzelfde referentiekader of basiscompetenties te verwerven
-
Nascholing op het individuele niveau: aansluitend bij het persoonlijke profiel en engagement
4
4. Link met andere beleidsmatige aspecten Een vormingsbeleid moet net als een goed kwaliteitsbeleid uitmonden in een goede dienstverlening. Waar het kwaliteitsbeleid zich vooral bezig houdt met de vraag naar noden en de vraag naar tevredenheid, zal het vormingsbeleid vooral bijdragen aan de noodzakelijke kennis en competenties door te voorzien in een aanbod dat de weg overbrugt tussen de huidige en de wenselijke situatie. De inzet op continue deskundigheidsontwikkeling vergt opvolging van de gemaakte progressie en het blijven werken aan randvoorwaarden. Via het voeren van regelmatige functionerings- en evaluatiegesprekken moet dit gerealiseerd kunnen worden. De basisgedachte die aan de basis ligt van deze strategie is het geloof in het potentieel van elke medewerker. Hiervoor wordt verder verwezen naar ‘talent management’ als referentiekader. Ook bestaat een link met het financiële beleid gezien de keuze voor een permanente vorming ook budgettaire consequenties heeft. In de opmaak van de begroting zal hier rekening mee gehouden worden. Dit neemt niet weg dat ook hier naar oplossingen die bijdragen tot kostenbeheersing, gezocht moet worden. We denken hierbij aan het organiseren van vorming op het centrum zelf, het beperken van de verplaatsingskosten en het differentiëren van het aanbod per medewerker.
5
