HET ROER OM, VOLLE KRACHT VOORUIT!

           

        HET ROER OM, VOLLE KRACHT VOORUIT !    Toekomstige invulling operationalisering regionaal arbeidsmarktbeleid en  scenariokeuze voor de transitie van de WSW in de Westelijke Mijnstreek                          Versie:  definitief voorstel colleges  Februari 2012  Regiegroep Arbeidsmarktbeleid Westelijke Mijnstreek 

 

1

 

1. Inleiding    Het organisatiebureau Ernst en Young heeft een verdiepingsonderzoek gedaan naar de Turn  Around van VIXIA en geeft in zijn rapport aanbevelingen over de uitvoering van de Wet  Werken naar Vermogen (WWnV) en de Wet Sociale Werkvoorziening (WSW).  Ernst en  Young schilderen vier varianten voor de uitvoering van de WWnV in de Westelijke  Mijnstreek. In de eerste variant gaat de GR alleen verder met beschut werk en voeren de  gemeenten in de Westelijke Mijnstreek de WWNV zelf uit. In de tweede variant wordt de GR  de regionale uitvoeringsorganisatie voor de hele doelgroep van de WWnV. In de derde  variant ontstaan onder verantwoordelijkheid van de GR twee organisatieonderdelen. Eén  voor de doelgroep beschut werk en één voor de doelgroep die valt onder de WWnV. De  laatste variant laat een model zien waarin de GR stuurt op beschermd werk en voor de  WWnV‐ doelgroep een inkoopmodel bij Sittard‐Geleen ontstaat.       Na dit advies is uitvoerig gediscussieerd over de scenariokeuze, de toekomstige uitvoering  van de WWnV en de WSW en de transitie van de WSW. Deze nota is daarvan het resultaat.     De nota is zo opgebouwd dat hoofdstuk 2 het regionaal arbeidsmarkt beschrijft, hoofdstuk 3  de scenariokeuze voor het sturingsmodel van de uitvoering van de WWnV en de WSW  bevat, hoofdstuk 4 inzoomt op de uitgangspunten voor een nieuwe werkwijze en hoofdstuk  5 de Projectmatige implementatie WWnV, transitie WSW en herstructureringsaanvraag  WSW bevat. 

 

2

2. 

Het regionaal arbeidsmarktbeleid 

In dit hoofdstuk kijken we terug op het arbeidsmarktbeleid in onze regio, hoe we het nu  doen en hoe we verder willen gaan.    2.1  Arbeidsmarktbeleid Westelijke Mijnstreek Inclusief de WSW 2007‐2010    In december 2007 hebben de raden van de gemeenten de ambitie vastgesteld op het gebied  van arbeidsmarktbeleid: voldoende werkgelegenheid en het bevorderen van de  zelfredzaamheid van de burger. De volgende doelstellingen, die nog steeds actueel zijn,  werden geformuleerd:    I.  De overall doelstellingen van integraal arbeidsmarktbeleid op de schaal van Zuid Limburg:  1. Behoud van werkgelegenheid door middel van het verbeteren van het vestigingsklimaat  Zuid Limburg.  2. Verbeteren van de match van vraag en aanbod op de regionale arbeidsmarkt. Het waar  mogelijk voorkomen van knelpunten en tekorten.  3. Het promoten van ondernemerschap en startende ondernemingen.  4. Het toeleiden naar werk van thans niet actieve burgers.   Minimaliseren van de schoolverlaterproblematiek.   Maximaliseren van de arbeid(re‐)integratie van mensen met uitzicht op   regulier werk.   Optimaliseren van participatie door mensen met een grote afstand tot de  arbeidsmarkt.  5. Verkleinen en beheersbaar maken van budgetrisico’s voor de gemeente.  6. Vermindering aandeel van de uitvoeringskosten (apparaatskosten).  7. Verhoging van het sociale rendement.     II.  De uitgangspunten op de schaal van Zuid‐Limburg en de beleidsuitvoering op de schaal  van de Westelijke Mijnstreek:  a. Focus op de versterking van de zelfredzaamheid van burgers   b. Duiding van de gemeentelijke verantwoordelijkheid als het terugdringen van inactiviteit  en maatschappelijk isolement van haar burgers door middel van het wegnemen of  verminderen van blokkades en beperkingen gelegen in hetzij de betrokkenen zelf, hetzij  in omgevingsfactoren.  c. Standpunt dat gemeenten enkel marktposities ambiëren en innemen in de vorm van  activiteitenclusters of PMC’s (Product Markt Combinaties), die ten dienste staan van het  mensontwikkelconcept. Deze activiteiten vormen nooit en te nimmer een doel op zich.  d. Vraaggestuurde werkgeversbenadering voor mensen met uitzicht op regulier werk.  e. Aanbodgeschikte participatie voor mensen met een grote afstand tot de reguliere  arbeidsmarkt.  f. Integrale ketensturing m.b.t. participatie waarbinnen de cliënt centraal gesteld wordt  g. Ontschotting van alle relevante financieringsbronnen.  h. Ketenontkokering  i. Gemeenten bieden voor de doelgroep van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt  via hun inkoopbeleid relevante werkkavels bij voorkeur aan aan de betrokken  uitvoeringsorganisatie(s) of anders met de afspraak dat bemensing via deze  uitvoeringsorganisatie(s) plaats vindt   j. Gemeenten stellen in hun aanbestedingsbeleid m.b.t. werkkavels aan reguliere, private  bedrijven contracteisen inzake de inzet van mensen met (een grote) afstand tot de  arbeidsmarkt.  

 

3

    DMS heeft in het voorjaar van 2011 geconcludeerd dat dit beleid nog steeds actueel is en  voorsorteert op de toekomst. Zowel de opgaven waarvoor we ons gesteld zien, het  uitgangspunt dat we zelfredzaamheid bevorderen en de manier waarop we dit willen  bereiken zijn nog steeds actueel.       2.2  De arbeidsmarktinstrumenten en hun performance; een impressie vanuit het  perspectief van de regiegroep    Op basis van de bovenstaande beleidsuitgangspunten hebben wij onze arbeidsmarkt‐ instrumenten ingericht. Deze bestaan uit het UWV Werkbedrijf, de re‐integratiebedrijven,  het mensontwikkelbedrijf VIXIA (mensontwikkeling en leerwerkbedrijf voor de WSW), de  afdelingen Werk en Inkomen, het Ondernemershuis, het jongerenloket en het  Participatiehuis. Het Regionaal Werkbedrijf is in voorbereiding en de toepassing van Social  Return bij gemeentelijke aanbestedingen is opgenomen in het inkoopbeleid.    Met alle respect voor de huidige werkwijze en de professionele betrokkenheid van iedereen,  is een kritische beschouwing van hoe we het nu doen onvermijdelijk. Deze beschouwing is  een impressie vanuit het perspectief van de regiegroep.     Het UWV Werkbedrijf  De focus van het UWV Werkbedrijf is gericht op de bemiddeling van WW‐ ers. Voor de  cliënten van de gemeenten is de aandacht steeds meer naar de achtergrond verschoven.  Voor WWB‐ ers draaien we wel mee in de brancheteams en we hebben door ons betaalde  arbeidsbemiddelaars ingezet die de begeleiding van onze cliënten voor hun rekening nemen.  Landelijk is bekend dat het marktbereik van het UWV Werkbedrijf rond de 20‐30 % van de  vacaturemarkt schommelt. Dat is te weinig. Het aantal vacatures dat door het UWV  Werkbedrijf feitelijk wordt ingevuld door uitzendbureaus kan afhankelijk van de locatie tot  60 % oplopen. Dat maskeert de feitelijke resultaten op zijn zachts gezegd behoorlijk.  De werkwijze van het UWV Werkbedrijf verschuift steeds meer naar elektronische   dienstverlening. En hoewel we geloven in de werking van de gebruikte media voor  zelfredzame mensen, hebben we de overtuiging dat we het verschil tussen wel of niet  werken voor onze doelgroep maken in face‐to‐face contacten. In het persoonlijk gesprek en  bij de werkgever dus.  De toekomst van het UWV Werkbedrijf ligt landelijk op 30+‐ vestigingen. Voor Zuid‐Limburg  komt er één vestiging in Heerlen. Dat is te ver van ons gewest af. Met name voor onze  cliënten die werk zoeken op de lokale arbeidsmarkt. Door het vertrek van het UWV  Werkbedrijf uit Sittard‐Geleen komt de lokale binding op losse schroeven te staan.  We investeren met UWV, Maastricht en Heerlen ondertussen wel in een  Werkgeversservicepunt voor Zuid‐Limburg. De verwachting is dat dit zich met name gaat  richten op de grotere werkgevers in de regio. Voor de bakker en de slager op de hoek die  personeel zoekt, biedt dit geen oplossing. Die is aangewezen op digitale dienstverlening van  het UWV.    Hoe spijtig het ook is dat het UWV Werkbedrijf uit de regio vertrekt, het biedt wel kansen  om met succes voor onze cliënten een nieuwe werkgeversbenadering op te zetten.  Uiteraard verliezen we daarbij de aansluiting met het Zuidlimburgse Werkgeverservicepunt  niet.   

 

4

Re‐integreren  De re‐integratie naar werk van onze cliënten is maar zeer beperkt succesvol gebleken.  Aantoonbaar is dat landelijk 2 % van de werkzoekenden meer of sneller door middel van  trajecten aan het werk komt, dan zonder traject. Bij mensen die direct aan de slag kunnen,  werkt een traject zelfs averechts. De natuurlijke neiging van mensen is dat zij eerst het  traject willen afmaken, voordat ze weer gaan werken.  De fout die we zelf maken, is dat we tevreden zijn als de cliënt op traject zit. Hij is dan  tenminste in beweging. De bedoeling van het traject dat de cliënt zo snel mogelijk aan het  werk gaat, is steeds verder naar de achtergrond verdwenen. Het middel re‐integreren is tot  doel geworden. En als een middel doel wordt, gaat het altijd mis. We moeten dus het doel,  en dat is werk, centraal stellen !  Als we kijken naar de inhoud van de trajecten bestaan deze vaak uit het vergroten van  motivatie en het bijbrengen van basale werknemersvaardigheden en leren hoe je een baan  zoekt en vindt. Vanuit de bril van wat nodig is op de arbeidsmarkt, versterkt deze vorm van  trajecten de economie bepaald niet.  Deze vraagt namelijk om een juiste werkhouding,  ervaring en goed vakmanschap. En dat leer je het beste in de praktijk. Dat is de plek waar  onze cliënt dan ook zo snel mogelijk moet zijn.  Re‐integratiebureaus en met name opleidingen streven ernaar om uit mensen te halen wat  erin zit. Daar is helemaal niets mis mee. Maar we moeten niet wachten om mensen aan de  slag te laten gaan, totdat eruit gehaald is wat erin zit. Vanuit de optiek “een leven lang  leren” verwacht de maatschappij dit nu van iedereen. Dus ook van mensen die werken.  De conclusie is dat de re‐integratiemarkt in deze vorm failliet is. We willen dat voor onze  cliënten werk centraal staat en zij ook zo snel mogelijk daadwerkelijk werken. Een termijn  van 4‐6 weken na instroom is daarbij de maximumtermijn, die wij voor ogen hebben, dat  cliënten niet aan de slag zijn. Zo nodig kunnen we als ze eenmaal werken, nazorg bieden.  Met andere woorden in onze nieuwe visie praten we niet meer over re‐integratie maar over  direct werk. Uiteraard vergt dit het nodige van onze werkgeversbenadering.     VIXIA  De uitvoering van de WSW staat eveneens onder grote druk. WSW‐ ers met potentie om  begeleid of gedetacheerd te werken, moeten werken bij werkgevers buiten het SW‐  gebouw. Deze beweging levert nog te weinig resultaat op. Deels door economische factoren,  maar ook doordat VIXIA de cultuuromslag die hiervoor is vereist, nog niet tot in de  haarvaten heeft doormaakt. De kosten van de huidige infrastructuur zijn hoog. De toekomst  van de WSW is dat er alleen nog mensen in werken die zijn aangewezen op beschut werk. Er  moet dus een scenario komen over hoe we beschut werk organiseren en de infrastructuur  van VIXIA optimaal benutten. Duidelijk daarbij is dat de huidige WSW‐ ers die niet zijn  aangewezen op beschut werk zoveel mogelijk moeten werken naar vermogen. Dit kan  begeleid of gedetacheerd. De positionering van het mensontwikkelbedrijf tot hét  mensontwikkelbedrijf voor de regio komt onvoldoende uit de verf.     Werk en Inkomen  Hét uitgangspunt van de WWB is dat werk voor inkomen gaat. De woorden waaruit de naam  van de wet bestaat, staan niet voor niets in die volgorde: Wet WERK en bijstand. De omslag  naar dit adagium is nog onvoldoende gemaakt. We zijn teveel gefocust op de uitkering. We  houden cliënten vast, totdat ze echt klaar zijn voor de arbeidsmarkt. Alle belemmeringen  moeten eerst zijn weggenomen, is het systeem. Als cliënten op traject zitten, volgen we de  resultaten van dit traject onvoldoende. Zoals gezegd, het traject is doel geworden en niet  meer het middel dat leidt tot werk.   Als organisaties zijn we gericht op procesmatige beheersing, terwijl resultaatgerichtheid op  de voorgrond moet staan. De processen vergen zoveel tijd dat onze casemanagers veel meer 

 

5

tijd doorbrengen achter hun pc dan met de cliënt of het belang van de werkgever. Terwijl  het net in deze contacten moet gebeuren. We moeten de resultaten centraal stellen en ons  bij wat we doen afvragen wat dat bijdraagt aan het behalen van het resultaat. Als een  activiteit niet bijdraagt aan het resultaat, moeten we daarmee stoppen. Meteen. Werk gaat  voor. Alleen de meest essentiële administratieve processen houden we. “Travel light”, dan  heb je de leukste reis en zie je het meest !    Het Ondernemershuis  Het Ondernemershuis is de plek waar ondernemers, uit de regio Westelijke Mijnstreek, snel  en op het juiste niveau informatie, advies en ondersteuning kunnen krijgen voor het starten  en vernieuwen van hun bedrijfsactiviteiten. Het Ondernemershuis wil samen met de  werkgeversservicepunten daarnaast ook een plek zijn voor het werven van personeel. We  maken als uitvoerders van de sociale zekerheid nog te weinig gebruik van de kennis ,  knowhow en het netwerk van het Ondernemershuis. Dit willen we graag beter benutten.  Vandaar dat vanaf begin 2012 de banenmakelaars van Werk en Inkomen meedoen in het  Ondernemershuis.    Het Jongerenloket  Het Jongerenloket is opgezet vanuit de gedachte dat jongeren die vragen of problemen  hebben bij één loket terecht kunnen. Het Jongerenloket richt zich op alle jongeren van 16 tot  27 jaar woonachtig in de Westelijke Mijnstreek die op zoek zijn naar scholing en/of werk en  inkomen. Maar ook jongeren die informatie en advies willen over hun  toekomstmogelijkheden / positieverbetering kunnen er terecht. Het belangrijkste is:  voorkomen dat jongeren straks thuiszitten, zonder school of werk.   Veel voortijdig schoolverlaters zijn uitgevallen vanwege persoonlijke en meervoudige  problematiek. De consulenten realiseren wat nodig is om een startkwalificatie te halen voor  het betreden van de arbeidsmarkt.    Participatiehuis  Het Participatiehuis heeft zijn meerwaarde voor de cliënt met meervoudige problematiek  bewezen. Als nazorginstrument voor de WAJONG‐ ers en WSW –ers die zo meteen werken  onder de WWnV en voorportaal voor zorgcliënten blijft de methodiek, die we hebben  ontwikkeld, nodig. En ook voor de huidige cliënten geldt dat het accent zoveel mogelijk ligt  op direct werk. Daarop anticipeert het Participatiehuis al door in het inwerkprogramma de  focus te leggen op werk. De uitwerking van de arbeidsmarktinstrumenten moet duidelijk  maken in welke vorm we de methodiek van het participatiehuis handhaven.    Het Regionaal Werkbedrijf  Het Regionaal Werkbedrijf gaat het werk uitvoeren in de openbare ruimte van de regio dat  onze cliënten kunnen doen. Daarmee is het een belangrijke partner in de toekomst.     Social return  Social Return heeft nu de status dat we het wel prediken, maar te weinig concreet  uitvoeren. Social Return heeft een smoel nodig. Een gezicht dat de toepassing van Social  Return afdwingt, dat antwoord geeft aan de werkgever en de interne afdelingen met vragen  over de toepassing en dat zorgt voor levering van de mensen die nodig zijn. Een notitie over  de toepassing van social return met voldoende executiekracht is in voorbereiding.         

 

6

    Het onderzoekbureau DMS constateert in het voorjaar van 2011 dat de gemeenten het  beleid met te weinig executiekracht uitvoeren. Het adviseert daarom een regiegroep  arbeidsmarktbeleid in te richten die verantwoordelijk is voor de uitvoering van het  arbeidsmarktbeleid. Deze regiegroep is inmiddels operationeel.         2.3 Nieuwe ontwikkelingen    Het kabinet:  Het kabinet vindt een cultuuromslag in de sociale zekerheid noodzakelijk. Mensen moeten  zoveel mogelijk op eigen been staan. Dit is niet alleen nodig omdat de sociale zekerheid  teveel kost, maar ook omdat er onvoldoende uitstroom uit de WSW plaatsvindt en het  aantal personen in de WAJONG toeneemt.  Het kabinet wil de Wet Werken naar Vermogen invoeren, één regeling voor mensen met een  arbeidsvermogen. Een WAJONG‐ uitkering wordt alleen nog toegekend aan personen die  100% arbeidsongeschikt zijn en voor de WSW blijft alleen beschut werk over.  Het kabinet wil dat mensen worden beoordeeld op hun mogelijkheden en niet op hun  beperkingen. Er moet een activerend, transparant en eenvoudig stelsel komen dat werk  boven uitkering stelt. Voor de WSW en de WAJONG moet een adequaat vangnet overblijven.  De bestaande groep WSW‐ ers wordt ontzien en behoudt zijn rechten. Voor de mensen met  arbeidsvermogen ontstaan gelijke voorwaarden en de inkomensondersteuning vult het  tekort aan inkomen dat mensen zelf verdienen aan tot een sociaal minimum. Het kabinet wil  de uitvoering zo dicht mogelijk bij de mensen organiseren, bij de gemeenten dus.   Om dit te realiseren introduceert het kabinet een stelsel van loondispensatie. Dit betekent  dat werkgevers de economische waarde van het werk betalen aan mensen die door  lichamelijke, psychische of sociale omstandigheden niet in staat zijn zelf het minimumloon te  verdienen. De gemeenten vullen dit inkomen aan tot het sociaal minimum.   De gemeenten krijgen een gebundeld budget voor re‐integratie waarin de huidige middelen  voor re‐integratie en WSW samenvloeien. Het kabinet wil dat werkgevers beter worden  ondersteund bij het vinden van geschikt personeel. Tenslotte wil het kabinet de SW‐ sector  herstructureren.    Wat dit betekent voor de Westelijke Mijnstreek  We staan aan de vooravond van één van de grootste veranderingen op het werkterrein van  sociale zaken, de invoering van de Wet Werken naar Vermogen in 2013. De wet voegt de  uitvoering van de WWB, de WAJONG en de WSW samen tot de verantwoordelijkheid van  gemeenten. Tegelijkertijd vinden forse bezuinigingen plaats. De wet vraagt zoveel meer van  onze cliënten, onze manier van werken en de manier waarop we omgaan met ons geld, dat  kritisch nadenken over de manier waarop we nu werken absoluut noodzakelijk is.   De Wet Werken naar Vermogen biedt de kansen om cliënten te laten meedoen naar wat ze  kunnen. Tegelijkertijd ontvangen we zoveel minder geld dat als we er niet in slagen een  radicale omslag te maken in ons denken, ons doen en vooral onze resultaten, we financieel  in een onhoudbare situatie terecht komen. Is die verandering erg ? Nee, want de financiële  toekomst, dwingt ons te doen wat ons nu te weinig lukt: cliënten in hun kracht zetten.  Alleen als onze cliënten werken naar vermogen, lukt het ons uit te komen met het geld dat  we overhouden. Het mes snijdt dus aan twee kanten, onze cliënt wordt er beter van en we  buigen het tekort op de uitgaven van uitkeringen om. Meer resultaat met minder geld dus. 

 

7

Dat is niet alleen noodzaak, maar ook haalbaar. Verandering is het enige pad dat we kunnen  lopen, willen we in onze opzet slagen.    Werk centraal  De arbeidsmarktinstrumenten zijn te weinig op elkaar afgestemd. Soms lijkt het dat er meer  energie zit in de kritiek op elkaar, dan op samenwerken voor de cliënt (met de nadruk op  werken). Dat moet anders. De cliënt staat centraal en niet de organisatie. Met name  overdrachtsmomenten zijn en blijven kritisch. En op dat terrein is nog heel wat te winnen.  Wat we missen in onze instrumenten is een organisatie die fungeert als werkgenarator voor  onze mensen die niet meteen aan de slag komen en die niet in staat zijn om zelf het  minimumloon volledig te verdienen. Een organisatie die ervoor zorgt dat onze cliënten wel  snel aan het werk zijn. Een organisatie die uitgaat van de kracht van mensen en erin gelooft  dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid (kunnen) dragen. En met zo’n organisatie wil de  regiegroep snel van start !     Samenvatting en conclusie:    Om de executiekracht te vergroten stellen we werk voor onze cliënt centraal. Binnen 4‐6  weken na instroom werkt hij naar vermogen. Eventueel voorafgegaan door een korte  training. Zo nodig met nazorg op de werkplek.     De groep WSW‐ ers die niet is aangewezen op beschut werk, moet zo snel mogelijk naar  vermogen werken op de reguliere arbeidsmarkt, gedetacheerd of begeleid werken.   

 

8

3. Sturingsmodel uitvoering WWNV en WSW    Ernst en Young  In het rapport “Verdiepingsonderzoek Turn Around VIXIA” geven Ernst en Young vier  modellen voor de uitvoering van de Wet Werken naar Vermogen. Het bureau schildert de  varianten vanuit het perspectief van de WSW‐ organisatie.    In bijlage 2 van deze notitie heeft de regiegroep Arbeidsmarktbeleid het advies van Ernst en  Young nader verkend. De regiegroep adviseert na deze verkenning tot invoering van model 4  waarbij de uitvoering van de WWNV door de gemeenten Schinnen, Beek en Stein wordt  ingekocht of beter gezegd in besteed bij de gemeente Sittard‐Geleen. Voor de uitvoering van  beschut werk blijft de GR VIXIA bestaan. De regiegroep adviseert het laatste model (model  4):   op basis van de haalbaarheid in de regio  sluit qua uitgangspunten voor de SBS‐ gemeenten het meest aan bij de strategische  visie om zaken uit te besteden en als gemeente enkel de regie te voeren  samenwerking leidt tot schaalvergroting en dus tot minder kwetsbaarheid en betere  uitvoerbaarheid   de gemeentelijke directe sturing op de uitvoering vergroot de executiekracht en  beperkt het financiële afbreukrisico    De stuurgroep Arbeidsmarktbeleid heeft het advies van de regiegroep voor model 4 na  discussie in de colleges overgenomen. De gemeenten Beek en Schinnen hebben besloten om  daarnaast zelf het model 1 van Ernst en Young te onderzoeken.. Dit model houdt in dat de  gemeenten zelf de Wet Werken naar Vermogen uitvoeren. Ook in dit model blijft de GR  bestaan voor de uitvoering van beschut werk. De gemeente Stein maakt het voorbehoud dat  zij niet tot elke prijs aan het inkoopmodel meedoet.    In dit hoofdstuk werken wij het sturingsmodel voor de uitvoering van de WWNV en de WSW  nader uit. Ook gaan we dieper in op de taakverdeling tussen Sociale Zaken en VIXIA.    Het inkoopmodel verder verkend (model 4)  Bij inkoop is het belangrijk dat de gemeenten in een contract of dienstverlenings‐ overeenkomst vastleggen wat zij met elkaar overeenkomen.    De uitbestedende gemeente:   houdt zelf de verantwoordelijkheid over het te voeren beleid in verband met de   verantwoordelijkheid naar haar raad  legt vast welke prestaties tegen welke prijs worden geleverd  heeft garanties voor het level van de dienstverlening, liefst beter maar zeker niet  minder  wil dat de afspraken worden nagekomen en dat men niet voor vervelende verrassingen  komt te staan.  ontvangt frequent management/stuurinformatie om de te leveren prestaties goed te  monitoren en de raad adequaat te kunnen informeren en zo nodig beleidsmatig te  kunnen bijsturen  komt een goede prijs kwaliteit/prijs verhouding en oplossingen in het kader van  eventuele frictiekosten overeen (bijvoorbeeld de personeelskosten. Logisch is dat het  personeel mee overgaat dat mee over kan en wat niet mee over kan wordt opgevoerd  als desintegratiekosten) 

 

9

-

borgt dat de normen en waarden (cultuur) van de benadering van cliënten van de  eigen burgers gegarandeerd zijn  borgt dat de bereikbaarheid van de dienstverlening voor burgers goed is 

  De inbestedende gemeente wil:  het regionale belang op het terrein van arbeidsmarktbeleid dienen door een uniforme  werkwijze, met name de werkgeversbenadering en de cliëntbenadering  heldere contractafspraken die ze kan waarmaken  geen bemoeienis met de dagelijkse bestuurlijke en managementsturing door   uitbestedende gemeenten  verantwoording afleggen en de prestatieafspraken nakomen  een eerlijke prijs/kwaliteit afspraak  ambitie om het (nog) beter te doen dan in het verleden  goede afspraken over risicodeling        Sturingsmodel WWnV en WSW  Op basis van de hierboven geschetste uitgangspunten voor inkoop stellen we voor het  sturingsmodel van de WWnV en de nieuwe WSW een structuur voor waarin de  gemeenteraden van de Westelijke Mijnstreek het arbeidsmarktbeleid bepalen voor de regio.  De vier colleges formuleren vanuit het arbeidsmarktbeleid hun inkoop/uitvoeringsopdracht.  De stuurgroep integreert e.e.a. tot het regionale beleid en baseert daarop het regionale  uitvoeringsprogramma. Het college van Sittard‐Geleen neemt bestuurlijke  verantwoordelijkheid voor de uitvoering. Vervolgens neemt de regiegroep (met  executiekracht) verantwoordelijkheid voor de feitelijke uitvoering.   In dit model ontstaat dus beleidssturing vanuit de vier colleges in de Westelijke Mijnstreek.  De colleges fungeren als opdrachtgever en ontvangen periodiek sturingsinformatie. De  colleges houden in dit model ook hun budgetverantwoordelijkheid. Over de risico’s die  kunnen optreden bij de uitvoering moeten heldere afspraken worden gemaakt  (bijvoorbeeld ten aanzien van overschrijdingen in het Inkomensdeel).  Het college van Sittard‐Geleen fungeert als opdrachtnemer voor de uitvoering van de Wet  Werken naar Vermogen. De directe sturing op de uitvoering bevordert de executiekracht  van de uitvoering van het beleid. Daarmee ontstaat een uniforme werkwijze in de regio  waarvan werkgevers en cliënten profijt hebben. En hiervoor geldt dat als Sittard‐Geleen het  goed doet, dit voor de hele regio geldt.         De knip  Het rapport van Ernst en Young is het startpunt voor de ontwikkeling van een model dat  gaat over de uitvoering van de WWnV en de WSW. De taakverdeling die het rapport na de  transitie voorstelt, is dat VIXIA werk en mensontwikkeling organiseert voor mensen met een  loonwaarde lager dan 30%. Sociale Zaken doet hetzelfde voor mensen met een hogere  loonwaarde.   De knip op basis van loonwaarde blijkt bij nadere bestudering niet hanteerbaar. Beschut  werk betekent dat iemand door medische, sociale of psychische omstandigheden alleen in  een beschermde werkomgeving kan werken. Dit is niet afhankelijk van de hoogte van de  loonwaarde van de persoon. Beschut werk kan binnen plaatsvinden, maar kan ook werk op  locatie inhouden. Bovendien zit er spanning op het genereren van omzet in het  leerwerkbedrijf en de beweging van “binnen naar buiten” (detacheren/begeleid werk). 

 

10

We zien dan ook steeds meer in het land dat WSW‐ organisaties een eenduidige opdracht  krijgen: organiseer werk voor de onderkant van de arbeidsmarkt (de keten van  arbeidsontwikkeling wordt ondergeschikt gemaakt aan de focus op de arbeidsmarkt).     VIXIA is goed in het organiseren van werk voor de onderkant van de arbeidsmarkt en ervoor  te zorgen dat deze mensen blijven werken. Dit laatste noemen we horizontale  mensontwikkeling: “Horizontale ontwikkeling is een ontwikkeling die niet als doel heeft het  werken buiten de SW te realiseren. Horizontale ontwikkeling kan bestaan uit  het aanbieden van een andere taak of binnen dezelfde werkzaamheden licht gewijzigde  taken uitvoeren. Een voorbeeld is een bedrijf dat zeer eenvoudig werk met enkelvoudige  handelingen iets complexer maakt door meervoudige handelingen (2 of 3) gedurende  het productieproces toe te voegen. Een ander voorbeeld van horizontale ontwikkeling is  dat een medewerker een andere functie krijgt aangeboden van dezelfde complexiteit en  op dezelfde plek op de werkladder, maar op een andere afdeling binnen de beschutte  omgeving van het SW‐bedrijf.” (definitie ‘horizontaal ontwikkelen’ in SBCM‐rapport  ‘Kwaliteit beschutte arbeid in de Sociale Werkvoorziening’ (Rotterdam, 30 nov 2009)    De kwaliteit van Sociale Zaken en het UWV is mensen te mobiliseren en toe te leiden naar  werk (= verticale mensontwikkeling). Het verschil tussen horizontale en verticale  mensonontwikkeling is dat bij horizontale mensontwikkeling ervoor gezorgd wordt dat  mensen aan de slag blijven. Het gaat in feite om de uitoefening van goed werkgeverschap.  Dat dit bij deze kwetsbare groepen verder gaat, dan wat regulier gebruikelijk is, moge  duidelijk zijn. Bij verticale mensontwikkeling gaat erom dat mensen stappen maken in hun  ontwikkeling naar een volgende stap in hun carrière (bijvoorbeeld van gesubsidieerd werk  naar regulier werk).     Op deze taakverdeling willen we ons gaan richten, d.w.z. taken overdragen, cliënten  overdragen, eventueel menskracht overdragen en specialismen in onderlinge afstemming  (verder) ontwikkelen.     Schematisch zien Inkoopmodel en taakverdeling er als volgt uit:     

Raden bepalen beleid: • Sittard‐Geleen • Stein Inbesteden • Beek •Schinnen

Uitvoerings‐ programma

Uitvoeren

College Sittard‐ Geleen

GR VIXIA  CMT Directeur VIXIA 

 

WERKEN Horizontale  mensontwikkeling

Hoofd SOZA

Transfer naar WERK Verticale  mensontwikkeling 11

4.

De WWNV en de WSW

  In dit hoofdstuk gaan we nader in op de detaillering en de projectmatige aanpak van de  operationalisering van het arbeidsmarktbeleid. Achtereenvolgens komen de missie, de  doelgroepen, de uitgangspunten, de wijze van werken, de processen, de  verantwoordelijkheden, de verhouding met partners, het uitvoeringsprogramma en de  begroting aan de orde.     Waar we van zijn:  Ons mission statement luidt: “Wij ondersteunen de cliënt in zijn eigen verantwoordelijkheid  en kracht om zijn actieve deelname aan de maatschappij te vergroten. Iedereen heeft  mogelijkheden (hoe klein dan ook) en hierin een eigen verantwoordelijkheid. Wij maken  keuzes binnen de mogelijkheden van de regio, de gemeente en onze afdeling en zetten ons   in op een zo maximaal mogelijk resultaat.  Wij doen dat met een respectvolle benadering van onze cliënten en gaan uit van eigen  verantwoordelijkheid en kracht van de cliënt. Misbruik van de uitkering wordt niet  getolereerd.  Wij zijn een vangnet voor die cliënten die niet in staat zijn om te werken en op de zorg van  de gemeente zijn aangewezen. Wij fungeren als trampoline ten aanzien van die cliënten die   (gedeeltelijk) in hun eigen bestaan kunnen voorzien door werk.”    Voor wie doen we het  Met de samenvoeging van de WWB/WIJ, WSW en Wajong bestaat de doelgroep van de Wet  Werken naar Vermogen voor het grootste deel uit mensen die niet genoeg verdiencapaciteit  hebben om te werken op een reguliere arbeidsplaats. Blijvende financiële compensatie voor  de werkgever, al dan niet gecombineerd met begeleiding op de werkplek, moet ervoor  zorgen dat mensen kunnen werken naar vermogen. Een precieze indeling van de mensen die  onder de nieuwe wet vallen ontbreekt. Als we de inschatting van de landelijke verdeling  (BMC) van deze groepen toepassen op de omvang van de bestanden in de regio komen we  tot het volgende overzicht voor de Westelijke Mijnstreek.    WWnV in aantallen in de Westelijke Mijnstreek:    aantal WWB driect bemiddelbaar 20 % re-integreren 25 % loondispensatie 25 % particperen 30 % TOTAAL WWB

Sittard ‐Geleen 2011 548 685 685 822 2.739

aantal WSW driect bemiddelbaar 10% re-integreren 5 % loondispensatie 65 % particperen 20 % TOTAAL WSW

Stein 2011 48 60 60 71 238

Beek 2011 46 57 57 68 228

Schinnen 2011 37 47 47 56 186

Totaal

2011 101 51 658 203 1.013

2011 25 13 165 51 254

2011 12 6 80 25 123

2011 9 5 61 19 94

2011 148 74 964 297 1.483

aantal WAJONG driect bemiddelbaar 0 % re-integreren 10 % loondispensatie 50 % particperen 40 % TOTAAL WAJONG

2011 0 144 720 576 1.440

2011 4 24 120 96 240

2011 8 18 90 72 179

2011 12 9 45 36 90

2011 16 195 975 780 1.949

Doelgroep WWNV direct bemiddelbaar 12 % re-integreren 17 % loondispensatie 40 % participeren 31 %  totaal doelgroep WWNV

2011 649 879 2.063 1.600 5.192

2011 77 96 344 218 732

2011 66 81 226 165 530

2011 59 60 152 111 370

2011 843 1.117 2.786 2.094 6.823 12

2011 678 848 848 1.017 3.391

De conclusie is dat iets meer dan 70% van ons toekomstig bestand kan werken. Regulier dan  wel naar vermogen.     Waar we vanuit gaan  De uitgangspunten voor onze werkwijze zijn:   We organiseren een intensieve betrokkenheid van werkgevers  We streven ernaar werkgevers structureel en vroeg in het proces te betrekken bij de  plaatsing op de arbeidsmarkt. Voor een effectieve samenwerking is het nodig om eerst goed  na te gaan wat werkgevers nu precies van ons verwachten en wat we wel en niet bieden.  Alleen dan kunnen we op resultaat gebaseerde afspraken maken.    We doen alleen iets als het nodig is  We interveniëren alleen als dat strikt nodig is. Dat doen we uit de overtuiging dat het  overgrote deel van de mensen op de arbeidsmarkt zelf zijn weg vindt. Interventies vertragen  voor mensen die het zelf kunnen de uitstroom naar werk.   Ook voor werkgevers geldt dat zij zelf het beste in staat zijn hun werknemers in hun kracht  te zetten.     Eigen verantwoordelijkheid bij talentontwikkeling  Inwoners van de regio stimuleren we zo zelfstandig mogelijk mee te doen aan de  samenleving. We gaan uit van de eigen verantwoordelijkheid. We verwachten dat  iedereen zelf kansen pakt en talenten ontwikkelt. Dat is goed voor de mensen zelf en goed  voor de regio. We bieden ondersteuning om mensen – die niet zelfredzaam zijn – zo snel  mogelijk (terug) te brengen naar zelfstandigheid en we nemen geen taken blijvend over.    Hoe we het gaan doen:  De verbindende factor die ervoor gaat zorgen dat onze WWNV‐ cliënten meteen aan de slag  kunnen op de arbeidsmarkt gaat werken vanuit het Ondernemershuis. Daar vinden veel  contacten met werkgevers plaats en kan een werkgever ook zijn vragen stellen op het  gebied van vacaturevervulling.     Het volgend overzicht geeft de stroming aan van werkzoekenden:  DIRECT BEMIDDELEN

UWV‐werkplein

Werkgeverservicepunt

Reguliere werkgever Loondispensatie

Re‐integratie ‐WWB ‐Jongeren ‐WAJONG ‐WSW

WERKEN  met loondispensatie

Regionaal Werkbedrijf

Werktransfer

Maatschappelijke instellingen Trainingscentrum

 

Loondispensatie

Participatiebanen Vrijwilligerswerk

PARTICIPEREN

WSW

Loondispensatie

Werkinfrastructuur WSW‐ oud

VIXIA Beschut werken

13

  Welke diensten bieden we aan ?    Vanuit de werkgeversbenadering:    In de werkgeversbenadering speelt de samenwerking met publieke partijen (UWV,  onderwijs, kenniscentra) een belangrijke rol. Nog belangrijker is uiteraard de samenwerking  met werkgevers en andere private partijen. Ook willen we een marketingaanpak  ontwikkelen om onze cliënten of groepen daarvan goed te positioneren op de arbeidsmarkt.     Bij de werkgeversaanpak gaat het om het acquireren van banen/werk, om de matching van  mensen op banen/werk, en om de begeleiding en opleiding voor en/of na plaatsing (in  samenspraak tussen publieke sector en de private). We willen hierbij aansluiten op de  Brainportaanpak en het gedachtegoed van het Stedelijk Netwerk Zuid Limburg over het  arbeidsmarktbeleid en de aanpak van de WWnV.    De taakverdeling tussen Vixia en Sociale Zaken/UWV Werkbedrijf t.a.v. acquisitie van  banen/werk en t.a.v. mensontwikkeling is dat Vixia zich verder toe legt op het binnen halen  van werk en zorgt voor horizontale MO en het acquireren van werk in beschutte sfeer (zowel  binnen als werk op locatie). Sociale zaken richt zich op verticale MO en op acquisitie van  banen (regulier en loondispensatiebanen). Daarbij stemmen we (Vixia, Soza, UWV) periodiek  af over de marktbewerking i.h.k.v. de werkgeversbenadering.    Concrete instrumenten zijn:  Acquisitie: Door middel van koude en warme acquisitie vinden van circa 750‐ 1.000 banen  per jaar. Nauwe contacten onderhouden met ambassadeurs.  Social return: Aanspreekpunt voor toepassing van social return bij inkoop. Toepassing van  realisatie daarvan.  Jobcarving: Realisatie van jobcarving (functiesplitsing) bij bedrijven en werkgevers.  Loondispensatie: Toepassing van loondispensatie bij plaatsing van werkzoekenden.  Uitvoering van herindicaties.  Matchen: Koppelen van werkzoekenden aan vacatures.   Begeleiding: Begeleiden van geplaatsten op de werkplek in overleg met de werkgever. Deze  blijft de eerstverantwoordelijke voor de begeleiding.  Netwerkbeheer: Beheer van netwerk van relaties met werkgevers, ambassadeurs,  Ondernemershuis, UWV‐ werkplein, Regionaal Werkbedrijf,  Servicepunten,  Economische  Zaken, VIXIA, Participatiehuis, vakschool et cetera.    Dienstverlening voor werkzoekenden:    Voor vier cliëntgroepen is een verschillende benadering nodig:    Mensen die direct bemiddelbaar zijn  We stimuleren burgers zo zelfstandig mogelijk mee te doen aan de samenleving. We gaan  uit van de eigen verantwoordelijkheid. We verwachten dat iedereen zelf kansen pakt en  talenten ontwikkelt. We interveniëren alleen als dat strikt nodig is. Dat doen we uit de  overtuiging dat het overgrote deel van de mensen op de arbeidsmarkt zijn weg zelf vindt en  zelfredzaamheid is. Interventies vertragen de uitstroom naar werk voor mensen die het zelf  kunnen. En we doen het om praktische redenen. Informatietechnologie helpt mensen  enorm om zelf de weg te vinden en maakt allerlei dure vormen van fysieke ondersteuning  overbodig.  

 

14

Mensen die we re‐integreren naar werk  We willen dat voor onze cliënten werk centraal staat en zij ook zo snel mogelijk  daadwerkelijk werken. Een termijn van 4‐6 weken na instroom is daarbij de  maximumtermijn dat cliënten niet aan de slag zijn. Zo nodig kunnen we als onze cliënten  eenmaal werken, nazorg bieden. Met andere woorden in onze nieuwe visie praten we niet  meer over re‐integratie maar over direct werk.     Mensen met loondispensatie  We erkennen dat er een groep (gedeeltelijk) arbeidsongeschikten is, voor wie betaald werk  geen reële optie is. Re‐integratie leidt voor deze groep niet tot uitstroom naar regulier werk.  De Wet Werken naar Vermogen biedt de mogelijkheid om deze groep met loondispensatie  te laten werken. Hiervan willen we volop gebruik maken.   Zo’n 40% van de nieuwe doelgroep is permanent aangewezen op ondersteuning door de  overheid en komt als werknemers nooit helemaal “los” van de overheid. Het werken met  loondispensatie en jobcarving is voor deze groep onontbeerlijk. De mate waarin we slagen  om deze mensen te laten werken naar vermogen, bepaalt voor een groot gedeelte de  financiële kansen en risico’s voor de gemeente op het gebied van werk en inkomen. De  baanarrangementen kunnen worden gerekruteerd uit:  ‐ Onderhoud openbaar groen, zo mogelijk uit te breiden naar wijkgericht werken en in  combinatie met het parkmanagement en centrummanagement, het  groenonderhoud  op bedrijventerreinen (openbaar groen en private terreinen) en de uitvoering van  “schoon, heel en veilig” in de centra en wijkwinkelcentra.  ‐ We onderzoeken welke diensten in het kader van de WMO verricht kunnen worden   door WWB‐cliënten. Te denken valt aan huishoudelijke hulp, schoonmaak , was‐ en  strijkservice, glazen wassen of een boodschappenservice. Hierbij kan ook het aspect  Social Return worden betrokken bij gecontracteerde of te contracteren partijen. Bij de  uitbreiding van activiteiten van WWB‐ers is het zaak om niet klakkeloos het aantal  uitvoeringsorganisaties uit te breiden.  ‐ Social return bij opdrachten aan derden    Mensen in de WSW   In de toekomst blijft in de WSW alleen beschut werken over. Van de huidige WSW‐ers is een  deel aangewezen op beschut werk. Het andere deel willen we zoveel mogelijk detacheren/  begeleid laten werken.    Proces  Burgers die een beroep willen doen op de WWnV melden zich aan de poort van de sociale  zekerheid (UWV/ sociale zaken). De poort beoordeelt wat de afstand is tot de arbeidsmarkt.  We onderscheiden als gezegd de volgende groepen:  1. Cliënten die zelf in staat zijn regulier te werken te vinden (direct bemiddelbaar)   2. Cliënten die regulier kunnen werken, maar ondersteuning nodig hebben om werk te  vinden of te werken  3. Cliënten die alleen met loondispensatie kunnen werken  4. Cliënten die alleen beschut kunnen werken     Opmerkingen:  Cliënten voor wie loonvormende arbeid niet haalbaar is, zijn buiten de  procesbeschrijving gelaten  De samenhang met de Wmo/Awbz wordt op termijn nog nader onderzocht.  De activiteiten op het gebied van trajectplanning, diagnostiek, loonwaardebepaling e.d.  worden opnieuw georganiseerd. 

 

15

  Het werkproces in schema:    PUBLIEK

PRIVAAT

INSTROOM  Regulier werk

Direct  bemiddelbaar POORT Afstand naar arbeidsmarkt

Verticale MO

Regulier werk met ondersteuning

Alleen met loonwaarde

Horizontale + Verticale MO

Loondispensatie banen

WSW‐ nieuw

Horizontale MO

Beschut werk

Het verschil tussen horizontale en verticale mensontwikkeling is dat bij horizontale  mensontwikkeling ervoor gezorgd wordt dat mensen aan de slag blijven. Het gaat in feite om  de uitoefening van goed werkgeverschap. Dat dit bij deze kwetsbare groepen verder gaat,  dan wat regulier gebruikelijk is, moge duidelijk zijn. Bij verticale mensontwikkeling gaat het  erom dat mensen stappen maken in hun ontwikkeling naar een volgende stap in hun  carrière (bijvoorbeeld van gesubsidieerd werk naar regulier werk).     Verantwoordelijkheid  De stuurgroep Arbeidsmarktbeleid WM functioneert als opdrachtgever aan de regiegroep.  De regiegroep fungeert als opdrachtgever voor de uitvoerders.    Samenwerking  Onze doelen kunnen we niet alleen realiseren. Samenwerking met partners als  ondernemers, onderwijs, andere overheidsinstellingen en andere partners (zoals de UWV  Werkpleinen) is essentieel. We zullen ons netwerk dan ook nog meer moeten benutten dan  we al doen.  Ook de interne gemeentelijke ontkokering en ontschotting tussen onderwijs, economische  zaken, ruimtelijke ontwikkeling en zorg en welzijn is belangrijk.     Huidige WWB‐ bestanden  Voor de bestaande bestanden geldt dat deze in omvang gereduceerd moeten worden willen  we uitkomen met de financiële middelen die we hebben. Voor de toekomstige WWnV‐ doelgroep is absoluut verticale mensontwikkeling aan de orde waarbij werk als doel centraal  staat. De toeleiding gebeurt dan via dezelfde lijnen als de nieuwe instroom. Hierbij stellen  we ons een integratie voor met het participatiehuis.  Een reductie van de bestanden is haalbaar, mits de gemeenten het beleid met resultaat  uitvoeren en er geen onoverkomelijke risico’s optreden in de maatschappelijke context. 

 

16

Een aantal zaken is immers direct beïnvloedbaar en draagt bij tot het behalen van het  resultaat:  De 8 “knöpkes” voor Werk en Inkomen:  o Werk boven uitkering; de poort dicht  o Werken naar loonwaarde (het 600‐ banenplan, actieve  werkgeversbenadering)  o Project Rechtmatigheid (strenge aanpak fraude)  o Vergroten ontvangsten debiteuren  o Toepassing maatregelen  o Sturingsinformatie  o Ambitie en ideeën  o Herijking arbeidsmarktbeleid  Er zijn baanmakelaars ingesteld die zelf vacatures voor onze cliënten uit de markt halen  Er wordt een Jongerenproject voor jongeren in de uitkering in samenwerking met  RMC/leerplicht gestart om alle jongeren optimaal te activeren    Er zijn naast de dingen we al doen duidelijk kansen die we willen benutten en die bijdragen  aan een positiever resultaat voor de WWB:  Actief uitvoeren van het Social Returnbeleid  Een snelle opstart van het Regionaal Werkbedrijf  Binnenhalen van eenvoudige banen in voorliggende voorzieningen zoals de WMO,  klussendiensten, wascentrales et cetera    WSW‐ oud en nieuw   VIXIA gaat voor de nieuwe WSW‐ ers werk organiseren in een beschutte omgeving. Hoe de  doelgroep eruit komt te zien, is sterk afhankelijk van hoe de wetgever beschut werken gaat  definiëren. Tegelijkertijd zijn nu bij VIXIA WSW‐ ers in dienst die vallen onder de oude  regeling WSW. In deze paragraaf schilderen we het resultaat van een transitieperiode die  gelijk loopt aan die van het herstructureringsfonds (6 jaar; tot en met 2018).   We gaan in op:   de verandering van de doelgroep en van de daarop afgestemde aard van de  werkzaamheden van Vixia   de eventuele verandering van de infrastructuur van Vixia (samenstelling PMC‐ portfolio)    Vixia is straks verantwoordelijk voor de uitvoering van de WSW‐oud en voor de begeleiding  van WSW‐oud en ‐nieuw. Duidelijk is dat Vixia zich uiteindelijk gaat beperken tot horizontale  mensontwikkeling. De uitvoering van de verticale mensontwikkeling van mensen die alsnog  voor detachering of begeleid werken in aanmerking komen wordt uitgevoerd door  Werktransfer.    De huidige groep WSW‐ ers werkt:   1. gedetacheerd of begeleid (ca. 200 mensen)  2. in PMC’s, zoals ORU, post en productie (ca. 500 mensen)  3. beschut volgens de huidige inzichten (ca 450 mensen).    Voor de transitie naar een nieuwe situatie zijn vier scenario’s besproken:  1. we doen niets: natuurlijk verloop van WSW en infrastructuur van VIXIA  2. directe, eenmalige overdracht per 1‐1‐2013 van WSW‐ ers met een hogere  verdiencapaciteit dan 20 % naar organisatie die regulier werk cq werk met  loondispensatie zoekt; ineens afboeken van infrastructuur 

 

17

3. afbouw van infrastructuur parallel aan de WSW uitstroom en het tempo  daarvan  4. afbouw van het bestand en in stand houden van de infrastructuur op een  volume van 600‐900 werkplekken en de vrijkomende plekken benutten om  tijdelijke fricties bij werken met loondispensatie op te vangen.     We adviseren het 4e scenario, omdat dit een geleidelijke overgang naar de nieuwe  taakverdeling mogelijk maakt, gelijkopgaand met de afbouw van de WSW‐oud‐populatie en  omdat dit niet alleen kapitaalvernietiging voorkomt, maar ook zinvolle aanwending van  geïnvesteerd vermogen mogelijk maakt. We benutten zo de expertise en de infrastructuur  van Vixia om beschut werk (binnen en op locatie) te acquireren, te organiseren en te  begeleiden.  We maken tevens gebruik van de expertise van de VIXIA –organisatie om een deel van de  WWnV –ers te laten werken met loondispensatie. Tevens willen we hiermee de  kwantitatieve en kwalitatieve bezetting van de PMC’s voor de toekomst waarborgen. De  samenstelling en omvang doelgroep SW wijzigt immers drastisch. Ook de eerdere  besluitvorming rondom het RWB sluit hierbij aan.    Gebruik van de infrastructuur VIXIA voor Werken naar Vermogen: 

WWNV

WSW       We hebben de bovenstaande visie ontwikkeld op basis van de uitgangspunten van de  nieuwe WWNV en WSW. Het bedrijfsmatig doorrekenen van het eindmodel en van de  transitie die daarheen moet leiden, vindt plaats i.h.k.v. de aanvrage voor het  herstructureringsfonds. Dat geldt ook voor de formatieve en de gebouwelijke transformatie.  Belangrijk aandachtspunt is de (re)organisatie van de PMC‐portfolio. Bijzondere aandacht  gaat daarbij uit de naar de ontwikkeling van nieuwe flexibele werksoorten.    Vanuit het arbeidsmarktbeleid zien we het Werkbedrijf niet als bedrijf dat werkpakketten  afsplitst om deze op te dragen als afzonderlijke bestekken voor Vixia ORU, maar als bedrijf  dat ruimte biedt voor begeleid werken op locatie, zowel voor WSW‐ers als voor WWnV‐ ers  waarbij begeleiding door RWM (vakmatig) en door Vixia/Soza (voor mensontwikkeling)  plaatsvindt en waarbij in gemengde ploegen wordt gewerkt naar vermogen.                 

18

          De transitie in schema:     

VIXIA

IST

SOLL

Detacheringen Begeleid werken

200

350

Detacheringen Begeleid werken

PMC’s ‐ ORU ‐Post ‐ Productie

500

500

Werken op locatie ‐WSW oud ‐ WWnV loondispensatieplek

Beschut

450

300

Beschut

  De rode lijnen geven aan dat van de huidige WSW‐ers uit de PMC‐ structuur ca. 150 alsnog  gedetacheerd worden of begeleid gaan werken en van degenen die nu beschut werken er  ca. 150 doorstromen naar Werken op locatie (WOL). Het betreft hier een mogelijke  taakstelling vanuit uitvoeringsregie aan de PMC’s in het werkbedrijf‐beschut.    (noot: De genoemde aantallen zijn indicatief. Er wordt wel een taakstelling afgesproken voor  VIXIA. De hoogte hiervan wordt bepaald tijdens de herstructurering).    Begroting  De begroting moet nog worden opgesteld. Duidelijk is dat gestreefd wordt naar budgettaire  neutraliteit. 

 

19

5.  Projectmatige implementatie WWnV, transitie WSW en  herstructureringsaanvraag WSW    De regiegroep adviseert om in de benadering van de cliënt werk centraal te stellen. Binnen  4‐6 weken na instroom werkt een cliënt naar vermogen, eventueel voorafgegaan door een  korte training, zo nodig met nazorg op de werkplek.  De groep WSW‐ ers die niet is  aangewezen op beschut werk, moet zo snel mogelijk naar vermogen werken op de reguliere  arbeidsmarkt (gedetacheerd, in begeleid werk) of werken op locatie.    De regiegroep adviseert tot de inrichting van een organisatieonderdeel dat fungeert als  werkgenarator voor onze mensen die niet meteen aan de slag komen en die niet in staat zijn  zelf het minimumloon volledig te verdienen. Een organisatie die, op basis van een gerichte  werkgeversbenadering, ervoor zorgt dat onze cliënten snel aan het werk zijn. De regiegroep  adviseert om daarbij aansluiting te zoeken bij het Ondernemershuis.    In hoofdstuk 4 is de regiegroep achtereenvolgens ingegaan op de missie, de doelgroepen, de  uitgangspunten, de wijze van werken, de processen, de verantwoordelijkheden, de  verhouding met partners, het uitvoeringsprogramma en de begroting.    De regiegroep adviseert tot een nadere uitwerking van de uitvoering van de Wet Werken  naar Vermogen (voor werk én inkomen). In het voorkeursscenario kopen de SBS gemeenten  de uitvoering van de WWnV in bij de gemeente Sittard‐Geleen. De WSW met mogelijke  uitbreiding met dagbesteding (overkomend van de AWBZ) wordt gesplitst van de WWnV  uitgevoerd door de GR. De infrastructuur van VIXIA wordt benut om doelgroepen uit de  WWNV te laten werken.    Vanuit deze notitie moet – na vaststelling in de colleges– verdere uitwerking langs drie,  samenhangende lijnen plaatsvinden:   voorbereiden van de herstructureringsaanvraag door de directeur Vixia onder  verantwoordelijkheid van de GR (in co‐productie met cluster Sociale Zaken)   uitwerking van het instrumentarium voor de uitvoering van het beleid voor de  onderkant van de arbeidsmarkt door de regiegroep onder verantwoordelijkheid van de  stuurgroep AMB   opstelling van het bedrijfsplan voor het Werkbedrijf door de daarvoor ingerichte  projectorganisatie onder verantwoordelijkheid van de Stuurgroep ORU.    Vanwege de onderlinge samenhang tussen deze drie trajecten, die om nauwe afstemming  vraagt, wordt geadviseerd ad hoc een verbinding te leggen op projectgroepniveau onder de  stuurgroep ORU, stuurgroep Arbeidsmarktbeleid en de GR. Dit zou neerkomen op het  instellen van een afstemmingsgroep bestaande uit de directeur Dienstverlening en  Maatschappij en de directeur Omgeving en Economie van de gemeente Sittard‐Geleen en de  directeur van VIXIA. Deze stelt integrale adviezen op aan de genoemde bestuurlijke gremia  over de in de afzonderlijke lijnen ontwikkelde documenten en betrekt daartoe ad hoc leden  uit de staande project‐/werkgroep‐/regiegroep‐organisaties. Deze adviseert en bewaakt de  afgestemde communicatie vanuit de projectorganisaties met gemeenteraden,  raadscommissies en met stakeholders.    Met de stuurgroep is de regiegroep van mening dat deze drie aspecten vragen om een   projectmatige aanpak. De uiteindelijke transities zullen door het verantwoordelijke  management moeten worden uitgerold. 

 

20

    Uitwerking voorkeursscenario  Het voorkeursscenario wordt uitgewerkt ten aanzien van de volgende aspecten:  1.  Missie, visie en strategie voor de uitvoering van de WWnV en WSW (aansluitend bij  hoofdstuk 4 van deze nota)  2.  Omgevingsanalyse: welke specifieke ontwikkelingen en fricties zijn er op de  arbeidsmarkt, hoe zijn de bestanden van de vier regiogemeenten opgebouwd en  samengesteld, welke specifieke aanpak vergt een en ander.  Dienstverleningsconcept: hoe realiseren we de werkgeversbenadering (in  samenwerking met het UWV) en hoe realiseren we een sluitende aanpak voor onze  cliënten      Uitwerken plan op hoofdlijnen voor de transitie    Het transitieplan gaat met name in op zaken als:  1.  Implementatiestrategie met aandacht voor plateauvorming, bewaking risico´s,  benoeming van mijlpalen en planning  2.  Personeel en HRM:  aandacht voor de overgang van VIXIA‐ personeel van de oude naar de nieuwe  situatie  aandacht voor de overgang van personeel van Stein, Beek en Schinnen bij de  realisatie van een inkoopmodel met Sittard‐Geleen  de aandacht is gericht op rechtspositionele zorgvuldigheid ten opzichte van  zittend personeel, bedrijfsmatige zekerheden voor de partij die personeel  overneemt en voorkoming van onnodige frictiekosten  3.  Financiën: zowel structurele exploitatiekosten in de eindsituatie als eenmalige  frictiekosten als gevolg van de transitie.    Conceptaanvraag Herstructureringsfonds  De twee bovengenoemde documenten vormen de basis voor de aanvraag voor het  Herstructureringsfonds. Het doel van deze faciliteit is om de transformatie richting een  efficiëntere bedrijfsvoering van de sector te ondersteunen. Het Rijk stelt daarvoor in de  periode 2012‐2018 400 miljoen euro beschikbaar. Voor de Westelijke Mijnstreek gaat het  naar verwachting om circa 1200/90.000 x € 400.000.000 = € 5.300.000.    

 

21

Bijlage 1: governancestructuren Ernst en Young    Huidige situatie:   

  Model 1:     

     

 

 

 

22

  Model 2:   

    Model 3:   

 

 

 

 

23

    Model 4:     

         

 

 

24

BIJLAGE 2 Scenariokeuze Ernst en Young    In deze bijlage is de scenariokeuze op basis van het rapport van Ernst en Young verder  uitgewerkt.    Ernst en Young spreekt over beschut/beschermd werk en benoemt de doelgroep als mensen  die in staat zijn 0‐30% van het minimumloon te verdienen. De knip op basis van loonwaarde  blijkt bij nadere bestudering niet hanteerbaar. Beschut werk betekent dat iemand door  medische, sociale of psychische omstandigheden alleen in een beschermde werkomgeving  kan werken. Dit is niet afhankelijk van de hoogte van de loonwaarde van de persoon.  Beschut werk kan binnen plaatsvinden, maar kan ook werk op locatie inhouden. Waar in het  onderstaande stuk een knip op basis van loonwaardepercentages wordt gemaakt dient dan  ook de knip met beschut werk en ander werk te worden gelezen.    E en Y schilderen vier hoofdvarianten vanuit het perspectief van het WSW‐ bedrijf:   1. Specialisatie:    SW‐ bedrijf wordt SW‐ werkplaats voor beschut werk   Eventueel dagbesteding er later bij.   Doelgroep WWNV via Sociale Zaken    begeleiding en detachering vanuit werkplein  voordeel: focus op doelgroepen  nadeel: doorontwikkeling onvoldoende ?  2. Social Firm / Werkbedrijf   SW ontwikkelt zich tot werkbedrijf en bedient de doelgroep WWNV en Beschut  werk volledig   Sociale Zaken gericht op inkomen en bovenkant  Voordeel: er is werk voor de doelgroep  Nadeel: te veel naar binnen ?  3. SW wordt plaatsingsorganisatie   Doelgroep WWNV en beschut,    eigen infrastructuur alleen voor beschut binnen  Voordeel: iedereen naar buiten  Nadeel: Wat als de doelgroep terug komt ?  4. Integratie   Fusie tussen Sociale Zaken en SW‐ bedrijf   Voordeel: optimalisering van processen  Nadeel: te grote organisatie ?    In de bijlage van het rapport hebben Ernst en Young vier governance structuren opgenomen  voor de uitvoering van de WWnV en de WSW in de Westelijke Mijnstreek (zie ook bijlage 1):    Vier uitvoeringsmodellen E en Y voor de Westelijke Mijnstreek :  1.  Opheffen BV, GR alleen beschermd werken     (beschut en op termijn dagbesteding)  2. Uitvoering WWNV en WSW onder de GR, één regionale uitvoeringsorganisatie  3. WWNV onder de GR als regionale uitvoeringsorganisatie, twee  organisatieonderdelen 1 voor WWNV, 1 voor beschut werk  4. Inkoopmodel WWNV bij Sittard‐Geleen, GR beschermd werken       

 

25

Ernst en Young hebben de criteria die hebben geleid tot het advies over de hoofdvarianten  en de uitvoeringsmodellen in een presentatie toegelicht. De toetsingscriteria zijn:     Doelgroep:  smal‐ breed   Infrastructuur:  zelf in eigendom‐ markt   Aansturing:  dichtbij‐ veraf   Inkoop:    bij centrumgemeente‐ veraf    De uitvoeringsvariant specialisatie (1) correspondeert met het uitvoeringsmodel dat VIXIA  BV wordt opgeheven en de GR alleen beschermd werk uitvoert. In dit model voeren de  gemeenten zelf de WWnV uit (uitvoeringsmodel 1).    De uitvoeringsvariant integratie (4) fuseert de SW‐ organisatie en de afdelingen Werk en  Inkomen tot één regionale uitvoeringsorganisatie voor de WWnV én de WSW  (uitvoeringsmodel 2).    De uitvoeringsvariant SW wordt Social/Firm (2) en de uitvoeringsvariant de SW wordt  plaatsingsorganisatie (3) hebben Ernst en Young niet uitgewerkt in een uitvoeringsmodel.    De criteria doelgroep en aansturing zijn leidend voor het uitvoeringsmodel (3), WWNV onder  een GR met twee organisatieonderdelen, 1 voor 20‐100%, 1 voor beschut werk 0‐20 %. De  doelgroep is verdeeld in beschut werk en andere WWnV‐ doelgroepen en de  uitvoeringsorganisatie is op afstand van de gemeente gesteld.    Het uitvoeringsmodel 4 tenslotte, Inkoopmodel 20‐100% bij Sittard‐Geleen, GR alleen  beschermd werken is gebaseerd op de criteria doelgroep (splitsing in beschut en andere  doelgroepen), infrastructuur (in eigendom van de gemeente), aansturing WWnV door de  gemeente en aansturing beschut via een GR en inkoop bij Sittard‐Geleen van de uitvoering  van de WWnV.    In schema:    Uitvoeringsmodel  Opheffen BV,  Uitvoering WWNV  WWNV onder GR,  Inkoopmodel  voor de Westelijke  GR alleen  twee organisatie‐ 20‐100% bij  onder GR, één  beschermd  Mijnstreek:  onderdelen.1 voor  Sittard‐Geleen,  regionale  werken   GR alleen    uitvoeringsorgani‐ 20‐100%, 1 voor  Gemeenten  satie    beschut werk 0‐20  beschermd  voeren zelf  werken    %  WWNV uit  Criterium:  Doelgroep:  splitsing  hele doelgroep  splitsing  splitsing  smal‐ breed  Infrastructuur:  zelf  zelf  zelf  zelf  zelf  in eigendom‐  markt  WWnV bij  WWnV en WSW  WWnV en WSW  Aansturing:  WWnV  Sittard‐Geleen  op afstand  Op afstand  dichtbij‐ veraf  dichtbij  WSW op  gemeente   WSW op  afstand  afstand  Inkoop: bij  Niet  Niet  Niet  Bij Sittard‐ centrumgemeente‐  Geleen  veraf 

 

26

    Het rapport van Ernst en Young werkt de criteria niet uit en vermeldt niet meer dat het voor  de hand ligt VIXIA GR beschut werken uit te laten voeren en op basis van heldere afspraken  Sittard‐Geleen de WWNV te laten uitvoeren (uitvoeringsmodel 4). Ernst en Young hebben  hiervoor de volgende argumenten:   de ontstane bestuurlijke situatie    de financiële situatie bij VIXIA    en de vraag of de GR het meest effectieve model is (bldz 40 rapport).    Dit betekent dat de regiegroep arbeidsmarktbeleid zelf de criteria moet toetsen en  aanvullen om te komen tot een verantwoord advies over de scenariokeuze.    De scenario’s van Ernst en Young geven twee ontwikkelrichtingen die in een figuur zijn  samen te vatten. Deze figuur laat langs de x‐as de ontwikkeling zien van de GR tot  verantwoordelijke voor de hele onderkant van de arbeidsmarkt of alleen voor beschut werk  en langs de y‐as de ontwikkeling van een aanpak per gemeente of een inkoop aanpak van de  Wet Werken naar Vermogen.    De figuur ziet er dan als volgt uit:  WWnV LOKAAL

Uitvoerignsmodel 1: Opheffen BV, GR alleen beschermd werken (beschut en op termijn dagbesteding)

GR volledige doelgroep WSW en WWnV

GR alleen beschut werk

Uitvoeringsmodel 2. Uitvoering WWNV onder de GR, één regionale uitvoeringsorganisatie

Uitvoeringsmodel 3. WWNV onder de GR twee organisatieonderdelen 1 voor 20-100%, 1 voor beschut werk 0-20 %

Uitvoeringsmodel 4. Inkoopmodel 20-100% bij Sittard-Geleen, GR alleen beschermd werken

WWnV regionaal

    Tot een echt vergelijk van de scenario’s kom je alleen als je elk scenario’s beoordeelt op  dezelfde criteria. Dit roept de vraag op welke criteria de regio belangrijk vindt. De regiegroep  wil zich bij het benoemen van de criteria baseren op het rapport van de commissie  Westerlaken: “Goed benut, goed bestuurd”. Dit rapport is in opdracht van de VNG en Cedris  geschreven als advies over de toekomst en de transitie van de sociale werkvoorziening.    De commissie Westerlaken  De commissie Westerlaken heeft de VNG in zijn rapport “Goed benut, goed bestuurd”  geadviseerd over de toekomst en de transitie van de sociale werkvoorziening.  De commissie  doet daarin zes aanbevelingen die van belang zijn voor de toekomst van de sociale  werkvoorziening en de transitie.   

 

27

De aanbevelingen van de commissie Westerlaken zijn:  1. Splitsing  Maak een splitsing tussen werk in een reguliere omgeving en beschermd werk. Werk in een  reguliere omgeving is bij voorkeur een gewone baan. Maar voor mensen met een  functiebeperking zijn detacheringen vaak perspectiefrijk en, soms tijdelijk nodig. Beschermd  werk is voor mensen met een lage productiviteit.  2. Activerende benadering  Richt een gespecialiseerde detacheringfaciliteit op, die met een eenduidige werkwijze, een  beperkt aantal regionale uitvoerders en onder aansturing van de gemeente gaat werken.  Daarmee beperk je het risico en de administratieve lasten voor werkgevers. Werkgevers  hebben de zekerheid van een arbeidscontract en goede begeleiding.  De commissie Westerlaken ziet de detacheringfaciliteit op de schaal van de 30+ ‐ vestigingen  van het UWV Werkbedrijf.   3. Bundeling  Een bundeling van kennis en expertise van de sociale werkvoorziening moet leiden tot een  kwalitatief hoogwaardige voorziening Beschermd Werk. Met eenvoudige werkzaamheden  en zonder productiedoelstelling maar met arbeidstrots. Westerlaken adviseert om dit te  verbinden met de dagbesteding in het kader van de AWBZ. Gemeenten moeten hier het  voortouw nemen, dat past in de decentralisatie van delen van de AWBZ.  4. Goed bestuurd  Maak een einde aan de onheldere verantwoordelijkheidsverdeling: scheid  opdrachtgeverschap, uitvoering en toezicht. Ontwikkel een model aanbesteding‐ en  tenderprocedure. Zonder keuzen, geen perspectief.  5. Transitie:  overgang huidige bedrijven naar nieuwe situatie  De commissie adviseert een goede voorbereiding door een landelijke kwartiermaker en de  totstandkoming van een herstructurering‐ en transitiefonds.  6. Verantwoorde vernieuwing  Door de korting op de rijkssubsidie in combinatie met de garanties voor de huidige  arbeidsvoorwaarden ligt er een financieel gat. Dit vraagt veel van de sector. Ook in goede  zin. De commissie meent dat er ruimte is voor efficiencyverbetering, toename van de  inkomsten –bijvoorbeeld door detacheringen‐ en roept op tot een beheerste stijging van de  inkomsten. De balans moet echter in orde zijn. Vernieuwing is goed, maar mag niet tot  ongelukken leiden.    Aan de aanbevelingen van de commissie Westerlaken kunnen we de scenario’s toetsen. Een  uitzondering hierop vormt het advies om te komen tot een goede voorbereiding (5). Dat  geldt voor elk scenario. Dit criterium nemen we niet mee in de weging.    Naast de criteria die de commissie Westerlaken benoemt, wil de regiegroep de scenario’s  toetsen op de volgende aspecten:    7. Politieke verantwoordelijkheid / bestuurlijke borging  8. Schaalgrootte: continuïteit, kwetsbaarheid  9. Aansluiting bij Regionaal Werkbedrijf  10. Opschaalbaarheid in het perspectief van de regionale samenwerking Zuid‐Limburg    De regiegroep vindt de beheersing van het financiële risico van de scenario’s en een  inschatting van de kosten, zowel structureel en incidenteel belangrijk. De korte tijd die er  was om tot advies te komen, bood geen ruimte om tot een financiële doorrekening van de  scenario’s te komen. Dit is dan ook niet meegewogen in de scenariokeuze. Uitgangspunt is in  ieder geval dat de kosten budgettair neutraal verlopen. 

 

28

   De toetsing van de scenario’s aan de criteria  Op basis van de uitvoeringsmodellen en de criteria is de volgende matrix opgesteld in voor‐  en nadelen. De matrix is met steekwoorden ingevuld.      Scenario:  1  2  3  4  Opheffen BV, GR  Uitvoering WWNV  WWNV onder GR,  Inkoopmodel    Uitvoeringsmodel  twee organisatie‐ 20‐100% bij  voor de Westelijke  alleen beschermd  en beschut werk  Sittard‐Geleen,  onderdelen.  onder GR, één  werken   Mijnstreek:  1 voor 20‐100%, 1  GR alleen  regionale  (op termijn  uitvoeringsorganisa voor beschut werk  beschermd  dagbesteding)  0‐20 %  tie  werken  1.  Splitsing met  Voldoet  Voldoet niet  Voldoet   Voldoet  Beschut Werk  2.  Activerende  Voldoet niet  Voldoet  Voldoet  Voldoet  benadering  3.  Bundeling  Voldoet  Voldoet niet  Voldoet   Voldoet  4.  Goed bestuurd            Opdrachtgever  Voldoet  Voldoet  Voldoet  Voldoet    Uitvoering  Voldoet niet  Voldoet  Voldoet   Voldoet    Toezicht  Voldoet  Voldoet niet  Voldoet   Voldoet  5.  Transitie  Is geen criterium  6.  Verantwoorde  Voldoet niet  Voldoet niet  Voldoet   Voldoet  vernieuwing  Voldoet   Voldoet minder  Voldoet minder  Voldoet   7.  Politieke  (indirecte sturing)  (indirecte sturing)  verantwoordelijk‐  heid / bestuurlijke  borging  Voldoet aan  Voldoet aan WWnV Voldoet aan  WWnV   8.  Schaalgrootte:  WWnV    WWnV  voldoet niet  continuïteit,                     kwetsbaarheid   9.  Aansluiting bij  Voldoet  Voldoet  Voldoet  Voldoet  Regionaal  Werkbedrijf  10  Opschaalbaarheid  Voldoet niet  Voldoet niet  Voldoet  Voldoet  Zuid‐Limburg      Op basis van de matrix ontstaat de volgende optelling:        Voldoet/ neutraal  Voldoet niet/minder  1  Opheffen BV, GR alleen beschermd  6  5  werk. WWnV per gemeente apart  2  Uitvoering WWnV en WSW onder de  5  6  GR, 1 aparte uitvoeringsorganisatie  8  3  3  WWnV onder de GR, twee  organisatieonderdelen, 1 voor 20‐ 100%, 1 voor beschut werk 0‐20%  4  Inkoopmodel 20‐100% bij Sittard‐ 11    Geleen, GR alleen beschermd werk 

 

29

  Uit de optelling blijkt een duidelijke voorkeur voor het Inkoopmodel 20‐100 %  verdiencapaciteit bij Sittard‐Geleen en de GR alleen beschermd werk. Daarmee is de keuze  voor dit model als voorkeurmodel duidelijk. Deze keuze bevestigt het advies van Ernst en  Young.    De GR als uitvoerder van de WWnV en de WSW met twee aparte entiteiten behaalt een  tweede plek. Daarmee is duidelijk dat het goed is de uitvoering van de WWnV en de WSW te  splitsen. Eén onderdeel voor de uitvoering van de WWnV en één voor de uitvoering van het  beschut werk (eventueel in combinatie met de dagbesteding van de AWBZ).  De tweede conclusie luidt dat de voorkeur is dat we de WWnV in de regio Westelijke  Mijnstreek in één uitvoeringshand leggen. Of door een inkoopmodel of door onderbrenging  bij één uitvoeringsorganisatie voor de hele regio.       Het model GR met twee organisatieonderdelen verkend  De GR als uitvoerder van de WWnV en de WSW met twee aparte entiteiten behaalt een  tweede plek. In dit model ontstaat op afstand van alle vier de gemeenten een nieuwe  uitvoeringsorganisatie. Ook hier blijft het strategisch beleid de verantwoordelijkheid van de  gemeenten. Aan de nieuwe uitvoeringsorganisatie wordt de uitvoering van de WWnV en de  WSW opgedragen. Ook de andere aspecten die bij het inkoopmodel zijn beschreven, gelden  bij het oprichten van een nieuwe uitvoeringsorganisatie in meer of mindere mate voor de  SBS‐ gemeenten. Voor de gemeente Sittard‐Geleen is dit echter anders. In dit model voert  Sittard‐Geleen niet zelf uit, maar besteedt ze de uitvoering uit aan de GR of een andere  rechtspersoon.     Uitvoering op afstand van de gemeenten  Uit onderzoek van de rekenkamer van Vlissingen, Veere en Middelburg blijkt dat  uitvoeringsorganisaties die niet onder directe aansturing staan van de gemeenten de  neiging hebben zich zelfstandig en los van de gemeenten te gaan gedragen. De directe  invloed en sturing op de uitvoering is sterk beperkt, terwijl de  maatschappelijke en  financiële belangen van de resultaten erg groot zijn. Tevens is gebleken dat sturing bij  gemeenschappelijke regelingen ontbreekt of gebrekkig is. De gemeente geeft onvoldoende  aan welke prestaties zij verlangt. Als dit wel gebeurt dan geeft de gemeente niet aan welke  informatie zij verlangt om de prestaties te beoordelen. De risico’s, de beheersing daarvan en  de daarvoor getroffen voorzieningen zijn niet inzichtelijk.  De gemeentelijke besluitvorming ten aanzien van gemeenschappelijke regelingen is bij de  meeste gemeenten niet planmatig, maar ad hoc aan de hand van begrotingen en de  wijzigingen daarop. Gemeenten besteden weinig tijd en aandacht aan het ontwikkelen van  sturing op dit gebied.    Zeggenschap  Het is logisch dat Sittard‐Geleen wil dat de verhouding van het aantal cliënten en de hoogte  van het budget tot uitdrukking komt in de zeggenschap in de GR. Dit vergroot het  afbreukrisico van de samenwerking.    Identiteit  De regiegroep heeft de overtuiging dat de werkgeversbenadering en de nieuwe  werkgenerator het best ressorteren onder de vlag van de gemeenten. De gemeente wordt  door veel werkgevers gezien als een betrouwbare partner. De behaalde resultaten met  subsidiebanen zijn hier een goed voorbeeld van.   

 

30

Bedrijfseconomisch   De kosten van zelf doen, afgezet tegen de kosten van uitbesteding in relatie tot gewenst  resultaat, zijn in de verwachting van de regiegroep lager. Ervaring op dit gebied hebben we  al opgedaan. De kosten van een traject in het Participatiehuis zijn bijvoorbeeld substantieel  lager dan dat we deze trajecten zouden uitbesteden.    Risico’s  Het maatschappelijke en financiële afbreukrisico van de WWnV en de WSW is erg groot.  Ook dit pleit ervoor de uitvoering in eigen hand te nemen.      Conclusie:    De regiegroep adviseert de uitvoering van de WSW en de WWnV te splitsen. Tevens  adviseert de regiegroep de uitvoering van de WWnV regionaal te doen en niet per gemeente  apart.    Dit leidt tot een nadere uitwerking van de uitvoering van de Wet Werken naar Vermogen,  waarbij twee scenario’s mogelijk zijn. In het eerste scenario ontstaat voor de uitvoering een  gezamenlijke uitvoeringsorganisatie (uitvoeringsmodel 3) en in het tweede scenario kopen  de SBS gemeenten de uitvoering van de WWnV in bij de gemeente Sittard‐Geleen  (uitvoeringsmodel 4).     De regiegroep adviseert eenduidig te kiezen voor het laatste model (model 4):   op basis van de haalbaarheid in de regio  sluit qua uitgangspunten voor de SBS‐ gemeenten het meest aan bij de strategische  visie om zaken uit te besteden en als gemeente enkel de regie te voeren  samenwerking leidt tot schaalvergroting en dus tot minder kwetsbaarheid en betere  uitvoerbaarheid   de gemeentelijke directe sturing op de uitvoering vergroot de executiekracht en  beperkt het financiële afbreukrisico        

 

31

Bijlage 3:  Herstructureringsfonds WSW    Op 15‐11‐2011 heeft staatsecretaris De Krom aan de Tweede Kamer een brief gestuurd over  de stand van zaken over de WSW. Hierin benoemt hij criteria om in aanmerking te komen  voor het Herstructureringsfonds WSW. Het doel van deze faciliteit is om de transformatie  richting een efficiëntere bedrijfsvoering van de sector te ondersteunen. Het Rijk stelt  daarvoor in de periode 2012‐2018 een bedrag van 400 miljoen euro beschikbaar.     Bij de vormgeving van de herstructureringsfaciliteit heeft het kabinet meegewogen dat:    Er een goede balans moet zijn tussen noodzakelijke maatregelen die gemeenten zelf  nodig achten om hun Sw‐bedrijf toekomstbestendig te maken en anderzijds  aantoonbare noodzaak voor de inzet van extra Rijksmiddelen voor het doel waarvoor  deze zijn bestemd;    Recht moet worden gedaan aan de verschillen tussen regio’s en bedrijven, terwijl  anderzijds een eenduidig beoordelingskader noodzakelijk is om transparante verdeling  van de beschikbare middelen te faciliteren;    Enerzijds gestreefd wordt naar eenvoud, terwijl anderzijds recht wordt gedaan aan de  noodzaak tot efficiënte en gerichte inzet van de beschikbare middelen.   Uitgangspunten   Bij de vormgeving zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd.   1. De vormgeving stimuleert tot plannen die ambitieus zijn en dat ambities ook worden  waargemaakt. Als de plannen onvoldoende ambitieus zijn of niet worden uitgevoerd zal het  gevolg zijn dat de herstructurering onvoldoende tot stand komt, de middelen in de faciliteit  niet goed worden besteed en gemeenten tekorten bij de uitvoering van de Sw bijplussen uit  het gebundeld re‐integratiebudget. Dit gaat ten koste gaat van andere groepen in de  WWNV.   2. De noodzaak van ondersteuning bij de herstructurering moet worden aangetoond.   3. De voortgang van de herstructurering in gemeenten die een beroep doen op de faciliteit  moet goed gevolgd kunnen worden. Dat vergt dat er inzicht is in ambities, inspanningen en  resultaten.   4. De vormgeving moet recht doen aan de gemeentelijke verantwoordelijkheid voor de  herstructurering. De gemeenten hebben daarbij een grote mate van beleidsvrijheid, net als  nu bij de uitvoering van de Sw. Het ligt daarom in de rede dat niet het Rijk, maar gemeenten  het einddoel van de herstructurering bepalen en de wijze waarop dat doel bereikt gaat  worden, inclusief de daarbij behorende financiële kaders.   5. Bij de vormgeving speelt de overweging dat gemeenten die in het verleden reeds ingezet  hebben op een efficiëntere bedrijfsvoering hiervoor niet gestraft worden door een relatief  lage uitkering uit de faciliteit. Verschillende partijen in de Tweede Kamer hebben zich ook in  die zin uitgelaten.   6. Bij de vormgeving spelen overwegingen van uitvoerbaarheid en uitvoeringslasten. Dit  geldt zowel voor de gemeenten die aanvragen en voortgangsrapportages indienen als voor  de onafhankelijke commissie die de aanvragen en voortgangsrapportages beoordeelt.     Vormgeving faciliteit   Gemeenten bepalen het ambitieniveau en kiezen de specifieke maatregelen om de ambities  te realiseren. Om in aanmerking te komen voor de faciliteit dienen gemeenten  herstructureringsplannen in. Gemeenten tonen in hun plan de noodzaak voor  herstructurering aan door informatie te geven over:    Het huidige exploitatieresultaat van de uitvoering van de sociale werkvoorziening    De verwachte ontwikkeling van dit resultaat zonder maatregelen.  

 

32



De doelstelling voor de ontwikkeling van dit resultaat en de hiervoor te treffen  maatregelen.  

  Alleen gemeenten waarvan de plannen voldoen aan onderstaande kwantitatieve en  kwalitatieve vereisten komen in aanmerking voor een bijdrage in de  herstructureringskosten:   1. De plannen bevatten de voorgenomen maatregelen en een onderbouwing van  herstructureringskosten.   2. De plannen bevatten in ieder geval de onderstaande kwantitatieve indicatoren:    Ontwikkeling kosten en opbrengsten per aantal plekken (SE). Deze ontwikkeling geeft  inzicht in de efficiencyslag die wordt gemaakt.    Exploitatieresultaat    Wijze waarop het exploitatieresultaat wordt gefinancierd (uit het ontschot budget en  eventueel eigen gemeentelijke middelen).    De verhouding tussen vaste en variabele kosten.    Ontwikkeling van de gemiddelde arbeidskosten per (full time) Sw‐er.    Aan SW toe te rekenen arbeidskosten ongesubsidieerde professionals per plek.    Aan SW toe te rekenen materiële kosten per (full time) Sw‐er (bijvoorbeeld vastgoed,  machines).    Aantal mensen met advies begeleid werken en het aantal mensen dat begeleid werkt.    Voorziene ontwikkeling aantal (full time) Sw‐ers en de verdeling over de  werkcategorieën (beschut, gedetacheerd, begeleid).   3.Gemeenten maken inzichtelijk dat een goede planmatige aanpak van de herstructurering  geborgd is. De plannen moeten daarom voldoen aan een aantal kwalitatieve criteria:    Er is een helder gedefinieerde output van het plan (in termen van concreet meetbare  financiële resultaten).    Het plan moet een heldere omschrijving bevatten van de governance‐structuur van het  transitieproces: aansturing, escalatiemogelijkheden en overlegstructuur. Daarbij gaat  het om de relatie tussen gemeenten en sociale werkvoorziening. Hieronder valt ook de  verantwoordingsstructuur: wie monitort en stuurt bij?    Er is een helder tijdpad voor de te bereiken resultaten. Een herstructureringsplan maakt  duidelijk welke resultaten op welk moment moeten zijn behaald; het beschrijft de  gewenste resultaten in 2018 en de resultaten in de tussenliggende jaren.    Er wordt aandacht besteed aan de risico’s voor het realiseren van de doelstellingen en  de beheersmaatregelen wanneer risico’s zich voordoen. Het gaat dan niet alleen om  financiële risico’s maar bijvoorbeeld ook bestuurlijke risico’s.    Er is sprake van een kwalitatieve borging van de in het businessplan opgenomen  informatie.     De plannen bevatten een sluitende begroting voor de activiteiten in het kader van de  transitie. Middelen mogen niet worden ingezet voor exploitatietekorten.   Gemeenten maken zichtbaar dat het plan is besproken met de gemeenteraad.     De hoogte van de bijdrage uit de faciliteit is afhankelijk van het aantal (full time)  werkplekken in een gemeente. Het aandeel van een gemeente in de totale middelen van de  faciliteit is dus maximaal gelijk aan hun aandeel in het totaal aantal (full time) werkplekken  in de sociale werkvoorziening (landelijk). Het trekkingsrecht is daarmee gemaximeerd.   Dit betekent dat voor de Westelijke Mijnstreek circa € 5.300.000 beschikbaar is.    Door de verdeling op basis van het aantal werkplekken kunnen ook gemeenten profiteren  die al veel inspanningen hebben verricht. Verder wordt met deze verdeling rekening 

 

33

gehouden met de omvang van de herstructureringsopgave in een specifieke gemeente. De  omvang van de Sw‐populatie verschilt per gemeente en per regio. Een gemeente met veel  werkplekken ondervindt relatief meer effect van de lagere rijksbijdrage en krijgt meer  middelen.   Er is sprake van cofinanciering. Uit de faciliteit wordt een bijdrage geleverd die door  gemeenten moet worden aangevuld.     Middelen worden in jaarlijkse tranches uitgekeerd. Alleen gemeenten die hun plannen  daadwerkelijk uitvoeren komen in aanmerking voor de jaarlijkse vervolgtranches. Dit vraagt  om monitoring op basis van bovengenoemde indicatoren. Hiertoe stellen gemeenten  voortgangsrapportages op.   Tranches die vanwege onvoldoende voortgang niet worden uitgekeerd blijven in de faciliteit.  Bij de evaluatie van de faciliteit in 2014 wordt bepaald of en hoe deze middelen worden  aangewend.    Rol onafhankelijke commissie   Er komt een onafhankelijke commissie die de aanvragen beoordeelt. De onafhankelijke  commissie heeft de volgende taken:    De commissie adviseert de minister van SZW over een verzoek van een gemeente om  middelen uit de faciliteit ten behoeve van de herstructurering van de sociale  werkvoorziening.    Vanaf 2013 beoordeelt de commissie jaarlijks de gemeentelijke voortgangsrapportages  en adviseert op basis daarvan of een gemeente in aanmerking komt voor  vervolgtranches uit de faciliteit.     Bij het beoordelen van de plannen is sprake van een toetsing aan de vormvoorschriften en  van een inhoudelijke toetsing.    Bij de toetsing aan vormvoorschriften:   o beoordeelt de commissie of het plan de voorgenomen maatregelen bevat en een  onderbouwing van herstructureringskosten.   o beoordeelt de commissie of de plannen de vereiste kwantitatieve en kwalitatieve  informatie bevatten.    Bij de inhoudelijke toetsing:   o Beoordeelt de commissie of er sprake is van een sluitende begroting.   o Geeft de commissie een oordeel of de doelstellingen in het plan consistent zijn met  de voorgenomen maatregelen.   o Voert de commissie een marginale toets uit op de kwaliteit van de  uitvoeringsstructuur.   o De commissie geeft geen inhoudelijk oordeel over de aard van de  herstructureringsmaatregelen.    Bij de beoordeling van de voortgangsrapportages:   o Voert de commissie een marginale toets op de kwaliteit van de vereiste informatie   o Beoordeelt de commissie of gemeenten de voorgenomen maatregelen daadwerkelijk  uitvoeren.     De commissie heeft de mogelijkheid om gemeenten om een nadere toelichting en  verduidelijking van het plan en de voortgangsrapportages te vragen.   In 2014 zal door de commissie worden beoordeeld wat de stand van zaken is van de  uitvoering van de plannen en de vordering van de herstructurering inclusief de financiële  aspecten daarvan. De commissie gebruikt als criteria voor haar oordeel de kwantitatieve en  kwalitatieve indicatoren waarover gemeenten moeten rapporteren om in aanmerking te 

 

34

komen voor de tranches uit de faciliteit . Deze informatie geeft een beeld van de ambities,  inspanningen en resultaten van gemeenten. De commissie adviseert de minister van SZW of  naar haar oordeel aanvullende maatregelen en/of middelen noodzakelijk zijn. De commissie  kan ook vaststellen dat er geen aanvullende maatregelen en/of middelen nodig zijn. Mocht  de commissie adviseren dat extra middelen noodzakelijk zijn, dan houdt zij er rekening mee  dat bovenop de 400 mln euro in het fonds dit maximaal kan gaan om de gereserveerde RUD‐ gelden(2).    Over de precieze uitwerking van met name de kwantitatieve indicatoren vindt nog technisch  overleg plaats met de VNG.                            (2)“Hiertoe wordt in 2012 €50 miljoen oplopend tot €100 miljoen v.a. 2014 uitgenomen uit  het gemeentefonds. Deze middelen zijn gereserveerd op de aanvullende post, zodat de  mogelijkheid is gecreëerd de door het kabinet gevoelde bijzondere verantwoordelijkheid  voor de hervorming van de Sw‐sector financieel te vertalen, indien noodzakelijk en blijkend  uit de evaluatie van die hervorming, twee jaar na de start. Als de gereserveerde middelen  uiteindelijk ‐zoals het kabinet verwacht‐ niet nodig zullen blijken te zijn voor de risico’s rond  de uitvoering van “werken naar vermogen”, kunnen over de bestemming daarvan in  bestuurlijk overleg (BOFV) uiterlijk in 2015 afspraken worden gemaakt “ (brief aan TK d.d. 23  september 2011; verwerking efficiencykorting RUD in begroting, minister BZK, 33 000 B nr.  3).   

 

35