Governance, risk en compliance:
RISICO IN CONTROL
Het paardenvleesschandaal, malversaties bij woningcorporaties en de olievervuiling door de Deepwater Horizon zijn slechts enkele voorbeelden die risico’s opnieuw maar duidelijk op de kaart hebben gezet. Hoe kunt u als controller een rol spelen om dergelijke risico’s in uw eigen bedrijf te beheersen? Dit artikel geeft daar enkele aanwijzingen voor vanuit onlangs verschenen wetenschappelijke publicaties. Paul Claes: Hoe inzichtelijk heeft u als controller de risico’s die uw organisatie loopt? Meestal wordt dit namelijk vanuit Finance (value at risk, derivaten enzovoort) of vanuit accountants (openbaarmaking van financiële gegevens) geschreven. Het eerste van de drie artikelen die ik in deze bijdrage zal beschrijven belicht risicomanagement vanuit management control, uw vakgebied. Dit naar aanleiding van een special over risk management in de juni-uitgave van Management Accounting Research, waaruit blijkt dat controllers veel kunnen doen, maar helaas nog niet altijd doen. Wat enigszins samenhangt met een zekere mate van risico, maar wat ook kan bijdragen aan risicobeheersing en -reductie, is de implementatie van beheersinstrumenten en -technieken. Hiervoor zal ik de artikelen van Burkert en Lueg (2013; over value-based management) en van Bourmistrov en Kaarbøe (2013; over beyond budgeting) beschrijven. Na het lezen van deze bijdrage kunt u als controller hopelijk een betere afweging maken bij het overwegen en implementeren van deze twee beheersinstrumenten in het bijzonder, maar wellicht ook over implementatie van beheersingssystemen in het algemeen in het kader van het beheersen van de risico’s in uw organisatie. Risicomanagement (Soin en Collier, 2013) Soin en Collier (2013) beschrijven in hun editorial voor de special over risicomanagement in welk licht risicomanagement vaak wordt beschreven (finance en accountants), maar laten nu zien, mede aan de
34
hand van de artikelen die voor de special zijn ingediend, hoe risicomanagement ook in management control een plek dient te krijgen. Hierdoor krijgt de praktijk een beeld van de interactie tussen risico, risicomanagement en management accounting en control. Niet alleen in de profitsector, maar even goed in de non-profitsector. Door het veranderen van bestaande praktijken kan risicomanagement bepaalde manieren van organiseren faciliteren en legitimeren, bijvoorbeeld door het veranderen van verantwoordingslijnen in een organisatie (zie bijvoorbeeld de artikelen van Burkert en Lueg en van Bourmistrov en Kaarbøe die ik zo meteen beschrijf). De hernieuwde aandacht voor risicomanagement is aan drie factoren te relateren. Ten eerste het toegenomen belang van corporate governance en de focus die de bestuurders hebben op het identificeren, beoordelen, behandelen en monitoren van risico’s met daarnaast het evalueren van de effectiviteit van management-controlinstrumenten op het managen van de risico’s. Als tweede factor noemen de auteurs de trend naar overheidsregulering die gebruik maakt van risicogebaseerde benaderingen die een strakkere interne beheersing nastreven, zoals de Sarbanes-Oxley Act, de verschillende nationale corporate-governancecodes en de Basel-akkoorden voor banken. Als laatste factor noemen zij de uitbundige media-aandacht die schandalen krijgen. De wereldwijde financiële crisis heeft met name het besef van operational risk doen groeien: het risico dat voortkomt uit de acties van mensen, systemen en processen. Daarnaast leeft het besef van een bredere waardering
MCA: oktober 2013, nummer 5
‘In veel organisaties blijkt risicomanagement nog steeds alleen te bestaan uit een “afvinkexercitie” zonder enig effect op de dagelijkse processen’ voor de externe risico’s die organisaties lopen. De beweging richting enterprise risk management heeft hierbij de focus verlegd naar een meer holistische benadering van risico en benadrukt dat gepaste risicogebaseerde beheersmaatregelen moeten worden genomen om een organisatie zich ervan te laten verzekeren – voor zover mogelijk – dat de doelen worden behaald. Dit heeft belangrijke gevolgen voor management-accountingonderzoekers en -professionals, vooral die zich bezighouden met management control. De publieke perceptie rond risico fungeert hierbij als een accelerator voor ontwikkelingen rond risicomanagement in een organisatie, bijna vergelijkbaar met een revolutie. De problemen bij (en zelfs ondergang van) financiële instituten hebben geleid tot bezorgdheid over het gebruik van complexe financiële derivaten om op korte termijn winst te kunnen behalen. De tekortkomingen in governance en interne beheersing kwamen tot uiting in het gedrag van medewerkers om erg grote risico’s te nemen. Door instrumenten/ technieken in te voeren als bijvoorbeeld risicoregisters, ‘risk maps’ en ERM-systemen, kan risicomanagement bepaalde wijzen van organiseren faciliteren en legitimeren. Het kan verantwoordelijkheden zodanig wijzigen dat medewerkers en activiteiten op een gewenste wijze worden gestuurd. Risicomanagement is daarbij niet slechts een belangrijk aandachtspunt voor de organisatie zelf, maar ook in relatie tot haar omgeving. Dit blijkt ook uit de bijdragen in de special waarvoor deze editorial is geschreven, waar een drietal artikelen ingaat op interfirm relationships met betrekking tot supply chain networks of projectmanagement. Helaas, zo schrijven de auteurs, blijkt in veel organisaties risicomanagement nog steeds alleen te bestaan uit een ‘afvinkexercitie’ zonder enig effect op de dagelijkse organisatorische processen. In het kader van dit artikel van Soin en Collier, zou ik nu willen bekijken hoe een tweetal management-controlinstrumenten kan bijdragen aan een beter inzicht in organisatorische processen en daarmee een beter inzicht in risicobeheersing door organisaties. Hierbij kunt u als controller dan ook een
afweging maken of en overwegen hoe dergelijke instrumenten door u zouden kunnen worden geïmplementeerd om hiermee in uw organisatie risicomanagement inzichtelijker te maken bij medewerkers en in processen.
Value-based management (Burkert en Lueg, 2013) Het eerste instrument dat ik zal beschrijven is value-based management (VBM). De regelmatige en wat ‘ouder’ (en dus zeker niet zeggende oude!) gediende lezer van deze rubriek zal zich niet verbazen dat ik dit instrument beschrijf. Erg interessant is om te zien dat hier de laatste maanden weer verschillende artikelen over zijn gepubliceerd, ofschoon door de crisis veel bedrijven de langetermijnwaardecreatie uit het oog zijn verloren ten faveure van kortetermijnkostenreducties en cashflowsturing. Het artikel van Burkert en Lueg gaat in op hoe value-based management wordt gebruikt in organisaties en dan vooral ten aanzien van de rol van top executives. Hier zult u als controller immers ook vaak mee te maken hebben, als spin in het organisatorische web. De auteurs onderzoeken hoe karakteristieken van CEO’s en CFO’s tezamen met de perceived environmental uncertainty (PEU – omgevingsonzekerheid) van het topmanagementteam de wijze van gebruik (sophistication) van VBM beïnvloeden. Veel onderzoek over gebruik van controlinstrumenten en -technieken is al gedaan ten aanzien van bijvoorbeeld de balanced scorecard, activity-based costing en total quality management, maar VBM is hierbij achtergebleven (zie ook mijn eigen proefschrift uit 2008). Burkert en Lueg willen dit gebrek aan onderzoek opvullen door te onderzoeken hoe verschillende VBM-gebruikers invulling geven aan het instrument door interne bedrijfsfactoren. Hun centrale onderzoeksvraag is dan ook: Welke factoren bepalen verschillen in VBM-gebruik? Hiermee kunnen wij vervolgens inzicht krijgen waar rekening mee kan worden gehouden om VBM op een juiste en succesvolle wijze te gebruiken. Daarmee kunnen dan ook de juiste waardestuwers in beeld worden
MCA: oktober 2013, nummer 5
35
‘Als de CFO een businessopleiding heeft gehad, wordt VBM significant beter gebruikt’ gebracht die vervolgens de risico’s binnen een organisatie en haar omgeving bij medewerkers en in processen beter inzichtelijk maken. Slecht gebruik kan immers het tegendeel bewerkstelligen. (Zie ook de negatieve aandacht die het sturen op aandeelhouderswaarde door de crisis heeft gekregen als ware het een korte termijn aandelenkoersstuwer om de opties van topmanagers te laten stijgen en daarmee vooral voor persoonlijk gewin was bedoeld, in plaats van langetermijnwaardecreatie voor de organisatie – zie bijvoorbeeld Claes, 2008.) De auteurs maken voor hun onderzoek gebruik van de cognitieve stijl van topmanagement (uitgedrukt als business related education), hun machtsbasis (tenure) en hun subjectieve beleving van de relevante omgeving van hun bedrijf (uncertainty). Zij maken vervolgens gebruik van een multidimensionale meting om het gebruik van VBM te kunnen bepalen. Hiertoe verzamelen zij archiefdata (jaarverslagen en databases), nemen zij interviews af met bedrijfstakexperts en gebruiken ze semigestructureerde interviews en enquêtegegevens met ‘carefully chosen, knowledgeable top executives’ van Duitse multinationals. Op basis van het door de auteurs uitgevoerde literatuuronderzoek, komen zij tot de volgende hypotheses: ~ H1a: An educational background of the CEO in business is positively related to VBM-sophistication. ~ H1b: An educational background of the CFO in business is positively related to VBM-sophistication. ~ H2a: Short tenure of the CEO is positively related to high VBM-sophistication. ~ H2b: Short tenure of the CFO is positively related to high VBM-sophistication. (De gedachte hierachter is dat top executives met een lange carrière achter zich eerder geneigd zijn om aan hun oude vertrouwde en bewezen gewoontes vast te houden.)
36
~ H3a: An educational background in business of the CEO has an offsetting (i.e. positive) effect on the negative relationship between long tenure and VBM-sophistication. ~ H3b: An educational background in business of the CFO has an offsetting (i.e. positive) effect on the negative relationship between long tenure and VBM-sophistication. (De gedachte achter dit interactie-effect is dat executives met een voorkeur voor VBM goed gebruik hiervan als een succesvol ‘recept’ gaan beschouwen en gedurende hun carrière daarom vaker zullen hanteren. CEO’s/CFO’s met een bedrijfskundige/ economische opleidingsachtergrond zullen eerder met dit concept in aanraking zijn gekomen dan top executives zonder businessopleiding, waardoor de onderzoekers dit interactie-effect expliciet meenemen in hun analyses.) De laatste hypothese betreft de laatste variabele waarin de auteurs waren geïnteresseerd: ~ H4: High PEU is negatively related to VBMsophistication. (De gedachte hierachter is dat de financiële value drivers achter VBM snel achterhaald zijn bij grote onzekerheid en dat het moeilijk is om de doelstellingen in forecasts in kwantitatieve termen te bepalen en te evalueren. Hierdoor zijn managers minder geneigd om op financiële informatie te vertrouwen. Zij zijn hierdoor zelfs nog minder geneigd om de nietfinanciële drivers te vertrouwen die van de financiële drivers zijn afgeleid. Hierdoor is ook een directe relatie met risico’s te leggen.) Na het uitvoeren van statistische analyses, blijken de volgende resultaten. ~ H1a: wordt verworpen. Er is geen significante relatie tussen CEO-opleiding en wijze van VBM-gebruik. ~ H1b: aangenomen. Als de CFO een businessopleiding heeft gehad, wordt VBM significant beter gebruikt. ~ H2a: wordt verworpen. Geen significante relatie tussen CEO-tenure en wijze van VBM-gebruik. ~ H2b: aangenomen. Als de CFO een korte tenure heeft, wordt VBM significant beter gebruikt. ~ H3a: wordt verworpen. Er is geen significant interactie-effect tussen een langere tenure van een
MCA: oktober 2013, nummer 5
business-educated CEO en wijze van VBM-gebruik. ~ H3b: aangenomen. Een business-educated CFO compenseert nagenoeg volledig het negatieve effect van een lange tenure op wijze van VBMgebruik. Dit in tegenstelling tot CFO’s zonder businessopleiding, waar een sterk significant negatief verband bestaat tussen lange tenure en wijze van VBM-gebruik. ~ H4: aangenomen. Dit impliceert dat (een goed) gebruik van VBM (high VBM sophistication) minder gewenst is door topmanagementteams die hun omgeving als onzeker beschouwen. Bijzonder hierbij is om te zien dat de controlvariabele risico sterk positief significant gerelateerd is met VBM-gebruik. In tegenstelling tot onzekerheid is risico wel kwantificeerbaar en uit de analyses blijkt dat bedrijven die zijn blootgesteld aan een hoog systematisch risico (de bèta) een aanzienlijk beter gebruik van VBM hebben dan minder-risico lopende bedrijven. Dit onderzoek toont daarmee aan dat de wijze van gebruik van VBM zeker kan bijdragen aan een betere beheersing van en meer inzicht kan geven in risico’s en daarmee een instrument voor risicomanagement kan zijn, mits in ieder geval de CFO een korte tenure heeft en een bedrijfskundige/economische opleiding heeft genoten. De waarde van een RA/RC- of CMA-opleiding wordt hiermee nog eens onderstreept!
Beyond budgeting (Bourmistrov en Kaarbøe, 2013) Bourmistrov en Kaarbøe onderzoeken hoe veranderingen in het ontwerp van management-controlsys-
‘Het budget bepaalt de “comfort zones” van beslissingsnemers en houdt deze in stand’
temen door implementatie van beyond-budgetingprincipes de transitie van beslissingsnemers heeft beïnvloed van ‘comfort zones’ naar ‘stretch zones’ en hoe deze transitie het aanbod van en de vraag naar managementinformatie heeft veranderd. Hiermee kunnen we dan ook ontdekken of door implementatie van dit instrument risico’s beter inzichtelijk kunnen worden gemaakt en daardoor beter beheersbaar. Reden voor de auteurs om hier onderzoek naar te verrichten is gelegen in de vele problemen die organisaties ervaren met het gebruik van budgetten (en daarmee potentiële risico’s in zich dragen). Het traditionele budgetgebaseerde managementcontrolsysteem is volgens literatuuronderzoek van de auteurs onvoldoende in staat om de juiste informatie te verschaffen aan individuele beslissingsnemers om de toenemende gecompliceerde organisatorische dynamiek te weerstaan. Een mogelijke oplossing hiervoor is om bijvoorbeeld de scope van een MCS te verbreden zodat disfunctionele effecten van budgettering kunnen worden gerepareerd. De vele facetten van budgettering en diversiteit aan taken die een budget dient, verklaren echter waarom ze nog steeds zo veel worden gebruikt. Desalniettemin worden ze bekritiseerd omdat ze te intern gericht zijn, een obstakel zijn voor creativiteit en innovatie en niet bruikbaar zijn om de benodigde dynamiek te verschaffen die organisaties nodig hebben om in dit nieuwe informatietijdperk te concurreren. Hieruit valt te verklaren waarom veel organisaties hebben geëxperimenteerd met een radicale oplossing: het vervangen van budgetten door andere controlinstrumenten, of de trend die onder beyond budgeting valt. Ondanks dat het concept rond beyond budgeting al in de jaren zeventig is geïntroduceerd bij Svenska Handelsbanken, is er nog steeds weinig onderzoek gedaan naar hoe deze BB-concepten in de praktijk werken en vooral hoe vervanging van het jaarlijks budget met andere informatie-instrumenten de mogelijkheden van beslissingnemers hebben verbeterd om de toenemende onzekerheid het hoofd te bieden. Deze studie van Bourmistrov en Kaarbøe draagt hieraan bij door de ervaringen te analyseren van twee grote multinationals die de ideeën van BB hebben toegepast in hun managementpraktijk. De auteurs hopen hiermee een genuanceerder beeld te kunnen ontwikkelen van het veranderingsproces vanuit het perspectief van de betrokken managers.
MCA: oktober 2013, nummer 5
37
‘Ook beyond budgeting is een controlinstrument dat kan bijdragen aan het inzichtelijker maken van risico’s’ Het vertrekpunt is hierbij het grootste probleem van budgettering volgens hen, namelijk dat het budget de ‘comfort zones’ van beslissingsnemers bepaalt en in stand houdt, in tegenstelling tot het gebruik van ‘stretch zones’ waarin beslissingsnemers een nieuw en ander gezichtspunt ervaren met het daarbij behorend gedrag en dus een andere manier waarop informatie wordt gebruikt. De onderzoekers hebben hiertoe casestudies uitgevoerd bij twee (anonieme) multinationals. De één is een bedrijf in de olie- en energiesector (OilCo) en de ander in de telecomsector (TelCo). Zij hebben respectievelijk in 2008 en 2009 besloten om de traditionele budgetten af te schaffen. Interviews waren de belangrijkste bron van dataverzameling. De belangrijkste thema’s hierin waren: 1. de redenen voor en omvang van verandering in het MCS (situatie voor en na); 2. hoe en welke informatie werd verzameld en ge-
bruikt (hoe vaak, welk type gebruik gerelateerd aan beslissingen, control van medewerkers, control van respondent); 3. uitdagingen met informatiegebruik voor en na introductie van het nieuwe MCS. De tabellen 1 tot en met 3 vatten de belangrijkste bevindingen samen. Als we deze bevindingen in perspectief plaatsen van risico’s/risicomanagement, zien we ook hier weer dat dit controlinstrument tot meer transparantie leidt, er beter over bedrijfsvoering wordt nagedacht en informatie op een andere wijze, meer interactief en bewuster, wordt gebruikt. Hiermee wordt ook een beter inzicht in de risico’s bereikt, waardoor we kunnen concluderen dat ook beyond budgeting een controlinstrument is dat kan bijdragen aan het inzichtelijker maken van risico’s en daarmee een risicobeheersingsinstrument is.
OilCo
Telco
Adoption of BB ideas
Earlier adopter
Late adopter
Process of development
Model evolution through gradual experimentation
Model development through learning from others and repair
Motivation factors for introducing BB
Budget is a possible excuse for not starting projects Budget does not create a decision responsibility at lower level – only accountability
Budget creates situations of assurance and safety for decisionmakers Budget is not strategically relevant in fast-changing markets
Tabel 1. Motivatie voor introductie van nieuw MCS gebaseerd op principes van BB Budgeting
New MCS OilCo
Target setting
Hierarchical (top-down)/ negotiations
Outside-in process, am- Outside-in process, bitious targets, relative annual business plan, and new KPIs mainly cost targets
Planning/forecasts
Closely linked to target setting, forecasts are plans
Focus on gaps between More frequent forecasts targets and forecasts, decoupled from target adjustments of targets is setting possible, transparency
Resource allocation
Time-consuming, once a year standardized processes
More dynamic systems in terms of project initiation, self-regulating process
Tabel 2. Veranderingen in aanbod van informatie
38
MCA: oktober 2013, nummer 5
New MCS TelCo
Freedom in setting up cost categories, internal benchmarking
Verandering in informatiegebruik
OilCo
Telco
Improved answer machine (betreft standaard operationele procedures – comfort zone)
Applied only to routine, automatic computer-based decisions
Applied to cost-framed decisions
Improved learning machine (stretch zone)
Stimulating dialog controllers vs Benchmarking based on inmanagers creased transparency Better learning about the enRevenue/cost-related group vironment discussions
Ammunition machine (stretch zone)
Priorities in times of financial crisis/translation of KPIs
MC’s negotiations1
Rationalization machine (stretch Quick decisions in situations of high alternative/operation costs zone) 1
MC is de Market Council die TelCo heeft ingevoerd voor het anders organiseren van het nemen van beslissingen en alloceren van saleskosten en waarin vier managers van vier eenheden (drie saleseenheden en een marketingeenheid) zitting hebben.
Tabel 3. Nieuw gebruik van informatie in ongestructureerde beslissingsituaties
Conclusie In deze bijdrage heb ik drie artikelen samengevat die inzicht geven in de rol van risico’s en risicomanagement in management control (Soin en Collier, 2013) en daarop twee toepassingen van controlinstrumenten die mogelijk een bijdrage daaraan kunnen leveren in de vorm van valuebased management (Burkert en Lueg, 2013) en beyond budgeting (Bourmistrov en Kaarbøe, 2013). Hieruit blijkt dat controllers een belangrijke rol kunnen spelen bij en een bijdrage kunnen leveren aan een beter inzicht in risicobeheersing van de organisatie waar zij werkzaam zijn. Door keuze van controlinstrumenten, maar nog veel belangrijker, de wijze waarop deze worden ingevoerd en geïmplementeerd, moet echter niet het risico worden onderschat dat ook juist het tegendeel wordt bereikt. Zoals met alles, zal de con-
troller zich ervan bewust moeten zijn dat een goede implementatie door goede randvoorwaarden wordt geschapen, waaronder de juiste overwegingen en voldoende tijd voor de invoering nemen. Zoals ook uit de onderzoeken blijkt, is het niet slechts een rol die voor de controller of het topmanagement is weggelegd, maar is betrokkenheid van de gehele organisatie van belang om een goed gebruik van deze instrumenten te waarborgen. Hiermee wordt dan ook meteen goed inzicht en vooral goede beheersing van risico’s bij medewerkers en processen verkregen en is de organisatie derhalve daadwerkelijk in control. Literatuur ~ Bourmistrov, A. en K. Kaarbøe (2013). From comfort to stretch zones: A field study of two multinational companies applying ‘beyond budgeting’ ideas. Management Accounting Research, 24 (3), 196-211. ~ Burkert, M. en R. Lueg (2013). Differences in the sophistication of Value-based Management – The role of top executives. Management Accounting Research, 24 (1), 3-22.
‘Controllers kunnen veel doen, maar doen dat helaas nog niet altijd’
~ Claes, P. (2008). Value-based Management Control: An Analysis of Design and Use. Academisch proefschrift, Vrije Universiteit Amsterdam. ~ Soin, K. en P. Collier (2013). Risk and risk management in management accounting and control. Management Accounting Research, 24 (2), 82-87.
Paul Claes is universitair docent accounting, Vrije Universiteit Amsterdam.
MCA: oktober 2013, nummer 5
39
