Rol‐ en taakopvatting interne toezichthouder bij woningcorporaties
1 Inleiding In Nederland is het gebruikelijk te werken met een scheiding tussen toezicht en bestuur, het zogenaamde ‘two‐ tier’ systeem, ook wel het Rijnlandse model genoemd. De afgelopen jaren is binnen de coporatiebranche hard gewerkt aan verdere ontwikkeling en professionalisering van het intern toezicht. Voor de branche is het belangrijk om de transparantie te vergroten en de maatschappelijke verantwoording door corporaties te verbeteren. Dit document over de interne toezichthouder bij de corporatie, gaat in op wat de rollen van de toezichthouder zijn en wat dit vraagt van de toezichthouder: hoe kan invulling worden gegeven aan de taak als toezichthouder? Deze notitie dient als ‘basisdocument’ voor de Toolkit Bestuurlijke Organisatie – het vormt als het ware de kapstok van waaruit de andere documenten in de Gereedschapskist vorm hebben gekregen.
2 De missie van de commissaris De rol van de interne toezichthouder is in formele zin vastgelegd in statuten, reglementen en profielen. Ook zijn er diverse publicaties waar in wordt gegaan op de rol van de toezichthouder. Het is echter ook van belang om een gezamenlijke visie te formuleren op de wijze waarop de RvC hiermee omgaat: de taak‐ en rolopvatting. In deze notitie kijken we verder dan de formele regelgeving en gaan we in op het daadwerkelijk functioneren van de Raad (in samenhang met het bestuur. Hierbij wordt het volgende uitgangspunt als leidraad (missie) genomen: De commissaris streeft naar een “strenge vertrouwensrelatie” met het bestuur en mag hier nooit in verrast worden. De commissaris handelt vanuit een attitude van betrokkenheid, waarbij hij zich in de informatievoorziening breed oriënteert en zich niet uitsluitend op het bestuur richt. Hij weet de juiste vragen te stellen en de dialoog met medetoezichthouders en het bestuur aan te gaan. Hij bewaakt, naast de financiele continuïteit, vooral dat de maatschappelijke agenda (of opgave) daadwerkelijk gerealiseerd wordt. Uitgangspunt hierbij is dat de te realiseren doelen in goed overleg en in samenwerking met de (lokale) belanghouders worden opgesteld en gerealiseerd. Deze missie wordt hier verder uitgewerkt. Hierbij wordt onderscheid gemaakt naar een aantal rollen welke de commissaris dient te vervullen: o de rol als toezichthouder, o de rol als werkgever van het bestuur, o de rol als strategische sparringpartner en klankbord o de rol als netwerker. Deze rollen worden hieronder uitgewerkt. Meer dan voorheen wordt nu naast het financiële kader nadrukkelijk aandacht geschonken aan de maatschappelijke en volkshuisvestelijke prestaties van de corporatie.
1
Vóór verdere invulling wordt gegeven aan de rollen, eerst nog aandacht voor de relatie tussen bestuur en toezichthouder. Als commissaris bevindt men zich in een voortdurende spanning tussen toezicht houden op afstand en betrokkenheid. Telkens opnieuw moet gezocht worden naar de balans hierin. Als basishouding is een vertrouwensrelatie tussen toezicht en bestuur daarom vereiste. Dit is geen echter geen vrijblijvend vertrouwen. In praktijk zal dit vertrouwen zich moeten bewijzen.
3 Statutaire taken en verantwoordelijkheden De ‘bodem’ onder het functioneren van de RvC wordt intern gevormd door de statuten waarin de verantwoordelijkheden van de RvC zijn vastgelegd. Extern zijn natuurlijk de geldende wet‐ en regelgeving van toepassing. Deze beide aspecten vormen het kader voor de aspecten waar de RvC zich mee bezig houdt. Desgewenst wordt dit kader uitgebreid met bijvoorbeeld een reglement voor de Raad van Commissarissen en een bestuursreglement. Zie hiervoor ook het instrument ‘Handleiding bij het opstellen van reglementen voor toezicht en bestuur’. De laatste jaren is steeds duidelijker geworden dat de RvC een belangrijke rol vervult en kan worden aangesproken op de vervulling van die rol. Als er sprake is van misstanden bij de corporatie, blijven de toezichthouders niet buiten schot. Het toezicht houden is niet vrijblijvend. De toezichthouders zijn aansprakelijk voor de invulling van hun rol en het toezicht dat zij hebben uitgevoerd, bezien in het licht van de ontstane situatie. Dit vraagt om een alerte Raad van Commissarissen. 3.1 Statutaire taken Besluiten waarvoor statutair voorafgaande goedkeuring vereist is, worden uiteraard op de agenda gezet. Hierbij is uitsluitend de vraag aan de orde of de doelen van de organisatie hiermee dichterbij komen. Is de organisatie nog steeds op koers? 3.2 Grote en risicovolle investeringen De RvC is betrokken bij grote risicovolle investeringen. Dit speelt vooral in de beginfase van een project. Er dienen afspraken gemaakt te worden over de beslismomenten van de raad, waarbij het programma van eisen en de risicoparagraaf het meest geschikt zijn. Ook de rol van het bestuur hierin is helder: hij is verantwoordelijk voor het informeren van de raad en om hen waar nodig en wenselijk te betrekken als strategische sparringpartner.
4 Het invullen van het toezicht: ijzeren glimlach Bij het toezicht op de corporatie wordt onderscheid gemaakt tussen intern en extern toezicht. Extern toezicht berust bij het ministerie van VROM (volkshuisvestelijke rechtmatigheidtoezicht) en het CFV (financieel toezicht).
2
Recentelijk is er steeds meer overeenstemming over het feit dat het toezicht op de corporatie primair berust bij het intern toezicht In de Governancecode is nadrukkelijk aandacht besteed aan de diverse aspecten van het intern toezicht. Dit intern toezicht heeft betrekking op de volkshuisvestelijke, de maatschappelijke en de financiële continuïteit. Zoals hierboven beschreven is hier meer dan voorheen een evenwicht in gekomen en ligt de nadruk niet langer alleen op de financiële continuïteit. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het referentiekader van de toezichthouder, de kunst van het vragen stellen, en het voeren van de onderlinge dialoog in de Raad. Verder wordt aandacht besteed aan de agenda, aan risico´s en bestuursinformatie en tot slot aan de externe checks & balances. 4.1 Referentiekader Hoe geeft de corporatie invulling aan het maatschappelijk ondernemerschap in relatie tot de maatschappelijke opgaven in haar werkgebied? Dit vraagt aandacht voor de lokale opgave en het toezicht houden op de verbinding tussen de lokale opgave en de koers van de organisatie. Tijdig ingrijpen wanneer onaanvaardbare risico’s dreigen te worden genomen, en een stimulans vormen voor het bestuur wanneer de prestaties achter dreigen te blijven De RvC oefent het intern toezicht op de corporatie uit. Dit toezicht strekt zich uit tot de realisatie van het besproken ondernemingsbeleid én of dit beleid voldoende antwoord biedt op de maatschappelijke vraagstukken die voor de corporatie relevant zijn. In de Governancecode (uitwerkingsbepaling II.1.1) is een aantal punten opgenomen waar toezicht op dient te worden gehouden. Het gaat dan om het realiseren van de doelstellingen van de corporatie, het verbinden van de strategie en risico’s aan de activiteiten van de corporatie, de opzet en de werking van de interne risicobeheersing‐ en controlesystemen, het kwaliteitsbeleid en de kwaliteit van de maatschappelijke verantwoording als voorzien in het hoofdstuk over Maatschappelijke verantwoording, het financiële verslaggevingproces en natuurlijk de naleving van toepasselijke wet‐ en regelgeving. Om goed toezicht te kunnen houden is het belangrijk om helder te hebben wat de koers van de corporatie is. Het vaststellen van de koers c.q. missie van de corporatie is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van bestuur en Raad van Commissarissen. Belangrijk hierbij is aandacht of de koers aansluit op de vragen die vanuit de maatschappelijke omgeving worden gesteld. Hoe houdt een commissaris hier nu toezicht op? De koers vormt als het ware de basis. Gezamenlijk wordt vervolgens de maatschappelijke opgave gedefinieerd. Deze maatschappelijke opgave of agenda wordt onderbouwd door invulling van de strategie en door een kosten‐ baten analyse te maken. In het informatievoorzieningsysteem kan invulling worden gegeven hoe en wanneer de Raad wordt voorzien van informatie over de voortgang van de koers. Ook hier is onderbouwing een onderdeel. Het maken van heldere afspraken en hierop sturen is belangrijk voor goed toezicht houden. Weet als commissaris waar toezicht op dient te worden gehouden en welke afspraken hierover zijn gemaakt met betrekking tot prestaties. Bij elke discussie over de prestaties van de corporatie is de vraag aan de orde: past dit binnen de koers? Vanuit de koers houdt de commissaris toezicht op de strategie, de plannen en de prestaties waarmee de koers gerealiseerd dient te worden. Hij stelt hierbij kritische vragen over de koers (is deze gebaseerd op feiten of veronderstellingen),
3
over de verwachtingen vanuit de omgeving (sluit de koers hierbij aan?), over de uitwerking en vertaling van de koers naar plannen, over de afwegingen die zijn gemaakt en over de verbinding met de omgeving. Er kan als het ware een verticale verbinding met tussen koers en uitvoering worden gezien en een horizontale verbinding tussen de corporatie en de omgeving. Het is de taak van de toezichthouder om toezicht te houden op de verbindingen hiertussen. 4.2 Niet alleen meningen ventileren, ook relevante vragen stellen De kunst van het toezicht zit in het juiste vragen stellen. Ga op zoek naar de hamvraag en ga daarover in gesprek met de andere toezichthouders. Durf andermans vragen met respect voor de persoon als niet relevant ter discussie te stellen. Durf zélf goede vragen te stellen. Voorbeelden van ‘juiste vragen’: • Hoe past dit in de koers (waarheen) en de strategie (wat te bereiken) van de organisatie? • Waarom doen we dit en wat moet het opleveren? • Liggen feiten of veronderstellingen ten grondslag aan plannen? • Waarom is een resultaat niet behaald? • Zijn we in staat om dit ook te realiseren (wat hebben we nodig) • Wat ga je eraan doen om het alsnog voor elkaar te krijgen? • Wat is het risicoprofiel van dit project? • Waarom is dit nu belangrijk? • Wat is de betekenis hiervan voor de koers? • Wat is er straks maatschappelijk anders, als dit gerealiseerd is? 4.3 Onderlinge dialoog De voorzitter stimuleert de onderlinge dialoog in de RvC. Veelvuldig gebruik is dat toezichthouders individueel vragen stellen, stokpaardjes berijden en de confrontatie met het bestuur zoeken, terwijl de rest toekijkt. Dit is niet de essentie van toezicht. De essentie is dat de toezichthouders over dit soort interventies met elkaar in discussie gaan en een gezamenlijk standpunt formuleren. De voorzitter van de RvC heeft een belangrijke rol dit te organiseren. De voorzitter bepaalt de agenda, stuurt en initieert. 4.4 Agenda De agenda van de RvC kenmerkt zich met name doordat geen sprake is van de waan van de dag of alledaagse hectiek. De raad neemt een enkel hoogst noodzakelijk besluit. In de Governancecode is aangegeven voor welke besluiten van het bestuur de Raad van Commissarissen goedkeuring moet verlenen (onder andere II.1.1 en II.1.2). Verder houdt de Raad zich vooral bezig met het goed voorbereiden van initiatieven om de dialoog te voeren over bijvoorbeeld de kwaliteit van de maatschappelijke verantwoording en de geleverde prestaties. Ook de werking van de risicobeheersing‐ en controlesystemen en het kwaliteitsbeleid vormen onderwerpen die in het overleg van de RvC met het bestuur ter sprake komen.
4
Risico’s dienen expliciet op de agenda van de RvC te staan. Bij alle belangrijke projecten dient naar de risicoparagraaf te worden gevraagd. Dit heeft niet alleen betrekking op financiële risico’s, maar kan ook gericht zijn op invloed op het imago, positie in de gemeente of de organisatie. Daarnaast dient er binnen de RvC eenduidigheid te bestaan over het risicoprofiel van de organisatie, vergelijkbaar met de financiële bijsluiter: streven we naar een laag of een hoog risicoprofiel? En wat zijn de risico’s van dit profiel? Om continuïteit, prestaties en risico’s in beeld te krijgen en te houden zijn periodieke rapportages van groot belang. Het gaat hierbij niet allen om interne rapportages , maar ook om externe rapportages en publicaties zoals bijvoorbeeld van het CFv of avn VROM. Deze dienen dan ook in de raad teworden geagendeerd. In een informatieplan kunnen de onderwerpen die de periodiek op de agenda staan, worden opgenomen. Een aanzet tot discussie hierover is te vinden in het document ‘Discussiestuk Systeem voor informatievoorziening bestuurlijke organisatie’ Het ´bouwen´ van een informatievoorzieningsysteem draagt bij aan verheldering van de processtappen. Hierin kan tevens onderscheid worden gemaakt naar het informeren, betrekken en verantwoording afleggen van het bestuur naar de Raad. 4.5 Bestuursinformatie De bestuursinformatie dient afgestemd te zijn op de koers van de organisatie en de operationalisering daarvan in het ondernemingsplan. Met behulp van een informatiesysteem dat is gebaseerd op het monitoren van de te realiseren doelen (op alle terreinen), kan de Raad zich een mening vormen over de mate waarin de doelen zijn bereikt en dus de ondernemingsdoelen gehaald worden. Hierbij ligt de focus vooral op de maatschappelijke prestaties die de corporatie (in samenwerking met de belanghouders) moet realiseren. Beperkte informatie op hoofdlijnen, doelstellingen en risico’s dient de kern van de periodieke rapportages te zijn. Hierbij kan de nadruk op de continuïteit en de financiën verminderen en dient meer aandacht te zijn voor de maatschappelijke indicatoren. Zie hiervoor ook het eerder genoemde document ‘Discussiestuk Systeem voor informatievoorziening bestuurlijke organisatie’. 4.6 Externe checks en balances De RvC dient zichzelf ervoor te behoeden zich in de confrontatie te veel afhankelijk te maken van het bestuur. Daarom is een aantal checks en balances nodig, waarbij oriëntatie op anderen aan de orde is. In principe is het bestuur hierbij wel aanwezig. Voor al deze groepen geldt dat naast de gesprekken ook de jaarverslagen op de agenda van de RvC dienen te komen. In de Governancecode (II.1.8) is opgenomen dat de RvC een eigen verantwoordelijkheid heeft om van het bestuur en de externe accountant extra informatie te verlangen om haar taak als toezichthoudend orgaan goed uit te kunnen voeren. Hiermee vermindert de afhankelijkheid van de RvC van het bestuur. Bij het organiseren van externe informatie, is van belang dat hierin een evenwicht wordt gezocht. De RvC dient het bestuur natuurlijk niet voor de voeten te lopen bij het onderhouden van externe contacten.
5
De accountant De accountant is de belangrijkste externe steunpilaar van de RvC. Daarom wordt een stevige relatie onderhouden, immers de RvC is de opdrachtgever van de accountant en benoemt hem ook, al dan niet op advies van het bestuur. In de Governancecode is in hoofdstuk IV uitgebreid aandacht besteed aan de relatie tussen het bestuur, het toezicht en de accountant. Hierin is onder andere opgenomen dat de accountant zijn bevindingen betreffende het onderzoek naar de jaarrekening, gelijktijdig en op dezelfde wijze aan het bestuur en de RvC rapporteert. Naast de reguliere bijeenkomst over de jaarrekening dient minimaal jaarlijks aandacht te zijn voor de controle/opdracht: welke zaken wil de RvC in het bijzonder uitgezocht zien. Ook de managementletter wordt besproken. De controller De controller is degene, die beoordeelt of het bedrijf `in control` is. Dit geldt zowel op financieel gebied als qua bedrijfsvoering. De controller richt zich op de operationele controle (werken processen volgens afspraak, is de verslaglegging betrouwbaar – tactisch niveau) en op de vraag of de doelen worden gerealiseerd. Daarom is de controller aanwezig tijdens de bespreking van de bestuursrapportage in de RvC vergadering. De controller functioneert onder de verantwoordelijkheid van het bestuur (zie Governancecode principe IV.3) Hoewel de controller geen rechtstreekse structurele relatie heeft met de RvC is het uit het oogpunt van checks and balances wel van belang dat hij toegang heeft tot de RvC. Veelal wordt statutair voorzien in specifieke ontslagbescherming voor de controller. Bij het opstellen van het werkplan van de controller worden de externe accountant en de auditcommissie betrokken (zie Governancecode IV.3.1).
5 De rol als werkgever van het bestuur De RvC benoemt het bestuur en beoordeelt het functioneren. Het functioneren van het bestuur wordt beoordeeld in relatie tot het functioneren van de corporatie: wat is er nodig voor de organisatie? Er is tussen Raad en bestuurder geen sprake van een gezagsverhouding in arbeidsrechtelijke zin. Niettemin spreken we wel over de ‘werkgeversrol’ van de RvC. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de werving en benoeming van het bestuur, op de beoordeling en het belonen, de ontwikkeling van het bestuur en tot slot ontslag. Ook dit onderdeel van het takenpakket van de RvC vraagt om professionele toezichthouders die zijn voorbereid op hun taak. Zoals gesteld blijft steeds het uitgangspunt ´wat is er nodig voor de organisatie?´. 5.1 Werven en benoemen De RvC heeft de regie bij werving en benoeming van het bestuur, en doet dit in goed samenspel met de rest van de organisatie. Hierbij speelt transparantie een belangrijke rol; het moet helder zijn waarom juist deze bestuurder wordt benoemd. Een aantal punten dat van belang is bij werving:
6
•
•
•
•
•
•
Wees helder over de belangrijkste competenties van het bestuur: wat wordt gezien de koers van de organisatie gevraagd van het bestuur? Welke competenties zijn nu noodzakelijk en waar ligt meer ruimte voor ontwikkeling? Het samenspel met de organisatie: betrek medewerkers, managers en ondernemingsraad in de procedure. Stel ook het profiel samen met de organisatie op (zie hiervoor ook het voorbeeld profielschets directeur/bestuurder in de Gereedschapskist). Publiceer de advertentie, wees transparant in de keuze en motiveer de keuze. Houdt in het profiel rekening met de maatschappelijke verwachtingen die de belanghouders hebben. Gezien de belangen die er spelen is het niet verstandig belanghouders ook in de procedure te betrekken. Wel kunnen belanghouders eventueel worden gehoord over het profiel voor een te benoemen bestuurder. Is de beoogde persoon de juiste om de koers van de corporatie te realiseren? En wat betekent dit voor de langere termijn? Zie ook de Governancecode II.2.1 waarin is opgenomen dat het bestuur voor een periode van vier jaar wordt benoemd. Trek referenties na. Het benoemen van een bestuurder is de belangrijkste beslissing die de RvC neemt. Neem daarom geen genoegen met de blauwe ogen van de kandidaat maar trek z’n referenties ook daadwerkelijk na. Laat je bijstaan door een deskundige. Dat kan door een wervingsbureau in te schakelen, maar het kan ook door apart of daarnaast een vertrouwenspersoon aan te stellen, die over de schouder meekijkt. Een “poortwachter”, die extra zekerheid inbouwt.
De Governancecode spreekt over de selectie‐ en renumeratiecommissie (III.5.10) waarin het werving‐ en selectieproces van het bestuur kan worden ondergebracht. Het instellen van een dergelijke commissie levert efficiency, effectiviteit en diepgang op. Het is daarbij wel essentieel om vooraf heldere afspraken te hebben over de te onderzoeken vraagstelling, het verwachte resultaat en de rol van de commissaris in de commissie (wie heeft welke rol in de commissie). 5.2 Beoordelen Een bestuurder heeft, net als de rest van de medewerkers, recht op een jaarlijkse beoordeling van zijn functioneren (zie ook Governancecode III.1.7). Meest voor de hand liggend is om jaarlijkse afspraken te maken over de te realiseren resultaten en deze te betrekken bij de beoordeling. Ook in de relatie tussen RvC en bestuurder is sprake van een functionerings en beoordelingscyclus. Het beoordelingsgesprek wordt voorbereid door de complete RvC, waarna een delegatie (liefst de voorzitter met een commissaris) het gesprek met het bestuur voert. Gesprek en afspraken worden op papier vastgelegd en teruggekoppeld naar de rest van de raad. Ook de beoordeling vormt onderdeel van het takenpakket van de selectie‐ en renumeratiecommissie (Governancecode II.5.10). Naast het jaarlijks beoordelingsgesprek staat de Raad van Commissarissen periodiek (in de regel één keer per vier jaar) uitdrukkelijk stil bij de herbenoeming van het bestuur (zie Governancecode II.2.1). Het gaat er hierbij, los van het functioneren over de afgelopen periode, vooral om vast te stellen of het bestuur ook voor de komende
7
periode, gezien de koers die voor de toekomst voor ogen staat, de juiste bestuurder is – passen de kennis en vaardigheden van het bestuur bij de koers die de corporatie voor ogen heeft? 5.3 Belonen: Izeboud De adviesregeling Izeboud vormt uitgangspunt voor de beloning van het bestuur. Ook de Governancecode woningcorporaties verwijst naar het advies Izeboud voor de vaststelling van bezoldigingsbeleid en feitelijke beloning van het bestuur. Izeboud geeft in haar advies aan dat zij voorstander is van een combinatie van een vaste en variabele beloning voor het bestuur die samen de totaalbeloning vormen. Voor wat betreft de secundaire arbeidsvoorwaarden, verwijst de commissie naar de CAO Woondiensten. Om de zwaarte van de functie te bepalen, stelt de commissie voor een aantal factoren te gebruiken en daarmee de zwaarte te bepalen. Het is niet per definitie zo dat een grote corporatie op de factoren hoog scoort en een kleine corporatie laag. Het is niet de bedoeling af te wijken. Eventuele afwijkingen moeten goed gemotiveerd worden. Alleen zwaarwegende redenen kunnen aanleiding zijn af te wijken. Ook hiervoor geldt: pas toe of leg uit. Het hanteren van een dergelijke systematiek vergroot de transparantie en draagt bij aan de motivering van gemaakte keuzes. Voor de toezichthouders is het belangrijk om transparant te zijn over de beloning van het bestuur en de wijze waarop deze tot stand komt. Dit vormt tevens onderdeel van het jaarverslaggedeelte van de Raad. 5.4 Ontwikkelen De Raad dient toe te zien dat het bestuur zich verder ontwikkelt en maakt hier afspraken over met het bestuur. Ook het bestuur dient immers mee te groeien met de ambities van de organisatie. Voor de functie van bestuurder kunnen een aantal rollen worden onderscheiden die tegelijkertijd aanvullend zijn: de ondernemer, de manager en de coach. Afhankelijk van de ambitie van de corporatie, ligt de nadruk op de diverse rollen. Hieruit blijkt dat de praktijk weerbarstig is: een ondernemer is niet altijd geschikt als coach. De rol van de commissaris is helder te hebben welke rol het meest van belang is en welke competenties hiervoor van belang zijn. Bij ontwikkelen gaat het over die competenties. Niet alle competenties zijn even eenvoudig te ontwikkelen. Bij het werven van een bestuurder is dit dan ook al onderwerp van aandacht. Competenties als durf, visie en daadkracht zijn moeilijk aan te leren. De RvC stimuleert het bestuur in zijn ontwikkeling en maakt ontwikkelpunten bespreekbaar. Zoals vermeld in paragraaf 4.2 is in de Governancecode (II.2.1) opgenomen dat het bestuur voor maximaal vier jaar wordt benoemd. Ontwikkelen het bestuur en de koers van de corporatie zich in dezelfde richting? Passen de
8
ambities van beide partijen nog bij elkaar? Indien dit niet zo is dient hier actie op te worden genomen. Uiteindelijk kan dit er toe leiden dat geen herbenoeming plaats vindt. De commissaris is verantwoordelijk voor het benoemen, het schorsen en het ontslaan van het bestuur. Om hier op professionele wijze invulling aan te kunnen geven, is voldoende kennis en kunde op dit gebied noodzakelijk. Alle toezichthouders volgen bij hun aantreden een introductieprogramma waarin in ieder geval aandacht wordt besteed aan algemene financiële en juridische zaken. Jaarlijks wordt, aan de hand van het functioneren van de Raad als geheel en haar afzonderlijke leden, vastgesteld op welke gebieden een nadere opleiding of introductie gewenst is, Het bestuur speelt hierbij een faciliterende rol. 5.5 Ontslag De Raad van Commissarissen is ervoor verantwoordelijk dat het bestuur van de corporatie adequaat functioneert. Indien dit niet het geval is kan het uiteindelijk zo zijn dat van een bestuurder afscheid moet worden genomen. De RvC ontslaat het bestuur. Het zorgt hierbij voor een transparante procedure. Aan het ontslag van een bestuurder gaat vaak een lange weg vooraf. De redenen voor het ontslag kunnen divers zijn. De onderstaande redenen geven een kader weer van waaruit ontslag voort kan komen. Natuurlijk kunnen er ook andere redenen zijn – dit overzicht is niet limitatief. 1. Maatschappelijk onaanvaardbaar gedrag Als het bestuur niet integer opereert dan is ontslag onvermijdelijk. Aandachtspunten hierbij zijn het eigen gedrag van het bestuur en het gedrag dat het bestuur toelaat in de organisatie. Als een sfeer van (bv.) intimidatie, normloos handelen of zelfverrijking door anderen, ontstaat is het bestuur daarvoor verantwoordelijk. Om dit als reden voor ontslag aan te dragen, dient sprake te zijn van een patroon van incidenten. Een enkele individueel incident is niet voldoende. Vanuit het vertrouwen tussen bestuurder en RvC dienen dergelijke incidenten wel op de agenda van het overleg tussen bestuurder en RvC terecht te komen. Zie hiervoor onder andere Governancecode II.3. 2. Ondanks alles lukt het niet de doelen te realiseren Aan het niet realiseren van de koers, zijn onvermijdelijk consequenties verbonden. Dit geldt niet bij het incidenteel niet realiseren van een enkele doelstelling, maar wel als herhaaldelijk blijkt dat het bestuur het niet voor elkaar krijgt en dat er geen perspectief op verbetering is. Met andere woorden: dat de ontwikkeling van het bestuur en de koers van de corporatie niet op elkaar aansluiten. Vanuit haar toezichthoudende rol is de RvC verantwoordelijk om dit te signaleren en actie te nemen. Vanuit haar rol als strategische sparringpartner en het vertrouwen tussen RvC en bestuurder, is dit een punt dat ook in goed overleg met elkaar, uitwerking krijgt. 3. De RvC wordt verrast Belangrijke spelregel is dat het bestuur de RvC niet verrast, zowel positief als negatief. Als het bestuur herhaaldelijk de RvC voor ongewenste ontwikkelingen plaatst of hen onvoldoende informatie verstrekt is ontslag uiteindelijk onontkoombaar. Daarbij heeft de Raad zoals eerder gesteld in paragraaf 3.6 (Governancecode III.1.8) ook zelf een verantwoordelijkheid heeft in het verkrijgen van informatie. Het
9
herhaaldelijk verrassen van de RvC, leidt tot beschadiging van het vertrouwen tussen bestuurder en RvC. Dit vertrouwen is juist een essentiële voorwaarde voor een gezonde werkverhouding. 4. Gebrek aan vertrouwen Zoals gesteld bij aandachtspunt 3, is vertrouwen essentieel voor een gezonde werkverhouding. Een verstoorde relaties tussen bestuurder en RvC of bestuurder en de rest van de organisatie leidt dan ook bijna onvermijdelijk tot ontslag. Waar het gaat om de relatie tussen RvC en bestuurder is extra zorgvuldigheid van belang. Het bestuur is op dit terrein namelijk extreem kwetsbaar. In dit soort gevallen is een extra verantwoording naar organisatie en buitenwereld aan de orde. 5. Verschil van inzicht In voorkomende gevallen is sprake van een fundamenteel verschil van inzicht tussen bestuur en RvC over de te volgen koers. Ook in dergelijke gevallen zal een beëindiging van de relatie met de bestuurder onvermijdelijk zijn. Hoewel, in tegenstelling tot in een aantal van bovengenoemde gevallen, geen sprake is van verwijtbaarheid, moet de Raad van Commissarissen afscheid nemen van een bestuurder wanneer deze een koers voor staat waarvoor de Raad geen verantwoordelijkheid kan dragen. Dit vloeit voort uit de kerntaak van de RvC om toezicht te houden op het bestuur en het gevoerde beleid. In geval van ontslag is communicatie met de organisatie van wezenlijk belang, omdat de RvC anders “los zingt” van de corporatie.
6 De commissaris als strategische sparringpartner 6.1 De koers mee uitzetten Een commissaris vervult een belangrijke rol in de strategische discussie. Alleen als iemand betrokken is bij de ontwikkeling van de koers van de organisatie, kan hij deze goed bewaken. Bij een woningcorporatie is de druk op het realiseren van de maatschappelijke opgave groot en heeft de commissaris als taak te bevorderen dat ondernemings‐ en beleidsplannen ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Om achter die uitvoering te kunnen staan, is het van belang dat de commissaris ook achter de koers staat. Door betrokken te zijn bij het opstellen van de koers, wordt dit geborgd. De koers mee uitzetten omvat onder andere de volgende aspecten: • Weten wat je belanghouders verwachten. De belanghouders komen steeds meer centraal te staan. Niet alleen de huurders, maar ook gemeenten, zorg‐ en opvang organisaties, andere externe partners en belanghouders. De commissaris dient te weten wat de maatschappelijke omgeving van de corporatie verwacht. Hij bewaakt dat het bestuur het gesprek met de belanghouders aangaat en hun visie verwerkt in het beleid. In hoofdstuk V van de Governancecode wordt hier expliciet op ingegaan. Zo moeten belanghebbenden worden benoemd (V.1.1), een jaarlijks overleg met de
10
belanghebbenden in bijzijn van de voltallige RvC worden georganiseerd (V.2.3) en dient de corporatie vierjaarlijks een visitatie uit te laten voeren (V.3). Van de RvC wordt verwacht dat tenminste enkele leden een netwerk hebben in het werkgebied van de corporatie. Toezichthouders raken meer betrokken door de belanghoudersbijeenkomsten die de corporatie organiseert, bij te wonen. Zij stellen zich daarbij terughoudend op, zijn vooral gericht op het verzamelen en analyseren van informatie over het functioneren van de corporatie en anderzijds kansen te signaleren. Zij gaan niet de discussie met de belanghouders aan. Immers dat is voorbehouden aan het bestuur. Bij betrokkenheid en het hebben van een netwerk is belangrijk dat onafhankelijkheid en het voorkomen van tegenstrijdige belangen voorop staan. In de Governancecode is hierover opgenomen dat de RvC zodanig is samengesteld dat de leden ten opzichte van elkaar, het bestuur en welk deelbelang dan ook onafhankelijk en kritisch kunnen opereren (III.3). • Eensgezindheid tussen bestuur en toezichthouders over de koers Eensgezindheid over de koers is van belang voor het effectief opereren van de corporatie. Daarom is de RvC betrokken bij de discussie over de koers. De raad doet dit door betrokken te zijn bij het formuleren van de strategische doelen en bijbehorende prestaties, als maatschappelijke resultaten en daar harde afspraken over te maken met het bestuur! Daarnaast voert de Raad jaarlijks een discussie of de in het ondernemingsplan ingezette koers nog steeds de juiste is. Zij maakt hierbij gebruik van de managementrapportage die de te realiseren doelen in het ondernemingsplan monitort. • In dialoog functioneren Voor een goede discussie is het van belang dat de dialoog met elkaar en met het bestuur aangegaan wordt. Met dialoog wordt bedoeld om vanuit het “kennen” (begrip, definities) keuzes te maken, die uiteindelijk leiden tot het nemen van besluiten. Door met elkaar de reeks van feiten, begrip en definities door te lopen ontstaat inzicht. In de te maken keuzes leidt verbinding met de doelen van de organisatie, de mogelijke oplossingen en middelen tot het uiteindelijke besluit. In de RvC leidt dóórvragen niet alleen tot inzicht, maar ook tot de discussie of de juiste keuzes op het juiste moment gemaakt worden; daarom is het kunnen stellen van de juiste vragen een essentiële eigenschap van een commissaris. Niet alleen aan het bestuur, maar ook aan de medetoezichthouders, omdat de dialoog ook binnen de raad dient plaats te vinden en niet alleen tussen individuele leden en het bestuur. Belangrijk bij een dialoog is dat er ook consent ontstaat over de koers: niemand heeft een overwegend bezwaar, ook al is men het op onderdelen niet eens! • Zicht op de risico’s De toezichthouders dienen inzicht te hebben over de risico’s en de valkuilen die de koers met zich meebrengt. In de jaarlijkse discussie over de koers moet daarom ook aandacht zijn voor de risicoparagraaf. De Governancecode vindt dit een belangrijk onderdeel van het toezicht: de corporatie dient te beschikken over risicobeheersing‐ en controlesystemen (onder andere II.1.4 7 II.1.5). Er dient bewust met risico’s te worden omgegaan. Het bestuur moet een helder beeld kunnen krijgen van wat de toezichthouders acceptabel achten. Daarnaast zullen de belangrijkste beslissingen onderbouwd moeten zijn met de risico’s die er kunnen zijn met het betreffende project
11
Risico’s die we onderkennen zijn onder andere: • Financiële risico’s in verband met grote investeringen • Imago (schade) • Verlies van draagvlak (intern en extern) • Politieke gevolgen • Gevolgen voor de branche • Integriteit • Kwaliteitszorg De koers mee uitzetten betekent niet dat er gedetailleerd over alle beleidsontwikkelingen gesproken worden, het gaat vooral over de hoofdlijn, de richting en de belangrijkste speerpunten. De commissaris vervult met betrekking tot het ondernemingsplan de ´goedkeuringsrol´ en doet zelf geen voorstellen voor beleid. Dit aspect van de rol ligt duidelijk bij het bestuur. In de praktijk werkt het om hier duidelijke rollen over af te spreken. 6.2 Gevraagd en ongevraagd advies De RvC voert niet alleen “grote” strategiediscussies, maar is op initiatief van het bestuur ook betrokken bij individuele, maar belangrijke beslissingen. De raad wordt bij lastige keuzes vooraf betrokken bij de discussie door het bestuur. Vooral met als doel om mee te denken over beoogde resultaten en de mogelijke valkuilen en risico’s. Het bestuur betrekt de raad met name bij die projecten, waarvan het niet bij voorbaat helder is dat ze bijdragen aan het realiseren van de koers van de organisatie. De raad is terughoudend met ongevraagde adviezen. Door veelvuldig hiervan gebruik te maken ontstaat het risico dat individuele projecten weer uitvoerig op de agenda komen, wat niet de bedoeling is. De raad gebruikt dit middel alleen als er een relatie bestaat met de koers. Doorgaans zal zij middels een evaluatie met het bestuur komen met adviezen aan het bestuur. Dit in het kader van de lerende organisatie. In de Governancecode II.1.3 is opgenomen wat de majeure besluiten zijn die het bestuur voor dient te leggen aan de Raad. De Raad van Commissarissen heeft hierbij goedkeuringsrecht. Het gaat om: a) het aangaan en verbreken van duurzame samenwerking van de woningcorporatie met een andere rechtspersoon, indien deze samenwerking of verbreking van ingrijpende betekenis is voor de vennootschap; b) een voorstel tot wijziging van de statuten; c) een voorstel tot ontbinding van de woningcorporatie; d) aangifte van faillissement en aanvraag van surseance van betaling; e) beëindiging van de arbeidsovereenkomst van een aanmerkelijk aantal werknemers tegelijkertijd of binnen een kort tijdsbestek van de woningcorporatie; f) ingrijpende wijziging van de arbeidsomstandigheden van een aanmerkelijk aantal werknemers van de woningcorporatie; g) de opdracht tot het uitvoeren van visitatie bij de woningcorporatie en de wijze van uitvoering van en verslaggeving over de visitatie zoals voorzien in V.3
12
Het laatst genoemde majeur besluit met betrekking tot visitatie, is nieuw hierin. Visitatie is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de Raad van Commissarissen en het bestuur.
7 De rol als netwerker Als team zijn de toezichthouders op de hoogte van lokale (en regionale) ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op de koers van de corporatie. Vanuit deze kennis kunnen zij beoordelen of de koers die de corporatie volgt, de juiste is. Sluit deze koers aan bij de maatschappelijke opgave en de prestaties die door partijen in de omgeving worden verwacht van de corporatie? De rol van netwerker is vooral een teamrol – niet elk individueel lid hoeft over een lokaal netwerk te beschikken. Het kan juist toegevoegde waarde hebben wanneer er een commissaris is die vanuit een andere blik en omgeving naar de koers van de corporatie kijkt. Het invulling geven aan deze rol, houdt dus ook verband met de samenstelling van de Raad van Commissarissen. Het netwerk wordt dus gebruikt om enerzijds te inzicht te krijgen of de corporatie de juiste koers volgt en anderzijds biedt het ingangen voor de corporatie die een bijdrage kunnen leveren aan het realiseren van de gemaakte afspraken. De commissaris zet als het ware zijn ´antenne´ uit om signalen op te pikken die relevant zijn vanuit de toezichtsrol. Dit vloeit ook voort uit de eigen verantwoordelijkheid van de commissaris om zelf informatie in te winnen. Aandachtspunt daarbij is de commissaris geen ´ingang´ is voor de omgeving. De omgeving van de corporatie mag niet de indruk krijgen dat met de commissaris dan wel met de RvC zaken gedaan kunnen worden. De bestuurder is hiervoor primair verantwoordelijk. Daarnaast is het van belang ervoor te waken dat sprake kan zijn tegenstrijdige belangen. In de Governancecode III.6 is opgenomen dat de Raad verantwoordelijk is voor de besluitvorming over de omgang met tegenstrijdige belangen. Potentiële tegenstrijdigheden worden terstond gemeld bij de voorzitter (III.6.1). Belangrijk hierbij is de dunne scheidslijn die te zien is: de commissaris mag het bestuur nooit voor de voeten lopen. Hier moet rekening mee worden gehouden. Een goede vertrouwensrelatie tussen Raad en bestuur draagt eraan bij dat deze dunne lijn bespreekbaar is: waar ligt hij en hoe gaan we er op een voor beide partijen prettige en acceptabele manier mee om? Uitgangspunt is dat het bestuur en zijn medewerkers de dialoog met de externe omgeving voeren. De aanwezigheid van de Raad bij het overleg met belanghouders (Governancecode IV.2.3) doet hier niets aan af. De Raad is voor het bestuur geen bron om structurele voeding met de maatschappij te houden. Ondernemingsraad en huurderorganisatie. Om een beeld van deze organisaties te krijgen is het belangrijk dat er een jaarlijks gesprek plaatsvindt met de RvC. Het gaat er dan om de algemene gang van zaken te bespreken, zonder agenda, gewoon met de benen op tafel in bijzijn van het bestuur. Doel hiervan is om in een open sfeer te spreken over wat er leeft bij de huurderorganisatie en de OR. Overigens bepaalt de Wet op de Ondernemingsraden (artikel 24, lid 2 en 3) dat commissarissen van
13
corporaties met een statutaire directie aanwezig behoren te zijn bij overlegvergaderingen waarin de algemene gang van zaken in de onderneming wordt besproken. Belanghouders De RvC moet kunnen beoordelen of de onderneming haar maatschappelijke taken realiseert. Het zijn vooral de belanghouders die bepalen in welke mate de corporatie haar taken invult. Dit betekent impliciet dat de RvC kennis moet hebben van de opvattingen van de belanghouders in deze. Dit kan bijvoorbeeld vorm krijgen door de aanwezigheid van toezichthouders bij bijeenkomsten met belanghouders. De Governancecode stelt in artikel V.2 dat tenminste éénmaal per jaar de voltallige RvC aanwezig is bij het overleg met de belanghebbenden. Voorstelbaar is dat het in de praktijk moeilijk te realiseren is de voltallige RvC op te laten draven. Het gaat er wat de Governancecode betreft om dat de RvC zich in het jaarverslag verantwoordt over de wijze waarop men hieraan invulling heeft gegeven. Managementteam In praktijk zijn de managers regelmatig bij de vergaderingen met de RvC. Daarnaast is het gewenst om in een jaarlijkse bijeenkomst met het managementteam op informele wijze met elkaar te overleggen. Ook hier met de benen op tafel of als rondje langs de velden met uitleg door de managers. Dit draagt bij aan het zicht krijgen op het behalen van de uitgestippelde koers en benoemde doelstellingen. Als er sprake is van ontslag (goedkeuring) en benoeming (om complementariteit te beoordelen) is de Raad marginaal betrokken. Statutair kan vastgelegd worden dat het bestuur de controller kan benoemen en ontslaan na overleg met de RvC. De RvC heeft dan een toetsende rol op het procesmatige vlak – dus of de procedure van aanname en/of ontslag volgens de hiervoor gemaakte afspraken is verlopen. Met betrekking tot ontslag of benoeming van MT‐leden kan een toetsing van de procedure bijdragen aan de gewenste transparantie.
8 Deskundigheid en samenstelling van de Raad van Commissarissen De Raad van Commissarissen is verantwoordelijk voor haar eigen samenstelling. In de Governancecode III.3 zijn diverse opmerkingen ten aanzien van de samenstelling en de deskundigheid van de Raad opgenomen. De voorzitter heeft een belangrijke rol bij het samenstellen van de Raad en het zorgdragen voor de ontwikkeling van de leden van de raad. 8.1 Werving en benoemen toezichthouders De samenstelling van de Raad is gebaseerd op de eisen die in de Governancecode (III.3) zijn opgenomen. Zo heeft tenminste één lid van de toezichthouders ervaring in volkshuisvestingsaangelegenheden (III.3.2) en is één lid financieel expert (III.3.3). Wanneer een nieuw lid voor de Raad wordt geworven, is de benodigde deskundigheid afhankelijk van de deskundigheid van de zittende leden en van de opgaven van de corporatie.
14
Naast de expertise van de leden van de Raad, kan ook aandacht worden besteed aan de competenties van de leden. Net als bij het bestuur, geldt ook hier als uitgangspunt: wat heeft het bestuur nodig? Bij de ontwikkeling van toezichthouders kan hier eveneens aandacht aan worden geschonken. Belangrijk bij de werving en benoeming van toezichthouders, is een transparante procedure. Denk hierbij bijvoorbeeld aan verantwoording in het jaarverslag, aangeven of het om een herbenoeming gaat, actualiseren van de profielschets voor benoeming en de open wervingsprocedure. Met betrekking tot dit laatste geldt bijvoorbeeld dat wordt aangegeven op welke wijze de advertentie is gepubliceerd en/of een extern bureau is betrokken. Leden van de Raad kunnen voor een maximale periode van 3 keer 4 jaar zitting hebben in de Raad (zie Governancecode III.3.5) . 8.2 Ontwikkeling van de commissaris De ontwikkeling van de commissaris is een doorlopende zaak. Elk lid van de RvC dient in staat te zijn om de hoofdlijn van het totale beleid te beoordelen (Governancecode III.3). Permanente scholing is belangrijk om toegerust te blijven voor de toezichthoudende taak. Bij het aanstellen van een nieuwe commissaris, draagt de voorzitter van de RvC de verantwoordelijkheid dat de nieuwe commissaris een introductieprogramma volgt (Governancecode III.3.4) waarin in ieder geval aandacht wordt besteed aan algemene financiële en juridische zaken en diverse andere aspecten. Ook gedurende de zittingsperiode van de commissaris kan deze opleidingen volgen die in het teken staan zijn rol en bekwaamheid als commissaris. Het volgen van een opleiding kan voortkomen uit de evaluatie en uit de (gewijzigde) koers van de organisatie. De vraag is dan of de kennis en competenties van de commissaris nog passen bij de koers van de organisatie? Om hier goed toezicht op te kunnen houden, is aanvullende opleiding (op onderdelen of specifieke competenties) soms noodzakelijk. 8.3 Zelfevaluatie Goed invulling geven aan het toezicht houden door toezichthouders, betekent dat de Raad ook zelfkritisch is. In de Governancecode (III.1.7) is opgenomen dat de Raad minimaal jaarlijks haar functioneren bespreekt. Het gaat dan om het functioneren van de complete raad én om het functioneren van de afzonderlijke leden. Aan het bestuur vraagt de Raad de visie op het functioneren. Het inzetten van een onafhankelijke persoon kan bijdragen aan een scherpere analyse van het functioneren van de raad. Het CFV merkt met betrekking tot evaluatie van de Raad op, dat het gebruik van tenminste twee van de volgende vijf instrumenten een waarborg biedt voor de kwaliteit van de zelfevaluatie. Het gaat om: • Visitatie • Externe begeleiding • Mening directeur/bestuurder over functioneren intern toezicht • Vast format van de te bespreken onderwerpen • Voorbereiding met bilaterale gesprekken (met voorzitter of externe’ Het bespreken van het functioneren en de samenstelling én het verbinden van conclusies hieraan, vraagt van raad om beslissingen te durven nemen over aanstellingen en mogelijk zelfs van het afscheid nemen van een rol.
15
Belonen De Raad stelt zelf zijn beloning vast (Governancecode III.7). Deze is niet afhankelijk van de prestaties van de corporatie. Dit om belangenverstrengeling te voorkomen. Voor de honorering van commissarissen kan aansluiting worden gezocht bij de adviesregeling honorering toezichthouders zoals vastgesteld door de Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties (VTW). De hoogte van de beloning is terug te vinden in het jaarverslag.
16
