Het Vanenburg Bestuurdersoverleg Woningcorporaties 5 juni 2014 Leiderschap tijdens verandering Het ging op 5 juni op het achtste Vanenburg Bestuurdersoverleg Woningcorporaties over stekelbaarsjes, douchegordijnen en bier. Die hebben alles te maken met leiderschap in een veranderende omgeving, het ‘minister Blok-proof’ maken van je organisatie en aansluiting vinden bij huurders en burgers, zo bleek. Het was een inspirerende middag op landgoed De Vanenburg te Putten.
De toon wordt meteen gezet door Jaap Koolhaas, hoogleraar Gedragsfysiologie aan de Rijksuniversiteit Groningen, die tijdens de lunch een boeiend betoog houdt over leiderschap en verandering. Hij doet bij dieren onderzoek naar dominant en agressief gedrag en laat een aantal filmpjes van de proeven zien. Dominante oftewel proactieve dieren blijken grote moeite te hebben met verandering, terwijl reactieve dieren veel meer openstaan voor hun omgeving en daardoor veel flexibeler zijn. “De mens is cognitief uiteraard complexer dan een dier, maar we praten hier over oude, biologische eigenschappen die ook veel zeggen over leiderschap en gedrag bij mensen,” vertelt Koolhaas. Een proactief dier blijkt succesvol in een stabiele omgeving, want daarin kan hij doen wat in het verleden zijn werking heeft bewezen. Op veranderingen wordt met geweld gereageerd. “Proactief leiderschap is quick & dirty, reactief leiderschap is traag en succesvol in een veranderende omgeving.” Het geeft de aanwezigen voldoende stof tot nadenken, zo blijkt in de discussie die aan de lunchtafels ontstaat. Professor Koolhaas sluit af met een waarschuwende anekdote over een experiment van een aquarium vol stekelbaarsjes, geselecteerd op eigenschappen van proactief tot sterk reactief. Er werd een snoek bijgeplaatst, die de helft van de populatie mocht opeten. Wat bleek: de uitersten van het spectrum bleven over, de middengroep werd opgepeuzeld. “Onze conclusie is dat je onder extreme condities niet moet twijfelen. Een beetje aarzelen is heel link.” Een wijze les voor bestuurders in deze tijd van onzekerheid en veranderingen.
Onze kennispartner over het Vanenburg Bestuurdersoverleg Woningcorporaties van 5 juni 2014 Erik Schijvens, partner BDO Consultants BV “Een mooie ontwikkeling vind ik dat discussies zich meer en meer toespitsen op de kernvraagstukken. Daarmee bedoel ik dat maatschappelijke doelstelling, strategievorming en implicaties voor bedrijfsvoering aan hun afzonderlijke criteria worden getoetst en niet meer als onlosmakelijk worden beschouwd. Ik heb tijdens de bijeenkomst een aantal voorbeelden gezien die erg inspirerend waren. Daarnaast zie je organisatie- en verdienmodellen ook steeds professioneler worden, waarbij de verandering in denken over ambitie in relatie tot organisatie-inrichting ook duidelijk zichtbaar wordt (asset management, driekamermodel, etc). De discussies worden daarmee ook steeds gerichter, hetgeen de corporaties ten goede zal komen, is mijn mening. Vraag die natuurlijk nu nog resteert: hoe snel zal de slag van denken naar handelen nu écht kunnen plaatsvinden? Nieuwe concepten worden omarmd, maar oude culturen zijn hardnekkig.”
1
Leiderschapsstijlen Debatleider Vincent Gruis, hoogleraar Housing Management aan de TU Delft, opent het plenaire gedeelte van het Bestuurdersoverleg door kort te refereren aan de parlementaire enquête, waarvan de verhoren net begonnen zijn. Hij zegt te hopen dat de enquête resulteert in “een visie op de positie van woningcorporaties in de maatschappij en niet alleen in meer governanceregels”. Mariëtte Heemskerk gaat aansluitend in op diverse leiderschapsstijlen van woningcorporatiebestuurders. Ze onderscheidde in haar promotie diverse interne en externe leiderschapsstijlen en legt de aanwezigen in samenwerking met Gruis een aantal stellingen voor, om te peilen welke stijl zij kiezen. Uit diverse stellingen blijkt dat de aanwezige bestuurders vooral vinden dat ze zelf kansen moeten creëren om de noodzakelijke veranderingen teweeg te brengen. Uit het onderzoek van Heemskerk blijkt verder dat bestuurders zich minder zeker voelen in hun rol als samenwerkingspartner. De ‘charmante verleider’ die zij als type definieert, wordt weinig toegepast. Terwijl dit in samenwerkingsverbanden zeker een nuttige stijl kan zijn. Het gaat erom dat bestuurders de diverse interne en externe rollen en stijlen kunnen hanteren waar de omstandigheden om vragen, concludeert ze. Waarna Gruis droog opmerkt dat de aanwezigen weliswaar vinden dat ze kansen en enthousiasme moeten creëren, maar “dat het echte enthousiasme om te veranderen in deze sector er pas kwam toen de noodzaak groot werd”.
Douchegordijn In korte ‘pitches’ zetten vervolgens een drietal bestuurders actuele uitdagingen en oplossingen uiteen. Willy de Mooij, bestuurder bij Vestia, vertelt dat de regeldrift bij haar woningcorporatie volledig was doorgeschoten. “Medewerkers moesten zelfs om toestemming vragen om een door een aannemer kapotgemaakt douchegordijn te vergoeden.” Ze stelt dat “als er iets fout gaat in een organisatie, we in een regelreflex schieten”. Dat is begrijpelijk, maar niet goed. “Want het gevolg is dat iedereen star de regels gaat volgen en dus niets doet als er geen regels voor zijn. Of, erger nog, eromheen gaat werken waardoor het overzicht kwijtraakt.” Bij Vestia ging het roer om. De Mooij: “Om uit die regelreflex te komen, moet je echt gaan voor leiderschap, voor een heldere besturingsfilosofie. Wij hebben drie eenvoudige regels opgesteld, die mensen in staat stellen om binnen kaders hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. We hebben ze verteld dat we van ze verwachten dat ze kostenbewust zijn en hebben een paar voorbeelden gegeven van hoe dat eruit kan zien. We hadden zelfs regels over hoe je jubilea moest vieren, hoeveel mensen er mochten komen, en dergelijke. Dat is de dood in de pot. Nu mogen mensen het zelf bepalen, als ze maar op de kleintjes letten. Het gevolg is dat mensen creatief worden. Ze nemen bijvoorbeeld nu zelf de taart mee.” Deze manier van werken is op iedere corporatie van toepassing, meent ze. “We hebben allemaal mbo’ers en hbo’ers in dienst. Die kunnen op heel veel terreinen prima beslissen.” Frans Crijns, 2
directeur-bestuurder van Maasvallei, kan dat beamen. Hij voerde een rigoureuze organisatieverandering door, waarbij onder meer het hele managementteam werd geschrapt. Medewerkers kregen veel meer eigen verantwoordelijkheid, de lijnen werden ultrakort. Het resultaat is een hogere klant- en een hogere medewerkerstevredenheid, terwijl de efficiency is toegenomen. Maasvallei beheert nu 125 verhuureenheden per 1 FTE, terwijl het landelijk gemiddelde 100 per 1 FTE is.
Rendabel bouwen Woonbron presteert het om de komende tijd gewilde eengezinswoningen te bouwen in de sociale huursector, voor een rendabel en all-in bedrag van 135.000 euro per woning. Patrick Arxhoek, manager Finance & Control bij Woonbron, vertelt dat dit mede mogelijk is door een zeer gestandaardiseerd proces en nauwe samenwerking met onder meer aannemers en gemeente. De corporatie wil de komende tien jaar 450 van dit soort Prachthuizen bouwen. Men zoekt naar eenzelfde gestandaardiseerde aanpak voor renovatie, want “daar ligt voor corporaties een veel grotere opgave dan bij nieuwbouw”. Meerdere corporaties zijn momenteel bezig om op deze manier toch hun ambities waar te maken, zo blijkt uit de discussie met de zaal. Zo is Woonsteder bezig om huizen te bouwen voor 140.000 euro, all-in. Henny van den Heiligenberg, directeur-bestuurder van Provides, vertelt dat ook zijn corporatie zoekt naar mogelijkheden en merkt op “dat we sterk geneigd zijn om hier allemaal het wiel opnieuw uit te vinden”. Hij roept op tot meer samenwerking, een oproep die wordt ondersteund door Ernst van der Leij, partner bij Brink Groep. Hij pleit ervoor om ook leveranciers erbij te betrekken: “We zien dat partijen als Siemens die bijvoorbeeld daken met zonnepanelen uitvinden hierbij aan willen sluiten. Ik zou graag een aantal partijen die zich hiervoor interesseren bij elkaar brengen.”
Onze kennispartner over het Vanenburg Bestuurdersoverleg Woningcorporaties van 5 juni 2014 Ernst van der Leij, partner Brink Groep “Tijdens het debat vandaag bleek heel duidelijk dat urgentie helpt om te veranderen. En urgentie is er nu genoeg in de woningcorporatiesector. We zien dat het rendementsdenken nu de boventoon voert en het belang van de huurder op de achtergrond dreigt te raken, ik verwacht dat daar wel weer een omslag in komt. Duidelijk is dat corporaties nog veel stappen kunnen zetten naar meer efficiency. Wat uit de presentaties van professor Koolhaas en Mariëtte Heemskerk bleek: het is aanlokkelijk om als bestuurder voor de sympathieke maatregelen te gaan, maar in dit soort veranderende omgevingen is het vaak beter om knopen door te hakken. Je houdt dan niet iedereen te vriend, maar je schept wel duidelijkheid en dat is voor de langere termijn beter.”
Wonen en zorg in de wijk Ben Hammer, lid raad van bestuur Hilverzorg, legt in zijn ‘pitch’ de Woondienstenzone uit. Hij noemt het een concept van de toekomst, waarin wonen, welzijn en zorg dichtbij elkaar en kleinschalig worden gecombineerd, in de wijk. Zodat zorgbehoevenden in hun eigen wijk en sociale netwerk kunnen blijven, ook als zij (tijdelijk) verpleeghuiszorg nodig hebben. Hij toont een tekening van het nieuwe woondienstencentrum in Hilversum-Noord, een wijk met een sterke vergrijzing. Thuiszorg, huisarts, apotheek, ziekenhuis en verpleegzorg zijn er zodanig gecombineerd dat er verbinding 3
ontstaat tussen de verschillende functies. Woningcorporaties zijn verantwoordelijk voor het aanpassen van de woningen zodat ouderen er zo lang mogelijk kunnen blijven wonen. “Zorg en wonen staan samen voor de uitdaging om zorg zo lang mogelijk thuis te kunnen leveren. Daar moeten we nu samen over nadenken, bijvoorbeeld over de toepassing van technologie en domotica” zegt Hammer. Bij Hilverzorg vinden ze het belangrijk dat dat in samenspraak met de bewoners gebeurt. Waar hebben zij behoefte aan? Tijdens de aansluitende discussie draait het om de hamvraag, namelijk wie de noodzakelijke voorzieningen in de woningen betaalt. Crijns merkt op hier momenteel niet uit te komen: “Corporaties hebben weinig geld en gemeenten geven niet thuis.” Esther Lamers, directeurbestuurder van Standvast, oppert dat op een hoger niveau investeren dit dilemma wellicht kan oplossen: “Als mensen langer thuis wonen, dan levert dat elders geld op.” Ook Hammer denkt hieraan: “We zijn in overleg met het ministerie van VWS om te kijken of we hiervoor een pilot populatiebekostiging kunnen starten.” De ontwikkelingen in domotica en robotica gaan nu snel, wat de vraag oproept waarin men precies moet investeren. Wie kan voorspellen welke toepassingen straks echt gebruikt gaan worden? Hammer: “Ik geloof dat veel van wat er wordt uitgevonden straks gebruikt gaat worden, al zijn de investeringen nu nog hoog. Deels gaat het over wat er in huis wordt geïnstalleerd, maar steeds meer toepassingen zijn ook mobiel. Nog belangrijker is dat we kennis en ervaring op dit gebied met elkaar gaan uitwisselen.”
Ketensamenwerking Aansluitend reageert Marleen Hermans, hoogleraar Opdrachtgeverschap in de bouw aan de TU Delft, op de discussie. Ze stelt dat voor een goede ketensamenwerking de leveranciers van woningcorporaties moeten begrijpen welke keuzes de corporatie maakt, zodat zij daaraan kunnen bijdragen. Ze ziet dat dit in toenemende mate gebeurt, zij het nog voorzichtig. “Bovendien gaat het nu vaak nog om nieuwbouw, terwijl de kosten van exploitatie en renovatie minstens net zo groot, zo niet groter zijn. Het is vreemd dat men daar anders naar kijkt,” zegt ze. Ze roept corporaties op om de eigen organisatie te ontschotten en budgetten voor nieuwbouw, exploitatie en zorg te combineren. “De kansen voor corporaties liggen nu in het stellen van een integrale en open vraag aan de markt, waarop die markt wordt uitgedaagd om een antwoord te geven. Op die manier maak je veel beter gebruik van alle kennis in de markt.” De bierpomp Aan vijf tafels worden vervolgens diverse aspecten verder uitgediept. Deelnemers gaan met elkaar in gesprek over onder meer cultuur en leiderschap en het ‘minister Blok-proof’ maken van je organisatie. Crijns vertelt er over de grote slagen die Maasvallei maakte, over de ruimte die medewerkers nu krijgen en over het inzicht dat hij nu heeft in alle relevante cijfers. Maatregelen blijken nodig aan de harde en aan de zachte kant. “Als je je medewerkers meer verantwoordelijkheid geeft, dan heb je ook een goede planning- en controlcyclus nodig.” Hij gaf eerder al aan welke efficiencywinst de corporatie nu boekt. Successen worden uitdrukkelijk gevierd, “bij goede resultaten gaat de bierpomp in de kantine open”. Goed leiderschap gaat wat hem betreft over het hebben van een duidelijke focus en het “je mensen kunnen uitleggen hoe besluiten passen in je doelen en visie. Dat moet je niet aan managers overlaten, dat moet je ze zelf vertellen.” 4
Lamers zet aan haar tafel uiteen welke scherpe keuzes Standvast maakte. “We zijn veel zakelijker geworden, er heerst veel minder een familiecultuur,” vertelt ze. Een reorganisatie is er opzettelijk niet gedaan, want dat geeft alleen maar onrust. De komende jaren moet door natuurlijk verloop elk jaar 5% van het personeelsbestand krimpen, zegt ze. De Mooij vertelt aan tafel dat Vestia werd gedwongen om heel goed na te denken: “Waar zijn we nou echt van, voor welke doelgroep bestaan we?” De aanwezigen aan deze tafel concluderen dat het ‘Blok-proof’ maken van je organisatie helemaal niet hoeft te bijten met volkshuisvestelijke ambities. Sterker nog: door heldere keuzes te maken en je organisatie te stroomlijnen, blijken die ambities alsnog te verwezenlijken. Al blijkt de stedelijke vernieuwing wel een knelpunt, want andere investeerders lijken hier lastig voor te porren.
Onze kennispartners over het Vanenburg Bestuurdersoverleg Woningcorporaties van 5 juni 2014 Justus Temme, CEO Woningnet “Het verbaast mij dat er nog zo weinig wordt samengewerkt tussen woningcorporaties, terwijl het evident is dat daar heel veel te winnen valt. Niet voor niets ging het vandaag over het ‘over je eigen schaduw heen stappen’ en durven, want de basis van samenwerking is vertrouwen. Woningcorporaties kennen elkaar kennelijk niet voldoende of ze zijn nog niet klaar voor samenwerking. Terwijl de winst op zoveel gebieden echt voor het pakken ligt, door samen te werken en daarmee kosten te verlagen en kwaliteit te verhogen. In bijvoorbeeld woningtoewijzing, creditmanagement en klantcontact. Waarom zouden twee corporaties in dezelfde stad bijvoorbeeld niet samenwerken in één klantcontactcenter? Daar is echt nog een hele slag te maken.”
Gemeenschapszin Timo Veen, eigenaar van TIMove en expert in duurzame samenwerking, vertelt in een intermezzo over de aanpak van Duurzaam Hoonhorst. Bewoners hebben daar samen de handen ineengeslagen en talloze initiatieven van de grond getild. Zoals de ontwikkeling van een aantal woonzorgappartementen, samen met de woningcorporatie, zodat ouderen in het dorp kunnen blijven wonen. “Mensen zijn boos of bezorgd over een aantal thema’s en besluiten daar zelf iets aan te doen,” zegt hij over de nieuwe gemeenschapszin die overal ontstaat. Terwijl instellingen als banken, ziekenhuizen en woningcorporaties zoeken naar een manier om aan te sluiten bij de veranderende maatschappij, organiseren burgers zichzelf. Als instellingen daarbij willen aanhaken, dan zullen ze een aantal dingen moeten doen en laten, vertelt hij. Ze zullen burgers zeker niet moeten vertellen wat ze moeten doen, maar “vraag waar mensen behoefte aan hebben”. Ook waarschuwt hij dat burgers een heel andere taal spreken dan bestuurders. Vertaling is nodig om miscommunicatie te voorkomen. Gunnen en vertrouwen zijn sleutelbegrippen: “De huidige vraagstukken laten zich niet meer door één partij oplossen. We zullen moeten samenwerken en daarbij speelt wederkerigheid een belangrijke rol. Zoek naar de winst voor iedereen.”
5
Onze kennispartners over het Vanenburg Bestuurdersoverleg Woningcorporaties van 5 juni 2014
Patrick Beterams, landelijk manager BMC Groep “Het belangrijkste thema van dit moment binnen de woningcorporatiesector is het organiseren van integrale verandering, door leiderschap. Dat vraagt om twee dingen: duidelijk zijn in wat je wilt en samenwerken. We zien bij corporaties die een duidelijke focus kiezen en daarmee strenge kaders opleggen aan medewerkers en huurders dat ze efficiënter werken èn dat de medewerkers- en huurderstevredenheid stijgt. Het betaalt zich dus uit, letterlijk en figuurlijk. Daarnaast is in samenwerking nog heel veel te winnen. Velen hebben leuke en succesvolle ideeën op gebied van onderhoud of participatie. Waarom wordt hier niet, in samenwerking met andere corporaties, op doorgepakt? Heeft dit te maken met het eerste punt, leiderschap?”
Flip Goudsmit, directeur-bestuurder Cegeka-dsa “Ik hoorde tijdens het debat een aantal interessante voorbeelden die aantonen dat je door zelf het initiatief te nemen ver kunt komen. Niet achterover leunen dus en wachten tot Den Haag beslist. Het is heel belangrijk dat je daarvoor uit je eigen tunnelvisie komt, door goed om je heen te kijken. Zit je gevangen in je eigen spelregels, of durf je verder te kijken? Iedereen heeft in zekere zin oogkleppen op, je zult die af en toe moeten afzetten door met mensen in je omgeving te praten. Zoals Hilverzorg aan de wijkbewoners vroeg wat zij echt nodig hebben in hun buurt, bijvoorbeeld. Als het gaat om succesvol transformeren, dan is het de kunst om te ontdekken wat je zelf kunt veranderen en vervolgens aan die knoppen te draaien. Zodat je je doel bereikt.”
6
